BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Povestea inginerului care a renunţat la o carieră peste hotare, pentru a-şi construi propria firmă în România, cu venituri anuale de milioane de euro şi clienţi gigant : „Dacă oferi tinerilor stabilitate şi perspective de viitor, niciunul nu îşi va dori să plece din ţară”

    ​Chiar dacă Cristian Papaianopol se consideră o persoană norocoasă, el nu lasă nimic la voia întâmplării. Planificarea atentă şi precizia, specifice de altfel şi profesiei pe care şi-a ales-o, au stat la baza afacerii Consultech Industrial Supplies, pe care o dezvoltă pe nişa echipamentelor industriale începând cu anul 2014. Care sunt planurile sale pentru anii ce urmează?

    „Sunt clienţi pe care îi cunosc de 10-15 ani şi, deşi am colegi, ingineri de vânzări, ingineri de proiect în echipă, preferă să discute cu mine, având în vedere faptul că le cunosc instalaţia din momentul în care am proiectat-o şi ridicat-o împreună cu clientul, iar apoi am fost alături de afacerea lor pe măsură ce aceasta s-a dezvoltat. Am crescut simultan cu clienţi precum Ana Are, Annabella Râureni, Heidi Ciocolată ş.a.”, povesteşte antreprenorul Cristian Papaianopol, într-o discuţie făcută prin Zoom, chiar din maşina sa. Se întorcea la momentul interviului de la vizita făcută unuia dintre clienţi, o fabrică de sucuri din mere aflată lângă Focşani, unul dintre clienţii despre care se mândreşte să spună că s-au dezvoltat simultan cu propria afacere.

    CEO-ul şi fondatorul Consultech Industrial Supplies este implicat deseori în toate activităţile companiei, mai cu seamă datorită relaţiilor construite cu mulţi dintre aceşti clienţi şi a crezului că serviciile reprezintă o componentă esenţială a afacerii: „Creezi loialitate, prin urmare oferi o dependenţă sănătoasă a clientului faţă de tine, dacă eşti serios, profesionist şi implementezi un echipament premium, funcţional, eficient”.

    Mai concret, Consultech Industrial Supplies este o afacere tip Business to Business (B2B), axată pe distribuţia de echipamente industriale, nişate pe aplicaţii din varii industrii. Clientul standard al companiei poate fi, de exemplu, o fabrică din domeniul metalurgic sau alimentar, ce are necesităţi multiple acoperite de liniile lor de business: răcire apă de proces, tratare apă de proces şi apă de răcire, filtrare aer şi control emisii, servicii cu caracter tehnic, revizii anuale.

    În portofoliul echipamentelor distribuite de companie, se numără, spre exemplu, turnurile de răcire, un echipament esenţial în varii industrii: „Este un echipament care răceşte apa sau alte fluide – cum ar fi glicolul, gazele, freonul, amoniacul – cu o aplicabilitate foarte răspândită. Răcim apa folosită în procesele industriale sau în cazul instalaţiilor mari de climatizare, de pildă. Este folosit în oil & gas, rafinării, până la fabrici de bere, centre comerciale, clădiri de birouri.”

    Printre clienţii care folosesc un astfel de echipament se numără Palatul Parlamentului şi centrul comercial Băneasa (pentru instalaţia de climatizare). Cel mai recent proiect realizat de ei a avut ca beneficiar compania OMV Petrom şi a fost, potrivit antreprenorului, un proiect de importanţă strategică naţională: „Era vorba despre aducerea gazelor naturale extrase de ei din subsolul României, la calitatea pe care Transgaz o acceptă pentru a fi apoi distribuite în reţeaua de distribuţie naţională pentru a fi folosite de utilizatorii casnici sau de utilizatorii  industriali.

    Când este extras din pământ, gazul conţine anumite elemente ce fac gazul natural impropriu folosirii; noi am făcut condiţionarea gazelor naturale pe care Transgaz le primeşte de la Petrom”. Un alt exemplu din rândul clienţilor lor este cel al companiei Prutul Galaţi, care şi-a extins anul acesta capacitatea de rafinare a uleiului de floarea sorelui, în urma unei investiţii de milioane de euro, potrivit antreprenorului. Consultech Industrial Supplies are un portofoliu fix de câteva sute de clienţi, reprezentaţi  mai ales de unităţi de producţie din diverse ramuri ale industriei, centre comerciale, cât şi autorităţi publice.

    Costurile unui proiect realizat de companie variază în funcţie de complexitatea acestuia şi pornesc de la 10.000 – 20.000 de euro şi pot ajunge până la valori de milioane de euro. „De aici vine şi creşterea noastră şi potenţialul de creştere în următorii ani”. Cifra de afaceri anuală a companiei, care va ajunge la finalul acestui an la 4,3 milioane de euro, se împarte între clienţi diverşi (60%), iar restul de 40%, între proiecte de anvergură (10-20 de proiecte cu valori mai mari). De-a lungul istoriei sale, compania s-a extins, atât în ceea ce priveşte domeniile de activitate (precum biotehnologiile, reciclarea plasticelor, gazul natural), cât şi din perspectiva geografiei; au ajuns astfel la creşteri anuale mai mari de 15%. 25% din business este generat în prezent de exporturi – proiectele firmei având ca destinaţie şi pieţe precum Grecia, Bulgaria, Croaţia şi Moldova.

    Cum a ajuns Cristian Papaianopol să dezvolte un astfel de business în România? Fiu de militar în aviaţie, disciplina a fost o constantă în viaţa sa încă din copilărie: „Am crescut şi am fost educat cu dragoste, rigurozitate şi disciplină. Sunt concepte ce nu sunt antagonice, ci se combină armonios”. A învăţat, de asemenea, limbi străine de mic, de la 6 ani şi, datorită specificului profesiei tatălui său, a călătorit împreună cu familia în diverse ţări. Când a venit momentul alegerii disciplinei de studiu, a ales ingineria: „M-a atras la această profesie faptul că un utilaj nu seamănă cu altul, că lucrezi cu noţiuni precise, nu aproximative. O dimensiune de 1 metru reprezintă 1.000 de milimetri şi nu o aproximare. Pe măsură ce realizezi mai multe proiecte, devii mai bun, mai responsabil – trebuie să nu cădem însă în capcana repetitivităţii – există totuşi diferenţe între proiecte, doar esenţa este la fel, trebuie să fii atent la detalii”. 

    După absolvirea facultăţii în 1998, a început să lucreze în Spania la o multinaţională elveţiană faimoasă în acele vremuri, Sulzer Escher Wyss AG. A început de pe o poziţie de Product Manager şi a evoluat treptat, până la funcţia de director de vânzări internaţionale pentru divizia de turnuri de răcire EWK. În toată această perioadă, a iniţiat vânzări şi în România încă din anul 2008, în paralel cu deschiderea canalelor de distribuţie din alte ţări şi continente: Iran, Maroc, Tunisia, Turcia, Italia, Bulgaria ş.a. „Fiecare piaţă – în cazul nostru fiecare ţară – are caracteristici specifice cu privire la nevoile pentru echipamente industriale. Piaţa este foarte segmentată şi cernută în Europa de Vest, însă, în Europa de Est – în Balcani, funcţionează mult mai bine conceptul de instalaţie – proiect la cheie, chiar plecând de la echipamente de mărime mică.” Din aceste motive, explică Papaianopol, ca urmare a limitărilor pe care le avea ca angajat, a decis, de comun acord cu EWK, să treacă la munca pe cont propriu, ca distribuitor. Alegerea s-a dovedit a fi una potrivită fiindcă din 2014 a crescut progresiv propria firmă, cu salturi mari, de peste 15% anual.

    „În momentul în care începi să faci previziune şi începi să înţelegi ce se întâmplă în jurul tău, chiar dacă businessul tău este unul mic, atunci poţi să ai rezultatele pe care cu mândrie le avem noi.  Acesta nu este drumul corect doar pentru noi – dacă ar face aşa şi alte mici afaceri, dacă ar încerca să prevadă şi să înţeleagă ceea ce li se întâmplă, probabil că le-ar fi mult mai bine.”

    Cristian Papaianopol, fondator şi CEO, Consultech Industrial Supplies

    Într-o piaţă formată mai ales din multinaţionale şi companii cu mai multe decenii de experienţă, Cristian Papaianopol spune că i-a diferenţiat faptul că ei au decis oferirea de soluţii la cheie, în afară de achiziţionarea unui echipament anume. „Garanţia de proces pe care Consultech Industrial Supplies o oferă acoperă nu doar livrarea utilajului în sine, ci şi integrarea cu fluxul tehnologic existent, serviciile de asistenţă tehnică specializată, punerea în funcţiune, serviciile de mentenanţă preventivă şi corectivă. Faptul că dispunem de stoc permanent de piese de schimb, de o flotă de maşini de service, de un număr mereu în creştere de tehnicieni, toate aceste investiţii au ca rezultat creşterea portofoliului de clienţi şi fidelizarea clienţilor noştri.” Totuşi, nu a fost o misiune uşoară: „Este greu să îi mulţumeşti pe toţi cu aceleaşi criterii – trebuie să găseşti o reţetă unică, pentru fiecare din acele proiecte. Din acest motiv nu gestionăm mai mult de 20 de proiecte pe an, este vorba despre proiecte complexe”. Echipamentele aduse de ei vin din Spania, Germania şi Finlanda. Cel mai mic termen de implementare a unui proiect este de 6 luni, iar cel mai lung poate să ajungă la trei ani. „Chiar dacă valoarea unui proiect nu pare mare, importanţa acestuia este ridicată pentru compania respectivă – ce facem noi sunt instalaţiile vitale pentru funcţionarea fiecărei fabrici – este precum radiatorul unei maşini: dacă acesta s-a spart, maşina s-a oprit; în momentul în care instalaţia de răcire sau de filtrare, tratare a apei s-a oprit, pot fi afectate businessuri sau oraşe întregi”.

    Când vine vorba de provocări, antreprenorul spune că nu a fost uşor să găsească finanţare pentru proiectele sale, până la găsirea unei bănci care să înţeleagă specificul proiectelor. „Afacerea noastră are un potenţial enorm, ceea ce se vede în prezent este doar vârful unui iceberg. A fost mereu o luptă de idei între a finanţa proiectele câştigate sau a investi în capacităţile de producţie şi service ale afacerii noastre.”

    Ideile sale pentru următorii ani vizează dezvoltarea unei unităţi de producţie pentru producţia în serie de containere şi skiduri pentru tratare/răcire apă şi alte fluide; folosirea tehnologiei AR pentru dezvoltarea proiectelor lor, cât şi ieşirea pe pieţele din vest. „Scalarea noastră, ca cifră de afaceri stabilă, va ajunge la peste 10 milioane de euro în următorii aproximativ 3 ani. Piaţa Europei de Vest este deja matură, există acolo un parc de echipamente deja instalate, deja funcţionale, însă, marea lor problemă este lipsa serviciilor specializate pentru mentenanţa, upgradarea acelui parc.

    Încercăm să intrăm pe piaţă prin servicii şi, în mod natural, când realizezi o mentenanţă, un upgrade al acestor instalaţii şi vii cu o propunere de a îmbunătăţi sau a înlocui o componentă care este acolo de 10-20 de ani şi este perimată din punctul de vedere, de pildă, al eficienţei energetice, va fi nevoie şi de livrări de echipamente. În România facem invers, mai întâi implementăm echipamentele, ulterior vor veni şi serviciile”. Ia în calcul astfel intrarea pe pieţe precum Germania, Austria, Olanda.

    Lider pe o nişă atipică

    Cristian Papaianopol a găsit soluţia şi pentru lipsa forţei de muncă, o problemă constantă a angajatorilor din România. A fost nevoie, spune el, de oferirea posibilităţii de învăţare la locul de muncă, specializare a angajaţilor, cât şi de motivarea lor continuă. „Credem în specializarea la locul de muncă şi căutăm loialitate, curiozitate, umor, asumarea răspunderii şi a iniţiativei.” În prezent, în cadrul Consultech Industrial Supplies lucrează 22 de angajaţi, ingineri cu diverse specializări (instalaţii, electric, mecanici, energetică), precum şi economişti. „Avem colegi şi de 20 de ani, dar cei mai mulţi dintre tehnicieni au până în 32-34 de ani.

    Niciunul nu îşi pune problema să plece în străinătate. Dacă îi plăteşti bine, dacă îi tratezi cum te tratezi pe tine, civilizat, dacă au echilibru şi pot merge şi acasă, la familiile şi prietenii lor, şi nu lucrează ca sclavii pe plantaţie de dimineaţa până seara şi de luni până duminică, nu are niciunul de gând să plece din ţară. Muncesc când e de muncă, se distrează când e rost de distracţie, dar niciunul nu se gândeşte să plece din ţară. Cred că noi, antreprenorii, putem fi un factor motivaţional pentru cei mai tineri, care caută o direcţie în viaţă. Dacă le oferi stabilitate şi perspective de viitor, niciunul nu îşi va dori să plece din ţară”, descrie CEO-ul Consultech Industrial Supplies felul în care vede el soluţia pentru problema plecării tinerilor din ţară.

    De altfel, chiar şi pentru el, reuşita în business vine din echilibrul între viaţa personală şi afacere. Planificarea are un rol important în acest sens – „Planific şi pun în aplicare scenarii, pe termen mediu şi lung, cu 2-3 ramificaţii”, dar este şi adaptabil: „Rămân flexibil şi implementez schimbările necesare, fără a face rabat de la principii şi de la verticalitate”. Este atent la stabilitatea financiară a afacerii, încercând să îi limiteze dependenţa de factori externi.  De asemenea, conştientizează acţiunile personale şi pe cele ale organizaţiei, îşi asumă şi eşecul, nu doar succesul. Spune că se implică personal în departamentele companiei, încercând să ajute „cu o vorbă bună, cu un brainstorming” şi îşi menţine atenţia către toate tipurile de clienţi, indiferent de dimensiunea acestora.

    Cele mai multe dintre lecţiile de business le-a acumulat chiar în copilărie, iar influenţa militărească a tatălui a avut un rol important: „Principalele lecţii învăţate de la tatăl meu sunt: să fii curajos, să crezi în tine, să pui pasiune în ceea ce faci, să respecţi regulile şi să nu lucrezi la întâmplare, să fii planificat”. El consideră că lipsa planificării reprezintă, de altfel, principala problemă a unora dintre managerii care nu au reuşit să îşi dezvolte businessul, cât şi a autorităţilor, care duc lipsă de politici concrete şi coerente.

    „La nivelul afacerii mele, care este încă foarte mic, dacă e să facem o comparaţie cu businessuri scalate la zeci de milioane de euro, eu încerc să fac previziune, nu doar financiară, ci să analizez trendurile industriei şi să intuiesc şi să planific unde vreau să ajung peste 2-3-5 ani; dacă te laşi în voia sorţii, a crizei, a pandemiei eşti precum o coajă de nucă pe valuri. În momentul în care începi să faci previziune şi începi să înţelegi ce este în jurul tău, chiar fiind mic, atunci poţi să ai rezultatele pe care cu mândrie le avem noi. Nu este doar drumul corect pentru noi – dacă ar face aşa şi alte mici afaceri, ar încerca să prevadă şi să înţeleagă ceea ce li se întâmplă, probabil că le-ar fi mult mai bine.”

     

     

    Planuri bine conturate, şi pentru urm[torul deceniu

    Unul dintre motivele creşterii anuale a businessului Consultech Industrial Supplies a ţinut de faptul că Cristian Papaionopol nu a lăsat nimic la voia întâmplării şi şi-a planificat fiecare pas făcut. Ce îşi doreşte să realizeze pentru afacerea lui în continuare?

    1. Ridicarea unei hale de producţie pentru producerea în serie de containere şi skiduri pentru tratare/răcire apă şi alte fluide;

    2. Implementarea de tehnologii avansate AR pentru a face service şi diagnosticare de la distanţă, cu ochelari special creaţi, unii chiar şi pentru medii cu risc de explozie, cum sunt multe dintre proiectele lor din domeniul petrol şi gaze;

    3. Prestarea de servicii de închiriere pe termen scurt – mediu de echipamente de răcire, tratare apă, venind, astfel, în întâmpinarea clienţilor cu o soluţie mobilă, rapidă, versatilă;

    4. Abordarea clienţilor din Europa de Vest cu privire la nişele în care ei excelează acum:  răcirea gazului natural, prestarea de servicii de mentenanţă specializată, închirierea de skiduri de tratare ape uzate sau nămol.

     

    Principiile de leadership ale lui Cristian Papaianopol:

    ► Planific şi pun în aplicare scenarii, pe termen mediu şi lung, cu 2 – 3 ramificaţii;

    ► Conştientizez acţiunile personale şi pe cele ale organizaţiei, asumându-mi atât eşecul, cât şi succesul;

    ► Rămân flexibil şi implementez schimbările necesare, fără a face rabat de la principii şi de la verticalitate;

    ► Stabilizez financiar afacerea şi încerc să îi limitez dependenţa de factori externi;

    ► Menţin atenţia către clienţii mulţi şi mici, neignorându-i;

    ► Mă implic personal în departamentele companiei, încercând să ajut cu o vorbă bună, cu un brainstorming.

     

    … şi sfaturile sale pentru antreprenorii la început de drum;

    ► Să fie consecvenţi şi să îşi pună visele în aplicare, dacă ei simt asta;

    ► Să se ghideze şi după intuiţie, nu doar după sfatul profesioniştilor;

    ► Să se menţină activi nu doar la nivel profesional, dar mai ales la nivel personal – tonusul tău personal dar şi tonusul afacerii tale;

    ► Să înveţe de la cei „mari”, în sensul de a încerca să extragă ceea ce este util şi pentru afacerea lor mai mică, din măsurile promovate sau implementate de companiile mari.

     

    Un business de nişă

    Consultech Industrial Supplies realizează între 10 şi 20 de proiecte de anvergură anual, atât în ţară, cât şi în afara acesteia; printre exemplele de proiecte se numără:

    1. Turnurile de răcire EWK într-o fabrică de procesare (topire) plumb şi zinc – Bulgaria; 

    2. Limpezirea berii la CSIKI SOR;

    3. Răcirea instalaţiilor într-o fabrică de ciment CRH;

    4. Instalaţia de răcire a amoniacului la Heineken.

  • De ce îşi vând românii afacerile construite cu multă muncă şi sacrificii şi de ce nu rămân acestea în familie timp de mai multe generaţii, cum se întâmplă în alte ţări

    Unele dintre cele mai mari companii din lume — în frunte cu retailerul Walmart, constructorul auto BMW sau producătorul de electronice Dell – au pornit ca afaceri de familie. Mai departe însă, cele mai multe astfel de businessuri globale au fost vândute de către moştenitori sau chiar de către fondatori unor investitori financiari care au pus pe masă suma corectă. Acelaşi este şi modelul de funcţionare al mediului local de afaceri, unde sute de antreprenori fac exit după decenii de muncă asiduă. Ce îi determină să vândă pe cei care au pus bazele capitalismului românesc? Lipsa de succesori, lipsa de interes a succesorilor sau lipsa de simţ antreprenorial a acestor moştenitori sunt câteva dintre motive. Lista e însă mult mai lungă.

    Omul de afaceri Octavian Radu, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, care are acum în portofoliu mai multe businessuri, printre care lanţul de librării Diverta, producătorul de componente auto Flaro şi firma de poştă Pink Post, recunoaştea anterior că spiritul antreprenorial l-a moştenit de la mama sa, cea care imediat după căderea comunismului s-a implicat într-o afacere de comerţ, într-o economie capitalistă tânără, unde totul se cumpăra după decenii întregi de lipsuri.

    „Cea mai bună decizie a mea de business a fost aceea de a-mi da demisia în 1990”, spunea anterior Radu. Plecase în 1987 în Germania, unde lucra pentru o firmă de distribuţie. După căderea comunismului a mers în Polonia şi în alte ţări, iar în 1994 s-a întors definitiv în România. „De fapt, eu m-am întors treptat, ajutând-o pe mama cu aprovizionarea unui magazin pe care l-a deschis în anii aceia la Piteşti.”

    Această decizie a fost totodată şi cea mai grea pentru omul de afaceri, după cum povestea chiar el. A fost implicat alături de mama sa în business timp de mai bine de un deceniu, însă la un moment dat drumurile lor profesionale s-au despărţit. Aveau viziuni diferite pentru business şi viitorul acestuia, după cum povestea el în autobiografia „My Way”.

    Acum, după trei decenii de capitalism şi de antreprenoriat, este rândul lui Octavian Radu să opereze treptat transferul „de putere” către unul dintre fiii săi. El a spus anterior că şi-a lăsat copiii să îşi aleagă drumul. Unii au pornit propriile afaceri local sau în afara ţării, în timp ce alţii au preferat să se angajeze. Totuşi, se bucură că are un succesor în rândul copiilor săi.

    Nu toţi reprezentanţii celei de-a doua generaţii vor să se implice în businessul familiei. Sunt şi unii care aleg antreprenoriatul la rândul lor, dar merg pe alt drum, nu pe cel bătătorit de părinţi. 

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră”, spune Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton.

    El adaugă că, dacă acest lucru e valabil la nivel macroeconomic, el se propagă şi la nivel micro. Antreprenorul are un fiu, implicat alături de el în business de 10 ani. Decizia de a se implica în afacerea familiei i-a aparţinut în totalitate copilului său, spune Anghel.

    „Eu, dacă ar fi să fiu egoist, ar trebui să mă bucur că fiul meu lucrează cu mine, că face lucruri importante, pe care eu poate nu pot să le fac. Totuşi, nimic fundamental în existenţa noastră nu se schimbă, aşa că mă gândesc dacă nu cumva era mai bine să facă altceva şi să nu treacă prin acelaşi infern ca generaţia noastră. Cei care vin după noi nu sunt obligaţi să ne continue nebunia.”

    Fiecare om e unic, are viaţa lui şi nu trebuie nici judecat şi nici aplaudat pentru alegerile făcute, adaugă Anghel. Şi totuşi, după decenii de muncă, cu ani buni, pe creştere, dar şi cu alţii – nu puţini – marcaţi de diverse crize, unii antreprenori şi-ar dori ca povestea businessului clădit de ei să meargă mai departe şi să fie scrisă chiar de copiii lor.

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“, spunea recent Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi, un business ce merge spre 10 milioane de lei. Încă din vara anului 2020, Daviţoiu spunea că speră să preia familia sa businessul pe care l-a crescut şi care a înregistrat profit an de an. Tot atunci, el povestea că a luat sub egida sa copii de pe băncile facultăţii, pe care încearcă să îi convingă să iubească pământul şi care ar putea duce mai departe ce a construit el.

    Nu întotdeauna însă, generaţiile tinere sunt interesate de o astfel de moştenire, ce implică multă muncă şi dedicare. Tocmai de aceea, unii antreprenori ajung să vândă, chiar dacă, poate, nu îşi doreau acest lucru. Este şi cazul lui Vasile Armenean, fondatorul producătorului de îngheţată Betty Ice, companie cumpărată de gigantul anglo-olandez Unilever pentru aproape 100 de milioane de euro. Conform datelor Business Magazin, antreprenorul are doi copii, însă niciunul nu a dorit să păşească pe urmele tatălui, care a construit cel mai puternic business românesc din domeniul îngheţatei, cu afaceri de 30 mil. euro la momentul achiziţiei. Dacă ar fi găsit interes în familie pentru ca povestea să fie dusă mai departe, fondatorul Betty Ice nu ar fi vândut niciodată, indiferent de suma care i-ar fi fost oferită, spun sursele din piaţă.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte CA moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru.”

    Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier

    Astfel de poveşti, precum cea a lui Vasile Armenean sau a lui Claudiu Daviţoiu, devin de fapt poveştile primei generaţii de antreprenori, a celor apăruţi imediat după 1990, care acum se gândesc dacă să transfere businessul familiei, să îl listeze la Bursă ori să îl vândă. Uneori, antreprenorii au ajuns la vârsta pensionării. Alteori, businessurile au ajuns la maturitate sau au nevoie de un suflu nou. Cert e că indiferent de motiv, o decizie trebuie luată.

    Această problemă nu este specifică doar României. Spre exemplu, în 2018, un studiu realizat în Germania, o ţară care se sprijină pe afacerile de familie, renumitele mittelstand, arăta că în următorii cinci ani (deci până în 2022), peste 840.000 de proprietari de companii mici şi mijlocii ar fi putut să fie forţaţi să vândă businessul în lipsa unui succesor.

    Conform Financial Times, care cita un studiu realizat de KfW Banking Group, o întreagă generaţie de antreprenori germani se pregătea în 2018 de pensionare, iar mai mult de una din cinci astfel de companii trebuia să aleagă între a desemna un outsider la conducere sau a vinde afacerea până în 2022.

    Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume, arată raportul Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari grupuri din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% dintre companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    Spre comparaţie, în România, capitalul privat românesc avea, conform celor mai recente date, circa 44% din cifra de afaceri totală a mediului de business, în timp ce capitalul străin ajunsese la 52%. Restul de 4% provenea de la companiile din ograda statului, conform studiului „Capitalul privat românesc“, realizat de Ziarul Financiar în 2020.

     

    În ultimii cinci-şase ani, tot mai multe fonduri de investiţii mici şi medii au pus ochii pe România, o economie în dezvoltare, unde locuitorii au o putere de cumpărare în creştere. Pentru a intra pe piaţă sau pentru a se dezvolta, aceşti investitori vizează în special afacerile antreprenoriale, mai ales pe cele ale căror proprietari au ajuns la 60 sau chiar 70 de ani şi care nu au cui să dea mai departe businessul. Este cazul unor companii precum TeraPlast sau Agromixt Buciumeni, firmă înfiinţatată în 1991 de Ion Alexandru, care exploatează terenuri agricole în judeţul Călăraşi pe o suprafaţă de circa 3.500 de hectare, conform datelor Business Magazin. Aceasta din urmă a fost preluată de Holde Agri Invest, companie românească care operează terenuri agricole.

    Nu doar lipsa de moştenitori este o problemă, ci şi dorinţa unor reprezentanţi ai noii generaţii de a face altceva. Patrick Ciorcilă este un jucător de tenis român, dar şi cofondatorul companiei care a organizat Transylvania Open şi Winners Open la Cluj, turnee WTA, la care au participat jucători de renume pe scena internaţională de tenis. Tatăl său este Horia Ciorcilă, unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri locali, de numele căruia se leagă, printre altele, povestea Banca Transilvania, cea mai puternică bancă după active. Situaţii relativ similare sunt şi în familiile Copos sau Ţiriac, conform celor mai recente date BM. Mai exact, spirtul antreprenorial s-a transmis în familie, însă fiecare generaţie are propria companie sau propriile afaceri.

    Totuşi, multe sunt exemple în care tinerii abia ieşiţi de pe băncile facultăţii sau cu o experienţă de câţiva ani în câmpul muncii vin să dea un suflu nou afacerilor construite de-a lungul ultimelor decenii de părinţii lor.

    Este cazul unui producător local de îmbrăcăminte în sistem lohn care şi-a lansat propriul brand de modă după ce în pandemie comenzile venite de la clienţii externi au fost anulate sau puse pe hold pe fondul scăderii vânzărilor ca urmare a crizei sanitare. Acum, doar una dintre fabrici mai lucrează lohn, cealaltă fiind destinată brandului propriu, Resense, sub care există un magazin offline şi unul online.

    „Brandul Resense a fost lansat în primăvara anului 2020, online. Acela a fost momentul când multe dintre comenzile lohn au fost anulate sau au fost puse pe hold”, povesteşte Nicoleta David, cofondatoarea afacerii.

    Când lucrează în sistem de lohn, un producător primeşte comenzi, tipare şi materiale de la retaileri, iar lucrătorii din fabrică execută, respectiv cos şi croiesc. Astfel, o companie care activează în domeniu este puternic dependentă de comenzile primite din afară.

