BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Scoala de antreprenori Rompetrol

    La cea mai recenta sedinta cu echipa de management din Rompetrol, Dinu Patriciu le-a desenat colaboratorilor sai o caracatita zambitoare si care facea cu ochiul. Imaginea sugereaza, in opinia omului de afaceri, unul din tipurile reprezentative de dezvoltare a unei corporatii. Pentru Rompetrol, modelul de dezvoltare a companiei petroliere a generat nu numai extinderea in 14 tari si o cifra de afaceri de peste sapte miliarde de dolari, ci si un numar de tineri antreprenori, care au acum propriile lor afaceri in cele mai diverse domenii, de la IT la avocatura.

    “Oamenii nu sunt batuti in cuie si nu raman pe veci intr-o echipa”, recunoaste presedintele grupului Rompetrol, adaugand ca le-a oferit de-a lungul timpului managerilor sai toate motivele sa ramana in companie, dar si ca i-a lasat liberi cand au vrut sa plece, fara resentimente. Cu unii dintre cei care au plecat, Patriciu este acum partener de afaceri, deoarece multi dintre managerii care au lucrat la Rompetrol s-au lansat in propriile afaceri. Sa fie ceva in “gena” Rompetrol care i-a impins spre propriul business?

    “Unii pleaca pentru ca le cresc aripile si vor sa faca ceva pe cont propriu folosind tot ce au invatat, altii pleaca pentru ca nu se pot integra sau nu sunt destul de buni. Eu am invatat acolo sa gandesc in patru dimensiuni, asa cum fac arhitectii buni (Dinu Patriciu este de profesie arhitect – n.red.), dar am mai invatat si sa gandesc in stil mare”, explica Dorin Gherman, fost director general al Rompetrol SA si fost presedinte al Consiliului de Administratie al Rompetrol, care a plecat din companie de un an si jumatate.

    “Nu pot sa spun ca anume ceva din Rompetrol m-a impins spre propria afacere, dar pot spune ca cine a lucrat in Rompetrol si a avut ceva spirit antreprenorial l-a activat acolo”, afirma la randul sau Paul Pop, unul dintre managerii care au plecat in ultimii doi ani din companie pentru a incepe propria afacere. Paul Pop a ales consultanta si a infiintat o firma de profil, Rottco Consult, care acorda consultanta companiilor petroliere.

    De ce spun Paul Pop, Dorin Gherman, Felix Enescu sau Emilia Ciucan – o parte dintre managerii Rompetrol care au parasit compania – ca spiritul antreprenorial li s-a activat in Rompetrol? “Compania asta e un fel de armata in razboi, iar pe front se cern usor lasii de curajosi”, explica Dorin Gherman, care, cand a plecat din Rompetrol, a anuntat ca se retrage de tot din management. S-a retras intr-adevar, dar a inceput impreuna cu un grup de prieteni o serie de afaceri, dintre care una a ajuns deja la o cifra de afaceri de peste 10 milioane de euro, iar altele sunt in curs de dezvoltare, asa cum sunt cele mai multe dintre afacerile celor care au parasit in ultimii ani compania fondata de Patriciu.

    Felix Enescu, fost chief information officer la Rompetrol, acum consultant principal si partener al Gartner in Romania, cea mai mare companie de consultanta si analiza IT, face o paralela intre compania petroliera si General Electric – ambele sunt formate dintr-un nucleu in jurul caruia graviteaza mai multe companii specializate si isi produc managerii de care au nevoie. Deosebirea este ca la compania americana managerii sunt creati “pe banda”, produsi de mediul corporatist riguros, in timp ce in Rompetrol mediul dinamic si extrem de concurential genereaza fie succesul, fie intrarea in rutina sau pe o panta descendenta.

    Dorin Gherman isi aminteste ca, atunci cand a venit la Rompetrol, si-a dat 50% sanse ca va rezista. “Dupa o luna, credeam ca mai am sub 20% sanse sa rezist si abia dupa jumatate de an m-am integrat si am inceput sa ma dezvolt”, isi aminteste Dorin Gherman, care adauga ca primele sase luni sunt cruciale in echipa condusa de Dinu Patriciu, iar cel mai greu este sa demonstrezi colegilor ce ai facut: “Colegii te trag la raspundere, deoarece in Rompetrol mai toata lumea vrea sa fie lider si castiga cine aduce vanatul cel mai mare”.

    Sintagma “armata in razboi” folosita de Dorin Gherman descrie in principal diferentele dintre ceea ce ar putea fi numita o “scoala de manageri” (cum ar fi companiile multinationale gen Heineken sau Procter & Gamble) si o companie care dezvolta oameni de afaceri: “Intr-o multinationala, unde exista raspuns la orice intrebare si un precedent pentru fiecare procedura, un manager invata cum sa fie manager; in Rompetrol insa, unde ti se cere doar rezultatul, trebuie sa gasesti singur rezolvarea problemei si sa atingi acel rezultat in cel mai scurt timp, ca si cum ti-ai construi propria afacere in fiecare zi”, spune Gherman.

    Raspunsul dat de Dorin Gherman la intrebarea de ce este Rompetrol o scoala de afaceri a fost cam acelasi pe care l-au spus toti fostii manageri de acolo care au stat de vorba cu BUSINESS Magazin: in Rompetrol a trebuit pur si simplu sa se descurce sau, dupa cum spune Emilia Ciucan, “am fost aruncati in apa si am invatat sa inotam”. “Iar apa a fost mare”, adauga zambind Emilia Ciucan, referin¬du-se la faptul ca Rompetrol le-a oferit anvergura, sansa de a face afaceri la scara mare, ceea ce i-a facut mai curajosi cand a venit vorba sa intre in propriile afaceri.

  • Puiu Popoviciu, portret de miliardar roman

    La jumatatea anului 2005, intr-una dintre cele mai mari sali de conferinte ale hotelului Howard Johnson din Capitala, zeci de ziaristi chemati pentru lansarea proiectului Baneasa ii cautau cu privirea, pe langa primarul Adriean Videanu, pe cei doi oameni care controlau giganticul proiect de peste 220 de hectare de la iesirea din nord a Bucurestiului.

    “Astfel de proiecte vor schimba fata Bucurestiului in urmatorii 7-10 ani”, le spunea Videanu ziaristilor, care nu au avut insa ocazia sa ii vada in prezidiu pe Gabriel Popoviciu si pe partenerul acestuia, Radu Dimofte, artizanii proiectului Baneasa.

    La aproape trei ani de atunci, proiectul Baneasa a schimbat fata zonei de nord a Capitalei, explozia pietei imobiliare din ultima perioada suprapunandu-se cum nu se poate mai bine peste ritmul in care au aparut noi si constructii de o parte si de alta a drumului national ce incepe la aeroportul Baneasa si merge inspre Valea Prahovei.

