BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Miliardari fără intenţie

    Pe 31 august, Databricks, o companie din San Francisco specializată în gestionarea volumelor mari de date şi a inteligenţei artificiale, a strâns 1,6 miliarde de dolari într-o nouă rundă de finanţare, sumă care evaluează toată firma la 38 de miliarde de dolari. În spatele Databricks sunt însă doi profesori români, Ion Stoica (56 de ani) şi Matei Zaharia (36 de ani), ambii deveniţi miliardari aproape fără intenţie. Aceasta este povestea lor şi a unuia dintre cele mai uimitoare start-up-uri din tehnologia globală.

    ″Databricks, compania de date şi inteligenţă artificială, anunţă finalizarea unui runde de investiţii de 1,6 miliarde de dolari“ care va accelera inovarea şi ritmul de adoptare al tehnologiei de tip data lakehouse, în contextul în care popularitatea arhitecturii care se bazează pe date continuă să crească într-un ritm rapid“, se arată într-un anunţ al Databricks, de pe 31 august. Sesiunea de finanţare a fost organizată de Counterpoint Global (Morgan Stanley) şi plasează Databricks la o valoare de piaţă de 38 de miliarde de dolari. Mai departe, toţi greii financiari au venit să pună umărul la accelerarea Databricks, de la colosul BlackRock, până la Franklin Templeton, fondurile gestionate de Andreessen Horowitz sau Microsoft.

    În linii mari, Databricks, compania lansată în 2013, permite gestionarea volumelor mari de date prin aşa-numita arhitectură lakehouse. Inovaţia le permite utilizatorilor să aibă la un loc tot confortul din tehnologia lake data, prin care pot fi înmagazinate volume spectaculoase de date nestructurate, cu informaţiile filtrate din depozitele de date (data warehouses). Utilizatorii hrănesc cu date aplicaţia, iar inteligenţa artificială livrează soluţii de business viabile. Această cuplare revoluţionară, de date cu inteligenţa artificială, este accesată acum de 5.000 de clienţi la nivel global şi a generat anul trecut venituri de 275 de milioane de dolari pentru Databricks. Anul acesta, încasările ar putea ajunge la 500 de milioane de dolari, potrivit estimărilor Forbes.

    În spatele Databricks sunt şapte oameni, dintre care doi sunt români, iar povestea lor este la fel de uimitoare ca produsul în sine.

    Cine este Ion Stoica, cofondator Databricks

    Are 56 de ani, este cofondator Databricks şi preşedinte executiv al Consiliului de Administraţie. Este absolvent al Universităţii Politehnica din Bucureşti, cu un master la Facultatea de Inginerie Electrică şi Ştiinţa Calculatoarelor. În 1996 pleacă în SUA pentru un doctorat la Universitatea Carnegie Mellon, din Pittsburgh, Pennsylvania. În prezent, Stoica este profesor în cadrul Universităţii Berkeley din California şi conduce RISELab, laboratorul de informatică al instituţiei. Stoica are la activ trei companii, Convivia Networks (2006), Databricks (2013) şi Anysclae (2019).

    Ion Stoica, 56 de ani, este cofondator Databricks şi preşedinte executiv al Consiliului de Administraţie. Stoica este absolvent al Universităţii Politehnica din Bucureşti, cu un master la Facultatea de Inginerie Electrică şi Ştiinţa Calculatoarelor. În 1996 pleacă în SUA pentru un doctorat la Universitatea Carnegie Mellon, din Pittsburgh, Pennsylvania. În prezent, Stoica este profesor în cadrul Universităţii Berkeley din California şi conduce RISELab, laboratorul de informatică al instituţiei. Stoica are la activ trei companii, Convivia Networks (2006), Databricks (2013) şi Anyscale (2019).

    Matei Zaharia, 36 de ani, chief technologist la Databricks, este acum profesor-asistent în computer science în cadrul Universităţii Stanford, după ce anterior a deţinut aceeaşi funcţie în cadrul Universităţii Berkeley. La 24 de ani, Zaharia, alături de Ali Ghodsi, actualul CEO şi cofondator al Databricks, erau implicaţi în realizarea Spark Apache, un instrument software utilizat pentru procesarea volumelor mari de date. Lucrul începuse alături de o echipă de la Berkeley din 2009, potrivit informaţiilor de pe site-ul Databricks.

    “Am început Apache Spark în 2009, în timpul doctoratului meu la Berkeley. Azi, Spark este cel mai dezvoltat proiect open-source din gestionarea volumelor mari de date. Ce este revoluţionar la Spark este faptul că este singura platformă software care combină datele cu inteligenţa artificială. Folosind Spark, poţi face transformări cu volume mari de date şi analize pe care poţi aplica ulterior inteligenţa artificială. La final, acest lucru este foarte important pentru realizarea produselor care implică inteligenţă artificială în contextul în care valoarea acestora este dată de valoarea datelor introduse.  Când ai o aplicaţie care ţi le pune pe amândouă la un loc poţi construi produse de mare valoare“, explică Zaharia, într-o intervenţie pe site-ul Databricks. Printre utilizatorii Spark se numără Netflix, Yahoo, eBay, Pinteresat sau AirBnb.

    “Grupul nostru a fost printre primele care a încercat să faciliteze lucrul cu volume mari de date pentru cei ale căror priorităţi nu erau dezvoltarea de softuri“, spune Zaharia, citat de Fobes. Spark s-a dovedit a fi un succes, stabilind în 2014 un record la nivel mondial pentru viteza de sortare a datelor. Cei doi, Zaharia şi Ali Ghodsi, s-au bucurat atât de mult de succesul obţinut, încât au permis utilizarea codului în mod gratuit.

    În cadrul unor întâlniri însă, pe la începutul lui 2012, un grup de şapte academicieni au pus bazele Databricks, pornind de la această idee, de a simplifica lucrul cu volume impresionante de date.

    “Sfaturile antreprenoriale au venit de la coordonatorii lucrării de doctorat a lui Zaharia, Scott Shenker şi Ion Stoica, doi academicieni extrem de respectaţi“, mai scrie Forbes.

    De aici a început totul, cu Stoica în funcţia de CEO al noii companii şi Zaharia în rolul de chief technologist.

    Cine este Matei Zaharia, chief technologist la Databricks

    Matei Zaharia, 36 de ani, chief technologist la Databricks, este acum proefesor-asistent în Computer Science în cadrul Universităţii Stanford, după ce anterior a deţinut aceeaşi funcţie în cadrul Universităţii Berkeley. La 24 de ani, Zaharia, alături de Ali Ghodsi, actualul CEO şi cofondator al Databricks, lansau Apache Spark, un instrument software utilizat pentru procesarea volumelor mari de date. De aici a pornit Databricks.

    În 2014, Databricks avea practic venituri zero, dar o injecţie de 33 de milioane de dolari de la fondul de investiţii Andreessen Horowitz avea să ducă firma la o valoare de piaţă de 250 de milioane de dolari, la numai 13 luni de la înfiinţarea acesteia.

    “Anticipând creşterea accelerată, Databricks şi-a mutat sediul din biroul său modest din Berkeley la etajul 13 al unui zgârie-nori din San Francisco. Echipei nici nu i-a păsat numărul asociat ghinionului“, mai scrie Forbes.

    În 2016, vânzările au ajuns la 12 milioane de dolari, iar în februarie, anul acesta, compania a reuşit să ridice 1 miliard de dolari de pe pieţe, devenind unul dintre cele mai valoroase start-up-uri la nivel global, cele mai mari companii din lume devenind clienţii Databricks.

    Rezultatul este cu atât mai uimitor cu cât fondatorii erau atât de implicaţi în munca lor academică încât nici nu îşi doreau neapărat să lanseze o companie şi nici măcar să ceară bani pentru tehnologia lor.

    “Eram un grup de hipioţi de la Berkeley care voiau să schimbe lumea“, spune acum Ghodsi, CEO-ul Databricks. “Le spuneam clienţilor să folosească softul gratuit, iar ei ne spuneau nu, în niciun caz, trebuie să luaţi un milion de dolari.“

    După o nouă rundă de finanţare, cea din august, Databricks se pregăteşte acum de listarea la bursă.

    “Este pe cale de a ajunge la venituri de 1 miliard de dolari anul viitor. La final, estimarea pentru o valoare viitoare de 100 de miliarde de dolari nu este exclusă şi chiar şi aceasta s-ar putea dovedi conservatoare. Este matematică pură: inteligenţa artificială este deja o piaţă de un trilion de dolari şi este mai mult ca sigur că aceasta va creşte“, mai spun reprezentanţii Databricks, citaţi de Forbes.

    Ion Stoica şi Matei Zaharia deţin între 5% şi 6% din Databricks. În contextul în care compania a fost evaluată de 38 de miliarde de dolari, cei doi tocmai au devenit cei mai proaspeţi miliardari români din IT.

    Iar acumularea de-abia acum începe.

  • România se îndreaptă spre cea mai scumpă iarnă din istoria sa. Cine sunt vinovaţii pentru dublarea facturilor la gaze şi scumpirea accelerată a energiei?

    Factura finală de gaze a unui apartament din Bucureşti va fi la început de toamnă cu 80% mai mare faţă de cea de anul trecut, iar cea la energie cu 20% mai mare. Fără nicio altă introducere necesară, România se îndreaptă, cu motorele economiei turate la maximum, spre cea mai scumpă iarnă din istoria sa. Şi, ca de fiecare dată, este luată prin surprindere, în ciuda tuturor avertismentelor din ultima jumătate de an.

    Una dintre ofertele pentru gaze naturale promovate de ENGIE România, cel mai mare distribuitor local de gaze naturale, pentru luna aceasta, ENGIE Gas 4U, indică un preţ de 0,169 lei/kWh, într-un abonament cu o valabilitate de 12 luni, pentru care se aplică un discount de preţ de 20% pentru primele trei luni. La final, preţul cu toate taxele incluse şi cu acest discount, ar fi de 0,211 lei pe kWh. O casă de 60 de metri pătraţi consumă lunar circa 600 kWh, aşa că alături de discountul oferit, încheierea unui contract nou cu acest abonament s-ar traduce într-o factură lunară de circa 127 de lei, cel puţin pentru primele trei luni de abonament. Problema? În iulie, anul trecut, pentru acelaşi abonament, preţul final, cu un discount de 10% la acel moment pentru primele şase luni, era de 0,115 lei pe kWh, iar factura de 70 de lei pe lună. Astfel, pasul spre sezonul rece se face cu o factură la gaze naturale crescută cu 80%.
    Dintr-un foc.

    La E.ON, rivalii ENGIE care gestionează reţeaua de distribuţie a gazului natural şi a energiei electrice din nordul României, lucrurile stau la fel, preţul gazului pur pe unul dintre abonamentele promovate de E.ON, E.ON Promo gas, crescând într-un singur an de la 0,079 lei pe kWh la 0,145 lei pe kWh. La aceasta se adaugă alte taxe, accize sau TVA, controlate de statul român.

    Pe zona de energie electrică, factura finală din toamna acestui an ar putea creşte cu 20%. De exemplu, energia pură pe abonamentul Enel Fix Online Salut este acum la 0,32 lei pe kWh, în timp ce anul trecut oferta pe 12 luni se încheia la 0,23 lei pe kWh. Cum energia este circa jumătate din factura finală, rezultă că un consumator rezidenţial clasic, care a trecut totuşi în sectorul consurenţial, va scoate cu 20% mai mult pentru aceeaşi energie consumată.

    Estimările de mai sus sunt calcule ale Business Magazin, făcute pe baza datelor publice, prezente în ofertele furnizorilor de utilităţi. Procentele pot varia în funcţie de abonamentele alese şi deci de clauzele contractuale specifice fiecărui abonament.

    „Cred că preţul certificatului de CO2 este un element foarte important, dar nu este singurul în determinarea preţului energiei, dacă analizăm investiţiile care trebuia realizate încă din anul 2013, an din care producătorii de energie electrică nu mai primesc certificate de emisii cu titlu gratuit.”

    Florentina Manea, director general în cadrul Carbon & Energy Management

    „Ca trend, nu ne vom mai întoarce la preţuri de 30-50 de euro pe MWh. La ce se întâmplă acum pe pieţe, aceste preţuri sunt istorie.”

    Lăcrămioara Diaconu-Pinţea, membru în directoratul CE Oltenia

     

     

    Ce se află totuşi în spatele acestor scumpiri istorice?

    De la 18 euro pe MWh în primul trimestru al anului, contractele pe gaze pentru ultimul trimestru din 2021 se încheie la peste 47 de euro pe MWh, specialiştii internaţionali avertizând deja că Europa se îndreaptă spre o criză de alimentare în sezonul rece. Iarna lungă şi primăvara neobişnuit de rece de anul acesta reprezintă un factor pentru scumpirea masivă. Pe de altă parte, redresarea economică peste aşteptări a creat o cerere care a depăşit prognozele iniţiale. Prin urmare, nici depozitele de înmagazinare nu s-au mai umplut pe perioada verii, aşa cum se întâmplă de obicei. În acelaşi timp, fluxul de GNL (gaz natural lichefiat) către Europa a scăzut, Asia punând pe masă oferte mai bune.

    Preţurile gazelor naturale din Olanda, de referinţă în nord-vestul Europei, au crescut cu 80% în ultimele trei luni, până la maxime istorice, în timp ce gazul natural lichefiat (LNG) din Asia este la cel mai mare nivel din ultimii opt ani, arată datele Reuters. Depozitele europene de gaze sunt în prezent pline în proporţie de 50% până la 60%, comparativ cu 80% vara trecută, spun analiştii.

     

    În România lucrurile nu stau bine

    „Cifra de afaceri din activitatea de înmagazinare a înregistrat o diminuare de 27,1 mil. lei, ca urmare a rezervării unei capacităţi de înmagazinare mai mici în ciclul de înmagazinare 2021-2022 faţă de ciclul de înmagazinare anterior. În semestrul I 2021 clienţii filialei Depogaz au extras din depozite 1.420,7 mil. mc (semestrul I 2020: 923,9 mil. mc), însă au injectat doar 559 mil. mc (semestrul I 2020: 571 mil. mc), rezultând o diminuare a gazelor în depozite de 861,7 mil. mc (semestrul I 2020: 352,9 mil. mc)“, se arată în raportul de pe primul semestru al anului publicat recent de Romgaz. Mai mult, România apare în statisticile Gazprom, cel mai mare furnizor extern de gaz al UE, cu o creştere a cantităţilor importate de 318,3% în perioada ianuarie-iulie faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Pe plan local, creşterea accelerată a importurilor de gaze, care au sărit iar de nivelul de 20% din consumul naţional, se suprapune peste o scădere a producţiei interne şi o creştere a cererii cu 8%.

    „Cererea de energie şi gaze şi-a revenit mult mai repede decât ne aşteptam”, spune Lăcrămioara Diaconu-Pinţea, membru în boardul Complexului Energetic Oltenia, companie care asigură 20% din producţia de energie a României.

    Mai mult, orientarea spre verde a întregului bloc european nu face decât să sporească în continuare cererea de gaze, spre satisfacţia Gazprom.

    „Dacă nu vrem să avem nota de plată prelungită la nesfârşit, trebuie să luăm aceste măsuri de ieşire din cărbuni”, continuă Lăcrămioara-Diaconu Pinţea.

    Pe zona de energie electrică, evoluţia preţurilor de la începutul anului indică acelaşi lucru: ne îndreptăm spre cea mai scumpă iarnă energetică din istoria României.

    Astfel, datele de la Bursa de energie OPCOM arată că pe platforma de tranzacţionare spot, cel mai important ring de vânzare şi cumpărare a energiei din România, media de preţ pentru luna trecută a fost de 94 de euro pe MWh, nivel istoric, în creştere cu aproape 70% faţă de media începutului de an, când energia se tranzacţiona cu 56 de euro pe MWh.

    Încă din primele luni ale anului specialiştii din domeniu au avertizat că scumpirile se vor accentua pe fondul galopului făcut de preţul certificatelor de emisii de carbon şi pe revenirea cererii de energie ca urmare a redresării economice. Problema este că deficitul din zona de producţie, ca urmare a lipsei cronice de investiţii, a obligat România să aducă energie de peste graniţe la un preţ pe măsură.

    „Cred că preţul certificatului de CO2 este un element foarte important, dar nu este singurul în determinarea preţului energiei, dacă analizăm investiţiile care trebuia realizate încă din anul 2013, an din care producătorii de energie electrică nu mai primesc certificate de emisii cu titlu gratuit. De atunci a început acest impact. Dacă atunci preţul certificatului era de 6 euro, acum a ajuns la 58 de euro pe tona emisă”, atrage atenţia Florentina Manea, director general în cadrul Carbon & Energy Management, unul dintre cei mai buni specialişti ai carbonului din România. Certificatele de emisii sunt parte a mecanismului european, stabilit în 2005, privind reducerea poluării, companiile responsabile pentru emiterea de CO2 ca urmare a proceselor de producţie fiind obligate să facă dovada unui astfel de instrument pentru fiecare tonă emisă. În România, cel mai afectat sector este cel de producere a energiei electrice pe baza cărbunilor unde nu se fac alocări gratuite de certificate de CO2.

    „Performanţa bună a pieţei de aluminiu la nivel internaţional a fost parţial afectată de anomaliile preţurilor energiei la nivel local, ALRO confruntându-se cu un context dificil, deoarece piaţa energiei electrice este afectată de presiunea puternică privind decarbonizarea energiei în România şi în Europa.”

    Marian Năstase, preşedintele consiliului de administraţie Alro, cel mai mare consumator de energie din România

    Paradoxal însă, în timp ce toată lumea vorbeşte despre impactul carbonului în scumpirile fără precedent, statisticile arată că România este una dintre cele mai verzi ţări în materie de producţie de energie, cu 57% din capacitatea instalată în hidrocentrale, eoliene sau panouri solare. Mai mult, circa 7% din toată capacitatea sistemului de producţie este reprezentată de energie nucleară, dacă ne raportăm la cei 20.000 MW de pe hârtie. Polonia, cu 70% dependenţă de energie pe cărbuni, are un preţ mai mic decât România.

    Cu acest portofoliu de generare de energie electrică, în care unităţile strategice sunt deja amortizate, blamarea carbonului şi a certificatelor de emisii pentru scumpirea fără precedent a energiei este mai degrabă un discurs politic menit să mascheze 30 de ani de lipsă de investiţii şi o decizie unică la nivel european, spargerea sistemului de producţie în funcţie de sursă. Astfel, în ciuda parcului de producţie verde, semnalul de preţ este stabilit de Complexul Energetic Oltenia, cel mai mare plătitor de certificate de emisii de CO2, restul producătorilor, în proporţie covârşitoare de stat, aliniindu-se după acest semnal. Totodată, deşi la nivel oficial declaraţiile au arătat spre partea de furnizare ca fiind principala vinovată pentru scumpiri, în realitate aproape toată producţia de energie din România este concentrată în mâinile statului.

    Mai departe, scumpirea energiei şi a gazelor naturale generează efecte majore în economie, de la transporturi, la producţia de îngrăşăminte pentru agricultură, preţul alimentelor sau producţia de aluminiu.

    „Impactul creşterii preţului energiei se simte în costul transportului, în principal la îngrăşăminte şi asta este o problemă la nivel european şi la nivel mondial şi ne afectează serios. (…) Preţurile au crescut foarte mult şi deja începe să devină o piatră de moară la piciorul agricultorilor europeni şi mondiali. Vă dau un exemplu, anul trecut pe vremea asta îngrăşămintele de un anumit tip aveau preţuri între
    1.600 şi 1.800 de lei/tonă, iar acum preţurile sunt undeva între 2.900-3.200 de lei/tonă. Deci avem o creştere de 80-85%, ceea ce este foarte mult”, spune Ştefan Gheorghiţă, acţionar al producătorului de cereale Triagroexim şi director de dezvoltare al traderului de cereale Agrinvest

    Azomureş, cel mai mare consumator de gaze local şi principalul producător de îngrăşăminte pentru agricultură, admite că produsele companiei s-au scumpit semnificativ, fiind mai ieftin să ia totuşi gazul de peste graniţe decât de aici.

    „România are rezerve importante de gaze naturale care ar putea aduce beneficii industriei locale, adăugând astfel valoare unei resurse naţionale. Azomureş ar dori să continue să utilizeze gazul românesc în producţia de îngrăşăminte, dar dacă gazul importat este mai ieftin decât cel intern, trebuie în mod natural să ne adaptăm pentru a menţine producţia de îngrăşăminte competitivă în România”, spune Harri Kiiski, CEO-ul Azomureş, companie de circa 2 mld. lei care de una singură reprezintă circa 8% din consumul naţional de gaze al României.

     

    „E clar că îl plătim noi (fenomenul de tranziţie energetică – n.red.), o parte este plătită de companii, o parte de populaţie. Ca element de noutate al pachetului Fit for 55 (care transpune în legislaţie obiectivele Green Deal) a apărut Fondul Social, cu o valoare de 72 miliarde de euro, bani destinaţi sprijinirii categoriilor vulnerabile de consumatori. Dar oricâŢi bani vor veni spre România, condiţiile de acordate a banilor din Fond seamănă destul de mult cu cele din PNRR (Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă). Şi când vom dori să facem protecţie socială cu banii din Fond, va trebui să îndeplinim nişte reguli.”

    Sorin Elisei, director în cadrul Deloitte România, liderul practicilor de sustenabilitate şi energie

     

    Marii consumatori de energie sunt şi ei în corzi

    „Performanţa bună a pieţei de aluminiu la nivel internaţional a fost parţial afectată de anomaliile preţurilor energiei la nivel local, ALRO confruntându-se cu un context dificil, deoarece piaţa energiei electrice este afectată de presiunea puternică privind decarbonizarea energiei în România şi în Europa. Piaţa energiei a fost dominată de o creştere accelerată a preţurilor de furnizare a energiei electrice, care are legatură în principal cu creşterea preţurilor certificatelor de emisii”, spune Marian Năstase, preşedintele Consiliului de Administraţie Alro, cel mai mare consumator de energie din România.

    În acest context fără precedent, autorităţile statului abia acum încep să se mişte. În cel de-al 12-lea ceas, premierul Florin Cîţu a precizat că ar vrea să înţeleagă de ce se scumpeşte energia abia luna aceasta, după ce de aproape şase luni toţi specialiştii spun clar că fenomenul energiei scumpe este aici şi, mai important, că va rămâne în contextul obiectivului de neutralitate climatică asumat la nivel european pentru anul 2050. Mai mult, nu doar România a intrat în acest vârtej, utilităţile urmând să fie cu atât mai costisitoare cu cât vor fi mai verzi, cel puţin în primii ani de tranziţie energetică.

    În Bulgaria, cea mai săracă ţară est-europeană, mai multe companii au anunţat oprirea producţiei din cauza costurilor prea mari ale energiei. Din Spania, un oficial de rang înalt a cerut Comisiei Europene să ia măsuri pentru limitarea scumpirii energiei, atenţionând că altfel se creează presiuni sociale şi tensiuni politice mai ales în state vulnerabile economic. În Germania, patria celui mai ambiţions plan de tranziţie energetică din Europa şi din lume, politicienii se întrec în a promite alegătorilor energie mai ieftină în condiţiile în care se anunţă o schimbare politică majoră după renunţarea cancelarului Merkel la conducerea statului. Iar în Marea Britanie cresc presiunile pentru introducerea de tarife sociale la energie după ce autorităţile au permis majorarea plafonului pentru preţuri.

     

    Pe plan intern, Virgil Popescu, ministrul energiei, dă asigurări că acei consumatori vulnerabili vor primi încă din această toamnă sprijin pentru plata facturilor la energie şi gaze, dacă legea care permite acordarea acestor ajutoare va fi aprobată în Parlament în septembrie. Până atunci, România încă nu are o definiţie clară a consumatorului vulnerabil, deşi unul din 10 români are probleme în a-şi achita factura la utilităţi. 

    „E clar că îl plătim noi (fenomenul de tranziţie energetică – n.red.), o parte este plătită de companii, o parte de populaţie. Ca element de noutate al pachetului Fit for 55 (care transpune în legislaţie obiectivele Green Deal) a apărut Fondul Social, cu o valoare de 72 miliarde de euro, bani destinaţi sprijinirii categoriilor vulnerabile de consumatori. Dar oricâţi bani vor veni spre România, condiţiile de acordare a banilor din Fond seamănă destul de mult cu cele din PNRR (Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă). Şi când vom dori să facem protecţie socială cu banii din Fond, va trebui să îndeplinim nişte reguli”, atrage atenţia Sorin Elisei, director în cadrul Deloitte România, liderul practicilor de sustenabilitate şi energie.

    Prin PNRR, România speră să atragă 29,2 miliarde de euro din fonduri europene nerambursabile şi împrumuturi. Problema este că în timp ce Planul încă nu este aprobat, primele facturi majorate deja au ajuns la utilizatori. Şi aşa vor rămâne pentru că timpul energiei ieftine tocmai a apus.

    „Ca trend, nu ne vom mai întoarce la preţuri de 30-50 de euro pe MWh. La ce se întâmplă acum pe pieţe, aceste preţuri sunt istorie”, a mai spus Lăcrămioara Diaconu-Pinţea.

    Deloc suprinzător, România este luată din nou prin suprindere.

    „Preţurile au crescut foarte mult şi deja începe să devină o piatră de moară la piciorul agricultorilor europeni şi mondiali. Vă dau un exemplu, anul trecut pe vremea asta îngrăşămintele de un anumit tip aveau preţuri între 1.600 şi 1.800 de lei/tonă, iar acum preţurile sunt undeva între 2.900-3.200 de lei/tonă. Deci avem o creştere de 80-85%, ceea ce este foarte mult.”

    Ştefan Gheorghiţă, acţionar al producătorului de cereale Triagroexim şi director de dezvoltare al traderului de cereale Agrinvest

  • Pandemia schimbă piaţa locurilor de muncă din temelii. De ce nu mai vor corporatiştii să se întoarcă la programul de lucru vechi şi de ce tot mai mulţi demisionează

    Vor mai mulţi bani, cer mai multă flexibilitate şi caută sensul pentru ceea ce fac la serviciu. Unii chiar au curajul să facă primii paşi spre antreprenoriat, acum, când sunt singurii manageri ai timpului lor. Pandemia a condus la un val de demisii, iar mulţi dintre corporatişti au ales o altă cale profesională, oferind o lecţie chiar şi managerilor care îşi răsfăţau angajaţii cu cele mai inventive beneficii. Un lucru este cert: cei mai mulţi nu vor să se întoarcă cinci zile pe săptămână la birou.

    „Dacă m-ar fi întrebat cineva înainte de pandemie dacă mă gândesc să-mi schimb jobul aş fi spus un NU hotărât  şi fără nicio ezitare. Până acum nu am luat niciodată în calcul posibilitatea de a lucra pentru  o companie globală”, spune Andrei, 35 de ani, senior principal engineer la o multinaţională din IT.

    Până nu demult, el a lucrat timp de aproape zece ani pentru o altă companie de IT, unde ultimul rol ocupat a fost de senior engineer.  Andrei spune că, la locul de muncă anterior, era foarte bine integrat într-un colectiv şi era foarte ataşat de colegii din echipă, însă munca de la distanţă  l-a determinat să îşi reevalueze priorităţile şi să fie mai receptiv la oferte pe care, în trecut, le ignora.

    „În continuare îmi doresc să mă întorc la birou, chiar şi după ce am schimbat jobul. Odată cu pandemia mi-am depăşit anxietatea faţă de schimbarea locului de muncă şi am făcut un pas important în carieră pe care sigur înainte de pandemie nu l-aş fi făcut”, spune el, care are acum un pachet salarial de două ori mai mare, la care se adaugă şi un pachet generos de acţiuni la noul angajator, plus alte beneficii.

