BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Ce-i de facut cu Romania (GALERIE FOTO)

     

    Sa ne imaginam Romania ca pe un castel construit din carti de joc, intr-un concurs unde conteaza sa folosesti cat mai multe carti in cel mai scurt timp. Noi, creativi cum ne stim, am insirat carti pe unde am apucat, cu cea mai mare viteza. Ceilalti concurenti, Germania, Franta sau poate Polonia, au avut avantajul de a intra in joc din timp si au construit castele solide; pentru noi, singura sansa a fost de a construi repede. Numai ca intre timp, criza a schimbat regula jocului. Acum, cine vrea sa ramana in competitie trebuie sa aiba o constructie solida, stabila, cu infrastructura, cu educatie, cu industrie, cu un sistem fiscal si legislativ simplu si coerent. Iar aici din nou pornim cu handicap.
     
    Depasind figurile de stil, vom relua constatarea, pe care au facut-o multi comentatori, ca pentru Romania, criza inseamna un prilej de a ne opri putin din goana ultimilor patru-cinci ani si de a ne obliga sa gandim si pe termen lung. Iar pentru un astfel de exercitiu de gandire, de folos sunt oamenii care au invatat si au muncit in alte economii, cele ale castelelor solide. Ei pot privi Romania obiectiv si critic, dar mai mult inca, pot sa contribuie la schimbarea mediului de afaceri local si poate chiar a societatii.
     
    “A mai spus cineva chestia asta, ca in Romania normalitatea este un lux?”, ne intreba Anca Podoleanu despre o afirmatie de-a ei. Da, au spus-o si altii ori macar au gandit-o. Ei stiu foarte bine ca in tarile unde au studiat si au lucrat este normal sa ai parte de servicii publice corecte ori de un regim fiscal care nu se schimba in fiecare an.
     
    Anca Podoleanu este fostul director de resurse umane al operatorului de telecomunicatii Vodafone. Astazi are propria firma de consultanta in HR, Choice Consulting. A facut scoala primara si gimnaziul la New York si un MBA in Canada, unde a si lucrat ulterior. Acum este unul dintre cei ce pot privi tara natala prin ochii celui care a vazut si societati cu alte repere. Ea spune ca economia romaneasca nu stie care sunt specializarile sale si de aici provin multe probleme. “La ce suntem noi mai buni decat altii?”, intreaba Podoleanu, oferind o comparatie cu Canada: “Ei stiu foarte bine la ce sunt mai buni – imagistica pe computer, tehnologii de explorare la distanta, hochei, protectia naturii salbatice, misiuni de mentinere a pacii”.
     
    Avantajul romanilor, in schimb, e ca fata de multi altii sunt mai rapizi, mai dinamici si de multe ori au un spirit antreprenorial mai dezvoltat, pentru ca asa i-a obligat economia. Aceasta e opinia lui Andrei Caramitru, partener in cadrul firmei de consultanta McKinsey si cel care conduce biroul local de la Bucuresti. “Afacerile sunt mai dificile si mai complexe in Romania fata de Elvetia sau alte piete mature, unde totul se desfasoara dupa un algoritm exersat de ani buni”, spune el, explicand ca impredictibilitatea tine oamenii mereu in garda si ii obliga sa ia decizii rapide.
     
    Caramitru a facut facultatea in Elvetia si a lucrat acolo pana la intoarcerea in tara, in 2007, odata cu deschiderea biroului local al McKinsey. Avea 24 de ani in anul 2000, cand incepea sa lucreze pentru firma de consultanta. Venea dupa o experienta de doi ani in banca elvetiana UBS, unde a fost mai intai trader si mai apoi s-a transferat in departamentul de fuziuni si achizitii. Caramitru isi tradeaza imediat cei 13 ani petrecuti in tara cantoanelor. Vorbeste cu detasare, nici grav si nici indiferent, despre probleme si solutii. “Pentru o crestere sanatoasa trebuie sa avem in primul rand o educatie adaptata vremurilor si cerintelor actuale si o infrastructura buna.” In rest, n-avem nevoie sa ne consideram mai destepti si nici sa incercam sa inventam noi roata.
     
    Inainte sa se intoarca definitiv la Bucuresti, Caramitru traia de multe ori o realitate de genul hotel – masina – intalnire – avion de intoarcere. El a lucrat la doua dintre cele mai mari privatizari, CEC si BCR, asadar venea in tara destul de des. Crede ca de acum inainte vor supravietui cei care muncesc serios, inteligent si cu viziune pe termen mediu si lung – “or, acesta e un aspect pozitiv al crizei”. Pentru ca inainte de acesta criza, in Romania au fost distorsionate grav sistemele de valori: “Am vazut cu totii afaceri si averi ridicate peste noapte fara sa se fi construit nicio valoare adaugata; acest lucru nu va mai fi sustenabil in viitor”.
     
    Un alt consultant care cunoaste diferentele dintre managerii nostri si “ai lor” este Codrut Pascu, managing partner al Roland Berger Romania. El a venit in companie imediat dupa studiile de economie la ASE din Bucuresti. A urmat un master la Fontainebleau, una dintre cele mai puternice scoli de afaceri din Europa, si timp de peste patru ani a lucrat in birourile companiei din Franta si in sediul central de la Londra, inainte sa revina in biroul din Bucuresti. Spune ca managerii romani s-au schimbat in bine in ultimii ani si rezultatele vor deveni vizibile in societate pe termen mediu si lung. Crede si el ca Romania se poate schimba in bine cu aportul mediului privat, acolo unde organizatiile le pot insufla oamenilor valori si sisteme de valori sanatoase. “Dar aici si educatia are un rol important”, spune Pascu, referindu-se la simtul practic pe care il promoveaza facultatile de afara.

    Anca Podoleanu , Choice COnsulting: “In Canada se pune mare accent pe lucrul in echipa si ajungi sa inveti cum trebuie sa lucrezi intr-un mediu real de munca inca din facultate”

    Andrei Caramitru, McKinsey: “Nu trebuie interpretat ca managerii romani nu sunt valorosi, ci trebuie sa intelegem ca experienta si valorile acestor oameni vor fi transferate catre nivelurile doi si trei de management”

    Dorin Boboc, Allianz-Tiriac Pensii Private: “In SUA, daca nu exista in top management un economist, aduc unul, il baga in board si ii cer sfatul la fiecare decizie.”

     

  • Exclusiv: Ion Tiriac despre criza internationala

    Tenisii lui Rafael Nadal abia daca lasa urme pe zgura. Numarul unu mondial nu isi muta deloc privirea de la minge. Nu se uita nici macar o data spre Regina Sofia a Spaniei, care a venit sa il vada, alaturi de alti 10.000 de oameni, in a treia runda de calificari din turneul Madrid Open 2009, in care il infrunta pe Jurgen Meltzer. “Anda, Rafa!!!” (Hai, Rafa!). Stadionul vuieste. 61 de minute, 6-3, 6-1. Rafael Nadal s-a relaxat, zambeste si da interviuri, apoi autografe, prosoape si barete copiilor din tribuna. Acum poate fugi pana in Mallorca pentru o zi, dar se va intoarce vineri sa joace din nou. Madridul e plin de spoturi outdoor cu Rafael Nadal, numarul unu mondial si ultima vedeta iesita din scoala spaniola de tenis in ultimii ani, de cand Spania a luat locul Germaniei la categoria creatiei de campioni. Odata cu nasterea si descoperirea talentelor, s-au miscat si turneele. Pana la urma, tenisul trebuie sa aiba si priza la public. “Anda, Rafa” nu ar fi tunat asa la Stuttgart, unde Ion Tiriac a organizat ani la rand Masters, turneul pe care a decis sa il mute la Madrid, acasa la scoala de vedete-tenismeni, in 2002.