    Pe parcursul a mai putin de un kilometru sunt acum insirate show-room-uri auto (BMW, Mitsubishi, KIA, Citroën), benzinarii, cladiri de birouri (Baneasa Business & Technology Park, Victoria Park), hipermarketuri (Carrefour), magazine de bricolaj (Bricostore), magazine de tip cash & carry (Metro, Selgros) sau de mobila (centrul comercial al Mobexpert sau magazinul IKEA), aproape toate fiind realizate in ultimii trei ani.

    Iar in aceasta saptamana, tot in zona, mai exact in cadrul proiectului Baneasa, se va deschide si cel mai mare mall de pe piata – Baneasa Shopping City, cu o suprafata totala inchiriabila de 85.000 mp.

    Cu toate acestea, putini dintre cei aproape 3 milioane de vizitatori din ultimul an ai magazinului IKEA sau ai hipermarketului Carrefour din zona comerciala a proiectului Baneasa stiau cine este Gabriel Popoviciu, omul care controleaza intregul ansamblu, de departe cel mai mare proiect imobiliar de pe piata.

    Ca fapt divers, una dintre primele aparitii in presa a unei fotografii cu Popoviciu, dar si cu partenerul acestuia, Radu Dimofte, nu a fost nici intr-un ziar de afaceri si nici intr-un cotidian central sau un tabloid, ci intr-o revista mondena.

    Gabriel Popoviciu este acum probabil cel mai bogat roman despre care publicul nu stie aproape nimic, chiar daca discretia a fost unul dintre elementele care ii leaga pe aproape toti miliardarii Romaniei, fie ca vorbim de Ion Tiriac, Dinu Patriciu sau Zoltan Teszari, proprietarul RCS&RDS.

    Singura exceptie de la regula pare a fi Gheorghe Becali, o prezenta obisnuita in cadrul programelor de televiziune, dar si al presei scrise – cu deosebire in tabloide si ziare de sport -, omul de afaceri nesfiindu-se sa declare ori de cate ori are ocazia ca el este cel mai bogat roman.

    Discretia excesiva de care dau dovada multi dintre oamenii de afaceri puternici din Romania amplifica, potrivit analistilor, perceptia negativa pe care o au oamenii de rand despre magnatii romani.

    “Nu cred ca afacerile celor enumerati mai sus ar fi mai mult sau mai putin valoroase in functie de discretie, in sensul expunerii in media”, considera Radu Stoicoviciu, partener in cadrul companiei de consultanta PricewaterhouseCoopers.

    Numai ca acest comportament contribuie la impresia de relativitate pe care o lasa incercarile de ierarhizare a averilor si de aproximare a modului cum oamenii bogati ai tarii si-au acumulat nu numai primul milion, ca sa folosim cliseul clasic, ci si urmatoarele milioane.

    Nici numarul exact al celor ce pot fi socotiti miliardari in euro in Romania nu e cunoscut. George Mucibabici, presedinte al firmei de audit si consultanta Deloitte Romania, apreciaza ca numarul romanilor care au afaceri (inclusiv proprietati imobiliare) evaluate la cel putin un miliard de euro este “cu siguranta mai putin de zece – probabil ca in jur de sapte-opt persoane”.

    Vom incerca in cele ce urmeaza sa facem un portret al unuia dintre cei mai puternici oameni de afaceri din tara, Gabriel Popoviciu, chiar daca solicitarile noastre adresate de-a lungul timpului reprezentantilor Baneasa Investments pentru o intalnire cu omul de afaceri nu au avut succes. Asadar, cum a reusit Popoviciu sa construiasca un imperiu imobiliar estimat la cateva miliarde de euro?

    Si, mai departe, in ce masura poate fi el considerat, alaturi de Tiriac sau Patriciu, un model intr-o societate romaneasca unde tranzitia prelungita a facut ca averile sa se construiasca greu, iar cand s-au construit, asupra legalitatii multora dintre ele au planat suspiciuni? Mai ales ca Popoviciu n-a fost scutit deloc de controverse, alimentate de relatii cu politicieni, ca si de modul cum a reusit sa obtina terenul, reprezentand 1% din suprafata Bucurestiului, unde se ridica proiectul Baneasa.

    Baiatul domnului profesor
    Cu o privire patrunzatoare, un stil apasat de a vorbi si o atentie deosebita la detalii, Popoviciu nu se fereste sa foloseasca superlative cand vine vorba de oamenii sai de incredere sau de proiectele imobiliare, spun cei care au intrat in contact cu el. Ei il descriu ca pe un om intotdeauna elegant, consumator de produse de lux, dar care nu se fereste sa declare ca ii place la fel de mult sa manance casul pe care i-l aduce un taran de la Sibiu.

    Popoviciu este un om de afaceri controversat, fiind considerat un apropiat al primarului Capitalei Adriean Videanu si acuzat de acest lucru de catre unii dintre adversarii politici ai acestuia, precum primarul sectorului 5 al Capitalei, Marian Vanghelie.

     

    Cititi aici care sunt afacerile lui Popoviciu si ale partenerului sau de afaceri Radu Dimofte 

    Legaturile cu mediul politic

    O reteta simpla: terenuri si afaceri cu statul

    Cine sunt colaboratorii miliardarului

     

  • Cei care dicteaza cursul valutar

    Competitia acerba a bancilor pentru cota de piata a transformat in ultimii ani meseria de dealer intr-o meserie dintre cele mai dificile, al carei stres tinde sa se compare cu cel al unui pilot de aeronava sau al unui neurochirurg, spune Mihai Mandres, chief FX dealer al ING Bank Romania, referindu-se la meseria pe care o practica de mai bine de 14 ani.

    Mai mult decat oricine intr-o banca, angajatii din camera de dealing (acolo unde se fac tranzactiile pe piata valutara si monetara) sunt cei ce care ruleaza pe propria raspundere zeci de milioane de euro, fara a avea nevoie de aprobari suplimentare. Sumele cresc chiar mai mult spre varful ierarhiei. “Trezoreria are pe mana toti banii bancii”, spune Luminita Runcan, trezorier-sef la Banca Transilvania si singura femeie care ocupa in Romania aceasta pozitie. Departament vital, trezoreria este cea care gestioneaza nevoile de lichiditate ale bancii, in special prin operatiunile de pe piata monetara si cea valutara. Pe aceste piete operatiunile care au legatura cu Romania sunt de circa 4,5 miliarde de euro pe zi, din care 1,5 miliarde pe piata valutara si circa 3 miliarde pe cea monetara.

    In aparenta, munca angajatului din camera de dealing e simpla: prin operatiunile pe care le face, el este cel care asigura bancii resursele de care are nevoie la un moment dat. Scopul e cat se poate de clar, spune Mandres: indiferent de anvergura postului sau a organizatiei, trebuie sa faci bani pentru compania care ti-a incredintat gestiunea cash flow-urilor.

