BusinessMagazin

Category: Cover story

Pe valuri mari

La un an după Revoluţie, la marginea portului Constanţa, departe de lumea fermecătoare a containerelor şi a comerţului internaţional, câţiva tineri puneau bazele unui proiect pentru care aveau ambiţii mari. La trei decenii distanţă, compania reprezintă cel mai mare terminal specializat în operarea materiilor prime vrac din zona Mării Negre, care se întinde pe o suprafaţă de peste 700.000 mp în sudul portului, generează afaceri anuale de 100 de milioane de lei şi reprezintă cel mai rapid terminal de cereale din Europa, capabil să primească nave de cele mai mari dimensiuni pentru transportul de cereale. Ambiţiile fondatorilor nu se opresc aici.

„COMVEX s-a născut pe scheletul unei investiţii în curs, un terminal pentru manevrarea minereurilor pentru siderurgie. Ştiţi cum era această activitate în vremea comunistă? Murdară şi grea, asemănătoare mineritului de suprafaţă. La marginea portului, departe de lumea fermecătoare a containerelor şi a comerţului internaţional, a liniilor de navigaţie, într-un peisaj industrial în care până şi câinii maidanezi au culoarea roşie. Un grup de tineri entuziaşti au iniţiat, în contextul legal existent, proiectul prin care a dorit să ducă la bun sfârşit investiţia şi să o facă la nivelul tehnic al epocii”, îşi aminteşte începuturile companiei Viorel Panait, preşedinte al Consiliului de Administraţie (CA) şi director general al COMVEX.

Numele companiei ar fi trebuit să fie CONVEX, explică el, reprezentând acronimul pentru Compania de Operare Nave, Vrachiere şi Expedieri. Un birocrat din minister a opinat că minereurile sunt transportate şi pe altfel de nave decât vrachierele, aşa că numele s-a transformat din „nave” în „mărfuri”, iar astfel CONVEX a devenit COMVEX. Compania este listată la Bursa de Valori de la Bucureşti şi este deţinută majoritar de persoane fizice şi juridice. Viorel Panait este preşedinte al Consiliului de Administraţie (CA), ai cărei membri mai sunt: Dan Drăgoi, Bogdan Idu, Corneliu Idu şi Edmond Şandru.

În prezent, COMVEX deţine cel mai mare terminal specializat în operarea materiilor prime vrac din zona Mării Negre, cu o capacitate de până la 4.000.000 de tone, şi un terminal de cereale, cel mai rapid din Europa, „copilul de suflet al companiei”, după cum spun reprezentanţii afacerii. Astfel compania trimite minerale în susul Dunării şi aduce cereale de acolo. Prin aceste operaţiuni transportul fluvial devine eficient, având în vedere faptul că sunt ocupate ambele sectoare de transport. Cele două terminale sunt orientate către viteze foarte mari de încărcare – descărcare a navelor de mare capacitate. „Acest lucru este de natură să genereze un avantaj competitiv tuturor clienţilor care beneficiază de costuri mai bune de transport. Afacerile cu materii prime sunt în realitate afaceri de transport.

Această abordare foloseşte tuturor comercianţilor, producătorilor, transportatorilor”, spune Viorel Panait. În cursul primului semestru al anului trecut, compania a manipulat 3,5 milioane de tone de materii prime, în creştere cu 45% comparativ cu acceaşi perioadă a anului 2020. „La înfiinţare, COMVEX reprezenta doar 20% din ceea ce este în prezent. Am folosit primii bani împrumutaţi să digitalizăm în 1991, cu curaj, procesul industrial”, susţine Viorel Panait.

Viorel Panait, preşedinte al Consiliului de Administraţie (CA) şi director general al COMVEX

„La înfiinţare, coMVEX reprezenta doar 20% din ceea ce este în prezent. Am folosit primii bani împrumutaţi să digitalizăm în 1991, cu curaj, procesul industrial.”

„Diversificarea gamei de servicii prin construirea unui nou terminal portuar pentru produse lichide, precum şi derularea de noi produse necesare industriei siderurgice din arealul dunării cu impact redus asupra mediului.”

„Viaţa (în business – n.red.) este asemănătoare mersului pe bicicletă: nu cazi atât timp cât pedalezi.”

Printre clienţii consacraţi ai operatorului portuar se numără Liberty Galaţi, Transport Trade Services, Alum şi Vitol. Creşterea volumului de materii prime manipulate în primul semestru al anului 2021 se datorează şi faptului că au fost reluate anumite contracte cu clienţi mai vechi, precum Holcim România şi Saecom Soda Lukavac, dar au fost semnate şi noi contracte cu companii precum Glencore Internaţional AG şi Agent Plus DOO, potrivit reprezentanţilor COMVEX.

Mai mult, prin prezenţa Glencore International AG în portofoliul de clienţi, compania a manipulat în S1/2021 peste 1,9 milioane de tone de cereale, de cinci ori mai mult decât în aceeaşi perioadă a anului precedent. De asemenea, printre clienţii terminalului de cereale al COMVEX se numără arabii de la Al-Dahra Agriculture România, olandezii de la Viterra (fosta Glencore Agriculture România), Global Grain International, TOI Commodities şi compania românească Cerealcom, deţinută de Mihai Anghel. Astfel, după 30 de ani de existenţă, compania este lider de piaţă specializat în manipularea, depozitarea şi transbordarea materiilor prime solide vrac, cum ar fi minereurile de fier, cărbunii, cocsul sau bauxita.

De asemenea, operatorul este singurul care are posibilitatea de a acosta nave tip „capesize” de mare capacitate, având un front de descărcare la cheul maritim format din cinci dane cu o lungime totală de 1.400 m şi o adâncime a apei cuprinsă între 10,8 şi 18,5 m. Totodată, terminalul are acces la reţeaua de căi navigabile ce include Dunărea.

„Am vrut de la bun început să fim cei mai buni. Întregul nostru efort a fost îndreptat în direcţia aceasta şi am muncit mult pentru asta”, spune Panait. În primul semestru din anul 2021, compania COMVEX a avut o cifră de afaceri netă de 71,6 milioane de lei (circa 15 milioane de euro), de 2,5 ori mai mare decât în aceeaşi perioadă a anului precedent, arată datele din raportul semestrial al companiei publicat pe site-ul Bursei de Valori Bucureşti.

În 2020, cifra de afaceri a companiei a fost de 89,5 milioane de lei (circa 18 milioane de euro), în scădere cu 25% faţă de anul precedent, însă tot în acelaşi an compania a inaugurat cel mai mare terminal de cereale din Portul Constanţa, cu scopul să devină un hub cerealier, în urma unei investiţii de 56 de milioane de euro (inclusiv TVA), începută în 2017. Cel mai bun an pentru companie în ceea ce priveşte nivelul veniturilor a fost 2013, când cifra de afaceri a trecut de 170 de milioane de lei, potrivit datelor publice. Cel mai profitabil an a fost 2008, când profitul net s-a ridicat la 32 de milioane de lei. „În continuare dorim să ne consolidăm poziţia prin diversificarea gamei de servicii: construirea unui nou terminal portuar pentru produse lichide, precum şi derularea de noi produse necesare industriei siderurgice din arealul Dunării cu impact redus asupra mediului”, menţionează Viorel Panait direcţiile stategice ale businessului.

Despre generaţia celor care şi-au început businessul făcând

„În 1994, economia era blocată. Pentru a ne obţine banii de la combinatele siderurgice care aparţineau statului, cumpăram prin compensare de la acestea produse siderurgice pe care le exportam. La un moment dat, găsisem un client spaniol care cumpăra table, zicea el, pentru Maroc. Exporturile româneşti către Uniunea Europeană erau contingentate, iar certificatul de origine pentru ţările non-UE arăta diferit de cel destinat UE. Astfel, până să încărcăm vaporul cu marfă, în portul Galaţi, spaniolul ne suna zilnic, dar, de îndată ce marfa a fost încărcată şi vasul a plecat din port, nu ne-a mai răspuns la telefon. Bani mulţi: 1,5 milioane de dolari la vremea aceea însemnau ceva. Cel care ni-l recomandase călduros, ne tot spunea că este o firmă importantă, cu ferestre mari. Spaniolul, hoţoman. La depunerea documentelor cerute pentru acreditiv, surpriză: deşi contractul era încheiat pentru livrarea mărfii în Maroc, iar pe certificatul de origine scria valabil pentru ţări non-UE, banca a refuzat, iniţial, să ne accepte respectivul certificat, urmând să recalifice acreditivul în incaso, lăsându-ne la mâna hoţomanului.

Cu greu, dar şi cu multe argumente de specialitate, am convins centrala de la New York a băncii de faptul că documentele noastre sunt corecte, iar formalismul băncii în materie de acreditive a trebuit să recunoască documentul nostru în ultima zi stabilită pentru prezentare. În final, s-a încheiat cu bine”, şi-a amintit Viorel Panait. Acesta afirmă că au fost multe provocări de-a lungul anilor, iar antreprenorii din România au fost nevoiţi să ardă etape pentru a ţine pasul cu concurenţa din interiorul şi exteriorul ţării. „Am învăţat şi am devenit economişti când fusesem doar ingineri”, precizează el. Un alt lucru important, crede el, este faptul că antreprenorii la început de drum, imediat după Revoluţie, au luat decizii economice, într-un regim tranzitoriu, când toţi parametrii au variat simultan: inflaţia, cursul de schimb, piaţa, codul fiscal, contractele de muncă, clienţii – fabricile care se închideau –, concurenţa nereglementată şi apoi cea reglementată.

„Am avut de ales: înveţi schimbarea şi te adaptezi celor din jurul tău sau mori repede, dacă nu o faci. Noi am învăţat. Am învăţat că devalorizarea monedei naţionale – este sursă de venit aparent şi a putut suplini creditul bancar în contextul unor dobânzi de peste 180% în anii ’90. Am învăţat acreditive, comerţ internaţional şi operaţiuni de barter cambia şi ce înseamnă biletul la ordin ori adresarea protestului la judecătorie, când economia era blocată, nu ca acum când îl folosim ca să cumpărăm, de exemplu, câte un automobil, şi ne-a reuşit”, a mai spus Panait. Apoi, atunci când lucrurile s-au calmat pe piaţa bancară, au învăţat cât de importantă este piaţa de capital alături de creditul bancar ca doi piloni ai economiei de piaţă. „Am învăţat că te poţi baza pe piaţa de capital şi, mai ales, am învăţat cât de importantă este credibilitatea.” Viorel Panait susţine că generaţia de antreprenori apărută imediat după anul 1989 „este generaţia celor care şi-au început cariera făcând”.

El afirmă că au descoperit treptat ce pot face, ce le place sa facă, înţelegând unde au greşit şi abia apoi începând să ştie ce să ceară, cum, cât şi cui, dar şi cum să controleze, cum să verifice şi să afle care este zona marginală în care pot face profit. Cea mai puţin satisfăcătoare experienţă ca manager şi antreprenor a avut loc pentru el pe fondul crizei din 2008-2009, atunci când a trebuit să restrângă activitatea COMVEX şi să restructureze businessul, renunţând la o parte din angajaţi. În 2008, compania avea un număr mediu de 338 de angajaţi, în 2009 avea 247, iar în 2010 avea 205, conform datelor de pe site-ul Ministerul de Finanţe. În 2020, compania s-a apropiat, din nou, de numărul de 300 de salariaţi. „De asemenea, am avut o perioadă în companie în care unul dintre acţionarii majoritari de la acea vreme a blocat investiţiile şi, prin urmare, dezvoltarea companiei. Ne-am revenit repede, imediat după plecarea sa din acţionariat, schimbând modul de abordare şi viziunea asupra strategiei de dezvoltare a societăţii”, a mai spus Panait. Cum se adaptează un business mare într-o situaţie de criză?

„COMVEX este o mare familie şi aceasta nu este o sintagmă din cărţi, ci este o realitate. Avem colegi care sunt cu noi de 30 de ani. Toţi au încredere că în această formulă găsim o soluţie, lucru dovedit de-a lungul timpului. Situaţii dificile pentru noi nu au fost doar criza din 2008-2009 sau lockdown-ul din 2020, ci o situaţie dificilă a fost când o furtună spontană ne-a dărâmat o macara cu greutatea de 1.600 de tone. Pentru ridicarea acestei macarale – cinci luni mai târziu, pentru că există un singur echipament de ridicare în Marea Neagră – am lucrat împreună cu colegii mei trei zile şi trei nopţi, fără pauză, într-un ger cumplit, la -10˚C, la o înălţime de 41 m”, a povestit Viorel Panait. Executivul a explicat că obiectivul investiţional este stabilit în funcţie de oportunitate, necesitate, posibilitate, câştig şi risc. Apoi, este făcut un studiu al pieţei, iar bugetul este întocmit ca acasă, cu compararea «la sânge» a ofertelor din piaţă, nu numai din punct de vedere financiar, ci şi din punct de vedere tehnic.

„Bugetul se urmăreşte săptămânal – timp şi bani – şi sunt acceptate depăşiri ale termenului de finalizare stabilit doar de natura creşterii performanţei.” În ceea ce priveşte concurenţa, Panait crede că „viaţa (în business – n.red.) este asemănătoare mersului pe bicicletă: nu cazi atât timp cât pedalezi”. Iar pe tinerii antreprenori care intră în prezent în domeniul transportului naval, Panait îi sfătuieşte să creadă în ceea ce fac, să îşi dedice toate eforturile şi să aloce cât mai mult posibil din profit dezvoltării, căci astfel rezultatele vor apărea. De altfel, el crede că nu ar trebui să îşi pună obiective doar pe termen scurt, ci să gândească în perspectivă. „Bunica îmi spunea: pe poteca bătătorită nici iarba nu creşte”.

January 10, 2022
Executivul care face bine din business

Când are ceva de spus, Marco Hoessl, CEO Kaufland România şi Republica Moldova, aduce invariabil în discuţie şi subiectul responsabilităţii sociale, căreia îi acordă o atenţie deosebită atât în plan personal, cât şi profesional. Compania pe care o reprezintă are, de altfel, la activ o serie întreagă de iniţiative în direcţia sustenabilităţii. Cum se traduc acestea în cifre?

_”Ştim cu toţii care sunt costurile sustenabilităţii. Da, performanţa de business, financiară, este importantă pentru că fără ea nu ai putea fi sustenabil”, este de părere executivul. În opinia sa, în activitatea unei companii sustenabilitatea este obligatorie. Executivul consideră că este de datoria tuturor, de la individ, la organizaţie, de la părinte la copil să se implice. „Nu e greu. Trebuie doar să aibă dorinţa de a face bine. Şi de a privi puţin lucrurile dincolo de acum şi aici. Un business durabil este un business cu viziune.” El spune că îi este peste mână să vorbească în numele altora despre modul în care marile lanţuri de retail ar trebui să se implice în zona de CSR.

„Cu toţii ne cunoaştem piaţa, consumatorii, contextul. Îmi permit să dau Kaufland ca exemplu pentru că suntem reprezentativi. Jucăm în liga mare a retailului. Suntem într-o cursă continuă de Formula 1. În genul asta de competiţii nu stagnezi. Ţii piciorul înfipt pe acceleraţie. Eşti agil, dar şi strateg. Da, ne bazăm pe consum, dar vrem clienţi care să ne provoace să fim mai buni.” Dacă te ghidezi în cursă doar după cel care ar putea să te depăşească, adaugă executivul, sunt şanse mari să te loveşti de parapeţi. „La fel, dacă obiectivul tău e doar performanţa financiară, câştigi pe termen scurt. Dar pierzi campionatul. Nu faci nici măcar jumătate din cursa următoare.”

Vin generaţii responsabile

„Cum a amplificat pandemia nevoia de implicare a companiilor în această direcţie?”, a fost una dintre întrebările pe care i le-am adresat lui Marco Hoessl. „Ştiţi vorba aia românească, prietenii la nevoie se cunosc? Pandemia i-a cernut bine. Am trăit şi încă trăim vremuri aparte. Nu avem termen de comparaţie. Dar ştim unde sunt nevoile. Se văd cu ochiul liber. Vedem cui îi trebuie o masă caldă. Care sunt copiii care se luptă pentru dreptul la educaţie. Trecem pe lângă bătrâni vulnerabili zi de zi. Cunoaştem producătorii locali care au nevoie de ajutor ca să-şi ţină afacerile deschise. Lista e lungă şi deschisă.” Iar la nivel de consum, clienţii au fost cea mai bună busolă, adaugă el.

„Ne-au arătat imediat cum li s-au schimbat priorităţile şi ce vor de la noi. Şi-au dorit siguranţă, calitate, produse locale. Ne-au cerut să fim mai mult decât un magazin. Au întrebat ce facem pentru «casa» noastră, a tuturor. Ce le dăm înapoi? E bun pentru ei, pentru comunitate sau pentru mediul înconjurător?” Românii, adaugă el, sunt mai mult decât conştienţi de importanţa unui consum responsabil „şi ne şi cer şi nouă asta”. Valorile s-au resetat, spune Hoessl. „Actuala criză sanitară a accelerat această realitate. Calitatea bate preţul. Sănătatea primează.” La rândul său, modul în care magazinul de la care clientul îşi face cumpărăturile înţelege să fie implicat în comunitate, societate, mediu, poate fi mai important decât sortimentaţia.

”Ce îi pot spune oricărui tânăr, cu mâna pe inimă, este că trebuie să se implice şi să pună pasiune în fiecare activitate. Cu siguranţă va creşte. Să parcurgă fiecare etapă cu paşi mici şi obiceiuri bune şi să gândească sustenabil. Să fie curios şi să profite cât mai mult de cunoştinţele colegilor mai experimentaţi. Să nu îi fie teamă de greşeală. Singura greşeală reală este cea din care nu ai învăţat nimic.”

„Consumatorii de azi vor să ştie cum te implici pentru o lume mai bună. Ce faci pentru comunitate? Cum ajuţi societatea să evolueze? Cum protejezi resursele, natura? Cum te îngrijeşti de copiii de azi, pe care cu toţii îi proiectăm în adulţii responsabili de mâine?”, sunt, potrivit lui, întrebările care se ridică acum în rândul consumatorilor. Tot în sfera modului în care iniţiativele de CSR ale unei companii contribuie la imaginea brandului respectiv, executivul oferă drept exemplu „o cercetare fascinantă” despre generaţia Z, care reflectă modul în care tinerii de 16-24 ani, „fix consumatorii noştri de mâine”, se raportează la retail. Mai bine de 60% dintre respondenţi, susţine Hoessl, spun că îşi bazează decizia de cumpărare pe cum înţelege brandul să fie sustenabil. „Apropo de risipă, evitarea risipei de mâncare îi preocupă cel mai mult. Peste 50% dintre ei refolosesc şi recicleză ambalaje.

Asta spune esenţa despre viitor. Şi ne confirmă că responsabilitatea nu este un trend. Copiii noştri au început să ne ceară şi să ne înveţe să fim sustenabili. Pentru noi, este cea mai bună veste. Ne confirmă că facem treabă bună. Şi nu de ieri, de azi. Da, implicarea este o investiţie pe termen lung. La fel şi impactul ei. Resurse avem cu toţii, trebuie doar să ne propunem să facem diferenţa.” Şi în ceea ce-l priveşte, faptele contează când alege să dezvolte un nou parteneriat. „Cred că am mai menţionat şi în alte contexte. Înainte de a decide cu ce parteneri lucrăm, verific personal cum s-au implicat. Ce buget de donaţii au, cum au făcut diferenţa.

Aşa că da, cred sincer că sustenabilitatea este calea cea mai sigură pentru o societate echilibrată şi o economie trainică.” În viziunea lui Marco Hoessl şi a echipei pe care o conduce, o economie circulară este una bazată 100% pe principii de dezvoltare durabilă. „De unde şi «încăpăţânarea» noastră de a cerne toate deciziile de business prin sita sustenabilităţii.” Anul 2021 şi, cu siguranţă, şi următorii, înseamnă pentru retail nu doar investiţii pentru expansiune şi servicii, ci şi asumarea unui rol strategic la nivel de societate, comunitate sau mediu, subliniază el. „Pentru Kaufland este un rol esenţial. Şi vrem să dovedim în timp că suntem un pilon de bază al comunităţii. Investim foarte multe resurse, energie şi creativitate în sustenabilitate. Este ingredientul cheie al reţetei de business Kaufland. Ni s-a dovedit că este calea sigură către o economie circulară, cea mai eficientă pe termen lung.”