    „O parte dintre angajaţi îşi doresc o continuare a muncii de acasă, în industriile în care acest lucru este posibil. Atunci când această nevoie nu le mai este satisfacută, angajaţii îşi pun problema schimbării locului de muncă.”

    Costin Tudor,  fondator şi CEO al Undelucram.ro

    Mihai, un manager dintr-un centru de servicii IT, spune că la el în companie au plecat colegi „în valuri” în ultimul an. Motivul? Creşteri salariale nu s-au mai făcut, iar angajaţii primesc foarte des oferte noi de locuri de muncă.

    „E mult mai comod să participi la interviuri. Înainte refuzam să merg la interviuri pentru că de regulă erau în timpul programului şi trebuia, de exemplu, să ajung în Pipera, motiv pentru care refuzam interviurile. Acum ies dintr-un meeting de la muncă şi intru în altul, care e interviu de angajare. E mult mai simplu”, spune Mircea, care deja se gândeşte la un plan de backup – adică să accepte un job la o altă companie – în cazul în care actualul angajator îl va chema la birou din toamnă.

    Şi nu e singurul. Patru din zece angajaţi americani spun că îşi vor schimba jobul dacă vor fi obligaţi să se întoarcă la birou, arată un studiu realizat de firma de consultanţă Grant Thornton, pe un eşantion de 1.500 de angajaţi, potrivit Bloomberg.

    Tendinţa „demisionării în masă” se observă, fără a fi un studiu pe această temă în România, în platformele online în care angajaţii îşi dau cu părerea despre mediul de lucru. Spre exemplu, pe platforma Undelucram.ro, anul acesta au fost publicate mai multe recenzii lăsate de foşti angajaţi care şi-au încheiat activitatea la un anumit angajator în 2021 şi a crescut şi numărul de aplicări la joburile disponibile. Există mai multe motive pentru care angajaţii decid să îşi schimbe locul de muncă în această perioadă.

    „Companiile care vor forţa angajaţii să revină la birou vor pierde odată oamenii care vor demisiona
    din cauza acestei măsuri în mod direct, dar vor avea fluctuaţie încontinuu, spre deosebire de companiile care aleg să rămână flexibile.”

    Magor Csibi, head of leadership & organizational culture practice, Trend Consult

    „Fie schimbarea era deja plănuită şi s-a aşteptat doar o dezgheţare a pieţei pentru a fi făcut acest pas, fie au existat nemulţumiri faţă de managementul companiilor, care a comunicat mai puţin cu angajaţii, fie nesiguranţa locului de muncă, toate acestea au dus la fluctuaţii de personal în piaţa locurilor de muncă”, explică Costin Tudor, fondator şi CEO al Undelucram.ro, platformă online pentru angajaţi şi pentru angajatori.

    Un sondaj recent realizat de firma de audit şi consultanţă EY România arată că 54% dintre angajaţi ar pleca de la locul actual de muncă dacă nu li s-ar oferi flexibilitate. Trendul internaţional pare mult mai pronunţat. De exemplu, un alt sondaj, făcut de gigantul Microsoft, arată că 40% dintre oameni se gândesc să părăsească locul actual de muncă. Şi un studiu citat de postul american de televiziune de CNBC spune că unu din patru angajaţi se gândeşte să-şi părăsească locul de muncă actual.

    „În SUA, în aprilie, patru milioane de oameni au demisionat, arătându-ne că pandemia nu rămâne fără urmări nici măcar la nivelul carierelor. Este clar că pandemia a oferit oamenilor o foarte mare schimbare de perspectivă şi au putut să vadă că multe dintre lucrurile despre care companiile spuneau că nu sunt posibile – cum e remote workul sau orele flexibile – au devenit posibile”, spune Magor Csibi, head of leadership & organizational culture practice la firma de training Trend Consult.

    În lipsa interacţiunii, oamenii au fost nevoiţi să-şi regândească nu doar cum, ci şi ce lucrează. De aceea, pe mulţi corporatişti, pandemia i-a făcut să regândească raportul între abilităţile şi jobul lor şi au căutat programe de învăţare şi training.

    „Angajaţii nu mai vor o revenire 100% la formula de lucru de dinaintea pandemiei din multiple motive: timp de deplasare economisit (erau pentru mulţi ore în şir pierdute în trafic), organizarea mai autonomă a muncii într-un regim hibrid, productivitate similară sau mai mare pe activităţi care presupun concentrare şi delo interacţiune cu colegii.”  

    Mădălina Bălan, psiholog, HART Consulting

    „Izolarea a accentuat lipsurile prezente în cultura organizaţională şi a leadershipului din multe organizaţii. Organizaţiile setate pe control au încercat să păstreze supravegherea şi controlul şi în noul context, ceea ce a îndepărtat şi mai mult oamenii”, a mai spus Magor Csibi.

    Pandemia a adus o serie de tranformări nu numai la nivel de obiceiuri faţă de muncă, ci şi mai profunde, la nivel de reaşezare a priorităţilor personale.

    „Confruntaţi cu o traumă la nivel global, unii oameni şi-au privit altfel viaţa şi au avut curaj să facă schimbările latente la care poate se gândeau de mai multă vreme: să îşi schimbe jobul, să îşi schimbe cariera, să pună familia şi propria persoană pe primul loc, să aibă mai multă grijă de sine, să îşi urmeze pasiunile”, a explicat Mădălina Bălan, psiholog, consultant şi managing partner la compania de consultanţă în resurse umane HART Consulting. Ea spune că a observat o mai mare grijă atât de partea angajatorilor, cât şi de partea angajaţilor în alegerile făcute în această perioadă.

    „Cel puţin privit la nivel de angajatori, avem şi experienţa trecutului, criza economică din 2008-2010, care a arătat că organizaţiile care au pus accent pe un proces de selecţie riguros, care au atras oameni potriviţi profesional şi uman, cultural, au ieşit mai repede din criză, şi-au revenit mai repede şi au înregistrat creşteri mai sănătoase în anii ce au urmat, conform unui studiu de la Universitatea din Carolina de Nord”, a mai spus Mădălina Bălan.

    Creşterea numărului de demisii din ultimul an este încurajată de „foamea” companiilor de a recupera din efectele anului pandemic, iar după mijlocul anului viitor angajatorii vor fi mai atenţi la cum şi ce recrutează, cred experţii în recrutare.

    „Motivul principal pentru care angajaţii îşi schimbă jobul este legat de bani, iar un al doilea motiv este brandul de companie,  reflectat de «multitudinea» de beneficii pe care le-ar putea oferi. Este partea cea mai vizibilă în procesul de decizie deja foarte rapid şi cu presiune din partea angajatorilor”, explică Iuliana Leurent, CEO al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar Temps.

    Dincolo de bani, oportunităţile de creştere mai rapidă sau mai interesante la noul angajator, relaţile de muncă mai bune între colegi şi manager, un program flexibil şi posibilitatea continuării lucrului în regim remote, mai multă autonomie sunt alte motive care cântăresc mult în decizia corporatisţilor demisionari. Iar industriile din care provin cei care caută alt job sunt fie cele afectate de pandemie, fie cele unde tradiţional este multă presiune şi o încărcătură foarte mare a activităţilor.

    O parte dintre angajaţi îşi caută joburi noi ca urmare a faptului că angajatorii actuali încep să îi recheme la birou (chiar şi în regim hibrid) şi nu vor asta, pentru că observă o tendinţă de creştere a preferinţelor pentru joburi remote. În Statele Unite, până de curând marile companii făceau planuri de întoarcere a angajaţilor la birou din toamnă, dar creşterea numărului de cazuri de infectări cu varianta Delta le-a dat peste cap. Recent, Apple a anunţat că nu va cere angajaţilor să se întoarcă până cel mai devreme în octombrie. Au urmat apoi Google, Microsoft şi Uber, care îşi vor redeschide birourile în octombrie, iar Amazon şi-a amânat planurile de redeschidere până în ianuarie, potrivit Bloomberg.

    „În multe studii pe care le-am realizat la cererea diferiţilor clienţi pe tema satisfacţiei la locul de muncă a reieşit acest fapt răspicat: angajaţii nu mai vor o revenire 100% la formula de lucru de dinaintea pandemiei din multiple motive : timp de deplasare salvat (erau pentru mulţi ore în şir pierdute în trafic), organizarea mai autonomă a muncii într-un regim hibrid, productivitate similară sau mai mare pe activităţi care presupun concentrare şi deloc interacţiune cu colegii etc.”, spune Mădălina Bălan. Totuşi, admite ea, nici un angajat din sute cu care au discutat consultanţii HART nu a menţionat că şi-ar dori să lucreze numai de acasă. De aceea, este necesară o regândire a activităţii în aşa fel încât momentele de lucru în echipă, luare de decizii, informare în grup, recreere împreună să poată coexista cu cele de lucru independent.

    Cine vrea să rămână competitiv în piaţă, ca angajator, trebuie să se uite serios la cultura organizaţională. În momentul în care companiile nu au cum să apeleze la pârghiile uzuale legate de climat (măriri, bonusuri, sediu mai mare, mai frumos, gaming room, abonamente etc.) şi nu au o cultură organizaţională sănătoasă, motivarea oamenilor devine o misiune imposibilă, spune Magor Csibi.

    „Pandemia a generat o schimbare de viziune pentru foarte mulţi oameni şi nu mai e de ajuns să ştim ce şi cum trebuie să facem, ci vrem să ştim răspunsul şi la întrebarea „de ce?”. Deseori, însă, nici companiile nu ştiu răspunsul la această întrebare. Au uitat de viziune sau misiune, au uitat de valori, iar oamenii resimt asta, mai ales dacă este o diferenţă mare între valorile declarate şi cele trăite”, a mai spus Magor Csibi. El adaugă că „mimarea începe să nu mai meargă”, iar companiile care nu vor reuşi să ofere răspunsuri la aceste întrebări şi nu vor investi în regândirea culturii organizaţionale vor avea foarte mult de pierdut.

    Industriile unde există fluctuaţii de personal în această perioadă sunt IT&C şi centrele de servicii, industrii unde specialiştii sunt la mare căutare, dar şi în hoteluri şi restaurante, pentru că o mare parte dintre angajaţi s-au reorientat spre joburi mai stabile din cauza pandemiei.

    „Într-adevăr, o parte dintre angajaţi îşi doresc o continuare a muncii de acasă, în industriile în care acest lucru este posibil. Atunci când această nevoie nu le mai este satisfacută, angajaţii îşi pun problema schimbării locului de muncă. Încă nu putem vorbi despre o tendinţă, mai degrabă tendinţa se observă în ceea ce priveşte munca în regim hibrid, acest aspect fiind de altfel un aspect prin care atât angajaţii, cât şi angajatorii găsesc înţelegere unul faţă de celălalt”, a mai spus Costin Tudor de la Undelucrăm.ro.

    Tocmai această abundenţă a joburilor îi face pe candidaţi să fie mai activi, să meargă la mai multe interviuri de angajare şi chiar să „pluseze” mai mult atunci când sunt întrebaţi de aşteptările salariale pe care le au.

    „Munca remote este un instrument ce poate duce la alienare de cultura companiei, de înţelegerea obiectivelor, dar conduce şi la o deconectare de la propria dezvoltare personală. Este adevărat că pentru ca toate acestea să nu se întâmple e nevoie să te afli în locul potrivit şi cu oamenii potriviţi”, a mai spus Iuliana Leurent de la Temps. 

    „Munca remote este un instrument ce poate duce la alienare de cultura companiei, de înţelegerea obiectivelor, dar conduce şi la o deconectare de la propria dezvoltare personală.”  

    Iuliana Leurent, CEO al Temps

    Opţiunea revenirii la birou este de neacceptat pentru unii angajaţi din IT, care cer oferte salariale cu cel puţin 1.000 de euro mai mari dacă noul angajator le impune munca de la birou. Într-un sondaj recent, citat de The Economist, 79% dintre angajaţi ar susţine iniţiative legislative care să interzică managerilor să forţeze reîntoarcerea angajaţilor la birou.

    „Este clar că odată ce oamenii au văzut că nu există motive reale de a fi la birou 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi, nu mai vor să menţină această practică şi nu vor să se reîntoarcă la felul vechi de a face lucrurile. Companiile care vor forţa angajaţii să revină la birou vor pierde odată oamenii care vor demisiona din cauza acestei măsuri în mod direct, dar vor avea fluctuaţie încontinuu, spre deosebire de companiile care aleg să rămână flexibile”, a mai spus Magor Csibi.

    El subliniază faptul că angajaţii din corporaţii nu erau devotaţi profesional nici înainte de pandemie; toate măsurătorile arată că la nivel global doar 15% dintre oameni erau „engaged”şi înainte de pandemie, ceea ce indică o criză semnificativă la nivel de cultură şi leadership.

    Companiile vor să se ducă înapoi în „normalitatea” de dinainte de pandemie, însă oamenii resping această idee.

    „Ce ne-a arătat pandemia este că majoritatea organizaţiilor au încercat să forţeze sistemele existente, vechi, pe o situaţie total nouă, nemaivăzută. Companiile care vor continua să forţeze micromanagementul, care vor să deţină total controlul şi care vor continua să creadă că nu este nevoie de comunicare şi transparenţă vor avea dificultăţi majore.  Nu înţeleg că e nevoie ca oamenii să înţeleagă ce contruiesc şi de ce fac acest lucru”, a adăugat Magor Csibi. Oamenii au început să se schimbe, însă liderii, sistemele şi culturile organizaţionale încă nu. Cu cât această schimbare va veni mai târziu, cu atât organizaţia se va îndepărta mai mult de oamenii ei, concluzionează el.

  • CV de CEO nomad: din Muntenegru în România, via Mexic

    Auzindu-i povestea, majoritatea l-ar descrie pe Vladan Pekovic, CEO-ul Telekom Romania, drept un risk-taker. A schimbat numeroase joburi pe mai multe continente, în nu mai puţin de opt ţări, şi nu a stat niciodată prea mult pe gânduri când a fost vorba să facă schimbări radicale în carieră. În cel mai recent eveniment Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN, executivul ne-a povestit ce decizii l-au ajutat să ajungă în rolul actual – pe care îl descrie drept etapa de vârf a carierei sale – şi cum i-au schimbat acestea viziunea.

     

    Sunt tatăl unui băiat adolescent de 13 ani. Sunt căsătorit, de asemenea. Am un câine, o soţie şi un fiu”, se autodescrie în câteva cuvinte executivul originar din Muntenegru. El s-a alăturat echipei Telekom Romania în urmă cu 4 ani, în rolul de director executiv tehnologie şi informaţie, preluând funcţia de director general în toamna anului trecut. România este deja a opta ţară în care locuieşte şi lucrează. „Pot să spun că mă bucur cu adevărat că locuiesc în România, românii sunt persoane minunate şi gentile”, spune el.

    Vladan Pekovic are aproape 50 de ani şi, înainte de începe studiile în cadrul Universităţii din Muntenegru, unde a fost licenţiat în Inginerie Electrică cu specializare în telecomunicaţii mobile şi tehnologia informaţiei, a fost în armată. „A fost decizia mea să studiez la această universitate, dar a fost influenţată puternic de familie, pentru că tatăl, unchiul şi fratele meu sunt ingineri, mama e profesor de matematică, cumva în aceeaşi zonă, aşa că pentru mine a fost ceva natural să devin inginer. Într-un fel mi-a şi plăcut, dar cumva am simţit că această pasiune a venit din familie.”

    După absolvire, s-a angajat în departamentul de IT al fondului de stat pentru pensii, unde lucra în unul dintre primele limbaje de programare, COBOL. Îşi aminteşte cu exactitate valoarea primului său salariu, 100 de mărci germane, echivalentul a circa 250 de lei. După doar şase luni i s-a oferit ocazia de a se angaja în cadrul universităţii, care lansa o divizie de IT. A acceptat postul din pasiune, în ciuda faptului că avea un salariu de două ori mai mic. Executivul îşi aminteşte amuzat şi de primul său telefon mobil – un Ericsson 318. „Bateria ţinea mai puţin de două ore. Era second hand, bateria era deja uzată, iar telefonul în sine era deja demodat.”

    În 1998 a venit prima oportunitate importantă din carieră – să se alăture echipei operatorului de telefonie mobilă ProMonte GSM, care abia se lansa în Muntenegru. „A trebuit să aleg între a rămâne pe postul de la universitate, care îmi plăcea, dar unde aveam un salariu mic, sau să aleg acest job care îmi plăcea, chiar dacă nu la fel de mult, dar care avea un salariu de 16 ori mai mare. Şi acest de 16 ori mai mare a făcut diferenţa. Am plecat de la un salariu de 50 de mărci la unul de 800. M-am simţit ca şi cum aş fi câştigat la loterie. A fost un salt uriaş, pentru că operatorii de telefonie mobilă ofereau salarii mult mai bune”, povesteşte el. Din primul salariu primit la noua companie îşi aminteşte că a cumpărat o mulţime de lucruri pentru familie. „Aveam nişte limitări financiare care atunci au dispărut.”

     

    Debutul ca expat

    După un an şi jumătate, o agenţie de headhunting i-a propus să preia un proiect care urma să fie lansat în Praga. „În anii ’90 era un boom al companiilor de telefonie mobilă. Erau start-up-uri peste tot. Am avut colegi puţin mai experimentaţi care au fost recrutaţi mai rapid şi au plecat în Ungaria. La câteva luni distanţă, m-au sunat şi pe mine să mă întrebe dacă sunt interesat, deoarece era acest nou proiect în Praga, în Republica Cehă. Mă întrebam dacă după un an şi jumătate sunt pregătit, dacă am dobândit suficiente cunoştinţe, dar ei mi-au spus să nu-mi fac griji, aşa că am fost la interviu, a mers bine. Prin urmare, m-am alăturat echipei Ericsson în Praga, la începutul anilor 2000.”

    Executivul spune că schimbările multiple din carieră au fost influenţate într-o măsură şi de problemele politice din ţara sa, care îi creaseră dorinţa de profita de toate oportunităţile ivite. „În 1991 a început războiul în Iugoslavia. În ţara mea nu era război, dar în jurul nostru da. O mulţime de prieteni au sfârşit luptând în Bosnia, Croaţia sau Kosovo. (…) Cea mai grea criză din viaţa mea a fost însă la bombardamentul din ’99. Pentru mine chiar şi această pandemie pare uşoară în comparaţie cu acele vremuri. Unii poate ar spune că schimbam joburile prea des, dar cumva eu răspundeam pozitiv oportunităţilor. Când aveam ocazia, în special la acea vârstă, şi probabil că influenţat de viaţa pe care o avusesem în anii precedenţi, cu problemele din ţară, aspiraţia mea de a-mi asuma riscuri a devenit mai mare decât a altor tineri de aceeaşi vârstă din alte ţări.”

    Bio:

    Vladan Pekovic este licenţiat în Inginerie Electrică, cu specializare în telecomunicaţii mobile şi tehnologia informaţiei, în cadrul Universităţii din Muntenegru. Pe parcursul carierei sale profesionale, a urmat programe educaţionale la European School of Management and Technology Berlin, ESSEC Business School, Franţa, Duke University, Statele Unite ale Americii, INSEAD Business School, Franţa. A debutat în carieră în 1998, în calitate de inginer pentru ProMonte GSM. În perioada 2000-2004 a ocupat mai multe poziţii în cadrul Ericsson Mexico, SUA şi Algeria, iar în 2004 a avut primul contact cu Telekom, SUA, în calitate de Switch Manager. Ulterior, a ocupat poziţii de Project Manager Integrare pentru Crnogorski Telekom (2005-2006), manager regional de program la Glotel Inc (2006-2007), director executiv tehnologie la M:tel d.o.o. (2007-2009). În vara anului 2009 a revenit la Crnogorski Telekom, unde a deţinut funcţia de Director de Programe (2009-2010) şi de Director de Reţea şi Servicii (2010 -2013). În perioada 2013-2014 a ocupat funcţia de preşedinte al Consiliului de Supervizare al NetWorkS!. Din 2013 a revenit în Telekom, ocupând poziţii de director reţea, director tehnologie în cadrul T-Mobile Polska şi director executiv tehnologie şi informaţie în cadrul Crnogorski Telekom. Din 2017 este parte din echipa Telekom Romania, mai întâi în calitate de director executiv tehnologie şi informaţie, iar din noiembrie 2020 ca director general.

    Experienţa multiculturală

    Oferta de a pleca în Cehia spune că a fost, într-un fel, o surpriză. „Încă mă calibram la a fi bogat cu acel salariu, pentru că îmi oferea posibilitatea să fac nişte lucruri pe care nu mi le permiteam înainte, cum ar fi să merg la restaurant de câte ori doream. Înainte era un întreg proiect, trebuia să strâng bani pentru a-mi invita prietenii în oraş. Acum puteam să mă bucur de viaţă. Aşa că m-am gândit: «Ce aş putea să cer mai mult?». Însă am fost provocat nu de salariul mai mare, ci de oportunitatea de a pleca peste graniţe, un lucru care nu fusese uşor de făcut în anii ’90 în Iugoslavia, când nu puteam călători. În acei 10 ani ieşisem de două ori din ţară, în Italia, pentru o zi, aşa că am fost tentat să mă alătur echipei şi să lucrez în altă ţară.” După această primă experienţă în afara graniţelor aveau să urmeze multe altele, din ce în ce mai provocatoare. Următoarea destinaţie în carieră a fost Mexico City, tot în cadrul echipei Ericsson, unde a rămas preţ de trei ani, între 2000 şi 2003. „Salariul era bun, dar nu banii m-au motivat, nu banii mi-au setat direcţia, ci altceva. În acest caz, proiectul din Republica Cehă era pe cale să se termine. Plănuiau, probabil, să îi oprească pe câţiva dintre noi să ajute la operarea reţelelor şi câteva luni după. Probabil aş fi rămas în acea echipă de suport alte câteva luni, dar am vrut să îmi asigur un nou job.” Mexic îi oferea o combinaţie interesantă de destinaţie nouă – o ţară pe care nu o mai vizitase, o limbă nouă, un proiect într-o ţară cu o populaţie cu peste 120 de milioane de locuitori, „iar eu veneam din Muntenegru, o ţară cu o populaţie de jumătate de milion. Era atractiv pentru mine şi am vrut să îmi asum riscul atât pentru carieră, dar şi pentru ocazia de a mă îmbogăţi cultural. Mi-a fost teamă, dar într-un mod în care vrei să depăşti obstacolele pe care le vei întâlni, ştiind că îţi vei dezvolta încrederea în tine, abilităţile, că trebuie să înveţi nişte lucruri pe loc, foarte repede, că trebuie să fii gata pentru a face asta. Pentru mine a fost un factor care m-a motivat.” De altfel, executivul susţine că odată ce pleci în afara ţării, următoarea mutare devine mult mai uşoară.

    Cultural, spune că a fost o experienţă foarte diferită, şi în doar şase luni ajunsese să vorbească limba spaniolă, lucru apreciat atât de colegii săi cât şi de clienţi, însă un minus al întregii experienţe a fost aerul poluat, din cauza căruia se îmbolnăvea frecvent, lucru care nu s-a mai întâmplat după ce a părăsit ţara.

    În Mexic ajunsese să conducă o echipă de 60 de oameni, ingineri back office, iar când proiectul s-a terminat, a primit o ofertă de job în cadrul Ericsson SUA, cu baza în Texas, dar cu proiecte pe tot teritoriul ţării. „Am stat o lună în statul Washington, o lună în Wisconsin, o lună în Atlanta. Nu am avut un apartament închiriat, stăteam doar la hoteluri. Acest lucru a durat cam 6 luni şi mi-a plăcut.”

    După jumătate de an, odată cu sosirea verii, a decis să se întoarcă acasă şi să vadă care va fi următoarea mişcare. „Aşa că după şase luni am încheiat jobul din SUA. Eram în căutarea altui loc de muncă când unul dintre prietenii mei cu care lucrasem în Cehia şi care se afla în Algeria mi-a spus că au un proiect uriaş acolo, dar că lucrurile nu sunt fixate bine, aşa că au nevoie de cineva care să facă un audit. Am spus, «Ok, Algeria e Africa, dar îmi oferă o experienţă de Orient Mijlociu», aşa că am acceptat. Am stat acolo, în capitală, în Alger, trei luni, din septembrie până de Crăciun.”

    După aceea, cei care îl recrutaseră pentru Cehia i-au cerut, în 2004, să meargă din nou în State, pentru un nou proiect, de această dată în California, în cadrul Telekom, unde a ajuns, după ceva timp, să conducă o echipă de 100 de angajaţi.

    El îşi aminteşte amuzat cum, la acea vreme, Andy, un coleg care îi era şi prieten l-a anunţat că îşi dă demisia pentru a merge într-o companie similară cu MySpace – Facebook. „Eu l-am întrebat: «Eşti sigur?». Şi a spus da, iar dacă lucrurile nu merg bine poate să se întoarcă. „Aşa că a plecat la Facebook şi acum, deşi e mai tânăr decât mine, s-a pensionat, e DJ, merge la golf.” Dacă ar putea să aleagă însă între a fi CEO al Deutsche Telekom SUA şi a fi prietenul său, ar alege cu siguranţă să fie CEO, „pentru că îmi place mult ceea ce fac. Nu mă văd în locul lui, el este o combinaţie între om de afaceri, star rock şi idol de la Hollywood. Eu aş prefera să continui să învăţ, să duc o viaţă activă, să conduc companii, să încerc să contribui la succesul companiei şi de-abia apoi să mă retrag la sailing.” De-a lungul timpului, spune că s-a gândit totuşi şi să îşi pornească propriul business. „Când munceşti pentru corporaţii, când îţi închei ciclul, te întorci şi vezi că ai avut şi tu o contribuţie în acel mare succes ai un anumit sentiment de mândrie. Când ai propriul business munceşti mult, eşti recompensat, dar creezi o moştenire. Poţi spune «Iată, asta e chitara mea, eu am construit-o!». Asta e un fel de dorinţă să laşi o amprentă mai mare. Amprentele pe care le lăsăm în corporaţii sunt de altă natură.”

    Pekovic a rămas în California până în 2007, şi, cu toate că nu a avut niciodată acel dor imens de casă (homesick, cum îi spun americanii), avea momente când dorea să petreacă timp cu familia şi cu prietenii din Muntenegru, aşa că în momentul în care i s-a oferit posibilitatea de a primi o poziţie în cadrul Crnogorski Telekom, în Muntenegru, a acceptat-o. A rămas aici timp de doi ani. Ulterior, a urmat un nou şir de experienţe: rolul de manager regional de program la Glotel Inc. în Chicago, SUA, cel de director executiv tehnologie la M:tel d.o.o., în Muntenegru, urmate de întoarcerea la Crnogorski Telekom, unde a deţinut funcţia de director de programe şi de director de reţea şi servicii. În intervalul 2013-2014 a fost preşedinte al Consiliului de Supervizare al NetWorkS!, din 2013 revenind totodată în echipa Telekom, iniţial ca director reţea şi director tehnologie în cadrul T-Mobile Polonia, apoi ca director executiv tehnologie şi informaţie în cadrul Crnogorski Telekom, rol care acoperea atât Croaţia cât şi Muntenegru. S-a alăturat apoi echipei Telekom România, poziţie care a venit printr-o căutare internă. „Când am auzit de România, m-am gândit atât la ţară, cât şi la business, şi ambele perspective erau pozitive. Prima dată vizitasem România în 2014, iar apoi m-am întors anual pentru afaceri. Am observat că puteai să vezi progresul uriaş făcut în doar câteva luni de fiecare dată. Iar interacţiunea cu românii era frumoasă.”