    De la aparenta la realitate este insa un pas urias, pentru ca intr-o piata in care miscarile cursului de schimb pot fi violente si surprind adesea prin amploare, dintr-o singura tranzactie nereusita un dealer poate pierde si cateva sute de mii de euro. Pe masura, castigul este insa cu multe zerouri. “Cel mai mult am castigat un milion de euro intr-o singura zi”, spune, sub rezerva anonimatului, unul dintre cei mai vechi jucatori din aceasta piata.
    Cum informatia este adesea chiar mai pretioasa decat banii in sine, sumele pe care sunt dispusi sa le arunce in joc, pierderile pe care si le pot asuma sau rezultatele obtinute “nu sunt transparente, pentru ca iti tradeaza profilul de tranzactionare”, explica Adrian Parvulescu, seful departamentului de trezorerie al BCR, motivele pentru care in jurul acestei ocupatii domneste cel mai adesea tacerea.

    La invitatia BUSINESS Magazin, o parte dintre cei mai importanti actori din aceasta piata au acceptat totusi sa dezvaluie o parte din secretele meseriei de dealer (fara a avea pretentia de a fi trecut in revista toate numele importante ale breslei, care au un cuvant greu de spus pe piata financiara romaneasca). Bancheri ce au intrat pentru prima data intr-o camera de dealing in urma cu 15-20 de ani ocupa cu totii astazi pozitii de conducere si raspund pentru sume de ordinul a zeci de milioane de euro.

    “Piata s-a schimbat radical in ultimii ani”, spune Bogdan Mihoc, directorul trezoreriei de la UniCredit Tiriac si presedintele asociatiei pietelor financiare din Romania (ACI Romania). Pana prin 2003 nu se intampla mai nimic, erau putini jucatori, fara activitati comerciale prea consistente. Evoluand cuminte intr-o piata financiara inchisa, izolata de influentele din exterior, cu putini bani rulati doar de bancile romanesti, evolutia leului era la momentul respectiv atent dirijata de banca centrala, care intervenea in piata in fiecare saptamana pentru a-i da directia dorita. Pana in 2005 “lucrurile s-au mai animat putin”, pe masura ce banca centrala a inceput sa lase mai libere fraiele cursului de schimb. Notabil, in noiembrie 2004 BNR anunta pentru prima data ca va lasa cursului o mai mare flexibilitate, intr-o miscare facuta pentru a pregati terenul unor schimbari si mai mari. Aceste schimbari au venit la mai putin de un an distanta, in primavara lui 2005, cand au fost ridicate primele restrictii ce tineau investitorii straini la distanta. Din acel moment, strainii au avut libertatea sa faca depozite in lei si, un an mai tarziu, cadeau si ultimele limitari privind investitiile in titluri de stat si plasamente pe termen scurt.

    Efectul s-a simtit imediat: investitorii straini au plasat sume uriase pe piata financiara romaneasca, iar miliardele de euro aruncate in piata valutara au generat o volatilitate fara precedent. Leul a inceput sa aiba, de atunci, o miscare de zig-zag permanent, cu aprecieri puternice (pana la varful de 3,1 lei/euro in vara anului trecut) si deprecieri bruste.

    Mizand pe tendinta de apreciere a leului si pe dobanzile de cateva ori mai mari decat pe pietele mature pe care le asigura leul, strainii au vanat literalmente moneda nationala, dupa cum spune Mihai Mandres. Astfel ca, pe piata valutara interbancara (acolo unde se fac schimburile valutare intre banci), sumele rulate au crescut in ultimii doi ani de mai bine de trei ori. Daca in 2006 volumul tranzactiilor pe piata valutara interbancara era de circa 13,9 miliarde de euro pe luna, in 2007 media lunara crescuse la aproape 30 de miliarde de euro, pentru a atinge si varfuri de aproape 37 de miliarde de euro. In februarie 2008, volumul tranzactiilor se apropia de 37,5 miliarde de euro lunar, potrivit statisticilor BNR. Altfel spus, o piata pe care se fac intr-o luna tranzactii de zece ori mai mari decat au fost in tot anul trecut la Bursa de Valori si sume tot cam de atatea ori mai mari decat cele platite de romani in 2007 pentru a-si cumpara masini noi.

  • Marii castigatori ai crizei financiare

    Cum momentul era dominat de vestea vanzarii Rompetrol catre compania KazMunaiGaz, impactul declaratiei a fost minor. Patriciu admite ca la baza deciziei de a vinde cele 75% din actiunile companiei Rompetrol atunci, la sfarsitul lunii august a anului trecut, a stat si pericolul crizei financiare. In acelasi timp este de acord ca daca ar fi amanat vanzarea, pretul ar fi putut fi mai redus (pornind de la evaluarea de 3,6 miliarde de dolari pentru intreg grupul, valoarea tranzactiei, care nu a fost confirmata de niciuna dintre parti, ar fi de 2,7 miliarde de dolari).

    “De aceea ne-am grabit. Am pregatit tranzactia un an de zile; aveam sase posibili cumparatori si l-am ales pe cel mai bun in conditii de criza globala”, a declarat pentru BUSINESS Magazin Dinu Patriciu.

    Romania a parut mult timp ferita de valurile create de criza creditelor ipotecare americane, inceputa in primavara anului trecut. Efectele s-au simtit aici destul de tarziu si cumva sporadic, prin scaderea bursei de valori din Bucuresti sau un recul timid al pietei imobiliare. In acelasi timp, nu putem sa nu remarcam in aceasta perioada o serie de tranzactii record, efectuate la momentul potrivit, cel menit sa asigure vanzatorului un castig cat mai mare, de catre un numar de oameni de afaceri cu activitati in Romania. Asa au procedat Dinu Patriciu, Andrei Siminel, presedintele NCH Advisors, compania care administreaza fondul de investitii Broadhurst, sau Shimon Galon, managerul companiei Globe Trade Center International. Acestor cazuri li se pot alatura tranzactiile bursiere realizate de Dan Ioan Popp, principalul actionar al dezvoltatorului imobiliar Impact Bucuresti, precum si de fondurile de investitii Axis Investments si Meinl Bank, care detineau fabrica de ciocolata Kandia Excelent.

    Siminel Andrei, unul dintre cei mai activi si redutabili manageri de fonduri de investitii din Romania, a realizat, incepand chiar din primavara trecuta, o serie de tranzactii imobiliare si de active care au insumat cateva sute de milioane de euro, pe o piata romaneasca dominata inca la acea vreme din plin de sentimentul de incredere. Firmele conduse de Siminel au vandut anul trecut active, terenuri si imobile in valoare de peste 325 de milioane de euro, iar exit-urile au continuat si in acest an. Ultima tranzactie este cea de saptamana trecuta, prin care un grup italian va prelua reteaua de magazine Winmarkt, dupa ce fondul de investitii Broadhurst, condus de Andrei, a vandut pe piata Rasdaq participatia de 21,7% la Comvex Constanta, pentru 13,3 milioane de euro. La sfarsitul anului trecut, irlandezii de la CRH au cumparat tot de la Broadhurst producatorul de materiale de constructii Elpreco Craiova, in urma unei tranzactii estimate la aproximativ 75 de milioane de euro. Tot in 2007, compania spaniola Gran Via a achizitionat de la fondul condus de Siminel Andrei, cu 42 de milioane de euro, fosta fabrica Tricodava din cartierul bucurestean Drumul Taberei, pe terenul careia urmeaza sa construiasca 2.100 de apartamente. Broadhurst a vandut si participatia de 50% detinuta in proiectul imobiliar Cotroceni Park, pentru 78,8 milioane de euro, si a scos la vanzare si spatiile comerciale apartinand fostei Romarta, evaluate la 200-250 de milioane de euro. Siminel Andrei nu poate fi banuit de simpla intuitie a miscarii pietei, la baza exit-urilor sale stand, in mod cert, anticiparea evolutiei de pe piata imobiliara din SUA si a extinderii efectelor ei in lume.