Cifrele vorbesc

Când e întrebat despre investiţiile anuale ale companiei în iniţiativele de CSR, Marco Hoessl spune că i se ridică mingea la la fileu. „Cel mai recent raport de sustenabilitate arată munca unei echipe de peste 35 de colegi care au luat la mână tot ce am făcut pentru a deveni mai sustenabili din martie 2020 şi până în februarie 2021. Noi ne-am imaginat raportul acesta ca pe o poveste. Povestea celor care au muncit preţ de un an de zile ca să facă diferenţa pentru angajaţi, consumatori, parteneri şi comunitate. Şi o să zic aşa: doar la nivel de buget, am avut investiţii cu impact comunitar care au depăşit 34,7 milioane de lei.” În plus, Kaufland, susţine executivul, pune preţ pe resurse şi caută să folosească cele mai eficiente şi inovative surse de energie regenerabilă. „Investiţiile în proiecte de reducere a consumului de energie au depăşit 8 milioane de lei anul trecut. Reciclăm şi îi încurajăm şi pe români să o facă, în toate magazinele din ţară. Şi aici, investiţiile în instalaţii de reciclare pentru clienţi au depăşit suma de 31 de milioane lei”, exemplifică el modul în care aceste iniţiative se traduc în cifre. O prioritate o reprezintă şi comunitatea, incluzând parteneriatele cu producătorii locali. Astfel, dintr-un total de 2.900 de furnizori Kaufland, 2.400 sunt români. Anul trecut, peste 80% din cheltuielile cu furnizorii au fost direcţionate către cei din ţară, iar cheltuielile directe cu ei au fost de 1,9 miliarde de euro. „Acestea sunt doar o parte din eforturile noastre pentru o cultură organizaţională sustenabilă. Şi mă mândresc cu ele. Odată în plus pentru că se regăsesc în cel mai recent raport de sustenabilitate pregătit de colegii mei, aferent anului financiar 2020. Realizarea lui se traduce în a avea o viziune strategică, a desfăşura o muncă de luni întregi pentru colectarea datelor, o echipă de peste 35 de oameni implicaţi direct, zeci de analize şi ore de discuţii. La final ne bucurăm de rezultat, pentru că acest demers anual ne-au adus, pentru al patrulea an la rând, titlul de cea mai sustenabilă companie din România, conform CST Index 2021”, susţine Marco Hoessl. În anul financiar 2020, compania a încheiat parteneriate cu aproape 80 de ONG-uri din ţară, alături de care a susţinut şi implementat peste 125 de proiecte de responsabilitate socială. „Mai mult, am continuat cele două programe de finanţare, prin care oferim granturi nerambursabile organizaţiilor neguvernamentale din România.” Sumarizând, executivul precizează că numărul total al beneficiarilor direcţi şi indirecţi ai tuturor proiectelor companiei a depăşit totalul de 4,9 milioane de oameni. „Vorbim aici de iniţiative care fac bine societăţii, dar şi mediului. De proiecte care se preocupă de viitorul, educaţia şi cultura generaţiilor viitoare, dar nu neglijează sportul şi importanţa unui stil de viaţă sănătos.” Meritul însă, adaugă el, nu aparţine în totalitate echipei Kaufland. „Am reuşit să atragem de fiecare dată zeci şi chiar sute de voluntari, care au rezonat cu cauzele pentru care milităm. Împreună, am ajutat la curăţarea apelor, le-am redat încrederea şi autonomia persoanelor cărora le lipsea o masă caldă. Am construit cămine pentru familiile defavorizate, am încurajat tinerele talente să-şi împlinească visurile şi, nu în ultimul rând, am contribuit la finalizarea Spitalului Modular ATI Piatra Neamţ.”

Puterea propriului exemplu

Un alt subiect pe care Marco Hoessl pune preţ este echipa, care include, la activ, peste 15.000 de persoane, retailerul fiind unul dintre cei mai mari angajatori din economia locală. Cu fiecare nou magazin deschis, compania angajează între 80 şi 100 de persoane. Doar anul acesta Kaufland a deschis cel puţin zece magazine în ţară. „Automat, vorbim de o medie de 1.000 de angajaţi. În fiecare an analizăm şi facem publice aceste date în cadrul studiului de impact socio-economic. Rezultatele anului 2020 au arătat că am generat prin activitatea Kaufland peste 68.000 de locuri de muncă cu normă întreagă în România, direct, indirect şi indus, adică echivalentul a aproximativ 1,3% din forţa de muncă naţională. Practic, studiul arată că fiecare angajat direct Kaufland în România sprijină angajarea altor patru persoane în întreaga economie românească, prin crearea de noi locuri de muncă”, notează Hoessl. Deoarece vrea ca toţi cei 15.000 de angajaţi din echipa Kaufland să fie „fericiţi, sănătoşi şi împliniţi” şi să vină cu drag la muncă, executivul spune că există, în companie, o serie de beneficii, programe şi proiecte „care le asigură un mediu de lucru plăcut, sigur, incluziv”. În opinia sa, e important ca aceştia să fie răsplătiţi corect, lucru „valabil şi pentru viitorii colegi”. De aceea, şi din dorinţa „de a fi 100% transparenţi”, de la 1 octombrie 2021 compania publică în anunţurile de recrutare salariul brut de pornire pentru rolurile de execuţie. „Mai mult, în luna decembrie oferim tuturor angajaţilor o serie de beneficii speciale, a căror valoare însumează peste 5 milioane de euro brut. Demersul vine ca o continuare a noilor beneficii pentru angajaţi lansate în acest an, printre care se numără şi voucherele de vacanţă care pot fi folosite pentru cumpărarea de servicii turistice în România. Vrem colegi implicaţi şi e de datoria noastră să-i motivăm pentru a-şi dori să se implice.” Potrivit lui, pentru a avansa în funcţie în această industrie, un tânăr trebuie doar să îşi dorească să înveţe şi să iasă din zona de confort. „Eu sunt cel mai bun exemplu. Am început de jos, şi nu mi-a fost ruşine nicio clipă de asta. Ba dimpotrivă. Sunt recunoscător fiecărui om pe care l-am întâlnit, care mi-a arătat că nu funcţiile contează. Ci munca şi corectitudinea. Am susţinut şi continui să promovez aceste valori la Kaufland.” Drept dovadă, adaugă executivul, are alături colegi care cunosc compania mai bine decât el, care s-au alăturat echipei încă de la intrarea Kaufland pe piaţa locală, dar şi oameni care au început ca lucrători comerciali, iar azi sunt în echipa de top management. „Ce îi pot spune oricărui tânăr, cu mâna pe inimă, este că trebuie să se implice şi să pună pasiune în fiecare activitate. Cu siguranţă va creşte. Să parcurgă fiecare etapă cu paşi mici şi obiceiuri bune şi să gândească sustenabil. Să fie curios şi să profite cât mai mult de cunoştinţele colegilor mai experimentaţi. Să nu îi fie teamă de greşeală. Singura greşeală reală este cea din care nu ai învăţat nimic.” Kaufland, adaugă el, oferă o cultură deschisă. „Credem în diversitate şi egalitate de şanse. Contează ideile, rezultatele, nu ierarhiile.”

Carte de vizită

Marco Hoessl, CEO, Kaufland România şi Republica Moldova

► Marco Hoessl a preluat conducerea operaţiunilor Kaufland România în 2015;

►Un an mai târziu a fost numit şi la conducerea operaţiunilor Kaufland Republica Moldova;

► Şi-a început cariera în retail în urmă cu 15 ani, în cadrul discounterului Lidl din Grupul Schwarz, iar mai apoi a făcut parte din departamentul de vânzări la nivel internaţional, lucrând pe tot cuprinsul Europei;

► După o perioadă de activitate ca director de logistică al Lidl, a activat şi pe partea de conducere naţională de vânzări în România. A fost timp de 3 ani activ în poziţia de director regional Lidl iar apoi a avut ocazia să treacă la Kaufland, în departamentul de vânzări internaţionale. Numirea în funcţia de CEO, Kaufland România a fost primită cu mult entuziasm;

► În timpul mandatului său, Kaufland România a devenit prima companie din retailul local cu venituri de peste două miliarde de euro. Tot sub leadershipul lui, Kaufland România a devenit una din cele mai puternice companii din Europa de Sud-Est;

► Executivul vorbeşte limba română şi îi place să trăiască aici, unde şi-a făcut deja mulţi prieteni printre localnici.

► În 2021 a fost votat cel mai admirat CEO din România, în cadrul anuarului „100 Cei mai admiraţi CEO”, realizat de Business MAGAZIN.

În era click & mortar

În legătură cu tehnologiile şi inovaţiile implementate de companie, Hoessl subliniază că după era brick & mortar, pandemia ne-a plasat direct în faza click & mortar. De aceea, ca parte a strategiei de dezvoltare, Kaufland plănuieşte să dezvolte o nouă serie de aplicaţii şi tool-uri digitale pe care clientul să le poată folosi în cadrul magazinului fizic. „E important să aibă o experienţă de cumpărături cât mai completă. 360, dacă se poate. Este motivul pentru care am investit, de pildă, în case expres sau serviciul K-Scan. Mai mult, e-tailul a devenit o parte foarte importantă a retailului modern.” În prezent, în magazinele Kaufland România există peste 650 de case expres, unde clienţii îşi pot scana singuri cumpărăturile. Pentru că s-au dovedit o opţiune mai rapidă de a achita cumpărăturile, dar şi mai sigură, compania a accelerat implementarea lor în ultima perioadă. Un alt proiect de succes al retailerului, cu o abordare integrată, este Kaufland Card – primul program de loialitate al reţelei, o soluţie digitală şi sustenabilă, prin care clienţii fideli primesc reduceri, puncte bonus de loialitate şi alte beneficii precum promoţiile personalizate. În ultimul an, aplicaţia Kaufland Card a fost îmbunătăţită cu noi funcţii suplimentare, printre care K-Scan şi cupoanele de CSR. În prezent, programul de loialitate a ajuns la peste 2,8 milioane de membri, depăşind estimările de target stabilite înainte de lansare. „Clienţii au răspuns pozitiv faţă de ofertele personalizate, care au venit în întâmpinarea obiceiurilor individuale de consum.” Nu în ultimul rând, compania îşi propune să continuie dezvoltarea proiectului „Kaufland livrează” şi parteneriatele cu Glovo, foodpanda şi Tazz. „Din partea Kaufland România va urma şi o comunicare eficientă a tuturor inovaţiilor pe care le pregătim pe zona de Kaufland Livrează, inclusiv campanii special gândite pentru consumatorul din online”, anunţă Hoessl.

O moştenire durabilă

Despre momentul în care îşi va încheia mandatul de CEO, executivul spune că e un viitor aproape imposibil de imaginat, şi asta pentru că nu şi-a închipuit încă o zi întreagă fără echipă. „Nici măcar când meditez.” Asta nu înseamnă, adaugă el, că nu pleacă foarte liniştit în vacanţe, deoarece are încredere că „bolidul Kaufland e pilotat foarte precis şi în lipsa mea. Aşa că nu-mi fac griji”. Ce îşi doreşte însă cel mai mult e ca echipa să continue să facă bine. „Businessul care face bine e cel mai bun business. Aş vrea ca în timp Kaufland să devină sinonim cu cel mai bun business din România”, încheie cel mai admirat CEO din România, recunoaştere pe care a primit-o în urma votului reprezentanţilor mediului de afaceri, în ediţia din acest an a catalogului 100 Cei mai admiraţi CEO, realizat de Business MAGAZIN.

December 20, 2021
Meet the CEO. Traseul unei cariere cu impact global

Îşi descrie parcursul profesional drept „o călătorie a curiozităţii”, calitate pe care o consideră esenţială la un lider şi pe care încearcă, la rândul său, să o menţină intactă. Cum arată cariera lui Philippe Gabulon, ajuns acum în roluri de conducere pe două continente, în cadrul Societe Generale, compania căreia i s-a alăturat în urmă cu mai bine de trei decenii?

Philippe Gabulon a preluat rolul de director general al Societe Generale Global Solution Centre în România în vara acestui an, pentru un mandat de trei ani. El deţine, totodată, şi funcţiile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India şi director de operaţiuni pentru cele două centre de servicii din India şi România. India nu reprezintă însă prima aventură extraeuropeană, iar industria în care activează acum nu a fost prima sa opţiune când îşi planifica, pe băncile şcolii, viitoarea carieră.

O decizie pragmatică

Când a venit momentul alegerii unei facultăţi, Gabulon povesteşte că iniţial şi-a dorit să fie fotograf de fashion. Familia l-a convins însă că e prea riscant. Creativ, dar riscant. „Părinţii m-au convins să urmez nişte studii serioase, să am un job care să îmi asigure traiul. Şi asta am făcut, am devenit inginer din acest motiv.” O scurtă vreme a apucat totuşi să lucreze în industria fotografiei, atât la nivel de hobby, cât şi profesional, dar în zona de fotografie comercială, nu în cea de fashion, ba chiar, la un moment dat, a avut ocazia să îl întâlnească şi pe directorul de la Vogue. „Până la un punct nu regret, pentru că făcând un pic de fotografie pot spune că există o parte frumoasă, cea creativă. Însă chiar îmi place moda? Probabil nu. Îmi place partea artistică, dar nu întreaga industrie.” A mers aşadar la universitate, pentru a se pregăti ca inginer. A urmat un sistem special de învăţământ, din cadrul École Centrale de Lille, aflat la acelaşi nivel didactic cu facultatea, care nu mai există însă în altă parte, fiind inventat chiar de Napoleon, şi care oferă o diplomă echivalentă cu cele oferite de anumite universităţi din Statele Unite, spre exemplu. Iniţial, când a urmat cursurile de inginerie, îşi dorea să dezvolte construcţii mari, aşa cum sunt podurile. Un accident la schi, din ultimul an de şcoală, care i-a făcut dificilă muncă de teren, avea să îi schimbe însă complet traiectoria. „Am schimbat aşadar specializarea şi am urmat cursuri de IT. Am descoperit acea lume şi practic am ieşit din şcoală IT-ist. Am ajuns ulterior la o companie interesantă, una de consultanţă, care implementase un sistem inedit: dacă generai bani pentru companie, puteai să investeşti acei bani în traininguri sau puteai pur şi simplu să nu mai lucrezi pentru o vreme. Era un sistem extrem de interesant, şi asta mi-a atras atenţia.”

Primul salariu spune că a fost în jur de 15.000 de euro pe an, în anul 1985. „Din salariul respectiv am pus bani pentru prima mea maşină, un Peugeot 205 diesel.”

Deşi învăţase teoria la şcoală, nu realizase încă ce îi place la domeniul IT, aşa că l-a descoperit la locul de muncă. „Din nefericire – sau din fericire”, ceea ce a făcut la început nu i-a plăcut foarte mult, pentru că a fost implicat într-un proiect din industria armamentului. „A fost interesant, deoarece era un proiect extrem de tehnic, dar mi-am spus că trebuie să fac ceva care să nu aibă legătură cu armele şi aşa am ajuns la un proiect cu Societe Generale. Calculam opţiuni, preţuri şi aşa mai departe, şi asta era ceva legat de matematică, nu era IT pur, ci IT în strânsă legătură cu matematica.”

Lecţia disciplinei

În echipa Societe Generale a ajuns în urmă cu peste trei decenii, în 1987, ocupându-se de IT, în departamentul de global marketing. Primul său şef, Jean-Pierre Mustier, care a condus ulterior o bancă de investiţii, preluând apoi conducerea UniCredit, a jucat un rol important în cariera sa, fiind cel care avea să îl scoată din zona de confort, oferindu-i o poziţie pe alt continent, în Japonia. „El urmase Politehnica, care este atât o şcoală militară cât şi una de inginerie, şi apoi a mers într-o zonă minieră din Africa de Sud, lucru destul de periculos. Eram la un moment dat la masa de prânz şi mi-a spus că are un stil milităresc pe care nu intenţionează să îl schimbe, întrebându-mă apoi dacă pot lucra astfel”, povesteşte el. Lucrând disciplinat, adaugă Gabulon, e un mod de a simplifica lucrurile. „Sunt anumite momente când există tendinţa de a amâna sarcinile, dar cel mai bine e să le faci. O disciplină bine-gândită, nu una brutală, e probabil cea mai bună lecţie pe care am primit-o de la Jean-Pierre.” A păstrat la rândul său un asemenea stil de management? Spune că nu. „Eu am avut niciodată un stil milităresc de management, dar uneori dezbatem ore bune asupra unui lucru în condiţiile în care ştim că nu vom putea schimba ceea ce avem de făcut. Un stil milităresc ar fi spus: «Veţi face totul aşa!», iar acesta nu e stilul meu. Dar atunci când nu există altă variantă nu are rost să mai vorbim, spun să facem ce e de făcut şi gata. Asta înseamnă simplificarea, şi asta e ceea ce am păstrat de la el.”

Carte de vizită Philippe Gabulon

♦ A fost numit în funcţia de director general al Societe Generale Global Solution Centre România în vara acestui an. În paralel, deţine rolurile de director general adjunct al Societe Generale Global Solution Centre în India şi director de operaţiuni pentru cele două centre de servicii din România şi India;

♦ În aceste roluri, el se concentrează pe susţinerea implementării strategiei grupului, a dezvoltării şi continuării transformării digitale a celor două centre, axându-se pe impulsionarea creării de servicii cu valoare adăugată pentru partenerii din Grupul Societe Generale, pe îmbunătăţirea continuă a acestora şi a modelului de operare;

♦ Executivul face parte din echipa Societe Generale de peste trei decenii. De-a lungul timpului, a ocupat diferite funcţii la nivel global, acoperind arii precum Investiţii Bancare, Pieţe de Capital, Tehnologia Informaţiei, Externalizarea Serviciilor, Operaţiuni şi Audit;

♦ Deţine o diplomă în inginerie oferită de École Centrale de Lille.

Din Oraşul Luminilor, în Ţara Soarelui Răsare

Şansa de a pleca în Japonia a venit în urma migrării întregii echipe de IT din Tokio, alături de o parte din traderi, la J. P. Morgan. „Am fost întrebat dacă sunt interesat să merg să mă ocup de divizia de IT. Din punct de vedere turistic şi profesional era interesant, dar şi din motive personale, pentru că îmi doream să explorez Asia. Aşa am început, şi de atunci am petrecut peste 20 de ani pe continentul asiatic.” A fost o mare tranziţie, îşi aminteşte el. Parisul, deşi fabulos în perspectiva turiştilor, e văzut cu alţi ochi de cei care locuiesc acolo, spune executivul. Contrastul dintre capitala Franţei şi Japonia a fost enorm. „Japonia arăta fascinant, interesant. Era o estetică pură care îmi plăcea acolo, iar aspectul cultural era vivid. Din perspectiva vieţii totul e diferit, totul e surprinzător la început, totul e frumos pentru că japonezii sunt foarte politicoşi. Mai mult, există un anumit interes faţă de cultura franceză, şi asta te ajută atunci când te muţi acolo. Când lucrezi în Japonia adaptarea e destul de uşoară, oamenii se poartă frumos cu tine, nu e o tranziţie dificilă. Asta era la început. M-am îndrăgostit, de asemenea, şi de mâncarea japoneză”, povesteşte Gabulon.

Mutarea în Japonia a reprezentat şi prima ocazie de a petrece mult timp departe de Franţa şi de a vorbi altă limbă decât cea natală. „Sigur că am învăţat engleză, latină, şi chiar germană, iar engleza îmi place mult, dar una e să o înveţi şi alta să o foloseşti. Spre exemplu, era un coleg venit din Texas şi nu înţelegeam nimic din ce spune. Era un altul din Irlanda, situaţia era aceeaşi. Credeam că învăţasem engleză, dar cu dialectele era extrem de dificil. A fost această schimbare în viaţă, fiind departe, într-un loc în care nu aveam nivel de referinţă. Totul era diferit de aşteptările mele.” O consideră o experienţă extrem de bogată. „Şi mi-am păstrat această curiozitate, înţelegând că mă aflu în cu totul alt context decât cel la care mă aşteptam. Experienţa de acolo mi-a ghidat viaţa ulterior, iar prezenţa mea aici e parte din asta.”

În Asia spune că nu a avut parte de foarte multe provocări. „Nu vreau să par arogant, dar aş spune că a fost uşor, când am ajuns eu Asia era încă o bulă. A fost o viaţă comercială uşoară pentru bancă la acel moment şi a fost o experienţă personală interesantă. Sigur, se întâmplă să fii uneori pe stradă şi să nu reuşeşti să spui ceea ce vrei, iar asta poate fi frustrant, dar nu aş spune că am întâmpinat dificultăţi mari.”

La sediul general din Paris a revenit de două ori, prima oară pe zona de audit, când a fost numit şef-adjunct al diviziei europene, şi a doua oară pentru a conduce transformarea IT-ului în divizia de venituri fixe. „IT-ul era o parte extrem de importantă acolo, se investeau peste 100 de milioane de euro în IT în fiecare an. Pe zona de venituri fixe doream să dublăm sau să triplăm investiţia în IT, iar eu am primit acest proiect, care era unul fascinant. Prin urmare, de fiecare dată a fost o experienţă interesantă, iar din punct de vedere personal am preferat să las ceva diferit.”

De-a lungul întregii cariere, cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o ia a fost când a trebuit să decidă dacă rămâne în Asia, de această dată la Hong Kong, unde se stabilise cu familia, originară din Thailanda. „Eram şi încă sunt, din punct de vedere contractual, angajat în Hong Kong. Am luat decizia de a mă angaja în Hong Kong pentru că familia mea e din Thailanda, aşa că am preferat să mă stabilesc în Asia, are mai mult sens. Am petrecut şase ani în Hong Kong ca şef al diviziei asiatice de audit. Mi s-a cerut să conduc auditarea unor bănci americane şi am ezitat, era un proiect interesant dar eu decisesem din motive personale să mă stabilesc în Asia, iar în Hong Kong poţi deveni rezident după şapte ani, şi eu eram deja de şase. În cele din urmă am ales proiectul din New York.”

De-a lungul timpului a fost curtat şi de concurenţă. Cel mai aproape a fost să plece la Barings, dar, „cu puţin noroc”, nu a făcut-o. „Pot să explic de ce am rămas în grup: la fiecare trei ani, trei ani şi ceva, terminam câte un proiect şi apoi riscam să intru în rutină, aşa că aveam nevoie de această provocare, de oportunitatea de a face ceva complet diferit după un astfel de proiect. Şi asta a fost posibil la Societe Generale. De aceea am rămas.”

Pentru a întregi experienţa multiculturală asiatică a primit o serie de roluri şi în India, unde se afla cel mai mare service center al Grupului, un centru care de câţiva ani lucrează îndeaproape cu cel din România, care deserveşte 35 de pieţe, cele două dezvoltând anumite proiecte împreună. În România a venit de trei ori, prima dată în urmă cu zece ani, pentru un audit, iar următoarele dăţi, în perspectiva colaborării dintre India şi România. „Pentru mine a fost o tranziţie naturală, pentru că ultimii doi ani am lucrat împreună, iar la începutul acestui an am creat o legătură şi mai strânsă între cele două organizaţii. Aşa că a fost ceva natural, cunoşteam deja cei mai mulţi oameni.” Despre evoluţia echipei locale, ale cărei baze au fost puse în urmă cu un deceniu, odată cu extinderea companiei, în anul 2011, în plan local, executivul spune că înregistrează o creştere organică.

