BusinessMagazin

Category: Cover story

Meet the CEO. CEO în noua lume a energiei

Venirea lui Volker Raffel în funcţia de CEO al E.ON România, business de peste 1,4 mld. euro, coincide cu lansarea unui program de investiţii record la nivel local. Care sunt priorităţile mandatului său într-o decadă în care se construieşte o nouă lume a energiei?

Cu o vechime de 22 de ani în cadrul E.ON, Volker Raffel este absolvent de studii tehnice universitare, cu specializarea fizică, precum şi de studii de inginerie în Franţa, cu specializarea energie şi energie nucleară. În ultimii ani a deţinut diverse funcţii de conducere, cea mai recentă fiind de director pentru managementul energiei, comunicare şi coordonare la PreussenElektra, compania de energie nucleară a grupului german. Din august, a preluat funcţia de CEO al E.ON România, business de 1,4 miliarde de euro axat pe distribuţia şi furnizarea de gaze şi energie. Aceasta nu este însă prima interacţiune a sa nici cu România şi nici cu compania, numită pe atunci Electrica Moldova, în a cărei privatizare a fost implicat. “Din 2004 am condus participarea E.ON la privatizarea companiilor de furnizare şi distribuţie de energie din România şi am lucrat ca şef de strategie în E.ON Moldova iar, după separarea activităţilor de distribuţie de cele de furnizare, în anul 2007, ca director general adjunct în cadrul E.ON Moldova Distribuţie”, a spus Volker Raffel, în cadrul ultimei ediţii a evenimentului Meet the CEO. Raffel spune că la acel moment nu erau foarte mulţi doritori să vină la Bacău, mai ales că tot ce ţinea de această industrie se decidea la Bucureşti. Însă i-a plăcut ideea şi i-au plăcut oamenii pe care i-a cunoscut. “Este adevărat că am avut un şoc cultural (zâmbeşte). Însă am avut acest şoc nu când am venit în România, ci câţiva ani mai târziu, când am revenit în Germania: atunci mi-am dat seama că aici e un mediu mult mai prietenos.” Momentele în care cariera lui Volker s-a intersectat cu cea a fostei Electrica Moldova devin astfel cheie. Pe de o parte privatizarea a adus la schimbarea radicală a companiei, începând cu numărul de angajaţi până la performanţa reţelelor, iar pe de altă parte noul său mandat începe într-un context de transformare fără precedent a sectorului energetic.

Pe firul schimbării

Azi, Delgaz Grid, compania de distribuţie a grupului E.ON România, administrează o reţea de gaze naturale de peste 23.000 km în 20 de judeţe din partea de nord şi de vest şi o reţea de electricitate de aproape 82.000 km în şase judeţe din Moldova. Într-o perioadă care va redefini modul în care se va produce şi consuma energia, cu aceste cifre în spate şi 3,4 milioane de consumatori conectaţi, de strategia E.ON România va depinde, parţial, succesul României pe calea tranziţiei energetice. Dar în ciuda traseului profesional, energia nu a fost prima pasiune a lui Raffel. Ca o coincidenţă, totul avea să înceapă însă cu o scânteie sau mai bine spus un scurtcircuit.

“Când am terminat şcoala nu eram încă decis asupra profesiei pe care să o urmez. În 1992 îmi doream să merg în Canada, unde să am parte de o aventură pe cinste. Prietenii mei mi-au spus însă: «Dacă vrei cu adevărat să ai parte de aventură, du-te în estul Europei». Mă gândeam că ar fi interesant, mai ales că această parte a lumii trecea prin transformări puternice după căderea comunismului. Şi aşa am ajuns în Letonia, unde câştigam ceva bani predând limba germană şi lustruind maşini.” Într-o zi însă, Letonia a trecut printr-o pană de curent naţională, care a durat mai multe zile. În România, de exemplu, în 1977, a fost înregistrată o avarie completă de sistem, care a durat 4-5 ore, dar ale cărei pagube cauzate economiei le-au depăşit pe cele ale cutremurului, după cum spun mai mulţi specialişti din piaţă. “Pe lângă faptul că rămăsesem fără lumină, nu mai funcţiona nimic, nici frigider, nici televizor, nimic… am rămas şi fără apă (pompele nu mai funcţionau). Şi desigur şi fără căldură. Atunci am realizat pe propria-mi piele cât de dependenţi suntem de energie. Iar faptul că mi-a plăcut şi am studiat fizica m-a făcut să mă îndrept spre domeniul energiei. Apoi am studiat ingineria energetică şi am ştiut că acesta este domeniul în care vreau să fiu activ şi acesta este şi astăzi.”

Paradoxal, acum, prin înscrierea Europei într-o luptă fără precedent împotriva poluării, ţinta asumată fiind de a atinge neutralitatea climatică până în 2050 cu o ţintă intermediară de reducere a emisiilor cu 55% până în 2030, sectorul energetic este supus unor presiuni istorice. Redresarea economică post-pandemie a dus la o creştere peste aşteptări a consumului de resurse, dar poluarea fost taxată usturător prin certificatele de emisii tot mai scumpe. Astfel, energia şi gazul natural au atins niveluri de preţ record, marea temere pentru această iarnă, şi nu numai, fiind chiar disponibilitatea acestor resurse, indiferent de cost. România, cel de-al doilea producător de gaze naturale la nivelul UE, o ţară cu un mix energetic de invidiat, se află la începutul tranziţiei energetice într-o situaţie foarte delicată.

Consumul de energie este în multe zile acoperit cu perfurzii din Ucraina, Ungaria, Serbia şi Bulgaria, importurile ajungând chiar la o treime din consum, iar pe partea de gaze umbra marelui Gazprom este mai puternică decât niciodată, gazul din Marea Neagră stând blocat de valurile de schimbări legislative. Norocul nostru? Importurile, spun oamenii din piaţă. Situaţia în care se află România din punct de vedere energetic este astfel aproape de neimaginat, dar este rezultatul direct al lipsei de investiţii din sector în ultimii 30 de ani.” Sunt mai multe cauze ale acestor evoluţii, pornind de la contextul economic care a generat o cerere crescută de materii prime şi materiale, implicit de energie, continuând cu interdependenţa pieţei din România de pieţele regionale, care atrage o aliniere a preţurilor interne cu cele externe şi ajungând la deficitul de capacităţi de producţie de energie şi scăderea cantităţilor de gaze din intern cu care se confruntă România. Aşadar, creşterile din ultimele luni nu sunt cauzate de liberalizare, ci sunt consecinţa schimbării dramatice a condiţiilor din piaţa internaţională şi europeană.”

Scurt CV

Din 1999 a început să lucrez în departamentul de afaceri internaţionale al E.ON, activând în diferite ţări.

Din 2004 a condus participarea E.ON la privatizarea companiilor de furnizare şi distribuţie de energie din România şi a lucrat ca şef de strategie în E.ON Moldova. După separarea activităţilor de distribuţie de cele de furnizare, în anul 2007, a lucrat ca director general adjunct în cadrul E.ON Moldova Distribuţie.

Din 2008 a condus departamentul economic de energie, iar din 2010 pentru toate centralele electrice E.ON din Germania.

Din 2016 a continuat acest lucru pentru centralele nucleare E.ON, activând în acelaşi timp şi ca şef al biroului de strategie, comunicare al Consiliului Director şi ca ofiţer de conformitate. A fost negociator în finalizarea acordului industriei nucleare din Germania cu guvernul federal german în 2021, care a pus capăt celor 10 ani de litigii care au început după incidentul de la Fukushima (Japonia).

Din august, 2021, Volker Raffel este noul CEO al E.ON România.

Start la investiţii

Din partea E.ON însă, pe partea de investiţii, veştile sunt bune. Sunt fericit să vă spun că, la scurt timp după ce am preluat noul rol, am primit sprijin de la Essen (sediul central) să aducem investiţiile noastre la un nivel, aş zice, record. E.ON a investit în fiecare an sume importante şi bugetele de investiţii au tot crescut.” Anul trecut, investiţiile consolidate ale grupului E.ON România au fost în valoare de 580 milioane de lei (120 milioane de euro), în creştere cu 24% comparativ cu 2019. Pentru anul acesta bugetul consolidat de investiţii este de 711 milioane lei (145 milioane euro), cu peste 22% mai mult decât anul trecut. Cea mai mare parte a sumei, respectiv aproximativ 666 milioane de lei (136 milioane euro) este destinată distribuţiei de energie electrică şi gaze naturale. Mai mult, pentru anul viitor ne-am propus investiţii record de 980 milioane lei (194 milioane euro), acestea fiind cele mai mari de la intrarea E.ON pe piaţa de energie din România! Vorbim de o creştere de peste 38% (+269 milioane lei/49 milioane euro) faţă de valoarea alocată anului curent. Cea mai mare parte a sumelor, respectiv peste 910 milioane de lei (180 milioane euro), va fi alocată pentru accelerarea investiţiilor în modernizarea, extinderea şi digitalizarea reţelelor, în special contorizare inteligentă.”

Extinderea sistemului de distribuţie pentru racordarea de noi consumatori este şi acesta unul dintre obiectivele prioritare. “Suntem conştienţi de rolul racordării la utilităţi în procesul de dezvoltare locală, precum şi pentru asigurarea unui nivel de trai decent pentru populaţie. Pentru extinderea reţelelor prin racordarea de noi consumatori am alocat, în acest an, din surse proprii, o finanţare de 34 milioane de euro, ceea ce reprezintă o suplimentare cu peste 300% faţă de anul trecut. Pentru anul viitor, am alocat 54 milioane de euro, de cinci ori mai mult în comparaţie cu anul 2020.” Pe parte de gaz, numărul clienţilor racordaţi a crescut cu 56%, de la 1,2 milioane în 2005 la 1,8 milioane în prezent iar pe parte de electricitate numărul clienţilor racordaţi a crescut cu aprox. 11%, de la 1,3 milioane în 2006 la 1,5 miloane în 2020. Contorizarea inteligentă este alt capitol important. “Pentru 2022, bugetul destinat contorizării inteligente în reţeaua de energie electrică va creşte cu aproape 400% şi va ajunge la 24 milioane euro. Anul viitor avem în plan să montăm peste 60.000 de contoare inteligente.” Astfel, până la sfârşitul perioadei de reglementare (2020-2023) E.ON a planificat investiţii de circa 611 milioane euro în România, din care 46 milioane de euro reprezintă fonduri europene nerambursabile atrase.

“Această creştere substanţială a investiţiilor noastre în România este cu atât mai semnificativă cu cât are loc într-un context dificil, în care companiile din sectorul energetic trebuie să facă faţă unor constrângeri apăsătoare venite din planurile de reglementări, fiscal şi legislativ. Dar, pe de altă parte, mai arată şi încrederea extraordinară a grupului E.ON, pe termen lung, în piaţa din România.”

Drumul spre noua lume

Raffel spune clar că misiunea sa aici este să consolideze rezultatele obţinute până acum de grupul E.ON în România, mergând mai departe către obiectivul strategic, acela de a fi o companie dedicată tranziţiei către noua lume a energiei: sustenabilă, digitală şi verde, orientată spre satisfacerea nevoilor clienţilor. “Întreaga strategie a E.ON este centrată pe ceea ce noi numim «noua lume a energiei». Mai exact, aceasta înseamnă că în tot ceea ce facem urmărim decarbonizarea, descentralizarea, inovarea serviciilor şi digitalizarea aprovizionării cu energie.”

În această nouă lume, reţelele sunt esenţiale pentru tranziţia energetică, trecerea consumatorilor de energie în tabăra producătorilor, devenind astfel prosumatori, fiind una dintre mega-tendinţele acestei perioade. “Din 2018 şi până în prezent, am încheiat la nivel naţional parteneriate pentru realizarea şi predarea la cheie a mai mult de 220 de centrale electrice fotovoltaice, pentru tot atâtea companii, valoarea totală a proiectelor însumând peste 40 de milioane de euro.” Dintre acestea, 70 de proiecte sunt finalizate, alte 150 de parteneriate cu clienţi industriali legate de tranziţia acestora spre zona de producţie fiind în derulare. Dar nu doar industria vrea producţie, consumatorul casnic este la fel de interesat să-şi declare independenţa faţă de reţea.

“Pe segmentul rezidenţial vedem că numărul prosumatorilor a crescut semnificativ, de exemplu, dacă la sfârşitul anului 2020 aveam circa 120 de prosumatori conectaţi la reţea, după primele 9 luni ale acestui an avem circa 1.580 de prosumatori (cu o putere instalată de peste 7.094 kW) ceea ce reprezintă o creştere de 13 ori. Credem că tendinţa se va accelera, dacă vor continua programele guvernamentale pentru dezvoltarea micilor producători de energie.” Ca operator de sisteme de distribuţie la nivel european, Raffel spune că E.ON are un rol important de jucat în menţinerea echilibrului viitor în reţele, în special la nivel local. “Mai exact, trebuie să dezvoltăm reţele inteligente care să fie capabile să preia şi să transporte energie din surse multiple şi distribuite pe scară largă, de exemplu, turbine eoliene, sisteme de energie solară concentrată, panouri fotovoltaice şi, poate, vehicule electrice hibride conectate. Iar asta înseamnă că trebuie să investim susţinut în modernizarea şi extinderea reţelelor. De aceea, la acest capitol, aşa cum am menţionat anterior, avem în vedere o creştere semnificativă a valorii investiţiilor.”

Pe zone de gaze, Raffel spune că România îşi este datoare să-şi deblocheze potenţialul de resurse. La acest moment, o treime din necesarul intern de gaze este importat de la Gazprom, timp în care gazul din Marea Neagră stă blocat. “Cu siguranţă, România are datoria de a valorifica resursele naturale pe care le are în beneficiul cetăţenilor, dar şi de a se adapta la cerinţele Uniunii Europene în materie de Green Deal şi digitalizare. Consider că România poate depăşi decalajele de dezvoltare înregistrate prin adoptarea unei politici investiţionale orientate spre noi tehnologii care vor fi viabile şi vor răspunde cerinţelor de «greenificare» impuse de Uniunea Europeană pe termen mediu şi lung.” Din nou, reţelele de gaze vor juca un rol major. “Astfel, adaptarea noilor reţele de gaze naturale la mixul cu gaze verzi, inclusiv hidrogen, asigurarea componentei inteligente şi folosirea altor tehnologii inovative pe scară largă pot reprezenta un avantaj competitiv al dezvoltării reţelei naţionale de distribuţie de gaze naturale în acest moment.”

Istoria se scrie acum

Banii pe care sectorul privat îi pune la bătaie trebuie să întâlnească stabilitate din partea statului roman în materie de reglementări. Mai departe, efortul de a atrage pe plan local fondurile europene disponible, la un nivel fără precedent, va fi un efort comun de construcţie. “Aşadar, provocarea este legată de capacitatea administrativă a statului român de stabilire a unui cadru cu oportunităţi de finanţare care să răspundă în mod adecvat necesităţilor investiţionale identificate la nivelul sectorului energetic.” Raffel subliniază că România are câteva atuuri importante, cum sunt emisiile de CO2 mai scăzute comparativ cu alte ţări, o pondere importantă a energiei regenerabile în mixul energetic şi un potenţial excelent de a dezvolta acest sector. Resursele de gaze naturale şi energia nucleară reprezintă alte cărţi bune pe care România poate să le joace. “Sectorul energetic are un rol fundamental în redresarea economică, iar decizia la nivelul forurilor UE este că economia europeană trebuie să devină mai verde, mai circulară şi mai digitală. De aceea, este esenţial ca investiţiile să continue. Planul Naţional de Redresare şi Rezilenţă, PNNR, aprobat de Comisia Europeană în 27 septembrie 2021, reprezintă o şansă uriaşă pentru România. Vorbim de accesul la o finanţare de 29,2 miliarde de euro care ar trebui să aducă un «boost» istoric sectorului energetic românesc, cu beneficii în cascadă în întreaga economie.”

În acest context, Raffel spune că E.ON îşi doreşte să fie un partener strategic al statului român, pledând în continuare pentru definirea şi aplicarea de politici publice şi strategii coerente, cu priorităţi de intervenţie clare şi o legislaţie stabilă, predictibilă, respectiv un cadru de reglementare stimulativ, care să încurajeze investiţiile pe termen mediu si lung.

Oamenii din noua lume

Dincolo de legislaţie sau de provocările tehnologice, resursa umană este una dintre cele mai mari provocări ale tranziţiei energetice. “Există o criză de specialişti resimţită la nivelul întregului sector şi acest subiect ne preocupă în mod deosebit. În ceea ce ne priveşte, am investit în propriile centre de pregătire profesională unde au fost implementate sisteme moderne cum este, de exemplu, cel de învăţare prin realitate virtuală. Încercăm să atragem şi tinerii absolvenţi prin programe dedicate şi mai ales le creem oportunităţi de dezvoltare, le împărtăşim din ceea ce noi ştim să facem şi preluăm de la ei avântul caracteristic vârstei. Şi avem rezultate: 5% dintre managerii din E.ON provin din rândul tinerilor beneficiari ai acestor programe şi peste 13% dintre manageri încă nu au împlinit 40 de ani.”

Alături de pandemie, tranziţia energetică în sine este un fenomen transformaţional al forţei de muncă. ”Totodată, ne uităm către o schimbare de mentalitate, de cultură la nivel organizaţional. Provocările generate de tranziţia energetică impun noi moduri de gândire şi de acţiune. Identificarea ideilor inovatoare, crearea unor noi tipuri de aptitudini tehnice şi de leadership vor reprezenta cheia succesului şi acestea depind de capacitatea companiilor de a-şi adapta procesul strategic şi decizional provocărilor momentului. O astfel de transformare presupune identificarea, recrutarea, pregătirea continuă şi retenţia talentelor din piaţa de profil şi în acest sens, susţinerea unui proces educaţional universitar dar şi profesional de stat sau dual sunt obiective importante pentru noi.” Sub impactul acestor doi vectori majori, pandemia şi tranziţia energetică, organizaţiile încep să devină mai concentrate spre om, ceva în teorie normal, dar pus în practică de condiţiile excepţionale. “Asistăm la umanizarea culturii companiei – adică vorbim despre o orientare mult mai pronunţată şi decisivă către oameni, despre o preocupare sporită faţă de celălalt, care înseamnă inclusiv stabilirea unui echilibru între viaţa personală şi cea profesională.”

Piaţa energiei cu totul trebuie astfel regândită pentru a funcţiona sub presiunea schimbării, a preţurilor record, a posibilelor dificultăţi pe zona de alimentare, a forţei de muncă greu de găsit. Plafonarea preţurilor, însă, ca o măsură temporară de protecţie, ar trebui evitată. “Nu credem că plafonarea preţurilor este o soluţie pentru actuala situaţie. Noi am susţinut întotdeauna liberalizarea pieţei, care va aduce cu certitudine servicii mai bune, produse noi şi, nu în ultimul rând, preţuri competitive, în concordanţă cu evoluţia pieţei. Considerăm că este nevoie de o piaţă complet funcţională. De asemenea, considerăm că este necesar un nou design al pieţei de energie astfel încât să asigure stabilitate şi predictibilitate pentru investitori şi consumatori, deopotrivă.” Obiectivul final rămâne însă neschimbat, în pofida tuturor schimbărilor. “În toate scenariile posibile pentru viitor, cel mai important obiectiv pentru noi este să asigurăm securitatea şi continuitatea funcţionării infrastructurii noastre, pregătindu-ne pentru mai multă rezilienţă şi îmbunătăţind calitatea tuturor serviciilor noastre.”

Raffel mai spune un lucru. În ciuda optimismului greu de menţinut în această perioadă, România este în faţa unui moment definitoriu din punctul de vedere al surselor de finanţare disponibile pentru proiectele care o vor transforma în următoarea decadă. “Am regăsit România mult mai dinamică şi mai energică şi dispusă să evolueze cât mai repede posibil. Sunt impresionat de ceea ce am văzut până acum. Dacă trăieşti aici zi de zi, poate că nu percepi atât de clar progresele, dar eu vă pot spune că dacă aţi vedea tabloul din poziţia mea, după 15 ani, aţi spune fără niciun dubiu că România a evoluat foarte bine. Acum, ne aflăm în faţa unui moment definitoriu privind potenţialul real al României de a utiliza fonduri europene pentru determinarea unui efect vizibil de multiplicare investiţională în toate sectoarele economice.”

Efortul comun este cheia, şansa este de neratat iar momentul este acum.

10 sfaturi pentru tinerii manageri

1. Dacă ajungi în vârf nu înseamnă că le ştii pe toate. Crează-ţi o echipă de încredere pe care te poţi baza.

2. Fixează obiective clare pentru business şi asigură-te că toată organizaţia ştie unde vrem să ajungem, în cât timp şi cum.

3. Nu te închide într-un turn de fildeş. Fii disponibil, comunică deschis, mergi pe teren şi încurajează oamenii să dea tot ce au mai bun.

4. Creează şi susţine unitatea în echipă.

5. Acordă sprijin.

6. Fii un exemplu de integritate şi profesionalism.

7. Valorile companiei nu sunt doar declarative. Asigură-te că sunt înţelese şi împărtăşite.

8. Nu-ţi fie teamă să-ţi recunoşti limitele.

9. Învaţă tot timpul şi fii tot timpul cu informaţiile la zi.

10. Oferă feedback.

October 25, 2021
Criza de după criză. România pierde creierele din IT în faţa Vestului

Imaginaţi-vă că faceţi parte din echipa care dezvoltă software pentru companiile care vor fi în viitor echivalentele de astăzi ale Apple, Netflix sau Facebook. Sună promiţător, nu-i aşa? Ei bine, pentru unii IT-şti români visul de a lucra pentru o companie din Silicon Valley – foarte greu de atins înainte de pandemie – a devenit realitate. România asistă la primul „exod virtual” de creiere din IT, în care firmele din Vest care nu au prezenţă în România recrutează specialişti IT români, fără să le mai ceară – ca altădată – să se relocheze.

Au şansa să lucreze la viitorii unicorni născuţi în statele din Vest (SUA sau vestul Europei), fără să se mute cu familiile acolo şi fără să treacă prin procedurile birocratice ale obţinerii unui permis de muncă în străinătate. În plus, dacă lucrează în echipele de la început, au şansa să devină milionari în câţiva ani, dacă firma are succes şi se listează la Bursă, pentru că au acţiuni incluse în pachetele de beneficii. Pentru câteva sute sau poate chiar mii de specialişti IT din România, visul de a „face diferenţa” lucrând pentru headquarterul unei companii internaţionale de tehnologie a devenit realitate în pandemie, odată cu normalizarea muncii de acasă şi a orientării firmelor străine spre recrutarea specialiştilor remote din alte state. O singură condiţie trebuie să îndeplinească: să ştie foarte bine tehnologiile pentru care au fost angajaţi.

Marius are 32 de ani şi lucrează în start-up-uri din IT de aproape 13 ani, iar în luna august a anului trecut s-a angajat pentru prima oară ca specialist cercetare-dezvoltare într-un start-up cu sediul în Statele Unite.

„Am primit o ofertă de la un start-up din Silicon Valley, specializat pe zona de augmented reality pentru ca businessurile să îşi optimizeze procesele de asigurare a calităţii, într-un moment în care rămăsesem fără job pentru că firma la care lucram, tot un start-up, a rămas fără fonduri. La acel moment chiar voiam să fac o pauză de două luni, dar am primit această ofertă pe LinkedIn şi mi s-a părut interesantă”, a spus Marius, care a lucrat doar opt luni pentru start-up-ul din SUA, pentru că, spune el, nu i-a plăcut direcţia în care mergeau lucrurile. Sugestiile sale de îmbunătăţire a unor procese nu erau implementate, iar programul includea participarea la câte 3-4 şedinţe pe săptămână, în jurul orei 19 – 20, ceea ce îi dădea viaţa socială peste cap.

„Legat de bani, eu am o filosofie destul de simplă: vreau să primesc o sumă suficient de mare încât să mă simt confortabil. Apreciez proiectul la care lucrez mai mult decât banii, pentru că au fost situaţii când am plecat de la un job mai bine plătit la unul mai prost plătit, dar cu un proiect mai interesant şi cu o echipă în care mă simţeam mai bine”, a mai spus Marius, care acum lucrează pentru un alt start-up, tot din SUA. El a adăugat că 3.500 de euro net pe lună este nivelul veniturilor de la care se simte confortabil, însă subliniază că este chiar „ieftin” prin comparaţie cu tarifele percepute de alţi specialişti cu profil similar cu al lui.

„Ofertele venite de la companiile din străinătate pentru specialiştii IT români sunt sesizabil mai mari pentru că formele de colaborare sunt sub formă de SRL sau PFA şi auzim sume între 8.000 şi chiar 10.000 euro lunar”.

