Pentru Yakup Çil, perspectiva unei cariere în industria bancară a venit pe neaşteptate. Decizia de a profita de oportunitatea ivită a fost una inspirată, fiindcă de atunci, parcursul său profesional a urmat o traiectorie ascendentă spre rolul din prezent, cel de CEO al Credit Europe Bank România. Acum, după 25 de ani de banking petrecuţi pe trei pieţe, luptă pentru un obiectiv bine conturat: digitalizarea. Ce beneficii are, în opinia lui, un tânăr care alege acelaşi drum?
„Bankingul este o afacere orientată spre oameni. Piatra noastră de temelie este relaţia pe care am construit-o cu angajaţii şi clienţii noştri”, descrie Yakup Çil, executivul din fruntea Credit Europe Bank România, domeniul în care şi-a construit cariera de peste 25 de ani.
În prezent, el conduce o echipă de 657 angajaţi, administrând o reţea de 24 de sucursale. Membră a grupului financiar olandez Credit Europe Bank NV, banca este activă în România din anul 1993, când a activat sub denumirea de Banca de Credit Industrial şi Comercial, devenind Finansbank (în anul 2000), iar apoi, în 2007, în urma unui proces de rebranding, primind denumirea de Credit Europe Bank România. Acum, compania trece printr-o nouă etapă, caracteristică întregului sistem de altfel, în care numărul de sucursale şi de angajaţi este în scădere, în timp ce canalele online şi digitale se îmbunătăţesc. Care este povestea liderului ce conduce aceste transformări?
˝Vânat˝ pentru primul job
În copilărie, Yakup Çil visa la profesia de arhitect, însă când a venit momentul alegerii unei facultăţi, s-a îndreptat către Facultatea de Economie şi Ştiinţe Administrative din cadrul Universităţii Tehnice a Orientului Mijlociu (Ankara, Turcia). „În preajma absolvirii, alături de reprezentanţii altor industrii, băncile vânau, de asemenea, talente din cadrul celor mai importante universităţi. Îmi aduc aminte că veneau echipe întregi din sistemul bancar la universitate să-şi prezinte oportunităţile de carieră, foarte atractive de altfel, şi astfel am descoperit această lume şi am decis să-mi încep cariera în banking”, descrie executivul debutul parcursului său profesional în industria bancară. Pe atunci, spune că băncile aveau un sistem foarte bine pus la punct în materie de recrutare şi dezvoltare profesională. „Am trecut prin diverse examene şi interviuri pe parcursul evoluţiei mele în bancă, iar rezultatele foarte bune înregistrate de-a lungul timpului au contribuit la dezvoltarea carierei mele în domeniul bancar.”
Şi-a început cariera în banking ca stagiar în management la departamentul de corporate marketing dintr-o bancă privată din Turcia – o industrie bancară pe care o caracterizează ca fiind una plină de provocări. „Când mi-am început cariera în Turcia, am trăit experienţa crizelor financiare din anii 1998 şi 2001. Tot în cadrul unei bănci am experimentat şi criza din 2008, însă în Rusia de data aceasta. Cu toate acestea, cea mai mare provocare a fost reprezentată de crizele din 2001 din Turcia, care au afectat sever numeroase instituţii financiare. La acea
vreme eram auditor senior şi am avut un rol activ în numeroase restructurări de credite”, îşi aminteşte Yakup Çil.