    Lauri de castigator in vremuri de criza i se cuvin si lui Shimon Galon, managerul dezvoltatorului imobiliar Globe Trade Center, chiar daca nu a fost direct implicat in negocierile de vanzare a imobilului de birouri America House, o alta tranzactie- record, de peste 120 de milioane de euro. Suma, platita de catre o subsidiara a companiei franceze Ixis, reprezinta cea mai mare tranzactie imobiliara a anului trecut si un record pentru piata spatiilor de birouri. GTC Romania, compania pe care o conduce Shimon Galon, este o divizie a companiei de dezvoltare imobiliara GTC, listata la bursa din Polonia, care este la randul sau una dintre subsidiarele cu afaceri imobiliare ale grupului israelian Kardan.

    Galon a construit Europe House si America House – doua imobile de birouri din Piata Victoriei – si este implicata in cateva proiecte rezidentiale si mai multe centre comerciale. In urma cu aproape patru ani, GTC a vandut cladirea Europe House cu 30 de milioane de euro, dar America House, care are o suprafata dubla, a beneficiat de un pret de patru ori mai mare. Cum amplasarea este similara, in Piata Victoriei, diferenta de pret a fost urmare a interesului sporit al investitorilor. “Mai bine spuneti ca s-a facut criza dupa ce am vandut noi”, glumeste Shimon Galon.

    Tranzactiilor de mai sus li se pot alatura alte reusite, asa cum au fost preluarea companiei de consultanta imobiliara Eurisko de catre grupul american CB Richard Ellis, pentru 35 de milioane de dolari (circa 24 de milioane de euro), sau intrarea bancii de investitii Morgan Stanley in actionariatul companiei de dezvoltare imobiliara Adama, in urma unei majorari de capital de 100 de milioane de euro.

  • 20 de idei nebunesti care au facut bani

    “Daca as lua-o acum de la capat, as avea foarte putine sanse sa evoluez atat de repede si atat de bine. Am facut multe greseli, dar piata m-a iertat, pentru ca nu existau termeni de comparatie”, recunoaste Iulian Dascalu, dezvoltatorul retelei Iulius Mall. Dascalu, ca multi altii, a inceput afacerile in prima parte a anilor ‘90 si a incercat mai multe idei, in special magazine de pantofi si magazine en-gros, pana a ajuns la ideea de a construi un mall.

    “As fi vrut ca primul mall din Romania sa fie al meu si sa fie la Iasi, dar nu am reusit”, isi exprima Dascalu regretul ca Anchor Group, dezvoltatorul turc al Mall Vitan din Bucuresti, a intrat pe piata cu mai putin de un an inaintea Iulius Mall. Daca pentru inceputul anilor 2000, ideea unui mall in Capitala se sustinea, deschiderea unui mall la Iasi atunci, cand in oras erau in jur de 300.000 locuitori si un salariu mediu de putin peste 100 de euro, a fost un pariu riscant. Cele mai dificile au fost primele 8-10 luni: “in acea perioada toata lumea imi spunea ca o sa dau faliment, dar nu imi faceam griji, pentru ca m-am gandit ca voi amortiza investitia in zece ani si aveam incredere in apetitul iesenilor pentru cumparaturi”, isi aminteste Dascalu, care detine acum trei mall-uri si il construieste pe al patrulea la Suceava, valoarea activelor sale fiind evaluata la 500 de milioane de euro.

    Increderea in propriul instinct si in faptul ca afacerea va merge indiferent de ce spune lumea i-a caracterizat pe multi oameni de afaceri din Romania anilor ‘90, care au dezvoltat de multe ori empiric o idee personala. Cei mai multi nu au avut strategii de dezvoltare, considera Adrian Banciu, consultant de business. “Cei mai multi dintre ei au avut o viziune, o idee de care au tinut cu dintii pana a dat rezultate sau au dat gres iremediabil.”

    Cei care au reusit sa devina milionari dintr-o idee noua si bine aplicata nu sunt multi, dar fiecare a adus la momentul respectiv ceva indraznet, ceva ce a parut celorlalti o “nebunie”: Dan Ostahie a deschis primele magazine de electronice si electrocasnice pe suprafete de peste 2.000 de metri patrati, Nicolae Petrov a inceput in 1999 sa concureze TAROM, care avea atunci pierderi de zeci de milioane de dolari, prin deschiderea unei companii de aviatie la Timisoara, Horia Ciorcila a lansat de la zero Banca Transilvania si concureaza pe piata mari grupuri bancare internationale, fratii Ioan si Viorel Micula incurca vanzarile Coca-Cola sau Pepsi prin brandurile European Drinks, Virgil Mailat a lansat berea la PET, Florin Andronescu a dat primele credite de consum de pe piata si lista ar putea continua.

    “Contextul pietei si un spirit antreprenorial efervescent”, sintetizeaza Codrut Pascu, directorul biroului companiei de consultanta Roland Berger, de ce mediul de afaceri romanesc a fost constant surprins de tot felul de incercari, mai mult sau mai putin reusite, de afaceri. Contextul pietei este suma unor factori cum ar fi intarzierea marilor companii europene de retail sau de bunuri de larg consum de a veni in Romania, distanta fata de Europa de Vest, dar si faptul ca Romania e o piata generoasa ca dimensiuni si dorinta de cumparare. BUSINESS Magazin a identificat 20 de astfel de oameni de afaceri, care nu au inventat ceva cu totul nou, dar, in lipsa consultantei, a partenerilor experimentati si a concurentei, au construit de la zero.
    Mirajul retailului l-a facut pe Dan Sucu sa se plimbe trei ani la rand prin Europa. Calatorea cu arhitectul lui si vizita zeci de magazine de mobila, se uita dupa acel “ceva” care sa transforme Mobexpert dintr-o afacere cu mobila, cum mai existau si altele in Romania, intr-un concept. Rezultatul a aparut in 2001, cand Dan Sucu a deschis Mobexpert Pipera – un magazin de 15.000 de metri patrati, cel mai mare in acel moment. “Am riscat, dar a fost singurul mod in care puteam sa ma diferentiez”, spune acum Dan Viorel Sucu. “Tot ce am facut eu a fost sa adaptez o realitate europeana la piata romaneasca”, considera Sucu, adaugand ca toate magazinele pe care le-a deschis ulterior au devenit profitabile din prima luna.

