Dorul de casă al românilor de peste hotare este ceea ce l-a determinat pe Bogdan Buzu Vasilache să creeze un business pe gustul lor. De 10 ani dezvoltă, alături de soţia şi de fratele său, Balkanica România, care a dus până acum produse alimentare româneşti precum cârnaţii de Pleşcoi sau Eugenia pe rafturile a 2.200 de clienţi aflaţi pe trei continente. Iar planurile lor nu se opresc aici.
„Suntem o companie care nu face altceva decât să identifice şi să exporte acea nostalgie din produsele româneşti partenerilor sau clienţilor noştri din afară”, descrie Bogdan Buzu Vasilache, în câteva cuvinte, afacerea Balkanica România, un business axat pe distribuţia alimentelor pentru românii din diaspora, care împlineşte un deceniu de activitate.
Din mai 2013, alături de soţia sa, Mihaela, şi de fratele său, Alin Vasilache, împarte o mică parte a României cu lumea: „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi”. Nostalgia românilor se transpune şi în cifrele businessului – compania a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de peste 36 de milioane lei şi îşi conturează o poziţie solidă pe piaţa distribuitorilor de produse alimentare româneşti în afara ţării, având ca obiectiv o creştere de cel puţin 15% în anul 2023. De-a lungul a 10 ani de activitate, Balkanica România a ajuns să construiască relaţii comerciale cu peste 2.200 de clienţi din diferite ţări ale lumii. În acelaşi timp, îşi cresc continuu rata de prezenţă a mărcilor româneşti pe rafturile magazinelor cash and carry din Spania, a marilor distribuitori din Marea Britanie şi a retailerilor internaţionali din sudul Franţei. Pe plan naţional, societatea este prezentă în reţelele de retail cu portofoliul de produse marcă proprie, iar perioada următoare va fi marcată de atacarea unui nou canal de vânzare, compania ţintind spre HoReCa. Cum au fost însă primii 10 ani din activitatea companiei?
O călătorie spre gustul românilor din diaspora
Bogdan Buzu Vasilache povesteşte că i-a venit ideea să se dedice unei astfel de afaceri în concediu ca urmare a tot mai multe interacţiuni cu români în destinaţiile sale de vacanţă. „Discutam cu chelneri, muncitori în aeroport, lucrători în tot felul de fabrici care îşi aminteau nostalgic de Sana, de chefir, îmi spuneau că au găsit ceva asemănător cu un produs românesc, dar care nu era totuşi similar cu produsele de acasă. Începuseră să apară şi zborurile low-cost şi am dedus că dacă se deschide un zbor low-cost în Marea Britanie, la Birmingham, de exemplu, e clar că sunt români acolo; dacă se deschide un zbor low-cost în Larnaca, Cipru, la fel.” Experienţa sa cu produsele româneşti are însă un istoric mai lung: înainte de a dezvolta Balkanica România, a lucrat pentru Cris-Tim timp de aproape 10 ani, iar în această perioadă a trecut acolo prin toate departamentele, evoluând de la rolul de muncitor necalificat, înspre cel de director de dezvoltare. A plecat de la Cris-Tim aproape de finalul anului 2010, iar în 2011 a început să cocheteze cu domeniul exporturilor, după ce a început să colaboreze cu grupul Balkanica Distral, un distribuitor creat în Spania de doi fondatori de origine bulgară, soţ şi soţie, în 2007, inspiraţi chiar de dorul lor pentru produsele tradiţionale bulgăreşti. Bogdan Buzu Vasilache şi-a început activitatea de exporturi din rolul de colaborator pentru firma din Spania, începând să le ducă românilor de acolo mezeluri de la Cris-Tim, cozonaci de la Boromir şi pufuleţi de la Gusto – câteva dintre produsele pe care oamenii aveau tendinţa să şi le pună pe atunci în coşul de cumpărături. Timp de doi ani a lucrat din rolul de colaborator pentru firma din Spania, iar la finalul anului 2012 le-a comunicat fondatorilor afacerii că el vede o oportunitate în deschiderea de către el a unei firme în România, cu care să vândă produse româneşti şi în afara Spaniei. Au considerat că cea mai bună variantă de dezvoltare a businessului este asocierea. (Şi în prezent, familia Petrov este parte din acţionariatul firmei Balkanica România, în asociere cu Bogdan Buzu Vasilache).
„Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi.”
Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România
Au început într-un depozit de 400 de metri pătraţi din Ploieşti, unde şi-au permis chiria, în urma discuţiilor cu operatori de logistică şi a studiilor din care reieşea că Ploieştiul era un important centru logistic al ţării. Au închiriat aşadar depozitul şi au început cu patru oameni – el, alături de trei colegi, care şi în acest moment lucrează pentru firmă: „În România avem 21 de angajaţi cu care facem servicii logistice şi facem în continuare echipă bună cu colegi cu care am pornit la drum în 2013”.