    În acelaşi timp cu anularea comenzilor, fiica Nicoletei David, Alina, a revenit din Londra, pentru că facultatea unde studia trecuse la cursuri online. „Fiind de mică pasionată de modă, ea a găsit momentul potrivit să lucreze alături de personalul nostru tehnic din creaţie pentru a-şi transforma ideile în realitate. Aşa s-a născut prima noastră colecţie. Şi aşa s-a născut site-ul, conceput şi administrat de firma de IT a fratelui ei.”

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“

    Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi

    Nicoleta David spune că, obişnuită cu textura ţesăturilor, cu execuţia tiparelor şi cu fluxul din fabrică, fiicei sale i-a fost foarte uşor să comunice cu specialiştii. Şi lor le-a fost uşor să lucreze cu ea şi să-i înţeleagă ideile pentru că ea crescuse printre ei. Un alt exemplu similar, al unei generaţii tinere care se implică în business şi vine cu un suflu nou, este cel al familiei ce deţine grupului Stil & Exquisite Diamonds, activ în producţia şi retailul de bijuterii. Afacerea pornită de familia Groza în urmă cu 30 de ani s-a axat la început doar pe producţia de bijuterii, însă în timp compania a mers şi către retail propriu, având acum două branduri – Bijuteria Stil şi Exquisite Diamonds. Grupul a ajuns în prezent la cea de-a doua generaţie dat fiind că fiica fondatorilor se implică acum alături de ei în business. „Amprenta generaţiei mele este foarte valoroasă în materie de brand awareness şi strategie de marketing“, explică Oana Groza, fiica fondatorilor grupului.

    Un astfel de transfer către o nouă generaţie nu se face imediat, pentru că are nevoie de pregătire temeinică. Moştenitorii trebuie, pe de-o parte să înveţe ce înseamnă administrarea afacerilor, iar pe de alta să înţeleagă în profunzime businessul familiei.

    „Copiii mei au fost educaţi de la 8 ani să devină acţionari în afacere. Cum m-a educat tatăl meu să fiu om de afaceri, aşa mi-am educat şi eu copiii”, spunea recent Nawaf Salameh, fondatorul Alexandrion Group, cel mai mare producător local de băuturi spirtoase din România, cu o cifră de afaceri de 1,3 miliarde de lei în 2021. Antreprenorul a anunţat acum o săptămână că noua generaţie a familiei Salameh se va implica în business, fiind creionat un amplu plan de viitor în acest sens.

    În România, multe afaceri antreprenoriale depind de fondatorul lor, care este implicat de multe ori până în cele mai mici aspecte ale businessului. Astfel, în cazul în care acesta păţeşte ceva şi nu are un moştenitor bine-pregătit şi ancorat în afacere, trage după sine şi compania. Un exemplu în acest caz este cel al companiei de transport edy Internaţional Spedition, care până în 2011 a deţinut titlul de cel mai mare transportator din România. În 2012, acţionarul companiei, Alin Popa, a decedat în urma unui accident auto, iar de atunci a început şi declinul businessului. Acesta a culminat cu falimentul companiei în 2019. Antreprenorul avea un fiu, conform celor mai recente date Business Magazin. Decesul fondatorilor s-a soldat în alte cazuri cu vânzarea firmei, AdePlast (materiale de construcţii) şi Polisano (medical/ farma) fiind două exemple în care copiii nu au dorit să ducă mai departe businessul.

    Într-o economie care abia a împlinit trei decenii de capitalism, perioadă în care a fost permisă iniţiativa privată, este dificil să găsim companii autohtone care să fi trecut prin mâinile a trei generaţii. Timpul a fost prea scurt pentru asta. Cu siguranţă, există exemple de români care au lucrat într-un anumit domeniu şi care le-au insuflat copiilor aceeaşi pasiune. Aceştia din urmă şi-au lansat apoi propriile businessuri, în primii ani de după ’90, iar acum, ei la rândul lor transmit pasiunea – dar şi afacerea – celei de-a doua generaţii. Nu e vorba însă, decât foarte rar, de trei generaţii implicate direct în aceeaşi companie.

    Claudiu Necşulescu şi tatăl său, Liviu Necşulescu (care s-a stins din viaţă), au readus la viaţă businessul Jidvei în anii ’90, după o perioadă grea pentru unul dintre cei mai vechi producători de vinuri de pe plan local. Acum, Maria şi Ana Necşulescu, fiicele lui Claudiu Necşulescu, sunt implicate astăzi la rândul lor în business. Aceasta este însă, o situaţie rară.

    Primele tranziţii au fost realizate acum deja mai bine de un deceniu, însă exemple precum cele ale familiei Marcu (Medlife) sau Goţa (Elis Pavaje) erau puţine la momentul acela. Astăzi, există mult mai multe afaceri româneşti la cârma cărora găsim reprezentanţi ai primelor două generaţii, iar speranţa este că vor urma şi altele. În ţări precum Italia, Franţa sau Japonia, state cu o vastă istorie în capitalism, există exemple de afaceri de familie ajunse chiar şi la 15-a sau a 16-a generaţie. În România, lucrurile sunt abia la început în acest sens.

    „Copiii mei, unul economist şi unul agronom, sunt lângă mine de când au terminat şcolile. Deja au ambii funcţia de administrator”, spune Nicolae Sitaru, fondatorul Elsit Com, business înfiinţat în 1993, în localitatea Orezu din judeţul Ialomiţa. În prezent, compania lucrează peste 2.000 de hectare, pe care cultivă în principal porumb, grâu, rapiţă, floarea-soarelui şi orz, în judeţele Ialomiţa şi Călăraşi. De asemenea, ferma Elsit din Ialomiţa are şi mai multe sere de legume, dar şi silozuri pentru depozitarea cerealelor şi flotă proprie de maşini pentru transportul acestora. Iar lângă fermă, are şi Magazinul Fermierului, un magazin prin care comercializează produse multibrand, precum piese de schimb pentru tractoare şi utilaje agricole, anvelope, baterii pentru utilaje, scule şi unelte, filtre, uleiuri, rulmenţi, drujbe sau echipamente de protecţie.

    Multe dintre afacerile lansate în anii ’90 de către antreprenorii care au avut curaj să pornească pe cont propriu nu mai arată astăzi deloc precum la început. Nu e vorba doar că au crescut şi că s-au adaptat vremurilor, că s-au modernizat, ci e mai degrabă vorba de o extindere pe verticală şi orizontală, fapt ce a dus la conturarea unor adevărate grupuri, cu afaceri de zeci, sute de milioane sau chiar miliarde de lei.

    Cele mai mari afaceri de familie

    ♦ Cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume generează afaceri anuale de 7.280 de miliarde de dolari şi angajează 24,1 milioane de oameni, potrivit unui raport realizat în 2021 de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aceste afaceri sunt vitale pentru economia mondială, fiind al treilea cel mai important jucător din lume după venituri (după SUA şi China), potrivit Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aproape jumătate dintre cele 500 de afaceri analizate (mai exact 236) îşi au sediul în Europa, fapt ce dovedeşte că Bătrânul Continent este un mediu propice pentru astfel de companii.

    ♦ Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele 500 de companii analizate. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari entităţi din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% din companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    ♦ Şapte dintre cele mai mari zece afaceri de familie din lume provin din SUA, printre acestea numărându-se Walmart (retail), Berkshire Hathaway (vehiculul de investiţii al lui Warren Buffett) şi Ford.

    „M-am uitat recent pe un studiu privind afacerile de familie din România, lansat acum circa 10 ani. La momentul acela aveam o piramidă foarte ascuţită, aveam la vârf două mari categorii de antreprenori – cei care au pornit de la firul ierbii şi au reuşit să dezvolte importante afaceri private în România şi cei care făceau business cu statul. Mai mult, nu aveam atunci mulţi antreprenori la baza piramidei”, spunea recent Alexandru Medelean, fondatorul Wise Way Advisors, o firmă butic ce oferă consultanţă pe piaţa de M&A.

    Astăzi, vedem o piramidă cu o bază eferverscentă, cu mulţi oameni de afaceri care contează. „Antreprenoriatul românesc e pe calea cea bună.”

    El vorbeşte despre prezenţa în business a multor antreprenori tineri, unii care au pornit de la zero propriile companii, iar alţii implicaţi în afacerile familiei. Business Magazin a identificat cel puţin 25 de exemple de companii antreprenoriale în care părinţii şi-au implicat şi copiii, de la Transavia, Kosarom sau Agricola Bacău în industria cărnii, la Avincis şi Jidvei în sectorul vinului şi de la Dedeman (bricolaj) la Taparo (mobilă) sau Bog’Art (construcţii).

    Grigore Horoi, preşedintele grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari producători de carne de pui, mezeluri şi produse ready meal din România, afirmă că are încredere în noua generaţie pentru a duce lucrurile mai departe. El vorbeşte atât la nivel general, cât şi la nivel particular, în contextul în care fiul său este implicat în businessul Agricola.

    „Când a terminat liceul, fiul meu era pasionat de geografie. Un prieten de-al meu, de profesie zootehnist, i-a spus însă atunci că munţii şi apele nu pleacă nicăieri şi că ar fi mai bine să îşi aleagă o altă carieră.” L-a convins să dea la medicină veterinară, o profesie considerată a fi interesantă, de viitor. „S-a lipit de el, a terminat facultatea şi după ce a absolvit s-a angajat la o firmă ce distribuia ingrediente pentru industria veterinară”, povesteşte antreprenorul. A lucrat acolo circa doi ani, apoi şi-a fondat propriul business, cu produse probiotice, tot în domeniul veterinar. „Când a apărut o oportunitate la una dintre firmele din grupul nostru – Aicbac – l-am întrebat dacă vrea să se bage şi s-a băgat.”

    Horoi spune că e vorba de una dintre firmele mici ale grupului Agricola, o companie ce are 600 de capete de vaci pentru lapte şi 3.000 de hectare de teren. Aceasta a operat şi o mică fabrică de procesare, dar a închis-o după ce firma s-a înscris într-o cooperativă cu alţi patru producători, care vor pune împreună bazele unei noi unităţi de procesare. Compania Aicbac a avut în 2020 afaceri de 12 mil. lei, conform datelor publice.

    „Îi place noul rol, de director general al Aicbac, sunt deja 3-4 ani de când semnează pentru credite sau pentru salarii şi face bugete. Nu mai are firma lui, s-a dedicat acestui job. Totuşi, nu e încă pregătit să preia conducerea grupului Agricola. Dacă eu obosesc, atunci o să fie cineva de tranziţie şi apoi mai vedem”, adaugă Grigore Horoi.

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră.”

    Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton

    Istoria capitalistă a României abia a trecut pragul primelor trei decenii, această perioadă fiind sinonimă cu iniţiativa privată pe plan local. Astfel, multe dintre afacerile antreprenoriale sunt tinere încă. La fel şi sunt şi mulţi dintre fondatorii acestor firme. Cu cât timpul trece însă, problema moştenirii şi al transferului devine tot mai presantă. Doar că, momentan, această problemă pare una cu multe necunoscute şi puţine soluţii.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte ca moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi, mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru”, spune Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier, lider de piaţă în curierat, un business cu o cifră de afaceri anuală de peste 1 miliard de lei. De fapt, acesta este răspunsul său la întrebarea dacă copiii lui şi ai partenerilor – Neculai Mihai şi Felix Pătrăşcanu – vor prelua firma. Momentan, pare o întrebare fără răspuns sigur, o situaţie frecvent întâlnită în mediul de business local.

  • Frederico Monteiro, directorul Ariei Europa Centrală şi de Sud la BAT: 1. Crede în tine! 2. Asumă-ţi riscuri!

    Lui Frederico Monteiro nu îi plac cărţile de business, însă pare că a acumulat o enciclopedie de lecţii de leadership, după o carieră impresionantă începută la 16 ani, în Brazilia. A lipit afişe, a lucrat în presa de business, a participat la construirea online-ului brazilian pentru ca acum să conducă spre un viitor mai bun afacerile BAT din Aria Europei Centrale şi de Sud. Care sunt principiile după care s-a ghidat?

    Frederico (Fred) Monteiro, executivul care, de aproximativ un an, este responsabil de businessul BAT în regiunea CES (România, Bulgaria, Ucraina, Cehia, Slovacia) are un parcurs profesional  de invidiat. Ascultându-l cum povesteşte, nu poţi să nu te întrebi cum ar fi viaţa ta dacă ai avea curajul să spui „da” fiecărei oportunităţi ivite pe parcurs. Curajul l-a însoţit cu siguranţă pe Monteiro în alegerile care l-au adus până la discuţia din cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat online de Business MAGAZIN, după cum a reieşit din povestea de carieră pe care şi-a amintit-o cu lux de amănunte.

    Fred Monteiro s-a născut în Brazilia, la Rio de Janeiro, pe care îl descrie drept un oraş frumos, în ciuda problemelor. A început să lucreze foarte devreme, chiar înainte de universitate, pe la 16 ani, când s-a angajat într-o companie locală din industria bunurilor de larg consum, în principal băuturi răcoritoare şi bere, pe postul de assistant merchandising. „Exista un agent de vânzări, un reprezentant comercial care vizita retaileri şi clienţi în fiecare zi, iar eu mergeam cu el, punând afişe pe perete. Asta însemna atunci reclamă pentru produsele companiei”, îşi descrie el prima sa experienţă profesională.

    Ulterior a continuat studiile universitare şi şi-a început cariera, având mai multe joburi. Printre cele de care îşi aminteşte este cel de jurnalist, meserie pe care a avut-o timp de aproape doi ani. „Întotdeauna mi-a plăcut enorm să citesc şi să scriu. Mereu citesc una sau două cărţi în acelaşi timp. La început, nu ştiam ce să fac în ceea ce priveşte alegerea carierei. Adică, atunci când ai 16-17 ani, practic nu eşti încă pe deplin hotărât ce să faci cu viaţa ta.” Şi după jobul pe care l-a avut la distribuitorul de bere, a ajuns rapid la concluzia că acela nu va fi un loc de muncă pe termen lung. „Când mi-am încheiat acest job, m-am gândit că pot fie să intru în afaceri, fie pot încerca altceva în care să folosesc ceea ce credeam că era la acea vreme un talent natural, o abilitate naturală pe care o aveam, anume scrisul. Şi, întâmplător, una dintre cele mai mari organizaţii media din Brazilia are sediul în Rio de Janeiro, oraşul meu natal.” Ei aveau o poziţie deschisă pentru un rol de reporter junior la unul dintre ziarele lor, un ziar mic – a fost selectat din rândul aplicanţilor: „A fost o experienţă minunată, fascinantă. După un timp, mi-a devenit clar că este o carieră absolut fascinantă din perspectiva valorilor acestei profesii. Soţia mea este jurnalist, de altfel, aşa că iubesc atât de mult jurnalismul încât m-am căsătorit cu o jurnalistă”.

    În cele 18 luni de muncă în rolul de jurnalist, unul dintre sectoarele pe care l-a acoperit a fost cel de business – poziţie din care trebuia să facă interviuri cu directori generali, preşedinţi de companii, directori de marketing. Şi a devenit astfel interesat de afaceri, ceea ce a aprins în el o pasiune şi curiozitate pentru lumea afacerilor. „Acela a fost momentul în care am decis că, poate, între pasiunea mea pentru jurnalism şi cea pentru afaceri, ar exista mai multe oportunităţi de creştere dacă m-aş orienta spre business. Atunci am început să caut un loc de muncă în domeniul afacerilor. Nu aş spune că a fost vorba de bani, chiar dacă toţi ne dorim să fim răsplătiţi pentru eforturile noastre şi pentru munca noastră. Întotdeauna am fost foarte exigent cu mine, am pus multă presiune asupra mea, pentru a încerca să scot la iveală tot ce e mai bun în mine. Şi m-am gândit că această latură competitivă a afacerilor mă va forţa să fiu mereu alert şi competitiv, dacă vreţi.”

    A absolvit o universitate în Rio de Janeiro numită PUC – Pontifícia Universidade Católica, o universitate privată, foarte bună, despre care se declară norocos că părinţii şi-au putut permite să o plătească pentru el.

    În cele din urmă, după finalizarea acesteia, a participat la un târg de carieră, ce avea să-i definească apoi viitorul parcursului său profesional: „La unul dintre aceste târguri am văzut standul BAT, care oferea opţiunea de a te alătura companiei ca intern în management. BAT Brazilia seamănă oarecum cu BAT România. Este o companie foarte mare, cunoscută, este un angajator foarte bun, o companie extraordinară pentru care să lucrezi, renumită pentru dezvoltarea oamenilor şi investiţiile în dezvoltarea talentelor. Pe scurt, o companie mare, atractivă, pentru care să lucrezi în Brazilia”. Era anul 1990 când îşi începea aici drumul ca intern în departamentul de marketing  – disciplină pe care o studiase de fapt şi la universitate, diploma sa fiind în Marketing şi Managementul Afacerilor. „Întotdeauna mi-am dorit să mă implic în zona de marketing şi credeam că, dacă voi fi bun în marketing, voi avea şansa să cresc profesional în companii precum BAT. Şi, dacă sunt norocos, dacă muncesc suficient de mult, voi ajunge în cele din urmă în roluri de conducere şi într-o poziţie ca cea pe care o am astăzi.” Era încă student şi învăţa noaptea ca să poată lucra ziua: „Îmi luasem un program universitar de noapte şi lucram cu normă întreagă în timpul zilei”. După şase luni ca intern, a cerut să fie trimis pe teren, în vânzări, fiindcă deja îi devenise clar că, dacă vrei cu adevărat să înţelegi cum funcţionează companiile de bunuri de larg consum, trebuie să înţelegi cum se vinde produsul, cum să interacţionezi cu clienţii, cu retailerii, cu en-grosiştii, cu supermarketurile etc. dintr-o raţiune foarte simplă: „Acolo este într-adevăr locul în care consumatorii iau decizia de a-ţi cumpăra produsul sau nu. Aşa că trebuie să înţelegi aceste lucruri foarte bine – precum expresia americană „when rubber meets the road” („la firul ierbii” – n.red.), unde este lumea reală, unde clienţii trebuie să scoată bani din buzunar pentru a-ţi cumpăra produsul şi să ia decizia de a alege produsul tău în loc de produsul unei alte companii. Era momentul adevărului, credeam eu, şi am vrut să înţeleg asta foarte bine”. Aşa că s-a dus pe teren şi a stat acolo vreme de patru ani, urmând ca abia apoi să revină în rolurile ce ţin de birou, la sediul central al companiei, fiind de aici încolo mai mult implicat în zona de management al brandurilor BAT în Brazilia: „Poate că am muncit foarte mult, am fost şi norocos, cert este că am fost promovat relativ repede în funcţii de conducere în zona de trade marketing la BAT”. Menţionează că, în primii ani de activitate la BAT, a lucrat puţin şi în Cuba, Venezuela şi Rusia. Totuşi, el nu a petrecut toţi anii ce au urmat în cadrul aceleiaşi companii, ci, după aproximativ 10 ani, în 1999, a luat decizia să plece pentru un pariu antreprenorial. „Am luat decizia de pleca din BAT şi de a mă alătura unui start-up din Brazilia, care în cele din urmă a devenit un mare succes în zona de e-commerce. Era primul val al exploziei internetului, dezvoltarea internetului la nivel global, prima bulă .com. Părea extrem de interesant, suna totul foarte nou, inovator şi am decis să plec din BAT pentru a mă alătura acestui start-up care a devenit, în cele din urmă, după câţiva ani, cea mai mare operaţiune de comerţ electronic din Brazilia şi America Latină. Am pornit de la zero şi am ajuns pe locul 1 în Brazilia în segmentul comerţului electronic.”

    Bio:

    ► BAT a anunţat numirea lui Frederico Monteiro la conducerea Ariei Europa Centrală şi de Sud (CES), în iulie 2021; el coordonează de la Bucureşti operaţiunile pentru şapte pieţe, respectiv România, Bulgaria, Ucraina, Republica Moldova, Cehia, Slovacia şi Ungaria;

    ► Fred Monteiro s-a alăturat BAT în Brazilia în urmă cu circa 14 ani. În 2009 s-a mutat în Japonia, ocupând poziţia de director de marketing şi, ulterior, de director general;

    ► Frederico Monteiro s-a mutat apoi la Londra, unde a preluat rolul de coordonator al echipei pentru produse şi inovaţii şi apoi pe cel de director de marketing pentru produsele cu risc redus. În februarie 2019, a devenit marketing manager pentru regiunea Europa şi Africa de Nord.

    El vorbeşte despre Americanas.com, o platformă gigantică de e-commerce, care a devenit, în cele din urmă, cea mai mare din ţară şi cea mai mare din America Latină. A pornit atunci ca extensie în online pentru unul dintre cele mai mari lanţuri de retail din Brazilia, numit Lojas Americanas, care înseamnă practic Americans Stores (magazine americane), foarte populare. „Pentru mine, a fost o oportunitate fascinantă să plec dintr-o companie activă de 100 de ani, BAT, şi să mă alătur unei companii care practic nu exista, dar care putea avea un viitor fantastic în faţă. În al doilea rând, internetul: am vrut să văd care sunt acele lucruri care fac atât de special internetul şi cum se pot dezvolta abilităţi noi în acest mediu, creând o companie de la zero. Şi al treilea factor care m-a motivat a fost că doream să aflu cum este să conduci o afacere de retail. Pentru că am vândut în trecut retailerilor, dar nu am operat niciodată o afacere de vânzare cu amănuntul, iar această companie a creat practic o afacere de vânzare cu amănuntul în online. Şi nu în ultimul rând, compania era deţinută de 3G Capital, care este un superstar în Brazilia. Sunt în vârful cel mai de sus al lumii afacerilor.” A vrut să vadă cum este să lucreze cu ei şi cu filosofia lor de afaceri, să înţeleagă mentalitatea lor de business, ei fiind renumiţi pentru că sunt foarte abili, foarte duri, foarte pretenţioşi; voia practic să vadă dacă este suficient de bun ca să lucreze alături de ei. „La început, eram cinci oameni într-un birou mic, care avea probabil 5 sau 6 mp. Am lucrat în acel birou timp de două – trei luni şi din cinci persoane am ajuns la zece, apoi la 20, apoi la 30. Când am plecat, după doi ani, erau aproape 400. Îmi amintesc şi azi ziua în care am emis prima factură, când am vândut primul nostru articol, un CD, care costa probabil în jur de 1 sau 2 dolari. Şi prima factură a fost tipărită la una dintre acele mici imprimante pe care le aveam la birou. Am emis prima factură, am tipărit-o, am înrămat-o, am pus-o pe perete şi am spus: acesta este începutul companiei noastre.” Amazon nu era prezentă în Brazilia pe vremea aceea. Acum compania este prezentă acolo, dar este un business mic. De fapt, jucătorul numărul unu în comerţul electronic din Brazilia este acum Americanas.com.

    Următorul start-up la care Monteiro a plecat a fost în media, la Globo, un gigant de alt profil: „Deţin posturi TV, televiziune prin cablu, ziare, reviste, posturi de radio, tot ceea ce ne putem imagina în domeniul media. Şi sunt numărul unu în toate. Este o afacere de familie – practic sunt trei fraţi care deţin compania, nu este o companie listată la bursă”. Aveau de toate pe atunci, cu excepţia unui portal de internet, au vrut să creeze o asttfel de platformă care să devină numărul unu, cu conţinut de ştiri, sport şi divertisment, pentru că internetul era în plină creştere. „Aceşti trei fraţi au decis să creeze o echipă cu misiunea să creeze portalul de internet globo.com, care urma să fie punctul de referinţă pentru toate producţiile grupului, în ceea ce priveşte divertismentul, sportul şi ştirile. Persoana desemnată să fie CEO sau liderul acelui start-up era un tip pe care-l cunoşteam dinainte, cu care lucrasem la BAT, de altfel. Fusese şeful meu la BAT, dar plecase din BAT cu mulţi ani înaintea mea. Luni a fost numit să creeze acest nou portal de internet şi tot luni după-amiază m-a sunat. Eram în Sao Paolo, unde era sediul biroului Americanas.com. Acest tip, un om foarte amuzant, un prieten foarte bun dintre ai mei, a spus: Haide, ceea ce faci acum nu are niciun sens. Practic, vinzi CD-uri, pastă de dinţi şi mâncare pentru câini şi asta e plictisitor. Vino să lucrezi cu mine şi hai să creăm cel mai mare portal media din Brazilia şi cel mai mare portal media din America Latină. E mult mai distractiv. Vom avea de-a face cu sport, divertisment, muzică, artişti şi asta va fi mult mai distractiv. Am acceptat fiindcă îmi place foarte mult acest tip şi probabil că este cea mai deşteaptă persoană pe care am întâlnit-o vreodată în viaţa mea şi un prieten foarte bun de-ai mei şi, pe de altă parte, suna foarte distractiv să mă ocup de sport şi divertisment etc.” A demisionat de la Americanas.com a doua zi şi s-a mutat înapoi la Rio de Janeiro, deoarece această companie avea sediul acolo. Câteva zile mai târziu au început să creeze acest portal video de la zero. „Practic, la început, eram doar noi doi, el şi eu, şi am început să punem lucrurile pe o bucată de hârtie, în bucătăria lui. Ne întâlneam la el acasă, în bucătăria lui, beam o cafea ne gândeam: ok, ce facem acum?
    Cum începem? Practic, ceea ce astăzi este
    Globo.com, cel mai mare portal video din Brazilia şi cel mai mare portal video din America Latină, a început cu acest domn şi cu mine în bucătăria lui, cu bucăţi de hârtie pe care am schiţat ceea ce voiam să facem.” În cele din urmă, după zece ani în acest segment al internetului, a decis că era timpul să revină la o organizaţie multinaţională.

    „Mi-am dorit să am o carieră globală, să trăiesc şi să lucrez în afara Braziliei. Şi BAT m-a invitat să mă întorc. Obişnuiesc să spun că îmi place BAT atât de mult şi că este o companie atât de grozavă, încât m-am angajat aici de două ori. Am revenit la BAT în 2008 sau 2009 şi m-am alăturat din nou echipei din Brazilia.” Visul său de a-şi dezvolta o carieră internaţională avea să prindă contur rapid fiindcă, după ce a lucrat timp de câteva luni aici, a plecat în Japonia. A fost transferat ca director de marketing şi apoi a devenit director general al BAT Japonia, rol pe care l-a îndeplinit pentru aproximativ cinci ani: „A fost o experienţă minunată. Japonia este o ţară fascinantă. Mi-a plăcut extraordinar perioada petrecută în Japonia”.

    Următorul pas făcut de el a fost la sediul global al BAT din Londra, unde a fost responsabil pentru lansarea a ceea ce astăzi numim divizia de noi categorii de produse. „BAT are o strategie foarte clară pentru dezvoltarea afacerii în segmentul a ceea ce numim produse dedicate reducerii riscurilor. Cu alte cuvinte, produse care reprezintă o alternativă mai sigură pentru fumători, astfel încât să îi putem ajuta pe cei care nu pot renunţa la fumat să treacă la produse mai puţin dăunătoare şi mai puţin riscante pentru sănătate. Produse precum glo, produsul nostru care încălzeşte tutunul, disponibil aici în România, produse precum Vuse, produsul nostru de vaping, şi produse precum Velo (pungi cu nicotină). Toate aceste trei categorii nu existau în urmă cu câţiva ani”, explică executivul felul în care a participat, practic, la conturarea unei noi pieţe pentru companie. Când a revenit din Japonia la sediul central, a fost responsabil de demararea dezvoltării acestor noi categorii şi de dezvoltarea produselor în sine, a mărcilor, a designului, a ambalajelor, a întregului mix de marketing. Sub o strategie care se numeşte „A Better Tomorrow™” (un viitor mai bun – n.red.), Monteiro spune că practic prin crearea acestor produse şi-au asumat misiunea de a dezvolta un viitor mai bun pentru consumatorii lor: „Un viitor în care, sperăm, oamenii care acum fumează să renunţe la fumat şi să se treacă la aceste produse care sunt mai puţin riscante pentru sănătate”.

