De-a lungul celor peste două decenii de activitate, în care a gestionat mai bine de 1.100 de proiecte de anvergură, CITR, liderul pieţei locale de insolvenţă şi restructurare, a contribuit deopotrivă atât la naşterea unui nou capitol în povestea mai multor branduri cu tradiţie, cât şi la scrierea finalurilor altora, cum a fost cazul celui mai mare faliment din istoria recentă a României, City Insurance. În spatele tuturor acestor provocări a stat o echipă bine închegată, condusă începând cu 2022 de Paul-Dieter Cîrlănaru, care, la mai puţin de zece ani de la debutul în companie, ca jurist, a ajuns în fruntea businessului, într-un mediu de afaceri provocator şi în continuă schimbare. Ce filosofie de leadership îl ghidează la cârma companiei?
„Cred în capacitatea fiecăruia de a-şi defini şi contura propriul rol, motiv pentru care încerc să fiu un lider care inspiră şi susţine, dar nu direcţionează şi impune. Conturez obiectivul şi ofer tot sprijinul necesar pentru ca cei din jurul meu să îşi descopere self leadershipul şi să îşi poată atinge obiectivele. Mi-am propus să dezvolt cultura organizaţională a companiei bazată pe libertate şi responsabilitate, să contribui la formarea unei noi generaţii de experţi şi să le ofer ocazia să exceleze în proiecte de impact, identificând oportunităţile şi apoi permiţându-le să-şi construiască propriile proiecte”, îşi descrie Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO al CITR, stilul de leadership, pe scurt.
În aceste condiţii, spune el, fiecare descoperă, aduce valoare şi îşi transformă mindsetul într-unul de antreprenor care are libertate dar şi responsabilitate şi este un motor de creştere. „Aceasta este parte din cultura noastră la nivelul întregului grup Impetum. O cultură în care punem focus pe oameni, pe creştere, învăţare continuă şi autodezvoltare. Fiecare dintre noi trebuie să ne dezvoltăm permanent, pe măsură dezvoltăm compania şi proiectele se dezvoltă.”
Aşadar, la oamenii din echipă, primele elemente pe care le caută sunt independenţa şi capacitatea de adaptare, căci este de părere că un manager trebuie să aibă propriul leadership personal şi să reprezinte o soluţie, nu un obstacol pentru cei cu care colaborează. „Nu pot şi nu tolerez forma fără fond, lipsa cunoştinţelor tehnice necesare rolului – fără capacitatea de a livra soluţiile de care clienţii noştri au nevoie este irelevant ce facem în rest.”
Vorbind mai departe despre calităţile necesare liderilor aflaţi în fruntea unei echipe, Cîrlănaru spune că, în opinia lui, „cele mai importante elemente în conducerea unei companii sunt relaţia şi interacţiunea cu oamenii, şi că fără empatie, ascultare activă şi un interes constant pentru nevoile şi dorinţele celor din jur, nu poţi construi relaţii sănătoase, relaţii care stau la baza formarii unei echipe, fără de care o companie pur şi simplu nu există”. În plus, povesteşte că anul trecut a investit mult şi în construcţia echipelor, precum şi în programe de team effectiveness.
Saltul de la jurist la CEO. Cîrlănaru a fost numit la cârma CITR la începutul anului 2022, după o evoluţie efervescentă în companie. În 2014 se alăturase businessului ca legal advisor, iar în 2020 era ales partener şi branch manager al filialei din Cluj. La alte câteva luni distanţă devine Senior partner, înainte de a prelua conducerea businessului anul trecut.
În copilărie se vedea însă în alt sector – povesteşte că era pasionat de tehnologie şi calculatoare, pe care „le asamblam şi dezasamblam, resetam şi reconfiguram pentru a putea rula cele mai noi jocuri şi programe”, aşa că prima dată şi-a imaginat viitorul în acest domeniu. „Ulterior am descoperit dezbaterile academice şi mai apoi dreptul, moment în care am decis să urmez o carieră în domeniul juridic.” Din timpul facultăţii a căutat o specializare care să combine economicul cu juridicul şi să aibă un impact direct. Fiind inspirat de latura practică, a lucrat încă din timpul facultăţii la mai multe case de avocatură din România şi Germania, descoperind cu această ocazie dreptul insolvenţei şi soluţiile de restructurare judiciară. „Cu experienţa acumulată deja, la finalul studiilor am pornit direct pe acest drum, alături de CITR, cea mai mare companie din acest domeniu, care m-a inspirat prin faptul că inova constant în proiectele sale şi erau atenţi la impactul real, iar misiunea de a salva valoarea din business şi companiile de impact nu era doar vorbe scrise pe website, ci este parte din ADN-ul organizaţiei, forţă care ghidează şi energizează toată echipa. Mi-am dat seama că ne unesc aceleaşi valori, că aici vreau să îmi construiesc cariera şi că este un loc unde pot contribui la un impact real în economie.”
Reuşită â impact. Obiectivul principal pe care şi l-a setat la preluarea rolului de CEO a fost conducerea CITR spre acest proces evolutiv, asigurându-se că echipa, brandul şi produsele sunt reîncadrate eterogen „într-o structură modernă, agilă, inovatoare, digitizată, menţinând poziţia numărul 1 pe piaţa de insolvenţă şi restructurare”.