Când vine vorba de schimbarea unei funcţii, dintre factorii „bani”, „poziţie”, „funcţie”, „proiect” sau „punct geografic” spune fără ezitare că cel mai important consideră că este proiectul, şi le preferă pe cele noi. „Am suficienţi bani cât să trăiesc corect, nu aspir să fiu bogat. Am suficienţi bani să fac ce îmi place să fac. Deci banii nu mai sunt un factor.” Primirea conducerii Societe Generale Global Solution Centre România spune că nu a fost o surpriză, deoarece era una dintre următoarele poziţii pe care le putea obţine în mod natural. Când a preluat funcţia locală povesteşte şi că şi-a făcut timp să viziteze Bucureştiul şi să testeze vinul şi bucatele locale. La rolul actual, cel mai mult îl bucură interacţiunea umană. „Am vrut să am un impact. Nu sunt bucuros că sunt CEO, ci că am în mâini puterea să schimb această companie aici, să o fac să evolueze. Am dezvoltat procese, tehnologii, iar azi începem să avem o influenţă şi un impact în transformarea modului în care facem lucrurile, în care folosim date, inteligenţa artificială şi altele.” În mandatul de trei ani spune că şi-a propus, în primul rând, să realizeze obiectivele de business, dar şi să aducă o transformare şi, în plus, să ajute oamenii să îşi dezvolte cariera.

Făcând o comparaţie între pieţele în care a lucrat, Gabulon spune că în România lucrurile se aseamănă cu cele din Franţa. „Oamenilor le place să dezbată mult şi ajung greu la o concluzie. În Japonia oamenii nu spun nu, spun întotdeauna da, dar asta nu înseamnă nimic, e ceva particular. În India e oarecum similar, dar lucrurile sunt ceva mai relaxate. În ambele cazuri, la final şeful e cel care decide. Sunt dezbateri, dar procesul decizional e foarte simplu, pentru că şeful are ultimul cuvânt.” Spune însă că nu îl deranjează să ia decizii. „Într-un fel sunt obişnuit cu asta. Când m-am întors din Hong Kong pentru a conduce proiectul diviziei de venituri fixe a trebuit să iau decizii, iar acum nu e ceva foarte diferit.”

Autodisciplina, o calitate esenţială pentru un lider

În rutina sa zilnică, un lucru pe care Gabulon îl consideră important, şi despre care spune că e uşor de făcut când lucrezi de acasă, este ca la un moment dat să se oprească, exceptând, desigur, cazul în care există o urgenţă. „Este foarte important să ai autodisciplină, pentru că dacă managerul sau CEO-ul unei companii nu funcţionează corect, nici compania nu mai funcţionează corect. E foarte important, de asemenea, să ai un regim de viaţă corect, măsurându-ţi timpul alocat muncii. În India făceam mult exerciţiu pe bicicletă, în mod regulat, pentru a fi într-o formă bună, calm, deschis, pentru că dacă exagerezi cu munca valoarea oferită companiei va fi scăzută.” Dimineaţa, executivul încearcă să aibă puţin timp înainte de întâlniri pentru a reflecta asupra a ceea ce are de realizat, împreună cu echipa, în ziua sau săptămâna respectivă. Are, de asemenea, o serie de indicatori pe care îi primeşte de-a lungul zilei şi pentru care îşi alocă timp, analizând performanţa şi riscurile, printre altele.

Aspiraţie şi viziune

Dacă un tânăr ar veni şi i-ar spune că vrea o carieră ca a sa, Philippe Gabulon i-ar spune că pentru a ajunge ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. „E un element comercial. Ai nevoie de abilităţi, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, şi care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construieşti, şi odată ce le ai trebuie să fii decis în privinţa a ce vrei să faci.” După câţiva ani, după ce ai făcut mai multe lucruri, adaugă el, vei şti ce îţi doreşti. Iar asta nu trebuie să fie ceva limitat, subliniază executivul, dar cel puţin îţi va fi uşor să spui „Vreau să merg la New York”, dacă factorul decisiv e unul de natură geografică, sau „Vreau să lucrez pe piaţa de capital”. „Dacă spui asta, e ceva ce poţi face. Dacă nu ai nicio idee, lucrurile devin dificile, pentru că nu poţi spune că vrei o schimbare şi apoi să aştepţi ca acea schimbare să vină, lucrurile nu merg aşa. Trebuie să ai un impact şi apoi să arăţi ce ai făcut. Poţi să propui lucruri, dar dacă eşti pasiv nu vei reuşi. Ne aşteptăm ca oamenii să ne spună la ce aspiră, chiar dacă e ceva vag.” De altfel, şi în companie spune că există un mecanism, un dialog anual cu oamenii, în care apar aceste întrebări: „Vrei să te muţi din punct de vedere geografic?”, Vrei să te muţi din punct de vedere al funcţiei?”, „Care este lucrul la care aspiri?”

Legat de modul în care un tânăr angajat poate avansa în companie, de la un job de început la o poziţie de execuţie, Gabulon spune că, deşi, dacă priveşti la managementul grupului la nivel global, au fost mulţi francezi (la conducere – n. red.), acest lucru nu mai este valabil astăzi. „Dacă iei ca exemplu centrul din India, care are 10.000 de angajaţi şi este cel mai mare din lume, şeful acestuia şi al celui din România este din India. A venit din altă companie, a lucrat în divizia de IT pentru banca de investiţii şi s-a dezvoltat, ajungând CEO adjunct şi apoi CEO.” Aminteşte însă, din nou, că pentru o promovare e important să ai un impact, şi asta pentru că un lider trebuie nu doar să aibă idei măreţe, ci să fie capabil să aducă oamenii împreună şi să îi conducă într-o anumită direcţie, pentru a evolua. În opinia sa, să fii şef înseamnă să creezi un mediu în care oamenii pot să performeze. „Nu eşti născut cu toate (calităţile necesare unui lider – n. red.), te dezvolţi într-o companie. Dar trebuie să ai deja în tine curiozitatea, capacitatea de a-ţi asuma riscuri, şi să fii puţin aventuros.” În ceea ce îl priveşte, încearcă să nu îşi piardă niciodată curiozitatea, ci să o păstreze intactă.

Despre vremurile actuale, executivul spune că ne întoarcem la ceva uman, şi că oamenii au făcut acel pas în spate, dându-şi ocazia să reflecte asupra vieţii, asupra chestiunilor personale şi a importanţei şi însemnătăţii acestora, în loc să se concentreze doar pe carieră. Un lucru care şi-ar dori să se păstreze din perioada pe care o traversăm acum este empatia.

Sfaturile lui Philippe Gabulon pentru tinerii manageri:

1. Fii sincer cu tine însuţi, pentru că poţi învăţa să vorbeşti în public, să ţii o prezentare, dar nu poţi schimba ceea ce eşti. E mai bine să mizezi pe punctele tale tari decât să încerci să corectezi lucrurile care nu sunt atât de eficiente.

2. Rămâi curios, pentru că această calitate reprezintă sămânţa dezvoltării; fără curiozitate nu vei fi interesat de lucruri şi nu vei progresa într-o companie. Poţi avea oportunităţi, dar trebuie să profiţi de ele.

3. Asumă-ţi riscuri, pentru că nu există businessuri fără riscuri. Există oameni tineri în România care au o adversitate faţă de risc, iar asta m-a şocat. Nu poţi avea câştiguri fără a risca, e imposibil. Dacă vrei o carieră care să îi inspire pe alţii, trebuie să îţi asumi riscuri.

4. Pentru oamenii care vor să se dezvolte ca manageri – să fii conştient de ceea ce îţi place. Poţi aspira la o poziţie de manager, dar asta înseamnă că trebuie să îţi placă oamenii, mai exact interacţiunea cu oamenii. Sau dacă vrei să te dezvolţi într-un anumit domeniu, asta e foarte bine. Poţi fi un contributor individual recunoscut, bine plătit, dar va fi un alt job, şi nu le poţi avea pe ambele. Poţi fi un bun specialist şi un bun manager până la un anumit nivel sau o anumită dimensiune a organizaţiei.

5. Fii transparent – cred că nu există niciun câştig în a încerca să ascunzi lucruri de la alţii, fie că au o funcţie inferioară sau superioară, e o formulă pierzătoare.

6. Trebuie să iei decizii dificile dacă vrei să te dezvolţi. Sunt decizii care pot fi legate de un eveniment sau de strategie, dar la un anumit moment dat vor fi decizii care sunt greu de luat dintr-o anumită perspectivă. Poate fi un risc, dar oricum ar fi trebuie să iei decizii.

7. Când trebuie să iei o decizie, raportează-te la oameni. Uneori ai oameni care au tendinţa de a întârzia asta indefinit, neavând curajul de a gestiona problema. Dacă timp de trei ani nu s-a schimbat nimic, singura metodă e să schimbi persoana din respectiva poziţie. Am învăţat că asta nu va ajuta doar compania, ci şi respectiva persoană, pentru că nimeni nu vrea să fie într-o situaţie în care nu poate avea rezultate. Oamenii vor să aibă succes, să aibă performanţe, iar dacă nu au, chiar şi ei vor să schimbe acest lucru, iar ulterior vor recunoaşte asta.

8. Trebuie să fii inclusiv. Ca exemplu, la New York aveam oameni de şapte naţionalităţi în echipă, şi este foarte util să ai oameni din mai multe culturi alături de tine.

9. Încearcă mereu să empatizezi, să recunoşti emoţiile celuilalt.

10. Ca să fii dorit trebuie să ai ceva de oferit. Ai nevoie de abilităţi, de un mod de a face lucrurile care e util într-un anumit context, şi care poate fi dezvoltat într-un proiect, într-o echipă sau poate fi transformat în altceva. Trebuie să ai aceste lucruri, să le construieşti, şi odată ce le ai trebuie să fii decis în privinţa a ce vrei să faci.

December 13, 2021
Shopping în era digitală

Cristi Movilă are o experienţă vastă în e-commerce, după ce a lucrat în acest domeniu mai bine de 14 ani. A creat magazine online de la zero, a lansat şi a gestionat proiecte online şi omnichannel în România şi în străinătate. Are studii în inginerie software, a lansat un start-up tech, un magazin online în UE şi acum conduce activităţile platformei enterprise de comerţ digital VTEX în poziţia de Eastern Europe General Manager & EMEA Sales VP. Cum vede el evoluţia pieţei de comerţ online în viitor şi ce planuri are VTEX în România?

„Prin anii 2000 eram doar câţiva visători care credeam că s-ar putea vinde orice online, iar activităţile în e-commerce ale companiilor erau văzute ca o pierdere de vreme şi de bani. Astăzi ştim cu toţii unde este toată atenţia comercianţilor. S-au schimbat atât de multe, încât pare că a fost o altă viaţă”, descrie Cristi Movilă felul în care era privit comerţul online la începuturile sale, când şi el făcea primii paşi în domeniu. Iar din rolul pe care îl deţine acum este martorul direct al efervescenţei din prezent al acestuia: este Eastern Europe General Manager & EMEA SVP în cadrul VTEX, o companie cu origini în Rio de Janeiro, listată la Bursa din New York, devenită lider global în comerţul digital. Descrisă drept „o platformă enterprise de comerţ digital”, aceasta are drept clienţi principali companiile mature, care vor să dezvolte proiecte de comerţ digital (e-commerce, marketplace, B2B etc) şi care au nevoie de un partener specializat, cu viziune şi know-how global, dar cu echipe locale de profesionişti. „Fie că vorbim de construirea unui magazin online nou sau de migrarea pe o nouă platformă de e-commerce, implementarea unei strategii de omnichannel sau unified commerce, lansarea unui marketplace sau îmbunătăţirea celui existent, VTEX pune la dispoziţie toate capabilităţile şi funcţionalităţile necesare pentru a atinge aceste obiective”, explică Movilă.

Cum a ajuns el să coordoneze activităţile din regiune ale VTEX?

Parcursul său profesional, deşi atipic, a avut drept constantă pasiunea pentru tehnologie. A luat contact cu programarea chiar în şcoala generală, citind o carte de PHP şi MYSQL chiar înainte de a avea primul calculator, în anii ‘99-2000. A urmat apoi liceul de Informatică intensiv, Facultatea de Informatică de la Universitatea Bucureşti şi un master în inginerie Software. A intrat în e-commerce încă din anii de început ai industriei, prin 2007, iar de atunci a evoluat constant odată cu aceasta: „Am reuşit să construiesc de la zero, să lansez şi să coordonez proiecte online şi omnichannel de top, în România şi în regiune, în sectorul de cosmetică sau fashion pentru lideri de piaţă precum Coty sau Otter. Pregătirea în inginerie software m-a ajutat să înţeleg tiparele şi paşii pe care companiile trebuie să îi facă în era digitală pentru a urmări trendurile, nevoile clienţilor şi transformarile digitale constante”. Înainte de preluarea rolului de general manager în cadrul VTEX, a lansat două start-up-uri, unul în domeniul tehnologiei şi unul în e-commerce. RIBAI – Retail Insights Based on AI, start-up-ul tech, avea ca obiectiv aducerea în mediul offline a indicatorilor pe care îi urmărim cu toţii în e-commerce. „Prin streamul video al magazinelor fizice, puteam avea informaţii despre trafic, achiziţii sau clienţi, pe care le interpretam şi utilizam pentru creşterea vânzărilor şi fidelizarea cumpărătorilor. A fost puţin „ahead of its time”, ca să fiu sincer. În acea perioadă piaţa din România încă trecea prin nevoile de bază ale comerţului”, descrie Movilă primul său pariu antreprenorial. Al doilea start-up se numea Voriso şi a fost lansat alături de fondatorii Lensa, ca iniţiativă de vânzare în afara României, în pieţele din Europa de Vest: „După o validare a modelului de business şi o înţelegere mai clară a efortului necesar, am ales să-l punem pe pauză pentru a ne concentra fiecare pe celelalte proiecte”. Cristi Movilă nu priveşte cu regrete niciunul din aceste proiecte şi se declară mulţumit de învăţăturile deprinse după fiecare experienţă. „Toate proiectele şi liniile de business pe care le-am dezvoltat sau gestionat, fie că au avut succes sau nu, le consider realizări, pentru că am avut de învăţat lecţii valoroase din fiecare. Probabil cea mai mare provocare a fost să accept şi să îmi recunosc mie însumi când un proiect nu ajunge la potenţialul aşteptat şi să-l pun pe hold la timpul potrivit”, mărturiseşte el. În plus, privind retrospectiv, crede că toate aceste experienţe l-au ajutat să se pregătească pentru rolul actual, care a venit la pachet cu provocarea de a dezvolta şi extinde activitatea VTEX în regiunea Europei Centrale şi de Est.

Din Rio de Janeiro, la Bursa din New York

VTEX a fost înfiinţată în Rio de Janeiro de către doi tineri ingineri – Geraldo Thomaz Jr. şi Mariano Gomide de Faria. În ultimii cinci ani, compania a atins câteva etape semnificative, cum ar fi atragerea de noi investiţii (Softbank, Gávea Investimentos şi Constellation în 2018), devenind unicorn în 2020, după o investiţie de 1,7 miliarde de dolari (condusă de Tiger Global şi Lone Pine Capital Funds). În 2021 compania a fost listată la Bursa de Valori din New York. Sediile VTEX se regăsesc în oraşe precum Bucureşti, Rio de Janeiro, Sao Paolo, New York, Londra, Singapore, Barcelona, Milano şi altele. Compania are peste 2.500 de clienţi printre care Carrefour, Unilever, Sony, Walmart, Whirlpool, Coca-Cola, Stanley Black & Decker, AB InBev şi Nestlé.

Concret, platforma lor permite brandurilor şi retailerilor să obţină un time to market mai rapid, adică să lanseze, de exemplu, un marketplace sau un magazin online într-un timp cât mai scurt, să ajungă la cumpărătorii lor prin orice canal de vânzare şi să descopere noi arii pentru dezvoltare. „Când vorbim de canale ne referim la magazine online, marketplace-uri online, magazine fizice, business-to-business, direct-to-consumer şi orice alt canal online de vânzare”, explică Movilă. La nivel global, VTEX are mai mult de 1.500 de angajaţi, număr ce creşte pe măsură ce îşi dezvoltă activităţile. „Ca să facem o comparaţie, numărul total de angajaţi ai VTEX la finalul trimestrului al treilea din 2021 a înregistrat o creştere anuală de 91,7%, comparativ cu rezultatele din aceeaşi perioadă a anului 2020”, spune el, fără să ofere detalii exacte referitoare la numărul angajaţilor din echipa locală. „În România avem o echipă solidă de experţi în e-commerce şi plănuim extinderea acesteia treptat, aşa încât noii colegi care se alătură să se adapteze cât mai uşor la noul lor rol. În momentul de faţă investim şi ne dezvoltăm pentru a ne atinge obiectivul principal, acela de a continua expansiunea globală şi de a ne mări aria de expertiză în e-commerce, atât în România, cât şi în restul ţărilor în care suntem prezenţi”, descrie Cristi Movilă rolul VTEX România în strategia grupului. Aici au un hub regional care acoperă şi deserveşte pieţele din vecinătate, precum Cehia, Bulgaria sau Polonia. „Avantajul pe care îl avem în România este că avem o echipă locală de experţi care cunosc foarte bine aspectele pieţei autohtone, care sunt similare cu cele din Europa Centrală şi de Est, oferind astfel clienţilor produse şi servicii personalizate pentru nevoile pe care le au”, explică el.

În ceea ce priveşte efectele pandemiei asupra businessului, VTEX face parte din domeniile câştigătoare: „Aşa cum se poate observa, tot ceea ce ţine de comerţul online a avut o creştere exponenţială de la debutul pandemiei, fiind unul dintre puţinele sectoare ce, nu numai că nu a avut prea mult de suferit, dar a găsit şi spaţiul propice de a se dezvolta. Tranziţia către e-commerce începuse deja, iar criza sanitară de la începutul lui 2020 nu a făcut decât să întărească ideea ca online-ul, în special în ceea ce priveşte digitalizarea retailului, este mai mult decât un trend, este o realitate şi încă una de care avem nevoie acum mai mult ca niciodată.” Crede că tocmai diferenţa dintre pieţele vestice ori cele de pe alte continente, cum este America Latină, acolo unde VTEX are sediul central, şi piaţa românească trebuie să ne dea de gândit şi, cu cât antreprenorii din România vor realiza mai curând că aceasta este direcţia de urmat, cu atât mai rapid vor putea fi făcute progrese importante în acest sens. Compania nu comunică rezultate pentru fiecare piaţă în parte, însă veniturile totale ale VTEX au crescut până la 88,7 milioane dolari în primele nouă luni încheiate la 30 septembrie 2021, în creştere cu 29,9% în dolari faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior, când veniturile se plasau la 69,6 milioane de dolari, excluzând efectele fluctuaţiilor cursului de schimb. „Această creştere a fost peste creşterea record a veniturilor din acelaşi trimestru a anului trecut, de 140%, excluzând efectele fluctuaţiilor cursului de schimb, deoarece impactul COVID-19 a condus la o accelerare a comerţului online şi a întărit importanţa unei strategii omnichannel holistice”, explică Movilă. Şi numărul de angajaţi a fost în creştere în acest context, marcând un plus, din ultimul trimestru al anului 2019 până în prezent, de aproximativ 148%.

„Criza sanitară de la începutul lui 2020 nu a făcut Decât să întărească Ideea că online-ul, în special în ceea ce priveşte Digitalizarea retailului, este mai mult decât Un trend, este o realitate şi Încă una de care avem nevoie acum mai mult Ca niciodată.”

Cristi Movilă, Eastern Europe General Manager & EMEA SVP în cadrul VTEX

De la primele încălţări vândute „pe Internet”, la online-ul care vinde orice

Privind în urmă la evoluţia domeniului, Cristi Movilă îşi aminteşte cum, atunci când a lansat unul dintre primele magazine online pentru un business de încălţăminte, nimeni nu credea că cineva din România ar putea achiziţiona încălţări „de pe internet”. Acum, lucrurile stau cu totul diferit: „Realizăm că orice se poate vinde online – apartamente, maşini, turbine eoliene, tractoare şi multe altele. Nu mai există o limită”. Creşterea se vede şi în cifre: potrivit celor mai recente estimări ale Asociaţiei Române a Magazinelor Online (ARMO), citate de Cristi Movilă, sectorul de e-commerce a ajuns la o valoare de 5,6 miliarde de euro la finalul anului 2020, cu 30% mai mult decât în 2019, creştere susţinută de trendurile de cumpărare din pandemie. „Estimăm că şi anul acesta se va înregistra o creştere similară pe piaţa de e-commerce. Chiar dacă au fost perioade de timp în care restricţiile au fost mai relaxate şi magazinele fizice s-au redeschis, au fost lansate şi noi proiecte de e-commerce, care au ajutat la menţinerea acestei rate de creştere”, spune Cristi Movilă.

El observă cum comerţul online din România, deşi poate nu atât de dezvoltat precum cel din pieţele din Asia sau Statele Unite, care dau tonul în materie de digitalizare şi inovaţie tehnologică, are la bază aceleaşi principii, iar dorinţele şi aşteptările consumatorilor sunt, în mare măsură, aceleaşi: „Cumpărătorii de pretutindeni îşi doresc un proces de cumpărare rapid, eficient, intuitiv şi accesibil. Observăm pe piaţa locală branduri şi retaileri care adoptă rapid trenduri din omnichannel, precum buy online, pick up in store sau buy now, pay later, însă mai puţin din trendurile actuale din e-commerce, cum sunt comerţul conversaţional sau live shopping”. Potrivit lui Cristi Movilă, unele trenduri sunt implementate mai târziu de jucătorii din e-commerce din cauza lipsei unei arhitecturi digitale potrivite sau din lipsa unei echipe de specialişti interne în domeniu: „Aici intervenim noi şi încercăm să aducem un plus valoare industriei prin încurajarea companiilor de a implementa rapid noi funcţionalităţi care să le ajute să-şi crească vânzările online”.

