BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Culisele noului Orange. Cum va contura compania viitorul României digitale

    La 1 octombrie 2021, Orange şi fostul Telekom Romania Communications, redenumit Orange Romania Communications, erau două companii care doar îşi imaginau cum va fi să lucreze împreună. Făcuseră scenarii „în orb” despre cum să se integreze, pentru că echipele lor nu se întâlniseră niciodată. După şase luni de la acel moment, cele două companii acţionau sub acelaşi brand, Orange, şi lansau comercial prima ofertă comună convergentă fix-mobil, inclusiv prima ofertă naţională de internet fix la viteze de descărcare de 1,8 GBps – cea mai mare de pe piaţă.

    Într-un interviu pentru Business Magazin, Liudmila Climoc, CEO Orange România, vorbeşte despre complexitatea tranzacţiei Orange – Orange Romania Communications, despre „şantierele” deschise pentru a alinia cele două companii, dar şi despre ambiţiile noului Orange în România – care acum are peste 6.000 de oameni şi un business anual de 1,5 miliarde de euro – inclusiv despre rolul companiei în
    digitalizarea României.

    Achiziţia pachetului majoritar de acţiuni ale Orange Romania Communications, fostul Romtelecom, de către Orange România – liderul pieţei locale de telecom, într-o tranzacţie de aproape 300 de milioane de euro, cea mai importantă acţiune de consolidare a pieţei locale de comunicaţii din ultimul deceniu, atât ca valoare, cât şi ca impact strategic, duce la formarea pe piaţa locală a unui grup care va avea dimensiunea necesară să investească pentru dezvoltarea de reţele fixe şi mobile de calitate pe întreg teritoriul ţării şi să ajute, astfel, România să-şi atingă obiectivele de digitalizare a economiei. Acordul dintre francezii de la Orange, pe de o parte, şi  acţionarii fostului Romtelecom – grupurile Deutsche Telekom (Germania), OTE (Grecia şi statul român, pe de altă parte – a fost anunţat în noiembrie 2020, dar tranzacţia a obţinut toate aprobările de la autorităţile de reglementare şi a fost finalizată abia la finele anului 2021. La un an şi jumătate de la anunţarea tranzacţiei, Liudmila Climoc – CEO al Orange România din mai 2016 – a discutat cu Business Magazin despre toate detaliile tranzacţiei, dezvăluind în premieră detalii despre amploarea proceselor pe care le-a declanşat această tranzacţie, dar şi care sunt obiectivele grupului.

    „Pentru noi timpul s-a divizat între perioada de până la data de 1 octombrie şi după data de 1 octombrie, când a avut loc finalizarea tranzacţiei. E clar – cea mai solicitantă perioadă a fost cea de după această dată, când am avut acces la companie. Dar asta nu înseamnă că până atunci a fost uşor, pentru că am lucrat la pregătire. Un eveniment important a fost semnarea, în noiembrie 2020, în urma negocierilor, discuţiilor şi procesului de due dilligence. De menţionat că la nivel local nu am avut o participare activă în aceste procese, care au fost coordonate de colegii noştri din Orange Group şi de echipa de M&A a Orange România.

    După semnarea din noiembrie 2020, aprobarea de la Comisia Europeană pentru achiziţia Orange Romania Communications a fost obţinută în iulie 2021, iar încheierea tranzacţiei a fost pe 30 septembrie. Prima zi în care am început să lucrăm împreună a fost 1 octombrie.”, povesteşte Liudmila Climoc rememorând cele mai importante etape ale tranzacţiei. Un lucru mai puţin vizibil pentru publicul larg este faptul că Orange şi Orange Romania Communications nu s-au pregătit pentru a lucra împreună imediat după anunţul din noiembrie 2020, din cauza regulilor stricte impuse de reglementările în materie de concurenţă, operatorul de telefonie fixă rupându-se dintr-un concurent încă prezent pe piaţă. Ei au început să lucreze în echipă abia după data de 1 octombrie 2021, când toate aprobările autorităţilor de reglementare au fost obţinute, subliniază Liudmila Climoc. „În ansamblu, procesele de M&A nu sunt simple.

    Există mai multe etape prin care trecem, dar iniţial uşa este complet închisă şi trebuie să faci planuri în orb. După un timp, uşa se întredeschide, urmând ca, aşa cum a fost şi în cazul nostru, abia după încheierea tranzacţiei să ai acces la informaţii.”

    „Dosarul” Orange – Orange Romania Communications a fost mai complex, mai complicat şi cu mai multe restricţii pentru cumpărător şi vânzător din mai multe motive – unul fiind acela că după tranzacţie divizia mobilă a grupului urma să rămână pe piaţă şi să concureze pe mai departe cu Orange pe segmentul de telefonie mobilă. „Abordarea a fost astfel şi mai restrictivă în a împărtăşi idei, în a construi, în a pregăti lucrurile împreună, până în data de 1 octombrie 2021.” Iar restricţiile au fost unele semnificative, relatează CEO-ul Orange România. „Am avut un setup special şi la nivel local am fost reprezentaţi de colegii din Divizia Europa şi din echipa de M&A a Orange.

    Această echipă a fost singura care a avut acces foarte limitat la datele despre compania care urma să fie achiziţionată. Am lucrat aşa cu scopul de a proteja competiţia şi de a proteja interesele companiei ce rămânea în cursă. Astfel, pentru Orange România, procesul a fost îngreunat de lipsa de acces la echipe ori la date generale. De regulă, cumpărătorul şi vânzătorul pot coopera mai bine pentru a pregăti ziua Z. Privind în urmă, suntem cu atât mai mândri de ceea ce am realizat, căci întregul proces ne-a determinat să fim mai creativi, să gândim în scenarii multiple şi să găsim soluţii inovatoare la unele provocări tehnice dificile.” În acest context, al numeroaselor restricţii, multe dintre planuri au fost create pe baza unor ipoteze privind situaţia Orange Romania Communications. „Planurile noastre au fost un exerciţiu de imaginaţie, în care am pus la bătaie toată experienţa noastră de până acum şi am pus la treabă creierele Orange România.

    Am creat o echipă strategică, care să planifice şi să gândească acest proces, ce cuprindea responsabili pe principalele zone Orange România care funcţionau în tandem cu echipele Orange Group. Complexitatea tranzacţiei şi a pregătirii au fost cu mult peste ceea ce s-a perceput la nivel public, în condiţiile în care şi provocările de cealaltă parte au fost uriaşe. Echipele Orange Romania Communications au trecut, la rândul lor, înainte de 1 octombrie 2021, printr-un proces de separare, astfel încât să se alăture Orange România. A fost ca o „operaţie pe viu”, punctează Liudmila Climoc. „Noii noştri colegi de la actualul Orange Romania Communications au fost concentraţi pe dezvoltarea unui plan de segregare faţă de vechiul grup din care făceau parte. Au gândit separea operaţiunilor – call center, IT, HR – astfel încât să nu fie impact mare asupra businessului, asupra clienţilor şi angajaţilor. A fost o situaţie aproape paradoxală, dacă ne gândim că o perioadă de timp acele echipe erau în grupul Orange, dar vindeau produse sub un alt brand. În acelaşi timp noi, echipa Orange, ne închipuiam cum vom funcţiona împreună. Priviţi segregarea Orange Romania Communcations ca pe o operaţie pe viu – se lucra la modificări de substanţă, de infrastructură a companiei, însă, în acelaşi timp, totul trebuia să funcţioneze fără impact în exterior.”

    „Pentru noi timpul s-a divizat între perioada de până la data de 1 octombrie şi după data de1 octombrie, când a avut loc finalizarea tranzacţiei. E clar – cea mai solicitantă perioadă a fost cea de după această dată, când am avut acces la companie.”

    O provocare majoră pentru Orange Romania Communications a fost legată de separarea echipelor şi a sistemelor de IT, a accesului la bazele de date – un subiect care a fost urmărit cu maximă atenţie de autorităţi.

    „Colegii din Orange Romania Communications a trebuit să se asigure că din ziua Z, 1 octombrie, vor avea propria bază de clienţi, CRM, canale de vânzare, de customer service. A fost o desfăşurare de forţe impresionantă, iar separarea sistemelor de IT a fost una dintre condiţiile cheie. Nu puteam finaliza tranzacţia, dacă Orange Romania Communications nu putea funcţiona în mod independent pe piaţă. Mărturisesc că pentru un proces de asemenea amploare ne aşteptam la întreruperi. Din fericire, au fost doar mici sincope, în linii mari nu au fost întreruperi de serviciu ori incidente mari.”

    Echipele tehnice merită felicitări, punctează CEO-ul Orange România, admiţând că exista potenţial ca „pacientul” să nu treacă aşa bine de „operaţie”.

    Ce s-a întâmplat după 1 octombrie? În primul rând am adus echipele la aceeaşi masă – reţea, IT, marketing, comunicare, financiar etc. – am schimbat idei şi am pus la punct un cadru privind felul în care vom lucra împreună, în cel mai eficient mod. Ne-am asigurat că înţelegem procesele şi aplicaţiile, bineînţeles diferite, din cealaltă companie. Funcţionăm ca două companii distincte, însă aflate în acelaşi grup, sub acelaşi brand şi cu o viziune comună. Suntem entităţi juridice separate şi a fost important să asigurăm crearea de valoare pentru fiecare entitate, pentru acţionarii fiecărei companii, dar, în acelaşi timp, să avem o strategie comună, astfel încât clienţii şi angajaţii să aibă experienţe unitare.

    Astfel, ne-am concentrat pe regândirea experienţei clienţilor Orange Romania Communications şi a felului în care ei interacţionează cu noi şi pe a avea o ofertă comună de servicii convergente.”

    Fiecare aspect al planului de integrare poate fi considerat un „şantier” pe care se lucrează din ambele părţi, punctează Liudmila Climoc. „Un şantier mare în care sunt importante înţelegerea indicatorilor cheie de performanţă, alinierea la politici şi procese”, spune ea.

    După 1 octombrie, în orice direcţie te-ai fi uitat exista câte ceva urgent extrem de important, ce trebuia făcut rapid. Iar unul dintre aceste proiecte esenţiale a fost chiar trecerea operatorului de servicii fixe la brandul Orange, aşadar rebrandingul. „Ştiam că trebuie să extragem vechiul brand în câteva luni, iar asta presupunea multiple acţiuni, printre care redesignul a sute de pagini web şi a zeci de magazine. A fost şi o perioadă foarte complicată pentru colegii noştri de la Orange Romania Communications, o chestiune dificilă de mindset – ei erau deja în echipa Orange, dar au fost nevoiţi să vândă produse sub vechiul brand. Schimbarea prin care trec ei este cu mult mai mare, pentru că au făcut trecerea de la un brand la altul, de la un acţionar la altul.”

    Principalele şantiere au fost dezvoltate în jurul a trei mari proiecte: dacă ne uităm spre oamenii Orange, ne referim la gândirea unui model prin care echipele celor două companii să lucreze împreună, iar dacă ne uităm spre clienţi este de remarcat procesul de transfer al clienţilor Orange Romania Communications cu servicii mobile asociate contractelor convergente fix-mobil de la conectivitate mobilă Telekom Romania Mobile în reţeaua Orange România. „Aici am început să creionăm soluţia tehnică de transfer către conectivitate Orange, care este una inovatoare şi, în acelaşi timp, unică în rândul proceselor de M&A din industria de telecomunicaţii.  În acelaşi timp, am avut un amplu proces de rebranding, astfel încât astăzi operatorul de servicii fixe să funcţioneze sub brandul Orange.”

    „Planurile noastre au fost un exerciţiu de imaginaţie, în care am pus la bătaie toată experienţa noastră de până acum şi am pus la treabă creierele Orange România. Am creat o echipă strategică, care să planifice şi să gândească acest proces, ce cuprindea responsabili pe principalele zone Orange România care funcţionau în tandem cu echipele Orange Group.”

    Cum a pregătit Orange tranziţia pentru echipa Orange Romania Communications şi care a fost reacţia oamenilor la noua schimbare? O întrebăm pe Liudmila Climoc care au fost paşii, în condiţiile în care, subliniem noi, echipa fostului Romtelecom este cu siguranţă cea mai „încercată” din industria de comunicaţii – pentru că a trecut de la cultura de monopol din telefonia fixă, la schimbarea adusă de trecerea sub controlul grupului elen OTE, apoi la schimbările aduse de influenţa tot mai mare a germanilor de la Deutsche Telekom după 2008 şi de trecerea la brandul Telekom în 2014. „Ceea ce am remarcat din primele contacte, iar acum vedem şi în sondaje, este o atitudine foarte constructivă a oamenilor, care au venit cu plăcere în echipa Orange şi sunt dedicaţi, implicaţi în ceea ce ne dorim să facem împreună. Un început bun, căci cea mai importantă este atitudinea. Avem ca obiectiv să lucrăm ca o echipă unită. De aceea, am făcut sondaje interne comparative. Ne-am propus să înţelegem mai bine ce înseamnă cultura la Orange şi cultura la Orange Romania Communications, unde sunt diferenţe, dar şi unde sunt punctele comune, ca să construim de acolo. Ne dorim să îmbunătăţim zonele forte şi să vedem cum abordăm zonele unde există anumite diferenţe, pentru că, până la urmă, o cultură comună constructivă, axată pe rezultate, este baza pentru performanţă. A fost şi este important să avem o comunicare internă constantă, cu toţi angajaţii, şi ne-am gândit la diverse modalităţi  de a recunoaşte importanţa fiecăruia dintre noi în munca de zi cu zi. Astfel, am iniţiat un proiect comun de recunoaştere a meritelor în echipe. Colegii puteau să ofere unul altuia mesaje de mulţumire, atât de importante după perioade lungi de efort. Sunt experienţe personale, dar axate pe valorile pe care le considerăm importante în această călătorie a noastră comună – colaborarea, recunoaşterea valorii celor din jur, acordarea de feedback constant şi transparent.”

    O abordare cheie, de asemenea, este aceea de a oferi informaţii şi explicaţii clare şi transparente cu privire la ceea ce se întâmplă, subliniază liderul Orange România. „Comunicarea la nivel de echipe de management, care includ toţi managerii şi liderii de echipe, s-a axat pe a oferi detalii precise tuturor, ca să fim siguri că ei sunt la curent cu tot ceea ce facem, dar şi pentru a câştiga încrederea lor. Nu trebuie să plecăm niciodată de la premisa că întotdeauna este totul foarte clar. Astfel, interacţionând direct, descoperim aşteptările oamenilor cu privire la acest proces, aflăm întrebări privind o anumită abordare. Cheia este să fim deschişi şi, de fiecare dată când putem comunica, să o facem. Alinierea la valorile brandului Orange pentru colegii din Orange Romania Communications este, de asemenea, un obiectiv important, a cărui realizare este atent planificată”, detaliază Liudmila Climoc. „Orange nu înseamnă doar «look», ci «look and feel». La aspect (look) am lucrat în aceste şase luni, iar acest proces este deja finalizat. Partea de «feel», însă, este o muncă ce necesită consecvenţă. De exemplu, avem traininguri de brand induction, de introducere în înţelegerea brandului pentru colegii noştri, în care le explicăm care sunt valorile Orange, cum lucrăm la Orange, cum ne propunem să vorbim cu clienţii, care sunt principiile noastre de bază. Este un şantier foarte mare de lucru, cu peste 3.000 de angajaţi care au făcut deja traininguri în aceste luni. Suntem o echipă mai mare acum, de peste 6.000 de oameni, şi este important ca la baza muncii noastre să fie aceleaşi principii şi valori.”

    Revenim cu discuţia la o zonă cheie, cea comercială. La finele lunii martie a acestui an, după şase luni de la momentul în care Orange şi Orange Romania Communications erau încă două companii care doar îşi imaginau cum va fi să lucreze împreună, noul grup lansa comercial prima ofertă comună integrată fix-mobil, inclusiv prima ofertă naţională de internet fix la viteze de descărcare de 1,8 GB – cea mai mare de pe piaţă. Un pic de context aici: Digi – care domină piaţa locală de net fix încă oferă în zone limitate abonamentele sale cu viteze comparabile, iar Vodafone, care a finalizat preluarea companiei de cablu UPC în martie 2020, nu oferă încă asemenea viteze de internet fix clienţilor de retail.

    Cum a fost posibil? „Secretul este reprezentat de oameni, de dedicarea lor maximă”, spune Liudmila Climoc. „Ne-am concentrat pe lansarea unei oferte simple, clare, la un preţ competitiv”, adaugă ea. „Trebuia să venim cu o ofertă în şase luni şi am reuşit asta datorită oamenilor. Scopul nostru a fost să ne bazăm pe punctele forte pe care le aveam în Orange şi Orange Romania Communications şi să le punem împreună pentru a oferi valoare clientului. Pe zona de conectivitate am venit cu viteze mai mari prin reţeaua de fibră optică, cu beneficiile reţelei mobile Orange, dar şi cu un conţinut mai bogat pentru TV, prin canalele de sport Orange Sport. Procesul a fost extrem de complex. Bineînţeles, astăzi, pentru clienţi nu este relevantă munca din spate, ci rezultatul acestei munci – mai precis oferta pe care o punem pe masă. Piaţa aşteaptă de la noi conectivitate la calitatea necesară, o experienţă superioară în relaţie cu echipele, conţinut interesant şi un preţ cât mai bun. Reţeta e simplă, dar punerea în practică a presupus o aliniere contra cronometru a sistemelor, echipelor şi proceselor Orange şi Orange Romania Communications.” Lucrurile sunt încă în desfăşurare pe mai multe planuri, după cum spune CEO-ul Orange. „De exemplu, un mare şantier este acela prin care să ne asigurăm că ofertele pentru telefoane în rate sunt similare atât pentru clienţii Orange Romania Communications, cât şi pentru clienţii Orange România. Nu e niciun dubiu în legătură cu ceea ce trebuie să facem, ştim care sunt zonele forte pe care trebuie să ne bazăm, însă execuţia este cheia, iar aici continuăm să lucrăm. Este un proces continuu de îmbunătăţire.”

    „Aduc în discuţie şi zona de B2B, unde avem acum nişte atuuri considerabile faţă de orice alt jucător din piaţă. Avem cea mai largă ofertă de servicii de comunicaţii şi IT&C din piaţă, inclusiv cloud, cybersecurity, centre de date – Orange Business Services a devenit unul dintre cei mai importanţi jucători din zona de centre de date din România. Iar dacă ne uităm la tot ceea ce îşi propun clienţii noştri din sectorul privat, care au o agendă centrată pe digitalizare, dar şi la ce îşi propune statul, inclusiv cu ajutorul PNRR, aici cred că avem toate oportunităţile să fim un partener de încredere şi să realizăm nişte proiecte de succes.”

    O întrebăm direct pe Liudmila Climoc – ce va câştiga România din această tranzacţie, care duce la formarea unui grup cu aproape 11 milioane de clienţi pe telefonie mobilă şi 3 milioane de abonaţi la servicii fixe? „Încep cu un răspuns de ansamblu. Este foarte clar – industria de telecom este coloana vertebrală pentru economie. Fără o infrastructură de comunicaţii conectată la cerinţele din viitor, nu mai putem vorbi de digitalizare, de creşterea productivităţii. România are în acest moment, după tranzacţia Orange – Orange Romania Communications trei jucători puternici care vin cu servicii convergente, care cresc competiţia. Astfel, pentru viitorul României, această coloană vertebrală digitală este asigurată. În acelaşi timp, tranzacţia demonstrează încă o dată că Orange are un angajament faţă de România. În viitor reţelele fixe şi mobile vor fi şi mai şi mai mult integrate decât în acest moment. Pentru că vorbim foarte mult de 5G, această tehnologie presupune existenţa unei reţele de fibră optică de transport foarte puternică.”

    Integrarea Orange Romania Communication sub brandul Orange răspunde şi intereselor clienţilor din România, adaugă Liudmila Climoc. „Mă întorc la ceea ce îşi doreşte clientul: servicii de calitate înaltă, simplu de gestionat şi conectivitate oriunde sunt ei, la un preţ competitiv. Când ne uităm la clienţii cu net fix, la nivelul grupului Orange, România este peste mediana pieţei ca număr de clienţi cu pachete convergente. Suntem chiar peste Polonia şi Franţa şi venim în urma Spaniei. Avem un potenţial local. Sinergiile dintre reţelele Orange şi Orange Communications sunt evidente şi vor da roade pentru viitor în interesul clienţilor. Am adus împreună două companii complementare – partea mobilă de la Orange, unde am reuşit să rămânem lider, cu baza de reţea fixă a Orange Romania Communications şi deja avem ofertă comună. Cu siguranţă avem nevoie să investim aici în continuare, atât în fibră optică, cât şi în reţeaua mobilă şi să creăm noi oportunităţi.”

    Grupul Orange a anunţat, de altfel, că după preluarea Orange Romania Communications îşi va majora investiţiile locale la peste 200 de milioane de euro în acest an, cu ţinta de a extinde reţelele fixe şi mobile la nivel naţional.

    Alăturarea Orange România şi Orange Romania Communications deschide oportunităţi comerciale, dar şi noi cerinţe din punct de vedere al acoperirii reţelelor, explică Liudmila Climoc. „Avem acum două reţele complementare, două echipe complementare şi o nouă bază de clienţi convergenţi. Există oportunitatea să vindem servicii mobile către baza de clienţi a Orange Romania Communications şi viceversa. Şi să atragem noi clienţi din piaţă, este clar. Pe partea de investiţii urmărim în continuare dezvoltarea reţelei fixe, de fibră optică – nu pot spune încă a reţelelor integrate. Avem un plan pentru Orange Romania Communications, dar şi un plan pentru Orange România.”