Din rolul actual, executivul spune că una dintre cele mai mari provocări este să menţină mereu echilibrul între toate priorităţile pe care le are şi să se asigură că pune suficientă energie în fiecare direcţie – echipă, piaţă, stakeholderi, familie, pasiunile sale şi dezvoltarea personală.
Legat de reuşitele care i-au marcat cariera, Paul simte că poate vorbi de o reuşită atunci când vorbeşte despre impact – impactul generat de proiectele pe care le gestionează alături de echipă, valoarea adăugată adusă în obiective de anvergură. „Gestionarea, în ultimii ani a celor mai mari dosare de insolvenţă, îndeosebi în industria asigurărilor, este unul din lucrurile care m-au marcat – Carpatica Asig, City Insurance şi Certasig. De asemenea, proiectele de reorganizare finalizate prin revenirea unor branduri importante sau companii solide în zona de performanţă sunt foarte importante pentru noi.”
Capacitaţile practice, la fel de utile ca cele tehnice. Cea mai importantă lecţie pe care a învăţat-o de-a lungul parcursului profesional construit până acum este lecţia schimbării. „În secolul XXI, o companie de peste 20 de ani este deja o companie cu o vârstă înaintată. Viteza cu care lucrurile se schimbă şi nevoia de a te adapta sunt constante şi trebuie să fie parte din ADN-ul tău – să cauţi mereu următorul pas, să îl identifici şi să îl construieşti, înainte ca nevoie de a-l face să apară.”
Ca mentor în carieră îl menţionează „în mod special” pe Andrei Cionca, fondatorul Impetum Group şi omul alături de care spune că a învăţat să îşi depăşească limitele şi să construiască drumul pe care se află astăzi. „Mereu în căutarea următorului disruption, atent la oameni şi întotdeauna capabil să surprindă viziunea momentului, este atât un model de urmat cât şi un lider cu care mereu vei putea discuta orice provocare urmărind în mod real să ajute şi susţină.” Un alt lider pe care îl aminteşte ca sursă de inspiraţie şi model este Reed Hastings, „pentru faptul că a implementat fără reţineri sau menajamente politica sa intitulată no rules rules, o viziune de management nouă orientată către libertate şi responsabilitate, completată printr-o atitudine proactivă către dezvoltarea oamenilor din echipă, echilibrată printr-o exigenţă ridicată”. Astăzi, adaugă el, această abordare este parte din cultura promovată la nivelul Impetum Group.
Are la rândul său şi un sfat pentru tinerii aflaţi acum la începutul carierei: să cultive capacitaţi şi calităţi practice şi versatile în acelaşi ritm cu cunoştinţele tehnice.
Mai mult decât un sport. La capitolul work-life balance spune că încearcă să îşi păstreze agenda zilnică cât mai flexibilă, fiind astfel capabil să se adapteze provocărilor noi. „Măsor timpul în principal în săptămâni şi urmăresc să identific provocările asumate şi modul în care le gestionez în aceste perioade. Încerc să întrerup rutina şi să găsesc perioade scurte dar dese în care să fiu dedicat în totalitate familiei şi să petrec timp de calitate cu ei.”
În timpul liber îi place, printre altele, să joace golf, un sport descoperit în ultimii ani şi „o provocare atât fizică, dar mai ales mentală, care îţi permite să te cunoşti mai bine şi să îi descoperi pe cei din jurul tău, partenerii de joc”. El spune că iubeşte golful şi pentru că este un sport al minţii care îl provoacă profund să devină tot mai bun. „Mă pune faţă în faţă cu mine, cu strategiile, deciziile şi rezultatele mele. În acelaşi timp îmi oferă ocazia să petrec timp în natură, să călătoresc şi să capăt claritate asupra lucrurilor.”
Carte de vizită
Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR
1. S-a alăturat echipei CITR în 2014 şi în cei aproape zece ani şi-a construit cariera pornind de la rolul de consilier juridic şi practician în insolvenţă şi până la poziţia de CEO, pe care a preluat-o în 2022;
2. De-a lungul carierei s-a specializat în domeniul restructurării, având ocazia de a implementa proiecte complexe în domenii de activitate variate, precum cel al asigurărilor, construcţii, industria alimentară, extracţie petrolieră şi transport şi logistică;
3. Din august 2022, este membru al consiliului INSOL Europe din partea României, o organizaţie Europeană de profesionişti specializaţi în insolvenţă, reconstrucţie şi redresare a afacerilor.
De altfel, consideră că pentru a menţine o energie sănătoasă în tot ceea ce facem avem nevoie de provocări, aşa că golful a reprezentat, în ceea ce-l priveşte, şi o nouă provocare. „Se vorbeşte mult în ultimul timp despre efectele benefice sau negative ale competitivităţii şi dacă aceasta este într-adevăr un motor de creştere. Cred că această discuţie trebuie nuanţată pentru că nevoia de a te provoca este un motor de creştere, este un mod de a te raporta la propria evoluţie în mod constant. Iar pentru mine golful a fost o nouă provocare. L-am descoperit târziu şi mi-a permis să intru într-un proces de dezvoltare şi învăţare rapidă şi care în acelaşi timp îmi răspunde repede la ceea ce fac, dar necesită şi foarte multă muncă spre a construi un rezultat de care să fiu mulţumit. Cu cât proporţia între câtă energie investim şi rezultatul pe care îl obţinem este mai mare, cu atât satisfacţia rezultatului este pe măsură. Cu atât mai valoros este că poţi face asta într-un mediu plăcut şi cu oameni pe care îi apreciezi.”