Pandemia, crede el, a reprezentat catalizatorul unui proces care se afla deja în desfăşurare. O parte dintre businessurile româneşti făcuseră ori urmau să facă trecerea către online, iar introducerea lockdownului şi a celorlalte restricţii nu a făcut decât să grăbească lucrurile. „Acum provocarea businessurilor este retenţia clienţilor în online, care au fost oarecum forţaţi de împrejurările impuse de pandemie, şi oferirea unor experienţe de cumpărare plăcute, rapide şi similare cu experienţa pe care o are un consumator în offline. Factorul uman, în procesul de cumpărare online, este foarte important, de aceea au luat avânt tendinţele de live shopping şi comerţ conversaţional.”

Online vs. offline

Cristi Movilă punctează şi cum comerţul online nu reprezintă un concurent al magazinelor fizice. „Comerţul tradiţional va continua să existe chiar dacă vom avea un progres şi mai mare în materie de tehnologie. O strategie bine gândită care include ambele canale de vânzare îţi poate aduce rezultate mai bune decât te aştepţi.” Oferă ca exemplu cazul unor clienţi cu prezenţă puternică online, care după ce şi-au deschis un magazin fizic într-o regiune în care aveau deja o clientelă, şi-au crescut vânzările online din acea regiune de trei sau chiar patru ori. „Trebuie să ţinem cont că în România încă se pune foarte mult accent pe experienţele senzoriale. În cele din urmă, mereu vor exista consumatori care vor dori să testeze anumite produse la faţa locului, să simtă textura unui material, notele unui parfum ori să deguste mostre dintr-un sortiment de brânzeturi, înainte de a-l cumpăra.” Astfel, Cristi Movilă este de părere că testarea în magazin şi, eventual, achiziţia în online (în cazul unei limitări fizice de stoc, de exemplu) sunt două concepte care vor merge probabil mână în mână mult timp de acum înainte. Cum ar descrie piaţa locală prin comparaţie cu ţara de origine a VTEX? Principala caracteristică o reprezintă potenţialul puternic de dezvoltare a acesteia: „Avem avantajul unei baze tehnologice solide şi a unei deschideri către tot ceea ce înseamnă digital. Este adevărat că avem încă teren de recuperat în faţa altor pieţe, însă românii prezintă un apetit sporit şi în continuă creştere faţă de tot ceea ce înseamnă e-commerce, astfel că pronosticurile sunt unele optimiste”.

Cum arată viitorul? El este de părere că în următorii 10 ani nu vom mai avea această separare a canalelor offline şi online, vom folosi doar termenul de comerţ. „Mă aştept să avem capabilităţi şi funcţionalităţi mult mai avansate încât să avem experienţe de cumpărare complet personalizate. De exemplu, dacă merg în fiecare săptămână la acelaşi supermarket şi fac aproape aceleaşi cumpărături de fiecare dată, mă aştept ca acel supermarket să-mi trimită o notificare cu o zi înainte pentru a confirma coşul de cumpărături şi să-mi fie livrat direct acasă. Odată ce vom învăţa să ne cunoaştem mai bine clienţii, le vom putea oferi serviciile şi produsele de care au nevoie şi, cel mai important, la timpul potrivit. Astfel, vom ajunge la un comerţ automat. Peste 10 ani sau chiar mai puţin, cred că vom primi produsele înainte de a conştientiza nevoia acestora.”

December 6, 2021
Un business de 100 de ani. Ce urmează?

După un secol de activitate neîntreruptă pe piaţa locală de farmaceutice, timp în care se privatizează, se listează la bursă şi lansează mai multe branduri proprii ajunse lider de piaţă în volum, producătorul local de medicamente Biofarm se pregăteşte, în anul centenarului, de o nouă etapă. Pe ce piloni îşi construieşte compania planurile de viitor?

Istoria companiei Biofarm,

unul dintre primii producători locali de medicamente, începe în 1921, într-un moment în care industria medicamentelor era în plină dezvoltare la nivel mondial. Compania farmaceutică a luat naştere în urma fuzionării mai multor întreprinderi mici, producătoare de medicamente, proces care s-a întins până în anul 1936, când se pun bazele unităţii actuale. În 1956 se înfiinţează o nouă secţie în Strada Tineretului, prima fabrică din ţară destinată producţiei de extracte din plante, tincturi, substanţe pure şi produse de uz veterinar. Secţia va lua, un an mai târziu, numele de „Fabrica de Medicamente Galenica”. Aici începe producţia mai multor medicamente atât de origine vegetală, cât şi de origine animală. În 1969 fabricile de medicamente Galenica şi Biofarm se unesc în „Întreprinderea de Medicamente Biofarm”. O bornă importantă din istoria producătorului este anul 1996, care a adus cu sine privatizarea companiei, după naţionalizarea din 1948, dar şi debutul tranzacţionării pe piaţa RASDAQ, sub simbolul BIOF. Aceasta e urmată, în toamna anului 2005, de un alt moment-cheie: înscrierea acţiunilor emise de Biofarm la Cota Bursei de Valori Bucureşti – sectorul valorilor mobiliare emise de persoane juridice române – Categoria I. La un deceniu distanţă, în ianuarie 2015, acţiunile companiei sunt încadrate la categoria Premium.

La prag istoric

Anul trecut, Biofarm a înregistrat o cifră de afaceri de 218 milioane de lei şi EBITDA de 75 de milioane de lei. În primele luni ale acestui an, compania a înregistrat o cifră de afaceri de 179 de milioane de lei şi un profit net de 54,8 de milioane de lei, în creştere cu 20% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. La nivelul întregului an, reprezentanţii businessului estimează o creştere totală de 12-15% a cifrei de afaceri în 2021. „Ne-am propus să obţinem o valoare a veniturilor din vânzări de peste 251 de milioane de lei. Creşterea veniturilor este susţinută de doi piloni principali: dezvoltarea categoriilor în care suntem activi cu brandurile de top ale companiei şi lansarea de noi produse”, spune Cătălin Vicol, director general, Biofarm. Compania deţine, în prezent, un portofoliu de peste 100 de produse, care acoperă 65 de arii terapeutice, comercializarea produselor Biofarm realizându-se exclusiv prin distribuitorii agreaţi. În prezent, portofoliul producătorului acoperă cele mai importante arii terapeutice din divizia Consumer Healthcare (digestiv şi metabolic, respirator şi ORL, cardiovascular şi circulator, sistem nervos, multivitamine), cu peste 20 de branduri reprezentative şi este, potrivit reprezentanţilor businessului, lider de piaţă din punct de vedere volumic în categoriile de referinţă a şapte dintre brandurile sale: Bixtonim, Carmol, Colebil, Triferment, Sennalax, Nervocalmin şi Cavit Junior. Executivul spune că 95% din cifra de afaceri Biofarm este generată de portofoliul de produse OTC şi suplimente alimentare.

Despre 2021 Cătălin Vicol spune că este un an efervescent pentru Biofarm. Ajunsă acum în anul centenarului, compania a pus bazele dezvoltărilor ulterioare printr-o investiţie de peste 35 de milioane de euro în deschiderea unei noi unităţi de producţie şi testare în Bucureşti. Cu o suprafaţă utilă de peste 10.000 de metri pătraţi şi un flux de producţie anual de trei ori mai mare decât în unitatea existentă, noua fabrică Biofarm asigură „producerea unui portofoliu complex de produse farmaceutice şi dezvoltarea acestuia cu tratamente inovative, adaptate consumatorului modern”, potrivit lui Vicol. Noua unitate de producţie are patru fluxuri de producţie – comprimate/comprimate filmate/drajeuri, capsule moi, soluţii şi siropuri. El spune că fabrica beneficiază de echipamente şi instalaţii de ultimă generaţie şi de softuri de automatizare care contribuie la optimizarea producţiei şi a fluxurilor logistice, toate liniile de producţie fiind auditate şi certificate de către Agenţia Naţională a Medicamentelor şi Dispozitivelor Medicale conform Ghidului privind buna practică de fabricaţie (GMP), standardul de calitate care stabileşte normele de fabricaţie a medicamentelor la nivel european. Totodată, liniile de producţie sunt certificate EN ISO 9001.

„În laboratorul de analiză fizico-chimică există un nucleu de specialişti cu o experienţă vastă, care au acces şi la cursurile de perfecţionare continuă pentru dezvoltarea şi validarea metodelor analitice la standarde europene pentru produsele Biofarm. Inaugurarea uneia dintre cele mai moderne fabrici de medicamente din România este startul nostru de a ne pregăti pentru următorii o sută de ani şi de a continua să ducem mai departe misiunea începută în 1921, de a acţiona mereu spre binele oamenilor.”

Nivelul total al investiţiilor planificate de companie pentru acest an a fost de peste 47 de milioane de lei. O parte din această sumă a fost deja alocată dotării cu echipamente şi instalaţii de ultimă generaţie a unităţii de producţie deschisă de Biofarm în 2021. Producătorul va direcţiona investiţiile şi către creşterea eficienţiei activităţilor desfăşurate în cealaltă unitate de producţie a companiei, către amenajarea spaţiilor de birouri, dar şi către tehnologizare, în linie cu standardele internaţionale de certificare GMP (good manufacturing practice). În plus, o parte din bugetul de investiţii va fi alocat reînnoirii flotei auto.

Cea mai mare investiţie greenfield din ultimii 30 de ani

De-a lungul anilor de activitate, compania a pus accent pe alinierea la noile cerinţe ale pieţei şi nevoile consumatorilor. „Ne dorim ca la finalul zilei să avem gata de pus pe raftul din farmacie cel mai bun produs pentru consumatorii noştri. De aceea am lucrat la dezvoltarea unui portofoliu de soluţii terapeutice actuale şi relevante consumatorului modern, translatat prin upgrade-ul imaginii brandurilor longevive, cât şi setarea unui ritm de inovare alert în segmentele emergente din categoria consumer healthcare (CHC).”

Pe zona de strategie de afaceri, adaugă el, principala provocare este generată de un nivel ridicat de competitivitate. „România este o piaţă în continuă creştere, atât prin dezvoltarea noilor categorii, cât şi prin pătrunderea a noi jucători pe piaţa din România. Dar reuşim să ne menţinem activi şi să ocupăm poziţii de top în categoriile în care suntem prezenţi, categorii în care investim resurse semnificative astfel încât consumatorii să fie informaţi şi responsabilizaţi în procesul decizional de cumpărare.”

Cătălin Vicol, director general, Biofarm: „Să lucrezi în industria noastră înseamnă să contribui la creşterea calităţii vieţii oamenilor şi să faci bine celor din jur, iar sfatul meu pentru tineri este să fie întotdeauna creativi, să caute oportunităţi de dezvoltare şi să nu înceteze niciodată să inoveze.”

Şi la capitolul forţă de muncă industria are de suferit pe anumite categorii de personal. În prezent, Biofarm are un număr de 390 de angajaţi. „În industria în care activăm există categorii de personal care pot fi caracterizate prin deficit de forţă de muncă, mai ales în cazul personalului necalificat din unitatea de producţie: maşinişti, ambalatori, operatori. În Bucureşti, atragerea resurselor umane cu studii de specialitate este mai provocatoare, fiind active mai multe unităţi producătoare de medicamente”, susţine Cătălin Vicol. În zona de producţie, el spune că România nu a mai dezvoltat în ultimii 30 de ani şcoli de chimie sau de farmacie. „Acest lucru creează o competiţie foarte mare când vine vorba de găsirea unor candidaţi potriviţi. Ca soluţie la această provocare, pe tot parcursul procesului de dezvoltare şi cercetare, am creat un ecosistem de parteneriate cu specialiştii de top ai industriei pentru a susţine progresul ştiinţific atât în industria farmaceutică, cât şi în universul academic. Avem o zonă de dezvoltare constantă şi pentru nucleul de specialişti pe care îl avem în echipă, chiar dacă au deja o experienţă vastă. Le oferim acces la cursuri de perfecţionare pentru dezvoltarea şi validarea metodelor analitice la standarde europene.”

În ceea ce priveşte încercările aduse de pandemie în dreptul companiei Biofarm, Cătălin Vicol spune că una dintre ele a fost presiunea de a implementa măsuri de siguranţă sanitară serioase, „care să ne permită în acelaşi timp să producem la capacitate maximă, pentru că noi am tratat activitatea de producţie ca pe un sector vital”. Compania s-a asigurat că are stocurile necesare de materii prime pentru ca fluxul de producţie să se desfăşoare în mod obişnuit. „În 2020 am produs la capacitate maximă, pentru a putea veni în sprijinul consumatorilor noştri.”

Despre viitor, în plan local şi internaţional

Ca tendinţe remarcate în ultima vreme în industria farmaceutică locală, Cătălin Vicol susţine că în primul rând, consumatorii devin din ce în ce mai sofisticaţi, mai informaţi şi apelează din ce în ce mai mult la automedicaţie. De asemenea, lista de cumpărături uzuală s-a lărgit cu produse destinate susţinerii sistemului imunitar şi well-being. „Analizând impactul negativ al pandemiei, se poate observa o creştere a consumului pentru produse din categoria anxiolitice şi stres. Ne concentrăm să răspundem rapid şi eficient nevoilor acestora şi ne dezvoltăm portofoliul astfel încât să acoperim cât mai multe arii terapeutice.”

Ca planuri de viitor, Cătălin Vicol spune că unul dintre principalele obiective ale companiei este să lanseze produse care să vină în întâmpinarea nevoilor actuale ale consumatorilor. „Ne-am propus ca, în următorii ani, să ne dublăm cifra de afaceri. De aceea, urmărim să creştem organic, prin produsele pe care le avem in portofoliu astăzi, dar şi prin dezvoltarea de produse noi.” Nevoia de produse noi, adaugă el, este foarte importantă pentru viitor. „Planurile pentru următorii 5-7 ani ne obligă să dezvoltăm o serie de formule de produse noi pe care le vom pune pe piaţă. Suntem unul dintre cei mai importanţi jucători din categoria consumer healthcare, iar obiectivul nostru este să devenim lider în termeni de volum şi să ne situăm în top 3 din punct de vedere valoric.”

Potrivit lui Vicol, creşterea exporturilor se înscrie, la rândul său, printre obiectivele importante ale companiei în strategia de dezvoltare pe termen mediu şi lung. Biofarm realizează, în prezent, exporturi în 12 ţări (Azerbaidjan, Cehia, Cipru, Georgia, Irak, Lituania, Malta, Moldova, Rusia, Ungaria, Ucraina, Kârgâzstan), iar obiectivul pentru perioada următoare este ca exportul să reprezinte 10% din vânzările totale. „În acest sens, vizăm extinderea pe pieţe din Asia de Sud-Est, Africa şi Orientul Mijlociu. Noi producem anual 24-25 de milioane de unităţi de medicamente şi suplimente alimentare, dintre care 21,5 milioane de unităţi le punem pe piaţa din România, restul merg la export. Capacitatea de producţie poate fi extinsă până la 100 de milioane de unităţi.”

De un deceniu şi jumătate în pharma

Executivul a împlinit chiar luna aceasta trei ani de când a preluat conducerea Biofarm în calitate de director general, şi peste 15 ani de când lucrează în industria farma. Anterior, a condus filiala locală a Walmark, între 2008 şi 2016, iar din 2010 a ocupat şi funcţia de director regional responsabil de România, Bulgaria, Ungaria şi Moldova. În perioada 2016-2018, a fost director general al Air Liquide Vitalaire România, una dintre cele mai mari companii pe piaţa serviciilor medicale respiratorii şi a dispozitivelor medicale la domiciliu. Potrivit lui, „Biofarm a fost întotdeauna un angajator important în România, compania oferind locuri de muncă înalt calificate într-o industrie vitală şi în creştere”. De aceea, în echipa pe care a format-o din rolul actual, spune că a căutat întotdeauna să aducă persoane care să fie foarte bine pregătite pe ramura pe care operează, ceea ce a reprezentat însă o mare provocare, având în vedere insuficienţa forţei de muncă calificată în domeniul pharma. „Activăm într-un domeniu în care trebuie să ne îmbunătăţim constant şi rapid modul de lucru astfel încât să atingem standardele cerute de ritmul alert de dezvoltare. Aşadar, oricine se alătură echipei noastre trebuie să fie motivat de performanţă, inovaţie, responsabilitate, grijă şi pasiune”, enumeră el calităţile pe care le consideră esenţiale la oamenii din echpa sa.

Pe fondul unei creşteri considerabile a industriei farmaceutice, înregistrată în ultimii ani, şi a cererii importante atât din zona de cercetare şi dezvoltare, cât şi în producţie şi vânzări, Cătălin Vicol este de părere că orice tânăr care îşi alege o carieră în industria farmaceutică are posibilităţi nenumărate de dezvoltare şi de afirmare. „Să lucrezi în industria noastră înseamnă să contribui la creşterea calităţii vieţii oamenilor şi să faci bine celor din jur, iar sfatul meu pentru tineri este să fie întotdeauna creativi, să caute oportunităţi de dezvoltare şi să nu înceteze niciodată să inoveze”, încheie el.

November 29, 2021
Un lider naţional cu ambiţii regionale

În aproape trei decenii de activitate, Sistemul Medical MedLife a atins statutul de cel mai mare furnizor de servicii medicale de pe piaţa locală, devenind totodată şi unul dintre cei mai dinamici jucători listaţi la Bursa de la Bucureşti. Planurile de dezvoltare pentru următorii ani ale managementului MedLife Group vizează însă obiective şi mai ambiţioase: investiţii în tehnologie, depăşirea pragului de 1 miliard de euro cifră de afaceri şi transformarea într-un jucător din ce în ce mai relevant în regiune.

„Vom fi prima companie medicală care va atinge anul acesta o treime de miliard de euro. Ne dorim ca în anii următori să aducem businessul la jumătate de miliard de euro şi, de ce nu, să visăm mai departe în următorul cincinal sau pe termen mediu”, descrie Mihai Marcu, CEO şi preşedinte al MedLife Group, ţintele financiare fixate pentru businessul asociat, de cele mai multe ori, cu el şi mama sa, medicul Mihaela Cristescu.

Asociere parţial eronată, spune Marcu, având în vedere numărul mare de achiziţii făcute de-a lungul timpului şi numărul de medici-antreprenori integraţi de-a lungul timpului în cadrul MedLife, cea mai mare parte dintre ei prezenţi acum în managementul companiei. Cu acest spirit antreprenorial la bord, dar cu dimensiunile unei corporaţii, MedLife reprezintă acum cea mai extinsă reţea medicală la nivel naţional de pe piaţa locală şi, din punctul de vedere al vânzărilor, unul dintre cei mai mari jucători de servicii medicale private din Europa Centrală şi de Est.

A încheiat primele 9 luni ale anului în curs cu o cifră de afaceri consolidată pro-formă în valoare de 1,2 miliarde de lei, în creştere cu 56,5% faţă de aceeaşi perioadă din 2020 şi o EBITDA pro-formă, care a marcat un plus de 54,6%, faţă de aceeaşi perioadă, cifra raportată pentru primele nouă luni din 2021 fiind de 240,4 milioane de lei, comparativ cu 155,4 milioane înregistraţi în 2020. Potrivit reprezentanţilor companiei toate liniile de business au fost pe un trend ascendent în primele 9 luni ale anului.

Premisele transformării într-un jucător regional, setate local

Cum vede Mihai Marcu de acum ambiţiile avute la înfiinţarea MedLife şi cum s-au schimbat de-a lungul timpului? „Trebuie să vă spun cu lipsă de modestie că eu sunt un învingător. Din momentul în care renunţi la poziţia de vicepreşedinte al unei bănci comerciale pe care ai obţinut-o la vârsta de sub 30 de ani, în premieră, cu un salariu foarte bun, pentru a veni într-o firmă cu 30 de angajaţi de bunăvoie, chiar având oferte din piaţă importante, înseamnă că am fost foarte determinat nu să vin la o firmă care rămâne mică, ci la una care poate să fie în top”, descrie el felul în care se raporta la businessul înfiinţat de mama sa, medicul Mihaela Cristescu, în urmă cu 27 de ani.

Adaugă că, datorită experienţei sale în domeniul bancar, încă de pe atunci putea evalua poziţia de piaţă a unei companii: „Chiar dacă nu ştiam cota de piaţă, cu siguranţă pe atunci eram locul 17 în Bucureşti, fiindcă nu funcţionam decât în Bucureşti, şi eram convins că dacă facem într-un mod profesional management, cu tot ce înseamnă resurse umane, finanţare corectă, marketing modern, grija faţă de client vom ajunge departe.” Astfel, uitându-se retrospectiv, Mihai Marcu spune că se aştepta dintotdeauna ca MedLife să evolueze până la dimensiunea de acum: „Nu m-am gândit nicio clipă că plec din bancă, dintr-o poziţie foarte călduroasă şi bine plătită într-o companie care nu va creşte ca Greuceanu, în trei zile cât alţii într-un an. Poate exagerez, dar întotdeauna mi-am dorit aceasta”.

Ambiţiile lui sunt la fel de mari în continuare, având în vedere contextul în care ne aflăm. „România are unul dintre cele mai mari PIB-uri din zonă. Cred că investitorii la Bursă care investesc în MedLife se aşteaptă ca firmele româneşti listate să devină şi lideri balcanici sau regionali pentru că economia României este cea mai mare din Balcani de departe. În acest moment suntem cu cel puţin o treime, dacă nu la o valoare dublă faţă de oricare dintre vecinii noştri în acest moment. Aşa cum se întâmpla în anii ’90, când capitalul venea din ţările mai bogate, din Turcia, Grecia, Austria, lumea se aşteaptă ca România să aibă resursele necesare să devină lider regional.”

„În ziua de astăzi, cine nu se dezvoltă, cine nu insistă asupra tehnologiei, cine nu face cercetare, mai ales în domeniul medical, va pierde meciul.” Mihai Marcu, CEO şi Preşedinte, MedLife Group

Consideră că MedLife se află într-o poziţie privilegiată şi din punctul de vedere al capitalului, în contextul în care principalii competitori de pe piaţa locală, din top 3, sunt deţinuţi de fonduri de private equity. „O companie care aparţine unui fond de investiţii promite investitorilor că îşi pot recupera banii în doi sau patru ani, ceea ce nu le dă şansa şi capacitatea de a se dezvolta regional pentru că nu au timp şi nici nu pot dovedi că în această perioadă de timp pot deveni lideri regionali.