     

    Mesajele cheie ale interviului cu Liudmila Climoc, CEO, Orange România

    Dacă ar fi să rezumăm la câteva minute întreaga discuţie de aproape o oră despre această tranzacţie, care ar fi mesajele cheie, o întrebăm în final pe Liudmila Climoc. Sunt câteva mesaje cheie de reţinut, afirmă ea.

    1.  Convergenţa, mai mult ca oricând, este piatra de temelie a strategiei noastre. Am lansat prima ofertă convergentă comună şi vom continua să lucrăm la îmbunătăţirea experienţei clienţilor Orange Romania Communications. Obiectivul nostru este să devenim alegerea preferată a clienţilor pe piaţa serviciilor convergente din România.

    2.  Lucrăm în continuare ca două entităţi juridice separate, dar avem o viziune comună în ceea ce priveşte abordarea clienţilor, a angajaţilor şi a partenerilor noştri. Aliniem procesele noastre de lucru pentru a funcţiona ca un tot unitar.

    3.  Am trecut printr-un proces de M&A unic. Prima zi de lucru cu operatorul de servicii fixe Orange Romania Communicationsa fost pe 1 octombrie 2021, iar toţi paşii pe care i-am făcut împreună transformă acest proces de M&A într-unul complex şi unic pe piaţa europeană de telecomunicaţii. În cazul nostru, concurentul de care s-a detaşat Orange Romania Communications este încă pe piaţă. Acest lucru a adus cerinţe specifice de concurenţă pe care trebuie să le respectăm şi care au făcut această călătorie mult mai dificilă, dar şi plină de satisfacţii, având în vedere soluţiile inteligente şi inovatoare pe care le-am găsit pe parcurs.

  • Mostenitoarea imperiului Dedeman iese la rampã cu prima tranzactie majorã

    S-a născut în septembrie 1993 la Bacău. A studiat la Londra, întâi la Queen Mary University of London şi apoi la University of Cambridge, unde a absolvit un master în finanţe şi real estate. După terminarea studiilor, s-a întors în România, pentru a se implica în businessul familiei. La început a ocupat o poziţie mai puţin vizibilă, ţinându-se relativ în umbră, pentru ca mai apoi, treptat, să fie tot mai prezentă la masa negocierilor, în consilii de administraţie sau la parafarea unor deal-uri majore, cu valori de zeci sau chiar sute de milioane de euro.

    Karina Pavăl, pentru că despre ea este vorba, este fiica lui Dragoş Pavăl, fondatorul retailerului de bricolaj Dedeman, cea mai puternică companie antreprenorială românească prin prisma cifrei de afaceri. O prezenţă discretă în general, o tânără moştenitoare a unui imperiu construit în trei decenii de capitalism – întâi de la zero şi apoi prin achiziţii –, Karina Pavăl a apărut în prim-plan recent, cu ocazia achiziţionării de către fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl a 30% din grupul de firme Tei, ce cuprinde atât lanţul de retail farma Farmacia Tei, cât şi retailerul de magazine cu articole pentru copii Bebe Tei. Aceasta este doar cea mai recentă dintre mutările familiei Pavăl din Bacău, familie care şi-a construit un portofoliu de companii ce provin din domenii variate, de la industrie grea la imobiliare sau materiale de construcţii. Perla coroanei a fost şi rămâne Dedeman, liderul incontestabil al retailului de bricolaj şi compania pe care Dragoş şi Adrian Pavăl au construit-o de la zero. Ea este totodată cea care le-a permis antreprenorilor să cumpere participaţii şi în alte firme.

    Despre Karina Pavăl nu se ştiu multe lucruri, nici legate de activitatea ei curentă în bus­i­nessul familiei, nici referitoare la activitatea ei înainte de a se întoarce acasă de la Londra. În cadrul evenimentului Tineri Manageri de Top, în cadrul căruia a fost premiată de Business MAGAZIN, ea a vorbit despre alegerea de a se întoarce acasă: „Este cea mai bună decizie pe care o puteam lua şi sunt recunoscătoare pentru încrederea primită şi aportul pe care îl pot aduce în cât mai multe domenii de activitate ale grupului. Îmi doresc ca şi în viitor să pot contribui la consolidarea şi dezvoltarea diferitelor linii de business alături de ceilalţi membri ai familiei mele şi de întreaga echipă Dedeman/Pavăl Holding”.

    Singurele informaţii sunt cele publice, care atestă printre altele că, timp de mai puţin de un an, tânăra şcolită în Anglia a fost membru în Consiliul de Administraţie al Conpet Ploieşti, transportatorul naţional de ţiţei prin conducte şi cale ferată. Ea a fost propusă în CA de către Dedeman, care este acţionar în firmă. Acum, figurează ca administrator în cadrul Cemacon SA, producător de materiale de construcţii unde, din nou, familia Pavăl este acţionar (majoritar), prin intermediul Pavăl Holding, potrivit platformei de analiză a companiilor Confidas. Aceasta este singura poziţie de conducere deţinută de Karina Pavăl oficial, mai exact doar aceasta figurează în platforma Confidas. Totodată, ea nu apare ca acţionar în nicio firmă, conform aceleiaşi surse. Totuşi, tânăra antreprenoarea de aproape 29 de ani este implicată direct în businessul dezvoltat de familia sa, iar cea mai recentă dovadă este comunicatul de presă transmis de cele două părţi cu ocazia tranzacţiei dintre fraţii Pavăl şi fondatoarea grupului Tei, Roxana Maftei.

    „Acest parteneriat are la bază o viziune de business comună şi un set de valori şi principii fundamentale pe care le împărtăşim cu grupul Tei. Avem încredere că experienţa noastră de scalare a unui business de retail, împreună cu expertiza şi cunoaşterea aprofundată a pieţei farma, de puericultură şi produse de îngrijire personală de către Roxana si Irina (Maftei – n.red.), vor duce povestea Grupului Tei la următorul nivel, pe una dintre cele mai dinamice şi competitive pieţe din România”, a spus Karina Pavăl, fiica lui Dragoş Pavăl, cu ocazia anunţării tranzacţiei. Ea este citată ca reprezentantă a Pavăl Holding, vehiculul de investiţii al fraţilor Adrian şi Dragoş Pavăl, prin care antreprenorii investesc inclusiv în companii listate la Bursa de la Bucureşti. Nu este precizată funcţia ei exactă, însă datele Business MAGAZIN arată că fiica lui Dragoş Pavăl participă activ la negocieri şi este implicată tot mai mult în business de către familia sa. Spre exemplu, ea a stat la masa discuţiilor în urmă cu circa patru ani, când familia Pavăl a intrat în acţionariatul producătorului de aluminiu Alro Slatina, în schimbul sumei de circa 100 de milioane de euro, spun sursele din piaţă. Similar, ea a fost implicată şi în negocierile privind achiziţia pachetului minoritar din grupul Tei, o altă tranzacţie de calibru mare, estimată la 70-90 de milioane de euro de Business MAGAZIN.

    Dragoş Pavăl şi-a implicat fiica în business încă de timpuriu, mai exact înainte ca ea să împlinească 25 de ani. Karina Pavăl calcă astfel pe urmele tatălui său, care a intrat în business în 1992, când avea doar 26 de ani. Fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, ambii la bază matematicieni, au pornit de la zero în primii ani de după Revoluţie şi au avut nevoie de zece ani pentru a ajunge la formatul actual al reţelei Dedeman – magazine de suprafaţă mare, de circa 8.000 de metri pătraţi, care au câteva zeci de mii de articole listate la raft. Dragoş Pavăl a fost primul dintre cei doi fraţi care a intrat în afaceri, în anul 1992, când a deschis un magazin de 16 metri pătraţi, într-un spaţiu închiriat într-un cartier din Bacău, cu o investiţie minimă.

    Afacerile au fost dezvoltate pas cu pas. În primii ani, antreprenorul transporta marfa din angrourile din Bucureşti cu Dacia Break a socrului său şi câştiga deja de zece ori mai mult decât ca salariat la stat, spunea el anterior. Dorinţa de a câştiga mai mult a fost, de altfel, motivaţia lui de a intra în mediul privat. După absolvirea Facultăţii de Matematică şi Informatică din Iaşi, în 1991, Dragoş Pavăl s-a angajat ca informatician la o firmă de stat din Bacău, Metatex. Fiind angajat al centrului de calcul al firmei, el a avut acces la informaţiile contabile ale reţelei de magazine de mobilă operate la acea dată de compania de stat Metatex, astfel a putut înţelege modelul de business din comerţ. „Mi se părea un lucru banal să faci bani din adaos comercial şi m-am gândit că pot face asta şi eu foarte uşor, povestea Pavăl.

     

    Doi ani mai târziu, imediat după absolvirea Facultăţii de Matematică din Iaşi, i s-a alăturat şi fratele său, Adrian Pavăl, al doilea acţionar al grupului. Treptat, ei au dezvoltat împreună reţeaua Dedeman ca o afacere de familie, în care au fost implicaţi şi ceilalţi şase fraţi, dar şi alţi membri ai familiei, conform celor mai recente date. Pornit ca un mic magazin, Dedeman a ajuns astăzi cea mai mare afacere antreprenorială românească, cu aproape 60 de magazine şi o cifră de afaceri de 9,1 miliarde de lei în 2020, ultimul an pentru care există date publice. Fraţii Adrian şi Dragoş Pavăl au construit în jurul Dedeman cel mai puternic grup antreprenorial românesc, dar şi cea mai profitabilă companie mare din regiunea Europei de Sud-Est. Apoi, din profitul obţinut la retailerul de bricolaj ei, au investit şi în alte companii şi proiecte, pe care le-au unit sub umbrela Pavăl Holding.

    Dacă tatăl său a intrat în antreprenoriat pornind de la zero, pentru a creşte apoi pas cu pas, Karina Pavăl are un alt traseu. Mai exact, ea a decis să se dedice şi să se implice în businessul familiei, un colos deja stabil, dar totodată în plină dezvoltare. Când vine vorba de cea de-a doua generaţie din businessul românesc, moştenitorii au mai multe abordări. Nu de puţine ori, ei nu doresc să se implice deloc în business, preferând o viaţă mai relaxată, cu mai puţine responsabilităţi şi cu stres pe măsură. Alteori, aleg tot calea antreprenoriatului, dar păşesc pe alte drumuri decât părinţii lor, crezând în alte domenii sau în alte modele de afaceri. Nu în ultimul rând, există şi cei care sunt implicaţi în afacerea familiei şi de acolo începe dezvoltarea, atât a lor, cât şi a businessului. Este şi cazul Karinei Pavăl. Spre exemplu, în 2019, la scurtă vreme după întoarcerea acasă din Marea Britanie, ea ocupa funcţia de business development manager în cadrul Dedeman şi Pavăl Holding. Responsabilităţile sale includeau încă de atunci identificarea soluţiilor necesare pentru îmbunătăţirea fluxului operaţional şi implementarea acestora împreună cu managementul companiei.

    De asemenea, ea contribuia la identificarea, negocierea şi monitorizarea noilor iniţiative de investiţii şi de dezvoltare ale grupului, fiind implicată în mod direct în proiecte precum: achiziţii pe piaţa imobiliară locală, încheierea de parteneriate de dezvoltare de spaţii logistice, înfiinţarea noului proiect Equiliant, un fond de private equity ce ţintea şi ţinteşte încă realizarea de investiţii în IMM-uri şi achiziţii pe piaţa de capital. Despre întoarcerea în ţară imediat după finalizarea studiilor, Karina Pavăl spunea că a fost cea mai bună decizie pe care o putea lua, dorindu-şi ca în viitor să poată contribui la consolidarea şi dezvoltarea diferitelor linii de business alături de ceilalţi membri ai familiei sale şi de întreaga echipă Dedeman/Pavăl Holding.

    Oficialii grupului nu au răspuns acum la solicitarea Business Magazin privind activitatea actuală a Karinei Pavăl în business, însă ea este, în mod evident, încă implicată în tot ce ţine de activitatea de M&A a Pavăl Holding, dovadă fiind achiziţia de 30% din Grupul Tei. Aceasta este o altă poveste a unui business de familie început în anii ’90 – 1992 mai exat, când antreprenoarea Roxana Maftei punea bazele Farmacia Tei, unitatea de retail farma amplasată, în cartierul şi pe bulevardul (Lacul) Tei. Trei decenii mai târziu, businessul arată cu totul altfel, iar viitorul abia începe să se scrie, după ce fondatorii Dedeman au intrat în acţionariat pentru a da un boost expansiunii. Antreprenoarea a construit în cei 30 de ani de activitate unul dintre cele mai dinamice businessuri româneşti, mizând pe un model diferit de business. Mai exact, sub brandul Farmacia Tei sunt deschise puncte de retail farma pe suprafaţă mare, de peste 1.000 mp, şi cu multe produse la raft – peste 20.000, atât farmaceutice, cât şi parafarmaceutice. E vorba de echivalentul unui hipermarket din comerţul alimentar, într-o piaţă dominată de magazine mici, de proximitate. Totodată, compania mizează pe preţuri mici, fapt ce atrage un număr mare de consumatori, zeci de persoane aşteptând la coadă minute bune pentru a-şi lua reţetele sau alte medicamente fără prescripţie.

    Prima unitate Farmacia Tei, deschisă acum trei decenii şi cea care dă numele întregului business, a fost între timp închisă şi relocată. Acest proces se întâmpla acum patru ani. S-au inaugurat însă alte farmacii sub acest brand, în total fiind şase unităţi, cu afaceri estimate la 1 miliard de lei în 2022. Totodată, din companie s-a desprins o nouă divizie – un lanţ de supermarketuri cu articole pentru copii, Bebe Tei – care la rândul său are afaceri ce merg spre 500 de milioane de lei. Pornită în 1992, Farmacia Tei a funcţionat circa două decenii cu o singură unitate în Bucureşti. În ultimii ani, businessul s-a extins şi în afara Capitalei, urcând în clasamentul celor mai mari jucători din retailul farma după vânzări, până pe locul al cincilea. În prezent, sunt şase farmacii, cinci în Bucu­reşti şi una în Constanţa. Spre comparaţie, principalii concurenţi ai reţelei au sute de unităţi, dar care măsoară zeci de metri pătraţi.

    Cele două părţi implicate, Pavăl Holding şi Grupul Tei nu au comunicat valoarea tranzacţiei, însă ea este estimată de Business Magazin la 70-90 de milioane de euro pe baza datelor existente. Uniunea dintre cele două grupuri româneşti a fost posibilă, în parte, şi pentru că modelele de business sunt similare, deşi totodată diferite. Mai exact, ambele companii au mizat pe un stil de afaceri diferit de al concurenţei, fapt ce le-a permis să se impună pe pieţe puternice, cu jucători români şi străini deopotrivă. Fraţii Pavăl din Bacău, cei mai puternici antreprenori locali, au dezvoltat reţeaua Dedeman mizând doar pe achiziţii de terenuri (nu pe chirii) şi au pornit din Moldova, regiune pe care reţelele străine mai mult au evitat-o din cauza puterii de cumpărare reduse a locuitorilor. În plus, au dezvoltat o reţea de magazine cu preţuri mai mici decât media pieţei, strategie cu rezultate şi mai bune în crize, pentru că atunci românii se orientează cu preponderenţă către produse ieftine. Cel mai important business al fraţilor Pavăl şi implicit al Pavăl Hold­ing este Dedeman, care a raportat pentru 2020 o cifră de afaceri de 9,1 miliarde de lei (aproximativ 1,8 miliarde de euro), în creştere cu 10,5% faţă de anul anterior. Compania din Bacău, ce operează o reţea de circa 60 de magazine, este, de altfel, lider detaşat în topul celor mai mari companii antreprenoriale româneşti. Acesta este totodată modelul de business pe care Roxana Maftei îl invocă drept exemplu când vine vorba de dezvoltarea grupului Tei.

    Deşi cel mai important busi­ness al fraţilor Pavăl este într-adevăr Dedeman, prin Pavăl Holding ei sunt acţionari şi la companii de pe Bursă precum Alro Slatina, Transelectrica, Cemacon, Electrica. Totodată, ei deţin o serie de proiecte imobiliare din piaţă, achiziţionate de-a lungul ultimului deceniu. Portofoliul Pavăl Holding, vehiculul de investiţii al familiei, era evaluat la finalul lui 2021 la un pas de 4,2 miliarde de euro, potrivit anuarului ZF Top 100 cele mai valoroase companii din România. În clasament, Pavăl Holding ocupa locul patru. Evaluarea a fost realizată pe baza datelor pe 2020 în cazul companiilor nelistate şi pe baza capitalizării din 2021 în cazul celor listate. Dragoş Pavăl spunea acum mai bine de un deceniu că nu a vrut să atace niciodată prea multe segmente de piaţă pentru că altfel i-ar fi fost imposibil să se concentreze pe businessul de bază al familiei, reţeaua de bricolaj. Totuşi, odată ce afacerea a crescut, a ajuns la maturitate şi compania a acoperit în bună parte piaţa locală, dezvoltarea a încetinit. Astfel, atenţia familiei s-a putut îndrepta şi către alte domenii. A contat şi că în trei decenii de business Dedeman a adunat profituri considerabile, bani ce a trebuit investiţi.

    Pavăl Holding a înregistrat doar în 2020 un profit net de 690 milioane de euro (3,3 miliarde de lei), valoare care reprezintă un profit operaţional acumulat de-a lungul anilor şi nerepartizat de la Dedeman, repartizat ca dividend la sfârşitul anului 2020, la care se adaugă dividendele de la toate companiile unde holdingul deţine participaţii, potrivit reprezentanţilor companiei. Pe baza datelor din platforma de analiză a companiilor confidas.ro, Pavăl Holding – la care Dragoş Pavăl are 60% iar Adrian Pavăl 40% – a realizat în anul pandemiei un profit net cât Hidroelectrica şi Petrom la un loc, acestea fiind cele mai mari două companii din România.

    „Afacerea este ca un joc care te ţine mereu în priză, în competiţie cu ceilalţi. Eu personal cred că este foarte important să fii angrenat tot timpul în ceva, să-ţi ocupi timpul făcând ceva constructiv, spunea Dragoş Pavăl anterior. Această afirmaţie a fost confirmată de dezvoltarea grupului, în special în ultimii ani. Acum, la această expansiune îşi pune umărul şi Karina Pavăl şi implicarea ei abia devine vizibilă.

     

    Antreprenorii care au construit unele dintre cele mai puternice branduri locale îşi pregătesc succesorii

    Istoria capitalistă a României abia a trecut pragul primelor trei decenii, această perioadă fiind sinonimă cu iniţiativa privată pe plan local. Astfel, afacerile antreprenoriale sunt tinere încă, motiv pentru care abia acum începe să se facă transferul de la prima către cea de-a doua generaţie. Business MAGAZIN a identificat cel puţin 20 de exemple de companii antreprenoriale în care părinţii şi-au implicat şi copiii, de la CrisTim, Transavia, Kosarom sau Agricola Bacău în industria cărnii, la Avincis şi Jidvei în sectorul vinului şi de la Dedeman (bricolaj) la Taparo (mobilă) sau Bog’Art (construcţii). Astăzi, există mai multe afaceri româneşti la cârma cărora găsim reprezentanţi a două generaţii. Totuşi, primele tranziţii au fost deja realizate acum mai bine de un deceniu. Exemple precum cele ale familiei Marcu (Medlife) sau Goţa (Elis Pavaje), unde copiii au deja o vastă experienţă în business, nu sunt multe. Într-o economie care abia a împlinit trei decenii de capitalism, perioadă în care a fost permisă iniţiativa privată, este dificil să găsim companii autohtone care să fi trecut prin mâinile a trei generaţii. Timpul a fost prea scurt pentru asta. Cu siguranţă, există exemple de români care au lucrat într-un anumit domeniu şi care le-au insuflat copiilor aceeaşi pasiune. Aceştia din urmă şi-au lansat apoi propriile businessuri, în primii ani de după ’90, iar acum, ei la rândul lor transmit pasiunea – dar şi afacerea – celei de-a doua generaţii. Nu e vorba însă, de trei generaţii implicate direct în aceeaşi companie.

    Mai mult, nu toţi reprezentanţii celei de-a doua generaţii vor să se implice în businessul familiei. Sunt şi unii care aleg antreprenoriatul la rândul lor, dar merg pe alt drum, nu cel bătătorit de părinţi.

    Patrick Ciorcilă este un jucător de tenis român, dar şi cofondatorul companiei care a organizat Transylvania Open şi Winners Open la Cluj, turnee WTA, la care au participat jucători de renume pe scena internaţională de tenis. Tatăl său este Horia Ciorcilă, unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri locali, de numele căruia se leagă, printre altele, povestea Banca Transilvania, cea mai puternică bancă după active. Situaţii relativ similare sunt şi în familiile Copos sau Ţiriac, conform celor mai recente date Business MAGAZIN. Mai exact, spiritul antreprenorial s-a transmis în familie, însă fiecare generaţie are propria companie sau propriile afaceri. Totuşi, multe sunt exemplele în care tinerii abia ieşiţi de pe băncile facultăţii sau cu o experienţă de câţiva ani în câmpul muncii vin să dea un suflu nou afacerilor construite de-a lungul ultimelor decenii de părinţii lor. Karina Pavăl, moştenitoarea Dedeman, este un astfel de exemplu. Sunt însă şi mai multe cazuri în businessul autohton de copii care nu au vrut să se implice în afacerea familiei, motiv pentru care fondatorii au ales să vândă către un fond de investiţii sau către un grup străin. Unul dintre exemplele concludente în acest sens este cel al familiei lui Marcel Bărbut, care a construit Adeplast, unul dintre cei mai importanţi jucători din domeniul materialelor de construcţii. Antreprenorul a încetat din viaţă acum câţiva ani, iar fii săi (patru băieţi) au preluat afacerea doar pentru a o vinde rapid pentru peste 100 mil. euro, unui grup străin. Îngheţata Betty Ice, farmaciile Help Net şi berea Neumarkt sunt alte câteva branduri româneşti create de antreprenori locali, dar care în urma unor tranzacţii de zeci sau chiar sute de milioane de euro, au ajuns în portofoliul unor giganţi străini.