În plus, fiind de mic pasionat de istorie, de poveştile care au conturat identitatea şi cultura umană, de lecţiile trecutului şi de modul în care acestea ne inspiră azi, spune că pasiunea s-a păstrat până astăzi, colecţia de numismatică începută când era copil fiind astăzi una extinsă şi de care încă se ocupă când are timp.
În final, Cîrlănaru lasă şi două recomandări de lectură pentru alţi executivi: „Thinking, Fast and Slow” a lui Daniel Kahneman, „o lucrare revoluţionară care explică prin vocea unui laureat al premiului Nobel modul în care mintea noastră este construită şi cum influenţează asta procesul decizional”, şi „Thinking in Bets”, de Annie Duke – „o carte care te învaţă să raportezi eşecurile şi reuşitele la procesul decizional, indiferent de rezultat”.
Responsabilităţi în şi în afara companiei. Din august 2022, executivul este şi membru al consiliului INSOL Europe din partea României, o organizaţie europeană de profesionişti specializaţi în insolvenţă, reconstrucţie şi redresare a afacerilor. Cu peste 1.250 de membri din 50 de ţări, formaţi din avocaţi, contabili, judecători, autorităţi de reglementare, cadre universitare şi bancheri, INSOL Europe aduce o contribuţie semnificativă la activitatea organismelor oficiale europene şi internaţionale privind insolvenţa, falimentul şi redresarea afacerilor. Afacerile sale sunt administrate de un consiliu, care are responsabilitatea implementării şi promovării misiunilor, obiectivelor şi strategiilor INSOL Europe. „Mecanismele de restructurare nu sunt cu nimic mai avansate în alte ţări, Germania şi Olanda au introdus mecanisme pe care noi le avem deja din 2014. Diferenţa este însă de mindset pentru că acolo restructurarea, a doua sau a treia şansă sunt văzute ca o parte esenţială a construcţiei capitaliste, în timp ce la noi, fiind la primele generaţii de antreprenori, este încă echivalată cu a da greş şi a pierde. Şi atunci acolo lucrurile se întâmplă mai natural pentru că sunt nişte reflexe deja formate.” Practic, completează Cîrlănaru, în România, până în 1990 nu erau necesare aceste mecanisme pentru că exista un singur antreprenor – statul român. Şi atunci problemele acestea de profitabilitate şi performanţă erau secundare, dacă nu irelevante în anumite cazuri. „Şi atunci avem un decalaj dar în acelaşi timp şi o oportunitate de a ajunge din urmă şi a ne echilibra la un nivel asemănător în ceea ce priveşte soluţiile pe care le implementăm, ceea ce este de asemenea şi foarte necesar pentru că activăm într-o piaţă europeană şi nu ne permitem să fim mai puţin capabili să reacţionăm faţă de colegii noştri din alte ţări.”
„Lucrurile trainice se fac în echipă, nu individual.” Parte a Impetum Group, primul grup românesc dedicat misiunii de a maximiza valoarea de business din oricare etapă din viaţa unei companii, cu scopul de a crea un impact pozitiv în economie, povestea CITR, în spatele căreia a stat, de la bun început, Andrei Cionca, fondatorul companiei, a început în urmă cu mai bine de 22 de ani şi îşi are rădăcinile în Transilvania. Imediat după terminarea Facultăţii de Drept din Cluj, executivul a decis să îşi clădească propriul drum antreprenorial, fondând CITR-ul de astăzi alături de alţi prieteni care i s-au alăturat pe parcurs, oameni care au devenit şi lideri în această companie: Radu Lotrean, Vasile Godîncă Herlea, Andreea Cionca Anghelof şi Rudolf Vizental: „O mână de oameni convinşi că pot să schimbe felul în care se făcea până în acel moment insolvenţa şi pot să transforme companiile româneşti.”
Astfel, compania a fost construită „din dorinţa de a profesionaliza rolul de practician în insolvenţă şi de a transforma pasiunea fondatorilor în soluţii inovatoare de redresare şi reintegrare a afacerilor româneşti în circuitul economic”, având ca obiectiv salvarea şi creşterea valorii din afacerile locale.
„Soluţiile inovatoare, spiritul tânăr şi dorinţa de a reuşi îşi vor fi pus amprenta asupra evoluţiei CITR”, care, în 2008, devine lider de piaţă. Cîrlănaru spune că evoluţia CITR de atunci şi până acum poate fi descrisă ca o poveste despre progres, rezultate şi inspiraţie. „Este o poveste despre curajul de a porni ceva ce nu se mai făcuse, despre voinţa de a nu renunţa oricât de greu e drumul, despre pasiunea de a salva valoarea din businessurile româneşti şi despre credinţa că lucrurile trainice se fac în echipă, nu individual.”
Poveştile în care s-a scris câte un nou capitol. De-a lungul anilor, compania a gestionat peste 1.100 de proiecte, din toate domeniile de business, precum energie, farma, asigurări, agricultură, construcţii, retail, industrie alimentară, industre grea şi uşoară, industrie petrochimică, turism, real estate şi transport, distribuind anual 80-100 de milioane de euro creditorilor, cu scopul de a salva valoarea din companiile româneşti de impact.