Timp de patru ani, până s-a născut primul lor copil, el a făcut naveta Bucureşti – Ploieşti, contrar sensului în care se face naveta de obicei pe această rută, apoi, după ce a realizat că lucrurile evoluează destul de mult şi că timpul său era împărţit între familie şi între mersul în afara ţării la târgurile internaţionale, a luat decizia ca în 2018 să se mute efectiv la Ploieşti. Apoi, soţia sa, pe care a cunoscut-o tot în cadrul Cris-Tim, a renunţat şi ea la postul de acolo şi s-a implicat şi ea în business. Acum, ea este responsabilă de partea de personal TESA, iar în afacere este implicat şi fratele său, care, la fel, după ce a lucrat pentru Cris-Tim, a venit în compania lor să coordoneze zona de depozit, stocuri, logistică: „Avându-i pe ei în aceste roluri, eu am avut siguranţa să plec chiar şi 9 luni pe an, căutând clienţi”.
Iar asta se vede în rezultatele de peste ani – produsele lor ajung în majoritatea ţărilor europene (cu excepţia Maltei, unde sunt în tratative, şi a Ungariei, care beneficiază de proximitatea de România când vine vorba de transportul produselor alimentare), cât şi în SUA şi în Emiratele Arabe Unite.
Capacitate dublă, business dublu
Un alt punct de cotitură important în evoluţia businessului a venit în 2017: „Între 2013 şi 2016 inclusiv, noi am început să înţelegem cum se dezvoltă acest business – principalii clienţi ai noştri erau tot firme cash carry cu care aveam un istoric. În 2017, am spus că suntem suficient de maturi încât să mergem mai departe.” Au cumpărat un teren de 8.000 de metri pătraţi, care includea un depozit de 1.000 de metri pătraţi, l-au personalizat cu ceea ce aveau nevoie pentru depozitarea de produse cu temperatură refrigerată, ambientală, congelată, iar astfel au reuşit să dubleze în acel an capacitatea de depozitare. „Asta ne-a permis să colaborăm cu tot ceea ce înseamnă revânzători, redistribuitori la nivel european, dar de talie mare – la nivelul de distribuitori care făceau cam ceva similar pe care noi îl făceam în Spania, în ţări precum Anglia, Belgia etc.”
„Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”
Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România
De aici a urmat un boom, iar cifra de afaceri a evoluat de la 3 milioane de euro la aproape 6 milioane de euro: „Efectiv am ştiut că putem – iar din 2017, practic, adăugăm cifre frumoase businessului”. Un alt punct important în evoluţia businessului a fost anul trecut, când au fost expozanţi la târgul Summer Fancy Food în America.
În ceea ce priveşte felul în care este segmentat businessul, anul trecut, aproximativ 25% dintre produse au ajuns în Spania, undeva la 20%, în Marea Britanie, iar apoi pentru celelalte pieţe sunt împărţite procentele – urmează Belgia, Franţa, Cipru, Italia. Ponderea lor de vânzare în comerţul modern este de undeva la 5%: „Criza de anul trecut ne-a ajutat pe noi în câteva cazuri concrete să intrăm în retailul modern – în sudul Franţei, de pildă – fiind o criză a uleiului, a muştarului, atunci nu mai conta pentru retailerul francez de unde are ulei, de unde are muştar. Dacă acum cinci ani încercai să vinzi produsele aduse din România, spuneau că nu îndeplinesc standardele, însă anul trecut, fiind criză şi noi având disponibile produsele respective, am reuşit destul de uşor să intrăm la raft. Ei au realizat astfel că suntem un furnizor pe care se pot baza, chiar dacă suntem la 2.000 km depărtare, ceea ce am promis că facem, am făcut.” Restul magazinelor unde sunt prezenţi sunt cele fondate de români, bulgari, moldoveni, turci etc.: „În portofoliul nostru avem magazine care au şi 30 de metri pătraţi, dar şi magazine care au peste 200 – 300 de metri pătraţi şi sunt adevărate supermarketuri şi lanţuri de magazine cu renume într-o anumită zonă, dezvoltându-se pentru comunitatea de români din zona respectivă”.