     
    Un ciocanit usor la usa ii distrage atentia lui Ion Tiriac. Atent la discutia cu BUSINESS Magazin, zambeste larg dintr-odata. Timida, in tocul usii de la biroul aproape improvizat intr-una din cladirile de la Caja Magica, sta Safina, numarul unu mondial feminin, o alta atractie a turneului de la Madrid. Serioasa, cuminte, il saluta pe Ion Tiriac in spaniola, dar omul de afaceri ii raspunde in rusa. Aproape cat el de inalta, rusoaica (sora lui Marat Safin, castigatorul US Open din 2000, cand la doar 20 de ani l-a batut pe Sampras si a devenit numarul unu mondial) este pentru omul de afaceri mai mult decat o jucatoare din cei peste 100 din turneu. “Daca ar avea 10% din talentul fratelui ei, ar fi pe locul intai mondial sapte ani la rand; dar nu prea are talent, stie doar sa munceasca, isi da sufletul pe teren si de aia castiga”, o caracterizeaza rapid si ganditor omul de afaceri pe favorita turneului. Fratii Safin (Dinara si Marat) si un tanar francez de culoare (Gael Monfils) sunt “echipa per­sonala” a lui Tiriac, noii Boris Becker pe care omul de afaceri trebuie sa ii aiba pe podium, chiar daca pe rand. Marat nu mai e pe locul intai de cativa ani buni, dar a urcat Dinara, iar Monfils este in ascensiune. Pana la urma, turneele si manageriatul de tenismeni au fost prima afacere a lui Ion Tiriac, singura pe care nu a intrerupt-o niciodata de cand a intrat in afaceri, in anii ‘70.
     
    5% din timpul lui Ion Tiriac se concentreaza pe tenis. In rest, afacerile din Romania ii mananca “prea mult timp”. “Eu banii nu i-am facut in Romania, i-am facut in sport si in sport as fi facut enorm in continuare. Dar mi-a trebuit sa ma intorc in tara si deja sunt 20 de ani de cand ma chinui si ma bat acolo cu morile de vant”, spune Tiriac, care crede ca daca nu ar fi venit sa faca afaceri in Romania, ar fi putut fi mult mai bogat. Afacerile au crescut foarte repede, considera Ion Tiriac, iar acum “am la palarie de nu mai pot in Romania”. Omul de afaceri a fost primul miliardar roman inclus in topul Forbes in 2007, cu o avere de 1,1 miliarde de dolari. Conform calculelor BUSINESS Magazin, averea lui atinsese deja un miliard de euro inca din 2005. Omul de afaceri admite ca grupul sau trebuie sa intre intr-un proces de consolidare si, in paralel, de castigare a cotei de piata, pentru care criza e o perioada destul de buna. Consolidarea a inceput pentru Ion Tiriac cu cativa ani in urma, cand spune ca a vandut tot ce a avut in America si in Franta, pentru a se concentra pe Romania, deoarece nu isi putea controla afacerile altfel. Acum, a reusit sa mai si imparta controlul. “Sper mult in Ion Ion – multumesc lui Dumnezeu, are 8.300 de oameni in subordine si e omul care are capul cu el. Feciorul a facut scoala: a facut Universitatea in Statele Unite, MBA la Irwin; eu ce am facut, sport si o facultate in anii ‘60 in Romania?” Ion Tiriac spune ca a inceput sa lucreze cot la cot cu fiul sau de aproximativ patru ani: “In charge e si nu e, pentru ca e tot roman si tot pompier e si trebuie sa schimbe cipul de sase ori pe zi; numai ce il aud: aoleu, am ramas cu 20.000 de masini pe stoc”. Aici, omul de afaceri da din cap aprobator – este multumit de afacerea prin care grupul Tiriac a vandut masini in programul Rabla din Germania: “Din noiembrie pana acum, in plina criza, Ion Ion a vandut 11.000 de masini; nici nu visam, a fost United States of Europe”.
     
    Criza i-a prins pe cei mai multi nepregatiti, crede omul de afaceri, care se felicita acum ca s-a pregatit din timp si si-a deschis linii de creditare pentru a avea acces la bani, dar si pentru ca si-a pastrat rezerve. Pentru ca altfel i-ar fi fost chiar greu, mai ales tinand cont de specificul afacerilor sale: “Automobile? Real estate? Nu mai merge nimic. Din fericire, frica nu imi e, am vazut criza venind si am destui bani gheata ca sa inghit hapul; e adevarat, ma costa criza, dar pot rezista fara sa fiu obligat sa vand un apartament; oricum nu merge sa le vand nici pe alea cu 4.000 de euro pe metru patrat, nici pe celelalte cu 1.000 de euro metrul patrat”.
     
    Cu toate ca vede efectele crizei si in Romania, omul de afaceri considera ca valul cel mai puternic al crizei nu a lovit inca: “In sase luni va veni adevarata criza. Bancile vor cere banii de la Georgica, Costel, cei care au o mica afacere. Atunci toti Georgicii vor ramane faliti, dar nici bancile nu o vor duce mai bine”. Luand in calcul si perioada de recesiune, omul de afaceri este de parere ca “actuala criza va trece in cativa ani”. Insa Tiriac admite ca il intristeaza tare criza, “chiar foarte tare”: “Se pierde munca si e trist. Dar nu ma sperie, pentru ca sunt mai pregatit decat altii”.

    Cititi in continuare cum vrea Tiriac sa puna in joc premii egale sau chiar mai mari decat la turneele Grand Slam

    Ion Tiriac: “Mai stau in afaceri cinci ani”

     

     

  • Ultra Pro, aproape de faliment?

     

    Povestea K Tech Electronics, compania din spatele magazinelor Ultra Pro Computers, se apropie periculos de tare de un final nefericit. Pe vremuri unul dintre cele mai importante branduri de retail IT din Romania, alaturi de Flamingo, Depozitul de Calculatoare sau Best Distribution, Ultra Pro Computers a crescut intr-o perioada cand comertul cu calculatoare era inca la inceput si a fost singurul care si-a pastrat de-a lungul timpului aproape intacta filozofia initiala de business – magazine de suprafata mica specializate pe produse IT. Acum, compania trece prin cele mai dificile momente din ultimii aproape 14 ani tocmai din cauza aceastei filozofii.
     
    Principala problema a K Tech in acest moment o reprezinta datoriile neachitate la banci si furnizori care, potrivit unei surse apropiate companiei, au depasit 15 milioane de euro. K Tech a ajuns astfel in incapacitate de plata atat din lipsa lichiditatilor, cat si din cauza vanzarilor in scadere abrupta in ultima perioada – potrivit aceleiasi surse, afacerile companiei au inregistrat o crestere usoara anul trecut, pana la aproape 80 de milioane de euro, din care in jur de 1-2% a fost pierdere neta, dar in primele luni din 2009 scaderea a fost chiar mai mare de 50% comparativ cu perioada similara din anul precedent. Trebuie luate in calcul insa si cheltuielile lunare ale companiei, de aproximativ un milion de euro, din care doar 10% cu personalul, restul fiind directionate catre chirii si stocuri, ceea ce a contribuit la amanarea treptata a platilor si la acumularea datoriilor.
     
    Mai bine de doua treimi din cele 15 milioane de euro inseamna creditele bancare contractate de K Tech Electronics pentru dezvoltarea afacerii si garantate cu stocuri si cu proprietati imobiliare care intre timp si-au pierdut mult din valoare, pe fondul declinului economic.

    Intarzierile de plata cu mai mult de 30 de zile au facut ca UniCredit Tiriac, unde compania sotilor Fughina are o datorie de 7 milioane de euro, impreuna cu alte sase banci – Citibank, Alpha Bank, Banca Transilvania, BCR, Banca Romaneasca si BRD – sa treaca la executarea silita a K Tech Electronics. Bancile au castigat dreptul de a pune sechestru pe depozitele companiei de retail IT – unul situat in parcul Key Logistic Center, iar celalalt in sediul central al companiei din complexul APACA -, putand folosi stocurile evaluate la aproximativ 5 milioane de euro pentru a-si recupera o parte din creante. Mare parte a stocurilor din depozitul central au fost vandute la inceputul lunii trecute catre Flamingo (informatie pe marginea careia oficialii companiei au refuzat sa faca vreun comentariu), la o valoare inferioara decat cea reala a produselor, sustine o sursa apropiata companiei, insa procesul a fost sistat atunci cand K Tech Electronics a contestat executarea silita, punand astfel in asteptare planurile celor sapte banci.
     