După ce a activat o perioadă într-o sucursală, a lucrat alţi şase ani ca auditor intern în aceeaşi bancă. În anii următori, a preluat poziţia de manager de divizie la departamentele de restructurare a creditelor şi international banking ale unei bănci publice din Turcia. Mai târziu, a fost director regional, responsabil de corporate marketing într-o bancă privată din Rusia, timp de aproximativ patru ani. În 2011 a făcut următorul pas în carieră şi a decis să vină la Credit Europe Bank România în calitate de vicepreşedinte responsabil de corporate banking. Odată cu preluarea acestei funcţii, avea să observe că portofoliul de credite a fost grav afectat de criza din 2008-2009. În această etapă, experienţa acumulată anterior în perioadele de criză l-a ajutat foarte mult. „Prin soluţii de restructurare a creditelor, am oferit noi planuri de plată potrivite fluxului de numerar şi capacităţii de plată ale clienţilor noştri care se aflau în dificultate. Am continuat să ţinem legătura cu clienţii noştri prin toate canalele de comunicare şi am oferit acestora toate facilităţile în limita posibilităţilor băncii noastre”, susţine executivul. El îşi aminteşte anii 2011-2014 drept o perioadă foarte încărcată pentru bancă, în contextul unor astfel de operaţiuni. „În cele din urmă, prin bunele intenţii reciproc manifestate între bancă şi clienţi, am reuşit în mare măsură să depăşim dificultăţile aferente portofoliului de credite problematice.”
După doi ani petrecuţi în rolul de vicepreşedinte responsabil de corporate banking, la sfârşitul anului 2013 Yakup Çil a fost numit CEO al Credit Europe Bank România, şi de atunci îşi desfăşoară cariera în banking în calitate de preşedinte executiv.
Când vine vorba despre asemănările despre cele două pieţe, el spune că sistemul de banking local are, comparativ cu celelalte pieţe pe care a lucrat, un portofoliul similar de produse oferite clienţilor, întrucât nevoile sunt paralele. În plus, procesul de digitalizare este similar pe ambele pieţe; numărul de sucursale şi de angajaţi este în scădere, în timp ce canalele online şi digitale se îmbunătăţesc. „Principala diferenţă se remarcă în ceea ce priveşte ratele de intermediere financiară; activele bancare româneşti se ridică la 50% din PIB, în timp ce media UE se menţine la 250% din PIB, de cinci ori mai mare faţă de România. Principala noastră contribuţie pe piaţa bancară locală din România este produsul nostru emblematic – CardAvantaj –, primul card de credit cu rate introdus în România.”
Un executiv care ştie ce vrea de la oameni Din punct de vedere al stilului de leadership abordat, Yakup Çil spune despre sine că este foarte deschis către comunicare şi crede cu tărie în munca în echipă. În opinia lui, comunicarea este foarte importantă pentru a crea un mediu în care oamenii să poată performa împreună şi să fie conduşi spre succes: „Îmi încurajez întotdeauna colegii să preia iniţiativa şi să nu le fie frică de propriile idei măreţe. Consider că un adevărat lider nu ar trebui să fie autocratic, egocentric şi lipsit de viziune”.
Executivul consideră competenţa ca fiind una dintre cele mai importante calităţi pe care ar trebui să le aibă un angajat bun: „Inteligenţa, integritatea, abilităţile de conducere, a fi sociabil şi a lua iniţiativa reprezintă alte caracteristici semnificative.” La polul opus, comportamentele pe care spune că nu le va tolera sunt necinstea, incompetenţa şi acţionarea împotriva muncii în echipă.
Agenda zilnică a lui Yakup Çil constă de cele mai multe ori în întâlniri de management şi întâlniri cu clienţii. „Încerc să-mi aloc un nivel minim de timp pentru activităţi operaţionale şi îmi folosesc mai degrabă timpul pentru afaceri noi şi activităţi generatoare de venituri. În acest scop, am scurte întâlniri cu echipa pentru a reflecta, stabili şi delega acolo unde este cazul şi am încredere în munca depusă de colegii mei, având alături de mine adevăraţi profesionişti şi specialişti în ariile lor de expertiză.” Una din sursele sale principale de motivare şi energie este familia, mai ales când trebuie să ia decizii importante de viaţă, „şi ştiu că mă pot baza pe un sprijin de nădejde”.