Despre cele mai de notabile proiecte din portofoliul companiei, Cîrlănaru spune că acestea sunt legate de nume relevante din industria României, de branduri şi de poveşti care au nevoie de un nou capitol. „În unele cazuri, marile proiecte au fost despre gestionarea cu succes şi celeritate a unor procese rapide de lichidare – proiecte precum Tractorul (cea mai mare tranzacţie de lichidare din România, desfăşurată în sub trei luni sub supravegherea Comisiei Europene), Rulmentul, Carpatica Asig şi multe altele, cel mai recent exemplu fiind cel mai mare faliment din istoria recentă, City Insurance.” În alte cazuri, precizează el, soluţia oferă companiei un nou început şi salvează valoarea relevantă, salvând branduri cu tradiţie – Flanco, Diverta, Dafora, TMUCB şi Selina fiind doar câteva exemple. „De asemenea, specificul proiectelor necesită soluţii specifice, precum cele care vizează cele mai mari companii de stat, proiecte de impact în care investim toată experienţa şi cunoştinţele noastre, pentru a asigura tranziţia unor companii cheie în economia actuală – Romaero, CET Constanţa sau CFR Marfă fiind câteva exemple relevante.”
Un mandat plin de provocări. Cât priveşte proiectele marcante atât pentru echipa sa, cât şi pentru economie, pe care le-a luat în sarcină odată cu preluarea rolului de CEO, el menţionează în primul rând transpunerea directivei europene 2019/1023 în materie de prevenţie şi restructurare în legislaţia din România. Echipa CITR a fost desemnată consultantul Ministerului de Justiţie în acest proces complex, iar legislaţia a fost adoptată începând cu iulie 2022.
„În redactarea noii legi, am contribuit cu toată expertiza noastră de peste 22 de ani pentru a veni în sprijinul mediului de business românesc. Am abordat acest proiect având deja experienţa unor restructurări ale unor companii de impact. Echipa noastră a contribuit la acest proiect complex alături de experţi în domeniu, practicieni, avocaţi, judecători şi profesori universitari.” Pentru a identifica nevoile reale şi actuale din piaţă, echipa CITR a purtat discuţii cu autorităţile naţionale, inclusiv cele fiscale, cu mediul de afaceri, bănci şi profesionişti ai dreptului insolvenţei.
Noile reglementări au completat legea insolvenţei nr. 85/2014 şi prevăd două proceduri de restructurare, respectiv acordul de restructurare şi concordatul preventiv, ambele orientate spre salvarea companiilor în dificultate. Potrivit executivului, acestea sunt proceduri de restructurare flexibile, confidenţiale, preponderent în afara instanţei, cu o comunicare facilă şi rapidă pe căi electronice între creditori şi antreprenori. În plus, spune că aceste proceduri de sunt, în primul rând, confidenţiale, „deci presiunea psihologică a eşecului va ieşi din schema decizională”.
„Primul element pe care îl caut (la oamenii din subordine – n. red.) este independenţa şi capacitatea de adaptare. (…) Cred în capacitatea fiecăruia de a-şi defini şi contura propriul rol, motiv pentru care încerc să fiu un lider care inspiră şi susţine, dar nu direcţionează şi impune. Conturez obiectivul şi ofer tot sprijinul necesar pentru ca cei din jurul meu să îşi descopere self leadershipul şi să îşi poată atinge obiectivele.”
Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR
„Echipa CITR a avut nenumărate consultaţii cu mediul de business pentru a crea mecanisme de restructurare ce răspund unor nevoi fundamentale ale acestuia: sunt adaptate contextului economic, sunt simple şi eficiente, disponibile mult mai devreme şi cu mai puţină birocraţie decât în procedurile formale de insolvenţă.” Acest lucru se poate dovedi a fi deosebit de valoros, notează Cîrlănaru, atunci când contextul economic este unul plin de incertitudini. „Am comunicat constant în mediului de afaceri despre existenţa acestor noi proceduri de restructurare care vin să sprijine companiile în dificultate şi creditorii lor şi au potenţialul de a crea un avantaj competitiv pentru întreaga economie românească.”
Cel de-al doilea proiect marcant este coordonarea celui mai mare faliment din istoria recentă a României, City Insurance. Provocările au ţinut de volumul de lucru şi de necesitatea de a clarifica din punct de vedere tehnic activitatea de asigurări şi contractele în care societatea era parte. În prima etapă a proiectului, povesteşte că echipa CITR a creat o bază de date de persoane asigurate şi a notificat peste 70.000 de creditori folosind instrumente special dezvoltate pentru a eficientiza tot procesul. „În acelaşi timp am elaborat într-o perioadă cât mai scurtă raportul de cauze privind falimentul City Insurance, pe care l-am finalizat în doar patru luni. Acesta este standardul pe care am vrut să îl atingem, pentru că în astfel de situaţii, când sunt atât de mulţi oameni impactaţi de faliment, trebuie să ajungem cât mai repede la partea de soluţii şi totul într-un proces transparent. Am informat constant despre fiecare etapă a acestui proiect şi concluziile noastre.”