    Datoriile bancare nu sunt insa singura problema a lantului de retail IT. Alte peste 5 milioane de euro pe care compania sotilor Fughina nu le-a achitat la timp ar trebui sa ajunga in buzunarele furnizorilor de produse si de utilitati. O parte dintre acestia au inceput deja sa solicite in instanta somatii de plata sau intrarea in insolventa a K Tech, un exemplu recent fiind Tornado Sistems, unul dintre cei mai mari distribuitori de produse IT&C din Romania. “Datoria pe care o avem de recuperat de mai bine de sase luni nu este foarte mare, de ordinul zecilor de mii de euro, insa pana acum nu am reusit sa ne intelegem pe cale amiabila”, justifica John Cusa, directorul executiv al distribuitorului, dosarul depus la inceputul saptamanii trecute la Tribunalul Constanta.
     
    In situatia Tornado sunt zeci de companii, dar deocamdata putine au atacat K Tech Electronics in instanta. Gigaset Communications Austria, companie apartinand Siemens AG, care distribuie printre altele telefoane fixe, a deschis saptamana trecuta procedura de insolventa impotriva K Tech. Dosare pe numele companiei au mai fost depuse in ultima perioada de MB Distribution, Proca, Scop Computers sau Media Direction, iar actionarii au datorii care se apropie de 100.000 de euro si la IPA, compania ce detine cladirea de birouri din Calea Floreasca, unde sotii Fughina au inchiriat multa vreme 1.100 de metri patrati pentru sediul K Tech. Somatia de plata a fost aprobata de Judecatoria Constanta in a doua jumatate a lunii aprilie. “Exista insa furnizori care au de recuperat datorii de ordinul sutelor de mii de euro de la K Tech. Cand si acesti distribuitori vor merge in instanta in incercarea de a evita acumularea propriilor datorii, cu greu va mai fi cale de intors”, a declarat pentru BUSINESS Magazin o sursa din interiorul companiei de retail IT.
     
    Realitatea este ca multe firme se confrunta acum cu dificultati financiare si ajung chiar sa nu mai aiba lichiditati pentru a-si achita datoriile, in conditiile in care piata de produse IT a intrat in declin inca din ultimul trimestru al anului trecut. Odata ajunsa in stare de insolventa, indiferent daca din decizia proprie sau la cererea creditorilor, o firma este supusa unui proces minutios de evaluare, incheiat fie cu reorganizarea activitatii, fie cu lichidarea. Reorganizarea ar putea fi solutia salvatoare, implicand modificarea structurii companiei, separarea sau vanzarea unor linii de business, renegocierea contractelor financiare si comerciale, reducerea personalului sau reorganizarea organigramelor.

    Romeo Cosma, avocat: “Cele mai frecvente cauze pentru care o companie ajunge in insolventa sunt previzionarea gresita a afacerii, greselile de management sau activitatea frauduloasa a administratorilor”

    Teo Paduraru, fondatorul Best Computers: “Cred ca retailerii platesc acum si nesabuinta cu care deschideau pana in 2005 magazin dupa magazin”

    Adrian Furnica, Depozitul de Calculatoare: “Competitia a ramas acum intre noi si jucatorii locali”

    Bogdan Socol, SigmaNET: “Am mentinut o pozitie ferma in raport cu cele mai mici preturi”
     

  • Noua ordine a economiei

     

    In noaptea de Inviere, Augustine Kochurampil, directorul general al ArcelorMittal Galati, a mers la Catedrala Episcopala din oras, unde a slujit Prea Sfintia Sa Casian, Episcopul Dunarii de Jos. S-a intalnit acolo cu muncitorii care tocmai terminasera greva si au ascultat impreuna, pe langa slujba, o rugaciune pentru salvarea combinatului. La Galati, peste 12.000 de angajati asteapta de la Augustine Kochurampil variante pentru a nu ramane someri in acest an, iar managerul a decis dupa Paste sa abordeze planul B de criza si a luat cateva masuri pentru ca lucrurile sa se pastreze pe linia de plutire. “Nu ne asteptam ca lucrurile sa revina la cum au fost anul trecut mai devreme de doi-trei ani, dar speram intr-o imbunatatire a cererii in a doua jumatate a anului. Deocamdata, desi nu avem nevoie de 11.700 de oameni pentru a lucra la 40% din capacitate, am cautat variante pentru a rezista”, spune Augustine Kochurampil.
     
    Planul managerului, de a lucra exclusiv pe cerere (si nu pe stoc), de a inchide uzina cocso-chimica, de a cere angajatilor sa isi ia prin rotatie cate zece zile de concediu de odihna si cate cinci zile de somaj tehnic, trebuie vazut in contextul strategiei europene a grupului ArcelorMittal, care a decis sa inchida 14 furnale din cele 25, cate erau in Europa, dar si sa inchida complet combinate precum cele de la Florange (Franta) sau Liege (Belgia). Inceputul de an a fost concludent pentru problemele ArcelorMittal, care a anuntat saptamana trecuta o pierdere la nivel international de 1,1 miliarde de dolari pentru primul trimestru. Oficialii grupului, citati de Wall Street Journal, cred insa ca in a doua parte a anului pretul otelului ar putea creste din nou.
     
    “Sunt de 30 de ani in domeniul otelului si nu am vazut niciodata o asemenea scadere a pretului si a cererii de otel”, comenteaza Kochurampil, care a restructurat in cei 30 de ani de cariera un combinat falimentar din Germania, un altul care lucra exclusiv pe bartere neperformante din Kazahstan, dar si un combinat din Polonia unde a avut de-a face cu cele mai dificile greve.
     
    Criza actuala, care a atins toate sectoarele economiei, a fost un test dur pentru metalurgie in general si pentru ArcelorMittal Galati in special; combinatul lucreaza acum la 40% din capacitate, fara sanse prea mari de revenire pentru restul anului. Totusi, lui Kochurampil aceasta i se pare a fi limita de jos a scaderii de pe piata otelului, astfel incat, in cel mai pesimist scenariu, ArcelorMittal Galati va lucra la 40% din capacitate pana la sfarsitul anului, caz in care somajul tehnic asumat prin rotatie de angajati va fi prelungit la 10, 15 sau 20 de zile. “Ne mai temem doar pana la sfarsitul lunii iunie, cand vom sti ce va urma pentru restul anului, iar daca nu va fi in regula in iunie, ne temem si pentru 2010, dar putem rezista, fiind parte a unui grup puternic”, estimeaza Augustine Kochurampil. “In doi ani insa, economia probabil isi va reveni si nu mi-o imaginez consumand doar 40% din otelul pe care il consuma in 2007.”
     
    Scaderea afacerilor combinatului de la Galati, care au avut anul trecut o pondere de mai bine de 1% din PIB, va fi probabil cea mai mare scadere cu care se va confrunta in acest an vreuna dintre marile companii din Romania. Este vorba despre firmele din top 10 dupa cifra de afaceri, top care cuprinde in special nume din zona petrolului, a telecomunicatiilor si a comertului, la care se adauga industria metalurgica si auto.
     
    Codrut Pascu, director al biroului local al casei de consultanta strategica Roland Berger, crede ca pe ansamblul top 10, cele mai afectate vor fi in acest an ArcelorMittal, Dacia, Petrom si Rompetrol, iar cele mai putin afectate vor fi companiile din comert. Prin “afectat”, consultantul intelege in special diminuarea cifrei de afaceri din cauza scaderii generalizate a pietelor, dar si pierderea de profitabilitate. Cei mai mari jucatori din economia Romaniei iau in calcul reduceri cu doua cifre ale afacerilor: Petrom vorbeste despre un minus de 33% in 2009, Rompetrol Rafinare de 50%, Rompetrol Downstream ar putea scadea cu peste 20%, ArcelorMittal s-a resemnat deja cu o posibila reducere de 60%, iar Lukoil Romania estimeaza un minus de 30% (pentru rafinaria Petrotel Lukoil, chiar in jur de 40-45%).
     
