BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Proiectul prin care o companie şi-a propus să revoluţioneze mersul la cumpărături. „Deja a devenit un exemplu pentru restul echipelor internaţionale din grup”

    Cu toţii am păstrat în amintire cozile imense de la cumpărăturile în hipermarketuri din toată lumea. Cum ar fi dacă oamenii s-ar alinia la fel pentru a face bine? Carrefour România a mers dincolo de un exerciţiu de imaginaţie şi a lansat Act For Good, un program prin care le oferă clienţilor posibilitatea de a face fapte bune, simultan cu sesiunile lor de cumpărături.

    Anul 2020 a venit cu schimbări drastice în comportamentul de consum al clienţilor marilor lanţuri de retail, fie că vorbim despre orientarea spre alt tip de produse – mai sănătoase, bio, fie de intervalul orar ales sau de durata unei sesiuni de cumpărături. În paralel cu toate aceste schimbări, s-a accentuat şi interesul pe care consumatorii îl acordă iniţiativelor de responsabilitate socială ale companiilor.

    „În ultimii ani, nivelul educaţiei pe teme de implicare în societate este în creştere. Ca o consecinţă, clienţii se aşteaptă ca implicarea companiilor să fie ţintită, concretă, cu efecte vizibile în comunitatea din care fac parte, iar factorul preţ nu mai reprezintă factorul decisiv în procesul de achiziţie”, spune Narcis Horhoianu, Chief Marketing Officer al Carrefour România. „Noi pornim de la un principiu simplu şi foarte clar: trebuie să fim constant atenţi la ce ne transmite clientul prin procesul de achiziţie. Dincolo de preţ, vorbim despre interesul pentru producţia locală, de exemplu, care devine tot mai crescut”, adaugă el.

    În acest sens, compania a dezvoltat o serie de programe prin care şi-a propus să contribuie în mod direct la creşterea producţiei locale, susţinerea fermierilor în procesul de conversie la agricultura bio, promovarea unor modele asociative, care să dea forţă micilor antreprenori din agricultură, profesionalizarea viitoarei generaţii de agricultori „şi, foarte important, să oferim piaţă de desfacere, pentru ca producătorii locali să îşi vândă marfa în magazinele noastre.”

    Cel mai recent program creat în acest sens este Act For Good, lansat de Carrefour România la începutul acestui an, pe 21 ianuarie. Spre deosebire de alte programe de fidelizare, rolul major al programului Act For Good este acela de a transforma orice tranzacţie într-o oportunitate de a face bine, explică Horhoianu. „Cu Act For Good ducem loializarea la nivelul următor, creând cadrul potrivit în care în timp ce-ţi faci cumpărăturile, faci şi gesturi de responsabilitate. Aşadar, principala formă de diferenţiere vine din binele social. Pe termen lung, ne dorim să transformăm acest tip de comportament într-un reflex şi să perpetuăm bunele obiceiuri.”

    Pentru a intra în program, clienţii trebuie să descarce aplicaţia Carrefour, disponibilă gratuit în App Store şi Google Play, să îşi creeze unui cont Act For Good, pas în urma căruia li se va genera un cod special direct în aplicaţie, pe care îl pot activa la casa de marcat din orice magazin Carrefour.

    Narcis Horhoianu, Chief Marketing Officer al Carrefour România: „În ultimii ani, nivelul educaţiei pe teme de implicare în societate este în creştere. Ca o consecinţă, clienţii se aşteaptă ca implicarea companiilor sa fie ţintită, concretă, cu efecte vizibile în comunitatea din care fac parte.”

    Cum funcţionează programul? Prin intermediul Act For Good, clienţii vor beneficia de reduceri, oferte, experienţe personalizate, extrareduceri şi puncte de loialitate la ofertele săptămânale disponibile în aplicaţie şi semnalizate la raft. Astfel, zilnic vor avea reduceri de 20 – 50% la gamele şi produsele selectate, acces exclusiv la produse premium şi vouchere speciale pentru reduceri exclusive Act For Good, iar punctele acumulate pot fi utilizate pentru a participa la experienţele dedicate din aplicaţie (evenimente, activităţi, degustări). „Fiecare achiziţie realizată pe baza codului Act For Good este răsplătită cu 1 punct pentru fiecare 20 de lei cheltuiţi (excepţie făcând băuturile alcoolice şi tutunul). În plus, ai extra puncte la produsele special semnalizate, iar punctele se cumulează exclusiv în contul individual prin scanarea codului Act For Good”, explică Horhoianu. Punctele acumulate pot fi donate pentru a susţine una sau mai multe dintre cauzele listate în aplicaţie. Astfel, acestea se convertesc în kituri cu alimente, în favoarea beneficiarilor celor patru ONG-uri prezente în acest moment în program: Crucea Roşie Română, Hospice Casa Speranţei, Ana şi Copiii şi Salvaţi Copiii România. „Organizaţiile prezente în Act For Good sunt parteneri în care noi am investit încredere şi resurse de foarte mulţi ani, însă lista este fluidă, vom integra cauze diverse, importante pentru comunitate şi pentru clienţii noştri, deopotrivă. Ceea ce ne bucură extrem de mult este faptul că feedback-ul clienţilor este unul foarte bun şi zilnic sunt donate puncte în favoarea acestor ONG-uri. Fiecare cauză are un obiectiv de puncte ataşat, iar dintre cele patru cauze, Salvaţi Copiii şi-a atins deja targetul, iar celelalte trei (Crucea Roşie, Ana şi copiii şi Hospice Casa Speranţei) sunt la peste 70% din target. „Noi cauze se vor adăuga la aceasta listă în perioada următoare”, menţionează Horhoianu.

    De la lansare, reprezentantul companiei spune că numărul de conturi este în continuă creştere. „Ne aşteptam la asta, deoarece, atunci când l-am realizat, am implicat puternic clienţii Carrefour, care ne-au oferit feedback pe întregul proces de construcţie. Cu ajutorul lor, am conceput un program bine pliat pe nevoile şi dorinţele lor, cu o componentă de responsabilitate care-l face unic în piaţa din România. Vorbim, practic, de un hub care uneşte cumpărăturile, responsabilitatea socială, susţinerea comunităţii şi experienţele personale.”

    Echipa Carrefour dedicată noii iniţiative este formată din experţi în marketing, comunicare, comercial, UX/UI, research, design şi IT. „El a fost gândit şi implementat doar la noi, pentru moment, însă, deja a devenit un exemplu pentru restul echipelor internaţionale din grupul Carrefour”, notează Narcis Horhoianu.

    Pe viitor, reprezentanţii companiei îşi doresc ca platforma Act For Good să fie principalul mod de comunicare cu consumatorii, nu doar prin politica de oferte pe care o au şi de care aceştia pot beneficia, dar şi prin experienţele oferite şi aportul comun adus comunităţii. „Va fi un program permanent, deoarece credem că a face bine» ar trebui să fie parte integrantă din vieţile oamenilor de zi cu zi – la fel cum sunt şi cumpărăturile zilnice.”

    Printre alte iniţiative în zona de responsabilitate socială lansate de companie, Narcis Horhoianu enumeră programele: „Deschidem Vinul Românesc”, „Creştem România Bio”, „Punem Preţ pe Plastic” şi „Cutia cu Bucurie”.

    Programul naţional „Deschidem Vinul Românesc”, în care sunt prezente astăzi 54 de crame din şapte regiuni, are ca obiectiv susţinerea dezvoltării producătorilor de vin, în special prin deschidere la piaţă. Prin intermediul programului, compania şi-a propus să le ofere consumatorilor „produse autentice, locale, de calitate, la preţuri accesibile”, şi să facă din vinul românesc un brand de ţară”, spune Horhoianu. Unul dintre primele beneficii aduse producătorilor participanţi în acest program a fost dobândirea unei mai bune vizibilităţi a cramelor, care au fost remarcate de alţi retaileri şi au câştigat noi pieţe – „aspecte foarte importante pentru producători, care în 2020 cu greu şi-au putut vinde produsele către partenerii din HoReCa şi, astfel, şi-au diversificat canalele de vânzare către retail şi către e-commerce, cum a fost platforma Bringo, disponibilă în 38 de localităţi”.

    „Creştem România BIO” este un program de conversie la agricultura ecologică, prin care Carrefour urmăreşte să creeze valoare pentru întreaga agricultură locală, nu doar pentru un producător sau altul. „Punem Preţ pe Plastic”, un program de economie circulară ce tratează plasticul ca o resursă şi încurajează dezvoltarea unor obiceiuri mai bune în rândul consumatorilor, având la bază conceptul „celor 3 R: reduce-reutilizează-reciclează”. În cadrul programului a fost lansată, în premieră în România,  plata cu PET, un demers în care PET-ul devine monedă de schimb pentru fructe şi legume româneşti. „Caravana Plata cu PET a ajuns în opt oraşe în anul 2019 şi în şase în anul 2020, în total, în 14 hipermarketuri, unde a strâns peste 370.000 de PETuri în schimbul a 92 tone de fructe şi legume româneşti”, spune Horhoianu. În cadrul aceluiaşi proiect a fost lansată şi iniţiativa „Colectarea uleiului folosit”, prin care, în perioada noiembrie 2019 – noiembrie 2020, au fost colectaţi peste 160.000 de litri de ulei alimentar uzat de la clienţii din hipermarketurile Carrefour şi prin Bringo, care au primit la schimb peste 55.000 litri de ulei proaspăt. Tot parte a programului „Punem Preţ pe Plastic” se numără şi „Vino cu caserola ta de acasă!, Roli Poli, staţie de colectare selectivă pentru copii, şi Duminica Verde, campanie educaţională online.

    „Cutia cu Bucurie” a venit ca un răspuns la statisticile îngrijorătoare publicate în 2019 de Salvaţi Copiii, potrivit cărora peste 33% dintre copiii din România trăiesc sub pragul sărăciei şi peste 150.000 adorm flămânzi. „Mai mult, ştim că în vremuri dificile, de criză, dominate de imprevizibil, cu toţii avem nevoie de un stoc cu produse greu perisabile în casă. Însă persoanele din zonele vulnerabile, rurale, slab dezvoltate, nu au această posibilitate”. Astfel, prin intermediul acestei iniţiative, compania a decis să ofere kituri cu alimente de bază, care să asigure necesarul de hrană pentru cel puţin două săptămâni pentru o familie cu 3 persoane. „Kitul conţine: mălai, orez, pate conservă, bulion roşii, ulei, zahăr, lapte UHT, făină, conservă fructe, supă instant, cereale, paste, griş de grâu şi biscuiţi. Conţinutul este creat alături de un specialist în nutriţie, pentru a acoperi necesarul de nutrienţi şi a oferi saţietate”, explică Narcis Horhoianu. Până în prezent, compania a oferit 4.657 de astfel de kituri.

    Retailer-ul francez Carrefour a intrat pe piaţa locală în urmă cu 20 ani, în 2001. În 2007 a achiziţionat reţeaua Artima, rebranduită Carrefour Market într-o tranzacţie de 55 de milioane de euro, iar în 2017 preia lanţul de magazine Billa. În prezent, compania a ajuns în plan local la un portofoliu de peste 360 de magazine fizice (25 deschise în 2020), care funcţionează sub formatele: hipermarket, supermarket, proximitate şi discount, cărora li se adaugă platforma online şi prezenţa pe platforma Bringo, disponibilă gratuit în Google Play şi App Store, în 38 de localităţi.

    În România grupul a raportat la nivelul anului 2020 vânzări de 2,3 miliarde de euro, cu 2,1% faţă de anul precedent, iar creşterea organică raportată în plan local a fost de 5,3% faţă de 2019. În trimestrul patru al anului, vânzările magazinelor de pe piaţa locală s-au majorat cu 3,6%, la 656 de milioane de euro. La nivel de grup, compania a raportat vânzări de 78,6 miliarde de euro, în creştere cu 7,8%. Din 1 martie, operaţiunile locale ale companiei au fost preluate de Julien Munch, succesorul lui Jean Richard de Latour, fostul CEO Carrefour România, care a fost numit în rolul de director al Departamentului de Negocieri Branduri Internaţionale în cadrul Grupului Carrefour.

  • Noroc de antreprenor. Cum a reuşit Dragoş Anastasiu să îşi vândă afacerea din turism chiar înainte de începutul crizei cauzate de coronavirus. Acum are rezerve de milioane de euro

    „Aş putea să mă caracterizez drept un veşnic neliniştit şi un veşnic nemulţumit”, îşi începe Dragoş Anastasiu povestea celui un sfert de secol de antreprenoriat în cadrul evenimentului Meet the CEO, organizat în urmă cu aproximativ un an, chiar înainte de debutul crizei generate de pandemie în România.

    Redăm acum discuţia avută cu antreprenorul în martie 2020. 

    Început cu întoarcerea sa din Germania şi renunţarea la o carieră promiţătoare – şi tihnită într-o piaţă atât de aşezată – parcursul antreprenorial al lui Dragoş Anastasiu a avut o evoluţie plină de neprevăzut. Aşa cum a fost de altfel traseul celor mai mulţi capitalişti români care au dezvoltat afaceri în anii ’90. Pentru Dragoş Anastasiu, acesta a culminat cu 2019, „cel mai bun an”, după cum mărturiseşte chiar el, odată cu vânzarea diviziei turistice a grupului Eurolines către grupul german DerTour (Der Touristik), parte a gigantului REWE. Businessul din turism al lui Anastasiu ajunsese la o valoare cumulată de circa 150 de milioane de euro şi vânzarea pare să fi fost poate una dintre cele mai bune decizii luate de antreprenor, în contextul turbulenţelor prin care trece în prezent industria turismului.
    Acum, activităţile lui Dragoş Anastasiu se concentrează pe serviciile de ospitalitate (deţine din 2015 Green Village 4* Resort în Delta Dunării şi are participaţii la Valea Verde Resort, din satul Cund, Transilvania), închiriere de maşini (din 2014 deţine şi franciza Enteprise Rent-A-Car) şi servicii de suport (resurse umane, marketing, administrativ şi contabilitate prin Ad Wise 4 people), precum şi consultanţă în domeniul livrării de traininguri şi al dezvoltării organizaţionale. Domeniul în care şi-a început activitatea, serviciile de transport, nu lipsesc nici acum din portofoliul grupului Eurolines. Anul trecut, valoarea afacerilor generate de grup a ajuns la 13 milioane de euro, iar numărul angajaţilor, la peste 200.
    Dincolo de reuşitele sale „numerice”, din discuţia de la Meet the CEO reiese că Dragoş Anastasiu a meditat la parcursul său, la ce ar fi putut face mai bine, la milioanele pierdute, dar şi la oportunităţile pe care nu le-a ratat. De altfel, spune că se gândeşte la „cartea sa antreprenorială” în capitole: valul dezvoltărilor spontane, ceaţa adusă de numeroase provocări, iar abia apoi dezvoltarea conştientă a businessului. Neliniştea a fost însă o coordonată a tuturor capitolelor cărţii sale.
    „Eu ca om, noi ca şi companie, industria turistică sau de transport din România şi România ca ţară nu îşi ating adevăratul potenţial. Am senzaţia în fiecare zi că trebuie să facem mai mult ca să ne atingem acest potenţial, pe care pare că suntem aproape de a-l atinge şi tot nu reuşim. Nici nu mai suport să aud cuvântul potenţial, despre care tot vorbim de 30 de ani şi pare că nu îl mai atingem niciodată”, spune el.
    Îi plac oamenii, echipele care se dezvoltă şi spune că acestea îl motivează să meargă mai departe. Iar când vine vorba de decizii, spune: „Cred că întoarcerea în România a fost cea mai bună decizie conştientă a vieţii mele”. A trăit în Frankfurt, vreme de 14 ani, după ce se mutase acolo împreună cu familia când avea 18 ani. A studiat, iar apoi a lucrat ca medic timp de patru ani – acesta fiind, de altfel, un alt reper important pentru dezvoltarea sa ulterioară. „Cei 14 ani de Germania au contat mult, iar apoi un alt lucru care mi-a influenţat fundamental viaţa a fost medicina. Am înţeles cu aceasta că viaţa nu e despre mine, ci e despre ceilalţi şi că trebuie să stai în slujba celorlalţi timp de 24 de ore, nu ai voie să fii obosit, să te plângi. Cel mai mult contează cel din faţa ta şi să îi fie lui bine.”
    Mărturiseşte însă că medicina nu a fost pasiunea sa, iar acesta a fost unul dintre factorii care au contribuit la întoarcerea sa în România. Celălalt a fost sentimentul că poate să facă aici ceva diferit: „Am avut acest sentiment în stomac că dacă mă întorc în România şi fac ceva în legătură cu Germania, va fi ceva pe care mulţi nu pot să îl facă; altfel aş fi fost unul dintre sutele de mii de medici din Germania cu nume românesc”.
    Chiar dacă nu s-a simţit niciodată străin acolo, „eram totuşi Anastasiu şi mă gândeam că voi avea un cabinet pe care să scrie «Anastasiu» şi mă voi umple de ruşi, de greci, niciun Mayer, niciun Müller nu ar intra la mine acolo”. A venit astfel în România în 1995, când, spune el, nimeni nu se întorcea ca să facă ceva, ci se întorceau cei care nu reuşiseră să realizeze ceva peste hotare.

    El a înotat totuşi împotriva curentului şi şi-a propus să realizeze ceva ieşit din comun, mai cu seamă datorită unei întâmplări: medic fiind, avea pacienţi, iar unul dintre ei i-a solicitat să îl ajute cu un business de transport cu autocare între România şi Germania. După câteva zile, s-a întâmplat să aibă un alt pacient, care lucra la Ministerul Transporturilor, prin care a putut să îl ajute pe cel cu autocarele. Ulterior, a intermediat pentru el un contract cu Deutsche Touring, care era la acel moment cea mai mare firmă de transport din Europa, ajungând ca într-un final să fie el cel responsabil de dezvoltarea businessului.
    După circa opt luni în care românul responsabil de business nu a reuşise să facă un decont de peste 100.000 de mărci pentru firma germană, deşi toate autocarele erau pline „de iaurturi, de lenjerie, se cărau tone de lucruri – cele mai multe feminine”, firma din Germania l-a solicitat pe el pentru a le oferi ajutorul. „Aveam un copil de doi ani, câştigam 7.000 de mărci germane din gărzile făcute la spital, iar propunerea lor era să îmi ofere 60% din business, eu să primesc 30% din afacere şi un salariu de 1.500 de mărci.” A răspuns pozitiv ofertei şi a ajuns astfel să preia el afacerea cu autocare.
    Ulterior, fiindcă au avut o problemă cu o firmă din Sofia, nemţii nu au mai venit în România. I-au dat însă autocarele în leasing (la o dobândă mai mare decât în Germania, după cum a realizat ulterior) şi a fost partener cu ei până în urmă cu trei ani, când s-a inversat roata şi a vrut ca el să îi cumpere, după ce au intrat în insolvenţă, în contextul în care s-a lansat pe piaţă Flixbus, despre care spune că „i-a distrus pe toţi, inclusiv pe Eurolines Germania. De unde plecasem, de la coloşii din Germania care erau ei, am fost apoi pe punctul de a-i cumpăra”.
    La început însă, îşi aminteşte că „am făcut curse Bucureşti-Frankfurt de m-am săturat cât ghid am fost şi câtă Coca-Cola am vândut ca să le demonstrez şoferilor că se poate vinde Coca-Cola în autocare şi putem să scoatem 100 de mărci pe fiecare cursă, bani care să le rămână lor”. La vremea respectivă, majoritatea competitorilor săi foloseau autocare vechi, fără pernă de aer, „până la Frankfurt îţi blestemai zilele”. El primise însă de la Deutsche Touring un Mercedes nou, pe care l-a luat şi folosit şi ca obiect de marketing, nu doar de transport: l-a pus în faţa Ambasadei Germane, unde se duceau toţi să îşi ia vize.

    Unul dintre primele hopuri în business s-a legat de faptul că el încasa şi lei, şi valută şi trebuia să accepte cursul valutar impus de bănci. În 1996-1997, în urma deprecierii în care cursul s-a dublat, a fost pus în situaţia în care avea o sumă mare de bani pe care trebuia să îi plătească celor de la Deutsche Touring, dar în lei. Deutsche Touring era la vremea respectivă un business monopolist, era cea mai mare firmă de transport din Europa.

    „Am ajuns la
    14-15 autocare pe zi, dar dintre acestea, majoritatea erau umplute de oameni care plecau în Spania, prin hubul din Frankfurt.”
    Atunci, încasa biletul până în Spania, iar toţi banii urma să fie daţi la Deutsche Touring. În toamna anului 1996, leul s-a depreciat de la 4.300 de lei/dolar până la 10.000 de lei/dolar în ianuarie-februarie, iar apoi a coborât la 7.000 de lei/dolar şi s-a stabilizat până în 1998 undeva la 8.000 de lei/dolar. „Am pierdut mulţi bani fiindcă eu aveam lei, nu mi-i schimba nimeni, cei de la Deutsche Touring aşteptau mărci şi eu le spuneam, pot să vi-i trimit, dar în fiecare zi sunt mai puţini. M-am gândit să cumpăr nişte biciclete, ceva, un apartament – dar nu mă lăsau să mă ating de ei.” Nemţii au rămas fermi pe poziţii, iar el a pierdut astfel 120.000 de mărci în două-trei luni. În plus, la câteva luni după debutul afacerii, şoferul care conducea autobuzul nou a făcut un accident cu acesta, în contextul în care el trebuia să plătească în continuare ratele la Deutsche Touring. „Autobuzul a stat pe margine 3-4 luni la reparaţii în Tucia, între timp închiriau din alte locuri şi aşa s-au descurcat.”
    „Mi-am dat seama conştient de câte oportunităţi au fost, de câte ori ar fi trebuit să mor din punct de vedere antreprenorial şi nu am murit fiindcă a fost posibil în România să supravieţuiesc, altundeva nu aş fi reuşit. Conştient, potenţialul mare pe care îl avem aici l-am realizat în ultimii 10 ani, după criză”, spune antreprenorul, privind retrospectiv la dezvoltarea afacerilor sale.

    Un alt an greu a venit odată cu criza: „La criză eram practic insolvenţi: ne-au ţinut furnizorii de fapt şi banca noastră de atunci, BRD, ne-a dat credite pe care nu cred că ni le-ar da astăzi pentru că nu existau neapărat argumente solide”.
    Îşi aminteşte că în perioada respectivă făcea sute de ture în cimitirul de lângă birourile lor, în căutarea de soluţii. „Noi în faţa firmei avem un cimitir. Se cheamă Cimitirul Reînvierii, colţ cu Maica Domnului. Eu în acel cimitir am făcut sute de ture. Anul 2009 aşa l-am petrecut, mai degrabă în cimitir decât la firmă, pentru că, dacă eram la firmă, mă închideam în cameră şi nu voiam să văd pe nimeni, dacă intra cineva, vai de capul lui. Aşa ştiam eu să găsesc soluţii în criză – mă închideam în mine şi căutam, mergeam în cimitir şi căutam soluţii. Asta a fost metoda mea primitivă de a gestiona criza, mi-am spus că trebuie să îmi protejez angajaţii să nu ştie că mă plimb prin cimitir, anul 2009 a fost horror.”

    Au urmat
    apoi ani buni,
    cu o singură excepţie: anul de dinaintea de aderarea la UE din 2007, când toţi cei care plecau din România trebuia să arate la vamă 500 de euro. „Atunci ne-au omorât microbuzele ale căror şoferi împărţeau înainte de trecerea frontierei câte 500 de euro fiecărui călător, iar în Ungaria luau înapoi câte 550 de euro de la fiecare.” Chiar dacă biletul costa mult mai mult decât la autocar, microbuzul îi trecea totuşi graniţa.

    După anul 2009, lumea a redescoperit autocarul odată cu norul de cenuşă care a afectat traficul aerian din România. „Tot felul de deputaţi, senatori voiau să se întoarcă în ţară –  într-o lună am câştigat peste 100.000 de euro”, îşi aminteşte Anastasiu, al cărui spirit de întreprinzător s-a activat odată cu această criză. A sunat câţiva colegi să vină la firmă şi au dus la Otopeni un autocar, cu care au făcut o cursă formată din destinaţiile Budapesta-München-Frankfurt-Bruxelles-Londra şi au pus un preţ dublu ori doi pe bilet, în contextul în care nu ştiau cât avea să dureze situaţia. Autobuzele se umpleau rapid, astfel că a
    ajuns să câştige 150.000 de euro. Acela a fost momentul revenirii. „De atunci lucrurile au mers bine, am avut cash cu care să facem ceva mai departe.”
    Au urmat mai mulţi ani buni,
    de creşteri, mai cu seamă după ce a început să dezvolte businessul şi în domeniul turismului.

    Din momentul în care au intrat în turism, lucrurile au mers foarte bine.
    „În 2009 eram insolvent.
    În 2010 a venit norul de cenuşă. În 2011 a venit această oportunitate şi am cumpărat firma TUI din România, Danubius.” Eurolines intrase în criza economică din 2009 cu afaceri de 32 milioane de euro, iar în 2010 a surprins piaţa când a anunţat achiziţia Danubius Travel, firmă deţinută de TUI Travel PLC (70%), de Ciprian Popescu şi de Camelia Dinu. Danubius Travel era una dintre primele agenţii de turism înfiinţate în România, cu sediul central în Mamaia, şi se ocupa în special de incoming.
    „Ştiam că trebuie să intrăm în turism fiindcă aveam o reţea destul de largă în România şi vindeam numai bilete de autocar.” Începuseră să cocheteze cu turismul, dar oamenii nu asociau brandul lor cu acesta, ci cu autocarele, astfel că a luat decizia asocierii cu TUI, care era la acea vreme numărul 1 la nivel mondial şi aveau în România firma de incoming. „Făceau un business foarte bun până la gripa aviară, după gripa aviară nu şi-au mai revenit pe incoming. Ei aveau un nume, eu aveam reţea.”A cumpărat firma care avea 7-8 autocare, clădirea de birouri în Mamaia – „ei nu ştiau cum să sacpe de aceste active, că toată lumea cumpăra business”.
    A obţinut astfel franciza exclusivă pe România şi Moldova – iar din acel moment şi în anii ce au urmat creşterile au fost de 30-40% anual. „Am fost singurul travel hypermarket din România, am intrat în malluri, fiind singurii de atunci care am avut curaj să facem asta, am avut reţea, brand, content, contracte; modelul de business a fost unul câştigător, iar creşterea, impresionantă.”

    A urmat apoi un alt an dificil – 2018
    –  mai ales la nivel de psihic, din cauza unei amenzi primite de Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism (ANAT) şi a 13 agenţii de turism, printre care şi a sa, pentru practici neconcurenţiale. „A fost dificil mai ales pe plan mental, din cauza amenzii primite fără sentimentul că am greşit. A fost prima dată când am spus că nu mai am ce căuta în România, a fost prea mult şi nu din cauza banilor plătiţi ca amendă, ci din cauza sentimentului profund de nedreptate. Când statul român, prin legile lui, te face pe tine ca breaslă să încerci să găseşti soluţii şi începi să cauţi soluţii, iar statul spune apoi că te-ai înţeles cu ceilalţi – este crunt.”

    Tot cam pe-atunci şi-a spus că globalizarea în turism nu poate fi evitată, astfel că a decis să vândă businessul din turism. Iniţial s-au adresat TUI, iar ei au stat la masa negocierilor, alături de nemţii de la DerTour (Der Touristik) şi de o a treia firmă. DerTour a arătat însă mai mult interes, dovedit prin faptul că „şeful companiei a intrat de mai multe ori în biroul meu”. În plus, Der Touristik este o afacere cu 6 miliarde de euro venituri, iar grupul REWE, din care face parte, generează venituri de 60 de miliarde de euro.
    Interesul lor şi modul în care s-au comportat, precum şi suma oferită (pe care antreprenorul nu o dezvăluie din cauza clauzelor de confidenţilitate stabilite prin contract) l-au determinat să nu vândă către TUI, aşa cum s-a gândit iniţial că se va întâmpla, ci către DerTour. „Nu aş fi vrut să fiu acum proprietar de agenţie de turism şi nici de transport internaţional de persoane. Dumnezeu m-a pus rău la muncă aproape 25 de ani, m-a trecut prin toate focurile, dar la sfârşit mi-a dat noroc”, spune el, referindu-se la criza din prezent a industriei.

    Veniturile generate din afacerile din turism ajunseseră la momentul vânzării la circa 150 de milioane de euro, circa 400 de angajaţi şi 2.000 de contracte. Toate acestea au fost cumpărate de al patrulea cel mai mare angajator al Germaniei după un an şi jumătate de due diligence.

    A vândut la preţul
    cel mai mare?
    „Eram dispus să nu iau preţul cel mai mare, dar diferenţa de interes a fost foarte mare. Te simţi ca un părinte al cărui copil pleacă la facultate în SUA. Contează şi unde se duce, nu doar biletul de avion până acolo. Sentimentul meu a fost că pleacă în America copilul meu, dar pleacă şi stă la familia Obama. Iar faptul că familia Obama a venit în biroul meu de mai multe ori mi-a oferit siguranţa că se duce copilul acesta bine, este cineva interesat de el, asta a contat foarte mult – că a fost oferta cea mai mare, aşa s-a întâmplat.”

    Dincolo de reuşitele acestea, spune că realizările se leagă de cele ale angajaţilor săi, care „sunt oameni tineri care chiar au tras, iar asta m-a făcut pe mine foarte mândru”. De asemenea, subliniază că după atâţia ani exitul către o astfel de companie i-a adus un alt motiv de mândrie, drept pentru care spune că „industria din România se poate şi ea mândri – Der Touristik este un punct de plecare, s-au setat nişte standarde de la care nu se poate da înapoi”.

    Uitându-se retrospectiv la parcursul său, Dragoş Anastasiu spune că prima etapă a carierei, valul, a venit fără să lase loc de prea multă strategie: „Am venit, am luat un autocar, l-am umplut, am deschis o agenţie, s-a umplut, încă o agenţie, s-a umplut, 14 autocare, s-au umplut şi aşa mai departe. Habar nu aveam de fundament. Nu ştiam ce înseamnă cultură organizaţională, business plan, nu ştiam să citesc un bilanţ, nu aveam departament de HR, eu angajam, eu dădeam afară – asta a fost toată partea de val”. Apoi, spune el, „a dispărut valul şi s-a pierdut în ceaţă”, odată cu anii 2006, 2007, după care, cu intrarea în UE, lucrurile s-au mai redresat, iar apoi au început să simtă criza.
    Partea aceasta a coincis cu participarea la un show de televiziune pentru antreprenori, care, spune el, a fost cea mai bună şcoală de antreprenoriat: „Să fi stat alături de Florin Talpeş, Marius Ghenea, Mircea Tudor timp de mai mulţi ani, să văd cum analizează planuri de afaceri a fost ca o şcoală de antreprenoriat senzaţională pentru mine”. Spune că dacă ar fi ştiut ce a învăţat de la cei trei în 1996, ar fi făcut lucrurile de un milion de ori mai bine. „Am plătit taxă pe prostie cât nu îşi poate imagina nimeni, de ordinul milioanelor”, adaugă el, fără ocolişuri. După ce i-a cunoscut pe cei trei, a experimentat partea lui conştientă de antreprenoriat, în care a înţeles ce înseamnă să aibă structură în firmă, cultură organizaţională sau măcar să încerci să ai aşa ceva, în care a înţeles care este rolul CFO-ului: „Am început să citesc, să mă duc la cursuri, am luat lecţii de la cei trei şi cei care au mai fost acolo”. Treptat, s-a dezvoltat şi pe tot ceea ce a însemnat viaţa sa asociativă – fie ANAT (Asociaţia Patronală a Agenţiilor de Turism din România), AHK România (Camera de Comerţ Româno-Germană) sau Coaliţia pentru Dezvoltarea României, iar interacţiunile permanente cu oameni pe care i-a găsit acolo s-au transformat în lecţii. Ulterior au venit multinaţionalele, de la care crede că „am învăţat cu toţii, dar piaţa «valului» ne-a dat posibilitatea să greşim şi să învăţăm din greşeli”. Acum spune că tratează fiecare şedinţă de board a tuturor acestor asociaţii drept lecţii şi consideră un mare avantaj faptul că antreprenorii la început de drum au acces la informaţii şi mentori. „Acum antreprenorii la început de drum au acces la informaţii despre cultura organizaţională şi la experienţa altor lideri – spre exemplu, la Romanian Business Leaders, au acces la proiectul Mentoria – unde sunt 60 de mentori şi trei mentees.”