  • Ce spun companiile angajaţilor: ”Aruncaţi-vă treningurile în dulap, nu beţi a doua cafea acasă şi haideţi la birou măcar trei zile pe săptămână”

    Aruncaţi-vă treningurile în dulap, nu beţi a doua cafea acasă şi haideţi la birou măcar trei zile pe săptămână – acesta pare să fie mesajul angajatorilor care fac, de câteva luni, pregătiri pentru „marea reîntoarcere” la birouri. Eliminarea restricţiilor şi încetinirea fenomenului „marea demisioneală” pe fondul situaţiei din Ucraina conturează o nouă tendinţă pe piaţa muncii: în următoarele luni, 60-70% dintre angajaţii români care au lucrat de acasă în ultimii doi ani vor merge, zilnic, la birou.

    „M-am întors la birou de circa un an, nu mai suportam să mă mut dintr-o cameră în alta când aveam fie eu, fie prietena mea, calluri. În zilele bune, vin la birou maxim 20 – 30 din totalul celor 300 de angajaţi pe care îi avem, iar mulţi dintre ei vin pentru că au stabilite întâlniri. S-au întors în special colegii care au copii sau care – cum e cazul meu – nu au cele mai bune condiţii să lucreze de acasă”, spune Valentin, 32 de ani, manager într-o companie locală de IT.

    Angajatorul său nu îi va obliga pe angajaţi să se întoarcă la birou, pentru că, spune el, modul hibrid şi flexibil de lucru este noul normal. În plus, nu au destule birouri faţă de cât de mult s-a extins echipa. De aceea, “noul birou” va cuprinde o aşa-numită zonă de hot desk, birouri care pot fi rezervate de către angajaţii care lucrează de obicei remote şi care vor să vină, din când în când, la serviciu, pentru întâlniri.

    Dacă pentru unii angajaţi revenirea la birou este opţională, pentru alţii a devenit obligatorie cel puţin pentru câteva zile pe lună, pentru ca, în viitor, mersul la birou să devină o obişnuinţă.

    Vom începe cu două zile pe săptămână de acasă pentru majoritatea angajaţilor, iar cei din departamentul de IT vor sta acasă trei zile pe săptămână. Peste câteva luni vom face bilanţul”, a spus Radu Mavrodin, VP human resources în cadrul OMV Petrom, companie cu peste 8.200 de salariaţi, în cadrul conferinţei „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii”.

    Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie”. Aprilie şi mai sunt luni de tranziţie pentru angajaţii OMV Petrom, iar din iunie aşteptarea este de revenire în formulă completă la birou.

    Trendul întoarcerii la birou a fost dat încă de la începutul anului de către marile companii de pe Wall Street, iar banca de investiţii americană
    Goldman Sachs a anunţat deja că vrea revenirea tututor angajaţilor din SUA la birouri, pe când alte bănci mari, precum Morgan Stanley sau JP Morgan, îşi încurajează angajaţii să se întoarcă la muncă.

    În cadrul furnizorului de servicii de business process outsourcing Computer Generated Solutions (CSG), care are 4.500 de angajaţi în România, o parte dintre angajaţi încă lucrează de acasă, dar tendinţa este de revenire la birou. Compania a făcut 1.000 de noi angajări din martie 2020 până în prezent, iar lunar recrutează câte 250 de persoane.

    Media de vârstă pe multe proiecte este de 21-22 de ani, e ca o facultate la noi. În pandemie, mulţi angajaţi s-au dus să stea cu părinţii în oraşele din care provin, ca să economisească o chirie. Dar am avut şi proiecte în care clienţii nu au permis munca remote, din raţiuni de securitate şi au condiţionat proiectul de munca la birou. Nu puteam lăsa pe drumuri 500 de oameni, astfel că ei au venit la birou în fiecare zi”, a explicat Mihai Şoproni, vice-president operations în cadrul CGS Romania. Compania îşi propune o revenire la birou, treptată, într-un model hibrid. Acolo unde se va putea, dacă proiectul permite, angajaţii vor putea lucra remote dacă îşi doresc acest lucru.

    „Nu toţi îşi doresc remote, pentru că nu au condiţiile necesare acasă. Dacă stai cu părinţii într-un apartament cu 2 camere şi mai ai un frate, nu ştiu unde îţi mai faci munca. Avem undeva la 2.000 de oameni care lucrează pentru SUA şi care încep programul după-masă, iar unii termină la 3-4 dimineaţa. Nu poţi prelua apeluri din sufragerie la 3 dimineaţa dacă ai părinţii care dorm în camera alăturată”, a mai spus Mihai Şoproni.

    În România, cele mai multe companii apelează la modelul hibrid de muncă, pentru că încă este prea devreme pentru o schimbare atât de radicală a modului de lucru.

    Informaţiile din piaţa muncii arată că angajatorii pun o oarecare presiune pe angajaţi să se întoarcă la birou, spune Adrian Dinu, CEO al Creasoft, producător român de software care a dezvoltat o soluţie de pontaj. 

    ”Aparent toată lumea vrea o revenire la birou, dar toţi angajatorii încep uşor, cu două-trei zile la birou pe săptămână. Toţi îmi spun că fac asta pentru ca oamenii să se obişnuiască. Uşor, uşor acele trei zile pot să devină patru zile”, a spus Adrian Dinu.

     

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cum a reuşit Atos să ajungă la 3.000 de IT-işti în 10 ani

    Atos România este sucursala franceză a unuia dintre cei mai mari integratori IT&C din Europa şi a intrat pe piaţa locală în 2011. În prezent are circa 3.000 angajaţi în birourile din Bucureşti, Braşov, Iaşi şi Timişoara şi are planuri ambiţioase de recrutare: vrea să mai angajeze încă 1.000 de specialişti IT anul acesta. Prima ediţie a evenimentului Business Magazin Meet the employer, organizat recent, a dezvăluit care  SUNT planurile de viitor în materie de resurse umane ALE unei companii cu afaceri de peste 110 milioane de euro în România.

     

    „Având în vedere parteneriatele pe care le avem deja cu cei peste 300 de clienţi din 15 ţări, ne dorim să mai adăugăm încă 1.000 de angajaţi pe parcursul acestui  an. Motivul pentru care vom face asta este pentru că avem deja în derulare foarte multe parteneriate cu industriile precum cea de securitate sau industria manufacturieră, iar proiectele noastre vor continua şi în anii care vin”, a explicat Ligia Ardelean, Global Delivery Center Lead în cadrul Atos Romania şi Operations Head for Data Center Hosting, Atos Global, în cadrul videoconferinţei Business Magazin Meet the employer.

    Atos vrea să recruteze anul acesta atât tineri care sunt la început de carieră – 400 din totalul celor 1.000 de poziţii deschise se vor adresa atât juniorilor, cât şi angajaţilor seniori. Profesioniştii seniori trebuie să aibă experienţă în domenii precum cercetare-dezvoltare, data services, DevOps, data center & hosting, sau digital workplace. Cei 400 de începători care se vor alătura echipei în acest an vor trece prin academiile Atos, adică prin programele interne de dezvoltare, imediat după angajare.

    Totuşi, pe o piaţă cu 220.000 de „răsfăţaţi”, în care salariile sunt cele mai mari din economie, iar la pachetele de beneficii se adaugă noi elemente în fiecare an, cel mai dificil de recrutat sunt angajaţii cu experienţă.

    „Cel mai greu recrutăm profilurile de seniori, profiluri ale candidaţilor care deja au o anumită experienţă şi o anumită expertiză, iar dacă este să ne uităm spre tehnologii atunci vorbim despre solution architects, senior admins, ne orientăm spre tehnologiile de nişă cum ar fi SAP, cloud, big data and security. Sunt mai multe zone în care recrutarea este dificilă, dar cu ajutorul colegilor din operaţiuni, cu ajutorul academiilor încercăm să depunem un efort comun şi să găsim persoane potrivite care doresc să se alăture echipei Atos”, a spus Iuliana Polverea, Recruitment Manager în cadrul Atos România.

    În cadrul echipei Atos, vârsta medie a angajaţilor este în jurul a 33 de ani. Astfel, nivelul salarial depinde foarte mult de nivelul de senioritate al candidatului. Un IT-ist din România a câştigat, în medie, peste 7.700 de lei net în luna februarie 2022, dublu faţă de un salariat plătit cu salariul mediu pe economie, arată datele Institutului Naţional de Statistică. Cel mai bine plătiţi angajaţi sunt cei din  „activităţi de servicii în tehnologia informaţiei”, unde salariul mediu net a depăşit pragul de 9.000 de lei net în februarie 2022.

    „Dincolo de nivelul de senioritate, la stabilirea salariului contează foarte mult şi capacitatea de autodidact, de cât de dispus eşti să investeşti în propriile cunoştinţe. Ritmul de învăţare diferă între IT-işti, este normal. Un factor foarte important este şi atitudinea, acel slogan „Fii parte din soluţie”. Plaja de salarii este foarte largă, pornind de la un salariu de început, iar partea superioară depinde exclusiv de nivel de senioritate”, a mai spus Ligia Ardelean. În cadrul Atos, calibrarea ofertei de salarizare ţine cont de două criterii: experienţa şi pregătirea candidatului şi potrivirea cu rolul. În situaţia în care cele două fac parte din aceeaşi ecuaţie, pot fi cazuri în care diferenţa salariului faţă de cel anterior să fie considerabilă, a adăugat Ligia Ardelean.

    „Punctul nostru de referinţă nu este de la ce pleacă acest candidat ca nivel de salarizare, ci potrivirea între capacităţile, experienţa, senioritatea şi proiectul pe care acest candidat va intra în echipa noastră”, a spus ea.

    Totuşi, cum afli dintr-o discuţie de câteva zeci de minute dacă un candidat e potrivit cu rolul scos la concurs? Tot prin experienţă, spune Iuliana Polverea.

    „Cred că în timp devenim experţi la partea asta şi reuşim să identificăm şi să facem o conexiune încă din primii paşi ai interviului sau primii paşi ai procesului de recrutare pentru că acest proces începe în momentul în care selectăm un profil pentru un anumit rol”, a adăugat ea. Procesul continuă cu zona de interviu şi aici intervin colegii din echipa de HR, din echipa de recrutare, dar şi din echipele operaţionale, fie colegi din departamentul tehnic, experţi, fie colegii manageri care sunt alături de recruiteri în interviu.

    „Încercăm să urmărim atât zona tehnică, care este foarte importantă, cât şi atitudinea care poate face diferenţa. Apoi urmează întreg procesul şi din discuţiile care vin din zona de interviu reuşim să ne dăm seama dacă avem omul potrivit în echipa noastră şi cel care poate să aducă plusul de valoare sau care lipseşte din echipă”, a adăugat Iuliana Polverea.

    „Suntem una dintre puţinele companii din România care au indexat salariile cu inflaţia. Anul trecut, inflaţia a fost considerabilă, am terminat anul cu 8,9%. Suntem cu ochii pe evoluţia pieţei, suntem constant în legătură şi cu evoluţia salariilor pe piaţa externă,
    pe piaţa IT în general din România.”

    Ligia Ardelean, Operations Head of Data Centers and Hosting Practice în cadrul Atos România

    În ceea ce priveşte pachetele de beneficii oferite angajaţilor, companiile multinaţionale au un pachet aproape standard, iar diferenţierea angajatorilor se face prin câteva detalii importante pentru angajaţi. Spre exemplu, în cadrul Atos, salariile sunt indexate cu nivelul inflaţiei, care a ajuns la un nivel foarte ridicat atât pe finalul anului trecut, cât şi în luna martie a acestui an, când rata inflaţiei a fost de 10,15%.

    „Suntem una dintre puţinele companii din România care au indexat salariile cu inflaţia. Anul trecut, inflaţia a fost considerabilă, am terminat anul cu 8,9%. Suntem cu ochii pe evoluţia pieţei, suntem constant în legătură şi cu evoluţia salariilor pe piaţa externă, pe piaţa IT în general din România”, a spus Ligia Ardelean.

    Un alt punct de diferenţiere pe zona de beneficii este partea de recrutare internă. De fiecare dată când compania scoate roluri la concurs, prioritate au candidaţii interni.

    „Dacă în urma recrutării interne în toată organizaţia nu găsim sau nu există o dorinţă de a intra pe un astfel de proiect sau pe un astfel de rol, ne extindem căutarea şi în afara Atos, deci recrutarea internă este un mare plus pe care îl avem în organizaţie pe partea de beneficii”, a mai spus Ligia Ardelean.

    Un al treilea punct de diferenţiere este programul de recomandări interne, care îi recompensează pe salariaţii care recomandă alţi candidaţi şi care le devin, ulterior, colegi.  Programul prinde foarte bine pentru că este „o carte de vizită foarte bună a angajaţilor noştri către prietenii sau cercul de networking extins”,  pentru că angajatul sau candidatul vine deja cu o imagine a ceea ce înseamnă Atos.  În plus, partea de integrare a candidaţilor veniţi prin recomandări interne este mult mai uşoară şi mai rapidă.

    Numărul de angajaţi ai Atos România s-a dublat în ultimii şase ani, de la circa 1.500 de angajaţi în 2016 la aproximativ 3.000 de persoane la finalul anului trecut. Compania vrea să mai recruteze 1.000 de specialişti IT anul acesta, dintre care 400 sunt destinate IT-iştilor aflaţi la început de carieră. Compania are birouri în Timişoara, Braşov, Iaşi şi Bucureşti, dar angajaţii pot lucra şi remote, în funcţie de înţelegerea pe care o au cu managerii direcţi. Atos recrutează, din categoria candidaţilor cu experienţă, profesionişti din cercetare-dezvoltare, data services, DevOps, data center & hosting sau digital workplace.

    Un IT-ist din România a câştigat, în medie, peste 7.700 de lei net în luna februarie 2022, dublu faţă de un salariat plătit cu salariul mediu pe economie, arată datele Institutului Naţional de Statistică. Clasificarea salariilor din IT&C pe sectoare de activitate arată că cel mai bine plătiţi sunt angajaţii din „activităţi de servicii în tehnologia informaţiei”, unde salariul mediu net a depăşit pragul de 9.000 de lei net în februarie 2022, iar cele mai mici salarii sunt în sectorul activităţilor de producţie cinematografică şi televiziune, unde salariul mediu a fost de circa 4.500 de lei net în februarie 2022.

    Cu o inflaţie de 8,53% în februarie 2022 şi cu o evoluţie a salariului mediu de 10,6% în ultimul an, datele arată că angajaţii din România, per ansamblu, nu au resimţit mai deloc beneficiul creşterilor de salarii din cauza creşterii accelerate a preţurilor. Cu toate aceste, sectorul IT – cu câteva excepţii – a sfidat inflaţia, astfel că angajaţii din sectorul activităţilor de editare software au avut în ultimul an o creştere salarială reală, fără inflaţie, de 28%, până la 7.600 de lei net pe lună.

    „Oferim colegilor noştri şi posibilitatea de a-şi lua o certificare. Această zonă, pe lângă academiile pe care noi le avem şi investiţiile în traininguri, partea de certificări şi posibilitatea fiecărui coleg senior să treacă la nivelul următor din punct de vedere tehnic este clar luată în considerare”, a mai spus Iuliana Polverea. În ceea ce priveşte pretenţiile inedite ale candidaţilor din IT, ea spune că a întâlnit un candidat care a solicitat un anumit tip de laptop şi care, pentru că nu l-a primit, a refuzat oferta.

    „Pe lângă partea financiară, care este în creştere, avem şi partea de beneficii nonfinanciare şi aici putem enumera deja patru menţionate în discuţia noastră, partea de certificări şi de traininguri, zilele de concediu în plus, abonamente medicale care să asigure nevoile din zona aceasta, bonusuri lunare, trimestriale şi aşa mai departe”, a mai spus ea.

    În ceea ce priveşte cele mai eficiente metode de recrutare, reţeaua de socializare de business LinkedIn rămâne „mina de aur”  pentru recrutarea cu precădere a candidaţilor cu experienţă.

    „În cazul nostru, peste 35% dintre candidaţii care ajung în procesul de recrutare cu noi ajung datorită acestui networking din mediul online. De asemenea, aproximativ 35% spre 40% dintre candidaţi vin din zona de recomandări”, a mai spus Iuliana Polverea.

    Atât competiţia pe aceiaşi candidaţi, cât şi efortul de recrutare sunt foarte mari in industria IT, mai ales în rândul candidaţilor cu experienţă.

    „Dacă ar fi să dau nişte cifre, pe LinkedIn vorbim de mii de profiluri vizualizate, mii de mesaje trimise de către echipa de recrutare, astfel încât să ajungem spre finalul lunii la 50 de angajări din zona de LinkedIn”, a mai spus Iuliana Polverea.

    În ceea ce priveşte impactul pandemiei asupra activităţii Atos România, Ligia Ardelean spune că a fost o perioadă dificilă, pentru că „senzaţia de a vedea birouri goale nu a fost uşoară pentru niciun angajator”. Totuşi, această perioadă a avut un rol educativ pentru angajatori, pentru că i-a obligat să regândească activitatea în sistem remote, foarte rapid.

    „Ce a fost brusc pentru noi a fost această trecere de la o metodă de lucru majoritar de la birou şi uneori remote la doi ani unde am lucrat în principal remote. Aşa că în acest moment mai avem birouri fizice, birourile sunt deschise, ne bucurăm de ridicarea restricţiilor, accesul oamenilor noştri la birouri este permis. Suntem în continuare conectaţi la tot ce înseamnă evoluţia cazurilor de COVID-19. Colegii sunt încurajaţi dacă îşi doresc să vină la birou, dar aceasta această revenire la birou se întâmplă în urma unei discuţii între angajat şi managerul direct”, a mai spus Ligia Ardelean. Ea a adăugat că vor fi situaţii în care prezenţa la birou s-ar putea să fie necesară, pentru unele proiecte, vizite ale clienţilor, dar aceasta se întâmplă în urma unei discuţii cu managerul direct. „Nu credem în reguli fixe, cum ar fi obligatoriu muncă la birou două zile pe săptămână sau ceva de genul acesta. Cred că ar limita flexibilitatea pe care noi tocmai ne bazăm din partea angajaţilor noştri”, a adăugat ea.

    „Peste 35% dintre candidaţii care ajung în procesul de recrutare cu noi ajung datorită acestui networking din mediul online, în special pe LinkedIn. De asemenea, aproximativ 35% spre 40% dintre candidaţi vin din zona de recomandări. Pe LinkedIn vorbim de mii de profiluri vizualizate, mii de mesaje trimise de către echipa de recrutare, astfel încât să ajungem spre finalul lunii la 50 de angajări din zona de LinkedIn.”

    Iuliana Polverea, Recruitment Manager, Atos Romania

    În ceea ce priveşte profilul angajaţilor top performeri, experienţa a arătat că top performeri se găsesc şi pe joburile sau pe poziţiile care din punct de vedere al expunerii la proiecte poate sunt mai junioare.

    „Diferenţa de fiecare dată o face atitudinea. Angajaţii noştri intră pe rol cu un set de competenţe, iar atitudinea pe care o au atunci când intră cu adevărat în proiectul respectiv este cea care face diferenţa. Egal că vorbim de un proiect complex sau de un proiect de bază şi de organizare, taskuri. Partea de atitudine orientată către soluţie este cea care face de fiecare dată diferenţa între un performer de nivel mediu şi un top performer. Sunt acei oameni absolut cheie de care echipele au nevoie ca lucrurile să se întâmple cu cadenţa potrivită, în termenele potrivite, cu aprobările şi cu indicatorii de performanţă potriviţi”, a mai spus Ligia Ardelean.

    Din totalul celor 3.000 de angajaţi ai Atos România,  un procent de 45% – 46% sunt femei, iar o comparaţie cu birourile Atos din alte ţări arată că România stă bine la acest capitol. O explicaţie ar fi reprezentată de faptul că universităţile au un echilibru de gen foarte bun, chiar şi la specializările tehnice, astfel că munca angajatorilor pe zona de diversitate este mai uşoară.

    De ce ar veni candidaţii să lucreze la Atos?

    „Există un cumul de motive. Primul este că suntem una dintre companiile care va creşte cel mai frumos în acest an în România. Planurile noastre de angajare sunt foarte ambiţioase, dar şi reale în acelaşi timp şi depunem toate eforturile pe zona de business astfel încât creşterea noastră să fie sănătoasă şi organică. Avem proiecte frumoase deschise în acest moment şi avem şi ochii pe alte proiecte pe care urmează să le atragem pe parcursul acestui an. Avem o super echipă de management, noi aşa zicem, o super echipă de recrutare şi avem un pachet de beneficii cu care ne mândrim pe piaţă”, a concluzionat Ligia Ardelean.