     

    Cum a ajuns în România? După Londra, a preluat un nou rol de director de marketing pentru BAT în Europa, Europa de Est şi Africa de Nord – regiunea BAT Europe, care acoperă toate pieţele, toate ţările din Europa de Vest, Europa de Est şi Africa de Nord. Era foarte mult în contact cu România, Bulgaria, Ucraina, Ungaria etc, aceste ţări fiind parteneri foarte importanţi pentru companie. În urmă cu aproximativ 18 luni, şeful său de atunci, directorul regional, l-a întrebat dacă îşi doreşte să rămână în continuare director de marketing pentru regiune sau este dispus să preia o nouă poziţie pentru ceea ce numesc aria Europa Centrală şi de Sud, care include România, Ucraina, Cehia, Ungaria, Bulgaria etc. „I-am spus că sigur, accept acest rol, încep chiar de ieri… Îmi place să fiu aproape de pieţe, de firul ierbii, ca să folosesc din nou această expresie. Îmi place să fiu acolo unde este acţiunea, să conduc o afacere în activităţile de zi cu zi, în realitatea de acolo.” Îi place să se implice în decizii şi, de asemenea, îi place să fiu aproape de oameni: „Cred că, în esenţă, oamenii fac sau distrug o companie. Iar în rolul pe care îl am astăzi sunt foarte aproape de piaţă. Sunt foarte aproape de oameni, de luarea deciziilor, de obiectivele comerciale. Asta cred că fac cel mai bine şi asta îmi place să fac. Când managerul meu mi-a oferit două oportunităţi, am acceptat-o pe aceasta imediat. Cum spuneam, nu regret şi sunt foarte fericit”.

    Rolul de acum, de director al ariei Europa Centrală şi de Sud la BAT, îl deţine de aproximativ un an, iar de atunci, face naveta între Londra şi Bucureşti. „Iubesc acest rol. România este o ţară minunată, cu oameni grozavi, iar BAT România este o companie de mare succes şi foarte puternică aici.” Compania este prezentă pe piaţa locală de 25 de ani, iar de aici, coordonează şi alte pieţe, pe lângă cea locală – Ucraina, Moldova, Bulgaria, Ungaria, Cehia şi Slovacia. „Dar sediul central al acestei arii este aici, în România – sunt foarte fericit să fiu aici.”

    În România, BAT este activă prin trei entităţi: BAT Investment – care include fabrica din Ploieşti, a doua cea mai mare fabrică a grupului din Europa, ce produce produse din tutun şi Neo, consumabilele din tutun folosite împreună cu glo (dispozitivul BAT care încălzeşte tutunul) – România este al treilea centru global de producţie a acestor consumabile; BAT Trading – entitatea de distribuţie; BAT Global Business Services – centrul de servicii din Bucureşti. Potrivit reprezentanţilor companiei, BAT este cel mai mare contribuabil la bugetul de stat al României, pentru al doilea an consecutiv:  contribuţia totală a ajuns la circa 11 miliarde de lei (2,2 miliarde de euro) sub formă de taxe şi accize în 2021. BAT angajează direct 3.000 de oameni în România şi generează alte 30.000 de locuri de muncă indirect. Cât despre prezenţa lui Monteiro în această ţară, răspunde: „Cred că, de fapt, România este foarte asemănătoare Braziliei în multe privinţe. Este o ţară mare, cu oameni inteligenţi şi muncitori. Cu cât aflu mai multe despre România, cu cât vizitez mai mult ţara, cu atât cunosc mai bine oamenii din oraşele de aici, cu atât sunt mai convins că oportunităţile în România sunt nesfârşite pentru oricine vrea să aibă succes”.

     

    Lecţiile succesului. În perioada scurtă în care a lucrat ca jurnalist, Fred Monteiro i-a intervievat pe câţiva dintre cei mai importanţi oameni de afaceri din Brazilia, pe atunci lideri, preşedinţi şi proprietari de companii foarte mari, reprezentative pe respectiva piaţă. A fost impresionat de seriozitatea, experienţa şi cunoştinţele lor generale, dar îşi aminteşte în mod special de un interviu cu cel care era la acea vreme preşedintele uneia dintre cele mai mari companii miniere din Brazilia – Vale. „Eram la biroul lui pentru interviu, foarte impresionat de ceea ce vedeam, de prezenţa lui şi de biroul mare aflat într-o clădire foarte frumoasă. Şi îmi amintesc că i-am adresat o întrebare asemănătoare cu cele pe care mi le adresaţi mie: «Cum aţi ajuns aici? Ce trebuie să faci pentru a deveni preşedintele Vale?» Şi îmi amintesc că a răspuns: «Nu e chiar atât de greu.» Apoi a continuat că, desigur, trebuie să fii inteligent şi trebuie să munceşti foarte mult. Trebuie să fii dedicat în tot ceea ce faci. Ai nevoie poate şi de puţin noroc pe parcursul carierei, dar asta nu e ceva ce se poate planifica. Dar, în esenţă, sunt două lucruri pe care trebuie să le ţii minte în fiecare zi: «Trebuie să ai încredere în tine. Fiecare dintre noi suntem mai buni decât credem. Aşa că ai încredere în tine, ai încredere în instinctele tale: Eşti la fel de inteligent, muncitor, echilibrat şi capabil să iei decizii şi să faci lucruri ca oricine altcineva». Ceea ce încerca el să spună era că nimeni nu este un geniu – unii sunt genii, desigur – dar majoritatea oamenilor nu sunt. «Majoritatea oamenilor sunt la fel de deştepţi ca tine sau ca mine sau ca oricine altcineva. Aşa că ai încredere în tine şi ai încredere că dacă eu pot să devin preşedintele Vale, la fel poţi şi tu. Eşti foarte tânăr», mi-a spus şi, cu siguranţă, foarte deştept. Eu nu sunt mai deştept decât tine. Poate doar mai experimentat. Poate că eu am făcut câteva lucruri pe care tu nu le-ai făcut încă, din cauza vârstei şi a lipsei de experienţă. Dar în ceea ce priveşte potenţialul brut, lucrurile de care suntem capabili, suntem practic la acelaşi nivel. Poate că există o diferenţă în ceea ce priveşte experienţa, în ceea ce priveşte oportunităţile pe care ni le aduce viaţa. Dar suntem cu toţii la fel de capabili şi la fel de buni.»” A fost o lecţie foarte importantă pentru Fred Monteiro de la început de carieră – poate una definitorie pentru parcursul ce a urmat:  „Totul ţine de încrederea în sine. Despre înţelegerea faptului că suntem capabili să facem orice dacă ne străduim, dacă suntem dedicaţi şi continuăm să credem în noi”.

    România este una dintre cele mai importante pieţe pentru BAT la nivel global. Este o piaţă şi o ţară în care am avut mare succes. Continuăm să investim şi să angajăm, să investim în fabrică, în dezvoltarea echipei noastre. Am investit foarte mult şi vom continua să investim foarte mult pe piaţa din România.

    Dacă trebuie să conduc o companie, să conduc oameni, să conduc businessul, o fac prin exemplul personal şi atunci trebuie să fiu foarte exigent cu mine, pentru a-mi da dreptul de a fi exigent cu afacerea şi cu alţi oameni. Aceasta este probabil ceea ce mă defineşte ca lider. În primul rând lucrez foarte mult şi sunt foarte dedicat.

    Fred Monteiro, directorul Ariei Europa Centrală şi de Sud, BAT

    Cel de al doilea sfat de care îşi aduce aminte ţine de asumarea riscurilor. De la acelaşi om de afaceri a învăţat pentru prima dată că în viaţă vor exista momente critice de luare a deciziilor, când va trebui să ne asumăm riscuri şi să luăm decizii riscante. Poate fi vorba despre o oportunitate de angajare, o promovare pentru care am putea crede că nu suntem pregătiţi, o decizie de afaceri riscantă pentru care nu suntem siguri de felul în care se vor desfăşura lucrurile. Ceea ce i-a spus omul de afaceri a fost: „Nu îţi fie teamă să îţi asumi riscuri. Cel mai rău lucru care se poate întâmpla este să eşuezi. Iar dacă eşuezi, iei cu tine învăţăturile acelui eşec şi vei încerca din nou. Riscul este prietenul tău, nu duşmanul tău. Aşa că nu vă fie frică să vă asumaţi riscuri. Riscuri calculate, nu riscuri nebuneşti, prosteşti”.

    Ce visa să fie el pe atunci? După absolvire, în perioada în care făcea primii paşi în cariera la BAT, cel mai înalt ţel al său era să ajungă într-un rol de middle management. Când a absolvit, obiectivele s-au conturat mai clar: „În perioada în care lucram în vânzări, aveam un şef care era un manager foarte bun şi care, până la urmă, a devenit şi un prieten foarte bun dintre ai mei, până azi. Era foarte inteligent, foarte echilibrat, foarte informat. Cred că la acel moment, visul meu era să fiu ca el şi să ajung în cele din urmă să deţin poziţia lui. Desigur, viaţa merge mai departe, iar pe parcurs apar oportunităţi şi experienţe diferite”. De altfel, nu crede că a avut vreodată o reprezentare foarte clară a unui obiectiv final al carierei: „Şi este o explicaţie simplă pentru asta. Cred că, dacă plănuieşti prea mult pe termen lung, sunt şanse să nu ajungi acolo, pentru că viaţa nu este perfectă”.

    Modul în care şi-a abordat cariera s-a bazat întotdeauna pe câteva lucruri. „Mă întreb mereu: îmi place cu adevărat ceea ce fac acum, natura activităţii mele curente? Mă împlineşte? Îmi aduce satisfacţii? Învăţ ceva nou? Contribui la dezvoltarea a ceva nou? Întotdeauna am fost motivat în viaţă de câteva lucruri: să construiesc, să creez şi să inovez cumva în tot ceea ce fac.”

    Urăşte rutina, nu îi place repetiţia şi nu îi place să nu îşi pună amprenta pe ceea ce face: „Îmi place schimbarea, să schimb lucrurile, să creez lucruri, să inovez. Îmi place să reinventez şi să construiesc”. Când termină o anumită sarcină, îi place să se uite în urmă şi să spună că a contribuit la construirea sau la dezvoltarea acesteia, la schimbarea companiei de la o poziţie la alta. A doua întrebare pe care şi-a adresat-o mereu – şi care pare că l-a ajutat să evolueze – este: „Pot face ceva mai departe? Unde mă aflu acum, am învăţat suficient, am acumulat suficientă experienţă şi suficiente referinţe pentru a aspira la următoarea etapă în carieră, pentru a face un pas înainte faţă de unde sunt acum? Iar dacă răspunsul este da, înseamnă că am oportunităţi de creştere”.

    Nu s-a gândit niciodată că în prezent va avea rolul actual: „Mă concentrez să fiu împlinit şi mulţumit pentru ceea ce fac în prezent. Dacă fac o treabă bună şi dacă învăţ, dacă mă dezvolt, pot să aspir la următorul pas”. 

    Chiar dacă nu îşi trasează în linii clare stilul de leadership sau tipul de profil de lider, spune că încearcă să muncească din greu şi să fie foarte exigent cu el: „Dacă trebuie să conduc o companie, să conduc oameni, să conduc businessul, o fac prin exemplul personal şi atunci trebuie să fiu foarte exigent cu mine, pentru a-mi da dreptul de a fi exigent cu afacerea şi cu alţi oameni. Aceasta este probabil ceea ce mă defineşte ca lider. În primul rând lucrez foarte mult şi mă dedic foarte mult. De asemenea, cred că este foarte important să fim respectuoşi cu oamenii, să fim amabili şi să îi ajutăm să crească şi să devină profesionişti mai buni, compleţi”. Crede că toţi oamenii au un talent, că toţi oamenii se pricep la ceva: „Trebuie să ajuţi oamenii să îşi exploateze potenţialul. Pentru asta, trebuie să fim amabili, conştienţi, să ajutăm oamenii să se dezvolte la cel mai bun nivel al lor”.

    O altă caracteristică a stilului său de management se leagă de asumarea de riscuri prin deschiderea spre noutate: „Cred că munca noastră ca lideri de afaceri este să construim lucruri bune, să creştem. Dacă încep o nouă activitate, o nouă misiune, o nouă carieră, o nouă poziţie într-o companie, dacă nu construiesc ceva nou, dacă nu ajut acea companie, acei oameni, acea echipă să se îmbunătăţească, nici măcar nu cred că îmi fac treaba. Aşa că mereu mă întreb: Ce construim? Ce creăm? Ce valoare adăugată aducem consumatorilor, oamenilor, angajaţilor? Chiar construim? Nu este vorba de cifre. Nu este vorba despre mai mult profit, mai multă cotă de piaţă, mai mult volum sau altele… Este vorba despre beneficii fundamentale pe care ar trebui să le lăsăm în urmă pentru companie, pentru ţară, pentru oameni, pentru angajaţi; trebuie să te asiguri că laşi o moştenire în urmă, că afacerea pe care o laşi în urmă este mai bună decât atunci când ai preluat-o”.

     

    10 sfaturi pentru tinerii manageri de la Fred Monteiro, directorul Ariei Europa Centrală şi de Sud la BAT

    1. Ai încredere în tine, ai încredere în instinctele tale. Ai încredere în ceea ce ştii. Şi, în esenţă, crede în tine, pentru a înţelege că poţi face orice. În esenţă, ca fiinţe umane, ca minţi capabile, putem face orice. Aşa că să crezi în tine.

    2. Să nu vă fie frică să vă asumaţi riscuri în viaţă, în carieră, în deciziile de afaceri. Asumarea riscurilor face parte din creştere. Nimeni, nicio companie, nicio persoană, nicio afacere nu creşte evitând riscurile, jucând la sigur mereu.

    3. Rămâi mereu curios. Rămâi însetat de cunoaştere, de acumularea de informaţii. Poţi învăţa oricând ceva nou în fiecare zi. Învăţ mereu, citesc mereu, vorbesc cu oamenii, mă interesează subiecte noi, lucruri noi. Rămâneţi curioşi, însetaţi de cunoaştere şi încercaţi să vă întrebaţi din când în când: Ce am învăţat azi? Ce am învăţat săptămâna asta? Poate fi un lucru mărunt, poate fi ceva important, nu contează. Dar încearcă să înveţi ceva în fiecare zi.

    4. Tatăl meu spunea să fii bun cu oamenii, să fii amabil, să îi asculţi, să înţelegi că fiecare are o poveste personală, o latură umană, o dramă şi nevoi umane. Într-un final, singurul lucru pe care îl avem în comun este că suntem oameni şi împărtăşim aceleaşi temeri, probleme. Încerc mereu să înţeleg,  să fiu cald, amabil.

    5. Următorul sfat e ceva ce am auzit de la bunicul meu, care era un om foarte simplu, a pornit de jos.  S-a născut într-un orăşel mic din mediul rural brazilian şi, în esenţă, era fermier. Bunicul mi-a spus când aveam, cred, zece-doisprezece ani, o lecţie foarte simplă: Plantează un copac şi ai grijă de copacul tău. Toată lumea ar trebui să planteze un copac şi să privească cum acel copac creşte. Aceasta te va învăţa ce este răbdarea, smerenia, respectul pentru natură.

    6. Sfatul cu numărul şase este similar cu cel de a rămâne curios: încearcă să citeşti mult. Este foarte uşor să găsim scuze pentru a nu citi. Nu avem timp, suntem obosiţi, pe de altă parte avem familia şi trebuie să facem un lucru sau altul. Şi este mult mai uşor să pornim televizorul. Cititul devine din ce în ce mai greu. Nu cred că oamenii citesc atât de mult, însă există o plăcere în a citi şi este un mod atât de frumos de a găsi timp pentru tine, pentru introspecţie, de a-ţi lăsa mintea să rătăcească. Aşa că încerc mereu să citesc ceva, să am două sau trei cărţi pe care să le citesc în acelaşi timp. Nu am citit niciodată cărţi despre afaceri. De obicei citesc ficţiune sau biografii, cărţi de istorie sau de ştiinţă. Cărţile de afaceri le consider cam formale.

    7. Cred că un alt sfat este unul destul de evident: munciţi din greu. Munciţi mult. Cred că nimic nu vine fără muncă grea. Succesul, realizarea, progresul – totul se bazează pe muncă. Dintotdeauna am fost foarte exigent cu mine. Mereu am muncit foarte mult. Întotdeauna m-am aşteptat ca toţi cei din jurul meu să muncească foarte mult. Şi cred că munca din greu este practic un dat. Nu cred că viaţa este foarte bună cu oamenii care nu urmăresc progresul prin muncă. Dacă nu munceşti din greu, nu primeşti ceea ce meriţi.

    8. Toţi avem nevoie de o bază, nu-i aşa? Avem nevoie de un sistem de referinţă. Pentru mine, baza şi rădăcinile mele au fost întotdeauna familia mea. Pentru fiecare dintre noi, fundaţia ar putea fi prietenii sau un hobby, o activitate pe care o ai. Dar oricare ar fi fundaţia ta, trebuie să o găseşti, să îţi găseşti siguranţa. Acel paradis al fiecăruia. Locul în care mergi atunci când trebuie practic să te aeriseşti sau să te relaxezi, când ai nevoie de protecţie, când vrei să te simţi în siguranţă, când trebuie să te reenergizezi.

    9. Încearcă să înţelegi şi să înveţi de la oameni. Pe parcursul vieţii noastre, profesional sau personal, întâlnim mii de oameni, nu? Toată lumea are ceva interesant de oferit. De multe ori în viaţa mea, m-am întrebat: ce ar face o anumită persoană într-o anumită situaţie? În viaţa mea personală, tatăl meu a reprezentat un model pentru mine. Deseori am întâlnit profesional anumiţi oameni, care mi-au rămas modele în anumite aspecte sau altele. Aşa că încercaţi să înţelegeţi cine sunt modelele voastre şi învăţaţi de la ei, aveţi dialoguri mentale cu ei. Aveţi încredere în modelele voastre. Este foarte util să fim inspiraţi de cineva.

    10. Nu în ultimul rând, încearcă să te distrezi puţin. Cred că orice faci în viaţă, profesional, personal sau ca hobby, dacă nu este plin de satisfacţii, dacă nu te mulţumeşte, dacă nu îţi oferă plăcere, distracţie sau dacă nu te face să te simţi bine, nu ar trebui făcut. Dacă ai un job unde eşti bine plătit, eşti promovat şi altele asemenea, dar eşti nemulţumit, lasă-l. Dacă ai un loc de muncă care te face foarte fericit, dar probabil crezi că ar trebui să faci ceva mai mulţi bani din asta, poate este o chestiune de timp, poate este o chestiune de aşteptare a  oportunităţii potrivite.

     

    Întrebări pentru un lider global:

    1. Care a fost salariul pe care l-aţi avut la primul loc de muncă, în domeniul vânzărilor?
    Sincer, nu îmi aduc aminte, pentru că a fost cu mult timp în urmă, iar de atunci, moneda braziliană s-a devalorizat probabil de patru sau cinci ori din cauza inflaţiei. Dar îmi amintesc că era totuşi unul foarte mic, locuiam cu părinţii mei pe atunci. Îmi amintesc că atunci când am primit primul salariu, singurul lucru pe care l-am putut face a fost să-i spun tatălui meu că de acum încolo nu mai trebuie să îmi dea bani ca să ies cu prietenii, să ies la plajă sau pentru bere, îngheţată, pentru că cel puţin asta puteam să îmi permit. Dar îmi amintesc că primul meu salariu a fost foarte, foarte mic.


    2. Cum se face că, după 10 ani în BAT şi doi ani cu Americanas.com, nu aţi început niciodată propria afacere?
    Este o întrebare interesantă la care m-am gândit de mai multe ori, ideea de a-mi începe propria afacere şi să-mi asum riscul de a deveni antreprenor. Cred că am avut întotdeauna simţul realităţii şi smerenia, dacă vreţi, să înţeleg că probabil sunt un lider şi un manager de business mult mai bun decât aş putea fi ca antreprenor. Trebuie să te cunoşti pe tine însuţi, nu? Trebuie să-ţi înţelegi propriul ADN, propria ta personalitate, mai ales după ce ai văzut cum a luat viaţă acel start-up, Americanas.com. Cum echipa 3G Capital, şi nu doar aceşti trei lideri, ci toată echipa, toate lucrurile văzute, comportamentul şi valorile lor, modul în care funcţionează, probabil m-au ajutat să realizez că poate nu m-am născut antreprenor, poate că nu îmi e menit să devin antreprenor. Trebuie să ai anumite caracteristici pentru a avea şanse de a succes ca antreprenor. M-am hotărât devreme în viaţă că voi avea mai mult succes şi voi fi mai împlinit dacă îmi dedic munca, abilităţile, energia pentru a deveni un lider de business din ce în ce mai bun, mai degrabă decât să încerc să pornesc o afacere.


    3. Ce aţi spune unui tânăr care ezită să se alăture industriei pe care o reprezinţi?
    Răspunsul meu este următorul: „Cred că că trebuie să te uiţi la companii precum BAT în zilele noastre, care nu mai este de mult doar o companie de ţigări. Bineînţeles că producem şi vindem ţigări. Dar obiectivul numărul unu al BAT astăzi, pe toate pieţele din lume, este să convingem fumătorii să renunţe la fumat şi să treacă la produse care sunt mai puţin riscante pentru sănătate. Pentru cei care se gândesc la o carieră la BAT, probabil sfatul meu numărul unu este să nu vă gândiţi la BAT ca fiind doar o companie de ţigări, aşa cum probabil vă imaginaţi că era în urmă cu zece ani. Dacă avem succes, destinaţia acestei transformări va fi un lucru foarte interesant şi pozitiv pentru BAT, pentru consumatorii noştri şi pentru societate în general.

    Ce citiţi?

    Este o întrebare interesantă, pentru că îmi place mult să citesc şi citesc o varietate de cărţi şi de subiecte. Este puţin dificil pentru mine să numesc una sau două cărţi care au avut un impact mare. Am citit recent o carte descria cum Portugalia a devenit prima superputere globală în secolul al XVI-lea, cu Vasco da Gama sau Pedro Alvarez Cabral, faimoşii marinari portughezi care au navigat pe coasta Africii şi apoi în partea de est a Africii, până în India. Acest navigator portughez a traversat Atlanticul, a descoperit Brazilia şi multe alte ţări din America de Sud, cu un vis uimitor şi îndrăzneţ de a ieşi în marele ocean, care era un mare necunoscut în secolul al XV-lea. A fost aproape ca şi cum ai merge în spaţiu în zilele noastre. Au contribuit la transformarea Portugaliei în prima superputere economică globală, ceea ce este o poveste uimitoare. Este o carte pe care am citit-o recent, fascinantă. O mulţime de lecţii de afaceri şi leadership în acea carte. Tot recent am citit o carte a lui Stephen Hawking, celebrul fizician de la Universitatea Cambridge. Se numeşte „Răspunsuri simple la întrebări complicate”. Este o carte de fizică, în principiu, foarte interesantă. Luna trecută sau luna de dinainte am citit o altă carte, „De ce dormim?”, despre importanţa somnului, şi de ce fiinţele umane şi animalele, plantele au nevoie să doarmă. Despre beneficiile somnului şi tot ceea ce se întîmplă dacă nu dormim sau dacă nu dormim bine. Este o carte fascinantă.

    4. Care sunt talentele sau calităţile pe care le căutaţi la un viitor angajat? Sunteţi încă implicat în procesele de recrutare?
    Îmi place foarte tare să intervievez oamenii. Şi cred că unul dintre cele mai importante aspecte ale muncii mele este să mă asigur că avem oameni foarte buni în companie şi că avem oamenii potriviţi la locul potrivit, care fac treaba potrivită. Cred că oamenii fac companiile. Cred că cea mai importantă contribuţie pe care o putem avea în orice companie este, practic, să ne asigurăm că avem cea mai bună resursă posibilă de talente în organizaţia noastră. Îmi place foarte mult să recrutez şi să angajez viitori lideri. În ceea ce priveşte calităţile pe care le căutăm, eu nu pun într-atât de mult accentul pe CV-ul sau pe experienţa anterioară, pe unde ai lucrat şi ce ai făcut acolo. Desigur, acestea sunt importante pentru că asta arată competenţă, arată experienţa. Dar ceea ce mă interesează cel mai mult este personalitatea oamenilor. Încerc să înţeleg, în aceste interviuri, dacă oamenii au acest impuls interior, acest apetit pentru creştere, dezvoltare, muncă dedicată, curiozitate.


    5. Ce aţi spune unui tânăr care vrea să părăsească România?
    Cred că România este plină de oportunităţi. Cu cât aflu mai multe despre România, cu cât vizitez mai multe oraşe de aici. Cred că, de fapt, România este foarte asemănătoare Braziliei în multe privinţe. Este o ţară mare, cu oameni inteligenţi şi muncitori. Cu cât aflu mai multe despre ţară, cu atât sunt mai convins că oportunităţile în România sunt nesfârşite pentru oricine vrea să aibă succes, să fie împlinit, să fie recompensat şi să fie fericit pe plan personal şi profesional. Dacă oamenii vor să plece din România pentru a învăţa, pentru a vedea lumea şi, practic, pentru a se expune altor realităţi şi altor oportunităţi, îi înţeleg. Dar, cel puţin în ceea ce mă priveşte, mi-am dorit întotdeauna să mă întorc la un moment dat în Brazilia (ţara sa natală – n.red.) şi o voi face.

     

  • Cristian Gabriel Pavel, CEO şi cofondator, Alfa Software: „Am crezut întotdeauna în potenţialul digitalizării şi în nevoia de automatizare a companiilor româneşti”

    Cristian Gabriel Pavel, CEO şi cofondator al companiei Alfa Software, descrie evoluţia pieţei româneşti de IT într-un sfert de secol şi felul în care a reuşit să crească de la an la an o afacere în una dintre cele mai competitive industrii ale prezentului. Cum s-a transformat pasiunea lui pentru informatică într-un business ce se îndreaptă către 3 milioane de euro?

     

    „Am crezut întotdeauna în potenţialul digitalizării şi am sesizat nevoia companiilor româneşti de a-şi automatiza procesele de lucru”, descrie Cristian Gabriel Pavel, cofondator şi director general al Alfa Software, începuturile companiei pe care o reprezintă, aceasta fiind şi principala sa filosofie de business.

    Povestea Alfa Software, compania pe dezvoltarea căreia s-a axat de mai bine de 25 de ani, a început însă cu mult mai devreme. Aceasta s-a desprins din Alfasoft, o firmă fondată de un grup de specialişti în informatică şi electronică la Zalău.

    Activitatea Alfasoft s-a mutat la Cluj-Napoca, unde avea să ajunga ceva mai târziu şi Alfa Software, compania care oferă soluţii inovative pentru afacerile româneşti din Transilvania. În primii ani de activitate, Alfasoft şi-a axat activitatea pe realizarea de sisteme şi servicii informatice, distribuire şi servicii pentru echipamente de birotică, calculatoare, copiatoare, echipamente de coduri de bare şi altele de acest fel. Un sector prioritar în activitatea societăţii au fost serviciile informatice, dintre care scrierea de programe şi sisteme informatice integrate. Sub mediul de dezvoltare FoxPro 2.6 s-a realizat, astfel, sistemul informatic Alfasoft.

    fa Software, la acea vreme, era divizia de soft din cadrul Alfasoft condusă de Constantin Joldeş. Existau mai multe departamente conduse fiecare în parte de câte un asociat, dar s-a luat decizia scindării şi s-au format mai multe companii, una dintre ele fiind Alfa Software. Anul 1997 a marcat unul dintre cele mai importante momente din parcursul companiei Alfa Software. Deşi era o perioadă neprielnică din punct de vedere economic, iar departamentul de software al Alfasoft era cel mai puţin profitabil, Constantin Joldeş a înfiinţat Alfa Software în mai 1997 şi s-a îndreptat spre o tehnologie modernă, pe un model de baze de date SQL Server. „Anul 1997 nu a fost un an prielnic din punct de vedere economic. Tehnologia era total diferită faţă de ce avem acum. Internetul era la începuturi, nu exista Google, iar transferul de date se baza pe o dischetă. Companiile care funcţionau în mai multe sedii se confruntau de multe ori cu probleme logistice când venea vorba de consolidarea datelor. În aceste condiţii, noi ne-am orientat înspre tehnologia care reprezenta viitorul şi am început să lucrăm pe modelul de baze de date Microsoft SQL Server”, descrie Cristian Gabriel Pavel, cofondator şi director general al Alfa Software, începuturile companiei pe care o reprezintă. Evoluţia Alfa Software a fost graduală şi s-a axat pe dezvoltarea unei platforme moderne şi customizabile de informatică integrată, destinată managementului companiilor medii şi mari, în vederea optimizării şi simplificării proceselor de business.