Gestionarea unor proiecte de această anvergură a presupus şi o intensă transformare digitală, care, spune Cîrlănaru, nu se realizează prin digitalizarea ştampilei sau a dosarului cu şină, ci prin reinventarea proceselor, identificarea acelor elemente repetitive şi standardizarea lor urmărind ca în final tot procesul să fie unul integrat, agil şi adaptabil, permiţând echipei să se concentreze pe acele aspecte creative, relevante, care aduc impact şi valoare adăugată. „Integrarea tehnologiei şi automatizării în modul de lucru a fost una dintre priorităţile noastre. Am investit în digitalizarea şi automatizarea proceselor, pentru a ne eficientiza şi pentru a putea gestiona proiecte cu volume imense de informaţie şi de activităţi, precum a fost cazul CITY Insurance. Ne-am digitalizat fluxurile operaţionale pentru a elimina procesele repetitive şi pentru a asigura cel mai bun rezultat pentru stakeholderii din proiectele noastre, pentru că aducem plusvaloare în fiecare dintre acestea. Putem avea acces la informaţii din dosare în timp real şi astfel putem oferi predictibilitate şi transparenţă întregului proces de restructurare.”
Nevoia de pionierat. Pe lângă aceste reuşite profesionale, executivul spune că CITR a creat şi „o adevărată şcoală de business şi de viaţă”, aflată la a patra generaţie de manageri, şi a format o echipă de oameni care şi-au creat pas cu pas, parcursul profesional şi evoluţia personală „şi a căror dezvoltare a fost mereu susţinută, încurajată şi provocată de fondatori şi managementul companiei”.
Un alt punct esenţial în filosofia companiei, adaugă el, este caracterul inevitabil al schimbării şi nevoia constantă de a adresa acest capitol – inovaţia ca avantaj competitiv. „Într-o piaţă în continuă evoluţie şi schimbare, nevoile companiilor se schimbă constant, problemele identificate sunt mereu altele iar soluţiile implementate trebuie să fie mereu noi. Unele dintre cele mai mari companii din istorie, lideri incontestabili de piaţă, precum Nokia sau Blockbuster, ne-au demonstrat că fără o atenţie constantă orientată către nou, un lider de piaţă sau industrie nu poate supravieţui. Această gândire ne-a permis să ne inventăm şi reinventăm constant produsele, să fim actuali şi relevanţi şi să putem crea soluţii, acolo unde ele încă nu există.”
„Cred că cele mai importante elemente în conducerea unei companii sunt relaţia şi interacţiunea cu oamenii. Fără empatie, ascultare activă şi un interes constant pentru nevoile şi dorinţele celor din jur, nu poţi construi relaţii sănătoase, relaţii care stau la baza formării unei echipe, fără de care o companie pur si simplu nu există.”
Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR
La capitolul provocări, „cea mai mare provocare constantă pe care o avem este să creăm şi redefinim constant produsul nostru”. Fiind un domeniu relativ nou în ţările din estul Europei, restructurarea reglementată a trecut şi trece în continuare printr-un proces evolutiv – „motiv pentru care suntem responsabili să dezvoltăm produse noi acolo unde ele încă nu au existat, să corelăm nevoile din piaţă cu cadrul existent şi să contribuim la evoluţia acestuia, acolo unde este cazul”.
Viitorul, construit pe trei piloni. Vorbind de obiectivele viitoare, executivul spune că, în viziunea sa, viitorul CITR va fi construit pe o fundaţie bazată pe inovaţie, excelenţă şi impact. „Cum vom face asta? Prin digitalizare, învăţare continuă, implementarea unor noi mecanisme. Excelenţa va fi despre a menţine angajamentul nostru faţă de cel mai înalt standard de calitate şi pregătire, de o politică salarială modernă orientată către cei mai buni experţi şi focusul constant spre definirea produsului de restructurare. Impactul este obiectivul nostru constant – proiectele cele mai mari tratate cu soluţii specifice în vederea obţinerii unor rezultate reale şi win-win pentru toţi stakeholderii implicaţi.”
Experienţa, adaugă el, i-a demonstrat că un proiect de succes are nevoie de implicarea activă şi constructivă a tuturor – antreprenor, colaboratori, clienţi, furnizori şi finanţatori. „În multe dintre proiectele noastre de succes soluţiile au fost implementate alături şi cu sprijinul instituţiilor bancare, motiv pentru care dialogul constant, deschiderea către noi soluţii sunt absolut necesare. Mă bucur să spun că odată cu implementarea noilor inovaţii legislative în domeniul restructurării am identificat numeroase ocazii de comunicare directă şi dialog constructiv mediul bancar, un element esenţial pentru aplicarea acestor soluţii.”
De la jurist la CEO în zece ani. Cât priveşte echipa, executivul spune că CITR este o companie într-o continuă evoluţie, în care oamenii sunt în centrul atenţiei. „Avem manageri tineri de 27 de ani care vin cu o perspectivă tânără şi inovativă şi pe de altă parte colegi care au peste 20 de ani de experienţă în insolvenţă, restructurare, consultanţă juridică şi financiară. Per total putem spune că suntem o companie cu expertiză solidă şi în acelaşi timp inovativă şi agilă.”
Fiind o industrie de nişă, cu skillseturi specifice, executivul spune că este dificil să găseşti oamenii potriviţi. De aceea, „noi credem că cel mai bun mod de a ne creşte şi dezvolta echipa este să sprijinim creşterea propriilor colegi. Sunt un exemplu elocvent. În urmă cu mai puţin de 10 ani debutam în echipa CITR ca jurist, iar acum sunt CEO al acestei companii”.