Cum au evoluat preferinţele românilor plecaţi în străinătate? „Este clar că preferinţele lor se schimbă fiindcă ei trăiesc totuşi într-o ţară în care se fabrică produse elementare şi, de multe ori, poate produsul care pleacă din România, care poate fi o şuncă de Praga, de exemplu, există peste tot. Având în vedere că produsul este transportat până la ei 2.000 km şi există chirie şi puterea unui magazin mic de acolo nu are aceeaşi putere de negociere ca a unui supermarket local, de multe ori produsul românesc ajunge să fie mai scump la raft. Practic, tot ceea ce înseamnă creşterea aceasta de preţ din ultimii doi ani a făcut ca produsul românesc să nu mai fie o opţiune ieftină pentru românii din diaspora.” Astfel, cu excepţia produselor tradiţionale, specifice româneşti, celelalte produse încep să fie consumate din retailul local. „Dacă vorbim cu cineva care stă în Franţa – este clar că se va duce să cumpere şunca de Praga dintr-un retailer francez cu un preţ un pic mai bun. Din acest punct de vedere evoluţia ce ţine de ce înseamnă portofoliul de astfel de produse este un pic în stagnare – acesta este unul dintre aspectele care ne fac pe noi să ne orientăm către pieţe noi de desfacere – să îmbogăţim portofoliul de produse, să atragem cât mai mulţi producători marca noastră proprie, ca să avem o ofertă de produse cât mai mare pentru clienţii actuali pe care îi avem.” Printre cele mai vândute produse ale lor se numără sucurile de la Tutti Fresh, mălaiul, Eugenia, cozonacul – „Suntem clar în zona de nostalgie, unde, practic, rezonanţa anumitor branduri, chiar dacă unele dintre ele erau locale, era mult mai importantă decât producători deveniţi peste noapte faimoşi”. Le-au captat însă atenţia şi micii producători din România, iar în cazul acestora au decis să comercializeze produsele sub marcă proprie: „Analizând piaţa şi stând de vorbă cu producătorii locali, apăreau două probleme – nu erau autorizaţi sau certificaţi sanitar-veterinar ca să poată să îşi vândă marfa în afara teritoriului naţional şi awarenessul lor era aproape insignifiant – nici nu puteau sau nu voiau să investească major în această direcţie, ei fiind mulţumiţi cu piaţa locală. Pentru noi erau vitale genul acesta de produse, aşa că a devenit important să creăm nişte mărci proprii, astfel încât să le punem sub umbrela noastră şi să le dăm o şansă să ajungă mai departe”. Aşa au luat naştere la început trei branduri – iniţial a fost Balkanica, pornind de la denumirea companiei, apoi a apărut Dobrogea Lactate (include produse pe bază de lapte atât din zona Dobrogei din România, cât şi din zona de Dobrogea a Bulgariei, aşa că brandul a fost uşor recunoscut pentru clientela din partea de nord sau sud a Dunării); ulterior au dezvoltat brandul Tradiţii Româneşti. Sub aceste trei branduri au inclus produse din categoria lactatelor, din carne sau legume (murături). Mai târziu au realizat că există şi o varietate mare de dulciuri cu potenţial şi au creat branduri şi pe acest segment: Melina; cât şi Melis (unde sunt coproprietari cu o companie din Turcia).
Înapoi acasă – un drum invers de dezvoltare a businessului
Între timp, în 2021, după ce au realizat că în portofoliul lor de produse vând articole pe care le cumpără din diverse ţări, cum ar fi Republica Moldova, Bulgaria, Ucraina, Polonia, Turcia, Grecia, care într-un fel sau altul ar putea să fie uşor recunoscute ca gust şi noutate în piaţa românească, au identificat o oportunitate în dezvoltarea afacerii şi aici. În prezent, lucrează cu două hipermarketuri în zona de retail modern, iar în curând vor avea şi un departament dedicat activităţii de distribuţie pe piaţa din România. Nu se limitează însă la retail şi vor să aducă şi restaurantelor româneşti produse din pieţele unde sunt prezenţi, cum ar fi specialităţile din carne de gâscă, raţă, porc de la ferme din Ungaria, Spania, Bulgaria, Franţa – sunt ferme obişnuite să producă produse standardizate pentru tot ceea ce înseamnă HoReCa. În portofoliul lor au însă şi produse despre care el crede că se pot adresa şi „retailului de la colţul blocului: „Este clar că piaţa românească este una foarte mare şi căutăm parteneriate cu distribuitori locali sau regionali cu care suntem dispuşi să facem tot felul de înţelegeri astfel încât să distribuie produsele noastre”.
„În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curbă ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani.”
Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România
În ceea ce priveşte expansiunea internaţională, în februarie anul acesta au participat şi la un târg din Dubai, iar anul acesta au vândut lactate şi acolo: „Produsele noastre au fost listate în comerţul modern, aşteptăm acum feedbackul şi urmează să vedem cum vom dezvolta afacerea – acolo nu ne adresăm neapărat expaţilor, ci şi clienţilor autohtoni”. Pentru susţinerea acestor scopuri construiesc deja piloni, la propriu, astfel încât în perioada imediat următoare vor avea în exploatare încă un depozit cu o suprafaţă de peste 1.200 de metri pătraţi ce vine în susţinerea creşterii atât a numărului de clienţi, cât şi a volumelor de marfă gestionate. „Este vorba despre o investiţie de aproximativ 1 milion de euro pentru o platformă logistică nouă ce va integra tot ce este mai actual din zona aceasta de activitate, picking şi încărcare, dar ne va fi puţin greu până să ne acomodăm cu ea, de aceea probabil că impactul se va vedea cel mai bine anul viitor”.