    VREI SĂ DEVII PARTENER MEET THE EMPLOYER?

    Meet the employer este o videoconferinţă dedicată celor mai noi tendinţe din domeniul resurselor umane, văzute prin prisma celor mai dinamici angajatori din economie. Evenimentul se adresează atât candidaţilor, cât şi angajatorilor care vor să arate ce planuri de recrutare au, ce conţine pachetul de beneficii oferit angajaţilor şi care este viitorul industriei pe care o reprezintă.

    Devino partener Business Magazin Meet the Employer şi spune-ţi povestea de angajator!

    Date de contact pentru parteneriat:

    Alexandru Matei                                                          Corina Tăbăraş

    Business Unit Publisher                                            Events Sales Manager

    0766.606.994                                                                0737.348.423

    alexandru.matei@zf.ro                                               corina.tabaras@m.ro

  • Romania deţine 60% din rezerva totală din Europa a celei mai dorite RESURSE de pe PLANETĂ şi cu toate astea românii o ignoră

    Circa un milion de oameni mor, anual, din cauza utilizării apei infestate sau a lipsei acesteia şi 844 de milioane de persoane nu au acces la apă potabilă, deşi 70% din suprafaţa Planetei Albastre este acoperită de apă. Problemele legate de penuria de apă la nivel global nu mai reprezintă o chestiune ipotetică, ci o realitate concretă. 

    Cu 2.500 de izvoare şi 60% din apele minerale din Europa, România este unul dintre statele cu cele mai bogate resurse subterane de apă. Chiar şi aşa, nu este total ferită de pericolul unei crize la nivel hidrologic. Care sunt efectele lipsei de apă pe plan global, ce impact are aceasta asupra României şi care sunt riscurile ca, într-o bună zi, acest element indispensabil vieţii să fie complet epuizat

    4 milioane de oameni aflaţi în pericol iminent de a rămâne fără apă, după ce, în urma unei periode de secetă de trei ani, resursele de apă stocate în rezervorul oraşului au fost aproape complet epuizate. Nu este un scenariu de film SF, ci s-a întâmplat deja, în octombrie anul trecut, în cel mai mare oraş din Africa de Sud, Cape Town. Primarul Patricia De Lille anunţa adoptarea unor măsuri drastice menite să facă faţă situaţiei fără precedent în care se afla metropola africană.

    În faţa acestui scenariu care putea deveni, în doar câteva luni, unul morbid, autorităţile au înţeles că singura metodă de supravieţuire este adoptarea unor măsuri extreme. Aşa că au redus treptat cantitatea de apă pe cap de locuitor, până la aproape o şesime din consumul mediu al Statelor Unite. Astfel, fiecare persoană a avut dreptul de a folosi zilnic maximum 50 de litri de apă. Cu toate acestea, în urma calculelor s-a constatat că rezervorul oraşului nu poate suplini nevoia celor patru milioane de locuitori decât pentru o perioadă limitată de timp, iar data limită până la care consumul urma să fie acoperit a fost numită, cu o conotaţie apocaliptică, Ziua Zero. Pe cititorii presei internaţionale, Ziua Zero poate, cel mult, să îi ducă cu gândul la un peisaj apocaliptic sau la o scenă de film. Însă, pentru patru milioane de oameni, Ziua Zero este o realitate concretă, sumbră, cu care este posibil să se confrunte curând.

    Iniţial, Ziua Zero a fost fixată pe pe 22 aprilie 2018, apoi a fost mutată pe 11 mai. După schimbări succesive, datorită raţionalizării extreme la care au recurs autorităţile, locuitorii au primit o nouă amânare, până anul viitor. Măsurile rămân, însă, valabile.

    Este uşor să îţi imaginezi acest scenariu într-o ţară din Sudul Africii, însă pentru populaţia altor state, penuria de apă pare un subiect îndepărtat. Cu toate acestea, Betsy Otto, directorul programului de apă la nivel global din cadrul Institutului de Resurse Mondiale, spune că „problemele cu care se confruntă Cape Town ar trebui să servească drept apel de trezire pentru celelalte ţări, cu privire la realitatea creşterii stresului cauzat de lipsa apei”. Stresul cauzat de lipsa apei apare atunci când cererea depăşeşte oferta disponibilă. Conform experţilor, statele din întreaga lume s-ar putea confrunta la un moment dat cu această criză, indiferent de numărul de izvoare pe care le deţin. Deja, California a trecut printr-o secetă care a durat mai mulţi ani. La fel, Australia a supravieţuit unei secete de aproape zece ani (2003-2012), considerată seceta mileniului, iar în 2015 Sao Paulo s-a confruntat, la fel, cu o criză a deficitului de apă datorată atât secetei, cât şi infrastructurilor ineficiente. Otto pune criza globală a penuriei de apă pe seama nepăsării autorităţilor: „Am investit prea puţin în măsuri şi am lăsat structurile existente să se degradeze”, declară ea.

    Chiar dacă pare puţin plauzibil ca apa să se termine, în condiţiile în care 70% din suprafaţa Terrei este formată din apă, totuşi, procentul apei dulci este de doar 2,5%, o mare parte din această cantitate fiind stocată în gheaţă şi zăpadă. În realitate, populaţia are acces imediat la doar 1% din resursele de ape dulci.

    Rebecca Keller, om de ştiinţă şi analist tehnologic la compania de informaţii Stratfor, spune că este extrem de important ca penuria de apă să fie tratată ca o problemă globală, deoarece oraşele ar trebui să lucreze la soluţii încă de pe acum. „Poate nu ne vom confrunta cu acelaşi scenariu ca în Cape Town. Ar putea fi altele: poluarea, seceta, schimbările climatice sau suprapopularea”, avertizează aceasta, exemplificând cu cercetările ştiinţifice care arată că despăduririle masive au schimbat ciclul hidrologic al râului Amazon.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Mirajul Dubai. Cât costă să îţi cumperi un apartament în acest emirat şi ce fel de români au investit deja acolo. Randamentele par a fi ca în „vremurile bune” din imobiliarele româneşti

     

    Îl ştim pentru cea mai înaltă clădire de pe glob, pentru cel mai mare mall, pentru unele dintre cele mai moderne şi grandioase construcţii ale lumii, pentru opulenţă şi pentru lux. Este destinaţia visurilor multora  dintre cei care aspiră la vacanţe ieşite din tipare, iar de ceva timp a devenit şi destinaţia banilor pe care cei mai înstăriţi aleg să-i direcţioneze către investiţii imobiliare.

     

    Dubai, pentru că despre el este vorba, centrul financiar al Orientului Mijlociu, a reuşit să se transforme într-un tărâm al făgăduinţei după ce preţurile proprietăţilor au coborât puternic, sub nivelul lui 2008, când criza financiară a dus la prăbuşirea pieţei şi multe proiecte au fost anulate sau puse pe hold. Pe măsură ce economia şi-a revenit, în anii următori, proiectele au fost reluate, iar real estate-ul a intrat într-o nouă perioadă de creştere. Între 2012 şi 2014, preţurile creşteau în medie, cu 21,5% pe an, arată studiile referitoare la această piaţă. Cum însă stocul mare de unităţi nu a putut fi absorbit de piaţă într-o perioadă atât de scurtă, preţurile au început să stagneze în 2014 şi apoi să scadă semnificativ în următorii şase ani.

    A venit apoi pandemia de COVID-19 şi odată cu aceasta o scădere economică puternică, ceea ce a dus, din nou, la un trend descrescător al preţurilor, de care par să profite în prezent investitorii.

    Este o idee bună în acest moment achiziţia unei locuinţe în Dubai, unde temperaturile ridicate pot fi destul de greu de „digerat” de cei obişnuiţi cu mediul din România, unde imobiliarele vin şi cu o piaţă de „ultralux”, nevăzută la noi până acum, unde peste 85% dintre rezidenţi sunt expaţi de peste tot de pe Glob?

    Foarte interesaţi de achiziţia unei locuinţe în Dubai sunt acum investitorii care au deja un portofoliu de real estate de minimum 500.000 de euro şi doresc să-l diversifice, spune Matei Maloş, CEO al HomeFinders şi Directimo, companii specializate în consultanţă pentru cumpărarea locuinţelor noi în ansambluri rezidenţiale.

    „Cererea a crescut semnificativ în ultimele luni, mai ales în contextul geopolitic din Ucraina, în care Emiratele Arabe au fost identificate ca un refugiu mai sigur pentru depozitarea averilor. Este o piaţă în plină expansiune, deci cu perspective bune de creştere pe termen mediu şi lung. Atractive pe plan local sunt şi programele publice pentru multiple facilităţi, inclusiv fiscale, pentru atragerea investitorilor, a turiştilor, dar şi a rezidenţilor”, explică Matei Maloş.

    În acest moment, Dubaiul oferă yield-uri (randamente) cu circa 2% peste piaţa din Bucureşti, dar mai scăzute, spre exemplu, în comparaţie cu piaţa de locuinţe de vacanţă din România, arată estimările Homefinders. Totuşi, o investiţie în imobiliare în Dubai la această oră este fără îndoială rentabilă, venind uneori cu randamente nete de 5-6% la închirierea pe termen lung a unei locuinţe, respectiv de 7-8% pentru închirierea pe termen scurt. Ce trebuie ştiut este că închirierile nu se pot face fără contribuţia unui agent imobiliar. Momentul este propice pentru cumpărare şi din perspectiva preţurilor. Piaţa locuinţelor din Dubai a înregistrat anterior două perioade de scădere a preţurilor: prima în 2008, generată de criza financiară, iar a doua în 2015, pe fondul supraofertei acumulate.

    „La sfârşitul anului 2021, preţurile erau cu aproximativ 20% mai mici faţă de 2015. Astăzi toată oferta a fost absorbită de piaţă, cele mai multe oferte bune având termene de livrare începând cu 2024. Să ţinem cont şi de faptul că preţurile din Dubai n-au înregistrat încă ritmul de creştere pe care alte pieţe europene l-au avut deja sau unde preţurile continuă să crească, în contextul inflaţionist actual.” Chiar dacă poate fi lesne văzut ca un rai al investiţiilor, Dubaiul nu vine totuşi fără unele riscuri la pachet. La fel ca peste tot, şi aici există multe oferte slab calitative, proiecte cu întârzieri şi costuri ascunse. „Plus că reglementările privind protecţia consumatorului ar putea fi şi acestea îmbunătăţite. Foarte mulţi dintre investitori se pare că au fost atraşi de astfel de capcane, ce pot fi evitate printr-o documentare aprofundată şi prin înţelegerea pieţei”, mai spune Matei Maloş.

    În rândul riscurilor pot fi adăugate şi condiţiile climatice, care pot fi dificile pe parcursul verii. Dubaiul este totuşi un oraş artificial, cu foarte puţine spaţii de promenadă în adevăratul sens al cuvântului. La fel ca în multe zone din SUA, de exemplu, lumea circulă foarte rar pe jos, viaţa se desfăşoară foarte mult în spaţii închise, în contextul în care temperaturile ajung la 40 de grade dimineaţa. Din acest motiv, emiratul are în curs de dezvoltare şi primul cartier indoor (la interior) la nivel global, cu peste 10.000 de locuinţe, în care vremea să poată fi controlată. Adaptarea este posibilă, însă modul în care se poate realiza depinde de stilul de viaţă cu care fiecare este obişnuit. „Să nu uităm totuşi că Dubaiul este o destinaţie turistică preferată pentru sezonul rece din Europa. În cazul în care locuinţa cumpărată acolo este una de vacanţă, fiind folosită în cea mai mare parte a timpului cu scopul de a fi închiriată şi de a genera astfel venituri pasive de la distanţă, atunci această problemă devine aproape inexistentă.” Bugetele medii la care se găsesc astăzi oferte pe piaţă sunt cuprinse între 200.000 şi 500.000 de euro pentru o locuinţă în Dubai. Desigur, există şi locuinţe care pornesc de la 1.000 euro pe metru pătrat, în cartierele mai vechi ale oraşului, însă preţurile pentru proprietăţile noi şi atractive sunt mai mari. Proprietăţile pe care le recomandă consultanţii sunt în câteva cartiere calitative, apropiate de centrul emiratului. „De exemplu, dacă am face o comparaţie puţin forţată între zonele premium/de lux din Bucureşti, precum Floreasca sau Herăstrău, cu zonele Marina sau Downtown din Dubai, preţurile pe metru pătrat în cazul celor din urmă sunt cu circa 60-70% mai mari decât la noi, pe segmentul de piaţă respectiv.”

    Totodată, trebuie avut în vedere că piaţa de ultralux lipseşte în Bucureşti, aceasta ajungând la zeci de milioane de euro în Dubai, în cele mai exclusiviste clădiri şi proiecte rezidenţiale. „Ţinând cont de specificul Dubaiului, unde dezvoltările sunt realizate sub formă de mici oraşe conectate între ele printr-o foarte bună infrastructură rutieră, devin criterii esenţiale următoarele aspecte: cine este dezvoltatorul principal al cartierului şi ce experienţă are în dezvoltarea comunităţilor, precum şi integrarea operatorilor de servicii şi facilităţi.” Din acest punct de vedere, surprizele pot apărea oricând. Există multe clădiri care arată spectaculos în exterior, dar în interiorul cărora se pot găsi spaţii comerciale abandonate sau care arată înfricoşător. Aşa cum în România există perspective incerte asupra preţurilor viitoare şi a valorii chiriei pentru anumite zone foarte căutate din cauza carenţelor grave de infrastructură, şi în Dubai există zone cu perspective incerte. Motivele sunt legate de structura comunităţilor, calitatea serviciilor şi facilităţile care vor exista.

    „Dubaiul s-a dezvoltat miraculos în ultimii 50 de ani, fiind construit în deşert de la zero în această perioadă. Astăzi este un important centru financiar şi hub comercial, fiind totodată denumit «noua Elveţie» (în ceea ce priveşte depozitarea averilor, din care un procent semnificativ merge către produse imobiliare). Pentru potenţialul său şi planurile de dezvoltare, emiratul reprezintă o piaţă atractivă pentru numeroşi investitori, inclusiv americani, arabi, mai nou şi israelieni. Aproximativ 20% dintre investitori sunt ruşi şi ucraineni. Iar în ultimii ani, am observat şi o creştere a interesului investitorilor români pentru Dubai.” În contextul geopolitic actual, emiratul s-a poziţionat ca un teritoriu neutru, piaţa de imobiliare fiind aici în plină expansiune. Facilităţile fiscale, precum TVA zero pentru proprietăţile rezidenţiale şi zero taxe pe venit, încurajează investiţiile. Acesta oferă în plus drept de rezidenţă şi reşedinţă fiscală pentru investiţii începând de la 185.000 de euro. „Până în 2050, Dubai îşi propune să ajungă la o populaţie de 6 milioane de locuitori, dublu faţă de cât are acum, ceea ce implică o creştere semnificativă a cererii de locuinţe, pe termen mediu şi lung”, adaugă Matei Maloş de la HomeFinders şi Directimo.

    Potrivit unui studiu realizat de cele două companii în martie 2022, în urma unor cercetări de teren şi a peste 20 de interviuri cu principalele companii de dezvoltare imobiliară, property management, agenţii imobiliare şi brokeri de credite din Dubai, peste 85% dintre locuitorii emiratului sunt expaţi ce reprezintă peste 180 de naţionalităţi. Anual, sunt lansate zeci de proiecte rezidenţiale care sunt absorbite rapid. 90% din vânzări se fac în faza de off-plan, cel puţin în rândul dezvoltatorilor cu reputaţie bună. În majoritatea cazurilor, aproximativ 50% din preţul achiziţiei se plăteşte după livrare, în contextul sistemului care nu încurajează finanţarea realizată de către cumpărători/investitori şi practic obligă dezvoltatorii să asigure un procent semnificativ din finanţare prin aport direct de capital. Costurile de întreţinere sunt totuşi destul de mari, arată acelaşi studiu, ajungând, de pildă, pentru un apartament de 50 de metri pătraţi, să fie cuprinse între 80 şi 250 de euro pe lună, fără utilităţi, adică electricitate, internet şi altele. În plus, costurile cu aerul condiţionat nu sunt deloc de neglijat, mai ales în perioadele cu temperaturi extrem de ridicate, care durează cam jumătate de an, din aprilie până în octombrie. „Creditele imobiliare pot fi contractate pentru proprietăţile finalizate sau aproape de finalizare. Ceea ce nu se poate finanţa este suma plătită ca avans pentru achiziţia un proiect off-plan. Clienţii pot opta pentru rate fixe sau variabile, însă ratele variabile sunt disponibile doar prin procesul complex de finanţare care necesită documentaţie deplină şi analiză bancară completă, similar cu procesul din România. Produsele cu rate fixe sunt tip «credit cu buletinul»”, se arată în acelaşi studiu.

    Trecut modest, viitor opulent

    Dintr-un sătuc pescăresc, aşa cum era în urmă cu un secol, Dubaiul a crescut exploziv şi a devenit un important centru comercial internaţional şi un nod de transport major pentru pasageri şi marfă, dar şi una dintre cele mai râvnite destinaţii turistice din Orientul Mijlociu. În decembrie 1971, Emiratele Arabe Unite au ieşit de sub protectoratul britanic şi au devenit stat independent.

    Ce simplifică şi mai mult procesul achiziţiei unei locuinţe în Dubai este că nici măcar nu este nevoie ca viitorul cumpărător să călătorească acolo pentru procesul de aprobare a creditului, însă va fi necesar să fie prezent la semnarea contractului de credit şi deschiderea contului în persoană. În Dubai nu se plătesc taxe pentru veniturile din chirii, pentru achiziţia de proprietăţi noi, majoritatea agenţiilor imobiliare nu percep comisioane. Costurile cu mobilarea sunt şi ele mai reduse, deoarece, în majoritatea cazurilor, apartamentele au atât mobilierul de bucătărie, inclusiv electrocasnicele, cât şi dulapurile incluse. În plus, pentru închirierea pe termen lung, este uzual ca apartamentele să se închirieze nemobilate. „Conform discuţiilor cu brokeri imobiliari din Dubai, există şi multe similitudini cu piaţa locală din Bucureşti. Site-urile de anunţuri imobiliare din Dubai conţin peste 50.000 de oferte promovate, din care estimările sunt că peste 70-80% sunt false sau neactualizate. Acest lucru se poate vedea şi pe piaţa locală, prin promovări online ale anumitor produse care nu mai există demult în portofoliul dezvoltatorilor”, arată cercetarea.

     

    Paşaport pentru investiţii exotice

    O metodă prin care antreprenoarea Nicoleta Manea, cofondator al agenţiei imobiliare ANG Luxury Properties, lansată în 2011, doreşte să îi familiarizeze pe români cu privire la oportunităţile din Orient este cea a evenimentelor. Compania sa a organizat, în martie anul acesta, o întâlnire cu potenţialii investitori, în care au fost prezentate proprietăţi din cadrul unui proiect rezidenţial aflat în construcţie, din portofoliul dezvoltatorului indian Sobha, activ pe piaţa luxury din Dubai. „În cadrul proiectului Sobha cumpără foarte mulţi europeni, cele mai multe vânzări fiind în Londra”, spune Nicoleta Manea.

    Pentru a facilita investiţiile investiţiile clienţilor de aici în proprietăţi din emirat, au încheiat o colaborare cu o agenţie de acolo. Nicoleta Manea susţine că Dubaiul e o piaţă sigură, mai ales că, raportându-ne la vremurile pe care le trăim, acolo pandemia nu a făcut ravagii din punct de vedere economic. În plus, ea spune că acolo tot ce înseamnă bani este garantat de guvern. „Tu dacă vrei să îţi cumperi un apartament la ei nu dai banii la dezvoltator. Banii se pun într-un cont escrow. Abia după ce e finalizată construcţia dezvoltatorul are acces la banii respectivi. Şi atunci nu există niciun fel de risc.” În plus, adaugă antreprenoarea, piaţa din Dubai este cel mai uşor de accesat, iar dacă vrei să cumperi un apartament acolo ai nevoie doar de paşaport, de număr de telefon, de adresă de e-mail şi de adresa efectivă unde stai în România ca să îţi poată fi trimis contractul. „Taxe nu sunt. Pe lângă asta poţi să faci şi plata prin transfer. Blocarea unui apartament se face prin intermediul unui link, 2% şi cam atât. Totul e foarte simplu la ei. Evident, au şi ei drafturi de contract pe care ţi le pun la dispoziţie, dar e mult mai facil decât la noi.” Potrivit ei, românii au bani de investit. Ce ne lipseşte însă nouă ca mentalitate, mai ales în cadrul acestor evenimente, este, în opinia sa, rapiditatea de a lua decizia unei investiţii, apartamentele epuizându-se foarte repede. „Românii iau decizia, dar parcă mai vor să fumeze o ţigară, să stea zece minute să se gândească, de aceea prin intermediul evenimentelor de acest tip vrem să educăm piaţa.” Ea povesteşte că atunci când lansezi un proiect în Dubai spre exemplu, acolo vin 1.000 de oameni şi fac licitaţie ca să cumpere, iar cine se mişcă cel mai repede câştigă. „La noi lansarea proiectului înseamnă doar să vină un om în faţă la pupitru, să povestească trei cuvinte şi cam atât. Şi la noi în România, dacă înţelegi oportunitatea şi investeşti încă dintr-un stadiu super incipient poţi oricând să-ţi dublezi banii.”

