BusinessMagazin

Category: Cover story

Care sunt problemele şefilor de companii în era muncii remote şi ce fac ei ca să le depăşească?

În munca de la distanţă, liderii s-au confruntat cu provocări precum coordonarea echipelor, motivarea angajaţilor sau modalităţile în care să păstreze un echilibru între muncă şi viaţa personală. Planurile de risc, care alteori erau necesare doar pentru respectarea unor proceduri, au fost scoase din sertare şi puse în aplicare anul trecut, iar relaţia dintre angajat şi angajator s-a consolidat. În ceea ce priveşte modul în care lucrul în regim remote a influenţat productivitatea angajaţilor, părerile diferă de la lider la lider şi de la companie la companie

Liderii companiilor s-au lovit de o situaţie nemaiîntâlnită în 2020, an în care au fost nevoiţi să îşi trimită angajaţii să lucreze de la distanţă. Provocările liderului în telemuncă pare că vor continua, având în vedere că pentru 2021, candidaţii români se aşteaptă să lucreze cel puţin una – două zile pe săptămână de acasă, conform unui studiu al companiei de recrutare APT, parte din grupul Prohuman. Faţă de aşteptările angajaţilor, companiile sunt dispuse să le permită chiar o perioadă mai lungă de lucru de acasă: circa 35% dintre companiile care au făcut parte din studiu spun că sunt dispuse ca în următoarele 12 luni angajaţii lor să lucreze chiar mai mult de patru zile de acasă. Potrivit unui alt studiu –„Work Reimagined Employee Survey”, realizat de compania de consultanţă şi audit EY România, jumătate (54%) dintre angajaţi ar lua în considerare să plece de la actualul loc de muncă după încheierea pandemiei dacă nu li se oferă un anumit grad de flexibilitate în privinţa locului şi programului de muncă.

Printre cei mai hotărâţi în a-şi schimba loculx de muncă dacă nu primesc flexibilitatea dorită se numără managerii/liderii, angajaţii cu funcţii în departamentele de tehnologie şi financiare şi cei cu persoane în îngrijire. În acest nou context, liderii s-au confruntat cu provocări precum coordonarea echipelor, motivarea angajaţilor sau modalităţile în care să păstreze un echilibru între muncă şi viaţa personală, iar lista poate continua.

„Aşa cum le-am auzit eu în discuţiile cu clienţii noştri, câteva din provocările comune ale muncii remote sunt legate de integrarea celor veniţi în echipă în timpul pandemiei sau construirea unei echipe de la zero, în timp ce alţi lideri au vorbit despre performanţa scăzută şi realizarea unui plan realist de îmbunătăţire – mulţi dintre ei au evitat astfel de conversaţii, recâştigarea angajamentului unor angajaţi pasivi şi capacitatea limitată a unor lideri de a oferi claritatea necesară care să compenseze volatilitatea, incertitudinea şi impredictibilitatea din jur au fost şi ele frecvent menţionate”, spune Viorel Panaite, Managing Partner al Human Invest & Ken Blanchard România, companie de consultanţă în leadership. În ceea ce priveşte schimbările aduse de telemuncă în strategiile liderilor, el crede că majoritatea liderilor au demarat sau au accelerat orice proces de digitalizare a fost posibil. „Unii spun că au fost forţaţi de pandemie să o facă, alţii spun că pandemia le-a dat vânt în pupa – eu cred că ambele variante sunt reale. Unele companii au reuşit să facă economii majore cu chiriile, alţii – din contră, au plătit în continuare chiriile şi în plus au investit să mute activitatea a sute de oameni din centrele de servicii de la birou, în casele angajaţilor”, adaugă Panaite.

O altă schimbare este faptul că tema colaborării a căpătat un loc de top în agenda de lucru a organizaţiilor şi a liderilor. „Se vorbeşte despre rolul colaborării în organizaţii de zeci de ani, dar parcă azi se vorbeşte mai serios ca niciodată: am avut în 2020 şi avem în acest an pentru clienţii noştri zeci de proiecte care adresează aceasta temă prin training, group coaching sau team coaching”, spune Viorel Panaite.

Viorel Panaite, Managing Partner, Human Invest & Ken Blanchard România: „Se vorbeşte despre rolul colaborării în organizaţii de zeci de ani, dar parcă azi se vorbeşte mai serios ca niciodată: am avut în 2020 şi avem în acest an pentru clienţii noştri zeci de proiecte care adresează aceasta temă prin training, group coaching sau team coaching.”

În prezent, organizaţiile sunt în plin proces de adaptare, de tatonare şi experimentare a noului model de lucru postpandemic, afirmă consultantul: câte zile pe săptămână vor lucra angajaţii remote, câte vor lucra de la birou, care sunt momentele în care prezenţa fizică la birou nu va fi negociabilă, ce implicaţii salariale sunt pentru angajaţii care pot lucra remote de oriunde de pe planetă, dacă ar trebui să fie plătiţi în funcţie de costurile de viaţă din regiunea de unde lucrează remote, fiind doar câteva dintre întrebările actuale legate de adaptarea organizaţiilor la munca remote. Circa două treimi dintre respondenţii studiului EY „Work Reimagined Employee Survey” consideră că productivitatea lor poate fi măsurată cu precizie indiferent de locul unde muncesc şi că acest proces nu reprezintă un impediment pentru flexibilizare.

Una dintre provocările managerilor companiilor în care se munceşte remote este disciplina, crede Robert Blaga, fondator şi CEO al Houston, o platformă de învăţare pentru echipe care lucrează la distanţă. „Una dintre provocările în cazul muncii remote este ca managerii să fie mai disciplinaţi din punct de vedere managerial. Ceea ce înainte făceam ca un act managerial spontan, acum trebuie programat. Ceea ce se schimbă în remote management este disciplina, este nevoie de un manager mult mai atent. (…) Cred că în multe cazuri deja nu mai putem vorbi despre o cultură organizaţională pentru că angajatul nou nu mai poate avea experienţa culturii“, a spus Robert Blaga în cadrul emisiunii de business ZF Live.

Liderii organizaţiilor au vrut să investească puternic în antrenarea abilităţilor lor şi ale angajaţilor lor în pandemie, aşa că programele de consultanţă în leadership nu au avut de suferit anul trecut din cauza pandemiei de COVID-19, ci chiar au avut o evoluţie bună, după cum observă Mihaela Feodorof, Executive Coach şi business Consultant la Performanceway. „Impactul generat de pandemie în industria consultanţei de leadership a fost, în pofida aparenţelor, unul pozitiv. Pentru angajatorii şi organizaţiile care erau oricum expuse la riscuri, fie din cauze economice, fie a etapei de dezvoltare în care se aflau, 2020 a fost momentul cheie care a determinat trecerea la acţiuni. Numărul proiectelor sau dimensiunea celor care erau deja în proces a crescut. Liderii au fost mai deschişi atât la a investi în ei, cât şi în echipele lor”, a declarat ea.

Planurile de risc, care alteori erau necesare doar pentru respectarea unor proceduri, au fost scoase din sertare şi puse în aplicare anul trecut. „Nimic nu faci, nimic nu se întâmplă. Anul trecut fiecare business a avut nevoie măcar să găsească soluţii de supravieţuire. Organizaţiile inovative s-au reorientat, reinventat, au creat produse/servicii adaptate. Coeziunea şi comunicarea onestă au căpătat valenţe noi în condiţiile unui pericol iminent la integritatea fizică a salariaţilor. Planurile de risc, care alteori erau necesare doar pentru respectarea unor proceduri, au fost scoase din sertare şi puse în aplicare. Grija pentru ziua de mâine şi pentru omul de lângă mine a devenit o prioritate pentru sustenabilitatea organizaţiilor, indiferent de industrie”, crede consultantul în leadership. Mai mult, anul trecut relaţia dintre angajat şi angajator s-a consolidat în companiile în care valorile sunt autentice. „A fost o promisiune tacită, sau chiar limpede exprimată între părţi, cum că nu ne lăsăm la greu. Fiecare pune umărul cum poate mai bine, echipa cu competenţe şi devotament, compania cu siguranţă şi grija pentru oameni”, adaugă Mihaela Feodorof.

Liderii companiilor au învăţat lecţia anului 2020, iar anul acesta continuă cu programe de training pentru ei şi angajaţii lor. „Lecţia lui 2020 a fost învăţată. (…) Unele companii şi liderii lor mai experimentaseră criza din 2008, acum au aprofundat cu un nou capitol. 2021 s-a deschis cu apetit pentru noi proiecte şi asta datorită faptului că cele din 2020 au produs rezultate chiar peste aşteptări. Toate aceste rezultate au însemnat un efort consistent şi consecvent. Multă muncă. Da, cred că o să muncim mai mult în 2021, sau măcar cu mai multă determinare, dar nu degeaba.” În 2020, consultantul a lucrat cu companii din domeniul IT, producţie, publicitate, cosmetice şi pharma, materiale de construcţii, construcţii, agricultură. „Clienţii care lucrează individual sunt preponderent din corporaţii, din zona tehnologiilor, a serviciilor, financiară, dar şi din activităţi mai creative unde nevoia de stimulare este mai mare”, afirmă Feodorof.

Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: „Lecţia lui 2020 a fost învăţată. Unele companii şi liderii lor mai experimentaseră criza din 2008, acum au aprofundat cu un nou capitol. Fiecare pune umărul cum poate mai bine, echipa cu competenţe şi devotament, compania cu siguranţă şi grija pentru oameni.”

Consultantul în leadership spune că anul trecut a adus o creştere şi în cazul numărului celor care au ales ei singuri să urmeze anumite programe de dezvoltare, fără să fie trimişi de compania în care lucrează. „În cazul persoanelor care îşi asumă procese de dezvoltare în nume propriu, creşterea este de peste 30%. Iar din declaraţiile lor această alegere a făcut ca perioada pandemiei să se transforme într-unul dintre cei mai buni ani. (…) Aceasta tendinţă, atât în Romania cât şi în străinătate, este apreciată inclusiv de angajatori. Cine nu îşi doreşte un coechipier determinat în creşterea sa, unul al cărui potenţial activat să se regăsească şi în eficienţa companiei?”, a concluzionat Mihaela Feodorof. În ultimii trei ani, leadershipul şi practicile de guvernanţă corporativă din România s-au îmbunătăţit considerabil, crede Andrew Kakabadse, profesor la Henley Business School şi membru în consiliul de administraţie al organizaţiei Envisia. „Când am venit aici, am făcut o cercetare cu privire la leadershipul şi guvernanţa corporativă din România, iar în ultimele 36-40 de luni am observat o îmbunătăţire considerabilă faţă de ce am aflat atunci. De asemenea, văd o schimbare entuziastă a dorinţei de evoluţie, a dorinţei de dezvoltare, a dorinţei de educaţie şi a dorinţei de a demonstra anumite lucruri. În ţări precum Marea Britanie şi Germania nu văd acelaşi nivel de entuziasm în schimbare pe care îl văd în România“, a declarat Andrew Kakabadse în cadrul emisiunii de business ZF Live. În România, Andrew Kakabadse lucrează în parteneriat cu organizaţia Envisia în proiecte de training pentru liderii companiilor astfel încât calitatea directorilor de companii, preşedinţilor, a top managementului să crească.

Cum văd liderii productivitatea în pandemie?

La începutul pandemiei de COVID-19 în România, când companiile au fost nevoite să implementeze telemunca aproape de pe o zi pe alta, liderii echipelor se temeau că angajaţii lor nu vor mai fi la fel de productivi dacă vor lucra de acasă sau dintr-un alt oraş sau ţară. Cu timpul, temerile managerilor s-au dovedit a fi nefondate, iar productivitatea angajaţilor chiar a crescut în telemuncă. Un studiu realizat de PwC România arăta că 30% dintre companiile respondente spuneau că productivitatea angajaţilor a crescut de la implementarea muncii de acasă, în timp ce 44% spuneau că a rămas constantă. Despre cum văd liderii companiilor productivitatea angajaţilor lor în pandemie, o perioadă în care oamenii au muncit în principal de acasă, Viorel Panaite spune că abordarea diferă de la lider la lider şi de la companie la companie.

„Din discuţiile pe care eu le am, liderii văd foarte diferit această temă, în funcţie de ce înţelege fiecare prin productivitate, de metodologia de calcul a productivităţii din organizaţia lor şi de filosofia personală de leadership. Unii spun că productivitatea angajaţilor lor este mai mică în stilul remote, alţii spun că în cazul lor specific, aceasta este mai mare. Este o estimare care diferă de la organizaţie la organizaţie, şi de la lider la lider, de la echipă la echipă, în aceeaşi organizaţie”, a explicat el. În ceea ce priveşte modul în care lucrul în regim de telemuncă a influenţat productivitatea angajaţilor, rezultatele sunt împărţite, astfel că există companii care declară că randamentul propriilor angajaţi a crescut considerabil faţă de activitatea de la birou, dar şi companii care invocă o scădere a randamentului propriilor angajaţi, potrivit lui George Georgescu, HR Business Development Manager în cadrul companiei de consultanţă în resurse umane BIA Human Resource Management Services. „În opinia noastră, randamentul în telemuncă este influenţat de natura activităţii fiecărei companii în parte, astfel că unele activităţi pot găsi un mediu propice de desfăşurare în regimul de telemuncă, pe când alte activităţi pot fi defavorizate”, a spus el.

Cu ce a fost înlocuit accesul gratuit la sala de sport şi alte beneficii extra salariale acordate angajaţilor în vremuri de normalitate?

În 2020, stilul de viaţă şi obiceiurile de consum ale angajaţilor s-au schimbat, iar modul de utilizare a tichetelor de beneficii extrasalariale s-a schimbat şi acesta, observă Manuel Fernandez Amezaga, country CEO al Sodexo BRS România. „Anul trecut s-au schimbat stilul de viaţă şi obiceiurile de consum ale angajaţilor. Am observat modificări în modul de utilizare a tichetelor de beneficii extrasalariale. Rata de adoptare a voucherelor în format electronic a fost foarte ridicată în 2020, fiind emise cu 40% mai multe carduri faţă de anul precedent. De asemenea, restricţiile impuse în perioada pandemiei au schimbat modul de a face cumpărături, cu o trecere de la achiziţiile preponderent offline spre tranzacţii online. Oamenii se obişnuiseră să ia prânzul la restaurant sau să comande mâncare cu livrare sau cu ridicare directă. Anul trecut am asistat la o creştere de aproape 55% a tranzacţiilor online“, a spus Manuel Fernandez Amezaga într-un interviu publicat în suplimentul ZF Telemunca.

Manuel Fernandez Amezaga, country CEO al Sodexo BRS România: „În 2020, stilul de viaţă şi obiceiurile de consum ale angajaţilor s-au schimbat, iar modul de utilizare a tichetelor de beneficii extrasalariale s-a schimbat şi el.”

De asemenea, angajatorii au oferit tichete culturale pentru experienţe artistice sau educaţionale organizate în mediul online şi au permis achiziţia de cărţi de literatură sau dezvoltare personală şi jocuri educaţionale pentru familiile cu copii sau jocuri de divertisment, mai spune el. „Prelungirea voucherelor de vacanţă şi emiterea acestora pe card, de anul acesta în mod exclusiv, le face o soluţie ideală pentru susţinerea turismului local şi a industriei HoReCa. O altă modificare vizează metoda de plată preferată, 13% dintre utilizatori alegând plata cu telefonul, datorită instrumentelor de plată dezvoltate pentru dispozitive cu iOS şi Android.“ Tichetele de masă şi cele cadou au fost cele mai folosite anul trecut, iar creşterea valorii tichetului de masă s-a dovedit o măsură importantă pentru motivarea şi recompensarea angajaţilor. „45% dintre clienţii noştri au optat pentru creşterea valorii tichetului de masă până la 20,01 de lei. Voucherele pe suport electronic au avantajul de a putea fi integrate în sistemele de plată mobile sau online”, a mai spus CEO-ul Sodexo România. Pentru anul 2021, datele Sodexo arată un interes crescut din partea companiilor locale pentru motivarea angajaţilor şi creşterea stării generale de bine, fiind în căutarea unor beneficii extrasalariale care să contribuie la creşterea calităţii vieţii angajaţilor.

5 perspective de lideri asupra telemuncii

Business MAGAZIN a vorbit despre noua realitate adusă de pandemie, care nu a ocolit pe nimeni, indiferent de nivelul aflat în carieră sau de industria din care face parte într-un articol amplu, realizat în perioada de lockdown din anul 2020. Perspectivele de atunci ale executivilor referitoare la telemuncă pare că s-au păstrat şi un an mai târziu, când munca de acasă continuă pentru cei mai mulţi dintre angajaţi şi cele mai multe dintre şedinţe sunt realizate tot prin intermediul Zoom.

Iulian Stanciu, preşedinte executiv eMAG

► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

Cred că în primul rând ar trebui să avem nişte obiective clar definite, bine înţelese şi să ştim cum să acţionăm pentru a le îndeplini. Aceste obiective ar trebui aliniate în interiorul companiei, astfel încât suma lor să ducă la îndeplinirea obiectivelor companiei. Apoi este important ca întâlnirile «la distanţă», să fie făcute cu o frecvenţă clară: în interiorul echipei dar şi între echipe sau pentru diverse proiecte. Aceste întâlniri vor ajuta la structurarea activităţii, la luarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. Intensificarea comunicării este de asemenea foarte importantă, ea are rol de informare asupra situaţiei curente (interne sau externe), dar şi de a păstra apartenenţa tuturor colegilor la misiunea companiei, mai ales având în vedere că lipseşte interacţiunea fizică cu «sediul» şi colegii.

► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

Până acum văd mai multe avantaje decât dezavantaje. Sigur lipseşte interacţiunea umană, va trebui să o reluăm când va fi posibil. Însă acest mod de lucru ne-a forţat să adoptăm rapid tehnologii noi care ajută la productivitate. În plus, economisim până la 3 ore pe zi care erau petrecute în trafic.

► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

Cred că adaptarea şi creativitatea sunt trăsături umane greu de înlocuit de un computer sau de inteligenţa artificială, asta este o lecţie importantă. Învăţarea permanentă şi înţelegerea noului context sunt importante pentru a lua decizii corecte. Astfel, prin creativitate putem trece peste orice obstacole.

Ramona Jurubiţă, Country Managing Partner KPMG România şi Moldova

► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

Nimic nu stimulează inovaţia mai bine decât adversitatea. În această perioadă de incertitudine, abilitatea de adaptare este cea mai importantă trăsătură, iar oamenii noştri au demonstrat o capacitate extraordinară de asimilare a acestei provocări. Am avut avantajul experienţei: KPMG în România a introdus de aproape doi ani un program flexibil cu această componentă de a lucra de acasă. Aşadar am avut puse la punct procesele şi infrastructura necesare, chiar dacă trecerea completă a echipei în acest sistem a fost mult mai rapidă decât ne imaginam. Ne-a ajutat în acest demers şi tehnologia, respectiv instrumentele de colaborare online, videocall sau platforme precum soluţia noastră de feedback în timp real KPMG QuercusApp Performance, care au uşurat adaptarea la modalitatea de lucru la distanţă. Un aspect foarte important pentru productivitate este menţinerea unui program, a unui ritm, a unei rutine. Desigur, lucrul de acasă are propriile provocări, dar este important să ne adaptăm şi să menţinem anumite repere zilnice în jurul cărora ne putem organiza. Experienţa noastră în acest mod de lucru a fost esenţială în depăşirea modului de «supravieţuire» şi concentrarea pe dezvoltarea afacerii pentru un viitor diferit.

► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.?

Noi aveam experienţa unor proceduri de lucru de acasă, iar această accelerare către 100% telemuncă a fost relativ uşor de asimilat. Desigur, există avantaje şi dezavantaje, legate de comunicare – în primul rând, de infrastructură – pentru că toată reţeaua globală de internet a fost suprasolicitată în această perioadă, de abilitatea fiecăruia de adaptare a programului – pentru că spaţiul de lucru nu este exclusiv profesional pot apărea momente personale ce trebuie gestionate şi cărora trebuie să li se acorde importanţa cuvenită, şi multe, multe altele. Această mentalitate digitală va persista fără îndoială şi nu anticipăm că mediul de afaceri, nu doar KPMG în România, va reveni la modul de operare care a precedat pandemia.

► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

Pe termen lung, odată ce această criză va fi încheiată, ne aşteptăm ca autorităţile şi afacerile să se concentreze mai bine pe cuantificarea riscului şi încorporarea lui în strategia de afaceri. Trebuie să ne dezvoltăm simultan agilitatea şi rezilienţa profesională şi personală. Avem norocul unei „maşini a timpului”, un mod de a privi în viitor folosindu-ne de experienţa ţărilor care acum încep să iasă din criză pentru a contura parcursul care ne aşteaptă şi pe noi. Este o unealtă extrem de valoroasă şi sper să o putem utiliza cât mai eficient şi adapta la contextul nostru naţional.

François Coste, CEO, Groupama Asigurări

► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

Chiar dacă pare confortabil şi uşor să lucrezi de acasă, s-ar putea să întâmpini câteva provocări pentru a te adapta noului mediu de muncă, care anterior era doar spaţiul tău personal. Prin urmare, o soluţie bună, după părerea mea, ar fi să încerci să menţii aceeaşi agendă pe care o aveai la birou. Cred că disciplina ajută la păstrarea unei atitudini optimiste şi a productivităţii. De asemenea, cred că este util să găsiţi un loc în casă – sau să adaptaţi un loc dacă nu aveţi unul deja – cu atmosfera potrivită, în care să fiţi inspirat timp de
12 ore pe zi.

► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

Am citit numeroase articole în ultimul timp din care reiese că oamenii au reacţionat bine la acest mod de muncă. În calitate de CEO al Groupama Asigurări, pot confirma asta, deşi experienţa mea la scară largă de muncă de acasă este limitată la criza de acum. În termeni de avantaje, munca de acasă înseamnă că nu mai există timp pierdut pe naveta dinspre casă spre birou, precum şi un nivel mai mare de concentrare, din moment ce există mai puţin zgomot de fundal şi mai puţine întreruperi. Dezavantajul este pentru mine un nivel mai scăzut al dinamicii echipei, cred cu tărie că este o parte importantă a unui mediu de lucru care să funcţioneze corespunzător. Este evident că munca de acasă va fi parte din viitorul businessului. Este o soluţie de câştig pentru echilibrul dintre carieră şi viaţa personală, pentru mediu, dar şi pentru companie, în termeni de productivitate imediată. La momentul izbucnirii epidemiei, era deja parte din politicile noastre de HR, ca parte din concentrarea pe binele angajaţilor. Am început să lucrăm de acasă în urmă cu trei ani printr-un program adresat oamenilor din sediul central, iar înainte de pandemie, 20% dintre ei erau parte din acest program. Mai mult, vânzătorii noştri sunt obişnuiţi cu rutina lucrului de acasă. Criza Covid-19 ne-a forţat să implementăm modelul de muncă de acasă la scală largă, fără precedent, cu 100% din angajaţii noştri fiind echipaţi să lucreze de acasă în mod remote de la data de 16 martie. În mod treptat, pe măsură ce restricţiile vor fi relaxate, ne vom întoarce la birou, dar cred că condiţiile de sănătate vor necesita să păstrăm jumătate din angajaţi, prin rotaţie, la munca de la domiciliu. Acesta nu va fi un obstacol pentru noi, nici ca echipă, nici ca business. Am reuşit să ne păstrăm membrii echipei sănătoşi acasă şi muncind cel puţin la fel de productiv ca înainte, aşadar sunt încrezător că vom reuşi să ne adaptăm unei soluţii hibrid în perioada care vine.

► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

Proximitatea este esenţială: proximitatea de oameni, de locurile pe care îmi este dor să le explorez (şi spun asta după ce am călătorit peste tot în lume în ultimii 40 de ani). Din fericire, această descoperire mă va ajuta ca în viitor să profit de fiecare moment cu cei apropiaţi şi de fiecare călătorie în orice colţ al lumii… începând cu cele mai apropiate – România are multe comori de oferit! Un alt aspect pe care distanţarea socială mi l-a adus în atenţie se referă la aspectele digitale pe care le-am neglijat până acum: videoconferinţe, semnătură electronică etc. După ce am învăţat mai mult şi am început să le folosesc, am devenit un martor mai bun la contribuţia adusă de digitalizare binelui oamenilor.

Rucsandra Hurezeanu, fondator şi CEO Ivatherm

► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

Cred că managerii şi liderii de organizaţii trebuie să fie vizibili în această perioadă prin conferinţe video şi mesaje înregistrate, ca să ofere asigurări şi suport celor din echipă care au nevoie. Pentru părinţii singuri sau cei care împart un spaţiu mic cu o familie foarte numeroasă, e greu să fie productivi. E nevoie de reguli noi acasă şi de organizare în aşa fel încât fiecare părinte să poată munci, iar copiii să fie supravegheaţi.

► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

Sinceră să fiu nu văd avantaje, abia aştept să revin la birou. Noi suntem o echipă deja destul de mare şi lucrăm bine împreună, venim cu mare plăcere la birou. Nici unul din colegii mei nu îşi doreşte să muncească de acasă. Munca virtuală şi intrarea într-o rutină nouă ne vor lărgi însă repertoriul. Învăţăm noi metode de comunicare, învăţăm să lucrăm în regim de urgenţă şi sub stres. Cred că vom continua să facem în schimb sport acasă, aşa cum facem acum. Am descoperit aplicaţii foarte bune de sport şi sunt într-o stare fizică excelentă. Un avantaj ar fi faptul că am devenit buni bucătari cu toţii, şi probabil toată lumea are deja ordine în toate dulapurile.

Raluca Radu, Country Manager Answear România

► Care sunt, în opinia dvs., soluţiile pentru a fi mai productivi când muncim de acasă?

Cred că este important să avem mailuri trasate cu sumarul discuţiilor şi cred că este important să ne menţinem organizaţi printr-un sistem de task management. Altfel, dacă sari dintr-un call în altul este la fel de neproductiv ca şi cum ai sări dintr-o întâlnire în alta. Dacă la final nu rămân nişte idei şi „to do”-uri concrete notate, este dificil să te asiguri că lucrurile se vor întâmpla şi că întâlnirile sau call-urile respective au fost productive.

► Care sunt avantajele şi dezavantajele lucrului la domiciliu, potrivit experienţei dvs.? Veţi implementa acest regim de muncă în companie şi la întoarcerea din izolare?

Eu am fost dintotdeauna adepta unui program flexibil şi a unui mediu de lucru flexibil. Pentru mine este important doar ca lucrurile să fie făcute la timp, conform valorilor şi misiunii companiei. Mai departe de asta, nu m-a interesat niciodată cât stăteau oamenii la birou sau dacă lucrau dintr-o cafenea sau de acasă. Atâta timp cât participă la întâlnirile de echipă, întâlnirile şi evenimentele cu partenerii şi atâta timp cât rezultatele de vânzări sunt atinse şi taskurile măsurabile sunt făcute conform cu viziunea companiei, eu nu am o problemă cu niciun regim de muncă. Ca urmare, lucrurile vor rămâne şi după întoarcerea din izolare la fel cum erau şi înainte.

► Ce aţi învăţat din această experienţă şi cum v-aţi propus să aplicaţi aceste lecţii, în business şi poate şi în viaţa dvs. de zi cu zi?

Că certitudinea nu există şi că e important să fii mereu agil şi adaptabil. Că este important să îţi asumi o direcţie, chiar atunci când nu ai suporteri mulţi ai acestei direcţii. Şi că există părţi pozitive în orice situaţie negativă – am văzut cât de mult rău pot face ştirile şi opiniile negative şi prăpăstioase – te pot face să ratezi oportunităţi.

La acest articol au contribuit şi Andra Stroe şi Ioana Matei

May 31, 2021
Ce soluţii propune o companie pentru creşterea businessurilor. Acestea te ajută să îţi cunoşti clienţii, concurenţa şi să îmbunătăţeşti eficienţa campaniilor de marketing

Nu de puţine ori am auzit expresia „informaţia înseamnă putere”. La nivel de business, să fii informat înseamnă să îţi cunoşti foarte bine clienţii, nevoile acestora, piaţa în care activezi, concurenţa şi tendinţele. Toate, deopotrivă, te ajută să îţi creşti businessul. Iar calea pentru a le obţine constă, potrivit reprezentanţilor Publicis Groupe România, în soluţiile de data intelligence, pe a căror dezvoltare businessul şi-a axat investiţiile din ultimii ani.

Prezent de 25 de ani pe piaţa locală, Publicis Groupe România este unul dintre cele mai importante grupuri de marketing, comunicare şi transformare digitală din România. Businessul le oferă clienţilor acces la servicii şi instrumente de lucru avansate, concentrate în patru arii de expertiză: comunicare, media, data şi tehnologie. „Cu experienţă vastă în toate verticalele de business relevante, Publicis Groupe România asigură, prin modelul său de business, un management fluid al resurselor şi competenţelor alocate fiecărui client în parte”, spune Alexandra Dimitriu, Chief Media Officer.

Condus, în plan local, de Teddy Dumitrescu – din rolul de Chairman şi CEO, şi Ştefan Iordache – COO, Publicis Groupe România a înregistrat, în 2019, o cifră de afaceri totală de peste 154,2 milioane de euro, acoperind o cotă de piaţă de aproape 25%. Despre 2020, Alexandra Dimitriu spune că „am închis anul cu o uşoară creştere, de o cifră, faţă de 2019, ceea ce în context pandemic, cu reducere semnificativă a investiţiilor în publicitate pentru unii clienţi în perioada de lockdown, este o reuşită.” Pentru anul 2021, reprezentanţii businessului estimează o creştere a cifrei de afaceri de două cifre.

În portofoliul grupului se află unele dintre cele mai puternice agenţii de marketing şi comunicare din lume: Publicis, Leo Burnett, Saatchi & Saatchi Ă The Geeks, MSL The Practice, Zenith, Starcom şi Spark Foundry, deservite de peste 400 de specialişti.

Businessul local are peste 250 de clienţi, pe care Alexandra Dimitriu îi descrie drept „lideri de piaţă, cu amprentă globală sau jucători locali, la început de drum, reprezentând toate verticalele majore de business (telco, media & technology, health, retail & e-commerce, FMCG food, FMCG non-food, beverages & tobacco, financial, energy, Oil Gas & utilities, automotive şi alţii).”

Alexandra Dimitriu, Chief Media Officer, Publicis Groupe România: „Clienţii Publicis Groupe România sunt lideri de piaţă, cu amprentă globală sau jucători locali, la început de drum, reprezentând toate verticalele majore de business.”

Carte de vizită

Alexandra Dimitriu, Chief Media Officer, Publicis Groupe România

♦ Este Chief Media Officer al Publicis Groupe România din mai 2019 şi lucrează în grup de aproape 20 de ani. Ea şi-a început călătoria în mediul publicitar din poziţia de media planner al echipei P&G din agenţia Starcom România, membră a Publicis Groupe România. A avansat treptat în cadrul agenţiei, ajungând inclusiv în funcţia de lider al P&G AOR pentru Balcani, unul dintre cele mai incitante conturi media ale agenţiei, poziţie pe care a ocupat-o până în 2012, când a devenit director general al Starcom.

♦ În ultimii 2 ani, în calitate de Chief Media Officer al grupului, ea a supravegheat activitatea celor trei branduri de agenţii media din România şi a coordonat dezvoltarea de produse şi capabilităţi de date, care au reprezentat poziţionarea unică a operaţiunilor media din cadrul Publicis Groupe în peisajul românesc.