În prezent, strategia lor se axează pe două direcţii principale: promovarea activă a produselor româneşti prin plasarea lor în conştientul consumatorului internaţional şi upgradearea tehnologiilor de ambalare a produselor. „În aceste demersuri am făcut front comun cu producătorii locali, căutând împreună posibilităţi de implementare a tehnologiilor moderne de ambalare, care cresc durata de viaţă a produselor fără a face rabat la calitatea şi caracteristicile gustative. Este foarte important să ţinem pasul cu dezvoltarea industriei alimentare din afara ţării, care a ajuns să dicteze aşteptările faţă de modul de prezentare a produselor şi să compensăm distanţa dintre România şi masa consumatorului final”.
De-a lungul celor 10 ani de activitate, inovaţia a fost o constantă în activitatea businessului, având în vedere că şi-au propus să reprezinte „o interfaţă între magazin şi producător”, iar odată un produs comandat, trebuie să se asigure că va ajunge la client în cele mai bune condiţii. „Ne permitem să vindem către atâtea ţări pentru că avem o platformă online care oricând poate fi transpusă în opt limbi, site-ul nostru poate fi schimbat dintr-un singur click şi încercăm să îi convingem pe clienţi că au un coleg de ai lor în România care le face achiziţiile. De multe ori, pentru ei nu este important doar preţul – îi interesează şi ca termenul de valabilitate să fie unul cât mai bun, pentru că produsul vine uneori de la 4.000 de kilometri distanţă.” Managing partnerul Balkanica România spune că, de altfel, când vine vorba de investiţii, acestea se fac mai întâi în software, în site, în dezvoltare: „Suntem într-o eră a acestora şi acolo se duc mare parte din fonduri, apoi ne concentrăm ca şi latura umană să rămână alături de noi în aceste demersuri, să înţeleagă că trebuie să se adapteze. Ne-a fost greu când am renunţat la pix şi hârtie, acum lucrăm doar digitalizat, totul se lucrează doar prin scanner – s-a trecut complet în urmă cu câţiva ani de la comenzile venite pe un bilet la colţul mesei la totul computerizat. Asta ne-a ajutat să vindem pe trei continente produsele noastre – toate acestea se pot face doar având deschidere către nou, către investiţii în zona de research and development”. În fiecare an, aproximativ 25% din câştigurile companiei merg în direcţia aceasta, de infrastructură, IT, website, care, din punctul lor de vedere, le aduc o mai bună vizibilitate, o înţelegere a clienţilor, îi determină să înţeleagă pe producătorii sau furnizorii cu care lucrează că ei au o expunere mai bună.
Cum poţi să dezvolţi un astfel de business în familie? „Atunci când ai un business în familie, nu tragi niciodată linie, el funcţionează şi după orele de program, ceea ce trebuie să înţelegi este că şi familia este o prioritate şi trebuie să îmbini într-un fel sau altul utilul cu plăcutul – chiar dacă lucrăm amândoi în departamente diferite, soţia, în achiziţii, eu în domeniul vânzărilor, am înţeles că dacă avem o discuţie contradictorie la birou, acasă lucrurile stau cu totul altfel – dar am ajuns la acest echilibru în timp – lucrăm împreună de aproape de 14 ani, chiar şi în alte firme, iar lucrurile au funcţionat. Iar alături de fratele meu lucrez de la vârsta de 19 ani şi cred că aşa va fi mult timp de acum înainte.” Iar în ceea ce priveşte stilul său de leadership, Bogdan Buzu Vasilache crede că faptul că este înţelegător şi calm au devenit calităţile sale principale: „Încerc întotdeauna să mă pun şi în locul celor cu care vorbesc – fie că este un interviu de angajare, feedback în materie produse, o cercetare de piaţă cu un nou client. Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”
Ce urmează?
„În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curba ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani”, răspunde managing partnerul Balkanica România.
În continuare, şi-au propus să fie prezenţi pe patru continente, prin majoritatea canalelor de dezvoltare, continuându-şi astfel misiunea de pionierat în promovarea gastronomiei româneşti: „Păstrând orientarea faţă de client, vom aprofunda parteneriatele cu furnizorii. Avem potenţialul şi resursele necesare pentru a oferi producătorilor locali susţinere începând de la alegerea tehnologiilor de ambalare, îndeplinirea normelor internaţionale de etichetare, soluţii transport şi distribuţie, astfel încât să ducem produsul românesc direct pe mesele românilor oriunde s-ar afla”.
El a aflat de acest concept în 2013, în timpul unor proiecte pe care le-am avut cu un client din Marea Britanie. „Mi s-a părut interesant şi am început să citesc diverse bloguri, pentru a înţelege mai bine despre ce este vorba.” Când a făcut pasul nu îşi aduce aminte să se fi lovit de reticenţă din partea nimănui, ci mai degrabă de curiozitatea de a afla ce şi-a propus să facă în această perioadă.