Ana Giurcă, managing partner, Loginro, platformă pentru specialişti IT

Deficitul mare de specialişti IT şi, mai nou, competiţia venită din partea angajatorilor străini pentru candidaţii români au condus, într-adevăr, la situaţii care îi surprind chiar şi pe recruiteri. Răzvan Zglobiu, head of talent aquisition la firma de recrutare APT a spus, recent, la o emisiune ZF Live, că a avut un caz în care un candidat pentru o poziţie de specialist în zona de cloud a refuzat o ofertă salarială de 24.000 de lei net (cca. 4.800 de euro) pe lună, oferită de o companie de top de pe piaţa locală.

A fost nevoie de mai puţin de doi ani – de când a început pandemia – pentru ca un fenomen de pe piaţa IT românească – „exodul fizic de creiere” – să ia o traiectorie diferită, complet neaşteptată, a „exodului virtual de creiere” în IT.

În ultimii 20 de ani peste 37.000 de IT-şti au plecat să lucreze pentru companii din străinătate, potrivit unui studiu realizat de platforma Loginro, o comunitate a specialiştilor de tech care are şi un marketplace de joburi pentru românii IT-işti plecaţi în diaspora.

Pandemia a arătat însă că nu e nevoie de relocare pentru a accesa joburi de la companii din străinătate, iar angajatorii străini au început să valorifice mai mult know-how-ul specialiştilor români din IT.

„Vedem mai multe tendinţe de la începutul anului în piaţa de recrutare tech. Profesioniştii sunt targetaţi de către companii din afara României pentru a lucra remote. În general, ofertele sunt sesizabil mai mari pentru că formele de colaborare sunt sub formă de SRL sau PFA şi auzim sume între 8.000 şi chiar 10.000 euro lunar”, spune Ana Giurcă, managing partner la platforma Loginro. În acelaşi timp, adaugă ea, profesioniştii au început să fie mai deschişi la aceste forme de colaborare (SRL/PFA). Astfel, dacă până în 2020 doar undeva la 10% din piaţa tech ar fi luat în considerare colaborarea în această formă, în 2021, pe anumite roluri, unu din trei profesionişti este deschis să fie contractor.

În domeniul IT munca remote a fost întotdeauna prezentă, însă a fost văzută dintotdeauna ca o alternativă mai puţin bună a muncii de la birou. În America, firmele de IT au lucrat mereu cu echipe de la distanţă, însă pandemia a adus „la acelaşi nivel” echipele care lucrau de la birou cu cele care lucrau de la distanţă.

„Vedem acest fenomen şi în România. Ştim că sunt programatori care sunt angajaţi direct de firmele IT din Vest (SUA sau vestul Europei) pe salarii foarte mari, care, în mod nesurprinzător, pentru americani sunt încă foarte mici. Nu aş spune că este un fenomen de masă, ci că este un fenomen rezervat mai degrabă programatorilor seniori care ştiu şi pot să lucreze independent. Cei aflaţi în primii ani de carieră vor mentori de la care să înveţe şi de multe ori preferă să se angajeze la firme din România”, a explicat Andrei Pitiş, CEO al Simple Capital, firmă de investiţii pentru start-up-urile din IT.

„Ştim că sunt programatori care sunt angajaţi direct de firmele IT din Vest (SUA sau vestul Europei) pe salarii foarte mari. Nu aş spune că este un fenomen de masă, ci că este un fenomen rezervat mai degrabă programatorilor seniori care ştiu şi pot să lucreze independent”.

Andrei Pitiş, CEO al Simple Capital, firmă de investiţii pentru start-up-urile din IT

În prezent, spune el, bazinul de angajări din IT a crescut foarte mult, iar singura problemă este diferenţa mare de fus orar dintre America şi România, dar care poate fi rezolvată cu ajutorul platformelor online care permit angajaţilor să-şi lase mesaje pentru colegii care au un program de lucru diferit de al lor.

„A existat, există şi va exista un deficit mare de forţă de muncă în IT, iar proiectele informatice devin din ce în ce mai complexe, iar pandemia a arătat că firmele pot angaja specialişti de oriunde”, a mai spus Pitiş, care este şi preşedinte al producătorului român de software Sofbinator, companie care se pregăteşte pentru listarea la Bursa de la Bucureşti.

Chiar dacă specialiştii IT sunt mai deschişi spre forme de colaborare de tip freelancing (PFA sau SRL) – întrucât legislaţia nu permite firmelor din străinătate să încheie contracte de muncă cu angajaţi români fără să aibă sediu aici – unii vor să revină la contracte de muncă după 2-3 luni de activitate „independentă”.

„În cazul candidaţilor cu care noi am discutat, motivele pentru această decizie au ţinut mai degrabă de nemulţumirea pentru proiectele pe care le-au avut ca şi contractori – care nu erau suficient de complexe sau provocatoare. Este clar că în ultimul an s-a accelerat şi acest trend al contractării sau lucrului de tip freelance şi cu toate că probabil vor fi şi situaţii în care profesioniştii vor reveni la formă clasică de contract, deja, la nivel de piaţă, rămâne deschidere mult mai mare pentru oameni de a lucra sub formă de contractare, remote, fie pentru companii din afară, fie din România. Probabil că următorul pas (şi am început să vedem şi această tendinţă) va fi ca angajatorii din România să abordeze sub formă de contractare persoane din alte pieţe – şi avem exemple pentru Europa de Est, Ucraina, India, Turcia”, a explicat Ana Giurcă de la Loginro.

Profesioniştii au început să fie mai deschişi la forme de colaborare precum SRL sau PFA. Astfel, dacă până în 2020 doar undeva la 10% din piaţa tech ar fi luat în considerare colaborarea în această formă, în 2021, pe anumite roluri, unu din trei profesionişti este deschis să fie contractor.

Peste 200.000 de angajaţi lucrează în sectorul IT&C din România, sector care generează aproape 7% din Produsul Intern Brut şi care oferă cele mai mari salarii din economie. Salariul mediu net în rândul programatorilor, care prestează „activităţi de servicii în tehnologia informaţiei; activităţi de servicii informatice”, a ajuns la 8.400 de lei net în luna iunie a acestui an şi este de 2,4 ori mai mare decât salariul mediu la nivel naţional, arată datele Institutului Naţional de Statistică.

Viaţa de programator în România este confortabilă, angajaţii sunt trataţi cu respect şi înţelegere, iar nimeni nu îndrăzneşte să le spună ceva, chiar dacă sunt zile în care productivitatea nu este tocmai cea dorită de angajatori.

„Mi-a zis un programator vinerea trecută că e urât afară, că are o zi proastă şi nu poate să scrie cod, că nu are inspiraţie. Că dacă se apucă de scris, va scrie prost. Ce puteam să îi zic? Să se uite la un film, chiar dacă l-am plătit pentru ziua aia în care nu a făcut nimic. Sunt astfel de situaţii în care, ca antreprenor, nu ai ce să faci, dar mă aştept ca atunci când îmi arde buza să mă ajute şi să stea peste program, dacă e nevoie”, a spus Adrian Dinu, fondatorul Creasoft, companie care produce sisteme de monitorizare şi control de la distanţă. Antreprenorul adaugă că programatorii români trebuie să se simtă apreciaţi şi recompensaţi pe măsură şi, chiar dacă nu primesc tocmai salariile pe care
le-ar primi dacă s-ar angaja pentru o firmă din străinătate, totuşi partea de socializare, ieşirile în oraş cu echipa de exemplu, pot face diferenţa.

„Un programator român primeşte 1-2 oferte de job pe LinkedIn în fiecare zi. Dacă îi supără angajatorul într-o zi, în maximum două săptămâni se pot angaja în altă parte. De aceea e important ca ei să se simtă apreciaţi”, a mai spus Adrian Dinu. Un mare dezavantaj al muncii remote pentru o companie din străinătate este, spune Adrian Dinu, faptul că, uneori, angajaţii români pierd foarte mult timp încercând să se înţeleagă cu colegii lor din Australia sau din Scoţia, din cauza accentului acestora în limba engleză.

„La mine în companie salariile sunt destul de mari, stau liniştit din acest punct de vedere. Însă din păcate multinaţionalele IT din România plafonează majoritatea salariilor undeva în jurul valorii de 2.000 de euro net pe lună, doar cei foarte buni reuşesc să obţină salarii mai mari, din păcate, pentru că e multă competiţie pentru ei”, a mai spus Adrian Dinu. Totuşi, el crede că viaţa confortabilă pe care o au IT-ştii care lucrează pentru companiile din România nu va conduce la un fenomen în masă în ceea ce priveşte „exodul virtual de creiere”, pentru că cei care lucrează în România pot să le zică şefului: „Sunt la restaurant, ne auzim peste o oră”, lucru care nu s-ar putea întâmpla dacă jobul ar fi la o companie din străinătate, unde regulile sunt mai stricte.

Momentan, nu există o instituţie care să culeagă date privind existenţa acestui fenomen prin care firmele din Vest fără prezenţă locală angajează specialişti IT. Un lucru este măsurat însă: anul acesta, unu din cinci angajaţi din multinaţionale îşi va părăsi locul de muncă, potrivit studiului salarial realizat de Mercer Marsh Benefits. Iar o parte dintre aceştia vor accepta, poate, ofertele de angajare ale unui angajator străin.

„Mi-a zis un programator vinerea trecută că e urât afară, că are o zi proastă şi nu poate să scrie cod, că nu are inspiraţie. Că dacă se apucă de scris, va scrie prost. Ce puteam să îi zic? Să se uite la un film, chiar dacă l-am plătit pentru ziua aia în care nu a făcut nimic”.

Adrian Dinu, fondator Creasoft, companie care produce sisteme de monitorizare şi control de la distanţă

October 18, 2021
Meet the CEO. Gyula Fatér, CEO OTP Bank România: CEO-ul nu trebuie să fie cel mai bun expert

Gyula Fatér se află la al treilea său rol de CEO, iar pe primul l-a avut în jurul vârstei de 25 de ani. Dincolo de obiectivul ferm de a dubla cota de piaţă a băncii pentru total credite în mandatul său, vede această poziţie ca pe o şansă de a pune în aplicare ceea ce nu ştia la începutul carierei, în perioada tranziţiei dinspre comunism spre capitalism şi a învăţat mai târziu. Care a fost cea mai importantă lecţie pentru el? Faptul că un CEO devine un bun lider abia după ce depăşeşte statutul de expert.

Visa să fie jurnalist economic şi a făcut două facultăţi – una de corporate finance, iar o alta de comerţ internaţional. Un internship fără succes l-a convins, la începutul carierei sale, că domeniul finanţelor i s-ar potrivi mai bine. Nu visa însă să fie CEO, ci un bun expert: „Am descoperit ulterior că acest statut nu mă mulţumeşte, fiindcă să fii un bun expert poate deveni plictisitor”, a povestit Gyula Fatér în cea mai recentă ediţie a evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN.

Având aceşti parametri de început de carieră setaţi – şi un sprijin de nădejde – pe soţia sa, pe care o consultă în fiecare decizie importantă de viaţă – executivul de origine maghiară a făcut cel mai îndrăzneţ pas din cariera sa odată cu venirea în România. A preluat funcţia de CEO al OTP Bank România în urmă cu aproximativ trei ani, chiar cu un an înainte de pandemie şi a descoperit că nu are o misiune deloc uşoară. „Mandatul meu este să cresc businessul şi aceasta reprezintă o provocare în aceste circumstanţe. Veştile bune sunt că avem o economie puternică şi o echipă asemenea, de aceea suntem într-o formă foarte bună.” Cu o cotă de piaţă după total active de 2,65% în 2020, active în valoare de 16,7 miliarde de lei în prima parte a anului curent şi un profit consolidat de 27 de milioane de lei, OTP Bank este a noua bancă din sistem. Fatér şi-a propus dublarea cotei de piaţă a acesteia pentru total credite, până la 5%, până în 2024, prin dezvoltarea liniei de business IMM, precum şi prin îmbunătăţirea serviciilor financiare. Dincolo de acest obiectiv, în actualul rol îşi asumă şi o misiune mai personală – aceea de a fi un bun CEO pentru toţi cei 1.790 de angajaţi ai băncii.

„Cred că nu e neapărat bine să fii CEO la 26 de ani.”

„Dacă mă uit în urmă, la cariera mea, văd că am avut noroc, fiindcă atunci când mi-am terminat studiile, se încheia tranziţia dinspre comunism spre capitalism. Nimeni nu avea mai multă experienţă cu capitalismul în Ungaria decât mine. A fost un punct de start bun. Nu e aceeaşi situaţie pentru copiii mei, care trebuie să lupte cu mulţi alţi oameni care sunt mai experimentaţi când vine vorba de conducerea afacerilor.” Are două fiice, iar fiica cea mare şi-a propus deja să îi calce pe urme şi să lucreze tot în domeniul finanţelor – în timp ce cea mică începe facultatea acum.

În ceea ce îl priveşte, spune că nu a fost încurajat de părinţi să meargă spre industria financiar-bancară, a ajuns bancher mai degrabă accidental şi, la fel ca multe alte lucruri din viaţa sa, alegerea parcursului s-a întâmplat mai degrabă datorită soţiei sale.

Îşi aminteşte că singura profesie la care visase a fost cea de jurnalist. „M-am înscris la facultatea de studii economice ca să fiu jurnalist, dar apoi, după un internship la o publicaţie economică am realizat că nu pot să scriu. Să fii un jurnalist care se luptă cu găsirea cuvintelor potrivite şi deadlineurilor nu cred că funcţionează”, glumeşte el.

A mers astfel într-o altă direcţie, iar prima companie pentru care a lucrat a fost „o companie groaznică”, după cum spune chiar el, deţinută de stat. Totuşi, aceasta se ocupa la acea vreme de tranzacţionarea de mărfuri la termen, ceea ce a fost important pentru evoluţia sa ulterioară.

Carte de vizită

Gyula Fatér a condus cu succes start-up-uri şi bănci de top din Europa Centrală şi de Est. În perioada 1992 – 2000 a fost CEO al Europool Investment Fund Management, iar în anul 2000 s-a alăturat Budapest Bank Group, în calitate de CEO al Budapest Fund Management, funcţie pe care a îndeplinit-o până în 2014. Între anii 2006 – 2009 a fost responsabil de supravegherea regională a opt ţări, în calitate de manager de capital şi investiţii, iar din 2009 a asigurat şi managementul produselor de retail la Budapest Bank.

A ajuns să afle detalii despre Bursă, despre tranzacţionare, iar în momentul în care soţia sa a văzut în ziar un anunţ pentru un loc de muncă la recent deschisa Bursă din Budapesta, a decis să aplice pentru acel post. S-a dovedit a fi printre cei mai experimentaţi aplicanţi şi astfel şi-a început parcursul profesional în domeniul finanţelor.

A lucrat pentru Bursa din Budapesta timp de doi ani, o experienţă pe care o descrie extrem de interesantă, fiind vorba despre o instituţie independentă, în care vedea diferenţele faţă de compania de stat pentru care lucrase anterior. În plus, la vremea respectivă se scriau toate reglementările financiare din Ungaria, iar să lucrezi pentru Bursă însemna să participi la aceste activităţi. „Câteva dintre acele reglementări au fost scrise de mine şi să faci asta la 24-25 de ani a fost o experienţă foarte bună. Între timp acestea au fost îmbunătăţite, dar îmi place să spun că am făcut parte din scrierea istoriei începutului domeniului financiar în Ungaria.”

De ce a decis totuşi să plece după 2 ani de acolo? „M-am plictisit, am văzut că Bursa este doar o instituţie care oferă o platformă prin care să faci bani, în loc să fii în mijlocul operaţiunilor unde se fac bani.” S-a mutat astfel într-o companie mică, Europool Investment Fund Management, o companie de investiţii deţinută de indivizi privaţi, pentru care lucrau doar 6 oameni. Iar acolo, la doar 26-27 de ani, a primit deja primul rol de CEO. „Era primul meu rol de leadership. Uitându-mă în urmă, văd că nu realizam la vremea aceea că un astfel de post era complet diferit de ce făcusem până atunci.”

A înţeles abia undeva la 30 de ani că să fii CEO nu este uşor, că nu poţi să fii lider doar prin propria natură. „Am văzut că oamenii sunt fericiţi să aibă poziţii de leadership, maşini mai mari, dar sincer, cred că nu e neapărat bine să fii CEO la 26 de ani. Am învăţat că sunt plusuri şi minusuri şi trebuie să fii foarte pregătit când accepţi un astfel de rol. În mod cert, aş face lucrurile total diferit acum.” Oferă ca exemplu în acest sens faptul că la acea vreme nu ştia foarte bine cum să gestioneze relaţiile cu oamenii din firmă. „Presupuneam că toată lumea ştie ce are de făcut, eu eram cel mai bun expert din companie şi încercam să conduc afacerea, dar fără să am grijă de partea cu oamenii, de leadership, acum am înţeles cât de important este acest aspect.”

A lucrat acolo vreme de 6-7 ani, iar apoi a făcut următoarea mutare, de această dată, la propunerea unei firme de headhunting. Devenise mai vizibil, la vremea aceea făcea parte şi din Asociaţia Companiilor de Management al Fondurilor din Ungaria, pe care ajunsese să o şi conducă din rolul de preşedinte, în contextul în care era o perioadă de boom pentru companiile de asset management. „Asta mi-a dat multă experienţă, dar am câştigat şi ca brand personal.”

Acest lucru l-a ajutat de altfel, spune el, în obţinerea unui post la Budapest Bank, care făcea parte din firma de GE Capital. Fondată în 1987 ca bancă de stat, în 1995 aceasta a fost vândută către GE Capital, ramura financiară a General Electric. În 2009, compania era pe punctul de a falimenta. „După 9/11, următoarea perioadă grea a fost criza financiară. A fost o perioadă plină de provocări, dar cred că am avut parte şi de multe învăţături, iar ce am învăţat eu personal este că, deşi sunt crize, trebuie să te uiţi la oportunităţi şi nu doar să fii defensiv. Nu înveţi doar din lucrurile bune, dar şi din cele despre care crezi că nu sunt corect făcute. GE există în continuare, iar dacă nu vedeam GE acum 10-20 de ani, am spune că este o companie care promite – fac în continuare lucruri bune, în industrie sunt multe inovaţii care vin de acolo – dacă cineva investeşte în GE nu îşi pierde investiţia, deşi în trecut preţul acţiunilor era mult mai mare”, descrie el evoluţia ulterioară a companiei.

În contextul numeroaselor turbulenţe din cadrul grupului american, spune că principala lecţie pe care a învăţat-o acolo a ţinut de ledearship.

„Cred că cel mai important lucru pe care l-am învăţat la GE este că să fii CEO nu înseamnă să fii neapărat cel mai experimentat (ceea ce, de altfel, nu este şi cazul tot timpul), ci este un job cu foarte multă responsabilitate. Nu trebuie să te mai ocupi doar de date, de operaţiuni, de analize, ci şi de oameni, ceea ce este complet diferit. De asemenea, timpul pe care trebuie să îl investeşti în această direcţie este foarte important. Dacă eşti lider, e foarte important să pui accentul pe asta. Compania respectivă a avut lideri buni şi traineri buni la acest capitol.”

Compania a dezvoltat primul training center din lume în Connecticut, Statele Unite. Sute de manageri mergeau acolo să se pregătească şi, la rândul său a vizitat de multe ori centrul, ceea ce i-a oferit o perspectivă diferită despre ce poate face şi ce nu din rolul său. De asemenea, spune că a avut astfel ocazia să lucreze cu oameni diferiţi din locuri diferite, aceasta fiind o companie multinaţională cu subsidiare în toată lumea. Pentru o perioadă de aproximativ cinci ani, a fost responsabil de managementul averii în cadrul companiei în toată Europa – „lucram cu oameni din Germania, din Rusia, din România, Elveţia, a fost diferit; totuşi am învăţat că într-o organizaţie mare nu ai neapărat puterea să le ceri oamenilor să facă ceva; trebuie să lucrezi şi pe bază de influenţă. Cred că am învăţat şi cum să influenţez oamenii să lucreze împreună, să fie eficienţi, chiar dacă lucrează în ţări diferite, ceea ce este foarte util în perioada aceasta de pandemie”.

În total, a ajuns să lucreze pentru Budapest Bank şi GE Capital timp de 17 ani, timp în care nu s-a plictisit deloc, a avut cel puţin patru joburi diferite: a început cu managementul activelor, apoi, la bancă, a fost responsabil pentru retail, apoi a evoluat la nivel regional, iar mai târziu s-a întors şi a devenit membru al boardului, precum şi şeful pe segmentul de retail al băncii. „Nu au existat 2-3 ani fără schimbări în activităţile mele de aici, aşadar nu consider că am stat într-un singur loc pentru 17 ani, ci că mi-am schimbat funcţia cel puţin odată la 5-6 ani.” Perioada în care s-a axat pe managementul averilor a fost cea mai interesantă – totuşi, întrebat dacă a făcut o avere în perioada în care gestiona averile altora?, răspunde: „Credeţi sau nu, cea mai inteligentă idee pe care am avut-o este că pun lunar bani deoparte în fonduri mutuale de acţiuni şi am început să fac asta destul de devreme. Dacă aş compara câţi bani am făcut, cei mai mulţi bani au venit din asta, nu din manevre inteligente pe piaţa de capital, în special pentru că am lucrat într-o industrie în care înainte să fac o tranzacţie trebuia să raportez şi să cer permisiunea”. De altfel, este de părere că una dintre cele mai mari greşeli pe care le facem este că nu începem să investim în piaţa de capital foarte devreme.

„Investiţiile în acţiuni bat totul pe termen lung – dacă cineva spune că timingul contează, aş spune că asta nu este adevărat – timingul nu este atât de important, mai importantă este consecvenţa, este mai bine să faci asta treptat în fiecare lună.”

„Avem un plan pe cinci ani despre cum să creştem cota de piaţă.”

Propunerea de a veni în România a fost o surpriză, iar de data aceasta a venit direct, nu prin intermediul headhunterilor. „Sper că mi-au propus acest rol fiindcă aveau nevoie de o schimbare. OTP Bank este în România de 15 ani, creşte treptat, dar în regiune, la nivel de grup, se creştea foarte rapid, grupul, în termeni de capitalizare de piaţă, este mai mare decât Raiffeisen Bank şi se apropie de Erste Group. Aici însă, creşterea este mai lentă, iar acest ritm – trebuie intensificat. Am făcut un plan pe cinci ani despre cum să creştem cota de piaţă – cred că de asta au avut nevoie de mine, să conduc strategia în această direcţie.” Adaugă că pentru el a fost evident că trebuie să accepte oferta.

„Am acceptat datorită provocării. Mi-am spus: la 26 de ani eram CEO – dar nu eram cel mai bun CEO, ştiu asta, am ratat oportunităţi, nu eram neapărat pregătit pentru asta. Am vrut să fiu CEO ca să creez o cultură undeva şi am considerat că aceasta este într-adevăr o bună oportunitate pentru a face acest lucru. Eram sigur că sunt capabil să creez o cultură, să schimb abilităţile unei companii să reacţioneze la mediul exterior.”

De altfel, descrie decizia de a veni în România drept cea mai mare provocare din cariera sa. Până atunci, s-a ghidat de un proces de luare a deciziilor schiţat de oamenii de resurse umane: „Există trei parametri care contează când iei o decizie: businessul, care este aspectul financiar; geografia, care era la vremea aceea Ungaria; apoi poziţia. Dacă vrei să fii sigur că nu faci o greşeală, schimbi un singur parametru în acelaşi timp. Dacă schimbi prea multe lucruri, atunci nu ai o fundaţie stabilă.” Până la venirea în România a păstrat această regulă şi a schimbat doar câte un parametru. La preluarea rolului de CEO al OTP Bank România, a schimbat însă doi.

A găsit aici un mediu de business care nu diferă foarte mult de cel din ţara sa de origine sau de la nivel regional. „În mod clar nu văd diferenţe mari între stilul de business şi de viaţă, chiar şi din Republica Cehă şi Polonia, desigur că sunt mici diferenţe, dar nu independente de faptul că trendurile şi cunoştinţele sunt date de aceleaşi companii multinaţionale – cu toţii ne putem conecta la businessurile din altă ţări, în special dacă există o înţelegere asupra felului în care o multinaţională funcţionează.”

Pune mai mult accentul pe asemănări – recunoaşte totuşi că există şi diferenţe, iar în anumite ţări, în Polonia de exemplu, oamenii nu vorbesc alte limbi, în România majoritatea vorbeşte cel puţin o altă limbă străină. „Faptul că toată lumea vorbeşte engleza aici îmi face viaţa mai uşoară, chiar dacă există şi dezavantaje – cum ar fi faptul că nu pot să învăţ limba română în aceste condiţii”. De asemenea, a observat că segmentele de nişă în business sunt suficient de mari astfel încât să te poţi concentra pe acestea – „Am învăţat şi că dacă în companie există un mic grup de oameni dedicaţi unui obiectiv clar, atunci chiar poţi face schimbări uriaşe – de aceea sunt foarte mândru că în perioada aceasta de trei ani am putut să schimbăm această bancă”.