O traiectorie clară

În ultimii doi ani, odată cu creşterea volumului de date colectate în timp real şi a nevoii de analiză a acestora pentru a ancora deciziile de business cât mai mult în actualitate, Publicis Groupe a intensificat, în plan local şi global, investiţiile în zona de data intelligence – atât resurse financiare cât şi resurse din din zona de IT, contabilitate şi alte departamente suport care să asigure întregul flux de muncă. „În Publicis Groupe România, acestea s-au axat atât pe asigurarea soluţiilor tehnologice necesare transferului de date, analizei şi accesului în condiţii de siguranţă, cât şi în zona de resurse umane, prin consolidarea unei echipe de specialişti. Prin aceste investiţii, Publicis Groupe România a reuşit să obţină pionieratul pe piaţa locală, ca număr de soluţii de date şi ca surse de informaţii disponibile”, susţine Rodica Mihalache, Data Intelligence Lead în cadrul companiei.

Pe plan local, povesteşte ea, agenţiile grupului de media derulau deja proiecte frecvente în zona de date, unele cu tradiţie – de pildă, crearea unor modele econometrice, analize de previziuni – aşa că a existat o bază de plecare în dezvoltarea acestui tip de servicii, printre resurse numărându-se specialiştii, cunoştinţele în diverse arii de expertiză şi chiar anumite resurse tehnice. „Am plusat cu achiziţia unor noi instrumente, dezvoltarea accesibilităţii, iar recent am creat o echipă dedicată şi multidisciplinară, Data Intelligence Team – formată din 20 de profesionişti din Publicis Groupe România –, care deserveşte toate agenţiile din grup şi orice client interesat să îşi îmbunătăţească performanţa campaniilor.” Rodica Mihalache spune că echipa lucrează zilnic alături de clienţi în toate zonele de expertiză: business analytics, research, data sciences, advanced analytics, strategie de comunicare, integrare de date, vizualizare, RPA, înţelegerea consumatorilor şi multe altele. „Rolul său este de a dezvolta soluţii, de a fi alături de clienţi pentru a interpreta şi analiza datele, cât şi pentru a le oferi consultanţă. Cu alte cuvinte, clienţii primesc informaţia brută, informaţia procesată şi explicată, dar şi recomandări cu privire la măsurile pe care le pot lua pentru a-şi îmbunătăţi performanţa campaniilor pe viitor.”

Potrivit Rodicăi Mihalache, un client care analizează semnalele consumatorilor captate în timp real şi integrează mai multe surse de date în dezvoltarea strategiilor de marketing va putea lua decizii mult mai rapid şi mai informat, înţelegând contextul competitiv actual, dinamica preferinţelor consumatorilor şi putând previziona evoluţia indicatorilor de brand şi business în funcţie de aceşti factori. „Cu alte cuvinte, poate gestiona mai repede situaţii noi şi dificile.” Până în prezent, businessul a dezvoltat, în plan local, peste 25 de soluţii de date, axate pe adresarea unor nevoi de analiză din patru categorii: comunicare, brand, consumator şi business, puse la dispoziţia clienţilor în funcţie de nevoile şi interesele lor punctuale.

Rodica Mihalache, Data Intelligence Lead, Publicis Groupe România: „Un client care analizează semnalele consumatorilor captate în timp real şi integrează mai multe surse de date în dezvoltarea strategiilor de marketing va putea lua decizii mult mai rapid şi mai informat, înţelegând contextul competitiv actual, dinamica preferinţelor consumatorilor şi putând previziona evoluţia indicatorilor de brand şi business în funcţie de aceşti factori. Cu alte cuvinte, poate gestiona mai repede situaţii noi şi dificile.”

Carte de vizită

Rodica Mihalache, Data Intelligence Lead, Publicis Groupe România

♦ Deţine rolul de Data Intelligence Lead în Publicis Groupe România din iunie 2020 şi lucrează în grup de 16 ani.

♦ Are 5 ani de experienţă în coordonarea strategiei de comunicare pentru un client multinaţional FMCG pentru întreaga regiune a Balcanilor. În 2012 a fondat departamentul Consumer & Business Insight în Starcom România, care realizează studii pentru o mai bună înţelegere a consumatorilor şi oferă servicii de măsurare a eficienţei comunicării pentru toţi clienţii agenţiei. În ultimii 2 ani, ea a extins capacităţile de analiză şi cercetare a datelor la nivelul grupului Publicis, reunind o echipă de experţi în domeniile cercetării, statisticii, analizei avansate, ştiinţelor datelor şi dezvoltării instrumentelor business intelligence.

♦ Din poziţia actuală, gestionează toate resursele Data Intelligence la nivelul Publicis Groupe România pentru a îmbunătăţi eficienţa lor, coordonând echipe de specialişti în date din toate agenţiile grupului (Publicis Media, Leo Burnett, Zenith, Saatchi & Saatchi+The Geeks, MSL The Practice, Publicis România, Spark Foundry), fiind în acelaşi timp conectată la reţeaua globală Data Intelligence.

♦ Este responsabilă cu dezvoltarea portofoliului de soluţii Data Intelligence în cadrul grupului, precum şi cu dezvoltarea proceselor şi fluxurilor de lucru care asigură dezvoltarea continuă a capabilităţilor echipei Data Intelligence.

Un serviciu pentru fiecare nevoie

„Pentru o prognoză a indicatorilor de brand în funcţie de modul în care clienţii comunică, putem folosi Business Compass sau Analizele Econometrice. Dacă vrem sa urmărim eficienţa unei campanii în timp ce aceasta se derulează, folosim Campaign Monitoring, On-going Digital Presence sau AdImpact. Putem înţelege mai bine activitatea competiţiei prin Conversation Radar, Digital Health Index sau Competitive Overview. Pentru că promoţiile sunt o componentă importantă în bugetul de marketing, putem optimiza eficienţa campaniilor promoţionale prin intermediul Promo Radar, Real Time Promo Dashboard şi Commerce Radar. Nu în ultimul rând, clienţii sunt la curent cu evoluţia comportamentului consumatorilor prin analize de social listening, prin studii sau analize netnografice”, descrie Rodica Mihalache soluţiile pe care compania le oferă. Una dintre cele mai căutate soluţii este Conversation Radar, „pentru că analizează conversaţiile online despre brand prin prisma vizibilităţii, calităţii conversaţiei şi a nivelului de engagement al comunităţii online. Totodată, permite clienţilor să urmărească în timp real activitatea pe propriile pagini de social media, precum şi pe paginile concurenţilor şi integrează mai multe surse de date în timp real. Pe baza conversaţiilor purtate în mediul online despre brand, a volumului lor şi a sentimentelor exprimate de consumatori, clientul poate să urmărească modul în care sunt primite mesajele campaniilor sale şi poate interveni imediat, dacă este nevoie.”

În plus, ea spune că soluţiile sunt adaptate fiecărui client în parte în funcţie de provocarea pe care o are în acel moment. „Putem dezvolta oricând soluţii noi şi facem un fel de mix and match al diferitelor soluţii pentru o relevanţă cât mai mare pentru client, analizând periodic utilitatea soluţiilor propuse şi adaptându-le la noile cerinţe.”

Cât priveşte modul în care se derulează accesul şi consultanţa, există câţiva paşi importanţi. „Clienţii noştri accesează soluţiile din platforma AIQ portal, disponibilă de pe orice dispozitiv, în orice moment, după crearea unui cont şi pe bază de dublă autentificare. După o sesiune de consultanţă, primesc o recomandare de soluţii personalizată. Fiecare soluţie oferită este însoţită de asistenţă tehnică, sesiuni de pregătire, analiza datelor şi, după cum am menţionat, revizuirea trimestrială a utilităţii acestuia pentru client, fiind aduse îmbunătăţiri la nivel de user experience.” Până acum, clienţii ajungeau să apeleze la serviciile businessului prin agenţiile din cadrul Publicis Groupe România. „În curând vom lansa şi un site unde orice companie interesată va putea afla în ce constă fiecare soluţie de date, ce beneficii aduce, cum poate fi accesată, existând desigur şi o invitaţie la un dialog pentru a găsi împreună cea mai bună opţiune”, anunţă Rodica Mihalache.

Comunicarea, soluţia pentru creşterea businessului

Ilinca Niţu, Data Intelligence Business Growth Director, spune că în funcţie de complexitatea lor, soluţiile oferite de Publicis Groupe România necesită niveluri diferite de investiţie, ţinând cont de expertizele implicate în dezvoltarea lor şi de alte condiţii: dacă există costuri de utilizare sau dezvoltare a unor soluţii tehnologice, dacă este necesară achiziţionarea unor date sau dacă se dezvoltă algoritmi de calcul customizaţi pentru o anumită analiză. „Soluţiile de data intelligence pot avea preţuri de sute de euro – de exemplu, 500 de euro pentru instrumente care presupun, în mare, monitorizarea agregată a unor KPIs, şi zeci de mii de euro – până la 20.000 euro pentru soluţii care implică lucruri mai complicate, cum ar fi attribution modeling şi previziuni de impact în business KPIs. (…) Cele mai căutate soluţii sunt cele care au un impact imediat în rezultate, un impact vizibil în creşteri de KPIs.”

Ilinca Niţu, Data Intelligence Business Growth Director, Publicis Groupe România: „Tot mai multe companii înţeleg rolul comunicării în creşterea reputaţiei şi consolidarea cifrei de vânzări. Glumind, am putea spune că nu prea mai e cale de întoarcere la acel «business as usual», în care deciziile sunt luate mai degrabă pe baza unor instincte.”

Carte de vizită

Ilinca Niţu, Data Intelligence Business Growth Director, Publicis Groupe România

♦ Deţine rolul de Data Intelligence Business Growth Director în Publicis Groupe România din iunie 2020, lucrând în cadrul grupului în ultimii 14 ani. A coordonat resursele implicate în proiectele agenţiilor de publicitate şi media din România, Bulgaria şi Ungaria, dezvoltând strategii şi campanii integrate de comunicare.

♦ În poziţia actuală, ea construieşte noi relaţii şi cultivă relaţiile cu clienţii actuali ai Publicis Groupe România. Lucrează cu echipe dedicate zonei de data intelligence din agenţiile membre Publicis Groupe România (Leo Burnett, Zenith, Saatchi & Saatchi + The Geeks, MSL The Practice, Publicis România, Spark Foundry) pentru a identifica provocările şi a găsi soluţiile data intelligence adecvate, care să ajute la creşterea rezultatelor de business ale clienţilor.

♦ Este, totodată, responsabilă cu identificarea de noi oportunităţi de business şi creşterea sinergiilor pentru analiza integrată de date pentru clienţii Publicis Groupe care accesează mai multe tipuri de servicii disponibile (media, creaţie, PR).

Fără îndoială, adaugă ea, tot mai multe companii înţeleg rolul comunicării în creşterea reputaţiei şi consolidarea cifrei de vânzări. „Din experienţa noastră, odată ce un client a accesat intrumentele de date, rămâne un susţinător al acestora. Glumind, am putea spune că nu prea mai e cale de întoarcere la acel «business as usual», în care deciziile sunt luate mai degrabă pe baza unor instincte. La fel se întâmplă şi în regiunea Europei de Sud-Est, cu menţiunea că Publicis Groupe România se află la un nivel avansat în ceea ce priveşte implementarea soluţiilor de date, deci este posibil ca şi clienţii să fie un pic mai educaţi în această zonă.” Cum contribuie soluţiile de date la creşterea unui business, cum îi îmbunătăţesc performanţa? „Pe scurt, pe baza soluţiilor şi a consultanţei strategice oferite de echipa Data Intelligence, clienţii pot înţelege comportamentul consumatorilor, performanţa concurenţei sau modalităţi prin care să evalueze şi să îmbunătăţească eficienţa campaniilor de marketing. Mai departe, ei au posibilitatea de a-şi adapta strategiile de marketing, de vânzări şi de business mai rapid ca niciodată şi de a obţine rezultate cuantificabile. Cu alte cuvinte, pot lua decizii tot mai bine informate, care, în final, se pot reflecta în creşterea vânzărilor”, explică Ilinca Niţu. „Faptul că majoritatea soluţiilor de date sunt oferite în timp real în comparaţie cu clasicele rapoarte post-campanie, studii trimestriale sau anuale, ne motivează să eficientizăm continuu comunicarea. Mai mult, noi programăm algoritmi de calcul şi dezvoltăm soluţii tehnice pe baza nevoilor clienţilor, disponibile pe orice dispozitiv, care să asigure accesul clienţilor 24/7 la datele necesare pentru a fundamenta decizii. Cantitatea de date la care au acces clienţii noştri este uneori copleşitoare. Modalitatea de corelare şi vizualizare, felul în care scalăm şi analizăm toate aceste informaţii îi ajută foarte mult să aibă o viziune clară asupra propriului business şi brand”, adaugă ea.

Planuri ambiţioase într-un timp scurt

Până la finalul acestui an, Rodica Mihalache spune că de la cele peste 25 de soluţii de date unice şi consultanţă strategică şi-au propus să dezvolte încă cel puţin zece astfel de soluţii. „Peste 40 de clienţi au accesat până acum soluţiile Publicis Groupe România şi au primit consultanţă din partea echipei Data Intelligence, număr pe care ne propunem să îl dublăm până la finalul anului.”

În ceea ce priveşte obiectivele pe termen mediu şi lung, Rodica Mihalache spune: „Ne dorim să fim opţiunea numărul unu pentru orice business interesat să îşi îmbunătăţească rezultatele de marketing şi comunicare. Avem cunoştinţele, experienţa şi resursele necesare şi vedem că ecosistemul de date în baza căruia companiile îşi pot fundamenta strategia lor de business se măreşte din ce în ce mai mult, iar noi putem aduce un plus de valoare în analiza acestor date, dezvoltând un parteneriat pe termen lung.”

Fondat în 1926, Publicis Groupe este, potrivit reprezentanţilor businessului, al treilea cel mai mare grup de comunicare din lume. Prezentă în peste 100 de ţări, afacerea are o echipă de aproximativ 80.000 de angajaţi. În 2020, a avut venituri nete de 9,7 miliarde de euro, un rezultat similar cu cel înregistrat în anul anterior.

May 24, 2021
Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România: Ca să fii CEO trebuie să îţi doreşti acest rol

7 iunie 2019: O mare surpriză – Olandezii de la ING anunţă numirea unei românce la conducerea subsidiarei locale. „De ce să fi fost o surpriză?” se întreabă Mihaela Bîtu, privind retrospectiv la doi ani distanţă de la preluarea acestui rol şi după o carieră de 26 de ani în cadrul ING.

„În anii ’90 nu prea ne imaginam un CEO local. Cam asta era filosofia pe vremea aceea. Ambiţie am avut, dar nu neapărat ca să ajung într-o anume poziţie. Filosofia mea este că dacă îţi faci treaba bine şi dacă eşti ambiţios, vor veni şi promovările, acele roluri mai importante”, povesteşte Mihaela Bîtu, CEO-ul ING Bank România, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN. Ea se îndreaptă spre trei decenii de experienţă în industria financiar-bancară – din care 26 de ani construiţi în cadrul grupului cu origini olandeze – ani pe care dacă ar fi să îi reunească într-un singur cuvânt, acela ar fi „devenire”: „Pe măsură ce trec anii devii un lider mai bun, un om mai bun, un profesionist mai bun”. Unul dintre momentele evocate de ea în cadrul evenimentului a fost poate definitoriu atât în evoluţia sa ulterioară, cât şi în schimbarea percepţiei legate de rolul de CEO, în general, în România: Ralph Hammers, care a fost country manager al grupului după Anthony van der Heijden (primul CEO al companiei în România), şi care a avut apoi o traiectorie fulminantă (a fost CEO al grupului ING Bank, iar acum este şeful UBS, cea mai mare bancă elveţiană), a provocat-o la o discuţie la plecarea sa din grup. La despărţire, i-a spus că este nevoie de un lider nou în ING fiindcă „Nu poţi să fii prea mulţi ani lider, te erodezi, iar organizaţia are nevoie de «sânge proaspăt»”.

Titlul Ziarului Financiar din perioada numirii sale includea cuvântul „surpriză”, în condiţiile în care, pe atunci, impresia era că poziţia de CEO aparţine expatului. De asemenea, în primele 10 bănci din România, şi atunci, şi acum, femeile aflate în poziţii de conducere reprezintă o raritate. Totuşi, Mihaela Bîtu nu crede că bankingul reprezintă – cel puţin în România – o lume a bărbaţilor. „Dacă ne uităm la ponderea pe sexe în personalul băncilor, este foarte echilibrată. Şi în poziţiile de executive, middle management şi chiar la nivel de board, situaţia este foarte echilibrată şi stă mult mai bine comparativ cu alte ţări din Europa de Vest, dar este adevărat că la nivel de CEO în top 10 lucrurile au fost mai debalansate”.

România a fost mereu văzută bine ca ţară şi întotdeauna am avut susţinători la nivel de top management în grupul ING.

Cum a ajuns însă ea în acest rol? „Înainte să iau calea ASE-ului şi a unei cariere în domeniul economic şi financiar am avut diverse visuri: Mi-am dorit să fiu arhitect, mi-am dorit să fiu designer, am avut şi alte opţiuni, dar până la urmă am mers pe această carieră, oarecum conjuncturală la momentul respectiv. Nu aş spune că a fost o chemare pe care să o conştientizez foarte bine.” Opţiunile erau destul de limitate la acea vreme, iar aceasta a fost alegerea ei la momentul acela – înainte de 1989. A intrat la facultate în anul 1988 şi nici nu se gândea că un an mai târziu, comunismul urma să se prăbuşească. Momentul alegerii jobului o găsea aşadar într-o eră restrictivă, în care îşi dorea foarte mult să călătorească, să experimenteze alte ţări, alte culturi, iar lucrul acesta era foarte greu de realizat. Aşa că şi-a făcut un plan de a merge pe cariera de economist, în ideea că poate va putea să lucreze într-o «întreprindere» de comerţ exterior sau chiar ca ataşat comercial al vreunei ambasade. Şi aşa a ajuns la ASE. „Intenţia mea legată de acest plan era să merg la Relaţii Economice Internaţionale. Aveam pe vremea aceea şi o cunoştinţă care întâmplător era profesor la ASE şi pe care îl cunoşteam bine, m-a călăuzit şi mi-a spus să nu mă duc la Relaţii Economice Internaţionale, «du-te la Finanţe pentru că acolo măcar înveţi o meserie».” I-a ascultat sfatul şi a mers la Facultatea de Finanţe-Contabilitate (devenită ulterior Finanţe-Bănci) şi a început studiile în anul 1988. Îşi aminteşte că primul curs a fost ţinut chiar de Radu Vasile, care preda Istorie Economică şi ulterior a ajuns prim-ministru. „Era un profesor foarte bun. De altfel am avut câţiva profesori foarte buni; e adevărat, contextul nu era cel mai fericit, mai ales când învăţam încă despre marxism, leninism, economia politică era de o anumită factură. Ulterior lucrurile s-au schimbat pentru că desigur, în 1989 situaţia s-a schimbat radical aşa că şi conţinutul cursurilor s-a ajustat pe parcurs. A fost o perioadă de tranziţie, cea a facultăţii mele.”

Îşi aminteşte că în decembrie 1990, la revenirea la cursuri, erau entuziasmaţi cu toţii şi exista o efervescenţă teribilă. Totuşi, aceasta era amestecată şi cu o stare de confuzie. „După Revoluţie, unii profesori, care erau destul de vocali, au fost cumva ostracizaţi, mai ales cei care predau anumite materii care deja nu mai erau în ton cu contextul respectiv. Eram cu toţii foarte entuziasmaţi şi dornici să învăţăm lucruri noi, dar era foarte greu. Nu exista internet pe vremea aceea, nu aveam materiale noi. A fost o provocare şi a profesorilor, şi a studenţilor în acelaşi timp să încerce să găsească noi resurse după care să învăţăm. Să schimbe curricula, să schimbe materiile. A fost o perioadă extrem de tulbure şi de interesantă, dar cu mult entuziasm.”

A accesat la acel moment literatura de specialitate din Franţa şi astfel a descoperit un nou domeniu, care a fascinat-o – cel al pieţelor de capital – de altfel, şi teza ei de doctorat s-a concentrat pe acest domeniu. Totuşi, la absolvire, acest domeniu nu îi oferea posibilitatea unui job în România, astfel că şi-a început cariera într-o bancă privată. „Au apărut după revoluţie câteva bănci private cu capital autohton, care între timp au dat faliment, din păcate.” Banca unde s-a angajat ea se numea Credit Bank – şi îşi aminteşte că a avut multe interviuri pentru a se angaja în acel loc, care o fascina. „A fost primul meu an de muncă şi m-am axat pe instrumentele de comerţ exterior – ceea ce ţinea de acreditive, de scrisori de garanţie bancară, pe vremea aceea, evident, nu exista SWIFT, băteam telexuri. Acum poate părea dintr-o altă epocă ceea ce se întâmpla atunci”, povesteşte ea cum se întâmplau lucrurile în domeniu în anul 1993. Între timp, printr-o împrejurare, s-a întâlnit cu un fost coleg de facultate care i-a spus că a auzit de un program pe lângă ASE de master în business administration. I s-a părut interesant, au dat examen împreună – a fost admisă şi a început studiile în acest program de MBA, realizat cu sprijinul guvernului canadian, sprijinit de două universităţi canadiene şi care se afla atunci la primul an în România. „Cred că am învăţat acolo mai multe decât am învăţat în cinci ani de facultate. A fost extrem de intens, dar a fost un program care m-a ajutat enorm să îmi definesc anumite opţiuni de carieră şi mi-a dat foarte multă energie şi încredere în mine totodată.”

La ING a ajuns în 1995, după absolvirea MBA-ului, ca urmare a unui anunţ găsit în ziar. „ING recruta câţiva management trainees. Erau absolvenţi sau profesionişti mai tineri pe care doreau să îi formeze şi să urmeze un stagiu în mai multe departamente ale băncii, cu perspectiva, evident, de a ajunge la un moment dat într-o poziţie de management. Recrutau această prima generaţie de management trainees şi m-am înscris la acest concurs, unde au avut foarte multe aplicaţii.” Tinerii se îngrămădeau la acea vreme să lucreze pentru una dintre marile bănci internaţionale care veneau în România. „Nu a fost însă sigura mea opţiune, primisem o ofertă de la fondul de investiţii Romanian American Enterprise şi exista şi zona de Big Four – Big Six la acea vreme – aveam oferte mai bune financiar decât la ING, dar am decis să accept acest rol, chiar dacă era o ofertă mai slabă prin prisma banilor.”

A început aşadar să lucreze în cadrul ING Bank şi îşi aminteşte în detaliu prima ei zi de muncă, prima clădire de birouri construită în acest scop în România – World Trade Center. „Parcă am intrat într-o altă lume, era un aer puţin vestic atunci când mergeai acolo. Ţin minte şi acum că prima mea zi de lucru a fost pe 1 iunie, de ziua copilului, aşa că îmi amintesc cu mare exactitate în fiecare an când am aniversarea în ING. Şi a fost o bucurie. Am mers cu mare entuziasm şi mi-a plăcut foarte mult.” I-a plăcut de asemenea echipa, formată din oameni tineri, prietenoşi, atmosfera, care era una a începutului, caracterizată de o efervescenţă despre care spune că nu o va uita niciodată. Totuşi, la scurt timp după ce a primit jobul, a şi părăsit banca vreme de trei luni, pentru că în urmă programului de MBA urmat, primii şapte clasaţi au avut parte şi de o bursă în Canada timp de trei luni. În acele trei luni a lucrat pentru o firmă de brokeraj aflată în Montreal. Ulterior a revenit totuşi în România, la ING, fiindcă secţia bancară respectivă îi oferea oportunitatea de a ajunge în piaţa de capital şi în zona de investment banking pe care şi-o dorea foarte mult.

Anthony van der Heijden, primul şef al ING Bank, i-a promis chiar el că, deşi nu fac încă pieţe de capital, vor ajunge cândva şi acolo. Şi aşa a şi fost. „Era un personaj destul de fermecător şi atipic pentru vremea respectivă în mediul de afaceri din România. Şi mi-a plăcut foarte mult şi echipa aşa că a fost un cumul de factori care au condus la această alegere, m-am gândit devreme la cariera mea, la perspective şi la ceea ce mă atrăgea cel mai mult mai degrabă decât la partea pur financiară. Şi acesta a fost de fapt un principiu pe care l-am urmat şi mai apoi. Pentru că de-a lungul carierei nu am urmărit niciodată să îmi maximizez salariul. Este şi asta o strategie şi unii o aplică cu succes, dar nu a fost motivaţia mea de-a lungul anilor. Am preferat să merg în locurile în care am crezut că mă simt bine, că am posibilităţi de a mă dezvolta şi am ce să învăţ şi ce să fac. Să am un impact.”

Biografie

Mihaela Bîtu a preluat rolul de CEO al ING Bank România în iulie 2019. Anterior a ocupat poziţia de Head of Wholesale Banking şi Director Adjunct. În acest rol, a condus divizia responsabilă cu afacerile derulate de ING cu clienţii corporativi mari şi instituţiile financiare, incluzând gestionarea portofoliului de produse şi deservirea clienţilor. Începând din mai 2018, ea este şi membru al Consiliului Director al Asociaţiei Române a Băncilor. Mihaela Bîtu s-a alăturat băncii ING în 1995 ca management trainee, la scurt timp după ce grupul ING şi-a început activitatea în România. În ultimii 26 de ani, ea şi-a dezvoltat o carieră de succes în cadrul ING, în principal în domeniul wholesale banking, îndeplinind o varietate de roluri, care au implicat managementul relaţiilor cu clienţii, derularea a numeroase tranzacţii din ariile M&A, pieţe de capital, creditare, precum şi coordonarea de echipe şi proiecte complexe, local şi internaţional. De asemenea, a încheiat cu succes două mandate internaţionale, cea mai recentă în perioada 2008-2010, în calitate de Head of General Lending Products pentru Europa Centrală şi de Est, în cadrul ING Olanda. Înainte, între 1999-2000, a îndeplinit un stagiu internaţional ca membru al echipei Corporate Finance Central & Eastern Europe din cadrul ING Marea Britanie.

Pregătirea sa educaţională include un MBA de la Şcoala de Management din Bucureşti (în asociere cu Université du Quebec a Montreal) absolvit summa cum laudae, şi o diplomă de licenţă în finanţe de la Academia de Studii Economice din Bucureşti. Mihaela Bîtu este căsătorită şi mamă a doi copii, un băiat şi o fată. Spune că este motivată de provocări şi apreciază experienţele noi şi diverse, atât în carieră cât şi în viaţa personală.

Sursa: ING Bank România

ING Bank se evidenţia la acel moment între băncile existente pe piaţă şi spune că învăţăturile de acolo erau numeroase. „Cred că ceea ce diferea fundamental era atitudinea faţă de clienţi şi atmosfera pe care o avea acel birou. În anii aceia, în băncile româneşti te duceai şi aveai nişte mari geamuri, ghişee cu funcţionari foarte neprietenoşi deseori. La ING intrai şi aveai un soi de ghişeu, dar care era deschis, iar în spatele lui se aflau feţe zâmbitoare, oameni amabili, tineri, dornici să ajute. Aşadar cred că fundamental asta era diferit de fapt. Faptul că aveam o aplecare către client care era de neconceput în paradigma sectorului bancar din perioada respectivă.” Apoi, conta foarte mult accesul la instrumente şi la baza de cunoştinţe venită din Vest, care era foarte specială la momentul respectiv şi care le-a permis să aducă primul sistem de banking electronic, de pildă. „Puteam să venim cu lucruri care pentru România erau revoluţionare la momentul respectiv. Dar aspectul fundamental era faptul că eram o echipă tânără, la început de drum şi care am fost cumva antrenaţi să servim clienţii şi să ne gândim la clienţi şi la nevoile lor mai degrabă decât să să stăm în spatele unui geam şi să acordăm nişte servicii fără să ne pese prea tare.”

A început aşadar ca management trainee, a trecut prin diverse departamente timp de un an şi abia apoi şi-a ales domeniul de muncă spre care să se îndrepte – primul pas a fost să pună la cale iniţierea serviciilor de custodie, care sunt necesare în piaţa de capital ca să permită investitorilor instituţionali să aibă acces la investiţii în valorile mobiliare. „Şi practic noi am fost primul custode în România, am fost prima bancă ce a început să ofere astfel de servicii iar eu am fost foarte implicată la vârstă aceea fragedă – de 25-26 de ani în tot felul de activităţi care să permită serviciile acestea.” A primit mai multe oferte de job ulterior, printre care şi de la fondul Advent, dar le-a respins pe toate ca urmare a entuziasmului legat de ceea ce făcea. „Îmi plăcea foarte mult ceea ce făceam şi, de fapt, acesta a fost motivul principal pentru mine de a lungul carierei. Am avut tot felul de oferte. Nu mi-am propus în niciun fel să stau în aceeaşi organizaţie 26 de ani, cât împlinesc eu anul acesta, dar mi-a plăcut ce făceam şi am avut şi diversitate în ING, a fost ca şi cum aş fi schimbat multe joburi în realitate în aceşti ani. De asemenea, fiindcă mi-a plăcut echipa în care lucram, am hotărât să stau.” Asta era ceea ce îi plăcea şi asta recomandă, de altfel, tuturor, să facă ceea ce le place fiindcă munca este mult mai plăcută sau uşoară atunci când este o pasiune.”

Totuşi, făcând o paralelă între evoluţia ei şi perspectivele de carieră ale unui tânăr din prezent, crede că lucrurile stau diferit: „Este foarte adevărat că un tânăr care îşi începe cariera acum cu siguranţă va trebui să se reinventeze probabil de câteva ori, chiar de multe ori probabil în cariera pe care o va avea. Şi va trebui să dobândească noi experienţe. Deci din perspectiva asta nu aş critica tinerii care îşi schimbă constant joburile. Contextul s-a schimbat fundamental şi într-adevăr este nevoie de această agilitate şi de această flexibilitate foarte mare; există necesitatea de a experimenta mult mai mult şi de a încerca mult mai multe lucruri. Va exista mult mai puţină stabilitate în forţa de muncă. Oportunităţile se vor transforma în ritm rapid şi atunci şi oamenii trebuie să se adapteze şi să facă mişcări mult mai rapide decât în anii 90 sau chiar şi până mai recent.” Crede astfel că cei asemeni ei, cu cariere de un sfert de secol în cadrul aceloraşi companii, vor deveni o raritate. „Cine ştie ce se va întâmplă în următorii 10-15 ani? Este imposibil de previzionat, dar ştim cu siguranţă că şi în următorii cinci ani vor fi probabil schimbări radicale în multe domenii.”

Ulterior activităţii axate pe serviciile de custodie, a iniţiat şi serviciile de brokeraj pe piaţa de capital, iar în paralel a început să se ocupe şi de zona de creditare, de creditările mai complexe, de sindicalizări. Era în continuare preocupată de zona de consultanţă, de fuziuni şi achiziţii, iar după ce Mişu Negriţoiu s-a alăturat băncii (el
i-a fost şef; a devenit ulterior şi CEO) au început să se implice mai activ în zona aceasta de fuziuni şi de achiziţii, precum şi de emisiuni de obligaţiuni pe pieţele internaţionale. „Făceam o echipă foarte bună şi fiecare aveam rolul nostru. Dânsul venea cu un bagaj de cunoştinţe, cu experienţă, cu o reţea de cunoştinţe. Eu la rândul meu eram mai degrabă axată pe partea tehnică. Eu învăţasem lucruri ca şi profesionist şi veneam cu execuţia.”