    În opinia sa, românii sunt buni cu expaţii, şi asta pentru că „în România oamenii sunt politicoşi în interacţiuni şi văd fiecare străin ca un oaspete. Este un lucru tipic pentru Balcani ca atunci când cineva îţi trece pragul să aduci tot ce ai mai bun în casă, chiar dacă sunt lucruri pe care nu le dai uneori nici copiilor”. Executivul mai spune că românii îi amintesc de el atunci când era tânăr, pentru că sunt foarte deschişi la schimbare, profită atunci când apare o oportunitate. „Sunt, de asemenea, nerăbdători să înveţe. Când am ajuns aici, în 2017, stăteam într-o clădire la etajul 7, şi pe etaj cu mine erau
    10-12 studenţi pe cale să devină ingineri, pe care îi angajasem, şi îi vedeam că investesc mult în cunoştinţele lor, în creşterea propriei valori pe piaţă. Aşa îi văd pe tinerii specialişti români: foarte concentraţi, muncitori, deschişi în faţa oportunităţilor şi gata să îşi asume riscuri.”

     

    Profil de lider

    Vladan Pekovic se consideră un om normal, care face şi multe greşeli. „Cred că am avut mulţi colegi, atât la universtitate cât şi ulterior, care sunt mult mai buni decât mine. Aşadar, nu aş spune că nu am anumite abilităţi în afaceri, dar cred că a existat şi norocul şi de asemenea perseverenţa. Asumarea riscurilor este iarăşi ceva ce te ajută să progresezi. Sunt mulţumit de ceea ce fac, dar încerc să nu mă privesc ca fiind extraordinar.”

    Privind retrospectiv, el susţine că nu are regrete şi nu ar schimba nimic. Printre punctele sale tari spune că se numără perseverenţa şi asumarea riscurilor calculate, iar în ceea ce priveşte aspectele pe care ar vrea să le îmbunătăţească la sine, acestea ar fi abilitatea de a asculta şi focusul.

    Ca lider, el se descrie drept un facilitator, un integrator. „Pot spune că nu sunt direcţional. Întotdeauna încerc să angajez oameni mai buni decât mine pentru că asta îmi face viaţa mai uşoară şi pentru că asta creşte şansele de succes. Dacă ai oameni care ştiu businessul mai bine decât tine, care ştiu finanţe mai bine decât tine, ai suficient timp la dispoziţie să îi aduci împreună şi să creezi o echipă valoroasă, în loc să le spui ce să facă. Nu ştiu dacă aceasta e abordarea potrivită pentru că există executivi care fac lucrurile diferit, dar eu încerc să conduc boardul ca o echipă, nu pentru a urma doar deciziile CEO-ului.” A avut, întotdeauna, şi mentori – nu neapărat şefi, uneori doar colegi. „Am încercat întotdeauna să ascult sfaturile lor. Spre exemplu, cu şeful meu din Muntenegru discut şi acum o dată la trei luni şi mă sfătuiesc cu el legat de diverse situaţii, dileme pe care le am.”

    De-a lungul carierei, executivul a ajuns la concluzia că durata optimă pentru a conduce o echipă este de 3 ani. „Cred că în 3 ani poţi să-ţi laşi amprenta. Pe de altă parte, cultura organizaţională e mult mai greu de schimbat, e necesar mai mult efort şi mai mult timp. Dar cred că şi în 3 ani poţi să faci asta.”

    În prezent, Pekovic consideră că se află într-o perioadă de vârf a carierei, „pentru că să primeşti un rol de CEO este, cu siguranţă, un vârf”. Perioada în care a condus departamentul de tehnologie şi IT spune că i-a adus, de asemenea, o mulţime de provocări, „dar să devin CEO nu a fost o recunoaştere doar pentru mine personal ci şi pentru echipa mea, care m-a ajutat cu tot ce a presupus funcţia de CTIO.” Nu are însă o reţetă care te poate ajuta să ajungi CEO. „Depinde dacă obiectivul tău este să devii CEO. Faptul că eu am schimbat multe joburi a însemnat de fapt disponibilitatea mea de a-mi asuma riscuri, de a fi deschis la noi oportunităţi şi a dus, în cele din urmă, la numirea mea ca CEO. Mi-a plăcut însă foarte mult să învăţ, chiar şi acum sunt înscris la o şcoală de business, am făcut acelaşi lucru şi în timpul pandemiei, continuând cursuri începute în 2019.” El spune că încearcă să facă asta din două motive: „pentru că învăţ ceva nou şi pentru că am colegi foarte deştepţi. Îmi place să mă educ în multe zone care nu au legătură cu tehnologia. Am câştigat câteva noţiuni în plus despre cum să conduci un business, despre psihologie, despre oameni – toate aceste lucruri le-am acumulat în funcţie de interesele mele, şi nu raportat la scopul de a deveni CEO.” Încercarea de a face multe lucruri în moduri diferite îţi lărgeşte orizontul, iar asta îţi va oferi mai multe şanse, adaugă el. „Nu contează dacă eşti tot timpul în aceeaşi companie sau schimbi companiile. Mai mult, schimbarea e şi ea bună, mie personal îmi place. Chiar şi atunci când schimbarea e impusă, nu trebuie să o vezi ca pe o ameninţare, ci ca pe o oportunitate. Aşa a fost în cazul meu, cel puţin.”

    Vorbind despre echilibrul între viaţa personală şi profesională, executivul povesteşte că, în timpul unei şedinţe cu un antrenor pe care l-a avut în Polonia, a trebuit să facă o listă cu cele mai importante valori pe care le are. „Am pus mai întâi familia şi abia apoi alte valori. Când ne-am revăzut, m-a pus să îi descriu activităţile şi timpul rezervat fiecăreia, iar familia a ajuns pe locul al şaselea. Prin urmare, trebuie să fii conştient tot timpul de aceste lucruri şi să corectezi atunci când e nevoie de aşa ceva. Nu e însă uşor. Aş spune că pandemia m-a ajutat să îmbunătăţesc acest aspect, pentru că am lucrat timp de câteva luni de acasă, am putut petrece mai mult timp cu cei dragi. Există însă sacrificii pe care trebuie să le faci. Însă putem fi cu toţii de acord că familia e extrem de importantă şi nu ar trebui să facem prea multe sacrificii.” Despre programul său zilnic, executivul spune că acesta începe în zorii zilei, în jur de 6 dimineaţa, dar nu pentru că aşa vrea, ci pentru că aşa îi e obiceiul. „De la 6 la 8 nu fac nimic special, îmi beau cafeaua şi mă uit la televizor, nu am nevoie de acest timp pentru ceva anume. Cu toate astea, nu aş acorda prea multă atenţie orei la care mă trezesc, e mai important cum îţi distribui timpul şi cum acorzi timp activităţilor care contează pentru tine. Trebuie să găseşti echilibrul perfect. Eu încă îl caut.”

    Ca hobby-uri, lui Vladan Pekovic îi place să petreacă timp la mare, în mare şi pe mare. „Am o mică barcă şi îmi place să navighez, îmi plac înotul şi alte sporturi nautice.”

    Dacă ar fi să aleagă să lucreze într-o ţară în care nu a ajuns încă, el spune că aceea ar fi Japonia, dar nu ar spune „nu” nici unei experienţe africane reale. „Pentru mine, Algeria a reprezentat mai mult Orientul Mijlociu.” Despre varianta de a se pensiona anticipat, ca prietenul său, fost angajat Facebook, spune hotărât că iese din discuţie. „Nu mă văd ieşind la pensie înainte de termen.” În urma sa, la Telekom România, ar vrea să lase moştenire o abordare disruptivă şi, din punct de vedere al culturii organizaţionale, o cultură full-service. „Mi-ar plăcea ca toată lumea din companie să preia asta, nu doar cei din magazine sau call-center. (…) Asta e cultura pe care mi-aş dori-o.”

     

    Amprenta ierarhiei

    În primul trimestru al acestui an, Telekom Romania a înregistrat venituri de 210 milioane de euro, valoarea EBITDA după IFRS16 a atins 34,5 milioane de euro, baza de clienţi pe servicii mobile a ajuns la 3,55 milioane, baza de clienţi servicii convergente fix-mobil (FMC) – 924.000, iar baza de clienţi TV (DTH, IPTV şi Cablu) – 1,1 milioane, rezultate înregistrate în T1/2021. Compania spune că se focusează pe digitalizare şi simplificare, cu scopul îmbunătăţirii serviciilor pentru clienţi, oferind drept exemple platforma LiveShop, aplicaţia Where is my technician, dar şi dublarea numărului de roboţi în 2021, pentru al treilea an consecutiv. Legat de strategia comercială a Telekom Romania pentru următorii ani, Vladan Pekovic alege să o descrie printr-o metaforă: „Avem o grădină zoologică şi trei animale – un rechin, care să atace şi să muşte din piaţa mobilă, un arici, care să apere zona fixă şi un vultur, care să observe oportunităţile şi să le atace la momentul optim. Aceasta va fi strategia noastră în perioada următoare.” Odată cu apariţia pandemiei, executivul spune că obligaţia companiei a fost de a proteja oamenii, nu doar nu de apariţia virusului, ci să le asigure şi bunăstarea mentală şi fizică. „Prin urmare, am organizat mai multe sesiuni online de coaching – aproape 4.000 de oameni au participat la sute de astfel de evenimente online unde am prezentat cursuri de yoga, lecţii de gătit şi altele. Când ne vom întoarce la lumea offline, cred că vom putea continua astfel de iniţiative, şi mi-aş dori ca toţi cei din management să devină factori de integrare, mai degrabă decât să ofere o anumită direcţie. Ideea este că România şi toate statele ex-comuniste sunt foarte ierarhice, deci schimbarea acestui lucru, aplatizarea organizaţiei şi încercarea de a-i face pe oameni mai abordabili reprezintă o provocare, dar e ceva de care e nevoie pentru a livra clienţilor experienţa dorită”, este de părere Pekovic. În opinia sa, „şi asta cred că e ceva ce am învăţat în timpul petrecut în Statele Unite”, experienţa clienţilor şi relaţia cu aceştia sunt extrem de importante. „Un business se ocupă de oameni atât din perspectiva clienţilor, cât şi a angajaţilor, şi dacă te ocupi de ambele în mod corect atunci banii vor veni.”

     

     

    Sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Tratează-i pe alţii în acelaşi fel în care vrei să fii tratat – în familie, pe stradă, între prieteni, în business.

    2. Nu te aştepta să fii recompensat imediat pentru ceea ce faci. Trebuie să acorzi timp, recunoaşterea pentru anumite eforturi va veni când nu te aştepţi. Când cineva îţi cere să faci ceva acum, nu îi arăta imediat nota de plată. Fii răbdător.

    3. E foarte important să îţi placă ceea ce faci. Dacă nu îţi place o profesie, schimb-o. Fă altceva!

    4. Când îţi place ceva, fă-o cu pasiune până la maximizarea capacităţii. Cred că asta e cheia. De fiecare dată când faci tot ce-ţi stă în putinţă, e mai mult decât suficient.

    5. Trebuie să ai o privire de ansamblu asupra businessului, nu te limita la o zonă, la o funcţie.

    6. Învaţă cât poţi din literatură, din diverse surse, dar încearcă   să acumulezi cunoştinţe şi de la colegi.

    7. Distrează-te! Dacă te trezeşti dimineaţa, te duci la birou şi crezi că asta e o pedeapsă, dacă petreci 8 ore la birou fără să glumeşti, nu e ok.

    8. Nu te teme de riscuri.

    9. Schimbările sunt bune, schimbările reprezintă oportunităţi, nu ameninţări.

    10. Expune-te diverselor culturi, fii un burete pentru noi cunoştinţe, noi comportamente şi obiceiuri, şi apoi vei vedea cum te poţi adapta şi ce să faci.

  • Gianrodolfo Tonielli, country managing director, Accenture România: „România este una dintre cele mai importante pieţe din Europa Centrală şi de Est pentru noi”

    Compania de consultanţă de management şi servicii profesionale Accenture, cu 15 ani de activitate în România, trece la un nou nivel de dezvoltare, bazat pe tehnologie, dar şi pe creativitatea angajaţilor. Ce rol are piaţa locală în această direcţie?

     

    „Pandemia de COVID-19 a accelerat planurile de digitalizare pentru multe companii. Firmele au acum posibilitatea de a-şi reorganiza modelul operaţional pentru a spori eficienţa şi rezilienţa. Nicio criză nu este pentru totdeauna, iar companiile care vor crea valoare la intersecţia dintre sustenabilitate şi digitalizare, un concept pe care noi îl denumim Twin Transformation, vor avea numai de câştigat”, descrie Gianrodolfo Tonielli, Country Managing Director al Accenture România, filosofia de dezvoltare a companiei pe care o reprezintă.

    La nivel global, grupul cu origini irlandeze are peste 569.000 de angajaţi şi oferă consultanţă pentru mii de organizaţii; lucrează cu 91 de companii din topul Fortune Global 100 oferindu-le servicii pentru operaţiunile afacerilor lor, de la platforme inteligente, internet of things pentru bănci, cloud, securitate, digital manufacturing etc. A încheiat anul fiscal 2020 (sept 2019 – august 2020) cu afaceri de 44,3 miliarde de dolari, în creştere cu 3%, iar în al treilea trimestru din anul fiscal 2021 (martie  – mai 2021) veniturile s-au ridicat la 13,3 miliarde, în creştere cu 21%. În acelaşi trimestru, au realizat vânzări de 15,4 miliarde de dolari, reprezentând o creştere de 39% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, iar venitul operaţional al companiei a fost de 2,1 miliarde de dolari, o creştere de 24%. „Aceste rezultate sunt remarcabile şi, prin urmare, putem spune că strategia noastră de dezvoltare a dat roade. Am revenit la creşterea globală prepandemică înaintea aşteptărilor şi continuăm să câştigăm cotă de piaţă mai rapid decât înainte de pandemie. De asemenea, aceste rezultate excelente ne-au permis să oferim un bonus tuturor angajaţilor din peste 120 de ţări”, descrie Tonielli cele mai recente cifre publicate de companie la nivel global. În ceea ce priveşte rezultatele realizate pe plan local, spune că în anul fiscal 2021, până în prezent, au crescut peste media pieţei: „Vorbim de o creştere puternică de două cifre”.

    Accenture a intrat pe piaţa românească în 2006 şi a evoluat aici de la un centru de externalizare a proceselor de afaceri (business process solutions – BPS) în finanţe-contabilitate, resurse umane şi logistică-aprovizionare, până la şase centre, răspândite la Cluj-Napoca, Târgu-Mureş, Iaşi, Timişoara şi Braşov, unde lucrează peste 3.500 de angajaţi. În prezent, activităţile Accenture România sunt împărţite în patru divizii – operaţiuni, strategie şi consultanţă, tehnologie şi Industry X. „România este una dintre cele mai importante pieţe din Europa Centrală şi de Est pentru noi, iar aici dispunem de capabilităţi complete prin care ajutăm companiile în transformarea digitală şi suntem recunoscuţi ca un furnizor de soluţii complete şi inovatoare pentru industria auto, retail, echipamente industriale, comunicaţii, industria farmaceutică, utilităţi, industria bancară şi asigurări, energie”, descrie Tonielli locul ocupat de piaţa locală pe harta dezvoltării Accenture.

     

    Digitalizarea şi sustenabilitatea, cuvintele cheie pentru afacerile viitorului

    „Viziunea Accenture – de a îndeplini promisiunea tehnologiei şi a ingeniozităţii umane – ghidează strategia companiei, priorităţile şi oportunităţile pe care le creează pentru cei peste 569.000 de angajaţi”, descrie Country Managing Directorul Accenture România principala lor concentrare în prezent. El crede că datorită experienţei dobândite în industrie, sunt în postura de a veni în sprijinul companiilor când vine vorba despre utilizarea tehnologiilor potrivite pentru a aborda provocări critice şi complexe – „fie că este vorba de o migrare mai rapidă a cloud-ului, obţinând cea mai mare valoare din platformele tehnologice de top, valorificând la maximum datele prin inteligenţă aplicată sau prin sprijinirea a tot ceea ce fac companiile asigurându-le securitate maximă”. 

    În acest sens, anul trecut, în ianuarie, Accenture a lansat „Next Generation Growth Model”, o nouă strategie concepută pentru de companie pentru a evolua la un nivel superior, care include schimbări în dezvoltarea serviciilor, a modului de operare, a leadershipului si guvernanţei corporative. „Vrem să fim recunoscuţi la nivel global ca o organizaţie unică, cu capacitatea de neegalat de a oferi o valoare 360˚ mai mare pentru clienţii noştri, oameni, acţionari, parteneri şi comunităţi la viteză şi scară – transformând peisajul propriei noastre industrii. Existăm pentru a oferi valoare, iar capacitatea noastră de a ne ocupa doar de schimbare, şi de a îmbrăţişa schimbarea, ne echipează pentru a face acest lucru”, descrie Tonielli modul în care ei văd colaborarea cu clienţii în continuare.

    Carte de vizită Gianrodolfo Tonielli:
    —
    Este Country Managing Director al Accenture România din mai 2018;

    —De anul acesta a preluat şi conducerea diviziei Cloud First pentru Cehia, Slovacia, Ungaria şi România, fiind responsabil de reunirea tuturor serviciilor companiei pentru a stimula creşterea, vânzările şi parteneriate ecosistemice, precum şi pentru a dezvolta abilităţi specializate în piaţă;

    —Lucrează pentru Accenture din anul 1993 şi a gestionat clienţi din diverse industrii şi regiuni din Europa, Orientul Mijlociu şi Rusia;

    —Anterior, a deţinut poziţia de Delivery Lead pentru grupul operaţional de clienţi ai Accenture din comunicaţii, media şi tehnologie.

    În luna octombrie, au lansat în acest sens şi cea mai amplă campanie de brand a companiei din ultimul deceniu: „Let there be change”. Sub umbrela „360° Value”, şi-au propus să îşi susţină clienţii să îşi transforme şi să îşi reinventeze afacerile, să îşi recalifice angajaţii sau să devină mai sustenabili. În materie de cloud, compania este recunoscută drept un partener important al celor mai mari furnizori din lume – cu venituri din cloud de aproximativ 11,8 miliarde de dolari în anul fiscal 2020, compania oferă de la software as a service – livrat prin serviciile de platforme inteligente ale companiei, la servicii de migrare, infrastructură şi aplicaţii cloud. Echipa Accenture Cloud First, care îi ajută pe clienţi să migreze, să îşi personalizeze şi să opereze afacerile în cloud este formată din peste 100.000 de experţi în cloud. De asemenea, potrivit lui Tonielli, aceasta este o divizie în care vor investi 3 miliarde de dolari în următorii trei ani.

    Transformarea digitală, alături de cloud şi securitate, sunt principalele direcţii în care îşi vor concentra eforturile în continuare. Conform studiilor lor, 92% dintre directorii generali ai companiilor au declarat că vor accelera investiţiile în transformare digitală, iar 74% intenţionează să-şi regândească complet procesele şi modelele de operare pentru a se adapta mai uşor la schimbări, însă, deşi 88% dintre companii au în sfârşit o imagine clară a provocărilor cu care se confruntă în prezent, doar 6% sunt complet încrezătoare în capacităţile lor actuale de a prevedea şi de a răspunde la perturbările viitoare. „Pe măsură ce tot mai multe companii realizează importanţa transformării digitale, pentru noi reprezintă o oportunitate uriaşă de a realiza proiecte importante. Transformarea digitală şi securitatea merg mână în mână. Securitatea cibernetică a devenit critică pentru toate organizaţiile, indiferent de industrie sau locaţie geografică”, explică Gianrodolfo Tonielli. El adaugă că ransomware-ul a devenit rapid un model de afaceri mai profitabil în ultimul an, infractorii cibernetici ducând şantajul online la un nou nivel ameninţând că vor elibera public datele furate sau le vor vinde şi vor dezvălui identitatea şi vor face de râs victimele pe site-uri web dedicate. În acest sens, Accenture a investit mult în ultimii ani şi în dezvoltarea diviziei Accenture Security, una dintre cele mai importante achiziţii fiind preluarea diviziei Symantec Cyber Security de la Broadcom la începutul anului trecut. „Accenture Security este în prezent unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii de securitate şi oferim servicii pentru companiile globale, pentru a detecta şi gestiona ameninţările de securitate cibernetică cu care se confruntă. Activitatea de servicii de securitate este susţinută de o platformă cloud proprie care oferă un flux constant de informaţii despre ameninţări tehnice şi cibernetice printr-un portal personalizabil.”

    „Suntem lideri mondiali în domeniul serviciilor profesionale şi una dintre companiile care se află în avangarda transformării digitale”, concluzionează Gianrodolfo Tonielli.

    Noua orientare a companiei vine în contextul în care studiile Accenture arată cum tehnologia a devenit indispensabilă succesului în afaceri şi permite direct companiilor nu doar să supravieţuiască, ci chiar să prospere. Veniturile companiilor cu cea mai mare deschidere către tehnologii precum inteligenţa artificială, cloud, internetul lucrurilor (IoT) cresc la o rată de cinci ori mai mare în comparaţie cu organizaţiile mai conservatoare din punct de vedere al inovaţiei. „Companiile care au adoptat tehnologii avansate şi emergente pe care le-au integrat rapid, au transformat provocările din ultimul an în oportunităţi de afaceri şi avantaje”, observă Tonielli. De asemenea, firmele care adoptă tehnologiile digitale şi pun accent pe dezvoltarea durabilă îşi vor reveni mai repede şi vor ieşi mai puternice din criza COVID-19, adaugă el, citând cercetările Accenture. Liderii de afaceri europeni se aşteaptă să revină la valorile de dinainte de criză în aproximativ 18 luni şi doar o treime (32%) dintre companiile europene estimează o creştere a profitabilităţii în următoarele 12 luni. Potrivit cercetării Accenture, aproape jumătate (45%) dintre companiile europene acordă prioritate investiţiilor, atât în transformarea digitală, cât şi în dezvoltarea durabilă. Mai exact, 40% dintre respondenţii europeni intenţionează să facă investiţii mari în inteligenţă artificială, 37% intenţionează să facă investiţii mari în cloud, iar 31% îşi reechilibrează investiţiile pentru a se concentra mai mult pe modele de afaceri sustenabile.

    În ceea ce priveşte sustenabilitatea, ei cred că aceasta va fi noul digital, iar fiecare afacere va fi o afacere sustenabilă. Din rândul paşilor făcuţi de ei în această direcţie se află obţinerea de  emisii zero până în 2025 – în acest sens au luat mai multe decizii: birourile lor vor fi alimentate cu energie 100% regenerabilă, vor reutiliza sau recicla 100% din deşeurile electronice, cum ar fi calculatoarele şi serverele, precum şi tot mobilierul de birou şi s-au angajat să elimine materialele plastice de unică folosinţă în locaţiile lor la terminarea pandemiei COVID-19. „În conformitate cu Acordul climatic de la Paris, ne-am angajat să ajutăm în felul nostru la obiectivul de a menţine încălzirea globală sub 1,5 grade Celsius, alăturându-ne celor aproximativ 400 de companii care au semnat până acum angajamentul Global Compact al ONU pentru 1,5.”

    Investiţiile în digitalizare şi sustenabilitate se vor reflecta şi în locurile de muncă ce vor apărea în viitor: conform unuia dintre cele mai recente rapoarte Accenture, până la 5,7 milioane de noi locuri de muncă ar putea fi create în toată Europa până în 2030 ca urmare a investiţiilor accelerate în domeniul digital şi al sustenabilităţii. Gianrodolfo Tonielli spune că acestea se leagă atât de investiţiile în tehnologii noi, dar şi în inteligenţă artificială, 5G, Cloud Hibrid, şi soluţii pentru resurse de energie durabile şi pe termen lung, precum hidrogenul. De asemenea, în afara locurilor de muncă nou create, un accent important se va pune şi pe recalificare. Peste trei sferturi (86%) dintre companiile europene intenţionează să perfecţioneze/recalifice până la 25% dintre angajaţi în următorii trei ani pentru a ţine pasul cu nevoile companiei lor, potrivit datelor Accenture. „În general, aproximativ şapte milioane de angajaţi din regiune ar putea beneficia de iniţiative de perfecţionare/recalificare.” Accenture investeşte anual  aproape 1 miliard de dolari pentru recalificarea angajaţilor companiei.

    Cum stau lucrurile pentru piaţa locală? „În ceea ce priveşte România, piaţa a crescut considerabil mai ales în zona de noi tehnologii, însă încă are un decalaj important faţă de alte ţări europene. Spre exemplu, în privinţa adoptării cloudului, dacă în Uniunea Europeană media este la 37%, în România aceasta este la 16%, conform datelor Eurostat din 2020, ceea ce înseamnă că există un potenţial mare de creştere”, observă Gianrodolfo Tonielli. El subliniază nevoia ca organizaţiile să pună accent pe fluenţa digitală: „Este adevărat că multe dintre locurile de muncă viitoare nu au fost încă definite, unele nici măcar nu au fost inventate, însă o certitudine este că lucrătorii de mâine va trebui să fie fluenţi digital. Fluenţa digitală reprezintă măsura în care persoanele adoptă şi folosesc tehnologiile digitale pentru a deveni mai informate, mai conectate şi mai eficiente. Companiile care au angajaţi cu aptitudini tehnice şi pricepere în rezolvarea problemelor conduc la capitolul inovaţie şi servicii pentru clienţi”.

    Din rândul activităţilor realizate în România, Gianrodolfo Tonielli oferă ca exemplu cel mai nou centru inaugurat la finele anului 2017 în Braşov, care implementează soluţii inteligente care ajută clienţii să prevadă şi să acţioneze asupra schimbărilor care au loc pe piaţă. Echipa Operations din Braşov lucrează pe procese de resurse umane şi finanţe-contabilitate cu clienţi din ţările europene vorbitoare de limba germană precum Germania, Austria şi Elveţia.

    La Cluj, Timişoara şi Târgu-Mureş, prin divizia Industry X, susţin transformarea digitală a companiilor, iar una dintre cele mai importante realizări ale companiei în acest sens este prima fabrică inteligentă din România, dezvoltată în parteneriat cu Arctic. „Cei de la Arctic îşi doreau o fabrică echipată cu soluţii inteligente care să reducă costurile de producţie, să crească eficienţa şi să îmbunătăţească performanţa, iar experţii Accenture Industry X de la Cluj au implementat un sistem de execuţie a producţiei integrat cu o platformă internet of things pentru planificarea resurselor, controlul echipamentelor de producţie şi alte sisteme IT.” Fabrica Arctic a fost inclusă de Forumul Economic Mondial pe lista „Lighthouse Network” a celor mai avansate fabrici din lume care au adoptat tehnologiile Industry 4.0. În România este singura fabrică de acest fel, iar în Europa sunt doar zece astfel de fabrici în categoria „Advanced Industries”. Fabrica a fost, de asemenea, premiată cu SAP Innovation Award şi deţine certificatul LEED Platinum, cel mai înalt nivel al acestei certificări verzi care poate fi obţinut de către o fabrică. „Am văzut un flux crescut de profesionişti interesaţi de a colabora cu noi, echipa a crescut continuu şi numeric şi din punct de vedere tehnic”, spune Gianrodolfo Tonielli.

     

    Încrederea oamenilor, cel mai bun „activ” în vremuri de criză

    Compania are în România peste 3.600 de angajaţi în şase centre şi recrutează constant, iar  potrivit lui Tonielli, caută mai ales candidaţi care au cunoştinţe lingvistice avansate, abilităţi tehnice şi abilităţi de rezolvare a problemelor.