Lecţia rezilienţei. Mergând cu discuţia mai departe, la planul general al întregii pieţe, Cîrlănaru spune că, din analizele CITR, reiese că în prezent 70% din cifra de afaceri la nivel naţional este generată de 32.027 de companii de impact, cu active totale de peste 1 milion de euro. Dintre acestea, 58% sunt finanţabile şi 42% sunt azi companii în zona de dificultate, fie restructurabile, fie aflate în insolvenţă iminentă. „Dintre companiile de impact în insolvenţă iminentă, vedem de asemenea că 43% amână de trei ani accesarea unei măsuri de restructurare, probabil antreprenorii încearcă să iasă singuri din dificultate”, însă notează că după un anumit grad, acest lucru este imposibil. Iar amânarea diminuează şansele de redresare.
Potrivit lui, sunt semnale de alarmă care anunţă antreprenorii că urmează dificultatea şi e momentul potrivit pentru a accesa măsurile de redresare. „Ele sunt diferite în funcţie de industrie şi de companie, nu există o reţetă universală. Dependenţa faţă de anumiţi parteneri de afaceri, dificultăţile în recuperarea de creanţe, dar şi în plata la scadenţă a datoriilor, dificultăţile în aprovizionare, toate sunt simptome care, identificate din timp, pot ajuta la evitarea unor situaţii radicale.”
În ceea ce priveşte insolvenţele din 2022, peste 6.700 de companii au intrat în insolvenţă în anul 2022, o creştere de 10% faţă de anul 2021. Dintre acestea, doar 67 sunt companii de impact, care cumulează peste 5.500 de angajaţi, înregistrează active în valoare de peste 1,5 miliarde lei şi datorii la bugetul statului de peste 170 milioane lei. Cifrele acestea sunt un rezultat al măsurilor fiscale aplicate în ultima perioadă ca răspuns la dificultăţile economice şi se manifestă printr-o creştere a nivelului datoriilor globale în toate segmentele. „Pe măsură ce aceste măsuri fiscale vor fi oprite, companiile vor fi nevoite să ia măsuri, iar efectul se va vedea în sănătatea companiilor şi a economiei noastre. Vedem deja o creştere a interesului în mediul de business în special pentru măsura de concordat preventiv.”
În opinia sa, lecţia aici este despre rezilienţă, un punct forte al antreprenorului român, rezilienţă care ne poate însă orbi în faţa nevoii de a schimba ceva, de a inova, de a interveni asupra problemelor pe care nu le putem schimba fără o perspectivă exterioară sau fără un sprijin specializat. „Mai mult, capacitatea de a pivota în situaţii dificile, de a schimba ceva la timp pentru a te adapta noilor contexte, devine un avantaj competitiv în sine, transformând dificultatea în oportunitate, motiv pentru care încurajăm mediul antreprenorial să vadă un astfel de proces ca un pas înainte în evoluţia unei companii, nu ca un regres.”
Problemele vechi cer soluţii noi. Vorbind despre evoluţia pieţei de insolvenţe în 2023, Cîrlănaru spune că „o statistică e valoroasă atunci când o poţi interpreta printr-o cheie foarte relevantă”. În cazul acesta, pentru a putea înţelege ce se întâmplă acum şi ce ne spun cifrele, subliniază că e important să te uiţi în trecut pentru a vedea ce s-a întâmplat in alte cicluri economice. „Chiar dacă vedem o uşoară creştere a numărului de proceduri noi deschise, în esenţă vorbim de un număr de 3-4 ori mai mic decât vârful înregistrat în 2013-2014, în urma ultimei crize financiare. Ce ne spune asta este că acest mecanism încă nu răspunde activ la numărul de provocări apărute, dovadă fiind studiul nostru la câte companii se află în dificultate.” Astfel, adaugă el, „în loc să citim asta ca o creştere, noi o citim în continuare ca o deconectare între nevoie şi soluţie, pentru care noi investim mult timp şi efort în a o remedia. Motivul pentru care asta se întâmplă este că orice soluţie nu poate fi eficientă dacă nu e aplicată”. Chiar dacă azi avem unele dintre cele moderne mecanisme de restructurare reglementată sau semireglementată din Europa, completează executivul, „nu poţi duce pacientul la doctor dacă el nu ştie despre doctor sau dacă nu are încredere în acel doctor”. Aici intervine aspectul legat de informare şi înţelegere şi de asemenea de a trece un prag şi a înţelege că în momente de dificultate, „soluţiile vor veni nu doar de la noi, ci şi de la colaboratori care ne pot sprijini în acest sens”.