Înainte de anul 2000, a ajuns şi într-un stagiu la Londra, iar trecerea mileniului a prins-o acolo, tocmai pentru că ei erau deja implicaţi în activitatea de fuziuni şi achiziţii (M&A), dar în piaţa românească era puţină experienţă care putea fi dobândită în una-două tranzacţii care se întâmplau în fiecare an. „M-a ajutat acea perioadă, a adăugat şi altceva la experienţa mea, am văzut şi altceva dincolo de piaţa românească”. A stat acolo vreme de un an şi a fost pusă şi în ipostaza de a alege între a se întoarce şi a rămâne în „raiul” investment bankingului. Chiar dacă la început a fost foarte nefericită din cauza şocului cultural foarte mare, fiind obişnuită în România, unde banca şi echipa din bancă erau foarte prietenoase, iar lucrurile erau uşor diferite acolo, contextul era plin de provocări fiindcă grupul cumpărase Barings, o bancă de investiţii prestigioasă: „Era foarte interesant, dar foarte dificil pentru un est-european, când nu erau prea mulţi est-europeni pe acolo – era un mediu ostil faţă de străinii nou-veniţi – un mediu foarte competitiv şi individualist, dar m-am adaptat cu succes, mi s-a propus să rămână acolo şi am fost tentată de această perspectivă”. Atunci au apărut însă considerentele personale care au ajutat-o să ia decizia – propunerea soţului său de a se căsători, astfel că a hotărât să se întoarcă în România în vederea întemeierii unei familii. „Mi-era dor de România, sunt o persoană destul de sentimentală şi de ataşată şi de ţară şi mi-am dorit să contribui aici şi atunci, corelat şi cu partea asta personală, m-am întors.”

S-a întors în anii 2000, având totuşi dorinţa de a rămâne implicată în zona de pieţe de capital. A devenit director general la SSIF-ul ING şi în paralel lucra şi în bancă, având două poziţii, una de director general la această societate de brokeraj pe care o avea ING, iar în paralel în zona de proiecte complexe ale băncii (sindicalizări, emisiuni de obligaţiuni, clienţi strategici locali). A lucrat astfel timp de doi-trei ani, apoi a devenit din ce în ce mai puţin implicată în zona de investment banking fiindcă a realizat că odată ce s-a întors în România va trece din ce în ce mai mult în zona de bancă comercială – pe piaţa locală, zona de investment banking era şi este una de nişă. Astfel, treptat, s-a produs migrarea sa spre zona comercială a băncii, iar în 2004 a preluat zona de produse bancare, ce includea şi partea de creditare, zona de transaction services etc.

Apoi, în anul 2007, îşi aminteşte cu exactitate telefonul pe care l-a primit de la şeful regional din Europa Centrală şi de Est pe zona de creditare, în care era întrebată dacă şi-ar dori să fie a succesorul lui, deoarece el are un mandat internaţional pe care se pregăteşte să îl preia. „A fost o mare surpriză, nu mă aşteptam să îmi propună un astfel de job, mi se părea foarte onorant, dar şi o mare responsabilitate în acelaşi timp. După ce ne-am consultat, am hotărât să dăm curs acestei invitaţii şi să mergem în Olanda.”

S-a mutat astfel acolo împreună cu toată familia, cu intenţia declarată de a se întoarce în România după-doi trei ani. Şi aşa s-a întâmplat.

„Am stat acolo aproape trei ani, am prins criza financiară acolo. Dacă atunci când am plecat ne aflam în plin avânt, era o mare efervescenţă, în septembrie 2008, brusc, ne-a lovit criza financiară. A fost de neimaginat colapsul Lehman Brothers şi toată nebunia care a urmat apoi. Nu ne aşteptam şi nici nu înţelegeam cum s-a întâmplat.” De altfel, toamna anului 2008 a reprezentat şi perioada cea mai plină de provocări a carierei sale. „Şi anul trecut, cu venirea pandemiei, a fost o perioadă cu multe provocări, dar perioada aceea din 2008 a rămas de neuitat, mai ales că eram implicată în zona de creditare, coordonam activitatea din 10 ţări, erau Rusia, Germania, Cehia, Polonia, erau foarte multe complexităţi şi specificităţi ale fiecărei pieţe.”

ING a apelat în perioada respectivă la un împrumut, de 10 miliarde de euro, de la statul olandez, bani despre care Mihaela Bîtu spune că banca i-a rambursat ulterior, cu vârf şi îndesat, cu o dobândă foarte mare. „Nu m-aş referi însă doar la partea negativă a lucrurilor – fiindcă a fost o perioadă cu multă emoţie negativă – dar pe de altă parte, cel puţin în echipa în care eram atunci, în Europa Centrală şi de Est, mai multă solidaritate nu am văzut. Se adevereşte de fiecare dată că lumea în vremuri de restrişte devine mult mai umană, mult mai apropiată, atunci când suntem confruntaţi cu un cataclism, aşa cum era atunci.”

Cum era privită România de la Amsterdam? „Foarte bine”, răspunde Mihaela Bîtu, care punctează însă că existau, desigur, diferite preocupări legate de riscul de ţară etc., în contextul în care situaţia economică era mult mai fragilă decât cea pe care o cunoaştem astăzi. „România a fost mereu văzută bine ca ţară şi întotdeauna am avut susţinători la nivel de top management în grupul ING. Ca să nu spunem că Ralph, fostul CEO al grupului, este îndrăgostit de-a dreptul de România. Întotdeauna ţara noastră a fost susţinută şi nu am resimţit probleme – întotdeauna s-a dorit a se investi în România, nu s-au distribuit dividende practic niciodată, toate profiturile au fost investite, ceea ce arată foarte mult încrederea şi angajamentul faţă de piaţa din România.”

În ceea ce priveşte diferenţele între stilul de banking olandez şi cel al românilor, Mihaela Bîtu spune că ING România nu e diferită faţă de orice altă subsidiară ING din orice altă ţară – desigur, fiecare cu contextul său local, dar modul de banking, instrumentele folosite, trainingurile – sunt aceleaşi. A observat însă că, din punct de vedere cultural, olandezii şi, în general nordicii, spre deosebire de români, sunt mult mai pragmatici şi mai disciplinaţi – mai direcţi, mai orientaţi către soluţii clare, rapide şi, odată ce o hotărâre a fost luată, este implementată cu disciplină.

După Olanda, Mihaela Bîtu a revenit la Bucureşti în 2010, în contextul în care banca pe retail şi banca corporate ale ING s-au unit. Mişu Negriţoiu a devenit CEO şi nu mai avea responsabilităţi pe zona de wholesale banking, care a fost preluată de ea. Încă de pe atunci se intuia creşterea retailului şi de atunci banca a fost orientată în această direcţie – în prezent 60% din ING Bank reprezintă astăzi retail banking. „Este foarte bine că este aşa pentru că aceasta arată o maturizare a băncii şi o egalizare a poziţiei pe care o avem în diversele segmente ale pieţei. Poziţia noastră actuală – şi structura noastră actuală – este mult mai bine aliniată cu piaţa.”

Numirea sa în rolul de CEO a venit ca urmare a unui proces organizat, punctează ea, iar anunţul oficial a venit pe 7 iunie 2019.

Când eram mai tânără eram foarte impresionată de inteligenţă, de asertivitate, iar pe măsură ce au trecut anii am devenit mult mai empatică şi apreciez mult mai mult bunătatea şi intenţiile bune ale oamenilor. Astfel, poveşti simple ale unor oameni simpli care arată generozitate şi bunătate mă impresionează foarte mult şi mă inspiră.

Cum ajungi CEO? Uitându-se retrospectiv, Mihaela Bîtu răspunde: „Trebuie să ai câte puţin din toate. Dar, pe de altă parte, trebuie să îţi exprimi şi ambiţiile, lumea trebuie să ştie că vrei să progresezi şi că ai o anumită aspiraţie spre o poziţie. Dar pentru mine nu a fost doar un rol, mereu m-am uitat la diverse alternative de evoluţie – cred că este periculos să fii prea fixat într-o idee fiindcă rişti să devii dezamăgit ulterior. Am urmărit întotdeauna mai multe căi posibile, dar este important să exprimi că ai această ambiţie – e important şi să ai oameni care să te cunoască, să te aprecieze şi să te sprijine.” De asemenea, crede că o astfel de recunoaştere vine ca urmare a efortului depus pe o perioadă mai lungă de timp. „Nu te aştepţi să fii ales CEO şi să fii selectat pentru un proces de genul acesta fără să demonstrezi anumite lucruri de-a lungul anilor – cred că este foarte importantă experienţa pe care o ai şi, de asemenea, ceea ce îţi propui. Într-un anumit context, la un anumit moment dat, un candidat poate să aibă mai mult sens decât celălalt. Fiecare are un pitch, o anumită idee despre cum ar trebui să meargă banca mai departe, despre ce ar vrea să facă, cum ar vrea să abordeze jobul respectiv – poate eu am reuşit să obţin poziţia aceasta astăzi, poate într-un alt moment în timp nu aş fi putut să o fac – depinde foarte mult şi de contextul în care te afli şi cum te potriveşti tu ca profil pe momentul respectiv şi pe acea etapă a organizaţiei în care te afli. Dar da, este foarte important să îţi afirmi ambiţiile, să ai îndrăzneală, să îţi doreşti să faci carieră şi să ştii să faci carieră.”

Discuţiile referitoare la exprimarea ambiţiilor sunt încurajate, de altfel, în cadrul organizaţiei din care face parte şi fac parte din comunicările cu angajaţii axate pe revizuirea performanţei ce au loc, în general, de două ori pe an. „Eşti încurajat în legătură cu paşii viitori din carieră, este un proces continuu, nu este ca şi cum la un moment dai un anunţ intern şi spui «Eu vreau să ajung CEO».” Este un proces firesc în cadrul unei organizaţii care se respectă. Există liste de succesiune care se fac şi se revizuiesc periodic pentru fiecare poziţie managerială.”

Mihaela Bîtu este de părere şi că în momentul în care eşti pus în faţa acceptării preluării unui astfel de rol, nu recompensa financiară ar trebui să primeze. „Este parte din noua responsabilitate pe care ţi-o asumi, dar eu nu cred că cineva care accede în acest rol o face doar pentru bani. Este un rol care vine cu şi mai multă muncă, cu şi mai multă responsabilitate şi cred că trebuie să ai dorinţa de a avea un rol de CEO – până la urmă nu toată lumea îşi doreşte un astfel de rol – trebuie să recunoaştem că nu toată lumea îşi doreşte să aibă răspundere mai mare, să muncească mai mult, să obţină şi mai greu echilibrul între viaţa personală şi carieră – acest rol vine cu sacrificii, cu responsabilităţi suplimentare, acestea trebuie să cântărească cel mai mult, nu banii.”

Ce contează cel mai mult într-un rol de CEO al prezentului? „Un CEO trebuie să facă de toate în prezent, dar totul începe cu direcţia strategică, care nu ţine doar de CEO. CEO-ul are o anumită viziune, dar aceea trebuie validată şi cu colegii de board şi cu superiorii din grup, iar aceasta este o parte foarte importantă – până la urmă revizuirea periodică a strategiei şi modul în care este aplicată este de bază – ceea ce ţine de CEO sunt succesul şi sănătatea organizaţiei – până la urmă este responsabilitatea ta ca organizaţia să aibă succes şi echipa să fie motivată şi să fie angajată cu totul în scopul pe care îl avem.” Punctează, de asemenea, faptul că un aspect care ţine foarte mult de rolul de CEO este comunicarea. „Se schimbă puţin lucrurile faţă de poziţia pe care o aveam înainte când stăteam foarte mult cu clienţii – eram mai prezentă în tranzacţii – odată ce îţi asumi genul acesta de rol, se schimbă lucrurile, apare mai pregnantă zona de reprezentare şi de execuţie strategică.” De altfel, acesta este aspectul care ei îi lipseşte cel mai mult în rolul actual – faptul că nu îşi vede suficient clienţii – aspect care a fost important pentru cariera sa, iar acum poate să dedice mai puţin timp acestui aspect. „Este o zonă mai mare de reprezentare şi mie nu îmi face plăcere neapărat să fiu pe scenă sau sub reflectoare – acesta este lucrul pe care îl gust cel mai puţin.”

Cred că trebuie să ai dorinţa de a avea un rol de CEO înainte de a-l accepta – până la urmă nu toţi îşi doresc un astfel de rol – trebuie să recunoaştem că nu toată lumea îşi doreşte să aibă răspundere mai mare, să muncească mai mult, să obţină şi mai greu echilibrul între viaţa personală şi carieră.

De asemenea, nu crede în liderul autocrat, crede că avem nevoie de lideri diverşi, care pot să aducă şi umanitate în ceea ce fac şi care sunt enablers, care îi stimulează pe cei din jurul lor mai degrabă decât să fie în lumina reflectoarelor. Chiar dacă Elon Musk este un exemplu foarte bun de lider vizionar, el nu este singurul model de lider şi crede că s-a schimbat mult viziunea asupra leadershipului: „Sunt organizaţii de succes care au lideri mult mai modeşti – îl avem pe Musk, dar şi pe Warren Buffett, care n-a ieşit din zona lui şi conduce o maşină modestă, sunt genuri diferite şi fiecare trebuie să se regăsească şi să fie autentic, să fie ei înşişi.”

Când vine vorba despre mentorii ei, spune că a învăţat de la unii dintre şefii ei, de la Mişu Negriţoiu, de pildă; de asemenea, a avut un mentor adevărat la Amsterdam, dar punctează că lecţiile nu trebuie să vină neapărat de la oameni cunoscuţi, oricine poate să te influenţeze. „Cel puţin în cazul meu personal, când eram mai tânără eram foarte impresionată de inteligenţă, de asertivitate, iar pe măsură ce au trecut anii am devenit mult mai empatică şi apreciez mult mai mult bunătatea şi intenţiile bune ale oamenilor. Astfel, poveşti simple ale unor oameni simpli care arată generozitate şi bunătate mă impresionează foarte mult şi mă inspiră.”

Iar din rândul sfaturilor bune pe care le-a primit, se numără cele legate de vulnerabilitate şi emoţie: „Mie mi se părea că într-un job de conducător, de lider, tu trebuie să fii întotdeauna puternic, nu trebuie să îţi arăţi vulnerabilităţile şi de fapt este exact invers, oamenii cu care lucrezi apreciază cu atât mai mult când constată că eşti un om la fel ca oricare dintre ei – nu eşti o statuie pe un piedestal, eşti un om cu trăiri, cu emoţii, iar eu am încercat să arăt şi vulnerabilitate din când în când. Vezi oameni care par de piatră, de gheaţă şi, de fapt, nimeni nu este aşa, de fapt fiecare este un om cu provocări, cu probleme, cu bucurii, dar şi cu necazuri, iar aspectul acesta uman încerc să îl conserv şi transpare şi în rolul meu de lider”. Consideră, de asemenea, că echilibrul între carieră şi viaţa de familie nu este uşor de atins în rolul de lider, precum şi în orice alt rol, însă nu este ceva imposibil, dacă ai un sprijin: „Câteodată sprijinul vine din familie, altădată sunt oameni pe care îi găseşti să te ajute”. Pe de altă parte, este nevoie şi de puţină disciplină – „Să înveţi să îţi organizezi timpul – trebuie să poţi să creezi spaţiu pentru familie fiindcă altfel, dacă nu reuşeşti să te desprinzi, devine o problemă. Ce am mai constatat este că nu contează atât de mult cantitatea de timp pe care o petreci cu familia, ci calitatea acestuia”.

Jobul de vis? Mărturiseşte că a cochetat cu antreprenoriatul, mai ales în perioada concediilor de maternitate, iar printre ideile sale s-au numărat un loc de joacă mai special, care părea interesant, de inspiraţie vestică, precum şi ceva în zona de turism, poate un proiect axat pe întoarcerea la meşteşugurile tradiţionale. Totuşi, spune: „Jobul pe care îl am chiar este împlinirea unui vis, cariera mea este într-un domeniu în care urmărim să facem profit într-o manieră responsabilă. În viitor mi-ar plăcea să dau mai mult înapoi societăţii, poate să mă angajez într-un ONG, poate să predau, mai mult zona de educaţie m-ar atrage”. Nu exclude ca în viitor să se orienteze înspre o poziţie internaţională, dar are mai multe variante posibile în vedere. „Deocamdată însă am abia doi ani în rolul actual şi consider că mai am lucruri de realizat.”

Când angajează noi colegi, calitatea principală pe care Mihaela Bîtu o analizează, în afară de calificarea necesară, este atitudinea: „Mă uit la ce fel de atitudine are persoana respectivă, contează foarte mult să îţi doreşti să faci jobul, să îl faci cu pasiune. Apoi, contează să simt că omul respectiv poate să facă parte din echipa respectivă ca o rotiţă care să se potrivească bine şi care să îi poată inspira, ajuta, pe cei din jur.”

Iar uitându-se la propriile sale calităţi şi defecte, spune că este foarte temeinică, îi place să ia decizii foarte bine cântărite, iar această abordare aduce deopotrivă un avantaj şi un dezavantaj: „Câteodată, poate ar trebui să iau decizii mai rapide şi mai bazate pe intuiţie, iar eu sunt genul de om care are acest model cognitiv de a înţelege lucrurile în profunzime şi pe baza datelor şi a analizei să iau decizii, asta este şi un defect, şi o calitate”.

Concluzionând, principala calitate pe care ar trebui să o aibă un lider este, crede Mihaela Bîtu ( – şi pe care ea o are, după cum reiese din povestea sa din cadrul Meet the CEO), este dorinţa sa de a fi în acest rol: „În primul rând trebuie să îţi doreşti să fii lider, să îţi doreşti să ajungi într-un astfel de rol şi să îţi asumi responsabilitatea”.

Sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

1. Îndrăzneşte să îţi urmezi visele.

2. Este important ca ceea ce faci, să faci cu pasiune. Regula celor 10.000 de ore din cartea lui Malcolm Gladwell presupune că trebuie să petreci 10.000 de ore, extrem de mult timp în orice faci, ca să ajungi un bun expert, un om care are abilităţi foarte bune – asta înseamnă foarte mult efort, iar dacă nu faci cu pasiune ceea ce faci, este foarte greu să ajungi la genul acesta de expertiză.

3. Acceptă provocările noi, urcă în trenurile care trec prin gara ta.

4. Experimentează şi învaţă continuu.

5. Fii flexibil şi agil – trebuie să poţi să faci schimbări, este un context al societăţii noastre care este plin de provocări – sunt foarte multe schimbări într-un ritm accelerat – trebuie să fim foarte adaptabili ca persoane fiindcă adaptabilitatea va fi o cheie a succesului pe viitor.

6. Este foarte important să ai valori morale şi principii pe care să le urmezi – chiar dacă pe termen scurt poţi să vezi oameni care au succes şi fără să aibă etică sau morală, nu cred că pe termen lung sunt câştigători.

7. Alege echipe în care să lucrezi şi în care să te simţi în largul tău, în care să fii inspirat şi încurajat. Mediul în care lucrezi este de asemenea important pentru dezvoltarea carierei.

8. Dacă ai dorinţa de a încerca o afacere, fă-o şi fă-o cât mai devreme fiindcă dacă aştepţi până la 60 de ani, va fi prea târziu probabil.

9. Fii teamplayer: puterea unei echipe, a unui grup, este mai mare decât puterea individului.

10. Caută oameni care să te inspire, oameni de la care să înveţi.

May 17, 2021
Cum vor arăta spaţiile de birouri după pandemie?

Criza sanitară provocată de apariţia pandemiei de COVID-19 a adus schimbări ireversibile în companiile de pretutindeni, indiferent de dimensiunea acestora. Unul dintre primele sectoare vizate a fost cel al birourilor în care echipele îşi desfăşoară activitatea. Alin Ghenea, Commercial Director al Project1, companie specializată în amenajarea spaţiilor de birouri, a realizat pentru Business MAGAZIN o radiografie a spaţiului de lucru ideal şi a vorbit despre tendinţele care se vor remarca în zona office din era postpandemică.

„Până acum, companiile luau în calcul criterii destul de simple când se gândeau la bunăstarea angajaţilor: un spaţiu care să arate bine, scaune confortabile, o bucătărie utilată. Astăzi, companiile îşi doresc ca spaţiul să fie atât de atrăgător, încât angajaţii să se întoarcă la birou fără să simtă că fac un compromis faţă de confortul oferit de munca de acasă. Un angajat îngrijorat că nu este în siguranţă la birou nu va putea fi productiv sau creativ, fiindcă va evita în permanenţă situaţiile care îi provoacă anxietate, precum lucrul cu colegii şi utilizarea spaţiilor comune”, descrie Alin Ghenea, Commercial Director Project1, perspectiva sa asupra spaţiilor de birouri postpandemie.

Compania Project1 a fost înfiinţată în anul 2019 de trei antreprenori români: Valentin Nour, Ştefan Olaru şi Tudor Chindea. Businessul se axează pe servicii ce includ, printre altele, fit out, design interior, achiziţie şi montaj de mobilier şi accesorii, construcţie şi compartimentare, obţinere de permise şi avize de construcţie, servicii de relocare, servicii de mentenanţă. Complementar specializării în spaţii de birouri, în 2021 compania şi-a extins activitatea către zona industrial şi rezidenţial, cu câteva proiecte deja în derulare.

În prezent, echipa numără 53 de angajaţi, 18 dintre ei fiind ingineri constructori. „Echipele de subcontractori însumează la rândul lor peste 350 de persoane, care pot fi mobilizate pentru proiecte desfăşurate pe teritoriul României sau Europei. Project1 activează prin parcul auto şi reţeaua proprie de depozite din Bucureşti, Timişoara şi Iaşi. „În Bucureşti şi Timişoara, clienţii pot vizita showroomurile noastre, atât pentru întâlniri cu reprezentanţii companiei, cât şi pentru vizualizarea produselor de mobilier şi fit out de la branduri precum Vitra, ShawContract, Occhio, Walter Knoll, Dinesen”, explică Alin Ghenea.

„Dacă s-ar face o radiografie a spaţiului de lucru ideal, acesta ar trebui să includă: puncte de lucru individuale clasice, puncte de lucru izolate prin cabine sau panouri despărţitoare, spaţii pentru socializare şi co-working, spaţii de relaxare, săli de şedinte de diferite dimensiuni, zona pentru luat masa, dar şi o zonă agilă, ce poate fi personalizată şi reconfigurată în funcţie de diferite necesităţi (training, relaxare, co-working, etc.).”

Alin Ghenea, Commercial Director al Project1

În mai puţin de doi ani de la înfiinţare, afacerea a derulat proiecte în valoare de peste 28 milioane de euro pentru 128 de clienţi, cu preponderenţă companii multinaţionale, dar şi companii româneşti de renume. Compania a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri de 14,3 milioane de euro, în creştere cu 54% faţă de anul anterior, în care a înregistrat venituri de 9,4 milioane de euro. „În ciuda pandemiei, piaţa de birouri nu s-a oprit din investiţii. Acestea au fost doar încetinite sau amânate, însă contractele în derulare au fost continuate şi au existat oportunităţi noi.” La nivelul anului curent, Alin Ghenea spune că încă din primele luni au observat o efervescenţă pe piaţa de real estate, majoritatea companiilor având în plan reîntoarcerea tuturor angajaţilor la birou în cursul acestui an sau cel târziu la începutul anului viitor. „Până la această dată avem contracte semnate în valoare de 6,5 milioane de euro şi estimăm o cifră de afaceri de peste 20 milioane de euro.”

Soluţii noi pentru probleme noi

Unul dintre paşii cărora echipa Project1 le acordă cea mai mare atenţie este planificarea spaţiilor de birouri. „Principalul motiv este că, deşi există o serie de reguli generale, spaţiul de birouri trebuie să reflecte profilul, nevoile şi obiectivele companiei pentru care este creat. Nu există o reţetă care se poate aplica în orice caz, pentru că nu toate companiile sunt la fel. Dincolo de aspectele estetice şi de piesele de mobilier alese, se iau în calcul elemente precum raportul dintre suprafaţă şi numărul de angajaţi, tipul de activitate (dacă angajaţii lucrează individual sau în grupuri, dacă au loc întâlniri frevente, etc.), necesarul privind sălile de şedinţe sau atitudinea companiei privind sustenabilitatea şi grija faţă de mediu.”

Potrivit lui, cea mai puternică tendinţă remarcată pe fondul apariţiei crizei sanitare, încă din primele luni, mai ales pentru companiile care din cauza tipologiei activităţii au fost nevoite să cheme în continuare angajaţii la birou, este regândirea spaţiului. O primă soluţie găsită a fost cea a panourilor de compartimentare, pentru a crea o delimitare între punctele de lucru. Acolo unde a fost posibil, birourile au fost distanţate şi rearanjate astfel încât angajaţii să lucreze la distanţe de minimum 2 metri unii de alţii.

S-a acordat o atenţie foarte mare şi aspectelor ce ţin de calitatea aerului, de igienizarea spaţiului şi a apei, dar şi de semnalizarea căilor de acces. „Am avut multe cereri pentru modificarea instalaţiilor de ventilaţie şi pentru instalarea unor filtre de aer performante, care nu doar că purifică aerul de particulele poluante şi praf, ci distrug şi viruşi şi bacterii. Am adus soluţii pentru purificarea apei ce pot fi acţionate prin pedale, pentru a reduce contactul tactil cu obiectele folosite în comun de mai multe persoane.”

O altă tehnologie nou apărută în contextul pandemiei este utilizarea unui software de management al spaţiului de birouri. „Project1 a adus în premieră în România Flowscape, o soluţie ce îţi permite să monitorizezi gradul de ocupare a biroului, să rezervi săli de şedinţe sau porturi de lucru şi să fluidizezi astfel traficul în interiorul spaţiilor de lucru. Este o soluţie adoptată în special de companiile care au ales programul de lucru hibrid, pentru ca angajaţii care vin doar în anumite zile la birou să vadă ce zone sunt libere şi unde se pot aşeza pentru a-şi îndeplini sarcinile.”

Nu în ultimul rând, aşa cum era de aşteptat, companiile au devenit interesate de soluţii care asigură igienizarea spaţiului astfel încât angajaţii să se simtă în siguranţă, mai ales în zonele biroului unde au loc şedinţe sau întâlniri. „Am pus la dispoziţia acestor clienţi produsele Vetrospace, cabine de diferite dimensiuni, complet personalizabile, în care aerul şi suprafeţele sunt igienizate continuu prin filtre de aer şi lumini speciale, chiar şi atunci când înăuntru se află persoane. Am instalat astfel de cabine atât pentru convorbiri telefonice, cât şi pentru săli de şedinţe de
6-8 persoane.”

Alin Ghenea spune că managementul companiilor multinaţionale din ţara noastră a fost întotdeauna atent la calitatea spaţiului de lucru, fapt dovedit de ultimele birouri amenajate de companii din Big Tech în oraşe ca Bucureşti sau Iaşi. „Spaţiul de birouri este oglinda culturii organizaţionale a unei companii. Este cadrul în care compania poate să transmită cel mai eficient valorile, misiunea, personalitatea brandului şi să construiască o atmosferă de lucru potrivită obiectivelor sale. La birou, echipa poate fi încurajată cu uşurinţă să privească spre un ţel comun şi să fie motivată de productivitatea şi implicarea fiecărui membru în parte, iar apartenenţa la cultura organizaţională este unul dintre principalele motive care ar trebui să aducă oamenii înapoi în spaţiul de birouri. (…) De ani buni, firmele care dau importanţă retenţiei de personal investesc cel puţin 20% – 25% din cheltuielile lor lunare avute cu spaţiul în amenajarea iniţială.” În prezent, remarcă el, pe măsură ce campania de vaccinare anti-COVID-19 avansează, companiile multinaţionale lucrează la elaborarea planurilor de a atrage angajaţii la birou. „Costurile de real estate nu se vor modifica prea mult. Cu toate că vor fi mai puţini oameni în birou, este nevoie de mai mult spaţiu pentru a crea distanţarea.”

Despre costul serviciilor pe care compania le oferă, având în vedere complexitatea acestora, preţurile acoperă o paletă foarte largă de bugete şi tipuri de proiecte. „Preţul diferă, de exemplu, dacă discutăm despre achiziţia unui număr redus de piese de mobilier sau dacă ne referim la organizarea şi compartimentarea propriu-zisă a spaţiilor, adaptarea şi reconfigurarea instalaţiilor mecanice şi electrice, decoraţiunile arhitecturale şi achiziţia mobilierului. În medie, clienţii noştri investesc aproximativ 500 de euro/mp Ă TVA în amenajarea şi mobilarea unui spaţiu de birouri de clasa A.”

Ecuaţia spaţiului de birou ideal

Alin Ghenea este de părere că mediul de lucru are un impact extrem de mare asupra productivităţii unui angajat. „De luni până vineri ne petrecem majoritatea zilei la birou, acolo unde nu trebuie să fim doar eficienţi şi motivaţi, ci şi suficient de mulţumiţi. Conceptul de wellbeing la birou nu este deloc nou, însă a primit valenţe diferite odată cu pandemia.”

Astfel, pentru ca mediul de lucru să fie optim în susţinerea unei echipe performante, compania trebuie să ia în calcul o mulţime de aspecte ce pot influenţa productivitatea şi creativitatea, cele mai importante fiind: estetica spaţiului – deoarece un spaţiu tern şi învechit induce monotonia şi apatia; funcţionalitatea spaţiului – căi de acces, culoare de trecere, dispunerea punctelor de lucru; confortul – ergonomia postului de lucru, calitatea materialelor; socializarea – spaţii destinate socializării şi lucrului în echipă; spaţii de relaxare – existenţa unor colţuri sau zone pentru pauze, unde angajaţii pot petrece câteva minute departe de punctul de lucru; bucătăria sau cafeneaua – pauza de masă fiind element important al programului de lucru; accesul la tehnologie – reţea energetică funcţională, wi-fi performant; temperatura din mediul de lucru; lumina din întregul spaţiu şi lumina din punctul de lucru; zgomotul ambiental şi calitatea aerului. „Dacă s-ar face o radiografie a spaţiului de lucru ideal, acesta ar trebui să includă: puncte de lucru individuale clasice, puncte de lucru izolate prin cabine sau panouri despărţitoare, spaţii pentru socializare şi co-working, spaţii de relaxare, săli de şedinte de diferite dimensiuni, zona pentru luat masa, dar şi o zonă agile, ce poate fi personalizată şi reconfigurată în funcţie de diferite necesităţi (training, relaxare, co-working, etc.).”

Prin urmare, pentru un ambient sigur, mai ales în contextul actual, reprezentanţii Project1 sfătuiesc companiile să ia în calcul următoarele tipuri de produse şi servicii: soluţii pentru purificarea aerului şi apei, soluţii de compartimentare a spaţiului uşor de montat şi mutat (panouri textile), cabine individuale – închise sau deschise, materiale de calitate uşor de curăţat şi igienizat, pardoseli din materiale rezistente la curăţare frecventă, dar şi cât mai multe plante şi jardiniere de interior.