Un atu necesar оn faţa competiţiei
Executivul spune că trăim într-o eră digitală şi, ca în orice domeniu, modalităţile de a face afaceri se schimbă rapid şi în domeniul bancar. De aceea, „pare imperativ să te transformi într-o bancă digitală pentru a nu rămâne în urma concurenţei şi pentru a ieşi în evidenţă”. În acest sens, provocarea şi scopul lui constau în a face din banca pe care o conduce o bancă digitală competitivă în regiune. De altfel, şi lecţia pe care i-au oferit-o ultimii doi ani spune că e legată tot de importanţa digitalizării. „Şi când spun digitalizare, o spun nu doar în termeni de servicii bancare pe care le oferi clienţilor, dar şi referitor la mijloacele pe care le pui la dispoziţia angajaţilor pentru ca aceştia să-şi îndeplinească atribuţiile şi să-şi atingă cu succes obiectivele.” Acest lucru, continuă el, reprezintă o provocare importantă pentru conducerea băncilor, în special pentru orice CEO, „din moment ce tu ai frâiele şi conduci strategiile de business astfel încât să se încadreze în noua normalitate”. Pe fondul apariţiei pandemiei de COVID-19, una dintre cele mai importante măsuri pe care executivul spune că le-a luat în cadrul companiei a fost creşterea capacităţilor tehnologice. „Am luat toate măsurile reglementate în mediul nostru de lucru pentru angajaţii şi clienţii noştri. De asemenea, am făcut permanentă schema de lucru hibrid pentru echipă.”
Pe lвngă măsurile de politică monetară implicвnd оnăsprirea condiţiilor de finanţare de către BNR, unele măsuri administrative care urmează să fie luate de guvern ar putea include: reducerea cotei TVA la energie şi combustibil, reducerea accizelor la combustibil sau stabilirea unui plafon al preţurilor la gaze pentru companiile producătoare sau de transport pentru a limita impactul efectelor de runda a doua a creşterii costurilor asupra economiei.
Crizele nu aduc doar minusuri
Analizând impactul pozitiv pe care actuala criză sanitară l-a avut asupra industriei, Çil spune că pandemia a schimbat modelele operaţionale ale instituţiilor, inclusiv ale băncilor, şi a demonstrat cât de necesară a fost remodelarea acestora. „Criza a accelerat transformarea digitală în întreaga lume şi a demonstrat cât de importante sunt soluţiile tehnologice pentru a ne susţine şi dezvolta afacerile. Băncile nu fac excepţie de la aceasta şi reprezintă sectorul în care digitalizarea este şi va fi experimentată cel mai rapid.” El adaugă că o altă contribuţie importantă a pandemiei pentru toate sectoarele, inclusiv bancar, este să fi experimentat un astfel de fenomen ca societate şi să fi câştigat un fel de imunitate împotriva unor situaţii similare care pot apărea în viitor. Vorbind despre creşterea abruptă a preţurilor de consum, Yakup Çil spune că principala cauză este impactul conflictului Rusia-Ucraina asupra preţurilor principalelor mărfuri: petrol, gaze naturale, combustibil, grâu etc. şi a efectelor de runda a doua a sancţiunilor impuse de aliaţii occidentali Rusiei. „Toate au dus la întreruperi ale lanţului de aprovizionare la nivel mondial şi au cauzat rate mai mari ale inflaţiei.”
Potrivit lui, nivelul preconizat al ratei de politică monetară pentru sfârşitul anului este de 5,5%, ceea ce va creşte cu siguranţă costurile împrumuturilor în moneda naţională şi deopotrivă dobânzile la depozite în moneda locală. „Se estimează că această creştere va avea ca rezultat o cerere mai scăzută pentru împrumuturile în moneda locală din cauza costurilor mai mari. Cu siguranţă, ar trebui să ne aşteptăm şi la o creştere mai mică a PIB-ului în acest an.”
Pe lângă măsurile de politică monetară implicând înăsprirea condiţiilor de finanţare de către BNR, Çil subliniază că unele măsuri administrative care urmează să fie luate de guvern ar putea include: reducerea cotei TVA la energie şi combustibil, reducerea accizelor la combustibil sau stabilirea unui plafon al preţurilor la gaze pentru companiile producătoare sau de transport pentru a limita impactul efectelor de runda a doua a creşterii costurilor asupra economiei.