MedLife este singura companie din domeniul medical de asemenea dimensiuni, cu capital românesc, care are ambiţii naţionale şi regionale şi care cred că are o şansă mare ca în următorii 5-7 ani să ajungă la valoarea de un miliard de euro, are acest avantaj competitiv.”

Când vine vorba despre capitalul necesar pentru toate aceste dezvoltări, Mihai Marcu spune că au resursele disponibile, chiar mai mult decât necesarul de care ar avea nevoie pentru a-şi îndeplini planurile în următorii ani. „Băncile de abia ne aşteaptă, investitorii abia ne aşteaptă. Suntem o companie cu un comportament financiar ordonat, cu o creştere puternică şi achiziţii dovedite şi suntem atractivi pentru bănci, nu este un secret faptul că băncile locale şi regionale îşi doresc să investească în MedLife.”

Având în vedere acest context de piaţă, preşedintele şi CEO-ul MedLife a setat strategia de dezvoltare pentru următorii ani pe mai mulţi piloni: programul de achiziţii şi extindere teritorială; investiţii în divizia de cercetare, care continuă să aibă un rol extrem de important în monitorizarea pandemiei; amplificarea procesului de digitalizare şi updatarea tehnologiei din laboratoare, clinici şi spitale, astfel încât să răspundă nevoilor pacientului viitorului.

„Avem 90 de milioane de euro pentru achiziţii”, descrie executivul bugetul avut în vedere pentru programul de achiziţii şi de extindere teritorială. În acest moment, MedLife are cea mai extinsă reţea din ţară, fiind în peste 25 de oraşe mari şi medii şi fiind singurul operator privat cu o asemenea acoperire la nivel naţional, iar obiectivul lor este să încheie în mod sistematic acoperirea naţională. „Oriunde te-ai afla, poţi ajunge la medic în aproximativ o oră de mers cu maşina, avantaj pe care doar MedLife îl poate oferi pacienţilor în acest moment. Avem perspective ambiţioase şi pentru extinderea la nivel balcanic şi regional, însă analizăm cu atenţie şi acţionăm precaut pentru a ne asigura că modelul nostru de business poate fi replicat cu succes şi în ţările respective”, a adăugat Mihai Marcu.

Ce pieţe ţinteşte MedLife la nivel regional? „Căutăm pieţe din jurul României cu undeva la 10 milioane de oameni populaţie. Avem nevoie de undeva la 200-400 de milioane de euro în următorii 5-7 ani ca să ne putem dezvolta.” Precizează că nu îşi doresc să se dezvolte haotic, ci sunt în căutarea unor pieţe pe care pot deveni lideri sau să ajungă cel puţin în top trei şi unde să se dezvolte din nou la nivel naţional, pe termen mediu şi lung. „Căutăm aceste pieţe, vrem să facem achiziţii şi avem această capacitate de a face achiziţii – avem chiar şi un departament de achiziţii distinct, ceea ce este foarte rar. Acesta scanează continuu companii atât din România, cât şi din străinătate, sistemic, pe cifre de afaceri şi pe creştere, bazându-se pe reputaţia de creştere a acestor companii.

Este o şansă importantă şi cred că această dezvoltare regională va apărea. N-aş putea să vă spun unde anume ajungem astăzi pentru că e posibil ca pur şi simplu sinergiile noastre şi cunoştinţele noastre să nu fie potrivite într-o ţară X sau Y.” Un alt avantaj în direcţia expansiunii regionale ţine, crede Mihai Marcu, de abilitatea de a se dezvolta la nivel regional în mai multe zone de business: clinici, spitale, laboratoare, precum şi în zona de abonamente – „Vom calibra aceste linii de business în funcţie de cererea pacienţilor din ţările respective.”

Carte de vizită Mihai Marcu, CEO şi preşedinte al MedLife Group

► Absolvent al Facultăţii de Matematică, Universitatea Bucureşti, Mihail Marcu a lucrat în sistemul bancar începând cu 1993.

► A ocupat diferite funcţii până în 2004, când s-a alăturat afacerii de familie, MedLife.

► Din 2004 până în prezent, Mihail Marcu este preşedinte şi CEO al MedLife, sub conducerea sa compania devenind liderul pieţei de servicii private de sănătate din România.

Mihai Marcu, CEO şi Preşedinte, MedLife Group: „Avem perspective ambiţioase şi pentru extinderea la nivel balcanic şi regional, însă analizăm cu atenţie şi acţionăm precaut pentru a ne asigura că modelul nostru de business poate fi replicat cu succes şi în ţările respective.”

Al doilea pilon de dezvoltare al MedLife vizează domeniul oncologiei. Anul acesta, planul de achiziţii şi de dezvoltare la nivel de grup s-a concentrat într-o mare măsură, pe zona de servicii de diagnostic şi de tratament oncologic; MedLife a semnat, de curând, preluarea a două centre în domeniu, Neolife Medical Center şi OncoCard Braşov. „Cred că veţi mai avea surprize importante în perioada ce urmează în acest domeniu, unde ne dorim să dobândim din nou o poziţie mult mai fermă, noi ne-am axat foarte mult pe prevenţie, dar în continuare vrem să dezvoltăm şi segmentul dedicat bolilor cronice, mai ales în contextul în care în România incidenţa oncologică creşte pe foarte multe segmente.” Vor investi astfel semnificativ în aceste direcţii: „Avem foarte multă experienţă dobândită în anii ce au trecut, în special în zona de cercetare de laborator, de analize de laborator, în zona de imagistică medicală, în laboratoarele de anatomie patologică care sunt bine aşezate şi cu o clientelă puternică şi, mai nou, după cum ştiţi împreună cu cei de la Neolife, pe zona de radioterapie. Vrem să închidem acest cerc la nivel naţional şi să avem o reţea care poate să ia de oriunde din ţară un pacient oncologic în orice stadiu ar fi el şi să-i ofere o şansă în plus. Acesta este un domeniu prioritar.”

O altă linie de dezvoltare ţine de laboratorul central, de domeniul de genetică şi biologie moleculară care, potrivit lui Mihai Marcu, în contextul COVID-19 a dat şi foarte multe rezultate şi a descoperit în premieră o parte dintre tulpinile de coronavirus circulând în România prin secvenţiere. „Am fost primii care au anunţat că tulpina britanică va deveni prevalentă, am fost primii care au anunţat că tulpina Delta va devenit prevalentă şi că le va domina pe celelalte. Nu au fost informaţii date de INSP sau de orice alte autorităţi medicale din România, ci de MedLife. Am devenit un fel de „watchdog” pe această zonă o perioadă lungă de timp şi ne vom face în continuare datoria în această zonă.”

De asemenea, compania continuă procesul de dezvoltare a proiectului MedPark, cel mai mare hub medical din ţară. Conform reprezentanţilor MedLife, proiectul pilot ar urma să fie lansat la Bucureşti în 2-3 ani, urmând ca modelul să fie replicat şi în alte oraşe mari din ţară, precum Braşov, Sibiu, Cluj, Arad. „Avem o atenţie deosebită în a mări spitalele existente, nu neapărat de a ne mări reţeaua. Credem în Medical Park din Bucureşti, un proiect care merge – cu paşi mici – spre direcţia de a se transforma într-unul dintre cele mai mari unităţi medicale, nu doar private ci şi publice, medicale la nivel naţional.” Investesc şi în direcţia consolidării spitalelor din Braşov pe care le deţin în Braşov, Sibiu, Arad şi Cluj – construiesc noi secţii şi lărgesc aceste unităţi pentru că sunt de părere că unităţile din aceste oraşe unde sunt deja prezenţi trebuie şi să fie mai mari. „Odată cu dimensiunea mai mare, bineînţeles că patologia acoperită este mai mare şi încrederea unui pacient de a se adresa unui spital care are mai multe specializări sub un singur acoperiş este răsplătită. Credem mult în aceste centre medicale multidisciplinare dezvoltate la nivel naţional.”

Corporatizare în stil antreprenorial

Având în vedere strategia axată pe achiziţii – de până acum, dar şi când vine vorba de dezvoltările viitoare – l-am întrebat pe Mihai Marcu şi care este cel mai important aspect de care ţine cont atunci când ia decizia integrării unei noi clinici în companie. Caracterul fondatorului, răspunde el, subliniind faptul că cei mai mulţi dintre fondatori rămân alături de ei după semnarea tranzacţiei.

„S-a creat senzaţia că MedLife este o instituţie care este fondată de familia Marcu şi punct. Aceasta este o informaţie puţin trunchiată pentru că MedLife a achiziţionat sau a făcut fuziune prin absorbţie cu multe companii: numărul acestora a ajuns la 35 în ultimii 12 ani. Acestea au o caracteristică interesantă şi importantă: fie că au rămas cu o minoritate, fie că au vândut sută la sută, fondatorii acestora, în general medici români sau români care au fondat o companie în anii ’90 sau în anii 2000, au rămas în MedLife şi sunt managerii MedLife pentru unităţile respective, conduc acele unităţi şi le dezvoltă.” De asemenea, ei devin achizitori la rândul lor, în regiunea în care activează sau în domeniul în care activează. Aşadar, la masa de conducere a MedLife, formată din 70-80 de manageri care conduc cei peste 8.000 de oameni ai companiei, aproape jumătate sunt antreprenori români. Aceşti antreprenori din domeniul medical stau la aceeaşi masă cu ceilalţi executivi ai MedLife, intraprenorii companiei, şi discută strategii, idei pentru a-şi dezvolta businessul, contribuie la realizarea bugetelor.

„Cred că acesta este cel mai mare câştig şi cred că suntem o companie unică din punctul acesta de vedere: avem 30-40 de fondatori, împreună cu ceea ce noi numim manageri-intraprenori, care stăm la masă, ne întâlnim frecvent şi încercăm să găsim soluţii la nivel naţional şi pentru a ne face loc pe piaţă. Este un mesaj important faptul că sunt câteva zeci de fondatori români care reuşesc să fie liderii de pe o piaţă şi îndrăznesc să arunce o privire seriosă în jur pentru a vedea dacă nu pot să devină nu doar un lider naţional, ci şi unul regional sau balcanic.”

Mare iubitor de istorie, Mihai Marcu citeşte mult despre antreprenoriatul românesc în special, despre personaje precum Malaxa sau alte figuri ale perioadei interbelice. Are chiar şi o colecţie de caricaturi interesantă axată pe corupţia şi businessurile la români în ultimul secol. Ce a observat atât în propria experienţă, cât şi în lecturile sale? „Eu sunt din şcoala celor care cred că te naşti cu antreprenoriatul. Tot văd şcoli de antreprenoriat, dar cred că acestea sunt o poveste. Eu mă uit la copiii mei, am o fetiţă şi un băiat fabuloşi şi cred că dintre ei, unul va fi antreprenor şi altul nu”, spune el. De asemenea, punctează că „E foarte clar că un patron nu-şi asumă doar riscuri. Un antreprenor trebuie să îşi asume şi eşecuri.” Or, această cultură este specifică Statelor Unite şi mai puţin populară în România.

MedLife în cifre

1,2 mld. lei, cifra de afaceri pro-formă* înregistrată de MedLife în primele 9 luni ale anului, în creştere cu 56% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut

240,4 mil. lei, EBITDA pro-formă MedLife în primele 9 luni ale anului, în creştere cu 54,6% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut peste 35 de companii româneşti a integrat MedLife în grup

7.500 de angajaţi şi colaboratori avea MedLife în decembrie 2020 dintre care 3.000 de medici

5,5 milioane de pacienţi unici are compania, 750.000 de abonaţi, 30.000 de analize procesează MedLife în fiecare zi

*Cifra de afaceri pro-formă ilustrează efectul achiziţiilor anunţate în 2020 asupra Grupului MedLife

„Afaceri cum a deschis Bill Gates în Statele Unite, în garaj, mai sunt alte câteva mii. Dacă un business al unui american nu merge, se concentrează pe altceva, fără a face o dramă din asta. La noi eşecul este considerat o catastrofă, dar nu trebuie să fie aşa, antreprenorul creează şi nu îi ies toate businessurile.” MedLife a depăşit etapa antreprenorială şi, după cum chiar Mihai Marcu spune, s-a transformat într-o „corporaţie cu o cifră de afaceri de peste o treime de miliard de euro la finalul acestui an, cu mii de angajaţi şi cu peste 100 de manageri care conduc mulţi oameni, fiecare dintre ei având propria responsabilitate”. Pe de altă parte, în pofida dimensiunii de corporaţie, compania şi-a păstrat flexibilitatea, capacitatea de inovare rapidă şi de investiţii, spune el. „Dacă eşti antreprenor şi ai 10 ouă într-un coş, nu scoate mai mult de două niciodată, lasă opt ouă să producă, sunt vaca ta de muls care duc businessul de bază mai departe şi care duc responsabilitatea plăţii salariilor şi a dezvoltării companiei. Dacă nu scoţi tot timpul două din coş, să facă pui, vei muri într-o zi. În ziua de astăzi, cine nu se dezvoltă, cine nu insistă asupra tehnologiei, cine nu face cercetare, mai ales în domeniul medical după pandemia aceasta, va pierde meciul.”

Astfel, dincolo de „meciul dezvoltării” pe orizontală, prin achiziţii, Mihai Marcu sesizează nevoia de inovare, în special în domeniul în care activează. „În MedLife s-a păstrat dinamica antreprenorială. Dorinţa de a investi şi de a inova. De fapt aceasta este cheia unei afaceri. Cine rămâne pe loc va pierde meciul”.

Din rândul celor mai recente inovaţii, exemplifică prin capacitatea de a oferi consultanţii online, lansată peste noapte în plină pandemie, roboţii de self-pay şi de self check-in – toate pregătite cu un an înainte de contextul pandemic şi care s-au dovedit a fi un avantaj din acest punct de vedere. „Epoca în care medicul pune mâna pe pacient, se uită în ochii lui şi îi ia febra, s-a terminat.

Medicul vrea să vadă cum arată omul pe dinăuntru, vrea să vadă imagini de la gastroenterologie, de colonoscopie, de endoscopie, cum arată cordul pe ecograf, cum arată plămânii pe CT, articulaţiile pe RMN şi aşa mai departe. Vrea să îi vadă analizele, să vadă dacă omul are o imunitate bună, vrea să vadă zona de hematologie şi compoziţia sângelui. Vrea să vadă dacă partea de biochimie şi echilibrul chimic al organismului sunt complete. Un diagnostic nu se mai poate lua bazat pe faptul că pacientul are ochii roşii sau alte simptome; este important examenul clinic, dar începe din ce în ce mai mult să fie doar o parte a întregului spectru de investigaţii pe care medicina modernă le oferă”.

De altfel, el crede că abilitatea de inovare reprezintă condiţia de supravieţuire pentru un business antreprenorial, mai ales în domeniul pe care ei îl reprezintă. Unde vede businessul peste alţi zece ani? „Este clar pentru mine că în 10-15 ani de acum încolo, MedLife nu va mai fi MedLife, chiar dacă vom vorbi despre o companie regională. Probabil că vom vorbi despre Online Medical Services European Center. Cine nu se europenizează, cine nu vede mai departe decât colţul blocului următor, nu va mai exista în următorii cinci sau zece ani, cu siguranţă. Eu nu ştiu cât de mult se vor întâlni pacienţii cu medicii în următorii zece ani şi cât din analizele noastre medicale vor fi făcute chiar de terminalul nostru de telefon din buzunar. Întrebarea e doar când se va întâmpla acest lucru, nu dacă, iar de aceasta nu se îndoieşte nimeni.” Vorbind la modul general, despre sistemul medical per ansamblu, Mihai Marcu observă că medicii români din spitalele publice au făcut „o figură frumoasă în contextul COVID, în sensul dedicării şi sacrificiului, am avut medici cu măşti, unele incomplete, care au stat la capul pacientul muribund şi care au ventilat şi asta nu trebuie uitat”. Este de părere că o îmbunătăţire a sistemului, în condiţii de COVID sau fără, s-ar putea realiza prin intermediul unei medicine centralizate – „Spitalele mici de provincie din oraşe de 10.000 – 30.000 de locuitori ar trebui transformate în spitale de paliative şi de boli cronice. Acesta este viitorul medicinei şi dacă România va face aşa, va fi şi performantă şi la nivelul sistemului public”.

Centralizarea serviciilor reprezintă, crede Mihai Marcu, principala soluţie când vine vorba despre viziunea pe termen lung asupra sistemului medical. „Pot să vă spun doar că niciun ministru al sănătăţii nu m-a sunat niciodată să mă întrebe pe mine, un angajator a 4-5% dintre medicii din România, să îmi ceară o opinie, iar aceasta spune foarte multe despre ceea ce se întâmplă.” Mărturiseşte totuşi că nu îşi doreşte să aibă un rol concret în conturarea politicilor publice, preferă să se concentreze pe business şi pe familie. Sub umbrela brandului MedLife au creat însă o platformă, RoMâine, despre care spune că o dedică României sănătoase. „RoMâine este, dacă vreţi, o chemare la optimism şi o chemare la a ne trezi, a ne uni forţele după această nebunie pe care o trăim şi de a reconstrui medicina şi sănătatea noastră. Este o chemare la a ne alătura unor demersuri importante pentru sănătatea oamenilor în general, pentru conştientizarea sănătăţii şi pentru a construi lucruri eficiente, nu pentru a ne pierde vremea făcând proiecte megalomanice care nu sunt niciodată gata.”

O platformă pentru un viitor mai bun?

La acest obiectiv aderă şi angajaţii companiei, iar Mirela Dogaru, Membru Executiv în cadrul MedLife Group, se implică activ în dezvoltarea platformei RoMâine din noul rol în care sunt integrate şi atribuţiile de marketing. În viziunea ei, RoMâine este o şcoală naţională în care Sistemul Medical MedLife aduce laolaltă profesori, medici, sociologi, scriitori, artişti, muzicieni, sportivi, preşedinţi de bănci sau de asociaţii de locatari, hairstylişti şi IT-işti, pentru a găsi împreună soluţii. „Vrem să ne construim o ţară care îşi tratează cu respect cetăţenii, în care vrem să trăim, în care vrem să ne întoarcem si unde putem să avem un viitor. Este mai mult decât o strategie de marketing, este un demers pe termen lung prin care ne propunem ca, pe lângă serviciile medicale de calitate, în care investim neîncetat, să oferim românilor ocazia de a pune umărul la găsirea şi aplicarea soluţiilor prin care să facem România bine împreună.” Mirela Dogaru şi-a construit întreaga carieră în cadrul MedLife şi coordonează echipele de vânzări la nivel naţional, echipele de medicina muncii, de laboratoare, precum şi mai nou echipa de marketing, având, spune ea, aceeaşi prioritate de mai bine de 15 ani încoace, dorinţa de a pune umărul la o calitate a vieţii mai bună a românilor.

Iar când vine vorba despre realizările ei în zona de business, se gândeşte în primul rând la cele peste 7000 de companii care au ales să ofere servicii de sănătate angajaţilor. Este un mare pas, nu doar pentru creşterea calităţii vieţii şi a performanţei business-ului, dar mai ales pentru partea de prevenţie medicală unde, din pacate, în România mai sunt multe de îmbunătăţit şi schimbat. În acest moment, 15% din cifra de afaceri a grupului este reprezentată de segmentul corporate: „Mizăm pe o creştere susţinută, iar odată cu extinderea serviciilor în afara ţării, vrem să replicăm acest model şi pe pieţele internaţionale”.

Mirela Dogaru, Membru în Comitetul Executiv al Grupului MedLife:

„La început, lumea nu ştia exact ce înseamnă un abonament, ce presupune să ai un asemenea serviciu şi cum poate fi folosit, iar noi, echipa MedLife, am avut un rol esenţial în formarea pieţei de servicii medicale private. Dacă acum 15 ani mergeam noi către ei să le povestim despre abonamente şi beneficiile lui, acum vin ei către noi cu această solicitare, iar echipa acţionează personalizat, în funcţie de specificul companiei, de nevoile pe care le are şi aşa mai departe.”

Carte de vizită Mirela Dogaru, Membru în Comitetul Executiv al Grupului MedLife

► Mirela Dogaru are în subordine echipele de vânzări la nivel naţional, echipele de medicina muncii şi de curând echipele de laboratoare şi marketing.

► Este absolventă a Universităţii Politehnica din Bucureşti, Facultatea de Biochimie (2003) şi a programului de Masterat Executiv în Administrarea Afacerilor (EMBA)/ASEBUSS al Universităţii Kenesaw din Atlanta, Georgia, SUA.

► S-a alăturat echipei MedLife în 2005, în calitate de coordonator al echipei de vânzări corporative (corporate sales manager), funcţie pe care a deţinut-o până în 2011, când a fost numită în funcţia de director de vânzări (sales manager) pentru sectorul de dezvoltare a afacerii (New Business).

Creşterea accelerată este susţinută de piaţa aflată într-o dinamică uimitoare, dar şi de nevoia acută în ceea ce priveşte accesarea serviciilor medicale generată de contextul pandemic, spune ea: „Doar uitându-te la anii 2020 şi 2021, îţi dai seama că acest interval ne-a dat ceva ce noi nici nu ne-am putut imagina că o să se poată întâmpla vreodată. Şi aici intervine adaptarea la acest nou context devenit realitate: trebuie să ştim să acţionăm rapid, să ştim să evaluăm nevoile reale asttfel încât să putem oferi soluţii orientate 100% spre pacient. În egală măsură, această adaptare înseamnă să fim alături de companii, să venim în întâmpinarea acestora exact cu programele şi serviciile de care au nevoie pentru a-i ajuta să-şi repornească business-ul sau să îşi continue activitatea în siguranţă”.