„Consolidarea sistemului bancar va veni după intrarea în zona euro.”

Referindu-se strict la sistemul bancar şi la numărul mare de jucători din piaţă, spune că, în termeni relativi, în Ungaria, există chiar mai multe bănci decât pe piaţa locală, circa 20, ţara fiind cu jumătate mai mică. „Poate e adevărat că sunt multe bănci şi aici, dar ceea ce trebuie să avem în vedere este că aceasta se spune de 20 de ani încoace, iar lucrurile nu se schimbă semnificativ. Cred că va exista o consolidare în fiecare dintre ţările din regiune, însă aşteptările mele sunt că această consolidare va fi accelerată doar după introducerea euro, aceasta va schimba cu totul peisajul. Şi despre asta s-a vorbit de mult timp – unele ţări, precum Polonia, nu au nici măcar un deadline, Ungaria, de asemenea – în teorie acest lucru se va întâmpla, dar nu ştiu când.”

La capitolul noi tehnologii, spune că nu crede în criptomonede, însă este de părere că tehnologia din spatele acestora va schimba viaţa noastră mai devreme sau mai târziu: „Felul în care criptomonedele sunt minate, fluctuaţia preţurilor mă face să spun că acesta este un doar un trend sau un hype – poate mai îndelungat decât m-am aşteptat”. Pe de altă parte, este de părere că noile companii care oferă servicii financiare – fie că vorbim despre neobănci, fintech-uri, companii din Big Tech – vor schimba piaţa serviciilor financiare.

“Suntem pe drumul cel bun – ţinta e de 5% cotă de piaţă pentru total credite, acum suntem la 4%, prin urmare cred că este un obiectiv realist. Planul nostru este să ajungem la acel nivel organic – nu spun că nu suntem dispuşi să facem achiziţii – dar acestea ne-ar duce dincolo de acest procent.”

„Fintech-urile mici chiar ne ajută, cooperăm şi noi cu o serie de fintech-uri, ne inspiră şi ne ajută să economisim bani, care se traduc în economii şi pentru clienţii, de aceea este importantă dezvoltarea lor. Pe de altă parte, neobăncile nu cred că schimbă peisajul prea mult; va veni un moment în care companiile de Big Tech ar putea ocupa o felie mare din sistemul bancar, iar aceasta depinde, în mare parte, de reglementare, în prezent nu este un teren competiţional egal.”

Subliniază că, probabil, în prezent, jumătate dintre noi folosim Apple Pay, ceea ce nu se traduce în business pentru bănci, ci pentru Apple. „Sunt curios ce se va întâmpla când Revolut va vrea să se poarte ca o bancă, aplicând toate regulile şi reglementările necesare funcţionării unei bănci; atunci va exista într-adevăr un semn de întrebare legat de cât de mult succes pot avea. acest lucru nu a fost încă dovedit. Ei merg în ţările cel mai puţin reglementate şi fac lucruri care nu sunt permise aici, de exemplu. Nu au un sistem tradiţional – dar cred că adevăratul succes îl vor dovedi în momentul în care vor solicita licenţe bancare în ţări, vor începe să colecteze depozite şi să furnizeze împrumuturi în volume mari.”

Înapoi la businessul din prezent, Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România, reia obiectivul ferm al băncii: „Suntem pe drumul cel bun – ţinta e de 5% cotă de piaţă pentru total credite, acum suntem la 4%, prin urmare cred că este un obiectiv realist. Planul nostru este să ajungem la acel nivel organic – nu spun că nu sunt dispus să facem achiziţii – dar acestea ne-ar duce dincolo de acest procent.” Alte priorităţi se leagă de continuarea investiţiilor în digitalizare, lucrează la transformarea organizaţională a companiei, la expansiunea reţelei teritoriale, precum şi la introducerea de noi produse şi servicii financiare.

Pentru 2021, strategia de creştere a OTP Bank (denumită „Apollo”) viza o majorare de peste 16% a împrumuturilor performante. La jumătatea anului, banca a raportat o creştere de 16% a volumului creditelor performante, aceasta fiind susţinută puternic de creşterea împrumuturilor nou acordate către clienţi (Ă158%), de creşterea creditării imobiliare (Ă116%), sau de contribuţia solidă a segmentului corporativ (Ă9%) de la an la an.

Dezvoltarea implică şi creşterea echipei, iar anul trecut au creat circa 300 de noi locuri de muncă, ajungând acum la circa 1.790 de angajaţi. „Ne uităm la oameni care vor să schimbe şi să producă o schimbare, cu cât este mai mare compania, cu atât este mai mică posibilitatea să ai un impact asupra acesteia – OTP Bank este o organizaţie unde poţi să ai un impact, dacă ai energie.” Au ca obiectiv şi atragerea de noi clienţi şi de aceea investesc, la nivel naţional, în campanii de marketing dedicate, în deschiderea de noi sucursale şi soluţii digitale, strategie care, spun reprezentanţii companiei, va duce şi la fidelizarea şi creşterea nivelului de satisfacţie a clienţilor existenţi. În ceea ce priveşte sistemul bancar din România, acesta va continua să rămână puternic, cu o creştere semnificativă a segmentului de creditare în 2021.

„Desigur că este simplist să spunem că oamenii fericiţi fac businessul bun, dar este mult adevăr în asta.”

„Pentru mine, leadershipul înseamnă să fii concentrat pe oameni – orice se întâmplă în companie, primul tău gând este cum îi va influenţa asta pe oamenii tăi. Cred că dacă avem colegi mulţumiţi, fericiţi, cu siguranţă şi clienţii vor fi fericiţi, iar dacă ai clienţi fericiţi, înseamnă că şi businessul va înflori. Pentru mine acesta este leadershipul. Cred că unii oamenii subestimează importanţa mediului de lucru, am fost în birouri unde angajaţii erau stresaţi şi nu făceau glume deloc – desigur, este simplist să spunem că oamenii fericiţi fac businessul bun, dar este mult adevăr în asta”, răspunde Gyula Fatér, întrebat de publicul Meet the CEO care ar fi definiţia sa asupra leadershipului.

Iar dacă prima caracteristică a unui lider ţine de managementul oamenilor, a doua este strâns conectată de aceasta. „Apoi, cred că este nevoie de o comunicare clară. Cu cât lucrează mai mulţi oameni pentru tine, trebuie să fii mai transparent şi să te exprimi mai simplu şi mai clar.” Nu contestă, desigur, că un lider trebuie să aibă o serie de multe alte abilităţi, însă în lipsa înţelegerii factorului uman, este convins că dacă eşti incapabil să comunici clar, nu poţi să fii un lider de succes. Per ansamblu însă, crede că aceste abilităţi pot fi învăţate şi apreciază cel mai mult la oameni alte calităţi: energia, curajul – „Poate greşesc – dar cred că leadershipul şi gestionarea oamenilor pot fi învăţate, însă energia pe care o ai ţine de caracteristicile tale, cred că dacă cineva vrea să facă ceva, aproape a ajuns la succes; motivaţia şi drive-ul interior sunt importante”. Admiră oamenii care au energie, dar un alt lucru pe care l-a învăţat este că şi ei au limitele lor: „Chiar dacă eşti un CEO sau preşedinte al Consiliului Director pentru o companie cu 1.000 de oameni, ajungi să faci şi tu greşeli – fie înveţi din greşeli sau devii mai de succes pas cu pas, fie pierzi situaţia – GE a demonstrat că şi companiile mari pot eşua dacă liderii nu învaţă din greşelile lor”.

Un alt lucru pe care l-a învăţat în anii de carieră este importanţa puterii delegării. „Cred că un CEO poate avea succes doar dacă îşi ia o perioadă sabatică de şase luni şi nimeni nu observă că lipseşte. Desigur că liderii companiilor nu pleacă în perioade sabatice de şase luni, dar nu pentru că nu ar putea să facă asta – ci pentru că ei se gândesc deja la următoarele şase luni din viaţa companiei – aşa procedează liderii buni. Mereu le spun oamenilor din bănci că doar colegii din vânzări şi operaţiuni sunt cei care, dacă îşi fac treaba, nu pot lipsi pentru o zi sau o săptămână de la birou. Cred în puterea delegării – liderii ar trebui să îşi petreacă timpul gândindu-se la următorii paşi de făcut în dezvoltarea companiei şi, de asemenea, vorbind cu oamenii din organizaţie.”

Mărturiseşte că în toţi aceşti ani de carieră nu s-a gândit să fie antreprenor fiindcă, din punctul lui de vedere, pentru antreprenoriat trebuie să faci totul: „Să creezi business înseamnă că trebuie să ai grijă de tot – recunosc că dacă mă concentrez pe 2-3-4 lucruri pot să fiu mai performant decât dacă mă ocup de toate aspectele unui business, de aceea am renunţat la ideea antreprenoriatului”. De asemenea, uitându-se la felul în care era construit businessul în Europa Centrală şi de Est în trecut, crede că peisajul oferea cu totul alte şanse antreprenorilor, comparativ cu cele de acum – „În prezent, sunt mulţi bani disponibili pentru a construi ceva”.

Întrebat şi dacă în businessul prezentului, este mai bine să fii un lider care anticipează viitorul sau se adaptează rapid, răspunde: „Depinde pentru ce companie lucrezi, nu sunt de acord cu abordarea din care să reiasă că trebuie să fii eroul momentului. În multe cazuri, există mereu eroi în viaţa de business – în trecut, erau bancherii, acum vorbim despre fondatorii de start-up-uri – toată lumea vrea să fie antreprenorul care inventează ceva, creează ceva nou – în centrele de training eşti învăţat cum să fii un inovator. Totuşi, dacă calculezi probabilitatea ca tu sau compania să reinventeze roata, aceasta este foarte scăzută – pentru majoritatea companiilor cred că este mai bine să se adapteze rapid, decât să investească multă energie şi timp pentru a fi disruptorul.” Crede că în special în banking nu există vreo invenţie pe care să nu o poţi copia foarte rapid. „Dacă eşti genul de om care chiar vrei să schimbi ecuaţia şi să creezi o lume nouă, atunci este mai bine să anticipezi. Eu cred că este foarte greu să faci acest lucru – ai nevoie de noroc, multă energie – iar câtedată, chiar şi în viaţa mea, am văzut că cineva a inventat ceva şi cei care au avut cel mai mult succes au fost cei care au adoptat acel lucru.”

Sfaturi pentru tinerii manageri

1. Lucrează pentru o companie internaţională mare ca să înveţi ce înseamnă leadershipul.

2. Găseşte propria cale prin care să ajungi la succes, dacă vrei să copiezi pe cineva, mai devreme sau mai târziu, vei avea o problemă. Găseşte propriul tău mod de a realiza lucruri.

3. Fii conştient de faptul că să fii expert şi să fii lider sunt lucruri complet diferite – este nevoie de o schimbare mare să te transformi din expert în lider, chiar dacă vorbim despre conducerea unei echipe formate din cinci persoane.

4. Dacă eşti lider, abordarea umană a relaţiei este foarte importantă – ca lider, trebuie să fii şi puţin psiholog.

5. Oportunităţi există mereu. Dacă percepi imaginea de ansamblu, chiar dacă sunt crize, vei avea succes; când te bucuri de oportunităţi, nu ar trebui să mergi cu piaţa, ci să te uiţi la acele oportunităţi care poate nu sunt văzute de ceilalţi.

6. Cred în puterea delegării. Cred că un CEO poate avea succes doar dacă îşi ia o perioadă sabatică de şase luni şi nimeni nu observă că lipseşte (teoretic vorbind). Mereu le spun oamenilor din bănci că doar colegii din vânzări şi operaţiuni sunt cei care, dacă îşi fac treaba, nu pot lipsi pentru o zi sau o săptămână de acolo.

7. Pe termen lung, fără echilibru între viaţa profesională şi personală, nu poţi funcţiona. Sunt perioade în viaţa fiecăruia în care există dezechilibre în favoarea muncii, dar pe termen lung trebuie reglat acest lucru. De aceea cred că dacă într-o companie nu există acest echilibru, oamenii nu vor fi fericiţi. Pe termen lung – este esenţial.

8. Investiţi într-un fond mutual în fiecare lună.

9. Indiferent ce spun oamenii – trebuie să alegi singur – dacă vrei să fii un expert sau un lider în viaţa ta profesională. Dacă simţi că ceva nu este potrivit pentru tine, ar trebui să schimbi acel lucru – când instinctul mi-a spus că ce fac nu e bine, instinctul meu avea dreptate – dacă simţi că ceea ce faci nu este jobul tău de vis, ar trebui să îl schimbi.

October 11, 2021
Executiv în noua eră a bankingului. Cum arată sistemul bancar românesc în viziunea lui Mustafa Tiftikcioğlu, numit recent la conducerea operaţiunilor locale ale Garanti BBVA

Mustafa Tiftikcioğlu lucrează în grupul Garanti BBVA de aproape două decenii, iar în vara acestui an a preluat conducerea operaţiunilor locale ale companiei, într-o perioadă de acomodare a economiei la noua criză sanitară. Despre România avea o părere bine conturată încă dinainte de a deveni rezident al Capitalei, la fel şi despre sistemul bancar local. Cu ce strategie a preluat actualul mandat şi ce perspective are asupra sistemului bancar, despre care spune că se îndreaptă spre o nouă eră?

„Ştiam chiar înainte de a veni aici că România are un sistem bancar bine reglementat şi solid. Acum pot vedea mai clar nivelul de competitivitate şi potenţialul sistemului bancar şi modul în care acest lucru a fost influenţat pozitiv de paşii anteriori şi actuali făcuţi de BNR”, susţine Mustafa Tiftikcioğlu, CEO Garanti BBVA România.

Potrivit lui, deşi sectorul bancar, ca orice alt sector economic, nu a fost scutit de repercursiunile crizei, pandemia de COVID-19 a evidenţiat însă nevoia de agilitate şi viteză a afacerii, care se traduc în găsirea unor modalităţi inovatoare de construire a rezilienţei businessului, asigurarea unor fluxuri de venituri pentru viitor, îmbunătăţirea operaţiunilor şi gestionarea şi sprijinirea eficientă a personalului. „Am aflat că este imperativ pentru noi să ne concentrăm eforturile şi investiţiile pe transformarea digitală şi astfel să venim cu soluţii pentru a ne susţine în mod constant clienţii şi angajaţii.”

Executivul crede că în ciuda preocupărilor şi ambiguităţii constante care au survenit în urma pandemiei de COVID-19, această situaţie apărută peste noapte ne-a învăţat şi câteva lecţii importante despre muncă, comunicare şi multe alte lucruri. „Am învăţat să îmbrăţişăm necunoscutul şi să petrecem mai puţin timp încercând să prezicem ce se va întâmpla, să luăm rapid decizii importante şi să ne adaptăm într-un timp scurt la schimbările radicale care au apărut în munca şi viaţa noastră.”

Din punct de vedere economic, Tiftikcioğlu subliniază că efectele pandemiei au fost relativ limitate în România, până acum, datorită măsurilor guvernamentale corect luate. „Mă aştept ca tendinţa de creştere economică să continue şi în perioada următoare.” El este încrezător că sistemul bancar românesc rămâne solid, deşi a trecut prin multe crize, depăşite însă cu succes, inclusiv cea generată de pandemia de COVID-19. „Suntem încrezători că astfel de experienţe încărcate de provocări au întărit sistemul, care a devenit mai rezistent. Similar tuturor economiilor, va exista volatilitate determinată de evoluţiile macroeconomice de pe pieţele SUA şi UE, de evenimentele geopolitice şi de fluctuaţiile globale ale preţului energiei, iar acest lucru este normal. Cred însă că momentele de cotitură s-au încheiat deocamdată şi nu văd crize posibile, cel puţin pe termen scurt şi mediu.”

De două decenii în banking

Executivul are o diplomă de licenţă în inginerie industrială de la Universitatea Bogazici, Turcia şi este absolvent al unui masterat în inginerie industrială, cu specializare în Analiza Deciziilor Economice, la Georgia Institute of Tehnology, SUA.

Înainte de a prelua mandatul de CEO al Garanti BBVA România, a acumulat o vastă experienţă în managementul riscului de credit corporativ şi comercial, precum şi în finanţări structurate, dar şi finanţări de proiecte şi achiziţii.

El a făcut parte din echipa Garanti BBVA Turcia (TGB) pentru aproape 20 de ani, iar din poziţia ocupată anterior a condus Divizia de Wholesale Risk (management al riscului de credit corporativ) din cadrul TGB, fiind responsabil de gestionarea riscului de credit, calitatea şi performanţa portofoliului corporate şi evaluarea strategiilor de risc de credit.

Cum arată o zi din viaţa sa? „Îmi încep ziua dis-de-dimineaţă şi îmi place să-mi beau cafeaua în timp ce citesc o selecţie de ziare de afaceri. Încerc să urmăresc ştiri de business relevante din întreaga lume, dar desigur, mă interesează în mod deosebit să aflu cât mai multe informaţii despre economia şi sistemul bancar românesc. Sunt o persoană matinală şi îmi place să merg la serviciu devreme. După ce îmi consult programul zilnic şi mă ocup de problemele prioritare, particip la mai multe întâlniri online cu partenerii de afaceri şi în fiecare zi fac tot posibilul să-mi fac timp pentru întâlniri scurte cu colegii mei, să vorbesc despre problemele şi proiectele în curs de desfăşurare şi să iau pulsul lucrurilor. În alte zile, îmi fac timp să vizitez sucursalele şi să mă întâlnesc cu clienţii, pentru a discuta despre cum putem să îmbunătăţim modul în care colaborăm. Seara, după orele de lucru, dacă îmi rămâne timp, îmi place să fac o plimbare în parcul din apropierea locuinţei mele, pentru a mă relaxa şi a-mi reîncărca bateriile pentru ziua care urmează.”

În România, Tiftikcioğlu povesteşte că a venit cu aşteptări pozitive. „Colegii mei mi-au spus în mod constant multe lucruri bune despre această ţară şi sunt bucuros să confirm că feedbackul pe care l-am avut anterior este adevărat.” Înainte de numirea sa aici, vizitase Bucureştiul de câteva ori, cu ocazia unor scurte întâlniri de afaceri, aşa că a văzut cum se dezvoltă oraşul. „Acum, fiind rezident, pot spune că Bucureştiul are o atmosferă vibrantă şi se bucură de un mediu de afaceri puternic, cu mult potenţial, în drumul său de a deveni o capitală europeană importantă.” Alte oraşe pe care le-a vizitat şi al căror grad de dezvoltare l-a impresionat sunt Constanţa şi Cluj. „Constanţa este bine dezvoltată din punct de vedere turistic, Clujul este un adevărat hub IT şi trebuie să recunosc că nu ştiam foarte multe lucruri despre nivelul de dezvoltare al industriei IT din România.” Executivul spune că va continua să călătorească în România şi că îşi doreşte să se întâlnească cu colegi şi clienţi din toate sucursalele din ţară, în timpul călătoriilor de afaceri pe care le va avea. „Ştiu că există multe locuri frumoase în România şi probabil că îmi va fi greu să aleg unul preferat, dar putem relua discuţia peste un an.”

Carte de vizită MusTaFa Tiftikcioğlu:

♦ Are o diplomă de licenţă în inginerie industrială de la Universitatea Bogazici, Turcia;

♦ A urmat un masterat în inginerie industrială, cu specializare în Analiza Deciziilor Economice, la Georgia Institute of Tehnology, SUA;

♦ Înainte de a prelua mandatul de CEO al Garanti BBVA România, a acumulat o vastă experienţă în managementul riscului de credit corporativ şi comercial, precum şi în finanţări structurate, dar şi finanţări de proiecte şi achiziţii;

♦ A făcut parte din echipa Garanti BBVA Turcia (TGB) pentru aproape 20 de ani, iar din poziţia ocupată anterior a condus Divizia de Wholesale Risk (management al riscului de credit corporativ) din cadrul TGB, fiind responsabil de gestionarea riscului de credit, calitatea şi performanţa portofoliului corporate şi evaluarea strategiilor de risc de credit.

Cel mai greu test

De-a lungul parcursului profesional, Mustafa Tiftikcioğlu spune că a trecut prin multe momente pline de provocări, însă consideră că recenta criză generată de pandemia de coronavirus a fost, de departe, cel mai mare test pentru antreprenori şi manageri, inclusiv pentru sine. „Aşadar, cred că mulţi dintre noi vom răspunde la această întrebare nominalizând situaţia dificilă creată de pandemia de COVID-19, în ultimul an şi jumătate, drept una dintre cele mai mari provocări întâmpinate.” Mai mult, adaugă el, de la companii la persoane fizice, cu toţii am fost afectaţi într-un fel sau altul de pandemie, fie că vorbim de viaţa personală sau de activitatea profesională. „Prin urmare, pandemia a fost un punct de cotitură, dar faptul că am reuşit să depăşim provocările care au apărut, ne-am continuat activitatea şi chiar am îmbunătăţit unele aspecte cu privire la modul în care lucrăm, reprezintă un real succes.” O altă provocare a carierei, pe care Tiftikcioğlu o menţionează, este integrarea Garanti Bank Turcia, din perspectiva managementului riscului de credit corporativ, în cadrul Grupului BBVA, după ce acesta a devenit acţionar al TGB. „Deşi abordările privind riscurile erau similare, multe politici, proceduri şi procese au fost revizuite, armonizate şi puse în aplicare într-o perioadă scurtă de timp. Acest lucru poate fi asemănător cu reglarea şi schimbarea unor părţi ale unui motor în timpul funcţionării acestuia, fără a-l opri.” El spune că această perioadă intensă a necesitat vizite frecvente la Madrid, mai multe întâlniri la toate nivelurile, cu diferite departamente, compararea unei bibliografii foarte complexe a documentelor şi actualizarea proceselor existente, în conformitate cu cadrul global. „Cu efortul dedicat al colegilor noştri şi cu sprijinul echipelor globale din Madrid, am implementat cu succes procesul de integrare într-un timp foarte scurt.”

Calităţile unui CEO

Executivul a menţionat şi o serie de lecţii pe care le-a învăţat în timp şi care consideră că îi vor fi, cu siguranţă, utile în anii următori, pe durata mandatului său în România. „În primul rând, după aproape 30 de ani de lucru cu oameni, la toate nivelurile, în echipe mici şi mari, am învăţat că un CEO ar trebui să investească întotdeauna în echipa sa, pentru a avea succes. Investirea timpului şi a resurselor în dezvoltarea membrilor echipei este cheia pentru crearea unei culturi organizaţionale sănătoase şi cred cu tărie că doar atunci când investeşti în colegii tăi, împreună puteţi atinge obiectivele, ca o echipă.” În al doilea rând, Tiftikcioğlu crede că foarte importantă este şi comunicarea, deoarece ajută la o înţelegere reciprocă şi la formarea unei viziuni comune, chiar şi în situaţii de criză, dacă este incluzivă şi cuprinde feedback-ul tuturor. „Un CEO ar trebui să fie întotdeauna deschis, primitor şi sincer cu colegii săi, să expună şi, de asemenea, să fie gata să asculte toate problemele, indiferent dacă implicaţiile sunt bune sau nu şi dacă presupun acţiuni. Este de la sine înţeles că această comunicare deschisă, primitoare şi onestă trebuie să continue şi atunci când vine vorba despre clienţi, parteneri, autorităţi şi alte părţi.”

El spune că în cariera pe care a construit-o au existat mulţi oameni care i-au fost mentori şi modele de dezvoltare, de aceea îi e greu să numească o singură persoană. „Cu respect sincer pentru fiecare dintre ei, îi pot menţiona pe Süleyman Sözen – preşedinte al Consiliului de Administraţie al TGB, dar şi Ergun Özen, Fuat Erbil şi Recep Baştuğ – din poziţiile de CEO ai Garanti BBVA Turcia, ca modele de leadership valoroase în cariera mea. Cunoştinţele lor bancare, experienţa pieţei, orientarea către client şi către rezultate, abilităţile de gestionare a echipelor şi abordarea riscurilor au avut un efect major asupra dezvoltării mele profesionale şi le sunt recunoscător tuturor.”