Executivul susţine că, potrivit estimărilor băncii centrale, inflaţia va reveni la o singură cifră în T3/2023. „Pentru a menţine inflaţia sub control, BNR urmăreşte un regim de flotare controlată a cursului de schimb, evitând volatilitatea excesivă a acestuia şi prevenind deprecierea puternică a leului. Din octombrie, BNR a accelerat politica sa de înăsprire a condiţiilor de finanţare şi a majorat rata dobânzii de la 1,25% la 3,75%. Rata de politică monetară la sfârşitul anului este de aşteptat să fie mai aproape de 5,5%.”
Iar în ceea ce priveşte cele mai recente rezultate ale Credit Europe Bank, în ultimele 12 luni, portofoliul de credite al companiei a crescut cu 2,9% şi 6,4% de la an la an, la decembrie 2021, respectiv aprilie 2022. Reprezentanţii businessului se aşteaptă ca acesta să evolueze, în 2022, cu 33%, la 2,76 miliarde de lei, de la 2,07 miliarde de lei în anul precedent. În ceea ce priveşte valoarea activelor şi profitul înregistrat, în 2021 acestea s-au ridicat la 4,33 mld. lei, respectiv 70,2 milioane de lei, iar pentru anul acesta estimările companiei vizează o creştere de 13,7% a activelor, până la 4,92 mld. lei, profitul fiind însă pe o pantă descendentă, aşteptările fiind ca acesta să atingă pragul de 37,2 milioane de lei în 2022. O creştere accelerată, de 46%, este aşteptată şi la nivelul numărului de carduri noi emise, de la 22.258 în 2021 la 32.500 de carduri în 2022. Pe zona de clienţi retail, banca preconizează o evoluţie de 4,8% a cardurilor emise, de la 353.623 în 2021 la 370.500 în 2022. Executivul spune că, pe termen scurt şi mediu, Credit Europe Bank România are multe ţinte importante, iar cea mai importantă dintre acestea este finalizarea transformării digitale a băncii şi lărgirea sferei de noi produse digitale oferite clienţilor, pentru a le îmbunătăţi şi simplifica activităţile bancare curente. „Foarte curând vom lansa câteva dintre ele.” Pentru acest an, businessul plănuieşte investiţii de 3 milioane de euro, bani ce vor fi direcţionaţi înspre noile produse digitale pe care reprezentanţii companiei au în plan să le introducă până la sfârşitul acestui an. „Ne dorim menţinerea unui raport cost-venit sănătos, sens în care vom contribui la creşterea bazei de venituri a băncii noastre prin implementarea de noi proiecte.” În acest context, compania şi-a propus să crească portofoliul de credite cu 50% într-o perioadă de trei ani. Iar obiectivul principal rămâne dezvoltarea unei organizaţii agile, adaptive şi rezistente, „pentru a crea valoare clienţilor şi acţionarilor noştri”.
O carieră cu oportunităţi vaste
Vorbind despre greşelile făcute de-a lungul parcursului profesional şi lucrurile pe care le-ar face diferit, executivul spune că drumul de până acum este, evident, dovada unei cariere de succes. „Provocările prin care am trecut de-a lungul anilor mi-au arătat, cu siguranţă, cum să gestionez situaţii dintre cele mai diverse, iar propria determinare m-a ajutat atât să depăşesc obstacolele, cât şi să învăţ din ele.” În opinia lui, mai important decât a privi în urmă şi a te gândi cât de bine ai procedat într-un anumit moment, este să acţionezi mereu cu profesionalism şi cu maturitatea etapei în care te afli.