Florin Godean adaugă că, de obicei, în companiile private este mai uşor să porneşti discuţia despre concediul sabatic, însă doar la cererea directă a angajatului, iar de cele mai multe ori, acesta este neplătit. Tocmai de aceea, atrage atenţia că este indicat ca angajaţii să aibă şi un fond de economii la care pot apela. „În schimb, Art nr. 154 din Codul Muncii menţionează că angajatul poate fi remunerat, în cazul în care urmează o formare profesională în anul sabatic acordat şi poate aduce o valoare adăugată companiei la reîntoarcerea sa.” În completare, Andrei Frunză adaugă că, în paralel cu concediul luat exclusiv pentru dobândirea unor cunoştinţe, la rândul lor „angajaţii din învăţământ reprezintă o excepţie de la regulă, deoarece primesc un salariu de bază şi, totodată, în sectorul privat, există cazuri în care concediul sabatic este remunerat cu 30-50% din salariu”.
În 2019, atunci când a preluat conducerea PepsiCo Europe lucrurile erau mai aşezate pe bătrânul continent şi nimeni nu anticipa că următorii ani vor sta sub zodia incertitudinii provocate de pandemie, război şi mai apoi a creşterii puternice a preţurilor. Însă în această perioadă viziunea lui Silviu Popovici şi a PepsiCo a rămas în picioare, cu toate că lecţiile învăţate în această perioadă stau mai departe la baza modului în care această strategie va fi implementată în următorii ani. Investiţiile principale nu au suportat amânări, după cum spune executivul român. „Planurile noastre sunt pe termen mediu şi lung, iar aşa cum face fiecare dintre noi în perioadele dificile, ne uităm mai atent la bani şi încercăm să prioritizăm. Am făcut o listă cu toate investiţiile programate, le-am pus în ordinea importanţei astfel încât să vedem ce poate să aştepte. În general, toate investiţiile care sunt legate de strategia noastră de creştere, respectiv investiţiile din România, nu le-am oprit.”
Pandemia a fost un moment dificil pentru majoritatea companiilor din industria bunurilor de larg consum având în vedere că mişcarea populaţiei a fost puternic încetinită. Cum a gestionat Silviu Popovici criza care lovea rând pe rând ţările europene? „Cel mai bine a funcţionat când pur şi simplu le-am spus echipelor din fiecare ţară care sunt priorităţile. Prima dată: aveţi grijă de angajaţi, apoi aveţi grijă să continuăm livrările către clienţii noştri şi a treia să aveţi grijă de profitul companiei. Fiecare ţară, având aceste principii, a făcut exact ce trebuie.”
Practic, Silviu Popovici încearcă să preia din modelul antreprenorial, unde deciziile sunt mult mai rapid luate având în vedere că în cazul acesta nu sunt foarte mulţi oameni implicaţi. Iar când vine vorba de antreprenoriat, un om de afaceri pe care Silviu Popovici îl admiră este Jean Valvis, fondatorul brandului de apă minerală naturală AQUA Carpatica. De altfel, PepsiCo a intrat anul trecut în acţionariatul Carpathian Springs, producătorul apei AQUA Carpatica. Dacă Silviu Popovici s-a născut în Suceava, Jean Valvis este sucevean prin adopţie, el fiind antreprenorul care a dezvoltat mai multe branduri în zonă inclusiv Dorna (brand de apă minerală care este acum în portofoliul Coca-Cola HBC) şi LaDorna (brand de lactate vândut către gigantul francez Lactalis).
În România, PepsiCo produce băuturi răcoritoare într-o unitate situată în Dragomireşti-Deal şi operată prin intermediul companiei Quadrant Amroq Beverages, lângă Bucureşti, şi snackuri în unitatea Star Foods EM din Popeşti-Leordeni. Împreună, cele două companii au avut în 2021 (ultimele date disponibile) o cifră de afaceri de 2 mld. lei (peste 400 mil. euro). În ultimii zece ani PepsiCo a investit direct 320 de milioane de dolari în România, consolidând astfel rolul companiei de hub de producţie şi distribuţie regional. „Grecia este doar o ţară din cele 18 în care exportăm în prezent din România. Nu mai este doar o ţară unde producem pentru consumatorii locali, ci România este o ţară importantă pentru exporturi. Dar aş vrea să văd că PepsiCo România va avea un rol şi mai mare, nu doar ca vânzări, ci şi în transformarea industriei de mâncare şi de băuturi, atât prin realizarea de produse mai sănătoase, cât şi într-un mod sustenabil.“
Inflaţia galopantă a fost şi ea una din cele mai importante provocări în ultimul an, cel puţin, iar preţurile mai mari la energie, zahăr, ulei au influenţat şi PepsiCo la nivel european.