    De aceea, pe viitor, ANG Luxury Properties are în plan organizarea unor evenimente  similare şi la Oradea şi Cluj, deoarece „sunt mulţi oameni cu bani şi acolo, care deja au cumpărat apartamente în Dubai şi vor să mai facă achiziţii”, dar şi în afara ţării, pe pieţe precum Franţa sau Luxemburg. În principiu, ea notează că românii care fac o achiziţie în Dubai cumpără pentru închiriat, dar există totuşi un amestec, sunt împărţiţi în două categorii. „Cei care vor să închirieze şi iau apartamente mici, cu un dormitor, şi cei care cumpără de trei camere şi se gândesc să îl ţină pentru când merg în vacanţe, se gândesc să nu mai meargă la hotel pentru că deja au destul de multe facilităţi aici.” Acestora li se adaugă şi categoria de investitori care vor să facă exit, ca peste un an-doi să revândă, „pentru că în Dubai creşterea preţurilor când vrei să faci un exit e între 30 şi 100%”. Povesteşte, de exemplu, că s-au cumpărat unele apartamente cu 300.000 de euro în urmă cu doi ani şi acum, în acelaşi proiect, valorează peste 800.000 de euro. „Creşterea este foarte mare.” Printre cei care au cumpărat prin intermediul agenţiei există atât oameni de peste 50 de ani, „foarte deschişi”, cât şi persoane tinere, care au diferite businessuri, deopotrivă pe diverse funcţii, de la doctori şi avocaţi la oameni cu diferite poziţii în top managementul din companiile locale. Nicoleta Manea spune că în momentul de faţă preţurile în Dubai sunt bune, iar randamentul, care depinde de apartamente şi de sezon, şi recuperarea banilor sunt puţin mai rapide decât la noi deoarece în primul rând ai posibilitatea să închiriezi mult mai repede. Potrivit ei, randamentul anual este de circa 12-16%, în timp ce în România e de 7-10%. „În sezon apartamentele pot fi închiriate şi cu 250 de euro pe noapte – e un randament bun. Dar recuperezi banii cam între şase şi opt ani. De aceea sunt importante poziţiile-cheie în care cumperi. În general recomandăm clienţilor noştri să fie aproape de Downtown.” Cât despre lunile în care se pot face bani în Dubai din apartamente închiriate, ea spune că în ultimii ani s-a mai schimbat şi clima, acum fiind cam trei luni în care nu vin turiştii clasici, „dar să nu uităm că este totuşi un pol investiţional foarte mare, sunt foarte multe businessuri care se dezvoltă, astfel încât sunt mulţi oameni de business care fac afaceri acolo. Plus că ei au aer condiţionat chiar şi pe străzi.” Potrivit ei, în high-season, închirierea unui apartment într-o locaţie foarte bună, cum e JBR Beach, e 4.000 de euro pe săptămână, dar în săptămâna cu Revelionul se plătesc şi 14.000 de euro. „Cumva se amortizează lunile foarte călduroase, în care poate nu e chiar atât de mare cererea.” Antreprenoarea aminteşte şi de Business Bay, o altă zonă din Dubai, orientată preponderent pe business, după cum o arată şi numele. „Dacă achiziţionezi un apartament în zona respectivă, e închiriat cu siguranţă tot timpul anului de oameni care vin să facă business în Dubai. Ei nu se cazează pe Palmier. Se cazează în Downtown, să fie aproape de centrul de interes, dar clădirile de birouri sunt acolo.” Din punct de vedere al dimensiunii, Manea spune că studiourile au cam între 45 şi 48 de metri pătraţi, iar apartamentele de două camere încep de la 51 de metri pătraţi şi se duc până la 57 de metri pătraţi. Există, de asemenea, şi varianta de un dormitor plus studio, în sensul că sunt două camere principale şi există şi o extra cameră mai mică pe post de birou, iar acelea încep de la 67 de metri pătraţi şi se duc până la 73 de metri pătraţi. „În general primele care se epuizează sunt cele micuţe, pentru că au şi preţuri mai bune, dar pentru investitorii care iau în considerare să stea la un moment dat acolo, când se duc în vacanţă, clar sunt recomandate cele de la trei camere în sus.” Preţurile încep, potrivit ei, de la 190.000 de euro în cazul apartamentelor mai mici, în timp ce apartamentele de două camere ajung pe la 250.000, cele de trei camere au un preţ de pornire de 325.000 de euro, pentru patru camere – „depinde, desigur, de poziţie, de vedere şi nu numai”, trebuie să scoţi din buzunar de la  600.000 de euro în sus, iar o vilă ajunge la 1-12 milioane. „Preţurile sunt foarte bune pentru poziţie, pentru facilităţile pe care le oferă şi încă un lucru frumos la ei este că atunci când cumperi un apartament în Dubai toate lucrurile fixe, precum bucătăria împreună cu electrocasnicele, tot ce ţine de dressinguri, există deja. Tu îţi mai pui patul, canapeaua şi obiectele de decor, ceea ce e un lucru bun, mai ales că mobilierul e ieftin în Dubai.” În vederea închirierii, agenţia pune la dispoziţia investitorilor şi servicii de property management, în care e inclus „absolut tot, în sensul că vine un om, face poze, se ocupă de tot ce înseamnă curăţenie când e cazul şi postează inclusiv anunţurile pe Airbnb sau în ce sistem vrea el să închirieze. Pe scurt, omul nu trebuie să facă absolut nimic”. Pentru clienţi, adaugă ea, e mai simplu să ştie că o companie care are un renume în piaţă colaborează cu un dezvoltator pentru care garantează. „Adică dacă eu spun că tu îţi iei nişte bani cumpărând acolo, înseamnă că aşa este. De-asta după primele plăţi, după primul an, tu deja poţi să îl închiriezi atunci când e gata. Planurile de plăţi sunt foarte bune în Dubai, plăteşti o anumită parte până e gata proiectul şi o altă parte după ce proiectul e finalizat, încă trei ani după.”

    În Dubai, taxa lunară de property management e cam 20% din venit. „În România sunt mai mici taxele de property management. În funcţie de valoarea apartamentului sunt între 100 şi 300 de euro pe lună. La un apartament de 500 de euro/lună luăm 100, dacă e 800 de euro luăm 150-200, depinde de valoare.” În Dubai, în schimb, spune că este rentabil să închiriezi pe noapte, iar preţurile sunt diferite. „Dacă un studio e între 100 şi 150 de euro pe noapte, în high season poate chiar mai mult, un apartament mai mare este între 200 şi 250 de euro pe noapte – se aliniază hotelurilor de 5 stele. Şi am observat că sunt foarte multe familii care se duc şi la hoteluri de top, cunoscute, dar parcă preferă să stea la etajul 70, cu o vedere faină şi să aibă o serie de facilităţi, mai ales în cazul familiilor cu copii.” Toate aceste blocuri spune că au şi piscine, aşa că, dacă nu vrei să te deplasezi, „ai realmente tot ce îţi trebuie acolo”. De aceea, recomandarea sa este întotdeauna spre apartamente de cel puţin trei camere. Ce înseamnă însă luxul în Dubai? La fel ca în cazul oricărui proiect imobiliar, cel mai mult contează locaţia. „În primul rând facilităţile şi poziţia, acestea sunt obiectivele comune. La noi, dacă sunt proiecte cu piscină, deja e ceva extraodinar, însă acolo e ceva normal.” Din punctul său de vedere faptul că ei au nişte zone – parcările spre exemplu – foarte bine puse la punct, care nu se văd, este un avantaj faţă de ceea ce este la noi. În plus, chiar dacă sunt în mijlocul deşertului, au extrem de multă zonă verde, plantată de ei. „Apoi, în proiectul ăsta, Sobha, de la tine de la bloc până la mall, ţinând cont că e o lagună acolo, ai un water taxi care îţi e pus la dispoziţie. Zonele comune, cum sunt lobby-urile, reprezintă ceva întâlnit în toate blocurile. În ceea ce priveşte finisajele, şi noi avem finisaje de bună calitate. În Dubai, nu toţi dezvoltatorii pun accent pe acest aspect, Sobha e unul dintre dezvoltatorii luxury de acolo.”

    A doua casă pentru antreprenorul-investitor român

    Emiratul Dubai nu este deloc străin antreprenorului Ştefan Mandachi, fondatorul lanţului de restaurante Spartan şi proprietarul hotelului Mandachi Hotel & Spa, cunoscut şi pentru protestul său inedit referitor la infrastructură, prin construcţia unui metru de autostradă în Suceava, dar şi pentru implicarea în mai multe cauze sociale, printre care şi ajutorarea refugiaţilor ucraineni. „Din 2013 vin de mai multe ori pe an în Dubai. Dubai este un soi de a doua casă pentru mine. Mă inspiră oraşul, mă inspiră disciplina, ordinea. Am ales Dubai pentru că este predictibil în primul rând. Am certitudini ca investitor. Cetăţeanul este respectat, investitorul e respectat. Admir leadershipul de aici, strategia de ţară şi filosofia clasei politice. Măsurile haotice şi absurde împotriva HoReCa m-au făcut să caut alte pieţe. Prigoana nejustificată împotriva industriei a fost un alt factor important să deschidem Mandachi Dubai”, povesteşte el pentru Business MAGAZIN. Mandachi a anunţat în vara anului trecut înfiinţarea unui birou imobiliar acolo, dedicat exclusiv investitorilor români, care îşi doresc investiţii cât mai sigure în domeniul imobiliarelor. Din punct de vedere birocratic, lucrurile se desfăşoară mai simplu în Dubai  decât acasă: „În primul rând, eu am ca partener un asociat cu care mă cunosc din 2006, de când eram în liceu. Contează enorm să ai încredere în colaborator. Apoi, un avocat bun îţi desluşeşte multe căi. Procedurile sunt pro-antreprenor. La ei eşti încurajat să investeşti, spre deosebire de România. Taxele sunt mult mai mici. Impozitele la fel.”

    MandachiDubai.com vinde imobile începând cu 300.000 euro şi ţinteşte clienţi  care cumpără imobile premium: „Avem multe cereri de apartamente de 80.000 – 150.000 euro, dar nu e în targetul nostru. Asociatul meu, Marius Pîslariu de la MandachiDubai a condus o echipă care a intermediat vânzarea de imobile de mai multe milioane de euro. Sunt clienţi care caută imobile doar de la 1 milion în sus. Noi oferim servicii complete, de la transport VIP de la aeroport până la înmânarea certificatului de proprietate.” Clienţii lor caută investiţii sigure, dar şi clienţi care vor să revândă. Şi, pentru că, „în Dubai creşterea este spectaculoasă”, după cum observă antreprenorul, el nu vrea să se oprească la real estate şi plănuieşte să îşi aducă şi brandurile din HoReCa aici: „Vrem să deschidem şi restaurante Spartan în Emirate şi să dezvoltăm mai multe francize, inclusiv hoteliere”.

    Răzvan Pascu, un antreprenor cunoscut pentru activitatea lui în domeniul turismului, se numără şi el printre cei care au ales să parieze pe potenţialul imobiliar din Dubai, devenind ulterior el însuşi consultant pentru cei interesaţi de această piaţă.

    „Nu am luat în calcul să ne mutăm acolo, ci am cumpărat ca o investiţie. A contat foarte mult sistemul de plată în rate pe durata construcţiei – plăteşti 50% pe perioada construcţiei şi apoi restul pe durata a încă doi ani după ce construcţia este gata, când te poţi folosi deja de apartament”, spune el.

    Răzvan Pascu a cumpărat trei apartamente cu o valoare totală de 1,4 milioane de euro, la etajele 2, 19 şi 31 ale unui proiect rezidenţial aflat în construcţie. Potrivit lui, în Dubai preţurile depind foarte mult de etajul la care se află şi de priveliştea pe care o oferă. „De anul trecut până acum, preţurile au mai crescut cam cu 10%. Consider că e o oportunitate foarte bună de investit acolo, îţi scoţi investiţia rapid.” Atractivitatea emiratului vine şi ca urmare a faptului că Dubaiul a crescut foarte mult din punct de vedere turistic, mai ales în ultimii doi ani, pentru că a gestionat foarte bine pandemia, este de părere Răzvan Pascu.

     

    Sky is the limit, nu doar când vine vorba de construcţiile arabe

    Până în prezent putem vorbi de proprietăţi în valoare de peste 50 de milioane de euro cumpărate de investitori români în Dubai, iar valoarea acestor investiţii va continua să crească. „Considerăm că numărul investitorilor autohtoni în această regiune va creşte cu siguranţă în viitor, când se va ajunge la un total de ordinul a proprietăţi de sute de milioane de euro, cumulat, achiziţionate de investitori români”, observă Ionuţ Nicolescu, preşedintele companiei de consultanţă imobiliară, activă şi pe segmentul vânzărilor de apartamente SVN Romania. Din punctul lui de vedere, putem vorbi cu siguranţă de un trend în ceea ce priveşte investiţiile imobiliare în Dubai şi nu doar din partea investitorilor români, ci şi din partea investitorilor străini în general, în special din zona Europei. „Este cu siguranţă o tendinţă care se manifestă la nivel european – încă de ceva mai multă vreme comparativ cu România. În plus, conflictul din Ucraina schimbă fluxurile financiare la nivel global iar Dubaiul se numără printre câştigători din acest punct de vedere.”

    El adaugă că Dubaiul a devenit o piaţă atractivă de investiţii în special pentru investitorii din anumite pieţe regionale din Europa, precum cei din România, unde în prezent se înregistrează rezultate mai slabe pe segmentul de investment în rezidenţial în contextul conflictului din Ucraina: „Dubai a căpătat astfel un interes crescut, atât pentru plasamente financiare, cât şi ca potenţial de obţinere a unui randament anual sau a unui profit de revânzare, fiind o piaţă cu o expunere internaţională, de dimensiuni foarte mari”. Totuşi, la fel ca în cazul oricărei investiţii, riscurile nu lipsesc nici când vine vorba despre însoritul emirat: „Există şi potenţiale riscuri şi dificultăţi care pot fi întâlnite pe acest segment de business şi investitorii trebuie să fie atenţi şi în privinţa acestora. Portofoliile vor fi mai dificil de administrat comparativ cu investiţiile locale, în Bucureşti şi împrejurimi, şi chiar dacă Dubaiul reprezintă un oraş cosmopolit, diferenţele culturale există – ca de altfel în orice alt stat – şi acestea pot reprezenta impedimente pentru anumiţi investitori.” În ceea ce priveşte profilul investitorului român în proprietăţi imobiliare, acesta nu diferă de cel care investea şi în România în astfel de active: „Vorbim de persoane cu resurse financiare, care doresc să îşi diversifice portofoliile şi au testat deja piaţa imobiliară, ştiu că se pot obţine randamente atractive din închirierea unei proprietăţi sau din revânzarea sa după o anumită perioadă de timp”. Investitorii români sunt atraşi de preţurile proprietăţilor, care sunt în general mai mari comparativ cu cele ale proprietăţilor din Bucureşti, dar diferenţele nu sunt uriaşe, mai ales dacă le comparăm cu proprietăţi de pe segmentul de lux din Bucureşti. Yield-urile potenţiale sunt atractive (notă: randament anual potenţial care ar putea fi obţinut din închirierea proprietăţii achiziţionate), fiind cuprinse în medie între 7% şi 10% pe an în euro, în funcţie de momentul tranzacţiei, dar la sume mai mari de regulă comparativ cu cele de pe piaţa locală. În plus, potenţialul de revânzare trebuie luat de asemenea în calcul, după cum punctează reprezentantul SVN Romania. „Dubaiul este o piaţă imobiliară internaţională, cu expunere globală, ceea ce facilitează potenţialul de business. Este un oraş foarte cosmopolit, cu o populaţie de peste trei milioane de persoane – dintre care peste 85% sunt expaţi, cu o vârstă medie tânără, de aproximativ 30 de ani, şi cu un potenţial real de dublare în următorul deceniu”, spune Nicolescu. Din punctul lui de vedere, această piaţă va continua să crească, concomitent şi numărul  investitorilor români şi vom  observa şi o diversificare şi o îmbunătăţire a serviciilor de brokeraj pe acest segment, unde există cu siguranţă loc de îmbunătăţiri. „Dubaiul va continua să crească, atât macroeconomic, cât şi demografic şi turistic, deci potenţialul de investiţie va continua la rândul său să crească, de la potenţiali noi expaţi până la o creştere a preţurilor proprietăţilor imobiliare”, spune Nicolescu. Prin urmare, sky is the limit, şi nu doar când vine vorba despre etajul în care v-aţi putea alege şi următoarea proprietate pentru investiţie.

    Avantaje vs.  dezavantaje pentru investiţii imobiliare în Dubai

    Avantaje:

    ►Œ Principalul avantaj este reprezentat de expunerea globală şi de volumul general de disponibilităţi financiare în zona respectivă. Când vorbim de potenţiali parteneri sau chiriaşi sau cumpărători din aproape orice ţară de pe Glob, este evident că potenţialul de business este mult mai ridicat. În plus, perspectivele şi dezvoltarea continuă a Dubaiului reprezintă un alt punct major de atracţie pentru potenţialii investitori.

    ► Faptul că Dubaiul reprezintă un oraş foarte cosmopolit şi faptul că este o destinaţie turistică de top la nivel global reprezintă alte două puncte principale de atracţie.

    ►Ž Calitatea construcţiei este ridicată, dezvoltarea urbanistică este la un cu totul alt nivel, iar alte elemente specifice Dubaiului şi Emiratelor – spre exemplu, o rată a infracţionalităţii foarte redusă – fac ca această zonă să prezinte numeroase elemente atractive pentru potenţialii investitori.

     

    Dezavantaje

    Œ► Clima: Dubai are un climat deşertic şi două sezoane – iarna şi vara. Verile din Dubai încep, în general, în ultima săptămână din aprilie şi se încheie în prima săptămână din octombrie. Această perioadă este caracterizată de temperaturi extrem de ridicate, vânturi fierbinţi şi umiditate mare.  

    ► Un alt dezavantaj ar putea fi reprezentat de administrarea unui portofoliu într-un alt stat, foarte diferit din punct de vedere cultural, investitorul român fiind în unele cazuri unul de tip tradiţional, care doreşte să fie aproape de investiţiile sale.

    ►Ž Calitatea serviciilor la care va apela, de la brokeraj la administrare, va fi determinantă din acest punct de vedere. Este loc de îmbunătăţiri şi când vine vorba despre reglementările privind protecţia consumatorului.

     

    „Cererea a crescut semnificativ în ultimele luni, mai ales în contextul geopolitic din Ucraina, în care Emiratele Arabe au fost identificate ca un refugiu mai sigur pentru depozitarea averilor. Este o piaţă în plină expansiune, deci cu perspective bune de creştere pe termen mediu şi lung.”

    Matei Maloş, CEO, HomeFinders şi Directimo

     

    „Dacă am face o comparaţie puţin forţată între zonele premium/de lux din Bucureşti, precum Floreasca sau Herăstrău, cu zonele Marina sau Downtown din Dubai, preţurile pe metru pătrat în cazul celor din urmă sunt cu circa 60-70% mai mari decât la noi, pe segmentul de piaţă respectiv.”

    Nicoleta Manea, cofondator, ANG Luxury Properties

     

    „Avem multe cereri de apartamente de 80.000 – 150.000 euro, dar nu e în targetul nostru. Asociatul meu, Marius Pîslariu de la MandachiDubai, a condus o echipă care a intermediat vânzarea de imobile de mai multe milioane de euro. Sunt clienţi care caută imobile doar de la 1 milion în sus. Noi oferim servicii complete, de la transport VIP de la aeroport până la înmânarea certificatului de proprietate.” 

    Ştefan Mandachi, fondator, Spartan, Mandachi Hotel & Spa

    „Considerăm că numărul investitorilor autohtoni în această regiune va creşte cu siguranţă în viitor, când se va ajunge la un total de ordinul a proprietăţi de sute de milioane de euro, cumulat, achiziţionate de investitori români.”  

    Ionuţ Nicolescu, preşedinte, SVN Romania

  • Meet the CEO. ​Tehnologie la înălţime: cum se construieşte infrastructura 5G în România?

    După ce şi-a construit întreaga carieră în industria telecom, Cătălin Tănase îşi continuă evoluţia în domeniu la conducerea furnizorului de infrastructură de telecomunicaţii Vantage Towers România, unul dintre cei mai importanţi jucători de profil, parte a grupului european Vantage Towers, cu peste 82.000 de turnuri răspândite pe continent. Ce obiective şi-a conturat compania şi ce rol joacă tehnologia 5G în aceste planuri?

    „Transformarea digitală a Europei are loc rapid, iar rolul nostru este esenţial în acest proces. În calitate de gazdă neutră, suntem un factor cheie pentru lansarea 5G. În acelaşi timp, operatorii de telefonie mobilă îşi extind reţelele pentru a gestiona creşterea traficului de date şi apreciază reţeaua noastră extinsă”, susţine Cătălin Tănase, managing director al Vantage Towers România, parte a companiei europene activă în domeniul infrastructurii pasive (infrastructură ce nu face parte din nivelul activ al unei reţele de telecomunicaţii, incluzând situri, adăposturi, ţevi, generatoare electrice, aparate de aer condiţionat, clădiri, turnuri, conducte şi stâlpi ş.a.m.d.) şi care deserveşte operatori de reţele mobile (Mobile Network Operators ‒ MNO), agenţii guvernamentale şi clienţi din sectorul utilităţilor şi tehnologiei. Vantage Towers a luat naştere prin separarea activelor Vodafone Group din Europa de infrastructura de turnuri, în nouă dintre pieţele unde grupul este prezent. A rezultat astfel o nouă afacere de sine stătătoare – atât din punct de vedere legal, cât şi operaţional. „În acest fel, putem asigura flexibilitatea necesară pentru operaţiunile noastre din regiunile respective şi putem garanta cea mai bună susţinere operaţională pentru clienţii noştri.”