    Întrebat de afaceri în care nu a intrat şi ar fi putut să genereze câştiguri mari, menţionează imobiliarele. „În anii ‘90 au existat momente în care contabilul venea şi spunea: avem 1 milion de euro la bancă, hai să facem ceva cu el.  Răspunsul meu, invariabil, era: Lasă-l acolo, ca să fim în siguranţă. În momentele acelea puteam să investesc în imobiliare – nu 1 milion, dar măcar 100.000 de euro.” A preferat să stea cu banii în bancă şi a simţit că trebuie să ţină bani mult peste necesităţi – „în situaţia în care se întâmpla ceva să pot să rezist jumătate de an”. În rest, a investit în fel şi fel de firme: design interior, transport de marfă, curierat, dar fiindcă managerii cu care a lucrat nu au performat „am ajuns să le dau cadou”. „Unele există şi astăzi, altele nu. Dacă nu am avut cu cine, nu s-au prins. Dar culmea este că nu am exersat nicio insolvenţă. Firmele respective ori există, ori le-am dat managerilor şi de acolo nu ştiu ce se întâmplă cu ele, dar cred că cele mai multe există, dar nu a fost nicio insolvenţă până acum”, spune el.

    Când vine vorba despre firmele pe care le admiră şi pe care le consideră cele mai disruptive, menţionează compania germană Flixbus – au cinci ani vechime şi au schimbat cu totul piaţa. Ce are Flixbus şi nu a avut el? „Tehnologia. Au 150 de dezvoltatori care fac tehnologie. Flixbus nu este firmă de transport, este firmă de tehnologie, nu au niciun autocar, la fel cum Airbnb are zero paturi şi Uber zero maşini”, descrie el modelul disruptiv al nemţilor. Iar din rândul firmelor de pe piaţa locală pe care le admiră, oferă exemplul Autonom, firma de închirieri auto a fraţilor Ştefan, întorşi şi ei din străinătate. În ceea ce priveşte modul în care „se încarcă” – energia lui, despre care spune că trebuie să fie mai multă decât are nevoie ca să o dea înapoi – şi-o ia din oameni: o parte sunt colaboratorii lui, precum şi proiecte ca Repatriot, Superteach, Vreau să fiu antreprenor – în care se duce în şcoli şi vorbeşte cu copiii, cu elevii –, Business Days. De asemenea, se încarcă foarte mult şi când vede proiecte care cresc – „Când văd cum înfloreşte Green Village primăvara, de exemplu”.

    Ce urmează?
    „Mizez în continuare pe turism per total, dar iar intrăm în zona de potenţial – imaginea României este mult sub realitate, cred cu tărie că turismul poate să ajungă la 10% din PIB. Ar fi bine să avem autostrăzi, dar nu asta este problema turismului, avem de lucrat la mentalitatea oamenilor din turism şi la imaginea României. Pentru asta ar fi nevoie de bani şi de o entitate de tip public – privat pe care noi o cerem de 10 ani”, spune Anastasiu.
    Zona de business angels îl fascinează şi este domeniul în care crede acum că poate să aducă plusvaloare, în afară de managementul hotelier. „Cred că lucrul care îmi aduce cea mai mare plăcere este zona de training şi consultanţă pe mindset – mentalitate deschisă.” 
    Iar acum, dacă ar avea de ales între un parcurs al doctorului Müller din Frankfurt, cu o clinică de succes, inventatorul Facebook, fondatorul DerTour sau cel de prim-ministru al României, răspunde că ar alege rolul din care ar putea influenţa cel mai mult lucrurile. „Cred că este vorba despre impactul pe care poţi să îl ai şi din acest punct de vedere aş alege să fiu prim-ministru. Îmi doresc să am impact. Am mai spus-o şi anterior, cred profund că antreprenorii trebuie să intre în politică. Întrebarea este: ce este politica? Cred că transmiterea mindsetului din antreprenoriat către oamenii de bază din partide este esenţial. Dacă politica înseamnă să ai o funcţie şi să apari la TV, atunci nu sunt implicat în politică.”

    La origine medic, Dragoş Anastasiu este unul dintre cei mai recunoscuţi oameni de afaceri de la noi şi preşedintele Grupului Eurolines România. A fondat Touring Europabus România în 1995, iar după numai doi ani compania a devenit membru al celei mai importante reţele internaţionale de transport de călători: Eurolines. Câţiva ani mai târziu, a adus pe piaţa din România brandul TUI, cu care a pus bazele celei mai mari reţele de agenţii din ţară. Grupul Eurolines România s-a dezvoltat continuu, până când a devenit un grup de referinţă în domeniul transporturilor şi turismului în România. În afara ţării a dezvoltat afaceri în Germania şi Republica Moldova. În 2017, Dragoş Anastasiu a finalizat parteneriatul cu Flixbus, prima linie de business importantă a grupului Eurolines (linii de transport internaţionale). Doi ani mai târziu, în 2019, a transferat toate activităţile turistice către Grupul DER Touristik şi a ieşit, astfel, din industria turistică.

    Sursa: compania

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1Înconjuraţi-vă de oameni care cred în aceleaşi valori ca şi voi.
    2Trebuie să aveţi o viziune aliniată cu oamenii voştri.
    3 Nu se poate realiza ceva bun fără o cultură organizaţională în care să mergeţi pe „What can I do for you” în loc de „What’s in it for me”? („Ce pot să fac pentru voi ” în loc de „Ce îmi iese mie”?).
    4 Dacă eşti un om care dă goluri, ia-ţi un portar şi un fundaş bun – ia-ţi un finanţist, de pildă, dacă eşti vânzător, ca şi mine.
    5 Asociază-te cu oameni complementari ţie (eu aş angaja numai vânzători ca personalitate, dar este nevoie şi de contabili).
    6 Have fun (Distrează-te). Atunci chiar nu va mai părea că vei mai munci o zi.
    7 Profesionalismul nu este greu de găsit sau pregătit, astfel că este necesar să căutaţi la oamenii cu care lucraţi  mai ales atitudinea.
    8 Nu îţi pune toate ouăle în acelaşi coş.
    9 Pune-ţi bani privaţi deoparte – dacă nu mai merge firma, nu mai merge nimic.
    10 Implică-te în proiecte profesionale şi fă networking. Este important să fii în legătură cu oameni care să îţi răspundă când ai nevoie – asociaţiile sunt ca o familie. 

  • Cine este femeia care conduce una dintre cele mai importante fabrici ale Bosch de pe piaţa locală. Este responsabilă de un business care a adus investiţii de peste 300 mil. euro în România

    Monica Constantinescu se poate mândri cu ceea ce am putea descrie drept un parcurs profesional atipic: a început în Big Four, în audit, iar acum este cât se poate de implicată în cifrele pe care altădată le vedea doar în Excel. În prezent, conduce una dintre cele mai importante linii de activitate ale grupului german Bosch în România, din rolul de director comercial al fabricii din Cluj a companiei.

    „Am încredere că rezistenţa şi agilitatea de care industria automotive din România a dat dovadă pe parcursul ultimului an vor asigura continuitatea acestui trend pozitiv, transformând-o într-un exemplu de bune practici şi pentru alte ţări”, răspunde Monica Constantinescu, directorul comercial al  fabricii Bosch din judeţul Cluj, pe care am întrebat-o care este viitorul industriei din care face parte, în contextul atipic pe care îl traversăm.

    Chiar dacă admite că momentele de stagnare din 2019 ale industriei de la nivel global şi efectele pe termen scurt ale pandemiei au şi astăzi un ecou semnificativ asupra sectorului, aceste aspecte nu umbresc rezultatele favorabile pe care jucătorii din piaţa locală le-au afişat în ultimii ani. Oferă ca argument în acest sens cele mai recente rezultate ale companiei pe care o reprezintă – în 2019, cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile, Bosch a înregistrat vânzări consolidate în România de peste 2 miliarde de lei (436 milioane de euro) şi vânzări toate nete de
    6,7 miliarde de lei (1,4 miliarde de euro), cu 18% mai mult decât în 2018.

    Tot conform datelor oficiale din 2019, citate de Constantinescu, industria auto locală aducea o contribuţie de 14% în PIB şi de 26% în exporturi, ceea ce îi confirmă statutul de una dintre cele mai importante forţe economice ale României. Fabrica de care ea este responsabilă a avut un aport important la aceste cifre: prezentă pe plan local din anul 2013, unitatea de producţie axată pe soluţii de mobilitate este parte dintr-un segment care la nivelul grupului Bosch reprezintă 60% din totalul vânzărilor realizate la nivel mondial. Divizia Automotive Electronics din comuna Jucu, mai exact, contribuie reprezentativ la acest rezultat, dovadă şi investiţiile grupului german în aceasta, care au ajuns să totalizeze, în ultimii şapte ani, peste 300 de milioane de euro.

    Compania realizează aici o serie de produse şi soluţii pentru clienţi internaţionali – mari producători auto –  cum ar fi unităţi de control electronice pentru asistenţă la condus, pentru siguranţa şi confortul în trafic şi pentru îmbunătăţirea experienţei condusului, dar şi unităţi de control electronice pentru sisteme de propulsie eBike. Pentru a ne face o idee despre dimensiunea acestui business, Constantinescu precizează că în ultimii şapte ani, fabrica din Cluj a produs aproximativ 250 de milioane de unităţi de control electronice pentru diverşi producători de renume.

    Din postura de director comercial, în aria de responsabilitate a Monicăi Constantinescu sunt înglobate toate departamentele comerciale din cadrul fabricii aflate în Jucu –  Controlling, Resurse Umane şi Logistică, fiecare dintre acestea cu specific şi obiective diferite din punctul de vedere al business-ului. „Practic, misiunea mea nu este doar aceea de a asigura departamentelor tehnice toate resursele necesare pentru o bună desfăşurare a activităţii, ci şi de a mă asigura că deţinem resursa umană specializată necesară, care să contribuie la o evoluţie favorabilă a business-ului”, îşi descrie ea principalele responsabilităţi. De asemenea, în sfera atribuţiilor sale se regăseşte şi gestionarea în ansamblu a lanţului logistic, de la asigurarea necesarului de materii prime pentru producţie şi până la livrarea produselor finite către clienţi. La acestea se adaugă zona de controlling, care are în vedere monitorizarea dimensiunii proiectelor şi activităţilor, susţinând organizaţia în luarea unor decizii de business eficiente.

    De la audit, la Automotive Cum a ajuns însă în acest rol? Imeditat după ce a absolvit Facultatea de Finanţe Bănci Asigurări şi Burse de Valori, în anul 2000, Monica Constantinescu s-a alăturat echipei de audit financiar a PwC. La momentul acela, PwC se afla chiar la începuturile expansiunii sale, aspect care, spune ea,  i-a creat un cadru ideal pentru a se apropia din ce în ce mai mult de industrie. „Experienţa în PwC a însemnat o perioadă de consolidare a cunoştinţelor teoretice dobândite în timpul anilor de studiu”, descrie Constantinescu primul pas din carieră. Tot aici a urmat, în acea perioadă, diverse programe de dezvoltare profesională, devenind  membru al Asociaţiei Experţilor Contabili Autorizaţi din Marea Britanie (ACCA).

    În 2004 a făcut un alt pas în carieră şi s-a alăturat echipei Danone în calitate de Manager Departament Controlling. „Obiectivul meu principal era acela de a dezvolta echipa şi de a pune bazele conceptului de «business partnering» – o idee care era atunci abia la începuturile sale în România.” În paralel, a continuat să investească timp şi alte resurse în tot ceea ce considera ea că înseamnă dezvoltare personală, extinzându-şi aria de expertiză şi în partea de  audit intern, devenind membru al Asociaţiei Internaţionale a Auditorilor Internaţionali (CIA). A lucrat vreme de 14 ani la Danone, iar în această perioadă a evoluat profesional, ocupând funcţii precum cea de director financiar Danone Romania, director financiar pentru Europa de Sud Est şi director financiar pentru Europa Centrală şi de Est.

    Carte de vizită Monica Constantinescu:

    ►Este director comercial al fabricii Bosch din Cluj, rol pe care l-a obţinut în urmă cu aproximativ trei ani. Din postura de director comercial, în aria sa de responsabilitate sunt înglobate toate departamentele comerciale din cadrul fabricii aflate în comuna Jucu – Controlling, Resurse Umane şi Logistică;

    ►Înainte de Bosch, a lucrat pentru Danone, unde s-a angajat ca  Manager Department Controlling în 2004. A lucrat vreme de 14 ani în cadrul acestei companii, evoluând în roluri precum cel de director financiar, director financiar pentru Europa de Sud Est şi director financiar pentru Europa Centrală şi de Est;

    ►Şi-a început cariera în 2000, în cadrul echipei de audit financiar a PwC;

    ►A absolvit Facultatea de Finanţe Bănci Asigurări şi Burse de Valori din Bucureşti în anul 2000.

    La Bosch a început să lucreze în anul 2017, din rolul de Senior Executive Controlling, Resurse Umane şi Logistică, Divizia Automotive Electronics la fabrica din comuna Jucu, aflată în Cluj.

    „Fiecare etapă parcursă în cei aproape 21 de ani de activitate profesională, precum şi fiecare dintre funcţiile de conducere pe care le-am ocupat de-a lungul vremii în diverse organizaţii mi-au adus nu doar satisfacţii, ci şi foarte multe provocări specifice, diferite. Complexitatea din ce în ce mai crescută a atribuţiilor de serviciu şi dezvoltarea constantă a echipelor au reprezentat întotdeauna mari provocări pentru mine, însă convingerea că nimic nu este imposibil m-a ajutat să depăşesc cu succes toate aceste momente”, descrie Constantinescu schimbările făcute în carieră, ce ar putea fi considerate atipice ţinând cont de industriile diferite în care a lucrat.

    Descrie rolul actual ca fiind unul nu doar diferit faţă de cele deţinute anterior, dar şi plin de provocări. Acesta îi permite, spune ea, să aibă un impact direct asupra dezvoltării business-ului din punct de vedere operaţional, dar şi în sfera proceselor decizionale care ţin de aria resurselor umane sau în  zona de logistică. „Poziţia de director comercial vine la pachet cu o responsabilitate mare care are drept epicentru nevoia de a asigura resursele necesare unei fabrici în continuă dezvoltare, îmbinată cu o serie de provocări pe care le înfruntă nu doar industria automotive, ci şi piaţa muncii din România.”

    Investiţiile continuă, chiar şi în pandemie

    Spune că de la momentul la care s-a alăturat echipei de management a grupului Bosch în România a avut numeroase provocări, atât legate de complexitatea domeniului, cât şi cele ce ţin de consolidarea şi dezvoltarea continuă a operaţiunilor de business. Cu toate acestea, cea mai mare provocare a sa a fost adusă de contextul actual, al pandemiei de COVID-19. „A fost  un eveniment disruptiv care a apărut subit şi a cărui dimensiune globală a influenţat industriile din întreaga lume şi mai cu seamă industria automotive. Pe termen scurt, cu agilitate, flexibilitate, măsuri de siguranţă, măsuri financiare şi organizaţionale cu aplicabilitate imediată, un stil de leadership intuitiv şi încredere maximă în echipele pe care le coordonez, am depăşit impactul imediat cauzat de pandemie. Pe termen lung provocarea rămâne vie.”

    Impactul pandemiei asupra activităţii de business a fost resimţit diferit în diverse momente din parcursul anului trecut. „2020 a debutat într-o notă pozitivă, preconizând o creştere a volumului de activitate al fabricii, iar ulterior această evoluţie a fost încetinită ca urmare a perioadei de lockdown la nivel mondial, care a generat automat o scădere a numărului de comenzi din partea clienţilor; în a doua parte a anului, am înregistrat o creştere semnificativă a cererii şi am accelerat, implicit, şi activitatea de producţie.”

    Încă de la începutul crizei din sănătate, adaugă ea, preocuparea principală în cadrul fabricii a fost asigurarea sănătăţii angajaţilor şi comunicarea activă şi transparentă cu aceştia. Au implementat o serie de măsuri de protecţie şi prevenţie care le-au permis să securizeze continuitatea activităţilor de business şi şi-au adaptat rapid operaţiunile la fluctuaţiile volumelor. „În retrospectivă, 2020 a adus cu sine multe provocări şi momente tensionate, dar am convingerea fermă că agilitatea şi flexibilitaea au fost atributele care ne-au condus paşii către rezultatele favorabile de astăzi. Cred că am învăţat multe despre rezilienţă, răbdare şi încredere – încredere în oameni şi în organizaţie. Sunt învăţăminte de preţ care ne vor călăuzi paşii în acest nou an şi, cu siguranţă, şi în anii ce vor urma”, crede Monica Constantinescu. Totuşi, aminteşte că în continuare compania nu şi-a încetinit ritmul de creştere.

    „Mă bucur să spun că fabrica Bosch Cluj este într-o continuă şi rapidă dezvoltare”, descrie Constantinescu una dintre priorităţile companiei  – dezvoltarea fabricii pe care o reprezintă, chiar şi într-un context caracterizat de incertitudine. În acest sens, realizează constant investiţii atât în mărirea capacităţii de producţie, cât şi în proiecte noi, iar cea mai recentă investiţie a fost direcţionată către extinderea zonei de logistică, unde au dublat suprafaţa utilizată pentru materii prime şi finite.

    „Ne-am extins constant, an de an,  iar în 2017 am inaugurat în cadrul fabricii şi un Centru de Training cu săli de instruire moderne şi ateliere de ultimă generaţie, acesta fiind folosit pentru formarea elevilor din cadrul sistemului de învăţământ dual, dar şi pentru dezvoltarea personală şi profesională a angajaţilor Bosch”, explică directorul comercial al fabricii din Cluj.

    Apoi, anul 2019 a fost un an de creştere semnificativă pentru fabrică, în  care compania şi-a extins capacităţile de producţie şi depozitare de aici, precum şi portofoliul de produse, inaugurând o a doua hală de producţie. În prezent, în perimetrul unităţii funcţionează două hale de producţie, o zonă extinsă de depozit şi clădiri administrative cu o suprafaţă totală de 113.000 de metri pătraţi.

    Compania a investit atunci 76 de milioane de euro în România, din care o sumă importantă a fost destinată dezvoltării fabricilor din cadrul sectorului de business „soluţii de mobilitate”.

    În 2020, compania şi-a concentrat investiţiile spre siguranţa şi sănătatea angajaţilor şi a implementat o serie de măsuri speciale în acest sens. De asemenea, au alocat un buget suplimentar activităţilor de CSR, implicându-se şi contribuind activ la lupta pentru limitarea efectelor pandemiei prin donarea de aparatură medicală către Spitalul de Boli Infecţioase din Cluj. Per total însă, în ultimii şapte ani, Bosch a investit peste 300 de milioane de euro în unitatea de producţie din Cluj. „Vom continua să investim în procesele de digitalizare şi de implementare de soluţii de Industrie 4.0 şi avem în plan, de asemenea, să ne extindem capacitatea de producţie. Dat fiind specificul şi dinamismul industriei în care activăm, implementăm constant proiecte noi şi complexe, care contribuie la îmbunătăţirea calităţii vieţii şi la crearea de noi locuri de muncă.”

    Iar când vine vorba despre angajaţi, Monica Constantinescu spune că obiectivul principal al companiei se leagă de pregătirea şi de gradul de satisfacţie ridicat ale acestora. Ea precizează că au în vedere să investească şi pe viitor în acest segment. „Colegii noştri se bucură deja de avantaje diverse, de la un spaţiu de lucru care să inspire, la un pachet mixt de beneficii adaptat cerinţelor pieţei şi nevoilor angajaţilor. În plus, la nivel profesional, fiecare angajat are oportunitatea de a  se dezvolta prin participarea traininguri pentru creşterea competenţelor şi aptitudinilor”, detaliază Constantinescu.

     

    O piaţă unde este mereu nevoie de angajaţi

    De altfel, acest lucru este susţinut şi de investiţiile constante ale companiei în pregătirea angajaţilor din România care, potrivit Monicăi Constantinescu, au acces la diverse programe de dezvoltare, atât pe plan profesional, cât şi personal, iar, din 2017, folosesc propriul Centru de Training al Bosch din incinta fabricii. „Dezvoltăm permanent multiple programe care susţin relaţia dintre educaţie şi mediul de afaceri, de la sistemul de învăţământ dual, unde absolvenţii se pot angaja în cadrul fabricii, la programe şi cursuri speciale în universităţi, stagii de internship, dar şi programe speciale pentru tinerii absolvenţi care îşi propun să devină viitori manageri, cum este Junior Managers Program (JMP)”, explică ea.

    Investiţia în Centrul de Training şi în programul de învăţământ dual depăşeşte 7 milioane de euro până în prezent, iar acesteia i se adaugă atât investiţiile în programele speciale dedicate studenţilor şi absolvenţilor, cât şi în programele de dezvoltare a angajaţilor. „Rezultatele sunt vizibile în nivelul ridicat de absorbţie şi de retenţie în cadrul fabricii a celor care finalizează programele, aceştia obţinând un nivel de angajat specializat.”

    În contextul în care anterior pandemiei de COVID-19 se vorbea despre o criză a forţei de muncă pe piaţa locală, mai ales când vine vorba despre industrie, am întrebat-o pe Monica Constantinescu şi cum stau lucrurile acum. „Piaţa muncii din România este influenţată foarte mult de situaţia economică, precum şi de sistemul de educaţie şi formare profesională. Ceea ce se resimte mai pregnant la momentul actual este o nevoie de forţă de muncă calificată. Acesta este şi motivul pentru care am investit, în cadrul fabricii Bosch Cluj, încă din 2015, în dezvoltarea centrului de învăţământ dual.” Şcoala Duală este o metodă alternativă a învăţământului profesional clasic, centrată pe nevoile elevilor şi ale angajatorilor, şi face parte din sistemul de stat gratuit, fiind susţinută adiţional de un sistem bursier privat din partea companiei, explică ea.  „Este modalitatea noastră de a contribui la pregătirea viitorilor specialişti în industrie. Chiar şi aşa, răspunsul este da. Este încă cazul să vorbim despre un deficit al forţei de muncă – atenţie – specializată în industria automotive locală.”

     

    Din ce este format ecosistemul Bosch în România

    Pe piaţa locală sunt prezente mai multe activităţi din ecosistemul global al Bosch: două unităţi de producţie pentru soluţii de mobilitate –fabrica din Cluj, dar şi o alta în Blaj, un centru de cercetare – dezvoltare în Cluj, o unitate de producţie de tehnologie industrială, localizată de asemenea în Blaj, precum şi un centru de servicii de externalizare a proceselor de afaceri (BPO) în Timişoara. În Bucureşti, Bosch are un birou de vânzări pentru produsele sectoarelor Soluţii de Mobilitate, Bunuri de Larg Consum şi Tehnologie pentru Construcţii şi Energie. În plus, o filială a BSH Hausgeräte GmbH, activă pe piaţa electrocasnicelor, are sediul, de asemenea, în capitala ţării. Per ansamblu, toate aceste activităţi au generat vânzări consolidate pe piaţa locală în valoare de 436 de milioane de euro.

     

    Noua faţă a producţiei

    „Industria 4.0 are foarte mult de a face cu ceea ce putem numi astăzi noua faţă a producţiei”, răspunde Monica Constantinescu, întrebată cum se poziţionează compania pe care o reprezintă în raport cu noile mijloace de producţie. Adaugă că Bosch este familiarizată încă din 2013 cu aceasta şi beneficiile aferente, care reprezintă deja unul dintre factorii cheie ai productivităţii în cadrul fabricii din Cluj: „Încă de la deschidere sunt implementate aici soluţii de digitalizare a producţiei şi logisticii, dar şi a altor arii, inclusiv a celor comerciale”.

    În acest sens, dezvoltă şi implementează la rândul lor soluţii noi care vin în ajutorul angajaţilor, eliminând sarcinile repetitive şi oferind sprijin la îndeplinirea sarcinilor complexe sau la controlul calităţii, ceea ce presupune că beneficiază de un proces de producţie mai rapid. Fabrica în ansamblu este mai eficientă, oferind soluţii de trasabilitate a întregului lanţ de producţie, iar astfel pot fi optimizate procesele din cadrul acestuia. „O fabrică inteligentă ajută managementul şi echipele în procesul decizional şi sporeşte productivitatea. Am alocat întotdeauna o parte considerabilă din investiţii soluţiilor de digitalizare şi Industrie 4.0, cu obiectivul de a menţine utilizarea tehnologiilor de ultimă oră în cadrul fabricii Bosch Cluj.”

    Iar în ceea ce priveşte una dintre temerile angajaţilor, discutate şi în presa internaţională, din care reiese că „angajaţii roboţi” vor lua locul celor umani – Constantinescu subliniază că, dimpotrivă, astfel de soluţii vor reprezenta un sprijin pentru angajaţi. „Soluţiile de digitalizare înlocuiesc sarcini care vor îmbunătăţi experienţa profesională a fiecărui angajat şi, mai mult decât atât, au capacitatea de a crea, pe viitor, noi locuri de muncă.”

    Precizează că soluţiile de Industrie 4.0 sunt din ce în ce mai folosite în mediul de producţie – iar Bosch este un utilizator convins al Industriei 4.0, investind constant în dezvoltarea acesteia. „Pe măsură ce lumea întreagă evoluează şi paradigmele se schimbă, anumite activităţi şi profesii vor dispărea – ca şi în ultimele decenii – ca urmare a schimbărilor tehnologice. În acest scop, vor fi create şi consolidate activităţi şi profesii noi, mai solicitante. Astăzi, tehnologia sprijină oamenii din producţie mai bine ca niciodată. Procesele din producţie devin mai transparente decât înainte, angajatul poate acţiona mai repede, fiind eliberat de activităţile de rutină şi asumându-şi din ce în ce mai mult sarcini de coordonare. Instrucţiunile de lucru adaptate individual angajaţilor din diverse zone de producţie reduc stresul şi scad rata de eroare.” La nivel global, Bosch operează o multitudine de proiecte de industrie conectată în fabricile proprii, iar în România, ambele unităţi de producţie utilizează astfel de tehnologii. „Cu toate acestea, este esenţial să nu uităm că oamenii sunt stâlpii de bază ai unei companii şi că dincolo de avantajele economice, angajaţii rămân actori cheie în procesul de producţie, fie ea şi conectată”, subliniază Constantinescu.

    Agenda de director de fabrică – la feminin

    Monica Constantinescu îşi descrie agenda zilnică drept „încărcată sau foarte încărcată”. Chiar şi în aceste condiţii, programul ei zilnic implică situaţii neprevăzute, flexibilitate şi adaptare rapidă la o serie de provocări care nu întârzie să apară. În timpul programului de lucru, spune că tratează cu prioritate întâlnirile cu colegii, vizitele regulate în fabrică şi în depozit, întâlnirile pe teme operaţionale şi proiecte strategice, precum şi întâlnirile strategice internaţionale. La finalul programului însă, atenţia sa completă este dedicată familiei. „Nu cred în mitul celor două vieţi şi sunt de părere că echilibrul între viaţa profesională şi cea personală trebuie să existe, de aceea mă bucur în egală măsură de timpul petrecut împreună cu familia şi de munca de birou. Încerc să mă adaptez unui program care să-mi permită să acord timp şi preocupărilor personale, iar ceea ce mi se pare cu adevărat important este să te deconectezi complet de zona profesională în timpul pe care îl petreci cu cei dragi. Pentru mine, o sursa suplimentară de energie pentru săptămâna următoare o reprezintă sfârşitul de săptămână în familie. Întotdeauna, fără excepţii.” Când vine vorba despre hobby-uri, Monica Constantinescu spune că acestea sunt atât călătoriile, fie în scop personal sau profesional, cât şi lectura. „Călătoresc destul de mult în scop profesional în diferite ţări şi am învăţat să folosesc timpul de aşteptare şi chiar şi pe cel de călătorie pentru a citi. Mi-am făcut un obicei de a purta mereu câte o carte cu mine, în format fizic sau electronic. Subiectele sunt variate, în funcţie de ce anume îmi atrage atenţia în momentul respectiv, de la economie şi finanţe, la ştiinţe politice, relaţii internaţionale, macroeconomie sau beletristică. De asemenea, mă bucur de călătoriile împreună cu familia şi de fiecare loc nou vizitat, toate complet diferite, încărcate de cultură şi istorie, atât în România, cât şi în străinătate.”

    Mai spune că reuşitele sale se  leagă de şansa de a învăţa, datorită lucrului în medii şi industrii inovatoare, adaptabile şi riguroase în acelaşi timp, dar şi de posibilitatea de a lăsa în urmă ceva tangibil. „Mă simt norocoasă să fiu, chiar şi după atâţia ani, pasionată de ceea ce fac şi apreciez rolul şi importanţa fiecărui moment dificil din cariera mea, deoarece am convingerea că fix aceste experienţe au condus la desăvârşirea mea ca profesionist.” Ea numeşte două realizări importante din cariera sa: apartenenţa la boardul Danone South East Europe în trecut şi respectiv Bosch Automotive Electronics în prezent.

    În ceea ce priveşte stilul său de management, îl descrie ca fiind o combinaţie între stilul de management democratic, cel vizionar şi cel de laissez-faire. „Este un mix bun, zic eu. Îmi place să lucrez în echipă şi cred cu tărie în ideea de colaborare, în comunicarea transparentă şi dezbaterea ideilor împreună cu colegii, pentru a ajunge la o decizie optimă, dar cred, de asemenea, şi în autonomia angajaţilor. Mai mult, cred că este cu atât mai important pentru mine acest aspect ţinând cont că m-am alăturat relativ recent unui nou sector industrial.”

    Directorul comercial al fabricii din Cluj se mai autodescrie şi ca fiind o adeptă a învăţării continue şi încearcă să fie propriul său critic şi să ridice mereu ştacheta cât mai sus. Este conştientă însă că acest lucru presupune să ai puterea să accepţi că nu cunoşti toate răspunsurile şi nu deţii toate soluţiile. „Sunt de părere că oamenii puternici se inspiră reciproc şi se inspiră, de asemenea, din propriile experienţe – este o opinie şi un crez personal, confirmat şi de persoanele care m-au inspirat pe mine de-a lungul vremii.”