Regimul hibrid, o sabie cu două tăişuri

Potrivit lui Alin Ghenea, cel mai mare avantaj al regimului de lucru de la birou este, de departe, sentimentul de apartenenţă. „Acesta este şi principalul motiv pentru care angajaţii îşi doresc să se întoarcă la birou – să intre în contact cu colegii, să socializeze, să se bucure de validare. Cultura organizaţională poate fi păstrată cu succes doar atunci când angajaţii se află fizic în spaţiu, măcar câteva zile pe săptămână. În cazul majorităţii companiilor cu care am discutat în această perioadă, munca de acasă nu a ridicat probleme majore în privinţa eficienţei angajaţilor, ci mai degrabă a afectat spiritul de echipă şi a redus entuziasmul, lucruri reflectate şi în calitatea muncii. Mai ales acolo unde este vorba de sarcini ce implică mai multe departamente, pandemia a îngreunat procesele, iar angajaţii au recunoscut că le este mult mai greu să lucreze împreună.” Un alt avantaj al mersului la birou, remarcă el, este spaţiul de lucru. „Pentru mulţi angajaţi, crearea unui birou în locuinţă a fost extrem de dificilă, în lipsa spaţiului şi mobilierului adecvate. Cei care nu au fost susţinuţi de companie cu soluţii pentru biroul de acasă au resimţit lipsa unui scaun ergonomic, a unui spaţiu liniştit şi dedicat, unde să nu fie deranjaţi şi să se poată concentra.”

Pe de altă parte, mult vehiculatul model hibrid este, în viziunea lui, o sabie cu două tăişuri. „Realitatea este că unii angajaţi, care vor veni frecvent la birou, vor avea mai multe şanse să construiască relaţii cu coordonatorii de departamente sau chiar managementul. Este uman să dai mai multă încredere oameniilor cu care petreci mai mult timp, deci managementul va fi tentat să îi promoveze pe aceştia, cât şi să le ofere bonusuri mai mari. Astfel, cei care folosesc mult lucrul de acasă vor observa diferenţa din punct de vedere al carierei şi astfel este foarte probabil că se vor îndoi de eficienţa modelului hibrid, deci al lucrului de acasă.”

Birourile viitorului

Alin Ghenea spune că birourile post-pandemie vor fi gândite pentru a lua în calcul cinci concepte esenţiale, primul fiind protecţia şi siguranţa. „Cu siguranţă, prioritatea angajaţilor este să redescopere un mediu de lucru sigur. Conştientizarea prezenţei riscului de răspândire a virusurilor şi bacteriilor impune implementarea unor elemente ca: signalistică pentru orientare în spaţiu, soluţii de mobilier uşor de igienizat, distanţare socială şi staţii pentru dezinfectarea mâinilor în zonele aglomerate.”

Din punctul de vedere al flexibilităţii, organizaţiile trebuie să decidă rapid dacă modelele hibrid, cu centru de operaţiuni central (hub) sau distribuit sunt relevante pentru culturile lor organizaţionale, notează el. „Spaţii de lucru agile, flexibile, uşor de configurat ar trebui să faciliteze întoarcerea angajaţilor la birou, pentru că le oferă libertatea de a alege cum îşi doresc să lucreze, care este astăzi o condiţie pentru confortul personal.” Elementul flexibilităţii poate fi adăugat prin implementarea unui program flexibil şi prin alegerea unui spaţiu flexibil. „În privinţa primului, majoritatea companiilor încep în această perioadă să testeze diferite scenarii de muncă în regim hibrid sau program flexibil, din două motive: unii angajaţi au găsit avantaje în munca de acasă şi vor să continue, măcar câteva zile pe lună, şi programul flexibil poate facilita aerisirea birourilor şi reducerea numărului de persoane prezente simultan în spaţiu. În privinţa flexibilităţii spaţiului, aminteam anterior de spaţiile agile. Acest concept presupune selectarea anumitor piese de mobilier şi accesorii care pot fi rearanjate în diferite configuraţii, pentru a răspunde mai multor nevoi: o serie de mese şi scaune pot fi aranjate de exemplu ca puncte individuale de lucru, ca spaţii de co-working pentru echipe de 4-5 persoane, ca sală de curs, etc. Se adaugă soluţii precum Dancing Wall de la Vitra, un panou pe roţi care poate fi folosit ca perete despărţitor, whiteboard, prin board sau suport pentru televizor.

Tehnologia rămâne şi ea crucială, nu doar pentru că a permis o comunicare care să surmonteze distanţe, ajutând la păstrarea unei colaborări facile între echipe, ci şi pentru că o vom folosi şi pentru a utiliza spaţiile – să le ventilăm, să le încălzim sau să le răcim. Tehnologia ne va ajuta să maximizăm eficienţa echipamentelor de climatizare şi să măsurăm cum este folosit mediul de lucru. Cultura, comunitea şi colaborarea reprezintă un alt aspect esenţial în era postpandemie. „Ce ne lipseşte acum, lucrând de acasă, este interacţiunea socială cu colegii. Modelul de lucru cu centru de operaţiuni central rămâne esenţial pentru a cultiva o comunitate, care să adopte misiunea organizaţiei. În plus, modul de lucru bazat pe un centru de operaţiuni central, fie că presupune întoarcerea 100% la birou sau un program de lucru hibrid, permite o interacţiune naturală, facilitează procesele de mentoring şi relaţionarea cu clienţii.” Principiile după care se ghidează companiile care au ca obiect de activitate amenajarea spaţiilor de birouri includ, de asemenea, starea de bine şi sustenabilitatea. „Pandemia are un efect evident asupra importanţei bunăstării angajaţilor. Companiile sunt mai atente la nevoile emoţionale şi provocările psihologice ale echipei, şi accentul este pus pe wellbeing ca parte integrantă a obiectivelor de creştere a performanţei. Nu în ultimul rând, pe lângă atenţia acordată sănătăţii şi siguranţei emoţionale, suntem mai responsabili în privinţa celor din jurul nostru şi în privinţa mediului. În 2021 şi în următorii ani, angajatorii trebuie să adopte un design sustanabil şi o construcţie la fel de sustenabilă.” Ghenea spune că, pentru a deveni mai sustenabile, companiile trebuie să investească în primul rând în calitate, la fel de importantă fiind şi alegerea brandurilor care folosesc materiale reciclate şi reciclabile şi care acordă o grijă sporită proceselor de fabricaţie, reducând emisiile şi volumul de materie primă. „Alegerea unor soluţii durabile ne asigură că vom beneficia de acel produs sau de acea tehnologie o perioadă cât mai lungă, fără a fi necesare reparaţii sau înlocuiri”. El oferă şi câteva exemple. „Branduri precum Vitra, care au în spate zeci de ani de tradiţie în designul, testarea şi producţia pieselor de mobilier, oferă până la 30 de ani de garanţie pentru unele produse. Vitra foloseşte o varietate de materiale plastice de înaltă calitate pentru produsele sale de mobilier, unul dintre ele fiind polipropilena reciclată pe baza unui amestec de materiale preluate din deşeurile de reciclare menajere, în special ambalaje.(…) Shaw Contract, un alt brand cu care ne mândrim să colaborăm în exclusivitate pentru piaţa din România, a fost implicat activ în proiectarea Cradle to Cradle de mai bine de 20 de ani. Cradle to Cradle presupune ca proiectarea şi producţia de produse să fie realizată în aşa fel încât, la sfârşitul vieţii lor, să poată fi cu adevărat reciclate, imitând ciclul naturii.”

„Ce ne lipseşte acum, lucrând de acasă, este interacţiunea socială cu colegii. Modelul de lucru cu centru de operaţiuni central rămâne esenţial pentru a cultiva o comunitate, care să adopte misiunea organizaţiei. În plus, modul de lucru bazat pe un centru de operaţiuni central, fie că presupune întoarcerea 100% la birou sau un program de lucru hibrid, permite o interacţiune naturală, facilitează procesele de mentoring şi relaţionarea cu clienţii.”

Alin Ghenea, Commercial Director al Project1

Pentru 2021, prioritatea echipei Project1 este să continue investiţia în soluţiile de digitalizare, un proces pe care îl iniţiaseră înainte de începutul pandemiei. „Ne dorim ca majoritatea proceselor noastre de ofertare, planificare, control şi raportare să devină digitalizate până la începutul anului viitor. Este o investiţie în transparenţă, o dovadă de respect faţă de toţi clienţii Project1 – ne dorim ca ei să aibă încrederea absolută că proiectul lor este în mâini bune şi că se pot asigura de acest lucru în orice etapă a desfăşurării lui.” Sediul Project1 din Iaşi – „un oraş în care am dezvoltat până în prezent mai multe proiecte şi în care ne dorim să avem şi un showroom pe lângă infrastructura de depozitare existentă” – este şi el ţinta bugetului investiţional al companiei, alături de dezvoltarea echipei de vânzări, care comunică direct cu clienţii. „Încercăm să ridicăm prin pregătirea acestora, dar şi al celorlalţi colegi, nivelul de asistenţă oferită clienţilor noştri, obiectivul fiind crearea, în cel mai scurt timp, a unei echipe de profesionişti care pot aduce valoare adaugată reflectată în proiectele clienţilor noştri.”

May 10, 2021
Cine sunt oamenii din umbră care au ajutat la construirea celei mai mari companii româneşti, evaluate la 37 de miliarde de euro. Au crezut de la început în mică firmă de apartament transformată acum în cel mai mare star listat la Bursa din New York, dar puţini oameni îi cunosc

Povestea celui mai mare star european de la Bursa din New York începe cu o întâlnire între Daniel Dines şi Dan Lupu. În afară de asemănarea prenumelor lor, cei doi au şi vârste apropiate, o pregătire similară şi – spune chiar investitorul Dan Lupu, partener al EarlyBird Venture Capital, valori comune. „Chimia” dintre cei doi a condus la alinierea constelaţiei de investitori care să asigure pentru UiPath o propulsie de unicorn, decacorn şi, cel mai recent, de star european la Bursa din New York. Care sunt întâlnirile ce au condus la un succes despre care Dan Lupu spune că „Probabilistic, nu ar fi trebuit să se întâmple”?

Drumul spre Bursa din New York, pavat cu cele 2 miliarde de dolari ale investitorilor

– De ce nu vindeţi acţiunile pentru a vă retrage undeva pe o insulă exotică?

– Ştiţi bancul cu pescarul care pescuieşte doi homari? Pescarul vinde unul dintre homari şi îşi ia o sticlă de şampanie, iar pe un altul îl dă unui restaurant pentru a-l găti şi apoi îl mănâncă. Vine apoi cineva să îi reproşeze că stă, în loc să prindă alţi doi homari: «Dacă prinzi patru, poţi să mânânci doi, iar pe alţi doi să îi vinzi, iar dacă vinzi mai mulţi homari, la un moment dat vei putea să îţi iei o barcă mai mare, să angajezi nişte oameni, apoi vei crea o firmă, o vei lista, o vei vinde, iar apoi te vei putea retrage pe o insulă şi te vei apuca de pescuit.»

Bancul-parabolă a circulat prin cercul său de prieteni şi este răspunsul lui Dan Lupu la întrebarea referitoare la motivaţia sa pentru a continua căutarea de talente în materie de start-up-uri tech, după un succes investiţional care probabil i-ar permite poate chiar să cumpere o insulă pustie, potrivit speculaţiilor apărute în presa internaţională pe tema câştigului Earlybird Venture Capital în urma listării UiPath la Bursa din New York. „Mă interesează partea aceasta de investiţii, partea de tehnologii, acesta este lucrul care mă pasionează şi pe care îmi place să îl fac”, adaugă investitorul care a pariat cel dintâi pe firma aflată în 2014, atunci când l-a întâlnit prima dată pe Dines.

Pare că din contră, listarea UiPath la Bursa din New York nu i-a adus lui Dan Lupu dorinţa de a-şi lua un concediu (răspunde în continuare la mailuri zi-noapte), ci mai degrabă poate un sentiment de teamă că „succesul i se va urca la cap”, precum şi frica de aşteptările create de „acest zgomot de fond al unei întâmplări, care, exclusiv probabilistic vorbind, nu ar fi avut cum să se întâmple”.

Totuşi, s-a întâmplat.

Daniel Dines şi Marius Tîrcă, fondatorii UiPath, la evenimentul Seedcamp din 2015, momentul T0 de la care a plecat ascensiunea fabuloasă a companiei care acum este listată la Bursa din New York. Sursa: ZF, Seedcamp

Echipa iniţială a UiPath (pe atunci DeskOver), în apartamentul din Delea Veche unde a început povestea companiei. Sursa: pagina de Facebook a UiPath

Traiectoria de „lebădă neagră” – unicorn – decacorn – apoi vedetă europeană la Bursa din New York a început pentru UiPath când Dan Lupu, partener al Earlybird Venture Capital l-a cunoscut pe Daniel Dines prin intermediul unui prieten, moment în care nu ştia neapărat ce face sau ce vrea acesta: „Ştiam că are nişte tehnologie, are nişte venituri şi cam atât, dar eu, cum mă întâlnesc cu toată lumea, am zis OK, nu strică să mă întâlnesc şi cu Daniel.

Ne-am întâlnit, am văzut o iteraţie foarte incipientă a unui produs şi, având background în calculatoare, mi s-a părut că înţeleg potenţialul din spatele tehnologiei şi de acolo am început să discutăm mai mult.” Au fost însă mai mulţi paşi pe care i-au parcurs, fiindcă ceea ce propunea DeskOver (numele sub care s-a lansat UiPath în anul 2005 N.Red.) la vremea aceea erau a cincea – a şasea iteraţie a unei tehnologii care începuse să fie folosită undeva prin anii ’70, însă niciodată nu a ajuns să dovedească potenţialul pe care îl avea, astfel că a trebuit să se convingă mai întâi că momentul investiţiei este momentul în care piaţa o acceptă şi are nevoie de tehnologia respectivă. „Ei dezvoltau această tehnologie probabil de 10 ani, Daniel îşi crease propria firmă, prin care vindeau servicii de tehnologie către alţi dezvoltatori de software care înglobau tehnologia lor în propriile produse, iar când i-am cunoscut eu, erau pe punctul de a face tranziţia între a vinde tehnologie către alţi dezvoltatori de software sau de a-şi crea propriul produs.”

Daniel Dines trecuse până la acel moment printr-o perioadă lungă în care se autofinanţase, şi-a dat seama că a ajuns la un punct în care trebuia să investească mai mult în firmă fiindcă avea o oportunitate, avea o piaţă, avea un produs şi se gândea că ar avea nevoie de nişte bani, dar era oarecum sceptic că poate obţine banii respectivi din România.

„De aceea am trecut printr-un proces de a ne cunoaşte mai bine reciproc, el având un uşor disconfort sau neîncredere în investitori la momentul respectiv, dar petrecând timp împreună, ne-am dat seama că avem un trecut cultural comun, fiind aproximativ de aceeaşi vârstă, am trecut prin aceleaşi experienţe, în liceu, în facultate, în tranziţia de după anii ‘90 şi cumva ne-am dat seama că avem un set de valori comune. Asta ne-a ajutat să trecem peste momentele iniţiale şi am realizat că ne plăcem suficient încât să credem că putem lucra împreună, iar apoi, pe măsură ce am început noi să investigăm, să înţelegem mai bine tehnologia, să validăm tehnologia respectivă cu potenţialii clienţi ai UiPath, ne-am dat seama că este ceva ce vrem să facem, ne-am dat seama că acela este momentul de piaţă şi am luat decizia de a investi.”

La vremea respectivă, Earlybird Venture Capital era cel mai mare fond din regiune (şi continuă să fie), ceea ce este puţin stupid, crede Lupu, pentru că regiunea este imensă şi 200 de milioane de euro sau 150 de milioane de dolari la momentul respectiv nu înseamnă foarte mulţi bani. „Aveam însă deschiderea la momentul respectiv de a investi în regiune, nu aveam un obiectiv de a investi în mod special în România sau specific într-o anumită ţară, am avut un mandat regional.

Eu, în mod evident, având bazele aici în Bucureşti şi cunoscând destul de multă lume, am ajuns să mă întâlnesc cu diferiţi antreprenori.” Mai departe însă, spune că s-au bazat pe mecanismul de evaluare al fondului care evaluează totalitatea oportunităţilor de la un anumit moment: „Iar la momentul respectiv, UiPath a fost compania care ne-a ajutat să luăm decizia, noi la nivelul fondului luând deciziile unanim între cei patru parteneri. Muncă de convingere a existat fiindcă, până la urmă, ceea ce face UiPath este destul de tehnic, nu e neapărat evident, dar a fost muncă de convingere absolut normală într-un proces de investiţii de genul acesta”.

Prima rundă de finanţare (seed) a fost de 1,6 milioane de dolari, iar aceasta a fost condusă de Earlybird Venture Capital cu o investiţie de 1 milion de dolari, restul venind din partea fondului Credo Ventures din Cehia şi Seedcamp din Londra. Valoarea totală a fost practic cea mai mare investiţie a lor din primul fond, ei participând într-o investiţie de tip „convertible debt”(datorie convertibilă în acţiuni – atât în serie A, cât şi în serie B), prin care a şi fost evaluată compania la 1 miliard de dolari. Valoarea totală a investiţiilor făcute de-a lungul anilor de către fondul pe care îl reprezintă, spune Dan Lupu, este irelevantă. „Există obsesia asta legată de cifrele de la UiPath, dar până la urmă acestea sunt relevante pentru investitorii din fond, pentru ceilalţi nu au nicio relevanţă.”

De asemenea, referitor la articolele care spun că randamentele celor trei fonduri care au investit 1,6 milioane de dolari în companie ar fi de peste 220.000%, publicate în presa internaţională, răspunde: „Nu este o cifră care vine de la noi – este un calcul pe care îl poate face oricine – sunt multe informaţii în prospectul de emisiune – până la urmă acesta este un aspect care este puţin relevant, dar este o investiţie care a avut multipli foarte buni pentru investitorii din fondul nostru”.

„Cum fac să găsesc următorul unicorn? Sper să îl găsesc. Am găsit formula? În mod cert nu – până la urmă trebuie să îţi păstrezi capul pe umeri şi să recunoşti că există în toate o doză de noroc, iar fără noroc, lucrurile se schimbă.”

Dan Lupu, partener Early Bird Venture Capital

Ce înseamnă succesul UiPath pentru primul om care a pariat pe companie?

„E un lucru evident cu impact pozitiv, la nivel regional, pentru cei care au fost implicaţi, pentru angajaţii UiPath, este clar că această poveste a deschis porţile pentru o generaţie de antreprenori care a ajuns să aibă succes la nivel global plecând practic din orice zonă a lumii şi va avea un impact evident pozitiv asupra viitorilor antreprenori din România, viitorilor antreprenori din zonă, asupra capacităţii de a atrage capital în regiune.” Pentru el, personal, este de asemenea un succes evident, dar mărturiseşte că nu îşi doreşte ca acest precedent să îl transforme într-un investitor de la care să existe aşteptarea de a reuşi automat, odată ce el ia decizia de a investi.

„Pentru mine personal, este evident un lucru pozitiv, dar în momentul acesta este şi un pic de zgomot deoarece, cumva, am perceput reacţia ca fiind puţin exagerată, în sensul că am primit tot felul de semnale că dacă eu investesc, acesta este un garant al succesului, totul o să fie extraordinar, ceea ce este o prostie. În mod evident, voi continua să fac investiţii, unele dintre ele o să fie dezastruoase, sper că nu toate, iar cumva aş vrea să ne întoarcem la o normalitate în care să ne concentrăm pe momentul actual şi pe stadiul în care se găsesc firmele care au nevoie de finanţare. Nu aş vrea ca UiPath să devină măsura succesului fiindcă aici au fost lucruri care s-au aliniat incredibil de bine şi nu cred că viitorii antreprenori ar trebui să se măsoare la succesul UiPath fiindcă acesta nu a depins numai de ei, nici de noi, ci de o serie de condiţii care nu pot să fie replicate.”

Astfel, Dan Lupu face un apel la normalitate în materie de aşteptări ale antreprenorilor cu care lucrează: „În continuare cred că vor fi companii de succes, cred că avem în portofoliu companii care au mult potenţial, dar dacă vor ajunge să se listeze la o valoare de 5 miliarde, nu ar trebui să privească acest lucru drept un eşec fiindcă nu au ajuns la valoarea la care s-a listat UiPath”.

„Dacă este interesant, cu siguranţă vom investi”

Întrebat care sunt criteriile pe care le analizează atunci când aleg un start-up în care să investească, spune că au un mandat flexibil – se uită la toată regiunea, cele mai relevante direcţii sunt însă axate pe software-ul de business şi pe software-ul cu o componentă tehnologică puternică – deeptech. Au investit de la businessuri de consumatori până la marketplace-uri, precum şi hardware. „Dacă este interesant, cu siguranţă vom investi”, precizează Lupu. Din rândul celor mai recente exemple de investiţii menţionează Photoneo, care face sisteme de vizualizare 3D pentru roboţii industriali, iar recent au investit şi în Anari, o firmă din Serbia axată pe hardware de inteligenţă artificială – aceasta creează o platformă pentru dezvoltarea rapidă de cipuri, specifice anumitor aplicaţii, având potenţialul de a fi mult mai eficiente decât oricare din celelalte categorii de cipuri care există. Ce îi sfătuieşte pe cei care visează la succesul UiPath? „Fiţi cinstiţi cu voi înşivă şi încercaţi să realizaţi dacă vreţi să câştigaţi bani pentru o vilă în Pipera sau să lucraţi ani în şir pentru a ajunge la Bursa din New York, cel mai bine este să fii cinstit cu tine însuţi când faci alegeri.”

L-am întrebat pe Dan Lupu şi de câte investiţii „greşite” este nevoie pentru a ajunge la un asemenea succes. „Probabilistic, nu are relevanţă, dacă ne uităm la câte investiţii am făcut, ajungi la un număr care spune că ar trebui să ai câte un UiPath în fiecare săptămână. De asta spun că în cazul UiPath a fost o mare doză de noroc; probabilistic, nu ar fi trebuit să se întâmple. Până la urmă UiPath nu este o companie unică la nivel de Europa de Est sau de România, este o companie unică la nivel mondial, în mod cert, cea mai mare companie de tehnologie care a ieşit din Europa în ultimii 30 de ani.”

Admite că acum există sute de companii care fac tehnologii precum cele dezvoltate de UiPath, iar factorii care au dus la creşterea companiei din Delea Veche au fost mai mulţi: „În primul rând, piaţa cerea o tehnologie de genul acesta, chiar dacă existau iteraţii anterioare, atunci tehnologia era destul de matură ca să poată să genereze câştigurile de eficienţă pe care lumea le aştepta, exista şi situaţia în care contractele de tip outsourcing nu mai generau eficienţă incrementală, iar ca structură, deşi această piaţă era dominată de doi jucători mai mari decât UiPath, erau jucători relativ mici, o piaţă care s-a dezvoltat extrem de repede a fost mult mai uşor de cucerit de către un player mic”.

Cu alte cuvinte, a fost businessul potrivit la momentul potrivit şi, completează Dan Lupu, „omul potrivit la momentul potrivit”: „Trebuie să recunoaştem faptul că dimensiunea succesului UiPath a depins în cea mai mare măsură de Daniel, care a evoluat la nivel personal de la un programator din Europa de Est până la condiţia de CEO de succes al unei companii listate public în Statele Unite – desigur, este şi meritul oamenilor, al echipei, dar echipa respectivă nu ar fi ajuns aici fără Daniel. Iar evoluţia lui Daniel Dines, cel din apartamentul din Delea Veche, până la rolul primului român care a sunat clopoţelul Bursei din New York, a fost fulminantă – Dan Lupu mărturiseşte că iniţial luau chiar în calcul să găsească un nou CEO: „A avut o evoluţie extraordinară, iniţial, noi nici nu am crezut că poate să evolueze aşa şi ne am gândit la un moment dat să aducem un CEO profesionist, chiar atunci la început, am avut o discuţie deschisă şi onestă pe această temă”.

Acest succes l-a schimbat şi pe el, dar spune: „Sper să nu mi-o iau în cap. Cum fac să găsesc următorul unicorn? Sper să îl găsesc. Am găsit formula? În mod cert, nu – până la urmă trebuie să îţi păstrezi capul pe umeri şi să recunoşti că există în toate o doză de noroc, fără noroc, lucrurile se schimbă”.

Susţinere „între vecini”

Dan Lupu povesteşte şi că atunci când au luat decizia finanţării UiPath, s-au gândit la asocierea într-un consorţiu de investitori deoarece anticipau că la un moment dat firma va avea nevoie de mai mult decât puteau să ofere singuri. „Nu exista o bază de investitori instituţionali bine definită în regiune, iar cei din afara regiunii trebuie convinşi de obicei că vorbim despre o investiţie cu potenţial; prin urmare am vrut să ne asigurăm de la început că putem finanţa firma între cei care investesc de la început. Încercând să atragem un coinvestitor, am vorbit cu 15 potenţiali investitori – dintre ei, Credo a luat decizia corectă şi a dorit să participe. Au fost investitori care au spus public că au avut oportunitatea de a investi şi au refuzat-o – nu toţi au recunoscut acest lucru, dar mare parte dintre ei au făcut-o.”

„Am fost în locul potrivit la momentul potrivit, cred, chiar dacă locul potrivit a fost un mic apartament din Bucureşti – nu a fost o chestiune care să ţină cont atât de mult de loc, cât de persoană”, descrie şi Ondrej Bartoş, partener al Credo Ventures, decizia luată în urmă cu aproximativ 6 ani. Partenerul Credo Ventures spune că speranţele lui de atunci erau să construiască un business frumos şi sustenabil cu venituri recurente de cel puţin 50 de milioane de dolari. „Aceasta ar fi însemnat succesul: Din fericire, Daniel şi echipa au reuşit să depăşească aceste aspiraţii semnificativ.”

Apoi, după o perioadă pe care şi-au acordat-o pentru a cunoaşte piaţa şi oportunitatea mai bine, au decis să investească. „Pentru mine, succesul UiPath este pur şi simplu dovada că visul american (sau visul Europei Centrale şi de Est) poate să se întâmple. Desigur, este dovada că regiunea noastră are ingineri de talie mondială şi o viziune îndrăzneaţă care merită urmărită, dar – îmi place să cred – cel mai important este că odată cu povestea UiPath suntem martorii a ce poate aduce democratizarea tehnologiilor pentru întreaga lume: este mai puţin important de unde eşti sau unde se află cea mai mare parte a echipei tale pentru a ajunge în vârf. Este o poveste fabuloasă de succes care merită urmărită în întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est”, spune Ondrej Bartos. Pentru el, decizia de a investi a venit odată cu încrederea pe care Daniel Dines le-a inspirat-o la primul telefon: „Să descrii felul în care cineva ţi-a câştigat încrederea nu este uşor, cred că Daniel pur şi simplu a făcut acest lucru în prima conversaţie telefonică pe care am avut-o, după ce Dan Lupu ne-a făcut cunoştinţă. A contat mult Daniel şi personalitatea sa, pasiunea şi autencititatea care au câştigat încrederea mea atunci”. Când a simţit că a luat decizia corectă? „Nicio investiţie nu este vreodată confirmată sau sigură. Altfel ar fi fost prea uşor. Chiar dacă, în retrospectivă, călătoria UiPath pare lină, de la runda de finanţare seed la oferta publică iniţială în mai puţin de 6 ani, nu a fost întotdeauna o navigaţie lină. Cu toţii am simţit că se întâmplă ceva outstanding în 2016 sau 2017, dar confirmarea cred că a venit cu oferta publică iniţială”, adaugă Bartos.

În ceea ce priveşte evaluarea randamentului investiţiei iniţiale făcute de Credo Ventures, alături de celalte două fonduri, Earlybird Venture Capital şi Seedcamp, calculat la 220.000%; Ondrej Bartos răspunde simplu: „No comment”.

Care este probabilitatea de a investi în continuare într-un start-up european precum UiPath, cu un succes similar? „Dacă m-aţi fi întrebat în 2015 care sunt şansele să investim într-un viitor decacorn din România, aş fi spus aproape de zero”. Şi trebuie să înţelegem cu toţii că şansele de a replica succesul UiPath sunt în continuare minuscule. Dar, aşa cum ne demonstrează această poveste, nimic nu este complet în afara discuţiei şi depinde de toată lumea să mergi înainte şi să faci ce au făcut Daniel şi Marius, împreună cu mulţi alţii din toată lumea au făcut cu UiPath ….poţi fi tu!”

„Odată cu povestea UiPath suntem martorii a ce poate face democratizarea tehnologiilor: este mai puţin important de unde eşti sau unde se află cea mai mare parte a echipei tale pentru a ajunge în vârf. Este o poveste fabuloasă de succes care merită urmărită în întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est.”

Ondrej Bartos, partener Credo Ventures

O întâlnire cu multe întrebări

„Este o realizare atât de mare pentru România şi pentru Europa şi suntem incredibil de mândri de ceea ce a realizat echipa. O adevărată poveste de rezistenţă, umilinţă şi putere (grit)”, spun într-un email reprezentanţii Seedcamp, fondul britanic de capital de risc axat pe susţinerea start-up-urilor tech în primele faze ale dezvoltării – finanţări de tip pre-seed şi seed, finanţare de la care a început de altfel şi traiectoria spre succesul global a UiPath. Daniel Dines a atras atenţia Seedcamp într-un eveniment care a avut loc la Praga în 2015 nu prin dezinvoltura discursului său ci prin faptul că nu a primit negativ tirul de întrebări din partea investitorilor, ci din contră a răspuns tuturor temelor ridicate şi a cerut noi detalii după eveniment, înţelegând că astfel îşi poate dezvolta businessul. „În 2015, când am investit pentru prima dată, UiPath era un business de servicii IT puţin cunoscut, cu 10 angajaţi, care se lupta să-i convingă pe investitori să obţină o rundă de finanţare de tip seed de 500.000 dolari pentru a intra pe piaţa software-ului. Acum, cu 580 milioane de dolari venituri recurente anuale, în creştere cu 65% de la an la an, peste 3.000 de angajaţi din întreaga lume şi unul dintre cele mai puternice debuturi de pe NYSE pentru o companie de tehnologie europeană, va intra în istorie ca una dintre poveştile de succes ale Europei“, potrivit unui articol publicat recent chiar pe site-ul fondului şi tradus de ZF. În 2015, UiPath a reuşit să intre în programul de incubare Seedcamp – cel mai mare din Europa, alături de alte două start-up-uri din România: Traderion şi Devicehub.net. O parte a evoluţiei UiPath poate fi atribuită unui eveniment de o zi dedicat investiţiilor, găzduit de prietenii lor de la Credo Ventures din Praga, unde managing partenerul Seedcamp, Reshma Sohoni, a consiliat Credo în alegerea companiilor în care avea în vedere să investească. Ea a cofondat Seedcamp în 2007 şi se autodescrie pe platforma Seedcamp.com ca fiind o persoană căreia îi place să creeze ceva de la zero, un proces care are nevoie de excelenţă.

„Am lucrat dintotdeauna la intersecţia dintre business şi tehnologie, care reprezintă firul ce mi-a ghidat cariera. Iubesc numerele şi oamenii.”