    Compania a fost creată în 2020 şi s-a listat la bursa Deutsche Börse Prime Standard din Frankfurt în martie 2021. Acţiunile companiei sunt listate în MDAX, TecDAX şi fac parte din indicele european STOXX-600. Activitatea de bază a companiei constă în construirea, operarea şi închirierea infrastructurii pasive către operatorii de reţele mobile. Portofoliul include turnuri la sol şi pe acoperiş, sisteme de antene distribuite (DAS) şi celule mici. Vantage Towers acoperă, de asemenea, întregul spectru de realizare a acestor proiecte, de la identificarea locului de construcţie, închirierea, proiectarea şi avizarea construcţiei, cât şi managementul acesteia, operarea proiectului şi până la întreţinere – fie direct, fie prin subcontractanţi. În calitate de neutral host (gazdă neutră – termen folosit pentru a descrie o reţea de infrastructură deţinută de o terţă parte care îşi închiriază infrastructura oricărui operator de reţea care vrea să scaleze capacitatea reţelei ‒ n.red.), scopul companiei este să asigure cât mai mulţi chiriaşi pentru fiecare dintre site-urile Vantage Towers. „Făcând asta, putem fi eficienţi, putem conserva resursele şi reduce emisiile de carbon. De asemenea, accelerăm extinderea şi densificarea reţelelor mobile. Vrem să dezvoltăm ecosisteme atractive pentru operatorii de retele mobile, clienţii lor şi planeta noastră”, spune Cătălin Tănase. În prezent, jucătorul operează peste 82.000 de astfel de site-uri pe zece pieţe, aproximativ 2.300 dintre ele fiind situate în România, unde compania are o cotă de piaţă de 14% şi este al patrulea jucător ca mărime după numărul acestora. Costurile folosirii facilităţilor companiei sunt împărţite între mai multe categorii (dezvoltare, închiriere şi operaţional/întreţinere), iar fiecare dintre aceste segmente se adaptează în funcţie de proiect şi depinde de configuraţia standard a părţilor active utilizate de client. Configuraţia este de asemenea împărţită în două: părţi găzduite pe un turn şi părţi găzduite pe baza turnului. „Ceea ce este important aici este faptul că modelul neutral host (gazdă neutră) stimulează creşterea ratei de închiriere şi face ca modelul nostru de business să fie mai productiv, atât în ceea ce priveşte partea infrastructurii, cât şi din punctul de vedere al clienţilor.” Potrivit lui, capacitatea de a împărţi infrastructura elimină presiunea investiţiilor şi a costurilor operaţionale pentru partenerii companiei, oferind control şi o previzionare clară asupra fiecărui proiect dezvoltat împreună cu Vantage Towers. „Oferim nu numai spaţiu în site-urile noastre, dar şi predictibilitate, stabilitate şi devenim o soluţie de eficientizare a costurilor pentru partenerii noştri.” Fără să ofere exemple concrete, executivul spune că aceste costuri sunt calculate în funcţie de mai mulţi factori, cum ar fi tipul sau locaţia turnului, care influenţează taxele de închiriere ale activelor companiei. În România, produsele şi serviciile businessului sunt „complexe şi deseori personalizate” în funcţie de nevoile fiecărui client, fie că vorbim de spaţiile de pe turnurile aflate la sol (peste 1.200 de locaţii), spaţiile de pe cele peste 900 de locaţii amplaste pe acoperişuri, site-uri contruite la cerere sau livrarea serviciilor de semnal şi închirierea infrastructurii indoor. „Vantage Towers investeşte în prezent în soluţii inovatoare, astfel încât portofoliul să fie competitiv, versatil şi atractiv pentru fiecare dezvoltator de reţele sau proiect care necesită îmbunătăţirea acoperirii mobile.”

    Carte de vizită Cătălin Tănase, managing director, Vantage Towers România:

    ►Œ Cătălin Tănase a absolvit Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti în 2004;

    ► Lucrează în industria telecom de peste 18 ani şi a avut ocazia să contribuie activ la dezvoltarea şi implementarea tehnologiilor de telecomunicaţii 3G şi 4G în România, în cadrul echipei Vodafone, companie în cadrul căreia a activat până în 2020;

    ►Ž Când nu se află în faţa laptopului, îi place să îşi petreacă timpul în mijlocul naturii, unde evadează în majoritatea weekendurilor, alături de familie, pentru a se relaxa şi a se conecta cu noi surse de inspiraţie;

    ► Este căsătorit şi are un fiu de 1 an.

    Birocraţia, frână pentru 5G?

    La nivelul provocărilor întâmpinate în dezvoltarea infrastructurii telecom, Cătălin Tănase spune că acestea constau, de cele mai multe ori, în găsirea de locaţii potrivite pentru a începe lucrările acolo unde există cerere de infrastructură nouă, obţinerea de autorizaţii de construire într-un timp rezonabil şi gestionarea lanţului de aprovizionare. „Cerinţele ca atare sunt complexe şi diferă de la o ţară la alta, dar în România procesele birocratice încetinesc dezvoltarea.” În acelaşi timp, adaugă el, deşi dezvoltarea infrastructurii aduce valoare adăugată zonelor în care compania investeşte, spune că le este greu să facă progrese din cauza chiriilor mari din piaţă. Potrivit lui, nu de puţine ori aceste chirii au anulat intenţii clare de investiţie sau au dus la dezinstalarea infrastructurii pentru acoperire. „Dezvoltatorii ar trebui să faciliteze proiectele de infrastructură si să se implice activ în a oferi beneficiarilor acces la acoperire mobilă, aşa cum o fac pentru utilitaţi sau servicii TV, de exemplu.” Legat de modul în care cerinţele şi nevoile companiilor care beneficiază de servicii ca cele oferite de Vantage Towers s-au schimbat în ultimii ani, Cătălin Tănase susţine că evoluţia utilizării datelor a determinat operatorii de reţele mobile să-şi extindă infrastructura de reţea, iar în acest proces, a apărut o împărţire clară a responsabilităţilor. „Rolul nostru este acela de a oferi locaţii operatorilor de telefonie mobilă, astfel încât aceştia să poată furniza serviciile clienţilor. La început, operatorii mobili s-au diferenţiat prin site-urile lor, locaţiile lor reprezentând un avantaj competitiv. În prezent, harta de acoperire între marii operatori nu mai este factorul relevant pentru alegere. Ei se concentrează mai ales pe activitatea lor de bază şi ne lasă pe noi să asigurăm partea de infrastructură şi serviciile adiacente.” Cătălin Tănase precizează că transformarea digitală din Europa accelerează, fiind determinată atât de numărul în creştere de abonamente pentru smartphone-uri, cât şi de un volum mediu de date în creştere per abonament, alimentat de mai mult conţinut video şi de o penetrare mai mare a 5G, traficul de date mobile continuă să crească constant, Vantage Towers fiind la rândul său „o parte integrantă a acestei dezvoltări interesante a pieţei”. În acelaşi timp, subliniază el, există potenţial nefructificat în indutria IoT si Smart City, proiectele din aceste domenii având „cu siguranţă nevoie de infrastructură, rolul Vantage Towers devenind relevant aici”, prin prisma faptului că jucătorul poate facilita „implementări sigure, rapide şi eficiente”.

    Pentru a face faţă cererii tot mai mari de conectivitate şi consum de date, Tănase spune că reţelele mobile vor trebui să îşi extindă capacitatea şi să îmbunătăţească calitatea. Un alt aspect pe care executivul îl subliniază este că impulsionarea transformării digitale în Europa trebuie făcută nu oricum, ci într-un mod durabil şi sustenabil, motiv pentru care 100% din energia electrică pe care Vantage Towers o foloseşte pentru a-şi opera infrastructurile este obţinută din surse de energie regenerabilă. În plus, adaugă el, compania încearcă în mod constant să găsească modalităţi inovatoare de a optimiza designul turnurilor. „Spre exemplu, mergem pe un design cu mai puţin oţel, cu materiale de construcţie noi sau pe instalarea de micro turbine eoliene pe turnurile noastre, pentru a alimenta echipamentele active ale clienţilor noştri. În acest mod urmăm strategia generală de a promova o digitalizare durabilă în Europa şi de a sprijini partenerii noştri în atingerea obiectivelor lor climatice, prin inovare tehnologică în decarbonizare.”

    În general, o dată la circa trei ani, am optat pentru asumarea unui nou rol, de aceea pot spune ca nu mi-au lipsit provocările. Oricât de multe lucruri aş fi învăţat din activitatea anterioară, am considerat mereu că în noul rol sunt începător şi că trebuie să aloc timp şi energie pentru a învăţa, pentru a fi mai bun în fiecare zi.

    Cătălin Tănase, managing director, Vantage Towers România

    Invitaţie la dialog

    La capitolul investiţii în infrastructura telecom şi nivelul la care se află România comparativ cu alte pieţe europene, Cătălin Tănase susţine că transformarea digitală europeană este accelerată şi că Vantage Towers este pregătită să ţină pasul în acest proces, la nivel de grup şi, de asemenea, pe piaţa locală din România. „Suntem dispuşi să investim, dar trebuie să ne asigurăm că proiectele noastre sunt aliniate cu proiectele şi planurile relevante din piaţă.” Cu siguranţă, adaugă el, infrastructura trebuie să deschidă calea către dezvoltarea viitoare. „În acest sens, dialogul cu autorităţile este foarte important, iar noi ne punem cu adevărat toată încrederea în livrarea şi implementarea noului Cod al Comunicaţiilor, care poate defini un context previzibil pentru investiţiile viitoare şi, sperăm, va crea un mediu care va stimula investiţiile suplimentare în infrastructură.” El mai spune că „deşi am progresat, încă mai sunt multe de făcut pentru a ne asigura că locuitorii din Europa şi industria de telecomunicaţii pot beneficia pe deplin de 5G şi, mai ales, vor reuşi acest lucru într-un interval de timp rezonabil”. Executivul consideră că guvernul trebuie să ia mai multe măsuri pentru a reduce decalajul faţă de alte regiuni, în diverse domenii de interes, în special în ceea ce priveşte căile de transport şi regiunile rurale. „Un factor important îl vor reprezenta investiţiile, în special în zonele dificile, prin partajarea infrastructurii. Aceasta se va realiza fie prin incurajarea modelului neutral host în infrastructură pasivă, fie şi prin cea a echipamentelor active (infrastructura activă e compusă din elementele sau componentele unui nivel activ al unei reţele de comunicaţii, incluzând, dar fără a fi limitat la antene, switch-uri, servere, baze de date, noduri de acces radio şi echipamente de transmisie), ultima fiind încă puţin exploatată în România, dar care poate influenţa relevant eficienţa investiţiilor.” Executivul spune că Vantage Towers a investit foarte mult în crearea de soluţii compatibile cu această nouă tehnologie. „Pentru acoperirea la interior putem implementa sisteme de antene distribuite 5G ready, avem în portofoliu soluţii care vor acoperi nevoile operatorilor de reţele mobile de pe piaţă şi, în acelaşi timp, pot fi cheia rentabilităţii în dezvoltarea acestui gen de proiecte.”

    Fiecare rol cu lecţia lui

    Cu o carieră în industria telecom întinsă pe aproape două decenii, Cătălin Tănase spune că în toată această perioadă e evoluat constant. „În general, o dată la circa trei ani, am optat pentru asumarea unui nou rol, de aceea pot spune că nu mi-au lipsit provocarile. Oricât de multe lucruri aş fi învăţat din activitatea anterioară, am considerat mereu că în noul rol sunt începător şi că trebuie să aloc timp şi energie pentru a învăţa, pentru a fi mai bun în fiecare zi.” El este de părere că un lider se remarcă prin capacitatea de a-i asculta pe cei din jur, prin implicarea acestora în procesul decizional, prin delegarea de autoritate, empatie şi capacitatea de a forma noi lideri de echipă. În opinia lui, atunci când îţi doreşti cu adevărat o anumită schimbare, trebuie doar să te gândeşti la cât de împlinit vei fi cu alegerea făcută şi să iei în considerare doar faptul că „fericirea va veni odată cu evoluţia ta, pentru că toate deciziile tale te vor conduce prin frumoasa călătorie a progresului. Şi atunci trebuie să fii pregătit să iei din nou de la capăt şi să înveţi”. Executivul îi sfătuieşte pe tineri să fie dornici de implicare în orice proiect în care sunt cooptaţi, să nu ezite, chiar dacă nu au abilităţile necesare, deoarce acestea se dezvoltă în timp, prin muncă şi voinţă. „Fiţi deschişi la schimbare, deoarece tehnologia evoluează constant. Şi învăţaţi să fiţi mai buni cu fiecare experienţă.” Care sunt principalele trei obiective de business ale lui Cătălin Tănase? poziţionarea Vantage Towers drept partenerul numărul 1 pentru mediul de business din România în vederea dezvoltării  infrastructurii de telecomunicaţii; accelerarea transformării digitale în România, prin utilizarea fondurilor europene (ex. PNRR) pentru investiţii în infrastructura digitală, precum şi creşterea gradului de sustenabilitate al Vantage Towers, prin adoptarea de măsuri inovatoare cu impact pozitiv pentru mediul înconjurător.

    Trei sfaturi pentru tinerii aflaţi la începutul carierei:

    1. Fiţi dornici de implicare în orice proiect în care sunteţi cooptaţi. Nu ezitaţi, chiar dacă nu aveţi abilităţile necesare, deoarece acestea se dezvoltă în timp, prin muncă şi voinţă.

    2. Fiţi deschişi la schimbare, deoarece tehnologia evoluează constant.

    3. Învăţaţi sa fiţi mai buni odată cu fiecare experienţă.

     

  • Apusul dinastiilor de business: De ce pleacă moştenitorii din afacerile de familie?

    Unele dintre cele mai mari companii din lume — în frunte cu retailerul Walmart, constructorul auto BMW sau producătorul de electronice Dell – au pornit ca afaceri de familie. Mai departe însă, cele mai multe astfel de businessuri globale au fost vândute de către moştenitori sau chiar de către fondatori unor investitori financiari care au pus pe masă suma corectă. Acelaşi este şi modelul de funcţionare al mediului local de afaceri, unde sute de antreprenori fac exit după decenii de muncă asiduă. Ce îi determină să vândă pe cei care au pus bazele capitalismului românesc? Lipsa de succesori, lipsa de interes a succesorilor sau lipsa de simţ antreprenorial a acestor moştenitori sunt câteva dintre motive. Lista e însă mult mai lungă.

     

    Omul de afaceri Octavian Radu, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, care are acum în portofoliu mai multe businessuri, printre care lanţul de librării Diverta, producătorul de componente auto Flaro şi firma de poştă Pink Post, recunoaştea anterior că spiritul antreprenorial l-a moştenit de la mama sa, cea care imediat după căderea comunismului s-a implicat într-o afacere de comerţ, într-o economie capitalistă tânără, unde totul se cumpăra după decenii întregi de lipsuri.

    „Cea mai bună decizie a mea de business a fost aceea de a-mi da demisia în 1990”, spunea anterior Radu. Plecase în 1987 în Germania, unde lucra pentru o firmă de distribuţie. După căderea comunismului a mers în Polonia şi în alte ţări, iar în 1994 s-a întors definitiv în România. „De fapt, eu m-am întors treptat, ajutând-o pe mama cu aprovizionarea unui magazin pe care l-a deschis în anii aceia la Piteşti.”

    Această decizie a fost totodată şi cea mai grea pentru omul de afaceri, după cum povestea chiar el. A fost implicat alături de mama sa în business timp de mai bine de un deceniu, însă la un moment dat drumurile lor profesionale s-au despărţit. Aveau viziuni diferite pentru business şi viitorul acestuia, după cum povestea el în autobiografia „My Way”.

    Acum, după trei decenii de capitalism şi de antreprenoriat, este rândul lui Octavian Radu să opereze treptat transferul „de putere” către unul dintre fiii săi. El a spus anterior că şi-a lăsat copiii să îşi aleagă drumul. Unii au pornit propriile afaceri local sau în afara ţării, în timp ce alţii au preferat să se angajeze. Totuşi, se bucură că are un succesor în rândul copiilor săi.

    Nu toţi reprezentanţii celei de-a doua generaţii vor să se implice în businessul familiei. Sunt şi unii care aleg antreprenoriatul la rândul lor, dar merg pe alt drum, nu pe cel bătătorit de părinţi. 

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră”, spune Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton.

    El adaugă că, dacă acest lucru e valabil la nivel macroeconomic, el se propagă şi la nivel micro. Antreprenorul are un fiu, implicat alături de el în business de 10 ani. Decizia de a se implica în afacerea familiei i-a aparţinut în totalitate copilului său, spune Anghel.

    „Eu, dacă ar fi să fiu egoist, ar trebui să mă bucur că fiul meu lucrează cu mine, că face lucruri importante, pe care eu poate nu pot să le fac. Totuşi, nimic fundamental în existenţa noastră nu se schimbă, aşa că mă gândesc dacă nu cumva era mai bine să facă altceva şi să nu treacă prin acelaşi infern ca generaţia noastră. Cei care vin după noi nu sunt obligaţi să ne continue nebunia.”

    Fiecare om e unic, are viaţa lui şi nu trebuie nici judecat şi nici aplaudat pentru alegerile făcute, adaugă Anghel. Şi totuşi, după decenii de muncă, cu ani buni, pe creştere, dar şi cu alţii – nu puţini – marcaţi de diverse crize, unii antreprenori şi-ar dori ca povestea businessului clădit de ei să meargă mai departe şi să fie scrisă chiar de copiii lor.

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“, spunea recent Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi, un business ce merge spre 10 milioane de lei. Încă din vara anului 2020, Daviţoiu spunea că speră să preia familia sa businessul pe care l-a crescut şi care a înregistrat profit an de an. Tot atunci, el povestea că a luat sub egida sa copii de pe băncile facultăţii, pe care încearcă să îi convingă să iubească pământul şi care ar putea duce mai departe ce a construit el.

    Nu întotdeauna însă, generaţiile tinere sunt interesate de o astfel de moştenire, ce implică multă muncă şi dedicare. Tocmai de aceea, unii antreprenori ajung să vândă, chiar dacă, poate, nu îşi doreau acest lucru. Este şi cazul lui Vasile Armenean, fondatorul producătorului de îngheţată Betty Ice, companie cumpărată de gigantul anglo-olandez Unilever pentru aproape 100 de milioane de euro. Conform datelor Business Magazin, antreprenorul are doi copii, însă niciunul nu a dorit să păşească pe urmele tatălui, care a construit cel mai puternic business românesc din domeniul îngheţatei, cu afaceri de 30 mil. euro la momentul achiziţiei. Dacă ar fi găsit interes în familie pentru ca povestea să fie dusă mai departe, fondatorul Betty Ice nu ar fi vândut niciodată, indiferent de suma care i-ar fi fost oferită, spun sursele din piaţă.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte CA moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru.”

    Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier

    Astfel de poveşti, precum cea a lui Vasile Armenean sau a lui Claudiu Daviţoiu, devin de fapt poveştile primei generaţii de antreprenori, a celor apăruţi imediat după 1990, care acum se gândesc dacă să transfere businessul familiei, să îl listeze la Bursă ori să îl vândă. Uneori, antreprenorii au ajuns la vârsta pensionării. Alteori, businessurile au ajuns la maturitate sau au nevoie de un suflu nou. Cert e că indiferent de motiv, o decizie trebuie luată.

    Această problemă nu este specifică doar României. Spre exemplu, în 2018, un studiu realizat în Germania, o ţară care se sprijină pe afacerile de familie, renumitele mittelstand, arăta că în următorii cinci ani (deci până în 2022), peste 840.000 de proprietari de companii mici şi mijlocii ar fi putut să fie forţaţi să vândă businessul în lipsa unui succesor.

    Conform Financial Times, care cita un studiu realizat de KfW Banking Group, o întreagă generaţie de antreprenori germani se pregătea în 2018 de pensionare, iar mai mult de una din cinci astfel de companii trebuia să aleagă între a desemna un outsider la conducere sau a vinde afacerea până în 2022.

    Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume, arată raportul Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari grupuri din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% dintre companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    Spre comparaţie, în România, capitalul privat românesc avea, conform celor mai recente date, circa 44% din cifra de afaceri totală a mediului de business, în timp ce capitalul străin ajunsese la 52%. Restul de 4% provenea de la companiile din ograda statului, conform studiului „Capitalul privat românesc“, realizat de Ziarul Financiar în 2020.

     

    În ultimii cinci-şase ani, tot mai multe fonduri de investiţii mici şi medii au pus ochii pe România, o economie în dezvoltare, unde locuitorii au o putere de cumpărare în creştere. Pentru a intra pe piaţă sau pentru a se dezvolta, aceşti investitori vizează în special afacerile antreprenoriale, mai ales pe cele ale căror proprietari au ajuns la 60 sau chiar 70 de ani şi care nu au cui să dea mai departe businessul. Este cazul unor companii precum TeraPlast (Dorel Goia nu are moştenitori) sau Agromixt Buciumeni, firmă înfiinţatată în 1991 de Ion Alexandru, care exploatează terenuri agricole în judeţul Călăraşi pe o suprafaţă de circa 3.500 de hectare, conform datelor Business Magazin. Aceasta din urmă a fost preluată de Holde Agri Invest, companie românească care operează terenuri agricole.