Mirela Dogaru spune că transformarea MedLife în grupul de mari dimensiuni din prezent este consecinţa unui parcurs la care se aşteptau şi pe care l-au planificat: „MedLife este o companie cu un know-how foarte mare pe zona de achiziţii, într-o permanentă dezvoltare pe infrastructura medicală. Nu a fost o trecere bruscă, ci mai degrabă un traseu accelerat, de care eram conştienţi şi pregătiţi, reuşind să integrăm în grup fiecare nouă companie. Avem o echipă foarte bună pe partea de achiziţii şi dezvoltare”. Per ansamblu, uitându-se în urmă, la parcursul său profesional care a început de altfel în cadrul MedLife, spune că cele mai importante lucruri pe care a învăţat să le aprecieze sunt construcţiile solide şi cât de important este să nu laşi pe mâine ce poţi face astăzi: „MedLife nu este doar o şcoală de business, este o şcoală de speranţă că lucrurile se pot face bine”.

27 de ani de istorie în medicina românească privată

1994

Un grup de medici antreprenori dezvoltă primele policlinici care aveau să devină mai târziu cel mai mare grup medical privat din România şi unul dintre cele mai mari din regiune.

2004

Managementul companiei este preluat de Mihai Marcu, care deschide prima hiperclinică MedLife.

2006

IFC intră în acţionariatul MedLife, iar compania deschide cel mai mare spital privat din România.

2011

Are loc prima achiziţie. Din 2011 şi până în prezent MedLife a achiziţionat sau a deschis 145 de unităţi medicale.

2016

MedLife devine prima companie medicală privată din România care se listează la BVB.

2018

MedLife trece graniţele şi duce capitalul românesc în Ungaria, fiind prima companie medicală care face acest pas.

2020

Este prima companie de servicii medicale private care a înregistrat o cifră de afaceri de un sfert de miliard de euro.

Ecosistemul MedLife cuprinde clinici, spitale, laboratoare, stomatolgie, corporate, imagistică, pharma:

200 de centre de recoltare 53 de clinici

36 de laboratoare de analize

23 de hiperclinici

21 de farmacii

12 centre de stomatologie

12 spitale

5 laboratoare COVID

4 maternităţi

1 bancă de celule stem

November 22, 2021
Meet the CEO. Despre retail. La viitor

Timp de peste un deceniu a făcut parte din Forţele Aeriene Franceze iar apoi a avut câteva escale în instituţii şi companii din ţara natală. Anul acesta însă, Julien Munch a ajuns pe plan local pentru a prelua mandatul de CEO al Carrefour România, unul dintre jucătorii cheie din piaţa de 15 mld. euro a retailului alimentar. Cum îşi propune să „piloteze” compania într-unul dintre cele mai provocatoare momente ale industriei?

„Visurile copilăriei sunt cele care ne dezvoltă, ne dau forţă şi ne inspiră”, spune Julien Munch, CEO, Carrefour România. Al său a fost, ca al multor tineri care aspiră să devină jucători de fotbal, să joace în tricoul echipei de club favorite. O altă meserie la care a visat în copilărie, pe când nu avea încă nici zece ani, a fost cea de astronaut, dorinţă care a rămas însă „un gând îndrăzneţ pentru viaţa următoare.” A avut totuşi ocazia să străpungă norii în misiunile internaţionale desfăşurate de-a lungul carierei aviatice pe care a început-o în 2000, după absolvirea Academiei Forţelor Aeriene Franceze. S-a înscris la această instituţie în 1998, din dorinţa de a explora – „noi spunem «voir du pays» – a vedea ţara”, şi de a-şi servi patria. „Probabil şi faptul că bunicul meu fusese paraşutist m-a convins în subconştient să merg pe această cale.”

El, a urmat, totodată, cursurile Institutului de Studii Politice din Rennes şi ale Universităţii Paris Dauphine, unde a studiat drept, economie şi ştiinţe politice, „fiind interesat totodată de istorie şi tot ce se întâmplă în lume.”

Despre primul job spune că şi-l aminteşte ca şi cum ar fi fost ieri. „Aveam 16 ani şi mi-am luat un job de vară la o livadă de meri din zona rurală a Franţei. A fost o experienţă foarte utilă, am învăţat foarte multe”. Din primul salariu povesteşte, amuzat, că şi-a cumpărat „ceea ce astăzi nu am mai descrie ca Hi-Fi stereo – un casetofon pentru casete şi CD-uri, care erau atunci în top. De atunci, a apărut streamingul audio, dar cred că şi acum am casetofonul în pod”.

Drumul către Forţele Aeriene Franceze i-a fost deschis de o serie de întâlniri de impact, despre care crede, în general, că te dezvoltă întotdeauna ca om. După doi ani de training academic şi militar intens în Salon-de -Provence, şi-a început cariera profesională ca ofiţer administrativ şi financiar în Polinezia Franceză. „Anunţurile de recrutare spuseseră adevărul: mi-am «văzut» ţara atât în Franţa continentală, cât şi în misiunile din teritoriile de peste mări. Când ai douăzeci şi ceva de ani şi eşti într-o funcţie de conducere, cea mai mare provocare este să câştigi susţinerea echipei, adesea mai experimentată decât tine, şi să te remarci repede.” Anii petrecuţi în Forţele Aeriene Franceze, care au culminat cu o poziţie în echipa şefului Statului Major al Forţelor Aeriene, l-au învăţat multe despre sine, l-au ajutat să îşi depăşească limitele şi să le înţeleagă pe ale celorlalţi. „În misiunile din străinătate am cunoscut frecvent şi bucurii, şi tristeţi. Am păstrat vii aceste amintiri. Am renunţat la uniformă când ajunsesem locotenent-colonel, după mai bine de 12 ani de aventuri extraordinare.”

Viraj total

După încheierea carierei aviatice a activat, pentru o perioadă, în sectorul public financiar. Spune că a ales această direcţie, atât de diferită de activitatea precedentă, pentru că este de părere că, deşi avem o singură viaţă, putem, cu puţină îndrăzneală, să trăim mai multe într-una. „Am rămas în slujba statului şi m-am alăturat Inspectoratului General al Finanţelor ca înalt funcţionar, având responsabilităţi de consiliere a guvernului şi auditare a politicilor.” În cei cinci ani petrecuţi acolo, a alternat timpul petrecut în Franţa cu alte misiuni în străinătate, de data asta pentru Fondul Monetar Internaţional. „Atunci am descoperit cum funcţionează statul şi mecanismele politice. Foarte instructiv, aş zice.” Inspectoratul General al Finanţelor nu este însă un loc în care să-ţi petreci întreaga carieră, spune Munch, aşa că, după mai bine de 15 ani în serviciul statului, a acceptat această ultimă provocare de a crea valoare în lumea businessului. „Cu un CV bogat şi destul de original în comparaţie cu alţi candidaţi, am reuşit să conving Group Fnac Darty, un retailer important din Franţa, să îmi dea oportunitatea de a începe o nouă carieră, în retail, având sub coordonare unul dintre magazinele sale de referinţă din Paris, pe strada Montparnasse. De ce acest domeniu? Pentru mine, retailul afectează în mod direct vieţile oamenilor, este concret, te forţează să fii rapid şi creativ. Cred că mereu am avut un suflet de retailer.”

La fiecare stadiu al carierei spune că a avut ocazia să întâlnească un mentor care să îl motiveze şi să îi dea o şansă. În retail susţine că acesta a fost, cu siguranţă, Alexandre Bompard, CEO-ul Carrefour Group, care a jucat un rol decisiv în ceea ce îl priveşte. „Viaţa nu este întotdeauna liniştită. Uneori te poate cuprinde îndoiala şi ai tot dreptul să te simţi un pic descurajat, dar ce am învăţat în aceşti 20 de ani de experienţă profesională şi de-a lungul vieţii este că nu trebuie niciodată să renunţi, ci să priveşti înainte.”

Munch se consideră o persoană norocoasă, care a reuşit cam tot ce şi-a propus până acum. „Voi rămâne totuşi cu regretul că am părăsit Polinezia Franceză. Acolo am avut primul job serios şi doi ani de experienţe extraordinare.”

În opinia sa, cele mai mari provocări cu care te confrunţi în viaţa profesională sunt gestionarea incertitudinilor şi coordonarea echipelor. „Experienţa m-a învăţat să rămân calm, să îmi asum riscuri şi să am întotdeauna grijă de oamenii de lângă mine. De aceea, la Carrefour sunt un ferm susţinător al programului School of Leaders, prin care colegii mei sunt mentoraţi de profesori de renume de la Academia de Studii Economice din Bucureşti şi susţinuţi astfel să îşi atingă potenţialul profesional.”

Pentru a afla un răspuns corect despre care sunt cele mai importante calităţi şi cele mai mari slăbiciuni ale sale, glumeşte, spunând că ar trebui să îi întrebăm pe soţia sa şi pe cei doi copii adolescenţi, Anais şi Victor. „Vorbind serios, cred că, uneori, lipsa răbdării îmi poate juca feste, dar din fericire, cu toţii simţim că avem mai mult control asupra vieţii pe măsură ce înaintăm în vârstă. Cât priveşte calităţile, cred că una dintre ele ar fi inteligenţa relaţională.”

În opinia sa, este esenţial pentru un lider să ştie să asculte întâi şi să decidă apoi, dar şi să aibă carismă astfel încât cei din jur să îşi dorească să îl urmeze. „Cred că fiecare membru al echipei trebuie să fie creativ şi convingător când vine vorba de lucruri în care crede.”

Printre hobby-urile executivului se numără sporturile de iarnă, joggingul şi benzile desenate. La capitolul „lectură”, Munch spune că nu prea crede în cărţile care teoretizează leadershipul, ci în cele care inspiră, care îţi dau o lecţie de viaţă şi îţi arată un drum. Sunt multe cărţi pe care le-ar recomanda, dar dacă ar trebui să aleagă una, aceea ar fi povestea lui Nelson Mandela – „Lungul drum spre libertate”, publicată în 1994.

Retailul, mereu dinamic

Executivul a preluat funcţia actuală în primăvara acestui an. În opinia sa, rolul de conducător în calitate de CEO, de „şef de orchestră”, este să îi energizezi pe toţi şi să creezi oportunităţi pentru ca fiecare angajat să-şi atingă potenţialul. „Lucrez încă la asta. Ştiu şi că trebuie să simplifici procese din organizaţie ca să ai succes. Lucrez şi la asta. În final, uneori trebuie să iei decizii rapid şi să îţi asumi riscuri. Chiar şi la asta lucrez.”

Potrivit lui, retailul este un mediu solicitant, cu presiune constantă, deoarece fiecare minut contează, iar uneori te apasă destul de mult această presiune. „Dar o carieră în retail este foarte stimulantă, îţi oferă provocări în fiecare zi, presupune muncă în echipă, şi nu te lasă să te plictiseşti, dimpotrivă, găseşti mereu satisfacţii. Pentru mine, cea mai mare bucurie este să pot să contribui la actualizarea profilului omnicanal şi îmbunătăţirea constantă a experienţei de shopping pentru consumatori. Este captivant, antrenant, şi mă reprezintă.”

În timpul săptămânii Julien Munch are un program ocupat. „O parte din timp o petrec axându-mă pe urgenţe, responsabilităţi zilnice, dar îmi fac timp şi să mă gândesc pe termen lung. Aşa că alternez întâlnirile sub aceste două obiective.” Cea mai mare capcană, adaugă el, este să te laşi prins în treburile zilnice şi să îţi pierzi perspectiva. „Rolul meu ca CEO este să construiesc noi parteneriate, să menţin şi să consolidez relaţiile cu diferiţi furnizori şi să fiu implicat în comunitatea de business din România. Consider că, de fapt, suntem o companie românească de mai bine de 20 de ani.”

Executivul spune că îşi dedică mult timp atât pentru a merge pe teren, în magazine, unde se întâlneşte cu echipele şi clienţii, cât şi parteneriatelor cu producătorii locali din România. Tocmai de aceea, a început şi să studieze limba română.

Carte de vizită Julien Munch, CEO, Carrefour România:

♦ Julien Munch s-a alăturat grupului Carrefour la începutul anului 2021.

♦ Executivul şi-a început cariera în 2000, ca ofiţer în cadrul Forţelor Aeriene Franceze, fiind activ în Franţa, cu misiuni internaţionale.

♦ Are experienţă şi în sectorul financiar public, între 2013 şi 2017 lucrând la Inspectoratul General al Finanţelor din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor din Franţa. În această perioadă a colaborat şi cu Fondul Monetar Internaţional (FMI) şi a fost membru în boardul companiei Aeroportul Martinique.

♦ El a făcut mutarea către sectorul de retail în 2017, când s-a alăturat companiei Fnac-Darty Group în calitate de director de magazin în Montparnasse. După doar doi ani, a preluat rolul de director reţea Fnac Paris, iar mai târziu s-a alăturat companiei Carrefour.

♦ Printre hobby-urile sale se numără sporturile de iarnă, joggingul şi benzile desenate.

Pariul viitorului: modelul omnicanal

În 2020, Carrefour România, care are o echipă de 18.000 de angajaţi, a înregistrat o cifră de afaceri de 11,3 miliarde de lei, în creştere cu 5,6% faţă de 2019. Retailerul a ajuns în prezent la o reţea naţională de 353 de magazine, dintre care 41 sunt hipermarketuri, 187 – supermarketuri, 99 sunt marketuri express şi 26 Supeco (discounterul companiei). Pe segmentul de produse proaspete, compania colaborează cu peste 1.000 de producători locali, iar aproximativ 50% dintre articolele din portofoliu fiind produse în România. „Lucrăm de mult timp la consolidarea acestei amprente locale, lansând programe precum Deschidem Vinul Românesc (care sprijină cramele mici, mijlocii şi mari, oferindu-le expunere şi piaţă de desfacere) sau Creştem România Bio (dedicat susţinerii fermierilor care trec la agricultura bio), menite să contribuie la dezvoltarea sectorului agricol din România şi, în acelaşi timp, să ofere clienţilor noştri o ofertă extinsă de produse autohtone de înaltă calitate. Un alt exemplu este crearea Cooperativei Vărăşti, care ajută peste 100 de mici producători să aibă acces la retailul modern. Şi vom continua pe acest drum.”

Ca parte din strategia de dezvoltare, retailerul a făcut o serie de investiţii în lansarea unor soluţii digitale. Magazinele companiei dispun de un mix între case de marcat tradiţionale, cu casieri, şi case self-checkout. „În prezent, avem case self-checkout în 35% din magazinele noastre, cu procente diferite de prezenţă în funcţie de formate – de exemplu, toate hipermarketurile noastre sunt echipate cu astfel de case automate.” Soluţia caselor self-checkout este completată de opţiunea scan & pay din aplicaţia Carrefour, care îi ajută pe clienţi să scaneze produsele şi să plătească folosind codul de bare unic generat în aplicaţie pentru toate produsele scanate, reducând timpul petrecut la casă. Munch spune că ambele soluţii sunt mai rapide şi totodată ajută clienţii să evite supraaglomerarea în magazin, un aspect extrem de util în timpul crizei sanitare actuale. „De la case self-checkout la noi funcţionalităţi în aplicaţia noastră şi parteneriatul cu Bringo, soluţiile noastre au fost utile în timpul pandemiei şi reprezintă o bază solidă pentru un viitor în care retailul nu este doar aproape de client, dar oferă şi o experienţă personalizată de cumpărături.”

În ceea ce priveşte segmentul online, vânzările pe acest canal, realizate prin parteneriatul cu Bringo, au crescut de 4,4 ori în 2020 comparativ cu 2019. Despre Bringo, jucător prezent astăzi în 37 de oraşe, Munch spune că este, deocamdată, cel mai renumit produs autohton, dezvoltat şi crescut în plan local şi exportat de Carrefour România în alte ţări. „Modelul platformei este prezent acum în Belgia, Argentina şi, mai nou, Franţa. Suntem mândri că platforma a evoluat ca parte a parteneriatului nostru şi a viziunii noastre comune de a crea un impact semnificativ şi de a oferi proximitate clienţilor noştri în toate formatele şi în toate mediile – offline şi online.” Programele exclusive Carrefour sunt, de asemenea, în discuţie pentru a fi adoptate la nivel de grup, având în vedere succesul lor local, adaugă executivul. Potrivit lui Munch, împreună cu Bringo compania s-a extins atât pe plan orizontal – incluzând tot mai multe magazine în platformă (93 de hipermarketuri, supermarketuri şi marketuri express, şi zece magazine Supeco), cât şi în plan vertical, odată cu recenta lansare, în parteneriat cu Bringo, a serviciului de livrare rapidă – 30 de minute – în Bucureşti, Iaşi, Cluj şi Timişoara. Pe lângă dezvoltarea marketplace-ului, retailerul şi-a propus să ofere prin Bringo o „oglindă” online pentru centrele comerciale. „Astăzi, clientul doreşte să poată alege unde, cum şi când să facă cumpărături. Îşi doreşte să aibă la dispoziţie o gamă largă de produse şi, în acelaşi timp, să mănânce local. Pentru noi, nu este vorba de a alege între online şi offline, ci de a consolida acest model omnicanal. Trebuie să investim în mod continuu pentru a oferi această experienţă de cumpărături integrată.”

În viziunea lui Julien Munch, un mandat de succes la cârma companiei înseamnă ca la finalul acestuia Carrefour România să îşi consolideze poziţia în industria locală de retail şi să continue să adauge noi pagini de reuşite istoriei de 20 de ani. Ca parte a strategiei de expansiune, el îşi doreşte să dezvolte inclusiv managementul de tip franciză. „Avem oportunitatea de a ne baza pe antreprenori care au deja experienţă în relaţia cu clienţii şi în sectorul de retail. Cred, în acelaşi timp, că este un win-win, o oportunitate bună şi pentru antreprenori să lucreze cu un partener puternic precum brandul Carrefour.”

Printre priorităţile sale se mai numără continuarea consolidării parteneriatelor cu furnizorii, stimulată de platforma lansată de companie pentru producătorii locali, susţinerea diversităţii şi dezvoltării profesionale a echipei, necesară în această industrie foarte competitivă, precum şi inovaţia, Munch fiind de părere că trebuie să te gândeşti la businessul de mâine, să anticipezi ce îşi doresc clienţii. „Aceasta presupune investiţii în inovaţie, date şi domeniul digital.”

Legat de situaţia industriei româneşti de retail, executivul, căruia îi place să se gândească la o soluţie „în termeni de potenţial, mai curând decât de slăbiciuni”, consideră că piaţa locală a avut o evoluţie puternică în ultimii 20 de ani, de când Carrefour este în România, 2001 fiind şi momentul în care compania a lansat în plan local un nou format de magazin: hipermarketul. „Totuşi, simt că mai este spaţiu de a creşte modelul omnicanal, modelul de business pe care pariem. Cred că, în viitor, oamenii vor fi mai orientaţi către online şi văd că este potenţial antreprenorial de explorat în ceea ce priveşte partenerii noştri, atât la nivel de furnizori, cât şi de parteneri de franciză. Sunt bucuros să văd că românii au un spirit antreprenorial puternic şi că sunt parteneri de încredere.” În opinia sa, puterea pieţei este strâns conectată de puterea de cumpărare a clienţilor, care este, desigur, conectată la rândul ei de evoluţia economică, în general.

Parteneriatele, un pilon al dezvoltării pe termen lung

Pe termen scurt şi mediu, executivul subliniază din nou că are în plan continuarea dezvoltării Carrefour România ca retailer omnicanal. În acest sens, compania vizează atât deschideri de noi magazine, până la finalul anului urmând deschiderea a două hipermarketuri în Bârlad şi Ploieşti, cât şi expansiunea în sfera online, mai ales în platforma Bringo.

În paralel cu planurile de expansiune, Munch spune că vor viza şi modernizarea magazinelor din prezent, digitalizarea proceselor de back-office şi a etichetelor şi vor continua să adapteze aplicaţia Carrefour şi contul Act for Good, un instrument lansat anul acesta, prin care clienţii accesează oferte şi reduceri, având totodată ocazia să ofere punctele cumulate pe parcursul cumpărăturilor către diverse cauze sociale.

„Pe termen lung, pentru a ne putea dezvolta, trebuie să construim noi parteneriate. Pentru a ne deservi clienţii cât mai bine, cred în complementaritatea dintre ofertele retailerilor din piaţă, dintre retaileri şi companiile care oferă servicii sau dintre jucătorii cu prezenţă în mediul fizic şi cei din mediul digital. Aceasta este o direcţie care ne ghidează pe termen lung.”

10 sfaturi oferite de Julien Munch tinerilor aflaţi la începutul carierei:

1. Crede în tine!

2. Dă tot ce e mai bun din tine!

3. Rămâi curios toată viaţa!

4. Bucură-te de fiecare moment!

5. Fii ambiţios şi altruist în acelaşi timp!

6. Acceptă micile eşecuri!

7. Asumă-ţi riscuri!

8. Caută oportunităţi de a învăţa în mod continuu!

9. Învaţă să spui „nu”!

10. Fii integru şi nu te abate de la valorile tale!

MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO, accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

November 15, 2021
Povestea timişorencei care a cumpărat eMAG. „Mi-a luat câteva luni doar ca să mă invite la sediu”

Timişoreanca Cristina Berta Jones a fost nevoită să-şi termine liceul în SUA, fără să-şi fi propus acest lucru, şi, spune ea, fără să aibă prea mulţi bani. După 22 de ani, ca Chief Operating Officer al fondului de investiţii Naspers, este responsabilă de tranzacţii de miliarde de euro. Ea l-a convins pe Iulian Stanciu să vândă eMAG.

„S-au întâmplat toate cu mare noroc, din punct în punct am reuşit să-mi găsesc următoarea şansă, la fiecare cotitură. A fost mult noroc. Câte s-ar fi întâmplat dacă nu ar fi fost acel moment!”, povesteşte românca, ce a realizat tranzacţii de peste 5 miliarde de dolari în cei şase ani de când se află la fondul de investiţii Naspers.

Cristina Berta Jones nu şi-a dorit de mică să fie investitor, ci se vedea medic, iar dacă anumiţi profesori ai Colegiului Naţional Bănăţean din Timişoara ar fi acţionat diferit, cu siguranţă că viaţa româncei ar fi fost alta, spune ea privind în urmă. A plecat la jumătatea clasei a XI-a în Statele Unite ale Americii, cu o bursă din partea fundaţiei Soros, vreme de şase luni. La întoarcere, a avut parte de o surpriză.