    „Accenture are un angajament neclintit faţă de o cultură a egalităţii şi ne-am stabilit obiective îndrăzneţe pentru a accelera egalitatea de gen. Promovăm femeile în toate etapele carierei lor şi investim în sprijin specific, aranjamente de lucru flexibile şi programe de formare cuprinzătoare pentru a ajuta femeile să prospere la Accenture”, descrie el unul ditre principiile companiei în ceea ce priveşte resursa umană. La nivel global, şi-au atins obiectivul de a avea femei în 25% din toate funcţiile de conducere în decembrie 2020, iar următorul obiectiv este de a avea 30% femei în funcţiile de conducere până în 2025. Femeile reprezintă 42% din Consiliul de Administraţie extern al companiei şi 27% din comitetul lor global de management. La nivel local, investesc, de asemenea, în crearea unei culturi a egalităţii şi au ajuns în prezent la paritate de gen la nivel executiv în România, precum şi la 60% femei, 40% bărbaţi mix de gen printre toţi angajaţii noştri din ţară. „În fiecare an derulăm programe educaţionale destinate fetelor precum Kid Innovation Girls Edition sau Girls in Tech”, exemplifică Tonielli.

    De asemenea, compania este atentă şi la faptul ca toţi angajaţii să aibă acces la aceleaşi beneficii, inclusiv cele care fac parte din familii netradiţionale – fie că vorbim despre familii  monoparentale, familiile LGBT, precum şi alte tipuri de familii care nu sunt recunoscute oficial prin lege. Beneficiile includ: abonamente medicale şi servicii stomatologice pentru persoanele aflate în întreţinere, reduceri pentru membrii familiei, ajutor pentru grădiniţă, ajutor pentru adopţie, concediu plătit pentru evenimente speciale (căsătorie, naştere, deces, adopţie).

    „Ştim că în spatele oricărei mari schimbări se află o persoană grozavă. Şi cu cât o organizaţie este mai incluzivă, cu atât ea are mai mult succes. De aceea, permitem în mod constant schimbarea, astfel încât toată lumea să poată contribui în mod egal. Angajaţii noştri cu dizabilităţi au acces la cele mai noi tehnologii, instrumente şi training pentru a crea un loc de muncă fără bariere. Credem în puterea incluziunii: să schimbăm vieţile, să creăm rezultate mai bune şi să îndeplinim promisiunea tehnologiei şi a ingeniozităţii umane”, spune Tonielli. În acest sens, au lansat în România la sfârşitul anului trecut, împreună cu AMAIS (Asociaţia Metodelor Alternative de Integrare Socială) SeeYou, prima aplicaţie web din România care conectează persoanele cu deficienţe de vedere cu voluntari care se oferă să le însoţească. SeeYou facilitează pentru nevăzători drumurile din Bucureşti către facultate, piaţă / supermarket şi alte activităţi offline, dar şi asistenţă online. Doi dintre cei patru programatori care au dezvoltat aplicaţia web SeeYou au deficienţă de vedere.

    Iar referitor la efectele pandemiei asupra angajaţilor, Country Managing Directorul Accenture spune că au fost mai mult decât pregătiţi să facă faţă transformărilor aduse de pandemie datorită unor protocoale foarte bine puse la punct şi testate ani de zile prin crize reale şi simulate. Astfel, în mai puţin de o săptămână de la începutul crizei, s-au asigurat că aproape toţi angajaţii din cele şase birouri lucrează în siguranţă de acasă. Accenture era deja cel mai mare utilizator de Microsoft Teams din lume, însă de la startul pandemiei au înregistrat cifre record. Astfel pentru Serviciului Naţional de Sănătate (NHS Digital) din Marea Britanie împreună cu Microsoft au reuşit să conecteze la programul Teams cei 1,27 milioane de angajaţi în doar şapte zile. În perioada următoare, au restricţionat călătoriile, au introdus proceduri suplimentare de igienă şi protocoale de distanţare socială. În prezent, angajaţii lor îşi desfăşoară în continuare activitatea de acasă până când revenirea va fi posibilă. „Conform unui sondaj intern, avem colegi care s-au obişnuit cu lucrul de acasă, însă cei mai mulţi şi-ar dori ca la finalul pandemiei să existe un sistem hibrid – lucrul de la birou şi de acasă. Pentru întoarcerea la birou, am implementat deja în birourile noastre măsuri extinse de protecţie.”

    În ceea ce priveşte propria carieră a lui Gianrodolfo Tonielli, aceasta a fost construită în jurul Accenture în ultimii aproape 30 de ani în cadrul Accenture: lucrează pentru companie din anul 1993 şi a gestionat clienţi din diverse industrii şi regiuni din Europa, Orientul Mijlociu şi Rusia. A fost Delivery Lead pentru grupul operaţional de clienţi ai Accenture din comunicaţii, media şi tehnologie, iar începând cu 1 mai 2018 este Country Managing Director al Accenture România, poziţie din care coordonează businessul şi operaţiunile companiei pe plan local. De anul acesta a preluat şi conducerea diviziei Cloud First pentru Cehia, Slovacia, Ungaria şi România, fiind responsabil pentru reunirea tuturor serviciilor lor pentru a stimula creşterea, vânzările şi parteneriate ecosistemice, precum şi pentru a dezvolta abilităţi specializate în piaţă. „Strategia noastră, atât la nivel local cât şi la nivel global, este să oferim o valoare 360˚ prin adoptarea schimbării. Vrem să fim recunoscuţi la nivel global ca o organizaţie unică, cu capacitatea de neegalat de a oferi o valoare 360˚mai mare pentru clienţii noştri, oameni, acţionari, parteneri şi comunităţi la viteză şi scară – transformând peisajul propriei noastre industrii”, descrie Tonielli principalul său obiectiv din actualul mandat.

    Referindu-se la perspectiva sa asupra leadershipului, el punctează: „Una dintre valorile esenţiale este încrederea, atât în relaţiile cu clienţii, cât mai ales în relaţia cu angajaţii. În perioadele de criză, liderii trebuie să câştige şi să menţină încrederea oamenilor. Cu toţii lucrăm din greu, sub presiune, în condiţii dificile, iar dacă liderii nu investesc în susţinerea oamenilor, oferindu-le mesaje de susţinere aceştia nu vor fi în măsură să ofere rezultate”. Spune că la Accenture au reuşit de-a lungul timpului, să atragă şi să păstreze cei mai buni oameni, iar datorită lor au reuşit să funcţioneze cu succes în pandemie. „Punctul forte pentru companii precum Accenture este acela de a avea oamenii potriviţi. Scopul şi valorile comune sunt ceea ce va da oamenilor sentimentul de apartenenţă de care au atâta nevoie în momentul de faţă.”

    16%

    reprezintă media adoptării cloudului în România, în timp ce

    37%

    reprezintă media adoptării cloudului în UE, potrivit Eurostat

    2006

    este anul în care Accenture a intrat pe piaţa locală, prin deschiderea primului centru la Bucureşti care oferea servicii de externalizare a proceselor de afaceri (business process solutions – BPS)

    3.600

    de angajaţi are compania în prezent în România, în 6 centre

    16,2

    mld. dolari, în creştere cu 212% în 2020 faţă de 2002, reprezintă valoarea brandului Accenture, care plasează compania pe locul 31 în topul primelor 100 de branduri globale ale lumii

    44,3

    mld.dolari, valoarea veniturilor înregistrate de Accenture la nivel global în anul fiscal 2020, în creştere cu 3% faţă de anul anterior

    100

    de centre de inovare are Accenture în toată lumea

    569.000

    de angajaţi are Accenture la nivel global

    până la 5,7

    ilioane de noi locuri de muncă ar putea fi create în toată Europa până în 2030 ca urmare a investiţiilor accelerate în domeniul digital şi al sustenabilităţii

    86%

    dintre companiile europene intenţionează să perfecţioneze/ recalifice până la 25% dintre angajaţi în următorii trei ani pentru a ţine pasul cu nevoile companiei lor

    cca. 1 mld.

    dolari investeşte Accenture în recalificarea propriilor oameni

    45%

    dintre companiile europene acordă prioritate investiţiilor, atât în transformarea digitală, cât şi în dezvoltarea durabilă

    Sursa: Accenture

     

  • Abonamentele medicale împlinesc 25 de ani. Ce urmează?

    La un sfert de secol de când Regina Maria a lansat abonamentele medicale pe piaţa din România, acestea au ajuns la peste 1,6 milioane de abonaţi şi la o valoare adusă în economia românească de 776 milioane de euro. Potenţialul maxim al acestui segment – dacă ne gândim doar la numărul de 4,23 de milioane de angajaţi din România – este foarte mare. Ce urmează?

     

    „Abonamentul medical are un dublu rol în sistemul medical: soluţie de prevenţie şi de menţinere a stării de sănătate, şi soluţie de finanţare pentru dezvoltarea sistemului medical. Spre deosebire de instrumentele financiare (asigurările), profitul obţinut din abonamente rămâne în ţară şi este reinvestit în sistemul medical, prin crearea de infrastructură, pregătirea continuă a cadrelor medicale etc.”, descrie Fady Chreih, CEO al Regina Maria, unul dintre principalii piloni de dezvoltare ai reţelei de sănătate private, precum şi ai sistemului românesc de sănătate, per ansamblu. Şi există şi cifre care să susţină această afirmaţie: din datele raportului  EY „Piaţa abonamentelor medicale: analiza impactului economic şi social în România”, reiese că valoarea impactului pieţei abonamentelor medicale în economia României este de 776 de milioane de euro.

    Metodologia aplicată pentru a estima impactul se bazează pe analiza de intrări-ieşiri dezvoltată de economistul Wassily Leontief, care arată interdependenţa dintre sectoarele economiei, cel medical, dar şi tot lanţul de valoare al furnizorilor şi partenerilor aferenţi. Folosind matricea de intrări-ieşiri dezvoltată de WIOD (matrice de intrări-ieşiri, finanţată de Comisia Europeană), se pot determina multiplicatori diferiţi pentru captarea efectelor directe, indirecte şi induse. Studiul EY arată că pentru fiecare 1 euro cifră de afaceri în sectorul medical privat se generează o cifră de afaceri de 6,5 euro pe lanţul valoric, prin efectele indirecte şi induse. În acelaşi timp, 1 euro valoare adăugată direct de către piaţa abonamentelor medicale generează 2,9 euro suplimentar în termeni de valoare adăugată brută în economia României. De asemenea, fiecare un milion euro din cifra de afaceri realizat de piaţa abonamentelor de sănătate generează 86 de locuri de muncă în economia României, inclusiv în sectorul medical.

    Regina Maria a intrat pe acest segment în urmă cu 25 de ani, la iniţiativa fondatorului companiei, medicul Wargha Enayati, care a adus pe piaţă conceptul, inspirat din practica din străinătate. De-a lungul unui sfert de secol, abonamentele au ajuns la peste 1,62 de milioane de persoane, care aveau un abonament medical valabil, cu 66% mai mult faţă de 2016, potrivit raportului EY citat.

    „Asta înseamnă un interes crescut atât din partea companiilor care au ales să ofere acest beneficiu extrasalarial angajaţilor, cât şi din partea persoanelor fizice, segment care creşte frumos în fiecare an”, crede Fady Chreih. De la câteva companii în portofoliu, Regina Maria a ajuns să ofere servicii medicale pentru 6.000. „Ce mă bucură cel mai mult este creşterea segmentului de abonamente IMM – companii mici şi mjlocii care au înţeles beneficiile acestor tip de pachete pentru angajaţi, dar şi pentru organizaţii. Abonamentul este pentru acest tip de companii atât un beneficiu competitiv, faţă de marile companii, dar şi un instrument care contribuie la continuitatea activităţii comerciale”, adaugă CEO-ul reţelei. 

    Portofoliul Regina Maria acoperă trei tipuri de abonamente: corporate, pentru companii cu peste 50 de angajaţi, pentru companii de tip IMM şi pentru persoane fizice, adulţi şi copii. Preţul unui abonament individual (persoane fizice) porneşte de la 59 de lei şi ajunge până la 299 de lei. Acest ultim tip de abonament acoperă o gamă largă de servicii medicale incluse gratuit, de la cele de bază şi până la cele mai complexe, inclusiv acces la toţi medicii din reţeaua Regina Maria. În ceea ce priveşte costul mediu al unui abonament pentru firme, acesta este de 10-15 euro pe lună. Companiile din industrii precum IT & telecom, auto, finanţe, asigurări, retail şi FMCG, transport, servicii tehnice şi administrative sau manufactură reprezintă cea mai mare parte din portofoliul lor, dar şi cele care au manifestat cel mai mare interes în a le oferi angajaţilor cele mai bune pachete medicale.

    „Sunt companii mari, din top 100 angajatori, dar şi companii de tip IMM şi start-up, care au înţeles că sănătatea este o investiţie în binele întregii organizaţii.” De asemenea, anul 2020 a reprezentat un punct de inflexiune în dezvoltarea acestui segment: „2020 a fost anul în care abonaţii noştri – companii şi persoane fizice, au înţeles mai mult ca oricând că sănătatea este o prioritate şi nu poate fi ignorată sau amânată”. În acest context, au înregistrat o creştere de 30% pe această nişă, generată atât de new business, dar şi de faptul că abonaţii au adăugat la pachetele existente servicii noi. „Un procent important din companiile mari şi de tip IMM din portofoliul nostru au investit semnificativ în sănătatea angajaţilor, optând pentru pachete complexe, care includ mai multe servicii medicale gratuite.”  Astfel, în 2020 au fost cu 50% mai mulţi abonaţi corporate care au beneficiat de abonamente mai cuprinzătoare.

    „Pandemia a fost un catalizator, a generat o schimbare de viziune în modul în care românii au ales să îşi protejeze sănătatea. Însă tendinţa de creştere se păstrează şi pentru acest an. Companiile au înţeles avantajele abonamentelor medicale şi cât de important este să beneficiezi de servicii medicale de calitate, uşor de accesat. Pentru că nu poţi să îţi laşi cel mai de preţ bun, sănătatea, decât pe mâinile unor medici, care tratează de peste 25 de ani.” Companiile au început, de asemenea, să investească în servicii conexe abonamentelor medicale, potrivit observaţiilor Regina Maria: testare COVID-19 pentru reîntoarcerea la birou, programe de wellbeing, precum şi campanii de screening. „Abonamentele medicale sunt un beneficiu extraordinar pentru orice pacient, dar şi pentru companiile care le oferă angajaţilor lor, pentru că astfel au grijă de sănătatea întregii echipe.  Iar după un context dificil, cum a fost anul prin care tocmai am trecut, sănătatea a devenit unul dintre cele mai importante subiecte pe agenda tuturor managerilor organizaţiilor”, crede Fady Chreih.

    În ceea ce priveşte dublul rol al abonamentelor în dezvoltarea sistemului medical din România, acesta ţine mai întâi de sursa de finanţare a companiei, care construieşte astfel infrastructură, iar al doilea se referă la faptul că acestea reprezintă instrument de prevenţie şi de acces necondiţionat la servicii de policlinică. Regina Maria investeşte constant peste 20 de milioane de euro în fiecare an pentru a crea nu doar infrastructură şi acces, ci mai ales pentru a creşte pacienţi «educaţi» din punct de vedere medical, pacienţi care să îşi cunoască drepturile şi obligaţiile în raport cu sănătatea lor. „Suntem partenerii pacienţilor şi companiilor noastre, iar asta pentru noi înseamnă că acţionăm pe trei direcţii esenţiale: extindere rapidă a retelei, consolidarea infrastructurii în spitalele reţelei, atât prin extinderea capacităţii cât şi prin creşterea permanentă a complexităţii serviciilor medicale şi digitalizarea serviciilor şi astfel lărgirea accesului românilor din ţară şi din diaspora la medicina de calitate.” Recent şi-au întărit specialitatea de cardiologie intervenţională şi radiologie intervenţională, prin achiziţia celui mai modern angiograf din România, în valoare de aproape 1 milion de euro, disponibil în Ponderas Academic Hospital. Per total, în ultimii 10 ani, Regina Maria a investit peste 130 de milioane de euro în dezvoltarea sistemului medical din România, prin modernizarea sau deschiderea de noi locaţii, achiziţia de aparatură performantă şi pregătirea echipelor medicale.

     

    Una dintre vechile „dureri” ale sistemului medical românesc, atenţia acordată prevenţiei, poate fi şi aceasta „tratată” prin intermediul abonamentelor.  „Abonamentul medical este unul dintre cele mai bune instrumente de prevenţie. Este centura de siguranţă pentru propria sănătate şi instrumentul care ne ajută să identificăm la timp eventuale afecţiuni complicate, deci să le tratăm mai repede, cu un consum mai mic financiar şi emoţional”, crede Fady Chreih. Din punctul lui de vedere, abonamentul poate ajuta şi la reducerea decalajelor faţă de statele vestice când vine vorba despre prevenţie. Din datele Regina Maria, abonaţii lor vin la medic de 2,5 ori mai des decât persoanele neabonate, cu precădere pentru consultaţiile şi investigaţiile de bază. Acest comportament se traduce, pe termen lung, printr-o stare de sănătate mai bună, pentru că pacientul are un control mai mare, află la timp. „Pentru a creşte acest grad de conştientizare, pentru a schimba statusul din merg la doctor când mă doare în previn înainte să tratez cred că este nevoie de educaţie în direcţia asta. Tocmai de aceea, încurajăm toţi abonaţii noştri, prin toate mijloacele posibile, să nu aştepte până în ultimul moment, ci să acţioneze din timp ca să depisteze orice posibilă afecţiune.

    Citând raportul realizat recent de compania de consultanţă şi audit EY, el observă că în 2018, în România, cheltuielile cu prevenţia au fost de 1,4% din cheltuielile generale pentru sănătate, comparativ cu procentul de 2,8%, media cheltuielilor destinate serviciilor de prevenţie, înregistrată la nivelul UE. Chiar dacă plusul înregistrat în 2020 a fost unul semnificativ, potenţialul de creştere este major, având în vedere că, în mediul privat, sunt aproximativ 4,23 milioane de salariaţi ce reprezintă principala piaţă adresabilă pentru abonamentele medicale din România. „De asemenea, societatea se schimbă, atât în ceea ce priveşte educaţia medicală de prevenţie – deci priorităţile se schimbă şi spre această zonă, dar şi când vorbim de creşterea puterii de cumpărare. Din ce în ce mai multe companii înţeleg importanţa acestui pachet de sănătate pentru angajaţi, dar şi pentru binele întregii organizaţii. Un angajat sănătos este un angajat mai relaxat, mai eficient.”

    Portofoliul Regina Maria numără în prezent peste 665.000 de abonamente şi peste 6.000 de companii, în creştere de la an la an. „De aceea, cred că viitorul abonamentelor este unul foarte bun. Creşterea numărului de companii şi de persoane fizice care aleg un abonament medical înseamnă în esenţă creşterea nivelului de conştientizare că sănătatea nu este un dat, ci o investiţie pe care o faci în beneficiul tău, al familiei tale, al organizaţiei pe care o reprezinţi.”

     

    Abonamente medicale vs. asigurări: competiţie sau complementaritate?

    Unul dintre marile atuuri ale abonamentelor medicale, comparativ cu asigurările, este reprezentat de dezvoltarea sistemului de sănătate din România, prin sumele reinvestite de furnizorii de servicii de sănătate, explică CEO-ul Regina Maria, referindu-se la o comparaţia recurentă de-a lungul anilor, a abonamentelor medicale cu asigurările de sănătate. Abonamentul medical acoperă 90% din investigaţiile anuale recomandate, dar include, gratuit sau cu discount, şi investigaţii complexe de laborator şi imagistică, pentru situaţii complicate medical. În actualul context, abonamentul include şi acces la servicii medicale post-Covid, în condiţiile în care aproximativ 90% din consultaţiile şi investigaţiile medicale necesare post-Covid sunt incluse în abonament. „Cu ajutorul abonamentului medical sunt reduse costurile financiare şi emoţionale, prin descoperirea la timp a diverselor afecţiuni, prin gama de servicii incluse”, adaugă Fady Chreih. Abonaţii reţelei au acces necondiţionat la servicii medicale, zeci de specialităţi, mii de medici şi tehnologie medicală de top, prin intermediul celor peste 350 de clinici proprii şi partenere din toată ţara şi printr-un sistem integrat, care acoperă toate nevoile pacientului. În prezent, abonaţii au acum acces şi la consultaţii online prin Clinica Virtuală, oriunde s-ar afla, datorită celor 500 de medici care acoperă peste 40 de specialităţi, inclusiv medicina muncii, sunt la dispoziţia abonaţilor în orice moment.

    De cealată parte, asigurarea medicală este, în principal, un instrument financiar eficient în cazuri medicale grave, care necesită chirurgie şi spitalizare, explică Fady Chreih. Aceasta oferă protecţie pentru un risc potenţial, accident sau o afecţiune gravă şi greu de tratat. În acelaşi timp, în funcţie de produs/companie de asigurări, cel mai adesea serviciile medicale accesate sau investigaţiile suplimentare recomandate de medicul curant necesită preautorizarea serviciilor. „Cele două modele de business nu sunt în competiţie, ci, mai degrabă, sunt complementare”, mai spune Fady Chreih. Abonamentul medical previne, în timp ce asigurarea tratează. Abonamentul medical ajută la dezvoltarea sistemului de sănătate, spre desoebire de asigurare, care este doar un instrument financiar, care se foloseşte de infrastructura creată de furnizorii privaţi de sănătate.

     

    Mai agili, dar şi mai responsabili, postpandemie

    Şi pentru Regina Maria, anul care a trecut şi experienţa pandemiei a influenţat şi s-a transpus într-o şi mai mare responsabilitate, dar şi în agilitate. „Responsabilitate a însemnat în primul rând  implementarea unor procese riguroase pentru a păstra siguranţa personalului medical şi a pacienţilor de care avem grijă, dar şi pentru a rămâne deschişi în toate oraşele în care suntem prezenţi, chiar şi în perioada stării de urgenţă. Responsabilitate a însemnat şi testarea COVID-19 gratuită a medicilor din linia întâi, creşterea constantă a capacităţii de testare în centrele noastre, dar şi la sediul companiilor abonate pentru a diminua efectele pandemiei şi pentru a ajuta organizaţiile să îşi continue activitatea în siguranţă”, descrie Chreih câteva dintre principalele măsuri luate în contextul atipic traversat. Cât despre agilitate, el spune că au luat toate măsurile necesare nu doar pentru echipă, dar şi faţă de abonaţi şi faţă de toate comunităţile din care fac parte. Una dintre aceste inovaţii a fost Clinica Virtuală, un serviciu dezvoltat în timp record, o platformă online care le oferă pacienţilor posibilitatea de a beneficia de consultaţii medicale de acasă, oferind cea mai apropiată alternativă de cea clasică. În prezent, prin intermediul acesteia, au peste 300.000 de programări, fie pentru consultaţii, fie pentru recomandări medicale. „Mi-aş fi dorit să nu învăţăm atât de dur că sănătatea este esenţială. Dar dacă mă uit la lucrurile pozitive, mi s-a reconfirmat că Regina Maria înseamnă o echipă de oameni profesionişti şi generoşi, care fac un pas în plus pentru binele pacientului. Şi am mai învăţat că nu există tabere, noi şi ei, că împreună putem contribui la diminuarea unei crize medicale, indiferent că vorbim despre sistemul de stat, autorităţi, alţi furnizori privaţi de sănătate, companii private din alte industrii. Cu toţii, individual şi la nivel de organizaţii, am făcut tot ce ţine de noi pentru a trece mai uşor prin pandemie.” Cât despre evoluţia businessului în contextul pandemic, aceasta şi-a continuat trendul crescător. „Cu o cifră de afaceri de 237 de milioane de euro în 2020 şi 13 acreditări internaţionale – o performanţă unică în această regiune a Europei, suntem liderul pieţei de servicii medicale din România, atât ca valoare, cât, cel mai important, din punct de vedere a calităţii. Este rezultatul eforturilor unei echipe de profesionişti care îşi doresc să contribuie la dezvoltarea unui sistem medical modern, care are în centru binele pacienţilor din România”, răspunde Fady Chreih, referindu-se la cele mai recente realizări ale companiei.

    Provocările reţelei în prezent ţin mai ales de planurile lor de viitor, precum şi de obiectivul de a oferi pacienţilor servicii medicale moderne, precum şi infrastructură digitală, demnă de secolul în care trăim. „Ne preocupă în continuare accesul în siguranţă al pacienţilor la servicii medicale, dezvoltarea de infrastructură şi performanţa medicală. Însă, deşi pare că momentul acut al pandemiei a trecut, ne uităm cu atenţie la două posibile puncte nevralgice pe termen lung. Primul este subdiagnosticarea sau diagnosticarea în stadii avansate a cazurilor cu patologii complexe cardiologice sau oncologice. Al doilea, manifestările post-Covid, pentru care punem la dispoziţie atât infrastructură medicală indispensabilă diagnosticării şi tratamentului, cât şi echipe medicale multidisciplinare care sunt la curent cu protocoalele de urmărire a acestor pacienţi.” În ceea ce priveşte gradul de adopţie a tool-urilor digitale, au făcut paşi importanţi în a construi un univers 100% digital, prin Clinica Virtuală, aplicaţia Regina Maria şi portalul Contul meu. „Ne propunem să facem un pas mai mare înainte, să fim pionieri aşa cum am fost şi până acum, şi să ducem digitalizarea în medicină la un alt nivel.”

    Dincolo de digitalizare, sistemul medical românesc mai are de făcut paşi şi în ceea ce priveşte infrastructura spitalicească „fizică”, direcţie în care Fady Chreih crede că are nevoie de mai multă viziune din partea sistemului public. „Există şi în sistemul public iniţiative lăudabile, datorate colaborării dintre autorităţile locale, cele centrale şi parteneri instituţionali de renume. Cred că ce lipseşte sistemului public de sănătate este viziunea pe termen lung, dar cred că se fac paşi importanţi aici.”  El atrage atenţia asupra investiţiilor considerabile necesare unui astfel de proiect, în infrastructură, echipamente şi personal şi oferă exemplul spitalului integrat dezvoltat de ei la Cluj, singurul spital multidisciplinar deschis în oraş în ultimii 50 de ani, rezultatul unei investiţii de  peste 15 milioane de euro. Spitalul are o suprafaţă de 7.000 de mp, oferă o gamă complexă de specialităţi medicale, axate pe chirurgia minim-invaviză laparoscopică. „Un spital înseamnă un proces continuu de investiţii în performanţă medicală, tehnologii de top, pregătirea constantă a medicilor, inovaţii, acreditări internaţionale, totul în beneficiul pacienţilor. Este o investiţie în viitor. Mediul privat a arătat că este posibil şi ne mândrim cu faptul că facem parte dintr-o industrie care lasă ceva important în urma ei.”

    Subliniază însă că ultima perioadă a arătat mai mult ca niciodată că graniţele dintre stat şi privat nu există şi că responsabilitatea şi solidaritatea pot fi puse în slujba întregii comunităţi. „Ne dorim să fim parte din soluţie întotdeauna şi să fim alături de comunităţile din care facem parte, fie că vorbim despre pacienţii noştri, de locuitorii oraşelor în care avem locaţii proprii sau despre angajaţii companiilor abonate.” Oferă ca exemplu în acest sens faptul că au crescut constant capacitatea de testare PCR pentru diagnosticarea COVID-19, iar la începutul acestui an au decis să se alăture campaniei naţionale de vaccinare atât prin centrele proprii, cât şi prin unităţile deschise la sediile companiilor, reuşind să efectueze peste 100.000 de vaccinări. „Sunt convins că sistemul medical românesc, indiferent că este public sau privat, poate ajunge să colaboreze armonios pe termen lung, având ca principală misiune binele pacienţilor. Putem face asta împreună prin inovaţii şi performanţă, dar şi prin colaborare, încredere, debirocratizare şi transparenţă.”

