BusinessMagazin

Category: Cover story

  • Cum vor arăta spaţiile de birouri după pandemie?

     

    Criza sanitară provocată de apariţia pandemiei de COVID-19 a adus schimbări ireversibile în companiile de pretutindeni, indiferent de dimensiunea acestora. Unul dintre primele sectoare vizate a fost cel al birourilor în care echipele îşi desfăşoară activitatea. Alin Ghenea, Commercial Director al Project1, companie specializată în amenajarea spaţiilor de birouri, a realizat pentru Business MAGAZIN o radiografie a spaţiului de lucru ideal şi a vorbit despre tendinţele care se vor remarca în zona office din era postpandemică.

     

    „Până acum, companiile luau în calcul criterii destul de simple când se gândeau la bunăstarea angajaţilor: un spaţiu care să arate bine, scaune confortabile, o bucătărie utilată. Astăzi, companiile îşi doresc ca spaţiul să fie atât de atrăgător, încât angajaţii să se întoarcă la birou fără să simtă că fac un compromis faţă de confortul oferit de munca de acasă. Un angajat îngrijorat că nu este în siguranţă la birou nu va putea fi productiv sau creativ, fiindcă va evita în permanenţă situaţiile care îi provoacă anxietate, precum lucrul cu colegii şi utilizarea spaţiilor comune”, descrie Alin Ghenea, Commercial Director Project1, perspectiva sa asupra spaţiilor de birouri postpandemie.

    Compania Project1 a fost înfiinţată în anul 2019 de trei antreprenori români: Valentin Nour, Ştefan Olaru şi Tudor Chindea. Businessul se axează pe servicii ce includ, printre altele, fit out, design interior, achiziţie şi montaj de mobilier şi accesorii, construcţie şi compartimentare, obţinere de permise şi avize de construcţie, servicii de relocare, servicii de mentenanţă. Complementar specializării în spaţii de birouri, în 2021 compania şi-a extins activitatea către zona industrial şi rezidenţial, cu câteva proiecte deja în derulare.

    În prezent, echipa numără 53 de angajaţi, 18 dintre ei fiind ingineri constructori. „Echipele de subcontractori însumează la rândul lor peste 350 de persoane, care pot fi mobilizate pentru proiecte desfăşurate pe teritoriul României sau Europei. Project1 activează prin parcul auto şi reţeaua proprie de depozite din Bucureşti, Timişoara şi Iaşi. „În Bucureşti şi Timişoara, clienţii pot vizita showroomurile noastre, atât pentru întâlniri cu reprezentanţii companiei, cât şi pentru vizualizarea produselor de mobilier şi fit out de la branduri precum Vitra, ShawContract, Occhio, Walter Knoll, Dinesen”, explică Alin Ghenea.

    „Dacă s-ar face o radiografie a spaţiului de lucru ideal, acesta ar trebui să includă: puncte de lucru individuale clasice, puncte de lucru izolate prin cabine sau panouri despărţitoare, spaţii pentru socializare şi co-working, spaţii de relaxare, săli de şedinte de diferite dimensiuni, zona pentru luat masa, dar şi o zonă agilă, ce poate fi personalizată şi reconfigurată în funcţie de diferite necesităţi (training, relaxare, co-working, etc.).”

    Alin Ghenea, Commercial Director al Project1

    În mai puţin de doi ani de la înfiinţare, afacerea a derulat proiecte în valoare de peste 28 milioane de euro pentru 128 de clienţi, cu preponderenţă companii multinaţionale, dar şi companii româneşti de renume. Compania a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri de 14,3 milioane de euro, în creştere cu 54% faţă de anul anterior, în care a înregistrat venituri de 9,4 milioane de euro. „În ciuda pandemiei, piaţa de birouri nu s-a oprit din investiţii. Acestea au fost doar încetinite sau amânate, însă contractele în derulare au fost continuate şi au existat oportunităţi noi.” La nivelul anului curent, Alin Ghenea spune că încă din primele luni au observat o efervescenţă pe piaţa de real estate, majoritatea companiilor având în plan reîntoarcerea tuturor angajaţilor la birou în cursul acestui an sau cel târziu la începutul anului viitor. „Până la această dată avem contracte semnate în valoare de 6,5 milioane de euro şi estimăm o cifră de afaceri de peste 20 milioane de euro.”

     

    Soluţii noi pentru probleme noi

    Unul dintre paşii cărora echipa Project1 le acordă cea mai mare atenţie este planificarea spaţiilor de birouri. „Principalul motiv este că, deşi există o serie de reguli generale, spaţiul de birouri trebuie să reflecte profilul, nevoile şi obiectivele companiei pentru care este creat. Nu există o reţetă care se poate aplica în orice caz, pentru că nu toate companiile sunt la fel. Dincolo de aspectele estetice şi de piesele de mobilier alese, se iau în calcul elemente precum raportul dintre suprafaţă şi numărul de angajaţi, tipul de activitate (dacă angajaţii lucrează individual sau în grupuri, dacă au loc întâlniri frevente, etc.), necesarul privind sălile de şedinţe sau atitudinea companiei privind sustenabilitatea şi grija faţă de mediu.”

    Potrivit lui, cea mai puternică tendinţă remarcată pe fondul apariţiei crizei sanitare, încă din primele luni, mai ales pentru companiile care din cauza tipologiei activităţii au fost nevoite să cheme în continuare angajaţii la birou, este regândirea spaţiului. O primă soluţie găsită a fost cea a panourilor de compartimentare, pentru a crea o delimitare între punctele de lucru. Acolo unde a fost posibil, birourile au fost distanţate şi rearanjate astfel încât angajaţii să lucreze la distanţe de minimum 2 metri unii de alţii.

    S-a acordat o atenţie foarte mare şi aspectelor ce ţin de calitatea aerului, de igienizarea spaţiului şi a apei, dar şi de semnalizarea căilor de acces. „Am avut multe cereri pentru modificarea instalaţiilor de ventilaţie şi pentru instalarea unor filtre de aer performante, care nu doar că purifică aerul de particulele poluante şi praf, ci distrug şi viruşi şi bacterii. Am adus soluţii pentru purificarea apei ce pot fi acţionate prin pedale, pentru a reduce contactul tactil cu obiectele folosite în comun de mai multe persoane.”

    O altă tehnologie nou apărută în contextul pandemiei este utilizarea unui software de management al spaţiului de birouri. „Project1 a adus în premieră în România Flowscape, o soluţie ce îţi permite să monitorizezi gradul de ocupare a biroului, să rezervi săli de şedinţe sau porturi de lucru şi să fluidizezi astfel traficul în interiorul spaţiilor de lucru. Este o soluţie adoptată în special de companiile care au ales programul de lucru hibrid, pentru ca angajaţii care vin doar în anumite zile la birou să vadă ce zone sunt libere şi unde se pot aşeza pentru a-şi îndeplini sarcinile.”

    Nu în ultimul rând, aşa cum era de aşteptat, companiile au devenit interesate de soluţii care asigură igienizarea spaţiului astfel încât angajaţii să se simtă în siguranţă, mai ales în zonele biroului unde au loc şedinţe sau întâlniri. „Am pus la dispoziţia acestor clienţi produsele Vetrospace, cabine de diferite dimensiuni, complet personalizabile, în care aerul şi suprafeţele sunt igienizate continuu prin filtre de aer şi lumini speciale, chiar şi atunci când înăuntru se află persoane. Am instalat astfel de cabine atât pentru convorbiri telefonice, cât şi pentru săli de şedinţe de
    6-8 persoane.”

    Alin Ghenea spune că managementul companiilor multinaţionale din ţara noastră a fost întotdeauna atent la calitatea spaţiului de lucru, fapt dovedit de ultimele birouri amenajate de companii din Big Tech în oraşe ca Bucureşti sau Iaşi. „Spaţiul de birouri este oglinda culturii organizaţionale a unei companii. Este cadrul în care compania poate să transmită cel mai eficient valorile, misiunea, personalitatea brandului şi să construiască o atmosferă de lucru potrivită obiectivelor sale. La birou, echipa poate fi încurajată cu uşurinţă să privească spre un ţel comun şi să  fie motivată de productivitatea şi implicarea fiecărui membru în parte, iar apartenenţa la cultura organizaţională este unul dintre principalele motive care ar trebui să aducă oamenii înapoi în spaţiul de birouri. (…) De ani buni, firmele care dau importanţă retenţiei de personal investesc cel puţin 20% – 25% din cheltuielile lor lunare avute cu spaţiul în amenajarea iniţială.” În prezent, remarcă el, pe măsură ce campania de vaccinare anti-COVID-19 avansează, companiile multinaţionale lucrează la elaborarea planurilor de a atrage angajaţii la birou. „Costurile de real estate nu se vor modifica prea mult. Cu toate că vor fi mai puţini oameni în birou, este nevoie de mai mult spaţiu pentru a crea distanţarea.”

    Despre costul serviciilor pe care compania le oferă, având în vedere complexitatea acestora, preţurile acoperă o paletă foarte largă de bugete şi tipuri de proiecte. „Preţul diferă, de exemplu, dacă discutăm despre achiziţia unui număr redus de piese de mobilier sau dacă ne referim la organizarea şi compartimentarea propriu-zisă a spaţiilor, adaptarea şi reconfigurarea instalaţiilor mecanice şi electrice, decoraţiunile arhitecturale şi achiziţia mobilierului. În medie, clienţii noştri investesc aproximativ 500 de euro/mp Ă TVA în amenajarea şi mobilarea unui spaţiu de birouri de clasa A.”

     

    Ecuaţia spaţiului de birou ideal

    Alin Ghenea este de părere că mediul de lucru are un impact extrem de mare asupra productivităţii unui angajat. „De luni până vineri ne petrecem majoritatea zilei la birou, acolo unde nu trebuie să fim doar eficienţi şi motivaţi, ci şi suficient de mulţumiţi. Conceptul de wellbeing la birou nu este deloc nou, însă a primit valenţe diferite odată cu pandemia.”

    Astfel, pentru ca mediul de lucru să fie optim în susţinerea unei echipe performante, compania trebuie să ia în calcul o mulţime de aspecte ce pot influenţa productivitatea şi creativitatea, cele mai importante fiind: estetica spaţiului – deoarece un spaţiu tern şi învechit induce monotonia şi apatia; funcţionalitatea spaţiului – căi de acces, culoare de trecere, dispunerea punctelor de lucru; confortul – ergonomia postului de lucru, calitatea materialelor; socializarea – spaţii destinate socializării şi lucrului în echipă; spaţii de relaxare – existenţa unor colţuri sau zone pentru pauze, unde angajaţii pot petrece câteva minute departe de punctul de lucru; bucătăria sau cafeneaua – pauza de masă fiind element important al programului de lucru; accesul la tehnologie – reţea energetică funcţională, wi-fi performant; temperatura din mediul de lucru; lumina din întregul spaţiu şi lumina din punctul de lucru; zgomotul ambiental şi calitatea aerului. „Dacă s-ar face o radiografie a spaţiului de lucru ideal, acesta ar trebui să includă: puncte de lucru individuale clasice, puncte de lucru izolate prin cabine sau panouri despărţitoare, spaţii pentru socializare şi co-working, spaţii de relaxare, săli de şedinte de diferite dimensiuni, zona pentru luat masa, dar şi o zonă agile, ce poate fi personalizată şi reconfigurată în funcţie de diferite necesităţi (training, relaxare, co-working, etc.).”

    Prin urmare, pentru un ambient sigur, mai ales în contextul actual, reprezentanţii Project1 sfătuiesc companiile să ia în calcul următoarele tipuri de produse şi servicii: soluţii pentru purificarea aerului şi apei, soluţii de compartimentare a spaţiului uşor de montat şi mutat (panouri textile), cabine individuale – închise sau deschise, materiale de calitate uşor de curăţat şi igienizat, pardoseli din materiale rezistente la curăţare frecventă, dar şi cât mai multe plante şi jardiniere de interior.

     

    Regimul hibrid, o sabie cu două tăişuri

    Potrivit lui Alin Ghenea, cel mai mare avantaj al regimului de lucru de la birou este, de departe, sentimentul de apartenenţă. „Acesta este şi principalul motiv pentru care angajaţii îşi doresc să se întoarcă la birou – să intre în contact cu colegii, să socializeze, să se bucure de validare. Cultura organizaţională poate fi păstrată cu succes doar atunci când angajaţii se află fizic în spaţiu, măcar câteva zile pe săptămână. În cazul majorităţii companiilor cu care am discutat în această perioadă, munca de acasă nu a ridicat probleme majore în privinţa eficienţei angajaţilor, ci mai degrabă a afectat spiritul de echipă şi a redus entuziasmul, lucruri reflectate şi în calitatea muncii. Mai ales acolo unde este vorba de sarcini ce implică mai multe departamente, pandemia a îngreunat procesele, iar angajaţii au recunoscut că le este mult mai greu să lucreze împreună.” Un alt avantaj al mersului la birou, remarcă el, este spaţiul de lucru. „Pentru mulţi angajaţi, crearea unui birou în locuinţă a fost extrem de dificilă, în lipsa spaţiului şi mobilierului adecvate. Cei care nu au fost susţinuţi de companie cu soluţii pentru biroul de acasă au resimţit lipsa unui scaun ergonomic, a unui spaţiu liniştit şi dedicat, unde să nu fie deranjaţi şi să se poată concentra.”

    Pe de altă parte, mult vehiculatul model hibrid este, în viziunea lui, o sabie cu două tăişuri. „Realitatea este că unii angajaţi, care vor veni frecvent la birou, vor avea mai multe şanse să construiască relaţii cu coordonatorii de departamente sau chiar managementul. Este uman să dai mai multă încredere oameniilor cu care petreci mai mult timp, deci managementul va fi tentat să îi promoveze pe aceştia, cât şi să le ofere bonusuri mai mari. Astfel, cei care folosesc mult lucrul de acasă vor observa diferenţa din punct de vedere al carierei şi astfel este foarte probabil că se vor îndoi de eficienţa modelului hibrid, deci al lucrului de acasă.”

