Dorul de casă al românilor de peste hotare este ceea ce l-a determinat pe Bogdan Buzu Vasilache să creeze un business pe gustul lor. De 10 ani dezvoltă, alături de soţia şi de fratele său, Balkanica România, care a dus până acum produse alimentare româneşti precum cârnaţii de Pleşcoi sau Eugenia pe rafturile a 2.200 de clienţi aflaţi pe trei continente. Iar planurile lor nu se opresc aici.
„Suntem o companie care nu face altceva decât să identifice şi să exporte acea nostalgie din produsele româneşti partenerilor sau clienţilor noştri din afară”, descrie Bogdan Buzu Vasilache, în câteva cuvinte, afacerea Balkanica România, un business axat pe distribuţia alimentelor pentru românii din diaspora, care împlineşte un deceniu de activitate. Din mai 2013, alături de soţia sa, Mihaela, şi de fratele său, Alin Vasilache, împarte o mică parte a României cu lumea: „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi”. Nostalgia românilor se transpune şi în cifrele businessului – compania a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de peste 36 de milioane lei şi îşi conturează o poziţie solidă pe piaţa distribuitorilor de produse alimentare româneşti în afara ţării, având ca obiectiv o creştere de cel puţin 15% în anul 2023. De-a lungul a 10 ani de activitate, Balkanica România a ajuns să construiască relaţii comerciale cu peste 2.200 de clienţi din diferite ţări ale lumii. În acelaşi timp, îşi cresc continuu rata de prezenţă a mărcilor româneşti pe rafturile magazinelor cash and carry din Spania, a marilor distribuitori din Marea Britanie şi a retailerilor internaţionali din sudul Franţei. Pe plan naţional, societatea este prezentă în reţelele de retail cu portofoliul de produse marcă proprie, iar perioada următoare va fi marcată de atacarea unui nou canal de vânzare, compania ţintind spre HoReCa. Cum au fost însă primii 10 ani din activitatea companiei?
O călătorie spre gustul românilor din diaspora
Bogdan Buzu Vasilache povesteşte că i-a venit ideea să se dedice unei astfel de afaceri în concediu ca urmare a tot mai multe interacţiuni cu români în destinaţiile sale de vacanţă. „Discutam cu chelneri, muncitori în aeroport, lucrători în tot felul de fabrici care îşi aminteau nostalgic de Sana, de chefir, îmi spuneau că au găsit ceva asemănător cu un produs românesc, dar care nu era totuşi similar cu produsele de acasă. Începuseră să apară şi zborurile low-cost şi am dedus că dacă se deschide un zbor low-cost în Marea Britanie, la Birmingham, de exemplu, e clar că sunt români acolo; dacă se deschide un zbor low-cost în Larnaca, Cipru, la fel.” Experienţa sa cu produsele româneşti are însă un istoric mai lung: înainte de a dezvolta Balkanica România, a lucrat pentru Cris-Tim timp de aproape 10 ani, iar în această perioadă a trecut acolo prin toate departamentele, evoluând de la rolul de muncitor necalificat, înspre cel de director de dezvoltare. A plecat de la Cris-Tim aproape de finalul anului 2010, iar în 2011 a început să cocheteze cu domeniul exporturilor, după ce a început să colaboreze cu grupul Balkanica Distral, un distribuitor creat în Spania de doi fondatori de origine bulgară, soţ şi soţie, în 2007, inspiraţi chiar de dorul lor pentru produsele tradiţionale bulgăreşti. Bogdan Buzu Vasilache şi-a început activitatea de exporturi din rolul de colaborator pentru firma din Spania, începând să le ducă românilor de acolo mezeluri de la Cris-Tim, cozonaci de la Boromir şi pufuleţi de la Gusto – câteva dintre produsele pe care oamenii aveau tendinţa să şi le pună pe atunci în coşul de cumpărături. Timp de doi ani a lucrat din rolul de colaborator pentru firma din Spania, iar la finalul anului 2012 le-a comunicat fondatorilor afacerii că el vede o oportunitate în deschiderea de către el a unei firme în România, cu care să vândă produse româneşti şi în afara Spaniei. Au considerat că cea mai bună variantă de dezvoltare a businessului este asocierea. (Şi în prezent, familia Petrov este parte din acţionariatul firmei Balkanica România, în asociere cu Bogdan Buzu Vasilache).
„Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi.”
Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România
Au început într-un depozit de 400 de metri pătraţi din Ploieşti, unde şi-au permis chiria, în urma discuţiilor cu operatori de logistică şi a studiilor din care reieşea că Ploieştiul era un important centru logistic al ţării. Au închiriat aşadar depozitul şi au început cu patru oameni – el, alături de trei colegi, care şi în acest moment lucrează pentru firmă: „În România avem 21 de angajaţi cu care facem servicii logistice şi facem în continuare echipă bună cu colegi cu care am pornit la drum în 2013”.
Timp de patru ani, până s-a născut primul lor copil, el a făcut naveta Bucureşti – Ploieşti, contrar sensului în care se face naveta de obicei pe această rută, apoi, după ce a realizat că lucrurile evoluează destul de mult şi că timpul său era împărţit între familie şi între mersul în afara ţării la târgurile internaţionale, a luat decizia ca în 2018 să se mute efectiv la Ploieşti. Apoi, soţia sa, pe care a cunoscut-o tot în cadrul Cris-Tim, a renunţat şi ea la postul de acolo şi s-a implicat şi ea în business. Acum, ea este responsabilă de partea de personal TESA, iar în afacere este implicat şi fratele său, care, la fel, după ce a lucrat pentru Cris-Tim, a venit în compania lor să coordoneze zona de depozit, stocuri, logistică: „Avându-i pe ei în aceste roluri, eu am avut siguranţa să plec chiar şi 9 luni pe an, căutând clienţi”.
Iar asta se vede în rezultatele de peste ani – produsele lor ajung în majoritatea ţărilor europene (cu excepţia Maltei, unde sunt în tratative, şi a Ungariei, care beneficiază de proximitatea de România când vine vorba de transportul produselor alimentare), cât şi în SUA şi în Emiratele Arabe Unite.
Capacitate dublă, business dublu
Un alt punct de cotitură important în evoluţia businessului a venit în 2017: „Între 2013 şi 2016 inclusiv, noi am început să înţelegem cum se dezvoltă acest business – principalii clienţi ai noştri erau tot firme cash carry cu care aveam un istoric. În 2017, am spus că suntem suficient de maturi încât să mergem mai departe.” Au cumpărat un teren de 8.000 de metri pătraţi, care includea un depozit de 1.000 de metri pătraţi, l-au personalizat cu ceea ce aveau nevoie pentru depozitarea de produse cu temperatură refrigerată, ambientală, congelată, iar astfel au reuşit să dubleze în acel an capacitatea de depozitare. „Asta ne-a permis să colaborăm cu tot ceea ce înseamnă revânzători, redistribuitori la nivel european, dar de talie mare – la nivelul de distribuitori care făceau cam ceva similar pe care noi îl făceam în Spania, în ţări precum Anglia, Belgia etc.”
„Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”
Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România
De aici a urmat un boom, iar cifra de afaceri a evoluat de la 3 milioane de euro la aproape 6 milioane de euro: „Efectiv am ştiut că putem – iar din 2017, practic, adăugăm cifre frumoase businessului”. Un alt punct important în evoluţia businessului a fost anul trecut, când au fost expozanţi la târgul Summer Fancy Food în America.
În ceea ce priveşte felul în care este segmentat businessul, anul trecut, aproximativ 25% dintre produse au ajuns în Spania, undeva la 20%, în Marea Britanie, iar apoi pentru celelalte pieţe sunt împărţite procentele – urmează Belgia, Franţa, Cipru, Italia. Ponderea lor de vânzare în comerţul modern este de undeva la 5%: „Criza de anul trecut ne-a ajutat pe noi în câteva cazuri concrete să intrăm în retailul modern – în sudul Franţei, de pildă – fiind o criză a uleiului, a muştarului, atunci nu mai conta pentru retailerul francez de unde are ulei, de unde are muştar. Dacă acum cinci ani încercai să vinzi produsele aduse din România, spuneau că nu îndeplinesc standardele, însă anul trecut, fiind criză şi noi având disponibile produsele respective, am reuşit destul de uşor să intrăm la raft. Ei au realizat astfel că suntem un furnizor pe care se pot baza, chiar dacă suntem la 2.000 km depărtare, ceea ce am promis că facem, am făcut.” Restul magazinelor unde sunt prezenţi sunt cele fondate de români, bulgari, moldoveni, turci etc.: „În portofoliul nostru avem magazine care au şi 30 de metri pătraţi, dar şi magazine care au peste 200 – 300 de metri pătraţi şi sunt adevărate supermarketuri şi lanţuri de magazine cu renume într-o anumită zonă, dezvoltându-se pentru comunitatea de români din zona respectivă”.
