BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Una dintre cele mai mari companii româneşti pregăteşte investiţii gigant de 12 miliarde de euro, ce vor transforma România într-o putere în domeniul unde toate ţările europene suferă

    2022 este anul care ne-a arătat mai mult ca niciodată că viitorul economic al unui stat depinde, în mare parte, de cel energetic şi de felul în care sunt folosite resursele sale. Miza pe securitate şi independenţă energetică reprezintă nu doar o cale de ieşire din criză, ci poate deveni o oportunitate ca România să se transforme într-un jucător important la nivel regional. O demonstrează proiectele de 12 miliarde de euro planificate de Nuclearelectrica pentru următorii ani. Care sunt obiectivele acestor proiecte?

    „Prin măsurile adoptate, criza preţului la energie va fi atenuată. În ceea ce priveşte securitatea energetică, în furnizare, protecţia consumatorului din acest punct de vedere, investiţiile în extinderea capacităţilor sunt necesare şi România face paşi importanţi în acest sens”, răspunde, în câteva linii, Cosmin Ghiţă, directorul general al Nuclearelectrica, referindu-se la felul în care vede el evoluţia sectorului energetic – un domeniu a cărui importanţă a fost demonstrată poate mai mult ca niciodată în anul pe care urmează să îl încheiem.

    Dacă anterior, discuţiile despre „mixul energetic” ţineau mai degrabă de specialiştii din industrie, acum aproape că nu există consumator care să nu fie familiarizat cu expresia – ce poate avea un cuvânt atât asupra facturii de acasă, dar şi asupra evoluţiei crizei curente. Aşa cum orice criză naşte însă oportunităţi – şi potenţialul energetic al României este accentuat odată cu acest context – iar Nuclearelectrica (SNN) are un rol major în stabilirea câtorva dintre direcţiile posibile de dezvoltare, ce ar putea transforma piaţa locală într-un hub regional al producţiei de energie curată.

    În prezent, Nuclearelectrica este singurul producător de energie nucleară din România şi acoperă aproximativ 20% din consumul naţional de energie, ceea ce reprezintă aproximativ 33% din energia curată a României. Compania deţine Sucursala CNE Cernavodă, care operează două unităţi nucleare CANDU (acestea sunt două dintre cele mai performante unităţi dintre cele peste 400 de centrale nucleare din lume, fiecare dintre acestea are o putere instalată de producţie de 700 MW) şi sucursala FCN Piteşti (o fabrică de combustibil nuclear), şi se află în proces de realizare a unui ciclu integrat al combustibilului prin achiziţionarea unei linii de prelucrare a concentratului de uraniu, pentru a sprijini proiectele de investiţii pe termen lung ale companiei. Ţintele pe termen lung ale companiei sunt ambiţioase. „Scopul este ca după anul 2031, cu încă două unităţi CANDU în operare, să atingem o cotă de piaţă de 36%. La aceasta se adaugă şi 462 MW, capacitate instalată in SMR. Astfel vom acoperi aproximativ 66% din producţia de energie curată a României”, explică Ghiţă.

    În acest sens, SN Nuclearelectrica SA are în derulare proiecte de investiţii strategice în valoare estimată de 12 miliarde de euro, printre care: Retehnologizarea Unităţii 1 de la Cernavodă, Proiectul Unităţilor 3 şi 4, dezvoltarea reactoarelor modulare mici (SMR) în cooperare cu NuScale, dar şi proiecte suport pentru operarea curentă, cum ar fi o instalaţie de detritiere. „Proiectele de investiţii ale SNN vor contribui cu energie curată la stabilitatea enegetică a României, la dezvoltarea socio-economică, la dezvoltarea industriei nucleare şi la formarea unei noi generaţii de specialişti”, crede el. În ceea ce priveşte emisiile, realizarea proiectelor de investiţii ale SNN vor conduce, după anul 2031, la asigurarea a aproximativ 33% din necesarul de consum şi, estimativ, 66% din energia fără emisii de CO2 la nivel naţional, precum şi la evitarea eliberării în atmosferă a aproximativ 24 de milioane de tone de CO2 anual.

    În plus, proiectul  reactoarelor  modulare mici pe care România îl dezvoltă poate contribui la securitatea energetică a regiunii, prin exemplul de bune practici în dezvoltare şi operare pe care şi-l propun. „De peste 26 ani, România este recunoscută la nivel internaţional pentru standardele înalte de securitate nucleară şi operare la standarde de excelenţă şi performanţă, Unităţile 1 şi 3 fiind în top, pe locurile 1 şi 3 în peste 440 unităţi nucleare la nivel global”, argumentează Cosmin Ghiţă.

    De asemenea, adaugă el, România are un lanţ solid de furnizori în industria nucleară cu experienţă de peste 50 ani, o şcoală de ingineri apreciată la nivel internaţional, precum şi un reglementator (CNCAN) pe care îl descrie drept profesionist şi riguros. „Toate acestea sunt atuuri care permit României să ocupe o poziţie de lider în industria nucleară regională şi să devină un hub pentru dezvoltarea şi asamblarea de componente pentru reactoarele modulare mici, centru de pregătire pentru viitorii operatori şi susţinător al ţărilor care au intenţia să îşi dezvolte un program nuclear, înţelegând benefiicile pe termen lung ale acestuia, dar care nu au experienţa necesară în prezent.”

    Dincolo de obiectivele mari însă, investiţiile în proiecte de energie nucleară vor avea un efect direct şi asupra buzunarelor consumatorilor. Conform raportului cu privire la costurile energiei electrice, 2020, emis de Agenţia Internaţională pentru Energie (IAE) în colaborare cu Agenţia pentru Energie Nucleară (OECD-NEA) în 2020, retehnologizarea are cel mai scăzut cost al electricităţii dintre toate sursele de energie – în medie 32 de dolari/MWh (comparativ cu 50 de dolari/MWh pentru energia eoliana; 56 de dolari/MWh pentru panourile solare; 91 de dolari/MWh pentru centralele pe cărbune.). Costul energiei generate de capacităţi nucleare noi, de mari dimensiuni, este de 69 de dolari/MWh, în timp ce costul energiei generate de reactoarele modulare mici (SMR) NuScale este 64 de dolari/MWh, la costul forţei de munca din Statele Unite.

     

    Cum devine „small thinkingul” „big thinking” în industria energiei nucleare? Cosmin Ghiţă observă cum actualul context geopolitic global a subliniat mai mult ca niciodată importanţa unui sistem energetic rezistent, decarbonizat şi independent, având în vedere faptul că securitatea aprovizionării cu energie şi preţurile accesibile pentru cetăţeni şi întreprinderi sunt chestiuni urgente pentru factorii de decizie din întreaga lume. „În contextul actualei crize energetice şi în timpul pandemiei mondiale, energia nucleară şi-a dovedit capacitatea de a genera energie electrică în mod fiabil şi non-stop, asigurând funcţionarea continuă şi rezistentă a serviciilor critice şi menţinând stabilitatea socială, alimentând casele, birourile, şcolile, spitalele şi furnizorii de internet. Electricitatea produsă de flota existenta de centrale nucleare retehnologizate este extrem de competitivă şi rămâne opţiunea cu cel mai mic cost al energiei electrice nu numai în rândul surselor cu emisii reduse de dioxid de carbon, ci şi în rândul tuturor surselor de energie”, spune directorul general al SNN. Astfel, proiectele nucleare de construcţie nouă sunt, de asemenea, competitive din punctul de vedere al costurilor, iar reactoarele modulare de mici dimensiuni (SMR), aflate în prezent în curs de dezvoltare vor aduce  avantajul suplimentar al unor costuri iniţiale mai mici şi al unor perioade de construcţie mai scurte. În plus, reactoarele mari, SMR şi reactoarele modulare avansate pot oferi o mare varietate de aplicaţii neelectrice, cum ar fi producţia de hidrogen curat, energia termică pentru încălzire urbană, desalinizare, căldură industrială, precum şi completarea naturii variabile a tehnologiilor regenerabile. „Angajamentul  global de a creşte producţia de energie din surse regenerabile va necesita capacităţi suplimentare dispecerizabile cu emisii reduse de carbon pentru a ne echilibra reţelele electrice. Expertiza şi inovarea la nivel mondial în domeniul nuclear ar trebui să fie utilizate pe deplin pentru a ne asigura nevoile energetice actuale şi viitoare. Tranziţia energetică nu este posibilă fără menţinerea şi extinderea rolului energiei nucleare.”

    Cosmin Ghiţă observă şi că interesul internaţional faţă de dezvoltarea reactoarelor modulare mici a crescut semnificativ în ultima perioadă. SMR devin din ce în ce mai mult o soluţie optimă, luând în considerare necesitatea de a răspunde nevoilor de securitate energetică şi politicilor de mediu. Marea Britanie, Franţa, Polonia, Cehia, Estonia, Suedia, Belgia, Bulgaria sunt interesate de dezvoltarea SMR. În acelaşi timp, NuScale a semnat deja memorandumuri de colaborare cu companii din diverse ţări europene, cum ar fi KGHM şi PBE, Polonia; Energoatom, Ucraina; Energy Holding, Bulgaria; CEZ, Cehia; etc. „«Small thinking» este în esenţă «big thinking» prin modularitate. SMR-urile permit fabricarea componentelor majore şi transportul acestora pe amplasament. SMR-urile au un proiect mai simplu, trăsături de securitate nucleare sporite şi, implicit, costuri mai reduse şi flexibilitate. SMR-urile pot fi utilizate în reţele mai mici, pieţe energetice mai mici, zone izolate, pot fi adaptate diferitelor zone industriale, aspecte dificile pentru reactoarele de mare capacitate şi, de asemenea pot funcţiona mai bine în mixuri energetice ce au un grad de penetrare a surselor regenerabile mai mare”, explică CEO-ul Nuclearelectrica.

    În prezent, energia nucleară reprezintă o componentă a mixului energetic în 13 dintre cele 27 de state membre ale UE, având o pondere de aproximativ 26% din energia electrică produsă la nivelul Uniunii, potrivit datelor oficiale. Legat de scepticisimul unora dintre reprezentanţii statelor lumii de a se orienta spre acest tip de energie, cum ar fi Germania, care a preferat să repornească centrale pe cărbune în contextul energetic actual, Cosmin Ghiţă răspunde: „Este dreptul fiecărui stat în a-şi stabili strategia energetică în baza resurselor de care dispune sau a politicilor energetice pe care le consideră sustenabile pe termen mediu şi lung. În ceea ce priveşte dezvoltarea capacităţilor nucleare, fie că vorbim de reactoare cu o putere instalată mare sau de reactoare modulare mici, un singur lucru este cert: un accident de tipul celui de la Cernobîl nu mai este posibil astăzi, pe niciuna dintre tehnologiile nucleare în operare sau în dezvoltare.  Lecţiile învăţate atunci, la care se adaugă preocuparea constantă la nivel de industrie de a avea tehnologii robuste, cu sisteme redundante, pentru a preveni incidente sau accidente înseamnă o diferenţă majoră intre momentul 1986 şi 2022.”

    El spune şi că în prezent, industria nucleară este cea mai reglementată la nivel internaţional, beneficiind de îmbunătăţiri multiple pe o perioadă de 30 ani, indiferent de tipul de reactor/tehnologia utilizată. „Securitatea nucleară este prioritatea absolută, toate măsurile, standardele la nivel internaţional, misiunile de evaluare şi planurile de investiţii fiind direcţionate către asigurarea şi menţinerea unui nivel înalt de securitate nucleară.” În ceea ce priveşte situaţia din Ucraina şi îngrijorările referitoare la centrala nucleară de la Zaporojie, aceasta este într-adevăr una sensibilă, crede Cosmin Ghiţă, însă el observă că implicarea  organismelor nucleare are o importanţă deosebită în atenuarea potenţialelor riscuri, aşa cum reiese şi din implicarea deosebită a IAEA (Agenţia Internaţională a Energiei Atomice).

     

    Potenţialul nuclear al României, magnet pentru investiţii? „La nivel global, există un interes crescut pentru investiţiile în  industria nucleară că răspuns la asigurarea simultană a securităţii energetice, independenţei, protecţiei consumatorului, ţintelor de decarbonare. La interesul strategic şi/sau economic, se adaugă includerea energiei nucleare în taxonomia Comisiei Europene pentru finanţare durabilă”, descrie CEO-ul SNN ceea ce ar putea fi una dintre marile oportunităţi ale României, prin industria pe care el o reprezintă. Astfel, mecanismele de cooperare industrială în principal în domenii complexe precum cel nuclear reprezintă o prioritate la nivel internaţional. „Investiţiile, bonitatea, importurile şi exporturile unor echipamente critice şi a know-how-ului sunt astăzi unele dintre cele mai frecvente dificultăţi. Proiectele energetice strategice (capacităţi noi) şi alimentarea cu energie au o dimensiune de securitate puternică. O alimentare sigură şi constantă necesită diversificarea furnizorilor şi resurselor, o creştere a capacităţii necesită o reţea industrială consolidată care la rândul său vă duce la implicarea şi dezvoltarea unor companii interne mai mici”, crede el.

    În calitate de reprezentant al industriei, Ghiţă spune că aceasta are un angajament ferm de a dezvolta atât reactoare de mari dimensiuni, cât şi reactoare modulare mici. Reactoarele la scară mare pot asigura o energie electrică în bandă curată şi la preţuri accesibile iar, în plus, SMR-urile pot asigura flexibilitatea reţelei, precum şi aplicaţii non-electrice, cum ar fi căldura şi hidrogenul. „Ambele sunt necesare pentru a asigura securitatea aprovizionării şi decarbonizarea, iar România are nevoie de noi capacităţi nucleare, are nevoie de energie curată, stabilă şi la preţuri accesibile, ca soluţie pentru realizarea securităţii energetice şi protecţia consumatorilor. De asemenea, România, prin Nuclearelectrica, poate  să valorifice expertiza de peste 26 de ani în operarea nucleară la cele mai înalte standarde de siguranţă şi expertiză de peste 50 de ani a industriei nucleare româneşti şi să devină un lider regional în operare, un centru de producţie şi asamblare de componente şi un centru de pregătire a viitoarei generaţii de ingineri nucleari.”

    Cosmin Ghiţă oferă şi un argument care se bazează pe cifre în acest sens:  pe baza studiului ROMATOM privind capacitatea industriei nucleare româneşti de a participa la dezvoltarea programului nuclear românesc, se estimează că potenţialul de participare a industriei nucleare româneşti, cu referire la bunurile şi serviciile identificate în acest studiu, poate fi evaluat la aproximativ 1-1,6 miliarde de euro, ceea ce ar reprezenta între 25% şi 40% din valoarea totală a contractului de inginerie, procurare, construcţie şi punere în funcţiune. Studiul estimează, de asemenea, că industria locală poate asigura maximum 19.000 de locuri de muncă angajate în dezvoltarea programului nuclear românesc (11.000 de locuri de muncă existente plus 8.000 de locuri de muncă ce pot fi create în cazul în care se primesc comenzi).

     

    Paşii Nuclearelectrica pentru independenţa energetică a României. Valoarea totală a proiectelor de investiţii ale Nuclearelectrica se ridică la 12 miliarde de euro, potrivit lui Cosmin Ghiţă, principalele direcţii fiind atât retehnologizarea şi construcţia de noi reactoare la centrala de la Cernavodă, pregătirea personalului şi dezvoltarea de parteneriate cu universităţi, cât şi dezvoltarea reactoarelor de mici dimensiuni în parteneriat cu americanii de la NuScale. Concret, România, prin Nuclearelectrica, are în plan dezvoltarea a trei proiecte majore de investiţii, complementare, primul în plin proces de derulare, Retehnologizarea Unităţii 1 CNE Cernavodă, integral gestionat de SNN, proiectul unităţilor CANDU şi SMR, în cooperare cu parteneri americani.  „Primele două oferă energie curată, în bandă, implicit securitate în furnizare şi disponibilitate sistemului energetic, iar SMR-urile flexibilitate, posibilitatea de a proteja economic şi social zonele cu centrale pe cărbuni scoase din uz, dezvoltare locală, locuri de muncă. Ceea ce un reactor de mare capacitate nu poate face, poate realiza un SMR, între ele realizându-se astfel un echilibru esenţial în producţie şi răspuns la decarbonare şi necesităţi de sistem energetic sau zonale”, detaliază Cosmin Ghiţă.

    Proiectul Unităţilor CANDU (Reactoarele 3 şi 4) este prevăzut în Strategia Energetică a României 2019-2030 cu perspectiva anului 2050 precum şi în Planul Naţional Integrat în domeniul Energiei şi Schimbărilor Climatice, ca pilon al independenţei energetice a României şi al îndeplinirii ţintelor de decarbonizare asumate de România în calitate de Stat Membru UE. Proiectul urmează să fie implementat în trei etape; prima fiind etapa pregătitoare, demarată deja de Nuclearelectrica prin capitalizarea şi operaţionalizarea companiei de proiect, Energonuclear SA. Etapa a doua a proiectului va consta în realizarea de lucrări preliminare din Faza 1 a contractului de IPC (Inginerie, Procurare şi Construcţii) şi va avea o durata de 18-24 luni, iar etapa a treia a proiectului constă efectiv în realizarea lucrărilor în şantier de construcţie, montaj şi punere în funcţiune, etapă estimată la 69-78 de luni. Astfel, se previzionează că Unitatea 3 va fi pusă în funcţiune în 2030.

    Retehnologizarea Unităţii 1 a centralei de la Cernavodă presupune prelungirea duratei de viaţă a reactorului cu încă 30 de ani (acestea au o durată de viaţă iniţială de 30 de ani). Început în 2017, acest proces de retehnologizare are deja o primă etapă finalizată, iar faza a doua a continuat în iulie 2022 prin semnarea primului contract cu Candu Energy, membră a grupului SNC-Lavalin şi Autoritatea de Proiectare a Unităţii 1 şi OEM (producător de echipamente originale) pentru tehnologia CANDU, în faza a doua a proiectului.  Faza a treia  a proiectului începe odată cu oprirea Unităţii 1 şi constă în derularea efectivă a lucrărilor din Proiectul de Retehnologizare a U1, în instalaţiile unităţii, precum şi repunerea acesteia în funcţiune, în vederea exploatării comerciale pentru un nou ciclu de funcţionare de 30 de ani, după anul 2028.

    În ceea ce priveşte dezvoltarea reactoarelor de mici dimensiuni (SMR) în parteneriat cu americanii de la NuScale, acesta vizează dezvoltarea unei centrale NuScale cu 6 module, 462 MWh, cel mai devreme la nivelul anilor 2027/2028. „Tehnologia nucleară NuScale în bandă, sigură, accesibilă financiar, cu zero emisii de CO2, va fi în principal dezvoltată pe locaţiile fostelor centrale pe cărbune. De la momentul încheierii MOU cu NuScale, în anul 2019, Nuclearelectrica a lucrat constant pentru dezvoltarea acestui proiect”, spune Cosmin Ghiţă. La nivel internaţional, aproximativ 70 de concepte SMR sunt în curs de dezvoltare în diferite etape, având diferenţe tehnologice, diferite niveluri de implementare, precum şi diferite niveluri de licenţiere.

    Proiectul din România, de la Doiceşti, este încă în etapa  studiilor de amplasament. Recent, în octombrie 2022, Agenţia SUA pentru Comerţ şi Dezvoltare (USTDA) a acordat un grant de 14 milioane de dolari către RoPower, iar acesta va fi folosit pentru studiul preliminar de inginerie şi proiectare (FEED) pentru a avansa proiectul dezvoltării primei centrale nucleare SMR din România. Acest studiu preliminar va include elemente cheie de dezvoltare a proiectului, precum un plan de configurare a amplasamentului, o estimare bugetară şi un plan de execuţie a analizei de impact asupra mediului, detaliază Cosmin Ghiţă.

    Grantul de 14 miloane de dolari urmează finanţarii nerambursabile de 1,2 milioane de dolari tot din partea USTDA pentru finanţarea unei evaluări tehnice iniţiale de identificare şi ierarhizare a amplasamentelor potenţiale din România şi filierele ce pot fi utilizate pe acestea. „În urma selectării amplasamentului, România are potenţialul de a implementa primele reactoare modulare mici din Europa şi de a deveni un catalizator pentru implementarea SMR în regiune, în special în alte ţări din cadrul Iniţiativei celor Trei Mări care doresc să îşi consolideze securitatea energetică cu o sursă de energie sigură, stabilă, accesibilă şi curată şi să îşi atingă în acelaşi timp obiectivele de decarbonizare. Fiind printre primele ţări care se alătură demersului de independenţă energetică cu una dintre cele mai avansate tehnologii de energie nucleară, tehnologia inovatoare a reactoarelor modulare mici a NuScale, România va obţine o poziţie de lider şi multiple beneficii socio-economice: are potenţialul de a deveni o bază pentru susţinerea producţiei şi asamblarea componentelor SMR şi un centru de pregătire şi formare a viitorilor operatori şi specialişti”, descrie importanţa acestui proiect Cosmin Ghiţă.

    În acest sens, România va dezvolta primul simulator pentru camera de comandă a unui SMR NuScale din Europa, care va fi utilizat pentru formarea noii generaţii de ingineri. Comunitatea din Doiceşti are, de asemenea, potenţialul unor beneficii multiple, în timp ce NuScale şi Nuclearelectrica fac paşi spre implementarea în România, în acest deceniu, a primei centrale electrice NuScale cu 6 module, de 462 Mwe: „Se estimează că centrala electrică NuScale cu 6 module va genera 193 de locuri de muncă permanente, 1.500 de locuri de muncă în construcţii, 2.300 de locuri de muncă în producţie şi va ajuta România să evite producerea a 4 milioane de tone de emisii de CO2 pe an”.

     

    Parteneri pentru un inovator global. Prin caracteristicile tehnologiei SMR dezvoltate de ei, compania americană NuScale a devenit inovatorul în ceea ce priveşte tehnologia nucleară, aceasta fiind, de altfel, prima şi singura companie care a primit o certificare, în anul 2020, din partea NRC, reglementatorul SUA. Prin Nuclearelectrica, România a devenit un partener strategic în Europa pentru NuScale,            „prin experienţa de peste 26 de ani de operare în siguranţă la standarde ale industriei, lanţul solid de furnizori în industria nucleară cu experienţă de peste 50 ani, şcoală de ingineri apreciată la nivel internaţional, precum şi reglementatorul (CNCAN) profesionist şi riguros. Toate acestea sunt atuuri care permit României să ocupe o poziţie de lider în industria nucleară regional”, subliniază atuurile pieţei locale în viitorul industriei nucleare CEO-ul Nuclearelectrica. Importanţa proiectului realizat prin acest parteneriat poate redefini poziţia pieţei locale în contextul energetic internaţional: „Cu un proiect sigur, autorizat, realizat în baza unei strategii şi calendar ferme, România poate deveni un  lider regional prin coagularea unui lanţ local de furnizori-hub producţie/ansamblare şi furnizor de module  de tip NuScale către statele din Europa Centrală şi de Est, Nuclearelectrica putând deveni operator regional de tehnologie NuScale; un centru regional de excelenţă în pregătire în operare prin implementarea unui simulator NuScale la Universitatea Politehnica Bucureşti şi lansarea unor programe regionale de pregătire”.

    Cum arată viitorul energetic al României şi, de ce nu, de la nivel global? „Viitorul energetic al oricărui stat depinde de valorificarea la timp a resurselor, a expertizei şi de realizarea proiectelor de investiţii. Situaţia actuală ne-a demonstrat că extinderea capacităţilor energetice este primordială. Acestui context i se adaugă obiectivele de decarbonare, aşadar varianta câştigătoare este una a unui mix de resurse care să atingă ambele obiective. În plus, dezvoltarea tehnologică este parte integranta a unui viitor energetic sigur”, conchide Cosmin Ghiţă. 

    Cosmin Ghiţă, CEO, Nuclearelectrica

    „În contextul actualei crize energetice şi în timpul pandemiei mondiale, energia nucleară şi-a dovedit capacitatea de a genera energie electrică în mod fiabil şi non-stop, asigurând funcţionarea continuă şi rezistentă a serviciilor critice şi menţinând stabilitatea socială, alimentând casele, birourile, şcolile, spitalele şi furnizorii de internet. Electricitatea produsă de flota existenta de centrale nucleare retehnologizate este extrem de competitivă şi rămâne opţiunea cu cel mai mic cost al energiei electrice nu numai în rândul surselor cu emisii reduse de dioxid de carbon, ci şi în rândul tuturor surselor de energie.”

     

     

    Mereu pe plus, şi pentru investitorii în energie

    În primele şase luni din 2022, Nuclearelectrica a raportat un profit net de 1,2 miliarde de lei, în creştere cu 216% faţă de perioada similară a lui 2021, în timp ce veniturile s-au majorat cu 127%, la 3,1 miliarde de lei. Veniturile din vânzarea energiei electrice au fost de 3 miliarde de lei, în creştere cu 130% de la an la an. Profitul operaţional (EBITDA) a crescut cu 133%, la 1,7 miliarde de lei, evoluţie datorată în principal creşterii veniturilor din exploatare, notează raportul financiar semestrial al companiei. Pentru întreg anul 2022, Nuclearelectrica şi-a bugetat venituri de 7,1 miliarde de lei, cu peste 120% mai mari faţă de 2021, şi un profit net de 2,25 miliarde de lei, mai mult decât dublu faţă de anul trecut. Din profitul net de 1 miliard de lei din 2021, compania a acordat anul acesta dividende de 596 de milioane de lei, nivel depăşit de doar patru alţi emitenţi – OMV Petrom, BRD, Fondul Proprietatea şi Banca Transilvania. La momentul primirii aprobării din partea acţionarilor, randamentul dividendului era de 4,5%. Valoarea investiţiilor în proiectele în derulare ale Nuclearelectrica a ajuns la peste 12 miliarde de euro,  potrivit reprezentanţilor companiei.

    Sursa: BM, ZF

     

    Standardele industriei, stabilite prin lecţiile trecutului

    Instituţional, ulterior situaţiei de la Fukushima, Comisia Europeană şi Grupul Reglementatorilor Europeni ai Societăţii Nucleare au decis că securitatea nucleară a centralelor nucleare din Europa să fie revizuită pe baza unor evaluări transparente şi extinse. Evaluările periodice realizate dovedesc faptul ca Unităţile 1 si 2 de la CNE Cernavodă îndeplinesc cerinţele de securitate nucleară stabilite prin proiect. Din punct de vedere tehnic, atât în faza de proiectare şi construcţie, cât şi în faza de exploatare au fost urmate cele mai înalte standarde internaţionale aplicabile în domeniu, ceea ce a condus în timp la performanţă internaţională. Implementarea programelor de mentenanţă şi a unui program continuu de îmbunătăţire a proiectului centralei a permis exploatarea centralei la un factor de capacitate peste 90%. În cel mai recent clasament modial al centralelor nucleare, realizat în funcţie de factorul de capacitate atins de fiecare centrală de la punerea ei în funcţiune, Unitatea 2 ocupă locul 1, la nivel global, cu un factor de capacitate de 93.3%, iar Unitatea 1 ocupa locul 3 cu un factor de capacitate de 89,7%, România ocupând primul loc la nivel global dintr-un total de 440 reactoare. SNN/CNE Cernavodă este afiliată la mai multe organizaţii internaţionale, prin aceste afilieri având acces la cele mai noi rezultate ale cercetărilor în domeniile specifice tehnologiei CANDU (prin Candu Owner’s Group-COG) şi la studii inginereşti aplicabile la nivelul industriei nucleare.