„În România în special ajutăm producătorii de cartofi. Avem o echipă de specialişti în cultura cartofului, care ajută fermierii în a alege tipul de cartofi pentru produsele noastre, dar şi cu să irige, cât îngrăşământ să pune. Iar aici avem foarte multă experienţă şi avem acum şi tehnologie care ne ajută să optimizăm producţia de cartofi.” În plus, specialiştii de la PepsiCo ştiu şi cum să se depoziteze cartofii de exemplu astfel încât să nu încolţească. „Un exemplu, care nu este din România, dar aşteptăm să-l face şi aici. În Anglia, din coajă de cartofi facem îngrăşământ pe care îl trimitem din nou la ferme.” La nivel global, PepsiCo lucrează cu zeci de mii de fermieri.
De la meseria de profesor la rolul celui mai bine plătit executiv român
Punctul de întâlnire a celor două sisteme medicale. „Sistemul privat de sănătate nu ar putea funcţiona fără cel de stat” este concluzia fermă a preşedintelui MedLife. Acest model funcţionează în toată Europa, iar schimbări prea mari nu se întrevăd la orizont. Totuşi, este nevoie de adaptare la vremurile actuale în privinţa problemelor pe care să le rezolve cele două componente ale medicinei în România. „Sistemul public trebuie să se ocupe de boli rare, de oamenii care nu îşi permit să aibă cheltuieli mari, să se ocupe de boli cronice, să le prevină. Sistemul public are şi rolul de a fi echitabil, să le dea drepturi tuturor pacienţilor, să se asigure că ţara are back-up în ceea ce înseamnă oncologie, citostatice, radioterapie. O parte din sistemul privat poate să preia ce înseamnă medicina sistemului de viaţă şi monitorizarea sănătăţii. Rolul unui sistem privat este acela de a fi complementar şi mai ales în zona de alternativă de piaţă şi de monitorizare a sănătăţii”, crede Mihai Marcu. Sistemul privat a pus accent în ultimii ani pe zona academică, pe atragerea medicilor cu experienţă, recunoscuţi în domeniu, pe care pacienţii îi găseau anterior doar în marile spitale de stat. Ce ar putea să adapteze medicina publică şi să preia de la cea privată este grija pentru pacient, să îi ofere şi condiţii de confort atunci când vine la spital pentru o problemă medicală. „Modernizarea spitalelor publice este necesară, dar pe de altă parte ele trebuie să crească din punctul de vedere al nivelului serviciilor. Nu e suficient să faci medicină, ci omul are nevoie şi de grijă, de loc de parcare, de confort. Fără sistemul public, o societate nu funcţionează, sunt lucruri pe care sistemul privat nu le va surmonta nicăieri”, a mai adăugat Mihai Marcu.
Natalitatea, o problemă imperativă. Principala provocare pe care preşedintele MedLife o vede în viitorul României ţine de natalitate, de faptul că tinerele familii nu mai sunt încurajate să crească mai mult de un copil. Acest lucru, pe fondul unei îmbătrâniri masive a populaţiei la nivel european, va crea dezechilibre puternice în societate, dar mai ales în economie. Iar măsurile trebuie luate imediat pentru a opri curba accelerată spre scăderea populaţiei, crede el. „Cred că grija ministrului sănătăţii şi al muncii ar trebui să fie să stea la masă şi să înţeleagă că dacă nu încurajează fetele tinere să nască nu vom avea despre cine să vorbim în 50 de ani. Aceasta este, de fapt, problema cea mare. Cred că preocuparea sistemului medical ar trebui să fie cea legată de natalitate masivă pentru că nu o să aibă cine să ne ţină la pensie. Sistemul de sănătate va vindeca mai multe boli, oamenii vor trăi mai mult, dar nu va avea cine să ne plătească pensiile şi cine să ne ducă la doctor”, susţine Mihai Marcu. El a dat exemplul societăţii franceze, care a încurajat politica celor trei copii, iar mamele acestor copii aveau bonă, tabără pentru cei mici, transport gratuit şi rămâneau în acest mod şi active în câmpul muncii. „Problema natalităţii este şi una economică severă, nu numai una socială. Este o problemă medicală, n-are cine să ne îngrijească, una socială pentru că nu apucăm să ne dezvoltăm şi una economică pentru că nimeni nu investeşte într-o ţară cu declin demografic. Ministerul Sănătăţii, împreună cu tot guvernul, are o responsabilitate majoră, direct legată de demografia acestei ţări. O societate nu e sustenabilă în momentul în care scăderea populaţiei este foarte abruptă”, a mai completat preşedintele MedLife. În plus, măsurile de creştere a natalităţii trebuie să fie completate şi de o viziune îndreptată spre viitor, spre tehnologii, genetică, elemente care vor schimba viaţa şi modul în care se face medicină în câţiva ani. Soluţia pentru a face medicina mai eficientă, în viziunea lui Mihai Marcu, este ca spitalele mici să devină centre de tranzit către unităţi mari, multidisciplinare. Iar miza pentru autorităţi este să convingă medicii să acopere cu asistenţă medicală câteva sate, astfel încât oamenii să aibă acces la zona de prevenţie, înainte de a ajunge la spital.