Evoluţie în pas cu timpurile
2001
Sunt puse bazele companiei;
2002
Filiala Cluj devine lider pe piaţa insolvenţei şi restructurării, la doar un an de la înfiinţare;
2007
Compania încheie, în proiectul Tractorul, cea mai mare şi mai rapidă lichidare din România, finalizată printr-o tranzacţie de 77 de milioane de euro, legitimată de Comisia Europeană;
2010
CITR marchează cea mai rapidă şi de impact reorganizare de succes a unui retailer de renume din România, Flanco; planul de reorganizare a fost implementat în timp record, numai 6 luni; e momentul repoziţionării businessului şi al dezvoltării serviciilor de reorganizare;
2017
În fruntea Insol Europe, organismul european al practicienilor în insolvenţă, este numit pentru prima dată un preşedinte român, în mandatul 2017-2018 – Radu Lotrean, cofondator al CITR;
2020
Compania este desemnată de Comisia Europeana consultant al Ministerului Justiţiei pentru transpunerea Directivei Europene 2019/1023 privind cadrele de restructurare şi avertizarea timpurie în legislaţia din România;
2021
CITR obţine în cazul ROMAERO prima decizie a ANAF de aprobare a planului de restructurare a datoriilor bugetare conform OG6, un punct de reper în evoluţia procedurilor de preinsolvenţă;
2022
Jucătorul gestionează cel mai mare faliment din istoria recentă a Romaniei, City Insurance.
În cadrul celei de a doua ediţii a conferinţei, organizată pe 13 martie la hotelul Marriott din Capitală, au participat analişti, reprezentanţi ai companiilor listate la BVB, şefi de fonduri mutuale (locale şi străine), brokeri, reprezentanţi ai statului român, ASF-ului, cât şi ai altor burse de valori din regiune.
Mergând înainte, Milan Pruşan, country head la Goldman Sachs Asset Management, subliniază necesitatea atragerii celor peste 500.000 de investitori din piaţa de asset management din România către fondurile de acţiuni, mai ales când randamentele obligaţiunilor corporative şi guvernamentale sunt date peste cap de inflaţie şi, implicit, de majorarea ratelor dobânzilor, notând în acest sens o oportunitate majoră de dezvoltare a Bursei de Valori Bucureşti.
AFI a dezvoltat deja două faze ale proiectului de birouri, iar o a treia va urma pentru a ajunge la un total de 71.000 mp de office. „Autorităţile ar trebui să vină la rândul lor şi să contribuie la dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii generale din zonă dar şi din Capitală, de la mijloace de transport în comun moderne la trasee eficiente şi predictibilitate maximă. Premisele sunt însă bune iar zona Progresului va fi un pol semnificativ pe termen mediu“, a explicat Ionuţ Nicolescu. Zona a revenit în prim-plan după tranzacţia de 35 mil. euro a celor de la One United prin care au cumpărat de la Adriean Videanu terenul fostului Vulcan şi unde va fi dezvoltat proiectul mixt One Cotroceni Towers. Cu o valoare brută de dezvoltare (GDV) estimată la 400 de milioane de euro, One Cotroceni Towers va fi o importantă dezvoltare mixtă şi un exemplu emblematic de regenerare urbană, care va creşte gradul de atractivitate a traiului, muncii şi a petrecerii timpului liber în Bucureşti. Componenta rezidenţială va cuprinde 1.296 de unităţi dispuse în cinci turnuri. Două turnuri vor avea 33 de etaje, devenind astfel cea mai înaltă dezvoltare rezidenţială din Bucureşti şi din regiune. Alte două turnuri vor avea 23 de etaje, în timp ce o clădire va avea 16 etaje. În plus, dezvoltarea mixtă va include şi o clădire de birouri de sine stătătoare, cu o suprafaţă închiriabilă totală (GLA) de aproximativ 48.000 mp, care va fi denumită One Cotroceni Park Office Faza III, continuând povestea de primelor două faze, care au un GLA cumulat de 81.000 mp.
Alina Necula crede că în industria de real estate din România femeile sunt bine reprezentate – „în piaţă există destul de mulţi jucători care au femei în funcţii cheie sau de conducere”. Printre calităţile care nu trebuie să îi lipsească unei femei consideră că încrederea în sine şi empatia sunt demne de menţionat.
Florentina Mitricoaia este de părere că, indiferent că eşti la început de drum în acest domeniu sau doreşti să aduci o schimbare în viaţă profesională, industria imobiliară este o alegere foarte bună. „Este un domeniu important pentru economie, versatil, dinamic, care nu limitează şi care poate aduce multe beneficii atât personale cât şi societăţii. Carierele în domeniul imobiliar comercial pot include poziţii de analist financiar, management al proprietăţilor, management al activelor, agenţi de leasing, brokeri, evaluatori, manageri de active, marketing, contabilitate, dezvoltare, investiţii, creditare şi multe altele.” În plus, adaugă că nicio situaţie nu se aseamănă şi nici o negociere nu este la fel. „Lumea imobiliară este complexă şi a deveni un profesionist imobiliar poate fi un obiectiv exigent dar şi plin de satisfacţii.”
Florentina Ciontea, HR & CSR Director, Sodexo Benefits and Rewards Services România şi Bulgaria
Anca Becherescu, people operations manager, Tremend Software Consulting:
Am încercat să adaptăm practic toate beneficiile pe care le-am acordat angajaţilor noştri la aceste trenduri pe care le-am sesizat şi noi în piaţă. Evident, este foarte important să primim şi feedback din partea angajaţilor, să construim pe acest feedback şi să oferim ceea ce ei au nevoie până la urmă. Am organizat focus-grupuri, de exemplu, pe diferite entităţi din companie, la nivel de magazine, la nivel de depozite, la nivel de sediu central, din care ne-am scos nişte rezultate pe care le-am transmis mai departe.”