    Nu doar lipsa de moştenitori este o problemă, ci şi dorinţa unor reprezentanţi ai noii generaţii de a face altceva. Patrick Ciorcilă este un jucător de tenis român, dar şi cofondatorul companiei care a organizat Transylvania Open şi Winners Open la Cluj, turnee WTA, la care au participat jucători de renume pe scena internaţională de tenis. Tatăl său este Horia Ciorcilă, unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri locali, de numele căruia se leagă, printre altele, povestea Banca Transilvania, cea mai puternică bancă după active. Situaţii relativ similare sunt şi în familiile Copos sau Ţiriac, conform celor mai recente date BM. Mai exact, spirtul antreprenorial s-a transmis în familie, însă fiecare generaţie are propria companie sau propriile afaceri.

    Totuşi, multe sunt exemple în care tinerii abia ieşiţi de pe băncile facultăţii sau cu o experienţă de câţiva ani în câmpul muncii vin să dea un suflu nou afacerilor construite de-a lungul ultimelor decenii de părinţii lor.

    Este cazul unui producător local de îmbrăcăminte în sistem lohn care şi-a lansat propriul brand de modă după ce în pandemie comenzile venite de la clienţii externi au fost anulate sau puse pe hold pe fondul scăderii vânzărilor ca urmare a crizei sanitare. Acum, doar una dintre fabrici mai lucrează lohn, cealaltă fiind destinată brandului propriu, Resense, sub care există un magazin offline şi unul online.

    „Brandul Resense a fost lansat în primăvara anului 2020, online. Acela a fost momentul când multe dintre comenzile lohn au fost anulate sau au fost puse pe hold”, povesteşte Nicoleta David, cofondatoarea afacerii.

    Când lucrează în sistem de lohn, un producător primeşte comenzi, tipare şi materiale de la retaileri, iar lucrătorii din fabrică execută, respectiv cos şi croiesc. Astfel, o companie care activează în domeniu este puternic dependentă de comenzile primite din afară.

    În acelaşi timp cu anularea comenzilor, fiica Nicoletei David, Alina, a revenit din Londra, pentru că facultatea unde studia trecuse la cursuri online. „Fiind de mică pasionată de modă, ea a găsit momentul potrivit să lucreze alături de personalul nostru tehnic din creaţie pentru a-şi transforma ideile în realitate. Aşa s-a născut prima noastră colecţie. Şi aşa s-a născut site-ul, conceput şi administrat de firma de IT a fratelui ei.”

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“

    Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi

    Nicoleta David spune că, obişnuită cu textura ţesăturilor, cu execuţia tiparelor şi cu fluxul din fabrică, fiicei sale i-a fost foarte uşor să comunice cu specialiştii. Şi lor le-a fost uşor să lucreze cu ea şi să-i înţeleagă ideile pentru că ea crescuse printre ei. Un alt exemplu similar, al unei generaţii tinere care se implică în business şi vine cu un suflu nou, este cel al familiei ce deţine grupului Stil & Exquisite Diamonds, activ în producţia şi retailul de bijuterii. Afacerea pornită de familia Groza în urmă cu 30 de ani s-a axat la început doar pe producţia de bijuterii, însă în timp compania a mers şi către retail propriu, având acum două branduri – Bijuteria Stil şi Exquisite Diamonds. Grupul a ajuns în prezent la cea de-a doua generaţie dat fiind că fiica fondatorilor se implică acum alături de ei în business. „Amprenta generaţiei mele este foarte valoroasă în materie de brand awareness şi strategie de marketing“, explică Oana Groza, fiica fondatorilor grupului.

    Un astfel de transfer către o nouă generaţie nu se face imediat, pentru că are nevoie de pregătire temeinică. Moştenitorii trebuie, pe de-o parte să înveţe ce înseamnă administrarea afacerilor, iar pe de alta să înţeleagă în profunzime businessul familiei.

    „Copiii mei au fost educaţi de la 8 ani să devină acţionari în afacere. Cum m-a educat tatăl meu să fiu om de afaceri, aşa mi-am educat şi eu copiii”, spunea recent Nawaf Salameh, fondatorul Alexandrion Group, cel mai mare producător local de băuturi spirtoase din România, cu o cifră de afaceri de 1,3 miliarde de lei în 2021. Antreprenorul a anunţat acum o săptămână că noua generaţie a familiei Salameh se va implica în business, fiind creionat un amplu plan de viitor în acest sens.

    În România, multe afaceri antreprenoriale depind de fondatorul lor, care este implicat de multe ori până în cele mai mici aspecte ale businessului. Astfel, în cazul în care acesta păţeşte ceva şi nu are un moştenitor bine-pregătit şi ancorat în afacere, trage după sine şi compania. Un exemplu în acest caz este cel al companiei de transport edy Internaţional Spedition, care până în 2011 a deţinut titlul de cel mai mare transportator din România. În 2012, acţionarul companiei, Alin Popa, a decedat în urma unui accident auto, iar de atunci a început şi declinul businessului. Acesta a culminat cu falimentul companiei în 2019. Antreprenorul avea un fiu, conform celor mai recente date Business Magazin. Decesul fondatorilor s-a soldat în alte cazuri cu vânzarea firmei, AdePlast (materiale de construcţii) şi Polisano (medical/ farma) fiind două exemple în care copiii nu au dorit să ducă mai departe businessul.

    Într-o economie care abia a împlinit trei decenii de capitalism, perioadă în care a fost permisă iniţiativa privată, este dificil să găsim companii autohtone care să fi trecut prin mâinile a trei generaţii. Timpul a fost prea scurt pentru asta. Cu siguranţă, există exemple de români care au lucrat într-un anumit domeniu şi care le-au insuflat copiilor aceeaşi pasiune. Aceştia din urmă şi-au lansat apoi propriile businessuri, în primii ani de după ’90, iar acum, ei la rândul lor transmit pasiunea – dar şi afacerea – celei de-a doua generaţii. Nu e vorba însă, decât foarte rar, de trei generaţii implicate direct în aceeaşi companie.

    Claudiu Necşulescu şi tatăl său, Liviu Necşulescu (care s-a stins din viaţă), au readus la viaţă businessul Jidvei în anii ’90, după o perioadă grea pentru unul dintre cei mai vechi producători de vinuri de pe plan local. Acum, Maria şi Ana Necşulescu, fiicele lui Claudiu Necşulescu, sunt implicate astăzi la rândul lor în business. Aceasta este însă, o situaţie rară.

    Primele tranziţii au fost realizate acum deja mai bine de un deceniu, însă exemple precum cele ale familiei Marcu (Medlife) sau Goţa (Elis Pavaje) erau puţine la momentul acela. Astăzi, există mult mai multe afaceri româneşti la cârma cărora găsim reprezentanţi ai primelor două generaţii, iar speranţa este că vor urma şi altele. În ţări precum Italia, Franţa sau Japonia, state cu o vastă istorie în capitalism, există exemple de afaceri de familie ajunse chiar şi la 15-a sau a 16-a generaţie. În România, lucrurile sunt abia la început în acest sens.

    „Copiii mei, unul economist şi unul agronom, sunt lângă mine de când au terminat şcolile. Deja au ambii funcţia de administrator”, spune Nicolae Sitaru, fondatorul Elsit Com, business înfiinţat în 1993, în localitatea Orezu din judeţul Ialomiţa. În prezent, compania lucrează peste 2.000 de hectare, pe care cultivă în principal porumb, grâu, rapiţă, floarea-soarelui şi orz, în judeţele Ialomiţa şi Călăraşi. De asemenea, ferma Elsit din Ialomiţa are şi mai multe sere de legume, dar şi silozuri pentru depozitarea cerealelor şi flotă proprie de maşini pentru transportul acestora. Iar lângă fermă, are şi Magazinul Fermierului, un magazin prin care comercializează produse multibrand, precum piese de schimb pentru tractoare şi utilaje agricole, anvelope, baterii pentru utilaje, scule şi unelte, filtre, uleiuri, rulmenţi, drujbe sau echipamente de protecţie.

    Multe dintre afacerile lansate în anii ’90 de către antreprenorii care au avut curaj să pornească pe cont propriu nu mai arată astăzi deloc precum la început. Nu e vorba doar că au crescut şi că s-au adaptat vremurilor, că s-au modernizat, ci e mai degrabă vorba de o extindere pe verticală şi orizontală, fapt ce a dus la conturarea unor adevărate grupuri, cu afaceri de zeci, sute de milioane sau chiar miliarde de lei.

    Cele mai mari afaceri de familie

    ♦ Cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume generează afaceri anuale de 7.280 de miliarde de dolari şi angajează 24,1 milioane de oameni, potrivit unui raport realizat în 2021 de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aceste afaceri sunt vitale pentru economia mondială, fiind al treilea cel mai important jucător din lume după venituri (după SUA şi China), potrivit Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aproape jumătate dintre cele 500 de afaceri analizate (mai exact 236) îşi au sediul în Europa, fapt ce dovedeşte că Bătrânul Continent este un mediu propice pentru astfel de companii.

    ♦ Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele 500 de companii analizate. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari entităţi din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% din companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    ♦ Şapte dintre cele mai mari zece afaceri de familie din lume provin din SUA, printre acestea numărându-se Walmart (retail), Berkshire Hathaway (vehiculul de investiţii al lui Warren Buffett) şi Ford.

    „M-am uitat recent pe un studiu privind afacerile de familie din România, lansat acum circa 10 ani. La momentul acela aveam o piramidă foarte ascuţită, aveam la vârf două mari categorii de antreprenori – cei care au pornit de la firul ierbii şi au reuşit să dezvolte importante afaceri private în România şi cei care făceau business cu statul. Mai mult, nu aveam atunci mulţi antreprenori la baza piramidei”, spunea recent Alexandru Medelean, fondatorul Wise Way Advisors, o firmă butic ce oferă consultanţă pe piaţa de M&A.

    Astăzi, vedem o piramidă cu o bază eferverscentă, cu mulţi oameni de afaceri care contează. „Antreprenoriatul românesc e pe calea cea bună.”

    El vorbeşte despre prezenţa în business a multor antreprenori tineri, unii care au pornit de la zero propriile companii, iar alţii implicaţi în afacerile familiei. Business Magazin a identificat cel puţin 25 de exemple de companii antreprenoriale în care părinţii şi-au implicat şi copiii, de la Transavia, Kosarom sau Agricola Bacău în industria cărnii, la Avincis şi Jidvei în sectorul vinului şi de la Dedeman (bricolaj) la Taparo (mobilă) sau Bog’Art (construcţii).

    Grigore Horoi, preşedintele grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari producători de carne de pui, mezeluri şi produse ready meal din România, afirmă că are încredere în noua generaţie pentru a duce lucrurile mai departe. El vorbeşte atât la nivel general, cât şi la nivel particular, în contextul în care fiul său este implicat în businessul Agricola.

    „Când a terminat liceul, fiul meu era pasionat de geografie. Un prieten de-al meu, de profesie zootehnist, i-a spus însă atunci că munţii şi apele nu pleacă nicăieri şi că ar fi mai bine să îşi aleagă o altă carieră.” L-a convins să dea la medicină veterinară, o profesie considerată a fi interesantă, de viitor. „S-a lipit de el, a terminat facultatea şi după ce a absolvit s-a angajat la o firmă ce distribuia ingrediente pentru industria veterinară”, povesteşte antreprenorul. A lucrat acolo circa doi ani, apoi şi-a fondat propriul business, cu produse probiotice, tot în domeniul veterinar. „Când a apărut o oportunitate la una dintre firmele din grupul nostru – Aicbac – l-am întrebat dacă vrea să se bage şi s-a băgat.”

    Horoi spune că e vorba de una dintre firmele mici ale grupului Agricola, o companie ce are 600 de capete de vaci pentru lapte şi 3.000 de hectare de teren. Aceasta a operat şi o mică fabrică de procesare, dar a închis-o după ce firma s-a înscris într-o cooperativă cu alţi patru producători, care vor pune împreună bazele unei noi unităţi de procesare. Compania Aicbac a avut în 2020 afaceri de 12 mil. lei, conform datelor publice.

    „Îi place noul rol, de director general al Aicbac, sunt deja 3-4 ani de când semnează pentru credite sau pentru salarii şi face bugete. Nu mai are firma lui, s-a dedicat acestui job. Totuşi, nu e încă pregătit să preia conducerea grupului Agricola. Dacă eu obosesc, atunci o să fie cineva de tranziţie şi apoi mai vedem”, adaugă Grigore Horoi.

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră.”

    Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton

    Istoria capitalistă a României abia a trecut pragul primelor trei decenii, această perioadă fiind sinonimă cu iniţiativa privată pe plan local. Astfel, multe dintre afacerile antreprenoriale sunt tinere încă. La fel şi sunt şi mulţi dintre fondatorii acestor firme. Cu cât timpul trece însă, problema moştenirii şi al transferului devine tot mai presantă. Doar că, momentan, această problemă pare una cu multe necunoscute şi puţine soluţii.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte ca moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi, mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru”, spune Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier, lider de piaţă în curierat, un business cu o cifră de afaceri anuală de peste 1 miliard de lei. De fapt, acesta este răspunsul său la întrebarea dacă copiii lui şi ai partenerilor – Neculai Mihai şi Felix Pătrăşcanu – vor prelua firma. Momentan, pare o întrebare fără răspuns sigur, o situaţie frecvent întâlnită în mediul de business local.

  • Marea reîntoarcere la birou

    Aruncaţi-vă treningurile în dulap, nu beţi a doua cafea acasă şi haideţi la birou măcar trei zile pe săptămână – acesta pare să fie mesajul angajatorilor care fac, de câteva luni, pregătiri pentru „marea reîntoarcere” la birouri. Eliminarea restricţiilor şi încetinirea fenomenului „marea demisioneală” pe fondul situaţiei din Ucraina conturează o nouă tendinţă pe piaţa muncii: în următoarele luni, 60-70% dintre angajaţii români care au lucrat de acasă în ultimii doi ani vor merge, zilnic, la birou.

    „M-am întors la birou de circa un an, nu mai suportam să mă mut dintr-o cameră în alta când aveam fie eu, fie prietena mea, calluri. În zilele bune, vin la birou maxim 20 – 30 din totalul celor 300 de angajaţi pe care îi avem, iar mulţi dintre ei vin pentru că au stabilite întâlniri. S-au întors în special colegii care au copii sau care – cum e cazul meu – nu au cele mai bune condiţii să lucreze de acasă”, spune Valentin, 32 de ani, manager într-o companie locală de IT.

    Angajatorul său nu îi va obliga pe angajaţi să se întoarcă la birou, pentru că, spune el, modul hibrid şi flexibil de lucru este noul normal. În plus, nu au destule birouri faţă de cât de mult s-a extins echipa. De aceea, “noul birou” va cuprinde o aşa-numită zonă de hot desk, birouri care pot fi rezervate de către angajaţii care lucrează de obicei remote şi care vor să vină, din când în când, la serviciu, pentru întâlniri.

    Dacă pentru unii angajaţi revenirea la birou este opţională, pentru alţii a devenit obligatorie cel puţin pentru câteva zile pe lună, pentru ca, în viitor, mersul la birou să devină o obişnuinţă.

    Vom începe cu două zile pe săptămână de acasă pentru majoritatea angajaţilor, iar cei din departamentul de IT vor sta acasă trei zile pe săptămână. Peste câteva luni vom face bilanţul”, a spus Radu Mavrodin, VP human resources în cadrul OMV Petrom, companie cu peste 8.200 de salariaţi, în cadrul conferinţei „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii”.

    Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie”. Aprilie şi mai sunt luni de tranziţie pentru angajaţii OMV Petrom, iar din iunie aşteptarea este de revenire în formulă completă la birou.

    Trendul întoarcerii la birou a fost dat încă de la începutul anului de către marile companii de pe Wall Street, iar banca de investiţii americană
    Goldman Sachs a anunţat deja că vrea revenirea tututor angajaţilor din SUA la birouri, pe când alte bănci mari, precum Morgan Stanley sau JP Morgan, îşi încurajează angajaţii să se întoarcă la muncă.

    În cadrul furnizorului de servicii de business process outsourcing Computer Generated Solutions (CSG), care are 4.500 de angajaţi în România, o parte dintre angajaţi încă lucrează de acasă, dar tendinţa este de revenire la birou. Compania a făcut 1.000 de noi angajări din martie 2020 până în prezent, iar lunar recrutează câte 250 de persoane.

    Media de vârstă pe multe proiecte este de 21-22 de ani, e ca o facultate la noi. În pandemie, mulţi angajaţi s-au dus să stea cu părinţii în oraşele din care provin, ca să economisească o chirie. Dar am avut şi proiecte în care clienţii nu au permis munca remote, din raţiuni de securitate şi au condiţionat proiectul de munca la birou. Nu puteam lăsa pe drumuri 500 de oameni, astfel că ei au venit la birou în fiecare zi”, a explicat Mihai Şoproni, vice-president operations în cadrul CGS Romania. Compania îşi propune o revenire la birou, treptată, într-un model hibrid. Acolo unde se va putea, dacă proiectul permite, angajaţii vor putea lucra remote dacă îşi doresc acest lucru.

    „Nu toţi îşi doresc remote, pentru că nu au condiţiile necesare acasă. Dacă stai cu părinţii într-un apartament cu 2 camere şi mai ai un frate, nu ştiu unde îţi mai faci munca. Avem undeva la 2.000 de oameni care lucrează pentru SUA şi care încep programul după-masă, iar unii termină la 3-4 dimineaţa. Nu poţi prelua apeluri din sufragerie la 3 dimineaţa dacă ai părinţii care dorm în camera alăturată”, a mai spus Mihai Şoproni.

    În România, cele mai multe companii apelează la modelul hibrid de muncă, pentru că încă este prea devreme pentru o schimbare atât de radicală a modului de lucru.

    Informaţiile din piaţa muncii arată că angajatorii pun o oarecare presiune pe angajaţi să se întoarcă la birou, spune Adrian Dinu, CEO al Creasoft, producător român de software care a dezvoltat o soluţie de pontaj. 

    ”Aparent toată lumea vrea o revenire la birou, dar toţi angajatorii încep uşor, cu două-trei zile la birou pe săptămână. Toţi îmi spun că fac asta pentru ca oamenii să se obişnuiască. Uşor, uşor acele trei zile pot să devină patru zile”, a spus Adrian Dinu.

    Pentru cei care nu vor să vină la birou, angajatorii solicită din ce în ce mai mult pontajul pe PC, ceea ce înseamnă că angajaţii nu mai pot ponta” de pe telefonul mobil în timp ce îşi fac cumpărăturile sau se duc la coafor, de exemplu, în timpul programului de lucru.

    Întoarcerea la birou nu cred că se aplică pentru programatori. Eu, de exemplu, nu am de gând să îi mai chem la birou. La restul departamentelor este altceva, pentru cei care au activităţi de rutină, care nu sunt creative, se va ajunge la o pondere de 60-70% dintre angajaţi care vor merge la birou până la finalul anului, estimez eu”, a mai spus Adrian Dinu.

    În cazul companiei de telecomunicaţii Vodafone, noua normalitate presupune un model de lucru hibrid, lucru anunţat încă din perioada în care existau restricţii.

    „Angajaţii noştri pot lucra fie de acasă, fie de la birou. Sperăm să rămânem în acest moment aşa cum suntem fără restricţii, iar dacă se va întâmpla altceva vom vedea. Am evoluat modul de lucru în care angajaţii veneau la birou şi lucrau în fiecare zi din altă parte, pe de-o parte constrânşi de situaţia pandemică şi apoi ne-am dat seama că funcţionează foarte bine. Dat fiind că modelul pe care noi l-am anunţat este undeva 40% de la birou 60% de acasă, în funcţie de departamente, ceea ce vom avea este un spaţiu în care ne vom concentra pe ceea ce noi numim zone de colaborare în care ei să vină mai degrabă pentru discuţii de echipă, traininguri sau orice alte interacţiuni“, a spus Anca Bancu, HR director în cadrul Vodafone România. Ea a mai precizat că organizaţia sa nu încurajează angajaţii să vină la birou, să dea e-mailuri sau să lucreze individual, ci îi încurajează să vină mai ales pentru activităţile care presupun interacţiuni cu grupuri mai mari.

    Lucrul la distanţă poate oferi noi oportunităţi de recrutare a personalului dintr-o arie geografică mult mai mare. Un studiu recent realizat de compania de audit şi consultanţă KPMG realizat pe un eşantion de 530 de companii din 46 de state a arătat că 89% dintre companii fie au implementat o strategie de lucru la distanţă, fie au luat în considerare una. Astfel a luat naştere conceptul de „muncă de oriunde”, care include ideea de lucru la distanţă transfrontalier. Însă această tendinţă vine cu noi provocări.

    „Sunt sigură că angajaţii se vor aştepta din ce în ce mai mult să poată lucra de oriunde, iar angajatorii vor dori şi ei să beneficieze de acest lucru. Pentru succesul acestei abordări, este important să acordăm atenţie anumitor aspecte. În mod evident, angajatorii vor trebui să aibă grijă la statutul de rezidenţă fiscală al unui angajat care petrece mult timp în afara ţării locului de muncă”, a spus Mădălina Racoviţan, Tax Partner, Head of People Services, KPMG în România. Ea a mai precizat că regulile sunt destul de complexe şi depind de o serie de factori şi că ar putea exista şi implicaţii din domeniul securităţii sociale, dar şi aspecte care ţin de impozitarea angajatorului.