    În prezent, Alfa Software este produ-cătorul sistemului informatic integrat ASiS ERP şi vinde:

    ► licenţă sau drept de utilizare proprietate intelectuală;

    ► servicii de implementare, dezvoltare, consultanţă şi personalizare ASiS ERP;

    ► servicii recurente de suport şi mentenanţă.

    Fondatorii companiei şi-au fixat obiectivul ca firma lor să devină una dintre cele mai inovatoare companii româneşti, iar de-a lungul timpului, s-au orientat înspre cele mai intuitive sisteme informatice pentru companii. Un moment important din acest punct de vedere a venit în 2005, când au făcut trecerea la sistemul Integrat ASiS, care a adus pentru utilizatorii săi o interfaţă mai prietenoasă, module şi funcţionalităţi moderne – noul sistem permitea gestionarea unor baze de date mari şi se adresa şi firmelor cu puncte de lucru la distanţă. Gradul ridicat de scalabilitate al soluţiei oferite şi adresabilitatea acestui ERP unor domenii de activitate foarte variate au determinat creşterea portofoliului de utilizatori ASiS la peste 2.500, spun reprezentanţii companiei. „Ne-am dorit încă de la început să dezvoltăm soluţii inovative care să răspundă cererilor venite din piaţă. Mă bucur că am ales să rămân în ţară pentru a face IT alături de echipa mea. Cred că munca noastră de până acum a avut un impact direct asupra businessurilor din România şi, mai mult decât atât, a determinat oamenii din acele companii să aibă suficient timp pentru a se dezvolta atât pe plan profesional cât şi în familie”, a descris alegerea dezvoltării Alfa Software Cristian Gabriel Pavel.

     

    Pasionaţi de viitor

    Alături de el, au împărtăşit acest crez şi alţi pasionaţi de informatică.

    „Am ajuns la firma Alfasoft la câteva luni de la înfiinţare datorită fratelui meu, Mitraş Dudaş, care era unul dintre fondatorii Alfasoft. După ce am absolvit Facultatea de Electrotehnică, am început să mă orientez pe zona de IT. Primisem repartiţie, dar am lăsat un loc de muncă bine plătit la stat pentru o firmă privată…ceea ce era de neconceput în acele vremuri. Am avut încredere şi am cunoscut colegi geniali aici. Experienţa oamenilor vizionari de atunci ne-a făcut ca şi pe mai departe să căutăm colegi de acelaşi calibru şi să purtăm în cadrul firmei un dialog al ideilor pentru a găsi cele mai bune soluţii”, îşi aminteşte Gheorghe Dudaş, directorul tehnic al Alfa Software. El este absolvent de Inginerie Electrotehnică, dar spune că a fost atras de calculatoare încă de la începutul carierei, în anii ‘90. A fost martorul transformărilor apărute în domeniul informatic din vremea studenţiei, de la cartele perforate, continuând cu calculatoare de întreprindere produse în România şi apoi trecând la PC-uri, la conectarea la Internet, iar în ultimii ani, la cloud. În cadrul companiei Alfa Software  a dezvoltat şi întreţinut Sistemul Informatic în toate variantele.

    Constantin Joldeş a făcut parte din prima generaţie de  absolvenţi de Informatică de la Universitatea Babeş Bolyai din Cluj Napoca. El a făcut parte atât din fondarea Alfasoft, înfiinţată în martie 1990, cât şi din a altor companii cu origini clujene, printre care Banca Transilvania, Leasing Rom, CD Radio, Axa Electronic etc. Având o bogată experienţă acumulată în întreprinderile unde a lucrat înainte de 1989, el a îmbinat cunoştinţele şi pasiunea pentru informatică cu zona de business. Cu toate că s-a retras din activitate, a rămas pasionat de informatică şi a păstrat legătura cu domeniul. În ceea ce îl priveşte pe Cristian Gabriel Pavel, directorul general al companiei, el a fost pasionat de calculatoare încă de mic, a fost chiar şi olimpic naţional la informatică şi se implica în dezvoltarea unor aplicaţii încă din perioada liceului. Dincolo de atribuţiile sale de lider, el continuă să se implice în cercetare şi dezvoltare împreună cu Mihai Joldeş, care a preluat acest segment de activitate.

    „Cu toţii avem acelaşi scop şi ne dorim să oferim cele mai bune soluţii de informatică integrată pentru clienţii noştri”, spune Mihai Joldeş care este acum directorul de dezvoltare al Alfa Software.

    Un exemplu din acest punct de vedere ţine de cea mai recentă decizie legată de soluţiile inovatoare Alfa Software, respectiv dezvoltarea verticalei de transporturi/expediţii. Un nou modul ASiS a fost creat pentru companiile de transport, care are capacitatea de a realiza simulări, planificări de rute, integrări în timp real via API-uri cu: soluţii de Tracking-GPS, burse de transport, benzinării şi sisteme de taxare. „Suntem o companie de tehnologie orientată înspre viitor, chiar dacă ne recomandă cele peste 600 de companii din portofoliu şi cei 25 de ani de activitate. Ne propunem să devenim compania ce transportă clienţii noştri în epoca paperless prin intermediul sistemului ASiS ERP”, precizează el. În prezent, Alfa Software dezvoltă ERP pe cinci verticale majore de business:  producţie, servicii, reciclare, construcţii şi retail  precum şi pentru unităţi economice din zona publică. De-a lungul istoriei companiei, şi profilul clienţilor s-a schimbat, odată cu dezvoltarea mediului privat românesc: iniţial principalii clienţi erau mai mult companii mari cu capital de stat, cum ar fi Drumuri Naţionale, Romsilva, Căile Ferate Române sau multe firme productive la acea vreme cu capital de stat. În prezent, clienţii lor provin cu precădere din mediul privat, printre aceştia aflându-se nume precum Cemacon, Brikston Leier, Ortoprofil, Deltamed, Arobs, Ardealul, Tirrena Scavi, Team Montage, Nova Grup, MG Tec Industry şi Compania Naţională de Administrare a Infrastructurii Rutiere (CNAIR) sau Administraţia Naţională „Apele Române”. „Ne adresăm companiilor medii spre mari, de pe teritoriul României. Preferăm companiile din domenii precum producţie, construcţii de drumuri, reciclare, transporturi pentru că de-a lungul timpului ne-am specializat în realizarea de module şi aplicaţii dedicate verticalelor respective”, descrie directorul general al Alfa Software profilul clienţilor cărora se adresează.

    Când vine vorba de investiţii, el spune că, în acest sector, acestea sunt nelipsite mereu: „Acestea nu se opresc doar la o singură rundă de investiţii ci mizează pe o creştere accelerată cu ajutorul sistemelor ERP, aplicaţiilor sau pur şi simplu pentru nevoi noi, care nu au existat anterior”. În prezent, investiţiile bugetate vor fi direcţionate înspre continuarea dezvoltării aplicaţiilor şi modulelor existente, cât şi înspre module noi de management documente, robotizare, conectivitate IoT, inteligenţă artificială şi altele.

    Care au fost provocările dezvoltării unei firme româneşti de IT, cu istorie de 25 de ani? Cristian Gabriel Pavel menţionează nevoia de a ţine echipa unită şi de a avea o viziune unitară asupra aplicaţiilor. „La Alfa Software, cuvântul cheie pe care este construită filosofia noastră de business este „colaborare”. Lucrăm cu toţii împreună, împărtăşim informaţii, iar opiniile noi şi cât mai diversificate sunt binevenite. Construim împreună strategii şi rezolvăm problemele care pot să apară”, descrie CEO-ul companiei filosofia de leadership după care se ghidează. Iar dacă la începutul afacerii, în echipă s-au aflat doar membrii fondatori, aceasta are în prezent 30 de angajaţi şi aproximativ 50 de colaboratori; de altfel, în ultimii ani au dezvoltat această reţea şi au reprezentare în toate regiunile din ţară. „În fiecare an angajăm două sau trei persoane. Calităţile pe care le căutăm în viitorii noştri colegi sunt dorinţa şi capacitatea de învăţare, dar şi talentul de a relaţiona cu clienţii şi cu colegii.”

    Sfatul lui Cristian Gabriel Pavel pentru un antreprenor la început de drum după 25 de ani pe piaţa de IT? „Trebuie să pornească la drum cu încredere în forţele proprii şi curaj şi, chiar dacă are investitori, trebuie să îşi construiască businessul în aşa fel încât să satisfacă nevoile clientului deoarece, până la urmă, cel mai exigent investitor al afacerilor este clientul.”

  • Biroul ca un club de business

    Post-pandemie, companiile descoperă ceea ce afacerile din industria ospitalităţii au descoperit cu decenii în urmă: satisfacţia clientului asigură loialitatea. The One îşi propune să revoluţioneze această filosofie şi să aducă pe piaţa birourilor un concept unic în România şi, spun reprezentanţii companiei, chiar şi în Europa de Sud-Est: confortul şi serviciile unui hotel de cinci stele sau pe cele ale unui club de business exclusivist chiar la locul de muncă.

     

    The One este de fapt continuarea în business a unui stil de viaţă premium. Este atât un mediu de lucru, cât şi o componentă de lifestyle pentru lideri de business, antreprenori puternici şi vizionari. Mediul unic pe care îl creează The One pe piaţa spaţiilor flexibile de birouri este menit să aducă atât un beneficiu la nivel de business, cât şi personal. Este un loc unde poţi lucra, dar în aceeaşi măsură te poţi relaxa. Membrii comunităţii The One beneficiază de o abodare multifuncţională a ceea ce cunoaştem în sens tradiţional ca spaţii flexibile de birouri”, descrie Sheila Ionescu, CEO al The One, conceptul proaspăt lansat pe piaţa de birouri a Capitalei.

    Rezultatul unei investiţii de patru milioane de euro, acest centru a fost inaugurat în toamna anului trecut şi se întinde pe etajele 6, 17 şi 18 ale clădirii One Tower, proiectul dezvoltat de One United Properties în zona Floreasca, pe terenul fostei platforme Automatica. Un nou centru The One va fi operaţional la finalul acestui an în One Cotroceni Park şi va avea o suprafaţă similară, dar un concept uşor diferit, adaptat tipologiei clienţilor din zona de centru-vest. Potrivit Sheilei Ionescu, The One redefineşte conceptul de birou pentru clienţii aflaţi în căutarea unei experienţe exclusiviste şi când vine vorba de spaţiul dedicat muncii fiind la intersecţia dintre lumea corporate şi cea destinată relaxării: „În ultimii ani, două segmente de afaceri, cel al ospitalităţii şi industria imobiliară, au fost martorele unei transformări rapide: două lumi total diferite s-au întâlnit şi au pus bazele unei colaborări determinate de schimbarea demografică, de mobilitatea permisă de noile tehnologii şi de nevoia permanentă de libertate. Astfel a luat naştere The One, primul concept de office hospitality de pe piaţa românească”.

    Ce înseamnă însă acest „office ospitality” sau club de business de la birou? Potrivit CEO-ului The One, dincolo de designul exclusivist, în cadrul acestui spaţiu, activităţile de zi cu zi ale clienţilor lor sunt sprijinite prin servicii suport sau servicii personalizate de tip concierge. Majoritatea birourilor sunt personalizate conform nevoilor fiecărui chiriaş, oferind cele mai recente tehnologii în materie de inovaţie în business. Mai mult decât atât, membrii The One au acces la facilitaţi premium de conferinţe, business lounge şi aduce, în premieră pe piaţa locală, un simulator indoor de golf. „Pe pieţele mature din Asia sau din Statele Unite există astfel de centre, dedicate elitei din business, care funcţionează asemenea unui club privat de business. Proiectul nostru este o premieră pentru România şi chiar pentru piaţa din Sud-Estul Europei”, descrie CEO-ul The One acest proiect. Ea adaugă însă că ideea acestui tip de business le aparţine în totalitate – de la concept, denumire, varietate de servicii oferite, nişă de clienţi etc.: „Este rezultatul experienţei membrilor echipei, care au creionat un spaţiu unde nu simţi că munceşti”.

    În ceea ce îi priveşte pe artizanii acestui proiect, ei sunt investitori privaţi, activi de mulţi ani în sectorul imobiliar. Ionuţ Dumitrescu este unul dintre fondatori, el numărându-se printre pionierii industriei locale imobiliare. Numele lui se leagă de proiecte şi investiţii de amploare, cum ar fi, de pildă Eurisko, o companie de consultanţă şi brokeraj, lansată în anul 1997 şi care a atins un venit anual de 14 milioane de euro. Compania a fost vândută către CB Richard Ellis în februarie 2008 pentru 35 de milioane de dolari, iar în 2006, unui consorţiu de investitori internaţionali. După exitul din Eurikso, Dumitrescu a fondat Element Group, o companie de dezvoltare imobiliară, axată pe sectoarele de retail, industrial şi birouri. Printre proiectele dezvoltate de el se numără HQ Victoriei, un centru de afaceri de clasa A construit în centrul Bucureştiului, în apropiere de Piaţa Victoriei şi Bistriţa Retail Park, un proiect de retail de 9.000 mp în Bistriţă, recent vândut omului de afaceri Omer Susli. Totodată, este fondatorul Element Industrial, dezvoltator logistic şi industrial, care a finalizat, închiriat şi vândut ELI Park 1 către Fortress. Anul trecut, Dumitrescu a semnat un parteneriat cu antreprenorul în serie, Sacha Dragic, vizând construirea a 500.000 de mp de spaţii industriale, sub brandul ELI Parks, în zone cheie pentru dezvoltarea economiei interne, până în 2025. El este implicat însă şi în dezvoltarea, împreună cu Victor Căpitanu şi Andrei Diaconescu, a diviziei de birouri a One United Properties. Centrul The One nu este însă integrat grupului One, fiind un business independent, de sine stătător.

     

    Cu o experienţă de peste 15 ani pe piaţa imobiliară locală şi regională, Sheila Ionescu este unul dintre fondatori şi totodată CEO al proiectului The One. Numele ei se leagă de managementul unor companii internaţionale, precum Knight Frank, unde a ocupat funcţia de director de marketing şi de grupul ceh S Group Holding, unde a fost director comercial în ultimii 9 ani, anterior deciziei de a fonda The One alături de Ionuţ Dumitrescu.

    Decizia lansării acestui proiect a venit în vara anului 2020, iar la scurt timp, în toamnă, au pus deja bazele acestuia. Primul spaţiu a fost livrat clienţilor în luna noiembrie 2021, iar lucrările la întreg centrul din Floreasca au fost finalizate în primăvara acestui an. „Decizia de a livra un produs de lux, nou pe piaţă, într-un context pandemic şi un climat social instabil a fost una extrem de curajoasă, dar noi am crezut în ideea noastră. Am intuit că, după perioada restricţiilor, oamenii vor dori să vină la birou, însă într-o altă formulă. Succesul înregistrat confirmă faptul că piaţa locală avea nevoie de un astfel de produs exclusivist. Principala provocare a fost să ne convingem interlocutorii că vom livra conform poziţionării, un produs exclusivist şi că nu va fi doar un alt centru de coworking”, crede Sheila Ionescu. Ce caută însă clienţii post-pandemie? CEO-ul The One observă că acum abordarea tradiţională a managementului activelor s-a schimbat, iar dacă înainte de pandemie factorul preţ cântărea cel mai greu, astăzi flexibilitatea primează. „În contextul vremurilor tulburi pe care le-am traversat în ultimii doi ani, The One a răspuns în primul rând nevoii de flexibilitate. Companiile nu mai au calendare precise de creştere, iar nevoia de spaţiu este de cele mai multe ori una imediată. Am devenit pentru mulţi dintre clienţii noştri, în special pentru multinaţionale, o extindere a biroului tradiţional pe care îl au”. Alte companii, observă ea, pe fondul programului redus de lucru de la birou, au preferat să renunţe la spaţiile de birouri şi să se îndrepte către soluţii flexibile, care oferă servicii integrate, fără să fie condiţionaţi de un contract semnat pe o perioadă lungă de timp pentru o suprafaţă clar stabilită. „Nevoia de spaţii flexibile vine la ora actuală din două direcţii: companiile fie îşi reduc spaţiul permanent şi apelează la birouri flexibile în centre de coworking, fie caută opţiuni mai aproape de zonele unde locuiesc angajaţii lor. În cazul The One, cererea a fost determinată de doi factori principali: zona şi serviciile adaptate nevoilor clienţilor.”

    Un alt element de diferenţiere în cazul The One constă în durata contractului de închiriere. Potrivit Sheilei Ionescu, spre deosebire de centrele tradiţionale de flex office, unde contractele au un termen de câteva luni, pentru că spaţiul de flex este o etapă intermediară în dezvoltarea companiei, majoritatea clienţilor The One sunt companii care au încheiat contracte pe o durată cuprinsă între 1 an şi 5 ani. „Aceştia îşi doresc să rămână în cadrul centrului nostru şi, chiar dacă se extind, se extind tot în spaţiile noastre. Nu excludem nici colaborările punctuale, pe o durata scurtă de timp. Suprafeţele diferă, de la un client la altul. Suprafaţa medie este de aproximativ 50 mp/client, dar avem în derulare şi contracte pentru 800 de mp”, explică ea.

    „Companiile nu mai au calendare precise de creştere, iar nevoia de spaţiu este, de cele mai multe ori, una imediată. Am devenit pentru mulţi dintre clienţii noştri, în special pentru multinaţionale, o extindere a biroului tradiţional pe care îl au.”

    Sheila Ionescu, CEO, The One

    În ceea ce priveşte tipologia clienţilor lor, aceasta este diferită pentru fiecare dintre cele două centre, cel inaugurat deja şi cel ce urmează a fi dezvoltat în nord-vestul Capitalei: „Membrii din Floreasca sunt preponderent companii active în zona de servicii, pentru care este extrem de importantă poziţionarea, imaginea de brand şi mesajul pe care îl transmite biroul lor. Clienţii din Cotroceni sunt mai degrabă companii care pun accentul pe confort şi pe componenta high-tech a spaţiului”. Printre clienţii The One din Floreasca se numără în prezent Ford, Campeador, Premier Estate Managament, Bright Spaces, Evensys sau The Mavers Ventures. Sheila Ionescu spune că, fiind vorba despre spaţii personalizate, şi preţurile pentru utilizarea centrului diferă: „Clienţii noştri au acces la o gamă variată de opţiuni: costul unui birou individual pleacă de la aproximativ 1.000 ce euro pe lună, dar poate ajunge la 4.000 – 5.000 de euro în funcţie de suprafaţa biroului, mobilier ales, durata contractuală etc.

    The One a fost lansat pe o piaţă estimată de Sheila Ionescu la aproximativ 9 miliarde de euro, având în vedere cele mai recente tranzacţii, raportat la stocul naţional de birouri, de aproximativ 4,5 milioane de metri pătraţi: „Având în vedere faptul că valoarea de tranzacţionare a unui imobil este influenţată de foarte mulţi factori, este destul de dificil să ofer o valoare exactă”.

     

    Raportându-ne exclusiv la Bucureşti, prin prisma valorii cumulate a chiriilor, luând în calcul un stoc de aproximativ 3,3 milioane de metri pătraţi, la o chirie medie de 15 euro şi o rată de neocupare de 15%, valoarea anuală a pieţei ar fi de aproximativ 43 de milioane de euro. În ceea ce priveşte yieldurile pentru birouri, valoarea acestora se situează în prezent intre 6,75% şi 7,5%. „Având în vedere inflaţia din toaţă regiunea euro, precum şi cererea pentru produse calitative de birouri, estimarea noastră este pentru un yield în scădere pe piaţa de birouri”, previzionează CEO-ul The One. Referindu-se la preţurile de închiriere, ea este de părere că acestea vor rămâne, pe termen mediu, la nivelul la care sunt acum, pentru că există în continuare cerere: „Cu mici excepţii  (cazuri izolate, de altfel), nu există un motiv pertinent pentru scăderea tarifelor de închiriere, pentru că piaţa construcţiilor a crescut, se construieşte scump, utilităţile au crescut şi acestea exponenţial, salariile şi impozitele cresc”. Mai mult decât atât, observă ea, toate aceste schimbări sunt înregistrate pe un fond în care lucrările de construcţii sunt blocate: „În acest moment, în Bucureşti există doar câteva clădiri de birouri în construcţie, nu sunt anunţate dezvoltări majore noi în viitorul apropiat, cererea este constantă, iar rata de neocupare, deşi a crescut uşor în timpul pandemiei, va scădea şi aceasta. Pe o piaţă matură, rata de neocupare e undeva la 20-25%, în timp ce în Bucureşti avem o rată de neocupare de doar 15%”.

    „Pe pieţele mature din Asia sau din Statele Unite există astfel de centre, dedicate elitei din business, care funcţionează asemenea unui club privat de business. Proiectul nostru este o premieră pentru România şi chiar pentru piaţa din sud-estul Europei.”

    Sheila Ionescu, CEO, The One

    Ea adaugă că viitorul depinde mai mult ca niciodată de climatul socioeconomic: „Nu trebuie să uităm faptul că piaţa construcţiilor şi, implicit, cea imobiliară, sunt printre cele mai rapid influenţate atât de evoluţia macro a economiei, cât şi de inflaţie. În acest moment, în România şi nu numai, preţurile materialelor de construcţii au crescut, inflaţia ridicată a afectat şi va impacta şi valoarea în timp”. De altfel, ea spune că în ultimii doi ani, au fost nevoiţi într-un timp foarte scurt să reacţioneze, să prevină şi să ofere alternative la modul tradiţional de a face afaceri şi de a folosi spaţiul de birou. Flexibilitatea a devenit cel mai important factor în luarea unei decizii de a rămâne versus a pleca: „Munca de acasă este o soluţie pentru anumite tipuri de companii, dar pentru cele mai multe renunţarea la spaţiul tradiţional de birouri nu este nici dorită, şi nici recomandată. Nu putem generaliza, pentru că fiecare industrie are propria dinamică, dar indiferent de industrie, pot afirma cu certitudine că sunt doi vectori care au schimbat designul dar şi utilizarea spaţiului: confortul şi siguranţa chiriaşilor. Biroul trebuie fie flexibil, adaptabil, oferind în acelaşi timp intimitate, individualitate şi personalizare într-un spaţiu redus, pentru a oferi o utilizare mai eficientă a spaţiului”.

    Planurile de dezvoltare a proiectului The One vizează în continuare consolidarea centrului din Floreasca, unde în prezent gradul de ocupare a ajuns la 90% la timp a centrului din Cotroceni. Pentru cel de al doilea centru, ei estimează un nivel similar al investiţiei, de aproximativ 4 milioane de euro.

    Planurile pe termen mai îndepărtat? CEO-ul The One răspunde că se vor adapta dinamicii pieţei, specifice regiunii în care ne aflăm: „Piaţa imobiliară autohtonă este o piaţă emergentă şi, ca orice piaţă în dezvoltare, are o dinamică activă. Totodată, fiind apropiaţi geografic de pieţe mult mai mature şi mai dezvoltate precum Cehia, Polonia sau Austria, inevitabil suntem supuşi evaluării prin comparaţie. Din punctul meu de vedere, performanţa pe piaţa locală înseamnă viziune, capacitatea de a anticipa care sunt nevoile viitoare, astfel încât să poţi răspunde rapid şi eficient schimbărilor. Din punctul de vedere al brandului, deşi am pornit ca un brand autohton, nu excludem asocierea sau afilierea cu o reţea internaţională pe termen lung.”

    Chiriaşi The One Floreasca:
    Ford, Evensys, Premier Estate, Campeador, Bright Spaces, The Mavers Ventures

    50 mp, suprafaţa medie per chiriaş

    Facilităţi centru:
    •Concierge
    •Săli de conferinţe şi evenimente
    •Simulator de golf
    •Sky-bar
    •Zonă de lounge

    One Cotroceni Park

    4 mil. euro, valoarea investiţiei în al doilea centru The One

    3.500 mp, suprafaţa centrului The One din One Cotroceni Park

    50-80 mp, suprafaţa medie per chiriaş

    între 900 şi 6.000 euro / lună variază costurile închirierii unui spaţiu în cadrul centrului The One Cotroceni


     

     

  • Quiet Quitting – Noua revoltã a angajatilor sau cum sã renunti la job, pãstrându-ti jobul

    O parte dintre angajaţi renunţă să mai accepte munca suplimentară fără o mărire de salariu, în timp ce alţii pun bariere ferme în favoarea timpului dedicat familiei. Sau predică în favoarea muncii de la 9 la 5, făcând doar minimum necesar din sarcinile de la birou. Mulţi vor pur şi simplu să îşi reconstruiască identitatea prin altceva în afară de muncă. Termenul noii revolte din piaţa muncii a fost definit şi redefinit, mai ales în ultimul timp, în presa internaţională, pe reţelele sociale şi pare că nu are graniţe. Ce este „quiet quittingul” şi cum schimbă acesta piaţa muncii din România?

    Sã nu îti iei jobul prea în serios are un nou nume – cel puţin în presa internaţională şi pe reţelele din online: quiet quitting. Expresia generează milioane de vizualizări pe TikTok, pe măsură ce tot mai mulţi angajaţi, mai ales tineri, resping ideea de a se da peste cap pentru carierele lor. „Ideea nu este să ieşi de pe payrollul companiei, ci să rămâi acolo – dar să te concentrezi pe lucrurile pe care le faci în afara biroului”, scrie Wall Street Journal, citând personaje de pe TikTok.

    Fenomenul nu pare să ocolească România – deşi, potrivit celui mai recent studiu al companiei de analiză şi consultanţă Gallup, realizat în 2021, angajaţii români par a fi cel mai dedicaţi locului de muncă la nivel european, având un nivel de implicare (engagement) de 31%. Spre comparaţie, la polul opus în Europa se află Italia, cu un procent de 4%. Totuşi, burnoutul, o cultură organizaţională defectuoasă, un şef care nu ştie să gestioneze corect relaţia cu angajaţii, accentuate de condiţiile de muncă în pandemie şi contextul economic actual, îşi lasă efectele şi asupra angajatului român, care pare să renunţe şi el la ideea de „a da totul pentru muncă”.

    Specialiştii cu care Business MAGAZIN a vorbit descriu fenomenul din două perspective: ca o problemă, atunci când angajatul nu mai urmăreşte performanţa şi, chiar şi în timpul programului, pare să prioritizeze alte aspecte ale vieţii sale, cât şi ca un aspect bun, de reaşezare a stilului de muncă în favoarea unui echilibru – dacă înainte obiectivele de la job depăşeau alte priorităţi, iar angajatul îşi petrecea deseori timpul liber în urmărirea acestora sau lua cu el problemele de la muncă acasă, acum se află într-un proces de renegociere a standardelor de muncă, prioritizând şi viaţa personală.

    Indiferent de perspectivă, piaţa muncii post-pandemie pare că nu va mai fi la fel vreodată.

    Evoluţia nivelului de implicare a angajaţilor. Implicarea globală a angajaţilor a rămas stabilă, dar scăzută de la începutul pandemiei

    Implicarea angajaţilor în muncă sau „Engagementul” este măsurat de Gallup, referindu-se la nivelul de implicare şi de entuziasm al oamenilor atât când vine vorba de munca propriu-zisă, cât şi de spaţiul de muncă. Engagementul a fost relativ scăzut dintotdeauna, plasându-se la circa 21%, ceea ce înseamnă, practic, că procentul angajaţilor mai puţin implicaţi în ceea ce fac este de în jur de 80%. Activ dezimplicaţi sunt însă 19% dintre ei, potrivit celui mai recent studiu Gallup pe această temă (2021).