     

    Birourile viitorului

    Alin Ghenea spune că birourile post-pandemie vor fi gândite pentru a lua în calcul cinci concepte esenţiale, primul fiind protecţia şi siguranţa. „Cu siguranţă, prioritatea angajaţilor este să redescopere un mediu de lucru sigur. Conştientizarea prezenţei riscului de răspândire a virusurilor şi bacteriilor impune implementarea unor elemente ca: signalistică pentru orientare în spaţiu, soluţii de mobilier uşor de igienizat, distanţare socială şi staţii pentru dezinfectarea mâinilor în zonele aglomerate.”

    Din punctul de vedere al flexibilităţii, organizaţiile trebuie să decidă rapid dacă modelele hibrid, cu centru de operaţiuni central (hub) sau distribuit sunt relevante pentru culturile lor organizaţionale, notează el. „Spaţii de lucru agile, flexibile, uşor de configurat ar trebui să faciliteze întoarcerea angajaţilor la birou, pentru că le oferă libertatea de a alege cum îşi doresc să lucreze, care este astăzi o condiţie pentru confortul personal.” Elementul flexibilităţii poate fi adăugat prin implementarea unui program flexibil şi prin alegerea unui spaţiu flexibil. „În privinţa primului, majoritatea companiilor încep în această perioadă să testeze diferite scenarii de muncă în regim hibrid sau program flexibil, din două motive: unii angajaţi au găsit avantaje în munca de acasă şi vor să continue, măcar câteva zile pe lună, şi programul flexibil poate facilita aerisirea birourilor şi reducerea numărului de persoane prezente simultan în spaţiu. În privinţa flexibilităţii spaţiului, aminteam anterior de spaţiile agile. Acest concept presupune selectarea anumitor piese de mobilier şi accesorii care pot fi rearanjate în diferite  configuraţii, pentru a răspunde mai multor nevoi: o serie de mese şi scaune pot fi aranjate de exemplu ca puncte individuale de lucru, ca spaţii de co-working pentru echipe de 4-5 persoane, ca sală de curs, etc. Se adaugă soluţii precum Dancing Wall de la Vitra, un panou pe roţi care poate fi folosit ca perete despărţitor, whiteboard, prin board sau suport pentru televizor.

    Tehnologia rămâne şi ea crucială, nu doar pentru că a permis o comunicare care să surmonteze distanţe, ajutând la păstrarea unei colaborări facile între echipe, ci şi pentru că o vom folosi şi pentru a utiliza spaţiile – să le ventilăm, să le încălzim sau să le răcim. Tehnologia ne va ajuta să maximizăm eficienţa echipamentelor de climatizare şi să măsurăm cum este folosit mediul de lucru. Cultura, comunitea şi colaborarea reprezintă un alt aspect esenţial în era postpandemie. „Ce ne lipseşte acum, lucrând de acasă, este interacţiunea socială cu colegii. Modelul de lucru cu centru de operaţiuni central rămâne esenţial pentru a cultiva o comunitate, care să adopte misiunea organizaţiei. În plus, modul de lucru bazat pe un centru de operaţiuni central, fie că presupune întoarcerea 100% la birou sau un program de lucru hibrid, permite o interacţiune naturală, facilitează procesele de mentoring şi relaţionarea cu clienţii.” Principiile după care se ghidează companiile care au ca obiect de activitate amenajarea spaţiilor de birouri includ, de asemenea, starea de bine şi sustenabilitatea. „Pandemia are un efect evident asupra importanţei bunăstării angajaţilor. Companiile sunt mai atente la nevoile emoţionale şi provocările psihologice ale echipei, şi accentul este pus pe wellbeing ca parte integrantă a obiectivelor de creştere a performanţei. Nu în ultimul rând, pe lângă atenţia acordată sănătăţii şi siguranţei emoţionale, suntem mai responsabili în privinţa celor din jurul nostru şi în privinţa mediului. În 2021 şi în următorii ani, angajatorii trebuie să adopte un design sustanabil şi o construcţie la fel de sustenabilă.” Ghenea spune că, pentru a deveni mai sustenabile, companiile trebuie să investească în primul rând în calitate, la fel de importantă fiind şi alegerea brandurilor care folosesc materiale reciclate şi reciclabile şi care acordă o grijă sporită proceselor de fabricaţie, reducând emisiile şi volumul de materie primă. „Alegerea unor soluţii durabile ne asigură că vom beneficia de acel produs sau de acea tehnologie o perioadă cât mai lungă, fără a fi necesare reparaţii sau înlocuiri”. El oferă şi câteva exemple. „Branduri precum Vitra, care au în spate zeci de ani de tradiţie în designul, testarea şi producţia pieselor de mobilier, oferă până la 30 de ani de garanţie pentru unele produse. Vitra foloseşte o varietate de materiale plastice de înaltă calitate pentru produsele sale de mobilier, unul dintre ele fiind polipropilena reciclată pe baza unui amestec de materiale preluate din deşeurile de reciclare menajere, în special ambalaje.(…) Shaw Contract, un alt brand cu care ne mândrim să colaborăm în exclusivitate pentru piaţa din România, a fost implicat activ în proiectarea Cradle to Cradle de mai bine de 20 de ani. Cradle to Cradle presupune ca proiectarea şi producţia de produse să fie realizată în aşa fel încât, la sfârşitul vieţii lor, să poată fi cu adevărat reciclate, imitând ciclul naturii.”

    „Ce ne lipseşte acum, lucrând de acasă, este interacţiunea socială cu colegii. Modelul de lucru cu centru de operaţiuni central rămâne esenţial pentru a cultiva o comunitate, care să adopte misiunea organizaţiei. În plus, modul de lucru bazat pe un centru de operaţiuni central, fie că presupune întoarcerea 100% la birou sau un program de lucru hibrid, permite o interacţiune naturală, facilitează procesele de mentoring şi relaţionarea cu clienţii.”

    Alin Ghenea, Commercial Director al Project1

    Pentru 2021, prioritatea echipei Project1 este să continue investiţia în soluţiile de digitalizare, un proces pe care îl iniţiaseră înainte de începutul pandemiei. „Ne dorim ca majoritatea proceselor noastre de ofertare, planificare, control şi raportare să devină digitalizate până la începutul anului viitor. Este o investiţie în transparenţă, o dovadă de respect faţă de toţi clienţii Project1 – ne dorim ca ei să aibă încrederea absolută că proiectul lor este în mâini bune şi că se pot asigura de acest lucru în orice etapă a desfăşurării lui.” Sediul Project1 din Iaşi – „un oraş în care am dezvoltat până în prezent mai multe proiecte şi în care ne dorim să avem şi un showroom pe lângă infrastructura de depozitare existentă” – este şi el ţinta bugetului investiţional al companiei, alături de dezvoltarea echipei de vânzări, care comunică direct cu clienţii. „Încercăm să ridicăm prin pregătirea acestora, dar şi al celorlalţi colegi, nivelul de asistenţă oferită clienţilor noştri, obiectivul fiind crearea, în cel mai scurt timp, a unei echipe de profesionişti care pot aduce valoare adaugată reflectată în proiectele clienţilor noştri.”

  • Cine sunt oamenii din umbră care au ajutat la construirea celei mai mari companii româneşti, evaluate la 37 de miliarde de euro. Au crezut de la început în mică firmă de apartament transformată acum în cel mai mare star listat la Bursa din New York, dar puţini oameni îi cunosc

    Povestea celui mai mare star european de la Bursa din New York începe cu o întâlnire între Daniel Dines şi Dan Lupu. În afară de asemănarea prenumelor lor, cei doi au şi vârste apropiate, o pregătire similară şi – spune chiar investitorul Dan Lupu, partener al EarlyBird Venture Capital, valori comune. „Chimia” dintre cei doi a condus la alinierea constelaţiei de investitori care să asigure pentru UiPath o propulsie de unicorn, decacorn şi, cel mai recent, de star european la Bursa din New York. Care sunt întâlnirile ce au condus la un succes despre care  Dan Lupu spune că „Probabilistic, nu ar fi trebuit să se întâmple”?

    Drumul spre Bursa din New York, pavat cu cele 2 miliarde de dolari ale investitorilor

    – De ce nu vindeţi acţiunile pentru a vă retrage undeva pe o insulă exotică?

    – Ştiţi bancul cu pescarul care pescuieşte doi homari? Pescarul vinde unul dintre homari şi îşi ia o sticlă de şampanie, iar pe un altul îl dă unui restaurant pentru a-l găti şi apoi îl mănâncă. Vine apoi cineva să îi reproşeze că stă, în loc să prindă alţi doi homari: «Dacă prinzi patru, poţi să mânânci doi, iar pe alţi doi să îi vinzi, iar dacă vinzi mai mulţi homari, la un moment dat vei putea să îţi iei o barcă mai mare, să angajezi nişte oameni, apoi vei crea o firmă, o vei lista, o vei vinde, iar apoi te vei putea retrage pe o insulă şi te vei apuca de pescuit.»

    Bancul-parabolă a circulat prin cercul său de prieteni şi este răspunsul lui Dan Lupu la întrebarea referitoare la motivaţia sa pentru a continua căutarea de talente în materie de start-up-uri tech, după un succes investiţional care probabil i-ar permite poate chiar să cumpere o insulă pustie, potrivit speculaţiilor apărute în presa internaţională pe tema câştigului Earlybird Venture Capital în urma listării UiPath la Bursa din New York. „Mă interesează partea aceasta de investiţii, partea de tehnologii, acesta este lucrul care mă pasionează şi pe care îmi place să îl fac”, adaugă investitorul care a pariat cel dintâi pe firma aflată în 2014, atunci când l-a întâlnit prima dată pe Dines.

    Pare că din contră, listarea UiPath la Bursa din New York nu i-a adus lui Dan Lupu dorinţa de a-şi lua un concediu (răspunde în continuare la mailuri zi-noapte), ci mai degrabă poate un sentiment de teamă că „succesul i se va urca la cap”, precum şi frica de aşteptările create de „acest zgomot de fond al unei întâmplări, care, exclusiv probabilistic vorbind, nu ar fi avut cum să se întâmple”.

    Totuşi, s-a întâmplat.

    Daniel Dines şi Marius Tîrcă, fondatorii UiPath, la evenimentul Seedcamp din 2015, momentul T0 de la care a plecat ascensiunea fabuloasă a companiei care acum este listată la Bursa din New York. Sursa: ZF, Seedcamp

    Echipa iniţială a UiPath (pe atunci DeskOver), în apartamentul din Delea Veche unde a început povestea companiei. Sursa: pagina de Facebook a UiPath

    Traiectoria de „lebădă neagră” – unicorn – decacorn – apoi vedetă europeană la Bursa din New York a început pentru UiPath când Dan Lupu, partener al Earlybird Venture Capital l-a cunoscut pe Daniel Dines prin intermediul unui prieten, moment în care nu ştia neapărat ce face sau ce vrea acesta: „Ştiam că are nişte tehnologie, are nişte venituri şi cam atât, dar eu, cum mă întâlnesc cu toată lumea, am zis OK, nu strică să mă întâlnesc şi cu Daniel.

    Ne-am întâlnit, am văzut o iteraţie foarte incipientă a unui produs şi, având background în calculatoare, mi s-a părut că înţeleg potenţialul din spatele tehnologiei şi de acolo am început să discutăm mai mult.” Au fost însă mai mulţi paşi pe care i-au parcurs, fiindcă ceea ce propunea DeskOver (numele sub care s-a lansat UiPath în anul 2005 N.Red.) la vremea aceea erau a cincea – a şasea iteraţie a unei tehnologii care începuse să fie folosită undeva prin anii ’70, însă niciodată nu a ajuns să dovedească potenţialul pe care îl avea, astfel că a trebuit să se convingă mai întâi că  momentul investiţiei este momentul în care piaţa o acceptă şi are nevoie de tehnologia respectivă. „Ei dezvoltau această tehnologie probabil de 10 ani, Daniel îşi crease propria firmă, prin care vindeau servicii de tehnologie către alţi dezvoltatori de software care înglobau tehnologia lor în propriile produse, iar când i-am cunoscut eu, erau pe punctul de a face tranziţia între a vinde tehnologie către alţi dezvoltatori de software sau de a-şi crea propriul produs.”

    Daniel Dines trecuse până la acel moment printr-o perioadă lungă în care se autofinanţase, şi-a dat seama că a ajuns la un punct în care trebuia să investească mai mult în firmă fiindcă avea o oportunitate, avea o piaţă, avea un produs şi se gândea că ar avea nevoie de nişte bani, dar era oarecum sceptic că poate obţine banii respectivi din România.

    „De aceea am trecut printr-un proces de a ne cunoaşte mai bine reciproc, el având un uşor disconfort sau neîncredere în investitori la momentul respectiv, dar petrecând timp împreună, ne-am dat seama că avem un trecut cultural comun, fiind aproximativ de aceeaşi vârstă, am trecut prin aceleaşi experienţe, în liceu, în facultate, în tranziţia de după anii ‘90 şi cumva ne-am dat seama că avem un set de valori comune. Asta ne-a ajutat să trecem peste momentele iniţiale şi am realizat că ne plăcem suficient încât să credem că putem lucra împreună, iar apoi, pe măsură ce am început noi să investigăm, să înţelegem mai bine tehnologia, să validăm tehnologia respectivă cu potenţialii clienţi ai UiPath, ne-am dat seama că este ceva ce vrem să facem, ne-am dat seama că acela este momentul de piaţă şi am luat decizia de a investi.”

    La vremea respectivă, Earlybird Venture Capital era cel mai mare fond din regiune (şi continuă să fie), ceea ce este puţin stupid, crede Lupu, pentru că regiunea este imensă şi 200 de milioane de euro sau 150 de milioane de dolari la momentul respectiv nu înseamnă foarte mulţi bani. „Aveam însă deschiderea la momentul respectiv de a investi în regiune, nu aveam un obiectiv de a investi în mod special în România sau specific într-o anumită ţară, am avut un mandat regional.