     

     

    De ce energie nucleară?

    În vederea argumentării strategice a industriei în viitorul energetic global, Cosmin Ghiţă, CEO-ul Nuclearelectrica aminteşte că, în cadrul COP27 (cea mai recentă conferinţă axată pe schimbările climatice a Naţiunilor Unite), reprezentanţii industriei nucleare, prin asociaţia NuclearEurope,  au prezentat  declaraţia comună în sprijinul rolului pe care energia nucleară trebuie să îl joace în remodelarea paradigmei şi a politicilor energetice în viitor. Printre aspectele pe care reprezentanţii industriei nucleare europene le au în vedere, susţinute şi de Nuclearelectrica, se află:

    1. Energia nucleară este o sursă de energie sigură, accesibilă şi curată, disponibilă 24/7, cu o experienţă operaţională vastă, care contribuie la decarbonizarea economiilor lumii de mai bine de jumătate de deceniu şi care furnizează în prezent peste 10 % din energia electrică consumată la nivel mondial;

    2. Energia nucleară are cele mai mici emisii de CO2 pe ciclu de viaţă per kWh dintre toate sursele de energie (6g/kWh), iar uraniul este abundent şi bine distribuit în întreaga lume. Costul combustibilului reprezintă doar o mică parte din costul energiei electrice generate, astfel încât energia nucleară poate permite un cost stabil al energiei electrice pentru cetăţeni, administraţia publică, industrie, agricultură şi toate celelalte activităţi umane care depind de electricitate;

    3. În ultimii 50 de ani, energia nucleară a evitat aproximativ 74Gt de emisii de CO2, ceea ce reprezintă aproape doi ani din totalul emisiilor globale legate de energie;

    4. În contextul actualei crize energetice şi în timpul pandemiei mondiale, energia nucleară şi-a dovedit capacitatea de a genera energie electrică în mod fiabil şi non-stop, asigurând funcţionarea continuă şi rezistentă a serviciilor critice şi menţînând stabilitatea socială, alimentând casele, birourile, şcolile, spitalele şi furnizorii de internet. Electricitatea produsă de flota existentă de centrale nucleare retehnologizate este extrem de competitivă şi rămâne opţiunea cu cel mai mic cost al energiei electrice nu numai în rândul surselor cu emisii reduse de dioxid de carbon, ci şi în rândul tuturor surselor de energie.Proiectele nucleare de construcţie nouă sunt, de asemenea, competitive din punct de vedere al costurilor, iar reactoarele modulare de mici dimensiuni (SMR), aflate în prezent în curs de dezvoltare, vor aduce avantajul suplimentar al unor costuri iniţiale mai mici şi al unor perioade de construcţie mai scurte. În plus, reactoarele mari, SMR şi reactoarele modulare avansate pot oferi o mare varietate de aplicaţii neelectrice, cum ar fi producţia de hidrogen curat, energia termică pentru încălzire urbană, desalinizare, căldură industrială, precum şi completarea naturii variabile a tehnologiilor regenerabile;

    5. Angajamentul  global de a creşte producţia de energie din surse regenerabile va necesita capacităţi suplimentare dispecerizabile cu emisii reduse de carbon pentru a ne echilibra reţelele electrice. Expertiza şi inovarea la nivel mondial în domeniul nuclear ar trebui să fie utilizate pe deplin pentru a ne asigura nevoile energetice actuale şi viitoare. Tranziţia energetică nu este posibilă fără menţinerea şi extinderea rolului energiei nucleare.

     

    Un parteneriat prolific

    România îşi va dezvolta capacităţile nucleare în cadrul acordului interguvernamental de cooperare România-SUA. Proiectele vizate de acest acord sunt în diferite stadii de dezvoltare. Pentru dezvoltarea Unităţilor 3 şi 4 ale centralei de la Cernavodă de pildă, Exim US a emis două scrisori de interes pentru susţinerea  financiară a proiectului. Pe baza informaţiilor preliminare prezentate, EXIM va putea lua în considerare finanţarea până la 50 de milioane de dolari din contractul de export al SUA pentru servicii tehnice de preproiect ca parte a programului Engineering Multiplier Program (EMP) şi până la 3 miliarde de dolari din contractul de export al SUA pentru servicii de inginerie şi de management de proiect pentru contractul de finalizare a Unităţilor 3 şi 4 ale centralei nucleare de la Cernavodă. Iar pentru proiectul reactoarelor modulare mici, USTDA a alocat un grant în valoare de 14 milioane de dolari pentru o nouă etapă a programului de dezvoltare a reactoarelor modulare mici în România de către NuScale – Etapa Preliminară a Studiilor de inginerie şi proiectare pentru proiectul SMR din România. Acest grant este ulterior grantului de 1,2 milioane de dolari aferent studiilor iniţiale privind selectarea amplasamentului.

    Cum a atras România atenţia investitorilor americani? Rezultatele prezentului sunt rezultatul unor colaborări istorice, după cum explică Cosmin Ghiţă. „România şi SUA au o cooperare de lungă durată în industria nucleară, începută în anii ‚80. Nuclearelectrica este afiliată la centrul WANO din Atlanta, am lucrat de-a lungul timpului cu furnizori de echipamente şi servicii, iar scopul nostru este să lucrăm cu cei mai buni în domeniu pentru a dezvolta proiecte nucleare robuste şi la timp.”

     

    Beneficiile extinderii capacităţilor nucleare, potrivit Nuclearelectrica:

    1. Evitarea emisiilor de CO2;

    2. Dezvoltare economică naţională şi locală;

    3. Dezvoltarea lanţului de furnizare la nivel naţional, implicit dezvoltare economică extinsă ca rezultat direct;

    4. Crearea de slujbe. Cu patru unităţi CANDU în operare şi SMR, după 2031, am putea ajunge la aproximativ 23.000 de locuri munca, directe şi indirecte;

    5. Dezvoltarea comunităţilor;

    6. Din perspectiva consumatorului, un preţ sustenabil, securitate energetică şi independenţă energetică, cu atât mai mult cu cât vedem implicaţiile contextului actual.

  • Cum poate ajunge vinul pe cartea de vizită a României?

    Polonia este prima ţară pe care România ar putea s-o cucerească atunci când vine vorba de vinul românesc. Până când va putea atrage atenţia în ţări cu tradiţie în lumea viticolă, fie că se numesc Franţa sau Italia, ocazia României este să profite de statele mai apropiate care deja apreciază calitatea vinului produs în podgoriile locale.

     

    Atuurile României pentru a face vinul românesc un brand de ţară la export stau în bogăţia soiurilor autohtone, dar şi în experienţele enoturistice. Asocierea este o strategie care trebuie luată serios în considerare, iar politicile de preţ pot seta locul pe care România să-l ocupe în industria europeană şi mondială a vinului.

    Sunt doar câteva dintre ideile rostite şi dezbătute cu ocazia conferinţei BUSINESS Magazin „Povestea brandurilor româneşti de vin – ediţia 2022”, un eveniment organizat cu sprijinul partenerilor Carrefour, Aqua Carpatica, Jidvei, Domeniile Sâmbureşti, Cotnari şi Avincis.„Dacă producătorii s-ar uni regional şi ar pune în comun resursele, ar pune echipele să lucreze împreună, s-ar putea întâmpla multe lucruri. Sunt producători cu echipe de marketing foarte bine structurate. Dacă producătorii nu se asociază, nu vor reuşi să acopere obiectivul de business al unui intermediar, să acopere bugetul de promovare şi să fie şi eficienţi din punctul de vedere al raportului calitate-preţ”, a spus Mircea Niculescu, senior wine buyer la Carrefour România, retailer care a dezvoltat mai multe programe dedicate creşterii vizibilităţii producătorilor mici şi medii de vin, sub titulatura „Deschidem vinul românesc”.

    Modul în care se poziţionează România în ceea ce priveşte preţul joacă un rol crucial, pentru că astfel se setează nivelul, sunt de părere producătorii. „Pentru a transforma vinul în brand de ţară, este nevoie de calitate ridicată, de o cantitate care să sprijine un ciclu de cumpărare şi tupeu în strategia de preţ, pentru că vinul românesc merită mai mult”, a spus Stefanos Valvis, project manager la Domeniile Sâmbureşti, un brand care face parte din Valvis Holding, grupul care a dezvoltat şi marca de apă Aqua Carpatica, prezentă la export în 16 ţări. Industria vinului românesc are de ales două mize: ce vrea să vândă în străinătate ca produs şi unde vrea să vândă, au mai subliniat speakerii la eveniment. „Marele nostru avantaj este că mergem cu soiuri interesante, vinuri curioase, care atrag atenţia străinilor. Trebuie să vedem ce reacţii avem de la ţările din jurul nostru. Polonia de exemplu este un jucător foarte mare atât ca putere de cumpărare, cât şi ca interes şi cerere pentru vinuri. Dacă însă vom vinde ieftin de la început, nu vom avea un brand, ci doar o marfă”, a spus Ştefan Chiriţescu, director de marketing la Cramele Cotnari.

    Componentele adiacente producţiei de vin, precum enoturismul sau evenimentele de profil, sunt importante şi pot atrage clienţi străini, însă nu sunt suficiente. „Dacă vrem să creăm un brand de ţară, enoturismul poate ajuta, dar brandul de ţară trebuie să-l facă cei care sunt responsabili. Ne pot ajuta lanţurile internaţionale sau jucătorii de pe piaţa europeană care fac export în alte domenii de activitate, precum cel al brânzeturilor. Trebuie să urmărim modele care au avut succes”, a spus Călin Nicolae, director de vânzări la Avincis. România a făcut deja progrese în ultimii ani pentru îmbunătăţirea imaginii vinului peste hotare, dar mai sunt în continuare paşi de parcurs. Vinul are însă răbdare.  

     

    Mircea Niculescu, senior wine buyer la Carrefour România:

    ► Am identificat câteva direcţii în care am putea face lucrurile mai bine, pentru a sprijini producătorii mici şi medii de vin. Am considerat că e nevoie de o ghidare la nivelul consumatorilor aflaţi la început de drum în călătoria în lumea vinului.

    ► Am început cu un pilon regional, prin care am propus crame mici sau la început de drum, pe care iniţial le listăm în regiunea în care îşi desfăşoară activitatea. Sunt peste 100 de vinuri în proiectul regional. După primul an de listare regională, acest program continuă prin listarea la nivel naţional, în peste 100 de magazine.

    ► Ca un al doilea pilon, am creat o gamă de vinuri Exclusiv la Carrefour, o serie de vinuri pe care nu doar le etichetăm ca fiind diferite, ci solicităm de la producător să fie vinuri care să-l ajute pe consumator să-şi înceapă călătoria în această lume. Mai avem câteva soiuri româneşti de introdus până când vom ajunge să avem o „bibliotecă” completă.

    ► Ultimul pilon este cel premium, unde am strâns o colecţie de vinuri cu prezenţă mai mult în HoReCa, vinuri gândite de producători să poată fi asociate cu mâncarea. Nu sunt vinuri tocmai ieftine şi trebuie să respecte un anumit punctaj referitor la calitate pentru a se califica.

    ► Consumatorul reacţionează la propunerile noastre. Avem câteva magazine cu concept winesquare şi cu un somelier part-time. Acolo sunt multe persoane care solicită informaţii cu privire la asocierile vinului cu preparatele pe care vor să le pregătească.

    ► Ne dorim ca, după ce punem produsul pe raft, să-l construim ca pe un brand. În acest moment, unul dintre partenerii noştri are vinurile listate în Carrefour Polonia. Ţintele noastre sunt, în ordine, Polonia, Spania, Belgia şi abia apoi Italia şi Franţa. Mergem cu vin care se va vinde cu 5-8-10 euro, competitiv la nivelul de acolo.

    ► Polonia a luat o gamă poziţionată mediu-superior în retail, vinuri demiseci. Această ţară se află la nivelul la care ne aflam noi în 2011-2012, dar cresc destul de rapid. Avantajul nostru este că polonezii nu au o producţie foarte bine pusă la punct.

    ► De cele mai multe ori, producătorii ne fac o ofertă comercială şi vin cu propuneri, dar mergem şi noi către producători. Cei mici au nevoie de o mână întinsă. Este dificil să ajungă să oferteze un retailer, uneori nu au personal pentru asta.

    ► Dacă producătorii s-ar uni regional şi ar pune în comun resursele, ar pune echipele să lucreze împreună, s-ar putea întâmpla multe lucruri. Sunt producători cu echipe de marketing foarte bine structurate. Dacă producătorii nu se asociază, nu vor reuşi să acopere obiectivul de business al unui intermediar, să acopere bugetul de promovare şi să fie şi eficienţi din punctul de vedere al raportului calitate-preţ.

    ► Am participat recent la Milano Wine Week, nu este prima experienţă de genul acesta, am mai participat la evenimente similare şi în New York. Am ales să mergem într-una dintre ţările cu cea mai mare tradiţie în lumea vinului, deoarece am considerat că dacă reuşim să-i impresionăm pe italieni e de ajuns. Am mers cu 14 parteneri şi le-am prezentat italienilor 38 de vinuri. Un italian ne-a spus că neapărat, o dată în viaţă, trebuie să bei Negru de Drăgăşani. Am avut reacţii foarte bune şi la Busuioaca de Bohotin, la Tămâioasa românească.

    ► Industria de vin din România s-a maturizat, avem plantaţii cu vârsta potrivită pentru a avea vinuri potrivite pentru orice nivel. Reacţiile ne dau încredere să mergem mai departe. Cu siguranţă vom mai ieşi din ţară împreună cu partenerii noştri.

     

    Stefanos Valvis, project manager la Domeniile Sâmbureşti:

    ► România nu o să crească un brand de ţară din vin peste noapte. Este vorba de zeci de ani şi de efortul multor producători. Noi ne concentrăm pe a participa la cât de multe competiţii se poate, vrem să luăm cât mai multe medalii, să cerem preţul pe care chiar îl merităm pentru vinul pe care îl trimitem afară. Vorbim deocamdată de cantităţi mici, dar este responsabilitatea mea de a dezvolta această parte a businessului. Exportăm sub 1%. Ne bazăm pe relaţiile pe care le avem deja în grupul Valvis Holding, ca să trimitem şi vin în cele 16 ţări în care vindem Aqua Carpatica.

    ► Când a fost creat brandul Aqua Carpatica, eu aveam zece ani. Am şcoala de marketing de mic. Ideea este să punem cât mai multă putere acolo unde avem avantaj competitiv.

    ► Suntem prezenţi preponderent în retail, vom avea o creştere mică în vânzări faţă de anul trecut în perioada sărbătorilor.

    ► Ne extindem cât de mult putem, în fiecare an plantăm suprafeţe noi. Recent, am început o reconversie de viţă-de-vie ca să plantăm mai multă Fetească neagră. Acum avem 390 de hectare, dar ne putem extinde până la 500 de hectare.

    ► Pentru a transforma vinul în brand de ţară, este nevoie de calitate ridicată, de o cantitate care să sprijine un ciclu de cumpărare şi tupeu în strategia de preţ, pentru că vinul românesc merită mai mult.

    ► De doi ani mă ocup de afacerea noastră de familie şi am venit într-un cadru deja făcut în care dezvolt businessul.

    ► România trebuie să se axeze pe un avantaj competitiv pe care îl are, adică soiurile autohtone. Noi batem orice francez pentru că el nu are Fetească neagră sau Negru de Drăgăşani. Este o curiozitate pentru un străin să deguste un astfel de vin. Costul de intrare într-o ţară este mult mai mic pentru că sunt soiuri noi. Nu putem să ne batem cu ei la preţ însă. România ar trebui să se promoveze cu vinuri premium. Spre deosebire de francezi şi italieni, noi nu avem sprijin şi fonduri în dezvoltarea viticolă.

     

    Valentina Vesler, director de comunicare şi PR la Valvis Holding:

    ► Avantajul nostru este că avem un strateg care ştie ce vrea, Jean Valvis. Fără viziune, lucrurile nu se pot întâmpla. Una este să faci branding şi marketing pentru apă şi una e să le faci pentru vinuri. Vinurile au o altă dinamică, o altă poveste în spate. Important este să faci gălăgie, să te faci simţit cu lucrurile pe care le realizezi. Asta am învăţat de la Aqua Carpatica şi încercăm să transferăm şi la vinuri, dar nu e uşor, sunt foarte mult impasuri. Trebuie să spui povestea aşa cum se întâmplă ea.

    ► Întoarcerea la tradiţie se traduce prin întoarcerea la autenticitate. Oamenii sunt tot mai mult orientaţi spre hrană sănătoasă, comportament sănătos, atitudine sănătoasă. Asta poate însemna o apă curată, poate însemna valori autentice.

    ► Asocierea este extraordinară. Să găseşti parteneri puternici este extraordinar. Dacă poţi s-o faci singur, cu atât mai bine. Ai nevoie de parteneri. Noi am intrat într-un parteneriat cu Pepsi, dar scopul este să ne creştem identitatea, nu să fim asimilaţi şi şterşi de pe harta de branduri. Dimpotrivă, dorinţa este de a o potenţa, de a ajunge în cât mai multe ţări. Dacă Evian a putut, de ce să nu putem şi noi? Acum ajungem în 16 ţări, dar cu siguranţă vom avea veşti foarte bune în anii care urmează, deoarece strategia este mult mai ambiţioasă decât până acum.

    ► Fiecare ţară are nişte obiceiuri de consum specifice. Să ducem împreună brandurile de apă şi de vin este o greşeală. Ele trebuie tratate diferit. Nu putem să le luăm la pachet.

    ► Ca să mişti munţii, ca să faci ceva semnificativ, trebuie să faci echipă. Este momentul în care trebuie să ne strângem la un loc şi poate că ar fi binevenit să tragem la aceeaşi căruţă.

     

    Ştefan Chiriţescu, director de marketing la Cramele Cotnari:

    ► Marele nostru avantaj este că mergem cu soiuri interesante, vinuri curioase, care atrag atenţia străinilor. Trebuie să vedem ce reacţii avem de la ţările din jurul nostru. Polonia, de exemplu, este un jucător foarte mare atât ca putere de cumpărare, cât şi ca interes şi cerere pentru vinuri. Dacă însă vom vinde ieftin de la început, nu vom avea un brand, ci doar o marfă.

    ► Cred că industria vinului românesc are de ales două mize: ce vrea să vândă în străinătate ca produs şi unde vrea să vândă. Ar trebui să renunţăm la utopia că o să mergem să le vindem francezilor vin românesc, mai e mult până acolo. M-aş duce către pieţele unde putem vinde, Polonia este una dintre ele. Eu cred în potenţialul spumantelor din România. O să ajungem unde trebuie cu răbdare.

    ► Avantajul Cotnari este că e un brand foarte vechi în România, avem tradiţia de partea noastră. Avem doar soiuri româneşti în podgoria noastră şi de multe ori ne-am întrebat dacă e bine sau rău. Am ales să nu plantăm soiuri internaţionale, deoarece credem cu tărie că soiurile româneşti vor avea mult succes în viitorul apropiat.

    ► Noi avem două branduri – Cotnari, cel clasic, şi Casa de Vinuri Cotnari, aripa tânără din podgorie. La bază, suntem un brand de retail. Vindem bine afară, la comunităţile româneşti din străinătate. Circa 10% din vânzările noastre sunt externe.

    ► Poţi pătrunde pe o piaţă externă în două feluri: o variantă este cea comercială, în care pur şi simplu vinzi o marfă, iar o alta este cea în care vinzi un brand. Noi vindem bine marfa numită vin, dar nu vindem brandul numit vin.

    ► Noi nu ştim să ne asociem, e o problemă românească, nu doar în industria vinului. Uneori e bine să lucrăm mai mulţi decât să lucrăm singuri. Faptul că ajungem la Milano, la New York, că mergem la târguri în care vorbim despre vinul românesc, nu doar îl punem pe un stand, înseamnă că am făcut paşi foarte mari.

    ► Ne trebuie un produs (ce înseamnă vinul), o viziune (ce vrem să facem cu acest produs), o poveste (ce vrem să spunem), un argument de încredere (de ce să ne creadă oamenii povestea) şi apoi contează cum executăm totul. Noi suntem la faza dintre produs şi viziune.

    ► Premiile sunt foarte importante până la un anumit nivel, dar prezenţa la târguri este valoroasă în măsura în care avem şi discuţii de business cu partenerii noştri. Nu e vorba doar despre a participa, ci mai ales despre a dezvolta o relaţie de business, pe care trebuie s-o pregăteşti încă dinainte de a merge la târg.

     

    Roxana Ana, managing director la Velvet Winery:

    ► Fiind un jucător nou-intrat, în primă fază, focusul nostru va fi pe piaţa internă. Avem o producţie limitată, iar piaţa internă are puterea s-o absoarbă în totalitate. De aceea, nu ieşim cu disperare să găsim noi canale de vânzare pe piaţa externă. Republica Moldova şi Bulgaria au avut o politică de export mult mai agresivă, dar asta pentru că au fost forţate de conjunctura pieţei interne, care nu era în măsură să absoarbă producţia.

    ► Noi suntem în discuţii destul de avansate cu trei posibil importatori din Belgia, Germania şi Elveţia. O parte dintre ei ne-au descoperit călcându-ne pragul, venind ca să viziteze crama. Din păcate, în calitate de producător mic, cu produse preponderent pe segmentul premium, ne-am lovit deseori de stigma unui brand inexistent de ţară producătoare de vin. Este o lipsă de credibilitate şi încredere în calitatea vinului românesc, deşi avem soiuri autohtone cu un potenţial senzaţional, care dau vinuri complexe, cu personalitate. În ultimul timp, soiul Fetească neagră a căpătat o notorietate foarte mare. Acesta are potenţialul de a fi un soi-drapel pe piaţa externă.

    ► Noi avem o suprafaţă totală de 36 de hectare, dar procesăm doar de pe jumătate, pentru că cealaltă jumătate este plantaţie tânără. Avem soiuri româneşti, Fetească neagră, Fetească regală, Tămâioasă românească, dar şi soiuri internaţionale – Merlot, Sauvignon, Cabernet, Syrah, Cabernet Franc. Focusul este însă pe soiurile româneşti, avem şi o gamă dedicată care se numeşte „La Ţigănci”, cu vinuri monosepaj.

    ► Accesul în retail este o provocare, pentru că trebuie să-ţi construieşti credibilitatea, trebuie să-ţi creezi un brand, iar pentru asta ai nevoie de timp şi de consecvenţă.

    ► Există turiştii pasionaţi de vin, deja saturaţi de ţările cu o lungă tradiţie în spate şi care sunt în căutare de ceva nou, de crame noi, de vinuri noi, de soiuri noi. Mai există şi străinii care sunt din întâmplare în România şi au aflat că există aici turism viticol şi vor să-l încerce. Sunt mulţi turişti din Germania, Anglia, Polonia, Finlanda, Statele Unite ale Americii, Canada, Mexic, Japonia. Recent, am avut în vizită un grup de somelieri din Bulgaria.

    ► Este nevoie de comunicare clară, unitară, focus pe soiurile autohtone, pe elementul de noutate şi o strategie bine gândită în spate, pe termen lung.

    ► O parte dintreturişti ne-a u descoperit călcându-ne pragul, venind ca să viziteze crama. Segmentul enoturistic este strategic pentru noi şi ar trebui să fie strategic pentru orice cramă-butic. Este un canal foarte bun de promovare pentru noi, un canal foarte eficient de vânzare şi o formă de fidelizare a clientului, pentru că se creează o legătură emoţională între producător şi consumator.

     

    Călin Nicolae, director de vânzări la Avincis:

    ► Am vândut în Polonia şi am avut turişti polonezi care au venit să se convingă că vinurile pe care le-a încercat se fac într-adevăr în România. Am mai avut surpriza ca, în urma unor târguri, să întâlnim oameni care să vină apoi la crama noastră. La noi vin foarte mulţi biciclişti, care se opresc la noi în traseele lor. Pentru ei am mărit în principal spaţiile de cazare, am făcut şi o fermă. Enoturismul este foarte bun atât pentru turiştii români, cât şi pentru cei străini, care vorbesc mai departe nu doar despre vinurile noastre, ci şi despre ospitalitatea noastră.

    ► Enoturismul poate aduce relaxare nu doar în weekenduri, ci şi în concedii. În perioada 2020-2021 am avut totul rezervat, am avut chiar cereri de cazare şi nu mai aveam unde să-i primim pe turişti.

    ► Mulţi dintre străinii care au venit la noi la cramă lucrează astăzi cu noi. Am avut vizitatori din Olanda care sunt acum partenerii noştri.

    ► Dacă vrem să creăm un brand de ţară, enoturismul poate ajuta, dar brandul de ţară trebuie să-l facă cei care sunt responsabili. Ne pot ajuta lanţurile internaţionale sau jucătorii de pe piaţa europeană care fac export în alte domenii de activitate, precum cel al brânzeturilor. Trebuie să urmărim modele care au avut succes.

     

    Florin Stegariu, proprietar la Strunga Winery:

    ► Proiectul Strunga Winery a luat naştere în urmă cu nouă ani, din dorinţa de a-mi urma pasiunea pentru viticultură. Cu ajutorul programelor de reconversie şi restructurare, am reuşit să înfiinţez, pe o suprafaţă de 87 de hectare, o plantaţie de viţă-de-vie aflată într-o zonă istorică.

    ► La export, încercările sunt timide, vindem sub 2%. Chiar săptămâna aceasta am trimis produse în Italia. Exportăm în Polonia, am exportat şi în Suedia pentru o perioadă scurtă de timp, dar lucrurile încă se aşază. Există apetit pentru soiurile româneşti. Noi avem în portofoliu Fetească albă, Tămâioasă românească, Busuioacă de Bohotin, vinuri care fac o figură frumoasă.

    ► Suntem într-o etapă în care încercăm să ne consolidăm prezenţa pe piaţa internă, dar am avut şi acţiuni la export. Ultima vizită a fost în septembrie, în Polonia. Avem nevoie de o carte de vizită, de un brand de ţară cu o foaie de parcurs, avem nevoie să construim pe fază lungă. Consider că România are un potenţial viticol, datorită proiectelor de reconversie şi tehnologizărilor din crame. Cred că putem îmbina foarte bine atât partea turistică, cât şi experienţa senzorială a celor care vor să ne viziteze.