Petru Stoleriu, learning & development manager, JTI România:
Andreea Zanfir, culture, enagagement & talent aCquisition manager, VoDAfone România:
Laura Filip, recruitment & employer branding manager, Lidl România:
Miklos Uszkai, site lead and director of engineering, Riverbed
O provocare este, într-adevăr, găsirea de talente şi pun accent pe acest cuvânt pentru că putem cu toţii putem să angajăm pe cantitate, însă atunci când vine vorba de calitate, de acolo vin marile provocări şi de aici au venit marile noastre provocări. Anul trecut noi am adus în jur de 200 de noi IT-işti în cadrul organizaţiei şi am dublat astfel numărul angajaţilor din companie.”
Aşteptările clientului final, ale consumatorilor anului 2023 în materie de servicii publicitate înseamnă „prezentarea realităţii crude, aşa cum e ea”: „Este un trend de consumator, asta se doreşte, aşa se manifestă, iar brandurile trebuie să se alinieze la cerinţa lui. Per ansamblu, 10 ani de evoluţie au dus către simplitate Ă beneficiu direct Ă loializare continuă. Şi dacă adaugi la «ecuaţia» de mai sus şi ADN-ul balcanic, «râs – glumă – griji – voce», înţelegi destul de repede ce vor «clienţii» tăi de la tine, indiferent de ce fel de brand eşti. Caracterizându-ne direct, avem beneficiul de a fi un popor empatic, un popor care reacţionează şi răspunde. Iar asta este o oportunitate, pentru că indiferenţa este cel mai mare inamic al comunicării”. Înţelegerea obiceiului de consum, a dorinţelor consumatorului şi a dimensiunii ecosistemului de comunicare necesar este cea mai mare provocare din industria în care activează. La aceasta se adaugă, desigur, obstacolele inevitabile din parcursul oricărui antreprenor.
Cât despre tinerii care nu au – şi accentuează cuvântul „încă” – o locuinţă, Valentin Anghel spune că aceştia se confruntă cu câteva îngrijorări universal valabile: se tem să contracteze un credit ipotecar pe 30 de ani pentru achiziţionarea unui imobil deoarece nu au încă suficiente informaţii despre această soluţie de finanţare, nu sunt siguri pe jobul lor, nu au încă suficienţi bani, au alte priorităţi sau, probabil, încă sunt ajutaţi sau influenţaţi de părinţi. „Însă cu cât amână mai mult momentul, cu atât va fi mai greu să obţină un credit ipotecar pentru achiziţionarea unei locuinţe. Vârsta înaintată scurtează perioada de rambursare a creditului, iar o perioadă de rambursare mai scurtă înseamnă o rată a creditului mai mare. Dar vine o vreme când orice om dobândeşte încredere în sine, iar asta conduce la evoluţie profesională şi financiară.” În fond, conchide el, nu putem sta la nesfârşit cu părinţii sau în chirie, mai ales dacă familia noastră creşte, iar necesitatea unui spaţiu propriu, pe care să îl putem configura aşa cum avem nevoie şi cum dorim, devine un „must have”. La rândul său, citând un studiu derulat pentru CEC Bank în octombrie 2022, Adina Călin, director Direcţia Produse şi Servicii Bancare a CEC Bank, remarcă faptul că, „alături de generaţia X (40-55 de ani), în rândul milenialilor găsim o pondere relativ ridicată a celor care s-au împrumutat pentru a-şi construi viitorul: circa 47% din respondenţii din ambele generaţii au credite în derulare”. Studiul citat mai arată că ponderea este mult mai mare decât în cazul generaţiei Baby Boomers (33,7%). „Interesant este că noua generaţie – generaţia mobilă, sub 25 de ani – pare să fie mult mai independentă, cu focus mult mai mare pe bugetare şi economisire şi o aplecare mai redusă către credite (21,4% au credite în derulare)”. Potrivit ei, per ansamblu, apetitul pentru credite de nevoi personale este însă similar indiferent de generaţie: circa 6,7% din respondenţi intenţionau să apeleze la un împrumut de nevoi personale în următorul an (anul curent – n. red.), cu o pondere de 6,5% în rândul millennialilor şi generaţiei Z şi de 6,9% în rândul generaţiei mobile (sub 25 de ani). Creditele ipotecare pe de altă parte sunt luate în considerare în special de membrii generaţiilor Millennials şi Z (pondere de 6%, faţă de o medie generală de 4%), în timp ce interesul pentru achiziţia unui astfel de credit este mai redus la nivelul generaţiei mobile (doar 3,5%).
4. Lipsa work-life-balance-ului
Cosmin Ghiţă oferă şi un argument care se bazează pe cifre în acest sens: pe baza studiului ROMATOM privind capacitatea industriei nucleare româneşti de a participa la dezvoltarea programului nuclear românesc, se estimează că potenţialul de participare a industriei nucleare româneşti, cu referire la bunurile şi serviciile identificate în acest studiu, poate fi evaluat la aproximativ 1-1,6 miliarde de euro, ceea ce ar reprezenta între 25% şi 40% din valoarea totală a contractului de inginerie, procurare, construcţie şi punere în funcţiune. Studiul estimează, de asemenea, că industria locală poate asigura maximum 19.000 de locuri de muncă angajate în dezvoltarea programului nuclear românesc (11.000 de locuri de muncă existente plus 8.000 de locuri de muncă ce pot fi create în cazul în care se primesc comenzi).