    O reinterpretare localã: „Capul plecat, sabia nu-l taie”

    „Dacă intri pe Undelucram.ro şi citeşti o recenzie care unde capitolul „Pro”, compania are trecut „Salariul”, iar la capitolul „Contra” are o întreagă listă de nemulţumiri, dacă mai descoperi şi că titlul recenziei este „compania e OK pentru moment”, dar opţiunea „Recomand această companie cunoscuţilor” nu este bifată, atunci poţi trage concluzia că ai întâlnit un caz de quiet quitting made în România”, observă Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei de resurse umane Undelucram.ro. El spune că monitorizând îndeaproape piaţa şi mai ales „mood-ul” ei, e imposibil să nu observi acest fenomen de „quiet quitting. „Trebuie însă să precizez că aceste două cuvinte nu apar propriu-zis în recenziile utilizatorilor noştri. Putem mai degrabă interpreta un astfel de trend din semantică şi din analiza unor cuvinte folosite în discuţiile de pe platforma Undelucram.ro.” Potrivit recenziilor făcute angajatorilor de către angajaţii lor pe această platformă, lucrurile care pot fi îmbunătăţite în companii sunt mereu aceleaşi: cultura organizaţională, burnout, nerecunoaşterea muncii. „În zona aceasta aş plasa şi cauza acestui fenomen. Este explicabil. În fond, quiet quitting este tot o formă de quitting. Doar că se întâmplă fără ca angajatul să părăsească vreodată jobul. Or, printre cauzele oricărei renunţări profesionale se numără mereu cele menţionate mai sus. Mai cred însă că dacă fondul problemei ar fi nemulţumirea cu pachetul salarial, atunci renunţarea s-ar transforma într-o demisie cu acte în regulă.”

    „În opinia mea, quiet quitting înseamnă a fi nefericit la job, dar a rămâne acolo din frica de a pierde ceva ce este cât de cât sigur. «Nu-mi place, dar măcar am un salariu». Paradoxal, această minimă siguranţă a unui salariu şi confortul unei predictibilităţi lunare îi blochează pe români într-un un job pe care, emoţional, l-au părăsit deja de ani buni.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro

    Faptul că elementul de renunţare este foarte prezent în culturile organizaţionale din România este observat şi de Magor Csibi, Head of Leaderhip and Organizational Culture Practice în cadrul Trend Consult Group. „Primesc aproape zilnic mesaje pe LinkedIn de la oameni care îmi spun că, deşi sunt total demotivaţi şi deconectaţi la muncă, încă nu s-au hotărât să plece. Există sectoare întregi unde oamenii din interior spun că nu trebuie decât să intri şi eşti asigurat pe viaţă. Adică intrarea este grea, dar dacă reuşeşti să intri în sistem, ieşirea este aproape imposibilă, în cazul în care nu este dorinţa ta. Aşa este cea mai mare parte a instituţiilor publice.” În cazul instituţiilor publice, crede el, mulţi oameni intră deoarece caută siguranţă, apoi, le place sau nu, stau acolo pentru că le este confortabil. „Putem vedea deseori astfel de comportamente şi în sectorul public. Neavând o mentalitate antreprenorială, mulţi oameni aleg să nu părăsească locurile de muncă, chiar dacă descoperă că nu există o potrivire şi devin din ce în ce mai greu motivabili şi din ce în ce mai greu conectaţi la ce fac. Asta, pe termen lung, scade semnificativ performanţa, atât la nivel individual, cât şi la cel al echipei.”

    Din punctul lui de vedere, fenomenul este de înţeles, în cultura noastră seturile de comportamente pasiv-defensive sunt împământenite, aspect care se vede şi în zicala: „capul plecat, sabia nu-l taie”. „Adică, dacă stăm cuminţi în organizaţie şi nu tulburăm apele, cu cât suntem mai invizibili, cu atât potenţialele ameninţări la adresa noastră scad. În plus, nu suntem grozavi nici la partea de managementul oamenilor. De exemplu, noi, la Trend, am evaluat peste 2.300 de manageri şi am observat că 9 din 10 manageri nu solicită în mod constant feedback de la echipa lor. Asta înseamnă că şi din partea managerială există neajunsuri mari în sistemele noastre, pentru că, deşi oamenii devin deconectaţi şi neproductivi, în lipsa dialogului fenomenul este greu de identificat şi observat, aşa că destul de uşor se poate generaliza la nivelul unei întregi culturi organizaţionale.”

    Consilierul de carieră Andra Pintican, care a fondat şi este şi trainer în cadrul Şcolii de HR, oferă o altă perspectivă a acestui fenomen – pe care nu îl asociază neapărat cu această denumire, ce devine acum tot mai cunoscută şi aici şi are o oarecare tentă peiorativă. Şi ea însă a observat în repetate rânduri abordarea împământenită a angajatului român de tipul „capul plecat, sabia nu-l taie”, o abordare însă ce pare acum să se schimbe. „Primesc sute de mesaje lunar de la angajaţi din companiile din România care îşi renegociază relaţia cu munca. Până acum, alături de membrii comunităţii mele de pe LinkedIn, am numit acest proces «setarea standardelor de muncă». Acum se pare că avem o denumire nouă. Denumirea fenomenului nu mi se pare foarte inspirată pentru că denotă o delăsare profesională şi chiar nu despre asta e vorba”, crede ea.

    Andra Pintican spune că vorbeşte despre muncă prin intermediul reţelei de socializare LinkedIn de aproape doi ani, promovând tocmai valori ale muncii cu sens. „La început extrem de puţină lume înţelegea discursul meu, ba mai mult îl atacau vehement. Acum e incredibil cât de virală a devenit această discuţie şi în România. Oamenii sunt pregătiţi să îmbrăţişeze o altfel de definiţie a muncii. Dacă nu pentru ei, atunci pentru generaţiile viitoare. Postările despre acest subiect ajung la milioane de români şi susţinerea pe care o primesc pentru a duce conversaţia mai departe e incredibilă. Evident companiile încă mai speră că «vom reveni la normal». Dar e imposibil”.

    „Până acum, în Hustle Culture, dădeam la muncă 250%, ne îmbolnăveam pentru muncă şi ne neglijam familiile şi sănătatea. Acum, noul normal ce se defineşte pas cu pas e că mergem la muncă să dăm 100% şi atât!”

    Andra Pintican, consilier de carieră

    Chiar dacă situaţiile politice şi economice pot încetini procesul, nu îl vor opri fiindcă sunt tot mai mulţi oameni care îşi setează standardele de muncă şi au înţeles că nu vor doar să supravieţuiască, ci că vor să trăiască: „Şi e doar o chestiune de timp până când reuşita câtorva va servi drept exemplu pentru pentru piaţa muncii din România.” Din perspectiva sa, aceasta este o redefinire a normalului, a muncii aşa cum trebuie aceasta să fie conform noilor nevoi ale umanităţii. „Până acum, în Hustle Culture, dădeam la muncă 250%, ne îmbolnăveam pentru muncă şi ne neglijam familiile şi sănătatea. Acum, noul normal ce se defineşte pas cu pas e că mergem la muncă să dăm 100% şi atât!”

    Motivele care ţin de această reajustare ţin de faptul că oamenii înţeleg (în sfârşit) că viaţa nu e numai despre muncă. „Contrar a ceea ce societatea ne învaţă încă de mici, oamenii înţeleg că ei nu sunt doar statutul lor profesional. Şi efectiv începe o redefinire a identităţii şi a vieţii lor. Dacă nu mai sunt doar jobul meu, ce altceva mai e prin viaţa mea?” Crede că suntem astfel la începutul unei explorări, în care angajaţii îşi cer timpul înapoi, nu mai vor ore sulimentare şi nu mai vor să fie preocupaţi în timpul liber de problemele de muncă. „Începe o detaşare sănătoasă de stresul de la muncă, prin simplul fapt că oamenii îşi dau seama că ei sunt prioritatea în viaţa lor.”

    Hustle Culture quiet quitting

    „Cultura agitaţiei”, în traducere mot a mot, ne învaţă că există mereu ceva mai important la locul de muncă spre care să tindem ‒ mai mulţi bani, o promovare, un zid mai mare pe care să îl escaladăm. Presupune un stil de viaţă în care cariera este cel mai important lucru, în care angajaţii muncesc cea mai mare parte a orelor din zi pentru atingerea noilor ambiţii profesionale.

    Această nouă expresie, intens vehiculată pe TikTok şi în media internaţionale în ultimele luni înseamnă practic o „renunţare tacită”, este total opusul „hustle culture” : deşi angajaţii nu îşi dau demisia, renunţă la ideea de a se da peste cap pentru job; în timp ce alte definiţii din presa internaţională spun că „angajaţii fac minimum necesar” la locul lor de muncă, se limitează la sarcinile absolut necesare.

    „Quiet quitting” vs. „Quiet Knowing”

    „O relaţie defectuoasă cu şeful direct, nemulţumirea legată de pachetul salarial, dar şi o atenţie mai mare acordată vieţii de familie prin comparaţie cu perioada de dinainte de pandemie se pot număra printre motivele acestui fenomen de „quiet quitting”, crede şi Adrian Dinu, CEO al producătorului de software (printre care şi aplicaţii de pontaj electronic) Creasoft.

    În baza activităţii companiei pe care o reprezintă, el observă că timpul alocat muncii are o anumită legătură cu atitudinea angajaţilor faţă de muncă, dar nu înseamnă că dacă un angajat lucrează doar 6 ore în loc de 8 ore pe zi, el este un angajat mediocru sau submediocru ci din contră, printre ei se pot număra mulţi top performeri: „Şi reversul e valabil: degeaba munceşti 10 ore pe zi dacă nu îţi place ce faci sau, mai rău, stai conectat la serverul companiei doar de dragul de a te vedea şeful că eşti online. Până la urmă, fiecare dintre noi, de acasă sau de la birou, vrea să-şi termine mai repede treaba ca să se bucure de una-două ore în plus de timp liber. La noi, la Creasoft, de câţiva ani încheiem programul de muncă la ora 17, iar eu nu îmi pun întâlniri mai târziu de ora 16. Este o regulă la care ţin foarte mult şi care, cred eu, ajută la acel echilibru dorit între viaţa profesională şi cea personală”.

    „Pe o piaţă cu deficit de forţă de muncă, cu presiune pe salarii din cauza inflaţiei ridicate şi cu business-uri care cresc în fiecare an, angajatorii îşi cântăresc foarte bine opţiunile şi preferă să aibă angajaţi gata instruiţi – chiar dacă lucrează sub adevăratul lor potenţial – , decât să nu aibă cu cine să-şi facă treaba.”

    Adrian Dinu, CEO, Creasoft

    Iar în ceea ce priveşte quiet quittingul, subliniază că acesta are loc în totala cunoştinţă de cauză a angajatorului:  „Un lucru este cert: să nu credeţi că există «quiet quitting» fără ca angajatorul să ştie; dacă angajatul aplică «quiet quitting», angajatorul aplică «quiet knowing», adică tace, dar ştie că angajatul respectiv putea să facă taskul mai bine sau mai repede. Pe o piaţă cu deficit de forţă de muncă, cu presiune pe salarii din cauza inflaţiei ridicate şi cu business-uri care cresc în fiecare an, angajatorii îşi cântăresc foarte bine opţiunile şi preferă să aibă angajaţi gata instruiţi – chiar dacă lucrează sub adevăratul lor potenţial – , decât să nu aibă cu cine să-şi facă treaba”, subliniază Adrian Dinu.

    El crede că munca de acasă va face parte din această înţelegere tacită în viitor: „Pe viitor, cred că pentru majoritatea angajaţilor munca de acasă – aşa cum a mai fost înainte de pandemie – va rămâne un bonus pe care compania îl va oferi, iar angajatorul ştie că în ziua în care angajatul e acasă atunci el vrea să lucreze mai puţin. Nu mai poate nimeni să zică «Nu vin la birou pentru că mi-e frică de Covid».” Pe de altă parte, crede el, şi angajatorii ar trebui să se obişnuiască cu angajaţi care fac strict ce este în fişa postului, iar atunci când vor performanţă suplimentară, să îşi răsplătească mai bine oamenii care aduc plus valoare organizaţiei: „Pentru că altfel riscă să ajungă în această zonă de „quiet quitting”, care poate dăuna evoluţiei în carieră – pentru angajat şi rezultatelor companiei – pentru angajator.”

    Angajaţii români, cei mai motivaţi?

    Studiul „State of the Global Workplace 2022” arată că în România, gradul de implicare a angajaţilor a atins un procent de 33%, acesta reprezentând cel mai mare procent din Europa la acest capitol. 31% dintre angajaţii români au declarat că trebuie să facă faţă grijilor cu care se confruntă zilnic, în timp ce un procent de 35% că se simt stresaţi. 12% dintre angajaţii români experimentează, pe parcursul unei zile de muncă, stări de furie, iar un procent de 17%, sentimente de tristeţe. La polul opus se află angajaţii italieni, al căror nivel de implicare pare a fi de doar 4%.

    În ce se transformã „quiet quittingul” pentru angajat?

    „Pe termen scurt se pune problema dacă respectivul angajat începe sau nu să îşi caute un job care să-i aducă rezolvarea nemulţumirilor”, observă fondatorul platformei Undelucram.ro. Pe termen lung însă, fenomenul de quiet quitting înseamnă, pentru angajat, demotivare perpetuă şi complacere într-o viaţă profesională nealimentată de un scop: „În opinia mea, quiet quitting înseamnă a fi nefericit la job, dar a rămâne acolo din frica de a pierde ceva ce este cât de cât sigur. «Nu-mi place, dar măcar am un salariu». Paradoxal, această minimă siguranţă a unui salariu şi confortul unei predictibilităţi lunare îi blochează pe români într-un un job pe care, emoţional, l-au părăsit deja de ani buni”, adaugă Costin Tudor.

    La fel crede şi Magor Csibi, care observă că problema cu lipsa de angajament al oamenilor este că la un moment dat lipsa de conexiune devine confortabilă. Aşadar, putem face un stil de viaţă din evitarea muncii şi din neasumarea tuturor proceselor prin care trecem, iar asta pe termen lung poate paraliza sisteme întregi. „Rareori o să vedem oameni deconectaţi, care să recunoască deconectarea sau rolul lor în acest proces. De cele mai mult ori ei spun că ei ar face, dar sistemul nu este bun. Şi rămân în acel sistem fără să facă efort, mereu arătând cu degetul spre alţii“.

    „Putem vedea foarte bine asta în sectorul public, unde deşi nimeni nu este de vină, toată lumea este de vină. Comun între mai toţi actorii este că nimeni nu-şi asumă nimic. În lipsa asumării însă, nu există nici demisie. Demisia înseamnă că îţi asumi cariera ta, deciziile tale şi viaţa ta. Iar la asumare mai avem de muncit, la nivel de cultură.” quiet quitting poate fi, însă, şi o alternativă mai sănătoasă la marea demisie în masă, crede Andra Pintican, care crede că angajatul nu vrea neapărat să plece din organizaţie, ci doar să tempereze volumul de muncă, iar modul în care angajatorul va reacţiona la aceast „reglaj” probabil va determina acţiunile viitoare ale angajatului. Totuşi, unii dintre angajatori par să reacţioneze diferit: „Din ce îmi scriu membrii comunităţii pe LinkedIn, majoritatea sunt luaţi în vizor şi uşor, uşor presaţi să plece din organizaţie. Probabil de frica de a nu lăsa această abordare să se răspândească. Însă sunt şi situaţii (puţine) în care compania înţelege şi susţine angajatul prin mărirea echipei, oferirea de resurse pentru că angajatul să îşi facă treaba în timpul agreat”.

     

    Efectele renuntãrii tacite, accentuate de crize

    În cadrul unei ediţii recente de ZF Live, George Butunoiu, headhunter la nivelul de executive search, observa şi el că „Relaţia dintre angajaţi şi angajatori s-a deteriorat vizibil de când a venit pandemia, iar aceste relaţii tensionate pot să ducă la rezultate mai slabe pentru companie”.

    Brusc, managerii s-au trezit cu un volum mare de sarcini în plus legate de gestionarea angajaţilor. Este un volum de muncă semnificativ: este vorba de relaţia angajaţilor între ei, plângerile, măsurarea performanţelor angajaţilor în condiţii de lucru la distanţă şi detensionarea relaţiilor dintre angajaţi, spune Butunoiu.

    „Brusc, managerii s-au trezit cu un volum mare de sarcini în plus legate de gestionarea angajaţilor. Este un volum de muncă semnificativ: este vorba de relaţia angajaţilor între ei, plângerile, măsurarea performanţelor angajaţilor în condiţii de lucru la distanţă şi detensionarea relaţiilor dintre angajaţi.”

    George Butunoiu, recrutor la nivelul de executive search (în cadrul ZF Live)

    „Toate acestea sunt nişte lucruri pe care managerii trebuie să le gestioneze, pe lângă ceea ce aveau înainte. O soluţie ar fi revenirea la birou într-un sistem flexibil, care mai detensionează situaţia şi readuce puţin lucrurile la normalitate. În extrema cealaltă ar fi să automatizezi şi să procedurizezi tot ce se poate într-un ritm accelerat, iar angajaţii să fie ca nişte piese de schimb şi să nu mai conteze problemele lor. E mai avantajos şi creşte productivitatea, în dauna relaţiilor cu angajatul respectiv.”

    Citând studiul Gallup din care reiese că, la nivel global, abia 15-20% dintre oameni sunt conectaţi real cu jobul lor, Magor Csibi crede că efectele vor fi mai ales vizibile în actualul context economic: „Altfel zis, 80% dintre oameni nu sunt implicaţi în ceea ce fac. Aceasta, cu orice măsură ne-am uita, putem zice că nu este o cifră bună. Nu am văzut rezultatele acestei deconectări, pentru că economia, în general, făcea bine, iar companiile şi la 50% din capacitate erau capabile să producă nişte rezultate. Dacă intrăm în criză, însă, vom vedea schimbări drastice, pentru că în acele momente se vede clar tot ce nu funcţionează. Probabil puţine organizaţii îşi cunosc adevăratul potenţial în acest moment, iar dacă ar vrea să afle, va trebui să investească în schimbarea şi dezvoltarea sistemelor de management, pentru a pune mult mai mare concentrare pe oameni şi pe contractul psihologic în organizaţii”.

     

    În cãutarea echilibrului, de ambele tabere

    „Motivarea angajatului poate veni doar odată cu reinstaurarea echilibrului dintre angajat şi angajator. Iar acest echilibru ar putea reapărea, realist vorbind, doar în momentul în care beneficiile primite de la companie sunt pe măsura efortului depus. Mai specific, paşii corecţi spre dizolvarea fenomenului de quiet quitting trebuie să fie recunoaşterea muncii şi a meritelor angajatului, comunicarea internă continuă şi onestă şi înţelegerea angajatului şi a nevoilor lui”, crede fondatorul platformei Undelucram.ro. Iar Magor Csibi observă că nevoile oamenilor nu s-au schimbat în ultimii ani. Oamenii în continuare au nevoie să fie văzuţi, ascultaţi, să simtă că fac parte dintr-o poveste şi că au un sens, un impact: „Ce s-a schimbat însă este nivelul de conectare”.

    El subliniază însă că în izolare s-a accentuat fenomenul, deja prezent şi în birouri, al  deconectării dintre diversele niveluri organizaţionale, pentru că ne este greu să iniţiem conversaţii, să cerem feedback şi să ne deschidem. „Având culturi care pun un accent mare pe competiţie şi pe perfecţionism, ne este mai greu să stabilim conexiuni reale, sigure şi constructive în organizaţii. Însă, când şi puţinul ăsta dispare şi devenim în online aproape în totalitate tranzacţionali, rata de alienare, rata de deconectare şi de burnout creşte semnificativ. Iar asta afectează extrem de mult majoritatea organizaţiilor acum.” El crede că este un moment bun să regândim ce credem noi despre management şi leadership şi să punem un accent mult mai mare pe partea „soft” a muncii, adică pe conexiuni umane: „Pare contraintuitiv că alergăm după rezultate, însă fără relaţii, fără conexiune, dispar şi rezultatele pe termen lung”.

    „În general, cu cât stăm mai mult într-un loc, cu atât şansele să plecăm brusc sunt mai mici. Intervin obişnuinţa, rutina, frica de necunoscut etc. Asta înseamnă că, în general, cei care sunt mai noi pe piaţă, ar trebui să fie cei mai dispuşi către a face schimbări, aşa că ei sunt mai puţini implicaţi în fenomenul de quiet quitting.”

    Magor Csibi, Head of Leadership and Organizational Culture Practice în cadrul Trend Consult Group

     

    Câteva motive care duc la Quiet Quitting:

    ► cultura organizaţională;

    ► burnout;

    ► nerecunoaşterea muncii;

    ► deteriorarea relaţiilor de la muncă postpandemie, în contextul telemuncii;

    ► îngrijorările legate de criza economică.

    Ideea este susţinută de Andra Pintican, care este de părere că nu e cazul să ne mai opunem schimbării atât de mult şi să înţelegem că, în acest moment, de fapt, ne reglăm.

    „În primul rând, modul în care s-a muncit până acum în România e foarte toxic. Am învăţat că munca trebuie să fie grea, pe bani puţini şi «capul plecat, sabia nu îl taie». Trecem dintr-o perioadă a muncii abuzive într-o perioadă a parteneriatelor profesionale. Plătim de prea mult timp preţuri incomensurabile pentru muncă: 76,5% din români declară că au avut cel puţin un burnout în ultimii cinci ani. Bolile cauzate de stresul la care suntem supuşi constant sunt tot mai prezente. Performanţa nu poate fi susţinută în situaţii constante de stres.” Acest lucru se traduce că, în timp ce angajaţii îşi fac aceste procese interioare de renegociere a relaţiei lor cu munca şi viaţa, şi angajatorii sunt nevoiţi să îşi regândească modelele de business. „În câţiva ani nu vom mai găsi angajaţii care să facă trei joburi având salariul pentru un singur job ca până acum, să îşi neglijeze familia sau viaţa socială pentru muncă sau să amâne o consultaţie la medic de luni de zile pentru că nu îşi pot lua o zi liberă. E momentul să acceptăm că munca nu va mai fi la fel!”

    Quiet quittingul nu are vârstã

    Din punctul de vedere al lui Costin Tudor, fenomenul de quiet quitting poate fi întâlnit la mai toate generaţiile, însă pare a prinde din ce în ce mai multă tracţiune la angajaţii cu familie – cei care şi-au clădit o situaţie financiară în timp şi care acum caută să-şi îndeplinească nevoi mai înalte ce nu le sunt satisfăcute de jobul actual: „Totodată, să nu uităm, ei se străduiesc probabil să îşi menţină nivelul financiar acolo unde l-au adus în ani şi ani de muncă”. Magor Csibi observă că, deşi generaţiile sunt diferite, deseori anumite trenduri trec de bariera generaţională şi se generalizează: „De exemplu, este clar că generaţia Z nu se mai mulţumeşte cu puţin şi de cele mai multe ori nu le este de ajuns să ştie ce au de făcut, ci şi de ce. În lipsa unei poveşti sau a unei narative care să descrie o cauză pentru care merită tras, ei devin deconectaţi şi pleacă. Generaţiile mai răbdătoare, ca milenialii, însă văd aceste comportamente şi învaţă din ele.” Din observaţiile făcute în „bula” Andrei Pintican, reiese că milenialii sunt cei ce adoptă trendul în mod deosebit şi fac o trecere de la «Hustle culture» cu care au fost educaţi, la această nouă abordare faţă de muncă: quiet quitting. Gen Z, pe de altă parte, dă tonul acestui fenomen, în ideea ca ei mulţi dintre tineri nu au vrut să adere deloc la acest tip de muncă: „Este şi normal, dat fiind că ei sunt copiii care au suferit pentru că, pentru părinţi, munca era mai importantă decât ei. „Fenomenul a pornit din China, unde cultura muncii este extrem de abuzivă, iar Gen Z a ripostat susţinând că nu vor să moară pentru muncă. Nu a durat prea mult până trendul a trecut graniţele, în toată lumea!”

     

  • 30 de lideri din business: Ce au vrut să fie şi unde au ajuns

    Fiindcă aeroporturile sunt prea aglomerate, i-am invitat pe liderii companiilor din România la o altfel de călătorie: în timp. Fie că doar şi-au imaginat sau au făcut chiar şi paşi într-o cu totul altă direcţie de carieră – vieţile unora dintre cele mai puternice figuri din businessul românesc ar fi putut arăta cu totul altfel.

    De la antreprenorul care are pe mână cel mai mare business românesc, dar care visa să fie programator, până la investitorul în tech care voia să ajungă în Cosmos (şi crede Că visul lui se va împlini), vă invităm şi pe voi în 30 de universuri imaginate în copilărie sau adolescenţă de unii dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri de pe piaţa locală.

     

    DRAGOŞ PAVĂL

    ˜Fondator şi acţionar al Dedeman, cel mai mare business antreprenorial românesc

    ˜Programatorul care nu s-a gândit că poate face business

    ˜„Mi-am dorit să profesez în domeniul programării calculatoarelor, nu mă gândeam că vreodată aş putea să înfiinţez o firmă. Nici măcar când am absolvit facultatea, în 1990, nu aveam astfel de idei. Spiritul antreprenorial s-a trezit în mine odată ce am descoperit, la locul meu de muncă de atunci, oportunitatea de a construi un sistem mai modern şi mai performant. Abia în acel moment, mi-a venit şi ideea de a începe, pe cont propriu, o afacere făcută diferit. Nu am stat prea mult pe gânduri şi la scurt timp s-a născut Dedeman, în 1992.”

    ˜Dedeman, afacerea începută în 1992 de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl este, astăzi cea mai mare companie cu capital privat românesc, unul dintre cei mai mari angajatori din România şi lider detaşat pe piaţa de bricolaj. Nucleul de investiţii al fraţilor Pavăl s-a extins însă în multe sectoare din economie, de la real estate la industrie şi până la susţinerea unor noi firme antreprenoriale locale.

     

    DRAGOŞ ANASTASIU

    CEO, Eurolines˜

    Antrenament pentru performanţă în echipă

    „Sportul a fost prima mea pasiune şi, mai ales, sportul de echipă. Mi-am dorit să fiu fotbalist. Am început cu handbal, apoi, până în clasa a patra, am jucat fotbal, eram portar, şi îmi plăcea foarte mult, în fiecare zi eram pe teren. Mi se părea firesc să continui în această direcţie şi să intru dintr-a cincea în clasa sportivă specială de fotbal,  care se formă la liceul Mihai Viteazu. Doar că, ce mi se părea mie firesc, s-a dovedit inacceptabil pentru părinţii mei, care nu au fost de acord sub nicio formă să fac acest pas. Aşa că am renunţat la fotbal, am făcut, însă, volei mai departe, până am terminat liceul. Cred că aş fi ajuns să joc pentru Bayern München, tot portar, probabil, pentru că eram înalt. Dar sigur aş fi făcut performanţă.”

    Dragoş Anastasiu poate fi descris în multe feluri: medic, repatriat, pionier în industria transportului şi a turismului, business angel şi, de ce nu, un om norocos – printre reuşitele sale se numără tranzacţia prin care a vândut divizia de turism a grupului Eurolines către grupul german DerTour (Der Touristik), parte a gigantului REWE, înainte de criza pandemică. Puţini ştiu însă că înainte de studiile sale în medicină şi de cariera în Germania, el a visat să fie fotbalist. Acum, activităţile lui Dragoş Anastasiu se concentrează pe serviciile de ospitalitate (deţine din 2015 Green Village 4* Resort în Delta Dunării şi are participaţii la Valea Verde Resort, din satul Cund, Transilvania), închiriere de maşini (din 2014 deţine şi franciza Enterprise Rent-A-Car), management hotelier şi dezvoltări IT.