  • Povestea de 50 de ani a liderului pieţei româneşti de lactate. Prin ce transformări a trecut în tranziţia de la comunism la capitalism

    Istoria Albalact, liderul pieţei româneşti de produse lactate, începe în 1971, într-o vreme în care regimul comunist voia ca fiecare judeţ din România să dezvolte industria alimentară şi cu un produs care se regăseşte în continuare pe rafturile magazinelor: untul Albalact 65%. Acesta şi-a păstrat imaginea şi ambalajul iniţiale, dar, de-a lungul timpului, compania a lansat branduri noi, care au devenit sinonime cu schimbările care s-au petrecut în cei 50 de ani de istorie. Ce se ascunde în spatele succesului companiei născute în comunism, care face performanţă în capitalism?

    Investiţii, marketing şi inovaţie sunt pilonii care au susţinut afacerile Albalact. De la primele branduri lansate, Albalact a continuat să investească în mărci, în tehnologie modernă, în concepte noi la nivel de produs şi de ambalaj. În spatele evoluţiei Albalact stă foarte multă muncă, oameni care au crezut în potenţialul companiei, viziune şi, desigur, brandurile care au devenit mari”, descrie Giampaolo Manzonetto, directorul general al Lactalis România secretul performanţei companiei. Singurul producător român înfiinţat în comunism a reuşit, în numai câţiva ani de la lansarea primului său brand post-revoluţionar, să urce în topul celor mai mari procesatori de lactate şi  este în prezent cel mai mare jucător în industria lactatelor, cu o cifră de afaceri de peste 140 de milioane de euro în 2019. Compania are două fabrici de procesare – fabrica de la Oiejdea din judeţul Alba, una dintre cele mai mari şi mai moderne din Europa de Sud-Est, potrivit directorului general al Lactalis România, şi fabrica Rarăul de la Câmpulung Moldovenesc din judeţul Suceava.

    Albalact are un portofoliu de cinci branduri şi peste 250 de sortimente de lactate, este liderul categoriei de lapte şi de iaurt alb cu brandul Zuzu şi are cel mai vândut brand de unt şi de smântână – brandul tradiţional Albalact.

    Toate acestea sunt rezultatul unei tradiţii 50 de ani în România, pe care compania o aniversează chiar anul acesta. Istoria Albalact a început în 1971, într-o vreme în care regimul comunist dorea ca fiecare judeţ din România să dezvolte propria industrie alimentară. Anii de după Revoluţie au găsit fabrica Albalact aproape în pragul falimentului, însă decizia statului de a vinde societatea şi curajul antreprenorului local Raul Ciurtin au salvat compania.

    Primul moment cheie în evoluţia Albalact a fost acela când compania, aflată la limita falimentului, a ieşit din proprietatea statului şi a devenit o afacere privată locală. Au urmat infuzii de capital, investiţii majore şi tehnologizare de la temelie. „Conjunctura pieţei în anii de început era prielnică. Industria lactatelor din România avea un mare potenţial de dezvoltare la momentul respectiv, urmare a normelor impuse de Uniunea Europeană privind laptele-materie primă şi procesarea lui. Asta a dus la închiderea producătorilor neconformi şi la dezvoltarea producătorilor care au reuşit să se alinieze la aceste norme şi să retehnologizeze fabricile. Încă de la început, managementul companiei a înţeles că, în această industrie, cheia se află în marketing şi inovaţie.”

    Directorul general al Lactalis România observă că la acea vreme, în anii 2000, era destul de greu să treci de la statutul de jucător regional cu imagine şi denumire de fostă întreprindere de stat, într-un jucător naţional. Cheia au fost însă brandurile pe care Albalact le-a creat – Fulga, Zuzu, Albalact – unele dintre ele poate avangardiste pentru timpurile de care vorbim, dar care au revoluţionat industria. Fiecare dintre ele are astăzi rezonanţă în piaţa românească. De asemenea, mutarea producţiei din vechea fabrică şi construcţia de la zero a noii fabrici Albalact la Oiejdea – cea mai mare investiţie greenfield din regiune – a fost un alt moment de referinţă, pentru că a permis mărirea capacităţii de producţie şi a deschis drumul companiei către poziţia de lider de piaţă.

    Un an mai târziu, Albalact a făcut şi prima achiziţie – fabrica Rarăul din Câmpulung Moldovenesc, pe care a retehnologizat-o pentru a dezvolta segmentul brânzeturilor. Rarăul avea, la rândul său, o tradiţie veche în producţia de lapte şi brânză, însă, ca şi Albalact în anii 2000, Rarăul era un brand local. Intrat în portofoliul Albalact, Rarăul a devenit brand naţional şi şi-a diversificat portofoliul de lapte şi brânzeturi. „Mai departe, Albalact a continuat să mizeze tot pe investiţii, pe inovaţii şi pe o strategie de afaceri adaptată permanent la tendinţele de consum. Mai mult, şi-a construit şi dezvoltat propriile servicii de distribuţie şi logistică la nivel naţional şi le-a îmbunătăţit constant.”

    Giampaolo Manzonetto, director general, Lactalis România: „Pentru grupul Lactalis, România a devenit cea mai mare ţară din Europa de Sud-Est ca importanţă a afacerilor şi a pieţei de dezvoltare, în urma achiziţiilor celor trei companii locale importante. În plus, România a devenit un pol strategic de business şi în alte ţări, prin exporturile pe care le face sau le pregăteşte.”

    În 2015, Albalact a câştigat pariul marilor jucători din piaţă şi a urcat pe poziţia de lider, în care se află şi astăzi. Un an mai târziu, Albalact (împreună cu Albalact Logistic şi Rarăul) a devenit parte a grupului cu origini franceze Lactalis – cea mai mare companie de lactate din lume, prezentă în 83 de ţări de pe toate continentele. De-atunci, compania a beneficiat în continuare de investiţii, în special la nivel de tehnologizare şi automatizare, dar şi la nivel de branduri şi dezvoltare de portofolii, punctează Giampaolo Manzonetto.

    „Pentru grupul Lactalis, România a devenit cea mai mare ţară din Europa de Sud-Est ca importanţă a afacerilor şi a pieţei de dezvoltare, în urma achiziţiilor celor trei companii locale importante. În plus, România a devenit un pol strategic de business şi în alte ţări, prin exporturile pe care le face sau le pregăteşte”, descrie el perspectiva giganţilor internaţionali asupra pieţei locale. De asemenea, el precizează că integrarea s-a produs fără probleme, mai cu seamă datorită filosofiei companiei franceze, asemănătoare cu a businessului românesc: „Lactalis nu este o corporaţie în adevăratul sens al cuvântului şi nu are un singur model de business, pentru că a pornit la rândul său ca o afacere de familie la începutul secolului 20 şi, de-atunci, investeşte în businessuri şi branduri locale. Desigur, într-un grup atât de mare este foarte importantă colaborarea internaţională şi există proceduri unitare pe segmentele cele mai importante – financiar, siguranţa alimentară, controlul calităţii – pe care le-am adoptat şi la nivel local. Altfel, modelele locale de business rămân funcţionale”.

    El menţionează că unul dintre avantajele faptului că Albalact face parte din grupul Lactalis este posibilitatea de activare a unor sinergii – intrarea pe segmente şi categorii noi de piaţă cu investiţii minime, accesând în acest sens resursele fabricilor pe care grupul francez le are în regiune. „Sinergia s-a produs şi în cazul furnizorilor, în special a celor internaţionali, fiind un lucru firesc să avem furnizori comuni, negocierile se poartă la alt nivel. Faptul că acum avem 5 fabrici în România ne-a permis, de asemenea, să accesăm tehnologiile tuturor fabricilor pentru dezvoltarea brandurilor si a produselor noi în fiecare dintre companii. Şi pentru eficientizarea operaţiunilor logistice am creat o sinergie la nivel de logistică. La fel şi la nivelul resurselor umane – exista o coordonare comună în structura de top management.” În prezent, în grupul Lactalis România sunt peste 2000 de oameni care lucrează pentru cinci companii, în cinci fabrici,  dintre care circa 1.000 lucrează pentru Albalact.

    În 2008, LaDorna a fost prima companie care a intrat în grupul Lactalis, în 2011 – Parmalat, a urmat Albalact în 2016 şi Covalact – în 2017. Trei companii sunt active în industria lactatelor (Dorna Lactate, Albalact si Covalact), una în industria sucurilor – Parmalat şi o companie de logistică – Lactalis Logistic, fosta Albalact Logistic. Grupul deţine şase branduri locale de notorietate – Zuzu, Albalact, Fulga, LaDorna, Covalact, Rarăul şi patru branduri internaţionale – Parmalat, Santal, President, Galbani. Vând peste 200.000 tone produse finite anual, şi avem o cifră de afaceri de aproximativ 250 de milioane de euro.

    „Suntem lider pe piaţa lactatelor, cu peste 20% market share. Suntem cel mai mare colector de lapte din România şi procesăm aproape 250 de milioane de litri de lapte pe an”, precizează el. Exporturile nu au o pondere foarte mare în businessul din România în prezent, însă Giampaolo Manzonetto spune că îşi doresc să majoreze acest procent. Brandul Zuzu a intrat de doi ani pe piaţa din Republica Moldova şi au şi alte exporturi constante în Bulgaria, Macedonia, Grecia, Spania, nu doar cu brandurile companiei Albalact, dar şi cu alte branduri româneşti din grup. Alte exporturi la nivelul Lactalis România cuprind cantităţi mari pentru alte filialele al Grupului Lactalis în alte ţări – cum este crema de brânză President care se produce în fabricile din România şi este exportată în 38 de ţări: „Vom merge pe această strategie în continuare. Vrem să ne extindem la nivelul exporturilor cu companiile româneşti din grup, pentru a fi un operator important pentru Europa de Sud.”

    În ceea ce priveşte investiţiile realizate recent în România, după finalizarea achiziţiilor companiilor Albalact şi Covalact, acestea au fost direcţionate către creşterea capacităţilor de producţie prin retehnologizare şi automatizare, lucru care ne-a permis extinderea portofoliilor şi majorarea exporturilor. Doar în fabrica Albalact din Oiejdea au investit în ultimii doi ani, peste 4 milioane de euro. O altă etapă investiţională parcursă la nivelul Lactalis România a vizat sistemele IT şi logistica. „Noi nu am oprit investiţiile nici în pandemie, anul 2020 a fost clar anul cu cele mai mari investiţii din istoria Lactalis în România, la nivelul tuturor companiilor româneşti din grup – investiţii în fabrici, în resurse umane, flotă, logistică.” Giampaolo Manzonetto precizează că investiţiile locale rămân şi anul acesta un pilon strategic de dezvoltare a Lactalis în România  – cu focus pe investiţii în extinderea capacităţilor de productie şi în managementul calităţii, cu obiectivul de a dezvolta brandurile româneşti, dar şi de a accesa şi mai multe pieţe externe. „Diversificarea portofoliilor de produse este un pilon important pe care se bazează planurile de creştere, atât ale Albalact, cât şi ale celorlalte companii din grup. Iar când vorbim despre diversificare, vorbim şi despre intrarea în segmente şi categorii noi de piaţă.” Manzonetto punctează că, unul din avantajele de a face parte dintr-un grup internaţional cum este Lactalis este şi posibilitatea de a accesa resurse din afara ţării care contribuie la dezvoltarea portofoliilor locale, iar pentru o companie mare cum este Albalact este foarte important.”

    În ceea ce priveşte evoluţia businesului în contextul COVID-19, Giampaolo Manzonetto spune că dinamica şi viteza de adaptare la noile condiţii de piaţă au fost esenţiale pentru a reuşi în business. „Pandemia a adus schimbări în obiceiuri de consum, în criteriile după care facem cumpărături, în fluxuri logistice. Până la începutul lui 2020, în România exista un curent de optimism care se trasforma în putere de cumpărare si consumerism. Piaţa lactatelor se remarca printr-o tendinţă de premiumizare, determinată de sofisticarea gusturilor şi alegerilor consumatorilor.”

    În termeni de vânzări, consumul de lactate s-a dublat în martie 2020 din cauza panicii şi a tendinţei de a stoca marfa mai puţin perisabilă, observă el, referindu-se la consumul de produse de bază – lapte, unt, iaurt, smântână. Drept urmare, şi vânzările companiilor din grupul Lactalis au înregistrat o creştere explozivă în lunile martie şi aprilie, influenţate în mod clar de situaţia specială. Ulterior, vânzările şi-au reluat dinamica normală, a urmat o perioadă de stagnare pe timpul verii şi chiar de scădere, în urma închiderii canalului HoReCa şi a şcolilor, măsuri ce au avut un impact important şi în businessul lor. Spre sfârşitul anului au înregistrat însă, din nou o evoluţie bună, în creştere, influenţată şi de noile lansări de produse, care au avut succes. „Şi în prima jumătate a acestui an suntem optimişti, continuăm strategia lansărilor de produse noi, iar vânzările urmează o dinamică bună.”

    Efectele pandemiei se reflectă însă în continuare în felul în care clienţii fac cumpărături: „Situaţia generată de pandemie a influenţat într-o măsură importantă comportamentul de consum şi a adus o oarecare resetare a preferinţelor consumatorilor, care în acest moment se orientează mai mult către categorii mai simple, de bază. Tendinţa de personalizare, însă, nu s-a pierdut. În plus, putem spune că pandemia a venit cu un avantaj pentru producţia şi consumul de lactate local – lipsa călătoriilor şi imobilitatea oamenilor a redus şi mai mult globalizarea în piaţa lactatelor şi s-a reflectat într-o creştere a producţiei şi consumului de lactate interne.” Efectele la nivel uman au fost resimţite şi de el, alături de colegii săi: „Am trăit alături de colegii mei momente de incertitudine şi teamă, dar curajul şi atitudinea lor au fost un mare avantaj – i-am simţit pe oameni foarte implicaţi, dedicaţi, toţi s-au mobilizat exemplar şi au rămas în prima linie mereu, cu atât mai mult în perioada în care munca s-a dublat. De asemenea, la nivel general am simţit şi m-a bucurat mult această mişcare socială puternică, această mobilizare generală de solidaritate în ţară, de la companii, la firme care s-au reprofilat, la ONG-uri, la oameni simpli, toţi au pus umărul şi au ajutat comunităţile cu tot ce a fost nevoie”.

    Unde vede directorul general al Lactalis România businessul pe termen lung? „Retehnologizarea, inovaţiile şi dezvoltarea portofoliului în care investim foarte mult ar trebui să ajute Albalact să fie în vârful categoriei şi în anii ce urmează. Strategia companiei este orientată către creşterea şi dezvoltarea categoriei de lactate şi nu urmăreşte doar majorarea cotei de piaţă. O prioritate este şi integrarea structurilor şi a funcţiunilor la nivel de grup în România. Ne dorim să avem în continuare o echipă stabilă şi puternică, pentru că acest lucru ne va ajuta să ne atingem obiectivele de business.”

    O istorie de tradiţie şi inovaţie de 50 de ani

     

    1971

    Compania Albalact este înfiinţată, într-o vreme în care regimul comunist voia ca fiecare judeţ din România să dezvolte industria alimentară. După căderea regimului comunist, Albalact a rămas încă un deceniu în proprietatea statului, dar ca societate pe acţiuni.

    1996

    Societatea Albalact a fost listată şi la Bursa de Valori Bucureşti.

    1999

    Compania Albalact a fost privatizată de stat şi a devenit a devenit o societate pe acţiuni cu capital integral privat. Familia Ciurtin (Petru Ciurtin şi fiul său, Raul Ciurtin) din Alba Iulia a cumpărat pachetul majoritar de acţiuni.

    Tot atunci, Raul Ciurtin, tânăr medic aflat la început de drum, a preluat conducerea companiei ca administrator unic. Câţiva ani mai târziu, Raul Ciurtin a devenit preşedintele companiei, iar o bună perioadă de timp a deţinut şi funcţia de director general. Raul Ciurtin a dezvoltat compania, a lansat primele branduri româneşti cu rezonanţă, a investit constant, a inovat, a deschis cea mai modernă fabrică din Europa de Est.

    2004

    ‚Albalact lansează primul său brand modern – Fulga. Construit în jurul unui personaj, o văcuţă-copil, Fulga a fost primul brand animat neconvenţional într-o piaţă a lactatelor conservatoare

    2005

    ‚Albalact a trecut printr-un proces complex de schimbare a identităţii vizuale. Compania şi-a recreat identitatea vizuală prin alăturarea unei inimi, a unui uger de văcuţă şi a unui şuvoi de lapte – ca o promisiune a companiei de a oferi “Tot ce-i mai bun din lapte”.

    Cu această ocazie, compania a oficializat şi marca omonimă “De Albalact”, cea mai veche marcă a companiei, cu un portofoliu de lactate proaspete făcute după reţete vechi. De Albalact sigilează, chiar în numele pe care îl poartă, tradiţia companiei în prelucrarea laptelui şi certifică originea naturală a materiei prime.

    Compania înregistra o cifră de afaceri de 16,5 milioane de euro, cu 50% mai mare decât cifra de afaceri înregistrată în anul 2004.

    2006

    ‚Albalact a lansat brand-ul Zuzu, cel mai important brand al companiei. Zuzu este brandul modern şi versatil şi cu care compania a inovat cel mai mult. Acesta este brandul care a adus în România primul şi cel mai folosit ambalaj modern pentru laptele proaspăt – cutia de carton Tetra Top. Inovaţia din 2006, dar nu numai, a dus la creşterea consumului de lapte şi a făcut din Zuzu liderul pieţei de lapte proaspăt.

    ‚Zuzu a venit mai târziu şi cu o nouă inovaţie în piaţa de lapte din România – bidonul de plastic cu mâner, cel mai modern şi mai practic ambalaj de pe piaţă.

    ‚Compania aproape îşi dublează cifra de afaceri obţinută în anul anterior, până la 29 de milioane de euro.

    2007-2008

    ‚Au fost pentru Albalact anii investiţiilor majore şi ai consolidării ca şi companie românească modernă cu viziuni europene. Albalact a deschis porţile noii fabrici de la Oiejdea, din judeţul Alba – una dintre cele mai mari şi mai moderne investiţii greenfield din Europa Centrală şi de Est.

    ‚În 2007, compania avea o cifră de afaceri de 42,3 milioane de euro.

    2008

    Tot în 2008, Albalact a achiziţionat pachetul majoritar de acţiuni al fabricii Rarăul Câmpulung Moldovenesc, pentru a intra pe segmentul brânzeturilor.

    Înfiinţat în 1961, Rarăul a fost cunoscut ca fiind cel mai important producător de lapte praf din ţară. De-a lungul timpului, şi-a diversificat portofoliul,

    devenind de asemenea un important producător de brânzeturi preparate după reţete specifice zonei, precum caşcaval, caş şi urdă.

    În 2010, Rarăul devine un brand naţional şi începe să-şi dezvolte portofoliul de lapte şi brânzeturi.

    2010

    Rarăul a fost modernizată în ultimii ani prin investiţii importante, astfel că astăzi fabrica foloseşte tehnologii avansate de procesare, combinate cu metodele tradiţionale de obţinere a produselor lactate. În 2010, brand-ul Rarăul a trecut printr-un amplu proces de schimbare a identităţii vizuale şi s-a transformat dintr-un brand regional într-un brand naţional, cu o nouă imagine şi un nou concept de poziţionare pe piaţă. 2014

    Albalact a ajuns la o cifră de afaceri de 474.909.116 lei (aproximativ 107 milioane de euro), situându-se, astfel, pe primul loc în topul producătorilor de lactate din România. Tot atunci, Albalact a făcut investiţii noi, de peste 8 milioane de euro, pentru modernizarea şi extinderea capacităţii de producţie a fabricii de la Oiejdea, din judeţul Alba. Investiţiile sunt menite să susţină creşterea profitabilă a companiei în următorii ani şi să-i consolideze poziţia pe diverse segmente de piaţă.

    2016

    Grupul Albalact (Albalact SA, Albalact Logistic SRL şi Rarăul SA) a devenit parte a grupului Lactalis, cea mai mare companie de lactate din lume, cu o cifră de afaceri de 17 miliarde de euro în 2019. Albalact a intrat în grupul Lactalis, în urma licitaţiei care s-a încheiat pe 19 septembrie 2016, la Bursa de Valori Bucureşti.

    Grupul Lactalis este prezent, azi, în 83 de ţări de pe toate continentele, deţine unităţi de producţie în 43 de ţări din lume şi gestionează un portofoliu cu branduri internaţionale renumite, dar şi cu branduri locale importante.

    Sursa: site-ul companiei

     

    Filosofia celor mai cunoscute branduri din piaţa românească de lactate

    Albalact este una dintre companiile care a lansat branduri care stau pe buzele tuturor pe piaţa locală, iar renumele pe care l-au câştigat în piaţă mărcile Fulga, Zuzu sau Rarăul se leagă strâns de deciziile Cristinei Miclea. Cum a reuşit ea să adapteze vremurilor şi să dezvolte brandurile din portofoliul Albalact?

     

    Pentru ca un brand să reziste peste timp este important să fie mult ancorat în realitate, să anticipeze mereu tendinţele, direcţia în care se îndreaptă categoria în care joacă, să se adapteze vremurilor şi consumatorilor săi, să nu facă niciodată compromisuri în ce priveşte calitatea produselor pe care le oferă, să fie dispus să se reinventeze, să fie pragmatic şi mai ales sincer şi transparent”, descrie Cristina Miclea, director marketing divizia lactate Lactalis România (Albalact, Covalact, Dorna Lactate), secretul supravieţuirii peste timp a brandurilor din portofoliu. Ea observă că cea mai mare provocare a brandurilor cu tradiţie de zeci de ani este aceea de a nu-şi pierde esenţa şi relevanţa faţă de consumatorii vechi în drumul spre adaptarea la cerinţele consumatorilor din noua generaţie. Chiar dacă Albalact a lansat branduri noi şi inovatoare, în portofoliul companiei se află şi branduri care au supravieţuit trecerii anilor şi au ştiut să se reinventeze fără să-şi piardă consumatorii. „Şi Albalact s-a adaptat vremurilor moderne, s-a reinventat, a lansat branduri care au revoluţionat piaţa de lactate românească, a inovat permanent, dar a ştiut să-şi păstreze şi să-şi valorifice tradiţia, moştenirea aceea veche care dă valoare lucrurilor.” Au în portofoliu însă chiar şi un exemplu de produs care a supravieţuit trecerii timpului fără să facă schimbări semnificative: untul Albalact 65% care arată aproape la fel ca acum 50 de ani şi pe care multe generaţii de consumatori şi l-au dorit în continuare exact aşa cum era – „Pentru că timpul dă şi mai multă valoare brandurilor”. În ceea ce priveşte inovaţia în marketing, unul dintre cele mai relevante exemple este Fulga,  primul brand al companiei Albalact, dar şi primul brand românesc animat, construit în jurul unui personaj, un brand neconvenţional într-o piaţă a lactatelor conservatoare şi clasică. „Ce vacă sunt! Am uitat să mă prezint!”. Sunt cuvintele care au rămas în memoria colectivă şi astăzi, la mai bine de 17 ani de când Fulga a ieşit în lume şi a făcut cunoştinţă cu micii săi consumatori. Fulga a venit în piaţă ca să vorbească ea însăşi despre lapte şi bunătăţile din lapte pe care le oferă, dar şi despre o mulţime de alte lucruri. Fulga a câştigat în câţiva ani un mare capital de imagine şi a devenit un simbol pentru copii, simbolul văcuţei isteţe şi amuzante, care are răspunsuri la toate întrebările şi le aduce celor mici lapte bun”, povesteşte Cristina Miclea. Lansată în 2004 în segmentul laptelui UHT, o categorie cu un mare potenţial de creştere la acea vreme, Fulga a trecut de-a lungul anilor prin schimbări importante de ambalaj şi imagine, a fost jucătorul dominant în categoria laptelui cu arome, iar astăzi şi-a reîmprospătat imaginea şi se regăseşte într-o nouă categorie – deserturile pentru copii. „Fulga deţine marele merit de a fi contribuit la creşterea categoriei de lapte UHT. Fulga a rămas şi astăzi prietena bună a copiilor care comunică în acelaşi registru spiritual şi plin de umor inteligent”, precizează specialistul.

    De asemenea, Zuzu, liderul pieţei de lapte din România de 15 ani, este recunoscut ca unul dintre cele mai inovatoare branduri din piaţa de lactate şi este apreciat, mai ales, ca un brand original şi dinamic. „A fost lansat la începutul anului 2006 şi, la fel ca Fulga, a fost poziţionat de la bun început ca un brand emoţional, mizând pe o personalitate carismatică şi aparte, într-o piaţă convenţională dominată la acel moment de branduri cu o comunicare exclusiv raţională. Personalitatea lui, dar şi produsele bune şi inovaţiile pe care le-a făcut an de an au fost atuurile cu care şi-a cucerit şi păstrat consumatorii”, descrie directorul de marketing al diviziei de lactate a Lactalis România acest produs. Zuzu este şi brandul care a adus în România primul şi cel mai folosit ambalaj modern pentru laptele proaspăt – cutia de carton Tetra Top de la Tetra Pak. Inovaţia din 2006 nu doar că l-a adus pe Zuzu în poziţia de lider al pieţei de lapte, dar a contribuit semnificativ la creşterea consumului de lapte, punctează ea. Şi acest produs a trecut, de-a lungul timpului, prin mai multe procese de identitate vizuală, care l-au maturizat şi l-au adaptat unui portofoliu mult mai extins. „De la un brand de atitudine în 2006, la unul mai raţional şi orientat către produs în 2010, Zuzu a ajuns astăzi un brand bine ancorat în piaţa de lactate. Însă, îşi păstrează vitalitatea, căldura şi caracterul urban cu care s-a născut şi a evoluat, are aceeaşi personalitatea puternică şi jucăuşă, care s-a regăsit mereu în designul de ambalaj şi în tonul comunicarii.”