    Eu, în mod evident, având bazele aici în Bucureşti şi cunoscând destul de multă lume, am ajuns să mă întâlnesc cu diferiţi antreprenori.” Mai departe însă, spune că s-au bazat pe mecanismul  de evaluare al fondului care evaluează totalitatea oportunităţilor de la un anumit moment: „Iar la momentul respectiv, UiPath a fost compania care ne-a ajutat să luăm decizia, noi la nivelul fondului luând deciziile unanim între cei patru parteneri. Muncă de convingere a existat fiindcă, până la urmă, ceea ce face UiPath este destul de tehnic, nu e neapărat evident, dar a fost muncă de convingere absolut normală într-un proces de investiţii de genul acesta”.

    Prima rundă de finanţare (seed) a fost de 1,6 milioane de dolari, iar aceasta a fost condusă de Earlybird Venture Capital cu o investiţie de 1 milion de dolari, restul venind din partea fondului Credo Ventures din Cehia şi Seedcamp din Londra. Valoarea totală a fost practic cea mai mare investiţie a lor din primul fond, ei participând într-o investiţie de tip „convertible debt”(datorie convertibilă în acţiuni – atât în serie A, cât şi în serie B), prin care a şi fost evaluată compania la 1 miliard de dolari. Valoarea totală a investiţiilor făcute de-a lungul anilor de către fondul pe care îl reprezintă, spune Dan Lupu, este irelevantă. „Există obsesia asta legată de cifrele de la UiPath, dar până la urmă acestea sunt relevante pentru investitorii din fond, pentru ceilalţi nu au nicio relevanţă.”

    De asemenea, referitor la articolele care spun că randamentele celor trei fonduri care au investit 1,6 milioane de dolari în companie ar fi de peste 220.000%, publicate în presa internaţională, răspunde: „Nu este o cifră care vine de la noi – este un calcul pe care îl poate face oricine – sunt multe informaţii în prospectul de emisiune – până la urmă acesta este un aspect care este puţin relevant, dar este o investiţie care a avut multipli foarte buni pentru investitorii din fondul nostru”.

    „Cum fac să găsesc următorul unicorn? Sper să îl găsesc. Am găsit formula? În mod cert nu – până la urmă trebuie să îţi păstrezi capul pe umeri şi să recunoşti că există în toate o doză de noroc, iar fără noroc, lucrurile se schimbă.”

    Dan Lupu, partener Early Bird Venture Capital

    Ce înseamnă succesul UiPath pentru primul om care a pariat pe companie?

    „E un lucru evident cu impact pozitiv, la nivel regional, pentru cei care au fost implicaţi, pentru angajaţii  UiPath, este clar că această poveste a deschis porţile pentru o generaţie de antreprenori care a ajuns să aibă succes la nivel global plecând practic din orice zonă a lumii şi va avea un impact evident pozitiv asupra viitorilor antreprenori din România, viitorilor antreprenori din zonă, asupra capacităţii de a atrage capital în regiune.” Pentru el, personal, este de asemenea un succes evident, dar mărturiseşte că nu îşi doreşte ca acest precedent să îl transforme într-un investitor de la care să existe aşteptarea de a reuşi automat, odată ce el ia decizia de a investi.

    „Pentru mine personal, este evident un lucru pozitiv, dar în momentul acesta este şi un pic de zgomot deoarece, cumva, am perceput reacţia ca fiind puţin exagerată, în sensul că am primit tot felul de semnale că dacă eu investesc, acesta este un garant al succesului, totul o să fie extraordinar, ceea ce este o prostie. În mod evident, voi continua să fac investiţii, unele dintre ele o să fie dezastruoase, sper că nu toate, iar cumva aş vrea să ne întoarcem la o normalitate în care să ne concentrăm pe momentul actual şi pe stadiul în care se găsesc firmele care au nevoie de finanţare. Nu aş vrea ca UiPath să devină măsura succesului fiindcă aici au fost lucruri care s-au aliniat incredibil de bine şi nu cred că viitorii antreprenori ar trebui să se măsoare la succesul UiPath fiindcă acesta nu a depins numai de ei, nici de noi, ci de o serie de condiţii care nu pot să fie replicate.”

    Astfel, Dan Lupu face un apel la normalitate în materie de aşteptări ale antreprenorilor cu care lucrează: „În continuare cred că vor fi companii de succes, cred că avem în portofoliu companii care au mult potenţial, dar dacă vor ajunge să se listeze la o valoare de 5 miliarde, nu ar trebui să privească acest lucru drept un eşec fiindcă nu au ajuns la valoarea la care s-a listat UiPath”.

     

    „Dacă este interesant, cu siguranţă vom investi”

    Întrebat care sunt criteriile pe care le analizează atunci când aleg un start-up în care să investească, spune că au un mandat flexibil – se uită la toată regiunea, cele mai relevante direcţii sunt însă axate pe software-ul de business şi pe software-ul cu o componentă tehnologică puternică – deeptech. Au investit de la businessuri de consumatori până la marketplace-uri, precum şi hardware. „Dacă este interesant, cu siguranţă vom investi”, precizează Lupu. Din rândul celor mai recente exemple de investiţii menţionează Photoneo, care face sisteme de vizualizare 3D pentru roboţii industriali, iar recent au investit şi în Anari, o firmă din Serbia axată pe hardware de inteligenţă artificială – aceasta creează o platformă pentru dezvoltarea rapidă de cipuri, specifice anumitor aplicaţii, având potenţialul de a fi mult mai eficiente decât oricare din celelalte categorii de cipuri care există.  Ce îi sfătuieşte pe cei care visează la succesul UiPath? „Fiţi cinstiţi cu voi înşivă şi încercaţi să realizaţi dacă vreţi să câştigaţi bani pentru o vilă în Pipera sau să lucraţi ani în şir pentru a ajunge la Bursa din New York, cel mai bine este să fii cinstit cu tine însuţi când faci alegeri.”

    L-am întrebat pe Dan Lupu şi de câte investiţii „greşite” este nevoie pentru a ajunge la un asemenea succes. „Probabilistic, nu are relevanţă, dacă ne uităm la câte investiţii am făcut, ajungi la un număr care spune că ar trebui să ai câte un UiPath în fiecare săptămână. De asta spun că în cazul UiPath a fost o mare doză de noroc; probabilistic, nu ar fi trebuit să se întâmple. Până la urmă UiPath nu este o companie unică la nivel de Europa de Est sau de România, este o companie unică la nivel mondial, în mod cert, cea mai mare companie de tehnologie care a ieşit din Europa în ultimii 30 de ani.”

    Admite că acum există sute de companii care fac tehnologii precum cele dezvoltate de UiPath, iar factorii care au dus la creşterea companiei din Delea Veche au fost mai mulţi: „În primul rând, piaţa cerea o tehnologie de genul acesta, chiar dacă existau iteraţii anterioare, atunci tehnologia era destul de matură ca să poată să genereze câştigurile de eficienţă pe care lumea le aştepta, exista şi situaţia în care contractele de tip outsourcing nu mai generau eficienţă incrementală, iar ca structură, deşi această piaţă era dominată de doi jucători mai mari decât UiPath, erau jucători relativ mici, o piaţă care s-a dezvoltat extrem de repede a fost mult mai uşor de cucerit de către un player mic”.

    Cu alte cuvinte, a fost businessul potrivit la momentul potrivit şi, completează Dan Lupu, „omul potrivit la momentul potrivit”:  „Trebuie să recunoaştem faptul că dimensiunea succesului UiPath a depins în cea mai mare măsură de Daniel, care a evoluat la nivel personal de la un programator din Europa de Est până la condiţia de CEO de succes al unei companii listate public în Statele Unite – desigur, este şi meritul oamenilor, al echipei, dar echipa respectivă nu ar fi ajuns aici fără Daniel. Iar evoluţia lui Daniel Dines, cel din apartamentul din Delea Veche, până la rolul primului român care a sunat clopoţelul Bursei din New York, a fost fulminantă – Dan Lupu mărturiseşte că iniţial luau chiar în calcul să găsească un nou CEO: „A avut o evoluţie extraordinară, iniţial, noi nici nu am crezut că poate să evolueze aşa şi ne am gândit la un moment dat să aducem un CEO profesionist, chiar atunci la început, am avut o discuţie deschisă şi onestă pe această temă”.

    Acest succes l-a schimbat şi pe el, dar spune: „Sper să nu mi-o iau în cap. Cum fac să găsesc următorul unicorn? Sper să îl găsesc. Am găsit formula? În mod cert,  nu – până la urmă trebuie să îţi păstrezi capul pe umeri şi să recunoşti că există în toate o doză de noroc, fără noroc, lucrurile se schimbă”.

     

    Susţinere „între vecini”

    Dan Lupu povesteşte şi că atunci când au luat decizia finanţării UiPath, s-au gândit la asocierea într-un consorţiu de investitori deoarece anticipau că la un moment dat firma va avea nevoie de mai mult decât puteau să ofere singuri. „Nu exista o bază de investitori instituţionali bine definită în regiune, iar cei din afara regiunii trebuie convinşi de obicei că vorbim despre o investiţie cu potenţial; prin urmare am vrut să ne asigurăm de la început că putem finanţa firma între cei care investesc de la început. Încercând să atragem un coinvestitor, am vorbit cu 15 potenţiali investitori – dintre ei, Credo a luat decizia corectă şi a dorit să participe. Au fost investitori care au spus public că au avut oportunitatea de a investi şi au refuzat-o – nu toţi au recunoscut acest lucru, dar mare parte dintre ei au făcut-o.”

    „Am fost în locul potrivit la momentul potrivit, cred, chiar dacă locul potrivit a fost un mic apartament din Bucureşti – nu a fost o chestiune care să ţină cont atât de mult de loc, cât de persoană”, descrie şi Ondrej Bartoş, partener al Credo Ventures, decizia luată în urmă cu aproximativ 6 ani. Partenerul Credo Ventures spune că speranţele lui de atunci erau să construiască un business frumos şi sustenabil cu venituri recurente de cel puţin 50 de milioane de dolari. „Aceasta ar fi însemnat succesul: Din fericire, Daniel şi echipa au reuşit să depăşească aceste aspiraţii semnificativ.”

    Apoi, după o perioadă pe care şi-au acordat-o pentru a cunoaşte piaţa şi oportunitatea mai bine, au decis să investească. „Pentru mine, succesul UiPath este pur şi simplu dovada că visul american (sau visul Europei Centrale şi de Est) poate să se întâmple. Desigur, este dovada că regiunea noastră are ingineri de talie mondială şi o viziune îndrăzneaţă care merită urmărită, dar – îmi place să cred – cel mai important este că odată cu povestea UiPath suntem martorii a ce poate aduce democratizarea tehnologiilor pentru întreaga lume: este mai puţin important de unde eşti sau unde se află cea mai mare parte a echipei tale pentru a ajunge în vârf. Este o poveste fabuloasă de succes care merită urmărită în întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est”, spune Ondrej Bartos. Pentru el, decizia de a investi a venit odată cu încrederea pe care Daniel Dines le-a inspirat-o la primul telefon: „Să descrii felul în care cineva ţi-a câştigat încrederea nu este uşor, cred că Daniel pur şi simplu a făcut acest lucru în prima conversaţie telefonică pe care am avut-o, după ce Dan Lupu ne-a făcut cunoştinţă. A contat mult Daniel şi personalitatea sa, pasiunea şi autencititatea care au câştigat încrederea mea atunci”.  Când a simţit că a luat decizia corectă? „Nicio investiţie nu este vreodată confirmată sau sigură. Altfel ar fi fost prea uşor. Chiar dacă, în retrospectivă, călătoria UiPath pare lină, de la runda de finanţare seed la oferta publică iniţială în mai puţin de 6 ani, nu a fost întotdeauna o navigaţie lină. Cu toţii am simţit că se întâmplă ceva outstanding în 2016 sau 2017, dar confirmarea cred că a venit cu oferta publică iniţială”, adaugă Bartos.

    În ceea ce priveşte evaluarea randamentului investiţiei iniţiale făcute de Credo Ventures, alături de celalte două fonduri, Earlybird Venture Capital şi Seedcamp, calculat la 220.000%; Ondrej Bartos răspunde simplu: „No comment”.

    Care este probabilitatea de a investi în continuare într-un start-up european precum UiPath, cu un succes similar? „Dacă m-aţi fi întrebat în 2015 care sunt şansele să investim într-un viitor decacorn din România, aş fi spus aproape de zero”. Şi trebuie să înţelegem cu toţii că şansele de a replica succesul UiPath sunt în continuare minuscule. Dar, aşa cum ne demonstrează această poveste, nimic nu este complet în afara discuţiei şi depinde de toată lumea să mergi înainte şi să faci ce au făcut Daniel şi Marius, împreună cu mulţi alţii din toată lumea au făcut cu UiPath ….poţi fi tu!”

    „Odată cu povestea UiPath suntem martorii a ce poate face democratizarea tehnologiilor: este mai puţin important de unde eşti sau unde se află cea mai mare parte a echipei tale pentru a ajunge în vârf. Este o poveste fabuloasă de succes care merită urmărită în întreaga regiune a Europei Centrale şi de Est.”

    Ondrej Bartos, partener Credo Ventures

    O întâlnire cu multe întrebări

    „Este o realizare atât de mare pentru România şi pentru Europa şi suntem incredibil de mândri de ceea ce a realizat echipa. O adevărată poveste de rezistenţă, umilinţă şi putere (grit)”, spun într-un email reprezentanţii Seedcamp, fondul britanic de capital de risc axat pe susţinerea start-up-urilor tech în primele faze ale dezvoltării – finanţări de tip pre-seed şi seed, finanţare de la care a început de altfel şi traiectoria spre succesul global a UiPath. Daniel Dines a atras atenţia Seedcamp într-un eveniment care a avut loc la Praga în 2015 nu prin dezinvoltura discursului său ci prin faptul că nu a primit negativ tirul de întrebări din partea investitorilor, ci din contră a răspuns tuturor temelor ridicate şi a cerut noi detalii după eveniment, înţelegând că astfel îşi poate dezvolta businessul. „În 2015, când am investit pentru prima dată, UiPath era un business de servicii IT puţin cunoscut, cu 10 angajaţi, care se lupta să-i convingă pe investitori să obţină o rundă de finanţare de tip seed de 500.000 dolari pentru a intra pe piaţa software-ului. Acum, cu 580 milioane de dolari venituri recurente anuale, în creştere cu 65% de la an la an, peste 3.000 de angajaţi din întreaga lume şi unul dintre cele mai puternice debuturi de pe NYSE pentru o companie de tehnologie europeană, va intra în istorie ca una dintre poveştile de succes ale Europei“, potrivit unui articol publicat recent chiar pe site-ul fondului şi tradus de ZF. În 2015, UiPath a reuşit să intre în programul de incubare Seedcamp – cel mai mare din Europa, alături de alte două start-up-uri din România: Traderion şi Devicehub.net. O parte a evoluţiei UiPath poate fi atribuită unui eveniment de o zi dedicat investiţiilor, găzduit de prietenii lor de la Credo Ventures din Praga, unde managing partenerul Seedcamp, Reshma Sohoni, a consiliat Credo în alegerea companiilor în care avea în vedere să investească. Ea a cofondat Seedcamp în 2007 şi se autodescrie pe platforma Seedcamp.com ca fiind o persoană căreia îi place să creeze ceva de la zero, un proces care are nevoie de  excelenţă.