Legat de impactul pe care experienţa sa din sistemul bancar turcesc l-a avut în preluarea şi gestionarea rolului actual, executivul este de părere că fiecare etapă a evoluţiei noastre profesionale este extrem de importantă şi trebuie să adunăm cât mai multe lecţii din fiecare experienţă, indiferent dacă ne împlineşte sau, dimpotrivă, ne ridică multe provocări. Prin urmare, spune că din fiecare experienţă pe care a avut-o de-a lungul carierei, inclusiv în primii ani, a învăţat o lecţie care îl va ajuta cu siguranţă să se adapteze noii funcţii şi să îndeplinească cât mai bine sarcinile mandatului actual. „Am trăit criza financiară din 2001 în Turcia şi am fost în echipa de finanţare a proiectelor şi achiziţiilor în perioada de redresare şi creştere ulterioară. Am lucrat la aproape toate tranzacţiile de finanţare a privatizărilor, achiziţiilor de companii şi infrastructurii, care au constituit etapele importante pentru liberalizarea pieţei. După 10 ani de experienţă, m-am mutat în zona de risc de credit, ca şef al Diviziei de Wholesale Risk, care acoperă clienţii corporativi şi comerciali, constituind cel mai mare portofoliu al băncii, din punct de vedere al volumului. Aşadar, cred că experienţa mea, atât pe partea de business, în iniţierea tranzacţiilor, negociere şi închidere, cât şi în ceea ce priveşte riscul de credit, acoperind un spectru larg de clienţi şi gestionând procesul de integrare, a avut un impact pozitiv asupra preluării rolului meu actual.”

Digitalizarea şi sustenabilitatea, pilonii noii ere a sistemului bancar

În opinia lui Mustafa Tiftikcioğlu, sistemul bancar se îndreaptă acum spre o nouă eră, fiind susţinut de o transformare digitală accelerată şi de un accent pus pe sustenabilitate. „Noi, în Garanti BBVA, acordăm o importanţă deosebită acestor domenii, astfel încât în perioada următoare ne vom concentra pe diversificarea produselor noastre digitale, cu impact redus asupra mediului. Vom investi în continuare în modernizarea platformelor noastre de internet şi mobile banking, pentru a obţine o interfaţă mult mai intuitivă şi meniuri mai uşor de utilizat, care simplifică paşii pe care trebuie să îi parcurgă un utilizator pentru efectuarea operaţiunilor necesare.”

De altfel, pandemia din 2020, adaugă el, a determinat deja băncile să îmbunătăţească partea de tehnologie şi să schimbe modelele de business în doar câteva luni, măsurile de distanţare socială crescând nevoia de soluţii bancare digitale peste noapte, o creştere vertiginoasă având, în ultimele luni, şi tranzacţiile digitale, în special cele efectuate prin carduri de credit şi de debit, precum şi prin internet banking şi aplicaţii bancare mobile. Odată cu apariţia crizei COVID-19, executivul spune că la Garanti BBVA s-a acţionat dinamic, încă de la primele semnale care anunţau o criză cauzată de efectele pandemiei, pentru a asigura continuitatea afacerii, dar şi adaptarea rapidă a organizaţiei la circumstanţele excepţionale apărute, mai ales că, potrivit lui, strategia businessului a fost întotdeauna centrată pe client, iar valorile de bază au fost construite în jurul obiectivelor de a avea clienţi mulţumiţi de produsele şi serviciile companiei, de a inova constant şi de a îmbunătăţi ofertele. „Clienţilor noştri le-am oferit suport constant şi am depus toate eforturile pentru a răspunde solicitărilor acestora în timp util şi pentru a veni în întâmpinarea lor cu soluţii adaptate, cum ar fi posibilitatea amânării ratelor şi produse de finanţare pentru nevoile zilnice. I-am ajutat să migreze către canalele digitale, deoarece aceştia au înţeles nevoia de a ţine pasul cu digitalizarea.” Ca atare, canalele digitale ale companiei au fost elementul care a ajutat businessul să meargă mai departe, în ciuda momentelor provocatoare prin care a trecut, şi a permis echipei să îşi continue activitatea. „S-a putut observa dorinţa clienţilor noştri de a efectua operaţiuni bancare din siguranţa caselor lor. De exemplu, în 2020, numărul utilizatorilor digitali ai Garanti BBVA (care efectuează tranzacţii) a crescut cu peste 17%, comparativ anul 2019.” Tot în 2020, compania a înregistrat o creştere de 50% a volumului şi a numărului de tranzacţii efectuate de pe telefoanele mobile, de către cei care folosesc aplicaţia, comparativ cu anul precedent, o situaţie similară fiind şi în anul 2021. „Astfel, în primele opt luni ale acestui an, numărul de plăţi de pe mobil a crescut cu 15%. Acestea fiind spuse, cred că, în contextul în care clienţii s-au obişnuit cu soluţii rapide şi inovatoare, cu siguranţă vor dori în continuare mai multă inovaţie în sistemul bancar, ceea ce mă face să cred că vom asista la o revoluţie digitală în sector în următorii ani.”

Dar, indiferent cât de mult va evolua zona digitală, angajaţii vor fi întotdeauna elementul diferenţiator, prin nivelul lor de implicare şi empatie, putând oferi o experienţă plăcută clienţilor, concentrându-se mai degrabă pe consultanţă decât pe tranzacţii, consideră Tiftikcioğlu. El spune că e foarte mândru de colegii săi şi de implicarea lor, cu ajutorul căreia compania a reuşit să depăşească provocările apărute în ultima perioadă. Potrivit lui, angajaţilor le-a fost acordată o atenţie specială, iar compania a decis să implementeze munca de acasă, oferindu-le sprijinul şi logistica necesare. „O parte dintre colegi a continuat să vină fizic în sediul central al băncii şi, mai ales, în sucursale, însă ne-am asigurat, prin măsurile luate, că aceştia nu vor fi expuşi şi le suntem recunoscători pentru efortul depus.”

În toată această perioadă, adaugă el, deşi au stat la distanţă, au continuat să comunice constant, prin întâlniri online, prin platforme interne şi prin blogul Garanti BBVA. „Am făcut tot ce a fost necesar pentru a menţine spiritul de echipă viu şi am lansat o platformă de învăţare online – iLearn GarantiBBVA, pentru a sprijini angajaţii care doresc să se perfecţioneze şi să evolueze în carieră.”

„Similar tuturor economiilor, va exista volatilitate determinată de evoluţiile macroeconomice de pe pieţele SUA şi UE, de evenimentele geopolitice şi de fluctuaţiile globale ale preţului energiei, iar acest lucru este normal. Cred însă că momentele de cotitură s-au încheiat deocamdată şi nu văd crize posibile, cel puţin pe termen scurt şi mediu.”

Mustafa Tiftikcioğlu, CEO Garanti BBVA România

Viitorul, privit cu optimism

Despre influenţa pe care tehnologiile disruptive din fintech o vor avea în viitorul bankingului, executivul spune că finech-urile reprezintă reflexia firească în sectorul bancar a valului global de digitalizare, care se derulează în toate etapele vieţii noastre. „Trendul disruptiv a fost iniţiat de start-up-uri şi, pentru a-i face faţă, multe bănci şi-au dezvoltat propriile unităţi fintech. Garanti BBVA a fost un pionier, prin Garanti Technology în Turcia, o instituţie axată pe dezvoltarea tehnologiei, cu mult înaintea apariţiei companiilor fintech.” În câţiva ani, adaugă el, industria fintech a ridicat standardul şi a stimulat băncile să crească investiţiile în digitalizare, ceea ce a îmbunătăţit şi mai mult experienţa clienţilor. „Relaţia dintre companiile fintech şi bănci va fi una de coexistenţă, concurenţă şi cooperare. Băncile trebuie să înveţe din inovaţia şi agilitatea companiilor fintech, pentru beneficiul clienţilor lor. Iar companiile fintech trebuie să înţeleagă importanţa securităţii datelor şi a tranzacţiilor financiare, precum şi a supravegherii reglementare, deoarece lipsa acestora prezintă riscuri ascunse importante pentru clienţi.”

În legătură cu apetitul de creditare al românilor, care au început să reia investiţiile amânate anul trecut, executivul notează că acesta este o reflexive a creşterii economice înregistrate de România, în ultimele luni. „Acest lucru arată că oamenii au încredere în viitor, iar băncile rămân un partener de încredere pentru ei, în ciuda contextului creat de pandemie.”

Garanti Bank S.A. şi-a început activitatea în România în 1998, sub forma unei sucursale a băncii Garanti Bank International N.V., cu sediul în Amsterdam, Olanda. În 2010 a devenit o instituţie operaţională de credit locală, autorizată de către Banca Naţională a României. În primul semestru din 2021, Garanti BBVA a înregistrat venituri nete în valoare de 227 de milioane de lei, în creştere cu 8,6% faţă de primul semestru al anului 2020, iar ca rezultat anual compania estimează că acesta va fi în linie cu prima jumătate a anului 2021. Profitul net al companiei a fost de 81 de milioane de lei la nivelul anului 2020, iar în primele şase luni ale acestui an executivul spune că acesta a fost unul bun, în creştere cu 54% faţă de aceeaşi perioadă din 2020, atingând valoarea de 85 de milioane de lei. Valoarea activelor companiei a ajuns, în al primul semestru din acest an, la 10,86 miliarde de lei. „Pentru sfârşitul acestui an, estimăm că vom putea să atingem obiectivele pentru 2021.” În România, Garanti BBVA funcţionează cu 71 de agenţii şi are o echipă de 957 de angajaţi activi.

Cum devii un bun bancher

Cariera în domeniul bancar, este de părere Mustafa Tiftikcioğlu, a fost întotdeauna solicitantă, pentru că presupune multă muncă, dar, în acelaşi timp, aduce multă satisfacţie. „Pe lângă cunoştinţe economice, comerciale şi financiare solide, un bancher ar trebui să fie o persoană deschisă, cu bune abilităţi de comunicare, să facă schimb de idei cu colegii şi să înveţe din ideile acestora. Bancherii trebuie să înveţe rapid, pentru a putea ţine pasul cu noile reglementări şi proceduri din sistem. Este un proces continuu de învăţare”, susţine executivul.

„Uneori văd că tinerii bancheri şi candidaţii care intenţionează să intre în sistemul bancar tind să vadă activităţile bancare dintr-o perspectivă orientată spre tranzacţii. Acest lucru se schimbă rapid şi în viitor bancherii vor trebui să fie consilieri financiari care să îşi sprijine clienţii în ceea ce priveşte nevoile lor de planificare financiară”, adaugă el. Tiftikcioğlu consideră că un lider veritabil posedă de obicei atât abilităţi intelectuale, cât şi emoţionale, iar echilibrul şi utilizarea simultană a acestora devin din ce în ce mai importante. „Liderii buni dau exemple, comunică cu succes şi împărtăşesc cu echipele lor, viziune, curaj, empatie, pasiune, încredere, angajament şi ambiţie.”

October 4, 2021
La un pas să vândă compania cu 25.000 de euro în 2007, antreprenorul Horia Cardoş a ajuns cu businessul Agroland la afaceri de 45 mil. euro şi ţinteşte 100 mil. euro până în 2025. Care e povestea sa

Încă de pe băncile facultăţii, lui Horia Cardoş, fondator şi CEO Agroland, i-a plăcut să facă business. Angajat nu a fost niciodată, aşa că a învăţat cum se gestionează o companie din propriile greşeli. A avut, de-a lungul parcursului antreprenorial întins pe mai bine de două decenii şi jumătate, atât eşecuri usturătoare, cât şi succese notabile. A luat decizii care au schimbat radical viitorul afacerilor pe care le conduce, iar acum se pregăteşte să plece în căutarea unui executiv căruia să îi predea ştafeta pentru a se concentra pe următoarea bornă din evoluţia companiei: extinderea internaţională. Ce lecţii a deprins din carieră, ce sfaturi are pentru tinerii antreprenori aflaţi la început de drum şi cum arată planurile sale şi ale companiei pentru perioada următoare ne-a povestit în cel mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.

„Revoluţia m-a prins pe stradă, la Timişoara. Au fost nişte zile foarte dure din toate punctele de vedere”, îşi începe Horia Cardoş povestea. În ultimii ani ai comunismului, îşi aminteşte el, Timişoara era puţin diferită faţă de restul ţării – se făcea bişniţă. „Fiind student, având venituri limitate, o alocaţie din partea părinţilor, evident că nu îmi ajungeau banii. Am încercat să îi suplinesc şi mi-a ieşit destul de bine. Cumpăram ţigări sau alte produse de contrabandă şi semicontrabandă – şi le expediam altor prieteni de-ai mei, studenţi în alte centre universitare. Dar evident că nu făceam business, ci cheltuiam ceea ce câştigam.”

A venit Revoluţia, căreia i-a urmat o perioadă foarte efervescentă, în care încă nu reuşea să capitalizeze veniturile pe care le încasa, fiind vorba de sume foarte mici. „Dar, comparativ cu salariile pe care părinţii noştri le aveau atunci, câştigam destul de bine.”

De la zero

În anii ’90 a avut mai multe businessuri mărunte de distribuţie. În acest timp, unul dintre furnizori l-a întrebat dacă este dispus să se apuce să construiască o reţea de distribuţie pentru o companie de medicamente veterinare din Italia. „Zis şi făcut, m-am apucat, pentru că aveam suficient timp şi foarte multă energie, bani mai puţini. În ’96 am preluat o firmă din Arad, unde eram asociat cu acei tipi din Italia, iar în ’97 am răscumpărat partea lor şi am pornit mai departe de unul singur. Am împrumutat bani de la prieteni, de la părinţi, vreo 20.000 de euro, şi am început foarte entuziast acest business. Lucrurile mergeau foarte bine, până s-a pus problema încasării contravalorii produselor vândute, unde au început să apară probleme foarte mari. Pe vremea aceea, zona de zootehnie avea foarte puţini clienţi privaţi şi aceia foarte mici. Existau doar ferme în proprietatea statului sau foste I.A.S-uri. Am reuşit să pierd toţi cei 20.000 de euro, aşa că a trebuit mă reorientez.”

Deşi nu avea nicio legătură cu agricultura sau zootehnia, fiind absolvent de chimie industrială la Politehnica din Timişoara (în ciuda faptului că nu îi plăcea chimia, fapt pentru care a repetat chiar anul patru o dată şi de două ori anul cinci), iar cu businessul avea legătură doar din piaţă, începuse să fie pasionat de domeniu, aşa că a început să studieze afacerile din zona zootehniei şi a agriculturii şi a considerat că merită să rămână în acest sector, să îi mai ofere o şansă. „Şi atunci am schimbat complet modelul de business. De la un model de distribuţie către clienţii mari, cu marje mici şi termene de încasare foarte lungi, am zis că poate e mai interesant să mă reorientez spre retail, unde pot să le cer clienţilor mici marje mult mai mari, termenele de plată fiind practic inexistente într-un magazin, iar riscul de neplată la fel, inexistent.”

Rădăcini pe malul Begăi

A deschis, aşadar, în 1997, în Timişoara, primul magazin de produse pentru fermieri, pe strada Ialomiţa (actuala Divizia 9 Cavalerie), o stradă comercială, unde aveau să se alăture mai târziu, ca vecini, cei de la Dedeman. „Între timp strada şi-a schimbat denumirea, dar noi am rămas tot acolo. Magazinul funcţionează şi astăzi, dar între timp a fost depăşit ca vânzări de foarte multe dintre magazinele noastre.” Horia Cardoş spune că i-a plăcut atât de mult zona respectivă încât în doi ani a reuşit să cumpere un teren şi şi-a construit o casă chiar în spatele respectivei străzi. „Aproape în fiecare zi trec prin faţa acestui magazin şi simt o nostalgie, mă bucur că acel eşec, din primele zile în care făceam business, m-a dus într-o direcţie în care mă simt mult mai bine şi putem să avem un impact mai important.”

Antreprenorul îşi aminteşte că primul său angajat a avut un salariu de 100 de mărci. „Cu 100 de mărci la vremea aceea cumpărai lângă Timişoara un hectar de pământ. Dacă e să facem echivalarea, cred că angajaţii au pierdut, pentru că acum un salariu este 1.000-2.000 de euro, 3.000 pentru un profesionist, iar un hectar de teren, între 6.000 şi 15.000.”

A atras ulterior, în urma unei vizite făcute la un târg din Bucureşti, în toamna anului 1996, unde îşi exprimase către mai multe companii interesul de a deveni distribuitorul lor în zona de Vest, parteneriatul unei companii din Ungaria, parte a unui concern american. „Ei intenţionau să deschidă o fabrică de furaje în Salonta. Ţin minte şi acum că în ’97, cu toţi banii câştigaţi şi pierduţi, câştigaţi şi pierduţi din nou, încă nu aveam maşină, aşa că m-am dus la ei cu trenul. Mi-au spus că îmi trebuie camioane, depozite, garanţie.
Le-am spus că depozite şi camioane închiriez, iar de garanţie fac rost de undeva, de la un prieten. Oamenii m-au acceptat în acel moment şi am reuşit să pornesc colaborarea cu ei, cu această fabrică de furaje, care a şi însemnat cumva motorul dezvoltării noastre, pentru că la vremea aceea nu prea se găseau. Oamenii în continuare creşteau păsări şi animale la curte.” În acelaşi an şi-a cumpărat şi prima maşină, o Dacia second-hand, primul automobil nou – un Daewoo Cielo – achiziţionându-l abia doi ani mai târizu.

Carte de vizită Horia Cardoş, CEO şi fondator Agroland

♦Este originar din Timişoara;

♦Între 1987 şi 1992 a urmat cursurile Facultăţii de Chimie Industrială, din cadrul Universităţii Politehnica din Timişoara;

♦În 1997 a pus bazele companiei Agroland;

♦În 2021 a dus Agroland la Bursa de Valori Bucureşti;

♦Obiectivul de afaceri pentru 2025: 100 mil. euro.

Lucrurile, spune antreprenorul, au început să funcţioneze destul de bine, pe marjă interesantă, aşa că au început să deschidă şi alte magazine, prima dată în Timiş, apoi în Caraş-Severin. „Oportunităţile veneau odată cu extinderea teritorială pentru că aveam deja clienţi care veneau din judeţele învecinate la magazinele noastre. Ne făceam reclame în ziare, în televiziunile locale, la radio. Pe atunci purtam într-un mod neinspirat numele furnizorului de furaje. Ne-a ajutat perioada, pentru că în vremea aceea lipseau foarte multe lucruri. Dacă ieşeai destul în evidenţă clienţii veneau la tine. Sigur, astăzi nu mai poate fi vorba de aşa ceva.”

Una dintre provocările vremii, îşi aminteşte el, era finanţarea. „Ne finanţam de la furnizori. Dacă voiai să creşti, pe lângă faptul că investeai tot ce câştigai, trebuia să diversifici relaţia, să ai cât mai mulţi furnizori. Pe de altă parte şi ei doreau să câştige cât mai mult din piaţă, şi lucrurile mergeau bine dacă reuşeai să îţi onorezi obligaţiile. Şi am reuşit.”

În 2004 a pornit brandul Agroland şi a început francizarea. „Odată ce am setat sistemul de franciză ne gândeam că putem să ajungem la nivel naţional la 500 de magazine. Erau magazine mici, cu suprafaţă de 40-50 de metri pătraţi, 80 de metri pătraţi cele mari. Astăzi nu poţi să le numeşti magazine, dar aşa am început. Ne gândeam că vom ajunge la 20 de milioane de euro cifră de afaceri, că vom face lucruri interesante.”

Vremuri tulburi

Câţiva ani mai târziu însă, în 2007, a venit un moment critic, în care povesteşte că a vrut chiar să vândă compania. Şi asta pe fondul faptului că în zonele rurale, de unde proveneau principalii clienţi ai companiei, terenurile începuseră să se transforme în zone de dezvoltare imobiliară, „iar ţăranii noştri au început să încaseze foarte mulţi bani, sute de mii, milioane de euro”, unii alegând să îşi betoneze curţile şi să cumpere totul de la Metro în loc să cultive în continuare grădinile şi să crească animale. „Exact înainte de 2007-2008 am vrut să renunţ, tocmai în ideea că businessul ăsta se va termina, nu vom mai găsi clienţi, oamenii îşi vor cumpăra hrana de la Metro sau alte magazine. Ţin minte şi astăzi. Am vorbit cu unul din furnizori şi i-am spus că vând tot cu 25.000 de euro. În 2007 aveam, cred, 30 de magazine. Atunci mi-a spus: «E mult, pentru ce să-ţi dau atât?» Atunci eu am regretat, acum regretă el”, povesteşte el amuzat. La doar un an distanţă compania avea să treacă însă printr-un nou hop, după ce antreprenorul a avut un accident de maşină „destul de urât”, care l-a ţinut departe complet de tot ce se întâmpla în firmă. „Am stat în spital cam şase săptămâni şi lucrurile nu au mai funcţionat deloc. A fost una dintre cele mai dure lecţii pe care le-am învăţat. Până în momentul accidentului, aproape toate deciziile treceau pe la mine, deşi eram deja 30-35 de oameni. Atunci au fost însă zile în şir în care nu puteau să comunice cu mine. Se întâmpla primăvara, chiar în vârf de sezon, aşa că fie nu au luat decizii, fie au luat decizii nefericite.” Au pierdut astfel cei mai importanţi doi clienţi şi circa 30-40% din cifra de afaceri, „lucru critic pentru o firmă de dimensiunile noastre, la vremea aceea”. Cardoş spune că acea etapă a fost o lecţie foarte dură pe care nu o va uita niciodată şi care consideră că i-a definit felul în care relaţionează astăzi cu colegii, cu echipa, dar şi felul în care încearcă să facă lucrurile să se întâmple, cel puţin din punct de vedere operaţional, fără să fie nevoie de prezenţa sa. „Am fost foarte aproape de faliment în 2008. Din fericire băncile cu care lucram au fost foarte deschise şi înţelegătoare, era şi cu puţin înainte de perioada Lehman Brothers, şi încă erau destul de dispuse să asiste companiile în dificultate.” Văzând lucrurile în perspectivă, a ales să nu introducă compania în insolvenţă, „fiindcă ştiam că cel mai important lucru pentru un antreprenor şi pentru o companie este credibilitatea”, aşa că a hotărât să facă orice efort necesar pentru a o salva. „Compania respectivă există şi astăzi, nu are niciun fel de activitate, dar nici datorii către nimeni. Am avut incidente de plată, lucruri care se întâmplă mai puţin astăzi, cel puţin la companiile serioase, şi asta m-a determinat să înfiinţez o altă companie, care s-a numit Agroland”, brand pe care îl lansase deja în 2004.

Lecţia pe care a primit-o atunci l-a determinat să schimbe macazul în privinţa modului în care mergeau lucrurile în companie. Primul lucru major pe care a decis să îl facă când şi-a dat seama că trebuie să schimbe ceva a fost să vândă tot – o serie de businessuri care nu aveau legătură cu businessul principal – „şi am vândut bine”. Apoi, dacă până atunci toate deciziile erau filtrate de el, spune că în urma accidentului „intenţionat şi conştient am început să deleg, inclusiv responsabilităţi. Şi am asistat, de multe ori fără să intervin, la greşelile uneori evidente făcute de colegii mei. Şi mi-am spus că dacă aş sta în fiecare zi în spatele lor, nu voi câştiga nimic. Apoi am tot crescut”.

Revenind la motivele pentru care dorise să vândă compania, criza din 2008-2009, spune antreprenorul, i-a adus pe mulţi cu picioarele pe pământ, nu doar în România, ci şi în restul Europei, atât în Vest, cât şi în Est. „România nu este o ţară izolată, cu mediu şi populaţie rurală mai mare decât în alte părţi, şi de aceea noi creştem păsări sau cultivăm în grădină. Lucrul acesta se întâmplă şi în Vestul Europei şi din 2008-2009 tendinţele acestea s-au accentuat. Noi vindem destul de multe echipamente pentru micii fermieri. Cea mai mare piaţă din Europa pentru acest gen de echipamente este Marea Britanie, urmată de Germania, Italia şi Franţa. România este după ţările din Vest.” Este evident, adaugă el, că nu poţi să hrăneşti populaţia globului cu hrană crescută în curte. „Dar 5-10% poate fi hrănită în felul ăsta în fiecare ţară. Inclusiv Comunitatea Europeană are program prin care încurajează micii fermieri. Astăzi Europa e în stare să îşi producă hrana necesară. Din păcate, România încă nu.”

Consultanţa de specialitate, esenţială în business

În 2014-2015 compania a început să lucreze cu consultanţi în zona de business, iniţial cu Ascendis, apoi cu Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare. „Acolo am avut într-adevăr şansa să am de-a face cu consultanţi de business de nivel excepţional. A fost unul din evenimentele fericite care s-au întâmplat, în momentul în care am reuşit să accesăm un program BERD de international advisory. Am avut acces la oameni care au reuşit să schimbe atât modul meu de gândire cât şi felurile în care lucrurile se întâmplă în companie.” Alături de consultanţi a decis că trebuie să recruteze oameni buni, oameni de calitate. „E o mare diferenţă între ce se întâmplă într-o companie privată şi o corporaţie, unde ai foarte multe instrumente la îndemână. Într-o companie privată aproape că trebuie să lupţi pentru resurse, e o provocare permanentă şi, poate, principala mea preocupare. Să reuşesc să construiesc echipa aceea aducând oameni cu experienţă, valoroşi, de-afară, să aducă compania la un alt nivel.” Anul acesta, de exemplu, povesteşte că au reuşit să recruteze ca director de operaţiuni fostul manager logistic de la Coca-Cola Bottling din Timişoara. „Oamenii aceştia au mâncat business pe pâine şi ne ajută, pe cei din companiile antreprenoriale, să ne structurăm compania, fiindcă e o mare diferenţă între ceea ce facem noi ca antreprenori români, fără multă istorie şi cunoştinţe – în general. Avem nevoie de genul acesta de structură, de expertiză a oamenilor veniţi din corporaţii, mai mari sau mai mici. Ei vin cu o structură şi o bună cunoaştere a proceselor. Suntem o companie publică astăzi dar trebuie să implementăm foarte repede principiile unei corporaţii.”