Reshma Sohoni, cofondator şi partener (în descrierea proprie de pe site-ul seedcamp.com)

Daniel Dines, o prezenţă cu o voce «soft» la acea dată, a urcat pe scenă să îşi susţină pitchul. Acum, la fel ca în cazul multor relaţii, nu a fost o compatibilitate evidentă la început. Reshma, deşi dorea să-i susţină pe cehii de la Credo în deciziile lor de investiţii şi credea că UiPath ar putea să ajungă la un business semnificativ, a avut, de asemenea, o mulţime de întrebări pentru Daniel: dacă RPA urma să ducă automatizarea proceselor de afaceri la nivelul următor; despre strategia de vânzări şi dacă modelul de business era sau nu de tip SaaS“, se arată în postarea Seedcamp. „Mulţi fondatori s-ar putea simţi ameninţaţi de întrebări dificile.

Dar nu Daniel. Una dintre valorile esenţiale la UiPath este modestia şi aceasta a fost exprimată continuu de-a lungul existenţei companiei. În loc să clacheze când a fost chestionat, Daniel a venit la Reshma în acea seară şi i-a mulţumit pentru comentariile sale utile şi a spus că o să se gândească la toate acele lucruri şi le va prezenta în cadrul Seedcamp. Următoarea întâlnire cu Reshma şi Carlos a dus la închiderea rundei de seed pentru UiPath şi la prezentarea start-up-ului în cadrul Seedcamp Week. Acesta a fost începutul unei călătorii accelerate.“

De aici, a urmat o altă întâlnire care a împins UiPath în poziţia de invidiat în care se află acum: „Legenda lui Daniel susţinând o prezentare în faţa prietenilor noştri din SUA în 2015 alături de Nik Storonsky, fondatorul Revolut, este adevărată. În urma prezentării, Luciana de la Accel şi-a manifestat interesul, iar restul despre povestea UiPath, (cel puţin) este istorie!“, scriu în continuare reprezentanţii Seedcamp chiar pe platforma fondului.

Românii scriu istorie împreună

Fondul american Accel este în prezent cel mai mare acţionar al UiPath, după Daniel Dines, acţiunile deţinute de americani valorând în prima zi de tranzacţionare 5,9 miliarde de dolari. Potrivit unui articol recent publicat de Bloomberg, UiPath a ajuns pe radarele Accel tot prin intermediul investitorului iniţial Earlybird Venture Capital, care a alertat biroul din Londra al fondului.
„L-am urmărit în jurul globului, inclusiv la Bucureşti, unde compania a fost fondată şi are în continuare mulţi angajaţi, precum şi la o conferinţă de tehnologie din Tokyo”, spune articolul din Bloomberg, în care este citat partenerul Accel Rich Wong. „Venind dintr-o ţară relativ mică, dintr-un loc puţin probabil să reprezinte originile unei mari companii din domeniul tehnologiei, am fost atraşi de această companie. Din ce în ce mai mult, Silicon Valley nu mai este definit de geografie fizică, ci de o mentalitate.”

Artizanul aducerii americanilor de la Accel în finanţarea UiPath a fost însă, tot o româncă (în prezent partener al Sequoia Capital, potrivit informaţiilor publice disponibile): Luciana Lixandru, care a atras finanţările de 172 milioane de dolari ale americanilor de la Accel în două runde de finanţare. Din cel mai recent articol publicat de ZF despre cariera ei, reiese că Luciana Lixandru a plecat din Buzău la 16 ani, a studiat la Georgetown University din Statele Unite ale Americii şi a jucat un rol cheie în finanţarea în primele două runde a companiei UiPath. După absolvirea Georgetown, unde a primit şi o bursă, şi-a luat diploma în matematică şi economie, cu intenţia de a deveni profesoară de matematică.

După ce a absolvit a început însă să lucreze pentru Morgan Stanley, iar apoi s-a angajat la Londra la firma de investiţii Summit Partners şi a devenit interesată de investiţiile în fazele iniţiale ale proiectelor. Ulterior, în 2012, a început să lucreze la Londra pentru fondul de investiţii Accel, unde a fost promovată în 2018 ca partener la divizia din Marea Britanie, poziţie din care se ocupa de finanţările pentru companiile care activează în segmentele de software, marketplace şi consumer internet. Ea a fost a treia femeie cu funcţie de partener în cadrul fondului. Despre Daniel Dines, cofondatorul UiPath, Luciana Lixandru povestea: „Când l-am întâlnit prima dată pe Daniel, am fost inspirată de viziunea lui de a folosi RPA (soluţii pentru automatizarea proceselor interne ale unei companii cu ajutorul roboticii) pentru a susţine transformarea digitală. UiPath atrăsese deja un interes major pentru softul dezvoltat şi îl vindea către companii sigure din întreaga lume, inclusiv din SUA. De la prima noastră investiţie, în 2017, cererea venită din partea clienţilor noi şi a celor deja existenţi s-a accelerat, ducând la o creştere spectaculoasă a companiei. Suntem încântaţi să reinvestim şi să continuăm să susţinem această companie ambiţioasă.”

„Când l-am întâlnit prima dată pe Daniel, am fost inspirată de viziunea lui de a folosi RPA (soluţii pentru automatizarea proceselor interne ale unei companii cu ajutorul roboticii) pentru a susţine transformarea digitală. UiPath atrăsese deja un interes major pentru softul dezvoltat şi îl vindea către companii sigure din întreaga lume, inclusiv din SUA.”

Luciana Lixandru, partener Sequoia Capital (într-un interviu acordat ZF în 2018

Ce spun investitorii în IT din România despre listarea UiPath

Marius Ghenea, managing partener al Fondului Catalyst România II, se numără printre cei care ar fi avut posibilitatea unei investiţii în UiPath, la începuturile companiei axate pe tehnologia care ţine acum titlurile publicaţiilor de business din toată lumea. „Discuţia despre finanţare este complexă, e destul de complicat să vorbim despre finanţare în România vs. finanţare peste hotare, mai ales că omul care a condus prima rundă de investiţii a fost Dan Lupu, român şi un om cu experienţă în investiţii de venture capital, partener la EarlyBird, un fond de investiţii care, deşi nu este românesc, are un partener român, birou în România şi investiţii aici, în ţara noastră.” El spune că primul lor fond de investiţii, Catalyst România Fund I, un fond românesc, a analizat în acea perioadă posibilitatea unei investiţii în UiPath, dar din cauză că erau un fond foarte mic şi fără posibilitatea de a face un follow-on semnificativ, adică investiţii repetate în companie, nu s-au numărat printre primii investitori. „Într-adevăr, după acea primă rundă de investiţii, a doua rundă, dacă ţin minte bine, a fost deja la 30 milioane de dolari, o sumă care, acum circa 5 ani era deja prea mare pentru ca un fond de investiţii în tehnologie din România să poată participa la rundă, aşa că au participat fonduri mari internaţionale, cred că cel mai important investitor în acea rundă a fost Accel Partners.” Concluzia sa? „S-ar fi putut foarte bine ca o companie cum este UiPath să înceapă cu o investiţie românească, nu neapărat cu una de la un fond din străinătate. Şi nu în ultimul rând, cred că este important de menţionat că UiPath, la primele runde de finanţare, a atras fonduri de investiţii străine în România, nu a mers cu afacerea în străinătate ca să caute finanţare (iar aceste fonduri au continuat să investească aici ulterior, cum a fost de exemplu Credo Ventures din Cehia, care înainte de UiPath nu a mai avut decât o singură investiţie în România, iar ulterior a investit în încă 4 companii româneşti)”, precizează Marius Ghenea.

„Chiar şi primul nostru fond de investiţii, Catalyst România Fund I, un fond românesc, a analizat în acea perioadă posibilitatea unei investiţii în UiPath, dar din cauza că eram un fond foarte mic şi fără posibilitatea de a face un follow-on semnificativ, adică investiţii repetate în companie, nu ne-am numărat printre primii investitori.”

Marius Ghenea, managing partner Fondul Catalyst România II

Apoi, el menţionează că potenţialul ecosistemului de start-up-uri în tehnologie din România este în continuare mare. „Ceea ce ştiu despre foarte multe companii frumoase de tehnologie din România este că au oameni talentaţi, au deja multă experienţă de management general şi management de proiect, sunt extrem de productivi, ca să nu spunem că, de fapt, în continuare costurile de la noi sunt mai mici decât în vestul Europei sau în SUA, deci au numeroase avantaje naturale, atunci când merg în competiţia internaţională.” Ingredientul în plus care a ajutat UiPath să ajungă unde este ar putea fi tocmai această parte de finanţare care a lipsit până acum altor companii româneşti pentru creştere foarte rapidă – „Însă, s-ar putea să vorbim deja la timpul trecut, în condiţiile în care zilele trecute, FintechOS, o altă companie tech tânără din România, a obţinut probabil cea mai mare finanţare de equity dintotdeauna, in afară de UiPath, o rundă de vreo 60 milioane de dolari”.

Care sunt şansele (sau probabilitatea) de a investi într-un start-up românesc cu o traiectorie similară UiPath în perioada următoare?

„Când discutăm despre astfel de investiţii, trebuie să fim atenţi la mai multe aspecte: în primul rând, dacă oricine investeşte într-o singură astfel de companie care, în teorie, ar putea avea o traiectorie asemănătoare cu UiPath, riscul investitorului este oricum enorm pentru că o astfel de investiţie poate fi binară, adică să aibă randament foarte bun dar şi să se piardă toţi banii investiţi, neexistând niciun fel de garanţii faţă de sumele investite, iar în al doilea rând, chiar şi dacă cineva ar investi în mai multe astfel de companii, în speranţa că una dintre ele va ajunge la rezultate extraordinare, chiar dacă altele vor eşua, acel investitor trebuie să aibă şi resursele de management, expertiză şi financiare pentru a coordona în mod eficient un asemenea portofoliu mai diversificat de investiţii.” Cu alte cuvinte, explică Marius Ghenea, investitorul individual tipic nu ar trebui să îşi asume astfel de riscuri majore pe o singură investiţie şi dacă nu are posibilitatea reală să gestioneze un număr mai mare de investiţii. „Din păcate, mulţi potenţiali investitori nu înţeleg aceste reguli legate de managementul investiţiilor şi fac plasamente fie în active extrem de riscante şi fără diversificare, fie pun banii în foarte multe locuri, dar nu reuşesc să gestioneze eficient un număr mare de investiţii în zone între care există diferenţe semnificative atât ca profil de randament ajustat cu riscul, cât şi ca expertiză necesară pentru a le administra corect.”

Andrei Pitiş, CEO al Simple Capital, observă şi el că în primele finanţări atrase de start-up-ul românesc, a cântărit mult faptul că investitorii vorbeau aceeaşi limbă cu Daniel Dines, şi la propriu, dar şi la figurat: „Conform Crunchbase, runda seed a fost condusă de EarlyBird prin partenerul român Dan Lupu. Următoarea rundă a fost condusă de Accel, tot prin partenera de origine română Luciana Lixandru. Aşadar fonduri internaţionale, dar cu parteneri români – existenţa lor este o veste tare bună pentru start-up-urile din România.” Pe de altă parte, obsevă că după seria A nu există fonduri româneşti suficient de mari.

„Succesul UiPath deschide calea investitorilor străini către alte companii româneşti de soluţii de digitalizare – legitimându-le. Este momentul ca aceste companii de tehnologie să fie mai îndrăzneţe şi să vândă clienţilor străini – care de multe ori sunt mai deschişi către soluţii oferite de start-up-uri.”

Andrei Pitiş, CEO Simple Capital

Reţeta succesului UiPath, crede Pitiş, ar fi generată de echipa de fondatori şi de management cu vastă experienţă internaţională – americană în special şi din deschiderea lor către clienţi din pieţe mari, internaţionale. De asemenea, a contat faptul că Daniel Dines a deschis birouri de reprezentare şi de cercetare şi dezvoltare în toată lumea, reuşind astfel să creeze o companie cu adevărat globală. „A fost şi un timing foarte bun pentru soluţiile de automatizare mai ales în context pandemic, iar acest timing a găsit UiPath foarte pregătită – deoarece dezvoltau astfel de soluţii de mulţi ani.”

Mai mult decât succesul individual al UiPath, acesta deschide calea investitorilor străini către alte companii româneşti de soluţii de digitalizare – legitimându-le: „Este momentul ca aceste companii de tehnologie să fie mai îndrăzneţe şi să vândă clienţilor străini – care de multe ori sunt mai deschişi către soluţii oferite de start-up-uri. Deci pe ambele planuri – şi investiţional, dar şi reputaţional, România devine un hub de soluţii de digitalizare pentru piaţa globală.”

2015

Apare UiPath SRL în urma unui proces de rebranding al firmei DeskOver, lansate de Daniel Dines şi Marius Tîrcă în 2005.

Punct de cotitură: parteneriate cu firme de BPO şi de consultanţă la nivel global pe zona de RPA.

Obţine finanţare de 1,6 milioane de dolari de la trei fonduri de investiţii americane: Credo, EarlyBird şi Seedcamp. Încheie anul cu afaceri de 1,2 milioane de dolari.

2017

În aprilie primeşte o finanţare de 30 de milioane de dolari de la Accel Partners.

10 sedii internţionale, peste 500 de clienţi, dintre care şi 5 companii din Fortune 10.

550 de angajaţi, dintre care 330 în departamentul de tehnologie şi 220 pe partea de business.

Încheie anul cu o cifră de afaceri de 50-100 de milioane de dolari.

2018

UiPath primeşte o finanţare de 153 de milioane de dolari condusă de Accel Growth Fund din SUA şi sprijinită de Kleiner Perkins Caufield Byers şi de CapitalG, fondul de investiţii al Alphabet. UiPath devine primul unicorn din România, atingând o valoarea a companiei de 1 miliard de dolari.

2019

Odată cu cea de-a patra rundă de finanţare, în valoare de 265 de milioane de dolari, compania este evaluată la 3 miliarde de dolari. Pe lângă fondurile americane de investiţii Accel, Kleiner Perkins şi CapitalG, la cea de-a patra rundă de finanţare, de 265 milioane de dolari, s-au alăturat listei de investitori UiPath alte patru fonduri din SUA: Sequoia Capital, Madrona Ventures Group, IVP (Institutional Venture Partners) şi Maritech Capital Partners.

2020

UiPath a ajuns la o valoare estimată de 10,2 miliarde de dolari, în urma unei noi runde de investiţii, cu participarea gigantului chinez Tencent. Firma fondată la Bucureşti de Daniel Dines şi Marius Tîrcă ajunge astfel la statutul de „decacorn”, adică o companie evaluată la cel puţin 10 miliarde de dolari înainte de listarea la bursă. Runda de investiţii de serie E obţinută, în valoare de 225 milioane de dolari, a fost condusă de fondul de investiţii Alkeon Capital. La finanţare au mai participat Accel, Coatue, Dragoneer, IVP, Madrona Venture Group, Sequoia Capital, Tencent, Tiger Global, Wellington şi T. Rowe Price Associates Inc.

2021

Compania primeşte o finanţare de 750 de milioane de dolari şi ajunge la o evaluare de 35 de miliarde de dolari la scurt timp după ce a demarat oficial procedura de listare la Bursa din New York. Runda F de investiţii a fost condusă de fondul Alkeon Capital şi Coatue, care erau deja investitori în companie. De asemenea, în runda de finanţare au mai participat Altimeter Capital, Dragoneer, IVP, Sequoia, Tiger Global şi fonduri şi conturi consiliate de T. Rowe Price Associates, potrivit TechCrunch. Investiţiile totale în companie ajung la 2 miliarde de dolari.

Moment istoric: Dines a devenit primul român care a sunat clopoţelul Bursei de la New York pentru a marca listarea propriei companii. UiPath a anunţat că a vândut acţiuni din oferta sa publică iniţială (IPO) peste intervalul ţintă, adunând astfel de la investitori 1,34 miliarde de dolari. Compania a vândut
23,89 milioane de acţiuni la un preţ de 56 de dolari pe acţiune, evaluând UiPath la
29 de miliarde de dolari, scrie Reuters.

Mai bogaţi după listare

Fondul american Accel, care s-a numărat şi printre primii investitori ai Facebook, este al doilea cel mai mare acţionar al UiPath, după Daniel Dines, valoarea participaţiei deţinute de acesta după listare fiind de 5,9 miliarde de dolari. La doar o săptămână de la momentul IPO, valoarea acţiunilor deţinute de Accel depăşeau deja 8 miliarde de dolari. Valoarea acţiunilor deţinute de entităţile asociate cu Earlybird Management ajunseseră la peste 2,35 de miliarde de dolari în prima zi de tranzacţionare a PATH, europenii fiind urmaţi de Capital G, fondul de investiţii al Google, care avea un portofoliu de acţiuni în valoare de 1,71 de miliarde de dolari. În ceea ce îi priveşte pe cehii de la Credo Stage II, după listare, valoarea acţiunilor deţinute de ei era de circa 812 milioane de dolari, iar cele ale Seedcamp, de 217 milioane de dolari. Potrivit calculelor Sifted, randamentul investiţiei iniţiale a celor trei fonduri care au pariat în anul 2015 pe UiPath 1,6 milioane de dolari ar fi de 220.000%.

Sursa: Prospectul de listare UiPath

May 3, 2021
Cum s-a schimbat turismul în ţara noastră. Era în care îţi petreceai concediul într-un oraş mare şi aglomerat pare să fi apus. Vezi care sunt locurile care sunt la modă acum

Vara anului 2021 se arată plină pentru touroperatorii care au introdus chartere pentru sezonul din acest an. Era city-breakurilor pare să fi apus odată cu pandemia, iar acum Parisul, Roma, Atena sau Viena au fost înlocuite de plajele exotice din Maldive, Zanzibar, Dubai şi Egipt, noua Antalya.

„În 2021 am zburat pentru prima dată cu o cursă charter spre Egipt. Am avut norocul să pot cumpăra doar biletul de avion pentru ca la destinaţie să îmi fac programul aşa cum mi-l doream eu. A trebuit să caut ceva vreme până să găsesc o agenţie care să vrea să-mi vândă doar biletul, fără hotel, majoritatea impunându-mi achiziţia unui pachet complet, însă am reuşit. Am ales această variantă pentru că mă interesa un aeroport apropiat de anumite destinaţii, iar Hurghada a fost cea mai bună soluţie.

Apoi, mi-am rezervat eu cazare în Luxor şi Aswan, lucru pe care nu l-aş fi putut face la agenţie pentru că singurele cazări erau în staţiuni. În general, pentru că sunt genul de călător independent, prefer să mă plimb şi atunci aleg să cumpăr biletul de avion separat de cazare. Cursele charter sunt avantajoase pentru mine deoarece îmi oferă zbor direct către anumite destinaţii unde anterior trebuia să am escală. Altfel, dacă trebuie să cumpăr întregul pachet, renunţ. Astfel de mixuri cred că sunt mai degrabă potrivite pentru călătorii care vor o vacanţă la relaxare, la soare şi de regulă la mare”, spune Cristina.

Tânăra de 33 de ani este pasionată de călătorii şi anul acesta a zburat prima dată cu un charter, spre Egipt. Odată cu introducerea mai multor chartere spre destinaţii exotice, popularitatea vacanţelor intermediate de agenţiile de turism a început să câştige teren şi în rândul celor care în trecut preferau turismul individual şi alegeau să îşi creeze vacanţa după bunul lor plac.

„Sunt anumite destinaţii – cum e cazul Maldive sau chiar şi Mauritius – unde poţi lua un pachet prin agenţie şi să ieşi avantajat. Agenţiile au preţuri mai bune la hotel pentru că negociază pentru un număr mare de turişti, faţă de atunci când mergi pe cont propriu. Astfel de destinaţii, de regulă insule, sunt potrivite pentru pachete de tip cazare şi hotel, chiar şi pentru călătorii care vor să se mişte. Pe o insulă sau un atol, indiferent de cât de plimbi, poţi să ai o singură cazare şi să faci doar călătorii de o zi”, mai observă Cristina.

Eurocontrol previzionează într-un scenariu optimist că până în iunie 2021 traficul aerian îşi va reveni la 45% din nivelul din 2019.

Pandemia a schimbat regulile jocului, iar jucătorii din turism, cel mai pus la încercare sector economic, s-au văzut în situaţia în care tot ce ştiau nu mai era valabil, iar ca să supravieţuiască crizei medicale cu efecte economice au adaptat pachetele turistice la noile vremuri. Dacă înainte de pandemie toţi ştiam pe cineva care a dat o fugă într-un city-break măcar o dată pe lună, acum sigur avem câte un prieten de pe reţelele sociale care a pus poze din Egipt, Maldive, Dubai sau Zanzibar.

Odată cu pandemia multe companii aeriene s-au aflat în situaţia în care au fost nevoite să îşi ţină avioanele la sol chiar şi câteva luni, iar în prezent încă nu s-au reluat toate cursele de linie la nivelul din 2019. Eurocontrol (Organizaţia Europeană pentru Siguranţa Navigaţiei Europene) estimează într-un scenariu optimist că până în iunie 2021 traficul aerian îşi va reveni la 45% din nivelul din 2019. Cu toate că raportul Eurocontrol lansat în luna ianuarie arăta o scădere de 72% în luna martie în ceea ce priveşte traficul aerian, scăderea a fost mai mică, de 64%, ceea ce ar putea însemna o revenire mai rapidă faţă de previziunile iniţiale.

Când pandemia a schimbat regulile jocului, agenţiile de turism şi-au făcut propriul joc, iar pentru city break-urile atât de căutate înainte de turişti, au venit cu o alternativă: sejururi cu zboruri charter pe trei din cele şapte continente. Charterele au venit ca o soluţie de criză, însă mulţi touroperatori sunt de părere că acest trend va exista şi după ce lucrurile vor reveni la normal.

„Suntem convinşi că şi după ce se va relaxa contextul pandemic internaţional şi se vor ridica restricţiile de călătorie, se va păstra interesul turiştilor români pentru aceste chartere directe.“

Cristian Pandel, proprietarul şi CEO-ul Christian Tour

„Suntem convinşi că şi după ce se va relaxa contextul pandemic internaţional şi se vor ridica restricţiile de călătorie, se va păstra interesul turiştilor români pentru aceste chartere directe“, a spus recent Cristian Pandel, proprietarul şi CEO-ul Christian Tour, unul dintre principalii jucători de pe piaţa locală de turism. La sfârşitul anului trecut, când toate ţările europene aveau graniţele închise pentru turişti, agenţiile de turism locale au găsit soluţia pentru a le putea oferi românilor vacanţa mult visată, astfel că au introdus chartere pe destinaţii exotice precum Maldive, Zanzibar, Republica Dominicană, fiind destinaţii în care restricţiile nu erau la fel de stricte ca în Europa. România nu avusese până în acel moment zboruri directe către destinaţii exotice, fiind nevoie de cel puţin o escală pentru ca vacanţa către oricare dintre aceste ţări să poată fi posibilă. Cererea pentru acestea, însă, nu a întârziat să apară, redând speranţa jucătorilor din turism. Conform datelor Ministerului de Turism din Maldive, românii sunt a opta naţionalitate ca număr de turişti ajunşi în 2021 în Maldive, până la data de 18 aprilie, ocupând în prezent un procent de 2,8% din totalul turiştilor ajunşi aici. Înainte de pandemie, România ocupa locul 31 în clasamentul ţărilor din care vin turiştii ajunşi în Maldive.

„De revelion, în premieră pentru noi, am oferit vacanţe pe curse charter în destinaţii exotice unde se mergea iarna pe curse de linie şi tot pentru prima dată, unele zboruri au fost realizate cu avioanele companiei naţionale Tarom. Mai mult de 1.000 de români au fost în vacanţa de revelion în Maldive şi Zanzibar, ca alternativă la zonele de schi sau pentru că şi-au dorit o vacanţă în locurile unde temperaturile sunt cu mult mai mari faţă de România”, spune Alin Burcea, CEO Paralela 45.

„De revelion, în premieră pentru noi, am oferit vacanţe pe curse charter în destinaţii exotice unde se mergea iarna pe curse de linie şi tot pentru prima dată, unele zboruri au fost realizate cu avioanele companiei naţionale Tarom. Mai mult de 1.000 de români au fost în vacanţa de revelion în Maldive şi Zanzibar, ca alternativă la zonele de schi sau pentru că şi-au dorit o vacanţa în locurile unde temperaturile sunt cu mult mai mari faţă de România.”

Alin Burcea, CEO Paralela 45

După ce românii au dat schiurile pe costumele de baie, agenţiile de turism au plusat, iar după o iarnă plină de chartere către destinaţii exotice, primăvara a adus o nouă surpriză şi anume faptul că Antalya a fost înlocuită de Egipt. Dacă înainte de momentul martie 2020, existau chartere din aproape toate aeroporturile din România către Antalya, în aprilie 2021 Egiptul a devenit noua destinaţie pe primul loc în clasamentul preferinţelor românilor, existând chartere din zece aeroporturi din România fie către Hurghada, fie către Sharm-el-Sheikh.

„Înainte noi nu aveam chartere pe Egipt, dar creşterea a fost foarte mare, am pornit de la câteva sute de sejururi vândute într-un an şi acum avem sute de persoane care pleacă lunar spre această destinaţie, avem plecări zilnice. Egiptul a luat locul Antalyei, dar la un nivel mai mare, înainte în Antalya se zbura de peste tot, acum se întâmplă acelaşi lucru cu Egiptul. Eu sunt de părere că acesta este doar un trend de pandemie, iar oamenii se vor întoarce în Turcia când lucrurile vor mai reveni”, spune Mădălina Balaiban, directorul general al agenţiei de turism Hello Holidays.

Cu toate acestea, agenţiile de turism au mizat pe Egipt chiar şi pentru vara acestui an, existând chartere până în toamnă, în ciuda faptului că în ţara faraonilor termometrul ajunge şi la 50 de grade în timpul verii. Acest lucru nu se întâmpla înainte de pandemie, având în vedere că destinaţiile precum cele din Egipt se aflau în portofoliul agenţiilor doar pentru anumite perioade ale anului, iar în general, acestea erau scurte, însă, de anul acesta cursele charter vor zbura până în toamna anului viitor.

Există zboruri directe către Egipt de pe opt aeroporturi din România.

„Turiştii români aleg deopotrivă destinaţiile din ţară, cât şi cele externe care sunt deschise. Există cu siguranţă, un interes crescut pentru destinaţia Egipt, care acum este în perioadă optimă pentru călătorii, fiind cald şi având tarife foarte accesibile. Cursele charter programate pentru perioada lunii aprilie şi de Paşti au fost suplimentate în mod repetat datorită creşterii interesului turiştilor noştri”, a spus pentru ZF Cristian Pandel.

În cazul agenţiei de turism pe care o conduce, nivelul rezervărilor pentru pachetele de vacanţă din acest an a înregistrat o creştere faţă de aceeaşi perioadă a anului 2019, ultimul an în care nu au existat schimbări majore în sectorul agenţiilor de turism. „Înregistrăm o creştere a valorii vânzărilor explicată prin sporirea semnificativă a numărului de rezervări pentru Egipt, dar mai ales pentru destinaţiile exotice pentru care turiştii plătesc valori mai mari pe vacanţe, aşa cum sunt Seychelles sau Maldive”, adaugă CEO-ul Christian Tour.

Chiar dacă în această perioadă există un soi de reticenţă din partea turiştilor de a-şi petrece vacanţele în afara ţării, mizând mai mult ca înainte pe destinaţiile interne, apetitul de călătorii există, iar acest lucru se poate observa şi în numărul charterelor pregătite de agenţiile de turism pentru anul acesta. „Am vândut peste 500 de pachete de Paşte, dintre care peste 400 au fost în România, mulţi dintre turişti alegând săplătească cu vouchere de vacanţă aceste pachete. Următoarea destinaţie preferată a fost Egipt, datorită faptului că acolo este deja sezon de vară, temperaturile ajungând şi la 30 de grade ziua. Pe locul trei se situează Emiratele Arabe Unite, destinaţie spre care se zboară aproape în fiecare zi a săptămânii, din Bucureşti şi, ca premieră, destinaţie accesibilă prin zbor direct, cu o companie low-cost, din Cluj-Napoca”, spun reprezentanţii agenţiei de turism Eximtur.

Anca Drugan, managing partner & CEO Nordis Travel, agenţia de turism din grupul Nordis, care a fost lansată la începutul acestui an, spune că există cerere pentru destinaţiile interne, însă pachetele cel mai bine vândute au fost către Maldive, Dubai şi Egipt.

„Experienţa ne-a demonstrat că, mai ales în vreme de pandemie, sunt mulţi oameni care tind să facă rezervări în ultimul moment, adică atunci când au convingerea că se poate călători în siguranţă la destinaţia aleasă. Aceasta este şi cazul acum. Aşa că, pentru ei, există disponibilităţi inclusiv pe litoralul românesc pentru Sărbătorile Pascale. La noi au mers foarte bine pachetele turistice către destinaţii precum: Maldive, Dubai, Egipt, dar şi România, la conace şi la hoteluri de pe litoral.”

Anca Drugan, managing partner şi CEO Nordis Travel

„Experienţa ne-a demonstrat că, mai ales în vreme de pandemie, sunt mulţi oameni care tind să facă rezervări în ultimul moment, adică atunci când au convingerea că se poate călători în siguranţă la destinaţia aleasă. Acesta este şi cazul acum. Aşa că, pentru ei, există disponibilităţi inclusiv pe litoralul românesc pentru Sărbătorile Pascale. La noi au mers foarte bine pachetele turistice către destinaţii precum: Maldive, Dubai, Egipt, dar şi România, la conace şi la hoteluri de pe litoral”, precizează Anca Drugan.Ceea ce a arătat pandemia a fost faptul că agenţiile de turism au ştiut să se reinventeze, iar charterele au fost colacul de salvare pentru acestea într-una dintre cele mai dificile crize prin care trece turismul. Charterele au reprezentat un sprijin şi pentru companiile aeriene, care au fost la fel de afectate ca ceilalţi jucători din turism.

„Astfel de zboruri le oferă membrilor echipajului posibilitatea de zbor, menţine afacerea în mişcare chiar şi în cele mai dificile momente, construieşte relaţii bune şi de lungă durată cu echipele sportive (în principal) pe care le transportăm şi, prin urmare, este probabil ca aceşti clienţi să aleagă chiar şi compania aeriană după pandemie dacă vor dori să călătorească. Aceste zboruri generează, desigur, venituri pentru compania aeriană, care sprijină rezistenţa sa financiară. Charterele oferă oportunităţi de zbor membrilor echipajului în această perioadă dificilă, susţin moralul întregii organizaţii şi, bineînţeles, contribuie într-un fel la rezistenţa financiară a companiei aeriene”, spun reprezentanţii companiei aeriene Wizz Air, care a operat 14 zboruri charter în România în ultimele şase luni şi are în vedere noi chartere pentru perioada următoare.

Indiferent unde alege să călătorească un turist, fie aproape de casă, în Europa, fie la câteva ore bune de zbor, un lucru e sigur, vara 2021 arată total diferit faţă de sezonul estival de anul trecut, iar dorinţa de a călători a românilor reprezintă un semn al revenirii.

Românii sunt a opta naţionalitate ca număr de turişti ajunşi în 2021, până la data de 18 aprilie, cu un procent de 2,8% din totalul turiştilor ajunşi în Maldive.