    „Am lucrat dintotdeauna la intersecţia dintre business şi tehnologie, care reprezintă firul ce mi-a ghidat cariera. Iubesc numerele şi oamenii.”  

    Reshma Sohoni, cofondator şi partener (în descrierea proprie de pe site-ul seedcamp.com)

    Daniel Dines, o prezenţă cu o voce «soft» la acea dată, a urcat pe scenă să îşi susţină pitchul. Acum, la fel ca în cazul multor relaţii, nu a fost o compatibilitate evidentă la început. Reshma, deşi dorea să-i susţină pe cehii de la Credo în deciziile lor de investiţii şi credea că UiPath ar putea să ajungă la un business semnificativ, a avut, de asemenea, o mulţime de întrebări pentru Daniel: dacă RPA urma să ducă automatizarea proceselor de afaceri la nivelul următor; despre strategia de vânzări şi dacă modelul de business era sau nu de tip SaaS“, se arată în postarea Seedcamp. „Mulţi fondatori s-ar putea simţi ameninţaţi de întrebări dificile.

    Dar nu Daniel. Una dintre valorile esenţiale la UiPath este modestia şi aceasta a fost exprimată continuu de-a lungul existenţei companiei. În loc să clacheze când a fost chestionat, Daniel a venit la Reshma în acea seară şi i-a mulţumit pentru comentariile sale utile şi a spus că o să se gândească la toate acele lucruri şi le va prezenta în cadrul Seedcamp. Următoarea întâlnire cu Reshma şi Carlos a dus la închiderea rundei de seed pentru UiPath şi la prezentarea start-up-ului în cadrul Seedcamp Week. Acesta a fost începutul unei călătorii accelerate.“

    De aici, a urmat o altă întâlnire care a împins UiPath în poziţia de invidiat în care se află acum: „Legenda lui Daniel susţinând o prezentare în faţa prietenilor noştri din SUA în 2015 alături de Nik Storonsky, fondatorul Revolut, este adevărată. În urma prezentării, Luciana de la Accel şi-a manifestat interesul, iar restul despre povestea UiPath, (cel puţin) este istorie!“, scriu în continuare reprezentanţii Seedcamp chiar pe platforma fondului.

     

    Românii scriu istorie împreună

    Fondul american Accel este în prezent cel mai mare acţionar al UiPath, după Daniel Dines, acţiunile deţinute de americani valorând în prima zi de tranzacţionare 5,9 miliarde de dolari. Potrivit unui articol recent publicat de Bloomberg, UiPath a ajuns pe radarele Accel tot prin intermediul investitorului iniţial Earlybird Venture Capital, care a alertat biroul din Londra al fondului.
    „L-am urmărit în jurul globului, inclusiv la Bucureşti, unde compania a fost fondată şi are în continuare mulţi angajaţi, precum şi la o conferinţă de tehnologie din Tokyo”, spune articolul din Bloomberg, în care este citat partenerul Accel Rich Wong. „Venind dintr-o ţară relativ mică, dintr-un loc puţin probabil să reprezinte originile unei mari companii din domeniul tehnologiei, am fost atraşi de această companie. Din ce în ce mai mult, Silicon Valley nu mai este definit de geografie fizică, ci de o mentalitate.”

    Artizanul aducerii americanilor de la Accel în finanţarea UiPath a fost însă, tot o româncă (în prezent partener al Sequoia Capital, potrivit informaţiilor publice disponibile): Luciana Lixandru, care a atras finanţările de 172 milioane de dolari ale americanilor de la Accel în două runde de finanţare. Din cel mai recent articol publicat de ZF despre cariera ei, reiese că Luciana Lixandru a plecat din Buzău la 16 ani, a studiat la Georgetown University din Statele Unite ale Americii şi a jucat un rol cheie în finanţarea în primele două runde a companiei UiPath. După absolvirea Georgetown, unde a primit şi o bursă,  şi-a luat diploma în matematică şi economie, cu intenţia de a deveni profesoară de matematică.

    După ce a absolvit a început însă să lucreze pentru Morgan Stanley, iar apoi s-a angajat la Londra la firma de investiţii Summit Partners şi a devenit interesată de investiţiile în fazele iniţiale ale proiectelor. Ulterior, în 2012,  a început să lucreze la Londra pentru fondul de investiţii Accel, unde a fost promovată în 2018 ca partener la divizia din Marea Britanie, poziţie din care se ocupa de finanţările pentru companiile care activează în segmentele de software, marketplace şi consumer internet. Ea a fost a treia femeie cu funcţie de partener în cadrul fondului. Despre Daniel Dines, cofondatorul UiPath, Luciana Lixandru povestea: „Când l-am întâlnit prima dată pe Daniel, am fost inspirată de viziunea lui de a folosi RPA (soluţii pentru automatizarea proceselor interne ale unei companii cu ajutorul roboticii) pentru a susţine transformarea digitală. UiPath atrăsese deja un interes major pentru softul dezvoltat  şi îl vindea către companii sigure din întreaga lume, inclusiv din SUA. De  la prima noastră investiţie, în 2017, cererea venită din partea clienţilor noi şi a celor deja existenţi s-a accelerat, ducând la o creştere spectaculoasă a companiei. Suntem încântaţi să reinvestim şi să continuăm să susţinem această companie ambiţioasă.”

    „Când l-am întâlnit prima dată pe Daniel, am fost inspirată de viziunea lui de a folosi RPA (soluţii pentru automatizarea proceselor interne ale unei companii cu ajutorul roboticii) pentru a susţine transformarea digitală. UiPath atrăsese deja un interes major pentru softul dezvoltat  şi îl vindea către companii sigure din întreaga lume, inclusiv din SUA.”

    Luciana Lixandru, partener Sequoia Capital (într-un interviu acordat ZF în 2018

    Ce spun investitorii în IT din România despre listarea UiPath

    Marius Ghenea, managing partener al Fondului Catalyst România II, se numără printre cei care ar fi avut posibilitatea unei investiţii în UiPath, la începuturile companiei axate pe tehnologia care ţine acum titlurile publicaţiilor de business din toată lumea. „Discuţia despre finanţare este complexă, e destul de complicat să vorbim despre finanţare în România vs. finanţare peste hotare, mai ales că omul care a condus prima rundă de investiţii a fost Dan Lupu, român şi un om cu experienţă în investiţii de venture capital, partener la EarlyBird, un fond de investiţii care, deşi nu este românesc, are un partener român, birou în România şi investiţii aici, în ţara noastră.” El spune că  primul lor fond de investiţii, Catalyst România Fund I, un fond românesc, a analizat în acea perioadă posibilitatea unei investiţii în UiPath, dar din cauză că erau un fond foarte mic şi fără posibilitatea de a face un follow-on semnificativ, adică investiţii repetate în companie, nu s-au numărat printre primii investitori. „Într-adevăr, după acea primă rundă de investiţii, a doua rundă, dacă ţin minte bine, a fost deja la 30 milioane de dolari, o sumă care, acum circa 5 ani era deja prea mare pentru ca un fond de investiţii în tehnologie din România să poată participa la rundă, aşa că au participat fonduri mari internaţionale, cred că cel mai important investitor în acea rundă a fost Accel Partners.” Concluzia sa? „S-ar fi putut foarte bine ca o companie cum este UiPath să înceapă cu o investiţie românească, nu neapărat cu una de la un fond din străinătate. Şi nu în ultimul rând, cred că este important de menţionat că UiPath, la primele runde de finanţare, a atras fonduri de investiţii străine în România, nu a mers cu afacerea în străinătate ca să caute finanţare (iar aceste fonduri au continuat să investească aici ulterior, cum a fost de exemplu Credo Ventures din Cehia, care înainte de UiPath nu a mai avut decât o singură investiţie în România, iar ulterior a investit în încă 4 companii româneşti)”, precizează Marius Ghenea.

    „Chiar şi primul nostru fond de investiţii, Catalyst România Fund I, un fond românesc, a analizat în acea perioadă posibilitatea unei investiţii în UiPath, dar din cauza că eram un fond foarte mic şi fără posibilitatea de a face un follow-on semnificativ, adică investiţii repetate în companie, nu ne-am numărat printre primii investitori.”

    Marius Ghenea, managing partner Fondul Catalyst România II

    Apoi, el menţionează că potenţialul ecosistemului de start-up-uri în tehnologie din România este în continuare mare. „Ceea ce ştiu despre foarte multe companii frumoase de tehnologie din România este că au oameni talentaţi, au deja multă experienţă de management general şi management de proiect, sunt extrem de productivi, ca să nu spunem că, de fapt, în continuare costurile de la noi sunt mai mici decât în vestul Europei sau în SUA, deci au numeroase avantaje naturale, atunci când merg în competiţia internaţională.” Ingredientul în plus care a ajutat UiPath să ajungă unde este ar putea fi tocmai această parte de finanţare care a lipsit până acum altor companii româneşti pentru creştere foarte rapidă – „Însă, s-ar putea să vorbim deja la timpul trecut, în condiţiile în care zilele trecute, FintechOS, o altă companie tech tânără din România, a obţinut probabil cea mai mare finanţare de equity dintotdeauna, in afară de UiPath, o rundă de vreo 60 milioane de dolari”.

    Care sunt şansele (sau probabilitatea) de a investi într-un start-up românesc cu o traiectorie similară UiPath în perioada următoare?

    „Când discutăm despre astfel de investiţii, trebuie să fim atenţi la mai multe aspecte: în primul rând, dacă oricine investeşte într-o singură astfel de companie care, în teorie, ar putea avea o traiectorie asemănătoare cu UiPath, riscul investitorului este oricum enorm pentru că o astfel de investiţie poate fi binară, adică să aibă randament foarte bun dar şi să se piardă toţi banii investiţi, neexistând niciun fel de garanţii faţă de sumele investite, iar în al doilea rând, chiar şi dacă cineva ar investi în mai multe astfel de companii, în speranţa că una dintre ele va ajunge la rezultate extraordinare, chiar dacă altele vor eşua, acel investitor trebuie să aibă şi resursele de management, expertiză şi financiare pentru a coordona în mod eficient un asemenea portofoliu mai diversificat de investiţii.” Cu alte cuvinte, explică Marius Ghenea, investitorul individual tipic nu ar trebui să îşi asume astfel de riscuri majore pe o singură investiţie şi dacă nu are posibilitatea reală să gestioneze un număr mai mare de investiţii. „Din păcate, mulţi potenţiali investitori nu înţeleg aceste reguli legate de managementul investiţiilor şi fac plasamente fie în active extrem de riscante şi fără diversificare, fie pun banii în foarte multe locuri, dar nu reuşesc să gestioneze eficient un număr mare de investiţii în zone între care există diferenţe semnificative atât ca profil de randament ajustat cu riscul, cât şi ca expertiză necesară pentru a le administra corect.”

     Andrei Pitiş, CEO al Simple Capital, observă şi el că în primele finanţări atrase de start-up-ul românesc, a cântărit mult faptul că investitorii vorbeau aceeaşi limbă cu Daniel Dines, şi la propriu, dar şi la figurat: „Conform Crunchbase, runda seed a fost condusă de EarlyBird prin partenerul român Dan Lupu. Următoarea rundă a fost condusă de Accel, tot prin partenera de origine română Luciana Lixandru. Aşadar fonduri internaţionale, dar cu parteneri români – existenţa lor este o veste tare bună pentru start-up-urile din România.” Pe de altă parte, obsevă că după seria A nu există fonduri româneşti suficient de mari.

    „Succesul UiPath deschide calea investitorilor străini către alte companii româneşti de soluţii de digitalizare – legitimându-le. Este momentul ca aceste companii de tehnologie să fie mai îndrăzneţe şi să vândă clienţilor străini – care de multe ori sunt mai deschişi către soluţii oferite de start-up-uri.” 

    Andrei Pitiş, CEO Simple Capital

    Reţeta succesului UiPath, crede Pitiş, ar fi generată de echipa de fondatori şi de management cu vastă experienţă internaţională – americană în special şi din deschiderea lor către clienţi din pieţe mari, internaţionale. De asemenea, a contat faptul că Daniel Dines a deschis birouri de reprezentare şi de cercetare şi dezvoltare în toată lumea, reuşind astfel să creeze o companie cu adevărat globală. „A fost şi un timing foarte bun pentru soluţiile de automatizare mai ales în context pandemic, iar acest timing a găsit UiPath foarte pregătită – deoarece dezvoltau astfel de soluţii de mulţi ani.”

    Mai mult decât succesul individual al UiPath, acesta deschide calea investitorilor străini către alte companii româneşti de soluţii de digitalizare – legitimându-le: „Este momentul ca aceste companii de tehnologie să fie mai îndrăzneţe şi să vândă clienţilor străini – care de multe ori sunt mai deschişi către soluţii oferite de start-up-uri. Deci pe ambele planuri – şi investiţional, dar şi reputaţional, România devine un hub de soluţii de digitalizare pentru piaţa globală.”