La BVB

În toamna lui 2019, antreprenorul a intrat în legătură cu brokerii de la Tradeville, primul pas fiind emisiunea de obligaţiuni, care s-a realizat pe 6 martie 2020, „fix în momentul de scădere maximă a tuturor burselor din lume”. „Ne-am sfătuit cu brokerul dacă oprim sau mergem mai departe. Am decis să mergem mai departe şi a fost suprascrisă şi oferta noastră de obligaţiuni, într-adevăr, la un preţ mai mare. În martie anul trecut lumea era panicată indiferent ce business făcea, iar noi ne-am trezit cu vreo 8 milioane de lei, numai buni pentru planurile noastre. Foarte multe businessuri şi-au făcut atunci planuri de salvare. Din fericire, businessul nostru a funcţionat în tot acest timp, produsele noastre fiind considerate esenţiale. Şi asta ne-a permis, într-adevăr, să accelerăm dezvoltarea şi să avem un an excepţional.” În noiembrie 2020 a făcut şi o majorare privată de capital, oferind 15% din companie noilor investitori.

Pe 1 martie 2020 compania a atins una dintre cele mai importante, dacă nu cea mai importantă bornă din istoria sa: listarea la Bursa de Valori Bucureşti. „Eu cred că suntem abia la început. Avem planuri foarte ambiţioase şi nu am niciun motiv să cred că nu se vor realiza.”

Despre sine spune că e un slab manager pe zona operaţională, dar că unul dintre rolurile sale principale este să promoveze, să asigure, să fluidizeze tranziţia de la o companie unde lucrurile se întâmplau într-un fel – „piaţa ne permitea să se întâmple în acel fel” – la o companie publică, unde lucrurile trebuie să fie mult mai transparente, „şi mai mult, prin ceea ce s-ar numi guvernanţă corporativă, să asigurăm transparenţa vizavi de deciziile noastre, să asigurăm acţionarii că planurile noastre vor fi puse în aplicare, că avem resursele necesare, şi nu vorbim doar de resurse financiare. Avem resursele financiare şi ştim ce avem de făcut. Când compania era doar SRL, nu aveam responsabilitate decât faţă de familia mea şi 10% faţă de acţionarul minoritar. Acum lucrurile sunt mult schimbate şi nu doar din punct de vedere moral. Interesele oamenilor acelora trebuie să fie bine reprezentate la noi”.

În toamna aceasta antreprenorul spune că urmează să facă o nouă majorare de capital, de data aceasta publică. „Pentru noi, ca emitent, investitorii sunt parteneri pe termen lung, aşa că în fiecare vrem să ieşim şi să atragem capital. Pentru o companie în expansiune – imaginaţi-vă că sunt surse de pe Bursă, surse proprii şi surse bancare – vorbim de investiţii între 5 şi 7 milioane de euro în fiecare an, inclusiv în acest an. Deci nu vom sta pe loc. Avem nevoie de parteneri cum e piaţa de capital.” La un moment dat, notează Cardoş, o companie nu mai poate să se finanţeze exclusiv din surse bancare. „Dacă o face, îi creşte foarte mult gradul de îndatorare. Noi am prins şi o fereastră foarte interesantă. Am făcut o evaluare a companiei împreună cu brokerii. Când am făcut majorarea de capital, era în jur de 10 milioane de euro. În prima zi, pe 1 martie, acţiunile s-au apreciat de patru ori. Au crescut cu 300%. Cei care au investit atunci bani în proiectul nostru şi au dorit să vândă au avut un profit fantastic în doar trei luni.”

El spune că o tactică pe care a decis să o abordeaze în urma listării este de a oferi persoanelor cheie din echipă opţiunea de a primi gratuit acţiuni în companie, „lucru care din punctul nostru de vedere înseamnă o motivare de două feluri”. Poate fi o motivare financiară, explică el, „şi este o motivare financiară, pentru că putem vorbi de foarte mulţi bani comparativ cu un salariu”, iar al doilea lucru este că acel angajat, conştient sau inconştient, ştiind că are de primit un pachet, îşi va da interesul să depună un efort suplimentar sau să facă ceea ce trebuie să facă ca un mic proprietar în compania în care este acţionar. „Este o metodă şi poate unul dintre cele mai importante lucruri şi avantaje ale listării la Bursă. Evident, cel mai important e atragerea de capital pentru dezvoltarea viitoare, dar motivarea angajaţilor cheie e esenţială.”

Un alt beneficiu adus de schimbarea statutului în companie publică e că, de la 1 martie încoace, atât antreprenorul, cât şi angajaţii de la HR, sunt căutaţi de oameni care altădată nu s-ar fi gândit niciodată să lucreze la Agroland. „Odată ce devine publică, cumva şi credibilitatea şi atractivitatea companiei respective creşte. Ni se întâmplă.”

Cum inovezi în agricultură

O altă zonă în care Horia Cardoş s-a implicat activ este zona de tehnologie în agricultură şi domenii conexe. În urmă cu 5 ani, când Cargill a ieşit din România, antreprenorul a întrezărit o oportunitate şi a preluat o echipă de vânzări de la Cargill, care se ocupă de achiziţia de cereale şi vânzarea de inputuri pentru agricultura mare. „Am preluat echipa din zona de Sud-Vest, în principal zona Olteniei. Acum trei ani acea echipă s-a transformat într-o firmă de sine stătătoare, Agroland Agribusiness, care la rândul său s-a listat la Bursă anul acesta şi a avut şi emisiune de obligaţiuni. Agribusiness în principal înseamnă achiziţia de cereale de la fermieri şi vânzarea de inputuri către aceştia. E o zonă unde lucrurile se întâmplă cam cum se întâmplau acum 50 de ani, deşi produsele sunt puţin mai evoluate, dacă vorbim de tratamente sau fertilizanţi”, explică Horia Cardoş. Deşi sunt o firmă mică în agribusiness, unde cifrele sunt de sute de milioane de euro pentru o companie, dar cu marje mult mai mici, antreprenorul s-a gândit, împreună cu asociatul său, care deţine astăzi 24% din companie, să facă o diferenţă în industrie. „Diferenţa putem să o facem prin oferirea către fermieri a unor soluţii inovatoare din zona de tehnologie în agricultură. Tehnologia în agricultură sau digitalizarea agriculturii e la început peste tot în lume, nu doar în România. Aşa că am considerat că avem o ocazie şi o oportunitate să adunăm echipe, idei, oameni care pot oferi soluţii, antreprenori pasionaţi, cu viziune, care pot construi soluţii ce se pot comercializa la nivel global.” Au iniţiat astfel o fază de preincubare în care a adunat 46 de echipe din toată ţara, în general echipe mixte – atât IT-işti cât şi specialişti din zona de agronomie/zootehnie, şi au ajuns la cinci echipe finaliste, fiecare primind suma 10.000 de euro, „din care noi am cumpărat părţi sociale în respectivele companii”. În continuare, aceste start-up-uri se găsesc într-o fază de incubare, în care compania îi sprijină, de la mentori la soluţii pentru partea de marketing. „Le oferim acces la baza de fermieri, în care să îşi testeze produsele. Trei dintre aceste start-up-uri sunt în ograda Agroland Business System, şi două au rămas în zona de agribusiness. Două sunt soluţii de roboţi, mai avem o soluţie de trasabilitate bazată pe tehnologia blockchain, şi una de sere hidroponice, care chiar dacă este doar semiinovativă, vine cu costuri mult mai reduse. Cu resurse relativ puţine, îmi doresc ca cel puţin unul dintre aceste start-up-uri să treacă la etapa de finanţare.”

Când s-a abordat tema produselor bio, antreprenorul a amintit că, legislativ, 25% din terenuri vor trebui să fie, până în 2030, certificate organic, „ceea ce e un pariu incredibil de ambiţios al Comisiei Europene, dar cred că se va realiza. Sigur că este mai scump să mănânci curat, organic. Dar până la urmă e vorba şi despre accesul celor care sunt dispuşi să plătească preţul acesta la acest gen de produse. Fiindcă astăzi în România nu poţi să cumperi peste tot produse bio. Pe zona de organic, bio, free range şi non-GMO încă suntem la început”. Totodată, el spune că suntem foarte aproape şi de folosirea insectelor în hrana animalelor ca şi proteină, lucru care va impulsiona industria de îndată ce va fi adoptat la scară largă.

Ce face Horia Cardoş când nu face business

În ceea ce priveşte pasiunile pe care le are în afara biroului, Horia Cardoş menţionează navigaţia, o pasiune pe care a descoperit-o în ultimii ani, în 2017. „E un sport foarte fain. Ar părea că e scump dar nu e scump deloc. Deşi, da, nu e la fel de ieftin ca şi alergarea.” O altă activitate care îi face plăcere este savurarea literaturii de business. „E foarte important să citeşti cărţi de business. La un moment dat citeam numai cărţi de business. S-a întâmplat însă un lucru ciudat în martie anul trecut. Am câteva cărţi începute pe noptieră, dar de atunci nu am mai reuşit să le termin. Deşi lucrurile ne-au mers şi ne merg bine, e o agitaţie undeva care nu mă mai lasă să am liniştea aceea de a citi, de a savura o carte”, descrie el impactul pe care apariţia pandemiei l-a avut asupra sa. O carte pe care antreprenorul o recomandă şi crede că nu ar trebui să lipsească din biblioteca unui lider e „Good to Great”, de James C. Collins.

Legat de echilibrul dintre muncă şi viaţa personală, recunoaşte că nu a împăcat foarte bine cele două laturi, un preţ plătit pentru succesul din viaţa profesională fiind faptul că a petrecut prea puţin timp cu copiii săi – antreprenorul având un fiu şi o fiică – lucru pe care l-a realizat abia când fiica sa a plecat la studii în străinătate.

În ciuda episoadelor tulburi pe care le-a depăşit de-a lungul timpului în plan profesional, Horia Cardoş spune că nu a ajuns totuşi niciodată, pe parcursul carierei, într-o perioadă de burnout. „Nu lucrez foarte mult, nu stau 16 ore la birou sau în faţa unui laptop – încerc să îmi prioritizez lucrurile şi să nu iau foarte multe decizii mărunte. Am fost epuizat, cum a fost cazul anul trecut sau anul acesta, cu gripa aviară, care ne-a afectat, dar altfel nu.” Antreprenorul spune că nu este genul foarte disciplinat, deşi câteodată i-ar fi de folos. „În viaţa unei companii pot să apară o sumedenie probleme. Cele mai multe, dar probleme bune, apar când compania se dezvoltă foarte repede într-un timp foarte scurt. Ce pot să vă zic e că nu mă duc la culcare cu problemele.” Deşi nu are o rutină fixă pe care o urmează, spune că în general se culcă destul de târziu şi se trezeşte la
4 dimineaţa, dar după ce îşi analizează problemele pe care le are de rezolvat se odihneşte din nou până în jurul orei 6:45 AM. De asemenea, se duce la birou – fie în Timişoara, fie în Bucureşti, în fiecare zi. „Sunt un om ocupat, dar îmi place ce fac.”

În ceea ce priveşte antreprenorii pe care îi admiră, – „deşi mi-aş dori să vorbesc de antreprenori din plan local – Dines e un exemplu fabulos şi un model pentru cei din România” – cel mai important dintre aceştia este Steve Jobs. Apreciază la el felul în care a schimbat lumea: deşi nu era un tip plăcut deloc, a reuşit totuşi să îşi impună viziunea atât în faţa Consiliului de Administraţie, cât şi a echipei.

„Indiferent ce veţi face în viaţă, încercaţi să lucraţi într-o companie”

Privind retrospectiv asupra întregii cariere, dacă în 2007 a reuşit să evite, printr-o întâmplare fericită, una dintre cele mai proaste decizii pe care ar fi putut să le ia în privinţa companiei – aceea de a o vinde cu 25.000 de euro, cea mai proastă decizie liber asumată spune că a rămas înfiinţarea diviziei pentru piese de schimb destinate maşinilor agricole. „A fost o decizie insuficient documentată şi am intrat pe o piaţă în care să ajungi top 10 aveai nevoie de mult mai multe resurse decât aveam noi pentru acest proiect.” O altă afacere proastă a fost deschiderea primului Agroland Mega lângă Craiova în urmă cu cinci-şase ani. „Locaţia este proastă şi sortimentaţia nu era potrivită. Am învăţat foarte multe şi aşa am ajuns la consultanţii de retail care ne-au adus pe drumul bun. Tinerii antreprenori ar trebui să îşi caute consultanţi. Dar poate nu din prima, pentru că uneori e important să dai şi cu capul de prag, fie el de sus sau de jos”, e de părere executivul.

O altă greşeală pe care a făcut-o, neintenţionat, e că nu s-a aflat niciodată în postura de angajat. „Nu am fost angajat. Mi-am fondat propriile companii şi toate greşelile pe care le-am făcut le-am suportat din buzunarul meu sau împreună cu asociaţii. Le spun acest lucru şi copiilor mei: indiferent ce veţi face în viaţă, încercaţi să lucraţi într-o companie – mare, mică – dar învăţaţi de la cineva. Eu am început să citesc presa economică de foarte mult timp şi am încercat să mă inspir, pentru că îmi lipseşte educaţia formală în domeniul economic.”

Următorul pas

Despre momentul în care va preda ştafeta, spune că îşi doreşte ca acesta să vină peste foarte mulţi ani, adăugând că nu ia în calcul vânzarea pentru că nu are niciun motiv să o facă. „Noi azi suntem la 45 de milioane de euro la nivel de grup (cifra de afaceri estimată, consolidată la nivel de grup, la finele anului 2021 – n. red.), iar următorul pas sper să fie undeva la 100 de milioane de euro, în următorii 3-4 ani. E un obiectiv ambiţios, dar realizabil. Ştim ce avem de făcut. În aceşti trei sau patru ani mi-am propus să încep căutarea unui nou CEO. Indiferent cât aş încerca să mă mint, la peste 50 de ani nu mai ai energia de la 30 sau 40 de ani. Cred că o persoană cu calităţile necesare ar putea să facă treaba mai bine decât o fac eu. M-am şi gândit la momentul acela. Noi am zis că atunci când vom ajunge la 40 de magazine Agroland din formatul Mega în ţară vom deschide primele magazine în exterior. E un proiect de care mi-ar plăcea să mă ocup, aşa că CEO-ul pe care îl vom recruta începând de anul viitor să se ocupe de un business pe cale de a se maturiza în România.” Despre executivul care îi va lua locul spune că îşi doreşte să fie „suficient de stăpân pe sine şi în stare să mă contrazică atunci când ar crede că nu am dreptate”.

SCURT ISTORIC AGROLAND

Fondată de antreprenorul Horia Cardoş în 1997, la Timişoara, cu capital 100% românesc, Agroland a ajuns în prezent cea mai mare reţea de magazine hobby farming, pet & garden din România. În 2021 compania s-a listat la BVB.Businessul are în portofoliu 250 de unităţi, aflate în 29 de judeţe, 14 dintre acestea fiind deschise sub formatul Agroland Mega, un model inovator de magazine de tip one stop shop, aflate în apropierea clienţilor, cu suprafeţe de peste 400 de metri pătraţi, de 4-5 ori mai mari decât ale actualelor magazine. Agroland înregistrează, anual, un număr de peste 2,2 milioane de clienţi. Businessul are o echipă de 220 de angajaţi şi comercializează în principal produse pentru grădinărit, animale de companie si pentru hobby farming.

Începând cu 2013 a devenit membră a ERPA – Asociaţia Producătorilor de Păsări Rurale din Europa. De curând, Agroland a intrat pe piaţa Food preluând activitatea platformei Avicola Mihăileşti, producător de ouă de consum şi pui de o zi, care include şase ferme aflate pe o suprafaţă de 30 de hectare în judeţul Giurgiu. În prezent, aici sunt crescute peste 200.000 de păsări. Printre clienţii fermelor se află mari lanţuri de supermarketuri din ţară şi din străinătate, printre care şi Lidl România, care achiziţionează ouă de consum. Potrivit prognozelor Agroland, preluarea activităţii Avicola Mihăileşti va majora cifra de afaceri a companiei cu circa 3,5 milioane de euro în 2021, ceea ce semnifică 10% din totalul cifrei anuale de afaceri. O altă direcţie de dezvoltare a companiei Agroland este aceea a tehnologiei în agricultură şi în domenii conexe. AgTech TM by Agroland este primul program complet de incubare din România care stimulează şi susţine inovaţia în agricultură.

Zece recomandări ale lui Horia Cardoş pentru tinerii antreprenori şi pentru cei care îşi doresc să aleagă această cale:

1 Fondaţi o afacere când aţi găsit un produs, un serviciu, o idee de care să fiţi pasionaţi. Nu banii trebuie să fie motivaţia din spatele construirii unui business.

2 Uitaţi-vă la acea idee şi vedeţi dacă puteţi să faceţi diferenţa în lume. Dacă îţi pui ţinte înalte, şi o ratare ar putea să arate suficient de bine. E o idee pe care am găsit-o recent într-o carte. Dacă îţi pui ţinte mediocre, nici nu are sens să te apuci din punctul meu de vedere, pentru că vei fonda un business mediocru, care nu va fi interesant nici pentru alţi investitori, nici pentru fonduri, nici pentru Bursă.

3 Fiţi suficient de ambiţioşi în aşa fel încât să vă propuneţi de la bun început să realizaţi lucruri măreţe. „Always think big” nu e o vorbă în vânt sau un slogan de pus pe perete. E un lucru pe care trebuie să-l avem tot timpul în vedere.

4 Fiţi curajoşi. Vor fi momente, vor fi nopţi în care veţi fi singuri şi va trebui să luaţi decizii pe care trebuie să fiţi pregătiţi să le luaţi. Decizii în care vă veţi pune, poate, în joc nu neapărat cariera, dar ceea ce aţi construit până acum. Deci trebuie să aveţi curaj pentru a vă înfrunta acele temeri.

5 Fiţi perseverenţi şi răbdători. Un proverb – care nu trebuie luat literal – spune că, dacă ai suficientă răbdare, vei putea sta pe malul unui râu şi vei vedea curgând la vale cadavrele duşmanilor tăi. Trebuie să crezi în ideea ta, în produsul tău. Vor fi şi momente de îndoială, dar trebuie să îţi aminteşti că atunci când ai fondat compania ai crezut în ceva.

6 Fiţi modeşti – conştienţi că forţele pieţei sunt mult mai mari decât compania voastră. Dacă eşti arogant ca şi fondator sau ca şi companie, foarte repede se va găsi un concurent care să exploateze această înfumurare şi punctele slabe. O piaţă dominată de o singură companie nu va duce neapărat la progres.

7 Folosiţi experienţa de angajat înainte să fondaţi propria companie.

8 Rămâneţi focusaţi.Antrepreorii văd oportunităţi peste tot. Trebuie să te opreşti din a încerca să construieşti o sumedenie de businessuri şi să te focusezi pe businessul unde ţi-ai găsit pasiunea. Ulterior, când apar nişte bani personali din dividende sau din vânzări către fonduri de investiţii, sigur, poţi să vorbeşti de o diversificare a investiţiei. Dar atât timp cât eşti ancorat în businessul pe care l-ai fondat şi care se poate confunda cu viaţa ta, până la urmă, trebuie să rămâi focusat.

9 Unul dintre cele mai importante active ale unui fondator şi ale unei companii este onestitatea. Este mult mai profitabil să fii onest în business, să îţi respecţi partenerii.

10 E important să fiţi pasionaţi, să ţintiţi sus, dar e important şi să aveţi viziune. Viziunea evoluează şi e treaba fondatorului să o facă înţeleasă, să o transmită echipei.

Invitaţii Meet the CEO

Din martie 2010, când a avut loc prima ediţie a MEET THE CEO, Business Magazin i-a avut pe copertă pe câţiva dintre cei mai importanţi CEO din România. Horia Cardoş a fost invitatul celei mai recente ediţii a MEET THE CEO organizat de Business Magazin. Participanţii la ediţiile precedente au fost:

MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO, accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

September 27, 2021
Leadership în vremuri tulburi

Criza sanitară adusă de pandemie a lovit industria în care activează la doar un an de la preluarea actualei funcţii, dar Sévan Kaloustian, Managing Director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România, spune că şi-a găsit în acest rol o misiune extrem de motivantă: îmbunătăţirea vieţii pacienţilor. Rămân însă o multitudine de întrebări la care crede că trebuie să răspundă, din poziţia de lider, pentru a-şi ghida echipa în acest sens. Care sunt acestea?

Sйvan Kaloustian are un doctorat în farmacologie şi un master în farmaco-economie la Universitatea din Montreal, Canada, cu studii postdoctorale la Academia Sinica din Taiwan şi Columbia Business School din New York. Executivul aplică cunoştinţele în industria farmaceutică de peste zece ani, unde a ocupat poziţii cheie în cadrul Janssen, lucrând pentru misiunea companiei în peste cinci zone geografice ale lumii. În urmă cu doi ani a preluat funcţia actuală, de Managing Director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România, este vicepreşedinte al ARPIM (Asociaţia Producătorilor Internaţionali de Medicamente din România) din 2020 şi membru al Consiliului Director al AmCham România (Camera de Comerţ Americană în România).

„În primul rând, eu sunt soţ şi tatăl a trei copii. Sunt o persoană matinală, iar zilele mele încep întotdeauna devreme, în jurul orei 6:00, cu activitate fizică. Apoi, totul se rezumă la drumul spre şcoală alături de copiii noştri”, îşi descrie el prima parte a agendei zilnice. Odată ajuns la locul de muncă, spune că îşi împarte timpul în mod egal în jurul a trei domenii principale: echipele companiei şi tot ceea ce presupune sprijinirea lor, dezvoltarea şi toate aspectele legate de colegii din companie; activităţile pentru îmbunătăţirea accesului la sănătate şi inovaţie al pacienţilor, dar şi activitatea în mediul extern de business, precum ARPIM şi AmCham; şi operaţiunile businessului, asigurându-se că inovaţiile companiei sunt disponibile unui număr cât mai mare de pacienţi.

Lecţia pe care executivul spune că a învăţat-o din actuala criză sanitară e că totul este despre şi în jurul echipei. „Într-un astfel de eveniment de sănătate publică neaşteptat, nu poţi anticipa niciodată totul. Ceea ce va face diferenţa este să ai echipa potrivită, alinierea corectă la valori, o comunicare foarte bună şi, ca lider, să îndepărtezi toate barierele astfel încât oamenii din echipa ta să poată comunica şi desfăşura activitatea bine, în siguranţă, atât individual, cât şi împreună.”

„Totul este despre şi în jurul echipei. Într-un astfel de eveniment de sănătate publică neaşteptat, nu poţi anticipa niciodată totul. Ceea ce va face diferenţa este să ai echipa potrivită, alinierea corectă la valori, o comunicare foarte bună şi, ca lider, să îndepărtezi toate barierele astfel încât oamenii din echipa ta să poată comunica şi desfăşura activitatea bine, în siguranţă, atât individual, cât şi împreună.”

Adaptabilitatea la context

Ca strategie de leadership abordată din rolul pe care îl deţine, aceasta se axează pe adaptare. El este de părere că o strategie de leadership are şanse de succes doar dacă este coerentă şi relevantă pentru situaţia de faţă. „Când am preluat acest rol în 2019, Janssen România era deja o companie de succes. Ambiţia mea a fost să fiu un facilitator al oamenilor noştri şi al organizaţiei noastre pentru ca acest succes să crească. Pentru mine, să conştientizezi acele momente în care poate este mai indicat să nu acţionezi este un act strategic.”

Privind înapoi, la ultimii doi ani, spune că şi-a concentrat energia pe trei aspecte. Unul dintre ele este creşterea competenţelor oamenilor din subordine. „Utimele 18 luni au schimbat semnificativ aşteptările pieţei şi, prin urmare, competenţele necesare pentru a fi relevanţi. Am dedicat timp şi resurse pentru a investi în dezvoltarea echipei noastre.” Un alt factor de interes a fost angajamentul faţă de valorile şi crezul companiei, un document de o pagină scris în urmă cu aproape 80 de ani de Robert Wood Johnson, preşedinte şi membru al familiei care a fondat businessul, care cuprinde un set de valori dezvoltat în patru paragrafe, şi defineşte responsabilitatea companiei faţă de consumatori, pacienţi, angajaţi, comunitate şi acţionari, fiind creat pentru a ajuta membrii echipei în căutarea unor răspunsuri mai adecvate la problemele vieţii de zi cu zi.