Un exerciţiu de imaginaţie pentru autorităţi
Durată dezvoltare: iulie 2020 – aprilie 2023
„Important este că proiectul a primit primul credit verde acordat unei companii româneşti de către IFC (International Finance Corporation, membră a Grupului Băncii Mondiale), în valoare de 72 milioane de euro, o garanţie şi, totodată, o responsabilitate privind construirea cu respectarea principiilor celor mai ridicate standarde de sustenabilitate”, adaugă Ionuţ Pavel. Palas Campus este astfel o etapă a unui proces amplu de regenerare urbană pe care IULIUS l-a proiectat cu scopul de a stimula dezvoltarea oraşului. „Prezenţa unui centru de business puternic, relevant la nivel internaţional, în Palas şi Palas Campus va deschide noi orizonturi pentru Iaşi, pentru comunitate şi va atrage noi investitori. Oraşul se schimbă, câştigă vizibilitate şi valoare şi, cel mai important, îşi consolidează relaţia cu locuitorii. Acesta este sensul regenerării urbane, nu construim clădiri, ci proiecte complexe care lucrează pentru comunitate”, crede Ionuţ Pavel. Dincolo de infuzia în sine de capital, impactul economic este direct şi indirect, subliniază el. Potrivit calculelor reprezentanţilor companiei, în termeni pur financiari, Palas Campus va aduce anual la bugetul local peste 780.000 de euro, sumă provenită din impozitul pe clădire şi terenuri. În timpul lucrărilor, contribuţiile directe la bugetul statului au fost de circa 1,3 milioane de euro din taxe, avize, autorizaţii. „Impactul este însă augmentat de activitatea companiilor prezente în Campus şi care plasează Iaşiul în clubul select al metropolelor de la nivel mondial care au reuşit să coaguleze astfel de huburi de creativitate şi tehnologie”, crede Pavel. Un calcul estimativ al IULIUS arată că taxele plătite de companiile din clădirile de birouri (50 de companii şi 9.000 de angajaţi până în această primăvară şi, din aprilie 2023, odată cu inaugurarea Palas Campus – 70 de companii şi 14.000 angajaţi), din 2012 şi până la finalul anului 2023, va depăşi 1 miliard de euro. „La nivel local se vor crea cu siguranţă sinergii între multinaţionale şi industriile prezente în Palas şi Palas Campus, care pentru comunitate înseamnă oportunitatea tinerilor din regiune de a evolua şi a se dezvolta personal în companii care le valorifică la maximum potenţialul. De altfel, fiecare companie se implică în comunitate dincolo de activitatea în sine şi chiar prin programe dezvoltate alături de mediul universitar. Nu în ultimul rând, vedem aportul la creşterea nivelului de trai şi asupra calităţii vieţii”, subliniază reprezentantul Palas.
Încurajat şi de prieteni ai săi, planul A era să meargă în Ottawa şi să lucreze ca tester, fiindcă nu putea să ajungă direct programator, având perspective de creştere ulterior. Dar la scurt timp după ce a ajuns în Canada s-a întâmplat tragedia 9/11, apoi a urmat bula dotcom: „Dacă oamenii erau iniţial angajaţi în Canada de pe stradă, atunci îi adunau în sala de sport şi îi concediau în grup – erau concedieri în masă. Eu nici măcar nu apucasem să mă angajez”.
O călătorie spre gustul românilor din diaspora
Iar asta se vede în rezultatele de peste ani – produsele lor ajung în majoritatea ţărilor europene (cu excepţia Maltei, unde sunt în tratative, şi a Ungariei, care beneficiază de proximitatea de România când vine vorba de transportul produselor alimentare), cât şi în SUA şi în Emiratele Arabe Unite.