    ►În 2007, am început timid prima campanie de vinificaţie, din dorinţa de a vedea care este potenţialul solului şi direcţia de urmat pe viitor. Astăzi procesăm aproximativ 420.000 de litri de vin, dintr-o plantaţie de 11 soiuri atât autohtone, cât şi internaţionale. Treptat, am realizat branduri noi.

    ► Tehnologizarea este esenţială pentru a putea surprinde esenţa unei plantaţii de viţă-de-vie. În 2021, am finalizat un proiect de investiţii de circa 250.000 de euro, prin care am achiziţionat o linie nouă de îmbuteliere care să ne ofere posibilitatea de a livra în timp util cantităţile solicitate.

    ► Avem nevoie de un brand-umbrelă în industria vinului, care să surprindă spiritul unui popor, care să ne dea posibilitatea de a creiona o carte de vizită pe termen lung.

    ► Cred că a sosit momentul unei construcţii în echipă. Brandul de ţară e mai mult decât un logo, are nevoie de personalitate, de echipă, de onestitate şi durabilitate.

  • Povestea singurului român din boardul regional al Danone

    FMCG, telecomunicaţii, farma, înapoi în FMCG. Este traseul carierei lui Cosmin Vînătoru, singurul român din boardul companiei Danone pe zona Europei Centrale şi de Sud-Est. Care sunt obiectivele companiei ajunsE la aproape două decenii şi jumătate de activitate pe plan local pentru perioada următoare şi ce rol joacă el în atingerea lor?

    „Eu am fost recrutat, am fost parte dintr-un proces de recrutare externă, Şi am trecut prin, să zic aşa, toate focurile posibile.“

    Am avut vreo cinci sau şapte interviuri. Am zis că e o experienţă care îmi va folosi pe viitor şi o tratez ca atare. Dacă e să fie cu succes, e bine, dacă nu, la fel”, povesteşte Cosmin Vînătoru, General Secretary Director Central Eastern Europe, Danone. De altfel, iniţial nici nu a ştiut pentru ce companie era recrutat. „Am semnat un NDA până când am trecut de faza de agenţie, apoi, văzând că e vorba de Danone, am devenit foarte interesat, pentru că vorbim totuşi despre un lider global pe toate pieţele pe care activează în zona de iaurturi, iar eu sunt consumator şi de mic am crescut cu Danone. În al doilea rând, a fost jobul cel care m-a atras, fiind foarte complex.

    E o pălărie mult mai mare faţă de pălăria pe care am avut-o până acum. Mi-a plăcut ideea şi am acceptat oportunitatea.” Încă de la început i s-a pus în vedere că se doreşte cineva care să fie deschis ca viziune, dispus să muncească foarte mult, să se dezvolte în a construi echipe şi în a manageria o echipă foarte complexă, o persoană care doreşte să conducă prin exemplul propriu. „Şi cred că asta încerc şi eu să fac, să muncesc cot la cot cu colegii mei şi să le arăt prin propriul exemplu că se poate.”  De profesie jurist, absolvent al Facultăţii de Drept din cadrul Universităţii „1 decembrie 1918” din Alba Iulia, el a preluat funcţia actuală în urmă cu un an, după o experienţă de aproape trei ani şi jumătate în echipa Pfizer.

    Anterior, a activat pentru mai bine de un deceniu în telecomunicaţii, ca Legal Director în echipa Nobel, însă cariera şi-a început-o tot în industria de FMCG, lucrând ca Legal Advisor în Colgate-Palmolive. Aici a avut şi primul mentor – prima sa şefă, „care era foarte OK din punct de vedere profesional, dar avea şi un echilibru în ceea ce priveşte viaţa personală şi viaţa profesională şi încă de la început m-a îndrumat în zona asta. Îmi spunea: acum avem foarte multă treabă, muncim cât putem, şi apoi începem uşor-uşor să ne să ne mai relaxăm”, îşi aminteşte el.

    O carieră ofertantă

    Din funcţia actuală, Vînătoru e responsabil de zona de Legal, Compliance, Corporate Affairs, Regulatory şi OPOH şi are în subordine 30 de colegi de pe cinci pieţe: România, Bulgaria, Ungaria, Cehia şi Slovacia. La capitolul diversitate spune, pe un ton amuzat, că nu stau foarte bine, şi asta pentru că „suntem, cred, doar patru sau maxim cinci bărbaţi, restul sunt femei. Echipele merg foarte, foarte bine. Suntem foarte mulţumit de cum funcţionăm”. Diferenţe, ca şi abilităţi profesionale, între angajaţii din fiecare piaţă pe care o administrează spune că nu sunt foarte mari, „pentru că toţi sunt experţi în adevăratul sens al cuvântului, sunt foarte buni pe ceea ce fac. Diferenţele, din câte observ eu, vin din cultură. Unele ţări sunt mai deschise şi mai colaborative decât altele”.

    Pentru Cosmin Vînătoru provocările nu s-au oprit odată cu preluarea noului rol, ci vin, în continuare, „de peste tot”. „Spre exemplu, avem misiuni ale companiei pe zona de sustenabilitate, ca până în 2030 să avem zero emisii de carbon şi până în 2025 să ne certificăm B Corp la nivel global.” Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale echipei sale aceea de a proteja businessul, inclusiv reputaţia companiei, jucând cumva rolul unor „guardian angels pentru buna dezvoltare a businessului şi implicit a rezultatelor companiei”. Despre reputaţia unei companii, deşi consideră că cea pentru care lucrează şi-a construit-o deja şi acum important e să o menţină, Vînătoru consideră că aceasta se construieşte/menţine printr-un mix de acţiuni, de la a sta aproape de consumator, menţinându-l informat cu privire la inovaţiile şi investiţiile pe care le face compania, la a-l informa permanent cu privire la calitatea şi siguranţa produselor, dându-i totodată „un hint cu privire la ceea ce dorim să facem în viitor”.

     

    Drumul spre made in Ro

    Cu venituri de 691 de milioane de lei în 2021 şi un profit de 34 de milioane, Danone a început producţia locală în 1999, an în care a retehnologizat complet o fabrică de lactate aflată în ruine la momentul respectiv, unitate transformată „în centru regional de performanţă şi productivitate”. Fabrica deserveşte atât piaţa locală, cât şi alte 13 ţări.  „Pentru al doilea an la rând, în cadrul unei competiţii interne în cadrul grupului, fabrica din Bucureşti a fost desemnată numărul unu în Europa, iar succesul ei se datorează, în întregime, echipei locale”, evidenţiază Vînătoru reuşitele operaţiunilor locale în cadrul întregului grup. Pe plan local, compania colaborează cu 20 de ferme mari şi peste 200 de gospodari. Din cele 125 de tone de lapte proaspăt ajunse la fabrica din Bucureşti a Danone se produc zilnic 1 milion de iaurturi, 90% din laptele folosit în fabricarea produselor fiind lapte românesc, provenit de la această reţea de gospodari locali, care fac parte din programul „O şansă pentru familia ta”, lansat de Danone cu scopul de a contribui la viaţa comunităţii, şi de la alte ferme mari, şi doar 10% de import, adus pentru a acoperi deficitul local.

    În continuare, „ambiţia noastră este să continuăm să investim în România, să producem şi să păstrăm poziţia fabricii Danone România ca fiind cea mai performantă fabrică Danone din Europa, să dezvoltăm proiecte sociale aşa cum facem de 23 de ani, şi da, ne-am dori ca ingredientul nostru principal, laptele, să provină exclusiv din România.” Iar odată cu fuziunea recentă dintre Danone, producător şi distribuitor din zona de dairy şi plant based cu divizia de produse pentru bebeluşi şi nutriţie medicală Nutricia, compania şi-a propus să ofere consumatorilor produsele necesare încă de la naştere, pe tot parcursul vieţii. 

     

    O nişă în creştere

    În topul celor mai consumate categorii de lactate din portofoliul Danone se numără sana, kefirul, iaurtul simplu şi iaurtul natural. Al doilea mare segment este reprezentat de produsele care aduc beneficii pentru sănătate, cum este Actimel, „care în ultimii trei ani, începând din pandemie este o preferinţă clară a consumatorilor din România, nu doar a celor europeni”. La rândul său, Activia este, potrivit companiei, cel mai puternic brand de iaurt din piaţă. Cea de-a treia grupă care a avut anul trecut o creştere de trei cifre este reprezentată de alternativele la iaurt, pe bază de plante. „De exemplu, se observă o preferinţă de consum, aici în România, pentru iaurtul pe bază de nucă de cocos. Suntem mândri că noi, cu gama Alpro, suntem în fruntea revoluţiei plant based şi încurajăm regimul flexitarian şi alimentaţia plant based.”

    Deşi produsele plant based există deja în România de câţiva ani, piaţa e încă la început şi într-o continuă dezvoltare. „Penetrarea produselor pe bază de plante este într-o continuă creştere atât în mediul urban cât şi (poate surprinzător pentru unii) în mediul rural. Puternic influenţaţi de perioadele de post, românii din mediul rural apelează şi ei din ce în ce mai des la produse pe bază de plante.” Vînătoru spune că oferta e şi ea în creştere, apărând din ce în ce mai multe variante unbranded/private label, mai ales în segmentul de băuturi. „Însă Alpro (gama plant based a companiei – n. red.) este şi rămâne lider de piaţă.” Anul 2022 a venit cu creşteri double digit versus 2021 pentru Alpro, cel mai accelerat segment fiind cel de produse fermentate. Însă în continuare băuturile au ponderea cea mai mare. „E greu să vorbim despre cel mai căutat sortiment într-o categorie cu mai multe segmente, al cărei factori decizionali sunt atât la nivel de sortiment cât şi la nivel de ingrediente. Totuşi, accelerări mai mari avem pe gama Barista şi No sugars, ambele ţintind câte o nişă de plant based.” Gama plant based a companiei „are cel mai complex portofoliu dintre brandurile Danone” şi include 50 de produse, parte a cinci segmente diferite (băuturi, cafea, produse fermentate, deserturi şi cremă de gătit).


    Vânzări multichannel

    Cea mai mare parte din vânzările companiei – peste 60% – se realizează în comerţul modern. „Cooperăm cu toţi partenerii din comerţul modern, avem relaţii strategice cu aceştia şi suntem prezenţi în toate formatele  – de la supermarket, hipermarket la modern convenience sau cash & carry.” În acelaşi timp, jucătorul are o amprentă puternică în comerţul tradiţional, în canalul de proximitate, în care businessul operează prin reţelele regionale de distribuitori locali. „Este în natura categoriei de lactate proaspete să fie prezentă acolo unde se află consumatorii. Suntem prezenţi în HoReCa, în special cu iaurturile, dar din ce în ce mai mult şi cu produsele pe bază de plante. Avem şi o gamă specială pentru cafenele – Alpro Barista.” Pe categoria plant based, Vînătoru spune că cel mai potrivit canal de vânzare este şi va rămâne în continuare hipermarketul. Totuşi, nici supermarketurile, discounterii sau magazinele de proximitate nu rămân în urmă, ei reuşind să capitalizeze foarte mult din creşterea categoriei. „Canalele mai noi (cel puţin pentru noi) încep să aibă o pondere din ce în ce mai mare, iar aici vorbim atât despre e-commerce cât şi despre farmacii.” Potrivit lui, categoria va continuă să crească şi în anii următori, deşi trendul de creştere nu va mai fi poate la acelaşi nivel de double/triple digit. „Cele mai multe oportunităţi de creştere vin din acţiuni de penetrare care să permită şi celor care până acum nu au acordat atenţie segmentului să îl consume. În continuare va există dorinţa de a consuma produse pe care le considerăm mai sănătoase şi cu un gust mai bun, prin urmare relevanţa categoriei va continuă să crească.”

     

    Preocuparea pentru sănătate, o constantă

    Vînătoru spune că în prezent, pe piaţă există o mulţime de trenduri internaţionale care apar în România, „însă credem că cel mai important este cel al menţinerii unui stil de viaţă echilibrat, fără a mai apela la un regim sau la o cură de slăbire. Preţul este relevant, bineînţeles, însă procesul decizional este mai complex şi are  componente precum gustul, ingredientele sau nevoia specifică pe care o adresează.” Aşadar, în ciuda impredictibilităţii aduse de evenimentele din ultima vreme, preocuparea consumatorului român pentru sănătate, preocupare care s-a accentuat odată cu teama de a nu ajunge să aibă nevoie de îngrijiri medicale, rămâne o constantă. „Preocuparea pentru igienă a fost foarte bruscă şi foarte evidentă. Dar vedem o continuare a preocupării pentru creşterea imunităţii (inclusiv prin alimentaţie), creşterea preferinţelor pentru produsele fără zahăr adăugat şi pentru produsele pe bază de plante, creşterea preferinţelor pentru produsele cu listă scurtă şi transparenţa în ingrediente, şi în general pentru importanţa unei diete echilibrate şi a unui stil de viaţă sănătos, dar şi pentru impactul pe care produsele pe care le cumpără îl au asupra mediului”, această tendinţă fiind întâlnită în mod special în rândul generaţiei Z. „Acesta este un trend care creşte şi care credem că se va menţine şi în viitor.”

    Un program echilibrat

    În ciuda complexităţii funcţiei pe care o deţine, reprezentantul Danone spune că încearcă să aibă un work-life balance destul de bun. „La începutul meu aici recunosc că am avut nişte dificultăţi în primele două luni pentru că am fost copleşit de nivelul de informaţie, de şedinţe, de întâlniri, şi mi-a fost foarte greu. Dar acum m-am aşezat, totul este foarte bine.”

    De obicei, îşi planifică în linii mari agenda – calluri, întâlniri – cu o zi înainte, „deşi, bineînţeles, mai apar şi multe situaţii neprevăzute”. Dacă merge la birou, se trezeşte la ora 7, dar dacă lucrează de acasă, îşi amână ora de trezit pentru 8:00 şi la 9:00 e deja conectat. „Încep prin a-mi revizui e-mailurile, să văd ce-i mai important şi mai urgent.” În funcţie de asta îşi setează şi priorităţile. Îi place să înceapă cu ce e mai greu, cu proiectele cele mai grele, cele mai obositoare. „Dimineaţa când am capul limpede, vreau să le pot trata. Apoi navighez cumva, să spunem, şi printre întâlniri.” Către seară se ocupă de taskurile şi de agenda pentru a doua zi, apoi îşi încheie ziua, dacă nu a apucat să facă asta la prânz, cu 10-15 minute de concentrare, în care „mă gândesc ce am făcut astăzi, ce mi-am dorit să fac, ce era plănuit să fac, ce am realizat într-un final, ce mi-a scăpat, ce pot pune pe agendă pentru mâine, ce am făcut bine, ce n-am făcut bine, unde trebuie să mai lucrez şi apoi încerc să mă preocup doar de partea personală pentru mine şi pentru ceea ce contează în mod personal”. În timpul liber încearcă să se plimbe, să facă cât de multă mişcare este posibil, hobby-urile sale fiind în zona sportivă. „Încerc să mă mişc cât pot de mult şi seara încerc să mai ajungă la sală dacă pot, iar dacă nu, să fac o plimbare lungă, de cel puţin o oră, sau să ies cu bicicleta, iar în weekend la fel, să ies cu bicicleta, plimbări prin pădure, plimbări pe la munte dacă ajung, alergat, sală, tot ceea ce pot eu să fac.” La fel, îi place foarte mult şi să joace baschet.

     

    Lecţia răbdării

    Pentru a-şi defini întregul parcurs profesional, Vînătoru foloseşte termenul „muncă”. La capitolul greşeli spune că le-a făcut, probabil, pe toate, „cum le-am făcut cu toţii”. „Cred că cea mai bună lecţie este că trebuie să ai întotdeauna răbdare, să rămâi detaşat, indiferent ceea ce se întâmplă, să stai detaşat, să priveşti lucrurile cu o anumită linişte, ca să poţi să iei cele mai bune decizii sau să ai cele mai bune reacţii.” El îi sfătuieşte pe tinerii aflaţi la începutul carierei să aibă răbdare, să fie deschişi, să dorească să muncească şi să se dezvolte, să fie echilibraţi, „şi aici mă refer nu numai la work-life, ci mă refer şi la contribuţia lor – să fie cumva balansată cu ceea ce solicită. Pentru că văd în rândul tinerilor un dezechilibru în ceea ce priveşte contribuţia versus beneficii”. Le mai recomandă, de asemenea, să fie conştienţi că totul se clădeşte în timp. Motivul pentru care îi place şi ar recomanda această industrie şi altor tineri, ca loc în care să-şi dezvolte o carieră, se leagă în primul rând de faptul că este foarte dinamică. „Aici, dacă dacă ai posibilitatea să lucrezi într-o funcţie care să te ajute cumva să creezi, ai ocazia să faci multe, multe, multe lucruri.” Iar despre tinerii care vin în echipa Danone, „o pepinieră în industrie”, spune că în şase luni – un an devin experţi în ceea ce fac şi apoi pot aduce „o super plusvaloare şi o contribuţie esenţială”, pentru că au parte de o pregătire foarte bună în cadrul companiei. În continuare, Vînătoru spune că primul său obiectiv rămâne acela de a vedea echipa bine şi să aşeze un pic mai bine lucrurile, pentru că „suntem acum într-o zonă dinamică şi mi se pare că de multe ori trăim într-un haos iar lucrurile nu sunt foarte bine aranjate. Trebuie să mai lucrăm puţin în a le aranja. „Concentrarea mea e în primul rând pe echipă, să-i văd că sunt că sunt OK şi că putem să mergem în ritmul ăsta o perioadă lungă de timp, pentru că se văd rezultatele.”  

     

    Carte de vizită

    Cosmin Vînătoru, General Secretary Director Central Eastern Europe, Danone

    1. Este absolvent al Facultăţii de Drept din cadrul Universităţii „1 decembrie 1918” din Alba Iulia;

    2. Şi-a început cariera în echipa Colgate-Palmolive; a plecat apoi în telecomunicaţii, la Nobel Ltd., iar ulterior s-a mutat în farma, la Pfizer, înainte de a prelua, în toamna anului trecut, jobul actual;

    3. Este pasionat de sport şi în timpul liber îi place să meargă cu bicicleta la pădure şi la munte, să alerge, să meargă la sală şi să joace baschet.

     

     

    Comunitatea locală, sub lupa investiţiilor

    Potrivit viziunii socio-economice a companiei, responsabilitatea unei companii nu se termină la poarta fabricii sau la uşa biroului. De aceea, Danone se implică activ în proiecte care susţin comunitatea locală. Activităţile de CSR ale companiei s-au centrat de-a lungul timpului pe: 1) educaţie pentru consumatorii români (Cupa Hagi Danone 2010, destinată promovării sportului şi a obiceiurilor sănătoase printre copiii cu vârste de 10-12 ani, şi care a beneficiat de o investiţie de peste 1 mil. euro în 10 ani, oprindu-se pe fondul apariţiei pandemiei de COVID-19; vizite în fabrică pentru preşcolari şi elevi, program cu buget anual de 20.000 de euro, demarat în 2013 şi desfăşurat între lunile octombrie – iunie, peste 2.000 de copii trecând anual pragul unităţii de producţie; „Sănătos de mic”, un proiect de educaţie nutriţională pentru preşcolari, având ca obiectiv includerea educaţiei nutriţionale în programa grădiniţelor din România, lansat în 2017, şi cu un buget de 480.000 de euro până în prezent; Samas – program de educaţie perinatală pentru părinţii din România, pentru susţinerea alăptării, lansat în 2013, cu investiţii de 990.000 de euro până în prezent, fiind singurul program de acest fel implementat în România); 2) educaţie pentru profesioniştii din sănătate; 3) investiţii care susţin fermierii români (proiectul „O şansă pentru familia ta”, prin care se susţin circa 200 de gospodari din zona Zimnicea, gospodari care asigură în prezent circa 10% din laptele folosit în fabrica din Bucureşti a companiei, proiectul beneficiind din 2012 până în prezent de investiţii de circa 7 milioane de euro, iar circa 20 milioane de euro au fost investiţi, de asemenea, din anul 1999, în dezvoltarea locală a producţiei de lapte prin fermierii români care aprovizionează fabrica, constând în: asigurarea unei genetici de calitate în ferme, suport pentru săli de muls, training de specialitate, schimb de experienţă cu fermieri din alte ţări).

  • După 18 ani. Povestea businessului din România continuă

    Visuri de 18 ani devenite realitate, cariere care au luat turnuri inedite, planuri de viitor, social media şi imagine, calităţile şi defectele liderilor români, dar şi planuri de ieşire la o cafea cu aceştia – au fost câteva dintre temele discuţiilor de la evenimentul „CEO Awards 2022 – BM Networking Party – Like for Like, ca la 18 ani”. În CADRUL ACESTUIA, Business MAGAZIN şi-a sărbătorit majoratul cu prietenii din business. Am vorbit despre istoria revistei, dar şi despre planurile noastre de viitor şi, ca în fiecare an, am acordat premii pentru executivii şi antreprenorii votaţi în clasamentul 100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA, disponibil în curând.

    Inspiraţia în afaceri este obiectivul nostru şi la 18 ani aşa că i-am întrebat şi pe executivii şi pe antreprenorii prezenţi la eveniment care au fost visurile lor din tinereţe, în ce măsură au reuşit să le atingă, dacă drumul lor de carieră mai este aplicabil pentru un tânăr care îşi începe astăzi parcursul profesional.

     

    Mihaela Bîtu, CEO, ING Bank România

    Premiul pentru leadership în banking la feminin

    „Cred că la 18 ani voiam să fiu arhitect. Mi-am descoperit pasiunea pentru banking pe parcurs. Este un domeniu frumos, pe care mulţi îl consideră mercantil, dar este un domeniu aplecat spre oameni şi nevoile lor, în cele din urmă, iar ăsta este cel mai important. Dincolo de acest lucru, este un domeniu foarte dinamic, într-o transformare profundă şi care poate să ofere multe oportunităţi de dezvoltare. Cred că noile generaţii vor avea nevoie de mai multe schimbări, să se reinventeze de mai multe ori pe parcursul carierei.”

     

    Murat Büyükerk, CEO, Arctic România

    Premiul „Ambasadorul României în piaţa de electrocasnice”

    „Când eu aveam 18 ani, visul meu era să călătoresc – apoi, de atunci, am fost în mai mult de 140 de ţări din toată lumea, aşadar sunt norocos, toate visele se împlinesc – sper ca visele tuturor celor din sală să se împlinească.”

     

    Bogdan Putinică, General Manager, Microsoft România

    Premiul pentru o carieră remarcabilă şi curajul de a prelua conducerea unei multinaţionale, după antreprenoriat

    „La 18 ani, voiam să fiu dezvoltator de software, eram foarte sigur că o să înfiinţez o companie şi cu ajutorul ei şi al oamenilor din ea, o să cucerim lumea scriind software. Domeniul era extrem de popular, doar că nu aveam acces la el – la vremea aceea un calculator era atât de scump încât nu ni-l permiteam şi am învăţat programare cu foaia şi creionul, scriind pe hârtie programe de calculator. Au fost conjuncturi unice de piaţă, stele care s-au aliniat, probabil un wild west în termeni de potenţial, care acum nu mai există, dar şi în poziţia în care sunt acum tot despre potenţialul României vorbesc, care este acum poate mai mare decât acum 25 de ani.”

    În ceea ce priveşte următorii ani, este o discuţie pe care o avem aproape în fiecare săptămână la birou, despre ceea ce se numeşte în engleză „legacy”, ceea ce laşi în urmă. Evident, rolul, compania, responsabilităţile, te obligă. Mi-ar plăcea, ca poate nu peste 18 ani, dar peste 10, să mă uit în urmă şi să spun «la asta am pus şi eu poate un deget».

     

    Cristina Bâtlan, fondator şi proprietar, Musette

    Premiul pentru calapod de Leadership feminin

    „Cred că clienţii care ne iubesc cel mai mult au purtat Musette la majorat sau în timpul facultăţii şi toţi îmi spun cât de mult şi-au dorit şi cât de mult au strâns bani ca să aibă o pereche de pantofi de calitate. Pentru mine asta este cea mai mare bucurie – o dată că sunt cu clienţii mei, de atâta timp şi apoi faptul că ei au crescut odată cu noi şi toţi ne ajutăm reciproc ca să supravieţuim în această piaţă. La 18 ani alesesem numele Musette, vedeam Musette pe toate clădirile. E un mare noroc că făceam asta atunci – e foarte greu să creezi un nume care să reziste în timp şi care să poată fi înregistrat după mulţi ani. Nu ştiam la vremea respectivă ce înseamnă branding – nici nu cred că exista un OSIM, probabil că a fost înfiinţat cumva după, acela ar fi fost un alt business pe care aş fi vrut să îl fac, dar pe acesta îl gândeam la 16 ani. ”

    Pentru cineva care are acum 18 ani, i-aş spune că 18 ani este o vârstă perfectă să începi să trăieşti intens, viaţa este foarte scurtă, este o secundă. Dacă ar fi să retrăiesc această secundă, aş face de la început totul la fel.

     

    Florin Talpeş, cofondator şi CEO, Bitdefender

    Premiul pentru parteneriatul anului

    Premiul a fost primit în numele lui Florin Talpeş de Cristian Corabu, vicepreşedinte de marketing pentru soluţii de business la Bitdefender

     

    Anca Vlad, fondator şi preşedinte al grupului Fildas-Catena

    Premiul pentru trei decenii de artă în business

    Premiul a fost primit în numele Ancăi Vlad de Aurelia Babinciu, director de vânzări, Catena

     

    Marco Giudici, CEO, Lidl România

    Premiul management con ammirazione

    Premiul a fost primit în numele lui Marco Giudici de Cristina Hânganu, director de comunicare şi CSR, Lidl România

     

    Julien Münch, CEO, Carrefour România

    Premiul pentru susţinerea ecosistemului de producători locali

    „Industria noastră este dinamică, sunt multe lucruri de făcut aici, poţi să fii de ajutor pentru ţara ta. La Carrefour ne-am propus să susţinem producătorii locali şi comunităţile româneşti, cred că această industrie poate aduce un drum profesional bun pentru un adolescent astăzi. În domeniul anterior (pilot în Forţele Aeriene Franceze n.red.) am avut într-adevăr multe provocări, avem o singură viaţă şi chiar cred că trebuie să profiţi de avantaje şi de oportunităţi, de fiecare dată am învăţat din experienţele anterioare – iar acum mă bucur de experienţa din România.”

     

    Radu Savopol, cofondator, 5 to go

    Premiul pentru plan de afaceri to go

    „La 18 ani voiam să fiu designer. În studenţie am lucrat ca barman, într-unul dintre primele baruri de pe Calea Victoriei, se numea Sidney Bar and Grill, se afla pe Calea Victoriei colţ cu Sevastopol. A fost primul bar de cocktailuri din România. Mulţi ani am lucrat în spatele barului, la pubul din Sinaia, mulţi aţi fost pe acolo, am lucrat de multe ori în weekenduri, şi visez ca peste ani, la un moment dat, să am iar un astfel de loc, unde să mă văd cu prietenii.”