Cum au evoluat preferinţele românilor plecaţi în străinătate? „Este clar că preferinţele lor se schimbă fiindcă ei trăiesc totuşi într-o ţară în care se fabrică produse elementare şi, de multe ori, poate produsul care pleacă din România, care poate fi o şuncă de Praga, de exemplu, există peste tot. Având în vedere că produsul este transportat până la ei 2.000 km şi există chirie şi puterea unui magazin mic de acolo nu are aceeaşi putere de negociere ca a unui supermarket local, de multe ori produsul românesc ajunge să fie mai scump la raft. Practic, tot ceea ce înseamnă creşterea aceasta de preţ din ultimii doi ani a făcut ca produsul românesc să nu mai fie o opţiune ieftină pentru românii din diaspora.” Astfel, cu excepţia produselor tradiţionale, specifice româneşti, celelalte produse încep să fie consumate din retailul local. „Dacă vorbim cu cineva care stă în Franţa – este clar că se va duce să cumpere şunca de Praga dintr-un retailer francez cu un preţ un pic mai bun. Din acest punct de vedere evoluţia ce ţine de ce înseamnă portofoliul de astfel de produse este un pic în stagnare – acesta este unul dintre aspectele care ne fac pe noi să ne orientăm către pieţe noi de desfacere – să îmbogăţim portofoliul de produse, să atragem cât mai mulţi producători marca noastră proprie, ca să avem o ofertă de produse cât mai mare pentru clienţii actuali pe care îi avem.” Printre cele mai vândute produse ale lor se numără sucurile de la Tutti Fresh, mălaiul, Eugenia, cozonacul – „Suntem clar în zona de nostalgie, unde, practic, rezonanţa anumitor branduri, chiar dacă unele dintre ele erau locale, era mult mai importantă decât producători deveniţi peste noapte faimoşi”. Le-au captat însă atenţia şi micii producători din România, iar în cazul acestora au decis să comercializeze produsele sub marcă proprie: „Analizând piaţa şi stând de vorbă cu producătorii locali, apăreau două probleme – nu erau autorizaţi sau certificaţi sanitar-veterinar ca să poată să îşi vândă marfa în afara teritoriului naţional şi awarenessul lor era aproape insignifiant – nici nu puteau sau nu voiau să investească major în această direcţie, ei fiind mulţumiţi cu piaţa locală. Pentru noi erau vitale genul acesta de produse, aşa că a devenit important să creăm nişte mărci proprii, astfel încât să le punem sub umbrela noastră şi să le dăm o şansă să ajungă mai departe”. Aşa au luat naştere la început trei branduri – iniţial a fost Balkanica, pornind de la denumirea companiei, apoi a apărut Dobrogea Lactate (include produse pe bază de lapte atât din zona Dobrogei din România, cât şi din zona de Dobrogea a Bulgariei, aşa că brandul a fost uşor recunoscut pentru clientela din partea de nord sau sud a Dunării); ulterior au dezvoltat brandul Tradiţii Româneşti. Sub aceste trei branduri au inclus produse din categoria lactatelor, din carne sau legume (murături). Mai târziu au realizat că există şi o varietate mare de dulciuri cu potenţial şi au creat branduri şi pe acest segment: Melina; cât şi Melis (unde sunt coproprietari cu o companie din Turcia).
Înapoi acasă – un drum invers de dezvoltare a businessului
Între timp, în 2021, după ce au realizat că în portofoliul lor de produse vând articole pe care le cumpără din diverse ţări, cum ar fi Republica Moldova, Bulgaria, Ucraina, Polonia, Turcia, Grecia, care într-un fel sau altul ar putea să fie uşor recunoscute ca gust şi noutate în piaţa românească, au identificat o oportunitate în dezvoltarea afacerii şi aici. În prezent, lucrează cu două hipermarketuri în zona de retail modern, iar în curând vor avea şi un departament dedicat activităţii de distribuţie pe piaţa din România. Nu se limitează însă la retail şi vor să aducă şi restaurantelor româneşti produse din pieţele unde sunt prezenţi, cum ar fi specialităţile din carne de gâscă, raţă, porc de la ferme din Ungaria, Spania, Bulgaria, Franţa – sunt ferme obişnuite să producă produse standardizate pentru tot ceea ce înseamnă HoReCa. În portofoliul lor au însă şi produse despre care el crede că se pot adresa şi „retailului de la colţul blocului: „Este clar că piaţa românească este una foarte mare şi căutăm parteneriate cu distribuitori locali sau regionali cu care suntem dispuşi să facem tot felul de înţelegeri astfel încât să distribuie produsele noastre”.