Cum au evoluat preferinţele românilor plecaţi în străinătate? „Este clar că preferinţele lor se schimbă fiindcă ei trăiesc totuşi într-o ţară în care se fabrică produse elementare şi, de multe ori, poate produsul care pleacă din România, care poate fi o şuncă de Praga, de exemplu, există peste tot. Având în vedere că produsul este transportat până la ei 2.000 km şi există chirie şi puterea unui magazin mic de acolo nu are aceeaşi putere de negociere ca a unui supermarket local, de multe ori produsul românesc ajunge să fie mai scump la raft. Practic, tot ceea ce înseamnă creşterea aceasta de preţ din ultimii doi ani a făcut ca produsul românesc să nu mai fie o opţiune ieftină pentru românii din diaspora.” Astfel, cu excepţia produselor tradiţionale, specifice româneşti, celelalte produse încep să fie consumate din retailul local. „Dacă vorbim cu cineva care stă în Franţa – este clar că se va duce să cumpere şunca de Praga dintr-un retailer francez cu un preţ un pic mai bun. Din acest punct de vedere evoluţia ce ţine de ce înseamnă portofoliul de astfel de produse este un pic în stagnare – acesta este unul dintre aspectele care ne fac pe noi să ne orientăm către pieţe noi de desfacere – să îmbogăţim portofoliul de produse, să atragem cât mai mulţi producători marca noastră proprie, ca să avem o ofertă de produse cât mai mare pentru clienţii actuali pe care îi avem.” Printre cele mai vândute produse ale lor se numără sucurile de la Tutti Fresh, mălaiul, Eugenia, cozonacul – „Suntem clar în zona de nostalgie, unde, practic, rezonanţa anumitor branduri, chiar dacă unele dintre ele erau locale, era mult mai importantă decât producători deveniţi peste noapte faimoşi”. Le-au captat însă atenţia şi micii producători din România, iar în cazul acestora au decis să comercializeze produsele sub marcă proprie: „Analizând piaţa şi stând de vorbă cu producătorii locali, apăreau două probleme – nu erau autorizaţi sau certificaţi sanitar-veterinar ca să poată să îşi vândă marfa în afara teritoriului naţional şi awarenessul lor era aproape insignifiant – nici nu puteau sau nu voiau să investească major în această direcţie, ei fiind mulţumiţi cu piaţa locală. Pentru noi erau vitale genul acesta de produse, aşa că a devenit important să creăm nişte mărci proprii, astfel încât să le punem sub umbrela noastră şi să le dăm o şansă să ajungă mai departe”. Aşa au luat naştere la început trei branduri – iniţial a fost Balkanica, pornind de la denumirea companiei, apoi a apărut Dobrogea Lactate (include produse pe bază de lapte atât din zona Dobrogei din România, cât şi din zona de Dobrogea a Bulgariei, aşa că brandul a fost uşor recunoscut pentru clientela din partea de nord sau sud a Dunării); ulterior au dezvoltat brandul Tradiţii Româneşti. Sub aceste trei branduri au inclus produse din categoria lactatelor, din carne sau legume (murături). Mai târziu au realizat că există şi o varietate mare de dulciuri cu potenţial şi au creat branduri şi pe acest segment: Melina; cât şi Melis (unde sunt coproprietari cu o companie din Turcia).
În ceea ce priveşte expansiunea internaţională, în februarie anul acesta au participat şi la un târg din Dubai, iar anul acesta au vândut lactate şi acolo: „Produsele noastre au fost listate în comerţul modern, aşteptăm acum feedbackul şi urmează să vedem cum vom dezvolta afacerea – acolo nu ne adresăm neapărat expaţilor, ci şi clienţilor autohtoni”. Pentru susţinerea acestor scopuri construiesc deja piloni, la propriu, astfel încât în perioada imediat următoare vor avea în exploatare încă un depozit cu o suprafaţă de peste 1.200 de metri pătraţi ce vine în susţinerea creşterii atât a numărului de clienţi, cât şi a volumelor de marfă gestionate. „Este vorba despre o investiţie de aproximativ 1 milion de euro pentru o platformă logistică nouă ce va integra tot ce este mai actual din zona aceasta de activitate, picking şi încărcare, dar ne va fi puţin greu până să ne acomodăm cu ea, de aceea probabil că impactul se va vedea cel mai bine anul viitor”.
De-a lungul celor 10 ani de activitate, inovaţia a fost o constantă în activitatea businessului, având în vedere că şi-au propus să reprezinte „o interfaţă între magazin şi producător”, iar odată un produs comandat, trebuie să se asigure că va ajunge la client în cele mai bune condiţii. „Ne permitem să vindem către atâtea ţări pentru că avem o platformă online care oricând poate fi transpusă în opt limbi, site-ul nostru poate fi schimbat dintr-un singur click şi încercăm să îi convingem pe clienţi că au un coleg de ai lor în România care le face achiziţiile. De multe ori, pentru ei nu este important doar preţul – îi interesează şi ca termenul de valabilitate să fie unul cât mai bun, pentru că produsul vine uneori de la 4.000 de kilometri distanţă.” Managing partnerul Balkanica România spune că, de altfel, când vine vorba de investiţii, acestea se fac mai întâi în software, în site, în dezvoltare: „Suntem într-o eră a acestora şi acolo se duc mare parte din fonduri, apoi ne concentrăm ca şi latura umană să rămână alături de noi în aceste demersuri, să înţeleagă că trebuie să se adapteze. Ne-a fost greu când am renunţat la pix şi hârtie, acum lucrăm doar digitalizat, totul se lucrează doar prin scanner – s-a trecut complet în urmă cu câţiva ani de la comenzile venite pe un bilet la colţul mesei la totul computerizat. Asta ne-a ajutat să vindem pe trei continente produsele noastre – toate acestea se pot face doar având deschidere către nou, către investiţii în zona de research and development”. În fiecare an, aproximativ 25% din câştigurile companiei merg în direcţia aceasta, de infrastructură, IT, website, care, din punctul lor de vedere, le aduc o mai bună vizibilitate, o înţelegere a clienţilor, îi determină să înţeleagă pe producătorii sau furnizorii cu care lucrează că ei au o expunere mai bună.