    Daca stalpii industriei din Romania se asteapta la injumatatirea afacerilor (cu exceptia Automobile Dacia, a carei sansa sunt vanzarile in virtutea unor programe bazate pe sustinere de stat), mai norocoase ar putea fi companiile din zona de telecom si comert, care ar putea avea parte de o scadere mai moderata sau, in unele cazuri, chiar de cresteri ce ar putea modifica ierarhia topului in acest an. “Cred ca, in conditii de stagnare sau declin pentru celelalte companii, cea mai spectaculoasa urcare va fi posibila din partea unor operatori de retail, precum Carrefour, pe fondul extinderii retelei si al unor scaderi nu foarte masive in segmentul de retail alimentar”, spune Codrut Pascu. In viziunea lui, grupul Metro ar ramane intre primele trei in clasament, iar Carrefour ar intra direct pe locul al saptelea.

    Mariana Gheorghe, Petrom: "De la jumatatea anului trecut am vazut cum banii se reduc, astfel ca am revizuit bugetul si am inceput prioritizarea"

    Cosmin Cocean, Rompetrol: “Tot ce a contat a fost ca noi am avut un plan; intr-o perioada de criza conteaza sa stii incotro te indrepti"

    Daniel Weissman, TASC Strategic Consulting: "Este de asteptat ca Orange si Vodafone sa faca eforturi de a-si intari baza de clienti"
     

  • Culisele celei mai mari tranzactii din online

     

    La o masa rotunda din birourile Dante International, aflate la cativa pasi de showroom-ul intins pe 1.500 de metri patrati din Grant Shopping Center, cinci oameni au negociat conditiile uneia dintre cele mai surprinzatoare tranzactii din acest an. De o parte, Iulian Stanciu si Sebastian Ghita, proprietarii Asesoft Distribution, au pus pe hartie cifrele si conditiile de preluare a celui mai mare magazin online din Romania. De cealalta parte, Dan Teodosescu, Bogdan Vlad si Radu Apostolescu, cofondatorii eMag, au intors propunerea pe toate partile si au acceptat sa bata palma. Pe perioada foarte scurta a negocierilor, discutii mai intense s-au purtat insa numai intre Stanciu si Apostolescu, matematicianul si poetul acestei tranzactii prin care Asesoft Distribution a cumparat 51% din actiunile Dante International si eMag International, companiile care detin magazinul eMag.
     
    “Contractul a fost semnat la finalul saptamanii trecute, dar valoarea tranzactiei nu o putem face publica. O parte dintre actionari prefera sa treaca sub tacere cifra, motiv pentru care exista o clauza de confidentialitate in contract”, spunea saptamana trecuta Iulian Stanciu, directorul general al Asesoft Distribution, intr-o discutie cu BUSINESS Magazin, mentionand totusi ca a apelat la finantare de la banci pentru achizitie. Surse din piata apropiate tranzactiei sustin insa ca pretul platit depaseste cu putin pragul de 10 milioane de euro, ceea ce inseamna ca valoarea de piata a eMag se situeaza astfel in jurul a 25 de milioane de euro – cu mult peste cifrele vehiculate cu fiecare ocazie cand au aparut zvonuri ca eMag s-ar afla la masa negocierilor. La finalul anului trecut, cand fondul de investitii Romanian American Enterprise Fund (RAEF) negocia preluarea magazinului online, potrivit mai multor surse din piata, intreaga companie a fost evaluata la 10 milioane de euro, in timp ce in 2007, cand eMag se afla pe valul cresterilor spectaculoase ale comertului pe internet, valoarea era apreciata la cateva zeci de milioane de euro.

     
    “Dintre toate ofertele de preluare primite pana acum de eMag, cea a Asesoft a fost singura de nerefuzat”, spune cu un zambet larg pe buze Radu Apostolescu, cofondatorul si directorul de marketing al companiei. Desi multa vreme nu pare sa fi fost adeptul unei vanzari, Apostolescu nu a facut niciodata un secret din faptul ca primea cu regularitate oferte de preluare din partea investitorilor atat financiari, cat si strategici. De altfel, coproprietarul eMag admite de mai multa vreme nevoia atragerii unui investitor pentru capitalizarea companiei, numai ca absenta unei tranzactii denota ca niciunul dintre cei interesati de preluare nu au fost pana acum pe placul lui.
     
    “Asa cum se intampla mereu in viata, solutiile sunt mai aproape de noi decat ne imaginam”, evidentiaza Apostolescu paradoxul de a fi discutat mai bine de un an vanzarea companiei, chiar si catre investitori din afara Romaniei, pentru a semna apoi rapid cu un partener care a fost foarte aproape in ultimii sapte ani. “Solutiile” despre care vorbeste managerul lasa insa loc de interpretare; cel mai mare magazin online din Romania traverseaza o perioada dificila din punct de vedere financiar, mai ales pe fondul crizei economice. Desi destul de zgarcit in declaratii, cofondatorul eMag a dat pentru prima data de banuit in momentul cand optimismul sau cu privire la vanzarile de 150 de milioane de euro pe care le astepta pentru anul trecut, duble fata de 2007, s-a moderat la o valoare ceva mai mica, de 100 de milioane de euro. “Ce pot spune deocamdata este ca anul trecut am inregistrat o crestere de doua cifre a businessului”, declara Bogdan Vlad, directorul general al eMag.
     
    Pe de alta parte, in discutie au fost puse si datoriile pe care le-ar putea avea compania catre furnizori. Dante International figura la inceputul acestui an pe o lista publicata pe site-ul distribuitorului Asbis cu companiile care intampina dificultati in achitarea produselor achizitionate. “Si fata de noi are datorii eMag, dar sunt datorii care nu au depasit termenul de scadenta, ceea ce este perfect normal”, afirma Iulian Stanciu. Si nu in ultimul rand, compania a restructurat operatiunile, renuntand astfel la aproximativ 120 de angajati dintr-un total de 300; numarul actual de angajati va ramane insa stabil in urmatoarea perioada, dupa cum prevede Apostolescu. 

     
    Clar e insa ca pentru eMag vanzarea catre Asesoft pare sa fie biletul de iesire din criza. Multumirea lui Radu Apostoleascu si a lui Bogdan Vlad a fost greu de ignorat pe parcursul discutiei cu BUSINESS Magazin, ca si aerul de mister in care cei trei manageri, daca il luam in calcul si pe Iulian Stanciu, au invaluit planurile pentru soarta viitoare a eMag. Acordul dintre cele doua companii este strict financiar, Asesoft si eMag urmand sa isi continue independent afacerile. “Asesoft continua distributia, iar eMag retailul. Nu vom combina propriu-zis businessul, dar cu siguranta vor exista anumite sinergii. Logistica si service-ul sunt doua exemple”, explica Iulian Stanciu. “Pentru noi, eMag este o investitie, o oportunitate si un pariu ca valoarea acestui brand va creste.”
     
    Asadar, eMag nu va fi client favorizat al Asesoft, mai ales ca in prezent reprezinta mai putin de 10% din cifra de afaceri a distribuitorului, de aproximativ 90 mil. euro anul trecut, si nici eMag nu va prefera Asesoft ca furnizor, in primul rand pentru ca magazinul vinde peste 15.000 de produse de la peste 500 de firme, in timp ce Asesoft are in oferta in jur de 2.000 de articole. De profitat vor avea insa ambele companii, pe masura ce eMag se va transforma intr-o platforma la care sa aiba acces consumatori, distribuitori si comercianti deopotriva, dupa modelul Amazon.com.