„În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curbă ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani.”
Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România
În ceea ce priveşte expansiunea internaţională, în februarie anul acesta au participat şi la un târg din Dubai, iar anul acesta au vândut lactate şi acolo: „Produsele noastre au fost listate în comerţul modern, aşteptăm acum feedbackul şi urmează să vedem cum vom dezvolta afacerea – acolo nu ne adresăm neapărat expaţilor, ci şi clienţilor autohtoni”. Pentru susţinerea acestor scopuri construiesc deja piloni, la propriu, astfel încât în perioada imediat următoare vor avea în exploatare încă un depozit cu o suprafaţă de peste 1.200 de metri pătraţi ce vine în susţinerea creşterii atât a numărului de clienţi, cât şi a volumelor de marfă gestionate. „Este vorba despre o investiţie de aproximativ 1 milion de euro pentru o platformă logistică nouă ce va integra tot ce este mai actual din zona aceasta de activitate, picking şi încărcare, dar ne va fi puţin greu până să ne acomodăm cu ea, de aceea probabil că impactul se va vedea cel mai bine anul viitor”.
În prezent, strategia lor se axează pe două direcţii principale: promovarea activă a produselor româneşti prin plasarea lor în conştientul consumatorului internaţional şi upgradearea tehnologiilor de ambalare a produselor. „În aceste demersuri am făcut front comun cu producătorii locali, căutând împreună posibilităţi de implementare a tehnologiilor moderne de ambalare, care cresc durata de viaţă a produselor fără a face rabat la calitatea şi caracteristicile gustative. Este foarte important să ţinem pasul cu dezvoltarea industriei alimentare din afara ţării, care a ajuns să dicteze aşteptările faţă de modul de prezentare a produselor şi să compensăm distanţa dintre România şi masa consumatorului final”.
De-a lungul celor 10 ani de activitate, inovaţia a fost o constantă în activitatea businessului, având în vedere că şi-au propus să reprezinte „o interfaţă între magazin şi producător”, iar odată un produs comandat, trebuie să se asigure că va ajunge la client în cele mai bune condiţii. „Ne permitem să vindem către atâtea ţări pentru că avem o platformă online care oricând poate fi transpusă în opt limbi, site-ul nostru poate fi schimbat dintr-un singur click şi încercăm să îi convingem pe clienţi că au un coleg de ai lor în România care le face achiziţiile. De multe ori, pentru ei nu este important doar preţul – îi interesează şi ca termenul de valabilitate să fie unul cât mai bun, pentru că produsul vine uneori de la 4.000 de kilometri distanţă.” Managing partnerul Balkanica România spune că, de altfel, când vine vorba de investiţii, acestea se fac mai întâi în software, în site, în dezvoltare: „Suntem într-o eră a acestora şi acolo se duc mare parte din fonduri, apoi ne concentrăm ca şi latura umană să rămână alături de noi în aceste demersuri, să înţeleagă că trebuie să se adapteze. Ne-a fost greu când am renunţat la pix şi hârtie, acum lucrăm doar digitalizat, totul se lucrează doar prin scanner – s-a trecut complet în urmă cu câţiva ani de la comenzile venite pe un bilet la colţul mesei la totul computerizat. Asta ne-a ajutat să vindem pe trei continente produsele noastre – toate acestea se pot face doar având deschidere către nou, către investiţii în zona de research and development”. În fiecare an, aproximativ 25% din câştigurile companiei merg în direcţia aceasta, de infrastructură, IT, website, care, din punctul lor de vedere, le aduc o mai bună vizibilitate, o înţelegere a clienţilor, îi determină să înţeleagă pe producătorii sau furnizorii cu care lucrează că ei au o expunere mai bună.
Cum poţi să dezvolţi un astfel de business în familie? „Atunci când ai un business în familie, nu tragi niciodată linie, el funcţionează şi după orele de program, ceea ce trebuie să înţelegi este că şi familia este o prioritate şi trebuie să îmbini într-un fel sau altul utilul cu plăcutul – chiar dacă lucrăm amândoi în departamente diferite, soţia, în achiziţii, eu în domeniul vânzărilor, am înţeles că dacă avem o discuţie contradictorie la birou, acasă lucrurile stau cu totul altfel – dar am ajuns la acest echilibru în timp – lucrăm împreună de aproape de 14 ani, chiar şi în alte firme, iar lucrurile au funcţionat. Iar alături de fratele meu lucrez de la vârsta de 19 ani şi cred că aşa va fi mult timp de acum înainte.” Iar în ceea ce priveşte stilul său de leadership, Bogdan Buzu Vasilache crede că faptul că este înţelegător şi calm au devenit calităţile sale principale: „Încerc întotdeauna să mă pun şi în locul celor cu care vorbesc – fie că este un interviu de angajare, feedback în materie produse, o cercetare de piaţă cu un nou client. Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”
Ce urmează?