Avantajele şi dezavantajele curselor charter

Cursă directă şi deci un timp de zbor mai redus chiar şi către destinaţii îndepărtate.

Lipsa escalelor care pot veni la pachet cu o serie de condiţii pe aeroportul intermediar.

Accesibilitatea unor destinaţii de vacanţă unde există zboruri de linie limitate.

Pachetele oferite de agenţii – zbor şi cazare – sunt mai ieftine decât cele pe care în anumite destinaţii un client şi le-ar putea negocia singur, făcând rezervări separate pentru biletul de avion şi hotel.

Pot fi accesibile doar anumite destinaţii.

Biletele pot fi achiziţionate doar într-un pachet turistic, cazurile în care agenţiile de turism vând bilete individuale pentru un zbor charter sunt rare şi, de regulă, sunt mai scumpe ca cele de pe zborurile de linie.

Pot avea o frecvenţă mai mică faţă de zborurile de linie.

Făcând parte de cele mai multe ori dintr-un pachet, e dificil să fie practicat turismul individual, de tip circuit, având în vedere că există grupuri şi o singură facilitate de cazare într-o singură destinaţie.

April 26, 2021
Cine este spaniolul care a preluat conducerea uneia dintre cele mai mari companii din România, un business de peste 3,3 mld. lei. Mottoul lui este: „Luptă, luptă, luptă şi nu renunţa niciodată!”

Este mottoul lui Daniel Cuevas, noul CEO al Philip Morris România. Executivul de origine spaniolă are un stil de leadership asemănător cu felul de a fi al fanilor echipei Atlético Madrid: „Nu renunţi niciodată, iar dacă trebuie să aştepţi 20 de ani pentru a reuşi, vei aştepta”.

„Sunt tată, sunt soţ, sunt fiu şi sunt managing director al Philip Morris România, în ordinea aceasta” – răspunde Daniel Cuevas, întrebat care ar fi fraza prin care s-ar autodescrie într-o scurtă postare pe Twitter. Întrebarea face parte din primul interviu Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN anul acesta, care este de altfel şi primul interviu pe care Daniel Cuevas l-a oferit unei publicaţii româneşti de la numirea în rolul său curent, la data de 15 ianuarie 2021. De origine spaniolă, noul director general al Philip Morris România şi-a construit cariera de peste 20 de ani exclusiv în cadrul producătorului de ţigarete (şi, de câţiva ani, şi a producătorului de produse din tutun încălzit cu dispozitive IQOS, alternativa fără fum a ţigărilor obişnuite) Philip Morris International.

Felul în care Daniel Cuevas îşi abordează evoluţia profesională – dar poate şi viaţa, în general – se leagă mai ales de una dintre întâmplările memorabile din copilăria sa. „Singurul mentor adevărat pe care mi-l amintesc a fost bunicul meu, care a murit în urmă cu mult timp. El era un tip de modă veche, foarte strict, inginer civil, care a luptat în Războiul Civil, în tabăra celor care au pierdut, dar care ne-a învăţat pe mine şi pe fratele meu despre importanţa de a nu renunţa niciodată – pentru ca de fiecare dată când ne confruntăm cu situaţii dificile, să le depăşim cu un zâmbet pe faţă şi să luptăm, să luptăm, să luptăm şi să nu renunţăm.”

Bunicul lor a fost şi căpitan de nave şi nu a ales calea uşoară când a vrut să-şi înveţe nepoţii tainele navigaţiei. Daniel Cuevas îşi aminteşte de momentul în care el şi fratele său, fiecare pe câte o barcă, pe un lac, primeau primele lecţii de la bunicul lor. A izbucnit o furtună şi aproape că s-au scufundat – iar când au cerut ajutorul bunicului lor, care se afla într-o barcă mai mare, el le-a refuzat ajutorul. Cei doi copii, abandonaţi în mijlocul furtunii, au lucrat împreună pentru a se redresa. Într-un final au reuşit să ajungă înapoi în bărci şi la bunicul lor. Plângeau, erau complet uzi, bunicul lor îi aştepta cu o cafea în mână, iar în timp ce ei îi reproşau abandonul în situaţia periculoasă, bunicul le-a răspuns: „Vă veţi aminti toată viaţa despre această întâmplare şi, odată ce veţi ajunge să reflectaţi la ea, veţi vedea că aţi învăţat multe”.

Într-adevăr, amintirea este vie şi 35 de ani mai târziu, iar Daniel Cuevas conştientizează că din această experienţă puternică, el şi fratele său au învăţat multe despre viaţă şi despre importanţa colaborării, pe de o parte, precum şi despre faptul că pentru a depăşi anumite provocări, nu poţi să renunţi.

Jobul de vară, transformat într-o carieră de 20 de ani

Daniel Cuevas a început să lucreze pentru Philip Morris International chiar din perioada studiilor universitare, prin intermediul unei burse în cadrul companiei din Madrid, unde îşi desfăşura studiile. Cuevas a absolvit atât Economia, cât şi Marketingul la Universitatea Pontificală Comillas. La finalizarea studiilor din cadrul primei facultăţi, trebuia să urmeze şi un stagiu de practică în perioada de vară pentru a obţine credite şi, după ce a aplicat la diverse companii, cele care au răspuns aplicaţiilor sale au fost trei, din domenii diferite. „De ce am ales Philip Morris? A fost foarte simplu – era compania care îmi oferea cel mai bun program pentru perioada de vară, astfel încât să îmi pot petrece timpul cu prietenii, să merg la piscină”, mărturiseşte el. Acel pas, făcut în 1999, avea să îi definească parcursul profesional. După absolvirea studiilor, s-a alăturat companiei într-un departament de business development, un departament de consultanţă pentru managing director, axat pe diverse activităţi: strategie, previziuni, fiscalitate, marketing insights etc. Diversitatea activităţilor de acolo a reprezentat un alt aspect definitoriu pentru cariera sa, fiindcă l-a ajutat să înţeleagă că îşi doreşte mai degrabă un rol care să înglobeze mai multe domenii – nu exclusiv cel de finanţe pure. În facultate era pasionat de macroeconomie şi de cifre, apoi, la cea de-a doua facultate, a fost pasionat şi de marketing. Totuşi, chiar dacă în perioada studiilor se gândea la un job într-o companie precum banca de investiţii JP Morgan, a realizat, tot prin intermediul unui stagiu de practică, faptul că ceea ce se întâmpla acolo, cel puţin la nivelul de entry level, nu i se potrivea. „Experienţa nu a fost atât de frumoasă pe cât mă aşteptam, era un gen de job mai administrativ şi tranzacţional, cu multe numere, dar în care lipsea ceva: capabilitatea să gândesc, să folosesc partea care implică gândire a cifrelor.” Când a început la PMI, i-a plăcut că a primit tocmai această oportunitate: „Probabil un rol la JP Morgan este foarte interesant când ajungi la un anumit nivel, dar la început nu a fost ceea ce căutam”.

Mai spune că salariul de start nu a cântărit foarte mult în alegerea sa, iar suma primită de la celelalte companii pentru bursa sa de studiu era aceeaşi: „A fost 600 de euro, iar ce am cumpărat a fost un cadou pentru soţia mea”. Apoi, după angajare, primul salariu a fost de 1.000 de euro, un salariu mediu în Spania la acea vreme.

Care este motivaţia pentru care a rămas în industrie atât de mult? „Nu fumez, nu am fumat niciodată, iar când m-am alăturat companiei, mulţi dintre prietenii mei m-au întrebat: De ce te duci să lucrezi pentru o companie din industria tutunului, dacă nu îţi place să fumezi?”, mărturiseşte el. Spune că a ales să evolueze în cadrul PMI datorită oamenilor pe care i-a întâlnit aici, atmosferei, precum şi faptului că i-a plăcut din primul moment modul în care se poziţiona compania faţă de produsele comercializate. „Dacă aceasta ar fi negat faptul că ţigările sunt rele, nu aş fi fost confortabil cu acest business; dar fiind într-o companie care recunoştea că ţigările sunt rele pentru sănătate – încercau să se diferenţieze în mod clar de celelalte companii, a reprezentat pentru o mine o mare diferenţă. Recunoşteam că aceste produse nu sunt bune, dar cineva trebuia să le comercializeze, cât timp sunt legale şi există cerere în acest sens. Aşadar eram destul de relaxat în legătură cu această poziţie, nu era împotriva standardelor mele morale.”

O strategie pe termen lung

Philip Morris România este afiliată a Philip Morris International, o companie care transformă industria tutunului pentru a crea un viitor fără fum. Viziunea companiei este de a înlocui ţigările cu produse cu risc redus care – deşi nu sunt lipsite de riscuri – sunt o alegere mult mai bună decât continuarea fumatului, spun reprezentanţii companiei. IQOS, sistemul electronic de încălzire a tutunului dezvoltat de PMI, a fost lansat în România în octombrie 2015 şi a crescut constant din 2017. PMI a făcut investiţii importante în fabrica din Otopeni pentru a dezvolta capacităţi de producţie a produselor din tutun încălzit, investiţii care au transformat-o într-una din fabricile de ultimă generaţie la nivel mondial.

Sursa: Philip Morris România

Crede că motivul principal pentru care i-a plăcut mereu compania a fost calitatea managementului pe care a găsit-o aici, precum şi investiţiile excelente pe care simţea că managerii le făceau în el. Chiar dacă primul şef pe care l-a avut, al departamentului unde lucra, nu era unul foarte bun şi îi părea că era o persoană nesigură, i-a plăcut în schimb foarte mult de managing directorul de la acea vreme al companiei. Iar asta datorită apropierii sale de angajaţi, indiferent de nivelul acestora – comportament pe care l-a simţit chiar pe pielea sa. „Ajungeam la birou foarte devreme, iar la un moment dat, exista acest bărbat în birou care venea mereu la locul meu când eram acolo şi îmi aducea câte o cafea şi vorbea cu mine. Într-o zi i-am spus că sunt foarte ocupat şi nu pot bea o cafea cu el. M-a întrebat de ce sunt agitat, i-am răspuns că am o prezentare în faţa managing directorului companiei în seara respectivă şi eram puţin emoţionat – iar el mi-a răspuns că trebuie să fiu calm, trebuie să fiu conştient că nimeni nu ştia mai multe decât mine din acea prezentare, aşadar, să fiu încrezător şi să ţin minte că toţi acei oameni din întâlnire, chiar dacă erau şefi, nu ştiau subiectul discutat la fel de bine ca mine”.

Apoi, în acea după amiază, a intrat în camera unde se afla echipa de management şi l-a văzut în capul mesei pe acest om, cu care el obişnuia să îşi bea cafeaua. „Nu aveam idee că el este managing directorul atunci, ştiam că este un manager, dar nu ştiam că este şeful cel mare. Mi-a zâmbit, m-a făcut să mă simt foarte încrezător şi confortabil.”

De acolo, întâlnirea a evoluat foarte bine, iar Daniel Cuevas a conştientizat importanţa unui foarte bun lider. „Cred că am învăţat multe de la el – se numeşte Matteo Pellegrini. Nu pot spune că mi-a fost chiar un mentor – fiindcă un mentor îţi este foarte apropiat, îţi dă sfaturi, dar am avut şefi foarte buni şi exemple de la care să învăţ, precum şi şefi foarte slabi de la care, de asemenea, am învăţat foarte mult – când ai un şef foarte slab te gândeşti: dacă devin vreodată lider, trebuie să evit să fac lucrurile pe care le face acesta”.

Al doilea rol pe care l-a avut în companie a fost în departamentul de vânzări – era responsabil de sistemul de informaţii al vânzărilor (sales information system), care nu exista la acel moment. El trebuia să creeze practic sistemul care să stocheze toate informaţiile de pe teren într-un mod constructiv, astfel încât compania să lanseze analize şi rapoarte. Era vorba de anul 2000 şi nu exista un astfel de sistem, totul se făcea pe hârtie. A avut această activitate în jur de un an, iar de acolo s-a mutat într-o poziţie de vânzări pe teren în Barcelona. „Acela a fost un rol care mi-a plăcut mult fiindcă am avut multe interacţiuni cu mulţi oameni, cu mulţi colegi din teren şi mi-a plăcut mult această activitate – în plus, Barcelona este un oraş foarte frumos.” De altfel, spune că rolul de sales supervisor pe teren a fost cel care i-a plăcut cel mai mult din parcursul profesional anterior.

Ulterior activităţii de vânzări, a fost numit Key Account Manager pentru toată Spania, iar după un an, i-a fost oferită posibilitatea să meargă în Insulele Canare ca Sales Manager. „A fost o experienţă uimitoare fiindcă acolo este o piaţă complet liberă când vine vorba despre reglementare, preţuri şi în multe alte aspecte. Aşadar, a fost o experienţă foarte diferită, uimitoare.” Experienţa iniţială în Canare a fost foarte scurtă totuşi, pentru că după un an şi jumătate, a fost chemat pentru a prelua o altă poziţie: marketingul pentru câteva branduri de ţigarete la nivel naţional în Spania, rol pe care l-a avut timp de doi ani. Apoi, i s-a oferit posibilitatea să se întoarcă în Insulele Canare, de data aceasta ca general manager – acolo a lucrat timp de alţi patru ani. Toate aceste experienţe au fost frumoase şi pline de provocări profesionale, dar şi personale: se muta împreună cu soţia sa, iar ea trebuia să îşi schimbe jobul de fiecare dată când se duceau într-o nouă piaţă. Cuevas povesteşte că a doua oară ea nu l-a mai însoţit în Insulele Canare, astfel că a trebuit să călătorească foarte mult în acea perioadă în weekenduri, până când într-un final soţia a reuşit să îşi convingă angajatorul din Spania să îi permită să lucreze remote, într-o perioadă în care acest stil de muncă nu era deloc popular. După ce a reuşit însă să îşi convingă compania să lucreze astfel, mutarea în Italia a fost lină şi speră că mutarea în România va fi la fel.

Misiunea noului mandat: o ţară fără fum de ţigară

Privind retrospectiv la cariera sa, Daniel Cuevas crede că două dintre provocările de pe parcurs au fost cele mai importante: prima a fost sosirea lui în Insulele Canare şi faptul că s-a confruntat acolo la scurt timp după sosire cu un război al preţurilor agresiv, iar o altă mare provocare a fost când în Italia a trebuit să lanseze IQOS (a fost responsabil de dezvoltarea produselor cu risc mai redus). „Nu ştiam la acea vreme că va fi o provocare atât de mare, dar după ce am început, am văzut că este o diferenţă uriaşă faţă de tot ceea ce am făcut până la acea vreme; a fost un produs diferit, producţie diferită, s-a întâmplat să fie cea mai mare provocare cu care m-am confruntat”.

Vorbind despre provocările de la nivel de industrie, în general, spune că cel mai important este să îi asculţi pe consumatori, să îi înţelegi şi să reacţionezi oferind produsele potrivite pentru ei. „Acum încercăm să ne oprim din vânzarea de ţigarete şi să le oferim consumatorilor alternative mai bune – să le explicăm că există alternative mai bune – nu fără riscuri, dar mai bune.”

Consideră că trecerea dinspre ţigările obişnuite, spre noile produse dezvoltate de industrie, alternativele cu risc mai redus, presupune schimbări uimitoare, foarte complexe, atât pentru organizaţie, cât şi pentru lumea exterioară.

„Unii oameni nu au încredere în scopul nostru real şi trebuie să construim acea încredere, să îi determinăm să vadă şi să înţeleagă faptul că luăm foarte în serios ceea ce facem, să le arătăm consumatorilor că există alternative bazate pe tutunul încălzit. Cea mai bună variantă pentru ei este să renunţe de tot la ţigări, dar dacă nu vor să renunţe şi vor continua să fumeze, pot să găsească alternative mai bune ţigărilor obişnuite, cum sunt produsele de vapat.”

Bio:

Daniel Cuevas a fost numit director general al Philip Morris România la data de 15 ianuarie 2021. El a preluat mandatul de la Branislav Bibic, care a condus Philip Morris România în ultimii patru ani şi a fost numit director general al Philip Morris Africa de Sud. Daniel Cuevas s-a alăturat echipei Philip Morris Spania în 2000 – istoria sa în cadrul companiei a început însă în perioada studiilor universitare, în 1999, în cadrul unei burse de practică în companie. După ce a deţinut roluri în domeniile Key Accounts, vânzări şi marketing în Spania şi Insulele Canare, a fost numit director general al Philip Morris din Insulele Canare în 2010. În 2014 a fost numit director de vânzări al Philip Morris Italia şi, doi ani mai târziu, director al produselor cu risc redus. În această calitate, a revoluţionat modelul de afaceri pentru IQOS în Italia şi a transformat o creştere lentă într-una accelerată şi durabilă, în urma căreia 1 milion de fumători italieni au trecut la IQOS, spun reprezentanţii companiei. Daniel Cuevas deţine o diplomă în administrarea afacerilor şi o diplomă în marketing de la Universitatea Pontificală Comillas din Madrid.

Sursa: Philip Morrris International

Daniel Cuevas aseamănă schimbările care se petrec în industria tutunului cu cele din industria auto. „Este la fel ca în cazul maşinilor electrice. Şi producătorii auto le explică clienţilor că aceste maşini sunt mai bune decât cele pe bază de combustibili. Încercăm să explicăm acelaşi lucru: aceste produse pe bază de nicotină sunt mai bune decât cele care implică arderea.” El adaugă că, din punct de vedere ştiinţific, pe baza datelor de până acum, produsele care elimină arderea elimină, în consecinţă, elementele toxice legate de aceasta, prin urmare, produsele de vaping reprezintă alternativele mai bune ale ţigărilor. Menţionează că nivelul investiţiilor – doar în direcţia acestor investigaţii ştiinţifice – au ajuns la 8 miliarde de dolari. „Vestea bună este că nu doar PMI spune că aceste produse sunt alternative mai bune, ci şi instituţii credibile precum agenţia federală Food and Drug Administration din Statele Unite, care a autorizat IQOS ca fiind un produs adecvat pentru a proteja sănătatea publică. Pentru o companie din industria tutunului, să primească autorizaţia de folosire a IQOS în SUA este un mare pas înainte, oferă companiei un scop. Cred că toate companiile de succes din prezent trebuie să aibă un scop şi toate companiile mari la care te poţi gândi au un scop măreţ. Nu vorbim doar despre vânzarea maşinilor, de pildă, ci şi despre îmbunătăţirea vieţii oamenilor prin orientarea spre acea direcţie.”

Aminteşte că în lume există în jur de 1 miliard de fumători, iar dintre ei, în fiecare an, în jur de 5-10% renunţă la fumat. Totuşi vasta majoritate continuă să fumeze, astfel că el se întreabă: „De ce să nu le oferi acestor oameni, cât mai curând posibil, câteva alternative mai bune? Ştiinţa este aici să decidă dacă acest lucru se întâmplă sau nu”.

De altfel, spune că principalul obiectiv profesional pe care îl are pentru piaţa din România este acesta: „Este foarte clar, ţinta mea este să convertesc toţi românii care fumează înspre produsele bazate pe tutun încălzit, să avem un viitor fără fum. Cred că ne îndreptăm spre obiectivul unei lumi fără fum mult mai rapid decât ne-am fi imaginat şi, ca să vă ofer câteva date, vă pot spune că am lansat aceste produse în Italia în anul 2015, aşadar am avut 0% utilizatori la acea vreme, iar în decembrie 2020 am ajuns la 10% din populaţia fumătoare din Italia, în contextul în care 10% fumau deja alternative electronice. Asta înseamnă că în Italia aveam 20% dintre fumători folosind aceste alternative; în Japonia numărul este mult mai ridicat şi credem că putem să ajungem la 40 de milioane de oameni care să folosească IQOS până în anul 2025.” Crede că în România, pentru a face mai mulţi paşi în această direcţie, au nevoie de susţinerea societăţii, precum şi a politicienilor: „Nu putem face aceste lucruri singuri – trebuie ca oamenii să înţeleagă despre ceea ce vorbim şi să ne ajute să transmitem acest mesaj tuturor oamenilor care fumează încă ţigări obişnuite – cred că este spre binele societăţii şi nu ne referim neapărat doar la IQOS, pot folosi şi alte produse ale competitorilor sau ţigarete electronice, dar cred că este important ca decidenţii dintr-o ţară precum România să susţină strategia noastră – cu cât mai repede se va întâmpla acest lucru, cu atât accelerarea va fi posibilă şi putem avea obiectivul unei ţări fără fum în 10-15 ani”.

În ultimii 3-4 ani, Philip Morris International a investit în fabrica din Otopeni mai mult de 500 de milioane de euro – aceasta fiind una dintre cele 6 fabrici unde sunt fabricate produse din tutun cu potenţial de risc redus. „Investiţiile continuă pentru că noi continuăm să digitalizăm infrastructura şi să facem fabrica mai sustenabilă – vrem ca aceasta să fie neutră din punctul de vedere al emisiilor de carbon până în 2023 – ţintim deja zero deşeuri – fabrica va fi în continuare centrală pentru investiţiile noastre.” Investesc însă, de asemenea, şi în infrastructura comercială – în digitalizare şi retail pentru a accelera această schimbare, de la ţigarete, înspre alternative mai bune. „Fabrica de aici deserveşte 40 de pieţe, prin urmare este un jucător important pentru exporturile ţării.”

Înainte de a veni în România, Daniel Cuevas a lucrat vreme de şapte ani în Italia, iar principala misiune pe care a avut acolo a fost tocmai dezvoltarea IQOS, în contextul în care Italia a fost prima piaţă la nivel mondial, alături de Japonia, unde au lăsat acest produs, în decembrie 2014.

După câteva luni petrecute în România, Cuevas observă elemente comune cu pieţele unde a lucrat anterior, dincolo de strategia legată de produsele companiei. „Atunci când vorbesc cu oamenii de aici, din România, simt că vorbesc cu oameni latini, ceea ce este foarte confortabil pentru mine, mă face să mă simt ca acasă, în Italia sau Spania.” Iar în ceea ce priveşte Bucureştiul, de asemenea, nu găseşte foarte multe diferenţe aici faţă de celelalte oraşe europene unde a trăit şi îi pare rău că această situaţie pandemică nu îi permite să se bucure atât de mult pe cât şi-ar dori de adevărata viaţă de aici. „Cred că este un oraş foarte european, este la fel ca orice alt oraş – singura diferenţă pe care o văd între Roma, Madrid şi alte oraşe este că aici nu vezi prea multe magazine stradale, ci mai multe centre comerciale.”

Din parcursul profesional al lui Daniel Cuevas nu au lipsit ofertele de job din partea altor companii – şi nu au fost deloc puţine – a primit vreo 12-15 de astfel de propuneri: „Principalul motiv pentru care nu am acceptat acele roluri a fost că mă simţeam bine aici, mă bucur de cariera mea de aici, am primit constant noi provocări şi mi-a plăcut să le depăşesc”. A fost deschis şi a mers chiar la interviuri, însă decizia finală a fost de fiecare dată să rămână în cadrul acestei companii. „Când eşti super fericit într-o companie şi te bucuri de ceea ce faci şi de felul în care o faci, o mică modificare de salariu nu este atât de importantă. Ne simţim bine, avem o misiune, un mare scop, aşadar nu este atât de uşor să las totul în urmă.”

Nu ar da jobul actual nici pentru rolul la care visa în copilărie, cel de jurnalist de război şi nici măcar pentru cel de preşedinte al echipei sale preferate de fotbal, Atlético Madrid. „Să fii preşedintele Atlético este unul dintre cele mai complexe roluri pe care le poate avea cineva şi nu este unul plin de satisfacţii – este un job în care oamenii sunt supăraţi pe tine fiindcă nu câştigi meciuri, nu mi-ar plăcea”. Rolul de fan este uşor diferit: „Să fii fanul acestei echipe este un fel de a fi care înseamnă că nu renunţi niciodată, eşti mereu acolo, dacă trebuie să aştepţi 20 de ani pentru a reuşi, faci asta”.

Daniel Cuevas subliniază că cele mai bune cuvinte pentru a-şi descrie cariera sunt: „Schimbare şi provocare”: „Dacă ne uităm la toate rolurile pe care le-am avut, acelea au implicat mereu schimbări – ceea ce mă motivează în viaţă este să depăşesc provocările”. La fel cum, poate, a depăşit provocarea primei lecţii de navigaţie cu bunicul său, învingându-şi frica în furtună.

Sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

1. Fiţi cu adevărat sinceri cu voi înşivă.

2. Trebuie să îţi placă ceea ce faci, să te simţi bine în activitatea profesională, să fii pasionat de acel rol.

3. Fii curios, pune întrebări constant, vorbeşte, nu fi timid.

4. Nu te opri niciodată din învăţat, investeşte în tine însuţi, chiar dacă firma pentru care lucrezi nu investeşte în tine. Abilităţi precum vorbitul în public sau altele pot fi îmbunătăţite constant.

5. Investeşte în oamenii din jurul tău, nu uita că nu eşti singur. Investiţiile făcute în oamenii din jurul tău reprezintă unele dintre cele mai bune investiţii pe care le poţi face fiindcă ei vor fi mereu acolo să te ajute atunci când este nevoie.

6. Fii flexibil şi agil – pandemia aceasta ne-a dovedit că trecem printr-o perioadă de schimbări constante – tot timpul trebuie să fim flexibili, agili, să nu ne fie frică de provocarea status quo-ului. Să fii unul dintre acceleratorii schimbării este mai bine decât să fii dus de valul schimbării.

7. Fii orientat înspre consumator, consumer centric, nu uita că şeful tău adevărat nu este cel care îţi este superior în funcţie, ci adevăraţii şefi sunt consumatorii.

8. Lucrează pentru companii cu un scop măreţ, cu o viziune importantă, nu doar pentru businessuri profitabile.

9. Nu face compromisuri referitoare la cine eşti, din punctul de vedere al standardelor etice.

10. Ţine minte întotdeauna că totul este despre echipă – nu despre tine sau despre cei mai buni indivizi – ci despre echipă – aceasta va fi mereu superioară indivizilor.

April 19, 2021
Partea întunecată a muncii remote. Lucratul de acasă şi izolarea duc la o afecţiune de care suferă deja milioane de oameni. Vezi care sunt simptomele

O pandemie, şedinţe zilnice, rapoarte interminabile, deadline-uri nerealiste, monitorizarea orei de logare şi delogare din sistem, telefoane primite în afara programului, ore suplimentare, mailuri trimise sau primite târziu în noapte, comunicare deficitară, stres continuu, lipsa unui spaţiu de lucru personal. Rezultatul? Burnoutul, un fenomen amplificat de criza sanitară actuală, cu impact devastator atât la nivel de individ, cât şi de organizaţie. Am adunat o serie de specialişti pentru a ne vorbi despre cum apare burnoutul, în ce meserii se manifestă cel mai des, cum îl putem preveni şi la ce soluţii pot apela angajaţii şi companiile pentru tratarea lui.

La un an de la lockdownurile din toată lumea, angajaţii care şi-au mutat atunci biroul acasă continuă să se confrunte cu probleme pe care care, înainte de această schimbare, nu le anticipaseră. Burnoutul şi anxietatea au ajuns pentru mulţi o constantă a muncii remote. Dacă în urmă cu un an munca în pijama reprezenta o posibilitate la care majoritatea oamenilor nici nu îndrăzneau să viseze, acum angajaţii pot enumera cu lejeritate aspectele negative ale regimului remote, de la lipsa unui spaţiu personal de lucru la lipsa comunicării şi a interacţiunii sociale, printre altele. Iar ştirile despre burnout nu contenesc să apară – nu doar în România, ci la nivelul unor organizaţii gigant: tinerii bancheri de investiţii de la Goldman Sachs au fost în centrul atenţiei după ce au vorbit despre orele îndelungate de muncă din cadrul băncii de pe Wall Street, la fel şi angajaţii juniori ai unor companii din Big Four.

Într-un sondaj realizat în iulie 2020 în rândul populaţiei SUA de către platforma globală de ocupare a forţei de muncă Monster, aproximativ 69% dintre angajaţii remote au declarat că au prezentat simptome de epuizare. Rezultatul prezenta o creştere drastică faţă de cifrele înregistrate cu două luni în urmă, când un sondaj similar arăta că doar 20% dintre respondenţi au raportat astfel de simptome. Un alt sondaj realizat de Flexijobs a arătat că angajaţii sunt, în timpul pandemiei, de peste trei ori mai predispuşi să raporteze o stare de sănătate mintală şubredă. În plan local, conform unui studiu publicat de Human Performance Development International (HPDI), aproximativ 8% dintre angajaţii români se confruntă în prezent cu burnoutul, însă procentul este de trei ori mai mare pentru persoanele care se află în pragul sindromului de epuizare profesională. „Burnoutul este clasificat în ICD-11 (Clasificarea internaţională a bolilor) ca reprezentând cu fenomen legat de job; nu este clasificat drept o condiţie medicală per se. Sunt câteva caracteristici care definesc acest fenomen şi anume: sentimentul de epuizare, de lipsă de energie; distanţarea mentală sau atitudinea negativă faţă de job, precum şi scăderea productivităţii la locul de muncă. Acest fenomen este strict legat de locul de muncă şi îşi are originea acolo; nu trebuie legat de alte contexte din viaţă care pot determina simptome similare (de exemplu pierderea unui membru al familiei şi apariţia unei stări de depresie temporară)”, explică încă de la început Mădălina Bălan, Managing Partner Hart.

„Un manager perfecţionist, narcisist, cu un stil de tip «comandă şi controlează», volatil emoţional şi impulsiv va genera un stres continuu în rândul angajaţilor.”

Mădălina Bălan, Managing Partner Hart

Bogdan Lucaciu, psiholog clinician şi psihoterapeut cu practică privată, descrie burnoutul drept „un soi de închisoare autoadministrată de cel în cauză”.

Dar cum apare burnoutul? Anita-Valentina Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut experienţial, spune că atitudinea în ceea ce priveşte performanţa la locul de muncă este un factor decisiv în apariţia acestui fenomen şi că nevoia exacerbată de a îndeplini la nivel înalt cererile şi aşteptările angajatorului în vederea aprecierii şi recunoaşterii profesionale este una tipică. „În acelaşi timp, de cele mai multe ori, cei afectaţi nu acordă atenţie propriilor limite fizice şi psihologice.” Potrivit ei, personalităţile cele mai predispuse la burnout sunt cele: perfecţioniste (care caută în mod obsesiv să nu existe greşeli în munca lor şi îşi asumă totul pentru a satisface nevoile celorlalţi), cei cu aşteptări reduse ale competenţei (care îşi programează mental eşecul din cauza unei iluzii de neputinţă), cei care au o nevoie pronunţată de armonie (care îşi generează fericirea prin satisfacţiile celorlalţi, prin a nu deranja pe cineva) şi cei care consideră că sunt controlaţi extrinsec (care consideră că fac parte dintr-un mecanism mai mare de procese care duc la un succes major).

Mădălina Bălan susţine că apariţia acestui fenomen ţine de mai mulţi factori: mediul de lucru, climatul, cultura determinată de managerul direct (cât de mult se lucrează peste program, cât de des se iau concediile de odihnă; aşteptarea de a fi mereu conectat la email şi la laptop, la orice oră, în orice zi a săptămânii), de dimensionarea sarcinilor de muncă, de gradul de încărcare, de resursele pe care le are angajatul şi echipa din care face parte (tehnologice, materiale, umane), de natura în sine a jobului, de cât stres poate genera, dar şi de personalitatea fiecăruia. Acestora li se adaugă, potrivit lui Karol-Julien Wild, Psychotherapist & Coach, şi un stil de viaţă dezechilibrat din punct de vedere al odihnei, alimentaţiei, activităţiilor fizice şi nu în ultimul rând al activităţilor care deconectează.