„Când eram în ultimul an de universitate, am primit oferte de muncă de la diferite bănci şi, într-o lună de la absolvire, mi-am început cariera. Probabil c-aş fi putut să-mi acord mai mult timp şi să investesc în dezvoltarea mea personală, având în vedere că, mai târziu în viaţă, pe măsură ce devii din ce în ce mai ocupat, devine din ce în ce mai dificil să recâştigi această oportunitate.” Sfaturile sale pentru tinerii aflaţi la începutul carierei sunt: „Ai încredere în tine, fii sociabil şi nu renunţa uşor!”. Întrebat de ce i-ar recomanda unui tânăr să-şi construiască o carieră în această industrie, executivul spune că băncile sunt cele mai importante structuri din sistemul financiar, iar acestea există de secole. „Un bancher înţelege aproape totul. Băncile sunt instituţii propice pentru a învăţa afaceri. Consider că, mai ales cei care îşi încep cariera în bănci şi apoi trec la alte companii, vor fi mult mai bine echipaţi pentru că văd alte companii şi din această perspectivă.” Atunci când lucrezi în sectoare specifice din piaţă, îţi cunoşti foarte bine domeniul dar, când ai şi experienţa de bancher, cunoşti atât sectorul financiar, cât şi sectorul în care activezi, adaugă Yakup Çil. „Dobândirea experienţei unei astfel de profesii creează situaţii personale şi profesionale extrem de avantajoase pentru tineri.” O carte pe care executivul o recomandă şi crede că nu ar trebui să lipsească din biblioteca unui CEO este „Never Eat Alone”, scrisă de Keith Ferrazzi.
Singurele informaţii sunt cele publice, care atestă printre altele că, timp de mai puţin de un an, tânăra şcolită în Anglia a fost membru în Consiliul de Administraţie al Conpet Ploieşti, transportatorul naţional de ţiţei prin conducte şi cale ferată. Ea a fost propusă în CA de către Dedeman, care este acţionar în firmă. Acum, figurează ca administrator în cadrul Cemacon SA, producător de materiale de construcţii unde, din nou, familia Pavăl este acţionar (majoritar), prin intermediul Pavăl Holding, potrivit platformei de analiză a companiilor Confidas. Aceasta este singura poziţie de conducere deţinută de Karina Pavăl oficial, mai exact doar aceasta figurează în platforma Confidas. Totodată, ea nu apare ca acţionar în nicio firmă, conform aceleiaşi surse. Totuşi, tânăra antreprenoarea de aproape 29 de ani este implicată direct în businessul dezvoltat de familia sa, iar cea mai recentă dovadă este comunicatul de presă transmis de cele două părţi cu ocazia tranzacţiei dintre fraţii Pavăl şi fondatoarea grupului Tei, Roxana Maftei.
Liderul căruia nu îi place schimbarea
În acelaşi timp, adaugă ea, aceştia tind să fie mai motivaţi individual şi sunt mai autonomi. „Descrisă adesea ca fiind precaută, sceptică sau neimpresionată de autoritate, Generaţia X pune accentul pe corectitudine, competenţă şi onestitate, chiar brutală uneori.”
La rândul său, Mihaela Maranca, Country Manager, Randstad România, spune despre mileniali că au un coeficient EQ (inteligenţă emoţională) ridicat, ceea ce reprezintă o cerinţă cheie a unui bun lider, şi că valorizează cultura organizaţională pozitivă, o altă calitate de apreciat pentru cei în poziţii de conducere. „Din perspectiva leadershipului, aceştia nu au avut ocazia să-şi dezvolte abilităţile atât de necesare în ce priveşte navigarea prin politicile organizaţionale, team-building şi conducerea oamenilor.” Într-un studiu citat de ea, milenialii au numit politica internă al doilea cel mai mare obstacol care le împiedică performanţa profesională şi mulţi consideră că le lipseşte în mare măsură pregătirea pentru un rol managerial. „Au fost identificate cinci domenii de competenţă pe care Millennials ar trebui să le dezvolte pentru a se impune ca manageri: persuasiune şi influenţare; comunicare clară; gestionarea conflictelor; navigarea prin politica internă; atragerea de aliaţi.”
„Generaţia Z a venit să desăvârşească ce au început Milenialii, pentru că sunt prima generaţie cu adevărat liberă, prima care, literalmente, nu cunoaşte viaţa fără internet şi prima care are şansa să deseneze mediul de lucru aşa cum îşi doreşte”, spune şi Bogdan Badea.