„Domnişoară, cât dumneavoastră aţi fost în SUA cu aşa-zisele studii şi v-aţi distrat, noi aici am făcut carte. Cum vă închipuţi dumneavoastră că vă întoarceţi şi noi vă trecem în următorul an?”, a fost sentinţa dată de profesori, povesteşte acum. Îmbrăcată simplu, cu o rochie neagră elegantă, Cristina Berta Jones vorbeşte cumpătat căutându-şi cuvintele româneşti, pe care le foloseşte mai rar, acum, în viaţa de zi cu zi. Are vocea uşor răguşită şi când vorbeşte despre trecut se uită în sus, apoi revine cu privirea asupra mea.

Lovindu-se de ideile obtuze ale profesorilor din liceu, tânăra s-a văzut nevoită să se întoarcă în SUA. „Nu plănuiam să mă întorc imediat, dar profesorii nu mi-au lăsat nicio alternativă. Nu mi-au închis clasa a XI-a şi nu mă lăsau să trec în clasa a XII-a”, povesteşte ea.

Mai mult de atât, în America nu putea continua în sistemul public deoarece nu avea destule credite pentru a i se putea echivala studiile „şi până la urmă am primit o bursă la o şcoală privată şi am terminat acolo”. Aşadar, profesorii din România i-au forţat mâna şi Cristina Berta Jones a fost nevoită să înveţe într-o ţară străină, fără familie şi fără prea mulţi bani. „Am fost singură, nu aveam niciun ban. În primele şase luni Fundaţia Soros mi-a dat 50 de dolari pe lună, bani de buzunar”, mărturiseşte ea. Povesteşte că a stat în SUA, la o familie de americani cu trei copii; acestora, spune românca, „le plăcea să cunoască oameni din altă lume, altă cultură”.

CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI

November 8, 2021
Fintech. Petr Baron, CEO TBI: este în ADN-ul nostru

„La prima vedere, între cele două ar putea părea o contradicţie – cum poate o instituţie financiară să fie şi bancă, şi companie fintech, în acelaşi timp? La TBI am dovedit în ultimii ani că aceste două dimensiuni se completează şi pot fi integrate într-un mod natural”, descrie Petr Baron, CEO al TBI, filosofia companiei pe care o reprezintă. Înfiinţată în 2002, aceasta este un creditor care se adresează clienţilor persoane fizice, comercianţilor şi IMM-urilor prin acordarea de finanţare şi soluţii încorporate disponibile într-o reţea variată de canale şi platforme „phygitale” (online şi in-store – în unităţi fizice). „Prin aceasta noi credem că am combinat tehnologia şi produsele tradiţionale pentru a furniza clienţilor o soluţie inovatoare, care acoperă simultan nevoia de produs de banking, dar extinde aria şi modalitatea de utilizare”, explică CEO-ul TBI.

rupul TBI operează în România, Bulgaria, Germania, Danemarca, Suedia, Polonia şi Lituania, atât prin diferite canale digitale, cât şi printr-o reţea proprie de peste 300 de sucursale, precum şi prin parteneriate cu aproximativ 11.000 de retaileri şi comercianţi. În 2020, TBI a avut peste 1 milion de clienţi şi a acordat aproape 500.000 de împrumuturi. Îmbinarea dintre digital şi mediile tradiţionale ale unei instituţii financiare bancare pare să fi fost reţeta câştigătoare pentru grupul TBI, care a înregistrat cel mai bun rezultat al său în 2021: rezultatele financiare consolidate arată că TBI a obţinut în primele 9 luni ale acestui an cel mai mare profit net înregistrat vreodată, de aproape 23 de milioane de euro, în creştere cu 52% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. În acelaşi timp, veniturile au atins un nivel record de aproape 90 de milioane de euro. În ceea ce priveşte afacerile TBI în România, acestea au crescut cu peste 30% faţă de aceeaşi perioadă din 2020. Activele totale ale grupului s-au situat la 673 de milioane de euro în primele nouă luni, faţă de 556 milioane de euro la finalul anului 2020. În ansamblu, în ultimii cinci ani, TBI a înregistrat creşteri medii de 20% la nivel de venituri, portofoliu de credite şi împrumuturi acordate în toate ţările în care operează. „România este o piaţă strategică pentru TBI. Este una dintre pieţele în care compania operează după un model complet digital, cu echipe pe teren şi online. Bucureştiul este cel de-al doilea sediu central al nostru şi aşa a fost întotdeauna. Prin urmare, TBI România este o parte foarte importantă a strategiei noastre globale, din moment ce ne considerăm un challenger regional”, descrie Petr Baron rolul pieţei locale la nivelul întreg grupului TBI, care operează în total în şapte pieţe din Europa

Cum se intersectează însă, concret, cele două lumi, digitală şi a serviciilor bancare tradiţionale, în businessul lor? Petr Baron oferă câteva exemple, iar cel mai relevant, consideră el, se referă la felul în care TBI contribuie la creşterea vânzărilor comercianţilor, acesta fiind unul dintre principalii piloni de business: „Compania le oferă partenerilor diferite instrumente, de la finanţare clasică în magazin, la punctul de vânzare, sau împrumut online şi până la soluţia de tip BNPL – buy now, pay later, care oferă consumatorilor posibilitatea să cumpere pe loc şi să plătească mai târziu”. Baron observă că în continuare, în prezent, majoritatea achiziţiilor se întâmplă mai degrabă în magazin decât online, în pofida creşterilor din perioada pandemiei. „Şi aici intervine mentalitatea de tip fintech a TBI şi modelul phygital, pentru că oferă clienţilor posibilitatea de a-şi începe călătoria în mediul online şi de finaliza achiziţia în magazin sau invers. Procesul e foarte simplu şi rapid în ambele sensuri”, explică el. Tendinţele phygitale observate de Petr Baron în România şi în Bulgaria, cealaltă piaţă principală de activitate, nu sunt foarte diferite de ceea ce se întâmplă pe pieţele mari şi dezvoltate. „Înainte de pandemie, chiar şi în SUA, aproximativ 10% din totalul achiziţiilor erau generate de comerţul electronic, în timp ce 90% din cumpărături se întâmplau în magazine. Pandemia a înclinat însă balanţa. Cele mai recente date arată că aproximativ 25% din vânzările de pe piaţa americană, unde există un gigant online precum Amazon care alimentează domeniul e-commerce, sunt generate online. Iar asta s-a întâmplat în mai puţin de doi ani”, observă CEO-ul TBI. Totuşi, el este de părere că în viitor clienţii vor continua să facă cumpărături atât online, cât şi în magazin, şi vor vrea să se bucure de ambele experienţe: „Prin urmare, cele două canale vor coexista şi vor exista în continuare comercianţi care caută să-şi accelereze şi să-şi îmbunătăţească business-ul atât online, cât şi offline. Aşadar, din perspectiva noastră, la TBI, modelul phygital acoperă nevoile tuturor clienţilor, fie că vorbim de comercianţi sau de consumatori, inclusiv pe termen lung”.

„Reputaţia se construieşte în momente de criză”

În ceea ce priveşte efectele pandemiei asupra businessului, Petr Baron spune că i-a ajutat faptul că se aflau pe calea digitalizării anterior crizei sanitare. Compania operează de mai mulţi ani pe mai multe pieţe, cu echipe multiple în toate ţările unde este prezentă, ceea ce înseamnă că trecerea la activitatea de la distanţă s-a făcut uşor. „Compania era deja pregătită pentru asta şi avea instrumentele digitale necesare. De asemenea, TBI avea inclusiv capacitatea să acopere nevoile partenerilor şi clienţilor atât online, cât şi în magazin, prin urmare tranziţia de la un canal la altul s-a întâmplat facil şi din acest punct de vedere. Aşa că nu a fost o problemă pentru TBI să treacă de la un canal la altul. Desigur, pandemia a accelerat creşterea pentru anumite businessuri online, în timp ce magazinele tradiţionale au fost afectate de restricţii şi de schimbările observate în comportamentul consumatorilor.” 2021 a adus o revenire puternică pentru TBI, ca urmare a faptului că au decis rapid să continue finanţarea clienţilor, atât din rândul comercianţilor, cât şi al consumatorilor finali. „Cu siguranţă a fost nevoie să luăm unele decizii dificile legate în principal de partea de costuri şi cred că a fost foarte curajos să continuăm să acordăm împrumuturi în timpul crizei”, punctează Baron.

El adaugă că un alt motiv pentru care TBI are o dinamică favorabilă în acest an este faptul că reputaţia se construieşte exact în momente de criză. „Când a lovit pandemia, ne-am simţit foarte confortabil să continuăm, deoarece modelele noastre, toată tehnologia pe care o implementăm, analiza datelor şi managementul riscului au o eficienţă demonstrată. Criza a arătat că suntem capabili să distingem clienţii de încredere şi, prin urmare, avem obligaţia să trecem prin aceste vremuri dificile împreună cu restul ecosistemului nostru de parteneri comerciali şi de clienţi, şi să ne asigurăm că totul este în regulă. Din această perspectivă, nu cred că s-au schimbat prea multe în ceea ce ne priveşte.” Pentru TBI, criza epidemiologică a adus un context pentru a se concentra mai mult ca niciodată pe canalele digitale, cum ar fi aplicaţia mobilă, dar şi pe instrumente precum chatul şi date legate, de pildă, de profilul comercianţilor. „Cu alte cuvinte, criza a fost o oportunitate de accelerare a digitalizării şi operaţiunilor pentru TBI şi nu numai. Reacţia echipei la pandemie şi performanţele obţinute până acum sunt cea mai relevantă confirmare a viziunii TBI pe termen lung şi, de asemenea, a încrederii câştigate din partea partenerilor şi clienţilor”, concluzionează Petr Baron. A fost de folos şi faptul că cei 1.500 de colegi din echipa din România şi Bulgaria pe care el o coordonează este formată din oameni cu 16 naţionalităţi, care au experimentat deja o serie de crize în trecut, astfel încât au avut experienţa crizei în diferite companii din întreaga lume. „Desigur, nimeni nu a mai văzut până acum ceva asemănător cu actuala pandemie, dar cunoaştem regulile de funcţionare în momentele de criză şi incertitudine, şi atunci intervine adevărata latură bancară din noi, cu un management atent al riscului la scară largă şi o organizaţie bine structurată.” Iar despre echipa din România spune că este formată din colegi cu o atitudine optimistă, ambiţie, precum şi o abordare foarte deschisă. De asemenea, remarcă şi el talentul în ceea ce priveşte domeniul IT, deopotrivă în rândul colegilor, cât şi al partenerilor. „Există o mulţime de talente în România şi sectorul IT este unul dintre cele mai bune exemple. Mulţi dintre partenerii tehnologici ai TBI sunt chiar din România. Vedem că multe din aceste companii fac o treabă excelentă, FintechOS, de exemplu. Suntem foarte implicaţi în comunitatea de dezvoltare a start-up-urilor şi căutăm să ne asociem cu cât mai multe companii locale. Aşadar, pentru noi, România este o piaţă foarte interesantă, cu oportunităţi mari şi vom continua investiţiile în dezvoltarea noastră pe piaţa românească, atât prin extinderea echipei, cât şi a reţelei din întreaga ţară.”

Carte de vizită, Petr Baron

♦ De-a lungul a 18 ani de carieră, a avut roluri multiple în companii multinaţionale şi locale din Regatul Unit, Rusia, Macedonia şi, mai târziu, Ucraina, unde a deţinut poziţii ca CEO al VAB Bank şi VAB Group, membre ale TBIF Financial Services BV.

♦ Din 2012, a deţinut poziţia de vicepreşedinte al strategiei pentru TBIF, fiind consultant pentru managing director în ceea ce priveşte operaţiunile bancare şi nebancare din Europa Centrală şi de Est.

♦ A absolvit Facultatea de Investiţii şi Management al Riscurilor Financiare în cadrul Cass Business School din Regatul Unit. Se declară un colecţionar pasionat de artă contemporană şi este de asemenea un fan al rugby-ului şi boxului.

♦ Potrivit reprezentanţilor TBI, el a reuşit să transforme identitatea companiei şi să creeze primul supermarket financiar din Ucraina în domeniul serviciilor financiare de retail.

Cum va arăta viitorul sectorului bancar?

„Pe de-o parte, sistemul bancar se va schimba din punct de vedere al modului în care sunt oferite şi livrate serviciile financiare tradiţionale, dar în acelaşi timp va rămâne în mare parte la fel în ceea ce priveşte produsele oferite. Clienţii vor avea în continuare nevoie de conturi bancare, carduri şi metode de plată. Pe scurt, vor avea nevoie de toate serviciile bancare deja existente”, crede Petr Baron. Astfel, chiar dacă clienţii vor avea în continuare nevoie de produsele cu care s-au obişnuit, ceea ce se schimbă este modul în care aceste servicii sunt furnizate clienţilor, cu impact semnificativ asupra viitorului industriei, întrucât multe dintre aceste servicii vor face parte din soluţii integrate de finanţare printre care clienţii să găsească metoda adecvată nevoilor lor. „Tendinţa e vizibilă peste tot în lume odată cu explozia soluţiilor de tip BNPL – buy now, pay later, care oferă beneficii reale clienţilor şi pot fi uşor integrate în portofoliile instituţiilor financiare.” Ei şi-au propus ca prin propria soluţie de acest tip, TBIPay, clienţii lor să aibă acces atât la finanţare, cât şi la soluţii suplimentare care să le ofere experienţa necesară pentru ca TBI să devină „banca secundară sau chiar principală pentru operaţiunile bancare de zi cu zi”. De altfel, el consideră că aici va avea loc cea mai mare schimbare în industrie pe viitor, în contextul în care pe piaţă există mai mulţi jucători care oferă servicii financiare şi vor exista, în acelaşi timp, tot mai multe ecosisteme Apple, Facebook sau Google care vor integra soluţii financiare. „Băncile mari au şi ele tendinţa să-şi creeze propriile ecosisteme de servicii. Şi, desigur, vor exista şi jucători care vin cu modele inovatoare şi abordări diferite, de nişă. În această categorie intră, de exemplu, Revolut, dar şi alte companii care oferă servicii pentru categorii specifice de clienţi. Aceste tendinţe şi schimbări ale pieţei ar putea afecta multe bănci medii şi mici, care vor întâmpina provocări în această tranziţie şi dificultăţi să găsească noi surse de venit. Iar atunci când băncile nu reuşesc să genereze venituri, tendinţa este să dispară din piaţă.” Cât timp va dura această tranziţie? Petr Baron crede că ritmul va fi puţin mai lent faţă de aşteptările de acum 10 ani, având în vedere că este un spaţiu reglementat din exterior şi complex în interior. „În sectorul bancar şi în cel al fintech-urilor există o mulţime de specialişti inteligenţi care caută, pe de-o parte, să protejeze businessul şi, pe de altă parte, să îl dezvolte prin parteneriate cu terţi şi cu alte fintech-uri. Toate acestea pot fi greu de gestionat şi de navigat.”

În ceea ce priveşte planurile lor, Petr Baron spune că în viitorul apropiat şi-au fixat dezvoltarea soluţiei TBIPay, prin adăugarea de cât mai multe funcţionalităţi şi extinderea în noi industrii. În plus, planurile lor se concentrează şi pe extinderea modelului pentru clienţii din business banking. „Pentru bancă, e important să acopere cât mai multe industrii, pe fondul oportunităţilor din piaţă şi a nevoilor observate în rândul clienţilor şi comercianţilor. Compania are deja expertiză şi experienţă solidă în finanţarea achiziţiilor auto, a produselor electronice sau a serviciilor medicale de orice fel. Acum, TBI se extinde şi mai mult în zona finanţării de articole vestimentare, de exemplu, pentru a permite clienţilor să facă achiziţii mai mici şi să le plătească într-un timp mai scurt prin intermediul soluţiei TBIPay, oferă modelul de plată BNPL”, explică Baron. În perspectivă, se gândesc la extinderea TBIPay pentru a acoperi nu doar zona consumatorilor, precum şi pe cea a firmelor mici şi microîntreprinderilor. Acest tip de creditare pentru afaceri va permite în continuare comercianţilor parteneri să se extindă. Platforma TBIPay va continua să se dezvolte inclusiv prin servicii suplimentare, de la soluţii educaţionale la soluţii financiare. „TBIPay are aproape 5.000 de comercianţi parteneri în România, iar evoluţiile lor, susţinute de potenţialul de business generat de platforma de finanţare şi plată, pot avea un impact însemnat în economie”, crede Baron. Ţinând cont de nevoile în continuă schimbare ale clienţilor, Petr Baron spune că echipa lor se concentrează să implementeze din ce în ce mai multe instrumente Fintech în soluţiile oferite de bancă: „Fintech este în ADN-ul nostru, iar asta înseamnă că împachetăm toate serviciile noastre în aşa fel încât să fie uşor de folosit pentru clienţi”. Adaugă că, deşi pentru mulţi acest lucru poate părea natural şi uşor de implementat, ei observă cât de greu este pentru instituţiile financiare tradiţionale să facă această transformare: „Ştim din experienţă că mentalitatea fintech porneşte mai degrabă de la modul de organizare al echipei şi de la viziunea acesteia decât de la procesele operaţionale”.

Lider într-o industrie în tranziţie

Unul dintre ingredientele esenţiale pentru realizarea tuturor acestor transformări stă în cultura organizaţională a companiei, crede CEO-ul TBI, având în vedere faptul că într-o companie precum cea pe care o reprezintă numărul de decizii care trebuie luate zilnic este enorm, iar orice decizie luată diferit poate schimba radical evoluţia viitoare. „Un exemplu foarte simplu este cuvântul „nu”. Când un membru al echipei spune pur şi simplu că nu ştie cum să facă un anumit lucru, o potenţială idee extrem de relevantă poate fi în punctul de eşec înainte ca măcar să înceapă.” Prin urmare, spune Baron, TBI a cultivat o cultură a organizaţiei în care oamenii sunt încurajaţi să înveţe şi primesc sprijin în această direcţie: „Multe companii spun acest lucru, vorbesc despre concentrarea pe client, dar acest lucru este de fapt foarte dificil de realizat în operaţiunile de zi cu zi şi nu e posibil fără oameni care gândesc la fel şi cresc împreună”.

În pofida naţionalităţilor diferite din cadrul organizaţiei, CEO-ul TBI spune că au în echipă oameni cu aceeaşi mentalitate, care pot creşte în cadrul organizaţiei şi o pot dezvolta în mod constant, dar care, de asemenea, cresc şi învaţă din cele mai bune experienţe ale companiei pe plan internaţional. „Suntem foarte deschişi la colaborarea cu alte companii excepţionale, fie că este vorba de parteneri tehnologici, de soluţii sau de business. Suntem conştienţi că nu ştim totul, dar ne dorim să învăţăm cât mai mult posibil. De asemenea, cultivăm un mediu în care oamenii sunt atenţi la detalii şi pun accent în egală măsură pe viteza de lansare a unui produs sau serviciu pe piaţă. Grija pentru client este foarte importantă. Învăţarea din greşeli este foarte importantă. Toate aceste lucruri sunt înrădăcinate în modul nostru de gândire şi de operare pentru viitor.” Mai spune că îi preocupă constant îmbunătăţirea, atât ca echipă, cât şi ca organizaţie, iar asta se reflectă şi în serviciile pe care le oferă clienţilor. „Ne considerăm unici din acest punct de vedere. Pentru că această nouă mentalitate fintech există pe unele pieţe, dar, de foarte multe ori, ea este însoţită de o lipsă de expertiză. Când combini afacerile bancare cu fintech şi apoi te uiţi la nivel global, câte dintre acestea sunt profitabile şi îşi pot gestiona riscul de a nu întâmpina probleme majore cu autorităţile de reglementare şi aşa mai departe? Nu veţi vedea prea multe, dar noi suntem un astfel de exemplu. Şi de aceea credem că TBI este unic în regiune şi vom continua cu acest mod de gândire, pentru că aceasta este mentalitatea viitorului.”

November 8, 2021
Cum digitalizezi o economie

Nevoia de digitalizare în rândul companiilor din piaţa locală nu e o noutate, însă pe fondul actualei crize sanitare a devenit mai acută decât oricând. Pentru a răspunde acestei carenţe, Vodafone România a implementat recent V-Hub, o platformă lansată la nivel de grup, care oferă consultanţă, informaţii şi soluţii concrete IMM-urilor aflate în impas. Cum pot beneficia companiile de sprijinul acestui instrument?

„Din păcate, în continuare nu suntem printre cele mai digitalizate ţări din Europa în zona IMM-urilor, din contră”, aminteşte Mihnea Rădulescu, director Enterprise Business Unit, Vodafone România, de o problemă foarte prezentă în piaţa locală. În paralel, el face referire şi la indicele economiei şi societăţii digitale (DESI), care urmăreşte progresul ţărilor Uniunii Europene în ceea ce priveşte competitivitatea lor digitală, şi care, în 2020 a plasat România pe locul 27 în ceea ce priveşte integrarea tehnologiei digitale de către întreprinderi, cu mult sub media UE. Mai mult, raportul DESI arată că întreprinderile mici şi mijlocii din piaţa locală sunt în urma companiilor mai mari în ceea ce priveşte adoptarea aproape a tuturor tehnologiilor şi doar 11% din totalul IMM-urilor româneşti fac vânzări online, faţă de media UE de 18%. În plus, doar 5% din cifra de afaceri a acestor businessuri vine din comerţul electronic, comparativ cu media de 11% înregistrată la nivelul Uniunii Europene. „Această statistică arată că există o nevoie uriaşă de instruire, deoarece de multe ori companiile nu ştiu ce înseamnă acest cuvânt – digitalizare, şi există foarte puţine cunoştinţe legate de cu cine trebuie lucrat pentru a putea face primii paşi în această direcţie”, susţine Rădulescu. În opinia sa, e important cum transmitem informaţia, cum vorbim cu aceşti antreprenori, cum vorbim cu companiile mai mici, în aşa fel încât să înţeleagă beneficiile digitalizării, direcţia în care trebuie să investească, de ce trebuie să facă asta şi cu ce îi ajută fie în supravieţuire, fie în creşterea competitivităţii lor pe piaţă.