    Marius Ghenea, Fit Distribution: “Cel mai mult vor avea de suferit anul acesta magazinele online care nu pot produce imediat lichiditati financiare pentru a sustine businessul”

    John Cusa, Tornado Sistems “Criza inseamna pentru noi o scadere a businessului, care atrage in mod automat o redesenare a structurii companiei”
     

  • Marirea si decaderea unui broker

     

    Petru Prunea, 63 de ani, este cunoscut de toata lumea drept un lider autoritar si o personalitate puternica. O stiu cel mai bine angajatii sai de la Broker, care ajunsesera in ultimii ani sa fumeze in baile sediului central al firmei din Calea Motilor nr. 119 din Cluj-Napoca ca niste elevi de liceu, dupa ce el a instituit interdictia de a se mai fuma in cadrul institutiei.
     
    Firma pe care a fondat-o si pe care a condus-o din 1994 a fost zguduita la inceputul anului de cel mai mare scandal de pe piata de capital de dupa 2000, dupa ce s-a descoperit ca sefa agentiei din Deva a Broker a fraudat clientii societatii cu aproape un milion de euro. A urmat un amplu control al Comisiei Nationale a Valorilor Mobiliare (CNVM), autoritatea de supraveghere a pietei de capital, in urma caruia au fost descoperite nereguli si la alte sucursale ale Broker, fapt care a condus la cele mai drastice sanctiuni dictate pana acum la Bursa: amenzi in valoare totala de 843.000 de lei (200.000 de euro) pentru societate si 22 dintre angajatii sai si suspendarea pentru cinci ani a lui Prunea de pe piata de capital.
     
    Cum a ajuns Petru Prunea, care a dezvoltat una dintre cele mai mari afaceri de pe bursa, cu circa 10.000 de clienti si 15.000 de actionari, sa fie tras la raspundere pentru astfel de ilegalitati? Colaboratorii sai sustin ca totul a fost determinat de dorinta lui de a controla totul si de faptul ca nu a delegat din responsabilitati odata cu cresterea firmei.
     
    “Daca domnul Prunea era inspirat si colabora mai mult cu membrii consiliului de administratie in luarea deciziilor, poate nu se ajungea aici”, sustine Anton Ionescu, 68 de ani, al treilea actionar al Broker, care controleaza 4,16% din capitalul companiei. El a preluat functia de presedinte al Broker in luna martie, dupa o “lovitura de palat” in care, impreuna cu alti membri ai consiliului de administratie, la randul lor actionari semnificativi ai firmei, l-a inlaturat pe Prunea de la carma societatii.

     
    “Prunea s-a considerat stapanul absolut al firmei, voia sa controleze tot si poate de aici i s-au tras cele intamplate. La inceput nu au fost probleme, dar ele au aparut pe masura ce firma a crescut. Cand deja sunt sute de salariati, foarte multi bani si toata puterea sta in mana unui singur om apar probleme”, explica Ionescu. El spune ca a intrat in actionariatul Broker in 2005, dupa ce si-a incheiat cariera politica de deputat, in care a fost pentru o scurta perioada, in 1998, si ministru al transporturilor in guvernul Radu Vasile. “Il cunosteam pe Petru Prunea de multi ani, fiind colegi in perioada cat am fost decanul Facultatii de Constructii de la Universitatea Tehnica din Cluj. M-a bucurat ideea unei colaborari, pentru ca era unul dintre primii care au facut pasul de la socialism la economia capitalista cu aceasta societate de brokeraj”, rememoreaza Ionescu primul contact cu Broker.
     
    Chiar si cei care au fost cu Prunea de la inceput, de cand a infiintat firma, sustin ca in timp colaborarea s-a schimbat, pe masura ce afacerea s-a extins si, odata cu ea, si influenta lui Prunea pe piata de capital. Ioan Cartis, 73 de ani, este principalul actionar al Broker, cu 8,22% din actiuni. El isi aminteste cum a facut primii pasi pe piata de capital, chiar la indemnul lui Prunea.
     
    “Prin 1993, Petru Prunea a avut ideea infiintarii unei societati de valori mobiliare. Mi-a prezentat ideea si am acceptat, deoarece aveam cunostinte despre domeniu si anticipam o dezvoltare buna, in perspectiva infiintarii Bursei de Valori.”

     
    El spune ca inceputul a fost caracterizat prin mult entuziasm, iar printre actionari se numarau medici, ingineri si profesori universitari, el insusi fiind fost rector al Universitatii Politehnice din Timisoara. Baza de plecare a fost solida, insa pe parcurs relatiile dintre principalii actionari au devenit tensionate.
     
    “Oamenii se mai schimba, nu mai comunica, nu mai colaboreaza la fel, isi arata si alte laturi ale personalitatii care poate nu erau vizibile la inceput”, spune Cartis, care a fost membru in consiliul de administratie al Broker din 1994 pana in martie 2009, cand s-a retras din cauza unor probleme de sanatate.
     
    Petru Prunea sustine ca a tinut tot timpul cont de parerile actionarilor, “atunci cand acestea au fost de bun-simt”, insa considera ca este singurul dintre membrii consiliului de administratie in masura sa conduca Broker, din punctul de vedere al experientei pe piata de capital, dupa aproape 14 ani in care afacerea a crescut aproape continuu.

    Petru Prunea: “Societatea noastra e o societate de egali, asa scrie si pe usa. Deciziile se iau in comun. "

    Adrian Caramiha, broker: "Daca activitatea Broker era intru totul in limitele legii, nu cred ca CNVM avea de ce sa se lege”

    Adrian Caramiha, fost director general adjunct al Broker Cluj: “Nu cred intr-o formula de management cu oameni din interior, care au fost formati si au lucrat alaturi de un presedinte sanctionat in acest fel"

  • Un viitor pentru Romania

     

    Teoreticienii si analistii ii au pe Michael Porter sau pe Robert Reich, politicienii au programele economice ale partidelor, intreprinzatorii isi au propriile strategii si propriile viziuni, iar jurnalistii iau cate un pic din fiecare. Multi repeta ca actuala criza economica ar trebui sa fie un prilej de reflectie, de recuperare a unor reforme nefacute la timp si de planuri pentru ce vom face dupa criza. Putem spera ca din teorii si programe, din experienta de pana acum si din articole de presa sa obtinem o strategie realizabila de dezvoltare a Romaniei dupa criza? Ce domenii ni se potrivesc, cine ar trebui sa le identifice si ce ar trebui facut?
     
    Mai toti oamenii de afaceri cu care a discutat BUSINESS Magazin vorbesc de necesitatea unei strategii nationale de dezvoltare, unde cuvantul de ordine sa fie consecventa. Iar principalele sectoare de dezvoltare sunt, dupa cum poate deja intuiti, agricultura, tehnologia informatiei si turismul, sustinute de o infrastructura solida si de un invatamant de calitate.
     
    Cum ar trebui sa se ajunga la o asemenea lista de pariuri castigatoare e insa o discutie lunga. La una din extremitati, cea care sustine exclusiv rolul fortelor libere ale pietei, se situeaza Dinu Patriciu, directorul general al Rompetrol, un adept ferm al politicilor liberale: “Daca am elibera de constrangeri mediul economic, oportunitatile s-ar naste pe cale naturala”, afirma miliardarul Patriciu, singurul roman ramas in topul Forbes al celor mai bogati oameni.
     
    Mai multi sunt oamenii de afaceri ce considera necesara implicarea statului in stabilirea unor directii economice de urmat, evident in parteneriat cu mediul de afaceri. “Soarta Romaniei sta in curajul cu care guvernul, de orice culoare ar fi el, si-ar asuma restructurarea din temelii a serviciilor si afacerilor publice”, sustine Marius Stancescu, presedintele Riff Holding International, companie de servicii de afaceri. “Exista nenumarate modele in state dezvoltate, avem doar nevoie de cineva care sa se documenteze si sa aplice modelul”, considera el. Altfel, daca nu se produce o schimbare de directie, viitorul economic al Romaniei isi va arata in urmatorii zece ani “impotenta incurabila”. Chiar impinsi inainte de mecanismele integratoare ale UE, daca niciun guvern nu-si va asuma riscul unor schimbari fundamentale si nu va reusi sa determine folosirea eficienta a resurselor publice, vom ramane mereu “ruda cea saraca venita in vizita la oras”, conchide Stancescu.
     