     

    ÖMER TETIK˜

    CEO al Băncii Transilvania, cea mai mare bancă din România

    ˜Visul de a preda la o universitate mare din SUA sau Marea Britanie

    ˜„În vremea când eram student în Ankara, la Facultatea de Ştiinţe Economice, mă gândeam la studii postuniversitare şi îmi surâdea ideea să predau la o facultate cu profil economic, la o universitate mare din America sau Marea Britanie. Visurile acestea costau prea mult, cel puţin pentru mine şi părinţii mei, şi tocmai de aceea am ales să lucrez. Studiile din Turcia m-au făcut să mă simt destul de pregătit pentru primul pas în carieră în domeniul financiar, aşa încât am avut joburi în Izmir, Istanbul, iar apoi în Moscova.”

    ˜Ömer Tetik este de peste 20 de ani în România, iar din 2013 este CEO al Băncii Transilvania, cea mai mare bancă de pe piaţa locală.

     

    FLORIN TALPEŞ

    ˜CEO şi cofondator al furnizorului de soluţii de securitate Bitdefender

    ˜Un matematician cu ambiţia de a fi cercetător

    ˜„Visam să ajung cercetător. Eram student la facultatea de matematică. Eram fericit că puteam urmări cursurile unor matematicieni români care, la acea oră, se numărau printre marii matematicieni ai lumii. Am devenit cercetător în domeniul pattern analysis and machine intelligence, aşa se numea atunci ce numim acum inteligenţă artificială. Iar mai apoi am ajuns întreprinzător în domeniul software şi acum, împreună cu colegii mei, activăm în inovaţie tehnologică. Am ajutat, împreună cu echipa Bitdefender, la punerea României pe harta globală a excelenţei în tehnologie.”

    ˜Florin Talpeş este unul dintre cei mai respectaţi antreprenori români, iar Bitdefender, conceput de el, este produsul românesc creat după 1990 care a ajuns în toate colţurile lumii.

     

    ANDREI DIACONESCU

    ˜Cofondator al dezvoltatorului imobiliar One United Properties

    ˜Un gând de copil devenit realitate

    ˜„Când eram copil, aveam porecla Zidarul pentru că mereu construiam ceva. Am ajuns la visul din copilărie. Zidarul a ajuns exact ca în gândurile de copil: să construiască. One United Properties este visul devenit realitate.“

    ˜Andrei Diaconescu, cel care a fondat One United Properties alături de Victor Căpitanu, şi-a început cariera în bancă, la departamentul de credite al Alpha Bank, paralel pornise împreună cu partenerul său de business să facă investiţii în terenuri. El a făcut parte din grupul celor care au fondat casa de investiţii Capital Partners, alături de Victor Căpitanu, Vlad Buşilă şi Doru Lionăchescu.

     

    MIHAI BOLDIJAR

    Director general, Robert Bosch SRL, vicepreşedinte regiunea România şi Bulgaria

    ˜Studentul la Poli care şi-a dorit un job în afara României

    ˜„Ca pentru orice alt tânăr aflat la început de drum, visurile şi dorinţele erau omniprezente. Poate că nu mă visam într-un loc anume, dar ştiam sigur că mă voi licenţia ca inginer şi aspiram să mă desăvârşesc în profesie în afara României. Aşteptam mereu cu un imens interes fiecare ediţie a TIB (Târgul Internaţional Bucureşti). Zilnic vizitam pavilioanele expozanţilor externi şi ajunsesem să îmi proiectez în minte imaginea în care contribuiam, alături de companii internaţionale, la dezvoltarea şi promovarea unor produse şi tehnologii inovatoare”.

    ˜Mihai Boldijar nu s-a mai despărţit de atunci de tehnologiile inovatoare, iar cariera l-a dus la 15 ani de la terminarea facultăţii în cadrul grupului german Bosch, unde activează şi astăzi.

     

    SERGIU OPRESCU

    CEO al Alpha Bank România

    ˜Pilotul din banking

    ˜„Fac parte din generaţia la care dacă te duci înapoi la vârsta de 22 de ani dai peste un alt univers. Unul din lucrurile cu care te obişnuiai repede era să îţi derulezi viaţa profesională pe repede înainte, pentru că fiind deja pe un anumit traiect profesional, abaterile laterale erau programate să fie, eventual, nesemnificative. Ştiai că vei fi un inginer de aviaţie, puteai spera să fii unul foarte bun şi să lucrezi la nişte proiecte importante. Uitându-mă la foştii mei colegi, toţi cei care au emigrat, şi ei sunt majoritatea, lucrează în aviaţie, iar noi, ceilalţi, puţini care am rămas, suntem în diverse alte poziţii şi domenii, dar nu în aviaţie. Dar pentru că întrebarea mă invită la a fi specific, ce mi-aş fi dorit să devin, voi răspunde onest că îmi doream să ajung un inginer bun în cercetare sau eventual la Tarom, specializat pe câteva din aeronavele mari, vestice, care erau în operare la acea dată, BAC şi Boeing. Dacă vorbim însă de visuri, visuri profesionale, ele erau în mod direct legate de lumea liberă, cum o priveam noi, de cercetarea de care auzeam că se face «afară», de modele de business şi tehnologii pe care le aveam în cărţi, dar pe care nu le văzusem practic în aplicare. În niciun caz nu mi-aş fi imaginat că la 32 de ani o să devin unul din primii brokeri din România şi o să tranzacţionez pentru fonduri de investiţii americane şi nu numai sau că la 37 de ani o să fiu preşedintele acelei Burse de Valori, iar la 44 de ani o să fiu  CEO-ul unei bănci sistemice în România”. 

    ˜Sergiu Oprescu este CEO al Alpha Bank România, una dintre primele zece bănci din piaţa locală.

     

    RAUL CIURTIN

    Acţionar al Prefera Foods şi fost acţionar al Albalact

    ˜Absolventul de Medicină care a construit cel mai mare business din lactate

    „Mi-am dorit să fiu medic, iar la momentul când am hotărât să urmez medicina, profesia de medic avea o mare valoare în societatea românească, era foarte apreciată, respectată. A fi medic era şi pentru mine un ideal mare pe care mi-am dorit să-l ating. Destinul meu profesional s-a schimbat însă, brusc, chiar într-un moment în care mi-am dat seama că profesia de medic nu mi se potrivea aşa cum mi-am dorit, iar gândul de a intra în afaceri îmi dădea târcoale de mai multă vreme.”

    ˜Pentru Raul Ciurtin oportunitatea de a intra în afaceri a venit chiar din partea tatălui său, Petru Ciurtin, care în 1999 a cumpărat pachetul majoritar de acţiuni al Albalact, la privatizare. Hotărât să nu dea greş, Ciurtin a reuşit să ducă Albalact de la o cifră de afaceri de 2 mil. euro până în poziţia de lider în industria laptelui, iar ulterior a vândut businessul către grupul francez Lactalis. Albalact este şi astăzi cel mai mare jucător din indutria laptelui, iar Raul Ciurtin a pornit din nou spre dezvoltarea unui alt proiect antreprenorial în industria alimentară – Prefera Foods.

     

    CLAUDIU NECŞULESCU

    Acţionar al Jidvei, unul dintre cele mai cunoscute branduri de vin din România

    ˜Dorinţa de a avea un service auto şi împlinirea în industria vinului cu o afacere de trei generaţii

    ˜„Când eram student la Facultatea de Autovehicule Rutiere din cadrul Universităţii din Braşov îmi doream să am un service auto sau o secţie de reparaţii unde să pot pune în practică tot ceea ce învăţasem în cadrul facultăţii, o facultate cu prestigiu în domeniul auto. Am ajuns unde mi-am dorit, cu repartiţie. Apoi, alături de tatăl meu am pornit businessul privat, încă din anii ’90.”

    ˜Jidvei este astăzi o afacere de familie de trei generaţii, un brand de top pe piaţa vinului.

     

    ALEXANDRU REFF

    Country managing partner, Deloitte România şi Moldova

    ˜Inspirat de tradiţia familiei

    ˜„Inspirat întrucâtva de o tradiţie de familie (străbunic notar, bunic avocat), am visat încă din liceu să devin avocat şi mă consider extrem de privilegiat că am putut contribui la construcţia proiectului Reff & Asociaţii I Deloitte Legal, în care sunt în continuare implicat cu pasiune, dincolo de responsabilităţile mele extinse în cadrul Deloitte România.”

    ˜Absolvent de Drept, Alex Reff este astăzi country managing partner al Deloitte România şi Moldova.

     

    BOGDAN NEACŞU

    Director general al CEC Bank

    ˜Printre cei norocoşi care lucrează în domeniul care-i pasionează

    ˜„Ţin minte că primul meu job a fost într-o firmă de consultanţă, Soter & Partners, începând din 2002, iar salariul era în jurul a 100 de dolari. Pare puţin acum, însă la vremea respectivă, era apropiat de salariul mediu pe economie, ceea ce era bine pentru un prim loc de muncă. Acolo am avut ocazia să interacţionez cu investitori străini, să descopăr lumea finanţelor şi a fiscalităţii. Şi am învăţat ceva foarte important: că tot ce faci trebuie să fie cu un scop – să ajungi la o decizie şi să ai rezultate. Nu pot să spun că în acele vremuri aveam un obiectiv foarte clar pentru ce vreau să fac în viitor. Eram încă în plină tranziţie şi într-o fază în care descopeream cum funcţionează economia. Dacă mă uit înapoi, unul dintre cele mai bune sfaturi pe care le-am primit de la unul dintre profesorii mei de la Finanţe-Bănci a fost că trebuie să experimentez, să încerc diferite lucruri. Din fiecare experienţă am avut de învăţat şi cumva lucrurile s-au aşezat în timp. Mi-am dat seama că investiţiile sunt importante pentru dezvoltarea economiei şi că sistemul bancar este esenţial în acest sens. Deci sunt printre cei norocoşi care au ocazia să lucreze în domeniul care-i pasionează şi să aibă satisfacţia propriei munci şi a rezultatelor.”

    ˜Bogdan Neacşu este cel mai tânăr conducător de bancă din România, având în spate o carieră bancară de aproape două decenii. El a lucrat la BNR, BRD, Volksbank, Banca Transilvania, Garanti Bank, Patria Bank, iar din 2019, a venit la CEC Bank, devenind din 24 octombrie 2019 directorul general al băncii de stat. Din mai 2021, Bogdan Neacşu a fost ales preşedinte al Asociaţiei Române a Băncilor.

     

    GRIGORE HOROI

    Preşedintele Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari jucători din industria alimentară locală

    ˜O slujbă, un apartament, o Dacia şi o familie cu doi copii… şi o companie de-o viaţă

    ˜„După ce am terminat aramata mă focusam să-mi finalizez studiile, să devin inginer la Întreprinderea de Avioane Bacău, unde lucram în acea perioadă. Era anul 1978 şi eu visam la ce visau cei mai mulţi în acele timpuri: o slujbă bine plătită şi respectată, un apartament bun într-o zonă decentă, o maşină Dacia şi o familie cu doi copii. Până în 1989 aproape că îmi împlinisem visurile la care aveam voie să aspir. Revoluţia m-a găsit la o companie (întreprindere) care avea ca produs… tot ceva cu aripi: Întreprinderea Avicola Bacău.”

    ˜Şi anul 2022 îl găseşte pe Grigore Horoi în acelaşi sector, la aceiaşi companie, însă transformată radical şi adaptată la industria alimentară de astăzi.

     

    DRAGOŞ MILITARU

    Director general al Kandia Dulce, cel mai mare producător de ciocolată din România

    ˜Să ajungi mai departe decât îţi doreşti

    ˜„Pe vremea când eram student la Electronică şi Telecomunicaţii, lucram ca antenist şi noaptea făceam taxi privat cu maşina tatălui meu. Cel mai mult îmi doream atunci să ajung să am maşina mea şi o locuinţă a mea, oricât de mică. Visam să am propria mea afacere, ca să fiu cât mai independent şi să ajungem să implementăm democraţia şi în România. Eram prin 1991. Am ajuns mult mai departe decât îmi doream la 22 de ani, pentru că viaţa este dinamică şi ne schimbăm ţintele permanent.”

    ˜Dragoş Militaru a condus timp de şase ani producătorul de vopsele Fabryo, înainte de a veni în fruntea Kandia Dulce, în ianuarie 2019. Prin preluarea acestei poziţii, el a revenit practic în industria bunurilor de larg consum, după ce anterior a activat mai bine de 15 ani în cadrul sistemului Coca-Cola (format din producător şi proprietarul mărcilor).

     

    ROMEO CĂZĂNESCU

    Country Director Herbalife Nutrition România, Moldova, Ungaria şi Bulgaria

    ˜Lecţiile mării, aplicate în business

    ˜„La mine este simplu: când eram copil, voiam să fiu marinar, ca să pot vedea lumea… Visul a continuat şi când am fost adolescent şi am încercat să îl transform în realitate. Am dat la Marină, am făcut doi ani de facultate la Institutul de Marină Mircea cel Bătrân din Constanţa. Decizia de a merge la Marină a fost strict legată şi de perioada în care am dat la facultate – m-am pregătit înainte de Revoluţia din 1989 (când totul era închis…) şi chiar dacă am dat şi am intrat la facultate în 1990, nu erau multe lucruri schimbate în perspectiva mea… Evident că după doi ani, când am realizat că lucrurile vor sta cu totul diferit şi pentru România, m-am gândit din nou serios dacă într-adevăr îmi doresc să stau atât de mult timp pe mare, departe de prieteni şi de famillie… Şi am avut ocazia să văd ce înseamnă de fapt un voiaj. După ce am stat două săptămâni pe mare, în primul meu voiaj (în nişte condiţii deloc bune) am decis că nu este ceea ce îmi doresc. Mi-am spus că sigur voi putea călători şi fără să mă fac marinar – ceea ce s-a adeverit.”

    ˜Romeo Căzănescu este de aproximativ zece ani la cârma companiei de produse pentru nutriţie Herbalife Nutrition, pe patru pieţe. 

     

    NICOLETA MANEA

    CEO şi cofondator, ANG Luxury Properties

    ˜Cu toată viteza, în business

    ˜„Fiind un copil cuminte, responsabil, căruia i-a plăcut foarte mult şcoala, mama mea a ştiut că trebuie să studiez la o şcoală/liceu cu profesori dedicaţi şi implicaţi, lucru pe care l-am făcut, astfel că am fost şefă de promoţie până la terminarea facultăţii, însă visul meu încă de la 10 ani a fost să fiu comentator sportiv, de fotbal şi Formula 1. Iubesc tot ceea ce are legătură cu maşinile şi sunt sigură că aş fi fost cel mai bun comentator sportiv de sex feminin din toate timpurile şi, implicit, un foarte bun pilot.
    Ador să conduc şi am un talent înnăscut, iubesc viteza, motiv pentru care nu cred ca voi avea vreodată o maşină electrică, oricât de cool ar fi şi realizez că acesta este viitorul, însă ştiu că într-o zi voi avea cele mai frumoase maşini vechi din România şi voi începe cu un Ford Mustang din 1969, anul în care s-a născut mama mea, cel mai minunat om din univers.”

    ˜Nicoleta Manea nu a avut ocazia nicio zi să practice dreptul, facultatea pe care a ales-o şi pe care a şi absolvit-o. A pledat încă de la început pentru proiectele de lux din real estate, iar după un deceniu de experienţă pe segmentul vânzărilor, ea şi soţul său şi-au propus să treacă la următorul nivel: dezvoltarea unui cartier rezidenţial, pe aceeaşi nişă.

     

    CRISTINA BÂTLAN

    ˜Fondator şi CEO, Musette

    ˜Medicul ţinutelor trendy

    ˜„O foarte lungă perioadă de timp am crezut că voi deveni medic… că voi fi lângă oameni şi că îi voi face bine! Atunci când ajut, simt o mare bucurie, simt că am reparat ceva ce nu funcţiona bine…. Aşa funcţionez, oricând sunt dispusă să ajut! A ajuta este un gest foarte egoist, adică ori decâte ori ajuţi o faci pentru ţine însuţi! Bucuria pe care ţi-o produce acest gest este enormă şi vrei să o ai cât mai des. Programul meu de lucru ca antreprenor este similar cu cel al medicilor… aproape nonstop. Fac bine oamenii prin modă, stetoscopul meu este estetica imaginii.. Mă imaginam conducând un spital mare, acum conduc un business mare …cu peste 500 de oameni. Mă gândeam că voi inventa soluţii diverse de tratament, azi creez soluţii pentru ca produsele Musette să reziste în timp, să fie utile şi frumoase.

    Diferenţa e că pacienţii mei sunt oamenii care vin la  mine din plăcere, nu împinşi de nevoie (boală). Sunt fericită cu alegerea pe care am făcut-o şi aş repeta-o din nou.”

    ˜Cristina Bâtlan a devenit antreprenoare la vârsta majoratului, punând bazele businessul cu pantofi şi genţi Musette în urmă cu mai bine de două decenii, în timp ce era studentă la Facultatea de Drept. De atunci, a dus genţile şi pantofii produşi în Huşi în capitalele internaţionale ale modei.

     

    ANDREI PITIŞ

    CEO, Simple Capital

    ˜Aspiraţii înalte

    ˜„Când eram copil îmi doream să ajung cosmonaut. Încă îmi doresc să ajung pe orbita Pământului şi sper să îmi pot realiza visul. :)”

    ˜Andrei Pitiş este unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori şi investitori în zona tech din România. Printre cele mai prolifice iniţiative antreprenoriale ale acestuia se numără fondarea producătorului de ceasuri inteligente Vector Watch, vândut către gigantul american FitBit în 2016.

     

    CARMEN PETCU

    ˜Director general al De’Longhi Group în România

    ˜Punct şi de la capăt

    ˜„În copilărie visam să devin pompier… cred că în ultimele luni chiar am devenit. Sintagma care îmi rezumă parcursul profesional e: Dacă n-ai găsit soluţia, înseamnă că n-ai definit bine problema.”

    ˜După 18 ani petrecuţi în echipa Michelin, pe mai multe pieţe, în 2019 Carmen Petcu s-a întors acasă pentru a prelua cârma De’Longhi România.

     

    DORIS ANDRONESCU

    Fondator şi director general, Sanador

    ˜Medicina bate filmul

    ˜„Este mult timp din copilărie până acum, dar atunci îmi doream să fac regie de film. Între timp, schimbându-mi opţiunea către medicină, am rămas totuşi fidelă filmului şi, în general, artelor frumoase.”

    ˜Doris Andronescu a pus bazele Sanador în urmă cu două decenii, alături de soţul său, Florin Andronescu. Ea a pornit la drum cu o clinică cu 12 cabinete, în 2011 deschizând şi primul spital privat cu servicii medicale complete.

     

    ANCA BIDIAN

    CEO, KIWI Finance

    ˜Mulţumită cu cine este

    ˜„Când eram copil nu-mi amintesc să fi vrut să fiu altceva. Mi-a plăcut foarte mult să fiu copil şi nu aveam multe planuri pentru «când voi fi mare». În adolescenţă însă am visat foarte mult, dar nu am avut o dominantă aspiraţională. Ştiu că mi-ar fi plăcut să am un talent înnăscut, mă gândeam că astfel aş fi putut să modelez forme concrete pentru trăiri şi sentimente: o explozie de culori pe pânză sau o revărsare de ritm pe note sau orice formă concretă pentru nematerial. Sunt o carteziană romantică şi cred că, de fapt, această nevoie sau dorinţă nu mi-a dispărut niciodată. Nu mi-am văzut niciodată viaţa altfel de cum este şi nu am văzut consistenţă în scenarii contrafactuale. Probabil că dacă aş fi avut altă viaţă, aş fi fost altcineva la care nu ştiu cum m-aş raporta ca persoana care sunt de fapt. Un lucru este însă cert, nu am vrut niciodată să fiu altcineva decât sunt.”

    ˜În 2003 a pus bazele companiei Gemini Capital, devenită ulterior KIWI Finance. Compania, care a evoluat într-unul dintre cei mai mari brokeri de credite de pe piaţa locală, a fost achiziţionată în 2020 de grupul OLX.

     

    AURA RĂDULESCU

    CEO, Cora România

    ˜O alegere inspirată

    ˜„În copilărie visam să devin poliţistă. Am ales retailul pentru că prefer să lucrez într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, un loc în care poţi învăţa, cu un anturaj de oameni deschişi, pozitivi, constructivi. A fost o alegere inspirată, o confirmă istoria mea de durată în Cora şi noul rol, de CEO. Aş descrie parcursul meu profesional drept calea către înţelepciune.”

    ˜Are o experienţă de 26 de ani în comerţ, dintre care zece petrecuţi în vânzări FMCG şi farma, şi alţi 16 în retail. S-a alăturat echipei Cora în  2005, în rolul actual fiind numită anul acesta.

     

    YAKUP ÇIL

    CEO, Credit Europe Bank România

    ˜Visa să devină arhitect, dar şi-a proiectat o carieră de succes în banking

    ˜„Profesia la care am visat în copilărie a fost cea de arhitect, însă când a venit momentul alegerii unei facultăţi, m-am îndreptat către Facultatea de Economie şi Ştiinţe Administrative, din cadrul Middle East Technical University (Ankara, Turcia). În preajma absolvirii, alături de reprezentanţii altor industrii, băncile de asemenea vânau talente din cadrul celor mai importante universităţi. Îmi aduc aminte că veneau echipe întregi din sistemul bancar la universitate să-şi prezinte oportunităţile de carieră, foarte atractive de altfel, şi astfel am descoperit această lume şi am decis să-mi încep cariera în banking.”

    ˜Yakup Çil şi-a construit, pe trei pieţe, o carieră de peste 25 de ani în industria bancară, preluând mandatul de CEO al Credit Europe Bank România, membră a grupului financiar olandez Credit Europe Bank NV, în 2013.

     

    MARCO HOESSL

    CEO, Kaufland România şi Moldova

    ˜Vis de copil: să trăiască într-o lume corectă

    ˜„Sincer, nu mai ştiu ce-mi doream să devin. Nici nu cred că este important ce ai vrut să devii, ci mai degrabă cine ai devenit. N-am avut niciodată modele sau mentori. E adevărat că mi-am dorit mult, de mic, să trăiesc într-o lume corectă, care să-mi dea şansa ca prin muncă să demonstrez că orice e posibil. În retail am ajuns printr-o coincidenţă. La 30 de ani lucram în nursing management şi aproape fiecare zi venea la pachet cu o veste proastă. Chiar dacă eram conştient că acesta e cursul firesc al vieţii, îmi era greu să fiu eu cel care le dă oamenilor veşti proaste. Aşa că am văzut într-o zi  într-un ziar un anunţ de angajare la Lidl. Mi-am actualizat CV-ul şi l-am depus. Spre surpriza mea, m-au angajat.”

    ˜La începutul anului 2014 s-a alăturat echipei Kaufland în departamentul internaţional de vânzări, iar în funcţia actuală a fost numit câteva luni mai târziu, primind, la doi ani distanţă, şi rolul de CEO al Kaufland Republica Moldova.

     

    CIRPRIAN OTEA

    Fondator şi CEO, Misavan

    ˜Preotul-antreprenor

    ˜„Pentru mine este destul de simplu să răspund la întrebare, mai ales că am făcut paşii necesari pentru a-mi îndeplini visul din copilărie. Încă din clasa a şaptea mi-am dorit să fiu preot, motiv pentru care şi la liceu, şi ulterior facultate, am studiat teologia şi m-am pregătit pentru această profesie. Totuşi, nu mi-am dorit să trăiesc exclusiv din această profesie, nu am vrut ca profesia în sine să fie sursa exclusivă de venit, ci să o practic mai mult din plăcere, ca un hobby, dacă vreţi. Acesta este şi motivul pentru care am început primele activităţi economice încă din timpul facultăţii şi am păstrat această pasiune pentru timpul liber. Nu cred că dacă aş fi fost doar preot, fără a mă ocupa de o activitate economică, viaţa mea ar fi fost la polul opus faţă de ce este astăzi. Însă aş fi avut resurse materiale mai reduse decât în prezent. Ar fi fost o viaţă modestă, fără aşteptări extraordinare, cu aceleaşi dorinţe de a avea o familie frumoasă, de a petrece timp cu cei dragi, de a merge într-un concediu şi aşa mai departe. Nu cred că pot să am o imagine clară legat de cum ar fi arătat viaţa mea de zi cu zi dacă nu aş fi dezvoltat businessul care azi îmi aduce multe satisfacţii, dar îmi permite, de asemenea, să mă bucur, în timpul liber, de pasiunea din tinereţe.”

    ˜A fondat businessul Misavan în urmă cu peste două decenii, compania ajungând unul dintre cei mai mari producători de bunuri de larg consum din piaţa locală, cu venituri de peste 113 milioane de lei în 2021.

     

    JAVIER GARCIA DEL VALLE

    Chairman şi CEO, Happy Tour Group-FCM Travel Solutions Romania

    ˜Haina militară şi uniforma de pilot, înlocuite de costumul de CEO

    ˜„De când eram foarte mic, am vrut să lucrez în armată. Mai mult, m-am dus ca voluntar la Forţele Aeriene Spaniole, apoi m-am înscris pentru examen la Academia Militară, însă din păcate, nu am trecut. Apoi am aplicat către Academia de Forţe Aeriene, însă din cauza unei probleme de sănătate, o problemă respiratorie, nu am fost admis. Mi-am spus că e clar că nu sunt şanse să intru în armată, aşa că am aplicat să fiu pilot al companiei aeriene Iberia (operatorul aerian naţional al Spaniei). Am aplicat la un program de pregătire oferit de companie, dar nu am putut intra nici la Iberia. Pentru acest motiv, m-am gândint că Dumnezeu nu vrea ca eu să fiu la manşa avionului, aşa că m-am decis să mă reorientez. Cum tatăl meu avea o agenţie de turism, m-am orientat către turism, şi astfel am ajuns aici. Am studiat economia, dar nu mi-am terminat studiile, pentru că nu mi-a plăcut. Am renunţat la această facultate şi m-am orientat către managementul ospitalităţii, facultate pe care am terminat-o şi iată-mă aici. Cu siguranţă, mi-ar fi plăcut tare mult cariera mea militară, încă ţin tare mult la armată. M-aş fi văzut în armată sau pilot. Ador să zbor, am făcut tot felul de simulatoare şi cursuri pentru că-mi place să zbor. Dar nu regret ceea ce sunt azi. Cred ca am o viaţă frumoasă şi sunt fericit cu ceea ce am devenit. Probabil că nu aş fi avut acest timp liber pe care-l am azi, poate nici resursele financiare din prezent, mai ales dacă eram în armată, dar cu siguranţă aş fi avut alte satisfacţii faţă de azi. Cred că destinul nostru ne este scris şi totul se întâmplă – sau nu – cu un motiv.”

    ˜Conduce Happy Tour Group – FCM Travel Solutions Romania din 2008, iar anul trecut a preluat agenţia de la fondul spaniol de investiţii GED Capital.

     

    RADU DUMITRESCU

    Fondator şi CEO, SHC

    ˜„La volanul” skybarurilor

    ˜„Când eram mici toţi copiii îşi doreau să devină doctori sau ingineri, doar eu îmi doream să fiu gunoier, făcând-o pe bunica mea să lase capul în jos de ruşine de fiecare dată! După care, în jurul vârstei de 10-12 ani, mi-am dorit să devin şofer de tir, tocmai pentru că mă gândeam că pot călători foarte mult şi pot vedea toată lumea. Mi-a explicat tatăl meu că e o meserie foarte frumoasă, dar că trebuie să dorm şi să mănânc în maşină şi mi-a trecut pasiunea. Iar în jur de 15 ani mi-am dorit să devin antreprenor. Cred că viaţă mea ar fi fost la fel de frumoasă indiferent de ce aş fi ales să fac, pentru că împlinirea şi fericirea nu constau în lucruri sau posesiuni materiale, ci în ceea ce alegi să trăieşti şi în oamenii din jurul tău.”