În continuare, Rădulescu susţine că, deşi e foarte apetisant să ne gândim la companiile mari, la brandurile mari, care au soluţii din ce în ce mai sofisticate, unde într-adevăr putem vorbi de inovaţii la nivelul online-ului, lumea aceea este deja una cu care noi, ca persoane, avem deja contact, consumăm de la acele branduri şi nivelul de sofisticare e foarte mare. „Trebuie să nu uităm că aceste IMM-uri şi companiile mai mici reprezintă peste 50% din contribuţia în economia românească şi peste 60% din angajările din România. Cred că e extrem de relevant şi cred cu tărie că într-o economie competitivitatea vine şi din această zonă. Trebuie ajutată pentru că altfel, pe măsură ce trece timpul, acest decalaj faţă de companiile din alte ţări devine din ce în ce mai mare şi competitivitatea scade.” Acesta, adaugă el, e principalul scop, principala intenţie a V-Hub: de a-i ajuta tocmai pe aceşti întreprinzători, companiile ceva mai mici, care îşi permit mai puţine lucruri şi care deocamdată nu înţeleg ce înseamnă digitalizare şi cu ce îi poate ajuta. „Şi când spunem IMM-uri, conform definiţiei europene standard, ne referim la companii de până la 250 de angajaţi. Cu siguranţă nu ne limităm la aceste companii. Cum spuneam, aveam clienţi în zona companiilor strategice, dar acolo discuţiile sunt de altă natură. Deja majoritatea companiilor respective au soluţii mult mai avansate decât cele despre care vorbim. De aceea, V-Hub este focusat către companiile cu până la 250 de angajaţi”, notează reprezentantul Vodafone. Potrivit lui, cea mai mare nevoie de digitalizare o au micii antreprenori, companiile de până la 100 de angajaţi, care pot lua soluţii standardizate şi le pot folosi cu succes şi cu o contribuţie semnificativă în value chain-ul lor.

Front comun pentru digitalizare

Deşi suntem mult în urmă, situaţia nu este „roz” nici în alte ţări. Un studiu efectuat de Vodafone Group anul trecut, pe un eşantion reprezentativ de 1.200 de companii mici şi mijlocii din mai multe ţări europene, arată că multe IMM-uri se confruntă cu bariere semnificative în ceea ce priveşte adoptarea serviciilor digitale. De pildă, 51% dintre IMM-uri au dificultăţi să identifice tehnologiile potrivite sau furnizorul potrivit şi 38% au spus că au nevoie de sprijin prin cursuri de instruire. Acelaşi studiu Vodafone a arătat că acele companii mici şi medii care s-au digitalizat au avut cele mai mari şanse de a identifica noi oportunităţi de business în timpul pandemiei, iar afacerile cu cel mai mare nivel de digitalizare şi-au asigurat oportunităţi cu o rată de cel puţin două ori mai mare comparativ cu afacerile cel mai puţin digitalizate. Conceptul V-Hub, creat de Vodafone Group, a fost lansat aşadar în mai multe ţări, precum Germania, Marea Britanie, Italia şi Spania, România fiind la rândul său printre primele pieţe care au integrat acest instrument prin care, pe de-o parte, companiile se pot informa despre ce înseamnă acest buzzword – digitalizare, dar şi cum se transpune în practică acest concept, cu impact direct în business. „Având în vedere şi particularitatea României, despre care am discutat, şi anume acest grad scăzut de digitalizare, noi l-am adoptat foarte rapid, suntem una dintre primele ţări, şi cred foarte mult în acest concept şi că această platformă poate să ne aducă mai mult pe noi în atenţia companiilor, IMM-urilor din România ca un partener de digitalizare.”

Platforma a fost lansată în plan local în iunie 2021 şi funcţionează în baza a trei piloni. Are, în primul rând, o componentă de conţinut online, dedicat digitalizării afacerilor mici şi mijlocii, prin care clienţii se pot informa cu privire la noi moduri în care îşi pot dezvolta afacerea prin tehnologie. „Încercăm să ţinem acest conţinut adaptat nevoilor şi tendinţelor actuale”, notează Mihnea Rădulescu. Pe V-Hub sunt peste 70 de articole pe care cei care intră pe portal le pot citi, pe teme legate de work from home, de deschiderea unor noi canale de vânzări, tip eCommerce, marketing digital, securitate cibernetică, semnături digitale. „Sunt o sumedenie de articole care se doresc a ajuta antreprenorii sau oamenii din business să înţeleagă la ce ne referim. Încercăm să upgradăm continuu acest conţinut. Nu am creat un conţinut şi l-am lăsat acolo. De la momentul lansării până acum am crescut semnificativ numărul de articole şi de linkuri pe care companiile le pot accesa şi de unde se pot informa, şi dorim să facem asta în continuare.”

A doua parte a platformei este legată de posibilitatea de a avea o consultanţă unu la unu. Aici, spune Rădulescu, nevoile sunt diferite, oamenii reacţionează în mod diferit, fiecare doreşte să se informeze în mod diferit. „Am considerat şi considerăm în continuare că o discuţie unu la unu cu antreprenorul respectiv, să îl numim generic, poate ajuta enorm.” Compania are o echipă dedicată acestui lucru, care răspunde cererilor antreprenorilor de a sta de vorbă, şi prin acea discuţie Vodafone poate înţelege puţin mai bine nivelul de dezvoltare a ”subiectului”, mărimea sa, domeniul de activitate, şi poate veni cu sfaturi perfect adaptate. „Dacă ne referim stricto-senso la cei care se ocupă de consultanţă şi care contribuie activ la conţinutul platformei vorbim de peste 15 persoane, pentru că avem peste zece persoane care oferă consultanţă unu la unu, şi evident că vom scala numărul consultanţilor şi în funcţie de nevoia pe care o vom înregistra de acum încolo. Suntem dispuşi să investim în această scalare”. Dar, la modul general, există echipe întregi care contribuie, platforma beneficiază de susţinere din foarte multe departamente, din zona de marketing, digital şi IT, adaugă el. „E un număr mare de persoane care contribuie şi un efort semnificativ pe care noi îl facem.”

„Antreprenorii pot avea idei de afaceri în foarte multe direcţii, dar cel puţin în paralel cu gândurile pe care le au vizavi de produs, vizavi de distribuţie sau vânzare, ori cum îşi vor finanţa afacerea – lucruri normale la început de drum, cred că e bine să ia în calcul şi această componentă tehnologică care poate până acum câţiva ani nu era primul lucru la care s-ar fi gândit.”

Un alt lucru pe care Vodafone îl face prin V-Hub este de a le arăta clienţilor şi de a le pune la dispoziţie anumite instrumente de digitalizare (semnătură digitală, arhivă digitală etc.) pentru a le încerca pe o perioadă de o lună. Potrivit lui Rădulescu, pe platformă există o sumedenie de astfel de produse, soluţii aplicabile în diverse domenii de activitate, inclusiv în agricultură, producţie. „Ce e mai important să înţeleagă cei care le adoptă, chiar şi pentru o perioadă de probă, este modul în care îi ajută.” Un alt aspect care merită menţionat este faptul că antreprenorii pot încerca aceste soluţii o lună şi apoi, dacă îşi doresc, îşi pot face un abonament lunar cu preţuri diferite în funcţie de soluţie.

Un exemplu de soluţie e posibilitatea ca o companie să îşi facă un website la un cost scăzut, cu un abonament lunar, pe un anumit standard, lucru care va ajuta respectiva afacere „să aibă o prezenţă online, cu un anumit nivel de rezonabilitate şi o imagine de bun simţ în faţa oricărei persoane care intră pe acel site”. În plus, businessul respectiv îşi poate construi, cu ajutorul platformei, şi un mic magazin online, fără investiţii sau eforturi enorme, unde să poată să vândă produsele, să îşi modifice preţurile, şi să poată alege cu cine livrează dintr-o listă mare de curieri pe care respectiva soluţie îi va pune la dispoziţie, în funcţie de preţ, distanţă şi anumite coordonate comerciale. Cu cât este însă mai personalizată o soluţie, se intră în alt gen de discuţie, subliniază el.

Un alt aspect important legat de motivele pentru care o companie ar lua o soluţie de digitalizare de la V-Hub este, potrivit lui Rădulescu, şi faptul că nivelul de securitate, de încredere pe care îl pot avea în aceste soluţii e unul garantat de Vodafone. „Fiecare soluţie digitală pe care noi o punem la dispoziţie este o soluţie testată de noi, testată din punct de vedere al securităţii, e un on-boarding făcut în reţeaua noastră, care este una dintre cele mai avansate din perspectiva securităţii reţelelor de securitate, fie mobile, fie fixe.” E, aşadar, o garanţie suplimentară a siguranţei pe care companiile care apelează la ea o pot avea din punct de vedere cibernetic, pe lângă faptul că pot plăti sub formă de abonament şi au întotdeauna pe cine să sune, cu cine să vorbească şi beneficiază de experienţa vastă, de peste 20 de ani în relaţiile cu clienţii, a Vodafone. Aceste aspecte, spune Mihnea Rădulescu, pun Vodafone în poziţia de a avea un parteneriat foarte bun cu toate aceste companii.

Soluţia ratelor lunare

Costul soluţiilor disponibile pe V-Hub începe de la câţiva euro pe lună. „Nu trebuie să ne gândim la nişte sume foarte de mari.” În funcţie de dimensiunea companiei, de numărul de angajaţi, de domeniul de activitate, soluţiile pot diferi extrem de mult, explică Mihnea Rădulescu. Există, astfel, şi soluţii primare de securitate, de semnătură digitală, care pot fi adoptate de orice fel de companie, inclusiv de cele foarte mici, care nu au fonduri comparabile cu companiile mari. „În general cred că e relevant să ne uităm la dimensiunea şi capacitatea financiară a companiei de a se digitaliza. De aceea, cred că unul dintre aspectele importante în lucrul cu o companie precum Vodafone e că aceste soluţii se pot plăti printr-un abonament. Nu trebuie să vii să investeşti 1.000-2.000 de euro upfront, ci poţi să ai un abonament care poate include soluţii software şi echipamente conectate. E o gamă foarte largă.” Potrivit lui, cu cât sunt mai mari companiile, mergând aici către multinaţionale sau companii foarte mari – clienţi strategici, acolo deja aceste soluţii devin foarte sofisticate şi implică un nivel de personalizare extrem de mare. „Acolo nu există un preţ standard. Soluţia trebuie construită din diverse componente. În funcţie de adaptarea care se face pentru diverse soluţii de software, echipamente, combinaţia dintre diverse soluţii, acolo preţurile se compun în funcţie de nevoile şi adaptarea, personalizarea pe care o facem pentru client. Dar la nivelul clienţilor mai mici, unde vorbim de soluţii standardizate, care pot servi fără probleme o companie mică sau antreprenorială, acolo preţurile încep de la câţiva euro pe lună.” V-Hub ca platformă este însă accesibilă fără niciun fel de angajament, fără obligativitatea de a achiziţiona un abonament. „E o platformă prin care noi arătăm ce trebuie şi ce poate fi făcut şi să şi ajutăm companiile, discutând cu ele.”

De obicei, aproape toate tipurile de servicii se fac pe doi ani, acelaşi lucru fiind valabil şi în cazul soluţiilor digitale disponibile pe V-Hub, companiile având posibilitatea să prelungească contractul dacă doresc. „Există şi un anumit nivel de flexibilitate. Unele companii pot avea inclusiv îngrijorarea legată de situaţia în care ar fi nevoite să închidă temporar, din cauza pandemiei, mai ales că anumite sunt şi vor fi în continuare afectate. Vodafone a avut, în zona de business, o înţelegere foarte mare pentru situaţia în care ne aflăm. Am acordat o grămadă de susţinere companiilor care au trecut prin perioade dificile.” Compania este, aşadar, deschisă să discute cu fiecare dintre clienţii săi pentru a înţelege de ce şi cum îi poate ajuta, precizează Mihnea Rădulescu.

Din iulie şi până în prezent peste 5.000-6.000 de companii au intrat pe V-Hub şi au discutat despre diverse aspecte legate de digitalizare. Pe măsură ce platforma îşi îmbogăţeşte însă resursele care susţin acest efort de instruire, educare şi sfaturi pentru companii, reprezentanţii Vodafone se aşteaptă la un număr mult mai mare. „Deja vedem, recent, o creştere semnificativă a cererilor pe care le avem pe această platformă. Cred că este nevoie de o perioadă în care companiile să înţeleagă că există această resursă.” Şi asta pentru că momentan, cu excepţia companiilor mari, cu care se lucrează de ani şi ani de zile şi derulează proiecte cu inovaţii extrem de sofisticate, pentru companiile mai mici Vodafone continuă să fie un operator de telecomunicaţii. „Pentru noi e foarte important, pe lângă faptul că, evident, rămânem un operator de telefonie mobilă, de servicii fixe, pe care vom continua să le upgradăm, îmbunătăţim şi inovăm, şi să le oferim clienţilor sau potenţialilor clienţi această zonă de digitalizare.” Aceasta, continuă Mihnea Rădulescu, e o parte importantă a strategiei companiei, poziţionarea faţă de companiile din România ca un partener de digitalizare, de tehnologie, fiind extrem de relevantă, „pentru că lucrurile evoluează, iar soluţiile pe care noi le avem, ecosistemul de parteneri cu care lucrăm, unele soluţii internalizate în Vodafone şi ale noastre 100% sunt viitorul şi sunt zona pe care noi vrem să discutăm cu clienţii noştri, indiferent de dimensiune, evident, oferindu-le soluţii adaptate pentru nevoile pe care le au.”

O nevoie omniprezentã

În ceea ce priveşte zonele ţării în care există cea mai mare nevoie de digitalizare, Mihnea Rădulescu spune că ştim cu toţii că nevoia de digitalizare e mult mai mare în companiile din spaţiul rural sau în oraşele mai mici de 20.000-50.000 de locuitori, fiind, de asemenea, şi mai greu să comunici cu reprezentanţii lor. „Va trebui să treacă puţin timp pentru ca toţi să audă şi să ştie că există această resursă.” Până acum, aceşti „early adopters”, cei care sună primii pentru a primi consultanţă din partea V-Hub sunt cei care ştiu că au o nevoie şi că îşi doresc să facă nişte paşi în această direcţie, însă poate nu au cunoştinţe, nu ştiu unde şi cu cine să vorbească. „Dar pe măsură ce trece timpul vedem o curiozitate din ce în ce mai mare, şi sunt convins că aceste companii sau antreprenorii, managerii, sunt din sectoare foarte diferite.” Potrivit lui, nu industria în care activează o companie, cât mai degrabă dimensiunea acesteia, vechimea în piaţă dă acest nivel de adopţie, mai mare sau mai mic, al digitalizării. „Şi cred că pe asta trebuie să ne concentrăm.” Dacă în companiile mari, cu care Vodafone lucrează pe foarte multe proiecte de digitalizare, cu tehnologii de tipul IoT sau IcT, există deja înţelegerea valorii pe care digitalizarea sau componentele digitale o pot aduce în businessul respectiv, fie că vorbim de creşterea productivităţii, a competitivităţii în modul în care se vinde un produs sau serviciu, când ne uităm, în schimb, la companiile mai mici, acolo lucrurile stau foarte diferit. „Nu cred că este atât de mult despre industrie sau sectoarele de activitate. Nu pot spune că sună cei din HoReCa sau din retail, de exemplu. Nevoia e foarte mare în majoritatea sectoarelor de activitate. Sigur, sunt anumite sectoare, cum e cel de IT, unde e de aşteptat ca adopţia instrumentelor digitale să fie considerabil mai mare, pentru că inclusiv obiectul de activitate duce în acea direcţie. Dar, pe de altă parte, când ne uităm la companii de până în 10-30 de angajaţi, unele dintre ele mai noi pe piaţă, sau nu neapărat, acolo, cu siguranţă, e nevoie de mult mai mult decât vedem în acest moment.”

În opinia sa, în acest moment cel mai important este ca cei care iau chiar o soluţie gratuită timp de o lună, să o ia şi să înţeleagă de ce o încearcă. „E posibil, şi de multe ori ni s-a întâmplat multora să încercăm ceva, dar să fie ceva ce nu are niciun sens pentru noi, şi evident că la sfârşitul zilei am încercat-o degeaba, pentru că eram de la bun început pe calea de a nu ne trebui aşa ceva. Pentru noi mai important e să fim siguri că îi trebuie acea soluţie, că are nevoie de ea.” Astfel, în momentul în care reprezentantul V-Hub a ajuns la concluzia că respectivul business are nevoie de o soluţie de acel tip, compania o poate lua şi folosi, pentru a vedea ce beneficii îi aduce, având apoi posibilitatea de a decide, cu toate informaţiile pe care le are la dispoziţie, dacă doreşte să continue să o folosească sau nu. „Focusul nostru a fost să oferim o pleiadă de soluţii care să adreseze mai multe tipuri de nevoi. Atât timp cât soluţia există în portofoliul companiei noastre, ei vor putea să facă un abonament.”

De asemenea, el consideră că pentru IMM-uri e important să identifice împreună cu reprezentanţii V-Hub care e acea valoare pe care Vodafone o poate adăuga, care e valoarea justificată de preţul pe care ei îl plătesc, de banii pe care trebuie să îi investească, pentru că fără telefon mobil, fără smartphone, nimeni nu mai poate trăi, fiind lucruri similare cu a avea curent sau apă. „Cred că toţi suntem dependenţi în acest moment 100% şi evident că acolo continuăm să fim un jucător pe care clienţii se pot baza în continuare şi am dovedit-o din nou şi din nou în toţi aceşti ani. Şi vom continua să fim în vârful inovaţiei în acea direcţie, în zona de telecomunicaţii, doar că în paralel cu comunicaţiile se pot adăuga foarte multe elemente de digitalizare, care să adauge o valoare mai mare în businessurile pe care le au clienţii noştri. Şi asta este pentru noi motivul pentru care investim în această direcţie. Suntem primii care o facem la modul acesta în România şi credem că această inovaţie e una de bun augur pentru mediul de afaceri.”

Deşi nu oferă cifre pentru investiţia în lansarea V-Hub, Rădulescu spune că sunt sume consistente, compania făcând aceste investiţii deoarece crede foarte mult în acest concept al viitorului. „E un concept pe care noi vrem să mergem în continuare, face parte din strategia noastră şi cumva toată lumea ştie că Vodafone e un provider de telefonie mobilă, că poate să îşi cumpere telefoane cu abonament de la noi. Nu cred că e cineva care să nu ştie asta despre Vodafone. Dar credem că trebuie să ştie toate companiile că pot apela la noi şi în această direcţie a digitalizării pentru că asta e nevoia.” De altfel, potrivit lui, Vodafone are un plan bugetar foarte serios dedicat digitalizării. „Vom continua să facem aceste eforturi pentru că încet, încet, lumea se mută din ce în ce mai multe în spaţiul digital, şi chiar dacă unele cifre şi date ne arată un nivel destul de scăzut, mai există şi veşti bune, şi anume că adopţia e una din ce în ce mai mare. Şi noi suntem ferm convinşi că asta e direcţia cea mai bună.”

Impactul pandemiei

Despre actuala criză sanitară Mihnea Rădulescu spune că, deşi nu e nimic bun legat de pandemie, ne putem „agăţa” totuşi de un faptul că ne-a învăţat ce înseamnă lipsa digitalizării. „Pe măsură ce trece timpul multe companii îşi dau seama că viitorul nu are cum să fie sută la sută fizic, nu are cum să fie sută la sută offline. E o nevoie foarte mare de digitalizare.” El dă exemplul semnăturii electronice, pe care multe companii nici nu se gândeau să o adopte. „Şi de ce ar fi avut-o? Umblam cu hârtiile. Pe măsură ce trece timpul obsevăm însă, inclusiv în viaţa de zi cu zi, că a început să apară din ce în ce mai mult posibilitatea de a semna electronic.” Sunt multe companiile care au făcut paşi în această direcţie, adaugă el, multe domenii prosperând, dar în condiţii foarte dificile şi cu sacrificii foarte mari. Oferă, aici, exemplul câtorva dintre marile companii de curierat, clienţi ai Vodafone. „Ştiu foarte bine de la ei prin ce au trecut şi trec în continuare în perioada asta, cu expunerea angajaţilor şi nu numai. Dar au prosperat, a crescut volumul de livrări către cetăţeni, către companii în perioada aceasta enorm faţă de perioada premergătoare companiei. Ceea ce arată că e, poate, un indicator mic sau relevant pentru magnitudintea pe care a luat-o comerţul online în România.”

În ceea ce priveşte companiile mari, care au resurse pentru a se digitaliza dar aleg să nu o facă, Rădulescu spune că o explicaţie ar putea fi faptul că au abordat o anumită strategie comercială. „Când ne uităm însă la adopţia comerţului online la modul general, în ultimul an şi jumătate, e clar că e o diferenţă faţă de ce se întâmpla înainte. Adopţia magazinelor online e una din ce în ce mai mare pentru că e nevoie de aşa ceva.”

Ca sfat pentru cei care pornesc acum un business, Mihnea Rădulescu spune că antreprenorii pot avea idei de afaceri în foarte multe direcţii, dar cel puţin în paralel cu gândurile pe care le au vizavi de produs, vizavi de distribuţie sau vânzare, ori cum îşi vor finanţa afacerea – lucruri normale la început de drum, e bine să ia în calcul şi această componentă tehnologică care poate până acum câţiva ani nu era primul lucru la care s-ar fi gândit. În opinia lui, un antreprenor trebuie să fie informat, să fie open-minded, să stea de vorbă cu specialişti şi să se informeze, „pentru că e posibil ca uneori investiţiile pe care le fac în zona de tehnologie să fie mult mai justificate decât alte investiţii la care s-ar putea gândi într-un spaţiu sau într-un model tradiţional de business. Uneori, tehnologia îţi oferă surprize foarte mari.”

November 1, 2021