     În 2014, Zuzu a venit, din nou, cu cea mai mare inovaţie în materie de ambalaje din ultimii ani şi a adus, în exclusivitate în piaţa românească bidonul de plastic cu mâner. Bidonul cu mâner, un ambalaj modern şi foarte practic, era foarte popular pe alte continente. Odată cu acest ambalaj, Albalact a introdus în premieră şi gramaje noi, care nu au existat niciodată pe segmentul laptelui – porţia de familie de 1,8 litri sau 2 litri şi porţia de 500 ml pentru consumul de impuls. „Zuzu a urmărit mereu să-şi consolideze poziţia de lider şi de brand relevant în toate categoriile de lactate. A venit cu inovaţii şi la nivel de produs şi a creat el însuşi categorii noi în piaţa lactatelor. În  2016, a creat categoria iaurturilor proteice cu Zuzu Stors, iaurtul obţinut printr-un proces de fabricaţie introdus în premieră în România de Albalact – ultrafiltrarea, prin care iaurtul este „stors” pentru a păstra cât mai multe proteine, adică tot ce are mai bun şi mai nutritiv.” Iar exemplele de reinventare în ce priveşte acest brand continuă: Zuzu Divin este, de asemenea, o reţetă unică în piaţă – iaurtul în stil grecesc obţinut prin aceeaşi tehnologie de ultrafiltrare care a consacrat iaurtul Stors; Zuzu Fit, un nou iaurt cu conţinut ridicat de proteine; Zuzu Kefir, lansat la sfârşitul anului trecut, este la rândul său  o gamă de produse unice în România – este o interpretare modernă a kefirului tradiţional; Zuzu Smoothie, cea mai recentă inovaţie în portofoliul brandului Zuzu, a fost lansat chiar acum şi este o gamă de produse bogate în vitamine, cu conţinut de fruct ridicat. „Alături de investiţii, inovaţia este cea care a făcut din Albalact liderul pieţei de lapte din România. Prin aceasta ne-am dezvoltat, ne-am consolidat poziţia, am evoluat, dar am dezvoltat şi piaţa lactatelor şi am contribuit la creşterea categoriilor şi a consumului de lactate în general.” Introducerea ambalajului de lapte din carton a avut un impact mai mare în această privinţă, dar şi pentru că piaţa laptelui industrializat era în plină dezvoltare – inovaţia din 2006 a contribuit la creşterea pieţei de lapte proaspăt pasteurizat şi l-a făcut pe Zuzu lider în categorie. Lansarea bidonului de lapte cu mâner în gramaj mare a avut un impact la nivel de adresabilitate: „Am îndeplinit direct o nevoie a unui target specific, cel reprezentat de familiile cu copii. La fel s-a întâmplat şi cu ambalajul la gramaj mic de 500 ml: ne-am adresat acelor consumatori care consumă lapte mai puţin sau ocazional”. În ultimii ani, mai mult ca oricând, au înţeles că piaţa lactatelor a intrat într-o perioadă de sofisticare, de diversificare, în care brand-urile moderne şi active trebuie să răspundă unor nevoi din ce în ce mai personalizate. „Educaţia şi o bună informare îi fac pe consumatori mai pretenţioşi şi mai atenţi la ceea ce mănâncă, la sursele din care provin alimentele, la etichetele lor. Putem spune ca am devenit trendsetteri în inovare şi crearea unor categorii personalizate. Subsegmentele cu valoare adăugată, produse funcţionale şi personalizate vor continua să se dezvolte, iar noi suntem atenţi la toate aceste tendinţe.”

    Despre brandul de produs Albalact se poate spune că are cea mai lungă istorie din viaţa companiei însă, cum înainte de 1989 nu existau branduri în lactate, Albalact a fost oficializat ca brand abia în era postcomunistă, spune Cristina Miclea. Potrivit ei, Albalact înseamnă în primul rând untul de masă, produs rămas neschimbat, cu acelaşi ambalaj şi aceeaşi reţetă care l-au făcut cunoscut şi pe care consumatorii le apreciază şi astăzi. Albalact este de multă vreme lider de vânzări în categoria unt, reprezentând aproximativ un sfert din piaţa aceasta, atât în volum, cât şi în valoare. Brandul Albalact este lider de piaţă şi în smântână. De câţiva ani însă, şi brandul Albalact şi-a împrospătat identitatea vizuală cu o nouă platformă de comunicare menite să-l consolideze ca un brand tradiţional. „Albalact marchează aprecierea pentru valorile româneşti şi pentru gusturile inconfundabile cu care am crescut, cât şi importanţa pe care compania o dă laptelui din care prepară produsele. Noul Albalact este o poveste a laptelui şi a bogăţiei care vine din lucrurile simple.Brandul Albalact este şi un depozitar al valorilor tradiţionale din Apuseni.” De câţiva ani compania se implică în construirea unui muzeu viu la Tecşeşti, o veche aşezare din Alba, izolată de restul lumii, în care fiecare dintre puţinii săi locuitori este un păstrător al autenticităţii locului, Tecşeşti Vlogs fiind menit să conserve şi să promoveze o frumoasă lume veche.

    Cristina Miclea aminteşte că a existat o perioadă, imediat dupa Revoluţie, când Made in Romania era ceva de evitat. „Era vremea când tot ce venea de afară era mai bun, mai frumos, mai gustos, de calitate mai bună. A urmat apoi o perioadă de luptă pentru brandurile româneşti care au cunoscut adevărata faţă a competiţiei, au avut nevoie să se reinventeze, să se adapteze noilor cerinţe fără de care nu faceau faţă. A fost perioadă în care produsele româneşti se luptau să aibă un look internaţional şi aşa au apărut multe branduri româneşti moderne, iar multe dintre cele vechi care au vrut să supravieţuiască s-au adaptat.”

    Cu trecerea anilor, brandurile româneşti au crescut alături de cele internaţionale, au învăţat marketing modern, au crescut şi au devenit branduri mari, foarte apreciate. „Consumatorul român a devenit la rândul său mai informat, mai deschis, dar şi mai sofisticat şi pretenţios, iar acest lucru a ridicat foarte mult miza pentru brandurile româneşti postcomuniste. În ultimii ani, „Made in Romania” a devenit un trend în plină evoluţie, un argument foarte puternic atunci când vine vorba de alegerea consumatorilor, în multe dintre categoriile în care activăm noi.” În prezent, Albalact nu ia în calcul lansarea unui brand nou şi se concentrează pe brandurile existente deja în portofoliu, despre care cred că oferă în continuare oportunităţi de dezvoltare în piaţă: „Trebuie să avem grijă de aceste branduri fiindcă Brandul reprezintă bunul cel mai de preţ pe care-l avem într-o companie. Un brand puternic este acela care ştie să-şi construiască o poveste, un brand în care consumatorii îşi regăsesc valorile”, concluzionează ea.

    Cristina Miclea, director marketing divizia lactate, Lactalis România: „Brandul reprezintă bunul cel mai de preţ pe care-l avem într-o companie. Un brand puternic este acela care ştie să-şi construiască o poveste, un brand în care consumatorii îşi regăsesc valorile.”

  • Cum vrea Hagag să cucerească Micul Paris

    Încă de la prima vizită în România, omul de afaceri israelian Yitzhak Hagag nu doar că s-a îndrăgostit de arhitectura clădirilor care i-au adus, cândva, Bucureştiului titulatura de «Micul Paris», ci a şi întrezărit oportunitatea unor investiţii de succes. La trei ani distanţă, când a pornit businessul Hagag Development Europe pe piaţa locală, el şi-a propus să îşi lase amprenta într-un mod diferit de proiectele imobiliare existente. Ce strategie a adoptat şi spre ce proiecte îşi va canaliza investiţiile în viitor?

     

    „Vizitam România şi am fost fascinat, probabil ca oricare alt turist, de arhitectura pe care am găsit-o în zonele centrale ale Bucureştiului. Poate puţin dezamăgit că multe dintre clădirile de patrimoniu sau cele vechi, cu valoare istorică, arătau mai degrabă ca o umbră a ceea ce a fost cândva oraşul supranumit «Micul Paris». Încă de pe atunci am cochetat cu ideea că, împreună cu partenerii potriviţi, putem dezvolta aici proiecte care să contribuie la revitalizarea oraşului şi să aducă un plus de valoare atât din punct de vedere estetic şi arhitectural, cât şi din punct de vedere social şi economic”,  îşi aminteşte Yitzhak Hagag, cofondator şi acţionar Hagag Development Europe, primul contact cu piaţa locală, în anul 2015. A decis astfel să investească în România, punând bazele Hagag Development Europe. Motivul, spune el, a fost faptul că a identificat aici un potenţial investiţional şi de dezvoltare enorm, iar localizarea geografică a ţării şi poziţionarea sa în cadrul blocului comunitar european, dar şi partenerii cu care a pornit la drum şi care au o experienţă solidă pe piaţa imobiliară locală, l-au convins că aceasta este direcţia de urmat. „De atunci şi până la lansarea oficială a brandului şi a primului nostru proiect, H Pipera Lake, la începutului anului 2018, ne-am concentrat foarte mult pe a construi un portofoliu puternic, pe zona de planificare şi prospectare a pieţei şi, implicit, pe identificarea şi achiziţia de active care să se potrivească viziunii şi planurilor noastre. Astăzi, la aproximativ cinci ani de la înfiinţarea Hagag Development Europe, am convingerea fermă că Bucureştiul a fost şi rămâne pentru noi cea mai potrivită alegere.”

    Încă de la început, spune că a pornit la drum cu un plan de business complex şi foarte ambiţitios. A alocat suficient timp şi resurse etapelor de prospectare şi proceselor de due diligence şi nu a făcut compromisuri atunci când a venit vorba despre achiziţia de terenuri sau clădiri. „Mai exact, la momentul când ne-am anunţat prezenţa în România, investiserăm deja în portofoliul nostru local o sumă considerabilă, deţineam două terenuri cu suprafeţe ample în Pipera şi eram aproape de finalizarea tranzacţiilor pentru achiziţia primelor două proprietăţi de pe Calea Victoriei.” La scurt timp după, a perfectat tranzacţiile în discuţie şi a lansat pe piaţă şi primele proiecte: H Pipera Lake, H Victoriei 109 şi H Victoriei 139. „Am continuat cu achiziţia terenului din Primăverii, unde dezvoltăm H Eliade 9 Residence, clădirea de birouri din zona Universitate, H Tudor Arghezi 21 şi Palatul Ştirbei de pe Calea Victoriei – viitorul H Ştirbei Palace.” Valoarea de piaţă a portofoliul companiei este estimată, în prezent, la peste 200 de milioane de euro, investiţiile din ultimii trei ani ridicându-se la aproximativ 50 de milioane de euro doar în operaţiunile de dezvoltare.

     

    Când istoria întâlneşte luxul

    Hagag Development Europe, spune investitorul cu mândrie, este singurul dezvoltator care a ales să investească în zonele centrale şi ultracentrale ale Bucureştiului în ultimele decenii, cu precădere în reconversia clădirilor vechi. „De asemenea, avem în plan să ne extindem şi să ne consolidăm poziţia în piaţă prin dezvoltarea de noi proiecte, în zone adiacente bulevardului Calea Victoriei, iar atunci când am ales să ne concentrăm investiţiile pe segmentul proiectelor de regenerare urbană prin reconversia clădirilor vechi şi de patrimoniu, ne-am asumat, practic, rolul de patron onorific al clădirilor cu valoare istorică din capitală. În acest context, am ales pentru proiectele noastre clădiri cu personalitate proprie, cu poveşti şi un şarm aparte şi am avut grijă să le prezervăm identitatea şi să armonizăm stilul arhitectural specific perioadei din care datează cu tendinţele şi nevoile moderne. Iar în sfera dezvoltărilor de tip greenfield am păstrat aceeaşi linie a dezvoltărilor premium şi am optat pentru terenuri amplasate în zone exclusiviste – cum este cartierul Primăverii sau zone în continuă dezvoltare cum este Pipera.”

    Tot la capitolul misiune, atenţia companiei este concentrată spre a schimba percepţia pieţei cu privire la dezvoltările definite astăzi ca fiind luxury real estate, şi asta pentru că nu toate proprietăţile cu amplasament central sau ultracentral sunt de lux. „Desigur că proiectele premium vor avea întotdeauna o locaţie privilegiată, vecini şi împrejurimi selecte, dar atunci când discutăm despre «lux» în imobiliare, trebuie să avem în vedere şi personalitatea clădirii, designul şi partiţia spaţiilor interioare, un lobby elegant, o zonă de atrium, lifturi moderne, materiale de construcţii şi finisaje preţioase care sunt musai de regăsit şi în spaţiile comune ale imobilului, facilităţi premium care să derive din amplasamentul privilegiat şi, cel mai important, servicii personalizate pe care rezidenţii să le aibă la dispoziţie în permanenţă. Pentru că mai mult decât o locuinţă, noi ne-am propus să oferim o experienţă completă pentru un trai modern, relaxat, sigur şi cât mai lipsit de grijile ce ţin de cotidian.”

     

    Investiţii de milioane, puse pe hold

    În procesul de dezvoltare a businessului în plan local investitorul spune că s-au confruntat cu foarte multă birocraţie, infrastructură precară şi pe alocuri inexistentă, dar şi cu inconsecvenţa şi inpredictabilitatea deciziilor luate, în timp, de către autorităţi. „Mă refer aici la procedurile greoaie de emitere a documentaţiei de construire sau chiar certificarea edificării, amânarea măsurii de extindere a cotei de TVA de 5% pentru proprietăţile cu preţuri de până în 140.000 de euro, suspendarea PUZ-urilor de sector, şi aşa mai departe.” Sunt aspecte, adaugă el, care împiedică dezvoltarea – nu doar imobiliară, ci şi economică, crearea de noi locuri de muncă şi împiedică inclusiv generarea de venituri la bugetul local. „În această perioadă, de pildă, ne confruntăm şi cu lipsa de comunicare şi transparenţă a aparatului local şi suntem în stand-by cu demararea, respectiv livrarea unor proiecte care presupun invesţitii de zeci de milioane de euro.” Asta, completează dezvoltatorul, în vreme ce majoritatea statelor est-europene privesc cu deschidere către investitorii străini, în special către cei care au în plan investiţii în zona de centru a oraşelor şi cu precădere care se preocupă de restaurarea şi refuncţionalizarea clădirilor vechi cu valoare de patrimoniu. „Ne bucură să ştim că proiectele şi munca noastră sunt apreciate şi am primit, de-a lungul timpului, feedback pozitiv de la extrem de multe persoane – clienţi, colaboratori, simpatizanţi ai brandului, chiar şi mass-media, iar acest lucru ne încurajează să continuăm investiţiile pe această nişă cu acelaşi entuziasm ca până acum. Cu toate acestea, am aprecia şi susţinerea autorităţilor, mai ales că discutăm despre proiecte care contribuie în mod vizibil la prezervarea patrimoniului istoric şi cultural al oraşului.”

    Pandemia a adus la rândul său noi provocări, în special perioada de lockdown, dar Yitzhak Hagag spune că există şi o parte bună, „pentru că spre deosebire de alte momente disruptive din istorie, astăzi trăim în era tehnologiei, iar acest lucru ne-a ajutat să ne repliem mult mai uşor”. Mai dificil de gestionat însă, spune el, au fost întreruperile din lanţul de aprovizionare care au cauzat întârzieri (minore) de lucru în cadrul şantierelor. „Am reuşit să ne securizăm însă continuitatea operaţiunilor de business, continuând lucrările în toate şantierele companiei, iar activităţile de ofertare, vânzare şi relaţia cu clienţii s-au mutat pentru o perioadă în mediul virtual. Deşi atipic şi dominat de incertitudini, 2020 a fost un an bun pentru noi şi, cu toate că vedem anul 2021 ca o perioadă de tranziţie către o lume mai contectată, mai digitală, primul pas către acest nou normal l-am făcut deja: am digitalizat procesele de vânzare pentru unităţile rezidenţiale.”

    Echipa Hagag Development Europe numără 30 de angajaţi, cărora li se adaugă furnizorii externi cu care compania colaborează îndeaproape pentru diverse servicii şi proiecte. În perioada de lockdown, toţi angajaţii au lucrat în regim de telemuncă, înclusiv departamentul de vânzări, al cărui personal a revenit însă prin rotaţie la birou imediat după încheierea stării de urgenţă. „La momentul actual, marea majoritate a echipelor noastre au revenit la programul nomal, la sediul nostru din H Victoriei 109 sau la birourile de vânzări deschise în perimetrul proiectelor pe care le dezvoltăm.”

    Carte de vizită Yitzhak Hagag

    Yitzhak Hagag este originar din Tel-Aviv. De profesie avocat, el este recunoscut în Israel drept unul dintre cei mai renumiţi experţi din domeniul imobiliar şi are competenţe extinse şi dovedite în toate segmentele sectorului, inclusiv în zona de planificare, prospectarea pieţei şi selecţia locaţiei, ofertare, tranzacţii şi achiziţii, impozitare, drept comercial sau litigii specifice pieţei.

    În 2003, alături de fratele său Eido, investitorul a pus bazele Hagag Group – companie specializată în dezvoltarea, gestionarea şi comercializarea de proiecte imobiliare în Israel, grupul fiind selectat, în 2009, drept unul dintre cele mai influente patru grupuri imobiliare din Israel. Spre finalul anului 2010, compania a fost listată public la Bursa din Tel-Aviv.

    Executivul deţine o dublă specializare în domeniul juridic, mai exact în Drept şi în Finanţe şi Drept Comercial, dar şi un master în Drept, toate cele trei etape academice fiind finalizate cu distincţia «Summa cum laude». 

    Pregătirea academică şi cei peste 18 ani de experienţă în real estate şi pieţele de achiziţii l-au ajutat să găsească oportunităţi de investiţii în economiile emergente, iar spre finalul anului 2015, Yitzhak Hagag accesa pentru prima dată piaţa din România, punând bazele Hagag Development Europe.

    În afara sferei profesionale, Yitzhak se dedică familiei. Este pasionat de călătorii şi de arhitectura lumii şi crede că fiecare loc vizitat îl ajută să descopere noi culturi şi locuri care îl inspiră în parcursul profesional şi în dezvoltarea de noi proiecte. Gastronomia şi gătitul se regăsesc la rândul lor printre pasiunile sale.
     

    Concepte noi, pregătite de lansare

    În materie de active, portofoliul companiei este complex şi înglobează în prezent şase proiecte, dintre care trei proiecte rezidenţiale (H Pipera Lake, H Victoriei 139 şi H Eliade 9 Residence), două clădiri de birouri (H Victoriei 109 şi H Tudor Arghezi 21) şi un proiect care va deservi segmentul comercial (H Ştirbei Palace). În materie de servicii, compania le oferă clienţilor, respectiv rezidenţilor şi chiriaşilor, o serie de soluţii personalizate, în funcţie de fiecare proiect în parte. „Pentru toate cele trei proiecte rezidenţiale oferim servicii de concierge virtual 24/7 şi eventual urmează să asigurăm pentru proiectele în curs de dezvoltare, prin furnizori externi şi serviciile de property management.” Pentru H Pipera Lake, de pildă, compania oferă şi posibilitatea de achiziţie în rate direct la dezvoltator şi explorează ideea de a asigura şi partea de reprezentare a proprietarului pentru clienţii care aleg să cumpere un apartament pentru investiţie. „Este un concept nou şi complex, unic în piaţă, la care lucrăm de ceva vreme şi cel mai probabil îl vom lansa oficial în lunile ce urmează. Mai mult, din dorinţa de a oferi clienţilor o interacţiune cât mai plăcută cu brandul şi transparentă, am digitalizat parte din procesele care ţin de ofertarea şi vânzarea unităţilor rezidenţiale prin implimentarea Realpad software, urmând ca până la finalul anului să adăugăm alte două extensii ale programului care vor permite coordonarea şi înregistrarea online a procedurilor de recepţie şi hand-over.  Evident că şi pe segmentul office oferim, tot prin contractori, servicii de property management.”

    Investitorul spune că viziunea companiei despre acest tip de dezvoltări, anume cele din sfera «urban renewal» este pe termen lung. „În acest sens, ne dorim să continuăm seria proiectelor care ne diferenţiază de ceilalţi jucători din piaţă şi care aduc plus-valoare oraşului şi urmărim să accesăm un nou segment – cel comercial – prin dezvoltarea H Ştirbei Palace. Palatul Ştirbei de pe Calea Victoriei este o construcţie clasată drept monument istoric de clasă A şi reprezentativă pentru patrimoniul cultural şi istoric al muncipiului Bucureşti. Atunci când am preluat proprietatea, ne-am asumat să o readucem la eleganţa şi gloria de altă dată, aşa că am decis să-i atribuim funcţiuni comerciale pentru a putea fi accesibilă publicului larg, dar şi culturale – pentru a-i menţine vie identitatea. În acest context, adiţional reconsolidării şi restaurării clădirii şi a elementelor exterioare şi interioare ale palatului, proiectul propus de noi prevede şi reedificarea corpului anexă care adăpostea în trecut remiza de trăsuri şi transformarea acestuia într-o galerie de artă.” Spaţiul va fi pus la dispoziţie tinerilor artişti la început de drum, cu titlu gratuit, iar expoziţiile temporare vor putea fi admirate de către toţi iubitorii de artă. „Am depus recent toate documentele necesare în vederea obţinerii autorizaţiei şi suntem pregătiţi să demarăm lucrările de consolidare şi restaurare.”

     

    Un proiect pentru fiecare tip de client

    Potrivit investitorului, proiectele rezidenţiale ale companiei se adresează persoanelor care îşi doresc mai mult decât o locuinţă; celor care sunt în căutarea unor imobile cu arhitectură deosebită, locaţii cu istorie care spun o poveste doar prin denumirea străzii sau a zonei; celor care pun preţ pe calitate, pe finisaje, pe rafinamentul şi detaliile spaţiilor interioare, pe servicii şi pe facilităţile disponibile în imediata vecinătare şi care îşi doresc ca “acasă” să fie acel loc sigur, liniştit şi modern, unde grijile dispar. „Tocmai de aceea am fost foarte atenţi atunci când am selectat locaţiile care să acomodeze proiectele noastre şi ne-am dorit ca inclusiv proiectul nostru mass market, H Pipera Lake, să fie construit cu aceeaşi atenţie la detalii, materiale de construcţii şi finisaje premium şi să dispună de aceleaşi servicii (concierge, property management, zone supervizate şi sigure), ca şi H Victoriei 139 şi H Eliade 9 Residence – care sunt dezvoltări premium şi upper-premium.”

    Bineînţeles că fiecare dintre aceste proiecte se pretează diferit pe nevoile clienţilor, adaugă el. H Pipera Lake, de pildă, se adrează cu precădere celor care lucrează în polul de birouri din zona Pipera sau familiilor tinere la început de drum, cu venituri medii sau peste medie, care îşi doresc o locuinţă de tip affordable luxury, amplasată într-o locaţie sigură, departe de agitaţia oraşului, dar cu acces facil la zonele de interes. Yitzhak Hagag portretizează clientul H Victoriei 139 drept un personaj boem, pasionat de arhitectura Art Deco, de istorie, de povestea Căii Victoriei, se simte confortabil cu agitaţia din zona centrală, îşi doreşte să locuiască într-o clădire cu personalitate proprie şi este dispus să aloce un buget mai ridicat, în timp ce clientul H Eliade 9 Residence este adeptul unei vieţi conectate, atunci când călătoreşte preferă hotelurile de 7 stele, îi place luxul şi apreciază mai degrabă designul futurist în detrimentul celui clasic. „Pe segmentul de spaţii de birouri ne adresăm caselor de avocatură, firmelor de consultanţă, arhitectură, etc., de dimensiuni mici sau medii, care urmăresc să se relocheze într-o clădire de clasă A ori doresc să se relocheze într-o zonă ultracentrală.”

    Legat de tendinţele remarcate în rândul clienţilor români care vor să cumpere o locuinţă, investitorului spune că, dacă înainte de pandemie preţul era elementul care înclina cel mai mult balanţa în decizia finală, începând cu finalul lunii martie a anului trecut au început să se remarce o serie de schimbări în preferinţele şi obiceiurile de cumpărare ale clienţilor. „Vedem acum o mai mare preocupare şi un interes crescut pentru locaţie şi facilităţile zonei (supermaket, magazine, instituţii de învăţământ, culturale, etc.), respectiv facilităţile disponibile în cadrul complexului – dacă vorbim despre ansambluri rezidenţiale cum este H Pipera Lake, disponibilitatea de a aloca un buget mai generos pentru un apartament mai spaţios care să dispună fie de grădină, fie de terasă proprie, dar şi o curiozitate mai mare pentru zona de servicii. Indiferent că discutăm despre clienţii care cumpără un apartament pentru confortul propriu sau despre cei care doresc să investească în segmentul rezidenţial, cerinţele se îndreaptă în aceeaşi direcţie.”

     

    Câţi dezvoltatori, atâtea stiluri de proiectare

    Vorbind despre piaţa locală, dezvoltatorul este de părere că orice investitor care are capacitatea financiară şi know-how-ul necesar poate clădi aici un business-case de succes. „Noi, spre exemplu, am decis explorăm un segment de nişă şi să ne concentrăm foarte mult pe a face lucrurile diferit, pe a livra proiecte unice, pe interacţiunea clienţilor cu brandul şi, implicit pe satisfacţia clienţilor, iar acest lucru ne diferenţiază de ceilalţi investitori din domeniu.”

    Din punct de vedere al arhitecturii şi materialelor de construcţii folosite, piaţa din România este destul de generoasă, notează Hagag. „Remarcăm mai degrabă un amalgam de stiluri care diferă în funcţie de dezvoltator şi de viziunea sa proprie, de segmentele reprezentate şi de amplasament. Există multe construcţii noi care se doresc a fi mai degrabă futuriste, cu faţade din sticlă, sau faţade ventilate cu placaj de piatră, există construcţii mixte cu sticlă şi beton, dar vedem şi imobile care nu ies din tiparul «blocurilor gri» de altă dată şi care sunt mai sunt uşor de trecut vederea. Regăsim apoi şi proprietăţile cu arhitectură preţioasă şi valoare istorică care au fost consolidate şi restaurate cum sunt şi cele două proiecte ale noastre de pe Calea Victoriei. Bucureştiul afişează din ce în ce mai multe proiecte noi cu un regim de înălţime de peste 15 etaje cu număr mai mare de apartamente per imobil şi suprafeţe mai mici, dar şi foarte multe proiecte de tip boutique, fie PĂ3R, fie PĂ7/8R cu un număr mai redus de unităţi şi spaţii interioare mai ample şi mai cochete.” Şi în ceea ce priveşte materialele de construcţii şi finisajele interioare stilurile diferă foarte mult, adaugă el. „În funcţie de proiect – şi mă refer aici în general la proiecte premium – vorbim despre sisteme de încălzire în pardoseală, ceramică, marmură, lemn masiv, uşi filomuro, ferestre vitrate şi altele. În ansamblu, faptul că din ce în ce mai mulţi dezoltatori pun preţ pe calitatea construcţiei şi a materialelor, pe generozitatea încăperilor sau pe facilităţi şi depun eforturi pentru a armoniza designul proiectului cu arhitectura zonală este un semn bun că piaţa începe să se maturizeze din ce în ce mai mult.” Este evident, spune investitorul, că anumite zone s-au dezvoltat într-un ritm mai accelerat şi vor continua acest trend – cum este zona Aviaţiei-Pipera –, adăugând că i-ar plăcea să vadă acelaşi interes şi pentru segmentul de reabilitări şi prezervarea clădirilor vechi cu arhitectură deosebită. „În ce ne priveşte, noi am ştiut exact că astfel de proiecte au un potenţial extraordinar, ba chiar am remarcat anumite similitudini între Calea Victoriei şi bulevardul Rothschild din Tel-Aviv, ambele străzi simbol şi zone protejate, şi am încredere că, pe viitor, vom vedea din ce în ce mai multe investiţii în acest segment.”

    Despre evoluţia trendului «smart home» în piaţa locală, dezvoltatorul spune că aşa – numita casă inteligentă începe să depăşească, uşor-uşor, statutul de trend emergent, „şi am certitudinea că în următorii ani va deveni ceea ce obişnuim să numim «mainstream». Tehnologiile menite să eficientizeze consumul de resurse şi să sporească siguranţa şi confortul locuinţei există de mai bine de 20 de ani – IBM a conceput tehnologia smart home încă din anii ’90, iar primele aplicaţii dedicate există pe piaţă de la începutul anilor 2000. Dar dacă ne gândim că trăim deja, de ceva vreme, în era IoT şi că mare parte dintre consumatorii moderni suntem conectaţi la internetul lucrurilor şi din ce în ce în mai obişnuiţi cu astfel de sisteme, cu siguranţă că şi adoptatorii târzii se vor familiariza cu acest concept şi vor face, în curând, trecerea de la stilul de viaţă tradiţional la cel conectat. Iar dacă ne uităm la cifre, strict în România, vedem că în 2019, potrivit unor furnizori de soluţii smart pentru locuinţe, din ce în ce mai mulţi români preferau dispozitivele conectate la sistemele smart home, creşterea acestui segment ajungând la 30% pe an la acea vreme. Studii mai recente indică o nouă evoluţie şi o intenţie crescută a românilor (71%) de a achiziţiona dispozitive smart home în următoarele 6 luni.”