    Tocmai de aceea, spune că  nu a avut o serie de mentori în carieră, ci a fost animată de dorinţa de a se perfecţiona continuu. „Nu am privit niciodată către cineva anume ca la un mentor, însă întotdeauna am încercat să învăţ sau «să fur meserie» de la oameni cu mai multă experienţă decât mine, fie colegi sau superiori ierarhici pe care îi apreciam.” De la oamenii pe care îi admiră a învăţat că evoluţia este mai mult despre schimbare, despre cum fiecare este pregătit să o îmbrăţişeze şi mai puţin despre noi epoci şi trecerea timpului. A mai învăţat şi că trebuie să fii mereu autentic în relaţiile interumane pentru a fluidiza şi fructifica rezultatele favorabile de pe urma lor şi încă ceva ce a şi reconfirmat în ultimii ani: „Atâta timp cât faci ceea ce îţi place, cu pasiune şi dedicare, totul devine mult mai uşor”. Iar unui tânăr aflat la început de carieră îi transmite să se concentreze pe trei aspecte care ei i se par deosebit de important: „În primul rând, consider că este important să realizezi ce anume ţi-ar plăcea să faci în funcţie de pregătirea ta academică, în al doilea rând, să păstrezi vie dorinţa de a-ţi consolida în mod constant cunoştinţele (încă de la începutul carierei), iar în al treilea rând, să fii mereu curios şi deschis către noi provocări. Cum spuneam, nimic nu este imposibil dacă îţi place ceea ce faci şi doreşti mereu să te autodepăşeşti!”.

    Ce urmează?

    Din punctul de vedere al obiectivelor de business, viziunea Monicăi Constantinescu prevede dezvoltarea continuă a fabricii Bosch din Cluj şi transformarea acesteia în una dintre cele mai mari unităţi de producţie a diviziei Automotive Electronics. „Ne-am propus să atragem şi să implementăm cât mai multe proiecte complexe şi tehnologii noi care să genereze plusvaloare produselor pe care le fabricăm aici. Având în vedere evoluţia pandemiei generate de Covid-19, ne concentrăm în principal pe a oferi siguranţă colegilor noştri, dar şi pe securizarea locurilor de muncă şi să continuăm deschiderea de noi poziţii de specialişti şi experţi”, descrie ea principala strategie a companiei. Îşi doresc să ducă mai departe şi anul acesta planurile de creştere a activităţii, precum şi pe cele de dezvoltare profesională a angajaţilor lor. „Independent de criza din sănătate şi de implicaţiile sale economice şi macroeconomice, este vital pentru noi să menţinem standardele de calitate la cel mai înalt nivel şi să putem atrage astfel proiecte cât mai ample, să le continuăm pe cele din sfera digitalizării şi a eficientizării proceselor şi să ne menţinem competitivitatea business-ului în piaţă.”

    În sfera obiectivelor de carieră, spune că îşi doreşte să contribuie cu dedicare şi cunoştinţe la dezvoltarea şi consolidarea activităţilor fabricii pe termen lung. „Grupul Bosch oferă extraordinar de multe oportunităţi de dezvoltare în aria profesională şi nu neg că mă încântă ideea de a explora şi alte oportunităţi profesionale şi proiecte ambiţioase în cadrul organizaţiei, însă pentru moment eforturile mele sunt canalizate pe evoluţia fabricii din Cluj.”

  • Antreprenorul care a reuşit în România ceea ce autorităţile nu au putut: lansează un întreg oraş medical, construit în doar doi ani. Unde se află acesta?

    Medicul antreprenor Wargha Enayati, cunoscut pentru deschiderea primei clinici private din România, dar şi pentru introducerea abonamentelor medicale pe piaţa locală, a lansat proiectul despre care spune că reprezintă încoronarea experienţei sale profesionale: primul oraş medical din România. Proiectul gigant se întinde pe o suprafaţă de 35.000 de metri pătraţi, este rezultatul unei investiţii de 60 de milioane de euro şi reprezintă dovada că o infrastructură spitalicească de asemenea anvergură se poate face de la zero, repede şi în condiţiile în care să respecte atât siguranţa pacienţilor, cât şi pe a medicilor.

    „Acest proiect reprezintă încoronarea experienţei mele profesionale, dar şi cea mai mare provocare legată de construcţia unei unităţi spitaliceşti cu atâtea funcţiuni de la zero. Este ceea ce numesc «next level» profesional şi, fără falsă modestie, setez un nou reper în sistemul medical românesc, un nou vârf medical”, descrie medicul Wargha Enayati cea mai recentă reuşită de pe lista succeselor sale din sistemul medical privat din România.

    De-a lungul a peste 25 de ani de antreprenoriat în medicină, numele lui a devenit sinonim cu primele abonamente medicale de pe piaţa locală, cu prima reţea de sănătate privată, cu prima clinică dedicată exclusiv femeilor, cât şi cu primele policlinici sociale. Acum, şi-a adăugat pe cartea de vizită lansarea celui mai mare ecosistem medical din România, primul oraş medical şi cea mai mare investiţie medicală privată din ultimii 30 de ani – Enayati Medical City.

    „Primul oraş medical din România a demonstrat că se poate face de la zero, repede şi corect infrastructură spitalicească performantă care să servească în primul rând interesului public, în condiţii de maximă siguranţă, atât medicală, cât şi umană. Investiţia s-a ridicat la 60 de milioane de euro şi a durat de la faza de autorizaţie de construcţie până la deschiderea propriu-zisă doi ani”, descrie Enayati această reuşită.

    Enayati Medical City – abreviat EMC – a fost ridicat în zona de nord a Bucureştiului şi este format dintr-un ansamblu de spitale cu o capacitate totală de 300 de paturi, imagistică, săli de chirurgie, 18 paturi ATI, radioterapie, PET CT, medicină nucleară, centru de recuperare şi fizioterapie şi 60 de cabinete medicale care acoperă toate specialităţile, de la medicină de familie până la medicină integrativă, cu toată infrastructura necesară gândită, proiectată şi executată conform cerinţelor legale şi medicale ale anului 2021. Conceptul de ecosistem se referă însă şi la faptul că proiectul aduce în acelaşi loc şi ajută să lucreze împreună mai multe instituţii medicale private cu obiectivul de a ridica la un nou nivel experienţa pacientului.

    Ideea deschiderii unui astfel de centru a pornit, spunea medicul într-un interviu anterior acordat Business MAGAZIN, de la nevoia acută de a oferi soluţii pentru îngrijirea vârstnicilor – în condiţiile în care România, ca de altfel lumea întreagă, se îndreaptă vertiginos către îmbătrânirea accentuată a populaţiei (unu din trei români va avea peste 65 ani în 2040, potrivit unui raport al Eurostat) – şi de la inexistenţa pe piaţă a unor facilităţi integrate.

    Soluţii noi pentru probleme vechi. Ce înseamnă conCierge-ul în domeniul medical?

    Enayati Medical City este aşezat pe trei piloni de integrare: integrare oncologică (diagnostic, tratament, chirurgie şi recuperare), integrarea problematicii vârstnicului (de la vârstnic independent, până la îngrijiri paliative; seniorul poate fi trecut şi asistat prin toate stadiile de dependenţă şi nevoi) şi integrarea medicală a pacientului, care poate beneficia în cea mai mare policlinică privată din România de servicii de concierge medical pentru toate specialităţile şi nevoile de diagnostic, tratament şi recuperare.  

    „Am creat acest proiect, vreau să subliniez asta, şi pentru a completa lipsuri existente pe piaţa din România: integrarea în oncologie şi problematica îngrijirii vârstnicului.”

    Unitatea spitalicească cu 300 de paturi a fost realizată în doi ani şi include toate circuitele şi nevoile pe care au considerat reprezentanţii acesteia că le-ar putea avea o asemenea structură: de la circuitul de gaze medicale, la 7 circuite diferite de ventilaţie realizate peste normele în vigoare (post-operator şi ATI, operator, transplant medular, radioterapie, cabinete medicale şi saloane), la rezervă de apă de peste 100 de metri cubi, distanţare conformă cu normativele în vigoare inclusiv epidemiologice, reţeaua electrică realizată în parametri de consum reali, toate au fost gândite şi executate de la început. „Acesta este  marele atu al spitalului construit de la zero; de aceea consider o urgenţă maximă în România investiţiile în spitale noi”, spune Wargha Enayati, care precizează şi că infrastructura spitalicească a fost realizată în parteneriat cu Monza. Investiţia în proiect, în valoare totală de 60 de milioane de euro, a fost investiţia personală a antreprenorului în proporţie de 60%. A fost completată de un credit la Banca Transilvania, dar şi de partenerii care operează anumite segmente din spital – parteneri cărora le-a încredinţat operarea spitalului de oncologie, radioterapie, PET-CT şi medicină nucleară, precum şi cei care sunt în ambulatoriu – furnizorii de servicii medicale au contribuit la dotarea spaţiilor medicale. Aceştia sunt Monza, Neolife, Concierge Medical Intermedicas, Dr. Leventer Clinics, Clinicile Dentare Dr. Leahu, Secom, Senior City (care operează centrul rezidenţial, spitalul de geriatrie, centrul de wellness şi recuperare şi ambulatoriul de geriatrie), Clarfon. În ceea ce îi priveşte pe furnizorii de servicii nonmedicale, aceştia sunt Sensiblu, Synevo, Green Food, Ted’s Coffee Co.  „Cred că se vor putea recupera aceste investiţii în aproximativ 10-15 ani şi tocmai de aceea o asemenea infrastructură nu este atractivă pentru a fi susţinută de un fond de investiţii, de exemplu, pentru că necesarul de timp pentru a recupera banii investiţi este mare.”

    RĂZVAN BRASLA, WARGHA ENAYATI, DAN DOROFTEI, ANA MARIA MARIA

    Cu voinţă, încredere, implicare şi inovaţie, toate se pot rezolva”

    În realizarea propriu-zisă a construcţiei au existat câteva borne importante – găsirea terenului, realizarea studiului de fezabilitate, „bineînţeles, care nu a durat zeci de ani”, punctează antreprenorul, PUZ şi autorizaţia de construcţie, încheierea parteneriatului cu Monza, alegerea echipei de proiect, asigurarea finanţării, selectarea antreprenorului general (printr-o licitaţie cu caiet de sarcini de sute de pagini şi 7 ofertanţi), prima săpătură. Apoi, adaugă Enayati, după ce au început ridicarea construcţiei, totul a mers strună, nu au mai fost decât câteva alte „mici” hopuri – pademia şi starea de urgenţă (erau zile în care primeau zeci de scrisori prin care furnizorii invocau forţa majoră), dotarea şi mobilarea celor 35.000 de metri pătraţi, acordurile cu multiplii furnizori de servicii medicale din cadrul centrului şi, nu în ultimul rând, obţinerea avizelor şi a autorizaţiilor de funcţionare, la concurenţă cu avizarea centrelor de vaccinare. „Este o imagine destul de densă pentru cei doi ani de construcţie, dar care mi-a dovedit că dacă ai voinţă, încredere, implicare şi inovaţie în găsirea de soluţii, toate se pot rezolva.” Chiar şi în condiţii de pandemie, pe şantierul spitalului au avut peste 400 de muncitori zilnic, iar până la urmă toţi furnizorii şi-au onorat angajamentele contractuale, inclusiv furnizorii de echipamente medicale şi mobilier.

    În prezent funcţionează policlinica şi spitalul de geriatrie, centrul rezidenţial va avea primii seniori în câteva zile, iar spitalul de oncologie, inclusiv radioterapia şi medicina nucleară, va începe imediat ce obţin toate avizele.

    „Cred că se vor putea recupera aceste investiţii în aproximativ 10-15 ani şi tocmai de aceea, o asemenea infrastructură nu este atractivă pentru a fi susţinută de un fond de investiţii, de exemplu, pentru că aşteptarea de a recupera banii investiţi este mare.”

    Cum au reuşit să ridice un proiect de asemenea anvergură în domeniul medical în doar doi ani? „Cred că dincolo de orice resurse financiare alocate, cea mai importantă este investiţia în oamenii care au ridicat proiectul”, răspunde medicul Wargha Enayati. „Am fost şi suntem cu toţii o echipă. Echipa mea, o mână de oameni care au ridicat ceea ce astăzi e deschis deja, funcţional. Dan Doroftei – directorul de dezvoltare şi acum directorul executiv al Enayati Medical City, de care sunt mândru că e parte din acest proiect, s-a întors din SUA parcă special ca să vină alături de mine şi să-şi aducă contribuţia şi expertiza.  Răzvan Brasla este project managerul, cel care a fost lângă mine de la idee şi a menţinut relaţia cu autorităţile statului, poate cea mai complicată provocare în tot acest proiect, căruia vreau să îi mulţumesc. Aurel Ocheana – omul meu de bază care ştie să coordoneze operaţional şi administrativ zecile de furnizori de echipamente, mobilier şamd şi cu care am ridicat şi deschis aproape toate clinicile şi policlinicile din Regina Maria. Echipa de project management de la CBRE fără de care miile de linii bugetare şi plasarea fiecărui şurub din clădire nu s-ar fi putut ţine sub control atât de uşor şi nu s-ar fi îndeplinit la timp.” Ideea designului proiectului a pornit de la un concept al unui birou de arhitectură din Austria – Josef Weichenberger Architects – şi a fost continuat de Square Bau în calitate de proiectant general. Punerea în execuţie a fost sarcina Synergy Construct, antreprenorul general care a ţinut şi pe timp de criză sanitară lucrările în termen astfel încât deschiderea să fie în orizontul de timp planificat.

     

    Proiectul la care personalul medical îşi doreşte să lucreze

    Enayati Medical City va avea aproximativ 600 de angajaţi, majoritatea medici, asistente şi infirmiere, iar acest proces de recrutare este început şi avansat. Contrar aşteptărilor, Enayati spune că nu a fost deloc greu să găsească oameni buni, foarte bine pregătiţi, empatici, care să se plieze pe obiectivele lor de bază, respectiv îmbunătăţirea experienţei pacientului, transformarea într-o alternativă la spitalele din străinătate şi completarea lipsurilor din sistemul medical din România.

    „Una din marile surprize în acest proiect a fost tocmai că nu am avut o problemă în a găsi forţă de muncă, mai ales personalul medical. Cred că oamenilor le-a fost uşor să se raporteze la experienţa mea şi au venit în întâmpinarea mea, nu a fost nevoie să fac campanii laborioase de recrutare.”

    O parte din cei cu care lucrează acum au venit alături de el şi din reţeaua Regina Maria, ştiind că vor fi parte a unui proiect care va schimba harta serviciilor medicale din România, printre ei aflându-se Coca Bălan – directorul operaţional al Senior City. „Cred că personalul medical din România îşi doreşte să lucreze într-un mediu în care să se poată valorifica profesional, să îşi pună amprenta, să aibă impact social şi să schimbe mentalităţi. Inovaţia şi integrarea sunt cheile cu care am deschis acest proiect.”  

    L-am întrebat pe Wargha Enayati şi care sunt calităţile pe care le apreciază cel mai mult la un angajat sau colaborator: „Toţi cei care mă cunosc ştiu că apreciez la oameni cel mai mult caracterul şi dedicarea către a servi semenii. Pe lângă acestea, întrucât experienţa pe care o oferim  vrem să fie unică, am pus accent pe empatie şi profesionalism”.  

    În tot acest oraş medical, Wargha Enayati şi-a asumat în totalitate operarea părţii de rezidenţial şi spital de geriatrie şi recuperare (Senior City), care la momentul de faţă sunt operaţionale şi unde au tot personalul medical, cât şi cel de suport, deja pe baricade. „De la medici angajaţi şi colaboratori, până la infirmiere şi mentenanţă, echipa este completă şi aşteptăm cu drag ca primii seniori să ne treacă pragul în câteva zile. Partea de policlinică vine în completare şi va fi coordonată de Ana Maria Marian, care va oferi servicii de concierge medical şi abonamente în parteneriat cu elita furnizorilor de servicii medicale şi va acoperi astfel toate specialităţile medicale oferind o experienţă integrată şi completă pacientului.”  

     

    Locul unde vârstnicii vor fi trataţi „ca afară”

    „Am construit un oraş dedicat seniorilor aşa cum nu s-a mai văzut în România, o dezvoltare care va schimba harta serviciilor şi a îngrijirii persoanelor vârstnice”, descrie el segmentul dedicat vârstnicilor. În afară de facilităţile legate de confort, calitatea produselor şi serviciilor oferite, cuvântul cheie este integrarea şi în această parte a proiectului EMC. „Oferim servicii de-a lungul întregului spectru de nevoi de îngrijire şi medicale. Îngrijirea este segmentată pe etaje în cadrul a două clădiri, una rezidenţială şi una de spital de geriatrie.”

    Seniorii au la dispoziţie un wellness center (centru cu piscină, fizio-kineto şi alte terapii de recuperare), un centru de zi în care se vor desfăşura activităţi de recreere specifice vârstei şi capacităţilor, restaurant, cafenea, terase şi spaţii verzi generoase. Dotările de ultimă generaţie, amenajările de lux, siguranţa medicală, accentuarea zonei de socializare şi îngrijirea cu personal calificat şi dedicat rezidenţilor şi pacienţilor din Senior City vin să completeze un tablou aparent desprins din altă ţară. O inovaţie este conceptul de respite, prin care pun la dispoziţia vârstnicilor şi aparţinătorilor lor un pachet de îngrijire şi recuperare pe termen scurt, de două-trei săptămâni.  

    „Una din marile surprize în acest proiect a fost tocmai că nu am avut o problemă în a găsi forţă de muncă, mai ales personalul medical. Cred că oamenilor le-a fost uşor să se raporteze la experienţa mea şi au venit în întâmpinarea mea, nu a fost nevoie să fac campanii laborioase de recrutare.”

    În ceea ce priveşte tarifele, acestea sunt diferenţiate în funcţie de nevoi: rezidenţial sau spital de geriatrie şi recuperare. Dacă un senior are nevoie doar de îngrijire, de un loc în care să se simtă bine, confortabil, monitorizat, dar independent, să se bucure de activităţi şi socializare, atunci tariful este altul faţă de cel perceput unui senior cu Alzheimer sau cu boli cronice care necesită îngrijire medicală dedicată, investigaţii, monitorizare medicală şi sesiuni de recuperare. Componentele fixe ale costului sunt chiria (care variază între 1.000 şi 1.500 euro), alimentaţia (aproximativ 500 euro, în funcţie de recomandările nutriţionistului), dar componentele ce ţin de îngrijire, recuperare sau asistenţă medicală pot varia în funcţie de starea şi necesităţile seniorilor. „Noi nu avem un medic geriatru 8 ore pe zi în centru, avem echipe medicale la dispoziţie în centru, pe lângă faptul că, în caz de necesitate, avem chiar şi paturi ATI şi serviciu de gardă la dispoziţie.”  

    Când vine vorba despre pacienţi, per ansamblu, antreprenorul spune că Enayati Medical City se adresează publicului larg, cu o amplă paletă de nevoi medicale, dat fiind varietatea şi experienţa furnizorilor prezenţi acolo, dar concentrarea va fi pe pacientul oncologic şi pe problemele vârstnicilor, cât şi pe recuperare. „De exemplu, suntem singurul spital privat cu departament de evaluare şi recuperare post-COVID, oferind într-un pachet cu spitalizare de trei zile toată seria de investigaţii şi terapii necesare pentru îmbunătăţirea stării de sănătate pacienţilor care au trecut prin forme medii şi severe de boală.” Consideră însă că marele lor diferenţiator este „conceptul de integrare”: „Pacienţii au un medic integrator care le urmăreşte evoluţia, le ghidează investigaţiile şi stabileşte cel mai bun tratament”.

    Oraşul lui Enayati, un model de reformare a sistemului medical românesc?

    Dincolo de facilităţile şi serviciile oferite în cadrul complexului medical, proiectul Enayati Medical City reprezintă şi o modalitate de inovare a sistemului de abonamente medicale. „Practic încerc să reformez sistemul de abonamente medicale prin întoarcerea la rădăcina conceptului, aşa cum l-am gândit în urmă cu 25 de ani. Abonamentul medical este personalizat pe nevoia beneficiarului, acesta este tratat cu prioritate şi include toate serviciile de care ar putea avea nevoie fără să fie ţinut în interiorul unui sistem închis de reţea”, explică Wargha Enayati.

    Abonamentele din cadrul EMC oferite prin Concierge Medical sunt abonamente deschise, altfel spus, beneficiarul ajunge la cel mai bun medic sau face cea mai performantă investigaţie exact acolo unde trebuie şi când trebuie. Medicul integrator dedicat îi oferă ghidajul şi abordarea holistică a problemei medicale, îi recomandă cel mai bun furnizor de servicii care poate să fie în EMC, dar care poate să fie şi în altă parte, îi acoperă 99% din nevoile ce pot fi satisfăcute în cadrul unei policlinici, îi dă acces la profesori şi visiting professors nerestricţionat de parteneriate academice de faţadă, într-un timp scurt, fără timpi de aşteptare. „Reforma abonamentelor înseamnă că pacientul are şansa de a pleca cu diagnostic şi tratament, lămurit şi clarificat de medicul care îl ghidează.”

    Dincolo de abonamente, speranţele lui Wargha Enayati sunt ca în viitor proiectele de tipul EMC să nu reprezinte o raritate în România. „Peste ani îmi doresc ca acest proiect să fie replicat, să fie îmbunătăţit, să fi deschis o piaţă a îngrijirii vârstnicilor în România aşa cum e ea în orice stat dezvoltat. Mahatma Gandhi spunea că «măreţia unei naţii se poate măsura după modul în care are grijă de membrii săi cei mai vulnerabili», în cazul nostru seniorii. Vreau să redăm demnitatea vârstnicului în România. Susţin şi încurajez orice proiect, de stat sau privat, care să aducă normalitate în îngrijirea acestei categorii vulnerabile.” Enayati crede că sistemul medical românesc va fi forţat să se reformeze, să creeze alternative pentru vârstnici, iar el adaugă că una dintre variante ar putea fi transformarea spitalelor ineficiente în centre de geriatrie şi recuperare în centre pentru îngrijiri paliative. „Gândiţi-vă, de exemplu, că la nivel naţional doar 11% din nevoia de paliaţie poate fi acoperită azi.”  

    „Acolo (în sistemul public – n.red.) nu este voinţă politică şi nici organizare şi eficienţă în cheltuirea banului public  şi determinare în a se asuma decizii neelectorale cum ar fi închiderea de spitale ineficiente şi transformarea lor în centre de recuperare, asta ca să dau un singur exemplu.”

    Wargha Enayati aminteşte şi că în ultimii 30 de ani în Bucureşti au fost construite doar patru spitale greenfield: spitalul Euroclinic construit în 2005 şi cumpărat în 2010 de Reţeaua Regina Maria (cu o suprafaţă de 4.000 de metri pătraţi), spitalul Monza Centru Cardiovascular (cu o suprafaţă de 18.000 de metri pătraţi), spitalul de copii Victor Gomoiu (cu o suprafaţă de 19.300 de metri pătraţi, singura investiţie a statului) şi Enayati Medical City (cu o suprafaţă de 35.000 de metri pătraţi) şi multiple funcţiuni spitaliceşti. La nivel naţional, mai sunt alte trei noi unităţi spitaliceşti construite greenfield: Institutul Oncologic Iaşi, Spitalul Mioveni şi Spitalul Regina Maria Cluj.  De asemenea, observă el, mediul privat a mers pe dezvoltare prin achiziţii de clinici sau spitale deja existente şi mai puţin organic, ca să îşi limiteze riscurile şi să fructifice investiţia rapid. „Când un proiect ca Enayati Medical City poate să îşi amortizeze investiţia în 10-15 ani, antreprenorii din sistemul medical ştiu asta şi preferă să meargă pe soluţii care să aducă cash repede. De aceea şi abonamentele au devenit un commodity, pentru că ele urmăresc volume şi nu satisfacerea nevoii medicale ale pacientului.”

    Când vine vorba de stat, lucrurile sunt diferite. „În sistemul public, e altă poveste. Acolo nu este voinţă politică şi nici organizare şi eficienţă în cheltuirea banului public şi determinare în a se asuma decizii neelectorale cum ar fi închiderea de spitale ineficiente şi transformarea lor în centre de recuperare, asta ca să dau un singur exemplu.” El consideră că astfel de proiecte înseamnă chiar mai mult decât un pas spre normalitate în România. „În contextul pandemic actual, toată lumea a înţeles că au devenit o necesitate. O obligaţie morală a oricărui factor decident de a-şi asuma construcţia de unităţi spitaliceşti noi, indiferent de cine este sau nu la guvernare. România are nevoie de spitale noi, este un proiect de ţară care ar trebui să primeze în interesele oricui.”

     

     

    Ce cuprinde Enayati Medical City:

    — un spital de oncologie şi recuperare cu 6 săli de operaţie şi 100 de paturi, din care 18 ATI şi chimiorerapie, operat de Monza, buncăre pentru radioterapie, PET-CT şi medicină nucleară operate de Neolife;

    — un spital de recuperare şi geriatrie cu secţii de recuperare de scurtă durată, recuperare de lungă durată, boli neurodegenerative şi paliaţie cu 150 de paturi;

    — un centru rezidenţial pentru vârstnici cu apartamente şi camere destinate asigurării unui trai demn seniorilor, cu 50 de locuri şi centru de zi pentru seniori cu activităţi recreative;  

    — cea mai mare policlinică, formată din 60 de cabinete în care vor funcţiona furnizori diferiţi de servicii medicale (Concierge Medical by Intermedicas, Dr.  Leventer Center, Clinicile Dentare Dr. Leahu, Integrative Medicine-Secom, Clinica Clarfon, ambulatoriu geriatrie şi recuperare Senior City, Laboratoarele Synevo) şi va acoperi toată aria de specialităţi medicale, de la recoltare, la recuperare cardio şi neuro;

    — un centru de wellness cu fizio-kinetoterapie, dotat cu o piscină, sală de fitness şi toate funcţiunile de ultimă generaţie;

    — în completarea funcţiunilor medicale, Enayati Medical City include şi un restauranat, o cafenea, farmacii, birouri, o sală de conferinţă de 200 de locuri, un spaţiu de expoziţie şi de leisure, parcare supra şi subterană cu peste 170 de locuri, grădini suspendate, curţi de lumină şi decoraţiuni de lux.

     

     

    Drumul spre oraşul medical

    30 noiembrie 1995 

    Centrul Medical Unirea ia fiinţă cu un cabinet de cardiologie într-un apartament în Piaţa Unirii.

    1996 

    Wargha Enayati introduce pe piaţă noţiunea de abonamente medicale (în prezent o piaţă de 1,5 milioane de euro).

    1999 

    Lansează primul centru medical cu functionalităţi multiple – CMU Unirea, care include o reţea de mai multe policlinici.

    2004 

    Lansează primul spital dedicat exclusiv femeilor, rezultatul unei investiţii de 1 milion de euro.

    2007

    Gigantul de investiţii 3i Plc preia un pachet minoritar de acţiuni la CMU. Este prima intrare pe piaţa medicală a unui fond de investiţii, iar din tranzacţia cu 3i Plc rezultă cea mai mare investiţie din sistemul medical privat din România.

    2008

    Are loc prima extindere din sistemul privat în afara Bucureştiului – la Cluj-Napoca, prin achiziţionarea unei clinici, în urma unei investiţii de  500.000 de euro.

    Deschide prima maternitate privată – cel mai modern spital dedicat obstetricii şi ginecologiei, cu dotări şi tehnici de ultimă oră, inclusiv cu posibilitatea naşterii în apă. A fost numită Regina Maria cu acordul Casei Regale a României.

    Încheie primele parteneriate academice stat-privat – cu cel mai mare număr de personalităţi medicale, profesori care intră să ofere consultaţii în sistemul privat.

    Lansează primul examen clinic complet, într-o singură zi, un proces complex de evaluare a sănătăţii  – VIP Health Check.

    2010

    A doua intrare a unui fond de investiţii, Advent International, care preia o participaţie majoritară la CMU, pentru extindere.

    Prima achiziţie a unui spital privat Euroclinic, de la asigurătorul Eureka, o investiţie de 15 milioane de euro.

    2011

    Deschide primul spital privat la Braşov.

    Pentru prima dată, Casa Regală oferă acordul ca o entitate privată să preia numele unui suveran român, astfel că CMU şi Euroclinic devin REGINA MARIA, Reţeaua privată de sănătate – Maternitatea Regina Maria devine REGINA MARIA Spital de obstetrică şi ginecologie, REGINA MARIA Policlinica pentru copii, REGINA MARIA Spitalul Euroclinic, Banca Centrală de Celule Stem REGINA MARIA, Divizia Laboratoare Clinice REGINA MARIA.

    Înfiinţează prima policlinică socială din România, în parteneriat cu Primăria Capitalei, Policlinica Baba Novac,  dedicată persoanelor fără venituri si asigurări medicale, sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria – ONG condus împreună cu soţia sa, Mitra Enayati.

    2012

    Deschide cel mai mare spital dedicat în totalitate sănătăţii mamei şi copilului – spitalul Băneasa, rezultatul unei investiţii de 10 milioane de euro.

    2015

    În urma celei mai mari tranzacţii de pe piaţa serviciilor medicale din România, prin achiziţia integrală a pachetelor de acţiuni de către Mid Europa, cel mai mare fond de private equity cu investiţii în Europa Centrală şi de Est, dr. Wargha Enayati iese din acţionariatul RM. Potrivit surselor din piaţă, reţeaua era evaluată la acel moment la 150 de milioane de euro şi avea 2.000 de angajaţi.

    Deschide Policlinica Sala Palatului – a doua policlinică pentru persoane cu venituri mici sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria.
    Investiţia direcţionată în aceasta ajunge la 1 milion de euro.

    2016

    Cumpără Versa Medical, pe care o transformă într-una dintre cele mai importante companii de comunicare medicală din România, MedicHub – o investiţie de 1 milion de euro.

    2017

    Investeşte în prima clinică de second opinion din România – Intermedicas. Valoarea investiţiei ajunge la 500.000 de euro.

    Cumpără prima revistă medicală din România, săptămânalul Viaţa Medicală – o emblemă a lumii medicale, fiind printre primele publicaţii nou-tipărite în decembrie 1989. Valoarea investiţiei ajunge la
    100.000 de euro.

    2018

    Intră in acţionariatul primei aplicaţii de programări la medic din România, Docbook.

    Susţine primul start-up de recrutare medicală din România – Medijobs.

    Valoarea investiţiei în MediJobs şi în Docbook ajunge la 1 milion de euro.

    Primeşte din partea Casei Regale a României Medalia Regală pentru Loialitate.

    Intră în acţionariatul MediaMEd Publicis.

    2019

    Lansează conceptul de concierge medical, o premieră în România.

    Lansează Asociaţia Medicilor Independenţi – AMI – care reprezintă o comunitate de clinici şi de cabinete medicale private independente conectate la un centru de comandă ce direcţionează pacientul către cel mai potrivit medic sau către cea mai potrivită clinică parteneră, cu scopul de a-i oferi acestuia o îngrijire integrată. Comunitatea oferă în acelaşi timp medicilor posibilitatea de a colabora şi dialoga în interesul actului medical, printr-un proces integrat, pluridisciplinar şi obiectiv.

    2020

    Lansează primul program de finanţare dedicat start-up-urilor medicale, Cleverage – cu o investiţie de 500.000 euro.

    2021

    Se deschide Enayati Medical City: deschiderea policlinicii a avut loc vineri, 29 ianuarie 2021, urmând ca până la finalul lunii martie  să fie deschise toate facilităţile:  centrul rezidenţial, centrul de wellness, spitalul de recuperare, spitalul de oncologie.

  • Personalitatea anului 2020: angajatul remote

    Business MAGAZIN desemnează, în lunile de iarnă, personalitatea anului care a trecut. Dacă în 2007 a fost CĂPŞUNARUL, CARE ajunsese să susţină economia cu banii trimişi în ţară, ÎN 2018, UNICORNUL – ŞI POVEŞTILE PRIMELOR BUSINESSURI ROMÂNEŞTI AJUNSE LA PRAGUL DE 1 MILIARD DE DOLARI, iar în 2019, antreprenorul care a avut curajul să pornească un business de la zero, pentru 2020 nu puteam să ne referim la altcineva decât la angajatul remote. Iar premisele ca acesta să fie personajul central şi al anului 2021 par a fi deja setate. Cum cred specialiştii intervievaţi de noi că va arăta viitorul angajatului modern?