Singurele informaţii sunt cele publice, care atestă printre altele că, timp de mai puţin de un an, tânăra şcolită în Anglia a fost membru în Consiliul de Administraţie al Conpet Ploieşti, transportatorul naţional de ţiţei prin conducte şi cale ferată. Ea a fost propusă în CA de către Dedeman, care este acţionar în firmă. Acum, figurează ca administrator în cadrul Cemacon SA, producător de materiale de construcţii unde, din nou, familia Pavăl este acţionar (majoritar), prin intermediul Pavăl Holding, potrivit platformei de analiză a companiilor Confidas. Aceasta este singura poziţie de conducere deţinută de Karina Pavăl oficial, mai exact doar aceasta figurează în platforma Confidas. Totodată, ea nu apare ca acţionar în nicio firmă, conform aceleiaşi surse. Totuşi, tânăra antreprenoarea de aproape 29 de ani este implicată direct în businessul dezvoltat de familia sa, iar cea mai recentă dovadă este comunicatul de presă transmis de cele două părţi cu ocazia tranzacţiei dintre fraţii Pavăl şi fondatoarea grupului Tei, Roxana Maftei.
Este o idee bună în acest moment achiziţia unei locuinţe în Dubai, unde temperaturile ridicate pot fi destul de greu de „digerat” de cei obişnuiţi cu mediul din România, unde imobiliarele vin şi cu o piaţă de „ultralux”, nevăzută la noi până acum, unde peste 85% dintre rezidenţi sunt expaţi de peste tot de pe Glob?
„Nu am luat în calcul să ne mutăm acolo, ci am cumpărat ca o investiţie. A contat foarte mult sistemul de plată în rate pe durata construcţiei – plăteşti 50% pe perioada construcţiei şi apoi restul pe durata a încă doi ani după ce construcţia este gata, când te poţi folosi deja de apartament”, spune el.
Compania a fost creată în 2020 şi s-a listat la bursa Deutsche Börse Prime Standard din Frankfurt în martie 2021. Acţiunile companiei sunt listate în MDAX, TecDAX şi fac parte din indicele european STOXX-600. Activitatea de bază a companiei constă în construirea, operarea şi închirierea infrastructurii pasive către operatorii de reţele mobile. Portofoliul include turnuri la sol şi pe acoperiş, sisteme de antene distribuite (DAS) şi celule mici. Vantage Towers acoperă, de asemenea, întregul spectru de realizare a acestor proiecte, de la identificarea locului de construcţie, închirierea, proiectarea şi avizarea construcţiei, cât şi managementul acesteia, operarea proiectului şi până la întreţinere – fie direct, fie prin subcontractanţi. În calitate de neutral host (gazdă neutră – termen folosit pentru a descrie o reţea de infrastructură deţinută de o terţă parte care îşi închiriază infrastructura oricărui operator de reţea care vrea să scaleze capacitatea reţelei ‒ n.red.), scopul companiei este să asigure cât mai mulţi chiriaşi pentru fiecare dintre site-urile Vantage Towers. „Făcând asta, putem fi eficienţi, putem conserva resursele şi reduce emisiile de carbon. De asemenea, accelerăm extinderea şi densificarea reţelelor mobile. Vrem să dezvoltăm ecosisteme atractive pentru operatorii de retele mobile, clienţii lor şi planeta noastră”, spune Cătălin Tănase. În prezent, jucătorul operează peste 82.000 de astfel de site-uri pe zece pieţe, aproximativ 2.300 dintre ele fiind situate în România, unde compania are o cotă de piaţă de 14% şi este al patrulea jucător ca mărime după numărul acestora. Costurile folosirii facilităţilor companiei sunt împărţite între mai multe categorii (dezvoltare, închiriere şi operaţional/întreţinere), iar fiecare dintre aceste segmente se adaptează în funcţie de proiect şi depinde de configuraţia standard a părţilor active utilizate de client. Configuraţia este de asemenea împărţită în două: părţi găzduite pe un turn şi părţi găzduite pe baza turnului. „Ceea ce este important aici este faptul că modelul neutral host (gazdă neutră) stimulează creşterea ratei de închiriere şi face ca modelul nostru de business să fie mai productiv, atât în ceea ce priveşte partea