     

    Cristian Gheorghiţă, director executiv al Fundaţiei Superbet

    Premiul pentru susţinerea dezvoltării şahului în România, acordat Fundaţiei Superbet

    „Şahul este un sport de suflet al fondatorilor Superbet. În ciuda audienţelor mici, Federaţia Română de Şah are cel mai mare număr de sportivi acreditaţi, sunt 30.000 de sportivi în România, iar şahul, mai mult decât un sport de performanţă, este un sport de masă. Principiile şahului pe care noi le promovăm sunt aplicate în foarte multe şcoli din România.”

     

    Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova

    Premiul pentru avocatul care pledează pentru Leadership în consultanţă

    „Apreciez toate colaborările cu Ziarul Financiar şi cu BUSINESS Magazin. Cu cât eram mai tânăr, cu atât mă bucuram mai mult de orice împlinire. La 18 ani îmi doream deja de ani buni să fiu avocat – poate aş mai schimba unele lucruri – dar am fost inspirat atât de tradiţiile de familie, cât şi de, probabil, o vocaţie puternică, să o iau pe un drum al meu, de care sunt mulţumit. Dreptul e o profesie superbă, cu multe oportunităţi, poţi avea un impact distinctiv, atât în business, cât şi în societate – aş pleda pentru o carieră juridică, dar, în acelaşi timp, nu am pretenţia că ştiu mai bine decât altcineva ce drum să urmeze în carieră. E esenţial să acţioneze din pasiune, să investească într-o activitate care are sens, pentru care are o chemare, care îi valorifică talentul, interesul şi care serveşte un scop mai înalt, care poate avea un impact semnificativ – iar succesul şi recunoaşterea vor veni de aici.”

     

    Dragoş Anastasiu, Preşedinte, Eurolines şi cofondator, The Makers

    Premiul pentru „ministrul turismului” din business

    „Mă bucur că se întâmplă astfel de evenimente, mă bucur că nu mai vorbim mereu despre criză – depinde de noi dacă vine sau nu criza. La 18 ani visam să plec din România fiindcă mai aveam puţin şi plecam în Germania, la 18 ani şi patru luni am şi plecat. Visam să fiu medic, iar la momentul acela, visam să primesc mai repede carnetul de conducere – asta s-a întâmplat în România, am plecat cu el în Germania. Le-aş spune tinerilor de azi că eu am ales să mă întorc în România şi aceasta a fost cea mai bună decizie a vieţii mele, cred în oportunităţile pe care le avem aici, în special dacă eşti antreprenor sau dacă ai spirit antreprenorial. Din punctul acesta de vedere, le-aş spune că este bine să aibă în vedere un viitor în România. Faptul că eu am plecat de aici m-a ajutat foarte mult, am învăţat o limbă străină, m-am întors cu un alt mindset, asta m-a ajutat. Eu cred că e bine ca tinerii să aibă şi alte experienţe.”

    Fata mea s-a dus în Franţa, probabil că acum ar veni în România, dar experienţa în străinătate este bună şi cred că merită ca tinerii să aibă experienţa asta – să se gândească la faptul că ar putea să se întoarcă în România, aici avem oportunităţi senzaţionale, iar tinerii care vin cu un alt mindset, poate şi cu ceva oportunităţi din străinătate, pot să facă treabă excepţională.

     

    Marco Hoessl, CEO, Kaufland România şi Republica Moldova

    Premiul pentru cel mai admirat CEO din România în 2022

    „Cred că în spatele fiecărui CEO de succes stă cea mai bună echipă. Eu personal mă consider un om de echipă, iar acesta este un titlu câştigat de echipa pe care o conduc, care se implică necondiţionat. Cred în comunicare, în transparenţă, consultare, colaborare. Cred în dreptul colegilor mei de a greşi şi de a învăţa din mers cum să fie mai buni. Obiectivul meu principal este să am o echipă independentă, formată din profesionişti. La Kaufland, implicarea face diferenţa. Investim constant şi în bunăstarea angajaţilor.”

     

    Adrian Mihai, CEO, Fan Courier

    Premiul pentru un business mereu în mişcare

    „La 18 ani îmi doream să conduc propriul meu business, dar îmi aduc aminte de o discuţie de la finalul liceului – când întrebam pe fiecare ce vrea în viaţă – eu spuneam că vreau să conduc propria afacere, colegii erau reticenţi, fiind în comunism. Se pare că visele se împlinesc, nu a durat mult şi comunismul a căzut, iar eu am reuşit să îmi împlinesc visul. Nu mă gândeam la curierat, îmi doream orice, dar să am propria afacere, să pot să mi-o conduc singur. Ca orice antreprenor – am vorbit cu mai mulţi prieteni pe care i-am întâlnit aici – atunci când începi un business, pui la bătaie totul – maşină, casă, apartament, timp, energie, aşa suntem noi antreprenorii, când intrăm în ceva, folosim tot ce putem să folosim.”

  • Ecuaţie pentru succesul în business: curiozitatea pentru domeniul IT, pasiunea şi o prietenie cu baze solide au adus această companie la listarea pe piaţa AeRO a BVB

    Vlad Bodea şi Radu Scarlat au intrat în antreprenoriat fără un plan de bătaie bine pus la punct şi fără abilităţi de management antrenate. Curiozitatea pentru domeniul IT, pasiunea şi o prietenie bine fundamentată i-au însoţit însă în drumul de la fondarea companiei, până la recenta listare pe piaţa AeRO de la BVB.

    „Ne-am cunoscut în cadrul Facultăţii de Automatică şi Calculatoare şi a devenit destul de repede evident că împărtăşeam multe valori şi trăsături de caracter care se reflectau în cum abordăm proiectele şi dilemele tehnice. Amândoi suntem persoane pasionate de latura tehnică, inginerească, a oricărui subiect. Ne place să «săpăm», să înţelegem, să disecăm şi să găsim soluţii bune. Ne atrag provocările şi descoperirea, analiza, concepţia şi punerea în practică a ceea ce am construit. Din aceste motive proiectele noastre erau atipice în ochii majorităţii din breaslă. Colegii erau cu nasul în site-uri iar noi ne suiam pe stâlpi, în câmp”, descrie Vlad Bodea felul în care a prins contur parteneriatul dintre el şi Radu Scarlat, cu care împărtăşeşte pasiunea pentru IT, coroborată cu o personalitate curioasă, şi alături de care, în 2004, a pus bazele Bento (înregistrată ca 2B Intelligent Soft), o companie specializată în dezvoltarea software şi furnizarea de servicii de infrastructură IT şi cloud.

    Astfel, ideea lansării businessului nu a venit de la o nevoie anume pe care au văzut-o în piaţă, ci de la pasiunea împărtăşită pentru a construi soluţii, bazându-se pe cunoştinţele pe care le aveau şi pe cele pe care le puteau dezvolta. „Nu ne-am pus problema concurenţei, a salariilor sau a break evenului (prag de rentabilitate – n. red.). Nu am avut niciun business case. Când nu lucram la proiecte şi nu eram la facultate, ne umpleam timpul cu un total de alt gen de activităţi – las cititorii să presupună ce activităţi ocupă timpul liber al studenţilor din orice generaţie.” Investiţia în pornirea afacerii a fost minimă, şi, cu toate că amândoi aveau nevoile de bază acoperite, „putem spune că pentru câţiva ani am «trăit de pe o zi pe alta» din perspectiva afacerii. Am beneficiat însă de ajutorul unui partener care a avut şi rol de formator al nostru, împreună cu care mă bucură să spun că încă suntem alături la drum – Grupul Adrem”.  În 2021, Bento a înregistrat venituri totale de 27,9 milioane de lei, EBITDA de 5,28 milioane de lei şi un profit net de 4,54 milioane. Pentru anul acesta, veniturile totale preliminare sunt de 28,41 milioane de lei, EBITDA – 5,79 milioane, iar profitul net se estimează că va atinge 5,03 milioane de lei. Compania e orientată către optimizare operaţională şi automatizare, acesta fiind profilul cel mai frecvent al proiectelor derulate. În general, sectoarele în care jucătorul a acumulat cea mai mare expertiză sunt energia, utilităţile, agricultura, FMCG, telecomunicaţiile şi media, ajungând anul trecut la un număr de 66 de clienţi. Şi, pe lângă piaţa principală pe care activează – România, are astăzi o prezenţă „debutantă, însă stabilă”, şi în SUA şi Elveţia.

    „Cadou” de majorat: listarea

    Antreprenorul povesteşte că primul milestone în evoluţia companiei, perioada 2005 – 2007, a constat în concepţia, dezvoltarea şi implementarea unei aplicaţii software ca şi componentă într-un sistem utilizat într-o infrastructură critică. Următoarea bornă a venit în jurul anului 2008, când au preluat administrarea unei infrastructuri IT răspândite la nivel regional, marcând şi recrutarea primilor oameni tehnici. În intervalul 2009-2011 au luat pentru prima dată contact cu soluţiile de tip „Workforce Management”, care le-au marcat evoluţia, ajutându-i să acumuleze şi prima experienţă serioasă în project management.

    Venirea în echipă a lui Dan Giuşcă (unul dintre cei patru acţionari principali – n. red.), în 2012, în contextul primei implementări software importante în afara zonei de energie şi utilităţi, a reprezentat primul moment „când am adus pe cineva mai deştept decât noi în firmă”. În anul ce a urmat, în 2013, „am luat în echipă pe încă cineva mai deştept decât noi, Andrei Cupaciu (cel de-al patrulea acţionar principal – n. red.), care a preluat managementul activităţilor asociate proiectelor de infrastructură IT”, susţine el.

    2015 a marcat prima implementare, foarte rudimentară, a ceea ce urma să devină produsul flagship al companiei, Bento Field Service Management. Milestone-uri importante ale aceleiaşi perioade au fost determinate de parteneriatul cu vendori internaţionali de renume, precum HPE, Microsoft şi CISCO. Apoi, 2020 şi 2021 au adus în lumina reflectoarelor un alt produs software standardizat, Bento Mobile Device Management, şi consolidarea echipei conduse „de un alt vechi coleg şi bun prieten, Ionuţ Soare”. Peste 120.000 de noi dispozitive au fost înrolate în Bento MDM în acea perioadă.

    În 2021 compania a derulat cu succes primul plasament privat hibrid din istoria BVB, „pentru ca la începutul lui 2022 să ne listăm pe segmentul AeRO al bursei”.

    2022 a fost marcat şi de începutul proiectului finanţat în cadrul Programului Operaţional Competitivitate 2014 – 2020, proiect care completează eforturile de dezvoltare şi promovare ale produselor software menţionate mai sus.

     

    Divizii diferite, rezultate unitare

    Compania acţionează prin două divizii cu activitate independentă dar cu frecvente colaborări în cadrul proiectelor: Divizia de Software şi Divizia de IT, Infrastructură şi Cloud.

    Cea dintâi se concentrează atât pe dezvoltarea, promovarea şi implementarea unui portofoliu de produse software proprii, standardizate, cât şi pe furnizarea de servicii de dezvoltare software customizate. „În realitate cele două categorii merg deseori mână-în-mână, având multe proiecte care gravitează în jurul unui produs software dar conţin componente substanţiale dezvoltate strict pe baza cerinţelor clienţilor. Acoperim întreaga gamă de activităţi în cadrul unui proiect software, precum analiza proceselor de business, design de soluţie, project management, dezvoltare, testare, implementare, mentenanţă.”

    Două dintre produsele dezvoltate in-house şi standardizate sunt Bento Field Service Management (Bento FSM) şi Bento Mobile Device Management (Bento MDM), amintite mai sus. „Acestea sunt, de asemenea, o componentă importantă a strategiei noastre de creştere şi de menţinere a unei prezenţe internaţionale.” Bento Field Service Management este un sistem care se adresează companiilor care gestionează o forţă de muncă distribuită în teren, automatizând şi optimizând activitatea operaţională a echipelor. Bento Mobile Device Management are o aplicabilitate mult mai generică, fiind adresat oricărei companii sau entităţi care administrează o flotă de dispozitive mobile sau cvasimobile, aducând beneficii legate de aspecte de securitate, control şi eficientizare a activităţilor de suport.

    În cadrul celeilalte divizii, de IT, Infrastructură şi Cloud, echipa Bento livrează o gamă largă de servicii şi soluţii la cheie din sfera zonei de infrastructură şi IT&C, derulând proiecte hardware şi software legate de concepţia, implementarea şi mentenanţa sistemelor de profil. „Şi aici asigurăm întreg spectrul de servicii implicat în orice tipologie de proiect, de la design de soluţie, planificare, achiziţie şi livrare de echipamente, achiziţie şi configurare software, implementare, configurare în teren, suport şi mentenanţă.” Pe zona de cloud businessul oferă constultanţă, implementare şi migrare pe platforme AWS şi Microsoft Azure, iar la nivelul serviciilor de infrastructură oferă help desk, administrare sisteme, administrare reţea, virtualizare, consolidare centre de date, automatizare infrastructură, cloud DevOps, Outsourcing. „O pondere substanţială a activităţii diviziei gravitează în ultimii ani în jurul consultanţei, migrării şi implementării soluţiilor cloud, Bento fiind partener şi implementând atât Microsoft Azure cât şi Amazon Web Services în tipologii diverse de proiecte, deseori hibrid. Suntem de asemenea parteneri HPE şi CISCO şi avem în portofoliu proiecte complexe, infrastructuri critice cât şi soluţii cu un focus puternic pe securitate.”

     

    În semestrul I din 2022, divizia „Dezvoltare Software” a contribuit cu 44,4% la cifra de afaceri, iar cealaltă linie de business, cu 55,6%. Fără să ofere cifre specifice, antreprenorul spune că serviciile pe care Bento le furnizează, precum şi preţurile practicate vizavi de echipamente, se încadrează în standardele pieţei. Potrivit lui, Bento FSM este poziţionat ca o soluţie premium dar la început de drum. „În contextul obiectivelor de creştere coroborate cu infuzia de capital asociată plasamentului privat, în momentul de faţă avem o abordare mai agresivă, şi deci mai competitivă, a ofertelor.” În schimb, Bento MDM este poziţionat în primul rând ca o soluţie competitivă, aici obiectivul de scalare fiind prioritar. „Discutăm de asemenea de produsul din portofoliu cel mai pretabil creşterii prezenţei noastre la nivel internaţional, argument care determină o strategie agresivă de preţ.” Drept clienţi, compania ţinteşte atât organizaţii private cât şi publice de dimensiuni medii şi mari, anumite produse din portofoliu, de exemplu Bento FSM, având o arie de aplicabilitate destul de nişată. „Acelaşi lucru poate fi spus şi despre o parte din serviciile de IT, Infrastructură şi Cloud, unele categorii fiind pretabile doar organizaţiilor care au o dimensiune necesară pentru a avea anumite preocupări sau pentru a gestiona sisteme IT de o anumită anvergură.” Până în urmă cu aproximativ un an, când a avut loc plasamentul privat, toate proiectele în care compania a fost implicată, inclusiv cele legate de dezvoltarea propriilor produse, au fost susţinute din fonduri proprii. „Am apelat de-a lungul timpului la diverse forme de finanţare bancară, însă discutăm în principiu de credite pentru capital de lucru, nu pentru investiţii.” Încă de prin 2013 antreprenorii au investit constant o mare parte din profitul realizat în principal de Divizia IT, Infrastructură şi Cloud în dezvoltarea propriilor produse Software. Cu ocazia ridicării capitalului în urma plasamentului privat, cât şi cu ocazia derulării proiectului finanţat prin POC, această dezvoltare de produse a fost accelerată, capitalizând astfel investiţia făcută de-a lungul anilor din fonduri proprii sub formă de proprietate intelectuală proprie.

    Proiectele cu caracter recurent de administrare a infrastructurilor IT complexe constituie la rândul lor o categorie aparte de proiecte importante. „În contextul acestor proiecte, unele începând încă din 2008 şi fiind active şi astăzi, am crescut Divizia IT, Infrastructură şi Cloud atât ca număr de oameni cât şi ca seturi de competenţe, şi am căpătat disciplina necesară pentru a întreţine relaţii de lungă durată cu parteneri şi clienţi.”

    Leadershipul, prins din zbor

    La capitolul provocări, Bodea spune că cele mai importante au venit mai ales din zona de management. „Atât eu cât şi Radu am trecut de la a fi simpli ingineri software cu cunoştinţe solide în zona de infrastructură, lucrând în principiu fiecare pe proiectul lui dar cuantificând totul la comun, la a coordona proiecte, apoi la a coordona oameni. Am acumulat experienţă şi ne-am construit competenţe în zone precum Project Management sau Management Financiar, învăţând de cele mai multe ori din greşeli.” Vorbind despre cât de provocator e ca o companie antreprenorială să îşi consolideze poziţia în faţa competiţiei venite din partea multinaţionalelor, antreprenorul spune că dificultatea vine atât din context cât şi din produs. „Avem exemplul Autonom care vede o creştere spectaculoasă în defavoarea companiilor mult mai mari în zona leasingului operaţional, cât şi exemplul magazinelor de cartier care experimentează o moarte lentă în faţa presiunii lanţurilor mari de small retail, la polul opus.” În IT, adaugă el, dacă discutăm de servicii, „atunci chiar noi suntem un exemplu că un jucător mic poate face faţă concurenţei venite din partea companiilor mari”. Dacă însă discutăm de produse software standard sau echipamente hardware, atunci balanţa spune că se schimbă în favoarea companiilor mai mari, iar concurenţa poate deveni foarte dificilă.

    Despre recentele crize, cu excepţia crizei globale a semiconductorilor, care are un impact substanţial în derularea anumitor proiecte în zona de infrastructură, antrepreorul susţine că sunt norocoşi să fie puţin sau chiar deloc impactaţi de acestea. „Ceea ce facem noi este în mare măsura despre eficientizare, iar crizele au tendinţa de a face organizaţiile mai deschise iniţiativelor de automatizare şi optimizare. Pandemia ne-a adus însă şi un lucru bun, determinându-ne să implementăm un framework care să susţină performanţa, colaborarea şi sănătatea în echipa indiferent de modul de lucru.” Ultimii patru-cinci ani, în schimb, au venit cu provocări substanţiale în zona de resurse umane. „Sau, mai bine zis, abia în ultimii ani am început să acordăm suficientă atenţie pentru a sesiza aceste provocări.” Atragerea şi retenţia de talente cât şi managementul performanţei spune că sunt preocupări constante ale echipei Bento, cu atât mai mult cu cât compania activează într-un domeniu foarte sensibil din perspectiva forţei de muncă. „Asistăm la un trend global care pune enorm de multă presiune pe eficienţă în dezvoltarea software şi care, coroborat cu creşterea în complexitate a echipelor care colaborează, cât şi cu o romanticizare a modului de lucru, face ca managementul operaţional al echipelor de dezvoltatori să fie un overhead substanţial care necesită preocupare continuă.” În prezent, Bento funcţionează cu o echipă de 85 de persoane. Antreprenorul spune că la oamenii din echipă caută onestitate, responsabilitate, inteligenţă, curiozitate, empatie, capacitate şi dorinţă de muncă, ambiţie, maturitate, capacitate de coordonare, perspectivă largă, asumare, flexibilitate, rezilienţă, lipsa onestităţii, neasumarea şi imaturitatea, pe de altă parte, alcătuind topul trăsăturilor intolerabile. „La Bento creştem în continuare bazându-ne pe patru valori împărtăşite: responsabilitate, libertate, încredere şi diversitate.” Chiar dacă la început Bodea recunoaşte că nu au abordat cultura organizaţională în mod conştient, acum se preocupă în mod concret de ea. „În vara acestui an am analizat cu ajutorul unui consultant extern cultura organizaţională iar rezultatul analizei ne-a bucurat, confirmându-ne ceea ce simţeam că facem bine. Din feedbackul colegilor a rezultat ca avem o cultură orientată atât către autodezvoltarea lor dar şi către rezultate.”

    În prezent, compania se concentrează şi pe partea de relaţionare şi conectare. „Aici, şi pandemia a avut un cuvânt de spus şi lucrul preponderent de la distanţă face mult mai dificilă relaţionarea, afectând uneori capacitatea de colaborare între echipe şi departamente. De asemenea, colegii simt uneori un nivel mai ridicat de critică.”

    Bento le oferă acum angajaţilor acces şi la o platformă în care pot intra în legatură directă cu specialişti şi medici pe zona de nutriţie, psihoterapie, parenting şi medicină clasică. „Pe lângă această platformă mai oferim un abonament la o clinică privată de sănătate”, menţionează antreprenorul unul dintre beneficiile extrasalariale oferite echipei.

    Pasiunile care unesc parteneriate

    Fiind dedicaţi amândoi în totalitate acestei companii, Bodea spune că alte episoade din parcursul lui profesional sau al partenerului său de business nu sunt relevante. Au dezvoltat şi alte businessuri, în principiu tot împreună, „fiind mai ales vorba de diverse proiecte în zona de entertainment, evenimente şi muzică – zone care îmi sunt şi hobby-uri”. În timp ce Vlad Bodea e bucureştean, absolvent al Colegiului Naţional „I. L. Caragiale” şi foarte pasionat de sporturile de iarnă, Radu Scarlat este de loc din Constanţa, printre hobby-urile sale numărându-se kite surfingul şi de zborul. „Împărţim antreprenoriatul cu ceilalţi doi parteneri, Andrei Cupaciu şi Dan Giuşcă. Andrei vine din Constanţa, unde a fost coleg de liceu cu Radu, iar Dan este din Galaţi. Atât Dan cât şi Andrei ne sunt alături întocmai pentru că ne împărtăşesc curiozitatea nativă, pasiunea pentru IT şi spiritul antreprenorial.”

    Indiferent însă de geografie, i-a unit un crez comun: „Orice poveste care merită povestită e o poveste de dragoste, dar orice poveste bună îmbină iubirea cu pragmatismul, naivitatea şi entuziasmul urmate de maturizare. Dragostea trece prin stomac, iar pasiunea trece prin bilanţ”.

    Radu Scarlat. De loc din Constanţa, l-a întâlnit pe Vlad Bodea în studenţie, în timpul Facultăţii de Automatică şi Calculatoare pe care o urmau amândoi în cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti. Au pus împreună bazele Bento, în urmă cu 18 ani.

     

    IT-ul, un mamut în continuă creştere

    Pe viitor, la nivelul întregii pieţe, antreprenorul spune că, deşi va continua să crească ca dimensiune, „acest ecosistem mamut pe care îl numim în sens generic «IT» va continua să crească şi în efervescenţă”.

    În ceea ce priveşte compania căreia i-a pus bazele, peste un deceniu vede Bento „ca o organizaţie care deţine şi coordonează o serie de companii, fiecare având propria nişă şi propria piaţă, în strânsă colaborare, dar cu capacitatea de a acţiona independent. Bazele acestei viziuni sunt deja aşezate, iar drumul pe care îl avem de urmat ne stârneşte curiozitatea şi ne entuziasmează”.  

    „Ideea de succes poate fi înţeleasă doar raportat la o evaluare subiectivă, umană”

    Bodea le oferă şi câteva sfaturi antreprenorilor la început de drum. El le recomandă ca atunci când doresc să înceapă o afacere să se gândească foarte bine ce aşteptări au, ce motivaţii au, cum se văd în evoluţia viitoarei companii şi să îşi formalizeze aceste gânduri. „Antreprenorul este cel care începe mic, îşi suflecă mânecile, se susţine din forţe proprii încă de la început, oarecum în contrast cu imaginea glam prezentată de Silicon Valley.”

    Atrage apoi atenţia asupra importanţei alegerii corecte a partenerilor. „Lucrurile trebuie discutate şi împărţite de la început, iar rolul fiecăruia trebuie detaliat.”

    Potrivit lui, există metode consacrate care definesc, oarecum sec, succesul unei companii, de la profitabilitate la cota de piaţă la evaluarea pe Bursă. „Eu consider însă că ideea de succes poate fi înţeleasă doar raportat la o evaluare subiectivă, umană, aceasta fiind latura pe care îmi propun să o abordez.” Pentru acţionari este de părere că elementele cele mai de preţ în evaluarea succesului sunt cele obiective, precum profitabilitate şi evaluare de piaţă, cât şi evoluţia, iar pe lângă acestea, un rol important îl joacă, desigur, şi valoarea percepută, subiectivă, a impactului pe care organizaţia o are în lume. Iar pentru cei din interiorul companiei „cred că evaluarea obiectivă are mai degrabă un rol calitativ, în măsura în care determină stabilitate. Dinamica echipei şi a modului în care organizaţia îşi recunoaşte şi motivează performerii capătă însă importanţă. Pe scurt, oamenii din interiorul unei companii consideră că lucrează într-o organizaţie de succes atunci când observă o stabilitate şi o evoluţie favorabilă în piaţă, coroborate cu o echipa sănătoasă şi motivată.”

    2004
    Compania este înregistrată, sub numele 2B Intelligent Soft

    2005-2007
    Este concepută, dezvoltată şi implementată o aplicaţie software ca şi componentă într-un sistem utilizat într-o infrastructură critică

    2008
    Bento preia administrarea unei infrastructuri IT răspândite la nivel regional

    2015
    Este implementată o versiune rudimentară a ceea ce urma să devină produsul flagship al companiei, Bento Field Service Management

    2020-2021
    Este lansat un alt produs software standardizat, Bento Mobile Device Management;

    Peste 120.000 de noi dispozitive sunt înrolate în Bento MDM în acest interval

    2021
    Compania derulează cu succes primul plasment privat hibrid din istoria BVB

    2022
    La începutul anului, businessul se listează pe piaţa AeRO (simbol bursier: Bento)

  • Cum să faci din cybersecurity un business?

    Victor Gânsac nu a cochetat prea mult cu rolul de angajat. Cu Părinţi informaticieni şi pasionat la rândul său, încă din copilărie, de acest domeniu, după două joburi, unul în studenţie, celălalt poststudenţie, în banking, a decis să pornească propriul business, alături de partenerul său de afaceri, Paul Rusu. Aşa a luat naştere, în 2011, Safetech Innovations, un „one-stop shop” care nu doar furnizează servicii, ci şi implementează soluţii de securitate cibernetică pentru companiile din mediul public şi privat. Cum a crescut antreprenorul, odată cu businessul, în toţi aceşti ani şi ce planuri noi se întrevăd la orizont?

    În copilărie, Victor Gânsac îşi dorea să fie militar. Ulterior, în şcoala generală a apărut curiozitatea şi mai apoi pasiunea pentru informatică, dar nu a fost neapărat o întâmplare. „Părinţii mei erau informaticieni într-un centru de calcul la acel moment şi am amintiri plăcute din acea perioadă. Şi acum mai simt mirosul specific al cartelelor de hârtie folosite pentru încărcarea codului sursă în calculatoarele de la acea vreme”, povesteşte cofondatorul Safetech Innovations.