    Din 20 de oameni de afaceri vizionari alesi de BUSINESS Magazin, opt au mizat pe retail. “Retailul a avut cresteri de minim 25% pe an in ultimii ani – in Romania vorbim despre un consumator foarte orientat spre consum si de o piata goala in anii ‘90, unde majoritatea produselor s-au vandut pur si simplu”, spune Codrut Pascu. Au castigat cei care au venit cu unul din doua elemente esentiale: gandirea la scara mare sau un concept deosebit. Dan Sucu a mizat pe amandoua: a deschis primul cel mai mare magazin de concept – Mobexpert Pipera -, apoi a trecut la expansiune regionala, prin deschiderea primului magazin in Bulgaria anul trecut, iar acum se gandeste la intrarea pe piata Ucrainei.

    Ce inseamna gandire la scara mare? Dan Ostahie a ignorat cu buna stiinta scaderea pietei de electrocasnice din ultimii doi ani si a continuat sa inaugureze magazin dupa magazin, pe suprafete din ce in ce mai mari, iar Cezar Rapotan, dupa ce a extins afacerea Arabesque in toata tara, a exportat-o in piete estice, precum Ucraina. Arabesque s-au dezvoltat semnificativ in ultimii cinci ani, pe fondul saltului pietei imobiliare, crescand de la 60 de milioane de euro in 2002 la w450 de milioane de euro estimate pentru 2007.

  • Cate credite ne mai permitem

    Piata bancara a ultimelor zece luni a aratat ca un veritabil camp de lupta: eliberati rand pe rand de restrictiile impuse de banca centrala, bancherii au lansat o adevarata ofensiva a ofertelor. Creditele de mare valoare cu avans zero si ratele ce pot urca spre 65-70% din veniturile lunare au devenit magneti pentru atragerea in sucursale a doritorilor de imprumuturi.
    In fata unei competitii greu de combatut, nici bancile obligate sa-si finanteze clientii respectand inca restrictiile BNR nu au stat cu mainile in san. Armele puse in lupta: credite de pana la 20.000 de euro fara garantii, finantari in monede exotice (percepute ca foarte ieftine datorita dobanzilor mici afisate) sau posibilitatea de a rambursa in 30-40 de ani banii imprumutati.

    In acelasi timp, intr-o economie care pana spre finele anului trecut nu dadea aproape nici un semn ca va incepe sa scartaie, multi au lasat prudenta la o parte atunci cand au mers la banca sa ia un credit. Asa s-a ajuns ca in ianuarie 2008 volumul imprumuturilor acordate de banci populatiei si firmelor sa fie cu peste 70% mai mare decat in aceeasi luna a anului trecut, ajungand la peste 155 de miliarde de lei (42,3 miliarde de euro), potrivit statisticilor BNR.

    Petrecerea s-a terminat insa la fel de abrupt cum a si inceput: cresterea dobanzilor si deprecierea accentuata a leului in fata euro au cazut ca o ploaie rece. Pentru un credit in euro luat in vara anului trecut, rata lunara in lei este acum cu circa 20% mai mare, doar ca urmare a deprecierii leului si fara a mai pune la socoteala sporurile generate de dobanzile in crestere.

    Cei care s-au indatorat pe atunci la 65-70% din veniturile lunare „sunt nevoiti acum sa isi lase la banca aproape tot salariul“, spune Ionut Dumitru, seful departamentului de cercetare al Raiffeisen Bank. In atari conditii, crede Dumitru, „probabil ca nu va mai trece mult pana cand aceasta intreaga nebunie a pietei bancare de anul trecut isi va arata nota de plata“.

    Frenezia cu care bancherii au adoptat normele noi de creditare „majoreaza semnificativ riscul din sistemul bancar“, considera si Dragos Cabat, presedintele Asociatiei Analistilor Financiari (CFA). Astfel, in functie si de felul cum va merge economia, probabil ca procentul creditelor neperformante va ajunge anul acesta la 3% din total, estimeaza Cabat, iar pentru creditele de consum se va majora spre 6%. Prin comparatie cu nivelul actual – situat la circa 1% din total in cazul creditelor pentru populatie si firme, potrivit statisticilor BNR – cresterea e intr-un singur an de la simplu la triplu.

    O astfel de majorare pare nefiresc de mare inclusiv raportat la cele din alte tari central si est-europene. Spre exemplu, in Cehia procentul de credite neperformante este de circa 3% din total „si nu a avut tendinta de a creste pana acum“, declara pentru BUSINESS Magazin Pavel Sobisek, economist-sef al UniCredit Bank Cehia. Nici in Slovacia, o alta tara in care creditul acordat persoanelor fizice a „explodat in ultimii trei ani“, potrivit lui Liubomír Korsnák, analist la UniCredit Bank Slovacia, „calitatea portofoliilor nu a inregistrat o inrautatire semnificativa“, iar in 2007 procentul creditelor neperformante era de 3,4%.

    Exista totusi si o alta fata a tabloului, pentru ca din multe puncte de vedere experienta romaneasca se decupleaza total de cea a tarilor vecine. In primul rand, chiar daca procentul creditelor neperformante este inca foarte mic, volumul acestora a ajuns la 1,2 miliarde de lei (350 de milioane de euro) in ianuarie 2008, adica de peste trei ori mai mare fata de aceeasi luna a anului trecut. Si ritmul de crestere a creditului este in Romania cu mult mai mare decat in alte tari din regiune: in Cehia, spre exemplu, volumul creditelor de retail a crescut cu 30% pe an in cursul ultimilor ani, potrivit lui Sobisek (pe baza unei cresteri de 40% a imprumuturilor ipotecare si de 20% a celor de consum). In Slovacia, adauga Korsnák, creditul pentru populatie a avut in ultimii trei ani un ritm anual de crestere de 34%, determinat in principal de nevoia de finantare pentru locuinte.
    Mai mult decat ritmul de crestere, structura creditului starneste ingrijorare. „Se vorbeste tot mai mult, si pentru noi este un punct de atentie, despre faptul ca romanii se indatoreaza excesiv pentru a-si cumpara bunuri de larg consum“, spune Mugur Stet, purtator de cuvant al BNR. Astfel ca, desi riscul unei indatorari excesive nu este pentru Banca Nationala pentru moment decat „o tema, care poate deveni problema daca nu i se acorda atentie“, riscul vine mai ales din ponderea mare a creditului de consum.

    Pe de o parte, oamenii cumpara cu credite pe termen foarte lung bunuri care isi pierd rapid valoarea, de genul electronicelor (dar pe care trebuie sa le achite chiar si dupa ce inceteaza sa le mai foloseasca) si, pe de alta parte, „ar trebui sa se intrebe de zece ori inainte de a lua un imprumut pentru un bun care in unele situatii nu le trebuie neaparat“.

    Asa se face ca din totalul creditului pentru populatie doar 20% inseamna in Romania imprumut pentru locuinte (iar din creditul total pentru populatie si firme procentul e sub 10%). Si in aceasta privinta, proportiile sunt total diferite de cele din Cehia (unde creditele pentru locuinta reprezinta doua treimi din creditul de retail) sau Slovacia (unde 70% din totalul imprumuturilor de retail sunt pentru locuinte).