    O colaborare intre politic si economic este socotita ideala si de Florin Talpes, directorul executiv al producatorului software BitDefender. Ideala nu in sensul ca e de dorit, dar si pentru ca pana acum nu s-a realizat. “Guvernele Romaniei de pana acum au dovedit o mare neutralitate fata de domeniile viitorului. Iar mediul politic nu cred ca favorizeaza constructiile de strategii pe termen mediu-lung si de executie consecventa a acestor strategii”, spune Talpes.
     
    Creatorul BitDefender, antivirusul socotit cel mai cunoscut produs software romanesc, spune ca asezarea unei economii solide este un proiect ce necesita intre 8 si 12 ani si care cere in prealabil viziune. “Or, schimbarile politice au loc la mai putin de 4 ani, iar acestea duc la inlocuirea tuturor functionarilor publici, pana la nivel de directori de scoli.” Aceasta inseamna discontinuitatea strategiilor, imposibilitatea Romaniei de a avea consecventa in politici, altele decat cele impuse de organismele din care facem parte, UE sau NATO. “Dar nici UE, nici NATO nu vor impune Romaniei sa isi defineasca domeniile economice in care sa devina un brand puternic”, spune Talpes.
     
    Tot de constanta vorbeste si Cosmin Alexandru, director asociat al firmei de consultanta in branding Brandivia, dar pe o perioada mai mare, de 15-20 de ani. “Majoritatea problemelor Romaniei sunt consecinta lipsei unei elite culturale, economice si politice. Doar o elita bine educata si cu o experienta relevanta poate conduce Romania intr-un context international foarte exigent si competitiv”, sustine Cosmin Alexandru. Si el crede in necesitatea unui proiect national care sa alinieze scopurile si resursele individuale. “In lipsa lui vom ajunge, ca natiune, doar unde ne vor duce intamplarea sau interesele altora. Suntem intr-o succesiune perpetua de crize la care imaginam si aplicam doar solutii pe termen scurt, care nu fac decat sa mute problemele dintr-un loc in altul al societatii.” Nevoia de schimbare se face simtita si la nivelul companiilor. Andreea Vass, consilier economic al prim-ministrului Emil Boc, vorbeste de translatia dinspre “imprumuturi pentru investitii” spre “economii pentru export”. Sub influenta crizei , modelul de afaceri tinde sa devina mai conservator, se orienteaza spre resursele proprii de crestere ale companiilor si mai putin spre credite.
     
    La nivel fundamental, crede avocatul Catalin Baiculescu, Romania va trebui sa faca ce n-a facut pana acum, sa se concentreze pe industrie. “Ar trebui sa mai lasam deoparte serviciile, care au luat-o mult inaintea industriei. Productia a ramas in urma, nu s-a dezvoltat cu absolut nimic. Trebuie sa avem din nou productie, marfuri care sa poata fi vandute cu plusvaloare. Numai lohnul nu stiu daca ne mai trebuie”, spune Baiculescu, comanaging partner la firma de avocatura Musat & Asociatii.

    Alexandru Costin, Adobe Romania: "Romania este bine pozitionata pentru a deveni furnizorul de masini de buget redus in Europa"

    Andreea Vass, consilier al primului- ministru: "Agricultura necesita cel putin doi-trei ani de restructurari masive pentru a deveni exportator net"

    Adrian Stanciu, Human Synergistics: "Din pacate, statul nostru e complet incoerent si incapabil sa urmeze orice fel de strategie pe termen lung"

    Dinu Patriciu, Rompetrol: “Politicile economice ale decidentilor politici nu mai sunt importante, o tara trebuie sa devina prietenoasa cu mediul de afaceri"

    Catalin Baiculescu, Musat & Asociatii: “Trebuie sa ajungem in stare ca, in ciuda perioadei de criza, sa dam un anume confort unor oameni care mai vor sa investeasca"

  • Falimentul Paneuro, povestit de fondatorul grupului

     

    Dupa multi ani in care a luptat pentru a-si salva afacerile, cu numeroase esecuri si cateva reusite care l-au repus pe linia de plutire, Zoltan Prosszer se simte acum ca in urma cu 20 de ani, dupa cum spune intr-o discutie cu BUSINESS Magazin. Ca si atunci, cand abia punea bazele afacerii care avea sa ajunga un adevarat imperiu auto, si acum trebuie sa decida in ce directie se va indrepta.
     
    Pentru a deschide in 1991 un service auto in orasul natal, Targu-Mures, Prosszer a trebuit sa faca rost de 25.000 de marci ger­mane – “un efort ce mi se parea imposibil” -, iar pentru a-i aduna a decis sa puna gaj chiar apartamentul familiei. Acum miza e mult mai mare, pentru ca trebuie sa decida daca vinde sau incotro isi indreapta si ultimul business important care a mai ramas din Paneuro Grup – holdingul pe care l-a construit pas cu pas pornind de la atelierul de mecanica, ajuns in 2002 la afaceri de 55 de milioane de dolari, pe care tot el l-a ruinat cu cateva decizii pripite.
     
    In cei aproape 20 de ani scursi de la momentul inceputului, Zoltan Prosszer a trait o istorie putin diferita de majoritatea antreprenorilor – afland in urma cu multi ani ce sunt insolventa, reorganizarea, lupta cu bancile si falimentul. Putine companii s-au confruntat in trecut, intr-o perioada de plin avant economic, cu imposibilitatea de a-si plati ratele la banca sau cu executarea silita. In perioade de crestere, cum a avut Romania in ultimii opt ani, afacerile s-au dezvoltat rapid, in ritm cu piata, si au fost putine esecuri notabile. Falimentele rasunatoare se pot numara pe degete: esecul retelei de electroretail Cosmo (fondata de omul de afaceri Gyorgy Baba), al lantului de magazine Univers’all (creat de Razvan Petrovici) si, foarte de curand, al brokerului de credite IpoteciDirect (intemeiat de sapte oameni de afaceri cu experienta). Prosszer a trait insa o astfel de experienta si nu o data. Povestea lui capata un sens aparte in perspectiva in care economia nu mai duduie, pietele de desfacere s-au ingustat, bancile si-au inchis portile, iar blocajul financiar e tot mai comun in activitatea de zi cu zi. “Fiecare om poarta palaria potrivita”, spune Zoltan Prosszer, si trebuie sa invete propriile lectii in afaceri, dar la fel de importante pot fi invatamintele desprinse din experienta altora.
     
    Zoltan Prosszer a inceput afacerile in 1991, la 27 de ani, investind 1.400 de euro pentru deschiderea unui magazin de piese auto, pe care le aducea cu masina proprie din Italia; a urmat service-ul auto deschis cu banii din ipotecarea apartamentului, iar de atunci afacerea a crescut rapid. In 1996, grupul de firme pe care le-a dezvoltat, Paneuro Grup, devenea lider de piata pe segmentul pieselor auto, iar pana in 2002, grupul a tot crescut, ajungand sa includa peste 20 de companii si circa 1.400 de angajati. Fiecare linie de afaceri se desfasura printr-o companie separata, intr-un angrenaj de firme gandit astfel incat sa isi creeze una alteia piete de desfacere. “Miezul fierbinte” era firma de retail, Paneuro Trading, fondata in 1994 si care ajunsese zece ani mai tarziu la o cifra de afaceri de 20 de milioane de dolari. Prosszer a fost printre primii antreprenori romani care au creat un holding, o structura ce pana la urma s-a dovedit a fi calcaiul lui Ahile pentru businessul lui. “Am fost mereu pionier, chiar daca nu neaparat in sensul bun al cuvantului”, spune Prosszer acum. Dupa anul 2002 a inceput declinul, iar in perioada 2004-2005 firmele sale, care girasera intre ele pentru imprumuturi, ajungeau sa dea faliment in cascada (Paneuro Trading, Paneuro Leasing, Atu, Novator, Muss) sau sa fie vandute de nevoie (Aliat). Azi mai exista din grup doar cateva companii (Paneuro International, Romcab, Motoplus Paneuro).
     