    În iulie 2020, compania de tehnologie Fujitsu a anunţat că, pentru a se adapta la „noul normal”, va permite celor 80.000 de angajaţi din Japonia să lucreze de acasă în toate departamentele care permit telemunca. Decizii asemănătoare au fost luate şi de executivii altor businessuri-gigant, printre care Microsoft, Facebook, Twitter sau Dropbox. Pe moment, pentru mulţi angajaţi care abia aşteptau să îşi elibereze biroul şi să lucreze de acasă, pandemia părea că aduce o libertate la care tânjeau şi pe care, chiar şi în condiţii nefaste, o puteau, în sfârşit, obţine. Însă în majoritatea cazurilor lucrurile au stat diferit: pe unii, angajatorul i-a împovărat cu şedinţe zilnice, pe alţii, cu sarcini în afara programului, iar mulţi au ajuns să regrete birourile de 1 metru pătrat, dar doar ale lor, când s-au văzut nevoiţi să împartă 24 de ore din 24 garsoniera cu partenerul de viaţă, şi el proaspăt angajat remote, sau poate chiar şi cu copiii sau animalul de companie. Asta dacă nu au traversat lockdownul şi lunile de după singuri, luptându-se cu depresii şi anxietate. Ce a adus 2020 pentru angajatul remote?

    Mihaela N. face parte din generaţia millennials (1981-1996), lucrează într-un start-up cu zece angajaţi şi de anul trecut, de la jumătatea lunii martie, a trecut la regimul work from home. De atunci, şi-a mutat biroul în apartamentul cu două camere în care locuieşte împreună cu prietenul ei şi cele două pisici. „Mă simt mai în siguranţă. Nu mai trebuie să călătoresc cu transportul în comun unde intru în contact cu o mulţime de oameni necunoscuţi. Acasă este un mediu în care pot controla orice, de la dezinfectarea suprafeţelor, la oamenii pe care îi primesc în vizită sau nu şi aşa mai departe”, spune ea.

    Pentru Mihaela, telemunca a venit cu o mulţime de avantaje: „lucrul într-un mediu familiar, confortabil (dacă îţi este frig, îţi mai poţi lua o bluză sau o pătură pe tine, dacă te doare spatele, îţi poţi lua laptopul şi lucra stând întins/ă, orice ai nevoie îţi este la îndemână); liniştea (nu eşti distras/ă de conversaţiile dintre colegi ca atunci când lucrezi într-un birou open space), timpul câştigat (nu mai este nevoie să te trezeşti dimineaţa să te pregăteşti şi nu mai pierzi timp în trafic). Iar pentru cei ce au animale de companie, cum este şi cazul meu, este mai plăcut să lucrezi cu ele în preajmă – cine nu iubeşte să lucreze cu o pisică în braţe?”. De asemenea, spune că de multe ori îi este mai uşor să continue lucrul la o sarcină la ore târzii decât i-ar fi la birou, odată ce ora de plecare de la locul de muncă nu mai există. În plus, se numără printre norocoşii care nu primesc mailuri şi telefoane de la şefi sau colegi în orele din afara programului. O statistică a Eurofund publicată în vara anului trecut arată că 24% dintre angajaţii din UE care adoptaseră telemunca au raportat că lucrează şi în timpul liber, comparativ cu doar 6% dintre cei care lucrau încă de la birou sau alt spaţiu al angajatorului.

    Cazul Mihaelei este aşadar unul fericit, mai ales că dispune de acel spaţiu pe care majoritatea românilor nu îl au. Potrivit statisticilor Eurostat din 2019, aproape jumătate (45,8%) dintre români trăiesc în locuinţe supraaglomerate, în comparaţie cu o medie de 17% înregistrată la nivelul întregii Uniuni Europene. Deşi în scădere faţă de 2010, când 52% din populaţie trăia în aceste condiţii, România încă se plasează la coada clasamentului, comparativ cu Cipru (2,2%), Irlanda (3,2%) sau Malta (3,7%). Prin urmare, pentru mulţi dintre angajaţii care lucrează acum remote „liniştea” de acasă nu există.

    „Prima provocare care îmi vine în minte este cea a spaţiului – numărul de camere, spaţii din care să lucreze – pentru cei care au familii cu unul sau mai mulţi copii. Scenariul în care ambii părinţii lucrează de acasă, plus un copil sau doi care fac şcoală online, tot de acasă, într-un apartament sau o casă care nu are câte o cameră, cel puţin, pentru fiecare membru al familiei, este o mare provocare. Pentru multe familii, bunicii care îi ajutau de obicei, nu au mai putut veni, aşa că sarcinile unui părinte, angajat, s-au înmulţit foarte mult. Pentru această generaţie de angajaţi, nivelul de stres a crescut foarte mult, rezilienţa a scăzut, oboseala şi epuizarea sunt foarte frecvente”, spune Simona Chesăraicu, psiholog şi profesor de mindfulness.

    Şi în opinia lui Romulus Oprica, consultant de business şi Doctor în Sociologie, pentru unii angajaţi lucrul de acasă reprezintă un lux. „Pandemia a schimbat, în mod evident, perspectiva asupra muncii pentru o anumită categorie de angajaţi – cei care au slujbe care pot fi executate remote (IT&C, consultanţă/analize database, artă, servicii suport) şi care, în acelaşi timp, îşi permit luxul de a lucra de acasă. Spun «lux» pentru că a lucra de acasă în condiţii improprii (spaţiu insuficient, densitate mare, infrastructură necorespunzătoare, existenţa unor copii de vârstă mică) este un chin pentru orice angajat care are de executat sarcini complexe într-un timp dat şi în coordonare cu colegii de muncă. Raportat la condiţiile generale de locuit din România, nu sunt multe familii care să beneficieze de condiţii corespunzătoare muncii de acasă.”

    O retrospectivă prepandemică a telemuncii

    De la debutul pandemiei, telemunca a devenit o normalitate pentru milioane de angajaţi. Statisticile timpurii realizate de Eurofund arată că aproape 40% din totalul angajaţilor din UE au început să lucreze remote full-time ca rezultat al pandemiei. România, deşi departe de această medie, a înregistrat anul trecut o creştere spectaculoasă a numărului de angajaţi care lucrau de acasă: în iulie, procentajul ajunsese la 22-24%, potrivit Eurofund, de la sub 1% în 2019. Statisticile Eurostat arată că în 2019, cu un an înainte de apariţia crizei sanitare, campioanele Uniunii Europene la numărul de angajaţi care lucrau de acasă erau Olanda şi Finlanda, cu un procentaj de 14,1%, urmate de Luxemburg şi Austria, cu 11,6%, respectiv 9,9%. La coada clasamentului se afla Bulgaria, cu 0,5%, România, cu un procentaj de doar 0,8%, şi Ungaria, cu 1,2%. Care este explicaţia pentru care ne situam atât de jos în clasament? Una dintre ele este dată tot de statistici. Un raport al JRC (Joint Research Centre) arată că în UE, în 2019, mai puţin de 25% din companii le-au oferit angajaţilor instruire în domeniul TIC (tehnologia informaţiei), cu o maximă de 37% înregistrată în Finlanda şi un minimum de 6% raportat în România.

    SIMONA CHESĂRAICU, PSIHOLOG ŞI PROFESOR DE MINDFULNESS: „Numărul de persoane care experimentează un nivel de stres intens, anxietate şi depresie a crescut foarte mult, mai ales în a două jumătate a anului trecut. Lucrul de acasă vine şi cu reducerea interacţiunii sociale, a contactului cu alte persoane, scăderea tipului de activităţi, însingurarea, îngustarea perspectivei, reducerea variaţiei de care creierul nostru are atâta nevoie. Toate aceste aspecte sunt factori favorizanţi pentru deteriorarea sănătăţii mentale şi a stării de bine, în general.”

    O altă explicaţie este, potrivit lui Romulus Oprica, lipsa educaţiei. „În general lucrează de acasă persoanele cu un nivel ridicat de educaţie şi care execută sarcini cu un grad mare de valoare adăugată din punctul de vedere al cunoaşterii. Uitându-ne la statisticile oferite de Eurostat observăm că, din păcate, România nu este campioana absolută la capitolul educaţie, aşa cum mulţi politicieni încă se mint frumos, ci suntem campioni la abandonul şcolar timpuriu şi pe ultimele locuri la educaţie superioară (universitară şi postuniversitară) şi educaţie continuă la adulţi. Statistica, acest duş rece pe care ni-l aplicăm prea rar, ne arată că ţările care au cel mai mare nivel de educaţie au şi cel mai mare procent de locuitori (angajaţi) care lucrează remote. Punând informaţiile una lângă alta constatăm un lucru banal: munca de acasă este în strânsă legătură cu nivelul de educaţie şi cu calitatea locuirii (calitatea locuirii fiind, de cele mai multe ori, tot o consecinţă a nivelului de educaţie).” În ciuda faptului că, în urma apariţiei crizei sanitare în care trăim de mai bine de un an procentul de angajaţi care lucrează de acasă a crescut considerabil, Oprica spune că atunci când pleci de la o bază infimă tot mic rămâi. „Majoritatea angajaţilor din România lucrează în continuare de la locul de muncă, ocupând poziţii slab plătite şi din care pot fi înlocuiţi cu uşurinţă. Singura soluţie pentru schimbarea acestei situaţii o reprezintă investiţia masivă în educaţie alături de o curriculă adaptată vremurilor actuale”, adaugă el.

    Şi datele firmei americane de consultanţă în management McKinsey ne arată că potenţialul de a lucra la distanţă variază de la o economie la alta, forţa de muncă din economiile avansate fiind mai probabil să lucreze în regim remote în comparaţie cu economiile în curs de dezvoltare. Astfel, dacă în Marea Britanie între 33 şi 46% dintre angajaţi pot lucra remote, în Germania 33-39% iar în SUA şi Japonia, 29-39%, la polul opus, în Mexic doar între 18 şi 26% din forţa de muncă ar putea lucra remote, în China, 16-22%, iar în India, numai 12-16%.

    9-17 în online

    I-am întrebat pe mai mulţi specialişti dacă procentajul mic de angajaţi care lucrau de acasă înainte de pandemie se datorează şi nevoii angajatorilor români de „a-şi controla” angajaţii şi de a şti în permanenţă ce fac aceştia în timpul programului. „Nu mai mult decât în alte ţări. Nevoia de control depinde foarte mult de o serie de aspecte care nu ţin atât de mult de naţionalitate cât de structura organizaţiei, cultura şi climatul acesteia, stilul de management şi multe altele. Cred că există o astfel de nevoie, oarecum normală, în contexte sau industrii foarte competitive, unde ideea de productivitate e foarte importantă şi uşor de cuantificat şi unde există anumite constrângeri de costuri. Pe de altă parte, în organizaţiile de talie medie sau în cele care au crescut destul de mult într-un timp foarte scurt, nevoia de control e la fel de firească pentru că dispare posibilitatea de control direct a managerului, se măreşte echipa şi este nevoie de implementarea unor mecanisme de delegare de sarcini şi chiar măsurare a activităţii pentru a menţine compania pe aceeaşi traiectorie”, spune Alexandru Dincovici, antropolog şi General Manager IziBiz Consulting. „În companiile foarte mari, multinaţionale, unde exista deja un regim de telemuncă şi această activitate este instituţionalizată, nevoia de control e una tehnică, mecanică, încorporată în sistemele companiei. În practică, ea devine complet inutilă de multe ori, pentru că angajaţii învaţă să fenteze sistemul. Şi, în fond, toată lumea are nevoie de timpi morţi, nu putem fi productivi şi munci 8-10-12 ore non-stop, ca şi cum am fi roboţi pe o linie de asamblare”, adaugă el.

    Simona Chesăraicu spune că nu ştie exact cum arată forma de control pe care o exercită angajatorii, „dar sunt sigură că există într-un fel sau altul, pentru multe companii. Am auzit angajaţi care (acum, când lucrează online – n. red.) «trebuie» să se logheze la oră fixă şi să anunţe superiorul direct când vor să îşi ia o pauză sau aleg să facă altceva în timpul programului de muncă. Cred că angajatorul are nevoie să se asigure că angajatul îşi îndeplineşte sarcinile la timp, acesta ar putea fi un motiv pentru care să existe o formă de control. Dacă rezultatele muncii unui angajat nu sunt foarte uşor de măsurat, sau nu imediat în timp, poate angajatorul să vrea să se asigure de orele de muncă efectuate.”

    ROMULUS OPRICA, CONSULTANT DE BUSINESS ŞI DOCTOR ÎN SOCIOLOGIE: „Statistica, acest duş rece pe care ni-l aplicăm prea rar, ne arată că ţările care au cel mai mare nivel de educaţie au şi cel mai mare procent de locuitori (angajaţi) care lucrează remote. Punând informaţiile una lângă alta constatăm un lucru banal: munca de acasă este în strânsă legătură cu nivelul de educaţie şi cu calitatea locuirii.”

    Legat de aceeaşi chestiune, Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting, crede că „depinde foate mult de personalitatea fiecărui manager, de experienţa şi de cultura din care provine. Sunt oameni structural mai suspicioşi şi cu o mai mare nevoie de control atunci când simt nesiguranţă şi anxietate, care pot să alunece înspre micromanagement. Dacă şi cultura organizaţională glorifică acest tip de control, de supraveghere îndeaproape, atunci este şi mai evident reflexul managerului de a conduce pornind de la premisa că angajaţii nu se implică suficient, că fac greşeli dacă îi laşi să lucreze independent, că nu muncesc suficiente ore şi aşa mai departe”. Odată cu migrarea „forţată” spre regimul de lucru remote, impus de criza epidemiologică, în rândul managerilor „au apărut modificări de opinie deoarece experienţa ultimului an ne-a arătat că acest mod de lucru, privit cu reticenţă înainte, s-a dovedit funcţional”, spune Raluca Peneş, HR Manager al companiei de outsourcing de salarizare şi administrare de personal, recrutare şi muncă temporară Smartree. „Înainte de momentul declanşării pandemiei, România era plasată pe ultimele locuri în privinţa muncii remote, neavând cultura acestui mod de lucru şi de aici o oarecare reticenţă în abordarea acestui model mai mult decât câteva zile pe săptămână. Totuşi, dacă ne referim la încredere, organizaţiile, prin managerii lor, ştiau şi înainte de debutul pandemiei, într-o proporţie destul de mare, care este gradul de loialitate, implicare şi angajament al angajaţilor. Mă refer la organizaţiile concentrate pe rezultatele echipelor şi pe calitatea acestora. Astfel, cei care munceau cu implicare şi asumare pentru ceea ce făceau prin prisma obţinerii rezultatului şi evoluţiei aşteptate de la ei au continuat să muncească cu aceeaşi implicare. Cei care erau productivi la birou înainte de pandemie, sunt productivi şi azi în modul de lucru remote”, notează ea.  

    La rândul său, Mădălina Bălan este de părere că ceea ce e disfuncţional atunci când lucrăm de la birou (time management slab, angajaţi neproductivi, manageri care nu adresează această chestiune, comunicare şi cooperare defectuoase în cadrul echipelor şi între echipe, încredere scăzută între manageri şi angajaţi) într-o primă instanţă va fi automat şi mai problematic atunci când se lucrează de acasă. „Cam aşa s-a întâmplat şi în prima fază cu lucrul forţat, de acasă din perioada stării de urgenţă. Însă în timp, lucrurile s-au reglat şi unele companii cu care lucrăm au observat ameliorări importante în gradul de engagement, în productivitate în condiţiile lucrului de acasă. Ce este poate cel mai important este negocierea şi contractarea unor reguli clare interpersonale în cadrul echipei (de comunicare, raportare, conectare, cooperare) care să ajute la funcţionarea bună şi în acest regim de lucru.”

    Angajatul remote, faţă în faţă cu el însuşi

    Mihaela N., mileniala cu care am început materialul, spune că principalul dezavantaj al muncii remote este lipsa interacţiunii sociale, deşi recunoaşte că întâlnirile fizice cu colegii nu îi lipsesc la fel de mult pe cât s-ar fi aşteptat. „Îmi lipseşte să îi văd şi să ieşim în pauze, să râdem şi să glumim, dar m-am obişnuit şi cu liniştea de acasă. Tind să cred că îmi va fi mai greu să mă reobişnuiesc cu lucrul la birou decât mi-a fost să mă obişnuiesc cu lucrul de acasă.” Însă ea are alături un partener de viaţă cu care a traversat lockdownul şi lunile de după. În timp ce „pentru cei mai tineri, care sunt parte dintr-un cuplu, a fost mai uşor de gestionat această perioadă, pentru angajaţii care locuiesc singuri, care nu mai merg nici la birou, universul pare că s-a micşorat şi provocarea este să facă faţă singurătăţii, lipsei contactului interpersonal, nu doar online”, subliniază Simona Chesăraicu. „În prima etapă a pandemiei am auzit multe voci spunând că îşi doreau demult să lucreze de acasă, să aibă flexibilitatea de a-şi face treaba de acasă sau din alte locuri decât de la birou. Pe măsură ce au trecut lunile însă, aceleaşi voci spun că nu se mai simt bine lucrând exclusiv de acasă. Cel mai frecvent apare menţionată lipsa socializării cu colegii, a interacţiunii şi lucrului împreună. Am primit recent o fotografie de la un client cu care eu am lucrat în cabinetul de psihoterapie anul acesta – era un colţ al unei camere, cu biroul aşezat sub o fereastră şi două computere pe birou. Îmi povestea că acolo şi-a petrecut aproape exclusiv timpul în ultimul an. Este restrictiv şi apăsător pentru majoritatea oamenilor. Numărul de persoane care experimentează un nivel de stres intens, anxietate şi depresie a crescut foarte mult, mai ales în a două jumătate a anului trecut. Lucrul de acasă vine şi cu reducerea interacţiunii sociale, a contactului cu alte persoane, scăderea tipului de activităţi, cu însingurarea, îngustarea perspectivei, reducerea variaţiei de care creierul nostru are atâta nevoie, toate acestea sunt dezavantaje. Toate aceste aspecte sunt factori favorizanţi pentru deteriorarea sănătăţii mentale şi a stării de bine, în general.”

    Raluca Peneş observă, de asemenea, că efectele negative ale muncii remote se resimt în special în prierderea sentimentului de apartenenţă la echipă, „deoarece oamenii au nevoie de acele momente zilnice de socializare cu colegii la cafea, la prânz, chiar şi de o remarcă sau o glumă la biroul unui coleg, dar şi de acele scurte «petreceri» la birou, cu diverse ocazii sau zile de naştere. Toate acestea sunt momente care îi apropie pe oameni şi care crează unitate în echipa din care fac parte”, crede ea. La rândul său, Mădălina Bălan spune că pandemia a forţat, a răsturnat proporţia de lucru de acasă versus din comunităţi, ceea ce a adus o presiune suplimentară, ba chiar, în unele cazuri, la burnout, „dar să nu uităm că este o situaţie de excepţie”.

    Mădălina Bălan, Managing Partner Hart Consulting: „Este cert că modul hibrid de lucru – început înainte de pandemie – va deveni regulă şi nu excepţie pe piaţa muncii şi la nivel local. Mai ales pe măsură ce se schimbă generaţiile, acest mod flexibil de lucru este foarte apreciat şi conexiunea inter-umană nu mai este văzută doar în paradigma faţă în faţă, fizic.”

    Cele care le-au venit însă în ajutor angajaţilor care-şi petrec singuri pandemia sunt şedinţele. Despre şedinţele la care participă, Mihaela N. spune că au „un rol extrem de important în organizarea echipei, întrucât oferă vizibilitate asupra a ceea ce face fiecare. Fie că există probleme sau nelămuriri, pot fi rezolvate doar prin call-uri şi discuţii online”.

    Alexandru Dincovici este de părere că, dintotdeauna, şedinţele au fost, în multe companii, un mecanism de control şi de informare extrem de eficient, oferind drept exemplu companiile medii sau mari, cu o comunicare interdepartamentală deficitară, în cazul cărora şedinţele periodice sunt singurul moment în care oamenii află ce se mai întâmplă în companie şi ce mai fac ceilalţi. „Acolo sunt comunicate, de multe ori, şi deciziile importante, care ajung, în cascadă, şi la nivelurile ierarhice inferioare.” Într-un mediu de lucru în care este permisă interacţiunea faţă în faţă însă, şedinţele, ca mijloc de comunicare, „sunt compensate şi completate de o sumedenie de interacţiuni informale care contribuie enorm la bunul mers al companiei şi la diseminarea cunoaşterii şi a ultimelor noutăţi între angajaţi, însă şi la crearea şi întărirea unor relaţii interumane solide. Spaţiile comune precum bucătăria, balconul, liftul sau chiar toaleta sunt esenţiale în acest scop. De altfel, în ştiinţele sociale, acest fenomen se numeşte water cooler talk, pentru că dozatorul de apă era, în multe corporaţii, unul dintre puţinele locuri nereglementat sau nesupravegheate din companie, unde apăreau astfel de interacţiuni informale”, notează Dincovici.

    „În tranziţia către munca de acasă, exact aceste momente informale s-au pierdut, şi ele sunt foarte dificil de compensat dacă cineva nu se gândeşte să compenseze absenţa lor în mod deliberat în fluxurile de lucru. În absenţa lor, şedinţele ajung să fie pentru unii angajaţi singurele interacţiuni directe cu ceilalţi colegi, şi cu cât sunt mai formalizate şi mai dese cu atât pot avea şi efecte mai nefaste şi pot duce la un anumite tip de uzură. Pe de o parte, ele sunt extrem de bune şi mult mai importante într-un regim de muncă la distanţă, dacă sunt adaptate acestui nou scenariu, sunt mai umane şi lasă loc şi unui minim de informalitate. Dacă sunt însă prea dese şi formalizate, pot ajunge să fie văzute ca un simplu instrument de supraveghere şi control şi sabotate conştient sau chiar inconştient de către angajaţi”, este de părere antropologul. El adaugă că, într-un context atât de fragil precum cel al pandemiei, acestea ne pot menţine sau chiar reda, în anumite cazuri, umanitatea.


    ALEXANDRU DINCOVICI, ANTROPOLOG şi General Manager IziBiz Consulting: „Pe termen lung, un regim exclusiv de telemuncă poate duce mult mai uşor la burnout, întrucât o monitorizare constantă a productivităţii, schimbarea indicatorilor de performanţă precum şi estomparea distincţiei dintre spaţiul de muncă şi spaţiul privat/de trai îşi spun cuvântul foarte repede. Se poate trece foarte uşor de la munca de acasă la trăitul de la birou, şi acest efect negativ al telemuncii trebuie evitat şi de angajat, şi de angajator.”

    „Şedinţele rămân necesare pentru că absolut orice companie, dincolo de procesele de lucru, indicatorii de performanţă şi cei financiari, este alcătuită din oameni şi este despre oameni. Destul de multă lume locuieşte singură în această perioadă, iar singurătatea, cuplată cu un regim de muncă de la distanţă şi cu o stare de izolare, este teribilă. Şedinţele pot deveni, pentru aceşti angajaţi, una dintre puţinele sau chiar unica ocazie de interacţiune directă (chiar dacă mediată de tehnologie) cu alţi oameni, şi toţi angajatorii ar trebui să ţină cont de acest lucru şi să nu neglijeze şi vieţile oamenilor din spatele numerelor.” La fel, Simona Chesăraicu consideră că este foarte important ca angajaţii să rămână în contact unii cu ceilalţi şi în regimul de muncă remote. „Pentru sănătatea psihică, sigur, acest aspect este foarte important. Cred că şi pentru rezultatele de business este vital ca angajaţii să fie la curent cu ce fac, în ce stadiu sunt proiectele. Gândiţi-vă la toate întâlnirile de lucru pe care le aveam la birou înainte de pandemie. Chiar dacă ne gândim că multe dintre ele erau de prisos, majoritatea însă erau importante şi esenţiale pentru desfăşurarea proiectelor şi obţinerea rezultatelor.” La rândul său, Raluca Peneş spune că în timp ce până acum şedintele erau organizate periodic pentru evaluarea proiectelor, din punct de vedere operaţional şi din punct de vedere al statusului, în prezent rolul acesora este unul şi mai important în cadrul organizaţiilor. „Şedintele pot fi considerate un «instrument» prin care se încearcă păstrarea şi îmbunătăţirea comunicării în organizaţie, între manageri şi angajaţi, dar şi între colegi. Ne lipseşte comunicarea informală, socializarea din pauzele de masă sau de cafea, iar în aceste condiţii culturile organizaţionale au de suferit, inclusiv sentimentul de apartenenţă la echipă, pe care îl resimt unii angajaţi pare să scadă. Din acest motiv managerii sunt încurajaţi să organizeze şedinţe, dar nu numai operaţionale, ci şi de comunicare, de socializare şi de interacţiune cu colegii din echipă.”

     

    Viitorul muncii – la birou, remote sau hibrid?

     „Ultimul an ne-a forţat să găsim modalităţile prin care să facem acest mod de lucru (remote – n. red.) unul viabil pentru desfăşurarea proceselor de business. Candidaţii care au lucrat timp de un an de acasă nu vor accepta uşor să îşi schimbe locul de muncă cu unul în care trebuie să lucreze doar de la birou. Deja devine un criteriu de selecţie din partea lor, iar printre primele întrebări pe care le adresează specialistului de resurse umane este inclusă şi aceasta – dacă se lucrează remote, cel puţin parţial. În acelaşi timp, şi angajatorii vor accepta în continuare acest mod de lucru, poate în sistem hibrid, mai ales în cazul companiilor care au reuşit cu succes să se adapteze operaţional şi din punct de vedere al infrastructurii, dar şi care au observat rezultate pozitive. Cu toate că majoritatea studiilor indică folosirea unui model hibrid de lucru pe viitor, această decizie trebuie analizată de fiecare companie în parte, in funcţie de specificul şi organizarea internă, gradul de digitalizare, beneficii versus dezavantaje, dar şi obiective pe termen mediu şi lung”, spune Raluca Peneş.

    În viziunea antropologului Alexandru Dincovici, pe viitor piaţa muncii va fi din ce în ce mai flexibilă, însă cu schimbări legislative, cel puţin la nivel european, care să contrabalanseze efectele negative ale flexibilizării şi să ofere o protecţie mai mare angajaţilor decât în acest moment. În ceea ce priveşte regimul de muncă, el spune că flexibilitatea s-ar putea traduce în adoptarea, de către mai multe companii, a telemuncii ca soluţie permanentă pe lângă munca de birou, însă şi în reducerea orelor de muncă sau a posibilităţii de a schimba zilele libere din weekend cu alte zile din perioada săptămânii. „Munca este bazată pe foarte multe convenţii, şi chiar prejudecăţi, pe care nu le pune nimeni sub semnul întrebării, dar care sunt de multe ori foarte uşor de demontat într-o criză. De la durata optimă a programului de muncă până la miturile legate de lipsa productivităţii asociată cu telemunca sau la durata săptămânii de muncă, nimic nu este bătut în cuie şi nu trebuie neapărat să rămână aşa. Pe termen lung nu cred că putem scăpa de un regim hibrid, din mai multe considerente. Va fi dificil să ne întoarcem în totalitate la regimul clasic de lucru, la birou. Atâta timp cât telemunca a funcţionat pentru anumite companii, lipsa flexibilităţii va fi o poziţie epistemică dificil de apărat de către acestea. Iar regimul hibrid va menţine o flexibilitate benefică pentru relaţiile de muncă şi bunăstarea angajaţilor, păstrând totuşi o anumită (infra)structură necesară bunei funcţionări a companiilor şi a unor procese esenţiale. Sper că societatea va evalua într-una mai blândă cu cetăţenii şi piaţa muncii se va modifica în acelaşi sens, oferindu-le angajaţilor o viaţă mai bună. Pentru că, până la urmă, acesta este principalul beneficiu al telemuncii, pentru foarte multă lume.”

    Raluca Peneş, HR Manager Smartree: „Cei care munceau cu implicare şi asumare pentru ceea ce făceau prin prisma obţinerii rezultatului şi evoluţiei aşteptate de la ei au continuat să muncească cu aceeaşi implicare. Cei care erau productivi la birou înainte de pandemie, sunt productivi şi azi în modul de lucru remote.”

    Mădălina Bălan este de părere că organizaţiile care aveau deja adoptată politica de remote work vor continua să o păstreze şi poate chiar să mărească procentul de timp de lucru în această paradigmă. „Organizaţiile reticente au început să adopte şi vor trebui să adopte un mod de lucru mai flexibil. Vom ajunge acolo unde este posibil ca munca să fie desfăşurată hibrid în procente diferite, desigur, de la companie la companie, în funcţie de cultura şi de specificul de activitate şi de preferinţele angajaţilor. Dar este cert că modul hibrid de lucru – început înainte de pandemie – va deveni regulă şi nu excepţie pe piaţa muncii şi la nivel local. Mai ales pe măsură ce se schimbă generaţiile, acest mod flexibil de lucru este foarte apreciat şi conexiunea interumană nu mai este văzută doar în paradigma faţă în faţă, fizic.” Dincovici atrage însă atenţia că pentru a fi sănătoasă, mai ales într-o perioadă nesigură şi dificilă, telemunca trebuie să fie concepută în mod echilibrat, şi să ţină cont de condiţiile diferite de muncă dintre birou şi locuinţă. „Nu trebuie să compenseze cu prea multe mecanisme de supraveghere şi control pierderea contactului vizual cu angajatul, întrucât acest lucru poate avea efectul contrar. Pe termen lung, un regim exclusiv de telemuncă poate şi duce mult mai uşor la burnout, întrucât o monitorizare constantă a productivităţii, schimbarea indicatorilor de performanţă precum şi estomparea distincţiei dintre spaţiu de muncă şi spaţiu privat/de trai îşi spun efectul foarte repede. Se poate trece foarte uşor de la munca de acasă la trăitul de la birou, şi acest efect negativ al telemuncii trebuie evitat şi de angajat şi de angajator.”

    La rândul său, Simona Chesăraicu crede că după ce se încheie perioada de pandemie, fiecare business e nevoie să îşi găsească un model de lucru care să răspundă şi nevoii de flexibilitate a angajatului şi celei de contact social, de relaţionare cu ceilalţi. „Noi suntem fiinţe sociale şi avem nevoie de ceilalţi, avem nevoie de contact autentic, prezent, cu oamenii cu care împărţim sarcini de lucru. Îmi permit chiar să spun că avem nevoie să ne simţit prezenţa fizică unii altora, pentru a rămâne într-o zonă de echilibru psihic şi emoţional. Avem nevoie şi să putem să separăm – măcar o parte din zilele de lucru – spaţiul personal, intim, de cel în care ne desfăşurăm munca.”

    Am întrebat-o şi pe Mihaela N. dacă ar fi gata să plece de la actualul job în momentul în care ar fi chemată înapoi la birou, dar spune că nu ar renunţa la locul de muncă actual în favoarea unuia complet remote, dacă ar fi să ia în considerare doar acest criteriu.