    Mugur Stet mai semnaleaza un pericol in plus in lipsa de atentie a clientilor de credite in momentul semnarii contractelor de imprumut, care in final se poate traduce tot intr-un risc de neplata a datoriilor.

    Ideea este sustinuta si de un studiu efectuat de IMAS, la cererea Asociatiei de Leasing si Servicii Financiare Nebancare (ALB), pe un esantion reprezentativ, in perioada noiembrie – decembrie 2007. „Majoritatea covarsitoare a populatiei nu intelege terminologia unui contract de imprumut, indiferent de tipul lui“, declara Adriana Ahciarliu, secretar general al ALB.

  • Ce a cumparat Heineken la Mures

    La sfarsitul saptamanii trecute, Virgil Mailat era inca in biroul sau de la etajul al doilea al fabricii Bere Mures. Lucra la incheierea socotelilor cu afacerea pe care a ridicat-o in ultimii 13 ani si era asteptat, in incaperea alaturata, de oficialii Heineken, cu care mai avea in continuare de discutat detalii.

    Discutiile cu grupul olandez, dar si cu autoritatile antitrust, vor mai dura intre 10 si 30 de zile, estima joia trecuta Mailat, care a fost managerul companiei si unul din principalii actionari in ultimii 13 ani.

    Cand discutiile se vor sfarsi, se va incheia si cariera de 35 de ani in industria berii a lui Virgil Mailat: „In ziua in care toate clauzele contractuale vor fi finalizate, voi preda, impreuna cu ceilalti actionari, toate actiunile pe care le detinem in cadrul celor trei active ale Bere Mures – fabrica de bere, un producator de ape minerale si un hotel la Geoagiu Bai. Vom primi toata suma pe care am stabilit-o, intr-o singura transa, iar a doua zi imi strang lucrurile si am plecat“, spune Virgil Mailat.

    Acelasi lucru il vor face si asociatii sai – Emil Morariu, Gheorghe Grec, Alexandru Rus, Nicolae Bacila si Anghel Rus. „Va veni o noua echipa manageriala de la Heineken, iar noi nu ne vom mai implica nici macar pentru consultanta“, precizeaza omul de afaceri, care va ramane in schimb cu cele 37,5 milioane de euro care ii vor intra in cont.

    Spune insa ca nu ii pare deloc rau, din mai multe motive. Unul ar fi ca vrea sa investeasca si in altceva decat in bere. Pentru inceput, se gandeste sa investeasca in domeniul medical si sa deschida o retea de clinici private in Targu-Mures. Prima va fi destinata tratarii cancerului, iar urmatoarele ar putea fi clinici de urologie, de ORL si o maternitate.

    Cu o alta parte din banii pe care ii va primi in urma vanzarii participatiei la Bere Mures intentioneaza sa contribuie la dezvoltarea afacerilor pe care le au cele doua fiice ale sale. „Fetele mele au fiecare afacerea ei, in domenii separate, si vreau sa le ajut“, spune Mailat.

    Cel mai important motiv este insa acela ca el nu se simte un dezvoltator, ci un vizionar: „Daca as fi crezut ca mai poate aparea vreo inovatie pe piata berii, daca as fi simtit ca pot sa mai fac o revolutie in industrie, nu as fi vandut acum. Dar nu stiu ce altceva nou si care sa prinda ar mai putea aparea“.

    Afacerea pe care Virgil Mailat a construit-o de la zero si din care tocmai a iesit a fost, dupa cum marturiseste, cel mai mare vis al sau. Sa lucreze in industria berii, la Fabrica de Bere Targu-Mures, a fost scopul pentru care, cand a terminat liceul din Mures, a mers la Facultatea de Industrie Alimentara de la Galati.

    Cand a terminat facultatea, Fabrica de Bere de la Mures se mutase la Reghin. „A fost un cosmar pentru mine, dar m-am si ambitionat sa nu renunt pana cand nu voi fi deschis propria fabrica de bere la Targu-Mures“, comenteaza Mailat, acceptand ca un asemenea gand la orizontul anilor ‘70 era insa utopic.

    La Reghin si-a facut ucenicia in domeniu si pana in 1990, cand a parasit fabrica, a trecut de la postul de inginer tehnolog la cel de sef de productie, apoi sef de sectie si inginer-sef. Isi aminteste de acea perioada cu zambetul pe buze; a facut parte din echipa care a realizat primul export de bere romaneasca. Era vorba de berea Silva, pe care au vandut-o in Italia.

    Tot atunci a avut ocazia sa lucreze direct pentru familia Ceausescu, sub stricta supraveghere a Securitatii. „Ii placea lui Ceausescu berea de la noi“, isi aminteste Mailat. Asa ca, ori de cate ori voia conducatorul tarii bere, securistii veneau la fabrica din Reghin si urmareau fiecare miscare a celor care o produceau.

    „La un moment dat, a trebuit sa ma mut sase luni la Scornicesti ca sa fac bere pentru Ceausescu. Evident, tot sub supravegherea Securitatii. Voia sa bea bere Bucegi, facuta doar pentru el“, povesteste Virgil Mailat.

    Momentul plecarii a venit la Revolutie.

    Daca pana atunci nu putuse sa avanseze in functie, pentru ca era vazut ca fiind anticomunist, acum se intampla tocmai invers: era vazut ca un partizan al comunismului. Asa ca a luat cei mai buni oameni din fabrica, cu care a ramas alaturi pana astazi in afaceri si a pornit pe cont propriu.

    Din acel moment, de la inginer-sef intr-o fabrica de bere de stat pana la proprietar al primei fabrici private de bere din Romania n-a mai fost decat un pas. „Era in 1990, intr-o pivnita de pe strada Pandurilor, din Reghin, iar berea pe care o faceam se numea Regina“, spune Mailat. Dupa ce prima unitate de productie a fost pusa in functiune, a urmat o perioada de dezvoltare, in care au fost proiectate alte 42 de fabrici si s-a ajuns la o capacitate de productie de cateva sute de litri de bere pe zi, imbuteliata in butoaie de aluminiu.

    Perioada in care a produs bere pe cont propriu la Reghin nu a durat decat doi ani. Adica suficient cat sa stranga banii de care avea nevoie pentru a se intoarce acasa, pentru ca, de fapt, fabricuta „Reginei“ era doar o etapa din drumul lui. In 1992, alaturi de ceilalti actionari, a pus lacatul pe portile fabricii din Reghin si a revenit in Targu- Mures. Era, de fapt, momentul pe care Virgil Mailat il asteptase 20 de ani.

    Desi voia sa produca bere, s-a gandit sa inceapa pe un teren sigur. A intrat pe piata de bauturi racoritoare si timp de trei ani a produs trei sortimente de sucuri: Jazz Cola, Jazz Orange si Jazz Lemon. Momentul in care Coca-Cola a intrat in Romania a insemnat insa retragerea. „Mergea vanzarea, faceam bani, dar nu puteam sa ne punem cu Coca-Cola. Era un competitor prea puternic. A fost, totusi, un lucru bun, pentru ca am putut sa ne intoarcem la productia de bere“, explica Mailat. T

    imp de trei ani de zile au produs bere la sticla si toti banii castigati din vanzari au fost investiti in dezvoltare.