    Primul job, care i-a oferit şi oportunitatea să înveţe ce înseamnă informatica şi să acumuleze cunoştinţe în multe domenii ale tehnologiei informaţiei l-a avut în anul al II-lea de facultate, în cadrul grupului NCH. „A fost, practic, piatra de temelie pentru cariera ce a urmat după finalizarea studiilor.” Primul său salariu la această companie îşi aminteşte că a fost 100 de dolari. „Fiind student la vremea respectivă, nu îmi aduc aminte exact pe ce l-am cheltuit, dar cu siguranţă am făcut-o în Regie”, spune amuzat.

    Licenţiat în Ştiinţa Sistemelor de Calcul în cadrul Facultăţii de Automatică şi Calculatoare a Universităţii Politehnica din Bucureşti (promoţia 2002), după terminarea facultăţii s-a angajat la Raiffeisen Bank, primul angajator şi, de altfel, şi ultimul. Aici, a deţinut mai multe funcţii: administrator reţea, coordonator strategie şi planificare securitate în cadrul departamentului de Management al Securităţii, manager departament Managementul Securităţii din cadrul Direcţiei de securitate bancară, până la plecarea din bancă şi lansarea propriului business în anul 2011.

     

    „One-stop shop” pentru securitatea cibernetică public-privată. Safetech Innovations a înregistrat, în primul semestru al anului 2022, venituri totale de 15,3 milioane de lei, în creştere cu 16% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut. Tot în primele şase luni ale anului curent, cifra de afaceri s-a ridicat la 10,7 milioane de lei, în creştere cu 15% comparativ cu primul semestru din 2021. În acest interval, serviciile de securitate cibernetică au contribuit cu 54% la cifra de afaceri totală, faţă de 44% în S1/2021. „Creşterea vânzărilor de servicii de securitate cibernetică (una dintre direcţiile de activitate ale businessului – n. red.) reprezintă un aspect extrem de important pentru noi, deoarece acestea au o rată ridicată de profit comparativ cu soluţiile de securitate cibernetică. De cealaltă parte, implementarea soluţiilor de securitate cibernetică a contribuit cu 28% la cifra de afaceri totală în S1/2022, comparativ cu 55% în S1/2021.”

    Businessul a fost înfiinţată în anul 2011 de Victor Gânsac şi Paul Rusu sub forma unui SRL. „La vremea respectivă, nu a fost vorba de vreo investiţie, ci doar de pornirea unei afaceri în domeniu securităţii cibernetice. În anul 2011, când am decis să înfiinţăm firma, mi-am dat seama că tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor va avea un impact important asupra societăţii moderne şi prin urmare, spaţiul cibernetic va genera oportunităţi de dezvoltare, cât şi riscuri la adresa funcţionării acesteia. Astfel, cineva trebuia să fie responsabil şi de riscurile respective.”

    Încă de la început, obiectivul antreprenorilor a fost dezvoltarea unei companii dedicate integral securităţii cibernetice, atât prin furnizarea de servicii de securitate cibernetică, cât şi de implementarea de astfel de soluţii inovatoare, care să răspundă nevoilor oricărei organizaţii, prin folosirea inteligenţei umane şi cibernetice, pentru a ajuta afacerile să prospere în perioade incerte. Victor Gânsac povesteşte că, la momentul lansării businessului, securitatea cibernetică era un domeniu de nişă. Deşi în piaţă existau jucători, aceştia erau specializaţi doar pe implementarea de soluţii de securitate cibernetică, pentest sau audit, fiind astfel limitaţi. „Acesta a fost şi motivul pentru care mi-am dat seama că în acest domeniu este nevoie de un concept nou şi am decis ca noi să venim în piaţă ca o companie care furnizează un pachet complet pentru nevoile clienţilor în domeniul securităţii cibernetice, primul „one-stop shop”, capabil să asiste organizaţiile din România şi nu numai în creşterea rezistenţei cibernetice şi rezolvarea tuturor problemelor de securitate cibernetică care puteau să apară atât în sectorul public, cât şi cel privat.” Modelul de afaceri al companiei a rămas acelaşi încă de atunci, „şi nu ne vom abate de la principiile respective: să asistăm companiile în orice etapă, de la verificarea şi testarea iniţială a securităţii, până la implementarea securităţii cibernetice, prin monitorizarea constantă a companiei pentru orice încălcare a securităţii.”

    Carte de vizită

    Victor Gânsac, cofondator, Safetech Innovations

    ► Este licenţiat în ştiinţa sistemelor de calcul în cadrul Facultăţii de Automatică şi Calculatoare a Universităţii Politehnica din Bucureşti (promoţia 2002);

    ► Primul job propriu-zis l-a avut în anul al II-lea de facultate, în cadrul grupului NCH, unde spune că a avut oportunitatea să înveţe ce înseamnă informatica şi să acumuleze cunoştinţe în multe domenii ale tehnologiei informaţiei;

    ► După absolvire s-a angajat la Raiffeisen Bank, unde a deţinut mai multe funcţii: administrator reţea, coordonator strategie şi planificare securitate în cadrul departamentului de management al securităţii, manager departament Managementul securităţii din cadrul Direcţiei de securitate bancară;

    ► Ulterior, a renunţat la statutul de angajat pentru a deveni antreprenor, lansând, în 2011, businessul Safetech Innovations, alături de Paul Rusu;

    ► Şi-a descoperit pasiunea pentru informatică în şcoala generală, după ce, în copilărie, îşi dorise să devină militar.

    Listare profitabilă. Prima schimbare majoră în strategia de afaceri a companiei a avut loc în anul 2016, când au decis să se axeze mai mult pe serviciile cu valoarea adăugată în detrimentul vânzării de echipamente, care în anii precedenţi contribuia cu o participaţie semnificativă la venituri, dar avea în schimb o marjă mică de profit. Prin urmare, în acel an au înfiinţat propriul departament de cercetare şi dezvoltare, folosind resurse financiare proprii. Doi ani mai târziu au început să se gândească la o potenţială listare a companiei, iar ulterior, în 2019, să se pregătească pentru acest proces din punctul de vedere al guvernanţei corporative şi să se asigure că vor avea o direcţie clară de dezvoltare. Înainte de pregătirea pentru listarea la BVB, compania a devenit societate pe acţiuni, deţinută la acel moment de către Victor Gânsac şi Paul Rusu. „Restul este deja istorie: în octombrie 2020 am lansat un plasament privat având ca obiectiv atragerea sumei de 2,5 milioane de lei de la investitorii Bursei de Valori Bucureşti. Oferta a fost suprasubscrisă în doar 37 de secunde şi a avut o rată de suprasubscriere record, de 8,57 de ori. La momentul încheierii plasamentului privat, capitalizarea companiei era de 12,5 milioane de lei.” Pe 29 ianuarie 2021, jucătorul s-a listat pe piaţa AeRo, cu simbolul SAFE. În prezent, Safetech Innovations are o capitalizare bursieră de 168 de milioane de lei, potrivit BVB. În prezent, potrivit BVB, Victor Gânsac deţine un pachet de 36,7626% din acţiuni, Paul Rusu, 36,7402%, restul, de 26,4973% fiind deţinut de ceilalţi acţionari.

    Executivul spune că listarea la Bursă a fost o etapă esenţială a dezvoltării companiei într-un ritm accelerat prin realizarea de investiţii în cercetare-dezvoltare, soluţii şi produse inovatoare în domeniul securităţii cibernetice, dar şi în creşterea capacităţii tehnice, prin dezvoltarea unui laborator de testare a securităţii. Ulterior, în perioada decembrie 2021 – ianuarie 2022, au desfăşurat o operaţiune de majorare a capitalului social, în care au atras suma de 10,6 milioane de lei de la investitori. Capitalul atras a fost şi este direcţionat în extinderea activităţii companiei, prin înfiinţarea a două noi filiale în Marea Britanie – Londra şi SUA – Reston, Virginia, în vederea promovării şi comercializării soluţiilor şi serviciilor Safetech Innovations în cele două ţări. Din totalul de 10,6 milioane de lei, suma de 5,7 milioane de lei este prevăzută pentru deschiderea celor două filiale, iar restul va fi utilizat ca şi capital de lucru pentru viitoarele proiecte de dezvoltare de soluţii noi de securitate cibernetică ale companiei.

    Totodată, în 2022, în cadrul Adunării Generale a Acţionarilor din luna aprilie a fost numit un Consiliu de Administraţie compus din trei membri – Victor Gânsac, preşedintele Consiliului de Administraţie al Safetech Innovations, Mircea Varga, preşedinte al Consiliului de Administraţie al TEILOR Holding şi Alexandru Mihailciuc, Global Head of Pre-Sales în cadrul UiPath. „Având în vedere faptul că Safetech trece printr-o etapă de creştere accelerată pe fondul solicitărilor tot mai ridicate pentru soluţiile şi serviciile de securitate cibernetică, aveam nevoie să aducem alături de noi parteneri cu experienţă aprofundată în domenii, precum cel financiar şi de vânzări. În prezent, Safetech are o echipă puternică, atât la nivel executiv, precum şi la nivel de Consiliu de Administraţie, care are potenţialul de a deveni un jucător important în domeniul securităţii cibernetice la nivel internaţional în viitorul apropiat.”

    Reglementări pentru un risc tot mai prezent. Potrivit lui Victor Gânsac, spre deosebire de vremurile de început ale companiei, atacurile cibernetice au început să aibă o frecvenţă din ce în ce mai mare în ultimii ani, reprezentând una dintre componentele războiului hibrid care se desfăşoară între diverse state, la nivel regional sau chiar global. „Recent, instituţii cheie din ţări precum Norvegia, Israel, Albania şi Lituania au fost victime ale unor atacuri cibernetice, iar activitatea le-a fost afectată pe o perioadă de până la câteva zile, în timp ce impactul negativ asupra administraţiei publice şi chiar a economiei este dificil de cuantificat.”

    În România susţine că fenomenul securităţii cibernetice a luat amploare târziu, în urmă cu doar patru ani, şi până la acel moment, gradul de conştientizare a nevoilor de securitate cibernetică în cadrul companiilor era la un nivel extrem de scăzut. În 2018 însă, a fost adoptată Directiva NIS (Directiva UE 2016/1148 a Parlamentului European şi a Consiliului aprobată în 2016), prin legea nr. 362/2018, obiectivul Directivei NIS fiind asigurarea unui nivel ridicat de securitate informatică a reţelelor şi a sistemelor informatice în cadrul Uniunii Europene. „Cu alte cuvinte, companiile care operează servicii esenţiale pentru populaţie (OES) – companii din energie, transport, sectorul bancar, infrastructuri ale pieţei financiare, sănătate, sectorul furnizării şi distribuirii de apă potabilă, sectorul infrastructurii digitale – precum şi cele care furnizează servicii şi soluţii digitale (DSP) – furnizori de servicii cloud, motoare de căutare şi pieţe online –  sunt obligate să elaboreze şi să implementeze soluţii mai avansate care să le asigure securitatea cibernetică şi să colaboreze cu autorităţile publice în vederea unui eventual răspuns comun în cazul atacurilor informatice.”

    În cadrul Safetech sunt utilizate informaţii de securitate cibernetică aplicate – „un cadru perceput ca un sistem hibrid în care experţii noştri combină atât inteligenţa artificială, cât şi cea umană, protejând în acelaşi timp afaceri, reputaţia unei companii, locuri de muncă, perspective de business şi oferirea unui viitor mai sigur pentru toţi”. În practică, executivul spune că implementarea măsurilor în aceste companii din România vizează protejarea infrastructurilor critice şi digitale şi asigurarea funcţionării sistemelor fundamentale pentru societate. „Astfel, faptul că a apărut o normă legislativă pe tema securităţii cibernetice a generat o primă reacţie din partea companiilor şi instituţiilor publice asupra subiectului. Normele de aplicare ale Legii nr. 362/2018 au apărut destul de târziu, la mijlocul anului 2020, o perioadă în care departamentele IT din cadrul companiilor şi instituţiilor publice erau suprasolicitate pentru a implementa tranziţia de la munca de la birou la lucrul de acasă.”

     

    Primul model de leadership, în familie. În opinia lui Victor Gânsac, una dintre principalele calităţi ale unui lider este deschiderea – faţă de angajaţi, de lucrurile noi, de tehnologie etc. De asemenea, este de părere că un lider trebuie să ştie să empatizeze cu cei de lângă el, în special în momentele dificile şi să aibă puterea de a rămâne calm şi obiectiv în astfel de situaţii, indiferent de deznodământ. „Prin urmare, cred că leadershipul este o abilitate care se învaţă.” În toţi aceşti ani de antreprenoriat nu a avut un anumit model de lider după care să se ghideze, ci a încercat să se inspire din calităţile unor persoane pe care le-a cunoscut de-a lungul timpului. „Ce pot să spune este că primul model de lider a fost tatăl meu, iar lucrurile învăţate de la el m-au transformat în persoana de azi şi mă vor ghida toată viaţa.”

    De-a lungul timpului spune că a făcut, cu siguranţă, şi greşeli „şi voi continua să fac, deoarece nimeni nu e perfect”. Însă, adaugă el, „de fiecare dată când îmi dau seama că am făcut ceva greşit, prefer să recunosc, să învăţ din experienţa respectivă şi să merg înainte”. De altfel, crede că cea mai benefică metodă de a învăţa, realiza lucruri şi evolua este experienţa dobândită prin practică, prin a duce la îndeplinire lucrurile pe care ţi le propui.

    În general, ziua de lucru a lui Victor Gânsac începe la ora 7.30-8.00, şi până la ora 09.00 trece prin toate e-mailurile şi mesajele primite pentru a alcătui lista de priorităţi pentru ziua respectivă. „În rest, timpul este ocupat de întâlniri şi discuţii atât la nivel intern, cât şi extern. În ceea ce priveşte «work-life balance», acesta nu este un aspect asupra căruia mă concentrez, deoarece mă consider norocos să fac exact ceea ce îmi place.”

     

    Un drum cu provocări permanente. Despre provocările întâlnite pe parcurs, Victor Gânsac spune că dacă alegi calea antreprenoriatului acestea sunt permanente indiferent dacă ne aflăm într-o perioadă de criză sau nu. Specific, în ceea ce priveşte activitatea în domeniul securităţii cibernetice, pandemia de COVID-19 şi nevoia implementării lucrului de acasă a reprezentat prima provocare majoră pentru acest domeniu, adaugă el. „Astfel, tot ce au însemnat procese digitalizate au fost grăbite la momentul respectiv. Însă, deşi digitalizarea oferă o serie de avantaje, precum economii de timp şi bani, reducerea riscurilor de eroare şi fraudă, atrage după sine şi o serie de riscuri. Dacă aceste riscuri nu sunt gestionate corect, pot expune companiile la atacuri cibernetice serioase.” Prin urmare, subliniază că lipsa unor măsuri de securitate cibernetică adecvate şi implicit ameninţarea unui atac cibernetic iminent pot aduce pierderi mult mai mari, atât din punct de vedere financiar cât şi la nivel de reputaţie, iar conflictul politico-militar este un alt exemplu cu un impact asupra securităţii cibernetice şi care a făcut companiile să îşi îndrepte şi mai mult atenţia spre protejarea împotriva unor potenţiale atacuri cibernetice. „Toate aceste crize au crescut gradul de conştientizare al companiilor cu privire la riscurile cibernetice la care acestea sunt expuse, în special cele din domeniul public, iar acest lucru a dus la o creştere a solicitărilor pentru servicii şi soluţii de securitate cibernetică furnizate de compania noastră.”

    În general, în majoritatea statelor, pentru companiile expuse riscului atacurilor cibernetice urmările unui astfel de atac se pot traduce în pierderi financiare directe, inclusiv insolvenţa, dar şi indirecte, prin scăderea capitalului de imagine şi pierderea încrederii clienţilor şi partenerilor. Pe timpul pandemiei, „din experienţa noastră, la nivel local, ameninţările cibernetice şi-au făcut simţită prezenţa puternic în sectorul bancar, la nivelul instituţiilor publice, în cadrul companiilor active în domeniul utilităţilor sau sănătate. De asemenea, observăm o creştere alarmantă a unor astfel de atacuri şi la nivelul companiilor de dimensiuni medii sau mici”.

    România, codaşă la practicile de securitate cibernetică. Victor Gânsac susţine că la nivelul anului 2021, percepţia afacerilor din România asupra acestui fenomen era încă extrem de scăzută comparativ cu alte ţări din Europa. „Într-un studiu publicat de ESET în 2021 cu privire la 24 de ţări europene care au implementate cele mai bune practici de securitate cibernetică (European Cybersecurity Index), România a ocupat ultimul loc, având multe lucruri de îmbunătăţit în această direcţie. La polul opus, pe primele trei locuri s-au situat Portugalia, Lituania şi Slovacia.”

    Motivele pentru care ne aflăm în coada clasamentului spune că sunt multiple. Unul dintre acestea ţine de nivelul scăzut de digitalizare din România, după cum este evidenţiat şi în ediţia 2022 a Indicelui economiei şi societăţii digitale (DESI), în cadrul căruia România se situează pe locul 27 din cele 27 de state membre ale UE, iar creşterea anuală relativă a ţării noastre este inferioară celorlalte ţări. De asemenea, conform DESI 2022, România înregistrează în continuare un nivel foarte scăzut de competenţe digitale de bază în comparaţie cu media UE, iar integrarea tehnologiilor digitale şi a serviciilor publice digitale este la un nivel scăzut comparativ cu alte state membre ale UE. Totodată, ţara noastră are cele mai scăzute procentaje în ceea ce priveşte IMM-urile care au cel puţin un nivel de bază de intensitate digitală (22%) şi întreprinderile care fac schimb electronic de informaţii (17%). „Având în vedere aceste cifre, nu reprezintă o surpriză faptul că nivelul de adoptare a măsurilor de securitate cibernetică continuă să fie unul redus.” În acest sens, consideră că este necesară educarea părţilor implicate în mediul de business cu privire la riscurile domeniului securităţii cibernetice, într-o perioadă în care digitalizarea este omniprezentă şi continuă să se dezvolte într-un ritm accelerat. „Companiile şi instituţiile publice preferă să implementeze măsuri de securitate cibernetică doar în situaţia în care sunt obligate de lege sau atunci când sunt victimele unui astfel de atac şi înţeleg consecinţele acestora într-un mod extrem de dur.” Conform sondajului „Tax & Cyber”, publicat recent de EY Romania, şi pe care executivul îl citează, 57% dintre companiile intervievate menţionează că au în vedere creşterea investiţiilor în îmbunătăţirea proceselor de securitate cibernetică. „Procentajul este unul scăzut, având în vedere că securitatea cibernetică este un proces care se îmbunătăţeşte constant.”

     

    Dezvoltare internă vs. externalizare. În ceea ce priveşte avantajele şi dezavantajele dezvoltării interne a unui departament de securitate cibernetică în cadrul unei companii, Victor Gânsac atrage atenţia că un departament de securitate cibernetică poate fi util unei companii doar în măsura în care personalul din cadrul acelui departament este specializat în domeniu – aspect care ridică extrem de mult costurile la nivelul companiei, deoarece plaja de talente în securitatea cibernetică este limitată. Prin urmare, adaugă el, organizaţiile ar trebui să aibă un departament de IT care să fie sprijinit din extern de către o companie specializată în securitate cibernetică. „Însă trebuie reţinut că orice organizaţie, fie publică sau privată, trebuie să investească constant în securitatea cibernetică, deoarece aceste investiţii vor funcţiona ca o poliţă de asigurare, prin reducerea efectelor negative asupra activităţii şi reputaţiei acestora în cazul unui atac cibernetic. Orice zi de întârziere privind implementarea de măsuri de securitate cibernetică poate avea un efect devastator asupra activităţii unei companii. Având în vedere că internetul nu are graniţe între ţări, guvernele nu pot implementa la nivel macro soluţii de securitate care să protejeze la nivel naţional companiile şi instituţiile în ceea ce priveşte securitatea cibernetică, aşa cum sunt apărate graniţele terestre.”

    Securitatea cibernetică, completează antreprenorul, este mai mult decât o prevedere legală. Este o responsabilitate a fiecărei companii sau instituţii publice şi trebuie privită ca o măsură de prevenţie, un proces bazat pe analize de risc ce trebuie gestionat în mod continuu şi care trebuie să facă parte din cultura organizaţională a unei organizaţii. „Aşa cum la nivel de reputaţie, o companie îşi implementează soluţii de gestionare a crizei (crisis management) prin departamentul de comunicare, pentru situaţii care îi pot afecta reputaţia, la fel trebuie privită şi implementarea măsurilor de securitate cibernetică.”

    Avansul tehnologiei atrage după sine şi o serie de riscuri, unul dintre acestea fiind vulnerabilitatea în faţa atacurilor cibernetice, mai spune Gânsac. „Astfel, atacurile cibernetice au început să fie din ce în ce mai puternice, iar soluţiile recunoscute în trecut ca fiind de ajuns ca o companie să fie protejată, au început să fie depăşite. Astăzi ne aflăm în situaţia în care atacurile nu sunt niciodată la fel şi se dezvoltă în paralel cu măsurile de protecţie implementate.”

    Potrivit lui, în cazul unui atac cibernetic, companiile trebuie să aplice planurile de răspuns la incident existente la nivel intern, continuitatea afacerii şi recuperare din dezastru, după caz. În situaţia în care acestea nu au implementate astfel de planuri sau sunt depăşite de situaţie, trebuie urgent să apeleze la o companie specializată în domeniu care să-i asiste în fiecare etapă a răspunsului la incident şi la gestionarea crizei.

     

    Accent pe R&D. În 2021, Safetech Innovations a cheltuit aproximativ 9,1 milioane de lei pentru cercetare-dezvoltare, din care 6,1 milioane de lei au fost bani proveniţi din fonduri nerambursabile, iar 3 milioane de lei din fonduri proprii. Pentru anul acesta, bugetul pentru cercetare-dezvoltare este stabilit la 3,5 milioane de lei, din care 2,6 milioane de lei din fonduri nerambursabile, restul fiind fonduri proprii.

    Produsele jucătorului se adresează tuturor companiilor publice sau private, active în sectoare precum financiar-bancar, energie, utilităţi, administraţii publice, sănătate sau producţie şi care au în vedere să fie protejate împotriva atacurilor cibernetice. În ceea ce priveşte preţul, acesta diferă în funcţie de dimensiunea companiei, precum şi de serviciile sau soluţiile de care aceasta are nevoie, neexistând un preţ standard.

    În prezent, businessul operează şi o echipă privată de răspuns la situaţii de urgenţă în România, numită STI CERT – Computer Emergency Response Team (CERT)/Computer Security Incident Response Team (CSIRT), disponibilă clienţilor din sectoarele public şi privat, care oferă monitorizarea continuă a ameninţărilor la adresa securităţii cibernetice şi intervenţia în caz de incidente de securitate. „STI CERT a fost conceput pentru a sprijini companiile, instituţiile şi organizaţiile care doresc să fie protejate împotriva atacurilor cibernetice prin monitorizare continuă (24/7), răspuns prompt şi recuperare rapidă după incidentele de securitate cibernetică. STI CERT este acreditat la nivel european de Trusted Introducer şi oferă sistem de monitorizare 24/7, alertare, managementul incidentelor şi cercetări criminalistice.”

    Totodată, jucătorul se axează în continuare şi pe dezvoltarea de produse brevetate. Până în prezent, Safetech are în portofoliu două astfel de produse: iSAM (information Security Automation Manager) şi TorSIM (Platforma software integrată pentru analiză malware a terminalelor mobile), având în lucru un al treilea, care va fi gata în 2023.

    Acţiuni pentru angajaţi, soluţie pentru retenţia personalului. Despre piaţa muncii din domeniul securităţii cibernetice, Victor Gânsac spune că a devenit extrem de dinamică şi competitivă, companiile antreprenoriale ajungând în situaţia de a concura la acelaşi nivel cu marile corporaţii în ceea ce priveşte angajarea şi păstrarea personalului cheie, acestea din urmă  oferind angajaţilor, pe lângă pachete financiare extrem de motivante, programe de tip stock option plan. „În ceea ce ne priveşte, din fericire, nu avem o problemă în acest sens în prezent. Atragem în mod continuu tinere talente şi avem o rată de retenţie extrem de ridicată. Cu toate acestea, în încercarea de a veni în întâmpinarea nevoilor persoanelor care doresc să se angajeze în cadrul companiei noastre, dar şi a celor care deja îşi desfăşoară activitatea în cadrul Safetech Innovations, am analizat toate posibilităţile prin care putem implementa la rândul nostru programe de tip stock option plan, având în vedere că suntem o companie listată şi ne supunem unor anumite reguli şi proceduri. Posibilităţile pe care piaţa de capital le oferă la acest moment sunt limitate.”

    Potrivit lui, dacă acest mecanism ar fi la dispoziţia societăţilor listate, acestea ar putea să accepte donaţii de acţiuni, urmând ca ulterior să stabilească la ce perioade de timp acţiunile pot fi acordate angajaţilor. „O perioadă mai îndelungată de timp, la expirarea căreia angajaţii pot dobândi acţiuni (vesting period), presupune posibilitatea retenţiei angajaţilor pe termen lung, astfel aceştia participând în mod activ la dezvoltarea companiei.”

    Pe lângă dorinţa sa de a implementa astfel de programe, a observat, de asemenea, o schimbare de paradigmă şi la nivelul angajaţilor, în special la noile generaţii de profesionişti. „Aceştia nu îşi mai doresc să aibă doar o relaţionare de tipul angajator-angajat şi urmăresc să devină parte din companie. Prin urmare, o astfel de viziune reprezintă un beneficiu pentru ambele părţi. În plus, companiile multinaţionale cu prezenţă în România şi care sunt listate pe burse internaţionale au deja implementate astfel de programe pentru angajaţii lor din România. Din acest punct de vedere, pentru noi este foarte dificil să facem faţă concurenţei existente pe piaţa muncii.”

    Având în vedere contextul de mai sus, încă de la finalul anului 2021 Safetech a iniţiat demersuri formale cu Autoritatea de Supraveghere Financiară, în vederea armonizării legislaţiei pieţei de capital cu cea aplicabilă societăţilor nelistate. „Ne dorim ca legislaţia să fie actualizată astfel încât să fie permisă donarea de acţiuni de către fondatori către companie şi în cazul companiilor listate, pentru a putea fi implementate programe de tip stock option plan. Eu şi Paul Rusu ne dorim să implementăm astfel de programe, care să aibă la bază acţiuni donate de noi către Safetech Innovations. Până la acest moment nu avem un răspuns oficial din partea ASF cu privire la solicitarea noastră, dar suntem încrezători în demersul nostru, pe care îl considerăm fundamental diferit de celelalte metode prin care pot fi implementate astfel de programe, prin faptul că un anumit procent din acţiunile deţinute de către noi vor ajunge în final la angajaţii companiei, cei care contribuie zi de zi la creşterea acesteia.”