„Misiunea noastră este clară: să îmbunătăţim viaţa pacienţilor români. Acest lucru este incredibil de motivant şi, pe cât de mult putem, tot timpul nostru trebuie să fie cu acest scop în minte, prin eliminarea barierelor şi simplificarea proceselor medicale.” Sévan Kaloustian spune că a încercat să traducă viziunea companiei şi la nivel individual. Ca lider, este de părere că întrebările la care trebuie să răspunzi sunt „Oamenii pe care îi coordonezi sunt mai buni cu sau fără tine?”, referindu-se aici nu la rezultatele companiei sau la indicii anuali, ci la activitatea lor de zi cu zi; „Munca lor este mai uşoară datorită implicării tale?”; „Cunoştinţele lor pot creşte, poate datorită experienţei tale?”; „Starea lor de bine se îmbunătăţeşte datorită exemplului personal şi interacţiunii cu tine?”.

„Strategia mea de leadership, dacă se poate numi chiar aşa, este să încerc cât pot de mult să fac viaţa echipei mele mai bună. Pentru că atunci când ei văd prezenţa lor în echipa Janssen ca pe un factor pozitiv în viaţa lor, atunci vor oferi tot ce au mai bun.” Din perspectiva sa, cea mai mare provocare cu care s-a confruntat în carieră a fost, „fără îndoială, anul 2020 şi vârful pandemiei”. Pe de altă parte, cel mai mare succes a fost „să văd cât de puternici ieşim din ea datorită echipelor şi partenerilor noştri”.

Impact global

Potrivit executivului, compania a încheiat, de-a lungul timpului, peste 400 de parteneriate la nivel global şi lucrează împreună cu experţi de top din întreaga lume, de la instituţii academice la companii mari şi mici. „Toate aceste relaţii strategice au întotdeauna acelaşi scop: să avansăm cercetarea ştiinţifică şi să oferim soluţii inovatoare care să ofere valoare pacienţilor, medicilor şi sistemelor de sănătate din întreaga lume”, spune Sévan Kaloustian.

În plan global, Janssen îşi concentrează eforturile pe şase arii terapeutice: boli infecţioase şi vaccinuri, hematologie şi oncologie, imunologie, neuroştiinţe, afecţiuni metabolice şi cardiovasculare şi hipertensiune pulmonară. În România, compania are peste 24 de tratamente disponibile pentru onco-hematologie, imunologie, boli infecţioase şi neuroştiinţe. Anul trecut, Johnson & Johnson România a înregistrat, potrivit datelor publice disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, o cifră de afaceri netă de 950 de milioane de lei şi un profit net de 16,8 milioane de lei.

În domeniul cercetării, executivul spune că încearcă întotdeauna să exploreze noi paliere de inovaţie medicală – cum ar fi Centrul de Prevenţie Janssen, care explorează noi abordări ale prevenirii afecţiunilor în domenii majore ale medicinei care nu au fost încă soluţionate, „Acceleratorul de Depistare a Afecţiunilor, un grup de cercetare care adresează cauzele principale ale apariţiilor afecţiunilor, intervine mai devreme decât punctul de diagnostic acceptat clinic în prezent, precum şi Institutul de Microbiom Uman Janssen care se concentrează pe înţelegerea microbiomului şi a noilor terapii pentru bolile autoimune majore şi alte afecţiuni pentru care în prezent nu există suficiente opţiuni de tratament.”

Potrivit lui, aria de cercetare şi dezvoltare este unul dintre elementele principale ale dezvoltării businessului – „aşa cum este firesc pentru o companie care utilizează progresele ştiinţifice pentru a îmbunătăţi viaţa pacienţilor”. Acest lucru, adaugă Kaloustian, vine cu o contribuţie semnificativă. „În 2019, de exemplu, am dedicat peste 11 miliarde de dolari cercetării şi dezvoltării, în timp ce în 2020 au fost alocate 12 miliarde de dolari, în întreaga noastră reţea globală.”

„Misiunea noastră este clară: să îmbunătăţim viaţa pacienţilor români. Acest lucru este incredibil de motivant şi, pe cât de mult putem, tot timpul nostru trebuie să fie cu acest scop în minte, prin eliminarea barierelor şi simplificarea proceselor medicale.”

În cadrul Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson, există 22 de unităţi de producţie la nivel global.

La nivel mondial, pe cele trei segmente de business: medicamente inovatoare eliberate cu prescripţie medicală, dispozitive medicale şi produse de îngrijire personală, în care compania activează, businessul este prezent în peste 175 de ţări. „Bineînţeles, acest lucru vine cu provocări semnificative, dar ne permite, de asemenea, să avem o viziune cu adevărat globală pentru viitorul asistenţei medicale”, notează Sévan Kaloustian.

La momentul actual, susţine executivul, compania reuşeşte să răspundă nevoilor mai multor pacienţi decât în trecut şi are şansa de a aduce un impact pozitiv în viaţa cât mai multor oameni. „În ultimii ani, s-a observat un progres în sistemul de sănătate, dar încă mai sunt multe de făcut. Suntem mândri că am continuat parteneriatul cu autorităţile şi am reuşit să aducem tratamente inovatoare pentru pacienţii români. Eforturile noastre generale se concentrează asupra modului în care putem avea o contribuţie în ceea ce priveşte accesul mai rapid la inovaţii medicale, continuând efortul în jurul taxei clawback, modelul de stabilire a preţurilor, predictibilitatea listei de compensare şi conturând o legislaţie adecvată pentru studiile clinice. Împreună cu partenerii noştri, vom continua să îmbunătăţim calitatea asistenţei medicale şi speranţa de viaţă, contribuind la dezvoltarea sistemului de sănătate, mediului academic şi de afaceri”, declară el.

Cea mai importantă resursă

Pe plan internaţional compania are peste 136.000 de angajaţi, iar local, o echipă de peste 100 de angajaţi. „Având în vedere diferenţele între sisteme de sănătate de la o regiune la alta, este esenţial să utilizăm acoperirea şi expertiza globală a companiei noastre, concentrându-ne, în acelaşi timp, pe configuraţia locală şi pe nevoile pe care pacienţii le au în fiecare ţară.”

În ceea ce priveşte provocările aduse de apariţia noii crize sanitare, Kaloustian spune că a abordat noua situaţie din două perspective. „Pandemia ne-a afectat nu doar activitatea comercială, ci ne-a obligat să ne concentrăm şi pe resursa necesară pentru continuarea operaţiunilor: colegii noştri. Am implementat o serie de măsuri menite să asigure bunăstarea fizică şi mentală a echipei noastre, cu programe de lucru şi locaţii flexibile, reguli stricte de igienă în spaţiile companiei şi o adoptare accelerată a tehnologiei şi digitalizării pentru a oferi flexibilitatea necesară în contextul noilor noastre modele de lucru în echipă. Sunt mândru să spun că am ieşit mai puternici şi mai uniţi după această perioadă de provocări remarcabile.”

În al doilea rând, executivul spune că efectele crizei sanitare actuale s-au resimţit asupra legăturii pacient-medic, deoarece pandemia a devenit, „pe bună dreptate”, punctul central al aproape tuturor comunicărilor medicale. „Am văzut pericolul ca pacienţii să întrerupă tratamente sau acţiunile şi diagnosticele preventive să fie întârziate şi am încercat să contribuim prin creşterea comunicării dintre pacient şi medic, astfel am reuşit să creăm un program logistic pentru pacienţii cronici care au nevoie de administrarea terapiei în spital, intitulat «Janssen, împreună pentru pacienţi», program care oferă transport protejat pacienţilor între domiciliul lor şi centrele medicale, pentru a-şi putea continua tratamentul în siguranţă.

Implicare pe moment şi pe termen lung

Prin intermediul acestui instrument prin care compania face paşi în zona de CSR (corporate social responsibility) Johnson & Johnson România contribuie şi la conectarea persoanelor care au acelaşi diagnostic, care se pot confrunta cu aceleaşi provocări în gestionarea acestuia. Având acces la informaţii obiective, din surse de încredere, validate medical, compania susţine pacienţii astfel încât să devină parteneri responsabili ai medicilor lor pe durata parcursului terapeutic pe care îl vor avea împreună. „Atunci când investim în comunităţile din care facem parte, avem în vedere obţinerea unor rezultate de durată, cu impact pe termen lung, însă adresăm şi probleme punctuale, atunci când ajutorul nostru poate face diferenţa. Suntem conştienţi de faptul că schimbarea şi îmbunătăţirea, în general, sunt procese care necesită timp, însă suntem încântaţi de paşii pe care i-am parcurs până acum, iar entuziasmul şi determinarea noastră sunt principalele ingrediente pentru continuarea planurilor pe termen lung”, spune Sévan Kaloustian.

În paralel cu lansarea platformei «Janssen, împreună pentru pacienţi», executivul spune că „anul trecut, într-un mod excepţional de acţiune într-un context excepţional, ne-am pus toate resursele corporative, dar şi personale, în susţinerea categoriilor implicate în lupta COVID-19. Am donat o sumă importantă Crucii Roşii Române pentru susţinerea achiziţiei de echipamente de protecţie personală şi echipamente medicale. Am răspuns apelului reprezentanţilor pacienţilor oncologici, FABC, şi i-am susţinut pentru asigurarea protecţiei în timpul desfăşurării serviciilor medicale de care aveau nevoie. În paralel, am sprijinit Fundaţia Estuar pentru realizarea unui call center dedicat personalului medical din prima linie, pentru a-i susţine în menţinerea echilibrului psihologic şi sănătăţii mintale”.

În ultimii ani, compania a lansat o serie de proiecte pe care reprezentanţii businessului îşi propun să le crească de la an la an. În 2017 – 2018, Johnson & Johnson România a susţinut crearea primei curricule de îngrijiri paliative pentru medicii rezidenţi în oncologie de la noi din ţară. Programul a fost dezvoltat şi implementat de HOSPICE Casa Speranţei şi a avut ca parteneri internaţionali ESMO, ASCO şi institutele de oncologie din Bucureşti şi Cluj-Napoca.

La momentul lansării Onco PAL Curriculum, serviciile de îngrijire paliativă din piaţa locală acopereau doar 10% din această nevoie, în România, anual, aproximativ 160.000 de pacienţi români având nevoie de îngrijiri paliative.

Tot în anul 2017, compania a lansat platforma locală de implicare în comunitate „Împreună pentru fiecare zi de mâine”, care cuprinde trei direcţii prioritare de acordare a sprijinului pe care îl oferă.

Prima vizează „Salvarea şi îmbunătăţirea vieţilor femeilor şi copiilor” pentru ca acele comunităţi din care fac parte să fie productive şi puternice. Cea de-a doua se referă la „Prevenţia afecţiunilor în rândul populaţiilor vulnerabile” în sensul căreia compania colaborează cu parteneri locali pentru educarea membrilor comunităţii cu privire la modul în care poate fi prevenit şi redus riscul de îmbolnăvire.

Prin cel de-al treilea pilon, „Creşterea capacităţilor personalului medical”, compania contribuie la dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor profesioniştilor, ale medicilor, pentru îmbunătăţirea profesională continuă a acestora. În direcţia de responsabilitate socială a fost creat şi programul educaţional WiSTEM²D, lansat pe plan internaţional de Johnson & Johnson în 2015 şi în România în anul 2018. Acesta are ca scop cultivarea încrederii în sine şi a interesului elevilor din clasele gimnaziale şi liceale pentru domeniile şi carierele STEM²D (science, technology, engineering, mathematics, manufacturing, and design – ştiinţă, tehnologie, inginerie, matematică, manufactură şi design – n. red).

Prin activităţile proiectului se doreşte cultivarea interesului fetelor pentru aceste obiecte de studiu şi încurajarea lor spre a urma cariere în aceste domenii, general acceptate ca fiind preferate de băieţi. „De asemenea, colegii noştri participă în fiecare an ca voluntari în cadrul programelor educaţionale WiSTEM²D, susţinând astfel educaţia cu impact imediat în rândul beneficiarilor lor. Obiectivul companiei la nivel global este să obţină o reprezentare de 50% a femeilor în domeniile STEM²D.” Până la această dată, iniţiativa, implementată la nivelul a 18 ţări europene, s-a desfăşurat în România în 42 judeţe, în 405 şcoli şi a impactat mai bine de 16.500 de elevi în 14 localităţi.

September 20, 2021
Alexandru Oprea, country manager, Rehau România: „Vrem să extindem businessul atât pe plan local, cât şi la nivel regional“

Cu o experienţă de peste 70 de ani la nivel global, furnizorul german de soluţii pentru ferestre, instalaţii şi mobilă REHAU este pregătit să accelereze dezvoltarea în România. În ce constau planurile de expansiune pentru compania cu afaceri anuale de peste 40 de milioane de euro a povestit Alexandru Oprea, noul country manager al REHAU România.

România este o piaţă foarte importantă a grupului REHAU, iar regional este vârful de lance în ceea ce priveşte business-urile ferestre, instalaţii şi mobilier. Acest lucru determină şi dezvoltarea continuă a companiei în România. Vorbim aici, desigur, despre investiţia pe care REHAU o va face la Sibiu, pentru construirea hubului regional. Mai mult decât atât, piaţa din România este foarte dinamică, cu deschidere spre digitalizare şi produse noi, de înaltă calitate”, descrie Alexandru Oprea, country manager al REHAU România, importanţa companiei locale în activităţile grupului german. Cu o istorie de peste 25 de ani în România, grupul are în acest moment 86 de angajaţi la nivel naţional şi activează la nivel local cu trei divizii – REHAU Window Solutions, REHAU Building Solutions şi REHAU Furniture Solutions (la nivel global, acestora se adaugă Automotive şi Industry Solutions). Cifra de afaceri REHAU Romania înregistrată la nivel cumulat aici a fost de 202,2 milioane de lei anul trecut şi un profit net care a ajuns la 6,5 milioane de lei în acelaşi interval de timp. În ceea ce priveşte segmentarea vânzărilor în funcţie de clienţi, segmentul B2B este businessul majoritar al companiei pe plan local, însă, recent, au început să lanseze şi produse B2C (cum ar fi bateriile smart pentru chiuvetă).

După o perioadă de creşteri constante, compania se află în pragul accelerării dezvoltării în România. „Vom investi aproximativ 10 milioane de euro în judeţul Sibiu, pentru construcţia unui hub regional care să deservească mai uşor piaţa şi clienţii, dar şi pentru a fi mai aproape de drumurile europene. Scopul nostru este să venim în întâmpinarea nevoilor clienţilor şi să aducem produsele şi serviciile noastre cât mai aproape de aceştia. În plus, după finalizarea construcţiei noului hub regional din Sibiu, REHAU România va renunţa la locaţiile actuale din Tunari (Ilfov) şi Apahida (Cluj) şi va reloca birourile în zone centrale din Bucureşti şi Cluj. În acest fel, răspundem nevoilor angajaţilor noştri, cărora le vom oferi un acces mai facil către sediile REHAU, dar şi locaţii moderne, cu facilităţi adaptate nevoilor lor actuale.” Planurile germanilor din zona investiţiilor sunt concentrate în special pe extinderea activităţii în România şi Europa de Est. Astfel, prin intermediul hubului de la Sibiu, vor reuşi să deservească mai uşor piaţa şi clienţii, fiind mai aproape de drumurile europene. „Termenul de finalizare este programat pentru anul 2022”, previzionează country managerul REHAU România.

Potrivit lui, un alt pilon de concentrare al companiei va fi componenta de digitalizare a serviciilor: „Scopul nostru este acela de a le oferi clienţilor oportunitatea de a fi aproape de noi, chiar şi în momentele în care apropierea fizică este mai dificilă. Astfel, pe lângă portalul pentru clienţi şi configuratoarele deja existente pentru anumite game de produse, REHAU urmăreşte în perioada următoare dezvoltarea unor noi tooluri de comunicare virtuală cu clienţii, potenţialii clienţi şi partenerii noştri”. De altfel, spune că şi el, dincolo de expertiza sa de vânzări, management, şi administraţie, a manifestat mereu deschidere pentru proiecte digitale de-a lungul carierei sale. Din rândul proiectelor digitale ale companiei menţionează lansarea unei platforme de loializare B2B, REWARDS, care în scurt timp a devenit o platformă completă de servicii B2B în România, dar şi în alte ţări în care este prezent REHAU. Această platformă reuneşte specialiştii din domeniul instalaţiilor şi le oferă uneltele necesare pentru a se promova, a-şi creşte businessul, a se dezvolta profesional şi a accesa noutăţile şi materialele companiei.Totodată, în zona de soluţii pentru instalaţii, au creat şi REHAU @ Home, un calculator complex pentru soluţii sanitare şi termice dedicat utilizatorului final. Acesta reuneşte profesionişti din zona clientului, alături de soluţiile pentru instalaţii, astfel încât clienţii să primească oferte personalizate în doar cinci minute. În zona de soluţii pentru ferestre, au creat REHAU Window.ID, amprenta digitală a ferestrei, care însoţeşte proiectantul şi clientul pe toată durata de viaţă a ferestrei, asigură trasabilitate pe şantier şi mentenanţă, totul cu ajutorul unui cod QR şi a aplicaţiei pentru smartphone. Pe piaţa locală, REHAU are ca business majoritar componenta B2B, pentru care au aplicat un model de distribuţie prin trei canale: de la REHAU la dealer/producător, către instalator/montator şi utilizator final. „În contextul pandemic, am reuşit să transpunem acest model B2B 3 channel distribution în format digital şi să păstrăm legătura cu partenerii noştri de la distanţă, date fiind regulile de distanţare socială.” El adaugă că încă de la înfiinţarea companiei, misiunea acesteia a fost inovaţia, care s-a reflectat în crearea de capacităţi de producţie adaptate cerinţelor actuale. „În ultimii ani, am investit în dezvoltarea zonei de reciclare şi reutilizare in-house a materialelor. REHAU a făcut pionierat în ceea ce priveşte modalităţile noi şi sustenabile de reutilizare a materialelor şi folosirea unui circuit închis în cadrul proceselor sale de producţie pentru toate diviziile companiei”, explică Oprea.

Alexandru Oprea, country manager, REHAU România: „Vom investi aproximativ 10 milioane de euro în judeţul Sibiu, pentru construcţia unui hub regional care sa deserveasca mai uşor piaţa şi clienţii, dar şi pentru a fi mai aproape de drumurile europene.”

În ceea ce priveşte contextul actual, în care domină preocupări, inclusiv la nivelul instituţiilor UE, referitoare la felul în care viitorul planetei ar putea fi afectat de produsele pe bază de polimeri, country managerul REHAU România spune că au în vedere utilizarea responsabilă a resurselor, produsele durabile şi inovatoare, iar investiţiile sustenabile fac parte din ADN-ul REHAU. „Am stabilit ca obiectiv clar creşterea în mod continuu a utilizării materialelor şi polimerilor reciclaţi pe o bază non-fosilă şi reducerea emisiilor de CO2: vom diminua emisiile de dioxid de carbon cu cel puţin 30% până în 2025, iar creşterea ratei de reciclare va fi de 15%, în acelaşi interval”, spune el. La nivel global, au iniţiat o activitate de pionierat în ceea ce priveşte modalităţile noi şi sustenabile de reutilizare a materialelor şi dezvoltarea unui circuit închis in cadrul proceselor proprii de fabricaţie. Astfel, ponderea ambalajelor realizate din materiale sustenabile a fost de 65% în 2019. De exemplu, europaleţii sunt folosiţi în mare măsură în fabricile lor, iar plăcile de lemn utilizate sunt declarate sustenabile, după cum în unele zone sunt folosite folii şi siguranţe realizate din materiale reciclate până la 100%.

În ceea ce priveşte piaţa pe care activează, Alexandru Oprea observă că provocările nu lipsesc, chiar şi în contextul unei efervescenţe care s-a menţinut în pandemie. „Piaţa construcţiilor a fost foarte dinamică în ultimii ani. Nu putem spune că în 2020 s-a confruntat neapărat cu o scădere, iar în 2021 aceasta a cunoscut o creştere foarte mare.” Pe fondul pandemiei, a crescut tot mai mult cererea de produse pentru design şi reamenajări. „Faptul că tot mai mulţi oameni au început să lucreze de acasă i-a determinat să-şi reconfigureze spaţiul de locuit. Acest trend a venit la pachet cu investiţia în produse calitative şi cu o durată de viaţă îndelungată, care să asigure şi confortul dorit.” Principalele provocări au ţinut de asigurarea materiilor prime, a menţinerii fluxului operaţional şi asigurarea funcţionării corecte a lanţului de aprovizionare în contextul unui nivel crescut al cererii. „Pentru a face faţă acestor provocări, la REHAU suntem extrem de atenţi la fiecare semnal din piaţă şi, prin măsuri specifice în funcţie de fiecare situaţie, încercăm să găsim cele mai bune soluţii, care să fie câştigătoare pentru toate părţile implicate, chiar şi în momentele în care acest lucru pare imposibil”. În continuare, el crede în evoluţia pozitivă a industriei: „În planurile noastre vedem în continuare o creştere a pieţei. Evident că şi în segmentul nostru există o creştere a preţurilor datorată creşterii preţurilor materiei prime sau a diferitelor influenţe din zona lanţului de aprovizionare. Suntem destul de rezervaţi cu privire la evoluţia preţurilor în nişele noastre şi sperăm că acestea vor rămâne stabile în perioada imediat următoare”.

17 ani spre vârf

Alexandru Oprea a preluat rolul de country manager în România al Rehau de la începutul acestui an, după o experienţă de 17 ani în companie. El şi-a început parcursul profesional la REHAU România în anul 2004, la scurt timp după terminarea studiilor la Universitatea Tehnică de Construcţii Bucureşti. „Ceea ce m-a atras când am optat pentru studii în domeniul construcţiilor a fost faptul că a construi exprimă un verb de acţiune, care defineşte cariera mea. Datorită cunoştinţelor acumulate în acest domeniu şi dorinţei mele de a construi relaţii, parteneriate, echipe profesionale, am avut şansa de a intra în familia REHAU şi de a-i rămâne alături”, îşi descrie el alegerea. A fost influenţat să aleagă acest drum şi de familia sa, întrucât tatăl său a urmat cursurile aceleiaşi facultăţi. „În anul trei de facultate – când am intrat pe zona de instalaţii pentru construcţii – a început să îmi placă extrem de mult, pentru că era pragmatic, aplicat, mi-a plăcut mult zona de energii verzi, pompe de căldură, energii regenerabile. Din acel moment mi-am dat seama că sunt în locul în care îmi doresc să fiu şi am început să investesc foarte mult în acumularea de cunoştinţe care ulterior m-au ajutat fantastic.”

Fiindcă îi plăcea zona tehnică, şi-a dorit iniţial ca la REHAU să se angajeze la departamentul tehnic, însă la acel moment a fost disponibil un job în zona de vânzări, pe care l-a obţinut şi a început să descopere şi acest domeniu. În 2010, a preluat poziţia de director de vânzări în Bucureşti şi Bacău pentru divizia de instalaţii a REHAU România şi a avansat rapid la poziţia de director naţional de vânzări a întregii divizii în 2011. În anul 2015 a preluat responsabilităţile diviziei Instalaţii şi pentru REHAU Bulgaria. Din 2018 este membru în boardul administrativ al REHAU România. În ultimul an, Alexandru Oprea a ocupat funcţia de deputy country manager. „Ulterior am descoperit proiecte speciale precum lansarea unor noi produse sau linii complete de produse noi în piaţă, coordonarea echipelor naţionale şi/sau internaţionale”, îşi descrie el următorii paşi din carieră. Pe lângă expertiza sa în zona de vânzări, management şi administraţie, Alexandru Oprea s-a remarcat şi prin deschiderea sa către proiecte digitale. În 2016, el a lansat în cadrul diviziei Instalaţii platforma de loializare B2B care în scurt timp a devenit o platformă completă de servicii B2B în România, dar şi în alte ţări în care este prezent REHAU. În paralel, a preluat începând cu 1 martie 2021 poziţia de head of sales and marketing Sud Estul Europei (SEE) în cadrul diviziei Instalaţii.

Despre construirea carierei sale exclusiv în cadrul companiei cu origini germane, Oprea spune că de fiecare dată a primit în cadrul acesteia posibilităţi de dezvoltare şi noi provocări. „Am găsit aici încrederea şi sprijinul de care aveam nevoie. Totodată, un aspect important în continuitatea carierei mele la REHAU a fost şi este deschiderea companiei pentru inovaţie, pentru excelenţă, valori cu care mă identific.”