„În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curba ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani”, răspunde managing partnerul Balkanica România.
În continuare, şi-au propus să fie prezenţi pe patru continente, prin majoritatea canalelor de dezvoltare, continuându-şi astfel misiunea de pionierat în promovarea gastronomiei româneşti: „Păstrând orientarea faţă de client, vom aprofunda parteneriatele cu furnizorii. Avem potenţialul şi resursele necesare pentru a oferi producătorilor locali susţinere începând de la alegerea tehnologiilor de ambalare, îndeplinirea normelor internaţionale de etichetare, soluţii transport şi distribuţie, astfel încât să ducem produsul românesc direct pe mesele românilor oriunde s-ar afla”.
Dezvoltatorul OpenAI a şocat din nou, odată cu lansarea unei versiuni recente a software-ului din spatele chatbotului care pare că a cucerit lumea, GPT-4: platforma a impresionat rapid utilizatorii prin capacitatea sa de a simplifica codarea şi de a crea rapid un site web dintr-o schiţă, de pildă, dar, după cum ne-a obişnuit deja, a trezit şi noi îngrijorări referitoare la felul în care AI ar putea să „fure” mare parte din joburile prezentului. Până la 300 de milioane de locuri de muncă cu normă întreagă din întreaga lume ar putea fi automatizate într-un fel sau altul de noua versiune a inteligenţei artificiale, care a dus la apariţia platformelor precum ChatGPT, potrivit unui studiu recent al economiştilor de la Goldman Sachs. Aceştia au prezis că 18% din activităţile de la nivel mondial ar putea fi computerizate, cu efecte mai profunde în economiile avansate decât în cele emergente. Aceasta se datorează în parte faptului că lucrătorii de birou sunt consideraţi mai expuşi riscului decât cei care lucrează fizic. Economiştii se aşteaptă ca funcţionarii administrativi să fie cel mai afectaţi, în comparaţie cu un efect mai redus observat asupra ocupaţiilor solicitante fizic sau în aer liber, cum ar fi construcţiile. În Statele Unite şi Europa, aproximativ două treimi dintre locurile de muncă actuale „sunt expuse într-o oarecare măsură automatizării prin AI”, iar până la un sfert din toate activităţile ar putea fi realizate complet de către AI, estimează banca. Totuşi, în timp ce locurile de muncă se pot schimba, adoptarea largă a AI ar putea creşte în cele din urmă productivitatea forţei de muncă – şi ar putea stimula PIB-ul brut global cu 7% anual pe o perioadă de 10 ani, potrivit Goldman Sachs.
„Angajatul ideal trebuie să fie tânăr şi polivalent, multitasking, un excelent user al tehnologiei şi aplicaţiilor, să poată lucra de oriunde şi oricând, fără un program rigid fix, să răspundă la solicitări şi să rezolve taskuri la cerere, după nevoi, dar să şi empatizeze cu toţi colaboratorii, colegi, clienţi, furnizori etc., ceea ce roboţii nu vor face sau o vor face mecanic, fără emoţii! Va fi un fel de «angajat etern», căutat şi dorit şi astăzi de către diverşi angajatori.”
„În viitor, companiile trebuie să devină mai inovatoare atunci când trebuie să îşi stabilească şi să comunice viziunea către salariaţi, pentru că atenţia angajaţilor va fi «furată» din ce în ce mai mult de reţelele sociale inteligente şi de alte tipuri de divertisment, într-un context în care automatizarea îşi face tot mai mult loc în sarcinile uzuale de serviciu ale oamenilor.”
„Odată cu schimbările în modelele de business vine şi o nouă viziune asupra a ceea ce înseamnă leadershipul. Din ce în ce mai multe organizaţii se gândesc la detaşarea de scara ierarhică şi leadership-ul pe bază de «demand and control» şi trecerea către un stil de leadership care încurajează angajaţii să acţioneze într-un mod independent.” 