    În prezent, echipa Safetech este formată din 50 de persoane. „Aşa cum am menţionat anterior, ne dorim ca aceştia să facă parte din acţionariatul companiei şi avem în vedere ca pe lângă oferirea de pachete financiare motivante să implementăm şi programe de tip stock option plan. Astfel, până la soluţionarea solicitării transmisă către ASF, la începutul lunii august, Safetech a demarat un program de răscumpărare a propriilor acţiuni, ce va avea loc în perioada august 2022 – februarie 2024 şi al cărui scop este implementarea programului de tip stock option plan.”

    Victor Gânsac îşi doreşte ca oamenii care se alătură echipei Safetech să aibă iniţiativă, deschidere şi dorinţă de autodezvoltare/autoperfecţionare). Printre greşelile pe care nu le-ar tolera se numără confidenţialitatea activităţii şi lipsa de respect faţă de colegi şi clienţi.

     

    Riscurile cibernetice, direct proporţionale cu accentuarea digitalizării. În paralel cu planurile de mărire a numărului de sedii fizice, în urma cărora compania va deţine filiale în România,  Marea Britanie, SUA şi Emiratele Arabe Unite, pe trei continente, Safetech va continua să se uite şi la alte pieţe globale pentru o potenţială extindere. „Dar nu vrem să deschidem o nouă filială, ci să realizăm parteneriate cu intermediari şi companii specializate în zona de vânzări, care ne-ar putea ajuta să câştigăm vizibilitate şi oportunităţi în aceste pieţe. Un exemplu în această direcţie este zona Benelux, unde am dezvoltat recent un parteneriat care aduce deja roade.” Pentru anii următori obiectivul principal al businessului rămâne însă consolidarea serviciilor şi soluţiilor în ţările în care compania e prezentă fizic.

    Legat de modul în care piaţa va evolua în continuare, antreprenorul spune că atacurile cibernetice nu se vor opri niciodată. „Din contră, pe măsură ce tehnologia evoluează şi cu cât vom implementa din ce în ce mai multe procese digitalizate, riscurile la care atât organizaţiile, cât şi persoanele fizice sunt expuse vor fi din ce în ce mai mari.” Prin urmare, este de părere că va exista o nevoie permanentă de companii de securitate cibernetică care să vină în sprijinul organizaţiilor şi să le ajute să se protejeze. „Obiectivul este ca peste un deceniu Safetech Innovations să fie deja unul dintre jucătorii consacraţi în domeniul securităţii cibernetice la nivel internaţional.”

    În încheiere, vorbind despre diferenţa de roluri între un antreprenor şi un CEO al unei multinaţionale, Victor Gânsac este de părere că „e mai greu să fii antreprenor, în special la început de drum, când eşti aproape singur în bătaia vântului. Dar dacă rămâi perseverent şi îţi cunoşti clar obiectivele, când încep să apară rezultatele, nu există un sentiment mai puternic de satisfacţie. De cealaltă parte, o multinaţională îţi oferă senzaţia siguranţei zilei de mâine”.

     

    Zece sfaturi oferite de Victor Gânsac tinerilor aflaţi la începutul carierei:

    1

    Să muncească.

    2

    Să fie deschişi să înveţe cât mai mult.

    3

    Să fie perseverenţi în ceea ce fac.

    4

    Să aibă răbdare.

    5

    Să fie conştienţi în permanenţă că de cele mai multe ori succesul depinde doar de ei.

    6

    Să vorbească atunci când se simt nedreptăţiţi.

    7

    Să ceară ajutor atunci când au nevoie.

    8

    Să aibă iniţiativă.

    9

    Să se concentreze pe acumularea de cunoştinţe, deoarece timpul le va aduce şi satisfacţiile financiare.

    10

    Să îşi vadă de drum indiferent de obstacolele pe care le vor avea de înfruntat.

     

  • Povestea unei afaceri cu gust românesc, dar cu ambiţii internaţionale, care s-a născut în Cugir, şi, de la un simplu magazin, a ajuns un puternic jucător naţional

    Lansat în urmă cu două decenii în Cugir, într-o vreme în care nu găseai supermarketuri la tot pasul, ca acum, producătorul de mezeluri Elit a reuşit să se adapteze trendurilor şi evoluţiei industriei. A ajuns, astfel, dintr-un jucător regional, un nume puternic cu prezenţă naţională, dar şi cu vânzări la export, astăzi fiind parte din portofoliul gigantului Smithfield. Ce borne i-au marcat activitatea de până acum şi ce planuri are pentru următorii 20 de ani?

     

    Înfiinţat în 2002, ca o investiţie antreprenorială românească, Elit, un business cu venituri de 637 de milioane de lei în 2021, potrivit informaţiilor disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, „s-a dezvoltat treptat prin votul de încredere al clienţilor şi consumatorilor, câştigat prin muncă susţinută şi optimismul echipei”, spune Voicu Vuşcan, administrator al companiei. Începând cu 2018, jucătorul este parte a grupului Smithfield România (care în 2021 a avut o cifră de afaceri de 1,27 mld. lei, potrivit datelor publice disponibile), cel mai mare producător şi procesator de carne din piaţa locală.

    Businessul, pornit de antreprenorul Dorin Mateiu în 2002, îşi are rădăcinile în Cugir, oraş cunoscut mai ales pentru fabrica de arme din localitate. În primul an de activitate, compania a avut un portofoliu de 100-150 de produse, prezente în magazinele din comerţul tradiţional, deoarece, povesteşte Vuşcan, la vremea aceea nu existau în România supermarketuri. „Cu timpul, ne-am specializat pe acest canal de vânzare, iar în prezent, aproximativ 80% din vânzările noastre de mezeluri sunt direcţionate către micile magazine din satele şi oraşele din România.”

    Potrivit lui, în primul an, ca orice început, activitatea companiei era restrânsă la un portofoliu modest de produse şi clienţi. „Elit a pus primul produs pe rafturile magazinelor într-o lume în care risipa alimentară era redusă, o lume în care calitatea produselor era definitorie şi produsele autentice erau apreciate. Oamenii cumpărau întodeauna produse proaspăt realizate, deoarece viteza de rotaţie a stocului era atât de mare, încât rafturile se umpleau zilnic direct de la producători. În piaţă activau mai mulţi jucători de talie mai mică şi multe carmangerii”, descrie Vuşcan vremurile de început ale businessului. De când au pus pe raft primul produs Elit până azi, spune că piaţa locală de produse din carne şi mezeluri a trecut prin multe schimbări: de la preferinţe şi obiceiuri de consum diferite, la preferinţe diferite pentru modalităţi de ambalare, „dar am avut mereu abilitatea de a ne adapta trendurilor şi, mai ales, de a seta trenduri”.

    După ce, în urmă cu 20 de ani, afacerea „a trecut de la idee la realitate”, a urmat apoi planul de a deveni un important jucător regional pe piaţă, iar de acolo compania s-a extins la nivel naţional. „Cu fiecare client sau partener nou, cu fiecare produs nou, gamă sau brand lansat şi susţinut în piaţă, marcăm momente esenţiale pentru companie. Nu cred că a existat un an în care să nu ne fi confruntat cu vreo provocare, cu un moment-cheie în care a fost nevoie să luăm cele mai bune decizii referitoare la creşterea şi dezvoltarea businessului şi care ne-au trasat parcursul companiei.”

    Carte de vizită

    Voicu Vuşcan, administrator, Elit:

    ► A absolvit Facultatea de Studii Europene din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai;

    ► A făcut parte din echipa Elit încă de la început şi, timp de 11 ani, în perioada 2002-2013, a ocupat funcţia de director comercial;

    ► În 2003 a preluat funcţia actuală, de administrator al companiei;

    ► Este pasionat de golf.

    În cele două decenii de activitate, Voicu Vuşcan spune că Elit a avut o singură perioadă de stagnare, în timpul crizei din 2008-2013, când 20% din industrie a intrat în faliment. Începând cu 2013 însă, compania a crescut an de an. „De-a lungul timpului am trecut prin multe situaţii dificile. Dar cu seriozitate şi perseverenţă, am depăşit provocările întâlnite, de exemplu, pe parcursul colaborării cu anumiţi clienţi. Orice eveniment, orice situaţie se rezolvă prin comunicare şi înţelegere. Seriozitatea, constanţa în calitatea produselor şi în prezenţa pe piaţă, inovaţia continuă şi, nu în ultimul rând, respectul faţă de clienţii noştri ne-au permis să devenim una dintre cele mai longevive companii din industria alimentară, cu branduri puternice, de top”, descrie el ingredientele succesului. Despre integrarea producătorului în 2018 în grupul Smithfield România (tranzacţie care s-a ridicat, potrivit anuarului Top Tranzacţii realizat de Ziarul Financiar, la 30 de milioane de euro), spune că acest pas a adus un important aport de capital, iar odată cu această integrare, compania şi-a propus să vină şi mai aproape de consumatorul final şi de aşteptările acestuia.

     

    2021, cel mai greu an din ultimul deceniu

    Spre deosebire de criza financiară precedentă, 2020, anul care a adus pandemia de COVID-19, spune că a fost un an mai predictibil, căci după perioada de lockdown am asistat la o revenire treptată a consumului. „În contrapartidă, 2021 a fost marcat de o instabilitate generală, iar pentru industrie a fost probabil cel mai greu an din ultimul deceniu, cu numeroase provocări, marcat de ameninţarea pandemiei, de lipsa materiilor prime şi de întârzieri în livrarea acestora. S-a adăugat creşterea explozivă a preţurilor la utilităţi în a doua jumătate a anului, cu un impact major în activitatea şi în performanţa companiei. Sincopele majore în fluxul de aprovizionare, generate de un context de piaţă mai dificil, au pus o presiune mare pe producţie, vânzări şi rezultate, care s-a menţinut constant, de-a lungul anului.” În perioada pandemiei, Elit a alocat un interes egal pentru respectarea cu stricteţe a normelor, reglementărilor şi recomandărilor specifice perioadei COVID-19, dar şi pentru gestionarea relaţiei cu angajaţii şi cu partenerii, managementului proceselor operaţionale şi atingerea obiectivelor strategice şi operaţionale ale companiei. „Stadiul în care ne-a găsit a contat cel mai mult în traversarea în siguranţă a perioadei pandemiei: Elit este o companie matură, cu resurse şi oameni profesionişti în domeniul lor de activitate, cu o echipă de management performantă, cu o capacitate de reacţie şi organizare rapidă şi eficientă. Toate acestea ne-au condus spre identificarea şi implementarea celor mai bune soluţii şi la o adaptare rapidă la noile condiţii de piaţă.”

    Pandemia, adaugă el, a accelerat schimbările în obiceiurile de consum, iar consumatorii au trecut de la etapa în care cumpărau cât mai multe, pentru a avea frigiderul sau cămara pline, la etapa în care îşi analizează atent nevoile şi achiziţionează strictul necesar. „În ultima perioadă se remarcă pe piaţă preferinţa consumatorilor pentru achiziţia produselor la gramaj fix, potrivite pentru o singură masă. Dorinţa acestora de a evita risipa alimentară este încurajată de noi, prin implementarea de modalităţi de ambalare cu gramaje fixe, în cantităţi mai mici.” Potrivit lui, consumatorul contemporan de mezeluri se regăseşte în alegeri conştiente, asumate. „În domeniul producţiei de preparate din carne, o preocupare continuă este crearea de produse cu reţete bune, cu un gust autentic, realizate în mod sustenabil. De-a lungul timpului Elit a achiziţionat cele mai bune tehnologii de producţie, şi-a asumat rolul de trendsetter al pieţei, a colaborat cu cei mai buni furnizori, a format o echipă competitivă dedicată dezvoltării produselor şi, nu în ultimul rând, a format o echipă performantă de management.”

     

    Gusturi locale pentru românii din ţară şi de peste graniţe

    După ani de creştere, în prezent businessul a ajuns la 16.000 de clienţi activi la nivel naţional şi la un portofoliu de peste 300 de tipuri de mezeluri din toate categoriile, incluzând aici produse fiert-afumate, crud uscate, specialităţi, salamuri, prospături, parizer, crenvurşti, cârnaţi, afumături, şunci etc. Toate acestea se regăsesc sub umbrela a şase branduri proprii: Elit (cel mai cunoscut), Plin de Carne, Premia, Promo, Veri şi Finom. Compania are în acest moment patru fabrici proprii în Bucureşti, Alba Iulia, Cugir şi Arad, cu o capacitate de producţie de 32.000 de tone pe an, iar distribuţia se face prin cinci depozite logistice (Alba Iulia, Bucureşti, Craiova, Bacău şi Constanţa) şi peste 20 de depozite cross-docking plasate în mod strategic pentru a deservi clienţii din orice parte a ţării.

    Reţeaua de magazine Elit, depozitele şi reţeaua de distribuţie care cuprinde o flotă de 300 de maşini frigorifice fac posibil ca mezelurile Elit să ajungă în cel mai scurt timp pe mesele consumatorilor. „Suntem printre primii producători de mezeluri care au recunoscut necesitatea unui sistem bine pus la punct de transport şi livrare a produselor către parteneri şi clienţi. În momentul de faţă deţinem una dintre cele mai eficiente reţele de distribuţie naţională din România.” Potrivit executivului, sezonul grătarelor aduce o creştere semnificativă a volumelor de vânzări pentru mici, însă vânzările din industrie sunt supuse sezonalităţii, mai ales atunci când vorbim de produse special destinate grătarului, cum sunt micii, sau de produse puternic asociate perioadei sărbătorilor de iarnă, cum ar fi specialităţile sau cârnaţii.

    Voicu Vuşcan, administrator, Elit: „2021 a fost marcat de o instabilitate generală, iar pentru industrie a fost probabil cel mai greu an din ultimul deceniu, cu numeroase provocări, marcat de ameninţarea pandemiei, de lipsa materiilor prime şi de întârzieri în livrarea acestora.”

    Relativ constante, de-a lungul anului, sunt vânzările de salamuri, crenvurşti şi cârnaţi de casă. Produsele companiei se adresează întregii familii, atât seniorilor cât şi tinerilor. „De aceea, ne-am dorit ca noua înfăţişare a brandului Elit să corespundă atât valorilor sale cât şi aşteptărilor clienţilor noştri – un brand cu rădăcini solide care devine din ce în ce mai conversaţional. Încă de la început ne-am dorit să venim mai aproape de consumatorul final, de aşteptările acestuia. Astfel, începând cu selecţia materiei prime, procesul de producţie, testarea şi calibrarea gustului şi în final ambalarea produselor, Elit oferă românilor o experienţă clară şi consistentă despre reţete cu tradiţie şi produse inovatoare.” Compania are, potrivit lui Voicu Vuşcan, un impact şi asupra micilor magazine şi a furnizorilor locali din industria alimentară sau furnizorilor de servicii adiacente, la a căror dezvoltare organică îşi aduc sprijinul, prin  parteneriate locale stabile. „Tot timpul mă bucur atunci când avem exclusivitate într-un lanţ local de magazine. Impactul asupra micilor magazine se traduce prin servicii complexe şi de calitate, asigurarea mărfii la timp şi susţinerea financiară prin oferirea de termene de plată favorabile, necesare pentru realizarea de plus valoare.”

    Peste 80% din produsele Elit sunt comercializate în prezent în retailul tradiţional şi cele 57 de magazine proprii, dar şi în IKA. O parte dintre produsele companiei merg şi la export, cu predilecţie în ţările în care trăiesc mari comunităţi de români, precum: Italia, Spania, Marea Britanie, Franţa, Germania, Belgia, Olanda, Danermarca, Suedia sau Austria. „Sunt mândru când spun că este greu să găseşti vreun oraş sau sat fără produse Elit. Aria geografică în care activăm este România şi este important pentru noi să fim cât mai aproape de consumatorii din mediul rural sau urban.”

     

    Dorinţa de autodepăşire, un „must” în CV

    În ultimii 5 ani, şi numărul angajaţilor a crescut exponenţial, echipa businessului ajungând în prezent la 2.000 de persoane. „Elit este un angajator preferat în zona Transilvaniei, acolo unde locurile de muncă oferite de companie sprijină indirect crearea unui lanţ valoric sigur şi stabil, având impact semnificativ asupra micilor magazine, furnizorilor locali din industria alimentară sau furnizorilor de servicii adiacente.” De altfel, Voicu Vuşcan susţine că Elit s-a dezvoltat datorită oamenilor dedicaţi, direct implicaţi în procesul de producţie şi în toate departamentele de sprijin. „Ne consolidăm poziţia de top în rândul procesatorilor de carne, ridicând permanent standardele de calitate prin acţiuni care au la bază un program continuu de investiţii în fiecare latură a afacerii. Investim permanent pentru a inova, pentru a maximiza standardele de calitate, pentru creşterea capacităţilor de producţie, de depozitare şi de distribuţie a produselor noastre. Nu în ultimul rând, investim în oameni, pentru că doar cu ajutorul lor pot fi susţinute toate aceste procese.” De aceea, adaugă el, dorinţa de dezvoltare şi autodepăşire este esenţială pentru fiecare angajat al companiei. „Dacă angajaţii Elit nu ar fi înarmaţi cu aceste calităţi, ar fi o provocare să ţină pasul.” Dacă ar trebui să angajeze un om pe baza răspunsului oferit unei singure întrebări, spune că l-ar întreba, cu siguranţă, pentru cât timp doreşte să facă parte din echipa companiei. „Este foarte important să cunoaştem intenţiile, să ştim dacă ne putem baza unii pe alţii. Răspunsul acesta m-ar ajuta să evaluez dacă pune preţ pe loialitate, seriozitate şi stabilitate. Echipa Elit este caracterizată de aceste atribute şi caut membri care să le preţuiască şi să le respecte la fel de mult.”

     

    Viitorul, privit cu optimism

    În următorii 20 de ani, executivul îşi doreşte ca jucătorul să îşi consolideze poziţia pe piaţa în care activează. „Derulăm proiecte concrete pentru optimizarea capacităţilor de producţie, de depozitare şi de distribuţie a produselor noastre. Momentan, ne concentrăm pe dezvoltarea unei viitoare platforme logistice de mare capacitate la Alba Iulia. În urma finalizării acestei investiţii, vom avea o mai mare capacitate de producţie şi livrare, ceea ce duce şi la o oportunitate de a livra şi pe alte canale de vânzare.” Potrivit lui, noua platformă, pentru dezvoltarea căreia nu oferă însă cifre legate de investiţii, va aduce şi o eficientizare a muncii şi, speră el, posibilitatea creării de noi locuri de muncă. „Dorim să fim în continuare un angajator important pe piaţa forţei de muncă la nivel local, iar cei care îşi doresc o carieră în industria alimentară sunt aşteptaţi să ni se alăture.” Pe viitor, reprezentanţii companiei îşi propun să păstreze acelaşi trend de creştere şi vor continua dezvoltarea, cu focus special pe brandurile din portofoliu. „Planurile de viitor rămân, aşadar, optimiste: investiţii constante în spaţiile de producţie, în flota de transport, investiţii în infrastructură şi, automat, creşterea numărului locurilor de muncă.”

     

    Un domeniu de actualitate indiferent de vremuri

    În ceea ce-l priveşte, Voicu Vuşcan povesteşte că a ajuns în domeniul acesta din întâmplare, printr-o conjunctură pe care acum, privind înapoi, o vede favorabilă. În toţi aceşti ani de activitate în cadrul Elit, executivul spune că i s-a reconfirmat mereu importanţa implicării personale şi faptul că încrederea acordată echipei se întoarce înzecit, cu rezultate performante pentru companie. „Îţi trebuie multă pasiune, dedicare şi responsabilitate pentru a avea o carieră de succes în industria alimentară, dar este un domeniu frumos, esenţial, un domeniu care va fi de actualitate şi de viitor indiferent de vremuri”, le transmite în încheiere executivul tinerilor aflaţi la început de drum. El îi sfătuieşte pe aceştia să rămână în România, să o dezvolte, pentru că aici există un mare potenţial. „Produsele româneşti sunt acea categorie de produse de suflet, meşteşugite cu respect pentru tradiţie si valorile româneşti de către oamenii de lângă noi. Ele generează locuri de muncă şi bunăstare în comunitatea locală. Indiferent că veţi căuta servicii sau diverse produse, să aveţi în vedere că afacerile locale au nevoie şi merită susţinute. De aceea, îi încurajez să consume produse locale, realizate de cei de lângă noi.”

  • Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier ROMÂNIA: Conducerea în timpul unor schimbări extreme nu este uşoară, dar când treci de vârful furtunii eşti mult mai puternic

    Pe Michel Eschenbrenner, General Manager al producătorului francez de medicamente Servier ROMÂNIA, cariera şi spiritul de aventură înnăscut l-au purtat pe multe pieţe. În fiecare a avut ocazia să îşi dezvolte abilităţile de lider şi să fie martor la evoluţia unui sector tot mai puternic: industria farmaceutică, în care joacă un rol important şi compania pe care o conduce, ajunsă anul acesta la 30 de ani de activitate pe plan local. Ce lecţii de leadership a deprins executivul pe parcurs şi ce angajamente îşi ia pentru viitor?

     

    „Industria farma a evoluat pozitiv de-a lungul anilor, lucrând mai mult cu şi pentru pacienţi. Pacientul este acum un partener real care investeşte mai mult în sănătatea şi bunăstarea sa. O mai mare competitivitate a dus la o concentrare în acest sector, iar cercetarea s-a dovedit a fi de o importanţă şi mai mare în zilele noastre. Trecem încet-încet de la tratamente generale pentru o gamă mai largă de pacienţi la scheme de tratament personalizate, care iau mai mult în considerare specificul fiecărui individ”, descrie Michel Eschenbrenner schimbările apărute în sector. Adaugă, de asemenea, că pandemia a contribuit la acest lucru, deoarece a demonstrat că industria are capacitatea de a propune tratamente şi vaccinuri pe termen scurt, demonstrând, totodată, necesitatea de a menţine cercetarea şi inovarea ca obiective principale.

    În 2021, Servier Pharma România, care aniversează anul acesta trei decenii de activitate pe plan local, a ajuns de la 604 milioane de lei în 2020 la o cifră de afaceri de 661 de milioane. Numărul de angajaţi a rămas, în ultimii ani, stabil, aproximativ 280 de persoane lucrând pentru companie, care tratează lunar peste 2 milioane de pacienţi în România, ariile terapeutice acoperite incluzând oncologie, cardiometabolism, neuroştiinţă şi imunoinflamaţie. La nivel internaţional, Servier este prezentă în 150 de state şi funcţionează cu 21.800 de angajaţi. Businessul a înregistrat în 2021 venituri de 4,7 miliarde de euro şi produce, anual, 539 de milioane de cutii de produse, peste 20% din cifra de afaceri fiind reinvestită constant în cercetare-dezvoltare.

    În aceşti 30 de ani de activitate pe plan local, executivul spune că, în paralel cu contribuţia adusă în domenii critice de terapie pentru sănătatea publică dincolo de susţinerea sănătăţii, Servier a considerat întotdeauna că are şi responsabilitatea de a ajuta în condiţiile economice şi sociale grele comunităţile în care îţi desfăşoară activitatea, cu o serie de acţiuni, precum generarea de date prin studii epidemiologice locale, programe de educaţie medicală, programe de prevenţie şi campanii de conştientizare şi diagnosticare a bolilor, sprijin pentru spitale, inclusiv în timpul pandemiei de COVID-19, sprijin umanitar şi diverse proiecte de responsabilitate socială, investiţiile ridicându-se, în ultimii şapte ani, la 12 milioane de euro.

     

    Perspectivă regională

    Michel Eschenbrenner este absolvent al Facultăţii de Farmacie din Strasbourg (Major Industry) şi deţine un MBA de la CEFA Business School Reims. S-a alăturat echipei Servier în 2006, după ce a petrecut 12 ani într-o altă companie farmaceutică franţuzească. Această primă experienţă de lucru i-a oferit şansa de a intra în contact cu România şi, prin extensie, cu regiunea, unde cariera sa se va dezvolta în următorii ani. Din 1998 până în 1999 a lucrat şi a trăit în România, într-o perioadă în care ţara trecea printr-o perioadă dificilă economic. Când a venit în echipa Servier s-a alăturat departamentului internaţional, datorită experienţelor sale anterioare în gestionarea a diverse zone, cum ar fi Africa de Nord şi ţările scandinave.

    „Cel mai bun mod de a învăţa leadershipul este să exersezi; să reuşeşti şi să eşuezi, dar să înveţi din eşecuri. Acest lucru trebuie să fie însoţit de foarte multă încredere şi de sprijin de la cei care îţi oferă şansa de a deveni un lider.

    Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România

    La Servier a deţinut întâi rolul de director regional adjunct pentru Rusia, „o mişcare ce poate fi considerată punctul de plecare al unui tur de forţă încă în curs de desfăşurare în Europa Centrală şi de Est”. Din Rusia a devenit General Manager al Servier Slovenia, apoi Ungaria, Ucraina şi, din 2020, România. Acum, cu aproape două decenii de experienţă în CEE, executivul spune că se simte ca acasă oriunde merge în regiune, lucrând întotdeauna la găsirea arhitecturii potrivite atât în ceea ce priveşte structurile, cât şi resursele, şi construind baza pentru o traiectorie de creştere sănătoasă. Nu s-a mulţumit „să construiască arhitecturi sustenabile” doar în viaţa profesională, ci a transpus această pasiune şi în timpul liber, căci de câţiva ani obişnuieşte să îşi petreacă vacanţa de vară restaurând o veche casă din 1729.

    Este, de asemenea, pasionat de maşinile vechi, pe care îi place să le descopere la expoziţii speciale. Despre alegerea acestei traiectorii spune că, fiind absolvent al unei facultăţi de farmacie, la începutul carierei a avut două opţiuni: să aibă propria farmacie în Franţa sau să se alăture industriei. „A treia opţiune – care nu a fost o opţiune, de fapt – era să mă alătur armatei pentru serviciul militar. Prin urmare, în 1994 am profitat de ocazie pentru a mă alătura unei companii franţuzeşti în străinătate timp de 16 luni, mai exact în Polonia.” Acel aproape un an şi jumătate în străinătate s-a transformat în 12, toţi petrecuţi în cadrul aceleiaşi companii, înainte de a se alătura echipei Servier. „Deci, s-ar putea spune că armata m-a ajutat să aleg, dar adevărul este că timpul petrecut în Polonia m-a făcut să realizez ce mi se potriveşte mie şi viitorului meu. Este o chestiune de curaj şi determinare să profiţi de oportunitate şi să vezi ce poţi face din ea.” Deşi „ar putea suna un pic ciudat”, el mai povesteşte că în copilărie nu a avut nici o idee reală despre ceea ce şi-ar fi dorit să devină, peste ani. „Am avut, ce-i drept, o dorinţă timpurie de independenţă şi aventură, să plec în străinătate, să descopăr locuri. Acest lucru este, probabil, legat de curiozitatea mea şi deschiderea de a învăţa. Poate că asta m-a ajutat pe tot parcursul acestei călătorii în atât de multe ţări. Este, cred, o calitate să poţi schimba mediile de lucru, culturile, colegii în toţi aceşti ani.” Singurul lucru pe care şi l-a planificat a fost să aibă bacalaureatul în matematică/fizică. „M-am gândit că acest lucru mi-ar da posibilitatea de a alege ceva mai târziu astfel încât să am timp să mă gândesc la ceea ce aş putea face în viaţă. Iar faptul că acum conduc o afacere dovedeşte că a fost o alegere bună”, spune zâmbind.