  • Produsele la care puţini se gândesc că pot fi o investiţie chiar mai bună decât aurul, monedele digitale sau chiar şi acţiunile în cele mai mari companii ale lumii

    Arta, bijuteriile, automobilele de colecţie sau alte obiecte preţioase asigură plăcere estetică sau artistică, dar şi randamente foarte bune, comparabile cu evoluţiile metalelor preţioase, fondurilor de investiţii sau proprietăţilor imobiliare. Investiţiile în whisky, spre exemplu, ar fi devenit la începutul pandemiei mai profitabile decât populara monedă digitală Bitcoin, acţiunile în companii din S&P 500 sau chiar şi aurul, care reprezintă în general un pariu sigur în astfel de vremuri, scrie presa internaţională. Care sunt investiţiile din pasiune la care încep să se uite şi iubitorii de frumos din România?

    Dacă te gândeşti unde să îţi investeşti banii în vremuri de incertitudine, s-ar putea să nu trebuiască să te uiţi mai departe de pivniţa ta”, scria un articol al platformei robbreport.com, tradus şi pe site-ul bmag.ro.

    Desigur, depinde de ce ai în pivniţă – autorii articolului vorbesc despre investiţiile în whisky, care se pare că devin din ce în ce mai profitabile. Potrivit indexului BC20 Whisky Cask Index, publicat în varianta britanică a publicaţiei Times, barique-urile de whisky, evaluate la 100.000 de dolari în iulie 2018, ar fi ajuns să fie evaluate la 160.000 de dolari până la finalul lunii iunie a anului 2020. Investiţiile în whisky ar fi devenit astfel mai profitabile în perioada respectivă decât populara monedă digitală Bitcoin, acţiunile în companii din S&P 500 sau chiar şi aurul, care reprezintă în general un pariu sigur în astfel de vremuri. „Perioadele de turbulenţe sociale reprezintă momente în care investitorii se uită mai atent la portofoliile lor şi iau în calcul modalităţi noi prin care pot să îşi protejeze şi să profite de economiile lor, iar această pandemie nu este diferită”, spunea Samuel Gordon, managing director al Braeburn Whisky, într-o declaraţie de presă citată de articolul menţionat.

    Cum stau însă lucrurile în România? „Că unele sticle de whisky au crescut în valoare enorm este clar, dar de multele sticle vărsate la chiuvetă nu scrie nimeni. Eu acum două săptămâni am aruncat o sticlă de Petrus din 1975, cotată de 22.000 de lei”, mărturiseşte, mai în glumă, mai în serios, antreprenorul Octavian Radu, cunoscut mai ales pentru înfiinţarea lanţului de librării Diverta şi care are acum în portofoliu mai multe businessuri, printre care producătorul de componente auto Flaro, firma de poştă Pink Post, plantaţii de afine, cât şi un hotel în Sinaia. Octavian Radu, fondatorul Diverta, spune că nu investeşte în astfel de obiecte, fiind orientat mai cu seamă „să afle lucruri noi şi să rezolve chestii”. „De aceea mă bag în tot felul de afaceri noi, care îmi dau ocazia să văd şi ce este în spatele scenei şi apoi îmi dă ocazia să fac schimbări şi să văd efectele acestora. Aur, bitcoins, artă etc. nu sunt vreo pasiune de-a mea şi nici nu cred că sunt un business pe termen lung.” La rândul ei, antreprenoarea Cristina Bâtlan, fondatoarea businessului Musette, spune că a învăţat să nu se ataşeze de obiecte: „Prefer să investesc în oameni şi idei, mai mult decât în bunuri materiale, ele sunt consumabile şi au un rol funcţional”.

    Totuşi, chiar dacă investitorul în produse considerate de lux sau din pasiune este discret, acesta există şi în România şi începe să îngroaşe rândurile celor care preferă să îşi transfere economiile în colecţii de vinuri, artă, bijuterii şi chiar şi automobile de colecţie, după cum reiese din răspunsurile acordate de reprezentanţii acestor pieţe.

    In vino veritas sau vinul ca obiect de artă

    „De-a lungul timpului, economia mondială a cunoscut multe urcuşuri şi coborâşuri, perioade în care unele industrii apăreau, iar altele dispăreau. Vinul însă niciodată nu şi-a pierdut valoarea în timp, cu secolele. Şi dacă în unele domenii există alternative − să zicem că poţi schimba o maşină pe petrol pe una electrică, atunci pentru vin e greu, dacă nu chiar imposibil să găseşti o alternativă. Vinul nu prea poate fi înlocuit cu altceva. Vinul nu e o pasiune trecătoare. Odată ce îţi intră în viaţă, devine o parte din tine: te maturizează, te rafinează şi te introduce în lumea frumosului”, descrie Victor Bostan, CEO-ul Purcari Wineries, o astfel de investiţie.

    Că tot am pornit pe căile băuturii zeilor într-o discuţie anterioară pentru Business MAGAZIN cu CEO-ul Purcari Wineries, l-am întrebat acum care sunt posibilităţile de creştere financiară pe seama acesteia.
     „Eu cred că aici sunt două momente importante de luat în considerare: primul − dacă privim vinul ca pe un business şi investiţie într-o afacere listată la bursă, şi al doilea − dacă privim vinul ca pe un produs de consum. Dacă analizăm din perspectiva acţiunilor la bursă, companiile vinicole  reprezintă o posibilitate bună de diversificare a portofoliului de investiţii, alături de companiile  clasice din domeniul utilităţi, petrol şi gaze. Dacă privim însă vinul ca pe o investiţie în produs, pot spune că acesta are un caracter şi o valoare aparte pentru că ele sunt ca o operă de artă. De exemplu, dacă aţi alege un vin select, cum e vinul Negru de Purcari Vintage 2015, fiţi siguri că nu veţi avea de pierdut. Valoarea lui creşte anual constant de 2-3 ori”, explică Victor Bostan.

    Amar înecat în whisky şi vinuri scumpe

    În mod anecdotic, vânzările în vehicule de investiţii care pot fi băute au înregistrat mereu plusuri în vremuri de incertitudine, poate din cauza faptului că „oamenii vor să îşi înece amarul”, scriu analiştii de la The Knight Frank.

    În pofida impactului economic cauzat de pandemie, wh isky-ul şi vinul au înregistrat creşteri notabile chiar şi în 2020.

    Potrivit lui, randamentele aduse de un astfel de produs nu sunt însă doar materiale. „Vinul e un produs care te îmbogăţeşte, în primul rând, spiritual. Este imposibil să te plictiseşti de vin − pentru că el e un produs viu, care are o durată de viaţă anumită, din momentul în care a fost îmbuteliat şi până în momentul în care se deschide sticla. Fiecare regiune viticolă are un caracter deosebit, fiecare dintre cele 1400 de soiuri de struguri cultivate comercial are propriile caracteristici, unde mai punem că unele tipuri de vinuri, pe an ce trece, devin tot mai bune. Nu e cazul tuturor vinurilor, bineînţeles, dar dacă ştii în ce vin să investeşti, nu pierzi ca în cazul fluctuaţiilor de la bursă, fiindcă peste ani vei putea câştiga de până la 10 ori mai mult. De exemplu, vinul Negru de Purcari 2015, cu 6 luni în urmă, valora 400 de lei (aprox. 93 de lei), iar acum preţul său s-a ridicat la 1.800 de lei (aprox. 416 lei). Triplarea costului reflectă potenţialul de maturare, precum şi oferta limitată. În general vorbind, dacă se ia decizia de a investi în vinuri, recomand să se ţină cont de 3 lucruri: producător, anul roadei şi potenţialul de evoluţie. Doar în aşa caz vinul poate aduce un randament real.”

    De asemenea, medaliile şi menţiunile vinului influenţează valoarea sa peste ani. El oferă câteva exemple din portofoliul Purcari: „Negru de Purcari este un vin medaliat cu Double Gold la Decanter World Wine Awards 2020 şi un vin cu potenţial excelent de maturare. Un alt vin de Purcari în care puteţi investi este Grand Cuvée de Purcari; puteţi opta şi pentru Viorica de Purcari. Peste 10 ani, aceste vinuri vor avea un gust mai complex, un caracter exclusiv şi un preţ mai mare.” CEO-ul Purcari Wineries oferă câteva exemple şi când vine vorba despre cele mai scumpe vinuri ale lumii: „Printre cele mai scumpe vinuri din lume se numără: Taste of Diamonds 2013 cu 2,7 milioane de dolari, Screaming Eagle Cabernet Sauvignon 1992 cu 500.000 de dolari, Jeroboam of Château Mouton-Rotschild 1945 cu 310.000 de dolari. Este binecunoscută povestea vinului roşu franţuzesc, Chateau Lafitte, care era atât de vechi, încât nimeni nu mai avea curajul să-l guste şi, astfel, el a devenit un vin de investiţie, care s-a transformat într-o operă de artă şi tot trecea de la un proprietar la altul. În 1985, acest vin s-a vândut cu 156.450 de dolari. Se spune că sticla avea inscripţionată pe ea iniţialele preşedintelui american Thomas Jefferson”.  

    Cumpără românii vinuri şi în scop investiţional sau doar în scopuri de consum? „Din 2017 şi până astăzi, în Bucureşti a început aşa numita „civilizare prin vin”, s-au deschis peste 10 wine baruri, iar asta înseamnă că interesul românilor faţă de vin creşte. E şi normal ca, odată cu creşterea numărului de producători şi a consumului de vin, să crească şi cifra celor care îşi doresc să investească în el. Fiecare vin de colecţie este o capodoperă însăşi, de aceea, eu văd investiţiile în acest produs ca pe pasiune, o vocaţie. Povestea Purcari e despre pasiunea care s-a transformat în business, şi nu invers.” În ceea ce priveşte propriile sale pasiuni, el spune fără ezitare: „Pasiunea mea a fost, este şi va fi vinul. Obiectele de lux sunt efemere, pe când vinul e un produs viu, pe care îmi place să-l cresc ca pe propriul copil. Eforturile mele au fost şi întotdeauna vor fi îndreptate spre creşterea Grupului Purcari. Mai avem mult de muncă până a ajunge la nivelul brandurilor cu renume mondial, dar cert este că suntem pe calea cea dreaptă. Îmi place că, investind în Purcari, investesc şi în oameni. Mă bucur că vinurile de Purcari sunt licitate în cadrul a numeroase evenimente de caritate, unul dintre acestea a avut loc în 2019, în cadrul căruia vinul Negru de Purcari Vintage 2011 Limited Edition a fost vândut cu 10 000 de lei (aprox. 2.310 lei), iar suma dublată de către noi a mers spre donaţii”. Potenţialul acestui tip de investiţii în România este mare, în contextul în care, punctează CEO-ul Purcari Wineries, pentru noi, cei din Republica Moldova şi România, vinul nu e o simplă băutură, ci o parte a istoriei, culturii şi tradiţiei naţionale. „Cred că investiţia în vinuri reprezintă un soi de dorinţă de a păstra aceste tradiţii. Cel căruia îi pasă de condiţiile de păstrare a vinului nu poate să nu-i pese de viitorul acestui vin: de unde provine, de ce e atât de valoros, de ce îi scade sau îi creşte preţul etc. Potenţialul investiţiilor depinde, în mod direct, de scopurile omului, de cunoştinţele lui despre vinuri, dar şi de dorinţa de a transmite această pasiune viitoarelor generaţii. Mie îmi face plăcere să investesc în vinuri: să urmăresc cum ele devin tot mai valoroase, să aud aprecierea consumatorilor şi să vin mereu cu ceva nou pe piaţă.”

    Matematica obiectelor de artă

    „Avem cumpărători inteligenţi şi educaţi, care continuă să cumpere artă pentru că văd nu doar valoarea culturală, ci şi un recipient de valoare financiară, în care îşi pot păstra banii într-o perioadă de nesiguranţă. Tezaurizând în artă te aştepţi ca la finalul unei crize să primeşti înapoi pentru acea operă de artă cel puţin aceeaşi valoare cu cea pe care ai transferat-o”, spune Alina Panico – PR Manager la Casa de Licitaţii A10 by Artmark.

    Ea mai observă că investitorii, colecţionarii, dar şi pasionaţii de frumos investesc în artă pentru că aceasta reprezintă, mai ales în situaţii de criză, o piaţă sigură care nu este afectată de intemperiile vremii. „Aceştia caută o piaţă alternativă pentru a-şi securiza banii, iar recomandările merg nu în zona investiţiilor de randament, care pot să conţină note speculative, ci înspre investiţiile care se apropie de zona de tezaurizare. Asta se întâmplă şi valoric şi fizic, ne gândim mai puţin la creşteri şi mai mult la securizare, pentru că de obicei, dacă securizăm cum trebuie valoarea, urmează ulterior şi creşterea. Aşadar, tezaurizarea nu înseamnă altceva decât găsirea unor modalităţi şi a unor destinaţii care ne pot fi de folos pentru a ne păstra valoarea economiilor, a banilor, iar arta reprezintă o formă extrem de stabilă în comparaţie cu băncile, spre exemplu.” Iar în binecunoscutul context care a favorizat transferarea întregii activităţi de vânzare de artă în mediul online, numărul de conturi active de participare deschise de colecţionari sau investitori a explodat în câteva luni, triplându-se. „În medie platforma de licitaţii Artmark LIVE este utilizată activ de aproximativ 300 de participanţi pentru fiecare licitaţie, atât din România, cât şi din străinătate.”

    Alina Panico – PR Manager Casa de Licitaţii A10 by Artmark: „Avem cumpărători inteligenţi şi educaţi, care continuă să cumpere artă pentru că văd nu doar valoarea culturală, ci şi un recipient de valoare financiară, în care îşi pot păstra banii într-o perioadă de nesiguranţă. Tezaurizând în artă te aştepţi ca la finalul unei crize să primeşti înapoi pentru acea operă de artă cel puţin aceeaşi valoare cu cea pe care ai transferat-o.”

    Potrivit Alinei Panico, în 2020, numărul investitorilor în artă a urmat un trend ascendent pe piaţa românească. Acest lucru se datorează şi unei game largi de piese de colecţie la care au avut acces – artă de patrimoniu, artă sacră, bijuterii, metale preţioase, diamante, argint, aur sau chiar vinuri, explică ea – un mix echilibrat pentru cei care caută o piaţă alternativă, dar sigură, pentru a-şi depozita banii în vremuri tulburi. „Cu siguranţă, investitorii şi colecţionarii au preferat forma de tezaurizare în artă pentru a-şi apăra, securiza, proteja şi asigura păstrarea unei valori în timp, ceea ce înseamnă că va fi acolo şi peste multă vreme.”

    Cum s-a văzut această preocupare a oamenilor pentru securizarea investiţiilor prin artă în cifre? Potrivit Alinei Panico, media artimetică a celor mai importante 10 tranzacţii prin licitaţie în 2020 este de 116.250 de euro, în timp ce media topului 10 per 2019 a fost de 119.000 euro, prin urmare nu există diferenţe semnificative în acest interval de timp. „Însă, din punctul de vedere al volumului total de piaţă, calculele parţiale şi provizorii indică, faţă de 2019, o creştere în 2020 a numărului şi valorii tranzacţiilor prin licitaţie, cu aproximativ 20%. Raportat la dublarea numărului de licitaţii caritabile, într-un an care ne-a dezorientat, timorat şi încercat greu, dar şi la creşterea cu 20% a tranzacţiilor comerciale cu artă şi obiecte de colecţie – contraintuitiv probabil, pentru cei mai mulţi dintre noi – putem concluziona că în momente de cumpănă, mulţi români au optat mai limpede pentru valori fundamentale şi durabile, precum arta, identitatea culturală, istoria naţională – şi, nu în ultimul rând – caritatea. Sintetizând cifrele, putem concluziona că în 2020 românul a devenit (sau a dovedit că este) cu 30% mai empatic şi mai rafinat cultural”, explică detaliat Alina Panico.

    Contextul pandemic a influenţat considerabil piaţa românească de artă, pe de o parte în direcţii intuibile – accent pe conectivitate online, raportarea la artă ca mijloc de tezaurizare a valorii banului, scăderea activităţii galeriilor de artă contemporană – dar şi în direcţii contraintuitive, precum creşterea unor volume brute de vânzări, comparativ cu primul semestru 2019, mai spune reprezentanta casei de licitaţii.

    „Principalul motiv al continuării trendului crescător de piaţă încă din primele luni de context pandemic survine atât din lecţiile crizei economice 2008-2010, cât şi din instinctele economice de a conserva valoarea banilor în recipiente sigure, în faţa posibilităţii/probabilităţii unei viitoare inflaţii, în contextul în care statele ar încerca să facă faţă nevoii bugetare pe calea creşterii cantităţii de bani în circulaţie. În mod tradiţional, arta de patrimoniu, aurul, metalele preţioase au jucat, de-a lungul secolelor, în situaţii similare, în pragul multor crize, interne ori internaţionale, acolo unde şi performanţa financiară a emisiunilor statale este pusă sub semnul întrebării, rol de valori de refugiu, păstrând, până la regularizarea pieţelor şi până la stabilizarea valorii monedei, valoarea financiară a economiilor, la nivelul dinaintea crizei.”

    Segmentul principal în licitaţiile de artă din România a rămas arta de patrimoniu, în special creaţia artiştilor de importanţă naţională, ce concretizează în continuare cele mai mari valori de piaţă. Anul 2020 a oferit un nou record absolut pentru piaţa românească de artă: opera ,,Ţărăncuţă cu fuior pe cale’’ de Nicolae Grigorescu a fost adjudecată pentru suma de 220.000 de euro. Pictorul naţional este urmat de marii maeştri Ştefan Luchian şi Nicolae Tonitza, ale căror opere, Vas cu garoafe’’ şi ,,Irina’’ au fost adjudecate pentru 125.000 de euro şi, respectiv, 120.000 de euro. Arta de patrimoniu a fost, în 2020, urmată de arta contemporană. Astfel, recordul pe segmentul artei contemporane a fost înregistrat de opera „Untitled” („Memory”), semnată de cel mai râvnit artist român contemporan la nivel mondial, Adrian Ghenie. Opera a fost licitată 27 de paşi de licitare, vreme de 10 minute şi 42 secunde de la un preţ de pornire de 20.000 de euro şi adjudecată pentru 110.000 de euro. În cadrul licitaţiilor organizate de Casa de Licitaţii A10 by Artmark se regăsesc însă şi piese de colecţie cu preţuri conservatoare – de la 10 sau 20 de euro până la 100 sau 200 de euro.

    Victor Bostan, director general Purcari Wineries: „Dacă ştii în ce vin să investeşti, nu pierzi ca în cazul fluctuaţiilor de la bursă, căci peste ani vei putea câştiga de până la 10 ori mai mult. În general vorbind, dacă se ia decizia de a investi în vinuri, recomand să se ţină cont de trei lucruri: producător, anul roadei şi potenţialul de evoluţie. Doar în aşa caz vinul poate aduce un randament real.”

    Care este viitorul acestor investiţii în România? În privinţa perspectivelor de piaţă pentru 2021, plecând de la stadiul în care a rămas piaţa de artă în 2020 şi reacţiile la contextul pandemic, Alina Panico spune că au în vedere câteva evoluţii simţitoare, atât la nivel instituţional, cât şi la cel al jucătorilor privaţi. „Se preconizează pentru perioada imediat următoare activarea unor forţe şi motivaţii opuse, unele continuând din perioada anterioară, dar încetinite de criză, altele atipice, provocate de aşteptări ori nevoi specifice crizei, precum: continuarea creşterii pieţei – însă atipică şi doar parţial organică. Preferarea tezaurizării în faţa investiţiei, aşadar a achiziţiei de risc minim sau zero, sigure, a numelor mari, de patrimoniu – precum Grigorescu, Aman, Luchian, Petraşcu, Luchian, Tonitza, Pallady, Baba, Bălaşa etc. Totodată, se va restrânge rolul jucat de galeriile de artă, îndeosebi de cele de artă de patrimoniu şi magazine de antichităţi, în favoarea caselor de licitaţii, precum şi rolul jucat de galeriile de artă contemporană, în favoarea achiziţiilor directe din atelierul artistului ori online din markeplace-uri dedicate.” Un alt trend se leagă de progresul digitalizării pieţei de artă – pornind de la exemplul celor câtorva platforme de licitare online funcţionale, se estimează că următoarea etapă de digitalizare a pieţei româneşti de artă va consta în consacrarea unui (sau unora) mare marketplace online care să preia un rol dominant de piaţă în circa 2-4 ani. „O şansă de platformă de tip marketplace pentru toate categoriile de artă o vor avea şi casele mari de licitaţie, dacă sunt avantajate de o clientelă numeroasă şi un canal deja funcţional de tranzacţionare online”, crede Alina Panico.

    În plus, liberalizarea cadrului legislativ cu privire la artă – integrarea României în blocul comunitar va concretiza în anii următori modernizări notabile în ceea ce priveşte transparenţa inventarelor de bunuri culturale mobile ale muzeelor naţionale şi locale, aflate în proprietate publică, ce vor deveni accesibile atât cercetătorilor, cât şi publicului larg interesat.

    Un început cu turbulenţe

    Anul pandemiei a coincis cu primul an de activitate pentru Vikart astfel că, Luciana Stanciu, directorul acestei case de licitaţii axate pe arta românească modernă şi contemporană descrie profilul investitorului român în artă mai ales dintr-o perspectivă aspiraţională. „Investitorul în arta contemporană românească este o persoană care, indiferent de vârsta biologică, este un spirit tânăr, îndrăzneţ, cu viziune, deschis la nou.”

    De asemenea, crede că cei care aleg investiţia în arta românească modernă şi contemporană sunt persoane atrase de nou, de autentic, de valoare care are şansa să crească în timp. „Probabil că procentul celor care văd în achiziţia de obiecte de artă o investiţie să urce spre 40%, iar cei care sunt iubitori de artă, colecţionari autentici, să se cifreze în jurul a 60%, din datele pe care le-am adunat până în prezent. În general, casele de licitaţii au un public fidelizat, astfel că numărul celor care cumpără frecvent în cadrul şedinţelor de tranzacţionare este foarte mare, aş putea mai degrabă să spun numărul celor care cumpără ocazional, şi care este în jurul a trei-cinci pe licitaţie.”

    Casa de licitaţii şi-a început activitatea la finele anului 2019, luând astfel în „plin” acest an dificil, după cum punctează chiar Luciana Stanciu.

    Luciana Stanciu, director Vikart: „Arta plastică, spre deosebire de alte domenii ale artei, a reprezentat pentru destui o oportunitate de investiţie, o «soluţie de criză», având în vedere că multe alte investiţii – de la cele în călătorii şi vacanţe la cele de entertainment –, au suferit un recul foarte mare, au fost drastic diminuate sau chiar anulate.”

    „Arta plastică, spre deosebire de alte domenii ale artei, a reprezentat pentru destui o oportunitate de investiţie, o „soluţie de criză”, cum aţi numit-o, având în vedere că multe alte investiţii – de la cele în călătorii şi vacanţe la cele de entertainment –, au suferit un recul foarte mare, au fost drastic diminuate sau chiar anulate.” Astfel,  suma totală a tranzacţiilor din turbulentul an 2020  a depăşit jumătate de milion de euro, potrivit estimărilor Lucianei Stanciu. Cea mai scumpă dintre lucrările tranzacţionate a fost o pictură în ulei semnată de Corneliu Baba la suma de 25.000 de euro. „Nu există o ierarhie a obiectelor ieftine, dar, pentru amatorii de chilipiruri avem un sfat: să se înscrie în licitaţii, să „vâneze” lucrările care au un preţ de pornire pe potriva buzunarului lor şi să liciteze, cu speranţa că nu vor fi şi alţi doritori care, licitând, să ridice preţul respectivei lucrări, astfel putând să o achiziţioneze la preţul de pornire. De asemeni pot fie să ofere cu anticipaţie, înaintea licitaţiei, un preţ egal măcar cu acela de catalog – ceea ce în limbaj de specialitate se numeşte „prebid” – şi tot aşa, să spere că nu îl va contracara un alt licitator, sau post licitaţie, să îşi aleagă un lot dintre cele neadjudecate, pe care îl poate achiziţiona la preţul minim estimat”, îi sfătuieşte ea pe cei care încep să investească în această direcţie.

    În ceea ce îi priveşte pe artiştii în care un investitor în artă aflat la început ar putea să mizeze, Luciana Stanciu spune: „Aici sunt două răspunsuri care au răspunsuri diametral opuse: cred cu tărie că toţi plasticienii români pot constitui „biletul câştigător” pentru un colecţionar şi, dacă nu aş avea această convingere, nu m-aş fi apucat de o astfel de afacere. Avem creatori foarte talentaţi, au înainte un viitor promiţător”.  

    Însă, dacă ar fi să ofere un „ABC” al celor care abia acum pun bazele unei colecţii de artă românească modernă şi contemporană, are o perspectivă diferită. „Cred că ar fi bine să liciteze pentru lucrări semnate de autori consacraţi, în piese care să acopere o paletă cât mai variată stilistic şi tematic, de la grafică, acuarelă, pictură, sculptură la tapiserie şi, după ce îşi realizează o „coloană vertebrală” a colecţiei, să se orienteze şi asupra artiştilor foarte tineri. E opinia mea, nu e neapărat o reţetă profesionistă. Eu aşa aş proceda!”

    Arta s-a mutat în online

    Piaţa obiectelor de artă a fost afectată de COVID-19. Potrivit unui raport citat de Knight Frank, vânzările din galerii au scăzut cu 36% în prima jumătate a anului, prin comparaţie cu aceeaşi perioadă a anului 2019. Primele trei case de licitaţii ale lumii – Sotheby’s, Christie’s şi Philips au înregistrat scăderi de 2,8 miliarde de dolari în primele şase luni ale anului. Totuşi, acestea au marcat plusuri importante în online, care a generat cu 400 de milioane de dolari mai mult în luna septembrie 2020 decât în întreg anul 2019. Tripticul inspirat de Orestia lui Eschil realizat de Francis Bacon a arătat că oamenii sunt în continuare pregătiţi să liciteze digital în 2020, acesta fiind vândut în schimbul a 85 de milioane de dolari la o licitaţie online din New York.

     

    Arta de patrimoniu şi arta contemporană

    se menţin în topul preferinţelor colecţionarilor şi investitorilor. Referindu-ne la marii maeştri ai artei româneşti, îi menţionăm pe Nicolae Grigorescu, Ştefan Luchian, Nicolae Tonitza, Gheorghe Petraşcu, Theodor Aman, Theodor Pallady, Ion Ţuculescu. Arta contemporană capătă, de la un sezon la altul, un interes din ce în ce mai sporit din partea colecţionarilor, iar numele cele mai cotate rămân a fi: Constantin Brâncuşi, Adrian Ghenie, Victor Brauner, Andrei Cădere, Corneliu Baba, Ştefan Câlţia, Horia Bernea, Constantin Piliuţă, Gheorghe Fikl sau Felix Aftene.

    Sursa: Artmark

    Şi Luciana Stanciu este optimistă în ceea ce priveşte evoluţia pieţei artei şi obiectelor de lux în coninuare. „Dacă ne uităm pe barometrele puse la dispoziţie de publicaţiile financiare constatăm că, de la aproape nimic înregistrat legal s-a ajuns la vânzări de peste 21 de milioane de euro doar pe segmentul artei – avem aceste date pentru că doar asta ne-a interesat, şi pentru că nu putem să definim exact ce anume înseamnă „obiecte de lux”: de  la ceasuri şi bijuterii la iahturi?!? Intră aici şi investiţiile în maşini rare, de colecţie?”, conchide ea, retoric.  

    Chiar dacă nu contestă faptul că impactul anului 2020 a marcat şi piaţa de artă plastică, crede că acesta a existat într-o proporţie mai mică decât în cazul altor domenii: „Procentul de constrângere a cifrei de afaceri a fost mai mic decât în multe industrii sau domenii ale culturii şi artei, pentru că plasticienii au putut să se tranzacţioneze şi online, dar a fost mult mai greu, imposibil chiar, să spunem pentru interpreţii de operă şi balet sau actori, deşi unii dintre aceştia au iniţiat cu succes o serie de experimente”. Sumarizând evoluţia investiţiilor în artă în România, directorul Vikart spune: „Istoria domeniului este greu de scris în câteva cuvinte: să zicem că a evoluat de la „înţelegerea” scrisă între Constantin Brâncuşi şi văduva lui Petre Stănescu, pentru realizarea monumentului Rugăciunea, predat de autor direct în Cimitirul „Dumbrava” din Buzău, la cea mai recentă tranzacţie a lui Ghenie, realizată de echipa sa de promoteri… E o distanţă uriaşă de la vânzarea de lucrări la negru-gri, din portbagajul maşinii sau, în cel mai fericit caz, de la uşa atelierului, la vânzarea în galerii şi case de licitaţii. Probabil că nu realizează multă lume, dar destui artişti plastici au azi echipe care le manageriază vânzările, au reprezentaţi de imagine, ceea ce rescrie practic istoria tranzacţiilor de artă care se făceau odinioară „la mica înţelegere” dintre artist şi cumpărător sau misit şi cumpărător”. Iar pentru viitor, „cerul este limita”: „Viitorul este unul deschis şi, cel mai probabil, promiţător. Eu sper că omenirea va depăşi cu bine şi în timp cât mai scurt criza medicală, dar şi pe cea economică, cel puţin la fel de periculoasă, şi va reveni la drumul firesc al ei, astfel ca şi vânzările de artă să aibă o şansă la o perioadă luminoasă şi de succes”.

    Diamantele nu sunt doar cele mai bune prietene ale unei femei

    … aşa cum spune binecunoscutul cântec, dar şi ale investitorilor. Pentru Willy Dicu, cel care a preluat rolul de CEO al brandului românesc de bijuterii Teilor în pandemie, pasiunea se îmbină nu doar cu profesia, ci şi cu investiţia în obiectele preţioase, pe care mărturiseşte că le dăruieşte „jumătăţii sale mai bune”: „E o categorie de produse în care am început să investesc înainte de a veni în echipa Teilor, într-un context de job în afara ţării, pe o piaţă extrem de dinamică. Motivul? Bijuteriile pot fi valorificate destul de uşor, iar în timp preţul lor poate creşte. Suplimentar, ele pot fi dăruite mai departe şi purtate de întregi generaţii”. A început să investească în această direcţie în anii 2014 şi 2015, când şi-a desfăşurat activitatea în Rusia, într-o perioadă în care moneda locală era extrem de volatilă. „Ca să-mi asigur o parte din venituri pe termen lung, motiv împletit cu plăcerea de a face daruri frumoase, am început să achiziţionez câteva seturi de bijuterii cu diamante, smaralde şi safire. Din fericire pentru purtătoare, obiceiul a continuat şi după revenirea mea în ţară”, spune CEO-ul Teilor. Chiar dacă nu a achiziţionat colecţiile de bijuterii cu gândul că le va valorifica, crede că, într-un caz nefavorabil, aceasta este o opţiune: „Am investit în bijuterii pentru componenta emoţională/sentimentală şi pentru potenţialul unic de legacy”.  

    Willy Dicu, CEO Teilor : „Bijuteriile reprezintă accesorii perfecte pentru a completa o ţinută, un mod excelent de a ieşi în evidenţă, dar şi o oportunitate de investiţie. Fie că sunt din aur sau alte metale preţioase, podoabele pot oferi un randament foarte bun pe termen lung, fiind o afacere avantajoasă pentru un cumpărător.”