Atrăgând atenţia asupra unei alte cercetări, realizate de Limeade Institute şi citate de platforma hrexchangenetwork.com, potrivit căreia numărul de angajaţi care au raportat simptome de burnout a crescut în urma apariţiei pandemiei de la 42% la 72%, mai mult de o treime dintre aceştia spunând că apariţia burnoutului a fost factorul cel mai stresant în timpul pandemiei, Anita Dănciulescu spune că este necesar de menţionat că în timpul unei pandemii, stimulii legaţi de pericol, de lipsa de siguranţă, sunt constanţi şi copleşitori. „Astfel, capacitatea corpului de a se recupera, indiferent de tulburarea sau boala existentă, este foarte scăzută. Din cauza faptului că în timpul unei pandemii luăm parte la o pierdere constantă de libertate, bucurii, socializare, creierul nostru nu se mai poate bucura de o organizare sigură, de securitate individuală şi claritate. Apare ca modalitate de coping, în special la locul de muncă, această dorinţă de a fi indispensabil, de a lucra şi a demonstra prezenţa unor abilităţi într-un mod mai pregnant.” Ea consideră că diferenţa cea mai mare dintre burnoutul clasic şi cel din pandemie este constituită de lipsa unei organizări mai clare a vieţii personale şi profesionale în perspectiva acestei situaţii mai speciale. „În lipsa altor activităţi menite să relaxeze şi să bucure individul, ceea ce rămâne mai statornică şi mai pseudosatisfăcătoare este munca. Cele care se dezvoltă şi se manifestă mai pregnant în perioada pandemiei sunt tulburările anxioase, atacurile de panică cu substrat de anxietate în faţa morţii personale şi a celor dragi şi anxietatea generalizată.”

La rândul său, Bogdan Lucaciu spune că izolarea fizică în cazul muncii online adaugă, desigur, o notă de izolare, de singurătate resimţită. „Émile Durkheim (părintele sociologiei moderne – n. r.) vorbea de societăţi şi oameni cu diferite aderenţe sociale. Cei ce comunică mai puţin valorile personale devin mai «anomici» (fără valori) şi sunt susceptibili la depresie. „Nevoia de a fi apreciat ca aparenţă, cochetăria, nevoia contactului fizic s-au oprit odată cu programele de muncă în regim remote.”

Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions, subliniază modul în care percepţia angajaţilor şi a angajatorilor cu privire la munca în regim remote s-a schimbat după apariţia crizei sanitare. „Îmi amintesc faptul că înainte de pandemie munca de acasă era de multe ori prezentată de către angajatori în pachetul de beneficii. Şi oamenii se bucurau că aveau această posibilitate. Acum, munca în regim remote a devenit o normalitate dată de majoritate. Cumva s-au schimbat polii. Evident că acest fenomen vine şi cu o schimbare a percepţiei asupra muncii de acasă şi e clar că acum nu mai poate fi prezentată ca un beneficiu. Mai mult decât atât, şi mai ales pentru cei care locuiesc singuri sau sunt părinţi, cred că munca de acasă poate deveni chiar un factor de suferinţă. Important este să găsim echilibrul.”

Cum recunoaştem burnoutul?

Despre semnele burnoutului, Anita Dănciulescu spune că acestea se împart în simptome fizice (epuizare, lipsă de energie, oboseală constantă, tulburări ale somnului, imunitate scăzută, probleme respiratorii, ameţeli, migrene, tensiuni musculare, schimbări în obiceiurile alimentare) şi psihice (inabilitate de a lua decizii, iniţiativă şi imaginaţie redusă, dificultăţi de atenţie şi concentrare, indiferenţă, empatie scăzută, lipsă a unui ideal, dificultăţi în relaţia cu familia şi prietenii, sentimente de amărăciune, sentimentul că nu există suficient timp, hiperactivitate, dificultăţi în a executa sarcini mai complexe, ruminaţii, sentimente de vinovăţie, recompensare cu achiziţii compulsive).

La rândul său, Karol-Julien Wild spune că la nivel subiectiv/emoţional, persoanele care suferă de burnout pot avea un sentiment de «dezumanizare», mergând chiar până la absenţa emoţiilor faţă de alţii, dacă nu chiar la o totală indiferenţă faţă de suferinţa altor persoane. „Acest lucru nu trebuie înţeles greşit, ca o rea voinţă, ci adesea poate fi un mecanism de protecţie faţă de emoţii, pe care persoana care suferă de burnout nu le mai poate gestiona eficient. Aceste stări pot să evolueze până la resimţirea unei senzaţii de gol interior.”

„În general, ne putem aştepta ca persoanele care lucrează cu oameni să fie mai predispuse la dezvoltarea acestei TULBURĂRI, IAR ÎN MOD special profesiile care presupun contact direct cu oameni care trec prin suferinţă (boli, accidente, decese). În servicii de sănătate, servicii pentru clienţi, în cazul unor profesii liberale şi a persoanelor cu funcţii de conducere probabilitatea de apariţie a acestei tulburări este clar mai ridicată, însă nu cred că ne putem limita doar la aceste industrii.”

Karol-Julien Wild, Psychotherapist & Coach

La nivel mental, burnoutul se poate manifesta de la gânduri de genul „nu mai pot”, „nu mai rezist”, până la o decepţie faţă de propria profesie/ocupaţie sau dezvoltarea unui sentiment de inutilitate legat de activitatea întreprinsă, respectiv impresia că munca invadează viaţa privată, toate acestea întreţinând ciclul vicios al demotivării şi scăderea performanţei profesionale. „Rezumând, vorbim de o experienţă personală semnificativ negativă şi care în unele cazuri se aseamănă cu o tulburare depresivă.” Mai mult, Dănciulescu spune că în timpul în care oamenii suferă de burnout, aceştia se confruntă cu epuizare emoţională, depersonalizare (care influenţează tipul de răspuns impersonal, afectând relaţia cu cei din jur) şi lipsa unui scop personal (care influenţează încrederea în sine). „Ca efect al burnoutului, deconectarea de viaţa socială poate slăbi imunitatea, scăzând calitatea vieţii cu până la 70%, crescând totodată nivelul de anxietate şi depresie. Pe termen lung, dacă nu se intervine psihoterapeutic sau printr-o schimbare majoră a stilului de viaţă, aceste aspecte pot duce la tulburări psihice serioase şi o nevoie mai mare de ajutor specializat.”

Meserii “predispuse” la burnout

În ceea ce priveşte meseriile care au cea mai mare predispoziţie în faţa apariţiei burnoutului, Karol-Julien Wild spune că, în general, ne putem aştepta ca persoanele care lucrează cu oameni să fie mai predispuse la dezvoltarea acestei tulburări, iar în mod special profesiile care presupun contact direct cu oameni care trec prin suferinţă (boli, accidente, decese). „Că să fiu mai concret, de la medici, asistenţi medicali, psihologi, asistenţi sociali, până la manageri, personal de la recepţie/call-center/suport clienţi/ vânzări-marketing. În servicii de sănătate, servicii pentru clienţi, în cazul unor profesii liberale şi a persoanelor cu funcţii de conducere probabilitatea de apariţie a acestei tulburări este clar mai ridicată, însă nu cred că ne putem limita doar la aceste industrii.”

Ideea este susţinută şi de Mădălina Bălan, care adaugă, la rândul său, că deşi acest fenomen poate apărea în orice categorie profesională, există meserii care prin natura lor sunt solicitante ca efort şi încărcătură emoţională: „medici, asistente, mai ales cei din urgenţă, ATI, terapeuţi, lucrători sociali, avocaţi, vânzători sau angajaţii din call centere (cei care lucrează zilnic cu clienţii)”, vizând în special persoanele anxioase, perfecţioniştii, „mai ales dacă nu ştiu cum să se autoregleze şi să se protejeze”. Prin urmare, „ce ajută este conştientizarea simptomelor, accesul la suport terapeutic, coaching, specialişti în mindfulness, pentru a exersa diferite tehnici de prevenţie şi tratarea a burnoutului.”

Opiniile celor doi sunt susţinute şi de cifre. Un studiu realizat de conducerea Spitalului de Boli Infecţioase şi Pneumoftiziologie „Dr. Victor Babeş” din Timişoara arată că peste jumătate (56,37%) dintre angajaţii instituţiei au un nivel mediu sau ridicat de burnout. Conform unui comunicat al instituţiei, citat de ZF, extenuarea emoţională se regăseşte în cazul a 55,88% dintre participanţii la studiu. De asemenea, 67,16% dintre angajaţii spitalului au declarat că au un grad ridicat de stres, iar 64,22% resimt îngrijorare, faptul că niciodată nu au timp pentru ei, oboseală şi lipsa odihnei. Un semnal de alarmă este legat şi de gradul de anxietate. În urma cercetării, s-a constatat o creştere a anxietăţii, nivelul acesteia ajungând la 34,8%. În plus, peste 9% dintre cei chestionaţi prezintă şi un anumit grad de depresie. Itemii cu cele mai ridicate cote de răspuns au fost: nu mă simt odihnit, mă simt la limita puterii, sunt secătuit emoţional, am prea multe lucruri de făcut. În plus, făcând parte din personalul din linia I, unii au spus că sunt marcaţi şi de numărul mare al pacienţilor care au pierdut lupta împotriva COVID-19 în secţia ATI, de virulenţa acestui virus şi de cazurile dramatice pe care le-au tratat. „Nu în ultimul rând, un factor important al burnoutului este munca aproape continuă care ajunge, uneori, la 10-12 ore pe zi, dar şi faptul că cei mai mulţi dintre colegii mei nu reuşesc să se detaşeze de problemele de la spital nici acasă. Astfel se explică cotele ridicate obţinute şi remarcăm nerespectarea conceptului de echilibru între muncă şi viaţa personală”, a declarat Dana Biriş, psiholog clinician-psihoterapeut la Spitalul „Victor Babeş” Timişoara, citată de Ziarul Financiar.

Florin Godean, Country Manager Adecco România, este de părere că burnoutul poate să apară în toate sectoarele de activitate acolo unde nu există o preocupare în evitarea lui. „Nu pot indica un sector anume ci mai degrabă un tip de activităţi care predispun angajaţii la epuizare. E vorba de acele activitaţi repetitive realizate sub presiunea termenelor scurte şi fixe. Fără un plan clar de diversificare a activităţii, redistribuire a sarcinilor şi odihnă aceste activităţi pot duce la epuizare.” Ca vârstă, cele mai expuse sunt persoanele din generaţia Y (25-34 ani), milennialii, care îşi autoimpun un ritm foarte alert, considerând că viaţa lor are sens doar dacă este ocupată, dar şi generaţia X (35-49 ani), unde survine supraresponsabilizarea, odată cu apariţia copiilor, a ratelor şi a diverselor probleme de sănătate, potrivit datelor HPDI.

Iar dacă vorbim de nivelul profesional la care există cel mai mare risc de apariţie a burnoutului, citând o serie de studii din domeniul psihologiei organizaţionale, Anita Dănciulescu spune că acesta este cel mai plauzibil să apară la angajaţii de categorie middle management, munca excesivă, lipsa de suport din partea senior managerilor, complexitatea task-urilor şi ambiguitatea postului fiind factori care cresc epuizarea emoţională şi scad nivelul de performanţă. „Satisfacţia la locul de muncă, precum şi caracteristicile acestuia sunt importanţi predictori ai burnoutului. Cei din middle management iau în fiecare zi decizii care, de obicei, nu influenţează viitorul companiei. Ei sunt înconjuraţi de munca dificilă de a gestiona subordonaţii, de a răspunde celor din top management ale căror politici le impun, chiar şi atunci când nu au un cuvânt de spus despre acestea”, notează ea. „Adevărul despre această categorie de angajaţi este acela că nu posedă o cantitate extremă de autoritate şi trebuie în mod repetat să alterneze între a interacţiona cu o putere mai mare sau mai mică. Middle managerii au o relaţie complicată cu noţiunea de putere deoarece aceasta este activată prin experienţe în contextul relaţiilor interpersonale. Astfel, când aceştia interacţionează cu un superior, adoptă în mod natural un stil de comportament mai scăzut al puterii, pe când atunci când interacţionează cu un subordonat, ei adoptă un comportament mai asertiv şi cu o putere mai mare”, explică Dănciulescu. Aşa că în momentul în care eşuează în a se conforma cu aceste aşteptări, care vin odată cu fişa postului, provoacă conflicte sociale, confuzie, frustrare, dorinţa de a demonstra mai mult propria capacitate, ulterior ajungându-se la burnout.

April 18, 2021
Antreprenorii care nu s-au lăsat învinşi de pandemie şi au luat-o de la capăt într-un domeniu cu totul nou. În unele zile au lucrat chiar şi 20 de ore de frica incertitudinii

Un eşec este, pentru mulţi oameni, un semnal că drumul ales nu e cel potrivit şi, astfel, un declic pentru a abandona şi a reconfigura traseul. Nu pentru toată lumea însă. Când pandemia le-a pus o piedică din cauza căreia întregul plan de business s-a dat peste cap, câţiva antreprenori nu s-au refugiat în statutul mult mai confortabil de angajat, ci au ales să o ia de la capăt tot pe cont propriu, dar în alte domenii. De la curăţătorie, la design vestimentar sau de la şcoală de tenis, la imobiliare. N-a zis nimeni că este simplu, dar este singura cale pe care ei o cunosc: calea viselor care devin realitate prin forţe proprii.

Despre reinventare s-a vorbit atât de mult încât ar fi nevoie de un termen care să-l reinventeze chiar pe acesta. A fost o nevoie naturală, căreia toţi a trebuit să ne supunem, însă, când vine vorba de antreprenoriat, necesitatea a fost parcă şi mai acută. „În primul rând, cea mai mare schimbare a fost accelerarea digitalizării. Branduri care funcţionau 99% în retail şi vânzări offline au fost nevoite să se digitalizeze. Am văzut cum antrenori de fitness au început să livreze conţinut digital şi şedinţe pe platforme online. Am văzut cum mici producători locali s-au strâns în grupuri de social media şi au început să livreze şi să vândă online. Am văzut cum toată lumea a trebuit să se reinventeze şi să schimbe modul de interacţiune cu clienţii, modul de a vinde, de a livra, uneori chiar şi modelul de business”, spune Claudiu Jojatu, cofondator şi digital strategist la Milk & Cookies, o companie de branding digital, la rândul ei o afacere mică, pornită de la zero de el şi de Cristina Tupiţă. Pandemia a venit ca o furtună şi a ras pământul de sub picioarele unor afaceri care abia făceau primii paşi. Cei mai puternici nu au dat însă bir cu fugiţii, ci au mers mai departe. „Din fericire, am văzut în cercul restrâns de clienţi, colaboratori sau prieteni antreprenori cum s-au reinventat şi şi-au schimbat modelul de business. De exemplu, de la cafenea la magazin online cu produse alimentare neperisabile de nişă. De la organizare de evenimente, la livrare de mâncare sau creat comunităţi online de sprijin şi networking. De la producţie de obiecte vestimentare, la producţie de viziere sau măşti. De la entertainment, la creat platformă de evenimente online. Şi probabil că lista poate să continue. Însă odată cu apariţia de opţiuni locale, oamenii au preferat să cumpere local”, mai spune Claudiu Jojatu.

Poveştile de mai jos sunt doar câteva dintr-o mulţime vastă, dar pot să fie exemple pentru cei care au impresia că sunt singuri în această aventură. Nu, nu sunteţi singuri. Ca voi sunt mulţi alţii.

„Erou” sub orice formă

Dan Lazăr a făcut carieră în tenis şi în antreprenoriat înainte de a se reorienta către real estate. Sportiv de performanţă, el a jucat tenis timp de nouă ani, iar în 2011 a devenit vicecampion naţional al României. A pornit pe calea antreprenoriatului pe când avea doar 21 de ani, în 2015, deschizând o şcoală de tenis în Bucureşti – Tennis Hero, care, în doar câţiva ani de la lansare, a ajuns la 200 de cursanţi, majoritatea copii. Ulterior, businessul s-a orientat către comercializarea baloanelor presostatice şi a corturilor pentru evenimente. „Sub umbrela Hero Holdings au fost trei businessuri: Tennis Hero, pe care l-am vândut în 2019, fiind acum afectat de pandemie; Covers Hero, care s-a dublat în 2020, iar pe final de an l-am vândut; Properties Hero, care a plecat mai greu, dar cu care ne aşteptăm să generăm peste un milion de dolari profit în 2021”, spune Dan Lazăr. Astăzi, el dezvoltă mai multe proiecte rezidenţiale în Melbourne, Australia, proiecte premium de townhouses (case în oraş), în proximitatea oceanului, a parcurilor şi a râurilor.

„A fost o binecuvântare că am schimbat direcţia într-o zonă mai nişată şi profitabilă. Primele luni după debutul pandemiei au venit cu multă frică. Am încercat atunci să înţeleg ce este de făcut, am tăiat majoritatea costurilor fixe şi am trecut impasul din perioada martie-aprilie, iar apoi lucrurile au repornit cu un ritm bun, mai eficient.” A ajuns la dezvoltare imobiliară deoarece aceasta era o pasiune mai veche a lui, puţin exploatată, dar şi un vehicul suficient de profitabil încât să se poată apropia de visurile lui. Odată ajuns în Australia, locul de origine al soţiei sale de altfel, a identificat un mentor care să-l poată ajuta să facă lucrurile bine de la început. „Pentru Properties Hero, 2021 este anul în care ne-am propus să finalizăm trei proiecte, să pornim cinci noi proiecte, să scalăm la proiecte mai mari pe viitor şi să ne deschidem către investitori şi din afara Australiei”, spune Dan Lazăr.

„A fost o binecuvântare că am schimbat direcţia într-o zonă mai nişată şi profitabilă. Primele luni după debutul pandemiei au venit cu multă frică. Am încercat atunci să înţeleg ce este de făcut, am tăiat majoritatea costurilor fixe şi am trecut impasul din perioada martie-aprilie, iar apoi lucrurile au repornit cu un ritm bun, mai eficient.”

Dan Lazăr, fondator Hero Holdings

În plus, tot anul acesta, el şi echipa sa vor să lanseze şi prima investiţie socială bazată pe misiunea de a oferi adăpost pentru o persoană la fiecare casă construită şi vândută. A avut aşadar pandemia vreun beneficiu? Da, crede Dan Lazăr. Cel mai mare câştig a fost al doilea exit, cel din Covers Hero, care i-a dat încredere că poate face lucruri şi mai mari. Un avantaj de necontestat a fost şi timpul pe care l-a putut aloca educaţiei în noul business de dezvoltare imobiliară. „Totuşi, cea mai mare pierdere, în cazul meu, cred că este un exces de muncă, având zile când am lucrat şi 20 de ore, probabil din frica de incertitudine. Munca îmi oferea curaj, dar am exagerat şi nu cred că am fost neapărat mai eficient.”

Unul dintre cele trei proiecte pe care Dan Lazăr le are acum în dezvoltare constă în trei penthouse-uri, un altul în şapte apartamente situate pe malul oceanului, iar cel de-al treilea va avea 12 apartamente premium şi două penthouse-uri. Cel mai scump penthouse ajunge 4,2 milioane de dolari australieni, adică aproximativ 2,6 milioane de euro, iar cel mai ieftin este 1,4 milioane de dolari australieni. În toate proiectele este asociat cu o dezvoltatoare imobiliară din Australia, care are o experienţă de zece ani în domeniu. Despre Australia, Dan Lazăr spune că, în acest moment, este unul dintre cele mai bune locuri pentru a porni un proiect imobiliar, pentru că este nevoie de unităţi locative. Chiar şi când businessurile sale din România au dat semne de prăbuşire, Dan Lazăr nu s-a gândit niciun moment să renunţe la munca pe cont propriu.

„Libertatea şi impactul generat prin antreprenoriat nu cred că pot fi atinse ca angajat. Am fost totuşi norocos să cresc şi să vând două afaceri până la 27 de ani. Dacă o dădeam în bară sau aveam o afacere foarte afectată de pandemie, nu ştiu ce ar fi fost”, mărturiseşte el.

Din învăţăturile bunicii

Cristina Tămăslăcaru avea în Sibiu businessul Nor de Nea atunci când pandemia şi-a înfipt pentru prima dată colţii în lume şi în economie. Era un business care furniza servicii de curăţare de lenjerii pentru proprietarii de pensiuni şi de apartamente pe care le închiriau turiştilor în regim hotelier. Împreună cu logodnicul ei, a investit 20.000 de euro şi a deschis spaţiul în care funcţiona curăţătoria, în centrul oraşului Sibiu. Într-o suprafaţă de 74 de metri pătraţi, antreprenoarea adunase toate echipamentele necesare pentru a curăţa lenjeriile pe care le primea de la clienţi. HoReCa a fost însă prima piaţă lovită de Covid-19 şi, în lanţ, furnizorii de servicii pentru acest sector au început să-şi calculeze pierderile. Pe Cristina Tămăslăcaru această rutină a dus-o către o decizie drastică. „Când am închis Nor de Nea, fiindcă pandemia şi-a spus cuvântul, iar noi ne axam doar pe turism, mi-am spus: «Acum ce fac? Nu pot sta cu mâinile în sân!» Nu mi-a luat mult să realizez că tot ceea ce voiam să fac era în faţa mea.” Aşa că a redeschis firma cu un alt cod CAEN şi a început cu un pas mic, făcându-şi singură o siglă în Adobe Illustrator, pentru ceea ce avea să fie un nou proiect: Sus cu viaţa. Practic, un atelier de accesorii şi obiecte vestimentare din obiecte reciclate, în care nu a investit mai mult de 1.000 de euro. „Am căutat un spaţiu, l-am închiriat chiar în centrul istoric al oraşului Sibiu, mi-am cărat toate uneltele şi lucrurile pe care le aveam depozitate în rulota noastră din grădină şi m-am apucat de treabă serios.” A făcut mai întâi câteva genţi din piele, manual, de la zero, având din copilărie inoculată pasiunea pentru a da oricărui material o a doua viaţă. Nu de mult a deschis atelierul cu vânzare pentru clienţi, care, de îndată ce au auzit de businessul ei, au dat năvală cu genţile uitate prin şifoniere, pentru a le da un nou vibe. „Iubirea mea pentru reciclare a pornit de pe la şase ani, când îi luam hainele bunicii mele şi le transformam în altceva. Aşa că dintr-o fustă îmi făceam o bluză şi o pereche de pantaloni scurţi sau un costum de baie. Bunica făcea cojoace, cred că de la ea am învăţat să croiesc, să transform”, îşi aminteşte Cristina Tămăslăcaru.

„Când am închis Nor de Nea, fiindcă pandemia şi-a spus cuvântul, iar noi ne axam doar pe turism, mi-am spus: «Acum ce fac? Nu pot sta cu mâinile în sân!» Nu mi-a luat mult să realizez că tot ceea ce voiam să fac era în faţa mea.”

Cristina Tămăslăcaru, fondator Nor de Nea

Nu a urmat însă cursuri de croitorie, ci de canto, şi chiar a cântat vreme de vreo 15 ani. A mers însă apoi mai departe cu dorinţa de a recicla orice îi pică în mână. Condiţia este să fie din piele, chiar şi în combinaţie cu alte materiale. „Ce ţie ţi se pare că nu se mai poartă pentru mine este aur. N-o să-ţi vină să crezi ce iese din geanta veche pe care o arunci pentru că nu se mai poartă sau dintr-o pereche de papuci uzaţi ori pantaloni.” Cristina Tămăslăcaru lucrează singură deocamdată, dar şi-ar dori să mai fie cineva care s-o ajute, atunci când comenzile vor creşte tot mai mult, ceea ce se prefigurează că se va întâmpla. Concluzia ei după această reconfigurare? „Mi se pare că această idee mi se potriveşte chiar mai bine decât businessul anterior. Cred că lucrurile vin la timpul lor.”

Sprint către o altă destinaţie

Denisa şi Ştefan Radu îşi puseseră bine la punct businessul sPrint Box, constând în două cabine fotografice cu care mergeau la petreceri. Cine s-ar fi gândit vreodată că lumea evenimentelor va pune punct pentru o perioadă nedefinită? „Fiind un business în industria evenimentelor, sPrint Box a fost lovit din plin de venirea pandemiei. Era clar de prin martie anul trecut, de când au început primele zvonuri de instalare a stării de urgenţă, că nu va fi o vară uşoară şi că va trebui să luăm decizii importante. Luând în calcul şi contextul de suprasaturare a pieţei, dar şi venirea pandemiei, decizia de a închide acest business a fost relativ simplă atunci când s-au confirmat lockdownul şi interzicerea organizării de evenimente”, povesteşte Ştefan Radu.

Faptul că sPrint Box nu era singura lor sursă de venit în familie i-a ajutat să nu experimenteze un puternic dezechilibru financiar. Denisa a continuat să lucreze în sistem remote pentru compania din SUA cu care avea deja un contract de colaborare, iar Ştefan şi-a dat timp pentru a analiza încotro vrea să meargă mai departe. „Emoţional, am dus multe lupte de convingere cu mine însămi despre cum să percep închiderea acestui business: un eşec sau o sumă de lecţii din care am învăţat în trei ani cât n-aş fi învăţat în zece ani în care aş fi fost angajată undeva. În final, m-am putut raporta la sPrint Box ca la o etapă încheiată şi am reuşit să asimilez toate lecţiile faine învăţate construind această afacere de la zero”, povesteşte Denisa Radu. Soţul ei, Ştefan, a început să participe la evenimente şi conferinţe online în domeniul financiar, unde simţea că şi-ar putea găsi locul, fiind, de altfel, genul de om care petrece ore în şir urmărind Exceluri şi analize. Un curs de investiţii imobiliare avea să-i dea răspunsul atât de mult căutat, iar în cele din urmă Ştefan Radu a ales un drum pentru care se şi pregătise în facultate, aşa că astăzi este broker de credite.

„Îi ajut pe clienţii mei să ia decizii informate şi potrivite lor când vine vorba de creditare. Actuala provocare profesională bifează cu brio elementele care mă definesc şi care mă fac să mă simt în largul meu, dar include şi situaţii care reuşesc să mă scoată din zona de confort şi să mă ducă în zona de învăţare”, spune el. Este intraprenor mai degrabă decât antreprenor, având flexibilitate în program şi în decizii. Asta se traduce în externalizarea anumitor funcţii ale unui business – administrativ, contabil, resurse umane, achiziţii – lucruri pe care le făcea singur în sPrint Box, deşi poate că nu era priceput la toate. Faptul că toate acestea sunt acum externalizate îi permite să se concentreze 100% pe creşterea businessului, crearea parteneriatelor în domeniul imobiliar cu dezvoltatori şi agenţi, dar şi atragerea de noi clienţi. „Ultimul an mi-a demonstrat cât de mult poţi să creşti dacă nu eşti «omul bun la toate» când porneşti un business.”

„Luând în calcul şi contextul de suprasaturare a pieţei, dar şi venirea pandemiei, decizia de a închide acest business a fost relativ simplă atunci când s-au confirmat lockdownul şi interzicerea organizării de evenimente.”

Ştefan Radu, cofondator sPrint Box. Credit foto: Dragoş Luduşan (be-light.ro)

Denisa, la rândul ei, oferă în continuare servicii de marketing şi comunicare, iar de şapte ani predă cursuri de scriere creativă şi PR la Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice din cadrul SNSPA Bucureşti. „Pentru a alimenta iniţiativa antreprenorială, îmi doresc să dezvolt programe şi cursuri de dezvoltare a abilităţilor de comunicare şi a abilităţilor interpersonale destinate tinerilor din România, cu scopul de a pune bazele carierei lor. Aşadar, să pornesc proiecte în zona de orientare profesională şi dezvoltare personală pentru tineri. În aceeaşi măsură, simt că mă îndrept tot mai mult spre antreprenoriat social”, spune Denisa. A fi antreprenor are foarte mult de-a face cu cine eşti ca persoană, este de părere Ştefan Radu, aşa că un câştig pe partea de dezvoltare personală are efecte pozitive asupra iniţiativelor antreprenoriale viitoare. El a avut mai mult timp să se gândească la ce îi place şi aşa a ajuns la ceea ce face acum. I-ar fi plăcut totuşi să poată duce businessul sPrint Box la următorul nivel, însă, deşi aventura s-a terminat repede, spune că fiecare experienţă antreprenorială nu este decât o aventură din care are de învăţat. Denisa, de pildă, a învăţat că antreprenoriatul social este cel care îi aduce satisfacţii mai mari. „Cea mai mare pierdere pe care o resimt însă este faptul că eu şi Ştefan am mers în direcţii diferite şi făceam o echipă minunată în afacerea sPrint Box, fiind personalităţi complementare: el – analitic şi atent la zona de profitabilitate, eu – creativă şi comunicativă, mereu atentă la zona de customer care. Mi-e dor să mai avem şedinţe de lucru împreună şi sper ca, la un moment dat, să fim din nou parteneri în afaceri, nu numai parteneri de viaţă.”

Nu se vede rămânând angajată undeva doar pentru un confort mai mare, mai ales după ce a pus umărul la construcţia unei afaceri de la zero. Adrenalina cu care vine o astfel de experienţă este de neegalat, iar Denisa Radu se vede mereu având iniţiative antreprenoriale. Tocmai de aceea, în 2021, ea vrea să schiţeze planul de acţiune pentru afacerea socială pe care vrea s-o lanseze în curând.„Mă entuziasmează noile începuturi şi îmi amintesc de discuţiile lungi pe care le aveam când am lansat sPrint Box şi cum am rezervat primul eveniment înainte să avem un logo, nume de brand sau website şi am făcut o versiune de site foarte simplă în trei zile, ca să avem o prezenţă online până la acel eveniment. Au fost lecţii învăţate la viteză maximă din experienţa sPrint Box.”

Ştefan Radu încă mai învaţă lucruri din culisele domeniului nou în care şi-a făcut intrarea, iar planul pentru 2021 este să lanseze un website pentru informare şi educare pe partea de creditare. Vrea să cunoască oameni şi să fie el însuşi un nod de legătură între clienţi şi experţii din domeniu, fie ei agenţi imobiliari, arhitecţi, specialişti în cadastru, avocaţi sau notari.

Ce se întâmplă la case mai mari?

În vremuri de pandemie, reorientarea a fost o soluţie şi „la case mai mari”, chiar dacă, în cazul lor, obiectul iniţial de activitate nu a fost abandonat şi înlocuit, ci doar extins cu linii noi de producţie. Aşa se face că producători precum Farmec sau Ivatherm au intrat pe nişa dezinfectanţilor, iar Kärcher a început să fabrice aparate de curăţat cu abur.

Dana Sîntejudean, directorul general pentru Europa Centrală al businessului cu tichete de masă Edenred, a spus că una dintre cele mai importante decizii care au fost luate la nivelul companiei în ultimul an a fost să îşi ajute partenerii nu doar prin sprijinirea lor în procesul de digitalizare, ci şi prin lansarea unuia dintre cele mai mari programe private de susţinere a restaurantelor partenere, „Ieşim la masă!”.