     

    Sistemul de sănătate românesc, în tranziţie

    Comparând sistemul medical din Franţa cu alte ţări în care a lucrat, executivul spune că modelul franţuzesc este unul generos. „Ca să fiu sincer, mi-am petrecut întreaga carieră în străinătate. Am avut ocazia în timpul studiilor să lucrez într-o farmacie din Franţa pentru a câştiga experienţă şi a-mi finanţa studiile. Deşi au trecut foarte mulţi ani de atunci, mi-am dat seama mult mai târziu şi după ce am lucrat în mai multe ţări că modelul franţuzesc este generos. Medicamentele, spitalele, tratamentele sunt accesibile întregii populaţii şi aproape gratuit.” Asta, notează el, înseamnă un cost pentru populaţia franceză şi contribuabilii francezi, dar beneficiile sunt vizibile. „În comparaţie, sistemul de sănătate românesc este în tranziţie. Întrebarea este cât timp companiile farmaceutice, atât locale, cât şi internaţionale, vor putea face faţă celui mai mic preţ din Europa pentru medicamente şi unei taxe suplimentare clawback cu toate efectele derivate de aici? Desigur, trebuie să luăm în considerare întregul context economic şi social, nu doar sectorul medical”, ridică el un semn de întrebare pentru industrie.

     

    Pandemia, o lecţie cu ecou

    Despre pandemie susţine că principala provocare a fost ca echipa să se mute într-un birou aflat 100% acasă în perioada de vârf a crizei sanitare şi să îşi reorganizeze complet modul de lucru. „Întrebarea majoră a fost: este posibil să se asigure o continuitate a afacerii într-un astfel de context?” A doua provocare importantă a fost la nivel de IT, „să ne adaptăm rutina şi să avem tot circuitul de lucru funcţional.” Dar şi mai important spune că a fost să păstreze moralul şi motivaţia oamenilor, „să continuăm să avem interacţiuni între noi toţi şi să nu pierdem cel mai important lucru dintr-o companie: cultura”. Echipa a fost însă „proactivă şi foarte inovatoare în crearea unui proiect care să păstreze o legătură nu numai cu colegii de birou, ci şi cu echipa noastră de reprezentanţi medicali, răspândită în toată ţara. Aşa a luat naştere Laboratorul de Bine”. Cu acest proiect „umbrelă” s-au organizat întâlniri pe diverse teme – de la dezvoltare profesională la dezvoltare personală, suport psihologic, informaţii despre companie etc., pentru a menţine oamenii în contact strâns. Instrumentul a continuat să fie utilizat chiar şi după revenirea la birou „şi vom continua să-l folosim pentru a crea evenimente şi mai multe schimburi directe în interiorul companiei”.

    Noile modalităţi de lucru, cum ar fi integrarea mai multor posibilităţi de lucru la domiciliu şi noi modalităţi de comunicare atât pe plan intern, cât şi extern, spune că vor fi păstrate ca o lecţie pozitivă din zilele dificile prin care au trecut în timpul crizei sanitare. „Conducerea în timpul unor schimbări extreme nu este uşoară, dar cu siguranţă atunci când treci de vârful furtunii eşti mult mai puternic.” La nivel personal, pandemia l-a învăţat o lecţie valoroasă: că viaţa este fragilă şi cu toţii trebuie să fim mai atenţi cu noi, dar mai ales, cu familiile noastre.

     

    Adevărata expertiză şi know-how-ul stau în echipe

    Michel Eschenbrenner obişnuieşte să îşi înceapă ziua dis-de-dimineaţă cu munca administrativă necesară şi o cafea bună. „După aceea, fac un tur al biroului pentru a-i saluta pe colegii mei prezenţi şi pentru a începe întâlnirile faţă în faţă cu managementul companiei. Întotdeauna am un interval disponibil pentru orice întâlniri legate de operaţiunile sau deciziile zilnice. Sună uşor, nu-i aşa?”. Despre work-lifebalance, executivul spune, amuzat, că soţia sa ar fi de părere că nu reuşeşte să îl gestioneze deloc. „Singurul lucru pe care îl încerc cu adevărat în mod regulat este să ţin weeken­dul departe de agenda mea profesională. Dar dacă echipa mea are nevoie de sprijinul meu, indiferent de momentul zilei, locul meu este de partea lor cu tot ceea ce este necesar de făcut.” Când vine vorba de leadership, executivul are multe de împărtăşit.

    În opinia lui, printre calităţile esenţiale ale unui lider se numără, în primul rând, capacitatea de a recruta colaboratorii potriviţi şi de a se concentra pe integrarea şi dezvoltarea lor. „Cu echipa potrivită ai deja cel mai important avantaj în orice organizaţie.” Nu este un proces uşor, adaugă executivul, deoarece odată ce ai găsit oamenii potriviţi, începe adevărata muncă. „În modul zilnic de lucru un lider bun trebuie să-şi dovedească abilităţile. Trebuie să urmăm – în opinia mea – câteva principii importante: să încurajăm transparenţa, să împărtăşim informaţii, să încurajăm gândirea strategică la toate nivelurile organizaţiei şi… fiţi întotdeauna pregătiţi să ascultaţi. Pentru că leadershipul nu este o trăsătură care este deţinută doar de lider; este ceva la care poate contribui oricine are o opinie valoroasă.” De aceea, continuă el, această combinaţie de transparenţă şi încurajare a participării, de fapt, la procesul decizional se poate dovedi a fi abordarea corectă. În plus, este de părere că un lider trebuie să fie etic, corect şi să practice o comunicare interculturală şi departamentală eficientă. „Este mult, ştiu, dar numai dacă te dovedeşti a fi un exemplu, oamenii vor vedea valoare în acţiunile şi cuvintele tale. Singurul lucru care rămâne în proprietatea liderului la sfârşitul zilei este povara deciziei.”

    „Îmi spuneam la începutul carierei că sunt singurul responsabil pentru întreaga gândire din spate sau pentru analiza completă care duce la decizie. Am păstrat întreaga povară doar la mine. A devenit foarte curând evident că adevărata expertiză şi know-how-ul unei anumite pieţe locale se găsea chiar lângă mine, în echipele mele.

    Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România

    Eschenbrenner consideră, de asemenea, că leadershipul nu este ceva ce poate fi învăţat în mod tradiţional. „Desigur, atunci când un individ este pus în poziţia de a conduce o echipă sau o organizaţie, unele trăsături şi calităţi sunt luate în considerare şi pot fi utile. Revenind, cel mai bun mod de a învăţa leadershipul este să exersezi; să reuşeşti şi să eşuezi, dar să înveţi din eşecuri. Acest lucru trebuie să fie însoţit de foarte multă încredere şi de sprijin de la cei care îţi oferă şansa de a deveni un lider.” Consideră, astfel, că pentru un lider este foarte importantă învăţarea continuă. „Mai important este să ne facem timp să analizăm, să citim, să facem schimb de opinii şi experienţe cu alţi colegi GM din alte ţări, să fim curioşi în privinţa a ceea ce se întâmplă în afara companiei, de noile moduri de lucru.” Potrivit lui, este un proces de învăţare continuă care îţi ţine cumva urechile şi ochii deschişi şi te ajută să integrezi comportamente de leadership pe tot parcursul vieţii. „Lumea se schimbă, noile generaţii privesc viaţa diferit şi trebuie să integrăm aceste schimbări în abordarea noastră managerială, ba chiar mai mult, în abordarea noastră motivaţională.”

    El mai crede că, atunci când te afli în postura de a-i conduce pe alţii, trebuie să înveţi în fiecare zi cum să devii o sursă de inspiraţie, un model, iar acţiunile tale de zi cu zi trebuie să vorbească de la sine şi să devină o sursă de inspiraţie pentru ceilalţi. „Acest lucru presupune să accepţi şi să răspunzi feedbackului tot timpul, să asculţi şi să dai curs propunerilor venite din partea colaboratorilor tăi. Şi, cel mai important, aveţi întotdeauna grijă de echipă. Este un mix între acţiunile tale şi cele ale echipei tale, pentru că, până la urmă, ceea ce fac ei este şi responsabilitatea ta.” În ceea ce-l priveşte, spune că pe întreg parcursul profesional a fost inspirat de o mulţime de oameni, dar crede că îndeosebi primii manageri contează foarte mult. „Primul manager pe care l-am avut când conduceam sucursala suedeză şi ţările nordice a fost întotdeauna prezent şi disponibil pentru a mă sprijini şi a discuta problemele care apăreau; nu căuta să-mi dea soluţii, dar punea mereu în discuţie modul meu de a rezolva problemele. A fost o metodă de a asculta şi de a provoca într-un mod inteligent.”

    Se bucură că în continuare, pe parcursul întregii cariere, în ţările în care a mers a întâlnit manageri care au dat dovadă de profesionalism. În România, de pildă, continuă să lucreze la nivel regional cu acelaşi manager de zonă şi manager de sector pe care i-a avut de când a preluat rolul de GM în Slovenia. „Încrederea reciprocă, înţelegerea, viziunea şi obiectivele comune sporesc încrederea generală şi contribuie la o mai bună transparenţă prin schimburi şi comunicare permanentă.” Executivul recunoaşte că de-a lungul anilor a făcut şi o serie de greşeli, dar e recunoscător că a avut oamenii potriviţi aproape, care l-au spriijnit când încă era la început, şi spune că aceste lecţii l-au ajutat, de fapt, să îşi formeze stilul de conducere din prezent. „Îmi spuneam la începutul carierei că sunt singurul responsabil pentru întreaga gândire din spate sau pentru analiza completă care duce la decizie. Am păstrat întreaga povară doar la mine. A devenit foarte curând evident că adevărata expertiză şi know-how-ul unei anumite pieţe locale se găseau chiar lângă mine, în echipele mele, adaugă executivul. „Ceea ce pot spune acum este că atunci când există o problemă, singura modalitate de a rezolva este de a discuta rapid şi de a nu ezita. De asemenea, reţineţi că această abordare este ceva foarte diferit de faptul că trebuie să fii în mod constant un tampon între presiunea externă şi echipă, pentru a proteja activităţile de zi cu zi şi pentru a menţine compania în mişcare. Să păstrezi echilibrul corect între implicarea echipei şi protejarea muncii lor este, de asemenea, ceva ce am învăţat din culturile diferitelor companii şi din culturile diferitelor ţări.”

    Iar legat de calităţile pe care le caută la oamenii care se alătură echipei sale, spune că esenţiale sunt trei: deschiderea, integritatea şi capacitatea de a aduce valoare adăugată organizaţiei. Pe de altă parte, e de părere că greşelile pot fi discutate şi soluţiile pot fi găsite întotdeauna, dar nu ar accepta ca oricare dintre colaboratorii companiei să nu fie oneşti şi etici. Executivul are şi un sfat pentru tinerii aflaţi la începutul carierei: „Fii entuziast, deschis şi curios şi cere ajutor. Vei primi sprijin şi, dacă eşti dornic să înveţi, compania va investi cu siguranţă în tine”, căci, crede el, această investiţie merge în ambele sensuri. „Compania poate face multe pentru fiecare coleg, dar şi fiecare coleg poate face multe pentru companie.” Iar ca lectură pe care o recomandă altor lideri, menţionează două titluri: „The Peter Principle” de Laurence J. Peter şi Raymond Hull, care explică într-o manieră foarte relaxată studiul ierarhiologiei, şi „Arta războiului” de Sun Tzu, „care cred că nu are nevoie de nicio introducere”.

     

    Angajament pentru viitor

    Anul acesta, când Servier marchează pragul a trei decenii de prezenţă în România, „30 de ani de colaborare cu peste 300 de parteneri, din care s-au născut multe proiecte importante, în beneficiul pacienţilor români”, echipa Servier se angajează să susţină „evoluţia ulterioară a sistemului nostru de sănătate”, să devină mai eficientă şi să ajungă la nivelul de maturitate pe care îl merită pacientul român. „Şi pentru aceasta, ne vom implica activ în transformarea necesară în spaţiul legislativ care va îmbunătăţi accesul la inovare în viitorul apropiat, ne vom continua contribuţia la inovare prin aducerea produselor noastre viitoare, vom rămâne aproape de comunitatea medicală şi academică şi vom continua să ne implicăm în proiecte viitoare în beneficiul pacienţilor. Vom acţiona ca un catalizator şi un facilitator de colaborare, de a aduce programe sau modele care s-au dovedit de succes pe alte pieţe şi de a le adapta la specificul românesc. Mesajul nostru este unul de angajament pentru viitor. Credem în puterea parteneriatelor şi a colaborării. Dorim să ne continuăm eforturile de a construi pentru generaţiile viitoare o lume care să poată asigura accesul egal şi nediscriminatoriu la servicii de sănătate de calitate pentru toţi – aceasta este viziunea companiei noastre.”

     

    Harta unei cariere în farma

    Michel Eschenbrenner, General Manager, Servier România

    ► Este absolvent al Facultăţii de Farmacie din Strasbourg (Major Industry) şi deţine un MBA de la CEFA Business School Reims;

    ► S-a alăturat echipei Servier în 2006, după ce a petrecut 12 ani într-o altă companie farmaceutică franţuzească, timp în care a gestionat mai multe zone de afaceri, cum ar fi Africa de Nord şi ţările scandinave;

    ► În compania Servier a primit iniţial rolul de director regional adjunct pentru Rusia, fiind numit ulterior General Manager al Servier Slovenia, apoi Ungaria, Ucraina şi, din 2020, România;

    ► Obişnuieşte să îşi petreacă vacanţa de vară restaurând o casă veche din 1729 şi este, de asemenea, pasionat de maşinile vechi, pe care îi place să le descopere la expoziţii speciale.

  • Povestea inginerului care a renunţat la o carieră peste hotare, pentru a-şi construi propria firmă în România, cu venituri anuale de milioane de euro şi clienţi gigant : „Dacă oferi tinerilor stabilitate şi perspective de viitor, niciunul nu îşi va dori să plece din ţară”

    ​Chiar dacă Cristian Papaianopol se consideră o persoană norocoasă, el nu lasă nimic la voia întâmplării. Planificarea atentă şi precizia, specifice de altfel şi profesiei pe care şi-a ales-o, au stat la baza afacerii Consultech Industrial Supplies, pe care o dezvoltă pe nişa echipamentelor industriale începând cu anul 2014. Care sunt planurile sale pentru anii ce urmează?

    „Sunt clienţi pe care îi cunosc de 10-15 ani şi, deşi am colegi, ingineri de vânzări, ingineri de proiect în echipă, preferă să discute cu mine, având în vedere faptul că le cunosc instalaţia din momentul în care am proiectat-o şi ridicat-o împreună cu clientul, iar apoi am fost alături de afacerea lor pe măsură ce aceasta s-a dezvoltat. Am crescut simultan cu clienţi precum Ana Are, Annabella Râureni, Heidi Ciocolată ş.a.”, povesteşte antreprenorul Cristian Papaianopol, într-o discuţie făcută prin Zoom, chiar din maşina sa. Se întorcea la momentul interviului de la vizita făcută unuia dintre clienţi, o fabrică de sucuri din mere aflată lângă Focşani, unul dintre clienţii despre care se mândreşte să spună că s-au dezvoltat simultan cu propria afacere.

    CEO-ul şi fondatorul Consultech Industrial Supplies este implicat deseori în toate activităţile companiei, mai cu seamă datorită relaţiilor construite cu mulţi dintre aceşti clienţi şi a crezului că serviciile reprezintă o componentă esenţială a afacerii: „Creezi loialitate, prin urmare oferi o dependenţă sănătoasă a clientului faţă de tine, dacă eşti serios, profesionist şi implementezi un echipament premium, funcţional, eficient”.

    Mai concret, Consultech Industrial Supplies este o afacere tip Business to Business (B2B), axată pe distribuţia de echipamente industriale, nişate pe aplicaţii din varii industrii. Clientul standard al companiei poate fi, de exemplu, o fabrică din domeniul metalurgic sau alimentar, ce are necesităţi multiple acoperite de liniile lor de business: răcire apă de proces, tratare apă de proces şi apă de răcire, filtrare aer şi control emisii, servicii cu caracter tehnic, revizii anuale.

    În portofoliul echipamentelor distribuite de companie, se numără, spre exemplu, turnurile de răcire, un echipament esenţial în varii industrii: „Este un echipament care răceşte apa sau alte fluide – cum ar fi glicolul, gazele, freonul, amoniacul – cu o aplicabilitate foarte răspândită. Răcim apa folosită în procesele industriale sau în cazul instalaţiilor mari de climatizare, de pildă. Este folosit în oil & gas, rafinării, până la fabrici de bere, centre comerciale, clădiri de birouri.”

    Printre clienţii care folosesc un astfel de echipament se numără Palatul Parlamentului şi centrul comercial Băneasa (pentru instalaţia de climatizare). Cel mai recent proiect realizat de ei a avut ca beneficiar compania OMV Petrom şi a fost, potrivit antreprenorului, un proiect de importanţă strategică naţională: „Era vorba despre aducerea gazelor naturale extrase de ei din subsolul României, la calitatea pe care Transgaz o acceptă pentru a fi apoi distribuite în reţeaua de distribuţie naţională pentru a fi folosite de utilizatorii casnici sau de utilizatorii  industriali.

    Când este extras din pământ, gazul conţine anumite elemente ce fac gazul natural impropriu folosirii; noi am făcut condiţionarea gazelor naturale pe care Transgaz le primeşte de la Petrom”. Un alt exemplu din rândul clienţilor lor este cel al companiei Prutul Galaţi, care şi-a extins anul acesta capacitatea de rafinare a uleiului de floarea sorelui, în urma unei investiţii de milioane de euro, potrivit antreprenorului. Consultech Industrial Supplies are un portofoliu fix de câteva sute de clienţi, reprezentaţi  mai ales de unităţi de producţie din diverse ramuri ale industriei, centre comerciale, cât şi autorităţi publice.

    Costurile unui proiect realizat de companie variază în funcţie de complexitatea acestuia şi pornesc de la 10.000 – 20.000 de euro şi pot ajunge până la valori de milioane de euro. „De aici vine şi creşterea noastră şi potenţialul de creştere în următorii ani”. Cifra de afaceri anuală a companiei, care va ajunge la finalul acestui an la 4,3 milioane de euro, se împarte între clienţi diverşi (60%), iar restul de 40%, între proiecte de anvergură (10-20 de proiecte cu valori mai mari). De-a lungul istoriei sale, compania s-a extins, atât în ceea ce priveşte domeniile de activitate (precum biotehnologiile, reciclarea plasticelor, gazul natural), cât şi din perspectiva geografiei; au ajuns astfel la creşteri anuale mai mari de 15%. 25% din business este generat în prezent de exporturi – proiectele firmei având ca destinaţie şi pieţe precum Grecia, Bulgaria, Croaţia şi Moldova.

    Cum a ajuns Cristian Papaianopol să dezvolte un astfel de business în România? Fiu de militar în aviaţie, disciplina a fost o constantă în viaţa sa încă din copilărie: „Am crescut şi am fost educat cu dragoste, rigurozitate şi disciplină. Sunt concepte ce nu sunt antagonice, ci se combină armonios”. A învăţat, de asemenea, limbi străine de mic, de la 6 ani şi, datorită specificului profesiei tatălui său, a călătorit împreună cu familia în diverse ţări. Când a venit momentul alegerii disciplinei de studiu, a ales ingineria: „M-a atras la această profesie faptul că un utilaj nu seamănă cu altul, că lucrezi cu noţiuni precise, nu aproximative. O dimensiune de 1 metru reprezintă 1.000 de milimetri şi nu o aproximare. Pe măsură ce realizezi mai multe proiecte, devii mai bun, mai responsabil – trebuie să nu cădem însă în capcana repetitivităţii – există totuşi diferenţe între proiecte, doar esenţa este la fel, trebuie să fii atent la detalii”. 

    După absolvirea facultăţii în 1998, a început să lucreze în Spania la o multinaţională elveţiană faimoasă în acele vremuri, Sulzer Escher Wyss AG. A început de pe o poziţie de Product Manager şi a evoluat treptat, până la funcţia de director de vânzări internaţionale pentru divizia de turnuri de răcire EWK. În toată această perioadă, a iniţiat vânzări şi în România încă din anul 2008, în paralel cu deschiderea canalelor de distribuţie din alte ţări şi continente: Iran, Maroc, Tunisia, Turcia, Italia, Bulgaria ş.a. „Fiecare piaţă – în cazul nostru fiecare ţară – are caracteristici specifice cu privire la nevoile pentru echipamente industriale. Piaţa este foarte segmentată şi cernută în Europa de Vest, însă, în Europa de Est – în Balcani, funcţionează mult mai bine conceptul de instalaţie – proiect la cheie, chiar plecând de la echipamente de mărime mică.” Din aceste motive, explică Papaianopol, ca urmare a limitărilor pe care le avea ca angajat, a decis, de comun acord cu EWK, să treacă la munca pe cont propriu, ca distribuitor. Alegerea s-a dovedit a fi una potrivită fiindcă din 2014 a crescut progresiv propria firmă, cu salturi mari, de peste 15% anual.

    „În momentul în care începi să faci previziune şi începi să înţelegi ce se întâmplă în jurul tău, chiar dacă businessul tău este unul mic, atunci poţi să ai rezultatele pe care cu mândrie le avem noi.  Acesta nu este drumul corect doar pentru noi – dacă ar face aşa şi alte mici afaceri, dacă ar încerca să prevadă şi să înţeleagă ceea ce li se întâmplă, probabil că le-ar fi mult mai bine.”

    Cristian Papaianopol, fondator şi CEO, Consultech Industrial Supplies

    Într-o piaţă formată mai ales din multinaţionale şi companii cu mai multe decenii de experienţă, Cristian Papaianopol spune că i-a diferenţiat faptul că ei au decis oferirea de soluţii la cheie, în afară de achiziţionarea unui echipament anume. „Garanţia de proces pe care Consultech Industrial Supplies o oferă acoperă nu doar livrarea utilajului în sine, ci şi integrarea cu fluxul tehnologic existent, serviciile de asistenţă tehnică specializată, punerea în funcţiune, serviciile de mentenanţă preventivă şi corectivă. Faptul că dispunem de stoc permanent de piese de schimb, de o flotă de maşini de service, de un număr mereu în creştere de tehnicieni, toate aceste investiţii au ca rezultat creşterea portofoliului de clienţi şi fidelizarea clienţilor noştri.” Totuşi, nu a fost o misiune uşoară: „Este greu să îi mulţumeşti pe toţi cu aceleaşi criterii – trebuie să găseşti o reţetă unică, pentru fiecare din acele proiecte. Din acest motiv nu gestionăm mai mult de 20 de proiecte pe an, este vorba despre proiecte complexe”. Echipamentele aduse de ei vin din Spania, Germania şi Finlanda. Cel mai mic termen de implementare a unui proiect este de 6 luni, iar cel mai lung poate să ajungă la trei ani. „Chiar dacă valoarea unui proiect nu pare mare, importanţa acestuia este ridicată pentru compania respectivă – ce facem noi sunt instalaţiile vitale pentru funcţionarea fiecărei fabrici – este precum radiatorul unei maşini: dacă acesta s-a spart, maşina s-a oprit; în momentul în care instalaţia de răcire sau de filtrare, tratare a apei s-a oprit, pot fi afectate businessuri sau oraşe întregi”.

    Când vine vorba de provocări, antreprenorul spune că nu a fost uşor să găsească finanţare pentru proiectele sale, până la găsirea unei bănci care să înţeleagă specificul proiectelor. „Afacerea noastră are un potenţial enorm, ceea ce se vede în prezent este doar vârful unui iceberg. A fost mereu o luptă de idei între a finanţa proiectele câştigate sau a investi în capacităţile de producţie şi service ale afacerii noastre.”

    Ideile sale pentru următorii ani vizează dezvoltarea unei unităţi de producţie pentru producţia în serie de containere şi skiduri pentru tratare/răcire apă şi alte fluide; folosirea tehnologiei AR pentru dezvoltarea proiectelor lor, cât şi ieşirea pe pieţele din vest. „Scalarea noastră, ca cifră de afaceri stabilă, va ajunge la peste 10 milioane de euro în următorii aproximativ 3 ani. Piaţa Europei de Vest este deja matură, există acolo un parc de echipamente deja instalate, deja funcţionale, însă, marea lor problemă este lipsa serviciilor specializate pentru mentenanţa, upgradarea acelui parc.

    Încercăm să intrăm pe piaţă prin servicii şi, în mod natural, când realizezi o mentenanţă, un upgrade al acestor instalaţii şi vii cu o propunere de a îmbunătăţi sau a înlocui o componentă care este acolo de 10-20 de ani şi este perimată din punctul de vedere, de pildă, al eficienţei energetice, va fi nevoie şi de livrări de echipamente. În România facem invers, mai întâi implementăm echipamentele, ulterior vor veni şi serviciile”. Ia în calcul astfel intrarea pe pieţe precum Germania, Austria, Olanda.

    Lider pe o nişă atipică

    Cristian Papaianopol a găsit soluţia şi pentru lipsa forţei de muncă, o problemă constantă a angajatorilor din România. A fost nevoie, spune el, de oferirea posibilităţii de învăţare la locul de muncă, specializare a angajaţilor, cât şi de motivarea lor continuă. „Credem în specializarea la locul de muncă şi căutăm loialitate, curiozitate, umor, asumarea răspunderii şi a iniţiativei.” În prezent, în cadrul Consultech Industrial Supplies lucrează 22 de angajaţi, ingineri cu diverse specializări (instalaţii, electric, mecanici, energetică), precum şi economişti. „Avem colegi şi de 20 de ani, dar cei mai mulţi dintre tehnicieni au până în 32-34 de ani.