     

    2015

    Apare UiPath SRL în urma unui proces de rebranding al firmei DeskOver, lansate de Daniel Dines şi Marius Tîrcă în 2005.

    Punct de cotitură: parteneriate cu firme de BPO şi de consultanţă la nivel global pe zona de RPA.

    Obţine finanţare de 1,6 milioane de dolari de la trei fonduri de investiţii americane: Credo, EarlyBird şi Seedcamp. Încheie anul cu afaceri de 1,2 milioane de dolari.

    2017

    În aprilie primeşte o finanţare de 30 de milioane de dolari de la Accel Partners.

    10 sedii internţionale, peste 500 de clienţi, dintre care şi 5 companii din Fortune 10.

    550 de angajaţi, dintre care 330 în departamentul de tehnologie şi 220 pe partea de business.

    Încheie anul cu o cifră de afaceri de 50-100 de milioane de dolari.

    2018

    UiPath primeşte o finanţare de 153 de milioane de dolari condusă de Accel Growth Fund din SUA şi sprijinită de Kleiner Perkins Caufield Byers şi de CapitalG, fondul de investiţii al Alphabet. UiPath devine primul unicorn din România, atingând o valoarea a companiei de 1 miliard de dolari.

    2019

    Odată cu cea de-a patra rundă de finanţare, în valoare de 265 de milioane de dolari, compania este evaluată la 3 miliarde de dolari. Pe lângă fondurile americane de investiţii Accel, Kleiner Perkins şi CapitalG, la cea de-a patra rundă de finanţare, de 265 milioane de dolari, s-au alăturat listei de investitori UiPath alte patru fonduri din SUA: Sequoia Capital, Madrona Ventures Group, IVP (Institutional Venture Partners) şi Maritech Capital Partners.

    2020

    UiPath a ajuns la o valoare estimată de 10,2 miliarde de dolari, în urma unei noi runde de investiţii, cu participarea gigantului chinez Tencent. Firma fondată la Bucureşti de Daniel Dines şi Marius Tîrcă ajunge astfel la statutul de „decacorn”, adică o companie evaluată la cel puţin 10 miliarde de dolari înainte de listarea la bursă. Runda de investiţii de serie E obţinută, în valoare de 225 milioane de dolari, a fost condusă de fondul de investiţii Alkeon Capital. La finanţare au mai participat Accel, Coatue, Dragoneer, IVP, Madrona Venture Group, Sequoia Capital, Tencent, Tiger Global, Wellington şi T. Rowe Price Associates Inc.

    2021

    Compania primeşte o finanţare de 750 de milioane de dolari şi ajunge la o evaluare de 35 de miliarde de dolari la scurt timp după ce a demarat oficial procedura de listare la Bursa din New York. Runda F de investiţii a fost condusă de fondul Alkeon Capital şi Coatue, care erau deja investitori în companie. De asemenea, în runda de finanţare au mai participat Altimeter Capital, Dragoneer, IVP, Sequoia, Tiger Global şi fonduri şi conturi consiliate de T. Rowe Price Associates, potrivit TechCrunch. Investiţiile totale în companie ajung la 2 miliarde de dolari.

    Moment istoric: Dines a devenit primul român care a sunat clopoţelul Bursei de la New York pentru a marca listarea propriei companii. UiPath a anunţat că a vândut acţiuni din oferta sa publică iniţială (IPO) peste intervalul ţintă, adunând astfel de la investitori 1,34 miliarde de dolari. Compania a vândut
    23,89 milioane de acţiuni la un preţ de 56 de dolari pe acţiune, evaluând UiPath la
    29 de miliarde de dolari, scrie Reuters.

     

    Mai bogaţi după listare

    Fondul american Accel, care s-a numărat şi printre primii investitori ai Facebook, este al doilea cel mai mare acţionar al UiPath, după Daniel Dines, valoarea participaţiei deţinute de acesta după listare fiind de 5,9 miliarde de dolari. La doar o săptămână de la momentul IPO, valoarea acţiunilor deţinute de Accel depăşeau deja 8 miliarde de dolari. Valoarea acţiunilor deţinute de entităţile asociate cu Earlybird Management ajunseseră la peste 2,35 de miliarde de dolari în prima zi de tranzacţionare a PATH, europenii fiind urmaţi de Capital G, fondul de investiţii al Google, care avea un portofoliu de acţiuni în valoare de 1,71 de miliarde de dolari. În ceea ce îi priveşte pe cehii de la Credo Stage II, după listare, valoarea acţiunilor deţinute de ei era de circa 812 milioane de dolari, iar cele ale Seedcamp, de 217 milioane de dolari. Potrivit calculelor Sifted, randamentul investiţiei iniţiale a celor trei fonduri care au pariat în anul 2015 pe UiPath 1,6 milioane de dolari ar fi de 220.000%.

    Sursa: Prospectul de listare UiPath

  • Cum s-a schimbat turismul în ţara noastră. Era în care îţi petreceai concediul într-un oraş mare şi aglomerat pare să fi apus. Vezi care sunt locurile care sunt la modă acum

    Vara anului 2021 se arată plină pentru touroperatorii care au introdus chartere pentru sezonul din acest an. Era city-breakurilor pare să fi apus odată cu pandemia, iar acum Parisul, Roma, Atena sau Viena au fost înlocuite de plajele exotice din Maldive, Zanzibar, Dubai şi Egipt, noua Antalya.

    „În 2021 am zburat pentru prima dată cu o cursă charter spre Egipt. Am avut norocul să pot cumpăra doar biletul de avion pentru ca la destinaţie să îmi fac programul aşa cum mi-l doream eu. A trebuit să caut ceva vreme până să găsesc o agenţie care să vrea să-mi vândă doar biletul, fără hotel, majoritatea impunându-mi achiziţia unui pachet complet, însă am reuşit. Am ales această variantă pentru că mă interesa un aeroport apropiat de anumite destinaţii, iar Hurghada a fost cea mai bună soluţie.

    Apoi, mi-am rezervat eu cazare în Luxor şi Aswan, lucru pe care nu l-aş fi putut face la agenţie pentru că singurele cazări erau în staţiuni. În general, pentru că sunt genul de călător independent, prefer să mă plimb şi atunci aleg să cumpăr biletul de avion separat de cazare. Cursele charter sunt avantajoase pentru mine deoarece îmi oferă zbor direct către anumite destinaţii unde anterior trebuia să am escală. Altfel, dacă trebuie să cumpăr întregul pachet, renunţ. Astfel de mixuri cred că sunt mai degrabă potrivite pentru călătorii care vor o vacanţă la relaxare, la soare şi de regulă la mare”, spune Cristina.

    Tânăra de 33 de ani este pasionată de călătorii şi anul acesta a zburat prima dată cu un charter, spre Egipt. Odată cu introducerea mai multor chartere spre destinaţii exotice, popularitatea vacanţelor intermediate de agenţiile de turism a început să câştige teren şi în rândul celor care în trecut preferau turismul individual şi alegeau să îşi creeze vacanţa după bunul lor plac.

    „Sunt anumite destinaţii – cum e cazul Maldive sau chiar şi Mauritius – unde poţi lua un pachet prin agenţie şi să ieşi avantajat. Agenţiile au preţuri mai bune la hotel pentru că negociază pentru un număr mare de turişti, faţă de atunci când mergi pe cont propriu. Astfel de destinaţii, de regulă insule, sunt potrivite pentru pachete de tip cazare şi hotel, chiar şi pentru călătorii care vor să se mişte. Pe o insulă sau un atol, indiferent de cât de plimbi, poţi să ai o singură cazare şi să faci doar călătorii de o zi”, mai observă Cristina.

     Eurocontrol previzionează într-un scenariu optimist că până în iunie 2021 traficul aerian îşi va reveni la 45% din nivelul din 2019.

    Pandemia a schimbat regulile jocului, iar jucătorii din turism, cel mai pus la încercare sector economic, s-au văzut în situaţia în care tot ce ştiau nu mai era valabil, iar ca să supravieţuiască crizei medicale cu efecte economice au adaptat pachetele turistice la noile vremuri. Dacă înainte de pandemie toţi ştiam pe cineva care a dat o fugă într-un city-break măcar o dată pe lună, acum sigur avem câte un prieten de pe reţelele sociale care a pus poze din Egipt, Maldive, Dubai sau Zanzibar.

    Odată cu pandemia multe companii aeriene s-au aflat în situaţia în care au fost nevoite să îşi ţină avioanele la sol chiar şi câteva luni, iar în prezent încă nu s-au reluat toate cursele de linie la nivelul din 2019. Eurocontrol (Organizaţia Europeană pentru Siguranţa Navigaţiei Europene) estimează într-un scenariu optimist că până în iunie 2021 traficul aerian îşi va reveni la 45% din nivelul din 2019. Cu toate că raportul Eurocontrol lansat în luna ianuarie arăta o scădere de 72% în luna martie în ceea ce priveşte traficul aerian, scăderea a fost mai mică, de 64%, ceea ce ar putea însemna o revenire mai rapidă faţă de previziunile iniţiale.

    Când pandemia a schimbat regulile jocului, agenţiile de turism şi-au făcut propriul joc, iar pentru city break-urile atât de căutate înainte de turişti, au venit cu o alternativă: sejururi cu zboruri charter pe trei din cele şapte continente. Charterele au venit ca o soluţie de criză, însă mulţi touroperatori sunt de părere că acest trend va exista şi după ce lucrurile vor reveni la normal.

    „Suntem convinşi că şi după ce se va relaxa contextul pandemic internaţional şi se vor ridica restricţiile de călătorie, se va păstra interesul turiştilor români pentru aceste chartere directe.“

    Cristian Pandel, proprietarul şi CEO-ul Christian Tour

    „Suntem convinşi că şi după ce se va relaxa contextul pandemic internaţional şi se vor ridica restricţiile de călătorie, se va păstra interesul turiştilor români pentru aceste chartere directe“, a spus recent Cristian Pandel, proprietarul şi CEO-ul Christian Tour, unul dintre principalii jucători de pe piaţa locală de turism. La sfârşitul anului trecut, când toate ţările europene aveau graniţele închise pentru turişti, agenţiile de turism locale au găsit soluţia pentru a le putea oferi românilor vacanţa mult visată, astfel că au introdus chartere pe destinaţii exotice precum Maldive, Zanzibar, Republica Dominicană, fiind destinaţii în care restricţiile nu erau la fel de stricte ca în Europa. România nu avusese până în acel moment zboruri directe către destinaţii exotice, fiind nevoie de cel puţin o escală pentru ca vacanţa către oricare dintre aceste ţări să poată fi posibilă. Cererea pentru acestea, însă, nu a întârziat să apară, redând speranţa jucătorilor din turism. Conform datelor Ministerului de Turism din Maldive, românii sunt a opta naţionalitate ca număr de turişti ajunşi în 2021 în Maldive, până la data de 18 aprilie, ocupând în prezent un procent de 2,8% din totalul turiştilor ajunşi aici. Înainte de pandemie, România ocupa locul 31 în clasamentul ţărilor din care vin turiştii ajunşi în Maldive.

    „De revelion, în premieră pentru noi, am oferit vacanţe pe curse charter în destinaţii exotice unde se mergea iarna pe curse de linie şi tot pentru prima dată, unele zboruri au fost realizate cu avioanele companiei naţionale Tarom. Mai mult de 1.000 de români au fost în vacanţa de revelion în Maldive şi Zanzibar, ca alternativă la zonele de schi sau pentru că şi-au dorit o vacanţă în locurile unde temperaturile sunt cu mult mai mari faţă de România”, spune Alin Burcea, CEO Paralela 45.

    „De revelion, în premieră pentru noi, am oferit vacanţe pe curse charter în destinaţii exotice unde se mergea iarna pe curse de linie şi tot pentru prima dată, unele zboruri au fost realizate cu avioanele companiei naţionale Tarom. Mai mult de 1.000 de români au fost în vacanţa de revelion în Maldive şi Zanzibar, ca alternativă la zonele de schi sau pentru că şi-au dorit o vacanţa în locurile unde temperaturile sunt cu mult mai mari faţă de România.”

    Alin Burcea, CEO Paralela 45

    După ce românii au dat schiurile pe costumele de baie, agenţiile de turism au plusat, iar după o iarnă plină de chartere către destinaţii exotice, primăvara a adus o nouă surpriză şi anume faptul că Antalya a fost înlocuită de Egipt. Dacă înainte de momentul martie 2020, existau chartere din aproape toate aeroporturile din România către Antalya, în aprilie 2021 Egiptul a devenit noua destinaţie pe primul loc în clasamentul preferinţelor românilor, existând chartere din zece aeroporturi din România fie către Hurghada, fie către Sharm-el-Sheikh.

    „Înainte noi nu aveam chartere pe Egipt, dar creşterea a fost foarte mare, am pornit de la câteva sute de sejururi vândute într-un an şi acum avem sute de persoane care pleacă lunar spre această destinaţie, avem plecări zilnice. Egiptul a luat locul Antalyei, dar la un nivel mai mare, înainte în Antalya se zbura de peste tot, acum se întâmplă acelaşi lucru cu Egiptul. Eu sunt de părere că acesta este doar un trend de pandemie, iar oamenii se vor întoarce în Turcia când lucrurile vor mai reveni”, spune Mădălina Balaiban, directorul general al agenţiei de turism Hello Holidays.

    Cu toate acestea, agenţiile de turism au mizat pe Egipt chiar şi pentru vara acestui an, existând chartere până în toamnă, în ciuda faptului că în ţara faraonilor termometrul ajunge şi la 50 de grade în timpul verii. Acest lucru nu se întâmpla înainte de pandemie, având în vedere că destinaţiile precum cele din Egipt se aflau în portofoliul agenţiilor doar pentru anumite perioade ale anului, iar în general, acestea erau scurte, însă, de anul acesta cursele charter vor zbura până în toamna anului viitor.

    Există zboruri directe către Egipt de pe opt aeroporturi din România.

    „Turiştii români aleg deopotrivă destinaţiile din ţară, cât şi cele externe care sunt deschise. Există cu siguranţă, un interes crescut pentru destinaţia Egipt, care acum este în perioadă optimă pentru călătorii, fiind cald şi având tarife foarte accesibile. Cursele charter programate pentru perioada lunii aprilie şi de Paşti au fost suplimentate în mod repetat datorită creşterii interesului turiştilor noştri”, a spus pentru ZF Cristian Pandel.