    ˜A fondat grupul de restaurante Stadio Hospitality Concept (SHC), care reuneşte sub aceeaşi umbrelă localurile Stadio Herăstrău, Stadio Universitate, Stadio Unirii, restaurantul NOR (amplasat la ultimul etaj al clădirii de birouri Sky Tower, cea mai înaltă din România), Cişmigiu Bistro la Etaj şi 18 Lounge.

     

    VANYA PANAYATOVA

    Country Manager al L’Oréal România şi Republica Moldova şi General Manager L’Oréal pe pieţele din zona Adriatică-Balcani

    ˜Un CV atipic: un an de medicină + 20 de ani de business

    ˜„Când eram copil nu visam să fiu General Manager, la vremea respectivă, ca orice copil de altfel, am avut o succesiune de mai multe pasiuni. Dacă o întreb pe mama mea, ar spune că voiam un lucru diferit în fiecare zi. Una dintre pasiuni a fost însă să citesc cărţi – continui şi acum – câteodată sunt un cititor patologic, nu pot să trăiesc fără foarte multe cărţi în jurul meu. Am fost crescută în vremurile dominate de socialism, prin urmare cititul a fost singura modalitate prin care generaţia mea să îşi lărgească orizonturile – a fost singura modalitate prin care puteai să visezi şi să îţi imaginezi lucrurile mai departe de situaţia politică de atunci.

    Apoi, am absolvit Medicina la mijlocul anilor ’90, când lucrurile se schimbau, am lucrat mai puţin de un an ca doctor şi ulterior, odată cu toate acele oportunităţi noi care se deschideau în faţa mea, a existat un motiv practic să mă mut în zona de business. La vremea aceea, voiam să fac lucruri noi, pe care părinţii mei nu le-au putut face, dar mi-am dorit, de asemenea, să am un standard de viaţă mai bun. Cred că foamea aceasta pentru o viaţă mai bună m-a motivat să caut noi oportunităţi.”

    ˜Executivul de origine bulgară Vanya Panayotova are o experienţă vastă de leadership, după peste 20 de ani din carieră în sectorul FMCG, acumulând o experienţă la conducerea unor companii internaţionale de top. De profesie medic, şi-a început cariera în business la Procter&Gamble şi şi-a continuat dezvoltarea în cadrul Mondelez International, unde a deţinut poziţii cu responsabilităţi în zona Europa de Est şi Africa & Orientul Mijlociu. Din 2017 este country manager al L’Oréal România şi Republica Moldova, iar de anul acesta a preluat şi responsabilităţile de general manager al operaţiunilor L’Oréal pe pieţele din zona Adriatică-Balcani (Bulgaria, Croaţia, Serbia, Bosnia şi Herţegovina, Slovenia, Albania, Muntenegru, Macedonia de Nord şi Kosovo).

     

    STEFFEN HERINGHAUS

    CEO, Five Elements Digital

    ˜Un lider  fascinat de natură

    ˜„Când eram copil îmi doream să fiu paleontolog, ca să cercetez dinozauri, sau scafandru de mare adâncime, pentru a explora viaţa subacvatică. Eram fascinat de natură, animale şi de preistorice.”

    ˜Steffen Heringhaus a fondat agenţia de marketing Five Elements Digital, însă în copilărie a visat să fie aproape de natură la propriu, nu doar cu numele brandului creat de el.

     

    CĂLIN METEŞ

    Deputy CEO pentru Investiţii al Franklin Templeton International Services, sucursala Bucureşti şi Deputy Portfolio Manager al Fondului Proprietatea

    ˜O carieră ca în filme

    ˜„Când eram copil, visam să fiu… un om de afaceri care cumpără şi vinde companii, aşa cum îl văzusem pe personajul J.R. Ewing din serialul Dallas.”

    ˜Pentru analistul de investiţii Călin Meteş, visurile din copilărie nu au fost departe de parcursul său profesional: Călin Meteş este Deputy CEO pentru Investiţii al Franklin Templeton International Services Luxemburg, sucursala Bucureşti şi Deputy Portfolio Manager al Fondului Proprietatea. Activitatea sa se concentrează pe investiţiile legate de activitatea Fondului Proprietatea, precum şi pe orice alte investiţii ale Franklin Templeton în România.

     

    ALINA COJOCARU

    Director, Head of Valuation Department, JLL România

    ˜Cu visuri interstelare, în lumea construcţiilor

    ˜„Când eram copil, visam să fiu cosmonaut, să ajung pe Lună sau pe Marte; în facultate am şi scris o lucrare pentru sesiunea de comunicări ştiinţifice: Marte – o posibilă Terra?”


    ˜După 15 ani de experienţă în cercetare de piaţă şi evaluări de proprietăţi imobiliare, Alina Cojocaru a preluat conducerea departamentului de evaluări din cadrul JLL România.

    Poveştile de început de carieră au fost furnizate de manageri şi antreprenori pentru Business MAGAZIN şi pentru realizarea suplimentului aniversar ZF22 de ani.

  • Portretul liderului de mâine

    Business MAGAZIN a organizat gala 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2022, în care am sărbătorit lansarea celei de-a 17-a ediţii a anuarului fanion al revistei. Odată cu acesta, numărul tinerilor de succes promovaţi de noi de-a lungul anilor a ajuns la 1.700. Continuăm pariul nostru pentru viitor, având în vedere şi portretul pe care participanţii la eveniment l-au schiţat răspunzând unui sondaj ad-hoc referitor la trăsăturile liderului de mâine: ei cred că acesta va fi un lider inteligent, bun comunicator şi empatic, dar nu neapărat loial.

     

    „Un studiu recent Gallup, despre starea angajatului global, are două concluzii mari – stresul angajaţilor la nivel global este cel mai înalt din istorie, iar asta simţim cu toţii, este cu 50% mai mare decât în criza din 2008-2009. Când pericolul apare, jobul liderului este să iasă în faţă şi asta aşteaptă oamenii de la liderii lor, de aici a apărut conceptul de servant leadership, de pildă, şi am văzut în ultimele luni cum s-a schimbat paradigma de leadership. Genul de organizaţie modernă care pune accept pe liderii de la toate nivelurile reuşeşte să răspundă la toate aceste provocări”, a spus Marius Opriş, partener al firmei de training Ascendis, în deschiderea Galei 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2022. A doua provocare a unui lider ţine de nivelul de angajament – engagement – care s-a stabilizat, dar la un nivel foarte jos: „Din perspectiva aceasta, în topul regiunilor, Europa este pe locul opt, cel mai jos. Aici vine o surpriză – România este pe locul întâi la nivelul de engagement în Europa, cu 33%, pe acelaşi loc cu Statele Unite. Pe locul doi este Estonia, cu 25%. Franţa şi Italia au 4% şi 6%, când vine vorba de nivelul de implicare al angajaţilor. Acesta este unul dintre avantajele majore ale României, avem un nivel de implicare foarte mare, care este rezultat din dorinţa noastră de a reuşi, de a demonstra, de a face, de a construi, pe care nu ne-am pierdut-o. Acesta este datorat şi liderilor din România.”

    „Am votat ca în America, unde mediul este foarte competitiv şi unde sunt apreciate inteligenţa, înţelepciunea, empatia, comunicarea şi integritatea. Societăţile emergente nu au orientare spre loialitate, pentru că suntem orientaţi spre a reuşi.”

    Marius Opriş, partener al firmei de training şi consultanţă Ascendis

    În acest context, cea mai bună soluţie pentru depăşirea provocărilor de orice fel este: „Să creştem lideri mai mulţi şi mai buni”.  Ce înseamnă însă un lider bun? Potrivit partenerului Ascendis, sunt câteva lucruri pe care majoritatea angajaţilor le aşteaptă de la superiorii lor: să fie trataţi corect, din toate perspectivele; să poată gestiona sarcinile pe care le au, să nu fie supraîncărcaţi de acestea, comunicarea cu managerul direct să fie una bună şi să găsească suţinerea în managerii lor.

     În cadrul evenimentului dedicat tinerilor manageri de top, Business MAGAZIN a oferit celor aproximativ 300 de participanţi posibilitatea de a construi portretul liderului viitorului, votând trăsăturile pe care ei le aşteaptă de la managerii din România. Potrivit răspunsurilor (au votat 96 dintre managerii prezenţi la gala organizată la finalul lunii iunie), portretul liderului de mâine are inteligenţa ca trăsătură dominantă, iar loialitatea şi seriozitatea nu sunt trăsături care trebuie să îl definească.

    Astfel, peste 60% dintre managerii participanţi la Gala Business Magazin Tineri manageri 2022 susţin că liderul viitorului trebuie să fie inteligent, 56% spun că trebuie să fie bun comunicator, iar 55% cred că empatia este o trăsătură importantă. De asemenea, caracteristici precum sincer/integru (46%) şi carismatic (34%) sunt importante pentru liderul viitorului în opinia celor aproximativ 100 de tineri manageri care au participat la sondaj. „Toată lumea vrea lideri inteligenţi. Nimeni nu vrea lideri loiali şi serioşi, trăsături care au obţinut doar câte 8% din voturi. Dacă în Japonia să fii loial şi serios sunt condiţii esenţiale pentru un lider, în România nu avem absolut deloc o cultură a spaţiului comun, apreciem liderul agresiv, inteligent şi bun comunicator şi nu pe cel loial, serios şi liniştit”, a spus Sorin Pâslaru, redactorul-şef al Ziarului Financiar, în cadrul evenimentului. Din totalul celor 13 caracteristici selectate de Business MAGAZIN pentru a ilustra trăsăturile liderului viitorului, cele mai puţine voturi le-au primit: loial (8%), serios (8%), încrezător în sine (20%), atent la detalii (21%) şi responsabil (29%). „Am votat ca în America, unde mediul este foarte competitiv şi unde sunt apreciate inteligenţa, înţelepciunea, empatia, comunicarea şi integritatea. Societăţile emergente nu au orientare spre loialitate, pentru că suntem orientaţi spre a reuşi”, a spus Marius Opriş, partener al firmei de training şi consultanţă Ascendis. Trei sferturi dintre respondenţi au spus că stilul de leadership al liderului viitorului trebuie să fie transformaţional, adică să îi inspire pe angajaţi cu viziunea sa, să îi încurajeze şi să le dea resursele pentru a obţine rezultate. Totodată, 84% dintre managerii respondenţi au spus că, în cazul unui eşec, reacţia liderului viitorului trebuie una prin care analizează situaţia şi încearcă să descopere cauzele, pentru a nu mai repeta eşecul.

    „Toată lumea vrea lideri inteligenţi. Nimeni nu vrea lideri loiali şi serioşi, trăsături care au obţinut doar câte 8% din voturi. Dacă în Japonia să fii loial şi serios sunt condiţii esenţiale pentru un lider, în România nu avem absolut deloc o cultură a spaţiului comun, apreciem liderul agresiv, inteligent şi bun comunicator şi nu pe cel loial, serios şi liniştit.”

    Sorin Pâslaru, redactorul-şef al Ziarului Financiar, în cadrul evenimentului

    Lansat în 2006, catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP a ajuns anul acesta la cea de-a 17-a ediţia, iar odată cu acesta, poveştile de succes ale tinerilor manageri şi antreprenori scrise de Business MAGAZIN, la 1.700. În ediţia de anul acesta a catalogului, i-am întrebat pe tinerii manageri şi antreprenori ce îi motivează, dacă apreciază mai mult talentul sau ambiţia, care sunt principalele provocări ale prezentului, ce le lipseşte, ce notă şi-ar da vieţii lor de până acum şi, de ce nu, ce îi face fericiţi. Aflaţi mai multe despre cum gândeşte tânărul manager de top citind interviurile anuarului.

    Mulţumim celor care au susţinut GALA 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2022: ING Bank, Nordis, Superbet, Vantage Towers, Vodafone, Mam Bricolaj, Premier Energy, REI, Aqua Carpatica, Domeniile Samburesti, Answear, Barbarossa, Biosunline, Digital Barista, Alexandrion Group, La Strada, Nupo, Top Line, Illuma, OMG Cabina Foto, Skinlove, Floraria Magnolia.

    Unde au ajuns tinerii noştri manageri de top

    Mulţi dintre cei pe care i-am prezentat de-a lungul timpului apar zilnic pe primele pagini ale ziarelor de business. Chiar şi pe ale celor din străinătate, fiindcă nu sunt puţini cei care au făcut pasul peste graniţe, remarcându-se prin profesionalismul lor pe plan internaţional. Alţii au ales să dezvolte afaceri aici, rămânând ani la rândul loiali aceleiaşi companii, vânzând când piaţa se aştepa mai puţin sau luând-o de la zero într-un domeniu cu totul nou.

    2006

    Theodor Alexandrescu conducea în urmă cu 16 ani operaţiunile AIG Life România (actuala Metropolitan Life), iar acum este Head Of Middle East – Distribution la Zurich Insurance Company Ltd. Anterior, a ocupat rolul de senior vice president şi head of retail pentru grupul Metlife în regiunea EMEA.

    2006

    În 2006, Călin Drăgan apărea în acest anuar din rolul de director general al Coca-Cola HBC România, fiind primul director general de naţionalitate română numit de Grupul Hellenic Bottling Company la conducerea operaţiunilor din România. El a dezvoltat ulterior o carieră internaţională fabuloasă, cel mai recent rol al său fiind de President & Representative Director la Coca-Cola Bottlers Japan Inc, potrivit informaţiilor de pe platforma LinkedIn.

    2007

    La 36 de ani, Dragoş Petrescu apărea în cea de-a doua ediţie a anuarului, ca fondator şi CEO al grupului de restaurante City Grill. În prezent, grupul City Grill are afaceri de peste 40 de milioane de euro, este cel mai mare angajator din industria ospitalităţii şi are în plan mai multe investiţii, atât în deschiderea unui al doilea hotel lângă actualul restaurant Hanu lui Manuc, cât şi în deschiderea de noi restaurante, chiar şi în afara Bucureştiului.

    Bogdan Putinică a apărut în paginile catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP la scurt timp după ce a vândut elveţienilor de la Adecco pachetul majoritar de acţiuni de la IP Devel, firma pe care o fondase alături de Daniel Bogdan. După ce a activat aproape 10 ani ca senior group vicepresident la Enea Global Services, el este, din noiembrie 2021, general manager al Microsoft România.

    2008

    Iulian Stanciu era în 2008, la doar 32 de ani, acţionar şi director general al Asesoft Distribution (companie care avea o cifră de afaceri de peste 100 de milioane de dolari la vremea respectivă şi care a devenit ulterior Network One Distribution). El a dezvoltat ulterior eMAG, retailer care s-a dezvoltat constant,  ajungând cel mai mare retailer online local – cu o prezenţă puternică şi în Ungaria şi Bulgaria – şi înregistrând în 2021 afaceri la nivel de grup de aproape 10 mld. lei, din care aproape 6 mld. lei pe piaţa din România.

    Alexandru Reff a fost inclus în catalogul din anul 2008, fiind la acel moment coordonator al cabinetului de avocatură Reff & Asociaţii. La 1 iunie 2017, el a preluat funcţia de country managing partner al Deloitte România.

    2009

    Vasile Armenean avea 40 de ani când a apărut în anuar şi dezvolta cea mai puternică firmă locală de îngheţată din România pe care o îndrepta spre statutul de lider de piaţă. La momentul vânzării către gigantul Unilever, compania ajunsese la această poziţie, cu o cifră de afaceri de 30 de milioane de euro. În cel mai recent interviu acordat ZF, Armenean spunea că nu exclude o revenire în industria alimentară.

     

    2010

    La 33 de ani, Mihai Cioltea era expansion manager la Inditex şi coordona extinderea magazinelor grupului în România. Potrivit celor mai recente informaţii publicate pe platforma LinkedIn, el a intrat în HoReCa ulterior, fiind fondator şi managing partner al companiei Sapiens Coffee din Bucureşti.

    O nouă generaţie de lideri, premiată la gala 100 Tineri Manageri de Top

    Business MAGAZIN a organizat gala 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2022  – Portretul liderului de mâine, în care am sărbătorit lansarea celei de-a 17-a ediţii a anuarului fanion al Business MAGAZIN. În cadrul evenimentului, invitaţii au votat caracteristicile ideale ale liderului viitorului şi am acordat 11 premii pentru „promoţia” din acest an a tinerilor manageri de top.

  • Cum să faci business în metaverse?

    Florina Oneţiu, o antreprenoare cu 20 de ani de experienţă în business şi marketing, crede că tehnologia metaverse va face posibilă crearea unei punţi între lumea reală şi cea virtuală, va elimina problema distanţei şi a timpului şi va construi comunităţi de oameni care pot interacţiona, cumpăra, vinde, îşi pot promova afacerile. Acesta este conceptul pe care l-a avut în minte atunci când a creat Xclusiverse, un mediu cu oportunităţi de business în noua realitate, lansat din Dubai şi adresat unei pieţe globale. Ce paşi a făcut ea până acum ca să construiască un business ce pare desprins din viitor?

    „Cu Xclusiverse ne propunem să construim cea mai mare comunitate globală de oameni pe o tehnologie blockchain, prin experienţe rafinate de interacţiune virtuală, cumpărături, întâlniri în lumea reală. Pe termen lung, ne dorim să fim prezenţi şi inovativi în noua lume, care va fi şi mai mult susţinută de tehnologie”, descrie Florina Oneţiu obiectivele fixate prin crearea unei platforme care îşi propune să reunească lumea online-ului, cu lumea fizică.

    Antreprenoarea, cu o experienţă de 20 de ani în antreprenoriat, business şi marketing, este CEO şi cofondator al acestei platforme, pe care o descrie drept un loc integrat, cu servicii în metaverse, la nivel global. „Xclusiverse este un produs complex cu multiple forme de utilizare şi domenii variate, de la cel imobiliar, până la produse fizice şi virtuale şi beneficii exclusive dedicate utilizatorilor în noul mediu digital. Prin folosirea serviciilor platformei, utilizatorii câştigă timp şi o conexiune bogată ca parte dintr-o comunitate exclusivistă şi puternică”, explică Florina Oneţiu.

    Platforma este formată din trei componente: metaverse, noua lume digitală cu o zonă de interacţiune intensă în mediul virtual, e-commerce – un spaţiu unde cei interesaţi pot să închirieze showroomuri, spaţii comerciale în care să îşi vândă produsele – fie digitale, sub formă de NFT-uri, fie reale. Cea de-a treia componentă se adresează pieţei de investiţii în criptomonede şi implică emiterea de tokens de utilitate şi securitate – utilizatorii vor putea face investiţii şi ulterior le pot schimba pe platformele de exchange. La aceste componente se adaugă trei zone: Xclusiverse City – un loc de joacă de lux pentru interacţiune socială imersivă, de tipul joci şi câştigi, întâlniri şi alte activităţi, Xclusiverse Mall, unde magazinele vor vinde produse obişnuite, precum şi digitale şi Xclusiverse Club, o zonă concepută pentru întâlniri exclusive şi evenimente offline. În prima etapă, platforma se va adresa companiilor din industrii precum imobiliare, construcţii, arhitectură, servicii pentru business, luxury sau retail.

    „Planul nostru este să oferim acestor companii oportunitatea de a-şi extinde domeniile de activitate şi diferitele produse şi servicii în noul mediu pentru a avea clienţi şi expunere globale. Produsele de membri pe care companiile le vor putea achiziţiona le vor da acces înspre închirierea de spaţii de birouri, showroomuri, spaţii de magazine, servicii de arhitectură, elemente decorative, elemente de branding, săli de training/prezentări, conţinut educaţional specific industriei, servicii de advertising, explică antreprenoarea. O altă categorie de clienţi o reprezintă cea a persoanelor fizice cu venituri medii şi mari, utilizatorilor care vor să exploreze experienţe interactive în lumea virtuală, investitorilor care îşi doresc să cumpere si să investească în piaţa globală imobiliară sau/şi în monede virtuale şi să beneficieze de avantaje de tranzacţionare. Florina Oneţiu spune că au investit în platformă până în prezent 1,1 milion de dolari, iar în ceea ce priveşte recuperarea, răspunde: „Concentrarea noastră nu este pe perioada de recuperare a investiţiei, ci pe multiplicarea acesteia de 1.000 ori”.

    Ea crede că tehnologia metaverse va face posibilă crearea unei punţi între lumea reală şi cea virtuală, va elimina problema distanţei şi a timpului şi va construi comunităţi de oameni care pot interacţiona, cumpăra, vinde, îşi pot promova afacerile prin intermediul platformelor online. „În aproximativ cinci ani, cred că oamenii vor considera metaversurile ca făcând parte din viaţă, aşa cum au adoptat internetul, telefoanele cu ecran tactil sau social media. Şi, cel mai probabil, metaversurile vor aduce noi oportunităţi de învăţare, sociale, financiare, de cumpărături, locuri de muncă şi aşa mai departe. Iar Xclusiverse va fi un astfel de mediu, cu astfel de oportunităţi, în continuă dezvoltare.”

    Ideea i-a venit, de altfel, ca urmare a observaţiilor făcute asupra dezvoltării tehnologiei în ultimii ani, la care s-a adăugat locul unde se află acum, alături de soţul său, antreprenorul Cristian Oneţiu – Emiratele Arabe Unite. „Realitatea pe care o trăim acum ne-a dovedit că tot ce înseamnă comportament de consum şi interacţiune în mediul virtual s-au schimbat şi accelerat în conjuncturile create de pandemie, de exemplu. Lucrul de la distanţă şi modalitatea de achiziţionare a diverselor produse şi servicii online sunt doar începutul. De aceea, acest nou pas care vine în mod firesc ne permite să extindem aceste experienţe în mai multe domenii şi să ne aflăm printre primii din lume care scriu istoria noilor businessuri în mediul virtual”, explică ea. Apoi, crede Oneţiu, metaverse-ul, conceptul de lume virtuală trăită ca o experienţă reală în care oamenii interacţionează, socializează, muncesc şi îşi conduc afacerile, este deja parte a prezentului, ca un următor capitol care se scrie în acest moment. Atât în ceea ce priveşte dezvoltarea internetului, cât şi ca experienţă de relaţionare umană.

    Florina Oneţiu face toate aceste observaţii din Dubai, locul unde trăieşte acum alături de soţul său, Cristian Oneţiu, un loc pe care îl descrie ca fiind un hub tehnologic al lumii, deschis noului mediu de business, cu o viteză uimitoare de reacţie şi implementare a noilor tehnologii. Ea spune că aici a identificat o deschidere foarte mare faţă de dezvoltarea afacerilor în sistem blockchain şi până la introducerea tuturor operaţiunilor în metaverse, şi nu doar la nivel de afaceri punctuale, ci la nivel guvernamental, de aceea au şi ales să creeze acest produs de business pornind din Dubai. Spune că a învăţat foarte multe odată cu adaptarea la noua casă de acolo: „Mi-am menţinut mintea deschisă către noile oportunităţi. Cu cât am descoperit mai multe informaţii şi potenţiale beneficii, cu atât mai mult m-am simţit atrasă de acest domeniu şi de ideea unui business. Al doilea pas a fost să căutăm să formăm o echipă solidă, cu aceeaşi viziune, atât ca investiţii, cât şi ca implementare. În acest moment, spun cu mândrie, suntem primii români care creăm şi lansăm un astfel de produs, cu o asemenea amploare şi conţinut. Mă bucur să dezvolt acest business alături o echipă de experţi români, consider că suntem cei mai buni în zona aceasta şi mă bucur că am descoperit exact oamenii potriviţi”.

     

    Cum a ajuns Florina Oneţiu să facă afaceri în metaverse?

    Povesteşte că a fost pasionată întotdeauna de investiţii în tehnologie şi marketing, iar de când se ştie, şi-a dorit două lucruri: să lucreze cu oamenii şi să devină antreprenoare. Totuşi, a ales ca primă facultate Dreptul, iar în perioada studiilor, a lucrat în Marketing şi Comunicare într-o companie multinaţională. Florina Oneţiu îşi aminteşte şi de primul job pe care l-a avut, în departamentul de marketing al unei companii care vindea tutun. „Erau anii 1998-1999 şi nu se purta să lucrezi în timpul facultăţii. Iar cum mie mi-a plăcut întotdeauna să ies din turmă, să mă provoc şi, mai ales, să fiu independentă, le-am zis alor mei că mă voi angaja fiindcă nu-mi ajung banii pe care îi primesc de acasă”, îşi aminteşte ea. Prima sa experienţă de carieră a fost într-o poziţie de junior sales & marketing, în care trebuia să promoveze produsele în magazine, să strângă baze de date de potenţiali clienţi prin cupoane, să-i treacă apoi în excel şi să-şi atingă targetele de vânzări: „Am învăţat foarte multe în anii aceia, am avut noroc să am acces la traininguri de marketing şi sales «direct de la sursă» pentru că atunci se formau companiile multinaţionale în România –  aşa m-am îndrăgostit de marketing”. Următorul pas a fost advertisingul la începutul anilor 2000, unde a crescut rapid în poziţii de management. După trei ani într-o multinaţională şi doi ani în agenţii, a decis să-şi urmeze visul de a deveni antreprenor şi să înceapă propriul business: „Nu am avut succes, chiar am dat faliment, dar am câştigat nişte lecţii extrem de valoroase pentru mai târziu”. S-a remontat rapid după acest eşec şi, cu lecţiile învăţate, din 2005 a condus departamentul de marketing al companiei Life Care Corp – businessul de familie al său şi al soţului său. Între 2015 şi 2017 a intrat în board-ul companiei pentru că începuseră businessul cu Centrele Fericirii (centre educaţionale de well-being şi transformare integrativă); din 2019 au extins businessul Life Care în SUA şi au făcut exit cu Centrele Fericirii. Spune că, din 2012 până în 2022, a lucrat cu peste 60 de antreprenori în diverse programe de consultanţă şi mentorat, în special în zona de marketing. „Pe lângă activitatea de zi cu zi am învăţat în toţi aceşti peste 20 de ani de activitate cum să devin performer ca antreprenor, lider, consultant şi om mai bun”, adaugă ea. Iar la toate acestea au constribuit şi studiile teoretice pe care le-a adăugat experienţei sale: „După prima facultate, de Drept, am urmat şi cursurile Facultăţii de Psihologie, un master despre comportamentele consumatorilor, un Executive MBA la Frankfurt School of Finance and Management, un program intensiv de marketing digital la Universitatea Oxford şi cursuri la universităţi internaţionale şi şcoli de business ca Universitatea Stanford şi Universitatea Cornell”. De asemenea, s-a format pentru a deveni coach, a parcurs examinarea şi s-a acreditat la International Coach Federation: „Toate acestea m-au ajutat mult în business, managementul echipelor, în consultanţă şi ca dezvoltare personală”.

    Odată cu toate aceste schimbări axate pe dezvoltare, a schimbat şi coordonatele geografice alături de soţul său: în 2020, s-au mutat în Germania pentru a face primul pas în construcţia businessului lor global din tehnologie. „Scopul era să ajungem în Statele Unite pentru a dezvolta acest business, dar, odată cu pandemia şi schimbările care au intervenit, am ajuns şi ales să pornim businessul în Dubai din 2021. Ne aflăm acum într-o călătorie fascinantă într-o cultură nouă, diversă, ieşiţi total din zona de confort cu lecţii extrem de valorase învăţate intensiv în ultimii doi ani. Vom continua să dezvoltăm grupul nostru de businessuri din Dubai pentru următorii ani, cu siguranţă. Nu intenţionăm să ne întoarcem în România, cel puţin nu în următorii 5-6 ani.” Privind retrospectiv la parcursul său, spune că există câteva realizări mari pentru care este recunoscătoare: formarea echipelor de marketing, setarea cadrului de operare şi contribuţia la creşterea cifrei de afaceri a afacerii Life Care; de la seed şi start; exitul realizat cu Centrele Fericirii, programele şi cursurile de consultanţă cu care a susţinut mai mulţi antreprenori români, precum şi organizarea, în cadrul Fundaţiei Life Care, a 10 tabere BioCamp, de leadership si antreprenoriat pentru adolescenţi, pe care le-au organizat anual începând cu 2011. „Aici am putut vedea viitorul cel mai bine. Aici am văzut cum putem susţine cu adevărat tinerii. Aici am simţit că trebuie să fac business la cele mai înalte standarde ca să pot da mai departe modele de urmat pentru aceşti copii.”