Rucsandra Hurezeanu, fondatorul brandului de produse cosmetice Ivatherm, spune că cea mai importantă decizie din ultimul an a fost că a ales să se orienteze către producţia de soluţii dezinfectante pentru mâini şi creme hidratante.

Şi Mircea Turdean, directorul general al brandului românesc de cosmetice Farmec, spunea recent că, în perioada martie-aprilie 2020, compania pe care o conduce a prioritizat producţia săpunurilor antibacteriene, a produselor pentru curăţenie şi a celor pentru igienizarea mâinilor. Concomitent, Farmec a dezvoltat în regim de urgenţă o categorie nouă de produse – biocide. Pentru a fi cât mai eficienţi, cei de la Farmec au creat o echipă dedicată, care s-a ocupat de lansarea produselor biocide în timp record de nici două luni, în condiţiile în care, în mod normal, lansarea unui nou produs poate dura până la doi ani.

Monica Iavorschi, care conduce businessul cu produse pentru curăţenie Kärcher, spune şi ea că, pentru a compensa pierderile din anumite domenii, precum spaţiile de birouri sau HoReCa, compania s-a orientat către domenii care nu au avut întreruperi majore de business în contextul pandemiei. Kärcher a primit în luna aprilie 2020, atestarea pentru aparatele de curăţat cu abur, atât de uz casnic, cât şi profesional. Potrivit acestui document, aceste tipuri de aparate sunt eficiente în eliminarea virusului SARS-CoV-2, pe lângă bacterii şi alte virusuri anvelopate.

Un an greu

Scăderea numărului de comenzi şi reticenţa angajaţilor de a veni ca de obicei la serviciu sunt unele dintre cele mai mari probleme pe care le-au invocat antreprenorii, cu referire la ultimul an, după cum arată un studiu realizat de BCR în rândul a 200 de clienţi din categoriile IMM şi micro, care au accesat IMM Invest anul trecut. Ce alte feedbackuri au mai oferit antreprenorii?

Cu ce probleme s-au confruntat micii antreprenori în pandemie?

♦ Scăderea comenzilor

♦ Frica oamenilor de a veni la muncă

♦ Dificultatea afacerii de a-şi susţine în continuare costurile cu furnizorii, ratele, chiriile, materia primă

♦ Care a fost strategia antreprenorilor în 2020?

Au pus sănătatea echipelor lor pe primul loc

♦ Şi-au gestionat mult mai atent costurile (mai ales pe cele cu materialele, utilităţile şi promovarea, pe care le-au eficientizat)

♦ Şi-au mutat activitatea în online şi s-au concentrat pe noi parteneriate cu furnizori, chiar competitori, cu statul român, cu băncile, cu societatea civilă

 Care sunt planurile antreprenorilor pentru 2021?

♦ Să-şi crească afacerile în online

♦ Să facă în continuare investiţii

♦ Să-şi promoveze afacerile

Sursa: Studiul BCR realizat în rândul a 200 de clienţi din categoriile IMM şi micro, care au accesat IMM Invest anul trecut

March 29, 2021
Din culisele transformării SIF Moldova în Evergent Investments

Emergenţa este înţeleasă în mod general ca o formă a schimbării, văzută ca o naştere efectivă a ceva cu totul nou sau, altfel spus, ca o renaştere. Statutul de „emergent” i-a fost acordat în septembrie anul trecut pieţei de capital româneşti de către agenţia de rating FTSE Russell, iar vântul schimbării a ajuns şi la SIF Moldova, care este din 2018 cea mai mare societate de investiţii financiare de la Bursa de Valori Bucureşti în termeni de capitalizare, aceasta plasându-se la 1,3 mld. lei. Câteva zile mai târziu, SIF Moldova îşi chema acţionarii să voteze schimbarea denumirii în Evergent Investments, respectiv un nou slogan – Drive for performance – un nou logo şi un nou simbol bursier – EVER.

„Schimbările cadrului legislativ, trecerea pieţei de capital româneşti la statutul de piaţă emergentă au necesitat adaptarea strategiei noastre şi rafinarea politicilor de investiţii, devenind o companie dinamică şi inovatoare. Aceste evoluţii, naturale până la urmă, au determinat şi nevoia de schimbare a identităţii noastre.

Personal, am simţit că vechea denumire reflectă doar trecutul din procesul de privatizare, de aici ideea pe care boardul nostru a apreciat-o, să adoptăm o nouă denumire, să creăm un nou brand care să arate nivelul de dezvoltare la care am ajuns şi să ne poziţioneze corect în mediul investiţional din România”, descrie raţiunea din spatele acestei schimbări Claudiu Doroş, CEO şi preşedintele ales al Consiliului de Administraţie al Evergent Investments. După votul favorabil al acţionarilor din octombrie 2020, a venit şi aprobarea de modificare a actului constitutiv din partea Autorităţii de Supraveghere Financiară (ASF) din februarie 2021. Astfel, schimbarea brandului SIF Moldova în Evergent Investments s-a concretizat ca un proiect premieră pentru piaţa de capital locală.

„Astăzi, avem o nouă denumire, uşor de pronunţat, cu trimitere la dezvoltare şi un atribut clar pentru activitatea noastră. Chiar particula de început vorbeşte despre emergenţă şi durabilitate, «Ever» onorează trecutul şi ne proiectează în viitor. Identitatea noastră vizuală este compusă dintr-un mix de simboluri puternice, un taur stilizat, cu o coroană de pietre preţioase. Taurul (bourul) vine din istoria noastră, dar face o trimitere directă la forţa pieţelor în creştere, iar pietrele preţioase cu tendinţa ascendentă simbolizează atât oportunităţile pe care le căutăm şi le valorificăm generând profit, cât şi oamenii şi valorile companiei noastre. Responsabilitatea, performanţa, inovaţia, diligenţa în acţiune sunt elemente esenţiale ale culturii şi guvernanţei noastre corporative. Aceste valori ne ghidează atât la nivel personal cât şi în strategia de business, ne-au creat un avantaj competitiv, aşa am devenit şi suntem de trei ani cea mai valoroasă dintre societăţile de investiţii”, explică CEO-ul Evergent Investments.

„Vechea denumire s-a devalorizat şi a acumulat o imagine negativă”

Implementarea procesului de rebranding poate fi complicată, cu atât mai mult pentru brandurile longevive. În 1992, prin legea privatizării era înfiinţat Fondul Proprietăţii Private (FPP) II Moldova, alături de celelalte patru. Ele au primit în administrare circa 25% din averea naţională, reprezentând pachete de acţiuni la sute de companii sau bănci. Al doilea program de privatizare în masă al guvernului Văcăroiu, cunoscut şi ca „a doua cuponiadă”, a permis populaţiei să depună cupoanele primite gratuit de la stat la FPP-uri care au fost transformate în 1996 în SIF-uri. Astfel, circa 9 milioane de români au devenit acţionari la cele cinci SIF-uri care au fost listate la BVB în 1999. Încă de la început au existat temeri legate de administrare şi de controlul avuţiei naţionale, iar în timp, nenumăratele litigii, certurile de la nivelul conducerii şi concertările acţionariatului au îndepărtat încet-încet investitorii, astfel că de câţiva ani acestea au intrat într-un con de umbră, nu s-au racordat la trendul pe care alte companii de la Bursa de Valori Bucureşti l-au urmat.

Oportunităţile de investire, atât pe piaţa locală, cât şi la nivel global, sunt cu mult mai mari în prezent faţă de acum câţiva ani şi prin urmare aşteptările investitorilor au evoluat de-a lungul timpului, aceştia căutând emitenţi care se străduiesc să arate că şi-i doresc ca parteneri în afacere.

Guvernanţa corporativă, investiţiile responsabile, planurile de creştere, evenimentele dedicate investitorilor şi politicile de remunerare a acestora sunt puncte principale de interes pe agenda acţionarilor, fiind elemente importante în viaţa unei companii listate. În încercarea de a se detaşa de restul SIF-urilor şi de imaginea pe care au atras-o unele dintre ele şi dat fiind faptul că de-a lungul timpului s-a ferit de scandaluri şi a adoptat concepte, linii de business şi proceduri noi, SIF Moldova a colaborat cu o agenţie de branding cunoscută.

„Procesul a început cu o cercetare amănunţită care a confirmat pe deplin intuiţia şi înţelegerea noastră, aceea că vechea denumire s-a devalorizat şi a acumulat o imagine negativă generată de alţii şi nemeritată pentru viziunea şi eforturile noastre, care au ca element central respectul şi beneficiile pentru acţionarii noştri. (…) Compania a evoluat, oamenii noştri au evoluat, strategia de investiţii s-a rafinat, astfel ca ne-am asumat să căutăm cu perseverenţă şi să obţinem performanţă pentru a continua să avem poziţia de lider pe piaţa românească de capital. Echipa noastră este puternică, avem viziune şi experienţă, dar şi proceduri de sistem şi operaţionale stricte care ne permit să administrăm activele eficient, în acelaşi timp să administrăm calculat riscurile. Din această postură, avem o capacitate crescută de a genera beneficii pentru toţi stakeholderii, în asentimentul investitorilor şi angajaţilor noştri. Am reconstruit portofoliul de acţiuni listate, alocând capital în marii emitenţi de la BVB, companii care au o capacitate rezistentă de a genera apreciere de capital prin creşterea acţiunilor, dar şi de a acorda dividende generoase, care sunt venituri pentru noi. Am profilat portofoliul listat pe cei doi piloni, financiar-bancar şi energetic-industrial. Resursele din acest portofoliu de stabilitate au fost direcţionate pntru a creşte un portofoliu de private equity, adică am investit şi am creat afaceri solide, cu scalabilitate, cum este compania pe care avem ferme de afine, şi investiţii profitabile şi repetitive în proiecte de real estate, în special în sectorul rezidenţial”, spune Doroş.

Strategia de business, mână-n mână cu strategia de brand?

Rebrandingul nu este doar despre lucrurile care se văd, despre nume sau ambalaj. Acestea sunt doar un punct de interacţiune vizibil şi tangibil între business şi acţionari sau clienţi/consumatori. Strategia de brand trebuie să fie susţinută de strategia de business, care să livreze rezultate pozitive repetitive. În ultimii 10 ani, Evergent Investments a crescut cu 9,23%, reprezentând rata medie compusă a randamentului, şi a generat astfel un alfa pur, indicator esenţial pentru performanţa managementului unui fond de investiţii, cu 1,77% peste media tuturor fondurilor de acţiuni din România. În ultima decadă, activele societăţii s-au dublat la 2,2 miliarde de lei şi s-au extins în domenii care nu erau pe radarul multor investitori instituţionali în urma unor investiţii de peste 2 miliarde de lei.

„Începând cu anul 2009, profitând şi de oportunităţile rezultate de criza financiară, am construit portofolii solide, care au generat valoare atât pentru investitorii noştri, cât şi pentru comunitatea în care trăim. Am extras valoare din portofoliile de acţiuni cotate, dar am construit şi un business de private equity în real estate şi agribusiness. S-au produs multe schimbări în tot acest timp, atât în compania noastră, cât şi în mediul economic în care operăm. Ne-am perfecţionat continuu, am îmbunătăţit procedurile creând o cultură organizaţională bazată pe valori durabile. Avem active valoroase şi solide, management cu experienţă, oameni cu expertiză diversificată şi verificată în timp, am construit o abordare strategică inovatoare, combinată cu rigoare analitică. Acest mix de resurse preţioase a dovedit în timp capacitatea de a genera rezultate pozitive repetitive Aceste realizări, dar şi schimbarea denumirii au fost posibile datorită abordării proactive a boardului Evergent Investments, cu susţinerea permanentă a acţionarilor, cărora le mulţumim pentru încredere. De asemenea, aş dori să mulţumim public Autorităţii de Supraveghere Financiară pentru că a primit cu încredere şi a avizat cu curaj schimbarea denumirii noastre”, mai punctează Claudiu Doroş. Evergent Investments îşi propune ca în următorii ani să ajungă la un procent de 25-30% din active în investiţii de tip private equity. „Aceste investiţii aduc un raport excepţional risc/randament, cu profit semnificativ pe termen lung, însă cu o implicare totală în operaţional, mai ales că avem control în aceste afaceri, nu poziţii minoritare.”

Procesul de autorizare pe noua lege a Fondurilor de Investiţii Alternative, care le aliniază activitatea la cadrul legislativ european se apropie de final, ceea ce înseamnă că activitatea acestora este strict reglementată şi procedurată, însă, spune Claudiu Doroş, Evergent Investments va avea o arie mai largă de instrumente pentru activităţile sale pentru randamente crescute. „Noul cadru de reglementare ne permite să creştem valoarea investiţiilor de tip private equity spre 40% din totalul activelor, investiţii cu randament cu două cifre, dar menţinând un profil de risc mediu.” Planurile de creştere prevăd continuarea investiţiilor în fermele de afine, compania fiind deja lider de piaţă în România, dar şi în sectorul imobiliar – în proiecte imobiliare comerciale şi în domeniul rezidenţial. „Pentru afine, cererea este imensă şi avem deja un bun istoric al activităţii şi aprecierea clienţilor noştri din România, Germania şi Marea Britanie. Ne vom continua creşterea, organică şi prin achiziţii, de ce nu şi prin atragerea altor investitori. Avem o suprafaţă cultivată de aproape 100 de hectare pe care ne-am propus s-o dublăm în viitorul apropiat.”

Societatea are experienţa unor proiecte profitabile şi în sectorul imobiliar, unele complet dezvoltate, cum ar fi Veranda Mall în Bucureşti, altele realizate şi vândute cu succes, cum este Baba Novac Residence (un proiect în zona Dristor cu 6 blocuri şi 363 de apartamente), altele în dezvoltare, cum ar fi Atria Urban Resort, un proiect cu valoare de peste 100 de milioane de euro, aflat în faza a doua de dezvoltare, care la final va avea peste 1.400 de apartamente. „Avem terenuri achiziţionate în Bucureşti şi Iaşi, unde vom dezvolta proiecte rezidenţiale cu noi concepte de arhitectură urbană, cu funcţii mixte şi o experienţă a locuirii şi a vieţii profesionale şi sociale de înaltă ţinută”, adaugă Claudiu Doroş.

Claudiu Doroş, CEO şi preşedinte ales al Consiliului de Administraţie al Evergent Investments: „Anul 2020 a fost un an cu multiple provocări, dar am demonstrat încă o dată atât rezilienţa şi durabilitatea businessului nostru, cât şi puterea modelului de afaceri într-o perioadă de mare incertitudine şi în contextul unei pieţe volatile.“

În ceea ce priveşte rezultatele financiare, în ultimii 10 ani compania a generat profituri în medie anuală de peste 100 de milioane de lei. Pentru 2020, anul pandemiei, rezultatul net neauditat de 56,1 milioane de lei, format din profit net şi câştig net reflectat în rezultatul reportat, este cu 44% mai mare decât cel bugetat, iar nivelul investiţiilor a atins 174 de milioane, cu 66% peste BVC. „Anul 2020 a fost un an cu multiple provocări, dar am demonstrat încă o dată atât rezilienţa şi durabilitatea businessului nostru, cât şi puterea modelului de afaceri într-o perioadă de mare incertitudine şi în contextul unei pieţe volatile. A fost o muncă asiduă şi o colaborare între toţi membrii echipei, ne-am mobilizat în condiţiile muncii de la distanţă, am reacţionat cât de bine am putut, bazându-ne pe experienţa celor 30 de ani de piaţă de capital”, spune administratorul de investiţii.

Grupul Evergent Investments, format din companie şi subsidiarele sale specializate pe domenii de investiţii si administrare, are 185 de angajaţi la nivel naţional şi caută să îşi mărească echipa cu profesionişti, existând joburi disponibile pe site-ul companiei. „Primul criteriu de selecţie este experienţa relevantă în domeniul de activitate. Ceea ce cautăm dincolo de calitatea de a fi un expert orientat spre rezultate sunt integritatea, abilitatea de comunicare, orientarea către soluţionarea problemelor, abilitatea de a lua decizii şi de a lucra sub presiune şi bineînţeles, să aibă o mentalitate deschisă. Ne plac oamenii perseverenţi, creativi şi curajoşi”, spune preşedintele Consiliului de Administraţie.

Rezultate pentru investitori

Pentru acţionari, în ultimii 10 ani societatea a generat o rată medie anuală de apreciere a valorii de 13,2%, compusă din dividende încasate de peste 150 de milioane de euro şi din creşterea activelor din spatele acţiunilor.

„Modelul nostru de business asigură, în mod continuu, un cash flow pozitiv, iar acest aspect ne permite să investim mai departe în dezvoltarea companiei şi să menţinem o politică de dividend predictibilă, precum şi programe de răscumpărare anuale în avantajul acţionarilor. Derulăm programe de răscumparare pentru a oferi acţionarilor posibilitatea să-şi lichideze deţinerile la un preţ cât mai apropiat de valoarea activelor. Împreună cu dividendele, reprezintă un mix pe care-l calibrăm în fiecare an, atât în interesul acţionarilor care doresc să marcheze profit, cât şi în interesul celor care rămân pe termen lung alături de companie şi au o valoare crescută a activelor în timp”, spune Doroş. În ultimii ani, lichiditatea pe SIF-uri s-a diminuat din ce în ce mai tare, iar discounturile la care se tranzacţionează acţiunile faţă de activul net au ajuns să nu mai reprezinte o miză atât de ridicată pentru investitori. De la începutul anului 2021, cea mai tranzacţionată societate dintre cele cinci este Evergent Investments, cu un rulaj de peste 70 de milioane de lei. De asemenea, acţiunile emitentului prezintă cel mai mic discount de tranzacţionare, de 35,1% la final de februarie 2021. „Rezultatele livrate, alături de comunicarea transparentă cu care am obişnuit piaţa, o guvernanţă corporativă solidă, preocuparea pentru performanţă, au condus la sporirea interesului investitorilor pentru acţiunile SIF2 (EVER) şi, în consecinţă, la creşterea valorii unei acţiuni cât mai aproape de valoarea unitară a activelor (2,1 lei la 30 ianuarie 2021), prin reducerea discountului de tranzacţionare. În ceea ce ne priveşte, abordarea metodică privind creşterea valorii activelor şi un management strict al riscului ne-au adus un nivel ridicat de încredere pe piaţa de capital, am reuşit să înjumătăţim şi să stabilizăm astfel valoarea discountului preţului SIF2 faţă de VUAN în intervalul 2010-2019. La Evergent Investments, am construit în ultimul deceniu, cu răbdare şi deschidere tot acest sistem de măsuri. Acţionarii noştri le apreciază ca atare, astfel am avut în repetate rânduri cel mai mic discount de tranzacţionare, chiar mai mic de 20%. Desigur, tot ce se întâmplă în piaţă are influenţă, pozitivă sau negativă, adică oricât ne-am strădui, nu putem învinge perioade de declin al burselor sau un deficit de imagine creat de alţii”, afirmă Claudiu Doroş.

Acesta mai spune că „managementul fondului este responsabil în faţa acţionarilor pentru aplicarea unui întreg arsenal de măsuri care pot duce la reducerea discountului şi acesta trebuie să fie un obiectiv prioritar. Altfel spus, este nevoie de o excelentă guvernanţă corporativă şi rezultate. Consider că a genera performanţe repetitive pe termen lung este elementul central al unor politici aplicabile, pentru că încrederea investitorilor vine în primul rând împreună cu câştigurile pe care le obţin, pe termen lung, prin aprecierea averii lor. O riguroasă administrare a riscului şi procese decizionale clare şi bine documentate pe baza unor analize detaliate, sunt iar importante pentru a asigura protecţia capitalului. Stiţi cum se spune, pentru a câştiga, trebuie mai întâi să nu pierzi. Însă, pe termen scurt, o politică predictibilă de dividend şi operaţiuni ca programele de răscumpărare, trebuie sa fie propuse şi executate cu perseverenţă. De asemenea, transparenţa prin comunicarea informaţiilor în piaţă, a rezultatelor periodice şi a unor evenimente importante, este importantă pentru deciziile investitorilor şi de natură a creşte încrederea şi aprecierea preţului acţiunilor aproape de valoarea unitară a activului net, reducându-se astfel discountul de tranzacţionare.”

2020,anul eliminării pragului de deţinerela SIF-uri

SIF Moldova şi-a schimbat numele în Evergent Investments în baza legii fondurilor de investiţii alternative, în vigoare din vara anului 2020, cea care a dus şi la eliminarea pragului de 5% deţinere din capitalul social al unei SIF. Care este opinia lui Claudiu Doroş despre eliminarea limitei de deţinere?

„Elementele «cheie» ale strategiei noastre s-au bazat întotdeauna pe o alocare a resurselor care să asigure dezvoltarea sustenabilă a activităţii şi satisfacerea intereselor acţionarilor, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. De aici a rezultat permanenta noastră susţinere şi implicare pentru eliminarea pragului de deţinere, o restricţie anacronică, nejustificată, contrară susţinerii unora că «protejează acţionarii». Pragul de deţinere a încătuşat mulţi ani valoarea acţiunii SIF2 (EVER) şi averea acţionarilor, dar şi dezvoltarea companiei noastre, imaginea noastră în piaţă.”

În acest moment, au o bază consolidată de acţionari instituţionali, fonduri de investiţii româneşti şi străine, fonduri de pensii şi câteva companii care investesc surplusul disponibilităţilor lor în acţiunile noastre pentru randamente mai bune. De asemenea, au o bază largă de acţionari individuali, investitori la bursă, profesionalizaţi deja, care ştiu să aleagă acţiunile care le aduc câştiguri bune şi permanente. Aceste două categorii din acţionariat deţin peste 72% din capitalul social. Au şi mici acţionari persoane fizice (peste 22% din capital) care încă deţin acţiunile primite în procesul de privatizare, ei nu sunt activi în piaţă, însă Doroş spune că acordă o atenţie deosebită informării lor şi le plătesc în fiecare an dividendele care li se cuvin. Restul acţiunilor sunt denumite reziduale, undeva la 10-20 de acţiuni per persoană, despre care persoanele care le deţin nici nu ştiu că le au, nu le pot tranzacţiona din cauza costurilor prohibitive şi care le-au creat chiar problemele privind accesul la serviciile sociale şi de sănătate. „Această situaţie este o eroare a procesului de privatizare, creată de stat, iar opinia mea este că tot statul trebuie să o rezolve prin lege”, spune el.

Claudiu Doroş, CEO şi preşedinte ales al Consiliului de Administraţie al Evergent Investment: „Consider că a genera performanţe repetitive pe termen lung este elementul central al unor politici aplicabile, pentru că încrederea investitorilor vine în primul rând împreună cu câştigurile pe care le obţin, pe termen lung, prin aprecierea averii lor. O riguroasă administrare a riscului şi procese decizionale clare şi bine documentate pe baza unor analize detaliate, sunt importante pentru că asigură protecţia capitalului.”

Anul 2020 rămâne în istoria financiară a României şi pentru promovarea pieţei de capital româneşti la statutul de piaţă emergentă de către agenţia FTSE Russell. Ca urmare, numărul de investitori la Bursa de Valori Bucureşti a crescut, iar antreprenorii români au prins gustul finanţării prin acţiuni sau obligaţiuni şi gustul vizibilităţii în piaţă. Ce aşteptări are CEO-ul Evergent Investments în continuare?

„Intrările de capital în România vor fi mai mari, ceea ce va duce la creşterea cererii de acţiuni, la o mult mai bună lichiditate şi posibile creşteri ale acţiunilor. Acestea sunt efectele certe care se văd deja pe piaţa noastră şi vor creşte în intensitate pe măsură ce economia se stabilizează şi ia un nou avânt după criza sanitară. Un alt efect, indirect, însă la fel de important, este acela că activele fondurilor româneşti de investiţii şi de pensii vor creşte, pentru că ceea ce am menţionat mai sus se reflectă şi în portofoliile acestora. Micii investitori sunt antrenaţi şi ei, în concluzie Bursa noastră va căpăta tot mai multă forţă, mărime şi adâncime. Mai departe, finanţarea prin atragerea de capital devine mai avantajoasă pentru companii din diverse domenii, cu modele de afaceri solide, iar investitorii găsesc noi oportunităţi pentru randamente crescute. Pe scurt, vom vedea un efect de multiplicare remarcabil, atât în piaţa de capital, cât şi în economie. Evergent Investments, se află într-o triplă postură, de acţionar important al BVB, investitor profesional şi companie listată, de aceea va continua să susţină activ piaţa locală, aşa cum o face de mulţi ani. Beneficiarii finali sunt desigur acţionarii noştri”, răspunde Claudiu Doroş.

De 25 de ani activ în piaţa de capital

În ceea ce îl priveşte pe CEO-ul şi preşedintele „vechii noi companii”, el şi-a început activitatea în urmă cu 25 de ani ca broker în cea mai performantă casă de brokeraj de la acea vreme, ajungând până la a coordona mai multe echipe şi operaţiuni. „Alături de mulţi tineri entuziaşti m-am profesionalizat, am performat prin numărul şi valoarea tranzacţiilor pentru clienţi, am inovat pentru aceştia. Am derulat multe operaţiuni complexe ca oferte publice, unele competitive şi plasamente private cu alocare către mai mulţi cumpărători, în premieră la acea vreme. Am crescut odată cu Bursa şi rămane prima mea dragoste profesional vorbind. În privat, am dezvoltat şi condus afaceri în domeniile comerţului, turismului, transporturilor şi real estate”, povesteşte Claudiu Doroş.

Într-un sfert de secol de activitate pe piaţa de capital, CEO-ul companiei a învăţat că nu există succes peste noapte şi că perseverenţa şi pasiunea pentru ceea ce faci sunt definitorii. „Am petrecut a doua jumătate a activităţii mele profesionale în această companie care se ocupă astăzi cu administrarea de active pe aceleaşi principii ca oricare alt fond de investiţii din lume. Mă refer la un cadru procedural de luare a deciziilor, cu arii funcţionale bine puse la punct pentru analiza şi execuţia investiţiilor, specializate pe tipuri de instrumente financiare şi portofolii, dar şi pentru o eficienta adminstrare a riscului.” El explică faptul că structura Evergent Investments cuprinde si performante compartimente financiar-contabile, juridic si de conformitate. „Pentru a conduce o companie spre rezultate pentru acţionari este nevoie de cunoaştere exhaustivă a domeniului, iar asta implică o învăţare continuă. E nevoie de adaptabilitate, de rapiditate a deciziilor şi, bineînţeles, de curajul de a lua deciziile cele mai dificile. Dacă micii investitori se bazează pe recomandările personale sau ale brokerilor, investitorii profesionişti sunt interesaţi de modelul de afaceri şi de potenţialul unei companii dincolo de un orizont de timp de 4-5 ani, iar rolul nostru este acela de a avea o viziune de ansamblu, dar şi capacitatea de a căuta şi obţine rezultate operaţionale. Factorul uman rămâne elementul cheie. Este necesar să articulezi o viziune clară, să câştigi respectul echipei astfel încât oamenii să ţi se alăture şi să te urmeze. Consider că responsabilitatea unui conducător este aceea de a creşte şi susţine echipa pentru a obţine rezultate remarcabile. În fond, oamenii sunt capitalul cel mai important al oricărei companii.”

„Îmi place să dau sfaturi, pentru că, la rândul meu, am beneficiat de sfaturi preţioase”

Claudiu Doroş spune că percepţiile şi ambiţiile echipei, felul în care gândesc şi încrederea de a acţiona diferit vin mai mult din experienţele personale şi profesionale anterioare organizaţiei în care s-au reunit. „Fiecare dintre noi a simţit în trecut gustul succesului şi apoi nu s-a mai săturat de el. Fiecare dintre noi a fost copleşit de eşec, apoi l-a depăşit, drept, cu privirea inainte.” Odată cu intrarea lui Claudiu Doroş în boardul companiei care astăzi se numeşte Evergent Investments, investiţiile au fost orientate spre o accelerată restructurare a portofoliilor, de la sute de deţineri din perioada privatizării, unele neperformante, la o restrângere a numărului de companii deţinute, dar alocând în acelaşi timp capital către blue chipsurile listate la BVB. „M-am implicat în mod direct în toate tranzacţiile importante realizate de companie în ultimii 12 ani şi le-aş menţiona pe cele mai mari, exituri din SIDEX şi BANCPOST, mai nou vânzarea BCR contra cash şi acţiuni ERSTE. Cu multă muncă şi răbdare, alături de colegi, am reuşit să valorificăm multe deţineri din vechiul portofoliu, sute de tranzacţii cu pachete minoritare, realizate după negocieri complicate mai de fiecare dată. Am propus preşedintelui şi boardului de la acea vreme şi am executat investiţii majore, profitabile, în Banca Transilvania, Fondul Proprietatea, Romgaz, OMV Petrom şi altele, construind portofoliul care azi generează majoritatea veniturilor. În ultimii ani, am contribuit în mod direct la crearea şi dezvoltarea de proiecte din portofoliul de private equity, ca Baba Novac Residence, Veranda Mall şi Agrointens, alături de colegul meu Cătălin Iancu, directorul general adjunct, şi de echipa noastră. Am gestionat atent şi riguros activităţile suport, de risc, juridic şi conformitate, aşa cum reglementările ne cer, pentru siguranţa averii acţionarilor noştri”, continuă Doroş.

Directorul general al Evergent Investments afirmă că îi place să dea sfaturi, pentru că, la rândul său, a beneficiat de sfaturi preţioase de la părinţi şi de la colegi, prieteni şi parteneri, „oameni cu caractere puternice şi competenţe deosebite în domeniile lor“, dar în acelaşi timp cere şi îi place să primească sfaturi şi astăzi, de la colegi şi de la acţionarii Evergent Investments. Ce sfat are pentru un investitor începător?

„L-aş sfătui să fie curios şi să înveţe în permanenţă, să se informeze şi să se profesionalizeze, apelând la cursuri şi lecturi, şlefuindu-şi competenţa şi ideile. Dacă doreşte să facă din asta o profesie, să fie deschis mereu la noi oportunităţi, să se înconjoare de parteneri puternici şi să caute întotdeauna să inoveze. În lumea pieţei de capital, fiecare zi este diferită, fiecare an mai provocator ca altul, iar inovaţia este primordială pentru succes. Valorificarea oportunităţilor, alături de dorinţa de a învăţa continuu şi de a experimenta sunt aspectele care fac diferenţa. În complicata lume de azi, administratorii de fonduri locali sau globali se lovesc de schimbări imprevizibile, navighează prin incertitudini nemaiîntâlnite, dar şi profită de ocaziile importante ce se pot naşte. Cele mai bune idei de investiţii şi selecţie a activelor în această perioadă sunt cele care vor fi cărămizile unor poziţii privilegiate în portofolii, capabile să genereze venituri şi randamente consistente, pe termen lung”, consideră Claudiu Doroş.

Cine formează CA-ul Evergent Investments

Echipa de management a primit în Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor din februarie votul de încredere al investitorilor, fiind aleşi ca membri ai Consiliului de Administraţie Liviu Claudiu Doroş (1), Iancu Cătălin-Jianu-Dan (2), Horia Ciorcilă (3) (preşedintele Băncii Transilvania), Radu Octavian-Claudiu (4) şi Costel Ceocea (5). De asemenea, Claudiu Doroş şi Cătălin Iancu au fost aleşi în funcţiile de preşedinte, respectiv vicepreşedinte ai boardului Evergent Investments.

March 22, 2021