    În cazul agenţiei de turism pe care o conduce, nivelul rezervărilor pentru pachetele de vacanţă din acest an a înregistrat o creştere faţă de aceeaşi perioadă a anului 2019, ultimul an în care nu au existat schimbări majore în sectorul agenţiilor de turism. „Înregistrăm o creştere a valorii vânzărilor explicată prin sporirea semnificativă a numărului de rezervări pentru Egipt, dar mai ales pentru destinaţiile exotice pentru care turiştii plătesc valori mai mari pe vacanţe, aşa cum sunt Seychelles sau Maldive”, adaugă CEO-ul Christian Tour.

    Chiar dacă în această perioadă există un soi de reticenţă din partea turiştilor de a-şi petrece vacanţele în afara ţării, mizând mai mult  ca înainte pe destinaţiile interne, apetitul de călătorii există, iar acest lucru se poate observa şi în numărul charterelor pregătite de agenţiile de turism pentru anul acesta. „Am vândut peste 500 de pachete de Paşte, dintre care peste 400 au fost în România, mulţi dintre turişti alegând săplătească cu vouchere de vacanţă aceste pachete. Următoarea destinaţie preferată a fost Egipt, datorită faptului că acolo este deja sezon de vară, temperaturile ajungând şi la 30 de grade ziua. Pe locul trei se situează Emiratele Arabe Unite, destinaţie spre care se zboară aproape în fiecare zi a săptămânii, din Bucureşti şi, ca premieră, destinaţie accesibilă prin zbor direct, cu o companie low-cost, din Cluj-Napoca”, spun reprezentanţii agenţiei de turism Eximtur.

    Anca Drugan, managing partner & CEO Nordis Travel, agenţia de turism din grupul Nordis, care a fost lansată la începutul acestui an,  spune că există cerere pentru destinaţiile interne, însă pachetele cel mai bine vândute au fost către Maldive, Dubai şi Egipt.

    „Experienţa ne-a demonstrat că, mai ales în vreme de pandemie, sunt mulţi oameni care tind să facă rezervări în ultimul moment, adică atunci când au convingerea că se poate călători în siguranţă la destinaţia aleasă. Aceasta este şi cazul acum. Aşa că, pentru ei, există disponibilităţi inclusiv pe litoralul românesc pentru Sărbătorile Pascale. La noi au mers foarte bine pachetele turistice către destinaţii precum: Maldive, Dubai, Egipt, dar şi România, la conace şi la hoteluri de pe litoral.”

    Anca Drugan, managing partner şi CEO Nordis Travel

    „Experienţa ne-a demonstrat că, mai ales în vreme de pandemie, sunt mulţi oameni care tind să facă rezervări în ultimul moment, adică atunci când au convingerea că se poate călători în siguranţă la destinaţia aleasă. Acesta este şi cazul acum. Aşa că, pentru ei, există disponibilităţi inclusiv pe litoralul românesc pentru Sărbătorile Pascale. La noi au mers foarte bine pachetele turistice către destinaţii precum: Maldive, Dubai, Egipt, dar şi România, la conace şi la hoteluri de pe litoral”, precizează Anca Drugan.Ceea ce a arătat pandemia a fost faptul că agenţiile de turism au ştiut să se reinventeze, iar charterele au fost colacul de salvare pentru acestea într-una dintre cele mai dificile crize prin care trece turismul. Charterele au reprezentat un sprijin şi pentru companiile aeriene, care au fost la fel de afectate ca ceilalţi jucători din turism.

    „Astfel de zboruri le oferă membrilor echipajului posibilitatea de zbor, menţine afacerea în mişcare chiar şi în cele mai dificile momente, construieşte relaţii bune şi de lungă durată cu echipele sportive (în principal) pe care le transportăm şi, prin urmare, este probabil ca aceşti clienţi să aleagă chiar şi compania aeriană după pandemie dacă vor dori să călătorească. Aceste zboruri generează, desigur, venituri pentru compania aeriană, care sprijină rezistenţa sa financiară. Charterele oferă oportunităţi de zbor membrilor echipajului în această perioadă dificilă, susţin moralul întregii organizaţii şi, bineînţeles, contribuie într-un fel la rezistenţa financiară a companiei aeriene”, spun reprezentanţii companiei aeriene Wizz Air, care a operat 14 zboruri charter în România în ultimele şase luni şi are în vedere noi chartere pentru perioada următoare.

    Indiferent unde alege să călătorească un turist, fie aproape de casă, în Europa, fie la câteva ore bune de zbor, un lucru e sigur, vara 2021 arată total diferit faţă de sezonul estival de anul trecut, iar dorinţa de a călători a românilor reprezintă un semn al revenirii.

    Românii sunt a opta naţionalitate ca număr de turişti ajunşi în 2021, până la data de 18 aprilie, cu un procent de 2,8% din totalul turiştilor ajunşi în Maldive.

     

    Avantajele şi dezavantajele curselor charter

    Cursă directă şi deci un timp de zbor mai redus chiar şi către destinaţii îndepărtate.

    Lipsa escalelor care pot veni la pachet cu o serie de condiţii pe aeroportul intermediar.

    Accesibilitatea unor destinaţii de vacanţă unde există zboruri de linie limitate.

    Pachetele oferite de agenţii – zbor şi cazare – sunt mai ieftine decât cele pe care în anumite destinaţii un client şi le-ar putea negocia singur, făcând rezervări separate pentru biletul de avion şi hotel.

    Pot fi accesibile doar anumite destinaţii.

    Biletele pot fi achiziţionate doar într-un pachet turistic, cazurile în care agenţiile de turism vând bilete individuale pentru un zbor charter sunt rare şi, de regulă, sunt mai scumpe ca cele de pe zborurile de linie.

    Pot avea o frecvenţă mai mică faţă de zborurile de linie.

    Făcând parte de cele mai multe ori dintr-un pachet, e dificil să fie practicat turismul individual, de tip circuit, având în vedere că există grupuri şi o singură facilitate de cazare într-o singură destinaţie.
     

  • Cine este spaniolul care a preluat conducerea uneia dintre cele mai mari companii din România, un business de peste 3,3 mld. lei. Mottoul lui este: „Luptă, luptă, luptă şi nu renunţa niciodată!”

    Este mottoul lui Daniel Cuevas, noul CEO al Philip Morris România. Executivul de origine spaniolă are un stil de leadership asemănător cu felul de a fi al fanilor echipei Atlético Madrid: „Nu renunţi niciodată, iar dacă trebuie să aştepţi 20 de ani pentru a reuşi, vei aştepta”.

    „Sunt tată, sunt soţ, sunt fiu şi sunt managing director al Philip Morris România, în ordinea aceasta” – răspunde Daniel Cuevas, întrebat care ar fi fraza prin care s-ar autodescrie într-o scurtă postare pe Twitter. Întrebarea face parte din primul interviu Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN anul acesta, care este de altfel şi primul interviu pe care Daniel Cuevas l-a oferit unei publicaţii româneşti de la numirea în rolul său curent, la data de 15 ianuarie 2021. De origine spaniolă, noul director general al Philip Morris România şi-a construit cariera de peste 20 de ani exclusiv în cadrul producătorului de ţigarete (şi, de câţiva ani, şi a producătorului de produse din tutun încălzit cu dispozitive IQOS, alternativa fără fum a ţigărilor obişnuite) Philip Morris International.

    Felul în care Daniel Cuevas îşi abordează evoluţia profesională – dar poate şi viaţa, în general – se leagă mai ales de una dintre întâmplările memorabile din copilăria sa. „Singurul mentor adevărat pe care mi-l amintesc a fost bunicul meu, care a murit în urmă cu mult timp. El era un tip de modă veche, foarte strict, inginer civil, care a luptat în Războiul Civil, în tabăra celor care au pierdut, dar care ne-a învăţat pe mine şi pe fratele meu despre importanţa de a nu renunţa niciodată – pentru ca de fiecare dată când ne confruntăm cu situaţii dificile, să le depăşim cu un zâmbet pe faţă şi să luptăm, să luptăm, să luptăm şi să nu renunţăm.”

    Bunicul lor a fost şi căpitan de nave şi nu a ales calea uşoară când a vrut să-şi înveţe nepoţii tainele navigaţiei. Daniel Cuevas îşi aminteşte de momentul în care el şi fratele său, fiecare pe câte o barcă, pe un lac, primeau primele lecţii de la bunicul lor. A izbucnit o furtună şi aproape că s-au scufundat – iar când au cerut ajutorul bunicului lor, care se afla într-o barcă mai mare, el le-a refuzat ajutorul. Cei doi copii, abandonaţi  în mijlocul furtunii, au lucrat împreună pentru a se redresa. Într-un final au reuşit să ajungă înapoi în bărci şi la bunicul lor. Plângeau, erau complet uzi, bunicul lor îi aştepta cu o cafea în mână, iar în timp ce ei îi reproşau abandonul în situaţia periculoasă, bunicul le-a răspuns: „Vă veţi aminti toată viaţa despre această întâmplare şi, odată ce veţi ajunge să reflectaţi la ea, veţi vedea că aţi învăţat multe”.

    Într-adevăr, amintirea este vie şi 35 de ani mai târziu, iar Daniel Cuevas conştientizează că din această experienţă puternică, el şi fratele său au învăţat multe despre viaţă şi despre importanţa colaborării, pe de o parte, precum şi despre faptul că pentru a depăşi anumite provocări, nu poţi să renunţi.

     

    Jobul de vară, transformat într-o carieră de 20 de ani

    Daniel Cuevas a început să lucreze pentru Philip Morris International chiar din perioada studiilor universitare, prin intermediul unei burse în cadrul companiei din Madrid, unde îşi desfăşura studiile. Cuevas a absolvit atât Economia, cât şi Marketingul la Universitatea Pontificală Comillas. La finalizarea studiilor din cadrul primei facultăţi, trebuia să urmeze şi un stagiu de practică în perioada de vară pentru a obţine credite şi, după ce a aplicat la diverse companii, cele care au răspuns aplicaţiilor sale au fost trei, din domenii diferite. „De ce am ales Philip Morris? A fost foarte simplu – era compania care îmi oferea cel mai bun program pentru perioada de vară, astfel încât să îmi pot petrece timpul cu prietenii, să merg la piscină”, mărturiseşte el. Acel pas, făcut în 1999, avea să îi definească parcursul profesional. După absolvirea studiilor, s-a alăturat companiei într-un departament de business development, un departament de consultanţă pentru managing director, axat pe diverse activităţi: strategie, previziuni, fiscalitate, marketing insights etc. Diversitatea activităţilor de acolo a reprezentat un alt aspect definitoriu pentru cariera sa, fiindcă l-a ajutat să înţeleagă că îşi doreşte mai degrabă un rol care să înglobeze mai multe domenii – nu exclusiv cel de finanţe pure. În facultate era pasionat de macroeconomie şi de cifre, apoi, la cea de-a doua facultate, a fost pasionat şi de marketing. Totuşi, chiar dacă în perioada studiilor se gândea la un job într-o companie precum banca de investiţii JP Morgan, a realizat, tot prin intermediul unui stagiu de practică, faptul că ceea ce se întâmpla acolo, cel puţin la nivelul de entry level, nu i se potrivea. „Experienţa nu a fost atât de frumoasă pe cât mă aşteptam, era un gen de job mai administrativ şi tranzacţional, cu multe numere, dar în care lipsea ceva: capabilitatea să gândesc, să folosesc partea care implică gândire a cifrelor.” Când a început la PMI, i-a plăcut că a primit tocmai această oportunitate: „Probabil un rol la JP Morgan este foarte interesant când ajungi la un anumit nivel, dar la început nu a fost ceea ce căutam”.

    Mai spune că salariul de start nu a cântărit foarte mult în alegerea sa, iar suma primită de la celelalte companii pentru bursa sa de studiu era aceeaşi: „A fost 600 de euro, iar ce am cumpărat a fost un cadou pentru soţia mea”. Apoi, după angajare, primul salariu a fost de 1.000 de euro, un salariu mediu în Spania la acea vreme.

    Care este motivaţia pentru care a rămas în industrie atât de mult? „Nu fumez, nu am fumat niciodată, iar când m-am alăturat companiei, mulţi dintre prietenii mei m-au întrebat: De ce te duci să lucrezi pentru o companie din industria tutunului, dacă nu îţi place să fumezi?”, mărturiseşte el. Spune că a ales să evolueze în cadrul PMI datorită oamenilor pe care i-a întâlnit aici, atmosferei, precum şi faptului că i-a plăcut din primul moment modul în care se poziţiona compania faţă de produsele comercializate. „Dacă aceasta ar fi negat faptul că ţigările sunt rele, nu aş fi fost confortabil cu acest business; dar fiind într-o companie care recunoştea că ţigările sunt rele pentru sănătate – încercau să se diferenţieze în mod clar de celelalte companii, a reprezentat pentru o mine o mare diferenţă. Recunoşteam că aceste produse nu sunt bune, dar cineva trebuia să le comercializeze, cât timp sunt legale şi există cerere în acest sens. Aşadar eram destul de relaxat în legătură cu această poziţie, nu era împotriva standardelor mele morale.”

    O strategie pe termen lung

    Philip Morris România este afiliată a Philip Morris International, o companie care transformă industria tutunului pentru a crea un viitor fără fum. Viziunea companiei este de a înlocui ţigările cu produse cu risc redus care – deşi nu sunt lipsite de riscuri – sunt o alegere mult mai bună decât continuarea fumatului, spun reprezentanţii companiei. IQOS, sistemul electronic de încălzire a tutunului dezvoltat de PMI, a fost lansat în România în octombrie 2015 şi a crescut constant din 2017. PMI a făcut investiţii importante în fabrica din Otopeni pentru a dezvolta capacităţi de producţie a produselor din tutun încălzit, investiţii care au transformat-o într-una din fabricile de ultimă generaţie la nivel mondial.