    Romcab, fabrica de cabluri electrice de joasa tensiune din Targu-Mures, pe care Prosszer a cumparat-o acum zece ani cu un milion de dolari, mai mult pentru depozite si teren, a fost salvarea de la un faliment total si este acum principala lui afacere. El detine circa 72% din actiunile firmei, avand coactionari un fond olandez de investitii – MEI, cu 5% – si pe americanii de la Morgan Stanley (cu 23%). 
     
    Desi se afla inca in proces de reorganizare – inceput in 2004, cand a preluat datorii de 11,5 milioane de dolari (9,5 milioane de euro) de la companiile intrate in faliment – Romcab e o firma solida, sustine Prosszer. Are o cota de piata de 10% si cereri cat nu poate sa duca, spune el, cu toate ca de la inceputul crizei economice a mai pierdut ceva contracte. Cu experienta ultimilor ani inca vie inca in memorie, Prosszer vorbeste insa despre viitor cu oarecare detasare. Nu vede in criza o mare problema pentru afacerea sa, ci mai degraba un avantaj. E constient ca nu va scapa cu totul de efecte – se asteapta ca ieftinirea materiilor prime sa injumatateasca cifra de afaceri a Romcab anul acesta, spre 7-9 mil. euro – dar faptul ca si competitorii sai au probleme e un atu pentru el. “Noi nu aveam sanse sa primim finantare, pentru ca bancile nu se uita la companii aflate in reorganizare juridica. Acum nici concurenta nu mai primeste bani, deci tot raul este spre bine.” Prosszer se afla in fata unei decizii dificile: daca ar putea sa se dezvolte, ar vinde si mai mult, crede el, mizand pe exporturile firave pe care le face Romcab, dat fiind ca acopera in primul rand cererea interna si doar excesul merge la export. “Sunt putine firme functionale care se pot dezvolta fara investitii masive, iar pietele de desfacere mari, Arabia Saudita sau Rusia, au nevoie de capacitati de productie cu costuri de productie foarte mici.” Pentru a-si creste capacitatea de productie are insa nevoie de capital – de care nu dispune. In trecut, exact aici i-a fost greseala: luat de valul potentialului de crestere enorm pe care il simtea la tot pasul, nu a stiut sa fie chibzuit, vrand sa-si dezvolte businessul fara sa aiba insa bani suficienti pentru a sustine aceasta dezvoltare.

    Avocatul Romeo Cosma: Previzionarea gresita a afacerii e un factor obisnuit ce duce la insolventa

    Serban Toader, KPMG: Lichidarea nu este intotdeauna cea mai buna alegere, chiar daca exista o ipoteca sau un gaj pe un activ

    Cum l-au schimbat pe Prosszer experientele pe plan personal
     

  • Un manager de criza pentru Tiriac

     

    La sfarsitul saptamanii trecute s-au implinit trei luni de cand Petru Vaduva i-a cunoscut pentru prima data pe cei doi Tiriac – tatal si fiul. Pe 22 decembrie 2008, la recomandarea headhunterului Radu Furnica, Petru Vaduva a avut prima intalnire cu proprietarii Tiriac Holdings, dupa care au urmat alte intrevederi cu discutii de cateva ore fiecare. Pe 7 ianuarie, Petru Vaduva venea deja la birou si ocupa locul lasat liber inca din octombrie de fostul CEO, Anca Ioan.
     
    Noul manager este foarte calm si povesteste simplu, ca un chirurg, atat despre experienta sa de business in afara tarii, cat si despre provocarile noului job. Nu face grimase, nu se incrunta, nu se grabeste. Cu aceeasi mina sigura pe sine vorbeste si despre falimente de zeci de milioane de dolari, si despre filozofie, si despre restructurarea afacerii pe care o conduce de doar cateva saptamani. 
     
    Numirea lui Vaduva a fost considerata o surpriza in mediul de afaceri din Romania, deoarece putina lume auzise sau il intalnise pe managerul caruia Ion Tiriac a decis sa ii lase pe mana holdingul evaluat anul trecut la 2 miliarde de euro. Numirea a ridicat cu atat mai mult semne de intrebare cu cat Ion Tiriac este apreciat ca un afacerist care doreste sa aiba de fiecare data ultimul cuvant (si cel mai important) in privinta deciziilor strategice. Iar de decizii strategice va fi cu siguranta nevoie in ceea ce se prefigureaza a fi cel mai greu moment din ultimii zece ani pentru domeniile consumer si financiar, unde sunt grupate cele mai multe din afacerile grupului Tiriac.
     
    Martea trecuta, ziua in care stabileam ultimele detalii privind primul interviu din presa romana al lui Petru Vaduva, managerul tocmai isi alegea un motto pentru prezentarea pe care urma sa o sustina in aceasta saptamana la un seminar al Ziarului Financiar: “Crisis – it’s more than you think” (Criza este mai mult decat credeti).

     
    Povestea lui Petru Vaduva il indrep­tateste sa dea verdicte ca acesta. Pasionat de biologie moleculara, dar si campion national multiplu la decatlon si detinator al centurii negre in Tae Kwan Do, el a plecat singur din Romania in Statele Unite in 1982 pentru studiile universitare. Dupa colegiu, a inceput un doctorat la Columbia University, dar in al treilea an de doctorat si-a dat seama ca domeniul acesta nu ii va implini niciodata visul american. “Luand in considerare situatia de acasa si faptul ca responsabilitatile mele fata de familie erau mult mai importante decat ale unui tanar american care studiaza biologia si vrea sa salveze lumea de cancer, am decis sa imi schimb profilul”, povesteste Petru Vaduva, realizand in acelasi timp ca este destul de diferit de colegii sai americani. Si-a dat seama intr-o zi, cand se plimba prin campus la Columbia University, ca mitul mioritic este o mare povara morala pentru romani: “Daca stai sa te gandesti la etosul romanesc, el este definit de doi oameni care primesc sa moara fara sa lupte, de convingerea ca orice ai face tot prost iti va fi; in acea perioada munceam, eram sarac, am spalat vase, am reparat pantofi, mi-am platit scoala acolo si mi-am dat seama ca de fapt concurez cu niste pusti carora li s-a spus de mici ca daca vor fi disciplinati si vor invata bine, vor ajunge presedinti ai Statelor Unite”.
     
    La inceput, a crezut ca va face afaceri in domeniul biotehnologiei si a lucrat un an pe proiecte de cercetare neuro intr-o companie de profil. Intre timp, a inceput un program de MBA la Universitatea Yale (unul dintre cele mai apreciate programe de acest tip din lume), iar dupa absolvire a fost angajat de banca de investitii JP Morgan.
     
    Momentul in care a ales ce vrea sa faca la JP Morgan a fost esential in cariera lui Petru Vaduva: “Tranzitia a fost interesanta, eu eram pasionat de biochimie, pe care o studiam de 13 ani, dar obosisem; eram in 1992, tarile estice se eliberasera, eram intr-un tumult de entuziasm pentru viitor si partea mea stiintifica s-a potrivit foarte bine cu finantele. Am decis sa devin analist financiar pe tarile in curs de dezvoltare, mai ales ca proveneam dintr-o astfel de tara”. Decizia de a se axa pe tarile in curs de dezvoltare a avut de-a face cu faptul ca astepta momentul in care se va intoarce in Romania: “In mintea mea, ma gandeam ca lucrurile se leaga intre ele si ca pana la urma tot catre est ma voi indrepta, desi la acel moment cei de la JP Morgan se chinuiau sa isi dea seama unde se afla pe harta Romania sau Polonia, dar stiau prea bine unde sunt Mexic, Argentina, Chile sau Peru, si asa se face ca mi-am petrecut prima parte din cariera ca analist al institutiilor financiare din America Latina”. 
     