    Pasiunea pentru bijuterii pare să îşi găsească corespondenţi în rândul clienţilor Teilor, în contextul în care în 2019, cel mai recent an pentru care compania şi-a comunicat cifra de afaceri, aceasta se plasa la 160 de milioane de lei. În ceea ce priveşte evoluţia din 2020, Willy Dicu spune: „Cifrele de anul trecut ne dau mari speranţe, mai ales într-un context pandemic”. Compania a mizat în continuare pe expansiune cu unităţi fizice, concomitent cu dezvoltarea canalului de comerţ online. „Dincolo de închiderea magazinelor în luna martie pentru o perioadă de aproximativ 3 luni, într-un timp în care vânzările se bazau 99% pe shoppingul offline, am continuat să ţintim spre excelenţă şi spre atingerea obiectivelor propuse la început de an. Fiind prima dată când am întâmpinat un context imprevizibil, generat de criza COVID-19, am avut o abordare ghidată după principiul „Atunci când nimic nu este sigur, totul este posibil”. Şi pare că aşa s-a şi întâmplat, dacă ne gândim că anul trecut, compania a finalizat cu succes tranzacţionarea unui colier cu cea mai mare valoare din portofoliul Teilor: 82.000 de euro. „Orice bijuterie confecţionată din metale preţioase este o investiţie pe termen lung, fiind un obiect neperisabil, care transcende timpul. În mentalitatea brandului nostru, achiziţionarea unei bijuterii Teilor depăşeşte ideea de investiţie. Orice piesă care poartă marca noastră, este, în primul rând, o asociere cu o poveste de succes, cu un design deosebit şi, de multe ori, unic”, spune Willy Dicu.

    Vorbind însă despre aceste investiţii în general, el adaugă că „Investiţiile în bijuterii sunt o oportunitate excelentă de a-ţi securiza o sumă mai mică sau mai mare de bani şi de a te asigura că, pe termen lung, această decizie va fi una de succes”.

    Când devine însă achiziţia unei bijuterii o investiţie? Potrivit explicaţiilor directorului general al Teilor, preţul unei bijuterii este direct proporţional cu proprietăţile şi caracteristicile pietrelor preţioase. „Preţul creşte exponenţial, de exemplu, pentru un diamant solitaire, prin prisma tăieturii şi procesului prin care este obţinută forma sa perfectă. Putem considera o investiţie într-un singur diamant atunci când caratajul este unul peste medie. De asemenea, lingourile sunt o investiţie sigură. Spre exemplu, în ultimele 12 luni, aurul a avut un randament cuprins între 26% şi 29%, fiind o modalitate excelentă pentru protejarea finanţelor. Urmărind îndeaproape parcursul celor două categorii –  lingourile de aur şi diamantele solitare, ambele au beneficiat întotdeauna de o creştere accentuată de-a lungul timpului, cu mici fluctuaţii”. Bijuteriile reprezintă accesorii perfecte pentru a completa o ţinută, un mod excelent de a ieşi în evidenţă, dar şi o oportunitate de investiţie, conchide directorul general al Teilor: „Fie că sunt din aur sau alte metale preţioase, podoabele pot oferi un randament foarte bun pe termen lung, fiind o afacere avantajoasă pentru un cumpărător”. Mai mult decât atât însă, bijuteriile sunt obiecte de preţ, atât din punct de vedere valoare, dar mai ales dintr-o perspectivă emoţională: „Pot dăinui pe viaţă, le putem dărui mai departe copiilor noştri; bijuteriile transced generaţii, important e să ştim cum să le îngrijim suficient”.  

    Investiţii pe patru roţi
     
    „Dacă ar fi să îl cităm pe domnul Ion Ţiriac, atunci am spune că valoarea unui automobil este atât cât anunţă cineva că plăteşte la licitaţie”, spun reprezentaţii Ţiriac Collection, cea mai mare colecţie de automobile de lux nu doar din România, ci şi o colecţie unică la nivel european şi printre puţinele la nivel mondial. I-am întrebat care este valoarea acestora, cât şi cum a evoluat aceasta în timp. De altfel, l-am întrebat acelaşi lucru pe Ion Ţiriac, la momentul deschiderii acesteia către publicul larg, în noiembrie 2013. El spunea atunci: „După părerea mea se ridică la  valoarea exactă de cât ar oferi cineva pentru ea, e exact acelaşi lucru când te duci la o licitaţie şi se pun anumite preţuri: este pus un preţ pe un produs de 100.000 de euro, care ajunge să fie cumpărat cu două milioane de euro sau nu se vinde deloc. Nu există o cifră, nu există o valoare, pentru mine valorează foarte mult, pentru alţii valorează mai puţin”. Singura referinţă pe care a făcut-o legată de costurile maşinilor a fost un exemplu al unui Ferrari vândut pe atunci în cadrul unei licitaţii pentru 55 de milioane de dolari. „Probabil că dacă l-aş fi cumpărat eu, eram într-o altă clasă în cei 500”, a declarat omul de afaceri. El a adăugat totuşi că maşinile istorice reprezintă cea mai sigură investiţie, dar că nu s-a gândit niciodată să le vândă.

    Potrivit explicaţiilor mai recente oferite de reprezentanţii colecţiei, când discutăm despre un automobil de epocă, valoarea acestuia nu este reprezentată numai de preţ, ci în primul rând de istoria pe care o are: a fost în proprietatea unei celebrităţi, a concurat şi a obţinut premii importante la concursurile de eleganţă auto internaţionale sau locale sau este un model de referinţă în istorie. În plus, pasiunea colecţionarilor pentru anumite modele poate creşte valoarea de piaţă pentru că emoţia are un rol important în decizia de achiziţie a maşinilor de epocă.

    Ţiriac  Collection găzduieşte exemplare unice în lume cum ar fi 1930 Duesenberg Model J Torpedo Berline Convertible, dar şi singurele exemplare din România ale unor modele precum Ferrari Monza SP2, Ferrari LaFerrari, SLR Mclaren Stirling Moss si Porsche 918. Totodată, în cadrul colecţiei se regăseşte şi un Cretors Model D Popcorn Wagon, produs în 1926, realizat de Charles Cretors. Acesta a fost conceput ca o maşină pe bază de abur cu funcţia de a prăji arahide şi cafea şi de a prepara popcorn şi castane coapte. Galeria este completată de tractorul Porsche Diesel Super S308, construit in anul 1958, model considerat o bijuterie în colecţiile auto.

    Pasiunea omului de afaceri Ion Ţiriac pentru automobile este cunoscută de publicul larg, însă cum a început aceasta? Potrivit reprezentanţilor Ţiriac Collection, aceasta a debutat după ce Ion Ţiriac şi-a cumpărat primul autovehicul în anul 1960, un model Skoda Octavia. „De-a lungul timpului, au intrat în colecţia dânsului automobile de referinţă pentru istoria auto, piese pe care orice pasionat şi le-ar dori. Astfel, în noiembrie 2013, a fost deschisă galeria Ţiriac Collection, prima colecţie personală din ţară”, adaugă ei. Dacă la momentul lansării, colecţia reunea peste 60 de exemplare de automobile şi motociclete impresionante (ale unor branduri precum Jaguar, Mercedes-Benz, Rolls-Royce, Cadillac, Ferrari, Aston Martin, Maserati, Ford, Chevrolet, Harley Davidson şi Indian Scout), în prezent în galerie sunt expuse mai mult de 150 din cele peste 300 de automobile ale lui Ion Tiriac.

    În spatele acestora se află poveşti fascinante sau foşti proprietari celebri, precum Elton John (1962 Phantom V), Dean Martin (1962 Ghia L6.4 Coupé), Sammy Davis Jr.(1968 Maserati Ghibli Berlinetta), Tyron Power (1930 Duesenberg Model J), Boris Becker (1983 Ferrari 400i), Bernie Ecclestone (1937 Mercedes-Benz 540 Cabriolet), Printesa Marina, Ducesa de Kent (1952 Rolls-Royce Phantom IV Coachwork by Hooper), Felipe Massa (2011 Ferrari 599 GTO), Simona Halep (1989 Trabant 601 L; Porsche 911 Carrera 4 GTS), Ilie Năstase (1990 Vespa Piaggio T5) etc.

    Cel mai vechi exponat al colectiei este un model Hurtu 3 1/2 Quadricycle, produs în anul 1899, fiind unul dintre cele doar şapte exemplare care mai există în  prezent în lume. De asemenea, galeria este singura colecţie din lume care deţine toate cele 7 modele Rolls-Royce Phantom ale seriei I-VII, inclusiv 2 unităţi din seria a IV-a, cea mai exclusivistă generaţie Rolls-Royce construită vreodată. Doar 18 astfel de vehicule au fost produse între 1950 şi 1956 şi au fost destinate, iniţial, familiilor regale şi şefilor de stat. Galeria are în componenţă şi un exemplar DeLorean DMC-12, aproape nou, care a fost folosit la filmările „Back to the future”. Pe lângă acesta, colecţia mai deţine şi alte modele care au aparut în filme celebre precum seria „James Bond”, „Fast and Furious”, „The Dukes Of Hazard”, „Goldfinger” sau „Cars”. Care este valoarea acestor repere automobilistice? „Valoarea galeriei nu poate fi estimată la această dată, fiindcă odată cu trecerea timpului, maşinile de epocă devin mult mai valoroase şi mai appreciate. Valoarea este determinată de modelele din colecţie, de premiile pe care acestea le-au obţinut de-a lungul timpului, dar şi de istoria exponatelor. De asemenea, contează şi numărul de exemplare fabricate în ediţie limitată. Cel mai probabil, o estimare făcută astăzi ar varia cu siguranţă peste numai câteva luni”, spun reprezentanţii Ţiriac Collection.

    Ion Ţiriac: „Valoarea unui automobil este atât cât anunţă cineva că plăteşte la licitaţie.”

    În pofida contextului pandemic, Ţiriac Collection şi-a îmbogăţit galeria cu modele de valoare – Ferrari Monza SP2 şi Lamborghini Urus, iar în acest an urmează să primească şi alte exponate, unul dintre acestea fiind Mercedes-AMG Project ONE. Colecţia s-a transformat în galerie privată din dorinţa lui Ion Ţiriac de a împărtăşi acest entuziasm pentru domeniul auto publicului larg, aceasta fiind deschisă vizitelor în fiecare weekend şi oricând, prin intermediul unei aplicaţii mobile: „Putem spune că este un proiect care-şi propune să insufle vizitatorilor pasiunea pentru maşini, o parte din istoria evoluţiei auto regăsindu-se în colecţie”. Însă, în timp ce galeria este deschisă publicului larg, având în vedere că Ţiriac Collection este un proiect unic la nivel european, încă „nu putem vorbi despre profilul investitorilor din România în acest domeniu”, după cum punctează şi reprezentanţii colecţiei.

    Nu putem vorbi despre ei şi pentru că mulţi dintre aceştia nu îşi dezvăluie aceste investiţii din pasiune, dar, după cum spunea Ion Ţiriac la momentul interviului din 2013, „Nu sunt singur în ţara asta, există şi alţi colecţionari”. Pentru cei mai mulţi dintre miliardarii lumii, anul 2020 a fost cel în care averilor lor au crescut. Poate şi datorită investiţiilor din pasiune pe care le-au făcut de-a lungul timpului. Pentru cei care nu au alăturat numelui milioane sau chiar miliarde, dar care sunt suficient de norocoşi încât să poată economisi în context pandemic, acum ar putea fi momentul ideal să înceapă investiţiile inteligente în produse de lux. Opţiuni pare să existe şi pentru buzunarele mai puţin generoase.

    Frână pentru auotevhiculele de lux

    Un număr mare de automobile de lux sunt  vândute în mod privat, însă piaţa licitaţiilor a fost întotdeauna principalul mijloc de vânzare pentru acest sector – iar multe licitaţii fanion au fost anulate sau reduse în context pandemic. În ceea ce priveşte preţurile, acestea au ajuns la un platou. Totuşi, a existat activitate pe acest segment şi s-au înregistrat inclusiv recorduri când a venit vorba despre vânzări, cum a fost în cazul unui Bugatti 59, care s-a vândut în schimbul a 12,7 milioane de dolari.

  • Vlad Ghinescu, CEO Capidava Financial: „Dacă am reuşit în România, putem să ne extindem şi în afară”

    – proiect susţinut de Capidava Financial – 

    După mai mulţi ani în care a lucrat ca angajat în domeniul consultanţei fiscale, al asigurărilor şi al transportului de marfă, Vlad Ghinescu a văzut o oportunitate antreprenorială pe o nişă puţin dezvoltată pe piaţa locală: seagmentul acordării de instrumente de garantare. În doar trei ani, compania înfiinţată de el şi câţiva asociaţi a ajuns la venituri de 35 de milioane de lei şi ţinteşte statutul de jucător internaţional. Cum se dezvoltă o afacere care are la bază încrederea?

    „Capidava Financial a fost înfiinţată ca răspuns la cererea de pe piaţa asigurărilor de a avea un nou tip de jucător pentru sectorul de asigurare a riscurilor garanţiilor”, descrie Vlad Ghinescu, board member şi CEO Capidava Financial, raţiunea din spatele lansării unei companii în industria financiar-bancară. El, alături de câţiva prieteni, au înfiinţat compania la începutul anului 2018 orientând-o încă de la început pe emiterea de instrumente de garantare – respectiv scrisori de garanţie.

    Acestea sunt asimilate scrisorilor de garanţie bancară sau poliţelor de asigurare. „Orice tranzacţie poate fi garantată printr-o astfel de scrisoare, indiferent dacă părţile din contract sunt firme private sau firme ce au ca acţionar statul român parţial sau în totalitate”, descrie Vlad Ghinescu specificul activităţii pe care s-au axat. Spre exemplu, scrisorile lor pot fi folosite pentru participarea la licitaţii, pentru asigurarea bunei execuţii în cadrul contractelor, asigurarea bunei plăţi, asigurarea returului avansului contractual sau pot fi utilizate pentru asigurarea garanţiilor necesare în cadrul instituirii eşalonărilor cu ANAF, DITL etc.

    „Spectrul de utilizare a scrisorilor noastre este unul foarte larg, avem clienţi români care au utilizat scrisorile noastre de garanţie în relaţia cu partenerii externi”, punctează el.

    Capidava Financial a reuşit să intre pe această nişă rapid şi a încheiat contracte de colaborare cu mai mulţi brokeri din piaţa autohtonă, înregistrând astfel o creştere constantă a cifrei de afaceri: dacă în 2018, aceasta nu depăşea pragul de 3 milioane de lei, în 2020 estimau afaceri de peste 35 de milioane de lei.  Ambiţiile lor însă sunt mai mari şi ţintesc expansiunea la nivel internaţional: la finalul anului trecut, au deschis o reprezentanţă în Chişinău, Republica Moldova, iar în cursul primului trimestru al acestui an vor deschide o reprezentanţă şi la Milano, Italia.  

    „În viitorul apropiat, dorim să ne extindem aria de servicii prin introducerea altor servicii financiare, pe care le vom prezenta ulterior”, descrie Ghinescu alte obiective fixate pentru perioada următoare.

    În ceea ce priveşte profilul clienţilor, Vlad Ghinescu spune că aceştia provin din aproape toate domeniile economice existente în acest moment pe piaţa din România, fie că vorbim despre firme de construcţii, firme de transport marfă, firme care activează în domeniul HoReCa etc. În anul 2020 au avut peste 700 de clienţi care au accesat produsele lor.

     „Serviciile noastre pot fi utile în orice domeniu de activitate, diferenţierea în cadrul departamentului de risc al Capidava Financial nu se face în funcţie de domeniul de activitate, ci doar în funcţie de bonitatea clientului, de comportamentul fiscal al acestuia, de procesele juridice în care este implicat etc.”, spune Ghinescu.

    Adaugă că şi-au propus să fie mai flexibili decât o bancă sau o societate de asigurări în momentul analizării unui client. „În cazul în care constatăm anumite probleme, vom discuta aceste aspect cu clientul, iar dacă justificarea pe care acesta o oferă ne asigură un anumit grad de confort, vom trece peste analiza matricială a clientului şi îl vom oferta”, adaugă el.

    Pentru emiterea intrumentelor de garantare, Capidava Financial percepe o primă de emitere, iar aceasta se calculează în x%/an din suma garantată.

    „Nivelul primelor de emitere diferă de la client la client, în funcţie de bonitatea acestuia, de structura de contragaranţii pe care o poate aduce şi de tipul riscului pe care Capidava Financial îl garantează. Aşadar, nu putem oferi o primă standard de emitere pentru fiecare tip de garanţie în parte, dar ce putem spune este că mereu încercăm să aducem un beneficiu clientului din punctul de vedere al costurilor şi, astfel, primele de emitere ofertate de compania noastră sunt extrem de competitive.”  

    De altfel, pentru a se diferenţia mizează pe faptul că primele de emitere pe care le ofertează sunt în cele mai multe cazuri sub primele oferite de firmele de asigurări sau de bănci, cât şi prin adaptabilitate în faţa oricărei cerinţe ce poate apărea atât din partea clientului, cât şi din partea beneficiarului.

    „De asemenea, structura contragaranţiilor pe care le solicităm este gândită astfel încât să nu încurce clientul (prin înregistrarea ipotecilor asupra activelor, etc.) sau să blocheze relaţiile pe care le are cu diverşi finanţatori”, explică Vlad Ghinescu. „Scopul nostru este de a asigura buna desfăşurare a contractelor comerciale şi comportamentul corect din punct de vedere economic al tuturor părţilor implicate”, spune el. De aceea, pentru a putea avea o imagine clară asupra tuturor aspectelor financiare ale unui contract şi pentru a putea gestiona o potenţială despăgubire în cele mai bune condiţii pentru ambele părţi implicate, spune că preferă să emită toate instrumentele de garantare (garanţie participare licitaţie, garanţie retur avans, garanţie bună execuţie şi mentenanţă).

    În ceea ce priveşte structura organizatorică a companiei, Vlad Ghinescu explică că aceasta este similară cu a unei companii de asigurări, fiind formată dintr-un director comercial, un director de departament de subscriere, un director de departament de risc, un director de protecţie internă, un director financiar şi un director general.

    Modul lor de lucru este similar cu al unei societăţi de asigurare sau al unei bănci: departamentul comercial identifică noii clienţi sau preia solicitările venite prin brokeri şi le trimite către departamentul de risc. Acesta analizează solicitarea clientului şi emite un aviz pozitiv sau negativ. Ulterior, rezultatul acestei analize este transmis înapoi către departamentul comercial. Acesta din urmă stabileşte prima de emitere şi condiţiile transmiţându-le către client/broker. După acceptarea ofertei, departamentul de subscriere preia solicitarea şi eliberează draftul scrisorii, condiţiile de garantare şi decontul.

    În cadrul echipei Capidava Financial lucrează 15 persoane, un număr care a rămas constant de-a lungul celor trei ani de funcţionare. Vlad Ghinescu spune că angajaţii care lucrează la Capidava Financial trebuie să aibă capacitatea de a se adapta oricăror solicitări sau condiţii impuse de client sau beneficiar, trebuie să aibă capacitatea de a înţelege nevoile clientului şi de a identifica cea mai eficientă soluţie pentru toate părţile implicate. „Fiecare din colegii mei, cu siguranţă pot identifica soluţii pentru orice solicitare venită din mediul de afaceri.”

    Cât despre funcţia sa, el spune: „Rolul de CEO al Capidava Financial este un rol plin de responsabilităţi. Domeniul financiar în care activăm este un domeniu extrem de bine legiferat şi monitorizat, astfel încât niciun pas greşit nu este permis”.

    Vlad Ghinescu a urmat cursurile Academiei de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale. A decis să aplice ceea ce învăţase chiar după primul an de facultate şi a reuşit să obţină un internship neplătit, în domeniul consultanţei fiscale, la PricewaterhouseCoopers. Internshipul s-a transformat într-o propunere de colaborare part time care a durat mai bine de doi ani. A decis apoi să continue pe linia consultanţei fiscale şi s-a angajat la Ţuca Zbârcea & Asociaţii TAX, unde a rămas în jur de trei ani şi jumătate. „În paralel cu jobul de consultanţă fiscală am reuşit, alături de un prieten, să obţinem o franciză de la un broker local şi aşa am început să activez şi în domeniul asigurărilor”, descrie el următorul pas din carieră. De la Ţuca Zbârcea şi Asociaţii TAX a plecat după ce a primit o nouă provocare din punct de vedere profesional, spune el, din partea Transferoviar Grup SA (acesta fiind un grup de firme ce prestează servicii de transport marfă şi călători pe cale ferată, precum şi producţie/reparare material rulant), unde a evoluat până în rolul de director comercial şi membru al consiliului de administraţie în cadrul fabricii de material rulant Remarul 16 februarie S.A. din Cluj.

    „În paralel, am continuat să dezvolt franciza de brokeraj, prin intermediul căreia am ajuns să îmi cunosc actualii parteneri de afaceri, Alexandru Floroiu şi George Niculae, alături de care am pus bazele Capidava Financial.”

    Foto de la stânga la dreapta: Mihai Buga, Robert Mihai, Marilena Chira, Daiana Mihai, Oana Albu, Vlad Ghinescu şi Robert Ganfaleanu

    A lucrat în cadrul grupului Transferoviar timp de patru ani, „perioadă în care m-am dezvoltat foarte mult din punct de vedere profesional”, spune el, apoi a decis să se dedice în totalitate ramurii de business proaspăt înfiinţate la acel moment – Capidava Financial.

    „Privind acum în urmă, pot spune că cei aproximativ 6 ani de consultanţă fiscală au fost extrem de utili pentru dezvoltarea Capidava Financial, datorită faptului că în această perioadă am reuşit să studiez modele de business din foarte multe domenii. Am reuşit să am o imagine de ansamblu despre ceea ce înseamnă fiecare industrie în parte, ce particularităţi are şi aşa mai departe. Experienţă care în acest moment mă ajută să dezvolt produse dedicate pentru fiecare client în parte, să îi înţeleg nevoile şi, mai mult, să pot anticipa dezvoltarea ulterioară a respectivului business”, îşi descrie Vlad Ghinescu parcursul profesional de până acum. Din rândul particularităţilor acestuia enumeră adaptarea constantă la cerinţele mediului de afaceri, precum şi adaptarea constantă şi în ceea ce priveşte legislaţia în continuă dezvoltare.

    Ce urmează?

    „Legat de planurile mele de viitor, pot spune doar că în acest moment îmi doresc să continuu să dezvolt Capidava Financial atât pe plan local, cât şi pe plan internaţional. Trebuie să ne consolidăm poziţia în piaţă şi să reuşim să creştem indiferent de condiţiile economice actuale.”

    Când vine vorba despre provocări, spune că cele mai mari provocări din cariera sa şi din scurta istorie a companiei se leagă de anul pandemiei: „Am reuşit să ne păstrăm poziţia în piaţă în anul 2020, an în care am văzut cu toţii ce efecte dezastruoase poate avea o pandemie din punct de vedere economic şi nu numai. Astfel, ne-am văzut în postura în care nu numai că a trebuit să ne consolidăm poziţia în piaţă, dar a trebuit să venim în sprijinul clienţilor noştri prin acordarea anumitor facilităţi (spre exemplu, înlesniri la plata primei de emitere, acordarea de prelungiri ale scrisorilor de garanţie emise etc.).

    În pofida acestor condiţii neprielnice din punct de vedere economic, şi-au atins obiectivele şi au înregistrat o creştere a cifrei de afaceri de aproximativ 15%.

    „Principala problemă a ecosistemului antreprenorial românesc este reprezentată de pandemia de COVID-19. Din cauza acestei epidemii, mediul de afaceri nu mai poate avea nici un fel de predictibilitate sau trasabilitate, regulile jocului schimbându-se de la o zi la alta. Măsurile legislative apar şi ele peste noapte şi au un impact major asupra mediului de afaceri.”

    Astfel, el este de părere că vor supravieţui doar cei care au puterea să se adapteze din mers la noile reguli şi vor fi cazuri în care vor avea o evoluţie semnificativă a cifrei de afaceri în această perioadă. „Din păcate, cei care nu pot să se adapteze vor fi nevoiţi să îşi declare falimentul”, crede Ghinescu.

    „Trăim momente unice, neavând un precedent sau un manual cu instrucţiuni, nimeni nu ştie cu certitudine care sunt măsurile care să asigure ieşirea din acest impas. Ecosistemul antreprenorial se va confrunta cu provocări şi obstacole din ce în ce mai mari în perioada care urmează.”

    În contextul pandemiei s-au aliniat şi ei instituţiilor financiar-bancare care au anunţat soluţii pentru clienţi: „Am avut şi noi situaţii în care am ofertat plata primei de emitere în rate lunare, atât timp cât acest lucru a fost posibil conform legislaţiei în vigoare. Vom încerca în continuare să identificăm soluţii pentru a veni în întâmpinarea clienţilor, având în vedere dificultăţile economice prin care trecem din cauza pandemiei de COVID-19.”

    IFN-urile câştigă teren în rândul companiilor

    În termeni relativi, creditarea companiilor şi a populaţiei de către IFN-uri a înregistrat un avans mai pronunţat decât cel consemnat la nivelul instituţiilor de credit, în contextul în care IFN-urile practică rate de dobândă mai ridicate şi pe fondul înăspririi din ultimii ani a cadrului de reglementare şi supraveghere a IFN-urilor. Structura stocului total de împrumuturi acordate gospodăriilor populaţiei şi firmelor s-a modificat uşor la finele lunii martie 2020, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior (la sfârşitul lunii martie 2020, 11,7 la sută din stocul total de credite erau deţinute de IFN, faţă de 11,4 la sută la finele lunii martie 2019). Defalcat pe tipuri de debitori, IFN-urile deţin 5,4 la sută din stocul de credite aferent populaţiei, în timp ce ponderea creditării de la IFN-uri în cazul companiilor este semnificativ mai mare (18,3 la sută, martie 2020).

    Iar când vine vorba despre provocări în general pe nişa lor de activitate, acestea se leagă mai ales de stigmatul de neîncredere cu care sunt asociate deseori IFN-urile. Vlad Ghinescu consideră că acesta au fost generate de instituţiile care au acordat credite de nevoi personale. Chiar dacă firma este autorizată de Banca Naţională a României să acorde credite persoanelor juridice, până în prezent nu au vrut să acceseze această linie de business, axându-se pe instrumentele de garantare, tocmai din cauza felului în care acestea sunt percepute.

    „Consider că IFN-urile au dobândit un stigmat de neîncredere din cauza acelora care au acordat credite de nevoi personale cu dobânzi astronomice urmărind practic executarea silită a clientului. Pentru aceste IFN-uri, scopul final nu era rambursarea integrală a împrumutului şi încasarea dobânzilor, ci executarea silită a contragaranţiilor aduse de client, în cele mai multe cazuri acestea constând în propriile imobile. În momentul în care un client îşi pierde apartamentul în care locuia pentru un împrumut de 20.000 – 40.000 de lei, imaginea IFN-urilor are de suferit.”

    De altfel, provocările legate de dezvoltarea businessului cu care s-au confruntat au fost în primul rând de imagine. „Am avut destule cazuri în care la început clienţii refuzau orice dialog în momentul în care auzeau cuvântul IFN. A trebuit să avem foarte multe discuţii cu clienţii şi să le explicăm care este filosofia noastră de afaceri pentru a le putea câştiga uşor-uşor încrederea. După trei ani de activitate, putem spune că am reuşit să facem progrese semnificative în acest sens, iar clienţii apelează în mod constant şi recurent la serviciile noastre.”

    O altă problemă de ordin practic a fost şi reticenţa beneficiarilor, în special a entităţilor de stat cu privire la seriozitatea şi bonitatea lor. „Am reuşit să depăşim şi acest impediment, în special prin plata la timp a solicitărilor de la executare şi printr-un dialog constant şi foarte deschis cu fiecare beneficiar în parte.”

    Totuşi, motivul pentru care ei au decis să evite acordarea de credite şi să se axeze pe sectorul emiterilor de instrumente de garantare se leagă tocmai de acest stigmat de care fuge toată lumea.

    „Din punctul meu de vedere, această piaţă va creşte constant, mediul de afaceri românesc devine din ce în ce mai sofisticat şi se va inspira din ce în ce mai mult din modul de lucru practicat în afara ţării. Astfel, fiecare beneficiar al unui contract cred că va dori să îşi garanteze toate riscurile ce pot apărea şi astfel cererea pentru instrumentele oferite de noi va creşte constant”, descrie el perspectivele de evoluţie a pieţei instrumentelor de garantare în continuare.

    Pentru anul acesta, şi-au propus expansiunea, atât pe plan local, cât şi internaţional. „După înfiinţarea reprezentanţei în Milano, vom căuta să mai deschidem încă două sau trei reprezentanţe în alte ţări. De asemenea, vom continua să ne consolidăm poziţia pe plan local şi să venim în întâmpinarea clienţilor noştri cu soluţii eficiente pentru problemele pe care le întâmpină.”

    Pe termen lung, planurile lor sunt chiar mai ambiţioase de atât: „Capidava Financial doreşte să îşi extindă reţeaua la nivel global şi să aducem noi servicii financiare în portofoliul nostru. Vom targeta sectorul de leasinguri operaţionale, internet banking şi emiterea/tranzacţionarea de monedă electronică”.

  • Victor Bostan, CEO Grup Purcari: Vrem să fim campionul Europei Centrale şi de Est la producţia de vinuri

    Să fii oenolog era, în perioada sovietică, una dintre cele mai prestigioase meserii din Republica Moldova, alături de cele de medic şi profesor. Moştenirea culturală transmisă de-a lungul generaţiilor a „fermentat” până când vinurile moldoveneşti au devenit un bun candidat pentru rafturile vesticilor. Iar studiile de oenolog, alături de dragostea transmisă în familie, l-au transformat pe Victor Bostan în fondatorul unui grup care ţinteşte statutul de cel mai mare  producător de vinuri al Europei Centrale şi de Est.

    I. Povestea

    „Imediat după facultate am lucrat ca oenolog şi oenolog principal la o importantă vinărie sovietică pentru 10 ani. Acolo am primit principala doză pentru a deveni oenolog, era cea mai nouă şi cea mai performantă vinărie în acele vremuri ale anilor ă80, de aceea acolo am avut ce învăţa”, îşi aminteşte Victor Bostan, CEO al grupului Purcari, începuturile sale în lumea vinului şi, odată cu acesta, a unor branduri despre care cei cărora băutura zeilor nu le este străină au auzit.

    În prezent, la aproape două decenii după ce antreprenorul a cumpărat prima vinărie (Bostovan), grupul Purcari este unul dintre principalii producători de vin şi brandy din Europa Centrală şi de Est, gestionând aproximativ 1.000 de hectare de podgorii şi patru vinării din România şi Republica Moldova: Purcari, Crama Ceptura, Bostavan şi Bardar. Grupul deţine un portofoliu compus din mai multe branduri de vin şi vin spumant, din toate categoriile de preţ, precum şi un brand de divin premium.

    Purcari este totodată şi unul dintre cei mai mari exportatori din Republica Moldova, cu livrări în peste 30 de pieţe din Europa, Asia şi America, distribuţia împărţindu-se cu precădere în România, Polonia, China, Ucraina fiind o piaţă strategică, în care deja se înregistrează creşteri îmbucurătoare. La nivel de recunoaştere internaţională, grupul Purcari a fost recompensat cu numeroase medalii câştigate la concursurile internaţionale de profil.  

    Dincolo de aceste recunoaşteri, în anul 2018 Grupul Purcari Wineries a devenit prima companie din Republica Moldova care se tranzacţionează la Bursa de la Bucureşti, acţiunile  WINE fiind incluse în structura indicelui principal BET. Purcari s-a listat în timpul unora dintre cele mai dure corecţii de pe pieţele de capital din ultimii ani, oferta fiind închisă cu succes la preţul minim de 19 lei, valoarea acesteia fiind de 186 milioane de lei. În prezent, compania a ajuns la o capitalizare de peste 400 de milioane de lei, iar cele mai recente rezultate financiare ale companiei indicau afaceri de 138 de milioane de lei în primele 9 luni ale anului 2020, în timp ce profitul net ajunsese la valoarea de 25,5 milioane de lei.