    Sursa: Philip Morris România

    Crede că motivul principal pentru care i-a plăcut mereu compania a fost calitatea managementului pe care a găsit-o aici, precum şi investiţiile excelente pe care simţea că managerii le făceau în el. Chiar dacă primul şef pe care l-a avut, al departamentului unde lucra, nu era unul foarte bun şi îi părea că era o persoană nesigură, i-a plăcut în schimb foarte mult de managing directorul de la acea vreme al companiei. Iar asta datorită apropierii sale de angajaţi, indiferent de nivelul acestora – comportament pe care l-a simţit chiar pe pielea sa. „Ajungeam la birou foarte devreme, iar la un moment dat, exista acest bărbat în birou care venea mereu la locul meu când eram acolo şi îmi aducea câte o cafea şi vorbea cu mine. Într-o zi i-am spus că sunt foarte ocupat şi nu pot bea o cafea cu el. M-a întrebat de ce sunt agitat, i-am răspuns că am o prezentare în faţa managing directorului companiei în seara respectivă şi eram puţin emoţionat – iar el mi-a răspuns că trebuie să fiu calm, trebuie să fiu conştient că nimeni nu ştia mai multe decât mine din acea prezentare, aşadar, să fiu încrezător şi să ţin minte că toţi acei oameni din întâlnire, chiar dacă erau şefi, nu ştiau subiectul discutat la fel de bine ca mine”.

    Apoi, în acea după amiază, a intrat în camera unde se afla echipa de management şi l-a văzut în capul mesei pe acest om, cu care el obişnuia să îşi bea cafeaua. „Nu aveam idee că el este managing directorul atunci, ştiam că este un manager, dar nu ştiam că este şeful cel mare. Mi-a zâmbit, m-a făcut să mă simt foarte încrezător şi confortabil.”

    De acolo, întâlnirea a evoluat foarte bine, iar Daniel Cuevas a conştientizat importanţa unui foarte bun lider. „Cred că am învăţat multe de la el – se numeşte Matteo Pellegrini. Nu pot spune că mi-a fost chiar un mentor – fiindcă un mentor îţi este foarte apropiat, îţi dă sfaturi, dar am avut şefi foarte buni şi exemple de la care să învăţ, precum şi şefi foarte slabi de la care, de asemenea, am învăţat foarte mult – când ai un şef foarte slab te gândeşti: dacă devin vreodată lider, trebuie să evit să fac lucrurile pe care le face acesta”.

    Al doilea rol pe care l-a avut în companie a fost în departamentul de vânzări – era responsabil de sistemul de informaţii al vânzărilor (sales information system), care nu exista la acel moment. El trebuia să creeze practic sistemul care să stocheze toate informaţiile de pe teren într-un mod constructiv, astfel încât compania să lanseze analize şi rapoarte. Era vorba de anul 2000 şi nu exista un astfel de sistem, totul se făcea pe hârtie. A avut această activitate în jur de un an, iar de acolo s-a mutat într-o poziţie de vânzări pe teren în Barcelona. „Acela a fost un rol care mi-a plăcut mult fiindcă am avut multe interacţiuni cu mulţi oameni, cu mulţi colegi din teren şi mi-a plăcut mult această activitate – în plus, Barcelona este un oraş foarte frumos.” De altfel, spune că rolul de sales supervisor pe teren a fost cel care i-a plăcut cel mai mult din parcursul profesional anterior.

    Ulterior activităţii de vânzări, a fost numit Key Account Manager pentru toată Spania, iar după un an, i-a fost oferită posibilitatea să meargă în Insulele Canare ca Sales Manager. „A fost o experienţă uimitoare fiindcă acolo este o piaţă complet liberă când vine vorba despre reglementare, preţuri şi în multe alte aspecte. Aşadar, a fost o experienţă foarte diferită, uimitoare.” Experienţa iniţială în Canare a fost foarte scurtă totuşi, pentru că după un an şi jumătate, a fost chemat pentru a prelua o altă poziţie: marketingul pentru câteva branduri de ţigarete la nivel naţional în Spania, rol pe care l-a avut timp de doi ani. Apoi, i s-a oferit posibilitatea să se întoarcă în Insulele Canare, de data aceasta ca general manager – acolo a lucrat timp de alţi patru ani. Toate aceste experienţe au fost frumoase şi pline de provocări profesionale, dar şi personale: se muta împreună cu soţia sa, iar ea trebuia să îşi schimbe jobul de fiecare dată când se duceau într-o nouă piaţă. Cuevas povesteşte că a doua oară ea nu l-a mai însoţit în Insulele Canare, astfel că a trebuit să călătorească foarte mult în acea perioadă în weekenduri, până când într-un final soţia a reuşit să îşi convingă angajatorul din Spania să îi permită să lucreze remote, într-o perioadă în care acest stil de muncă nu era deloc popular. După ce a reuşit însă să îşi convingă compania să lucreze astfel, mutarea în Italia a fost lină şi speră că mutarea în România va fi la fel.

     

    Misiunea noului mandat: o ţară fără fum de ţigară

    Privind retrospectiv la cariera sa, Daniel Cuevas crede că două dintre provocările de pe parcurs au fost cele mai importante: prima a fost sosirea lui în Insulele Canare şi faptul că s-a confruntat acolo la scurt timp după sosire cu un război al preţurilor agresiv, iar o altă mare provocare a fost când în Italia a trebuit să lanseze IQOS (a fost responsabil de dezvoltarea  produselor cu risc mai redus). „Nu ştiam la acea vreme că va fi o provocare atât de mare, dar după ce am început, am văzut că este o diferenţă uriaşă faţă de tot ceea ce am făcut până la acea vreme; a fost un produs diferit, producţie diferită, s-a întâmplat să fie cea mai mare provocare cu care m-am confruntat”.

    Vorbind despre provocările de la nivel de industrie, în general, spune că cel mai important este să îi asculţi pe consumatori, să îi înţelegi şi să reacţionezi oferind produsele potrivite pentru ei. „Acum încercăm să ne oprim din vânzarea de ţigarete şi să le oferim consumatorilor alternative mai bune – să le explicăm că există alternative mai bune – nu fără riscuri, dar mai bune.”

    Consideră că trecerea dinspre ţigările obişnuite, spre noile produse dezvoltate de industrie, alternativele cu risc mai redus, presupune schimbări uimitoare, foarte complexe, atât pentru organizaţie, cât şi pentru lumea exterioară.

    „Unii oameni nu au încredere în scopul nostru real şi trebuie să construim acea încredere, să îi determinăm să vadă şi să înţeleagă faptul că luăm foarte în serios ceea ce facem, să le arătăm consumatorilor că există alternative bazate pe tutunul încălzit. Cea mai bună variantă pentru ei este să renunţe de tot la ţigări, dar dacă nu vor să renunţe şi vor continua să fumeze, pot să găsească alternative mai bune ţigărilor obişnuite, cum sunt produsele de vapat.”

    Bio:

    Daniel Cuevas a fost numit director general al Philip Morris România la data de 15 ianuarie 2021. El a preluat mandatul de la Branislav Bibic, care a condus Philip Morris România în ultimii patru ani şi a fost numit director general al Philip Morris Africa de Sud. Daniel Cuevas s-a alăturat echipei Philip Morris Spania în 2000 – istoria sa în cadrul companiei a început însă în perioada studiilor universitare, în 1999, în cadrul unei burse de practică în companie. După ce a deţinut roluri în domeniile Key Accounts, vânzări şi marketing în Spania şi Insulele Canare, a fost numit director general al Philip Morris din Insulele Canare în 2010. În 2014 a fost numit director de vânzări al Philip Morris Italia şi, doi ani mai târziu, director al produselor cu risc redus. În această calitate, a revoluţionat modelul de afaceri pentru IQOS în Italia şi a transformat o creştere lentă într-una accelerată şi durabilă, în urma căreia 1 milion de fumători italieni au trecut la IQOS, spun reprezentanţii companiei. Daniel Cuevas deţine o diplomă în administrarea afacerilor şi o diplomă în marketing de la Universitatea Pontificală Comillas din Madrid.

    Sursa: Philip Morrris International

    Daniel Cuevas aseamănă schimbările care se petrec în industria tutunului cu cele din industria auto. „Este la fel ca în cazul maşinilor electrice. Şi producătorii auto le explică clienţilor că aceste maşini sunt mai bune decât cele pe bază de combustibili. Încercăm să explicăm acelaşi lucru: aceste produse pe bază de nicotină sunt mai bune decât cele care implică arderea.” El adaugă că, din punct de vedere ştiinţific, pe baza datelor de până acum, produsele care elimină arderea elimină, în consecinţă, elementele toxice legate de aceasta, prin urmare, produsele de vaping reprezintă alternativele mai bune ale ţigărilor. Menţionează că nivelul investiţiilor – doar în direcţia acestor investigaţii ştiinţifice – au ajuns la 8 miliarde de dolari. „Vestea bună este că nu doar PMI spune că aceste produse sunt alternative mai bune, ci şi instituţii credibile precum agenţia federală Food and Drug Administration din Statele Unite, care a autorizat IQOS ca fiind un produs adecvat pentru a proteja sănătatea publică. Pentru o companie din industria tutunului, să primească autorizaţia de folosire a IQOS în SUA este un mare pas înainte, oferă companiei un scop. Cred că toate companiile de succes din prezent trebuie să aibă un scop şi toate companiile mari la care te poţi gândi au un scop măreţ. Nu vorbim doar despre vânzarea maşinilor, de pildă, ci şi despre îmbunătăţirea vieţii oamenilor prin orientarea spre acea direcţie.”

    Aminteşte că în lume există în jur de 1 miliard de fumători, iar dintre ei, în fiecare an, în jur de 5-10% renunţă la fumat. Totuşi vasta majoritate continuă să fumeze, astfel că el se întreabă: „De ce să nu le oferi acestor oameni, cât mai curând posibil, câteva alternative mai bune? Ştiinţa este aici să decidă dacă acest lucru se întâmplă sau nu”.

    De altfel, spune că principalul obiectiv profesional pe care îl are pentru piaţa din România este acesta: „Este foarte clar, ţinta mea este să convertesc toţi românii care fumează înspre produsele bazate pe tutun încălzit, să avem un viitor fără fum. Cred că ne îndreptăm spre obiectivul unei lumi fără fum mult mai rapid decât ne-am fi imaginat şi, ca să vă ofer câteva date, vă pot spune că am lansat aceste produse în Italia în anul 2015, aşadar am avut 0% utilizatori la acea vreme, iar în decembrie 2020 am ajuns la 10% din populaţia fumătoare din Italia, în contextul în care 10% fumau deja alternative electronice. Asta înseamnă că în Italia aveam 20% dintre fumători folosind aceste alternative; în Japonia numărul  este mult mai ridicat şi credem că putem să ajungem la 40 de milioane de oameni care să folosească IQOS până în anul 2025.” Crede că în România, pentru a face mai mulţi paşi în această direcţie, au nevoie de susţinerea societăţii, precum şi a politicienilor: „Nu putem face aceste lucruri singuri – trebuie ca oamenii să înţeleagă despre ceea ce vorbim şi să ne ajute să transmitem acest mesaj tuturor oamenilor care fumează încă ţigări obişnuite – cred că este spre binele societăţii şi nu ne referim neapărat doar la IQOS, pot folosi şi alte produse ale competitorilor sau ţigarete electronice, dar cred că este important ca decidenţii dintr-o ţară precum România să susţină strategia noastră – cu cât mai repede se va întâmpla acest lucru, cu atât accelerarea va fi posibilă şi putem avea obiectivul unei ţări fără fum în 10-15 ani”.

    În ultimii 3-4 ani, Philip Morris International a investit în fabrica din Otopeni mai mult de 500 de milioane de euro – aceasta fiind una dintre cele 6 fabrici unde sunt fabricate produse din tutun cu potenţial de risc redus. „Investiţiile continuă pentru că noi continuăm să digitalizăm infrastructura şi să facem fabrica mai sustenabilă – vrem ca aceasta să fie neutră din punctul de vedere al emisiilor de carbon până în 2023 – ţintim deja zero deşeuri – fabrica va fi în continuare centrală pentru investiţiile noastre.” Investesc însă, de asemenea, şi în infrastructura comercială – în digitalizare şi retail pentru a accelera această schimbare, de la ţigarete, înspre alternative mai bune. „Fabrica de aici deserveşte 40 de pieţe, prin urmare este un jucător important pentru exporturile ţării.”

    Înainte de a veni în România, Daniel Cuevas a lucrat vreme de şapte ani în Italia, iar principala misiune pe care a avut acolo a fost tocmai dezvoltarea IQOS, în contextul în care Italia a fost prima piaţă la nivel mondial, alături de Japonia, unde au lăsat acest produs, în decembrie 2014.

    După câteva luni petrecute în România, Cuevas observă elemente comune cu pieţele unde a lucrat anterior, dincolo de strategia legată de produsele companiei. „Atunci când vorbesc cu oamenii de aici, din România, simt că vorbesc cu oameni latini, ceea ce este foarte confortabil pentru mine, mă face să mă simt ca acasă, în Italia sau Spania.” Iar în ceea ce priveşte Bucureştiul, de asemenea, nu găseşte foarte multe diferenţe aici faţă de celelalte oraşe europene unde a trăit şi îi pare rău că această situaţie pandemică nu îi permite să se bucure atât de mult pe cât şi-ar dori de adevărata viaţă de aici. „Cred că este un oraş foarte european, este la fel ca orice alt oraş – singura diferenţă pe care o văd între Roma, Madrid şi alte oraşe este că aici nu vezi prea multe magazine stradale, ci mai multe centre comerciale.”

    Din parcursul profesional al lui Daniel Cuevas nu au lipsit ofertele de job din partea altor companii – şi nu au fost deloc puţine –  a primit vreo 12-15 de astfel de propuneri: „Principalul motiv pentru care nu am acceptat acele roluri a fost că mă simţeam bine aici, mă bucur de cariera mea de aici, am primit constant noi provocări şi mi-a plăcut să le depăşesc”. A fost deschis şi a mers chiar la interviuri, însă decizia finală a fost de fiecare dată să rămână în cadrul acestei companii. „Când eşti super fericit într-o companie şi te bucuri de ceea ce faci şi de felul în care o faci, o mică modificare de salariu nu este atât de importantă. Ne simţim bine, avem o misiune, un mare scop, aşadar nu este atât de uşor să las totul în urmă.”