  • Romanul, cel mai infidel consumator

    De la un nou tip de iaurt cu aroma exotica si pana la noi formate de programe TV, noutatile intretin vitalitatea unei piete in cautare continua de experiente proaspete de consum.

    „In cercetarile de piata, cand testam produse, respondentii isi declara aproape unanim intentia de a incerca produse noi“, declara Mircea Kivu, sociolog, director general al Institutului de Marketing si Sondaje (IMAS).

    E greu de spus insa cat din declaratii se traduce in practica, mai ales daca ne aducem aminte ca exista cateva produse care nu au mers pe piata romaneasca.

    La acest capitol se inscriu, spune Kivu, aparatele de manufacturat tigarete din tutun cumparat vrac sau prafurile de sucuri Tang, care au functionat bine pe piete ca Polonia si Turcia, dar in Romania nu au prins deloc.

    Astfel de esecuri nu exclud insa fascinatia permanenta a consumatorilor pentru noutate, care face din Romania o piata relativ dificila pentru producatori si comercianti. Mai exact, daca e suficient numele unui brand celebru ca sa atraga consumatorul spre un produs, nu e suficient si ca sa pastreze fidelitatea fata de marca respectiva.

    In jur de 70% dintre consumatorii de bere, de pilda, nu sunt loiali unui singur brand, ci au un repertoriu de marci echivalente, afirma Mihai Barsan, grup brand manager la Ursus Breweries.

    „Restul de 30% sunt impartiti aproximativ egal intre cei loiali unei singure marci si cei care cumpara doar in functie de pret“, adauga Barsan. Interesul pentru noutate in dauna fidelitatii fata de brand defineste specificul national in materie de consum, apreciaza Alecsandra Fulga, client service manager la compania de cercetare de piata Synovate.

    Iar exigentele devin tot mai mari: „Consumatorul e din ce in ce mai educat, are din ce in ce mai multa informatie, iar multe lucruri nu mai sunt pentru el doar la nivel de aspiratie“.

    Din acest punct de vedere, a alege un produs de marca va coincide de multe ori cu satisfacerea apetitului pentru noutate, iar stirile de genul „Brandul X va ajunge si pe piata romaneasca“ au impact tocmai la genul de consumator pretentios, atent la calitate.

    „Majoritatea marcilor nu au traditie, sunt relativ noi pe piata romaneasca. Si aceasta, implicit, duce la nevoia de a incerca permanent altceva“, spune Kivu. Mai departe insa, aviditatea clientilor fata de noutate tine de concurenta cresca nda de pe piata, care sileste brandurile si producatorii sa vina periodic cu oferte noi. Indiferent de domeniu, piata se satureaza daca nu i se ofera permanent noutati, fie ca e vorba de un produs bancar mai atractiv sau de perle de albire in compozit ia unui detergent.

    Conform unui studiu Synovate realizat la cererea BUSINESS Magazin, doar 2,5% dintre consumatori aleg sa cumpere un produs de marca fiindca el apartine unui brand renumit si tot 2,5% fiindca produsul respectiv e durabil in timp. In schimb, 81% dintre consumatorii chestionati iau decizia de a cumpara un produs de marca fiindca ii ofera calitate buna sau cea mai buna calitate posibila pe piata.

    „Exista o mare deschidere a consumatorului roman fata de servicii inovatoare si sofisticate“, comenteaza Liliana Solomon, CEO al furnizorului de telefonie mobila Vodafone Romania. Chiar daca au avut un decalaj tehnologic de cateva decenii, „romanii au ars etapele dezvoltarii, fiind acum, cel putin in ceea ce priveste comunicatiile mobile, la un nivel comparabil cu cel din tarile occidentale“, considera Liliana Solomon.

    Asemeni unui copil lasat liber intr-un magazin cu jucarii, clientul roman iubitor de tehnologie e permanent in contact cu ultimele noutati. „Avem clienti care ne intreaba despre produse cu cateva luni inainte de a aparea pe piata“, declara Madalin Durca, director de marketing al magazinului online de produse electronice PCFun.ro.
    Avand in vedere viteza cu care se schimba tehnologia si modelele in segmentul IT, un magazin specializat este practic obligat sa tina pasul, avand in vedere sofisticarea tot mai mare a cererii.

  • Cel mai mare hotelier din Romania

    Cele opt decenii de viata ale lui Josef Goschy sunt demne de scenariul unui serial gen „Dinastia“ sau „Familia Guldenburg“: aventura tineretii petrecuta in strainatate, un nou inceput la o varsta la care altii se gandesc la retragere, daca n-au facut-o deja, cei trei nepoti care se pregatesc sa preia conducerea imperiului hotelier.

    Genericul curge pe imaginea unei case albe, elegante, situata pe o strada linistita de langa Parcul Trandafirilor din Timisoara. Lui Goschy, postura de sef de dinastie i se asorteaza de minune cu cei doi metri inaltime, coama carunta si alura impecabila.

    La sfarsit de ianuarie, omul de afaceri urma sa plece la mare, pentru a-si vizita cea mai noua proprietate, complexul hotelier Amfiteatru-Panoramic-Belvedere din Olimp, pe care l-a castigat la sfarsitul lui 2007, platind 22 de milioane de euro.

    „Tremuram de emotie si nici nu indrazneam sa ma uit in jurul meu“, isi amintes te Goschy momentele de la licitatia din 18 decembrie, cand AVAS a scos la vanzare cu strigare complexul din Olimp. Insa dupa ce atat Goschy, cat si principalul sau rival din cadrul licitatiei, adjunctul omului de afaceri Mohamad Murad (unul dintre cei mai cunoscuti investitori de pe litoral), au ridicat cate o data cartonasul, oferind cate doua milioane de euro in plus fata de pretul de pornire al licitatiei, a vazut cu coada ochiului cum „omul lui Mohamad“ a vorbit la telefon cam cinci minute.

    „Cand a terminat de vorbit, a venit si m-a felicitat: grupul Majestic se retragea din licitatie“, continua Josef Goschy, amintindu-si ca a castigat gratie unui noroc nesperat – a avut numarul unu in licitatie (regulamentul licitatiilor cu strigare spune ca, la oferte egale, se castiga in ordinea cumpararii caietului de sarcini).

    Goschy crede ca ar fi castigat aproape sigur licitatia, chiar daca Murad mergea mai departe: „Eram pregatit sa dau mult- mult pe aceste hoteluri“, insista el. Desi nu vrea sa spuna cati bani pregatise, accepta ca ar fi putut ajunge chiar la dublu (pretul de pornire pentru cele trei hoteluri fiind de 20 de milioane de euro).