    Povestea din spatele acestor cifre se leagă de dragostea pentru vin a lui Victor Bostan, moştenită de la bunicii care cultivau în bucata de pământ de lângă casă soiuri europene de struguri şi făceau un vin excelent în perioada copilăriei sale, pentru care erau renumiţi în comună şi prin împrejurimi.

    Această pasiune pentru vin şi faptul că meseria de oenolog se număra în perioada sovietică printre ocupaţiile de prestigiu în Republica Moldova, alături de cele de medic şi profesor, după cum spun reprezentanţii companiei, l-au determinat pe tânărul Victor Bostan să se îndrepte către studiile superioare la Institutul Politehnic din Chişinău, Facultatea de Tehnologie, specialitatea Tehnologia Vinului, pe care a absolvit-o în 1982.  

    După încheierea perioadei sovietice în Republica Moldova, Victor Bostan a intrat în afaceri, iar în anul 1995 a cumpărat o gospodărie agricolă, cu o vinărie veche, pe care a renovat-o, a reconstruit-o şi atunci a pornit „businessul adevărat cu vin”, după cum spune astăzi.

    Înainte de anii 2000, când criza a stopat vânzările şi producţia a devenit problematică, Victor Bostan şi-a orientat atenţia către regiunea Krasnodar (cea mai importantă zonă viticolă a Rusiei), unde a cumpărat o vinărie mare, dar aflată într-o stare deplorabilă. S-a ocupat de renovare în totalitate, de la zero, cu linii de îmbuteliere şi utilajele moderne, iar după 6-8 luni de investiţii  în reutilare a repornit producţia.

    În doi ani, vinăria din Krasnodar urca în topul producătorilor şi astfel a devenit o ţintă interesantă pentru investitori, iar pentru Victor Bostan a însemnat oportunitatea de a reveni în Moldova şi de a începe noi investiţii, în România şi Moldova.

    A cumpărat mai întâi Etulia, apoi Oneşti, apoi Purcari, Ceptura şi, începând din 2002-2003, a început renovarea şi reconstrucţia lor. La fel ca în cazul vinăriei din Krasnodar, toate aceste vinării erau într-o stare deplorabilă, dar foarte rapid au fost ridicate una după alta: în 2003 Etulia Bostavan, în 2004 Purcari şi Ceptura.

    Din 2003, după analize amănunţite asupra solului, s-a început replantarea pe circa 900 de hectare, iar în câţiva ani, compania ajunsese deja pe locul cinci ca exporturi din Republica Moldova.

    Crizele nu au ocolit grupul antreprenorului, iar prima dintre acestea a venit în 2006, odată cu embargoul impus de Rusia, când au fost distruse circa 4 milioane de sticle, aflate în depozitul din Moscova şi pe linia de distribuţie. A fost anul în care Victor Bostan a contabilizat pe minus 12 milioane de dolari, la preţ de cost, nu de vânzare. Cu responsabilitatea a peste 500 de angajaţi, având în spate toate investiţiile în producţie realizate, a reuşit să găsească calea de repliere şi a luat decizia salvatoare: a atras fondul IFC al Băncii Mondiale şi a primit de la aceasta capitalul necesar pentru noi investiţii. Astfel, România a devenit piaţa salvatoare şi, în acelaşi timp, platforma de extindere către Europa Centrală şi de Est.

    Au mai urmat momente grele – criza mondiala, cel de-al doilea embargo impus de Rusia, dar din toate, grupul Purcari a ieşit cu lecţii învăţate, mai puternic şi mai dornic să-şi dovedească potenţialul, spune Victor Bostan. Începând cu anul 2013, toate eforturile de extindere au început să se concentreze din punct de vedere al pieţelor de desfacere pe Europa Centrală şi de Est: în primul rând România, apoi pe  Polonia, Cehia, Slovacia şi Ţările Baltice.

     

    II. Cum se „învecheşte” un vin nou ?

    Este adevărat că vinul este mai bun odată cu timpul, însă inovaţiile nu trebuie să lipsească din ecuaţia reuşitei nici în industria vinului. De-a lungul timpului, companiile din cadrul grupului Purcari au investit constant în tehnologie şi în resursa umană: „În prezent, avem cele mai bune utilaje pentru producerea vinurilor de calitate. Am investit în utilajele de ultimă generaţie, avem utilaje de selecţie a bobiţelor în regim automat Peleng şi, astfel, am exclus munca manuală, iar asta ne permite să facem o selecţie foarte minuţioasă şi îndepărtarea completă a ciorchinelor care împiedică formarea gustului rafinat al vinului. Astfel, păstrăm gustul şi aroma vinului”, descrie antreprenorul cele mai recente investiţii ale companiei. În ultimii ani, Crama Ceptura, parte din grupul Purcari, a realizat o investiţie în valoare de 3 milioane de euro în tehnologie, cu scopul clar de a creşte continuu calitatea.  

    În 2020, au continuat şi investiţiile în oamenii care lucrează la vinărie, filosofia companiei axându-se pe o perfecţionare continuă a vinificatorilor şi oenologilor, care iau parte la diferite traininguri şi se perfecţionează continuu. „Avem, la Purcari, o echipă profesionistă şi tehnică performantă, ceea ce ne permite să producem vinuri apreciate pe toate pieţele lumii.”

     „Toate aceste investiţii au fost dictate pe de o parte de dorinţa noastră declarată de a deveni campionul CEE în producţia de vinuri, dar şi de noile tendinţe de consum şi evoluţia acestora spre premiumizare”, menţionează Victor Bostan obiectivul asumat de grup.

    Necesitatea de a inova este dictată şi de evoluţia consumatorului, care acum se informează, este atent la calitatea produselor, la informaţia de pe etichetă : „Rolul pasiv al consumatorului din trecut s-a schimbat, acum consumatorii sunt proactivi, creează comunităţi de entuziaşti ai vinului, învaţă despre lumea vinului, învaţă principiile degustării şi ale asocierii culinare, participă la ateliere tematice. Trăim o perioadă extraordinară pentru cultura vinului şi Purcari este printre primii promotori în acest sens”.

    De altfel, Victor Bostan spune că nevoia de a păstra o legătură permanentă cu un consumator aflat în continuă schimbare, este una dintre principalele provocări cu care se confruntă, astfel încât să îi intuiască dorinţele şi să îi respecte aşteptările. „Clienţii noştri sunt tot mai atenţi, mai educaţi şi pretenţioşi, iar noi trebuie să ţinem pasul cu cerinţele lor. Vrem să răspundem printre primii acestor noi tendinţe de consum, de aceea, inovăm constant şi investim în linii de producţie care să asigure calitatea premium a produsele noastre, păstrând în acelaşi timp un raport calitate – preţ excepţional. Ne-am obişnuit clienţii ca atunci când cumpără vinurile Purcari să aibă în pahare cel mai bun vin din categorie. E un standard pe care ni l-am asumat şi de la care nu ne vom abate”, spune Victor Bostan. Apoi, o nouă provocare este digitalizarea sectorului vinicol, un domeniu prin definiţie mai tradiţional, mai conservator. „Avem şi aici semnale foarte pozitive – spre exemplu, vinurile Purcari sunt printre cele mai apreciate pe platforma Vivino, cu cca. 34.000 de voturi şi cu o notă medie care depăşeşte 4 puncte din 5. Negru de Purcari se menţine chiar în top 1% cele mai bune vinuri din lume, iar de-a lungul anului 2020, 8 din 10 vinuri din categoria 30-60 lei pe Vivino sunt Purcari. Este ceea ce ne bucură cel mai mult, loialitatea consumatorilor faţă de brand.”  

     

    III. Vinul care uneşte

    „Fiecare colecţie de vinuri pe care o aducem în faţă este gândită să răspundă dorinţelor consumatorilor şi necesităţii pieţei de desfacere. Raportul inovaţie-calitate-preţ rămâne un standard foarte important, iar acestea cred că sunt argumentele pentru care gama Purcari 1827 deţine o cotă de piaţă majoră în segmentul premium, atât în România – unde este lider, cât şi în Republica Moldova”, descrie Victor Bostan portofoliul de produse al companiei.

    În prezent, vinurile grupului Purcari sunt prezente în peste 30 de pieţe din Europa, Asia şi America. Cu circa 50% din vânzări, România este cea mai importantă piaţă a companiei. De altfel, România şi Moldova sunt pieţele interne ale companiei, platformele pe care este construită întreaga expansiune în Europa Centrală şi de Est, precum şi pe întregul glob.

    „Suntem extrem de atenţi la piaţa din România, care are un potenţial enorm. Este o piaţă de desfacere cu un public informat, pretenţios şi atent la calitate. În plus, România are o piaţă în plin proces de maturizare şi de autoeducare, din perspectiva consumului de vin”, descrie Victor Bostan piaţa locală.

    El precizează că atenţia grupului Purcari asupra României este cu atât mai mare cu cât statisticile spun că, deşi consumul de vin îmbuteliat în România se află în creştere, acesta este încă relativ redus pe cap de locuitor, fiind în 2018 de circa 27 litri anual, în comparaţie cu Germania, ţara berii, unde media ajunge la 36,5 litri sau Franţa – 45,1 litri. „Piaţa vinului în întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est este în plin proces de maturizare şi educare, urmărind creşterea nivelului de trai al populaţiei. Întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est oferă oportunităţi excelente de dezvoltare. Consumul pe cap de locuitor este mai redus în comparaţie cu cel din ţările Europei de Vest, însă tendinţele sunt de creştere, iar decalajul se reduce, consumatorul optând tot mai frecvent în favoarea vinului.”

    De asemenea, adaugă antreprenorul, un motor important de dezvoltare a pieţei este schimbarea preferinţelor consumatorilor ce optează tot mai mult pentru vinul de calitate, în detrimentul vinului de casă sau al berii. „Piaţa vinului din Europa Centrală şi de Est este în plin proces de maturizare şi educare, urmărind creşterea nivelului de trai al populaţiei. Piaţa din România are un potenţial enorm, fiind încă în proces de maturizare şi de autoeducare, din perspectiva consumului de vin. Românii sunt educaţi, atenţi, citesc despre vin, sunt dechişi la nou, explorează această lume şi apreciază valoarea unui vin de calitate. Este motivul pentru care tratăm cu cel mai mare respect consumatorul şi dorim să îl cucerim prin calitatea vinurilor Purcari”, descrie Victor Bostan profilul consumatorului român.

    Pe lângă educaţie, piaţa de vinuri din România este şi într-o continuă expansiune. Volumul sticlelor de vin cumpărate creşte de la an la an, trendurile se schimbă, observă antreprenorul. „Dacă acum 10 ani se vorbea despre preferinţa pentru vinul alb, în ultimii ani rozéul este din ce în ce mai căutat, Rosé de Purcari numărându-se printre cele mai apreciate vinuri din România. Vinul roşu are în continuare consumatorii lui fideli.”

    În ceea ce priveşte piaţa din Republica Moldova, vinurile de aici şi-au câştigat deja un renume internaţional şi reprezintă un reper – iar potrivit lui Victor Bostan, pentru obţinerea acestor performanţe, a contat cel mai mult calitatea, dublată de campanii de marketing bine gândite şi încununate de eforturile unei echipe de top de vânzători.

    „Nu a fost tot timpul uşor, au fost momente grele, în care a trebuit să ne adaptăm, să luptăm, să aşteptam şi în cele din urmă să devenim mai puternici. Acum suntem listaţi la Bursa de Valori din Bucureşti, avem investitori străini şi vinurile noastre sunt exportate în peste 30 de ţări din lume. Casă Regală din Maria Britanie păstrează sticlele din colecţia Purcari în beciurile noastre şi suntem deja de ani buni furnizor oficial al Casei Regale din România.” De asemenea, vinul moldovenesc mai are încă paşi de făcut pe plan internaţional: „Vinul moldovenesc are in continuare multe de spus la nivel internaţional, are un potenţial enorm de a se face remarcat peste hotare şi mă bucur să observ că sunt din ce în ce mai multe competiţii în care vinurile moldoveneşti se impun”.

    IV. Vinurile şi pandemia

    „Cu siguranţă, cu toţii am fost afectaţi, însă cred că această pandemie ne-a şi învăţat lecţii preţioase pentru anii care vin. Spre exemplu, am învăţat că rigiditatea şi zona de confort sunt critice, chiar distructive câteodată. Şi am înţeles mai repede şi mai bine ca oricând că este nevoie de flexibilitate pentru a ne adapta situaţiei. În plus, unitatea este şi ea foarte importantă”, descrie Victor Bostan principalele lecţii aduse de neprevăzutul anului 2020.

    În primăvară, au lansat o campanie îndemn la solidaritate către antreprenoriatul românesc, puternic afectat de pandemie. „Împreună pentru mai bine!” a fost îndemnul adresat producătorilor locali de vinuri, şi nu numai, care au continuat producţia  în condiţii mai solicitante, având în prim plan siguranţa tuturor, dar şi supravieţuirea businessului. „În ciuda acestor provocări cu totul noi, am reuşit să punem în continuare pe mesele românilor aceleaşi produse.  Asta încă o dată dovedeşte că timpurile se schimbă, iar adevăratele valori nu. Principalul nostru scop a fost să mergem înainte şi chiar să ieşim mai puternici de aici, punând pasiune în tot ceea ce dezvoltăm la Purcari. Iar această pasiune am regăsit-o la rândul nostru în alegerile consumatorilor, care au continuat să cumpere vinurile Purcari de la raft şi care au pus vinurile noastre în topul preferinţelor lor. Aceasta a însemnat pentru noi o mare responsabilitate şi, deşi pandemia a afectat pe toată lumea, noi ştim că nu am făcut nicio clipă rabat de la calitate.”

    În contextul în care HoReCa a fost cel mai afectat sector în perioada pandemică, iar consumul din această zonă a scăzut dramatic, s-au adaptat prin extinderea reţelei de vânzare, au investit în campanii de marketing şi au sperat ca vânzările cu amănuntul să compenseze lipsa acestui canal de consum, aproape total îngheţat în pandemie.

    Victor Bostan, CEO Grup Purcari: „Am dorinţa să fiu aproape în fiecare etapă: sunt la răsăritul soarelui în vie, printre muncitori, ca apoi să urmăresc împreună cu echipa de tehnologi şi oenologi cum evoluează fiecare lot. Sunt tot timpul disponibil pentru colegii din Vânzări şi Marketing, mă implic de la primele lucrări în vie şi până cand vinul nostru ajunge pe mesele dvs. Nu am obosit încă. Şi mă bucur când văd în tinerii angajaţi bucuria mea de la început, bucuria de a învăţa, de a-şi îmbunătăţi performanţele.”

    Anul trecut  au continuat investiţiile în echipamente şi tehnologie de ultimă generaţie, dar au acumulat şi mai multe cunoştinţe, au învăţat să se adapteze vremurilor şi „că solidaritatea (la nivel uman, dar şi în business) este esenţială”. „Evident, ne-am mobilizat şi am luat toate măsurile pentru ca munca să se desfăşoare în cele mai sigure condiţii, încercând să păstrăm şi aceiaşi parametri de producţie şi distribuţie. Însă, pe lângă aceasta, am investit în extinderea echipei cu specialişti oeonologi de top, precum şi în dezvoltatea profesională şi personală a angajaţilor noştri. Ne propunem să oferim cele mai bune condiţii de lucru chiar aici, la noi acasă, în Republica Moldova şi în România şi sprijinim oamenii talentaţi din echipă”, spune Victor Bostan.

    La nivel de evoluţie a businessului, au urmărit să menţină creşterea organică, de la an la an, şi să recupereze scăderile înregistrate pe fondul pandemiei. „Dar nu am pierdut nicio clipă din vedere creşterea constantă a calităţii vinurilor noastre şi menţinerea raportului calitate-preţ; acestea sunt elemente care ne-au ajutat întodeauna să creăm o relaţie deosebită cu consumatorii noştri de pretutindeni, dar, mai ales, să ne distanţăm de competiţie. De altfel, una dintre dorinţele noastre este să devenim mai buni în orice circumstanţe, iar această îmbunătăţire continuă se referă atât la produsele noastre, cât şi la oameni”, punctează Victor Bostan.

    În acest sens, au continuat procesul de premiumizare a mixului de produse din portofoliu şi au lansat noi produse, precum gama Purcari Nocturne, dedicată exclusiv segmentului HoReCa. Colecţia este realizată în colaborare cu oenologul italian Federico Giotto. De asemenea, au demarat la finalul anului trecut un proiect pilot cu o gamă de vinuri altfel, atât prin prisma unor soiuri noi, cât şi prin faptul că este rezultatul unor alte tipuri de vinificare şi care este disponibilă doar în online – Purcari Sapiens.

    „Din punctul de vedere al businessului, în 2020 am reuşit să menţinem trendul de creştere organică prin investiţii consistente în tehnologie şi în resursa umană (specializări şi traininguri). Ne-am văzut puşi în situaţia de a ne adapta cu o viteză uluitoare la noua situaţie din piaţa impusă de pandemie, păstrând, în tot acest timp, atenţia pe siguranţa şi sănătatea angajaţilor noştri, dar şi a consumatorilor”, spune Victor Bostan fără să ofere detalii despre evoluţia exactă a cifrei de afaceri.

     

    V. În vie, de la răsăritul soarelui

    „Am intrat în lumea vinului învăţând de la bunelul meu ce înseamnă dragostea pentru viţa de vie şi pentru vin şi, de-a lungul timpului, această pasiune a crescut odată cu mine”, descrie Victor Bostan modul în care s-a molipsit de pasiunea pentru vin, de la bunicul său. Dacă iniţial, Purcari a fost un business mic, în care el se ocupa de toate – şi de vânzări şi de marketing şi de finanţe şi de investitori, acum au departamente pentru fiecare dintre acestea, ceea ce îi permite să dedice foarte mult timp vinului. „Am dorinţa să fiu aproape în fiecare etapă: sunt la răsăritul soarelui în vie, printre muncitori, ca apoi să urmăresc împreună cu echipa de tehnologi şi oenologi cum evoluează fiecare lot. Sunt tot timpul disponibil pentru colegii din Vânzări şi Marketing, mă implic de la primele lucrări în vie şi până cand vinul nostru ajunge pe mesele dvs. Nu am obosit încă. Şi mă bucur când văd în tinerii angajaţi bucuria mea de la început, bucuria de a învăţa, de a-şi îmbunătăţi performanţele”, spune antreprenorul.

    Adaugă că întotdeauna a susţinut că succesul Purcari este al întregii echipe, de la culegătorii de struguri până la contabili, de la mecanici la vânzători, de la muncitori de producţie, la echipele din laboratoare. Iar pentru aceasta, spune că au în vedere să creăm condiţii bune de muncă aici, acasă, fiind principalii angajatori pentru persoanele care locuiesc în preajma fabricilor noastre din România şi Moldova. Când vine vorba despre calităţile pe care le caută la un angajat, acestea sunt pasiunea şi dedicarea cu care fiecare îşi face meseria. Apoi, dorinţa de a evolua, de a învăţa, de a nu se mulţumi cu puţin. „Şi eu învăţ continuu, nu mă opresc”, punctează Victor Bostan.

    Sfaturile sale pentru cineva la început de carieră se leagă mai ales de plăcerea de a face ceea ce face: „Să pună pasiune în tot ceea ce face, să fie atent, să caute să înveţe de la cei mai buni şi să se ducă la muncă cu drag. Cele mai frumoase şi de succes poveşti se scriu atunci când iubeşti ceea ce faci!”

    Cum consumă însă vinul un antreprenor din industria vinului?

    Oenolog de profesie, ca urmare a absolvirii  Oenologiei la Universitatea Tehnică, Victor Bostan şi-a însuşit  foarte bine totul despre caracteristicile unui vin perfect. Pregătirea teoretică şi-a completat-o cu cea practică încă de dinainte de Purcari: până în 2003, când a dat start procesului de renovare a vinăriei Purcari, a vizitat peste o sută de vinării din zona Bordeaux, din Burgundia, vinării din Italia, unde a văzut performanţa celor de acolo şi cât de mult şi minuţios se lucrează pentru a obţine un vin de calitate.

    Personal, spune că preferă diferite tipuri de vin, în funcţie de ocazie sau de masa pe care o ia. „Spre exemplu, la o cină rafinată cu specialităţi exotice din vânat voi prefera întotdeauna Negru de Purcari; dacă se serveşte un Maine lobster, îl voi completa cu un pahar de Alb de Purcari, iar dacă imi doresc un moment efervescent, savurez cu mare plăcere un Cuvée de Purcari – de exemplu Alb Brut, spumant ce a intrat în top 10 mondial la Effervescents du Monde 2018. Pentru mine însă Negru de Purcari va rămâne regele vinurilor, un vin nobil, cu o structură bogată care te seduce prin nobleţea sa, te cucereşte prin bogăţia buchetului şi îţi oferă cu adevărat un confort gustativ regal.”

    La ce trebuie să fie atenţi consumatorii care sunt mai puţin familiarizaţi cu vinul?

    Victor Bostan răspunde de această dată din rolul oenologului: „Un vin bun depinde de mai mulţi factori: de la condiţiile climaterice, terroir, oamenii implicaţi în fiecare etapă a procesului de vinificaţie şi până la talentul vinificatorului. Cel mai mare procent din calitatea şi gustul vinului îşi are începutul în plantaţiile de viţă de vie, în funcţie de cât de buni sunt strugurii, atât de bun poate fi vinul. Apoi, este foarte importantă şi tehnica de prelucrare a materiei prime”. Cunoscând acest lucru, antreprenorul spune că depun mereu eforturi pentru a maximiza calitatea strugurilor, astfel încât să primească vinuri calitative. „Dacă e să vorbim despre secretele succesului nostru, pot să vă spun că acestea ar fi: via întreţinută şi îngrijită foarte bine, locul plantării ales, butaşii selectaţi corect şi respectarea proceselor tehnologice de creştere a viei. Toate acestea stau la baza unui vin de calitate”.

    Legat de planurile de viitor pentru Purcari, un brand local care a crescut într-unul internaţional, se leagă de dezvoltarea companiei în continuare. „Scopul nostru în 2021 rămâne acelaşi: să creştem vânzările până la productivitatea maximă, să ajungem la 80-90 la sută din capacitatea de producere a vinului şi atunci vom putea spune că proiectul este realizat, a ajuns la maturitate. Listarea companiei la Bursa de Valori Bucureşti a fost un pas necesar pentru a ne atinge obiectivele strategice, anume de a deveni campionul Europei Centrale şi de Est în domeniul nostru de activitate şi de a susţine consolidarea pieţei fragmentate a vinului. Strategia de creştere a grupului Purcari este centrată şi în 2021 pe dezvoltarea organică.”

    Un alt obiectiv pe termen lung se leagă de menţinerea calităţii de excepţie şi premiumizarea continuă a mixului de produse din portofoliu reprezintă un alt aspect al strategiei noastre. De asemenea, şi-au propus să dezvolte pieţele internaţionale de desfacere (penetrarea mai adâncă în pieţele existente şi extinderea catre altele orizonturi), menţinând concentrarea strategică de a-şi consolida leadershipul în Europa Centrală şi de Est. „Ne dorim ca în 2021 să extindem gama de produse, mai ales că avem capabilităţile necesare pentru aceasta: toate vinăriile din grup sunt deja modernizate cu echipament tehnologic performant, şi au plantaţii de viţă de vie calitative.”

     

     

    Istoria de peste două secole a vinurilor de Purcari

    Sec. XVIII

    Coloniştii francezi iau în arendă pământurile de la Mănăstirea Afon-Zograf (acum în Republica Moldova), obligându-se să menţină podgoriile în bună ordine

    1827

    Ţarul Nicolae I al Rusiei emite un decret special, în urma căruia la Purcari este înfiinţată prima gospodărie vinicolă specializată din Basarabia

    1847

    În cadrul Iarmarocului Agricol Basarabean, vinul de Purcari obţine prima sa medalie de aur

    1878

    La Expoziţia Mondială de la Paris, în cadrul unei degustări închise, Negru de Purcari a obţinut prima sa medalie de aur la o expoziţie internaţională

    1950

    Vinificatorii moldoveni restabilesc tehnologia clasică de producere a celebrelor vinuri

    2002

    Antreprenorul Victor Bostan achiziţionează vinăria Bostavan, pentru ca un an mai târziu să cumpere
    şi Purcari

    2004

    Intrarea pe piaţa din România, prin cumpărarea Cramei Ceptura, în judeţul Prahova

    2006

    Rusia instaurează embargoul asupra importurilor de vinuri din Republica Moldova

    2008

    Intrarea în acţionariat a IFC (Fondul de investiţii al Băncii Mondiale), printr-o infuzie de capital de5 milioane de dolari

    Achiziţia vinăriei Bardar

    2010

    Intrarea în acţionariat a fondului de achiziţii Horizon Capital, prin preluarea a 63,55% din acţiuni

    2012

    Colecţia de Purcari este completată cu vinul Purcari Icewine, obţinut din struguri îngheţaţi de soiul Muscat Ottonel şi Traminer. Pentru merite deosebite în domeniul vinificaţiei şi promovării imaginii Moldovei peste hotarele ţării, Vinăria Purcari a devenit dublu deţinător al Grand Prix-ului în domeniul vitivinicol, decernat de Guvernul Republicii Moldova.

    2013

    La două secole de la înfiinţare, a fost lansată noua imagine a Purcari, reprezentând o nouă etapă în dezvoltarea vinăriei. Podgoriile plantate în anul 2003-2004 au ajuns la maturitate, când calitatea strugurilor îşi atinge apogeul. Este readus în lumină anul fondării viei – 1827.

    2018

    Grupul Purcari a fost listat la Bursa de Valori Bucureşti în februarie 2018, încheind cu succes prima Ofertă Publică Iniţială a unei companii din Republica Moldova. Purcari s-a listat în timpul unora dintre cele mai dure corecţii de pe pieţele de capital din ultimii ani, oferta fiind închisă cu succes la preţul minim de 19 lei, valoarea acesteia fiind de 186 mil. lei. Acţionarii vânzători au fost divizia de investiţii a Băncii Mondiale – IFC (de la 6,4% la 3,27% după oferta de listare), Horizon Capital (de la 63% la 22,7%) şi Victor Bostan (de la 30% la 25%).

     

     

    Vinuri şi medalii

    În 2020 Purcari a fost cea mai premiată vinărie din România şi Republica Moldova, cu peste 150 de distincţii, dintre care 60 de medalii de aur, obţinute în competiţiile internaţionale şi locale printre care premiul excepţional Best in Show la Decanter World Wine Awards 2020 pentru vinul Viorica de Purcari şi 97 de puncte pentru Traminer de Purcari. Vinurile Purcari au fost premiate în toate competiţiile internaţionale la care au participat, precum: Mundus Vini, Eurasia Wine & Spirits, Internaţional Wine Contest, Challenge Internaţional du Vin, Oenoforum, China Wine & Spirits, Concours Mondial de Bruxelles şi Mondial de Pinot. „Nu este uşor să atingi aceste standarde, nu ne va fi uşor nici să încercăm să le depăşim, dar lucrăm continuu să asigurăm cea mai înaltă calitate a vinului, iar asta se vede nu doar în medalii, cât şi în vânzări şi loialitate din partea clienţilor, care sunt stakeholderii noştri cei mai importanţi”, spun reprezentanţii companiei.

  • Ce va fi în 2021? Greu de prezis

    „Suntem condamnaţi să fim primii care cred în businessul nostru”, spun antreprenorii şi managerii care au răspuns exerciţiului propus de Business Magazin de a contura imaginea anului 2021.

    Incertitudine. Reconstrucţie. Încredere. Revenire. Teamă. Adaptare. Lista cuvintelor care caracterizează anul 2021 rămâne deschisă, dar, după cum spune Octavian Radu, antreprenor călit în lupta cu crizele economice, 2021 va fi un an „de destin”, un moment al adevărului pentru multe businessuri, unele din ele ţinute în viaţă cu perfuzii primite sub forma programelor de sprijin în 2020.

    Ce va fi în 2021? Greu de prezis. Mai ales după un an 2020 pe care companiile l-au început cu gândul la creştere, cu planuri de investiţii, cu încredere. Lockdown-ul din martie şi urmările pe care criza sanitară le-a lăsat în economie îndeamnă acum la multă prudenţă.

    „Trebuie să fim prudenţi, să avem grijă de resursa umană pentru că este cea mai importantă resursă şi să rămânem bine capitalizaţi”, spune Nicolae Duşu, acţionar al Celco, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa materialelor de construcţii, cu afaceri din acest sector de 154 de milioane de lei în 2019.

    Economia ar urma să crească cu o rată cuprinsă între 3% şi 5% în acest an, recuperând doar o parte din pierderea din 2020, însă totul depinde de campania de vaccinare şi de evoluţia situaţiei medicale.

    „Până când nu vom rezolva problema sanitară vor continua să existe limitări în situaţia economică”, explică Bogdan Belciu, partner al Boston Consulting Group.

    Cursul valutar este aşteptat să rămână stabil, posibil împins de BNR la 5 lei/euro. Cursul a început anul 2021 la 4,8691 lei/euro, în scădere cu 0,01% faţă de cotaţia din ultima zi din 2020. Pe parcursul anului trecut moneda naţională s-a depreciat cu circa 1,88% faţă de euro, după ce în 2019 leul a pierdut 2,5% în raport cu moneda unică.

    De unde pornim însă în acest an? De la pieţe care suferă puternic. Un raport BNR arată că din 85 de sectoare din economie analizate, pentru 51 de sectoare dinamica a fost negativă, în timp ce pentru 34 de domenii, dinamica a fost una pozitivă în prima jumătate a anului trecut. Există două sectoare de activitate cu reduceri de 60%, adică activităţile de turism şi transporturile aeriene, în timp ce 13 sectoare au avut diminuări de 20%. În ceea ce
    priveşte creşterile, acestea au fost înregistrate în construcţii, fabricarea de tutun, servicii medicale şi în domeniul IT.

    Pornim de la un PIB care a scăzut cu 5,1% în primele nouă luni din 2020 faţă de aceeaşi perioadă din 2019, de la o industrie auto, motor al economiei în mod normal, care a pierdut într-un singur an 5 miliarde de euro, cât cifra de afaceri a celei mai mari companii din România.

    „Prima parte a anului 2021 mă aştept să fie dificilă şi să se resimtă încă efectele pandemiei de coronavirus. Sper însă ca în a doua parte a anului, şi cu ajutorul vaccinului, piaţa să înceapă să îşi revină. Rămâne de văzut dacă recuperarea va fi rapidă sau va dura o perioadă până când economia îşi va reveni”, spune Stelios Savva, CEO al grupului Alexandrion cu activităţi în producţia şi distribuţia de băuturi alcoolice.

     

     

    Raul Ciurtin 

    este proprietarul producătorului de conserve Prefera Foods. El este totodată unul dintre cei mai puternici antreprenori locali, cunoscut drept artizanul dezvoltării Albalact în liderul pieţei de lactate. Businessul a fost apoi vândut către gigantul francez Lactalis, iar Ciurtin a dezvoltat Prefera Foods.

    „Anul 2021 va fi marcat de incertitudini legate de terminarea sau nu a pandemiei. Cred că acest lucru va influenţa major comportamentul de consum, în multe domenii. Cel mai mare semn de întrebare e dacă guvernul reuşeşte să se ţină de promisiune, adică să nu umble la taxe şi să operaţionalizeze toate programele cu fonduri europene. Dacă va reuşi, cu siguranţă va fi un moment pe care nici un jucător din economia românească nu ar trebui să-l piardă! Ci din contră, ar trebui să-şi regândească strategia şi să facă investiţii, accesând aceşti bani.”