    „Atunci când devii antreprenor, trebuie să fii integru şi clar vizavi de businessul tău. Ambiguitatea nu îşi are locul în antreprenoriat şi nici lipsa de asumare a tuturor responsabilităţilor ce ţin de un business.”

    Florina Oneţiu, cofondator şi CEO Xclusiverse

    În ceea ce priveşte provocările pe care le-a întâmpinat, acestea ţin mai ales de experienţa falimentului, de când avea doar 24 de ani: „A fost prima lecţie cu adevărat grea atât profesional, cât şi personal”. A învăţat atunci să ia soluţii rapid, să negocieze, să îşi seteze aşteptări realiste. „Cea mai importantă lecţie a fost cea a integrităţii profesionale şi mă refer la organizarea unei afaceri, coerenţă financiară, măsurabilitatea şi sustenabilitatea ei. Acela a fost primul moment în care am învăţat că, atunci când devii antreprenor, trebuie sa fii integru şi clar vizavi de businessul tău. Ambiguitatea nu îşi are locul în antreprenoriat şi nici lipsa de asumare a tuturor responsabilităţilor ce ţin de un business.” Îşi aminteşte că a crezut că va fi dărâmată la nivel personal – şi aşa a şi fost, pentru o perioadă de timp: „Fugisem întotdeauna de eşec pentru că aşa am fost învăţată în toate mediile: că e dezastru să eşuezi, că te faci de râs şi vei rămâne cu această amprentă a insuccesului pentru totdeauna. Social, îmi venea să intru în pământ. Optimismul, organizarea, determinarea, munca şi o capacitate neştiută până atunci de a mă remonta şi vizualiza un viitor prosper m-au ajutat să găsesc soluţii rapide. Experienţa aceea m-a făcut mult mai puternică şi mai încrezătoare că pot depăşi singură orice încercare. Iar de atunci, niciodată nu am mai plecat la drum fără viziune, analiză, plan, rigoare si claritate”.

    Un alt moment de răscruce a fost cel în care a devenit mamă la aproape 30 de ani: „În cariera mea, în momentul în care am devenit mamă, mi-am dorit şi mai mult să fac performanţă. Nu ca ea să fie mândră de mine, ci pentru ca ea să vadă acest exemplu al independenţei, al muncii şi al lucrului bine făcut. La fel cum e, cred, pentru multe mame care lucrează, şi în mine s-a dat o luptă plină de vinovăţie: atunci când lucram mă simţeam vinovată că nu sunt cu ea, iar când eram acasă şi stăteam mai mult, simţeam că nu am finalizat activităţile pe care mi le propusesem”. O altă provocare a venit odată cu pandemia, care spune că a prins-o într-un moment în care urma să pornească businessul nou, să se mute din ţară, când toate s-au blocat: „Ne-am mutat din ţară, dar fiind pandemie, nu am putut începe nimic. Toate planurile noastre cu businessurile noi erau în aer şi nu ştiam încotro să o luăm. Dubaiul a apărut atunci ca un oraş care ne-a arătat că suntem pe calea cea bună. Pandemia ne-a scos din zona de confort şi ne-a arătat că oricând poţi găsi în tine puterea să o iei de la capăt şi să creşti un business nou”.

    Antreprenoarea a fost implicată, printre alte afaceri, în businessul Life Care alături de Cristian Oneţiu, soţul său. Compania, înfiinţată de Cristian Oneţiu în anul 2005, a ajuns, potrivit reprezentanţilor companiei, cea mai mare companie românească din industria de vânzări directe, axată pe distribuţia şi vânzarea de produse bio, naturale sau vegane (aceasta a ajuns în 2021, potrivit informaţiilor publice disponibile, la afaceri de 51,1 milioane de lei).

    Cât priveşte modul în care se desfăşoară antreprenoriatul în familie, Florina Oneţiu foloseşte o metaforă pentru a răspunde: „Este ca un drum strâmt, pe malul unei prăpastii, care duce la cea mai frumoasă plajă din lume. Lucrăm împreună de mulţi ani, dar fiecare ne-am delimitat rolurile şi responsabilităţile. Nu de la început. Chiar dacă suntem firi puternice amândoi şi am traversat multe experienţe tensionate în business, ne-am asumat fiecare dintre noi o viziune mai înaltă decât noi la care am aderat. Iar de fiecare dată când unul dintre noi nu o respectă ne aducem aminte unul altuia că «fie susţii o viziune, fie susţii o  diviziune»”.

    Florina Oneţiu adaugă că nu a ajuns să descopere un secret al echilibrului între viaţa personală şi viaţa profesională, însă ajută faptul că îi place ceea ce face, să pună afaceri pe picioare, iar munca este o bucurie. „Există momente de echilibru şi există şi multe momente în care priorităţile se schimbă şi atunci trebuie să renunţi la ceva. De exemplu, pentru mine priorităţile au fost întotdeauna familia şi cariera. De cele mai multe ori renunţ la activităţi sociale  pentru a lucra sau a sta cu familia. Atunci când sunt în echilibru e clar că sunt conştientă unde mă aflu faţă de obiectivele şi priorităţile mele”. Un alt aspect foarte important de care ţine cont ca să rămână în echilibru este să devină tot mai eficientă în timpul lucrului: „Pun foarte mare valoare pe timp: al meu şi al celor din jur. Aşa că, dacă mi-l planific bine şi trag tare să nu-l dau hoţilor de timp, reuşesc să finalizez ce îmi propun pe ambele planuri şi să mă simt în echilibru şi mulţumită”. Din rândul celorlalte afaceri în care ea este implicată, menţionează un fond digital care va atrage şi gestiona investitori pentru imobiliare clasice, proprietate fracţională şi active digitale (unde lucrează şase angajaţi), companie de software pentru imobiliare fracţionată (5 angajaţi), precum şi o emisiune TV care pune în faţa reflectoarelor agentul imobiliar şi atrage utilizatori, cumpărători, investitori. „Concentrarea principală este pe dezvoltarea produselor tehnologice: metaverse, e-commerce, blockchain, fracţionalizare de proprietăţi”, descrie Florina Oneţiu priorităţile sale pentru perioada următoare. 

    Sfaturile ei pentru cineva care îşi doreşte să înceapă o afacere într-un domeniu nou, caracterizat de inovaţie? Florina Oneţiu spune că aceştia ar trebui să ţină cont, mai întâi, de principalele motive pentru care businessurile în tehnologie eşuează: „Lipsa de finanţare sau finanţare insuficientă, piaţa care nu doreşte produsul, business model nefuncţional şi neadaptare la legislaţie. Apoi, să-şi găsească echipa potrivită, să nu încerce să reinventeze roata – să folosească tehnologie existentă acolo unde există, să evite conceptul de «shiny new things» şi să păstreze Steaua nordului, să-şi promoveze produsul, să urmărească obiectivele şi să măsoare rezultatele”.

  • Digitalizare accelerată, angajări pe măsură

    În 25 de ani de activitate în România, Microsoft a evoluat de la un birou în Bucureşti, la trei birouri, aflate în trei oraşe şi 1.800 de angajaţi care lucrează în cadrul acestora. În contextul digitalizării accelerate, planurile lor de recrutare nu se opresc aici şi includ adăugarea a încă 700 de talente locale companiei. Mai mult decât atât, din România este operat şi centrul de recrutare Microsoft de la nivelul regiunii EMEA. Ce aşteptări are jucătorul de la viitorul angajat în IT şi cu ce vine în întâmpinarea lui?

    „România are unul dintre cele mai promiţătoare sectoare IT din regiunea Europei Centrale şi de Est, precum şi numeroase avantaje competitive: a doua cea mai mare populaţie de dezvoltatori de software din regiune (aproximativ 200.000 la număr); numeroşi studenţi şi absolvenţi de facultăţi cu profil STEM; peste 30.000 de start-up-uri şi companii IT. Într-adevăr, în sectorul IT, piaţa muncii este foarte competitivă, iar acest lucru indică, printre altele, şi o expansiune continuă a acestei industrii. Prin valorificare, toate acestea impulsionează progresul tehnologic şi pot contribui la transformarea României într-un centru de digitalizare la nivel regional”, descrie Adina Vidroiu, HR Director, Microsoft România, Grecia, Cipru şi Malta, piaţa pe care activează. În acest context dinamic, Microsoft România şi-a propus ca în perioada următoare să se axeze mai mult pe conturarea unei strategii solide în ceea ce priveşte atragerea şi retenţia celor mai bune talente din piaţă.

    Astfel, strategia lor de recrutare implică acordarea atenţiei atât înspre profesionişti, dar în egală măsură şi către tinerii care au în vedere o carieră în IT şi dezvoltare de software. „Obiectivul acesta este important pentru noi deoarece ştim că este necesar să găsim căile prin care să contribuim la impulsionarea creşterii numărului de specialişti din domeniu, cu atât mai mult cu cât estimările arată că, în România, vor fi create peste 650.000 de locuri de muncă pe roluri tehnice/IT până în anul 2025. Toate companiile vor avea, aşadar, nevoie de mai mulţi specialişti, iar noi ne propunem nu doar să îi atragem, ci să şi contribuim la formarea lor, să îi ajutăm să îşi construiască o carieră.” 

    Microsoft şi-a început activitatea pe piaţa locală la finalul anului 1996, când a deschis la Bucureşti primul birou din ţară. 25 de ani mai târziu, compania are birouri în trei oraşe (Bucureşti, Timişoara si Iaşi) şi o echipă formată din peste 1.800 de oameni care acordă suport către clienţii de la nivel global ai Microsoft, în 17 limbi. Compania continuă  expansiunea în România, pe toate verticalele de business, astfel că, până în 2023, şi-au propus să angajeze încă 700 de persoane. Dintre acestea, peste 350 de noi poziţii sunt destinate specialiştilor pregătiţi în domeniul dezvoltării de software, în vederea extinderii echipelor Microsoft Development Center şi mai au deschise aproximativ 350-370 de noi poziţii în aria de Customer Experience and Support. „Extinderea acestor echipe vine în contextul strategiei de dezvoltare a companiei în România, prin crearea de noi oportunităţi pentru specialiştii din ţara noastră, în acest moment, site-ul din România devenind unul dintre cele mai mari site-uri din regiunea EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa)”, explică Adina Vidroiu. Astfel, având ca principală concentrare stimularea inovaţiei, noii membri ai echipelor vor contribui la eforturile de dezvoltare a companiei, spune ea, (spre exemplu în spaţiul Azure, Office 365, Teams şi Surface), la accelerarea dezvoltării şi adoptării de noi tehnologii (cloud, AI, machine learning), precum şi la crearea de experienţe personalizate pentru clienţi.

    Ultimii ani au fost marcaţi de o transformare digitală accelerată, atât pe plan global, cât şi la nivelul companiilor româneşti, care au trecut de la computerele tradiţionale la integrarea soluţiilor de cloud şi inteligenţă artificială. „Activitatea noastră s-a dezvoltat, bineînţeles, pe aceeaşi linie, modelând proactiv trendurile în domeniu şi anticipând nevoile clienţilor, ceea ce a dus şi la extinderea prezenţei în România. Această extindere cuprinde acum toate verticalele de dezvoltare ale companiei, pe lângă centrul operaţional: Microsoft Romania Development Center – divizia de dezvoltare de software,  divizia de Customer Experience & Success (CE&S) şi structura de Marketing şi Operaţiuni, precum şi centrul de recrutare la nivelul regiunii EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa), pe care îl operăm de aici, de pe plan local”, detaliază activităţile companiei Adina Vidroiu. Ea spune că în acest context, din perspectiva recrutării, şi-au propus să se axeze mai mult pe conturarea unei strategii solide în ceea ce priveşte atragerea şi retenţia celor mai bune talente din piaţă. „Pentru noi este foarte important faptul că suntem prezenţi în unele dintre cele mai importante centre universitare din ţară, care atrag şi pregătesc studenţi de pe întreg teritoriul României, şi susţinem intens (prin parteneriate cu mediul universitar) pregătirea viitoarelor generaţii de absolvenţi. Aceşti absolvenţi vor deveni, mai apoi, nu doar utilizatori de produse Microsoft, ci şi viitori colegi care se vor alătura echipelor noastre de pe plan local pentru a contribui la dezvoltarea de produse şi activităţile de suport pe care le oferim clienţilor noştri la scară internaţională”, descrie ea una dintre principalele direcţii când vine vorba de recrutare.

    Un alt pilon al acestei strategii ţine de componenta de „reskilling” (reprofesionalizare – n.red.), în contextul digitalizării accelerate şi al faptului că cifrele arată că, în următorii ani, numărul joburilor care vor necesita competenţe digitale va creşte semnificativ. „Plecând de la această premisă, Microsoft a lansat în urmă cu aproximativ doi ani un program global de training al cărui scop era să sprijine 25 de milioane de persoane de la nivel global să se pregătească pentru job-urile viitorului. La aproximativ un an de la lansare, peste 30 de milioane de oameni, din 249 de ţări, accesaseră programul, obiectivul iniţial al acestuia fiind, aşadar, depăşit”, explică Vidroiu. Ea subliniază că unul dintre principiile pe care se bazează este că nu doar studenţii şi persoanele aflate la început de carieră trebuie să fie încurajate în a-şi dezvolta competenţe digitale, ci şi oamenii care au nevoie de sprijin pentru a-şi rescrie traseul profesional şi a se adapta dinamicii pieţei muncii. „În curând vom fi incluşi pe «harta de angajatori incluzivi din România» de către cei de la Lumea Diversitate & Incluziune (Lumea D&I) – o serie de proiecte care au ca scop normalizarea pieţei muncii din România prin încurajarea diversităţii şi incluziunii în organizaţii. Pentru noi, aceasta este o oportunitate de a aduce viziunea şi misiunea noastră mai aproape de şi mai multe persoane, pe care să le sprijinim în a-şi realiza pe deplin potenţialul”, adaugă ea. 

     

    „Angajatul de azi scrie tehnologia de mâine”

    Adina Vidroiu punctează că, la nivel de organizaţie, Microsoft pune un accent foarte mare pe elementele care ţin de inovaţie, incluziune şi diversitate, acestea fiind tot atât de importante precum competenţele sau cunoştinţele angajaţilor. „Suntem toţi diferiţi, din fericire, şi cred mai degrabă în a găsi modalitatea în care să putem să ajutăm fiecare profil (oricât de diferit ar fi) să strălucească şi să fie pus în valoare în interiorul echipelor noastre. Cred, mai degrabă, în dorinţa continuă de învăţare şi în curiozitate ca fiind factori mult mai importanţi, chiar diferenţiatori. Aşadar, aş putea spune că diversitatea profilelor este ingredientul unor echipe de succes.  Mai mult decât atât, noi considerăm că sistemul de valori este ceea ce ne uneşte, nu portrete robot, şi, ca atare, valori precum respectul, integritatea si responsabilitatea individuală pot genera valoare în interiorul echipelor noastre. De altfel, acesta este unul dintre obiectivele spre care noi ţintim, ca fiecare angajat să fie el însuşi în viaţa profesională şi să îi încurajeze şi pe ceilalţi să devină mai buni pe zi ce trece”, descrie ea filosofia în ceea ce îi priveşte pe candidaţi. Nu exclude însă pregătirea profesională şi spune că, în paralel cu aceste valori, investesc în perfecţionarea şi amplificarea continuă a competenţelor oamenilor din companie, în creşterea individuală şi în dezvoltarea lor în direcţia dorită. În prezent, în companie au o varietate de profile şi generaţii de angajaţi şi consideră că elemente precum diversitatea de experienţă, studiile, domeniul/domeniile de expertiză sunt extrem de importante: „Pe măsură ce acestea devin mai ample, creşte şi capacitatea de inovaţie şi de adaptare la schimbările de la nivel global, atât la nivel individual, cât şi în ceea ce priveşte organizaţia ca un tot unitar”.  În cât timp un nou angajat poate fi avansat într-o poziţie superioară? „Timpul este un criteriu care poate fi influenţat de performanţa individuală a angajatului şi de nevoile de business. Într-un mediu alert (aşa cum este cel de IT) şi într-o formă de expansiune de business (aşa cum este Microsoft în acest moment), oportunităţile noi apar continuu. Avem zeci de poziţii noi deschise în permanenţă, iar colegii noştri care se ocupă de recrutare sunt, cu siguranţă, extrem de ocupaţi în a reuşi să răspundă tuturor cerinţelor continue, generate de dezvoltarea companiei”, răspunde Adina Vidroiu.

    În ceea ce priveşte beneficiile pe care un angajat le poate găsi în companie, Ea spune că, asemănător ierarhiei nevoilor lui Maslow, ei au observat că există o piramidă de nevoi care îi poate ajuta pe angajaţi să se simtă apreciaţi şi împliniţi la locul de muncă. „Este vorba despre ceea ce noi numim Cei 5P ai împlinirii angajaţilor – salariu, beneficii, oameni, motivaţie şi menire (The 5Ps of Employee Fulfilment – Pay, Perks, People, Pride şi Purpose). Aceştia reprezintă filosofia noastră ca organizaţie, sunt unul dintre pilonii culturii noastre”, detaliază ea.  În ultimii ani, au încercat în permanenţă să îmbunătăţească şi să extindă beneficiile pe care le oferă angajaţilor, asigurându-se că acestea se aliniază culturii companiei. Astfel, au construit beneficii care să cuprindă: sfera sănătăţii angajaţilor (10 zile suplimentare de concediu medical, atât pentru sănătatea fizică, dar şi pentru cea psihică a angajaţilor); elemente care să faciliteze echilibrul între viaţa privată şi cea profesională (4 săptămâni de concediu, plătite integral, pentru îngrijirea copiilor sau a unor membri ai familiei); aspecte care vizează vârsta pensionării: „Astfel, încercăm să extindem beneficiile oferite angajaţilor noştri şi la nivelul familiilor acestora şi nu doar, astfel încât nivelul lor de bunăstare să sporească”.  În plus, fiindcă au realizat că perioada de pandemie nu a fost uşoară, şi-au propus să facă tranziţia la ritmul de dinainte de pandemie cât mai facilă şi mai firească. „Din acest punct de vedere, sănătatea psihică a fiecăruia dintre noi joacă un rol extrem de important, aşa că, pe lângă beneficiile de mai sus, le mai oferim angajaţilor şi posibilitatea de a participa la cursuri de gătit, yoga, de meditaţie, sport sau la workshopuri cu medici psihologi ori sesiuni cu un terapeut specializat”, explică Adina Vidroiu. Astfel, fiecare angajat poate participa, împreună cu familia sau persoanele pe care le are în grijă, la 12 astfel de şedinţe de consiliere, anual, care să îi ajute în a rezolva dificultăţile pe care le întâmpină, fără să trebuiască să suporte vreun cost.  Din rândul beneficiilor extra-salariale folosite de companie, ea menţionează şi opţiunea de a folosi abonamente la sala de fitness, achiziţia de echipamente de fitness sau recuperare, achiziţia de biciclete sau echipamente de escaladă şi exemplele mai pot continua. Toate acestea fac parte din programul PerksĂ (pe care l-au  implementat şi ei, la nivelul Microsoft România) şi care acoperă o gamă largă de servicii, articole, echipamente şi abonamente, în încercarea de a susţine bunăstarea generală (din punct de vedere fizic, psihic, emoţional şi financiar) a fiecărui angajat în parte, oferindu-le acces la diverse beneficii pentru ca ei să le poată alege pe cele mai potrivite, în funcţie de nevoile lor. Fondurile respective pot fi folosite pentru orice, de la abonamente la sala de sport sau la cursuri de fitness la şedinţe de meditaţie, masaj, programe de pierdere în greutate, sprijin pentru însoţitori personali sau chiar sesiuni de consiliere financiară şi gestionarea datoriilor.

    Dincolo de pachetul salarial şi cel de beneficii, un loc de muncă în cadrul companiei oferă însă, spune ea, „oportunitatea de a face parte dintr-o companie lider global pe piaţa de tehnologie”. Angajaţii Microsoft au astfel ocazia să lucreze alături de experţi şi echipe la nivel internaţional şi împreună să dezvolte produse şi servicii inovatoare, care să fie mai apoi implementate de organizaţii de pretutindeni: „Au ocazia să scrie astăzi viitorul tehnologiei. De fapt, au ocazia să scrie modul în care societatea foloseşte tehnologia viitorului (Internet of things, Inteligenţa Artificială, soluţii cloud etc.)”. În ceea ce priveşte cultura organizaţională a companiei, Adina Vidroiu aminteşte că aceasta se bazează pe faptul că ei cred că potenţialul nu este predeterminat: „Toată lumea poate învăţa, toată lumea poate creşte, fiecare dintre noi poate evolua. Asta este ceea ce numim noi «Growth Mindset» şi vrem să ne asigurăm că avem o cultură în care angajaţii sunt liberi să fie curioşi, să experimenteze şi să împărtăşească lucrurile pe care le învaţă, să fie inovativi şi să crească permanent”. Cultura organizaţională face parte, de altfel, din pilonii pe care şi-au propus să se axeze din perspectiva de recrutare: „Principalii cinci piloni pe care ne-am propus să ne axăm, sunt: talentul, cultura organizaţională axată pe creştere, un loc de muncă excepţional, leadershipul transformaţional şi susţinerea permanentă prin sesiuni de coaching şi acompaniere spre succes”. Ea insistă şi asupra importanţei culturii axate pe incluziune şi diversitate, în care oamenii să simtă că au puterea sau capacitatea de a repara lucruri şi de a construi altele, „inclusiv să simtă că pot greşi pentru ca apoi să înveţe din acele experienţe. Ne dorim ca fiecare dintre angajaţii noştri să înţeleagă că poate avea o nereuşită sau că poate greşi. Această mentalitate este adânc înrădăcinată în compania noastră şi ne propunem să continuăm în a sedimenta fundaţia unei culturi organizaţionale sănătoase, în care fiecare angajat să se regăsească”.

     

    Învăţăturile pandemiei, adoptate în cultura organizaţională

    „Pandemia a schimbat fundamental modul în care lucrăm, modul în care ne derulăm activitatea la serviciu sau în care funcţionează mediul de afaceri, precum şi modalităţile prin care alegem să răspundem nevoilor şi cerinţelor clienţilor noştri. Pandemia a schimbat, practic, totul”, răspunde Adina Vidroiu, referindu-se la felul în care ultimii doi ani au modelat piaţa. Una dintre principalele învăţături ţine de lucrul de la distanţă şi de faptul că pot face mai multe lucruri decât ar fi crezut vreodată posibil: „Pe măsură ce continuăm să ajustăm şi să adoptăm un nou model de lucru – mai exact, modelul hibrid – ne dăm seama că şi angajaţii noştri percep acum munca într-un mod diferit”. Totuşi, a rămas o constantă, în ciuda tuturor acestor schimbări: „Faptul că ne petrecem atât de mult timp lucrând – şi gândindu-ne la sarcinile pe care trebuie să le ducem la bun sfârşit la serviciu – încât ne dorim să simţim că activitatea noastră profesională are un scop.” Adina Vidroiu observă şi ea că modelul de lucru hibrid este preferat de tot mai mulţi angajaţi şi angajatori deopotrivă, iar ei, de asemenea, şi-au concentrat atenţia asupra integrării acestui mod de lucru în activitatea lor. „Pandemia a fost o ocazie cu care am învăţat mult despre productivitate, despre flexibilitate, despre rezilienţă, dar si despre compasiune. Spre exemplu, într-un timp scurt, am învăţat să gestionăm măsurile de siguranţă atunci când se lucrează de la distanţă sau cum putem să ne conectăm cu alte echipe interacţionând doar prin intermediul unui ecran, cum putem avea grijă de familie şi prieteni în timp ce lucrăm sau cum să ne ajustăm programul de lucru pentru a putea gestiona şi sarcini noi.”  Potrivit studiilor citate de ea, modelul hibrid de lucru se va menţine şi de acum înainte, iar acest lucru se va întâmpla pe baza faptului că acesta îmbină flexibilitatea muncii de la distanţă cu avantajele lucrului de la birou. „Mai mult, în acest fel, angajaţii au acces la oportunităţi de dezvoltare profesională şi sunt implicaţi într-un proces continuu de învăţare, acest sistem de lucru fiind preferat, nu doar de angajaţi, ci şi de tot mai mulţi angajatori.” Privind în sens invers, asupra dorinţelor angajaţilor şi candidaţilor companiei, ea observă că pachetul compensatoriu contează, dar în egală măsură sunt importante şi atmosfera, cultura şi managementul, opţiunile de creştere în viitor, opţiunile de a adapta şi influenţa parcursul profesional al fiecăruia în parte. „Contează, mai ales, modalităţile  prin care putem să fim fericiţi în plan personal în timp ce suntem productivi din punct de vedere profesional. Credem că aceste elemente sunt importante pentru angajaţii noştri. Ele pot diferenţia un angajator de altul, pot reprezenta un motiv în plus pentru care un angajat să rămână fidel angajatorului său.” 

    În 2022, Microsoft România a fost desemnată cel mai apreciat angajator din România în două dintre cele mai importante studii de specialitate – „Randstad România Employer Brand 2022” şi „Top 100 cei mai doriţi angajatori din România 2022” (derulat de Catalyst Solutions). Traiectoria companiei a fost una ascendentă, întrucât anul trecut nu au fost prezenţi în studiul realizat de echipa Randstad România – şi în ediţia de anul acesta sunt pe primul loc, iar în studiul derulat de echipa Catalyst Solutions ocupă primul loc pentru al doilea an consecutiv. „Suntem mândri de aceste distincţii deoarece acestea reprezintă, de fapt, efectul muncii fiecăruia dintre colegii mei. Cultura pe care o creăm în Microsoft este rezultatul interacţiunii dintre noi. Fiecare contribuim şi susţinem acest rezultat prin modul în care comunicăm şi interacţionăm zilnic”, descrie Adina Vidroiu recunoaşterile legate de brandul de angajator al companiei. Ea spune că această atitudine se reflectă nu doar în relaţia cu angajaţii existenţi, ci şi în procesele de recrutare, experienţa resimţită de candidaţi fiind extrem de importantă pentru ei încă din primul moment: „Vrem să se simtă apreciaţi şi să vadă interesul nostru pentru ei de-a lungul întregului proces”.

     

    Sfaturile Adinei Vidroiu, HR Director, Microsoft România, Grecia, Cipru şi Malta, pentru un tânăr care îşi doreşte o carieră în domeniul IT:

    1. Să fie curios, să exploreze în permanenţă, să fie deschis la nou şi să aibă capacitatea de a se adapta continuu – schimbările rapide în societate şi în tehnologie aduc o constantă unică:  schimbarea permanentă.

    2. Să se bucure de drumul profesional, deoarece asta contează în egală măsură, cred eu. În prezent, tehnologia informaţiei susţine şi schimbă vieţi, previne războaie sau face diferenţa în sisteme de o importanţă critică, precum sănătatea sau educaţia. Aşadar, să poţi contribui la bunul mers al societăţii devine un lucru destul de important.

    3. Să îşi dorească să progreseze în carieră, să aibă succes din punct de vedere profesional, fără să neglijeze bunăstarea şi împlinirea pe plan personal. Ca să reuşească acest lucru, însă, este necesar ca fiecare dintre ei să se angajeze într-un proces continuu de învăţare. Doar în acest fel vor putea avea un impact semnificativ prin munca lor, iar aceasta să producă schimbări în societate cu adevărat.