    La rândul lor, reprezentanţii companiei şi-au propus să contribuie la această revoluţie tehnologică prin intergrarea de soluţii smart în cadrul proiectelor din portofoliu. „H Eliade 9 Residence este, spre exemplu, unul dintre proiectele dezvoltate sub egida conceptului smart home. Sigur că acest tip de soluţii se vor regăsi şi în alte proiecte semnate Hagag Development Europe, cu grade variate de integrare.”

    Cu privire la competitori, Yitzhak Hagag notează că piaţa locală nu doar că a crescut foarte mult în ultimii ani, dar continuă să evolueze constant. „Pipera, de exemplu, se situează acum pe un trend de creştere accelerată şi ne bucură să vedem atât de mulţi dezvoltatori puternici care împărtăşesc viziunea noastră cu privire la potenţialul acestei zone. Suntem recunoscători că putem contribui la dezvoltarea noului pol rezidenţial din nordul Bucureştiului. Apreciez că nu doar noi, dezvoltatorii, vom culege roadele investiţiilor în dezvoltarea de noi ansambluri în zonă, ci şi rezidenţii şi bucureştenii deopotrivă. Noile dezvoltări din Pipera vor avea ca rezultat îmbunătăţirea infrastructurii şi a calităţii vieţii din zonă. Pe de altă parte, în ceea ce priveşte proiectele noastre din centrul oraşului, vorbim despre un segment nişat unde nu avem concurenţă la ora actuală, deşi ne-am dori, ba chiar invităm fiecare dezvoltator prezent pe piaţa locală, desigur unde capacitatea financiară permite, să investească o parte din bugetele destinate pentru noi proiecte în restaurarea patrimoniului arhitectural şi cultural al acestui oraş.”

     

    O privire optimistă asupra viitorului

    În ceea ce priveşte extinderea businessului, „avem planuri foarte îndrăzneţe atât pentru acest an, cât şi pentru anii următori şi intenţionăm să plasăm anual un buget de investiţii generos pentru consolidarea portofoliului local şi implicit a operaţiunilor din România”, spune Yitzhak Hagag. La capitolul proiecte în pipeline, compania se află, actualmente, în pregătiri pentru H Eliade 9 Residence şi în stand-by pentru H Ştirbei Palace – unde aşteaptă autorizaţia de construcţie. „Totodată, pentru 2021 avem alocat un buget considerabil pentru dezvoltare şi achiziţia de noi active şi suntem în curs de perfectare a tranzacţiilor pentru achiziţia a două noi imobile localizate în zona de centru a Bucureştiului.” Pentru moment, atenţia companiei rămâne pe Bucureşti şi împrejurimi, deoarece investiţiile sunt concentrate aici.  

    Despre viitorul pieţei imobiliare locale, investitorul spune că există deja foarte mult dinamism şi multe proiecte noi care promit mult, iar în următorii 10 ani piaţa va evolua, cu siguranţă, pozitiv. „Cu toate acestea, este foarte importantă poziţia autorităţilor locale, deoarece inovaţia şi investiţiile constante pot transforma sectorul imobiliar şi îl pot propulsa către rezultate excepţionale – în sensul în care probabil vom cunoaşte din ce în ce mai multe proiecte de regenerare urbană care au în vedere refuncţionalizarea clădirilor vechi sau edificarea de construcţii noi acolo unde astăzi regăsim parcele dezafectate sau neîngrijite, localizate în zonele protejate – dar noile dezvoltări depind foarte mult de deschiderea şi dorinţa primăriei de a permite şi chiar stimula dezvoltările imobiliare premium, bazate pe un business-case şi un raţionament solid, din zonele cheie.”

    H Pipera Lake

    ~1.400

    de apartamente va livra ansamblul rezidenţial H Pipera Lake, odată finalizat

    90

    mil. euro, valoarea la care se va ridica investiţia consolidată în proiect

     

    H Pipera Lake este un ansamblu rezidenţial de mari dimensiuni care presupune o investiţie consolidată de peste 90 de milioane de euro. Proiectul se încadrează pe segmentul affordable luxury şi este dezvoltat în trei faze de construcţie a câte două, respectiv trei etape fiecare, iar odată finalizat va livra aproximativ 1.400 de apartamente dispuse în 17 imobile, peste 1.600 de locuri de parcare, spaţii verzi generoase, zonă de promenadă pe malul lacului, dar şi facilităţi extra pentru locatari chiar în interiorul complexului. Spre finalul acestui an se vor încheia lucrările pentru faza I (5 clădiri cu 435 de unităţi). La acest moment sunt predate primele trei clădiri către rezidenţi, lucrându-se concomitent la blocurile 4 şi 5 şi la drumul principal de acces în complex, unde a fost finalizată deja o cale secundară care leagă bulevarul principal de proiect şi suntem în etapa finală de proiectare a zonei de promenadă. Este un proiect care a fost foarte bine primit în piaţă, dovadă fiind gradul mare de ocupare de peste 80% pentru clădirile 1, 2 şi 3 şi peste 60% pentru clădirile 4 şi 5.

    H Victoriei 139

    33

    de apartamente premium cuprinde proiectul H Victoriei 139

    >75%

    rata de ocupare a proiectului

     

    H Victoriei 139 este unul dintre proiectele de referinţă ale companiei, prin care a accesat nişa dezvoltărilor de tip urban renewal prin reconversia clădirilor cu valoare istorică. Este o clădire boutique cu arhitectură Art Deco care datează din perioada interbelică, amplasată ultracentral chiar pe Calea Victoriei şi care la momentul achiziţiei era încadrată în clasa 1 de risc seismic. Proprietatea dispune de 33 de apartamente premium şi spaţii cu destinaţie comercială la parterul imobilului, şi a fost reconsolidată, restaurată şi reintrodusă în circuitul comercial în urma unei investiţii semnificative. Lucrările de construcţie au fost finalizare la finalul anului trecut şi suntem în expectativă pentru documentaţia de edificare, pentru a putea proceda mai departe la livrarea apartamentelor către clienţi. Rata de ocupare este de peste 75%.

    H Eliade 9 Residence

    16

    mil. euro, bugetul alocat pentru proiectul
    H Eliade 9 Residence

     

    Încadrat pe segmentul upper-premium, H Eliade 9 Residence reprezintă un proiect boutique, cu 35 de apartamente «smart», exclusiviste, cu suprafeţe de până la 440 de metri pătraţi şi terase de dimensiuni ample sau grădini englezeşti pentru unităţile de la demisol. Clădirea are un un design exterior elegant şi spaţii interioare impresionante, amplasat chiar lânga Vila Lac 1, în cartierul Primăverii. Bugetul alocat pentru dezvoltarea proiectului se ridică la 16 milioane de euro, iar 40% dintre unităţile disponibile sunt deja rezervate.

    H Victoriei 109

    8

    mil.  euro, investiţia în proiectul H Victoriei 109

     

    Tot pe nişa reconversiei clădirilor cu valoare istorică şi tot pe Calea Victoriei, dar pe segmentul de spaţii de birouri de această dată, Hagag Development Europe a dezvoltat şi H Victoriei 109, o altă clădire carismatică şi impunătoare, aflată în stare avansată de degradare la momentul preluării. „Aceeaşi linie am urmat-o şi aici: imobilul a fost reconsolidat şi restaurat, spaţiile de interior recompartimentate şi faţadele readuse la imaginea lor originală. H Victoriei 109 este acum o clădire de birouri de clasă A, certificată Excellent BREEAM In-Use”, spune Yitzhak Hagag. Proiectul a presupus o investiţie de peste 8 milioane de euro. Construcţia a fost finalizată în primăvara anului 2020 şi este, în prezent, parţial închiriată. Mai mult, în această perioadă în care lumea se pregăteşte de «noul normal», clădirile boutique cu poziţionare centrală şi facilităţi premium au revenit în atenţia celor care se pregătesc să revină la birou. „Primim foarte multe cereri în ultima perioadă şi suntem în discuţii cu mai multe companii interesate să-şi relocheze businessul pe Calea Victoriei şi care preferă H Victoriei 109 nu doar pentru locaţie, servicii sau facilităţi, ci şi pentru povestea din spatele său.”

    H Tudor Arghezi 21

    >10

    Mil. euro, investiţia totală în proiectul H Tudor Arghezi 21

     

    Cel de al doilea proiect pe care compania îl dezvoltă pe zona de office face parte tot din aria regenerării urbane şi este localizat chiar la
    km 0 al Bucureştiului. Este vorba despre H Tudor Arghezi 21, un imobil edificat în anul 1966. Lucrările de construcţie au demarat anul acesta, iar procesul de reconversie presupune consolidarea, recompartimentarea şi refuncţionalizarea clădirii, dar şi refacerea împrejmuirilor construcţiei existente. Faţada exterioară va fi modificată în întregime şi va căpăta un aspect modern, elegant, în linie cu influenţele arhitectonice ale zonei. Investiţia totală depăşeşte 10 milioane de euro, iar clădirea este închiriată deja în proporţie de 100%.

  • Pariul pentru viitor: noua generaţie de tineri manageri

    Calogul tinerilor manageri de top a strâns în 15 ediţii, 1.500 de poveşti ale celor mai importanţi oameni de afaceri sub 40 de ani, pe care îi putem descrie, fără lipsă de modestie, ca fiind generaţii de aur ale businessului local. Pregătim cu acelasi entuziasm ca în 2006 lansarea unui nou anuar, prin care reprezentanţii celei mai noi „promoţii” de tineri manageri ne confirmă încă o dată că au multe de spus, dar si mai multe de făcut. 

     

    „Ideea catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP a apărut în primăvara anului 2006, când redacţia Business MAGAZIN voia să lanseze ceva despre tinerii manageri. Cevaul respectiv era generat de masa de tineri de aproximativ 30 de ani care deveneau din ce în ce mai vizibili în conducerile companiilor şi care erau asociaţi zonei dinamice a afacerilor şi a economiei. Aşa s-a conturat şi portretul-robot al tânărului manager, de cel mult 40 de ani şi care fie lucrează într-o companie de top după cifra de afaceri, fie este un antreprenor cu o ascensiune rapidă, care a confirmat, oameni cu o dimensiune socială aparte.” Astfel descriu colegii noştri lansarea unuia dintre cele mai longevive anuare ale Business MAGAZIN şi, de ce nu, din media românească – anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Considerat încă de la început cel mai optimist catalog al nostru, acesta şi-a păstrat în continuare acest statut şi reprezintă pariul pe care îl facem pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, la fiecare ediţie diferite faţă de anii anteriori.

    Nu de puţine ori pariurile de carieră făcute de-a lungul timpului, au confirmat: Iulian Stanciu, care astăzi se află în fruntea eMAG, cel mai mare retailer online din România, a fost prezentat într-una din primele ediţii ale catalogului, fiind în acel moment acţionar şi director general al Asesoft Distribution. Călin Drăgan a fost şi el prezentat în prima ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, fiind la acea vreme primul director general de naţionalitate română numit de Coca-Cola HBC la conducerea operaţiunilor din România. În 2011 el a plecat în echipa de conducere a Coca-Cola din Japonia, pentru ca doi ani mai târziu să preia funcţia de CEO. Acum este, potrivit informaţiilor de pe profilul său de LinkedIn, President & Representative Director la Coca-Cola Bottlers în Japonia. Sergiu Biriş apărea în catalog la scurt timp după vânzarea unui pachet de 10% din acţiunile Trilulilu, un site de video sharing. Câţiva ani mai târziu, Sergiu Biriş şi Andrei Dunca vindeau start-up-ul Liverail celor de la Facebook printr-o tranzacţie estimată la 500 de milioane de dolari. Severina Pascu abia prelua, la apariţia sa din anuar, rolul de director financiar în cadrul UPC, marcând şi trecerea sa de la audit la sectorul telecomunicaţiilor. Acum, este CFO şi deputy CEO al Virgin Media în Regatul Unit. Iar lista poate continua – ei sunt doar câţiva dintre sutele de manageri care s-au regăsit în paginile catalogului şi care au un rol activ în business, fie în România, fie peste hotare, devenind la rândul lor modele pentru noile generaţii de tineri ambiţioşi.

    O nouă ediţie a anuarului, cea cu numărul 16, va fi publicată în curând, până atunci însă, vă aducem exemplele a 10 dintre tinerii din „noua generaţie” mai aproape, prin câte un dialog scris pe care l-am purtat cu ei pentru ediţia din acest an a catalogului. Am vorbit cu ei despre viitor şi planurile lor, despre leadership şi despre un altfel de management – cel al propriei vieţi. Încă o dată ne-au confirmat că tinerii manageri din România au multe de spus, dar şi mai multe de făcut.

     

     

    10 PARIURI PENTRU VIITOR

     

    1. Cu viziune pentru nevăzători

    Cornel Amariei: „Obiectivul meu principal în rolul actual este să aducem impact în viaţa milioanelor de oameni ce nu au o soluţie acum.”

    La 27 de ani, Cornel Amariei este cofondator şi  CEO .lumen, start-up-ul din spatele unui sistem de asistenţă pentru nevăzători care i-a adus deja recunoaşterea internaţională. Înfiinţat în 2020, acesta a atras deja finanţări de 1 milion de euro. Anterior, a condus divizii de inovaţii în corporaţii automotive, conducând procese de transformare organizaţională şi proiecte legate de mobilitate. În prezent se concentrează pe dezvoltarea tehnologiilor assistive, pe atragerea de noi runde de investiţii în compania sa şi pe scalarea globală.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel în care pot să creez lucruri.

    În carieră, cel mai greu îmi este… să mă înconjor de oameni corecţi.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… echipa cu care cresc.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… muzica.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… să te înconjori de oameni corecţi.

    Primul meu şef spunea că… am potenţial.

    Când eram copil, visam să fiu… inginer mecanic?

    Peste 10 ani, vreau să lucrez în… a crea lucruri ce aduc zâmbete.

    1

    mil. euro,
    valoarea investiţiilor atrase până acum de start-up-ul .lumen

     

    2. Din Oradea, la New York, pe drumul inovaţiei

    Cristian Tamaş: „Când eram copil, nu aveam un anume vis, ci eram foarte foarte pasionat de tehnologie şi aceasta a rămas ca un fir roşu în deciziile mele legate de ce să fac în cariera mea.”

    La 28 de ani, Cristian Tamaş dezvoltă, din rolul de cofondator şi CMO, TypingDNA, un start-up înfiinţat în Oradea în 2016, care are acum şi un sediu la New York. Principalul activ al acestuia îl reprezintă soluţiile din domeniul securităţii digitale şi al inteligenţei artificiale. El a condus anterior şi alte echipe, a urmat o şcoală de business şi management, dar spune că nimic nu se compară cu experienţa de la TypingDNA din ultimii 5 ani. „Într-un start-up ca al nostru, înveţi foarte multe în foarte puţin timp. Am învăţat multe de la cofondatorul meu, Raul, Techstars Accelerator), de la investitori, advisori, astfel că experenţa anterioară aproape că e irelevantă”, spune Tamaş.

    Adaugă că acum, principala sa direcţie de concentrare se leagă de expunerea şi de convingerea unor mase de oameni în direcţia folosirii a ceva inovator, ce nu a mai fost folosit până acum.

    →
    Cred că jobul ideal este… când eşti în permanenţă de folos oamenilor prin inovaţie care afectează mai multe generaţii.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… proactivitatea.

    Sper ca viitorul să fie… cu mult mai puţină ură şi invidie între oameni şi mai sănătos (să prevenim pandemii, de exemplu).

    Îmi prinde bine să ascult,… în ultima vreme, podcasturi care adresează founderul, nu doar cum să creşti un start-up, şi anume Startup Therapy de startups.com.

    O mare parte din timpul meu liber… o aloc, momentan, călătoriilor pe motocicletă cu soţia şi cu prietenii mei motociclişti.

    8,8

    mil. dolari,
    valoarea finanţărilor obţinute până acum de TypingDNA

     

    3. Omul faptelor în industria stomatologică privată

    Ionuţ Leahu: „Jobul ideal este acesta pe care îl am, de a fi medic, o profesie care vine deopotrivă cu responsabilitate, dar şi cu un nivel mare de empatie. în interacţiunea cu pacienţii, ci doar dorinţa de a contribui la o schimbare.”

     

     

    La 37 de ani, medicul stomatolog dezvoltă un lanţ de clinici care a ajuns deja la 14 unităţi, cu venituri de peste 59 de milioane de lei. Ionuţ Leahu s-a pregătit să fie medic stomatolog şi, cu excepţia jobului din timpul facultăţii în care a fost manager de relaţii într-o bancă, învăţând despre modalităţile de finanţare ale profesioniştilor cu meserii liberale, s-a format numai în domeniul stomatologiei. Spune că în prezent, pentru el, domeniul şi viitorul stomatologiei reprezintă singura prioritate.

    →

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… acelaşi cu care am plecat la drum acum peste 10 ani– acela de a le oferi românilor sănătate dentară reală. Ca obiectiv de business în acest moment este de a dezvolta alături de partenerii mei reţeaua de clinici stomatologice şi de a ajunge la nivel naţional la 35 de clinici în următorii ani.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… familia mea, soţia şi copiii mei, dar şi familia alături de care petrec cea mai mare parte din timp, echipa de peste 450 de profesionişti care îşi aduc, prin rezultatele lor, un impact semnificativ în sănătatea pacienţilor.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… pasiunea cu care îmi practic meseria, iar din rutina zilnică nu lipsesc operaţiile cu implanturi dentare. De asemenea, încerc să citesc şi să învăţ ceva nou în fiecare zi.

    Cred că stilul meu de management este definit de… ideea că sunt omul faptelor şi încerc să le imprim modul acesta de a gândi şi colegilor mei şi pacienţilor mei – cu un obiectiv clar în minte şi acţiune, este posibil să ajungem foarte departe. Acum 10 ani, eram un doctor la început de drum, cu un cabinet închiriat în Popeşti Leordeni. Iată-ne acum o echipă de sute de specialişti care deservesc anual 15.000 de pacienţi în 14 clinici.

    Când eram copil, visam să fiu… cosmonaut.

    Peste 10 ani… voi rămâne medic implantolog şi voi continua să dezvolt pentru binele pacientului şi pentru viitorul stomatologiei din România.

    Liderul ideal are… profund în el anumite valori şi un mindset care pun în centru omul, nu există şcoli sau cursuri care te fac să devii lider sau un lider ideal. Dacă înţelegi că puterea ta şi a business-ului tău constau în resursa extrem de valoroasă care sunt oamenii din echipa ta, dacă vă inspiraţi reciproc şi există consistenţă şi consecvenţă în fiecare zi şi în fiecare acţiune, atunci poţi să spui că eşti lider.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… calitatea umană a oamenilor din echipa mea. Vine înainte de a fi cel mai bun profesionist. Să arate că îi pasă de pacient, de meserie, de mediul de lucru.

     

    4. Mereu în căutarea celei mai bune versiuni… în business, şi nu numai

    Alexandru Gala-Popescu: „Nu am avut niciodată un şef, aşa că am fost nevoit să îmi găsesc mentori şi să învăţ din stilul lor de a conduce. Iar pentru asta le sunt recunoscător.”

    Alexandru Gala-Popescu este, la 29 de ani, cofondator al Pago, start-up-ul local care le oferă utilizatorilor de smartphone posibilitatea de a plăti din aplicaţia mobilă cu acelaşi nume toate facturile dintr-un singur loc în mod automat. Experienţa lui de până acum constă în devoltarea de soluţii tech custom pentru mai multe industrii, cu preponderenţă în zona de aplicaţii mobile. În prezent se concentrează pe domeniile de product development şi design.

    →
     Cred că jobul ideal este… cel în care scopul şi misiunea sunt clar definite. Unde poţi urmări impactul muncii tale.

    Cel mai mult mă inspiră… micile îmbunătăţiri, realizate în echipă, zi de zi.

    În carieră, cel mai greu îmi este… să fiu mulţumit cu rezultatele obţinute. Tind să îmi setez mereu aşteptări foarte mari de la mine şi de la ceea ce îmi propun să fac, ceea ce poate deveni obositor uneori şi pentru cei din jur.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să construiesc împreună cu colegii mei cea mai bună versiune a aplicaţiei Pago, plecând de la nevoile utilizatorilor şi feedbackul acestora din urmă.

    În următorul concediu, aş vrea să… continuu o pasiune pe care am descoperit-o anul trecut, kitesurfingul. Este un sport extrem, care reuşeşte să mă scoată rapid din rutina de zi cu zi.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… capacitatea mea de a rămâne curios zi de zi. Sper că asta îi inspiră şi pe cei din jurul meu.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… meditaţia şi sportul. Am deprins în ultimul an şi obiceiul de a scrie zilnic într-un jurnal care mă ajută să mă detaşez de ce mi s-a întâmplat peste zi şi să învăţ astfel mai multe din unele situaţii.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că timpul ne alege pe noi şi nu invers. Trebuie să fim pregătiţi pentru a putea răspunde oportunităţilor care apar. Câteodată pur şi simplu nu e momentul. Încă.

    Când eram copil, visam să fiu… doctor de animale în Africa. Urmăream mult Animal Planet la vremea respectivă, până să descopăr calculatorul.

     

    5. Tânărul care vrea să facă roboţii accesibili

    Mario Popescu: Obiectivul meu principal în rolul actual este poziţionarea Tailent pe o traiectorie globală, ca primĂ alegere a IMM-urilor pentru susţinerea transformării digitale.”

    Mario Popescu (35 de ani) este CEO şi cofondator al Tailent, care a creat platforma proprie de Robotic Process Automation (RPA), folosită în prezent pe patru continente: Europa, America de Nord, America de Sud, Asia. Are 17 ani de experienţă în industria de IT şi cinci ani de experienţă în industria de Robotic Process Automation. În prezent se concentrează pe Robotic Process Automation (RPA), pe care vrea să o transforme într-o tehnologie accesibilă şi abordabilă de IMM-urile din întreaga lume.

    →
    Cred că jobul ideal este… jobul pentru care te trezeşti entuziasmat în fiecare dimineaţă.

    Cel mai mult mă inspiră… creativitatea umană.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… echipa Tailent în continuă creştere. Nimic nu e mai important pentru o companie în afară de oamenii care participă la construcţia ei.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că atributul cel mai important pe care îl poate avea un antreprenor este adaptabilitatea.

    Primul meu şef spunea că… trebuie să pornesc propriul meu business.

    Când eram copil, visam să fiu… pilot de Formula 1.

    Peste 10 ani, vreau să… lucrez în Tailent, o companie multinaţională, cu birouri pe fiecare continent.

    CEO-ul pe care îl admir cel mai mult este… Henry Ford.

    Liderul ideal este… un bun ascultător, comunicator, cu o atitudine pozitivă şi pragmatică.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… încrederea. Sper ca viitorul să fie mai interesant decât science-fictionul îl poate descrie astăzi.

    Îmi place să citesc literatură science-fiction.

    500.000

    de euro, valoarea investiţiei primite de Tailent de la Neogen Capital în 2020

     

    6. Succes prin puterea exemplului

    Cristina Popa: „Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este să nu încetezi să înveţi, să te dezvolţi şi să îi inspiri pe cei din jurul tău.”

    Cristina Popa (36 de ani) este Senior Manager în departamentul de audit al EY România, rol din care coordonează o echipă formată din aproximativ 50 de profesionişti. A absolvit cursurile Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale, din cadrul ASE, şi, timp de aproape doi ani a lucrat ca analist financiar. Domeniile pe care se concentrează în prezent sunt cel de telecomunicaţii, oil & gas, power & utilities.

    →
    Cred că jobul ideal este… acela pe care îl faci cu pasiune şi în care reuşeşti să schimbi lumea în fiecare zi prin mici acţiuni care au impact pozitiv asupra celor cu care interacţionezi.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să îmi ajut colegii din echipele pe care le conduc să se dezvolte profesional şi să aibă succes în ceea ce îşi propun. Până acum, consider că am reuşit, în special, prin puterea exemplului.

    În următorul concediu, aş vrea să… vizitez cât mai multe locuri noi. Sunt o persoană foarte energică, astfel că orice concediu este unul activ, cu sport, plimbări şi multe drumeţii.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… sportul. În plus, am un job dinamic, astfel că nu există un lucru pe care să îl fac în mod repetitiv în fiecare zi.

    Când eram copil, visam să fiu… avocat. Pentru că sunt o persoană extrovertă, mi se părea atunci că această profesie mi s-ar potrivi cel mai bine.

    CEO-ul pe care îl admir cel mai mult este… Christina Verchere. Consider că stilul ei de leadership este, în primul rând, autentic, şi o admir pentru că reuşeşte să transmită încredere şi putere atât colegilor, cât şi partenerilor de afaceri.

    Sper ca viitorul să fie…mai sănătos, mai prosper şi liniştit. E nevoie, însă, de eforturi colective pentru a avea parte de viitorul pe care ni-l dorim.

    Îmi place să citesc… şi altceva în afară de e-mailuri. Lectura, de orice fel, îmi aduce relaxare.

     

    7. Strateg în banking

    Vlad Huţuleac: „Prefer să lucrez în situaţii în care avem toate datele necesare pentru a putea lua o decizie corectă.”

    Din rolul de director executiv adjunct, direcţia produse şi segmente retail, Vlad Huţuleac (35 de ani) se concentrează pe

    strategia de segment şi produs, digitalizarea activităţii bancare curente; pe pricing şi pe procesele produse destinate persoanelor fizice şi microîntreprinderilor. Anterior, a fost şef departament, management produse şi procese credite persoane fizice.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel la care îţi face plăcere să te întorci în fiecare zi.

    Cel mai mult mă inspiră… poveştile de succes şi ambiţia de a reuşi.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să-mi ajut colegii pentru a îndeplini cu toţii obiectivele comune.

    În următorul concediu aş vrea să… fac scufundări.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… o discuţie zilnică cu colegii prin care să ne planificăm activitatea şi să vedem cum putem găsi soluţii pentru provocările care se ivesc.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… onestitatea şi dorinţa de a ajuta şi învăţa lucruri noi.

    O mare parte din timpul meu liber o aloc…familiei şi activităţilor sportive (tenis, baschet, jogging).

     

    8. Responsabilul cu eficientizarea în Upstream

    Vlad Octavian Vărzaru/. „Obiectivul meu principal în rolul actual este de a identifica şi utiliza metode de creştere a profitabilităţii prin implementarea de măsuri de eficientizare a proceselor.”

    Vlad Octavian Vărzaru (40 de ani) este director în zona de producţie Moesia din cadrul OMV Petrom, divizia Upstream, rol din care coordonează aproximativ 600 de colegi, angajaţi ai OMV Petrom şi un număr mare de colaboratori în această zonă – care se întinde în judeţele Argeş, Dâmboviţa, Giurgiu, Teleorman, Ilfov. Zona de producţie Moesia are în portofoliu zăcăminte mature de petrol şi gaze, iar eforturile lor sunt concentrate pe maximizarea eficienţei activităţilor pentru combaterea declinului natural. Anterior, a fost implicat în multiple proiecte şi iniţiative pentru eficientizarea proceselor aferente producţiei şi tratării hidrocarburilor precum şi de optimizare a managementului reţelelor de gaze naturale.

    →
    Cred că jobul ideal este…  cel care îmi aduce în permanenţă provocări de ordin creativ, constructiv, tehnic în sensul dezvoltării, optimizării proceselor şi tehnologiilor.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… că, sprijinit de o echipă extraordinară, am contribuit la crearea unui centru de monitorizare, analiză şi eficientizare a fluxurilor de gaze la nivelul OMV Petrom prin intermediul căruia am optimizat fluxurile tehnologice şi am contribuit la creşterea cu 40% a eficienţei procesării volumelor de gaze naturale conducând astfel, după caz, la securizarea sau creşterea volumelor de gaze naturale livrate.