    Niciunul nu îşi pune problema să plece în străinătate. Dacă îi plăteşti bine, dacă îi tratezi cum te tratezi pe tine, civilizat, dacă au echilibru şi pot merge şi acasă, la familiile şi prietenii lor, şi nu lucrează ca sclavii pe plantaţie de dimineaţa până seara şi de luni până duminică, nu are niciunul de gând să plece din ţară. Muncesc când e de muncă, se distrează când e rost de distracţie, dar niciunul nu se gândeşte să plece din ţară. Cred că noi, antreprenorii, putem fi un factor motivaţional pentru cei mai tineri, care caută o direcţie în viaţă. Dacă le oferi stabilitate şi perspective de viitor, niciunul nu îşi va dori să plece din ţară”, descrie CEO-ul Consultech Industrial Supplies felul în care vede el soluţia pentru problema plecării tinerilor din ţară.

    De altfel, chiar şi pentru el, reuşita în business vine din echilibrul între viaţa personală şi afacere. Planificarea are un rol important în acest sens – „Planific şi pun în aplicare scenarii, pe termen mediu şi lung, cu 2-3 ramificaţii”, dar este şi adaptabil: „Rămân flexibil şi implementez schimbările necesare, fără a face rabat de la principii şi de la verticalitate”. Este atent la stabilitatea financiară a afacerii, încercând să îi limiteze dependenţa de factori externi.  De asemenea, conştientizează acţiunile personale şi pe cele ale organizaţiei, îşi asumă şi eşecul, nu doar succesul. Spune că se implică personal în departamentele companiei, încercând să ajute „cu o vorbă bună, cu un brainstorming” şi îşi menţine atenţia către toate tipurile de clienţi, indiferent de dimensiunea acestora.

    Cele mai multe dintre lecţiile de business le-a acumulat chiar în copilărie, iar influenţa militărească a tatălui a avut un rol important: „Principalele lecţii învăţate de la tatăl meu sunt: să fii curajos, să crezi în tine, să pui pasiune în ceea ce faci, să respecţi regulile şi să nu lucrezi la întâmplare, să fii planificat”. El consideră că lipsa planificării reprezintă, de altfel, principala problemă a unora dintre managerii care nu au reuşit să îşi dezvolte businessul, cât şi a autorităţilor, care duc lipsă de politici concrete şi coerente.

    „La nivelul afacerii mele, care este încă foarte mic, dacă e să facem o comparaţie cu businessuri scalate la zeci de milioane de euro, eu încerc să fac previziune, nu doar financiară, ci să analizez trendurile industriei şi să intuiesc şi să planific unde vreau să ajung peste 2-3-5 ani; dacă te laşi în voia sorţii, a crizei, a pandemiei eşti precum o coajă de nucă pe valuri. În momentul în care începi să faci previziune şi începi să înţelegi ce este în jurul tău, chiar fiind mic, atunci poţi să ai rezultatele pe care cu mândrie le avem noi. Nu este doar drumul corect pentru noi – dacă ar face aşa şi alte mici afaceri, ar încerca să prevadă şi să înţeleagă ceea ce li se întâmplă, probabil că le-ar fi mult mai bine.”

     

     

    Planuri bine conturate, şi pentru urm[torul deceniu

    Unul dintre motivele creşterii anuale a businessului Consultech Industrial Supplies a ţinut de faptul că Cristian Papaionopol nu a lăsat nimic la voia întâmplării şi şi-a planificat fiecare pas făcut. Ce îşi doreşte să realizeze pentru afacerea lui în continuare?

    1. Ridicarea unei hale de producţie pentru producerea în serie de containere şi skiduri pentru tratare/răcire apă şi alte fluide;

    2. Implementarea de tehnologii avansate AR pentru a face service şi diagnosticare de la distanţă, cu ochelari special creaţi, unii chiar şi pentru medii cu risc de explozie, cum sunt multe dintre proiectele lor din domeniul petrol şi gaze;

    3. Prestarea de servicii de închiriere pe termen scurt – mediu de echipamente de răcire, tratare apă, venind, astfel, în întâmpinarea clienţilor cu o soluţie mobilă, rapidă, versatilă;

    4. Abordarea clienţilor din Europa de Vest cu privire la nişele în care ei excelează acum:  răcirea gazului natural, prestarea de servicii de mentenanţă specializată, închirierea de skiduri de tratare ape uzate sau nămol.

     

    Principiile de leadership ale lui Cristian Papaianopol:

    ► Planific şi pun în aplicare scenarii, pe termen mediu şi lung, cu 2 – 3 ramificaţii;

    ► Conştientizez acţiunile personale şi pe cele ale organizaţiei, asumându-mi atât eşecul, cât şi succesul;

    ► Rămân flexibil şi implementez schimbările necesare, fără a face rabat de la principii şi de la verticalitate;

    ► Stabilizez financiar afacerea şi încerc să îi limitez dependenţa de factori externi;

    ► Menţin atenţia către clienţii mulţi şi mici, neignorându-i;

    ► Mă implic personal în departamentele companiei, încercând să ajut cu o vorbă bună, cu un brainstorming.

     

    … şi sfaturile sale pentru antreprenorii la început de drum;

    ► Să fie consecvenţi şi să îşi pună visele în aplicare, dacă ei simt asta;

    ► Să se ghideze şi după intuiţie, nu doar după sfatul profesioniştilor;

    ► Să se menţină activi nu doar la nivel profesional, dar mai ales la nivel personal – tonusul tău personal dar şi tonusul afacerii tale;

    ► Să înveţe de la cei „mari”, în sensul de a încerca să extragă ceea ce este util şi pentru afacerea lor mai mică, din măsurile promovate sau implementate de companiile mari.

     

    Un business de nişă

    Consultech Industrial Supplies realizează între 10 şi 20 de proiecte de anvergură anual, atât în ţară, cât şi în afara acesteia; printre exemplele de proiecte se numără:

    1. Turnurile de răcire EWK într-o fabrică de procesare (topire) plumb şi zinc – Bulgaria; 

    2. Limpezirea berii la CSIKI SOR;

    3. Răcirea instalaţiilor într-o fabrică de ciment CRH;

    4. Instalaţia de răcire a amoniacului la Heineken.

  • De ce îşi vând românii afacerile construite cu multă muncă şi sacrificii şi de ce nu rămân acestea în familie timp de mai multe generaţii, cum se întâmplă în alte ţări

    Unele dintre cele mai mari companii din lume — în frunte cu retailerul Walmart, constructorul auto BMW sau producătorul de electronice Dell – au pornit ca afaceri de familie. Mai departe însă, cele mai multe astfel de businessuri globale au fost vândute de către moştenitori sau chiar de către fondatori unor investitori financiari care au pus pe masă suma corectă. Acelaşi este şi modelul de funcţionare al mediului local de afaceri, unde sute de antreprenori fac exit după decenii de muncă asiduă. Ce îi determină să vândă pe cei care au pus bazele capitalismului românesc? Lipsa de succesori, lipsa de interes a succesorilor sau lipsa de simţ antreprenorial a acestor moştenitori sunt câteva dintre motive. Lista e însă mult mai lungă.

    Omul de afaceri Octavian Radu, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, care are acum în portofoliu mai multe businessuri, printre care lanţul de librării Diverta, producătorul de componente auto Flaro şi firma de poştă Pink Post, recunoaştea anterior că spiritul antreprenorial l-a moştenit de la mama sa, cea care imediat după căderea comunismului s-a implicat într-o afacere de comerţ, într-o economie capitalistă tânără, unde totul se cumpăra după decenii întregi de lipsuri.

    „Cea mai bună decizie a mea de business a fost aceea de a-mi da demisia în 1990”, spunea anterior Radu. Plecase în 1987 în Germania, unde lucra pentru o firmă de distribuţie. După căderea comunismului a mers în Polonia şi în alte ţări, iar în 1994 s-a întors definitiv în România. „De fapt, eu m-am întors treptat, ajutând-o pe mama cu aprovizionarea unui magazin pe care l-a deschis în anii aceia la Piteşti.”

    Această decizie a fost totodată şi cea mai grea pentru omul de afaceri, după cum povestea chiar el. A fost implicat alături de mama sa în business timp de mai bine de un deceniu, însă la un moment dat drumurile lor profesionale s-au despărţit. Aveau viziuni diferite pentru business şi viitorul acestuia, după cum povestea el în autobiografia „My Way”.

    Acum, după trei decenii de capitalism şi de antreprenoriat, este rândul lui Octavian Radu să opereze treptat transferul „de putere” către unul dintre fiii săi. El a spus anterior că şi-a lăsat copiii să îşi aleagă drumul. Unii au pornit propriile afaceri local sau în afara ţării, în timp ce alţii au preferat să se angajeze. Totuşi, se bucură că are un succesor în rândul copiilor săi.

    Nu toţi reprezentanţii celei de-a doua generaţii vor să se implice în businessul familiei. Sunt şi unii care aleg antreprenoriatul la rândul lor, dar merg pe alt drum, nu pe cel bătătorit de părinţi. 

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră”, spune Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton.

    El adaugă că, dacă acest lucru e valabil la nivel macroeconomic, el se propagă şi la nivel micro. Antreprenorul are un fiu, implicat alături de el în business de 10 ani. Decizia de a se implica în afacerea familiei i-a aparţinut în totalitate copilului său, spune Anghel.

    „Eu, dacă ar fi să fiu egoist, ar trebui să mă bucur că fiul meu lucrează cu mine, că face lucruri importante, pe care eu poate nu pot să le fac. Totuşi, nimic fundamental în existenţa noastră nu se schimbă, aşa că mă gândesc dacă nu cumva era mai bine să facă altceva şi să nu treacă prin acelaşi infern ca generaţia noastră. Cei care vin după noi nu sunt obligaţi să ne continue nebunia.”

    Fiecare om e unic, are viaţa lui şi nu trebuie nici judecat şi nici aplaudat pentru alegerile făcute, adaugă Anghel. Şi totuşi, după decenii de muncă, cu ani buni, pe creştere, dar şi cu alţii – nu puţini – marcaţi de diverse crize, unii antreprenori şi-ar dori ca povestea businessului clădit de ei să meargă mai departe şi să fie scrisă chiar de copiii lor.

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“, spunea recent Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi, un business ce merge spre 10 milioane de lei. Încă din vara anului 2020, Daviţoiu spunea că speră să preia familia sa businessul pe care l-a crescut şi care a înregistrat profit an de an. Tot atunci, el povestea că a luat sub egida sa copii de pe băncile facultăţii, pe care încearcă să îi convingă să iubească pământul şi care ar putea duce mai departe ce a construit el.

    Nu întotdeauna însă, generaţiile tinere sunt interesate de o astfel de moştenire, ce implică multă muncă şi dedicare. Tocmai de aceea, unii antreprenori ajung să vândă, chiar dacă, poate, nu îşi doreau acest lucru. Este şi cazul lui Vasile Armenean, fondatorul producătorului de îngheţată Betty Ice, companie cumpărată de gigantul anglo-olandez Unilever pentru aproape 100 de milioane de euro. Conform datelor Business Magazin, antreprenorul are doi copii, însă niciunul nu a dorit să păşească pe urmele tatălui, care a construit cel mai puternic business românesc din domeniul îngheţatei, cu afaceri de 30 mil. euro la momentul achiziţiei. Dacă ar fi găsit interes în familie pentru ca povestea să fie dusă mai departe, fondatorul Betty Ice nu ar fi vândut niciodată, indiferent de suma care i-ar fi fost oferită, spun sursele din piaţă.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte CA moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru.”

    Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier

    Astfel de poveşti, precum cea a lui Vasile Armenean sau a lui Claudiu Daviţoiu, devin de fapt poveştile primei generaţii de antreprenori, a celor apăruţi imediat după 1990, care acum se gândesc dacă să transfere businessul familiei, să îl listeze la Bursă ori să îl vândă. Uneori, antreprenorii au ajuns la vârsta pensionării. Alteori, businessurile au ajuns la maturitate sau au nevoie de un suflu nou. Cert e că indiferent de motiv, o decizie trebuie luată.

    Această problemă nu este specifică doar României. Spre exemplu, în 2018, un studiu realizat în Germania, o ţară care se sprijină pe afacerile de familie, renumitele mittelstand, arăta că în următorii cinci ani (deci până în 2022), peste 840.000 de proprietari de companii mici şi mijlocii ar fi putut să fie forţaţi să vândă businessul în lipsa unui succesor.

    Conform Financial Times, care cita un studiu realizat de KfW Banking Group, o întreagă generaţie de antreprenori germani se pregătea în 2018 de pensionare, iar mai mult de una din cinci astfel de companii trebuia să aleagă între a desemna un outsider la conducere sau a vinde afacerea până în 2022.

    Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume, arată raportul Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari grupuri din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% dintre companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    Spre comparaţie, în România, capitalul privat românesc avea, conform celor mai recente date, circa 44% din cifra de afaceri totală a mediului de business, în timp ce capitalul străin ajunsese la 52%. Restul de 4% provenea de la companiile din ograda statului, conform studiului „Capitalul privat românesc“, realizat de Ziarul Financiar în 2020.

     

    În ultimii cinci-şase ani, tot mai multe fonduri de investiţii mici şi medii au pus ochii pe România, o economie în dezvoltare, unde locuitorii au o putere de cumpărare în creştere. Pentru a intra pe piaţă sau pentru a se dezvolta, aceşti investitori vizează în special afacerile antreprenoriale, mai ales pe cele ale căror proprietari au ajuns la 60 sau chiar 70 de ani şi care nu au cui să dea mai departe businessul. Este cazul unor companii precum TeraPlast sau Agromixt Buciumeni, firmă înfiinţatată în 1991 de Ion Alexandru, care exploatează terenuri agricole în judeţul Călăraşi pe o suprafaţă de circa 3.500 de hectare, conform datelor Business Magazin. Aceasta din urmă a fost preluată de Holde Agri Invest, companie românească care operează terenuri agricole.

    Nu doar lipsa de moştenitori este o problemă, ci şi dorinţa unor reprezentanţi ai noii generaţii de a face altceva. Patrick Ciorcilă este un jucător de tenis român, dar şi cofondatorul companiei care a organizat Transylvania Open şi Winners Open la Cluj, turnee WTA, la care au participat jucători de renume pe scena internaţională de tenis. Tatăl său este Horia Ciorcilă, unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri locali, de numele căruia se leagă, printre altele, povestea Banca Transilvania, cea mai puternică bancă după active. Situaţii relativ similare sunt şi în familiile Copos sau Ţiriac, conform celor mai recente date BM. Mai exact, spirtul antreprenorial s-a transmis în familie, însă fiecare generaţie are propria companie sau propriile afaceri.

    Totuşi, multe sunt exemple în care tinerii abia ieşiţi de pe băncile facultăţii sau cu o experienţă de câţiva ani în câmpul muncii vin să dea un suflu nou afacerilor construite de-a lungul ultimelor decenii de părinţii lor.

    Este cazul unui producător local de îmbrăcăminte în sistem lohn care şi-a lansat propriul brand de modă după ce în pandemie comenzile venite de la clienţii externi au fost anulate sau puse pe hold pe fondul scăderii vânzărilor ca urmare a crizei sanitare. Acum, doar una dintre fabrici mai lucrează lohn, cealaltă fiind destinată brandului propriu, Resense, sub care există un magazin offline şi unul online.

    „Brandul Resense a fost lansat în primăvara anului 2020, online. Acela a fost momentul când multe dintre comenzile lohn au fost anulate sau au fost puse pe hold”, povesteşte Nicoleta David, cofondatoarea afacerii.

    Când lucrează în sistem de lohn, un producător primeşte comenzi, tipare şi materiale de la retaileri, iar lucrătorii din fabrică execută, respectiv cos şi croiesc. Astfel, o companie care activează în domeniu este puternic dependentă de comenzile primite din afară.

    În acelaşi timp cu anularea comenzilor, fiica Nicoletei David, Alina, a revenit din Londra, pentru că facultatea unde studia trecuse la cursuri online. „Fiind de mică pasionată de modă, ea a găsit momentul potrivit să lucreze alături de personalul nostru tehnic din creaţie pentru a-şi transforma ideile în realitate. Aşa s-a născut prima noastră colecţie. Şi aşa s-a născut site-ul, conceput şi administrat de firma de IT a fratelui ei.”

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“

    Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi

    Nicoleta David spune că, obişnuită cu textura ţesăturilor, cu execuţia tiparelor şi cu fluxul din fabrică, fiicei sale i-a fost foarte uşor să comunice cu specialiştii. Şi lor le-a fost uşor să lucreze cu ea şi să-i înţeleagă ideile pentru că ea crescuse printre ei. Un alt exemplu similar, al unei generaţii tinere care se implică în business şi vine cu un suflu nou, este cel al familiei ce deţine grupului Stil & Exquisite Diamonds, activ în producţia şi retailul de bijuterii. Afacerea pornită de familia Groza în urmă cu 30 de ani s-a axat la început doar pe producţia de bijuterii, însă în timp compania a mers şi către retail propriu, având acum două branduri – Bijuteria Stil şi Exquisite Diamonds. Grupul a ajuns în prezent la cea de-a doua generaţie dat fiind că fiica fondatorilor se implică acum alături de ei în business. „Amprenta generaţiei mele este foarte valoroasă în materie de brand awareness şi strategie de marketing“, explică Oana Groza, fiica fondatorilor grupului.

    Un astfel de transfer către o nouă generaţie nu se face imediat, pentru că are nevoie de pregătire temeinică. Moştenitorii trebuie, pe de-o parte să înveţe ce înseamnă administrarea afacerilor, iar pe de alta să înţeleagă în profunzime businessul familiei.

    „Copiii mei au fost educaţi de la 8 ani să devină acţionari în afacere. Cum m-a educat tatăl meu să fiu om de afaceri, aşa mi-am educat şi eu copiii”, spunea recent Nawaf Salameh, fondatorul Alexandrion Group, cel mai mare producător local de băuturi spirtoase din România, cu o cifră de afaceri de 1,3 miliarde de lei în 2021. Antreprenorul a anunţat acum o săptămână că noua generaţie a familiei Salameh se va implica în business, fiind creionat un amplu plan de viitor în acest sens.

    În România, multe afaceri antreprenoriale depind de fondatorul lor, care este implicat de multe ori până în cele mai mici aspecte ale businessului. Astfel, în cazul în care acesta păţeşte ceva şi nu are un moştenitor bine-pregătit şi ancorat în afacere, trage după sine şi compania. Un exemplu în acest caz este cel al companiei de transport edy Internaţional Spedition, care până în 2011 a deţinut titlul de cel mai mare transportator din România. În 2012, acţionarul companiei, Alin Popa, a decedat în urma unui accident auto, iar de atunci a început şi declinul businessului. Acesta a culminat cu falimentul companiei în 2019. Antreprenorul avea un fiu, conform celor mai recente date Business Magazin. Decesul fondatorilor s-a soldat în alte cazuri cu vânzarea firmei, AdePlast (materiale de construcţii) şi Polisano (medical/ farma) fiind două exemple în care copiii nu au dorit să ducă mai departe businessul.

    Într-o economie care abia a împlinit trei decenii de capitalism, perioadă în care a fost permisă iniţiativa privată, este dificil să găsim companii autohtone care să fi trecut prin mâinile a trei generaţii. Timpul a fost prea scurt pentru asta. Cu siguranţă, există exemple de români care au lucrat într-un anumit domeniu şi care le-au insuflat copiilor aceeaşi pasiune. Aceştia din urmă şi-au lansat apoi propriile businessuri, în primii ani de după ’90, iar acum, ei la rândul lor transmit pasiunea – dar şi afacerea – celei de-a doua generaţii. Nu e vorba însă, decât foarte rar, de trei generaţii implicate direct în aceeaşi companie.

    Claudiu Necşulescu şi tatăl său, Liviu Necşulescu (care s-a stins din viaţă), au readus la viaţă businessul Jidvei în anii ’90, după o perioadă grea pentru unul dintre cei mai vechi producători de vinuri de pe plan local. Acum, Maria şi Ana Necşulescu, fiicele lui Claudiu Necşulescu, sunt implicate astăzi la rândul lor în business. Aceasta este însă, o situaţie rară.

    Primele tranziţii au fost realizate acum deja mai bine de un deceniu, însă exemple precum cele ale familiei Marcu (Medlife) sau Goţa (Elis Pavaje) erau puţine la momentul acela. Astăzi, există mult mai multe afaceri româneşti la cârma cărora găsim reprezentanţi ai primelor două generaţii, iar speranţa este că vor urma şi altele. În ţări precum Italia, Franţa sau Japonia, state cu o vastă istorie în capitalism, există exemple de afaceri de familie ajunse chiar şi la 15-a sau a 16-a generaţie. În România, lucrurile sunt abia la început în acest sens.

    „Copiii mei, unul economist şi unul agronom, sunt lângă mine de când au terminat şcolile. Deja au ambii funcţia de administrator”, spune Nicolae Sitaru, fondatorul Elsit Com, business înfiinţat în 1993, în localitatea Orezu din judeţul Ialomiţa. În prezent, compania lucrează peste 2.000 de hectare, pe care cultivă în principal porumb, grâu, rapiţă, floarea-soarelui şi orz, în judeţele Ialomiţa şi Călăraşi. De asemenea, ferma Elsit din Ialomiţa are şi mai multe sere de legume, dar şi silozuri pentru depozitarea cerealelor şi flotă proprie de maşini pentru transportul acestora. Iar lângă fermă, are şi Magazinul Fermierului, un magazin prin care comercializează produse multibrand, precum piese de schimb pentru tractoare şi utilaje agricole, anvelope, baterii pentru utilaje, scule şi unelte, filtre, uleiuri, rulmenţi, drujbe sau echipamente de protecţie.

    Multe dintre afacerile lansate în anii ’90 de către antreprenorii care au avut curaj să pornească pe cont propriu nu mai arată astăzi deloc precum la început. Nu e vorba doar că au crescut şi că s-au adaptat vremurilor, că s-au modernizat, ci e mai degrabă vorba de o extindere pe verticală şi orizontală, fapt ce a dus la conturarea unor adevărate grupuri, cu afaceri de zeci, sute de milioane sau chiar miliarde de lei.

    Cele mai mari afaceri de familie

    ♦ Cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume generează afaceri anuale de 7.280 de miliarde de dolari şi angajează 24,1 milioane de oameni, potrivit unui raport realizat în 2021 de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aceste afaceri sunt vitale pentru economia mondială, fiind al treilea cel mai important jucător din lume după venituri (după SUA şi China), potrivit Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aproape jumătate dintre cele 500 de afaceri analizate (mai exact 236) îşi au sediul în Europa, fapt ce dovedeşte că Bătrânul Continent este un mediu propice pentru astfel de companii.

    ♦ Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele 500 de companii analizate. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari entităţi din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% din companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    ♦ Şapte dintre cele mai mari zece afaceri de familie din lume provin din SUA, printre acestea numărându-se Walmart (retail), Berkshire Hathaway (vehiculul de investiţii al lui Warren Buffett) şi Ford.

    „M-am uitat recent pe un studiu privind afacerile de familie din România, lansat acum circa 10 ani. La momentul acela aveam o piramidă foarte ascuţită, aveam la vârf două mari categorii de antreprenori – cei care au pornit de la firul ierbii şi au reuşit să dezvolte importante afaceri private în România şi cei care făceau business cu statul. Mai mult, nu aveam atunci mulţi antreprenori la baza piramidei”, spunea recent Alexandru Medelean, fondatorul Wise Way Advisors, o firmă butic ce oferă consultanţă pe piaţa de M&A.

    Astăzi, vedem o piramidă cu o bază eferverscentă, cu mulţi oameni de afaceri care contează. „Antreprenoriatul românesc e pe calea cea bună.”

    El vorbeşte despre prezenţa în business a multor antreprenori tineri, unii care au pornit de la zero propriile companii, iar alţii implicaţi în afacerile familiei. Business Magazin a identificat cel puţin 25 de exemple de companii antreprenoriale în care părinţii şi-au implicat şi copiii, de la Transavia, Kosarom sau Agricola Bacău în industria cărnii, la Avincis şi Jidvei în sectorul vinului şi de la Dedeman (bricolaj) la Taparo (mobilă) sau Bog’Art (construcţii).

    Grigore Horoi, preşedintele grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari producători de carne de pui, mezeluri şi produse ready meal din România, afirmă că are încredere în noua generaţie pentru a duce lucrurile mai departe. El vorbeşte atât la nivel general, cât şi la nivel particular, în contextul în care fiul său este implicat în businessul Agricola.

    „Când a terminat liceul, fiul meu era pasionat de geografie. Un prieten de-al meu, de profesie zootehnist, i-a spus însă atunci că munţii şi apele nu pleacă nicăieri şi că ar fi mai bine să îşi aleagă o altă carieră.” L-a convins să dea la medicină veterinară, o profesie considerată a fi interesantă, de viitor. „S-a lipit de el, a terminat facultatea şi după ce a absolvit s-a angajat la o firmă ce distribuia ingrediente pentru industria veterinară”, povesteşte antreprenorul. A lucrat acolo circa doi ani, apoi şi-a fondat propriul business, cu produse probiotice, tot în domeniul veterinar. „Când a apărut o oportunitate la una dintre firmele din grupul nostru – Aicbac – l-am întrebat dacă vrea să se bage şi s-a băgat.”

    Horoi spune că e vorba de una dintre firmele mici ale grupului Agricola, o companie ce are 600 de capete de vaci pentru lapte şi 3.000 de hectare de teren. Aceasta a operat şi o mică fabrică de procesare, dar a închis-o după ce firma s-a înscris într-o cooperativă cu alţi patru producători, care vor pune împreună bazele unei noi unităţi de procesare. Compania Aicbac a avut în 2020 afaceri de 12 mil. lei, conform datelor publice.

    „Îi place noul rol, de director general al Aicbac, sunt deja 3-4 ani de când semnează pentru credite sau pentru salarii şi face bugete. Nu mai are firma lui, s-a dedicat acestui job. Totuşi, nu e încă pregătit să preia conducerea grupului Agricola. Dacă eu obosesc, atunci o să fie cineva de tranziţie şi apoi mai vedem”, adaugă Grigore Horoi.

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră.”

    Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton

    Istoria capitalistă a României abia a trecut pragul primelor trei decenii, această perioadă fiind sinonimă cu iniţiativa privată pe plan local. Astfel, multe dintre afacerile antreprenoriale sunt tinere încă. La fel şi sunt şi mulţi dintre fondatorii acestor firme. Cu cât timpul trece însă, problema moştenirii şi al transferului devine tot mai presantă. Doar că, momentan, această problemă pare una cu multe necunoscute şi puţine soluţii.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte ca moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi, mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru”, spune Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier, lider de piaţă în curierat, un business cu o cifră de afaceri anuală de peste 1 miliard de lei. De fapt, acesta este răspunsul său la întrebarea dacă copiii lui şi ai partenerilor – Neculai Mihai şi Felix Pătrăşcanu – vor prelua firma. Momentan, pare o întrebare fără răspuns sigur, o situaţie frecvent întâlnită în mediul de business local.