Pe piaţa locală, el a preluat poziţia de country manager de la Alessandro Hillebrand, care va fi responsabil cu noi proiecte în Europa de Sud, pe lângă sarcinile sale de country manager Italia. „Sunt foarte multe lucruri interesante pe care le-am învăţat de la Alessandro Hillebrand. Dintre principiile de business inspirate de Alessandro, care au dus la rezultate notabile în toate diviziile, am reţinut preocuparea sa constantă faţă de calitatea vieţii tuturor celor cu care interacţionăm, fie că sunt clienţi finali, parteneri de afaceri sau colegii noştri din companie. Totodată, am învăţat că binele pe care îl facem nu trebuie îndreptat doar către clienţii noştri, ci trebuie să ajungă să influenţeze în bine vieţile tuturor românilor, prin creşterea calităţii vieţii”, descrie Oprea principiile de business învăţate de la predecesorul său.

În ceea ce priveşte propriile sale principii de business, spune că acestea se intersectează cu cele care au stat la baza înfiinţării acestei companii independente şi private, în 1948, când nu avea circa 20.000 de angajaţi în peste 50 de ţări din toată lumea, ci doar doi angajaţi: „Competenţă, pasiune şi inovaţie. Consider că un job plăcut este acela pe care îl simt o parte integrantă din viaţa mea şi căruia mă dedic cu bucurie. Îmi place ceea ce fac, îmi place să ofer şi să primesc încredere şi responsabilitate”.

Din luna iulie 2021, REHAU are şi un nou head of building solutions, Laurenţiu Chiriac, cu o experienţă de peste 20 de ani în vânzări. Laurenţiu Chiriac a preluat poziţia ocupată în ultimii 10 ani de Alexandru Oprea şi va coordona echipa REHAU BT, fiind omologul lui Paul Chipriean, head of REHAU Window Solutions şi al lui Dan Drosu, head of REHAU Furniture Solutions în România. „Căutăm oameni care să dea dovadă de stabilitate şi devotament, pe lângă competenţă. Avem atât angajaţi tineri, care cresc la REHAU, dar şi angajaţi cu foarte multă experienţă. Media de vârstă în echipa REHAU România este de 42 ani”, îşi descrie Oprea colegii. Spune că majoritatea angajaţilor caută stabilitatea în companie, când vine vorba despre durata petrecută de ei în firmă – astfel, reuşesc să aibă mulţi colegi care ajung să se pensioneze la REHAU, pentru că în general oamenii care ajung să lucreze în echipa lor rămân, fluctuaţiile sunt foarte mici. „REHAU este un business de familie, iar angajaţii au fost, sunt şi vor fi întotdeauna în centrul businessului. De asemenea, compania este una solidă, cu o dezvoltare globală, care oferă siguranţă şi stabilitate. Încrederea pe care o oferim angajaţilor la REHAU este, totodată, un punct care contribuie la retenţia lor. Angajaţii noştri au o anumită libertate de mişcare, pot lucra independent, pentru că încrederea este una dintre valorile noastre de bază”, spune Oprea. Adaugă că, în contextul pandemic, le-a fost foarte uşor şi să implementeze sistemul work from home, pentru că ştiu că toţi colegii performează, au încredere în ei şi au încurajat întotdeauna un echilibru birou – viaţă personală. „Totodată, comunicăm constant şi deschis cu angajaţii, se lucrează foarte mult la obţinerea unui feedback din partea lor, ne dorim transparenţă, astfel că periodic aplicăm chestionare pentru a vedea ce putem îmbunătăţi”. Planurile lor includ creşterea numărului de angajaţi anul viitor, atât pentru proiectul de la Sibiu, cât şi în locaţiile deja existente. Iar dacă ar fi să dea un sfat unui proaspăt absolvent de facultate, care poate ulterior s-ar alătura lor, acesta ar fi: „Sfatul pentru un tânăr care termină facultatea de construcţii în prezent este să-şi menţină intacte curiozitatea şi dorinţa de a învăţa lucruri noi. Să fie deschis să se formeze profesional şi să caute medii de lucru în ale căror valori să se regăsească”.

Din ce este format grupul Rehau

Grupul REHAU se sprijină pe patru piloni: RAUMEDIC, Meraxis, REHAU Automotive şi REHAU Industries cu diviziile sale, Building Solutions (Soluţii pentru Construcţii), Furniture Solution (Soluţii pentru Mobilă), Window Solutions (Soluţii pentru Ferestre) şi Industrial Solutions (Soluţii Industriale). Grupul s-a mărit odată cu apariţia noii companii REHAU New Ventures. La nivel global, REHAU activează în prezent cu cinci divizii de business: Automotive, Building Solutions (Soluţii pentru Construcţii), Furniture Solution (Soluţii pentru Mobilă), Window Solutions (Soluţii pentru Ferestre) şi Industrial Solutions (Soluţii Industriale).

În prezent, în România, compania este prezentă cu trei divizii: Window Solutions, Building Solutions şi Furniture Solutions.

⇒ Windows Solutions, condusă de Paul Chipriean, este divizia cu cea mai mare pondere a vânzărilor Rehau în România. Aceasta a adus pe piaţa locală, pe lângă gamele de ferestre şi uşi rezidenţiale, normale sau culisante, materialul patentat RAU-FIPRO X, armat cu fibră de sticlă, sistemul de ventialaţie pentru ferestre, sisteme de protecţie împotriva căderii, tehnologii inteligente anti-efracţie, amprenta digitală a ferestrei, dar şi profile cu amprentă ecologică pozitivă, realizate din materiale reciclate.

⇒ Divizia Building Solutions, condusă de Laurenţiu Chiriac (head of Building Solutions REHAU România), s-a remarcat de-a lungul anilor prin sistemele pentru instalaţii sanitare şi termice, sisteme pentru apă potabilă şi încălzire sau sisteme pentru încălzire şi răcire în suprafeţe. De asemenea, filtrele de apă, bateriile de chiuvetă smart şi sistemul de control al apei s-au alăturat portofoliului REHAU Building Solutions pe piaţa locală.

⇒ Divizia REHAU Furniture Solutions, condusă de Dan Drosu (head of Furniture Solutions REHAU România), este prezentă în România cu gama de canturi, cea care a dus la crearea acestei divizii la nivel internaţional, dar şi cu gamele de suprafeţe, respectiv fronturi pentru mobilier de bucătărie şi baie, uşi flipdoor sau uşi rulou, plinte de soclu şi înălţătoare de blat.

O istorie de inovaţii germane de 70 de ani

1948

Compania germană a fost fondată în oraşul bavarez Rehau, printre produsele iniţiale numărându-se tălpi pentru încălţăminte, furtunuri de grădină şi componente auto.

1958

A avut loc extrudarea primului profil de fereastră din PVC şi a primului sistem de garnituri magnetice pentru uşile de frigider.

1968

REHAU introduce un curs de formare de doi ani, în cadrul căruia tehnicienii primesc o diplomă certificată la nivel federal.

1976

REHAU contribuie la obţinerea recunoaşterii profesiei de „tehnician în mase plastice”.

1986

Are loc prima instalare a sistemului inovator de încălzire radiantă prin pardoseală folosind ţevi PEX.

1988

REHAU recunoaşte nevoia urgentă de reciclare a materialelor şi începe să reintroducă deşeurile de polimeri în ciclul de producţie.

2000

Următoarea generaţie trece la conducere, fondatorul Helmut Wagner transferând controlul grupului REHAU către fiii săi.

2006

REHAU inventează tehnologia fără rosturi de îmbinare pentru canturile decorative.

2018

Ferestrele devin inteligente cu sistemul de alarmă pentru ferestre REHAU Smart Gard. RAU-FIPRO X este lansat ca noul material eficient din punct de vedere energetic pentru ferestre.

2020

Compania se apropie de obiectivul său de a utiliza peste 50% materiale reciclate în toate unităţile de producţie la nivel mondial.

2021

Grupul REHAU anunţă înfiinţarea REHAU Automotive şi REHAU Industries, ca societăţi separate în cadrul grupului, divizând compania cunoscută ca REHAU AG + CO. După mai bine de douăzeci de ani la conducerea Consiliului de Supraveghere al REHAU, Jobst Wagner (foto sus) predă funcţia de preşedinte fratelui său, Dr. Veit Wagner (foto jos), şi preia funcţia de vicepreşedinte a fratelui său.

September 13, 2021
Ţara noastră se îndreaptă către o perioadă incredibil de grea, în care majoritate românilor vor avea de suferit

Factura finală de gaze a unui apartament din Bucureşti va fi la început de toamnă cu 80% mai mare faţă de cea de anul trecut, iar cea la energie cu 20% mai mare. Fără nicio altă introducere necesară, România se îndreaptă, cu motorul economiei turate la maximum, spre cea mai scumpă iarăşi din istoria sa. Şi, ca de fiecare dată, este luată prin surprindere, în ciuda tuturor avertismentelor din ultima jumătate de an.

Una dintre ofertele pentru gaze naturale promovate de ENGIE România, cel mai mare distribuitor local de gaze naturale, pentru luna aceasta, ENGIE Gas 4U, indică un preţ de 0,169 lei / kWh, într-un abonament cu o valabilitate de 12 luni, pentru care se aplică un discount de preţ de 20% pentru primele trei luni. La final, preţul cu toate taxele incluse şi cu acest discount, ar fi de 0,211 lei pe kWh. O casă de 60 de metri pătraţi consumă lunar circa 600 kWh, aşa că sunt atât de multe de reducere oferite, încheierea unui contract nou cu acest abonament s-ar traduce într-o factură lunară de circa 127 de lei, cel puţin pentru primele trei luni de abonament . Problemă? În iulie, anul trecut, pentru acelaşi abonament, preţ final, cu un discount de 10% la acel moment pentru primele şase luni, era de 0,115 lei pe kWh, iar factura de 70 de lei pe lună. Astfel,
Dintr-un foc.

La E.ON, rivalii ENGIE care gestionează reţeaua de distribuţie a gazului natural şi a energiei electrice din nordul României, lucrurile stau la fel, preţul gazului pur pe unul dintre abonamentele promovate de E.ON, E.ON Promo gas, crescând într- un singur an de la 0,079 lei pe kWh la 0,145 lei pe kWh. La aceasta se adaugă alte taxe, accize sau TVA, controlate de stat român.

Pe zona de energie electrică, factura finală din toamna acestui an ar putea creşte cu 20%. De exemplu, energie pură pe abonamentul Enel Fix Online Salut este acum la 0,32 lei pe kWh, în timp ce anul trecut oferta pe 12 luni se încheie la 0,23 lei pe kWh. Cum energia este despre jumătate din factura finală, rezultat că un consumator rezidenţial clasic, care a trecut totuşi în sectorul consurenţial, va scoate cu 20% mai mult pentru aceeaşi energie consumată.

Estimările de mai sus sunt calcule ale Business Magazin, făcute pe baza datelor publice, prezente în ofertele furnizorilor de utilităţi. Procentele pot varia în funcţie de abonamentele alese şi deci de clauzele contractuale specifice fiecărui abonament.

Ce se află totuşi în spatele acestor scumpiri istorice?

De la 18 euro pe MWh în primul trimestru al anului, contractele pe gaze pentru ultimul trimestru din 2021 se încheie la peste 47 de euro pe MWh, specialiştii internaţionali avertizând deja că Europa se îndreaptă spre o criză de alimentare în sezonul rece. Iarna lungă şi primăvara neobişnuit de rece de anul acesta reprezintă un factor pentru scumpirea masivă. Pe de altă parte, redresarea economică peste aşteptări a creat o cerere care a depăşit prognozele iniţiale. Prin urmare, nici depozitele de înmagazinare nu s-au mai umplut pe perioada verii, aşa cum se întâmplă de obicei. În acelaşi timp, fluxul de GNL (gaz natural lichefiat) către Europa a scăzut, Asia punând pe masă oferte mai bune.

Preţurile gazelor naturale din Olanda, de referinţă în nord-vestul Europei, au crescut cu 80% în ultimele trei luni, până la maxime istorice, în timp ce gazul natural lichefiat (LNG) din Asia este la cel mai mare nivel din ultimii opt ani, arată datele Reuters. Depozitele europene de gaze sunt în prezent pline în proporţie de 50% până la 60%, comparativ cu 80% vara trecută, spun analiştii.

În România lucrurile nu stau bine

„Cifra de afaceri din activitatea de înmagazinare a înregistrat o diminuare de 27,1 mil. lei, ca urmare a rezervării unei capacităţi de înmagazinare mai mici în ciclul de înmagazinare 2021-2022 faţă de ciclul de înmagazinare anterior. În semestrul I 2021 clienţii filialei Depogaz au extras din depozite 1.420,7 mil. mc (semestrul I 2020: 923,9 mil. mc), însă au injectat doar 559 mil. mc (semestrul I 2020: 571 mil. mc), rezultând o diminuare a gazelor în depozite de 861,7 mil. mc (semestrul I 2020: 352,9 mil. mc)“, se arată în raportul de pe primul semestru al anului publicat recent de Romgaz. Mai mult, România apare în statisticile Gazprom, cel mai mare furnizor extern de gaz al UE, cu o creştere a cantităţilor importate de 318,3% în perioada ianuarie-iulie faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Pe plan local, creşterea accelerată a importurilor de gaze, care au sărit iar de nivelul de 20% din consumul naţional, se suprapune peste o scădere a producţiei interne şi o creştere a cererii cu 8%.

„Cererea de energie şi gaze şi-a revenit mult mai repede decât ne aşteptam”, spune Lăcrămioara Diaconu-Pinţea, membru în boardul Complexului Energetic Oltenia, companie care asigură 20% din producţia de energie a României.

Mai mult, orientarea spre verde a întregului bloc european nu face decât să sporească în continuare cererea de gaze, spre satisfacţia Gazprom.

„Dacă nu vrem să avem nota de plată prelungită la nesfârşit, trebuie să luăm aceste măsuri de ieşire din cărbuni”, continuă Lăcrămioara-Diaconu Pinţea.

Pe zona de energie electrică, evoluţia preţurilor de la începutul anului indică acelaşi lucru: ne îndreptăm spre cea mai scumpă iarnă energetică din istoria României.

CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

September 9, 2021
Ţara noastră se îndreaptă către o perioadă incredibil de grea, în care majoritate românilor vor avea de suferit. Aşa ceva nu a mai existat în istoria României

Factura finală de gaze a unui apartament din Bucureşti va fi la început de toamnă cu 80% mai mare faţă de cea de anul trecut, iar cea la energie cu 20% mai mare. Fără nicio altă introducere necesară, România se îndreaptă, cu motorul economiei turate la maximum, spre cea mai scumpă iarăşi din istoria sa. Şi, ca de fiecare dată, este luată prin surprindere, în ciuda tuturor avertismentelor din ultima jumătate de an.

Una dintre ofertele pentru gaze naturale promovate de ENGIE România, cel mai mare distribuitor local de gaze naturale, pentru luna aceasta, ENGIE Gas 4U, indică un preţ de 0,169 lei / kWh, într-un abonament cu o valabilitate de 12 luni, pentru care se aplică un discount de preţ de 20% pentru primele trei luni. La final, preţul cu toate taxele incluse şi cu acest discount, ar fi de 0,211 lei pe kWh. O casă de 60 de metri pătraţi consumă lunar circa 600 kWh, aşa că sunt atât de multe de reducere oferite, încheierea unui contract nou cu acest abonament s-ar traduce într-o factură lunară de circa 127 de lei, cel puţin pentru primele trei luni de abonament . Problemă? În iulie, anul trecut, pentru acelaşi abonament, preţ final, cu un discount de 10% la acel moment pentru primele şase luni, era de 0,115 lei pe kWh, iar factura de 70 de lei pe lună. Astfel,
Dintr-un foc.

La E.ON, rivalii ENGIE care gestionează reţeaua de distribuţie a gazului natural şi a energiei electrice din nordul României, lucrurile stau la fel, preţul gazului pur pe unul dintre abonamentele promovate de E.ON, E.ON Promo gas, crescând într- un singur an de la 0,079 lei pe kWh la 0,145 lei pe kWh. La aceasta se adaugă alte taxe, accize sau TVA, controlate de stat român.

Pe zona de energie electrică, factura finală din toamna acestui an ar putea creşte cu 20%. De exemplu, energie pură pe abonamentul Enel Fix Online Salut este acum la 0,32 lei pe kWh, în timp ce anul trecut oferta pe 12 luni se încheie la 0,23 lei pe kWh. Cum energia este despre jumătate din factura finală, rezultat că un consumator rezidenţial clasic, care a trecut totuşi în sectorul consurenţial, va scoate cu 20% mai mult pentru aceeaşi energie consumată.

Estimările de mai sus sunt calcule ale Business Magazin, făcute pe baza datelor publice, prezente în ofertele furnizorilor de utilităţi. Procentele pot varia în funcţie de abonamentele alese şi deci de clauzele contractuale specifice fiecărui abonament.

Ce se află totuşi în spatele acestor scumpiri istorice?

De la 18 euro pe MWh în primul trimestru al anului, contractele pe gaze pentru ultimul trimestru din 2021 se încheie la peste 47 de euro pe MWh, specialiştii internaţionali avertizând deja că Europa se îndreaptă spre o criză de alimentare în sezonul rece. Iarna lungă şi primăvara neobişnuit de rece de anul acesta reprezintă un factor pentru scumpirea masivă. Pe de altă parte, redresarea economică peste aşteptări a creat o cerere care a depăşit prognozele iniţiale. Prin urmare, nici depozitele de înmagazinare nu s-au mai umplut pe perioada verii, aşa cum se întâmplă de obicei. În acelaşi timp, fluxul de GNL (gaz natural lichefiat) către Europa a scăzut, Asia punând pe masă oferte mai bune.

Preţurile gazelor naturale din Olanda, de referinţă în nord-vestul Europei, au crescut cu 80% în ultimele trei luni, până la maxime istorice, în timp ce gazul natural lichefiat (LNG) din Asia este la cel mai mare nivel din ultimii opt ani, arată datele Reuters. Depozitele europene de gaze sunt în prezent pline în proporţie de 50% până la 60%, comparativ cu 80% vara trecută, spun analiştii.

În România lucrurile nu stau bine

„Cifra de afaceri din activitatea de înmagazinare a înregistrat o diminuare de 27,1 mil. lei, ca urmare a rezervării unei capacităţi de înmagazinare mai mici în ciclul de înmagazinare 2021-2022 faţă de ciclul de înmagazinare anterior. În semestrul I 2021 clienţii filialei Depogaz au extras din depozite 1.420,7 mil. mc (semestrul I 2020: 923,9 mil. mc), însă au injectat doar 559 mil. mc (semestrul I 2020: 571 mil. mc), rezultând o diminuare a gazelor în depozite de 861,7 mil. mc (semestrul I 2020: 352,9 mil. mc)“, se arată în raportul de pe primul semestru al anului publicat recent de Romgaz. Mai mult, România apare în statisticile Gazprom, cel mai mare furnizor extern de gaz al UE, cu o creştere a cantităţilor importate de 318,3% în perioada ianuarie-iulie faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Pe plan local, creşterea accelerată a importurilor de gaze, care au sărit iar de nivelul de 20% din consumul naţional, se suprapune peste o scădere a producţiei interne şi o creştere a cererii cu 8%.

„Cererea de energie şi gaze şi-a revenit mult mai repede decât ne aşteptam”, spune Lăcrămioara Diaconu-Pinţea, membru în boardul Complexului Energetic Oltenia, companie care asigură 20% din producţia de energie a României.

Mai mult, orientarea spre verde a întregului bloc european nu face decât să sporească în continuare cererea de gaze, spre satisfacţia Gazprom.

„Dacă nu vrem să avem nota de plată prelungită la nesfârşit, trebuie să luăm aceste măsuri de ieşire din cărbuni”, continuă Lăcrămioara-Diaconu Pinţea.

Pe zona de energie electrică, evoluţia preţurilor de la începutul anului indică acelaşi lucru: ne îndreptăm spre cea mai scumpă iarnă energetică din istoria României.

CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

September 6, 2021
Una dintre cele mai mari probleme ale societăţii moderne este: De ce nu-şi mai iau angajaţii concediu? Oare am uitat cum este să fii în concediu cu adevărat?

Mult râvnitul concediu nu mai e de mult timp o deconectare autentică. Unii îşi iau zile libere condiţionat de programul colegilor, iar pentru alţii, foaia de concediu rămâne necompletată şi la final de an. În unele companii, e subiect tabú, care îţi poate anula şansele la promovare. Mai departe, graniţa dintre viaţa privată şi cea profesională aproape a fost ştearsă de criza sanitară, munca remote invadând, fără drept de apel, timpul liber. În acest context, aproape nefuncţional, se ridică o întrebare cu implicaţii majore: oare am uitat cum este să fii în concediu cu adevărat?

Mă aflam în concediu prin Toscana în urmă cu trei săptămâni şi m-am surprins intrând pe e-mailul de birou. Cu viile scăldate în soare şi o porţie de paste italieneşti autentice în faţă, eu îmi verificam inboxul. Mi-am dat seama că am ajuns să fac asta natural, din reflex, aşa cum clipesc.

Nu sunt singura. Potrivit BBC, 23% dintre angajaţii britanici au raportat într-un sondaj realizat în 2018 de Glassdoor că în concediu şi-au verificat mailul regulat, iar 15% au spus că au lucrat în timpul concediului de frica de a nu rămâne în urmă şi de a nu reuşi să îşi ducă sarcinile la bun sfârşit. În SUA, procentul este mult mai mare: 59% dintre angajaţi au recunoscut că au intrat în contact cu şefii sau colegii de serviciu cel puţin o dată pe zi în perioada concediului, iar 23% s-au implicat în chestiuni legate de job de trei sau mai multe ori pe zi în vacanţă. Cel mai greu să se deconecteze de locul de muncă le este, se pare, membrilor generaţiei Z (persoane născute între anii 1995 şi 2010), 86% dintre aceştia afirmând că au fost activi în legătură cu serviciul în concediu, arată un sondaj din 2019 al LinkedIn, citat de CBSNews.

Florin Godean, country manager Adecco România, consideră că această practică este foarte nesănătoasă. „Ideal, fiecare persoană care pleacă în concediu trebuie să aibă activ la birou un coleg care poate să îi preia din atribuţii/responsabilităţi pe perioada în care lipseşte. Cu un transfer bine definit de responsabilităţi înainte de concediu se poate evita aducerea laptopului, verificare de e-mailuri sau răspunsul la telefoane.”

Florin Godean, Country Manager, ADECCO ROMÂNIA

„Un angajat care nu îşi foloseşte zilele de concediu nu este neapărat mai productiv. Perioadele de concediu de cele mai multe ori permit persoanelor să se detaşeze şi să vadă lucrurile în altă perspectivă după ce revin la birou.”

La rândul său, Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei Undelucram.ro, crede că acest obicei devine nesănătos atât timp cât este făcut constant şi cu atât mai mult cu cât vine dintr-o nevoie pe care compania o are şi pe care nu a ştiut să o anticipeze din timp. Ambii cred totuşi că încă există deconectarea totală de muncă în concediu. „Dar mi-e teamă că în mare parte din cazuri acest lucru reprezintă doar excepţia de la regulă”, subliniază Costin Tudor.

Acest lux de a ne deconecta total de job în concediu depinde foarte mult de companie, de cât de bine pregătim concediul şi de cât de mult control ne dorim, consideră Alexandru Dincovici, antropolog şi general manager, IziBiz Consulting. „În principiu, e ideal ca atunci când mergem în concediu să lăsăm cât mai mult din muncă la birou, însă pentru multă lume, mai ales cei aflaţi în poziţii de management şi, din păcate, mai ales în companiile mai mici, acest lucru nu este complet posibil, din mai multe motive.” În opinia lui, modul actual de lucru, mai ales dacă vorbim de joburile care au făcut tranziţia aproape complet către remote/munca de acasă, e cel mult o scuză pentru a şterge şi mai mult graniţa dintre viaţa profesională şi viaţa personală. „Se poate trasa o linie între cele două destul de uşor şi oricând, însă este nevoie de nişte ingrediente esenţiale aici.”

Primul, spune el, ar fi pregătirea concediului, pentru care trebuie înştiinţate persoanele care ar putea suna cu tot felul de cerinţe, din afara companiei, şi pregătiţi colegii care vor rămâne la birou, pentru a fi la curent cu proiectele în desfăşurare şi lucrurile care necesită atenţie. „Tot aici intră şi setarea unui mesaj de out of office pe e-mail, care să redirecţioneze comunicările, şi acolo unde există telefon de birou chiar redirecţionarea apelurilor către altcineva.” Al doilea, dar cel puţin la fel de important, consideră că este o negociere a ceea ce presupune concediul, atât cu superiorul ierarhic şi/sau colegii de departament, cât şi cu sine şi familia. „Pentru că cel mai nesănătos lucru care poate să apară în concediu este, în fond, degradarea unor relaţii interumane, atât personale cât şi profesionale, care decurg din imposibilitatea de a trasa o demarcaţie clară între muncă şi timp liber, şi de a-l negocia pe cel din urmă cu persoanele esenţiale din viaţa ta. Dacă trebuie neapărat să lucrezi în concediu, este bine să aloci un interval orar bine definit pentru asta şi să îl comunici ca atare, evitând să păstrezi acelaşi ritm de lucru ca la birou. Dar pentru a putea face asta, este bine ca şi cei apropiaţi să ştie şi să înţeleagă de ce e necesar acest lucru şi, neapărat, ca şi colegii sau partenerii să ştie şi să înţeleagă că se pot baza pe tine doar în anumite condiţii şi într-un anumit ritm de muncă.”