    „În unele situaţii, un angajat care îşi petrece timpul lucrând în altă ţară poate crea un sediu permanent pentru angajator, care ar putea genera obligaţii privind impozitul pe profit şi cerinţe de conformitate pentru companie”, a mai spus Mădălina Racoviţan.

    Una dintre companiile cu prezenţă pe plan local care angajează „de oriunde” este CrowdStrike România, companie americană de cybersecurity care are în prezent peste 160 de angajaţi locali.

    „Avem angajaţi din Zalău, Braşov, Iaşi, Cluj, angajăm de peste tot din România. Dacă oamenii îşi doresc să lucreze remote, noi le permitem. Oferim şi posibilitatea angajaţilor de a lucra din altă ţară, dar suntem atenţi să respectăm şi legislaţia din ţările respective”, a spus Ana Robu, Talent Aquisition Manager în cadrul CrowdStrike. Compania angajează ingineri IT care să lucreze în domeniul securităţii informatice, iar angajaţii au posibilitatea să vină şi la birou, dacă doresc acest lucru, dar în interviurile de recrutare” se observă o dorinţă mai mare ca oamenii să lucreze remote”.

    ING Bank avea un setup remote încă de dinainte de pandemie, angajaţii aveau deja dispozitive şi infrastructură de comunicare la dispoziţie.

    „La noi, pandemia a avut mai mult impact cultural şi ne-a trecut de la circa 10% din angajaţi obişnuiţi să lucreze remote la 96% work from home în 24 de ore”, a spus Răzvan Sighinaş, chief information officer în cadrul ING Bank
    România. El a mai precizat că organizaţiile, atât cele din zona de business, cât şi din sectorul public, ar trebui să digitalizeze şi procesele interne pentru a putea aplica modul de lucru hibrid.

    Iar flexibilitatea are mai multe forme, de la modul de lucru până la programele de instruire şi birouri care permit desfăşurarea activităţii într-un nou context.

    „Departamentele de HR au devenit mai umane o dată cu pandemia, iar flexibilitatea a definit HR-ul. Angajaţii din departamentele de HR fost nevoiţi să ofere traininguri flexibile, să dea direcţii, să comunice şi să urmărească implementarea anumitor soluţii de HR”, a spus Aurelian Chitez, sales director în cadrul companiei locale Romanian Software, specializată în furnizarea de soluţii software şi servicii pentru domeniul resurselor umane.

    Ultimii doi ani au fost dificili pentru angajaţi, iar pentru marea reîntoarcere la birou angajatorii au investit, din nou, în crearea celor mai bune condiţii pentru angajaţi, pentru a crea un mediu în care să se simtă cât mai în siguranţă.

    „În birourile viitorului se pune foarte mult accent pe zona de inovaţie, pe ideea de birou flexibil, se pune din ce în ce mai mult accentul pe a aduce spiritul confortabil de acasă inclusiv la birouri, nu mai sunt acele cubicals“, a spus Valentin Bolozan, HR director în cadrul Globalworth, liderul pieţei de birouri din România şi din Polonia, care are peste 230 de angajaţi în cele două ţări.

    Munca de acasă, pandemia şi, mai nou, războiul din Ucraina, au accentuat starea de anxietate a angajaţilor români, iar nivelul anxietăţii poate creşte odată cu politicile de revenire la birou. De altfel, furnizorii de servicii medicale au observat o creştere a cererilor de servicii de consultanţă psihologică în ultimii ani.

    „Ultimii doi ani ne-au afectat fizic şi psihoemoţional, iar companiile sunt deschise să îi ajute pe angajaţi. Sunt două direcţii pe care le au companiile care oferă acest beneficiu angajaţilor. O direcţie este cea în care trebuie să îi ajute să îi ţină productivi, a doua direcţie e cea de beneficiu extrasalarial. Pandemia a normalizat terapia, iar companiile susţin angajaţii care vor să ajungă la terapeut, financiar, dar includ această terapie în abonamentele medicale”, a spus Georgiana Andrei, director vânzări divizia abonamente în cadrul Reţelei de sănătate Regina Maria.  Ea a mai precizat că unele studii americane arată că aşa-numitul „prezenteism”, acei oameni care sunt la birou, dar nu sunt bine, costă companiile de 10 ori mai mult decât costă absenteismul.

    Totodată, ultimii doi ani au arătat că sindromul epuizării profesionale nu mai este un subiect evitat în rândul angajatorilor, iar acesta este un lucru benefic.

    „Câţi angajaţi au folosit beneficiul de consiliere psihologică? Acest subiect este tabu, noi am făcut câţiva paşi în a vorbi despre asta înainte de a implementa acest beneficiu. Comportamentul angajaţilor care au aplicat pentru acest beneficiu s-a schimbat semnificativ, am avut mult mai mulţi oameni care l-au folosit în mod repetat. Era foarte rar ca oamenii să îl folosească o singură dată”, a spus Olga Kravchenko, Group HR COO în cadrul companiei de asigurări AXA, care are peste 110.000 de angajaţi la nivel global.

    Conferinţa „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii. Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie” a fost organizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu ING România, Bucharest Real Estate Club, BAT, HTSS, Creasoft, Druid, Crowdstrike, Colorful.HR, TotalSoft, Signal Iduna, Salarium, Regina Maria şi Smartree.

  • O şansă de 200 de miliarde de euro este pe masa României. Va profita de ea?

    În ultimii cinci ani în România nu s-a mai montat nicio turbină eoliană. În ultimii cinci ani producţia de gaze a României a scăzut cu 20%. În ultimii trei ani România a devenit importator net de energie. În ultimul an, România a plătit pentru gazul rusesc un miliard de dolari, triplu faţă de 2020.

    În acest moment, gazul care zace degeaba îngropat în Marea Neagră valorează peste 200 de miliarde de euro. Acum, proiectele de energie verde care pot deveni realitate adună 10 miliarde de euro. Investitorii sunt aliniaţi. După atâtea oportunităţi pierdute, îşi mai permite România să rateze încă o şansă istorică în energie?

    „Nu este vorba despre cât mai putem noi aştepta, OMV Petrom, ci despre cât mai poate aşteapta România. Acum România importă 30% din necesarul de gaz, iar la finalul deceniului ar putea ajunge la 50%. Şi nu trebuie să fie aşa. Deci întrebarea reală este cât mai aşteaptă România“, a spus Christina Verchere, CEO al OMV Petrom, întrebată fiind dacă răbdarea OMV, grupul austriac care deţine pachetul de control din OMV Petrom, ajunge la final în ceea ce priveşte implicarea în proiectul Neptun Deep din Marea Neagră.

    OMV Petrom este unicul producător local de petrol şi gaze. Din 2008, compania alături de americanii de la ExxonMobil au început dezvoltarea blocului Neptun Deep din Marea Neagră, până în 2016 peste 1,5 miliarde de euro fiind investite în operaţiuni de explorare la mare adâncime. În 2018 însă, statul român a decis modificarea Legii Offshore, lucru care ulterior a dus la blocarea proiectului şi exitul americanilor din Neptun Deep. „Dacă aveam Legea Offshore corectă în 2018, Neptun Deep ar fi produs până la finalul acestui an. Doar asta ne arată cât de important este să avem legislaţia corectă. Proiectul doar aşteaptă legislaţia pentru a începe dezvoltarea.”

    Timingul este incredibil. Odată cu invadarea Ucrainei de către Rusia, gazul a devenit un bun de lux, fiind zile în care acesta s-a tranzacţionat la uluitorul preţ de 3.500 dolari pe mia de metri cubi. Doar pentru comparaţie, preţul de import al României pentru gazul rusesc era în decembrie, anul trecut, de circa 445 de dolari pe mia de metri cubi. Desigur, de la începutul războiul, preţul gazului a fluctuat în funcţie de presiunea din conductele de transport, dar la mijlocul săptămânii trecute, la Bursa de la Viena, acolo unde este indexată şi producţia românească de gaz natural, preţul era de circa 97 de euro pe MWh. La acest nivel de preţ, rezervele de gaze din Marea Neagră, evaluate la 200 de miliarde de metri cubi, ar avea o valoare de piaţă de peste 200 de miliarde de euro.

    Din această pungă de 200 de miliarde de metri cubi, care înseamnă consumul intern al României timp de 16-17 ani, 80 de miliarde de metri cubi sunt în blocul Neptun Deep, acolo unde operator va fi OMV Petrom, jumătate din producţie urmând să îi revină statului român, prin Romgaz. La începutul săptămânii trecute, Romgaz a anunţat pe Bursa de la Bucureşti că se îndreaptă spre finalul tranzacţiei cu gigantul Exxon privind achiziţia participării americanilor în proiectul de gaze de la Marea Neagră. Valoarea tranzacţiei este de 1,06 mld. dolari, iar Romgaz trebuie să depună o garanţie de 106 mil. dolari imediat. Conducerea Romgaz a menţionat că finalizarea tranzacţiei va avea loc în trimestrul al doilea.

    „Ne ia 9-12 luni pentru decizia finală şi apoi patru ani până la primul gaz. Asta arată cât de mult contează climatul investiţional. Astfel de proiecte durează foarte mult“, a mai spus Verchere. Potrivit primelor estimări, lansarea proiectului ar putea genera în prima fază investiţii de 4 miliarde de euro.

    „România va avea gaze şi din alte surse iarna viitoare, inclusiv din Marea Neagră. Exploatarea gazelor din Marea Neagră a început deja, de către cei de la compania Black Sea Oil & Gas (proiectul din zona de mică adâncime a Mării Negre). Se fac deja teste pentru a introduce prima moleculă de gaz în sistemul naţional de transport. Începând de anul acesta vom avea un miliard de metri cubi de gaze în plus. Cei de la Romgaz vor finaliza în cel mai scurt timp preluarea perimetrului Neptun Deep, de la cei de la Exxon. Prin această tranzacţie, cei de la Romgaz preiau şi tehnologia şi contractele aferente pentru începerea lucrărilor, ca în 2026 să avem deja gaze naturale, pentru a fi folosite cât mai mult în România”, a anunţat la rândul său, pe Facebook, Virgil Popescu, ministrul energiei.

    Astfel, în cinci ani de zile, România promite să facă ce nu a reuşit în 30 de ani. Ce riscă dacă ratează şi această şansă? În mod ilogic, România va alimenta conturile intermediarilor Gazprom, sabotându-şi conştient un statut unic la nivel european, acela de producător semnificativ de gaze naturale. Mai mult, în contextul tranziţiei energetice, fenomen accelarat chiar de războiul de la graniţă, gazul va juca un rol cheie în domenii precum hidrogenul sau producerea de energie electrică cu emisii reduse de carbon. Dacă alege din nou să nu facă nimic, producţia de gaz natural a României va continua să scadă. Doar în ultimii cinci ani, România a pierdut 20% din producţia sa internă de gaz natural, iar pentru anul acesta OMV Petrom deja a anunţat că va extrage cu 10% mai puţine gaze. OMV Petrom asigură jumătate din producţia internă de gaze naturale, aşa că impactul este major. Dar mai sunt şi alte cifre care ar trebui să scoată din amorţeală o clasă politică expertă în documente strategice, dar nu în proiecte concrete. Anul trecut, importurile de gaz ale României, în proporţie de peste 80% din Rusia, au fost de 3,7 miliarde de metri cubi, o creştere în volume de aproape 70%, după cum arată calculele BM făcute pe baza datelor Autorităţii Naţionale de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE). Mai departe, consumul intern de gaze a crescut cu circa 2%, până la 12,2 miliarde de metri cubi, producţia scăzând la 8,6 miliarde de metri cubi, un minim istoric raportat de România. Problema este că ascensiunea făcută de importuri s-a suprapus peste scumpirea istorică a gazului. Concluzia? Factura României pentru gazul importat a ajuns la peste 1 miliard de dolari, aproape triplu faţă de nivelul din 2020 când s-a achitat un preţ de 365 de milioane de dolari, potrivit calculelor BM. Iar dependenţa energetică nu se poate traduce decât în preţuri tot mai mari şi în pârghii firave de intervenţie în sprijinul consumatorilor.

    „Nu este vorba despre cât mai putem noi aştepta, OMV Petrom, ci despre cât mai poate aşteapta România. Acum România importă 30% din necesarul de gaz, iar la finalul deceniului ar putea ajunge la 50%. Şi nu trebuie să fie aşa. Aşa că întrebarea reală este cât mai aşteaptă România.“

    Christina Verchere,CEO al OMV Petrom

     

    „Şocul costului energetic şi puseul inflaţionist îşi pun, nemijlocit, amprenta asupra puterii de cumpărare, ceea ce va subţia o putere de cumpărare deja fragilă. Pe cale de consecinţă, consumul, vector primordial al creşterii economice, se mişcă pe o gheaţă foarte subţire în 2022”, spune Bogdan Nichişoiu, rating manager, Coface România, într-un răspuns acordat publicaţiei noastre în urma unei solicitări privind consecinţele pe care le-ar putea avea asupra economiei creşterea barilului de petrol la 300 de dolari, după cum a ameninţat recent un politician de la Kremlin. Potrivit lui lui Nichişoiu, contribuţia „şocului energetic” în alimentarea puseului inflaţionist este deja materială, iar un nivel atât de ridicat al costului energiei nu ar face decât să înrăutăţească o situaţie deja îngrijorătoare. „Cred că este rezonabil să ne gândim la o încetinire a creşterii economice, nu aş exclude deloc, într-un cadru mai larg, scenariul stagflaţiei”, mai precizează el. Dincolo de măsurile punctuale de protecţie a consumatorilor, deciziile reale sunt întotdeauna cele îndreptate spre corectarea dezechilibrelor din zona ofertei, iar aici România are încă resurse semnificative. „Pe termen lung (5-10 ani), trebuie să ţintim indepedenţa energetică atât la nivelul spaţiului european – şi aici nu putem decât să aplaudăm iniţiative recente ale Comisiei Europene precum RePowerEU – cât şi la nivel intern. Astfel de schimbări majore de paradigmă necesită însă prezenţa statului ca dirijor al acestor schimbări profunde. Prin legislaţie, prin cadru fiscal, prin investiţii în infrastructură de transport, doar să numim sumar câţiva astfel de vectori”, subliniază reprezentantul Coface.

    UE importă 90 % din consumul său de gaze, aproximativ 45 % din importuri fiind din Rusia, acest procentaj fiind diferit de la un stat membru la altul. Importurile din Rusia reprezintă, de asemenea, 25% din importurile de petrol şi 45% din importurile de cărbune, arată datele Comisiei Euro­pene. În contextul marcat de războiul din Ucraina, CE a prezentat liniile generale ale unui plan, REPowerEU, menit să diminueze drastic această dependenţă în următorii 10 ani, dar şi să atenueze pe termen scurt povara facturilor la energie, amplificată de conflictul ruso-ucrainean. „REPowerEU va încerca să diversifice aprovizionarea cu gaze, să accelereze intro-ducerea gazelor din surse regenerabile şi să înlocuiască gazul pentru încălzire şi producerea de energie electrică. Astfel, până la sfârşitul anului, cererea UE de gaz rusesc s-ar putea reduce cu două treimi“, a anunţat recent Comisia Europeană. Dar acest context creează şanse pentru gazul românesc, dacă este extras în următorii cinci ani. „Să trecem cât mai repede la surse regenerabile de energie! Sursele regenerabile de energie sunt ieftine, curate şi potenţial nelimitate şi, în loc să finanţeze industria combustibililor fosili în altă parte, creează locuri de muncă aici. Războiul pe care îl duce Putin în Ucraina demonstrează urgenţa accelerării tranziţiei noastre către o energie curată“, spunea recent Frans Timmermans, vicepreşedintele executiv pentru Pactul verde european.

    Energia verde este astfel, după gaz, al doilea segment energetic cu poţential enorm de dezvoltare pe care România îl are la îndemână pentru a-şi echilibra deficitul de producţie şi pentru a redeveni exportator de energie în regiune. Ce arată însă statisticile europene? Dacă în 2016, România avea 3.028 MW montaţi în energie eoliană, anul trecut România avea 3.029 MW montanţi în parcuri de mori de vânt, piaţa locală reuşind uimitoarea performanţă de a nu face absolut nimic în acest domeniu cheie în ultimii cinci ani de zile. Pentru următorii 5-10 ani însă, oamenii din piaţă spun că potenţialul este enorm. Investitorii în energia verde din cel de-al doilea val spun la unison că bani sunt, România este extrem de atractivă prin profiturile pe care le poate întoarce, singurul lucru de care au nevoie fiind păstrarea regulilor jocului în timpul jocului. La fel ca la gazul natural, de altfel, acolo unde legislaţia a fost schimbată tot peste noapte. Într-un scenariu pesimist, dintre toate proiectele care se află acum în dezvoltare, circa 38.000 MW în eoliene şi solare, în următoarea decadă România ar putea acomoda circa 14.000 MW, echivalentul în capacitate a 10 centrale de la Cernavodă. Această capacitate, la un factor mediu de funcţionare de 25%, reprezintă circa 3.500 MW pe care România se poate baza. În bani, cei 14.000 MW înseamnă investiţii de aproape 10 miliarde de euro.

    „România poate deveni un campion al producţiei de energie verde. Este un moment propice, am trecut de start şi e momentul să fructificăm acest potenţial“, a spus Iuliana Pănescu, head of treasury în cadrul Premier Energy, în cadrul celei de-a 11-a ediţii a ZF Power Summit. „Un investitor se va uita mereu la rata profitului. În continuare, deşi sunt multe piedici, România prezintă o rată de rentabilitate foarte mare. De aceea vedem efervescenţa investitorilor. De aceea e România interesantă. Aici se fac bani, de aceea vedem investitori. Potenţial există, există un drive al autorităţilor. Rămâne să vedem cât va putea România integra din aceste capacităţi“, a mai precizat reprezentanta Premier Energy. Potrivit unei centralizări făcute de grupul Monsson, cel mai puternic dezvoltator de proiecte de energie verde din România, la acest moment sunt în dezvoltare circa 38.000 MW în proiecte verzi, eoliene şi solare, care au cel puţin un aviz obţinut. Capacitatea este uriaşă rapotată chiar întregul sistem energetic local, de circa 20.000 MW. „Nu banii sunt problema. Industria nu a stat să primească mereu mesaje din zona guvernării, dar sunt aşteptări că ne vom alinia cu ceea ce se întâmplă la nivel european. Proiectele mari sunt deja în dezvoltare de trei ani şi sunt aproape de finish. În momentul de faţă, în jur de 38.000 MW sunt în diverse stadii de dezvoltare, mă refer atât la vânt, fotovoltaic mare, cât şi partea de prosumatori. În cel mai pesimist scenariu, 14.000 MW din această capacitate se vor monta în următorii 10 ani“, a precizat Sebastian Enache, business development manager la Monsson-PLC. Potrivit acestuia, în 2022 se vor monta circa 200-300 MW pe zona de energie solară, una dintre probleme fiind însă disponibilitatea redusă a forţei de muncă. „Avem nevoie între 25.000 şi 35.000 de angajaţi până în 2030. Nu vedem o problemă a dezvoltării de proiecte, a finanţării proiectelor, ci pur şi simplu faza de construcţie. Anul acesta, cel puţin 200-300 MW fotovoltaic se vor construi. În următorii trei ani trebuie să angajăm urgent 10.000 de oameni pentru instalare şi montare“, a mai precizat Enache.

    Şi în cazul energiei verzi şi la fel în cazul gazului natural, investitori sunt, pentru prima dată problema nu mai sunt banii. „De-a lungul anului trecut am avut discuţii cu peste 100 de investitori din absolut toate continentele, care văd în România un potenţial foarte mare de investiţi, este foarte atractivă piaţa, însă până a lua decizia de a investi se uită la foarte multe aspecte. Nu este o problemă de bani, bani se găsesc peste tot”, spune Radu Mustaţă, sales director, Marsh România, broker de asigurări prezent la nivel global, care s-a lansat recent şi în activitatea de intermediere între dezvoltatori de proiecte şi finanţatori. Iar cum banii sunt, temerea cea mai mare este statul, riscul politic.

    „Investitorii întotdeauna ridică întrebări legate de istoria recentă, perioada 2012-2013 (anii de schimbare a schemei de sprijin pentru regenerabile). Nu am avut niciun investitor care să nu arate cu degetul ce s-a întâmpat în acea perioadă. De ce am investi acum? Care e situaţia diferită şi de ce perspectivele sunt mai bune acum decât în 2012? Facem muncă de convingere cu investitorii să le arătăm că există o strategie energetică, Planul Naţional Integrat în domeniul Energiei şi Schimbărilor Climatice (PNIESC), există nişte directive europene care ne ajută să ne implementăm aceste proiecte şi de-asta este un mediu investiţional mult mai favorabil acum”.

    La final, puterea este în mâinile statului, pentru că durata mare a investiţiilor în sectorul energetic le face dependente de stabilitate, de promisiuni pe termen lung. Iar într-un domeniu ca energia, care a schimbat 10 miniştri în ultimii 10 ani, este greu de crezut că abordarea pe termen lung există cu adevărat, nu doar în sutele de pagini de strategii pe care s-a pus praful. Întrebarea este dacă România îşi mai poate permite să rateze şi această şansă, încă una. Peste 200 de miliarde de euro sunt pe masă.