    Când eram copil, visam să… să lucrez într-un mediu tehnic. De mic am fost fascinat de tehnologie şi extrem de curios să aflu cum funcţionează lucrurile, ceea ce cred că a contribuit mult la dezvoltarea mea. Am învăţat foarte multe, chiar dacă cheltuiala familiei mele a fost pe alocuri considerabilă având în vedere pagubele produse pe parcursul iniţiativelor de „research” din copilărie.

    Sper ca viitorul să fie….  mai sigur, mai stabil şi să permită o predictibilitate mai crescută a mediului economic. Proiectele de explorare şi producţie în domeniul petrolier au cicluri investiţionale foarte lungi, de aceea stabilitatea este esenţială pentru activitatea noastră. 

     

    9. Pedagog în era digitală

    AnaMaria Onică: „Obiectivul meu principal în rolul actual este ca produsele Voxi să devină produse de referinţă în sănătatea digitală pe nişa logopedie/sănătate mentală la nivel global.”

    La 37 de ani, AnaMaria Onică dezvoltă aplicaţia VoxiKids app (sub umbrela Speakquest), aceasta reprezentând o platformă ce face conexiunea între logopezi şi copii în mediul digital.

    Înainte de a alege să devină antreprenor, a lucrat ca UI/UX designer timp de 10 ani: „Experienţa acumulată m-a ajutat să construiesc produsele existente şi să înţeleg cum să manageriez echipe şi proiecte de nişă”.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel la care mergi cu plăcere.

    Cel mai mult mă inspiră… oamenii cu care lucrezi şi chiar clienţii cu care vorbesc pot contribui la inspiraţia de zi cu zi care se vede apoi în produs.

    Lucrul de care sunt cel mai mândră este… că am reuşit să aducem pe piaţă, într-un timp relativ scurt, două produse digitale cu un potenţial mare de scalare, care sunt deja apreciate

    Când eram copil, visam să fiu… educatoare. Drept urmare am şi absolvit Colegiul Padagogic din Sibiu, însă pe parcurs am decis să ajut dintr-o altă poziţie copiii; şi anume prin produsele VoxiKids şi VoxiClinic.

    Îmi place să citesc…  cărţi de tip fantasy, însă în ultima vreme am citit multe cărţi de business, leadership pentru că e important să investim constant în dezvoltarea personală.

     

    10. Investitorul inspirat de antreprenori

    Călin Meteş. „Cel mai mult mă inspiră poveştile antreprenorilor care au pornit de jos, au o construit o afacere de succes pe care ulterior au reuşit să o listeze la bursă.”

    Călin Meteş (39 de ani) este Deputy CEO Investments / Deputy Portfolio Manager în cadrul sucursalei din Bucureşti a Franklin Templeton International Services. Anterior acestui rol a lucrat ca analist de investiţii orientat pe companii de dimensiuni mici şi mijlocii la Finas Invest în Cluj-Napoca şi ca manager de portfoliu pe fonduri de acţiuni la Raiffeisen Asset Management Bucureşti. În prezent, se concentrează pe guvernanţa corporativă prin implicare activă la nivelul consiliilor de administraţie şi pe investiţiile de tip private equity.

    →
    Cred că jobul ideal este… acela care te provoacă constant să te imbunătăţeşti şi în care nicio zi nu seamănă cu cea de dinainte.

    Lucrurile de care sunt cel mai mândru sunt… în afară de copiii mei, randamentele anuale foarte bune pe care am reuşit să le generez împreună cu colegii mei acţionarilor Fondului Proprietatea.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că în domeniul investiţiilor nu poţi să ai întotdeauna dreptate, dar stabilirea unui plan pe termen lung ajută enorm în momentele dificile.

    Când eram copil, visam să fiu… un om de afaceri care cumpără şi vinde companii, aşa cum îl văzusem pe personajul J.R. Ewing din serialul Dallas.

    Liderul ideal… are viziunea lui Steve Jobs, capacitatea de execuţie a lui Jeff Bezos şi tenacitatea lui Warren Buffet.

    Îmi place să citesc… cărţi din domenii variate cum ar fi filosofiea, beletristică, dezoltare personală, istorie sau investiţii.

    10 pariuri care au confirmat

    1. Călin Drăgan

    2006 – director general Coca-Cola HBC România

    2021- President & Representative Director, Coca-Cola Bottlers Japan Inc.

    2. Theodor Alexandescu

    2006 – director general, AIG Life Asigurări România (actuala Metropolitan Life)

    2021 – şef de vânzări în Orientul Mijlociu pentru Zurich Insurance Company

    3. Iulian Stanciu

    2008- director general Asesoft (cu o cifră de afaceri de 67 mil. euro în 2007)

    2021- preşedinte eMAG (cu o cifră de afaceri de 5,6 mld. lei în 2020)

    4. Severina Pascu

    2008 – director financiar în cadrul UPC

    2021- CFO and deputy CEO Virgin Media (în Regatul Unit)

    5. Iulian Dascălu

    2008- preşedinte Iulius Group (cu o cifră de afaceri la acea vreme de cca. 25 mil. euro)

    2021 – preşedinte Iulius Group (unul dintre cei mai activi dezvoltatori de pe piaţa locală, cu venituri din chirii doar pe segmentul retail de 453 mil. lei în 2019, potrivit ZF)

    6. Alexandru Reff

    2008 – partener acţionariat Deloitte CEE

    2021 – este Country Managing Partner al Deloitte România şi Moldova (a preluat funcţia de Country Managing Partner al Deloitte România la 1 iunie 2017).

    7. Violeta Luca

    2012 – deputy CEO

    2021 – General Manager Microsoft pentru Cehia şi Slovacia

    8. Horaţiu Ţepeş

    2014 – CEO Bilka (companie cu venituri de 104 mil. lei la acea vreme)

    2021 – CEO Bilka (cu o cifră de afaceri de 797 mil. lei la final de 2020)

    9. Dan Isai

    2019 – fondator Salad Box (lanţul de restaurante a generat venituri de aproximativ 25 mil. euro în 2019)

    2021 – fondator Salad Box (grupul a intrat în 2020 pe noi pieţe internaţionale, precum Malta Belgia, Cipru şi Rusia şi ţinteşte expansiunea în continuare, cu circa 20 de unităţi anul acesta, potrivit ZF)

    10. lucian Bădilă

    2019 – cofondator 5 to go (lanţul de cafenele avea atunci o cifră de afaceri de 5,5 mil. euro)

    2021 – cofondator 5 to go (lanţul de cafenele a încheiat anul 2020 cu peste 220 de unităţi şi ţinteşte expansiunea internaţională – recent, a inaugurat o cafenea în Paris)

  • Viitorul sustenabil, în mâinile celor mici. Cine sunt cei patru copii români aleşi de Volkswagen, partener de mobilitate UEFA EURO 2020, să ducă pe teren mingea oficială înaintea meciului, şi cum văd ei România în viitor

    În lupta pentru un viitor sustenabil nu doar marile companii au ceva de spus. Patru copii care s-au remarcat prin performanţele înregistrate în diverse domenii şi au fost aleşi de Volkswagen – partener de mobilitate UEFA EURO 2020 – să aducă pe teren înaintea meciului mingea oficială, vorbesc, alături de reprezentanţii companiei, despre cum arată în viziunea lor acest viitor.

    „ Anul 2020 a fost un an greu, dar şi anul care ne-a forţat pe toţi să ne adaptăm, să facem schimbări, să învăţăm lucruri noi. Şi să nu renunţăm. Vrem să construim un viitor sustenabil, iar asta este o prioritate pentru Volkswagen la nivel global. Însă un viitor sustenabil nu este posibil fără tineri pasionaţi şi implicaţi, care cred în visurile lor. Ştim că noile generaţii au puterea şi energia să schimbe lumea. Astfel, pentru inspiraţie şi motivaţie am ales poveştile a patru tineri care şi-au păstrat energia, indiferent de condiţii, şi au decis să folosească 2020 pentru a se pregăti, pentru a se antrena mai departe şi a-şi construi drumul către visul lor”, spune Bogdan Florea, director marcă Volkswagen autoturisme.

    Acesta a fost modul în care compania a ales, în calitate de partener global al UEFA EURO 2020, să susţină performanţa, oferindu-le acestor copii talentaţi ocazia de a fi Official Match Ball Carriers (OMBC) la cele patru meciuri ce vor avea loc în Bucureşti, rol care le oferă ocazia de a aduce pe teren înaintea meciului mingea oficială, chiar înaintea intrării pe teren a arbitrilor şi celor două echipe, dar şi de a trăi, astfel, o experienţă unică, care să îi motiveze pe mai departe. „Performanţa este imposibilă fără pasiune şi implicare. Volkswagen este dedicat unui efort susţinut şi continuu pentru sustenabilitate în materie de business şi dezvoltare, iar ca partener global al UEFA EURO 2020, îşi propune să aducă mai mult în atenţia publicului valorile care stau la baza dezvoltării sale viitoare.”

    Bogdan Florea este de părere că, având 100% pasiune, poţi atinge 100% performanţă, iar asta contribuie în mare măsură la construirea unui viitor sustenabil. „Cei mici, tinerii, ne oferă cele mai bune exemple de energie, pasiune, implicare şi determinare în atingerea visurilor, ne inspiră şi ne motivează să credem într-un viitor sustenabil şi să nu renunţăm niciodată să credem în el.”

    De-a lungul timpului, Volkswagen şi-a lăsat amprenta în piaţa locală printr-o serie de iniţiative sustenabile realizate în premieră în România de un brand auto, prin care compania şi-a propus să rescrie istoria mobilităţii. Astfel, de la prima staţie de încărcare rapidă din plan local, deschisă în 2015, compania a ajuns la cea mai mare reţea privată de staţii de încărcare din ţară deţinută de un importator, reţea spre care a direcţionat investiţii de peste 1 milion de euro. „În 2015, am lansat prima staţie de încărcare rapidă din România, de 75kW DC Ă 22kW AC. Investiţia a fost de aproximativ 50.000 de euro, însă, mai important, a marcat un pionierat în domeniu şi a fost un pas important de dezvoltare a acestui segment definitoriu pentru un viitor sustenabil. Pentru noi a fost începutul unei noi etape în istoria mărcii, asumarea electromobilităţii ca parte integrantă a unui viitor sustenabil, şi a marcat începutul unei serii de investiţii.” Până acum, compania a instalat la nivel naţional, împreună cu toţi partenerii dealeri, un total de 24 de staţii de încărcare.  „Astfel, clienţii noştri pot accesa serviciile de încărcare în toate locaţiile distribuitorilor Volkswagen, în urma unei investiţii de aproximativ 1 milion de euro.”

    Alături de această reuşită se numără şi o gamă variată de modele electrice, compania continuând să facă paşi definitorii către sustenabilitate sub deviza „Way to Zero”. Trendul a fost pornit cu ani în urmă. În 2013, Bogdan Florea îşi aminteşte că modelul e-up! era o prezenţă exotică pe străzile din România, vânzările începând timid, fiind de ordinul câtorva unităţi. „În prezent, ţintim ca 10% din totalul vânzărilor noastre să fie reprezentat de maşini electrice.” Deja, ciclul de producţie pentru modelele ID.3. si ID.4. este unul neutru din punct de vedere al CO2.

    În ceea ce priveşte numirea modelului VW ID.4 drept „Maşina anului 2021 în lume”, Bogdan Florea spune că autovehiculele eligibile pentru această titulatură trebuie să aibă o producţie de cel puţin 10.000 de unităţi pe an şi să fie oferite pe cel puţin două continente. Potrivit lui,  juriul a apreciat deopotrivă respectul pentru mediu susţinut de tehnologia fără emisii directe şi funcţiile inovatoare ale ID.4. „De exemplu, inovatorul head-up display cu realitate augmentată este disponibil opţional. Acesta proiectează pe parbriz informaţii importante, cum ar fi săgeţile de schimbare a direcţiei din sistemul de navigaţie. Şoferul vede această informaţie ca imagine tridimensională decalată la o distanţă aparentă de trei până la zece metri în faţa autovehiculului. Ceea ce înseamnă că displayul este perfect integrat în lumea reală exterioară. Când Adaptive Cruise Control (ACC) sau Travel Assist (opţional) este activ, autovehiculul care circulă în faţa ID.4 este evidenţiat cu un marcaj luminos pe head-up display, începând de la o anumită viteză, pentru a putea păstra distanţa necesară.” Volkswagen plănuieşte ca în acest an să livreze, în toată lumea, în jur de 150.000 de unităţi ID.4.

    La începutul acestui an, Volkswagen a prezentat şi planul denumit „Accelerate”, potrivit căruia vehiculele electrice ar putea ajunge până în 2023 să reprezinte 70% din vânzările totale ale grupului în Europa. Compania şi-a asumat pe deplin obiectivele acordului de la Paris prin care îşi propune să atingă emisii zero de CO2 până în anul 2050. „Deja în acest an ţintim ca 10% din vânzările noastre sa fie modele electrice.”

    Anual, VW AG comercializează circa 10 milioane de vehicule. Piaţa din România s-a situat anul trecut în jurul valorii de 125.000 unităţi, marca Volkswagen având, potrivit reprezentanţilor companiei, o performanţă peste media europeană. În plan local, businessul are 24 de distribuitori şi 38 de parteneri service, punând la dispoziţia clienţilor un portofoliu de peste 20 de modele, principale şi derivate. În 2020, pe fondul pandemiei, Volkswagen România a înregistrat o scădere moderată a cifrei de afaceri, de 10-12%. „Estimăm să recuperăm decalajul cauzat de criza COVID-19 şi să înregistrăm o creştere moderată chiar şi faţă de anul 2019, an neafectat de pandemia globală”, descrie Bogdan Florea aşteptările pentru acest an.

    În ceea ce priveşte achiziţia de maşini electrice în piaţa  locală, el spune că maşinile electrice sunt din ce în ce mai prezente în viaţa consumatorilor români şi au urcat în lista preferinţelor lor. „Fiabilitatea, costurile reduse de întreţinere, impactul redus asupra mediului şi combinaţia ideală între tehnologie de ultim moment, design revoluţionar şi grija faţă de mediu fac ca modelele electrice să câştige teren şi cotă de piaţă în ultimii ani.”

    Despre mersul cu maşina în viitor, Bogdan Florea are o viziune cât se poate de clară. Acesta va fi „sustenabil, electric, conectat, on demand”.

    Bogdan Florea, director marcă Volkswagen autoturisme: ​„Anul 2020 a fost un an greu, dar şi anul care ne-a forţat pe toţi să ne adaptăm, să facem schimbări, să învăţăm lucruri noi. Şi să nu renunţăm. Vrem să construim un viitor sustenabil, iar asta este o prioritate pentru Volkswagen la nivel global. Însă un viitor sustenabil nu este posibil fără tineri pasionaţi şi implicaţi, care cred în visurile lor. Ştim că noile generaţii au puterea şi energia să schimbe lumea.”

     

    ANDREEA MITRUŞ

    12 ANI ♦ ESTE ÎN CLASA A VI-A ♦  A OBŢINUT TITLUL DE VICECAMPIOANĂ NAŢIONALĂ LA SCRIMĂ U9 ÎN 2017

    Care a fost cea mai mare reuşită a ta de până acum?

    Cea mai mare reuşită a mea de până acum a fost obţinerea titlului de Vicecampioană Naţională la Campionatul Naţional de Copii 2017.

    Ce a fost cel mai greu pentru tine în perioada pandemiei? Dar cel mai bine?

    Cel mai greu pentru mine în perioada de pandemie a fost începutul anului 2020, când   nu am putut să mă antrenez, deoarece sala de scrimă a fost închisă. Cel mai bine a fost că din 15 iunie 2020 a fost redeschis stadionul, aşa că toată vara am putut să mă antrenez în aer liber.

    Cum te distrezi în timpul liber?

    În timpul liber îmi place foarte mult să citesc, să mă joc şi să mă plimb cu bicicleta.

    Cum ai reuşit să îţi transformi pasiunea în performanţă?

    Am reuşit să îmi transform pasiunea în performanţă prin multă muncă şi ambiţie. Rezultatele au apărut foarte repede şi asta m-a motivat să continui, dar şi să visez la rezultate cât mai mari.

    Cine te susţine cel mai mult şi cui simţi nevoia să-i mulţumeşti?

    Cel mai mult mă susţin familia şi antrenorii. Mă gândesc la ei şi le mulţumesc de fiecare dată când obţin rezultate bune.

    Care este cel mai mare vis al tău şi cum îţi propui să îl îndeplineşti?

    Cel mai mare vis al meu este să ajung campioană olimpică. Îmi propun să îl transform în realitate muncind foarte mult şi inspirându-mă din sfaturile primite de la antrenori şi alţi scrimeri cu performanţe excepţionale la nivel internaţional.

    Cum te vezi în viitor?

    Mă văd ca fiind un om împlinit, fericit şi cu realizări deosebite atât în plan profesional dar şi în plan personal.

    Cum vezi România în viitor?

    Văd România ca pe o ţară importantă în lume, cu mulţi sportivi medaliaţi şi foarte apreciată în marile competiţii internaţionale.

    Când vei fi mare vrei să locuieşti în România sau în altă ţară? De ce?

    Vreau să locuiesc în România pentru că este ţara mea natală şi îmi doresc să fiu aproape de familia mea.

    Cum ţi-ar plăcea să schimbi lumea?

    Mi-ar plăcea ca oamenii să fie mai interesaţi de scrimă, iar copiii să vină la sală şi să vadă singuri ce frumos este să te duelezi.

    Cu ce asociezi cuvântul „sustenabilitate”?

    Asociez acest cuvânt cu multă prosperitate, fără a fi consumate resurse preţioase.

    Ce sfat le-ai da altor copii de vârsta ta?

    Îi sfătuiesc pe copii să nu renunţe foarte uşor la pasiunile lor şi să lupte până la capăt pentru ele.

    Ce înseamnă pentru tine faptul că ai fost aleasă printre cei patru OMBC?

    Sunt foarte fericită pentru că sunt unul dintre cei patru OMBC şi mă bucură faptul că performanţele mele în scrimă sunt apreciate la un nivel atât de înalt.

     

    NIKOL VARGA

    12 ANI ♦ DUBLĂ CAMPIOANĂ MONDIALĂ ŞI DE 4 ORI CAMPIOANĂ EUROPEANĂ LA DANS CONTEMPORAN ŞI ACRODANCE

    Care a fost cea mai mare reuşită a ta de până acum?

    Cea mai mare reuşită a mea a fost în 2018, când am devenit Campioană Mondială şi Vicecampioană Mondială la Dans Contemporan şi Acrodance. Iar în 2021 am obţinut titlul de Dublă Campioană Europeană.

    Ce a fost cel mai greu pentru tine în perioada pandemiei? Dar cel mai bine?

    Cel mai greu în pandemie a fost dorul de  antrenamente, de concursuri, spectacole, dorul de scenă. Dar a fost şi un bine – am putut să mă antrenez online pe platforma Live Dance Classes Online unde am avut zilnic antrenamente de gimnastică, balet, dans contemporan şi jazz, şi într-un an chiar am avansat frumos pe acestă platformă de dans.

    Cum te distrezi în timpul liber?

    În timpul liber mă întâlnesc cu prietenii mei şi mergem prin parcuri, la shopping, iar iarna am fost de foarte multe ori la patinoar.

    Cum ai reuşit să îţi transformi pasiunea în performanţă?

    Am transformat pasiunea în performanţă cu multă muncă, antrenamente zilnice şi m-a ajutat foarte mult ambiţia mea de a ajunge la nivelul la care mi-am propus.

    Cine te susţine cel mai mult şi cui simţi nevoia să-i mulţumeşti?

    Cel mai mult mă susţin părinţii mei, mami şi tati, şi profesorii mei de dans: Pásztor Tünde, Georgiana Monica Grama şi Oana Ioniţă, care sunt foarte dedicaţi şi mă pregătesc să ajung unde îmi doresc. Mă susţin, de asemenea, prietenii mei, colegii şi diriginta mea, Jullianna Bálint. Simt nevoia să le mulţumesc din suflet părinţilor mei care mă susţin din toată puterea lor şi tuturor persoanelor care îmi sunt dragi şi mă susţin într-un fel sau altul.

    Care este cel mai mare vis al tău şi cum îţi propui să îl îndeplineşti?

    Cel mai mare vis al meu este să devin o dansatoare tot mai bună şi să ajung pe scene mari ale lumii, chiar şi în piese de teatru, iar cu multă muncă şi ambiţie voi reuşi.

    Cum te vezi în viitor?

    Când voi fi adult îmi doresc să am o şcoală de dans renumită.

    Cum vezi România în viitor?

    În viitor în România sper că va fi mai bine, sper că sportul şi copiii vor fi susţinuţi mai mult decât acum.

    Când vei fi mare vrei să locuieşti în România sau în altă ţară? De ce?

    Când voi fi mare îmi doresc să rămân în România pentru că şi în România poţi deveni cineva dacă vrei cu adevărat. Avem sportivi mari în Romania şi aş rămâne în primul rând să fiu aproape de familia mea.

    Cum ţi-ar plăcea să schimbi lumea?

    Mi-ar plăcea să schimb lumea în sensul de a fi noi oamenii mai buni, să ne ajutăm şi să avem mare grijă de Pământ (să economisim apa, să renunţăm la plastic, să reciclăm tot ce se poate, să circulăm mai mult cu bicicleta, să lăsam pământul să răsufle).

    Cu ce asociezi cuvântul „sustenabilitate”?

    L-aş putea asocia cu cuvântul „mediu”.

    Ce sfat le-ai da altor copii de vârsta ta?

    Aş sfătui copiii de vârsta mea să facă sport şi mişcare în primul rând, şi să îşi urmeze viseleoricare ar fi ele, pentru că nimic nu este  imposibil.

    Ce înseamnă pentru tine faptul că ai fost aleasă printre cei patru OMBC?

    Este o onoare că am fost aleasă printre cei patru OMBC, este o şansă unică în viaţă şi aştept cu foarte multe emoţii şi nerăbdare ziua cea mare, în care eu voi duce mingea jucătorilor pe stadion. 

     

    ERIC NICOLAE LIXANDRU

    10 ANI ♦ CAMPION LA MATEMATICĂ BRIO CHALLENGE ŞI MEMBRU AL ECHIPEI DE FOTBAL PROSPORT ACADEMY

    Care a fost cea mai mare reuşită a ta de până acum?

    Cea mai mare reuşită a mea de până acum este câştigarea primei olimpiade digitale de matematică.

    Ce a fost cel mai greu pentru tine în perioada pandemiei? Dar cel mai bine?

    Cel mai greu a fost faptul că nu m-am putut întâlni cu colegii, cu prietenii şi bunicii. Cel mai bine a fost că am petrecut mult timp cu familia, părinţii şi sora mea, Alice.

    Cum te distrezi în timpul liber?

    În timpul liber mă joc online cu colegii, mă joc pe telefon, mă uit la TV sau ies în faţa blocului.

    Cum ai reuşit să îţi transformi pasiunea în performanţă?

    Pentru a avea performanţă am avut ambiţie şi am muncit din ce în ce mai mult.

    Cine te susţine cel mai mult şi cui simţi nevoia să-i mulţumeşti?

    Atât la mate cât şi la fotbal mă susţin  părinţii şi doamna învăţătoare şi tot lor simt nevoia să le mulţumesc.

    Care este cel mai mare vis al tău şi cum îţi propui să îl îndeplineşti?

    Când vine vorba de matematică vreau să particip la concursuri, să concurez cu cei mai buni şi să câştig. Când vine vorba de fotbal, vreau să ajung un mare fotbalist la o echipă mare şi pentru asta va trebui să muncesc din greu.

    Cum te vezi în viitor?

    Un mare fotbalist care ştie matematică!

    Cum vezi România în viitor?

    România va fi mult mai isteaţă şi din ce în ce mai frumoasă.

    Când vei fi mare vrei să locuieşti în România sau în altă ţară? De ce?

    Când voi fi mare vreau să locuiesc în altă ţară pentru a juca fotbal la o echipă din străinătate.

    Cum ţi-ar plăcea să schimbi lumea?

    Mi-ar plăcea să avem mai mult spaţiu verde şi să nu mai construim aşa mult.

    Cu ce asociezi cuvântul „sustenabilitate”?

    Un proiect de lungă durată.

    Ce sfat le-ai da altor copii de vârsta ta?

    Sfatul meu pentru ceilalţi copii este să fie ambiţioşi şi să nu se dea bătuţi niciodată.

    Ce înseamnă pentru tine faptul că ai fost ales printre cei patru OMBC?

    Faptul că am fost ales printre cei patru OMBC pentru mine înseamnă că am muncit mult şi rezultatele muncii încep să iasă la iveală.

     

    THEODOR VASILE

    13 ANI ♦ MEMBRU AL ECHIPEI NAŢIONALE DE ROBOTICĂ AUTOVORTEX, CÂŞTIGĂTORII PREMIULUI I ŞI AI MEDALIILOR DE AUR LA CAMPIONATUL INTERNAŢIONAL DE ROBOTICĂ DIN RUSIA, ÎN APRILIE 2021

    Care a fost cea mai mare reuşită a ta de până acum?

    Cea mai mare reuşită a mea a fost să câştigăm concursul de robotică din Rusia.

    Ce a fost cel mai greu pentru tine în perioada pandemiei? Dar cel mai bine?

    Cel mai greu a fost faptul că nu am putut să merg la antrenamentele de baschet. Cel mai bine a fost că am putut să mă joc mai mult la calculator.

    Cum te distrezi în timpul liber?

    Mă distrez cel mai bine când merg la robotică şi ies cu prietenii.

    Cum ai reuşit să îţi transformi pasiunea în performanţă?

    Am reuşit să îmi transform pasiunea în performanţă prin multă muncă şi dedicarea timpului pentru ceea ce îmi place.

    Cine te susţine cel mai mult şi cui simţi nevoia să îi multumeşti?

    Pe mine mă susţin cel mai mult părinţii şi prietenii mei. Iar eu vreau să-i mulţumesc pe părinţii mei, pe prieteni şi pe profesori, dar şi pe mine.

    Care este cel mai mare vis al tău şi cum îţi propui să îl îndeplineşti?

    Cel mai mare vis al meu este de a deschide o companie de robotică medicală, vis la care îmi propun să lucrez înainte să intru la liceu.

    Cum te vezi in viitor?

    Eu mă văd lucrând în compania mea şi avansând în educaţie.

    Cum vezi România în viitor?

    Văd România mult mai avansată tehnologic şi medical în următorii ani.

    Când vei fi mare vrei să locuieşti în România sau în altă ţară? De ce?

    Când voi fi mare voi rămâne în România la facultate, dar în anul dintre liceu şi facultate vreau să lucrez într-o companie de investiţii cu capital de risc ca să am experienţă.

    Cum ţi-ar plăcea să schimbi lumea?

    Mie mi-ar plăcea să schimb lumea prin a crea cât mai mulţi roboţi pentru un stil de viaţă mai uşor.

    Cu ce asociez cuvantul „sustenabilitate“?

    Cu idei care se susţin în timp, pentru dezvoltare.

    Ce sfat le-ai da altor copii de vârsta ta?

    Să îţi urmăreşti visele şi să faci ceea ce îţi place!

    Ce înseamnă pentru tine faptul că ai fost ale printre cei patru OMBC?

    E minunat! Sunt fericit că pot atinge mingea oficială a meciurilor UEFA şi că pot cunoaşte fotbalişti care au realizat lucruri importante pentru ţara lor, şi asta mă impulsionează ca şi eu să realizez lucruri frumoase pentru ţara mea.