Apoi, vine negocierea cu sine. „Multă lume are dificultate în prioritizarea sarcinilor de muncă şi, mai ales, în separarea sarcinilor urgente de restul, cu atât mai mult dacă se fac presiuni din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Până la urmă, foarte puţine lucruri sunt cu adevărat urgente, şi dacă le pui pe hârtie vei observa că acestea din urmă nu sunt nici pe departe la fel de numeroase pe cât ai putea crede. Dacă nu te descurci în această prioritizare sau separare, te poate ajuta o întrebare foarte simplă dar foarte eficientă: care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă sarcina x nu este gata acum, ci peste x ore sau x zile, când revin din concediu? La fel de bine funcţionează, în cazul delegării, întrebarea similară: care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă nu rezolv eu sarcina x, ci se ocupă de ea o colegă sau un coleg?”

Vacanţa, un _“must^“

Anita Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut în psihoterapie experienţial unificatoare spune că, din punct de vedere psihic, vacanţa este foarte importantă pentru conectarea individului cu sinele, cu partenerul de viaţă, cu familia şi cu propriile autenticităţi. Potrivit ei, decizia de a ne lua o perioadă de repaos şi frecvenţa cu care o facem depind de un mix controlat de hedonism şi posibilităţi financiare, cum ar fi: “Cât de important este să-mi iau un concediu şi câţi bani sunt dispus să cheltuiesc?”.

Anita Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut în psihoterapie experienţial unificatoare

„Vacanţa este foarte importantă pentru conectarea individului cu sinele, cu partenerul de viaţă, cu familia şi cu propriile autenticităţi. Decizia de a ne lua o perioadă de repaos şi frecvenţa cu care o facem depind de un mix controlat de hedonism şi posibilităţi financiare.”

“Este timpul să fac o pauză în muncă şi să mă focusez pe aspectele personale din viaţa mea?”. La rândul său, Alexandru Dincovici este de părere că vacanţa este importantă „pentru că viaţa nu este doar despre muncă. Este şi despre ceilalţi, despre familie, comunitate şi societate”. El adaugă că în toate contextele care nu sunt axate strict pe muncă ne dezvoltăm anumite abilităţi de care avem nevoie şi care ne sunt foarte utile în viaţă, şi pe care le putem transfera inclusiv în viaţa profesională.

„Munca, în general, mai ales într-o corporaţie sau companie, într-o societate capitalistă, este despre un anumit tip de valori, într-un context care te formează într-un anumit fel, destul de specific. Este despre acumulare, câştig, productivitate, progres şi o sumedenie de indicatori, cei mai mulţi numerici, care trebuie să crească în permanenţă. E o călătorie care nu se termină niciodată, dar care te forţează aproape mereu, dacă intri în acea logică a corporaţiei sau companiei, să faci întotdeauna mai mult, să îţi depăşeşti limitele. Şi, în timp, această logică a producţiei sau să-i zicem a firmei, vine cu costuri foarte mari, şi fizice dar şi psihice.”

Vacanţa, în schimb, subliniază Dincovici, este singurul element reglementat, alături de zilele libere legale, care te mai scoate din acest context. „Îţi dă ocazia să experimentezi şi alte tipuri de interacţiuni şi de activităţi şi să îţi dezvolţi alte abilităţi. Şi este absolut necesară pentru că suntem oameni şi, doar muncind într-un astfel de cadru nu vom putea niciodată să devenim nişte oameni mai buni.” În opinia sa, ar trebui să ne luăm concediu cât de des simţim, „însă e important să luăm pauze de la muncă sau măcar să mai diversificăm activităţile şi să ne asigurăm şi că avem parte de destulă odihnă”. În principiu, spune antropologul, e recomandat să ne luăm concediu în cel puţin două momente diferite din an, dar nu există un răspuns bine definit. „Concediile trebuie de obicei sincronizate cu cele ale altor membri ai familiei sau ale unor prieteni, ceea ce complică puţin lucrurile.”

Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions, alege să descrie importanţa vacanţei printr-o paralelă, provocându-ne să ne imaginăm o lanternă perfect funcţională, dar care are acumulatorii descărcaţi. „În cel mai bun caz o mai putem folosi pentru scurt timp ca lumină de veghe. Şi apoi – beznă. Cât de importanţi sunt acumulatorii încărcaţi pentru lanternă, atât de important este concediul pentru oameni. Zilele de weekend ne ajută să ne reîncărcăm bateriile, dar pe termen lung nu e suficient. În plus faţă de weekend, concediul ajută la deconectare. Şapte zile, zece zile, 20 de zile în care presiunea zilnică a taskurilor profesionale este eliminată permit creierului să se reîncarce cu creativitate, motivaţie, eficienţă. De multe ori spunem – «am nevoie de o pauză». Şi din păcate, tot de multe ori, doar spunem. Ar fi bine să învăţăm să şi luăm pauză. E foarte important!” El consideră că frecvenţa cu care ne luăm concediu depinde de „acumulatorii” fiecăruia dintre noi, subliniind că important este să alternăm concediul de explorare cu cel de odihnă. „Sunt oameni care au nevoie de concediu după concediu. Atunci când explorăm ne deconectăm, dar există riscul să ajungem la epuizarea fizică dacă exagerăm. Sunt oameni care fac 3.000 de paşi pe zi în mod constant şi când merg în vacanţă ajung să facă şi 20.000 de paşi pe zi în fiecare zi de concediu. E un efort enorm pentru organism şi în loc să ne încărcăm bateriile, le descărcăm şi mai mult. E bine să alternăm – o zi de concediu explorăm, o zi ne odihnim. Minunat ar fi să ne luăm un concediu pentru a explora şi un alt concediu pentru a ne odihni.”

Puşculita cu zile libere

În ciuda beneficiilor evidente ale plecării în concediu, un articol din 2014 al celor de la Business Insider, bazat pe un sondaj realizat de firma OfficeTeam, pe care îl citează Anita Dănciulescu, sublinia faptul că în Statele Unite o treime dintre angajaţi nu îşi folosesc toate zilele de concediu. Conform sondajului, 38% dintre angajaţi nu îşi iau concediu deoarece vor să păstreze zilele libere pentru situaţia în care ar putea să apară alte nevoi; 30% consideră că au foarte multă muncă şi nu vor să piardă timpul, invocând teama că nu vor putea să îşi termine taskurile la timp, 12% au declarat că nu o fac pentru că nu le place, 10% nu aveau timp să îşi ia concediu, 3% au pus acest lucru în seama faptului că managerii lor s-ar supăra, iar 7% au invocat alte motive. Conform aceluiaşi articol, în timpul vacanţei 34% dintre respondenţi considerau că nu şi-au luat timpul necesar potrivit pentru o vacanţă, 25% nu s-au putut concentra sau nu şi-au putut scoate munca din minte, 22% au luat legătura cu oamenii din propriul birou prea des şi doar 7% nu au luat legătura cu biroul deloc. The Guardian scotea la iveală, în 2018, o situaţie similară, arătând într-un articol că o treime dintre angajaţii britanici nu folosiseră toate zilele de concediu în acel an, în timp ce 16% dintre respondenţii sondajului prezentat au declarat că s-au simţit vinovaţi din cauza faptului că şi-au folosit toate zilele de concediu la care aveau dreptul. Odată cu pandemia lucrurile nu au făcut decât să se înrăutăţească. Business Insider prezenta, la sfârşitul lui 2020, un sondaj realizat în vara anului trecut de compania IPX 1031 la nivelul Statelor Unite, potrivit căruia 92% dintre angajaţii chestionaţi şi-au anulat, amânat sau nu şi-au făcut de loc planuri de vacanţă din cauza crizei sanitare şi, doar 27% şi-au luat concediu de la începutul pandemiei. „Când masa din bucătărie devine birou, e din ce în ce mai greu să faci diferenţa între muncă şi timp liber. Din păcate, vedem că tot mai mulţi angajaţi – din toate sectoarele – nu îşi iau concediu sau timpul personal oferit de angajatori, fie din cauza volumului crescut de muncă, fie deoarece nu reuşesc să găsească un echilibru între viaţa profesională şi cea personală”, declara Claire Barnes, senior vice president of human resources la Monster Worldwide, în acelaşi articol.

Ce probleme identifică specialiştii noştri în fenomenul zilelor de concediu puse „la saltea” de angajaţi şi căror factori consideră că se datorează? Costin Tudor este de părere că în piaţa locală acest fenomen a început odată cu boomul preluării de proiecte noi de către companiile multinaţionale care activează în România. „Tranziţia proiectelor în sine, precum şi derularea din punct de vedere operaţional a acestora au dus la o nevoie de personal cu disponbilitate crescută la job. Ţin minte că eu, la momentul când activam într-una dintre companiile multinaţionale din România, aveam prin 2009/2010 undeva la 45 de zile de concediu de odihnă strânse «la saltea», şi nu pot să spun că reuşeam să am mai mult de zece zile de concediu pe an”, îşi aminteşte el.

Pe de altă parte, Florin Godean consideră că zilele de concediu adunate au apărut din neglijenţa angajaţilor, dar mai ales a angajatorilor. „Cu câţiva ani înainte de începutul pandemiei angajatorii au început să abordeze acest subiect dar în mod sporadic şi mai mult teoretic. Nu cred că există diferenţe mari între ţări. Cred că depinde mai mult de sectorul economic şi de domeniul de activitate.”

Acest fenomen are repercursiuni reale. „Poate consolida depresiile şi anxietăţile pe care angajaţii le dezvoltă din munca pentru acasă şi volumul mai mare de muncă pe care şi-l asumă. Totodată, va lăsa fără rezolvare anumite aspecte personale pe care angajaţii le pun pe hold pentru a munci”, susţine Anita Dănciulescu. În opinia ei, cel mai probabil angajaţii nu pleacă în vacanţă din două motive: comoditatea de acasă care, în contextul actual este foarte validă – munca nu se mai face neapărat într-un mediu inconfortabil – şi investirea în alte planuri de viitor.

Alexandru Buşilă enumeră, printre motive, entuziasmul unui job nou, posibilităţile financiare şi nu numai. „Cred că în funcţie de fiecare persoană există explicaţii diferite pentru fenomenul zilelor de concediu puse la saltea. Îţi doreşti foarte mult să ajungi să lucrezi la o anumită companie, în sfârşit visul ţi se îndeplineşte şi de încântare efectiv uiţi de concediu. Sau ai nevoie de bani şi preferi să îţi iei concediu doar fictiv. De altfel, potrivit Eurostat, în 2019 un procent de 29% dintre rezidenţii din Uniunea Europeană cu vârste de peste 16 ani nu şi-au permis să plătească o săptămână de concediu departe de casă. Buşilă spune că există şi oameni care nu ştiu ce să facă în concediu, îşi pierd sensul, au impresia că trăiesc degeaba şi atunci preferă să muncească. „Cu cât punem însă mai multe zile de concediu la saltea, cu atât cresc şansele să crească zilele de concediu medical, subliniază el, adăugând că păstrarea lor e primul pas către epuizare. „Iar de la epuizare mai e doar un pas până la somatizare, depresie, burnout.” Efectele nu vizează însă doar angajatul. „Pentru companie pierderile pot fi majore mai ales când vorbim de specialişti şi nu numai. Oamenii sunt greu de înlocuit şi de multe ori procesul de recrutare poate dura mai mult decât este dispus clientul să aştepte.”

Alexandru Dincovici susţine la rândul său această idee, spunând că, pe de-o parte, angajaţii pot ajunge mai uşor la burnout şi la scăderea productivităţii, iar în ceea ce priveşte companiile, „oricare ar fi motivul, fie că vorbim despre o cultură organizaţională a performanţei sau de un mediu de tip start-up extrem de alert şi de aglomerat, pe termen lung aceste tipuri de companii nu pot rezista fără probleme majore de retenţie a personalului, care le vor afecta implicit şi performanţa.” Un model de business sustenabil trebuie să ia neapărat în calcul angajaţii şi bunăstarea lor, consideră antropologul.

La polul opus celor care „se zgârcesc” la zilele de concediu din varii motive sunt cei care recuperează acum după anul precedent şi trimit nenumărate cereri de concediu spre aprobare. Cât concediu e prea mult? „Nu există prea mult concediu. Există doar o greşită gestiune a perioadelor încarcate şi alegerea perioadelor pentru concediu. Cred că de aici apar cele mai multe acumulări de zile de concediu care sunt transferate în anii următori”, spune şeful Adecco.

Trup şi suflet pentru companie

„Ai mai multe şanse să fii promovat dacă nu îţi iei concediu pentru a le demonstra superiorilor cât de implicat eşti în companie?”, a fost una dintre întrebările pe care le-am ridicat. Anita Dănciulescu şi Alexandru Dincovici consideră, deopotrivă, că acest lucru depinde de companie şi industrie. „Contează foarte mult şi modalitatea în care oamenii se definesc ca angajaţi, îşi definesc dorinţele de dezvoltare personală, ca mai apoi să stabilească şi ce sacrificii pot face pentru a-şi îndeplini scopurile”, spune Anita Dănciulescu.

Dincovici notează că în unele firme angajaţii nu simt că îşi pot lua concediu, pentru că există o cultură dăunătoare, care favorizează munca şi atât, cu orice preţ. „Zona start-up-urilor reprezintă un caz aparte, pentru că volumul de muncă şi creşterea extrem de rapidă, în acele start-up-uri care reuşesc să atragă finanţare şi/sau clienţi, duc la o presiune foarte mare pe angajaţi şi concediul ajunge un deziderat la care nu mai are nimeni acces. Nu şi le pune nimeni la saltea, efectiv, dar nici nu eşti văzut cu ochi buni dacă îţi iei concediu sau nu există nimeni care să te înlocuiască şi îţi dai seama că nu mai poţi face faţă volumului de muncă dacă îţi iei mai multe zile libere consecutive.”

Alexandru Dincovici, antropolog şi general manager, IziBiz Consulting

„Modul actual de lucru, mai ales dacă vorbim de joburile care au făcut tranziţia aproape complet către remote/munca de acasă, e cel mult o scuză pentru a şterge şi mai mult graniţa dintre viaţa profesională şi viaţa personală.”

El aminteşte şi de acele industrii sau domenii în care angajaţii câştigă bani în plus datorită prezenţei lor la muncă, în care salariul de bază este mic, însă este compensat de bonusuri, bacşiş sau alte tipuri de recompense, caz în care concediul reprezintă de fapt o pierdere financiară pe care angajaţii nu şi-o permit. Potrivit lui, în general ai mai multe şanse să fii promovat cu multă muncă şi zile puţine de concediu acolo unde există ierarhii clar definite şi o structură piramidală care permite ascensiunea regulată la un nivel ierarhic superior.

„Axarea pe acest tip de mobilitate însă, în detrimentul mobilităţii laterale, de exemplu, poate duce la o cultură şi la un climat organizaţional destul de neplăcute pe termen lung. În general, într-un astfel de sistem se încurajează foarte mult competitivitatea şi poate mult mai puţin cooperarea. Oricine munceşte mai mult este, de obicei, apreciat mai mult, însă asta depinde enorm de sistemele interne de evaluare şi de cât de mult sunt încurajate aceste comportamente în detrimentul altora.” Munca, adaugă el, nu trebuie să fie despre sacrificiu. „Avem suficient de multe valori pozitive pe care le putem regăsi într-o companie şi printre care nu se numără şi ideea de sacrificiu. Nici nu cred că poate fi înţeleasă şi asimilată în context organizaţional de prea multă lume, pentru că e destul de învechită şi nepotrivită timpurilor noastre. Pe lângă toate efectele dăunătoare asupra calităţii vieţii tuturor celor vizaţi.”

La aceeaşi întrebare, răspunsul lui Alexandru Buşilă a fost unul categoric: „Ai mai multe şanse să te îmbolnăveşti şi să nu mai apuci să te bucuri de beneficiile promovării dacă îţi sacrifici zilele de concediu ca să fii văzut şi apreciat. Dacă şefii tăi apreciază acest tip de implicare (sacrificiul), poate ar fi bine să te întrebi dacă vrei să lucrezi cu şi pentru aceşti oameni. Să rămâi peste program o oră din când în când, atunci când chiar o cere situaţia, e firesc. Dar să faci din orele suplimentare o obişnuinţă, un stil de viaţă, din punctul meu de vedere este o lipsă de iubire de sine.” Psihologul spune că a împărţit oamenii care fac ore suplimentare în două categorii: cei pe care nu-i aşteaptă nimeni acasă – „şi atunci ce rost are să termin treaba şi să merg acasă?” şi cei care ştiu exact ce-i aşteaptă acasă – „şi atunci cu cât îmi termin treaba mai târziu cu atât voi petrece mai puţin timp acasă”.

Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions

„Cu cât punem mai multe zile de concediu la saltea, cu atât sunt şanse mai mari să crească zilele de concediu medical. Păstrarea lor e primul pas către epuizare, iar de la epuizare mai e doar un pas până la somatizare, depresie, burnout.”

În opinia lui Costin Tudor, în mod normal nu ar trebui să se întâmple acest lucru. „Dar realitatea ne arată că o mare parte din promovări se întâmplă şi datorită impresiei pe care o faci în faţa managerului. Iar disponibilitatea la job contribuie foarte mult la această impresie.”

Pe de altă parte, Florin Godean nu crede că există companii care au acest criteriu de promovare. „Un angajat care nu îşi foloseşte zilele de concediu nu este neapărat mai productiv. Perioadele de concediu de cele mai multe ori permit persoanelor să se detaşeze şi să vadă lucrurile în altă perspectivă după ce revin la birou.”

Cu laptopul pe plajă – muncă sau concediu?

Într-un comunicat de presă recent, reprezentanţii agenţiei de turism Eturia anunţau că începând cu vara anului trecut, au început să primească, timid, solicitări pentru sejururi în destinaţii exotice, unde internetul să aibă o viteză bună, pentru ca turiştii să poată să lucreze, îmbinând astfel utilul cu plăcutul. Potrivit lor, solicitările pentru acest tip de sejururi au continuat să crească începând din martie, iar acum au atins un record în cazul Eturia şi, cu toate că momentan acest segment de călători este în creştere, în doi-trei ani poate deveni o direcţie de business. Mai avem însă nevoie de concediu când lucrăm remote, poate chiar dintr-o destinaţie exotică? „Cu atât mai mult avem nevoie”, consideră Alexandru Buşilă. Apoi explică: „Pandemia a creat o confuzie în rândul angajaţilor. Lucrez din locul unde dorm, mănânc sau mă relaxez uitându-mă la televizor. Creierul are tendinţa de a face asocieri pentru a-şi uşura procesele. Când ne aşezăm în pat creierul ştie deja că urmează să se odihnească. Prin urmare, dacă noi deschidem laptopul şi ne apucăm să lucrăm la un raport, în pat fiind, creierul va fi dezorientat – dormim sau muncim? Chiar dacă muncim remote, din locuri pe care le asociem cu vacanţa, e important să facem cererea de concediu, să închidem laptopul de muncă, telefonul şi să ne bucurăm de vacanţă – 24 de ore din 24, măcar 7 zile consecutive.”

La rândul său, Alexandru Dincovici este de părere că esenţa vacanţei, cel puţin astăzi, nu se referă la locul în care ne aflăm şi implicit la opoziţia dintre familiar şi exotic, ci mai degrabă la o rupere de ritm şi schimbare de perspectivă. „Locuitorii Greciei şi ai Turciei, indiferent de ţara lor de baştină, merită şi au şi nevoie, şi ei de vacanţă. Lucrul remote este tot lucru, ne ocupă în continuare cel puţin tot atâtea ore pe zi şi de multe ori este o activitate mult mai singuratică şi mai lipsită de interacţiune umană decât tipul de muncă on-site cu care suntem mai obişnuiţi. Pe termen lung, cred că este şi mult mai periculos pentru sănătatea noastră mintală, indiferent dacă vorbim despre oameni aflaţi într-o relaţie de cuplu, cu copii sau oameni singuri.”

Din perspectiva lui Costin Tudor aceasta e doar o soluţie de compromis şi nicidecum o separare între muncă şi viaţa personală, „separare pe care o recomand”. Evident, adaugă el, sunt lucruri care ţin de personalitatea fiecăruia dintre noi şi poate chiar şi de experienţa în câmpul muncii. „Însă cred cu tărie că vacanţa ar trebui apreciată şi experimentată la adevărata ei valoare.” La rândul său, Florin Godean spune că „fiecare dintre ele are alt rol pentru angajat şi pentru organizaţie. Odihna şi recuperarea din concediu sunt la fel de importante ca productivitatea sau motivaţia angajatului.”

Iluzia vacanţei (cu şeful şi colegii)

În urmă cu ceva timp, o prietenă îmi povestea că merge frecvent în team buildinguri, atât în ţară cât şi în străinătate. Pe moment mi-am spus: „Ce norocoasă!”. Mi-am schimbat însă rapid părerea când mi-a spus că asta se traduce prin mai puţină libertate în ceea ce priveşte alegerea perioadelor de concediu şi deadline-uri mai strânse. Poate ţine teambuildingul loc de concediu? Anita Dănciulescu este de părere că nu e cazul, pentru că de cele mai multe ori teambuildingurile sunt menite să întărească, apropie, consolideze o echipă, nu să relaxeze membrii echipei într-un cadru personal în care profesionalul să nu intervină, aşa că, în momentul nepotrivit, poate reprezenta multă oboseală, presiune şi obligaţie în rândul angajaţilor. „Seamănă, dar nu este vacanţă”, spune şi Alexandru Buşilă.

Dincovici susţine, de asemenea, că deşi team buildingurile sunt o pauză de la munca efectivă, angajatul nu este, nici într-un team building, stăpânul propriului său timp. „Dimpotrivă, dintr-un anumit punct de vedere team buildingul reprezintă o perioadă mult mai încărcată, cel puţin cognitiv şi emoţional. Programul, de obicei, este foarte plin, de dimineaţa până seara, iar angajaţii trebuie să fie prezenţi şi implicaţi în toate activităţile, care îi solicită diferit, dar la finalul zilei chiar mai mult decât o zi de lucru. Şi mă refer aici la activităţile oficiale, nu şi la petrecerea de după sau la socializarea informală intensă de după terminarea programului. Oamenii se pot întoarce de la team building mult mai obosiţi şi, pentru multă lume ele reprezintă o ruptură completă de cotidian şi de viaţa lor personală. Team buildingul, chiar dacă util pentru companie şi echipă, poate fi de fapt asemuit unei mutări temporare a întregii vieţi a angajatului la birou, fără niciun fel de timp liber pentru el şi lucrurile care contează în viaţa sa.”

Concediu obligat-forţat

Un alt trend remarcat în rândul companiilor este acela de a le cere angajaţilor să păstreze un anumit număr de zile de concediu pentru perioada sărbătorilor de iarnă – cel mai adesea – şi să îşi ia zile libere când compania intră în stand by, deşi angajatul poate şi-ar fi dorit să beneficieze de ele în alt interval, stârnind astfel un val de frustrări mocnite. „Această practică nu este legală şi orice fel de astfel de practici trebuiesc sesizate. Există în schimb buna înţelegere între colegi, discuţiile în prealabil cu managerii tocmai pentru a împăca pe toată lumea şi zilele de concediu să fie consumate”, spune Florin Godean.

Din perspectiva lui Costin Tudor, o soluţie la această situaţie este o bună comunicare cu managementul despre planificarea gradului de încărcare pe proiecte, respectiv despre intenţia de a lua concedii în anumite perioade din an. „Este foarte important şi ar rezolva multe din problemele care au loc în acest moment, mai ales dacă vorbim despre motivaţia angajaţilor de a rămâne în companie.”

Legat de schimbările pe care pandemia le-ar putea aduce în sistemul tradiţional de acordare a concediului, cu cele minim 21 de zile – în cazul României – reglementate de stat, reprezentantul Undelucram.ro nu crede că trebuie să reinventăm sau să schimbăm neapărat ceva la acesta, accentuând că foarte importantă este însă planificarea din timp, împreună cu managementul.

Costin Tudor, fondator şi CEO, undelucram.ro

„Realitatea ne arată că o mare parte din promovări se întâmplă şi datorită impresiei pe care o faci în faţa managerului. Iar disponibilitatea la job contribuie foarte mult la această impresie.”

September 6, 2021