    “Proiectul” America Latina a durat patru ani si jumatate: Petru Vaduva locuia la New York si petrecea 40% din timp in avioane in drum spre tarile latine, unde lucra inconjurat de bodyguarzi, dar unde a cunoscut o perioada de crestere economica accelerata. A cunoscut insa si criza din 1994, in postura de proaspat angajat ca analist la Bear Stearns pentru bancile din America Latina. “Pentru ca tocmai intrasem in firma, toata lumea a plecat in concediu si m-a lasat pe mine sa ma ocup de lucruri in timpul vacantei de iarna; pe 26 decembrie a inceput sa imi sune telefonul ca se termina pamantul, ca Mexicul a dat faliment si ca toate bancile mele pierd tot, iar eu, un tanar naiv, m-am trezit a doua zi citat pe prima pagina de Financial Times si Wall Street Journal.”

    Petru Vaduva: “Lucrand intr-un asemenea domeniu, cam in fiecare criza iti schimbi jobul”
    De ce a decis managementul Tiriac sa stopeze proiectele imobiliare
     

     

  • Ghid de criza: cum atragi investitori pentru afacerea ta

     

    “Daca as sti unde sa gasesc acum 200 de milioane de euro, maine i-as plasa fara nicio problema”, spune Dragos Cabat, managing partner al companiei de consultanta si inter­­mediere financiara Financial View Consulting, referindu-se la solicitarile de fonduri pe care le are din partea clientilor lui.
     
    Este adevarat ca o parte dintre firmele pretendente “sunt greu finantabile”, pentru ca implica pentru investitori un risc mai ridicat, admite Cabat, “dar multe sunt companii bune, cu planuri solide de afaceri”. Nevoia tot mai mare de bani a firme­lor despre care vorbeste consultantul este cat se poate de explicabila in contextul economic actual. Pe de o parte, antreprenorii au de-a face cu o economie tot mai afectata de constrangeri: fluxurile de bani dintre parteneri sunt gatuite, platile se fac cu intar­ziere, comenzile si vanzarile scad, creditele scadente sunt mai greu de achitat. Pe de alta parte, majoritatea bancherilor nu mai sunt dispusi sa le dea credite noi, ba chiar le reduc liniile de finantare aprobate in trecut. In aceste conditii, oferta companiilor de private equity – investitori ce intra in actio­nariatul unei companii, ii sustin o pe­rioada dezvoltarea cu fonduri si know-how si mai apoi isi vand participatia pentru profit – devine tot mai interesanta. Fondurile de investitii prezente pe piata romaneasca, dintre care cele mai multe sunt “brate” ale unor companii care investesc in toata regiunea central si est-europeana, dispun de aproximativ 2 miliarde de euro pentru achizitii, conform calculelor BUSINESS Magazin.
     
    Multi ani, antreprenorii au fost reticenti in a accepta ofertele investitorilor de portofoliu, in parte pentru ca le mergea bine si aveau perspective bune, iar o colaborare cu un fond de investitii ar fi insemnat pierderea independentei in administrarea propriilor afaceri. Acum insa lucrurile s-au schimbat. “Cererea de finantare a crescut si va creste, pentru ca multe sectoare de activitate vor incetini dramatic, iar acest lucru va afecta cash-flow-ul companiilor”, spune Cornel Marian, directorul executiv al Oresa Ventures. Fondul suedez de private equity Oresa Ventures, unul dintre cele mai mari din Europa, este prezent pe piata romaneasca de mai bine de zece ani, printre cele mai cunoscute tranzactii in care a fost implicat numarandu-se cele cu Oriflame, Flanco, Credisson, La Fantana, Kiwi Finance si Medicover.
     
    Marius Ghenea, unul dintre cei mai activi antreprenori, remarca aceeasi ten­dinta: “Mai ales pentru firmele mici si medii, tendinta generala este sa iasa acum in piata si sa caute finantare”. Omul de afaceri, fondator si ulterior director al mai multor afaceri de comert cu electronice si echipamente IT (Flamingo, Flanco, FIT Distribution), dar si investitor in afaceri online, spune ca pe biroul sau au ajuns multe cereri de finantare din partea unor astfel de firme. Dupa Ghenea, investitorii de tipul sau (asa-numitii “business angels”, cei ce se implica in dezvoltarea unui start-up) sunt acum intr-o pozitie buna de negociere, avand la dispozitie multiple oportunitati de cumparare.

     
    Pentru o perioada dificila a economiei, companiile de private equity nu stau deloc rau: daca in anii trecuti puteau sa rateze multe tranzactii pentru ca antreprenorii reuseau sa ia finantare de la banci, astazi s-ar putea relua o serie de discutii mai vechi, spune Cornel Marian. Acum, cand creditele bancare sunt fie blocate, fie prohibitive ca pret, iar bursa nu mai e o solutie de a strange capitaluri, managerii fondurilor de investitii isi permit sa fie mai selectivi ca oricand. Mai ales ca valoarea companiilor romanesti a scazut semnificativ in ultima jumatate de an (cu o treime, spun evaluatorii), iar pretentiile antreprenorilor s-au diminuat si ele. “Unele fonduri vor ajunge sa refuze discutiile cu antreprenorii din lipsa de timp”, considera Mihai Sfintescu, manager al companiei 3TS Capital, prezenta in Romania prin intermediul a doua fonduri – 3TS Central European Fund II, cu un capital de 100 de milioane de euro (din care 30 de milioane de euro ramase neinvestite) si 3TS-Cisco Growth Fund III, cu un capital initial de 30 de milioane de euro (din care s-au investit pana acum 4 milioane de euro).
     
    Dincolo de abundenta de companii ce ar avea nevoie de finantare, tranzactiile bune nu se gasesc insa deloc la fiecare colt de strada, iar conditiile impuse de investitori nu sunt usoare. Criteriul de baza nu e pretul mai avantajos al unei companii; profitul care se poate obtine in viitor de pe urma ei este criteriul de baza al oricarei tranzactii de acest fel. “Nicio companie nu e indeajuns de ieftina daca e o companie proasta”, rezuma Mihai Sfintescu.
     
    Multe dintre dosarele pentru care se solicita finantare sunt ale unor companii sanatoase, ce risca insa sa intre in incapacitate de plata din cauza blocajelor financiare, a platilor sau a comenzilor amanate. Este o situatie cu care se confrunta tot mai multi antreprenori, spun reprezentantii companiilor de private equity. “Bancile vor finanta mai putin si mai scump proiectele de dezvoltare, deci multe firme vor fi nevoite sa mai adune capital social pentru a-si putea mentine nivelul creditelor luate in ultimii ani”, comenteaza Cornel Marian. Bancherii recunosc ca antreprenorii romani s-au indatorat in ultimii ani foarte mult, iar in conditiile actuale sunt destule companii ce vor avea dificultati la rambursarea creditelor, nota de curand Simona Fatu, vicepresedinte responsabil cu activitatea de corporate a Volksbank Romania, intr-o discutie cu BUSINESS Magazin.

    Mihai Sfintescu, 3TS Capital: “Cu o strategie buna, un antreprenor fara presiune pe vanzare poate atrage capitalul necesar preluarii unui concurent”
    George Teleman, Equest Partners: “Daca ne uitam in piata, vedem ca fondurile de real estate sunt la un discount enorm, de 70-90%.”
    Marius Stancescu de la Riff Holding: “Vanzarea este un moment dificil, ce poate afecta relatiile comerciale cu clientii sau cu furnizorii companiei”
    Radu Bugica, managerul Sigma Bleyzer: “Decalajul dintre asteptarile lor si disponibilitatile noastre este si mai mare decat in trecut”