    Nu numai cartonasul cu numarul 1 i-a purtat noroc. Faptul ca a trebuit sa pluseze cu doar doua milioane pentru a castiga s-a datorat altui noroc: reprezentantii SIF Transilvania, societatea de investitii care detine pachetul minoritar al Olimp Estival SA (proprietarul celor trei hoteluri), venisera la licitatie gata si ei sa dea oricat de mult; au fost opriti insa la intrarea in licitatie de faptul ca sunt actionari la o serie de firme cu datorii la stat.

    „Este vorba de niste datorii pe care nu le puteam controla, in unele firme nefiind actionari majoritari“, comenteaza Florian Firu, directorul adjunct al societatii de investitii. Firu accepta ca ar fi mers departe cu suma oferita: „Am pastrat acest pachet la Olimp Estival atatia ani in care complexul a fost total neprofitabil, sperand ca intr-o zi va intra in portofoliul nostru. Acum este prea tarziu“.

    Daca nu au castigat complexul, cei de la SIF Transilvania mai au insa un avantaj asupra lui Josef Goschy: pachetul minoritar, pe care omul de afaceri doreste sa il cumpere. „Vom accepta, desigur, sa intram in negocieri pentru acest pachet de actiuni si vom vedea daca il vom vinde sau nu“, spune Firu.

    De ce ar vrea Goschy pachetul minoritar? Pentru ca omul de afaceri a urmarit mereu sa fie unicul proprietar al portofoliului sau de active hoteliere. „Nu ma asociez cu nimeni, nu am nimic de impartit cu nimeni, sunt proprietarul tuturor hotelurilor mele si eu iau toate deciziile“, isi expune omul de afaceri filozofia dupa care s-a orientat intodeauna.

    Planul lui Josef Goschy este ca, dupa ce ii va fi convins pe cei de la SIF Transilvania sa ii vanda pachetul minoritar, sa includa si cele trei hoteluri de la mare in portofoliul efectiv al Unita Turism, societatea de turism pe care o controleaza. Unita Turism ar detine astfel toate cele 23 de hoteluri ale omului de afaceri, plus cele trei achizitionate anul trecut. Asadar, 26 de hoteluri, totalizand 3.500 de camere si valorand peste 350 de milioane de euro dupa cum citeste Goschy dintr-un registru stufos de pe biroul sau.

    „Valoarea aceasta va fi valabila la sfarsitul anului 2008, dupa ce vor avea loc toate investitiile planificate in toate hotelurile mele in acest an“, spune Goschy, adaugand ca valoarea portofoliului sau a castigat o treime prin includerea pachetului majoritar de la Amfiteatru, Panoramic si Belvedere.

  • Carpatair, prima poveste completa

    Fata de cele 700 de ore pe care le zboara intr-un an un pilot de linie, Nicolae Petrov face cam 250-300 de ore. „Zborul e o pasiune si un exercit iu care iti «reseteaza calculatorul ». Iti poti gestiona afacerea mult mai eficient zburand decat de la birou“, spune fostul pilot militar basarabean.

    Dar chiar si birourile Carpatair, aflate pe aeroportul din Timisoara, pastreaza ceva din spiritul avioanelor de pasageri, pentru ca sunt confortabile, dar croite cu economia de spatiu caracteristica aeronavelor. Nicolae Petrov – serios, foarte atent, cu ochelari fini si costum inchis la culoare – vorbeste calm, cu voce masurata si, ori de cate ori vine vorba de un loc sau de un traseu, se foloseste de stilou si de harta.

    Iar primul loc pe care il identifica pe harta este Hagimus, o suburbie a Tighinei in Republica Moldova, unde s-a nascut in 1966. De acolo, stiloul decoleaza spre Volgograd si spre stepele din sudul fostei Uniuni Sovietice, la Scoala Superioara de Piloti Militari Kacha. Este scoala cea mai buna de aviatie militara din Rusia, pe care Nicolae Petrov a absolvit- o la 21 de ani, in 1987, devenind pilot – inginer de aeronautica.

    Petrov pune alegerea scolii de piloti militari pe seama dorintei de a visa, in vremea teribilismului adoles centin, iar faptul ca a fost selectat sa ramana instructor la scoala dupa absolvire nu l-a bucurat peste masura, pentru ca „era departe de casa, iar zona aceea semidesertica nu era deloc atractiva“.

    Stiloul face multe curbe pe harta in povestea ultimilor 20 de ani.

    La inceputul lui 2008, stiloul invaluie Ucraina, Romania, Germania, Grecia, Italia – piete pe care Carpatair, compania pe care Nicolae Petrov a construit-o in toti acesti ani, a intrat si continua sa se consolideze. La sfarsitul lunii februarie, Carpatair va deschide cursa Odessa-Timisoara, urmand ca in cursul acestui an sa deschida si cursa de Kiev. Vor mai urma inca doua orase din Ucraina, iar pentru viitorul mediu Nicolae Petrov se uita spre mai multe tari din fosta URSS.

    „Aceasta este strategia de crestere: sa unim, prin hub-ul de la Timisoara, Grecia, Germania si Italia de fostele tari URSS“, explica fostul pilot de MIG.

    „Gasirea de nise a fost de la inceput specialitatea Carpatair si reteta care i-a consolidat“, considera Szabolcs Nemes, analist al companiei de consultanta Roland Berger. Nemes considera ca Nicolae Petrov a reusit sa identifice o serie de rute considerate putin atractive pentru companii mari sau low-cost (obisnuite sa transporte volume mari de pasageri), rute pe care sa le opereze cu avioane mici, ceea ce i-a asigurat cresterea.

    Reteta gasita de Carpatair a facut, de altfel, ca proiectul initiat de Nicolae Petrov sa devina singura companie aeriana infiintata in anii ’90 care a rezistat pietei. „A fost atat meritul muncii lui Nicolae Petrov, dar a cantarit foarte mult experienta de afaceri in aviatie a partenerilor sai, mai ales a lui Moritz Suter (fondatorul companiei aviatice elvetiene Crossair si unul dintre actionarii Carpatair – n.red.), care a venit si cu un ajutor logistic important, si anume faptul ca i-a vandut aeronavele cand a avut nevoie sa se dezvolte“, explica Nicolae Demetriade, fost director al TAROM in perioada 2000- 2001 si care l-a cunoscut pe Nicolae Petrov la inceputul anilor 2000.

    Proiectul Carpatair a inceput dupa ce profesorul de zbor de la Kacha a inceput sa isi doreasca sa se intoarca acasa in perioada in care capata amploare „perestroika“, miscarea reformatoare a fostului presedinte sovietic Mihail Gorbaciov. In cele din urma, in toamna anului 1990 demisioneaza din fortele aeriene sovietice. O intalnire cu premierul moldovean Mircea Druc ii creeaza lui Petrov premisele de a intra in executivul republicii, la Departamentul pentru Probleme Militare, unde trebuia sa se ocupe de reconversia profesionala a pilotilor moldoveni care plecasera din Armata Rosie si de crearea unui nucleu de piloti pentru o viitoare companie aeriana moldoveneasca.