infrastructurii, cât şi din punctul de vedere al clienţilor.” Potrivit lui, capacitatea de a împărţi infrastructura elimină presiunea investiţiilor şi a costurilor operaţionale pentru partenerii companiei, oferind control şi o previzionare clară asupra fiecărui proiect dezvoltat împreună cu Vantage Towers. „Oferim nu numai spaţiu în site-urile noastre, dar şi predictibilitate, stabilitate şi devenim o soluţie de eficientizare a costurilor pentru partenerii noştri.” Fără să ofere exemple concrete, executivul spune că aceste costuri sunt calculate în funcţie de mai mulţi factori, cum ar fi tipul sau locaţia turnului, care influenţează taxele de închiriere ale activelor companiei. În România, produsele şi serviciile businessului sunt „complexe şi deseori personalizate” în funcţie de nevoile fiecărui client, fie că vorbim de spaţiile de pe turnurile aflate la sol (peste 1.200 de locaţii), spaţiile de pe cele peste 900 de locaţii amplaste pe acoperişuri, site-uri contruite la cerere sau livrarea serviciilor de semnal şi închirierea infrastructurii indoor. „Vantage Towers investeşte în prezent în soluţii inovatoare, astfel încât portofoliul să fie competitiv, versatil şi atractiv pentru fiecare dezvoltator de reţele sau proiect care necesită îmbunătăţirea acoperirii mobile.”
La nivelul provocărilor întâmpinate în dezvoltarea infrastructurii telecom, Cătălin Tănase spune că acestea constau, de cele mai multe ori, în găsirea de locaţii potrivite pentru a începe lucrările acolo unde există cerere de infrastructură nouă, obţinerea de autorizaţii de construire într-un timp rezonabil şi gestionarea lanţului de aprovizionare. „Cerinţele ca atare sunt complexe şi diferă de la o ţară la alta, dar în România procesele birocratice încetinesc dezvoltarea.” În acelaşi timp, adaugă el, deşi dezvoltarea infrastructurii aduce valoare adăugată zonelor în care compania investeşte, spune că le este greu să facă progrese din cauza chiriilor mari din piaţă. Potrivit lui, nu de puţine ori aceste chirii au anulat intenţii clare de investiţie sau au dus la dezinstalarea infrastructurii pentru acoperire. „Dezvoltatorii ar trebui să faciliteze proiectele de infrastructură si să se implice activ în a oferi beneficiarilor acces la acoperire mobilă, aşa cum o fac pentru utilitaţi sau servicii TV, de exemplu.” Legat de modul în care cerinţele şi nevoile companiilor care beneficiază de servicii ca cele oferite de Vantage Towers s-au schimbat în ultimii ani, Cătălin Tănase susţine că evoluţia utilizării datelor a determinat operatorii de reţele mobile să-şi extindă infrastructura de reţea, iar în acest proces, a apărut o împărţire clară a responsabilităţilor. „Rolul nostru este acela de a oferi locaţii operatorilor de telefonie mobilă, astfel încât aceştia să poată furniza serviciile clienţilor. La început, operatorii mobili s-au diferenţiat prin site-urile lor, locaţiile lor reprezentând un avantaj competitiv. În prezent, harta de acoperire între marii operatori nu mai este factorul relevant pentru alegere. Ei se concentrează mai ales pe activitatea lor de bază şi ne lasă pe noi să asigurăm partea de infrastructură şi serviciile adiacente.” Cătălin Tănase precizează că transformarea digitală din Europa accelerează, fiind determinată atât de numărul în creştere de abonamente pentru smartphone-uri, cât şi de un volum mediu de date în creştere per abonament, alimentat de mai mult conţinut video şi de o penetrare mai mare a 5G, traficul de date mobile continuă să crească constant, Vantage Towers fiind la rândul său „o parte integrantă a acestei dezvoltări interesante a pieţei”. În acelaşi timp, subliniază el, există potenţial nefructificat în indutria IoT si Smart City, proiectele din aceste domenii având „cu siguranţă nevoie de infrastructură, rolul Vantage Towers devenind relevant aici”, prin prisma faptului că jucătorul poate facilita „implementări sigure, rapide şi eficiente”.