Business global, carieră internaţională
Benzinãria „a la carte”, o destinaţie în sine
În ceea ce priveşte cel de-al doilea pilon al strategiei de consolidare a poziţiei Rompetrol în piaţa de retail, acesta ţine de dezvoltarea ofertei actuale din magazinele şi restaurantele lor în acelaşi timp cu consolidarea brandului hei şi a celor trei extensii de marcă nou lansate: „hei&go”, „hei&coffee” şi „hei coffee&gourmet”. „Am demarat, de asemenea, extinderea francizei de magazin hei pentru reţeaua de staţii care operează în franciză”, explică el. Al treilea pilon al strategiei Rompetrol ţine de digitalizarea activităţilor companiei, inclusiv a celor care presupun interacţiunea cu clienţii: „Gradul mare de adopţie al programului nostru de loialitate rompetrolgo susţinut de aplicaţia mobilă demonstrează cu succes acest lucru”.
În cadrul celei de a doua ediţii a conferinţei, organizată pe 13 martie la hotelul Marriott din Capitală, au participat analişti, reprezentanţi ai companiilor listate la BVB, şefi de fonduri mutuale (locale şi străine), brokeri, reprezentanţi ai statului român, ASF-ului, cât şi ai altor burse de valori din regiune.
Mergând înainte, Milan Pruşan, country head la Goldman Sachs Asset Management, subliniază necesitatea atragerii celor peste 500.000 de investitori din piaţa de asset management din România către fondurile de acţiuni, mai ales când randamentele obligaţiunilor corporative şi guvernamentale sunt date peste cap de inflaţie şi, implicit, de majorarea ratelor dobânzilor, notând în acest sens o oportunitate majoră de dezvoltare a Bursei de Valori Bucureşti.
AFI a dezvoltat deja două faze ale proiectului de birouri, iar o a treia va urma pentru a ajunge la un total de 71.000 mp de office. „Autorităţile ar trebui să vină la rândul lor şi să contribuie la dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii generale din zonă dar şi din Capitală, de la mijloace de transport în comun moderne la trasee eficiente şi predictibilitate maximă. Premisele sunt însă bune iar zona Progresului va fi un pol semnificativ pe termen mediu“, a explicat Ionuţ Nicolescu. Zona a revenit în prim-plan după tranzacţia de 35 mil. euro a celor de la One United prin care au cumpărat de la Adriean Videanu terenul fostului Vulcan şi unde va fi dezvoltat proiectul mixt One Cotroceni Towers. Cu o valoare brută de dezvoltare (GDV) estimată la 400 de milioane de euro, One Cotroceni Towers va fi o importantă dezvoltare mixtă şi un exemplu emblematic de regenerare urbană, care va creşte gradul de atractivitate a traiului, muncii şi a petrecerii timpului liber în Bucureşti. Componenta rezidenţială va cuprinde 1.296 de unităţi dispuse în cinci turnuri. Două turnuri vor avea 33 de etaje, devenind astfel cea mai înaltă dezvoltare rezidenţială din Bucureşti şi din regiune. Alte două turnuri vor avea 23 de etaje, în timp ce o clădire va avea 16 etaje. În plus, dezvoltarea mixtă va include şi o clădire de birouri de sine stătătoare, cu o suprafaţă închiriabilă totală (GLA) de aproximativ 48.000 mp, care va fi denumită One Cotroceni Park Office Faza III, continuând povestea de primelor două faze, care au un GLA cumulat de 81.000 mp.
Alina Necula crede că în industria de real estate din România femeile sunt bine reprezentate – „în piaţă există destul de mulţi jucători care au femei în funcţii cheie sau de conducere”. Printre calităţile care nu trebuie să îi lipsească unei femei consideră că încrederea în sine şi empatia sunt demne de menţionat.
Florentina Mitricoaia este de părere că, indiferent că eşti la început de drum în acest domeniu sau doreşti să aduci o schimbare în viaţă profesională, industria imobiliară este o alegere foarte bună. „Este un domeniu important pentru economie, versatil, dinamic, care nu limitează şi care poate aduce multe beneficii atât personale cât şi societăţii. Carierele în domeniul imobiliar comercial pot include poziţii de analist financiar, management al proprietăţilor, management al activelor, agenţi de leasing, brokeri, evaluatori, manageri de active, marketing, contabilitate, dezvoltare, investiţii, creditare şi multe altele.” În plus, adaugă că nicio situaţie nu se aseamănă şi nici o negociere nu este la fel. „Lumea imobiliară este complexă şi a deveni un profesionist imobiliar poate fi un obiectiv exigent dar şi plin de satisfacţii.”