     

    Dragoş Petrescu

    este fondatorul grupului de restaurante City Grill, cel mai puternic nume românesc de pe această piaţă. Prin prisma businessului pe care l-a dezvoltat, el este totodată unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali.

    „Anul 2021 va fi un an de reconstrucţie. Sunt tendinţe şi obiceiuri de consum schimbate radical, iar acest lucru schimbă şi regulile jocului antreprenorial. Mai mult ca oricând, capacitatea de adaptare a antreprenorului va fi pusă la încercare. În industria ospitalităţii există o cerere neaşteptată pentru ieşit în oraş sau plecat în vacanţe, de aceea preconizez că în trimestrul al doilea va fi explozie în restaurante, cu o presiune mare pe angajaţii împuţinaţi. Văd totuşi că moralul este ridicat datorită startului vaccinării. Astfel, per ansamblu, trimestrele trei şi patru le văd apropiate de 2019 ca potenţial. Cine îşi asigură o poziţie pe piaţă va fi câştigător. Văd că jucători noi iau locul celor înfrânţi de pandemie, iar livrarea la domiciliu nu îşi va pierde segmentul câştigat. Un segment de 20% din piaţa de food-service nu este de neglijat. Per total piaţă, cred că vom ajunge la încasări de 2,2 mld. euro în 2021, faţă de 3 miliarde de  euro în 2019. Cele mai mari temeri ale mele în 2021 sunt impredictibilitatea legată de o potenţială revirusare în afara protecţiei vaccinului actual, scăderea veniturilor clienţilor angajaţi în sectorul public şi dificultatea reconstrucţiei echipelor pierdute în pandemie.”

     

    Octavian Radu

    este unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, care are acum în portofoliu mai multe businessuri, printre care lanţul de librării Diverta, compania de logistică TCE, producătorul de componente auto Flaro şi firma de poştă Pink Post. El are şi afaceri în agricultură – plantaţii de afine – şi un hotel cumpărat acum un an la Sinaia.

    „Anul 2021 va fi un an «de destin»: se restrânge răspândirea Covid-19 datorită vaccinurilor sau vine o nouă panică de la eventuale mutaţii ale virusului, nu doar mai infecţioase, ci şi mai mortale? Totuşi, nu ştiu dacă îndatorarea globală din 2020 poate fi repetată încă o dată.

    Noi, ca antreprenori, avem capacitatea de a ne adapta relativ repede, spre deosebire de firmele globale. Acest aspect va conta, mai ales dacă schimbările legate de Covid-19 vor fi de durată. Totuşi, noi, antreprenorii, nu avem resursele lor financiare pentru a implementa «adaptarea». După criza din 2009, antreprenoriatul a ieşit mult mai dărâmat decât transnaţionalele.

    Anul 2020 a fost pentru majoritatea firmelor mele un an bun. Am certitudinea că oamenii vor mânca în continuare, vor citi în continuare (sau mai mult), vor merge în continuare cu maşina, vor trimite şi primi facturi. Iar firmele noastre servesc în aceste domenii.”

     

    Dragoş Anastasiu

    este unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori din turism, ce deţine în Delta Dunării resortul Green Village. El este totodată acţionar în proiectul Valea Verde din Transilvania.

    „Anul acesta va fi mai bun, astfel că anunţul începerii vaccinării oferă un confort psihic oamenilor care îşi doresc să plece. Turismul se va aşeza pe o nouă şină pentru că românii vor descoperi mai mult România şi o să descopere mai mult turismul de bună calitate pe care România îl poate promova. Dacă la schi şi la litoral nu suntem campioni, în schimb, la turismul de nişă, ecoturismul, suntem.“

     

    MIrcea Turdean

    conduce operaţiunile Farmec Cluj-Napoca, cel mai mare producător local de cosmetice, companie ce are în portofoliu brandurile Farmec şi Gerovital, cu o istorie de câteva zeci de ani. Farmec Cluj s-a dezvoltat puternic în ultimul deceniu, atacând segmente de piaţă noi şi dezvoltând produse pentru a se lupta de la egal la egal pe o piaţă puternic concurenţială.

    „Am setat un buget de venituri şi cheltuieli cu o creştere mică a cifrei de afaceri, în conformitate cu inflaţia estimată pentru anul 2021. Bineînţeles că va fi un an greu, vânzările, mai ales la produse cosmetice, nu vor avea creşteri, ba chiar poate chiar scăderi. Totuşi, noi sperăm ca prin planul de lansări şi modernizări să introducem produse noi, adaptate pieţei, mai ales celei din România. E vorba de produse care să ţină cont de cerinţele consumatoarelor/consumatorilor noştri, vorbim de cosmetice eficiente, care să aibă preţuri accesibile, mai ales în contextul crizei economice care va continua din 2021 probabil în primele trimestre şi care va influenţa bugetul fiecărei familii. Ori noi, cu produsele care le producem, suntem exact în targetul consumatorilor şi al timpurilor de azi.”


     

    Bogdan Belciu

    este Partner Boston Consulting Group.

    „E foarte multă incertitudine în 2021. Sunt vaccinuri aprobate, în fază de testare, dar sunt semne de întrebare care persistă legate de eficienţă, de rapiditatea cu care se vor administra, sunt multe elemente neclare. Până când nu vom rezolva problema sanitară vor continua să existe limitări în situaţia economică. O planificare eficientă este cea bazată pe scenarii, identificăm două-trei scenarii şi ne modelăm activitatea în acest context. Să fim pregătiţi în condiţiile în care lucrurile sunt mai dificile sau dimpotrivă când dinamica este una pozitivă.”

     

    Selios Savva

    este CEO al grupului Alexandrion cu activităţi în producţia şi distribuţia de băuturi alcoolice. Alexandrion Group este cel mai mare producător local de băuturi spirtoase după cifra de afaceri. Grupul are şi operaţiuni de import pe această piaţă şi are totodată producţie de vin sub umbrela Iconic Estate.

    „Prima parte a anului 2021 mă aştept să fie dificilă şi să se resimtă încă efectele pandemiei de coronavirus. Sper însă ca în a doua parte a anului, şi cu ajutorul vaccinului, piaţa să înceapă să îşi revină. Rămâne de văzut dacă recuperarea va fi rapidă sau va dura o perioadă până când economia îşi va reveni. Noi ne bugetăm o creştere moderată a business-ului nostru în 2021, o parte a acestei dezvoltări fiind generată de creşterea organică a produselor noastre existente, iar cealaltă de noi lansări de produse pe care le planificăm pentru anul viitor.”

     

    Ştefan Mandachi

    este proprietarul lanţului de restaurante Spartan, ce numără peste 50 de unităţi. Compania este unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa de profil atât după numărul de unităţi, cât şi după cifra de afaceri. Omul de afaceri mai are şi alte businessuri precum cele din industria hotelieră.

    „Dacă Guvernul României nu pune piedici (mediului de business – n.red.), nimic nu mă poate opri, ca antreprenor, să dezvolt puternic toate brandurile pe care le-am fondat şi pe care le conduc. Mă simt foarte bine pregătit, vreau să muncesc cât mai mult, îmi place ceea ce fac, am construit echipe şi sisteme în ani de zile. M-am autoeducat şi am trecut prin numeroase eşecuri, aşa că anul 2021 poate să fie prosper. Cred însă că guvernul ar trebui să reducă taxele pe salarii în industria HoReCa, este absurd să ne taxezi şi ulterior să ne restitui aceiaşi bani. Ipotetic vorbind. Mai cred că trebuie subvenţionate chiriile la malluri deoarece foarte mulţi comercianţi din food-courturi nu mai au de multă vreme fonduri pentru a onora debitele, care s-au majorat enorm pe fondul închiderii forţate a locaţiilor în lockdown. Sunt utile şi fonduri guvernamentale pentru readaptarea restaurantelor cu coridoare de plastic, circuite, terase şi protecţii, dar e necesară şi urgentarea şi aplicarea efectivă a sprijinului de 20% din cifra de afaceri. Plafonarea la 800.000 euro a acestei contribuţii este în dezacord cu realitatea. Noi am avut diferenţe mult mai mari, care se datorează doar faptului că am fost închişi prin lege. Până la urmă este binevenită şi această sumă, dar cu cât o amână, cu atât de afundăm.”

     

    Monica Cadogan

    este CEO şi fondator al Vivre, unul dintre cei mai mari retaileri online de mobilă şi decoraţiuni din România.

    „Cred că 2021 va începe cu un ton optimist – autorizarea vaccinurilor în majoritatea ţărilor înseamnă că vedem luminiţa de la capătul pandemiei şi că, în sfârşit, avem o soluţie aplicabilă la scară largă. Cel mai bun lucru care se va întâmplă este că în sfârşit comunicarea se va orienta pe soluţii şi planuri concrete în zona de reconstrucţie/ re-aşezare, adică se va dezgheţa economia. Cu siguranţă anumite industrii vor ieşi din această perioadă de restricţii profund schimbate. Este cazul HoReCa, transportul de persoane, organizarea de evenimente sau serviciile medicale. Deja sunt mulţi actori care au închis sau se zbat pentru supravieţuire. Alte industrii vor avea o nouă audienţă, mărită – învăţatul la distanţă, e-commerce, curierat/livratori, platforme care să susţină comunicarea şi (deja) trec prin provocările creşterii. Cel mai pesimist scenariu pentru 2021 este că se menţine incertitudinea şi starea aceasta de aşteptare. Atât economic, cât mai ales moral este dureros să nu ştii ce va fi mâine, să nu poţi acţiona sau să ţi se schimbe „peste noapte” toate realităţile.”

     

    Grigore Horoi

    este preşedinte al grupului Agricola din Bacău, una dintre cele mai mari zece companii antreprenoriale din industria alimentară locală.

    „Cel mai important element pentru 2021 este încrederea. Noi avem aşteptări de încredere de la toţi partenerii noştri, inclusiv de la consumatori, suntem datori să fim primii care au încredere în businessul nostru. Ne construim bugetele cu reţinere având o expertiză a anului care s-a încheiat, învăţând din experienţă, facem lucruri echilibrate. Aşa cum sunt creionate bugetele noastre acum, toate sunt cu mici creşteri în 2021 faţă de anul trecut şi reflectă în primul rând efortul nostru de adaptare care s-a manifestat în 2020.”

     

    NIcolae Duşu

    este preşedinte al consiliului de administraţie al Celco, unul dintre cei mai mari jucători din piaţa materialelor de construcţii.

    „Una dintre temerile pe care le am este legată de ce se va întâmpla într-o economie care a fost împinsă cu foarte multe fonduri, împinsă cu relaxări la primirea banilor. Factorul determinant în dezvoltarea unei economii sunt investiţiile, care înseamnă creaţie şi asumare, modul acesta de a împinge consumul este o soluţie intermediară doar. Greul se va vedea abia acum. Au fost multe fonduri eliberate de Guvern, facilităţi oferite de bănci pentru antreprenori şi pentru populaţie. Însă toate acestea se vor opri pentru că nu poţi să mergi la nesfârşit cu bani aruncaţi în piaţă. Noi trebuie să fim prudenţi, să avem grijă de resursa umană pentru că este cea mai importantă resursă şi să rămânem la fel de bine capitalizaţi.”

     

    Doru Simiz

    este administrator al Pandora Prod, unul dintre cei mai mari jucători din producţia de textile, cu afaceri de 145 mil. lei în 2019 şi 750 de salariaţi în prezent.

    „Pe o scădere puternică a consumului, previziunile nu pot fi generate de istoricul companiei, încercăm să facem scenarii. Industria textilă din România în acest context are şi avantaje date de proximitatea pieţei, însă venind din spate de câţiva ani cu o creştere a costurilor, acest lucru ne face să nu mai fim la fel de competitivi cu produsele venite din Orient. Ne aşteptăm la un scenariu în care va trebui să lucrăm şi patru zile pe săptămână, ne uităm la ceea ce s-a întâmplat în 2020 şi ne e greu să credem că 2021 va veni cu mari diferenţe.”

     

    Călin Fusu

    este antreprenor şi fondatorul platformei de recrutare BestJobs şi al grupului Neogen.

    „O evoluţie interesantă (în 2021 pe piaţa muncii – n.re.d) este creşterea folosirii de personal colaborator, plătit pe proiecte, pe o anumită perioadă de timp, pe oră. Asistăm la creşterea importanţei acestor metode de colaborare parţiale, facilitată şi de faptul că muncim de acasă. Dacă îşi termină bine treaba şi la timp, angajaţii au posibilitatea să mai câştige nişte bani în plus oferind servicii către alte companii. Totodată, probabil că vom asista la o continuare a tendinţelor de anul trecut. Unele dintre companii vor fi în continuare afectate, unele vor opri angajările, în timp ce altele le vor creşte, fiind afectate pozitiv de pandemie. Tot mai mulţi oameni caută de lucru, fie pentru că au fost reduse salariile, fie că au fost reduse posturile. Numărul de aplicări a crescut de patru ori faţă de perioada de dinaintea pandemie. În 2021, sectorul IT&C rămâne cam la fel ca în anii trecuţi, tot mai mulţi şi-au dat seama că este foarte importantă componenta aceasta tehnologică. Deşi pare că băncile au avut de suferit, cresc fintech-urile, apar companii noi care au nevoie de profesionişti, lucrurile se schimbă în un mod destul de accelerat. Transporturile, ecommerce-ul, livrările la domiciliu au crescut foarte bine în 2020 şi ne aşteptăm să crească în continuare.”

     

    CE VA FI ÎN 2021. MACRO, FISCALITATE ŞI BĂNCI

    ►Economia ar urma să crească cu 3-5%, recuperând doar o parte din pierderea din 2020, însă totul depinde de campania de vaccinare şi de evoluţia situaţiei medicale. După primele nouă luni din 2020, PIB-ul avea o scădere de 5,1%.

    ►Cursul valutar va rămâne stabil, posibil împins de BNR la 5 lei/euro. Cursul a început anul 2021 la 4,8691 lei/euro, în scădere cu 0,01% faţă de cotaţia din ultima zi din 2020. Pe parcursul anului trecut moneda naţională s-a depreciat cu circa 1,88% faţă de euro, după ce în 2019 leul a pierdut 2,5% în raport cu monedă unică.

    ►Deficitul bugetar s-ar putea să se reducă la 7% din PIB, de la 9% din PIB în 2020.

    ►Salariile bugetarilor îngheaţă.

    ►Datoria statului va continua să crească cu încă cel puţin 100 mld. lei, până spre 60% din PIB.

    ►Şansa României stă în atragerea fondurilor europene: pentru investiţii, infrastructură, şcoli şi spitale.

    ►Rata NPL poate să revină pe creştere în 2021, după expirarea moratoriului de amânare a ratelor la credite, prelungit şi în acest an.

    ►BNR poate menţine dobânda-cheie la 1,5% sau poate să mai opereze ajustări, pe lângă controlul lichidităţii.

     

    CE VA FI ÎN 2021. OAMENI ŞI COMPANII

    ►Se vor deschide în continuare aproape 500 de magazine noi, în special pe format mic – proximitate şi supermarketuri.

    ►Telemunca va continua şi în 2021. Procentul angajaţilor români care lucrau de acasă a ajuns la 24%.

    ►Vor apărea insolvenţe în rândul firmelor slab capitalizate, după ce 2020 a fost anul cu cel mai redus număr de companii intrate în insolvenţă din ultimul deceniu.

    ►Va creşte interesul pentru case, în detrimentul apartamentelor, după o perioadă lungă de „work from home“ în care oamenii au realizat cât de important este spaţiul de acasă.

    ►Circa 65% dintre hotelieri spun că mai rezistă până în martie fără sprijin din partea statului.

    ►O listare de succes a UiPath la New York va crea un nou val de milionari din IT în România, care vor plasa bani în noi proiecte hi-tech.

    ►Agenţia de cybersecurity a UE, de la Bucureşti, va aduce în Capitala României toate marile companii de securitate cibernetică din lume.

  • Noul pariu Superbet: să ajungă unicorn în cinci ani

     Grupul Superbet, cu afaceri de peste 250 de milioane de euro la finalul anului trecut, peste 1.200 de agenţii, birouri în opt ţări şi peste 4.000 de angajaţi, trece la următorul nivel. Ajutat de legislaţia şi reglementările adoptate de autorităţile internaţionale, inclusiv cele din Statele Unite, acesta mizează pe expansiunea internaţională. Tehnologia dezvoltată intern este „asul din mâneca” celui mai puternic operator din industria de pariuri sportive şi jocuri de noroc.

    „Vrem să facem din Superbet un jucător global cu cel mai bun software dezvoltat în regie proprie pe care l-a avut vreodată această industrie. Ar fi capătul celei mai de succes poveşti de business care a pornit din România”, a spus în interviul acordat Business MAGAZIN Johnny Hartnett, CEO al Superbet Group.

    Reprezentanţii companiei îşi asumă însă şi un pariu mai îndrăzneţ: „Superbet să fie următorul unicorn din România într-un orizont de cinci ani ani”.

    Hartnett a preluat funcţia de director executiv al grupului la finalul anului 2019, iar obiectivul lui este să ducă grupul Superbet în liga companiilor de talie mondială.

    „Au fost mai multe lucruri care m-au convins că accept funcţia de CEO al Superbet Group. În primul rând, ambiţia acţionarilor de a duce în liga mare internaţională un start-up local, crescut până la nivelul de lider detaşat al pieţei de betting and gaming. Apoi, a fost oportunitatea de a accelera creşterea unui business de acest gen şi, nu în ultimul rând,  credinţa că pot contribui. A fost desigur şi acel ingredient mai discret, dar necesar – chimia cu acţionarii, cu echipa cu care lucrez direct, fără el succesul vine mai greu”, a enumerat Johnny Hartnett câţiva factori care l-au adus în scaunul de director executiv al Superbet Group.

    Înfiinţat în 2008 de omul de afaceri Sacha Dragic, grupul Superbet a înregistrat un rulaj de 2,8 miliarde de euro anul trecut, intrând astfel în topul primelor zece companii antreprenoriale din România, după o evaluare de aproximativ 700 de milioane de euro.

    În cei 12 ani de activitate, Superbet şi-a croit drum pe opt pieţe internaţionale – având operaţiuni directe în Polonia, din 2017, şi birouri în alte şase ţări -, astfel că, experienţa de intrare pe noi pieţe reprezintă un avantaj pentru grup, motiv pentru care noul executiv al companiei consideră că cea mai bună „carte de joc” este continuarea extinderii grupului la nivel global.

    Carte de vizită Johnny Hartnett

    Johnny Hartnett a preluat funcţia de CEO al grupului Superbet în luna august a anului 2019. Acesta a ocupat anterior funcţia de director executiv în cadrul casei de pariuri Paddy Power Betfair (în prezent Flutter Entertainment), una din cele mai mari companii de pariuri sportive la nivel global.

    Evoluţia şi planurile de extindere ale lui Johnny Hartnett depind de mai mulţi factori, cum ar fi reglementările privind piaţa pariurilor sportive, adoptate şi implementate la nivel global.

    „Pe măsură ce tot mai multe pieţe îşi pun la punct legislaţia privind piaţa de «betting and gaming», cred că va continua creşterea sectorului, la pachet cu măsurile de protecţie ale jucătorilor”, a spus Johnny Hartnett.

    El consideră că, la nivel global, industria de pariuri sportive a evoluat în ultimii ani, iar cea mai notabilă transformare este reprezentată de schimbarea legislaţiei din SUA, care a devenit peste noapte „aproape un sector gigantic” care „face cu ochiul” jucătorilor din domeniu.

    „Industria de betting din România are un viitor strălucit. ONJN (Oficiul Naţional al Jocurilor de Noroc), reglementatorul pieţei pe care activăm, are o abordare orientată spre viitor. Chiar dacă veghează ferm la respectarea reglementărilor, reuşeşte în acelaşi timp să fie deschisă în materie de digitalizare şi să creeze cadrul legal care să susţină dinamica acestui trend”, descrie executivul şi potenţialul pieţei locale.

    De asemenea, achiziţiile făcute de grupul Superbet pe parcursul a mai bine de un deceniu de activitate reprezintă un alt factor care stă la baza dezvoltării şi extinderii la nivel global a companiei cu rădăcini româneşti.

    Achiziţia cazinoului online Lucky 7, care s-a desfăşurat în luna iulie a anului în curs, brand operat de compania Lucky Days, reprezintă pentru grupul Superbet o mutare care diversifică businessul, asigurându-i intrarea pe alte pieţe internaţionale.

    „În acest moment, Lucky Days operează deja mai multe branduri pe segmentul cazino şi sloturi online în mai multe ţări europene şi pe continentul nord şi sud american. În plus, are în aşteptare mai multe solicitări de licenţiere care îi vor permite extinderea pe cel puţin trei noi pieţe în următoarele 12 luni”, a explicat Hartnett.

    El a menţionat că va rămâne atent la numeroasele oportunităţi de extindere, atât organic, cât şi prin fuziuni şi achiziţii (M&A).

    Unul dintre motoarele expansiunii grupului în peste un deceniu, a fost adus de evoluţia noilor tehnologii şi dezvoltarea internă a software-ului pe care funcţionează platforma digitală şi aplicaţiile mobile ale Superbet. Din acest punct de vedere, cele mai consistente investiţii făcute de grupul activ pe piaţa jocurilor de noroc au fost direcţionate către dezvoltarea diviziei de online. Astfel, Superbet a achiziţionat, în urmă cu doi ani, trei companii de tehnologie – două în Croaţia şi una în Marea Britanie (de inteligenţă artificială), tranzacţie în valoare de aproximativ 20 de milioane de euro. De asemenea, pentru a integra cele trei companii în grup, au mai fost investite intern alte câteva milioane de euro.

    „Cea mai mare presiune vine din nevoia de a scala produsele şi tehnologia, dar şi alinierea culturii companiei la geografiile şi cadrele legale implementate în ţările în care avem activitate.”

    De asemenea, pe divizia de business digital, estimările optimiste ale CEO-ului companiei indică o creştere de 100% la finalul anului în curs. „Suntem aliniaţi şi pe celelalte obiective, aşa că sper că vom închide anul cu o creştere consistentă. Nu aş vrea să-mi asum eu toată reuşita. De fapt, întregul efort depus în anii anteriori a fost principalul motor al acestei creşteri. Au fost făcute investiţii care acum au dat roade şi ne-au ajutat să trecem mai uşor peste acele momente critice ale actualei pandemii”, a mai spus Johnny Hartnett.

    În luna mai a anului 2019, grupul Superbet a atras o investiţie în valoare de 175 de milioane de euro din partea fondului Blackstone Tactical Opportunities (BTO), parte a grupului american Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri de investiţii din lume. Astfel, în urma finanţării, fondul de investiţii gigant Blackstone a intrat în acţionariatul grupului Superbet achiziţionând un pachet minoritar de acţiuni. De asemenea, finanţarea în valoare de 175 de milioane de euro va ajuta la transformarea viziunii reprezentanţilor grupului în realitate, ajutând Superbet să devină un jucător mondial.

    În prezent, în cadrul companiei lucrează peste 4.000 de angajaţi, la nivel global, însă grupul Superbet continuă recrutările, pentru a susţine planurile de expansiune internaţională.

    „Avem peste 4.000 de angajaţi şi da, suntem în etapa în care facem angajări pentru că suntem un business pus pe o traiectorie de dezvoltare accelerată. Cel mai tare căutăm talente în zona digitală şi tehnică.”

    De asemenea, resursa umană reprezintă un element cheie pentru grupul Superbet în susţinerea planurilor de expansiune.

    Echipa are un rol important în această ecuaţie – pe toate palierele de activitate ale companiei. În octombrie anul acesta,  l-au recrutat pe  croatul Nikola Jellačić pe poziţia de director global pentru strategie de brand şi dezvoltare. Jellačić  a lucrat aproape nouă ani pentru gigantul american Google în Zagreb, unde a început în toamna lui 2011 ca strateg de produs, apoi a fost promovat ca manager. Iar directorul de marketing al Superbet, John Harmander, şi-a propus să formeze o echipă „de vis” în departamentul pe care-l conduce din ianuarie anul acesta; spre exemplu, directorul de marketing global pentru marketing digital de performanţă este Vedran Karaman, fost director global SEM al companiei suedeze LeoVegas. Tot în octombrie anul acesta, Cristian Radu, unul dintre cei mai experimentaţi avocaţi români în domeniul fuziunilor şi achiziţiilor, respectiv al dreptului societar, activ în cadrul casei de avocatură Ţuca Zbârcea & Asociaţii, a devenit noul general counsel în cadrul Grupului Superbet. „Când am preluat funcţia de CEO al Superbet am decis să ne concentrăm pe extinderea internaţională, strategie pe care o întemeiem pe excelenţa produselor, pe investiţia în resursa umană şi pe consolidarea brandului Superbet”, spune Hartnett.

    Astfel, pentru a impulsiona angajaţii, executivul Superbet îşi păstrează o parte din energia zilnică pentru a o „împărţi” echipei.

    „Dată fiind natura industriei de «betting and gaming», zilele nu prea seamănă între ele. Aşa că, zilnic consum multă energie pentru a echilibra timpul de CEO între designul strategiei şi livrare, execuţie operaţională, totodată oferindu-le colegilor mei sprijinul necesar pentru a fi cea mai bună versiune a lor când muncesc pentru Superbet.”

    Johnny Hartnett consideră că printre factorii care l-au calificat pentru preluarea postului de CEO al grupului Superbet este chiar experienţa acumulată în companii de talie mondială.

    „Cred că a avut câştig de cauză mixul între experienţa în industria în companii de talie globală, de unde vrea să joace şi Superbet curând, la care s-a adăugat sigur şi capacitatea mea de manager. Ideal ar fi să-i întrebaţi şi pe acţionari pentru că ei m-au angajat”, a răspuns într-o notă de glumă executivul grupului.

    În ceea ce priveşte impactul pandemiei în activitatea grupului Superbet, Johnny Hartnett a adăugat că principala schimbare adusă de criza sanitară constă în mutarea operaţiunilor şi interacţiunilor în mediul online, deoarece, spre exemplu, cele peste 1.000 de locaţii fizice ale companiei Superbet au fost închise în perioada stării de urgenţă.

    „Principala schimbare a fost cea generală, să spun aşa, adică mutarea în mediul online. Dat fiind că toate afacerile din retail la nivel global au fost practic închise aproape două luni, unele mai mult, implicit a crescut numărul celor care au început să folosească servicii online”, a menţionat CEO-ul Superbet Group.

    Johnny Hartnett este de părere că fenomenul migrării în mediul online, care începuse înainte de izbucnirea pandemiei de COVID-19, în ceea ce priveşte piaţa de profil, a fost accelerat de criza medicală. „Mai mult, nu cred că schimbarea este reversibilă nici când retailul se va redeschide complet. Spun asta pentru că, pe perioada verii, cât a fost deschis cu respectarea tuturor măsurilor de prevenţie, tendinţa nu s-a oprit şi nici clienţii nu au migrat înapoi în agenţii la nivelul precriză. Prin urmare, mutarea în online cred că se va consolida.”

    În contextul incert generat de pandemie, „la finalul zilei, ar trebui să ajungem la un echilibru între sănătatea publică şi mersul economiei”, a adăugat executivul Superbet.

    „Este evident că este un moment dificil pentru orice autoritate din lume, o criză fără precedent în care provocările sunt dinamice şi nu ştii la ce să te aştepţi. Însă, la sfârşitul zilei, ar trebui să ajungem la un echilibru între sănătatea publică şi mersul economiei. Redresarea economiei este strâns legată de viteza cu care vaccinul va ajunge la o cât mai mare masă din populaţia lumii.”

    Totuşi, chiar şi în pandemie, Hartnett îşi păstrează optimismul şi spune că grupul mai are „multe de făcut în faţă, dar pot să spun că anul acesta a fost unul incredibil de bun pentru noi, în ciuda declinului economic global”.

    De asemenea, reprezentantul grupului a spus că pandemia a adus schimbări şi la nivelul lui, ca persoană, nu doar la nivel de business.

    „Adesea, tindeam să mă concentrez pe obiective pe termen scurt în perioade de turbulenţe. Ori, este critic să menţii un echilibru între execuţia operaţională şi ambiţiile pe termen lung”, a spus Johnny Hartnett.

    El a menţionat că, dacă ar putea da timpul înapoi, singura schimbare pe care ar face-o în cariera sa ar fi să lucreze mai mult în industrii care nu au legătură cu piaţa de pariuri.

    „În utimii ani, chiar am reuşit să lucrez şi pentru companii din alte sectoare, dar simt că ar fi trebuit să fi făcut asta mai devreme. Şi da, ar fi bine, cred, să am mai multă răbdare. Însă, pot spune că experienţa internaţională (patru ani în Australia) m-a transformat profund. Am fost pus într-un context nou în care a trebuit să înţeleg, să muncesc şi să trăiesc în alte culturi, cu grade diferite de implicare, spre exemplu, sau cu moduri diferite de a face business. Toate au contribuit masiv la dezvoltarea mea personală şi profesională.”

    De altfel, când vine vorba despre risc, un element nelipsit când vine vorba despre industria de pariuri, CEO-ul Superbet spune că factorul risc poate fi redus atunci când deciziile sunt luate pe baza informaţiilor şi a datelor relevante.

    „Ţinând cont de industria în care lucrez, adică un business în care regula este să îţi asumi riscuri, pot spune că în general sunt dispus să-mi asum riscuri. Ca CEO însă depinde. Cred foarte mult în informaţii, date pe baza cărora iau decizii. Cu abordarea asta, unele decizii devin mai puţin riscante. Dar da, cred că am un apetit mai înclinat spre risc.”

     

    Din ce este format grupul Superbet

    Grupul Superbet, cel mai mare jucător de pe piaţa naţională a pariurilor sportive şi a jocurilor de noroc, este prima şi singura companie din industria pariurilor sportive prezentă pe bursa alternativă AeRo, în urma unei emisiuni de obligaţiuni în valoare de 9,6 milioane, din 2017.

    La finalul anului 2019, Superbet opera o reţea de aproape 1.000 de agenţii la nivel naţional şi 100 în Polonia, şi avea în jur de 5.000 de angajaţi în cele opt ţări în care este prezent. De asemenea, grupul este cel mai mare plătitor de taxe şi impozite din industria de profil şi printre cei mai mari contribuabili la bugetul naţional cu cele aproape 69 de milioane de euro plătite în 2019.

     

    Pariul american pe pariuri

    Fondul american de investiţii Blackstone, unul dintre cele mai mari fonduri din lume, care a intrat în acţionariatul Superbet în 2019, administrează active de peste 500 de miliarde de dolari. Gigantul american a preluat astfel un pachet minoritar de acţiuni în cadrul Superbet în urma unei investiţii de aproximativ 175 milioane de euro, investiţia fiind făcută de către Blackstone Tactical Opportunities (BTO), parte a grupului Blackstone. Această investiţie este prima mutare directă a americanilor pe piaţa din România.

     

    Carte de vizită Sacha Dragic

    Omul de afaceri Sacha Dragic, fondatorul şi principalul acţionar al Superbet, cel mai mare jucător de pe piaţa de pariuri sportive din România, a preluat funcţia de executive chairman al grupului, după ce a vândut în 2019 o parte din acţiunile Superbet către fondul de investiţii american Blackstone. Sacha Dragic mai deţine, împreună cu Ştefan Dragic şi Branka Paicu, fondul de investiţii românesc cu capital de risc (VC) Dmoonshot, prin care cei trei finanţează start-up-uri, şi fondul de private equity Mozaik Investments, alături de Roland Haas şi Vlad Buşilă.