    Nu ar da jobul actual nici pentru rolul la care visa în copilărie, cel de jurnalist de război şi nici măcar pentru cel de preşedinte al echipei sale preferate de fotbal, Atlético Madrid. „Să fii preşedintele Atlético este unul dintre cele mai complexe roluri pe care le poate avea cineva şi nu este unul plin de satisfacţii – este un job în care oamenii sunt supăraţi pe tine fiindcă nu câştigi meciuri, nu mi-ar plăcea”. Rolul de fan este uşor diferit: „Să fii fanul acestei echipe este un fel de a fi care înseamnă că nu renunţi niciodată, eşti mereu acolo, dacă trebuie să aştepţi 20 de ani pentru a reuşi, faci asta”.

    Daniel Cuevas subliniază că cele mai bune cuvinte pentru a-şi descrie cariera sunt: „Schimbare şi provocare”: „Dacă ne uităm la toate rolurile pe care le-am avut, acelea au implicat mereu schimbări – ceea ce mă motivează în viaţă este să depăşesc provocările”. La fel cum, poate, a depăşit provocarea primei lecţii de navigaţie cu bunicul său, învingându-şi frica în furtună.

     

     

    Sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Fiţi cu adevărat sinceri cu voi înşivă.

    2. Trebuie să îţi placă ceea ce faci, să te simţi bine în activitatea profesională, să fii pasionat de acel rol.

    3. Fii curios, pune întrebări constant, vorbeşte, nu fi timid.

    4. Nu te opri niciodată din învăţat, investeşte în tine însuţi, chiar dacă firma pentru care lucrezi nu investeşte în tine. Abilităţi precum vorbitul în public sau altele pot fi îmbunătăţite constant.

    5. Investeşte în oamenii din jurul tău, nu uita că nu eşti singur. Investiţiile făcute în oamenii din jurul tău reprezintă unele dintre cele mai bune investiţii pe care le poţi face fiindcă ei vor fi mereu acolo să te ajute atunci când este nevoie.

    6. Fii flexibil şi agil – pandemia aceasta ne-a dovedit că trecem printr-o perioadă de schimbări constante – tot timpul trebuie să fim flexibili, agili, să nu ne fie frică de provocarea status quo-ului. Să fii unul dintre acceleratorii schimbării este mai bine decât să fii dus de valul schimbării.

    7. Fii orientat înspre consumator, consumer centric, nu uita că şeful tău adevărat nu este cel care îţi este superior în funcţie, ci adevăraţii şefi sunt consumatorii.

    8. Lucrează pentru companii cu un scop măreţ, cu o viziune importantă, nu doar pentru businessuri profitabile.

    9. Nu face compromisuri referitoare la cine eşti, din punctul de vedere al standardelor etice.

    10. Ţine minte întotdeauna că totul este despre echipă – nu despre tine sau despre cei mai buni indivizi – ci despre echipă – aceasta va fi mereu superioară indivizilor.

  • Partea întunecată a muncii remote. Lucratul de acasă şi izolarea duc la o afecţiune de care suferă deja milioane de oameni. Vezi care sunt simptomele

    O pandemie, şedinţe zilnice, rapoarte interminabile, deadline-uri nerealiste, monitorizarea orei de logare şi delogare din sistem, telefoane primite în afara programului, ore suplimentare, mailuri trimise sau primite târziu în noapte, comunicare deficitară, stres continuu, lipsa unui spaţiu de lucru personal. Rezultatul? Burnoutul, un fenomen amplificat de criza sanitară actuală, cu impact devastator atât la nivel de individ, cât şi de organizaţie. Am adunat o serie de specialişti pentru a ne vorbi despre cum apare burnoutul, în ce meserii se manifestă cel mai des, cum îl putem preveni şi la ce soluţii pot apela angajaţii şi companiile pentru tratarea lui.

    La un an de la lockdownurile din toată lumea, angajaţii care şi-au mutat atunci biroul acasă continuă să se confrunte cu probleme pe care care, înainte de această schimbare, nu le anticipaseră. Burnoutul şi anxietatea au ajuns pentru mulţi o constantă a muncii remote. Dacă în urmă cu un an munca în pijama reprezenta o posibilitate la care majoritatea oamenilor nici nu îndrăzneau să viseze, acum angajaţii pot enumera cu lejeritate aspectele negative ale regimului remote, de la lipsa unui spaţiu personal de lucru la lipsa comunicării şi a interacţiunii sociale, printre altele. Iar ştirile despre burnout nu contenesc să apară – nu doar în România, ci la nivelul unor organizaţii gigant: tinerii bancheri de investiţii de la Goldman Sachs au fost în centrul atenţiei după ce au vorbit despre orele îndelungate de muncă din cadrul băncii de pe Wall Street, la fel şi angajaţii juniori ai unor companii din Big Four.

    Într-un sondaj realizat în iulie 2020 în rândul populaţiei SUA de către platforma globală de ocupare a forţei de muncă Monster, aproximativ 69% dintre angajaţii remote au declarat că au prezentat simptome de epuizare. Rezultatul prezenta o creştere drastică faţă de cifrele înregistrate cu două luni în urmă, când un sondaj similar arăta că doar 20% dintre respondenţi au raportat astfel de simptome. Un alt sondaj realizat de Flexijobs a arătat că angajaţii sunt, în timpul pandemiei, de peste trei ori mai predispuşi să raporteze o stare de sănătate mintală şubredă. În plan local, conform unui studiu publicat de Human Performance Development International (HPDI), aproximativ 8% dintre angajaţii români se confruntă în prezent cu burnoutul, însă procentul este de trei ori mai mare pentru persoanele care se află în pragul sindromului de epuizare profesională. „Burnoutul este clasificat în ICD-11 (Clasificarea internaţională a bolilor) ca reprezentând cu fenomen legat de job; nu este clasificat drept o condiţie medicală per se. Sunt câteva caracteristici care definesc acest fenomen şi anume: sentimentul de epuizare, de lipsă de energie; distanţarea mentală sau atitudinea negativă faţă de job, precum şi scăderea productivităţii la locul de muncă. Acest fenomen este strict legat de locul de muncă şi îşi are originea acolo; nu trebuie legat de alte contexte din viaţă care pot determina simptome similare (de exemplu pierderea unui membru al familiei şi apariţia unei stări de depresie temporară)”, explică încă de la început Mădălina Bălan, Managing Partner Hart.

    „Un manager perfecţionist, narcisist, cu un stil de tip «comandă şi controlează», volatil emoţional şi impulsiv va genera un stres continuu în rândul angajaţilor.”

    Mădălina Bălan, Managing Partner Hart

    Bogdan Lucaciu, psiholog clinician şi psihoterapeut cu practică privată, descrie burnoutul drept „un soi de închisoare autoadministrată de cel în cauză”.

    Dar cum apare burnoutul? Anita-Valentina Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut experienţial, spune că atitudinea în ceea ce priveşte performanţa la locul de muncă este un factor decisiv în apariţia acestui fenomen şi că nevoia exacerbată de a îndeplini la nivel înalt cererile şi aşteptările angajatorului în vederea aprecierii şi recunoaşterii profesionale este una tipică. „În acelaşi timp, de cele mai multe ori, cei afectaţi nu acordă atenţie propriilor limite fizice şi psihologice.” Potrivit ei, personalităţile cele mai predispuse la burnout sunt cele: perfecţioniste (care caută în mod obsesiv să nu existe greşeli în munca lor şi îşi asumă totul pentru a satisface nevoile celorlalţi), cei cu aşteptări reduse ale competenţei (care îşi programează mental eşecul din cauza unei iluzii de neputinţă), cei care au o nevoie pronunţată de armonie (care îşi generează fericirea prin satisfacţiile celorlalţi, prin a nu deranja pe cineva) şi cei care consideră că sunt controlaţi extrinsec (care consideră că fac parte dintr-un mecanism mai mare de procese care duc la un succes major).

    Mădălina Bălan susţine că apariţia acestui fenomen ţine de mai mulţi factori: mediul de lucru, climatul, cultura determinată de managerul direct (cât de mult se lucrează peste program, cât de des se iau concediile de odihnă; aşteptarea de a fi mereu conectat la email şi la laptop, la orice oră, în orice zi a săptămânii), de dimensionarea sarcinilor de muncă, de gradul de încărcare, de resursele pe care le are angajatul şi echipa din care face parte (tehnologice, materiale, umane), de natura în sine a jobului, de cât stres poate genera, dar şi de personalitatea fiecăruia. Acestora li se adaugă, potrivit lui Karol-Julien Wild, Psychotherapist & Coach, şi un stil de viaţă dezechilibrat din punct de vedere al odihnei, alimentaţiei, activităţiilor fizice şi nu în ultimul rând al activităţilor care deconectează.

    Atrăgând atenţia asupra unei alte cercetări, realizate de Limeade Institute şi citate de platforma hrexchangenetwork.com, potrivit căreia numărul de angajaţi care au raportat simptome de burnout a crescut în urma apariţiei pandemiei de la 42% la 72%, mai mult de o treime dintre aceştia spunând că apariţia burnoutului a fost factorul cel mai stresant în timpul pandemiei, Anita Dănciulescu spune că este necesar de menţionat că în timpul unei pandemii, stimulii legaţi de pericol, de lipsa de siguranţă, sunt constanţi şi copleşitori. „Astfel, capacitatea corpului de a se recupera, indiferent de tulburarea sau boala existentă, este foarte scăzută. Din cauza faptului că în timpul unei pandemii luăm parte la o pierdere constantă de libertate, bucurii, socializare, creierul nostru nu se mai poate bucura de o organizare sigură, de securitate individuală şi claritate. Apare ca modalitate de coping, în special la locul de muncă, această dorinţă de a fi indispensabil, de a lucra şi a demonstra prezenţa unor abilităţi într-un mod mai pregnant.” Ea consideră că diferenţa cea mai mare dintre burnoutul clasic şi cel din pandemie este constituită de lipsa unei organizări mai clare a vieţii personale şi profesionale în perspectiva acestei situaţii mai speciale. „În lipsa altor activităţi menite să relaxeze şi să bucure individul, ceea ce rămâne mai statornică şi mai pseudosatisfăcătoare este munca. Cele care se dezvoltă şi se manifestă mai pregnant în perioada pandemiei sunt tulburările anxioase, atacurile de panică cu substrat de anxietate în faţa morţii personale şi a celor dragi şi anxietatea generalizată.”

    La rândul său, Bogdan Lucaciu spune că izolarea fizică în cazul muncii online adaugă, desigur, o notă de izolare, de singurătate resimţită. „Émile Durkheim (părintele sociologiei moderne – n. r.) vorbea de societăţi şi oameni cu diferite aderenţe sociale. Cei ce comunică mai puţin valorile personale devin mai «anomici» (fără valori) şi sunt susceptibili la depresie. „Nevoia de a fi apreciat ca aparenţă, cochetăria, nevoia contactului fizic s-au oprit odată cu programele de muncă în regim remote.”

    Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions, subliniază modul în care percepţia angajaţilor şi a angajatorilor cu privire la munca în regim remote s-a schimbat după apariţia crizei sanitare. „Îmi amintesc faptul că înainte de pandemie munca de acasă era de multe ori prezentată de către angajatori în pachetul de beneficii. Şi oamenii se bucurau că aveau această posibilitate. Acum, munca în regim remote a devenit o normalitate dată de majoritate. Cumva s-au schimbat polii. Evident că acest fenomen vine şi cu o schimbare a percepţiei asupra muncii de acasă şi e clar că acum nu mai poate fi prezentată ca un beneficiu. Mai mult decât atât, şi mai ales pentru cei care locuiesc singuri sau sunt părinţi, cred că munca de acasă poate deveni chiar un factor de suferinţă. Important este să găsim echilibrul.”

     

    Cum recunoaştem burnoutul?

    Despre semnele burnoutului, Anita Dănciulescu spune că acestea se împart în simptome fizice (epuizare, lipsă de energie, oboseală constantă, tulburări ale somnului, imunitate scăzută, probleme respiratorii, ameţeli, migrene, tensiuni musculare, schimbări în obiceiurile alimentare) şi psihice (inabilitate de a lua decizii, iniţiativă şi imaginaţie redusă, dificultăţi de atenţie şi concentrare, indiferenţă, empatie scăzută, lipsă a unui ideal, dificultăţi în relaţia cu familia şi prietenii, sentimente de amărăciune, sentimentul că nu există suficient timp, hiperactivitate, dificultăţi în a executa sarcini mai complexe, ruminaţii, sentimente de vinovăţie, recompensare cu achiziţii compulsive).

    La rândul său, Karol-Julien Wild spune că la nivel subiectiv/emoţional, persoanele care suferă de burnout pot avea un sentiment de «dezumanizare», mergând chiar până la absenţa emoţiilor faţă de alţii, dacă nu chiar la o totală indiferenţă faţă de suferinţa altor persoane. „Acest lucru nu trebuie înţeles greşit, ca o rea voinţă, ci adesea poate fi un mecanism de protecţie faţă de emoţii, pe care persoana care suferă de burnout nu le mai poate gestiona eficient. Aceste stări pot să evolueze până la resimţirea unei senzaţii de gol interior.”

    „În general, ne putem aştepta ca persoanele care lucrează cu oameni să fie mai predispuse la dezvoltarea acestei TULBURĂRI, IAR ÎN MOD special profesiile care presupun contact direct cu oameni care trec prin suferinţă (boli, accidente, decese). În servicii de sănătate, servicii pentru clienţi, în cazul unor profesii liberale şi a persoanelor cu funcţii de conducere probabilitatea de apariţie a acestei tulburări este clar mai ridicată, însă nu cred că ne putem limita doar la aceste industrii.”

    Karol-Julien Wild, Psychotherapist & Coach

    La nivel mental, burnoutul se poate manifesta de la gânduri de genul „nu mai pot”, „nu mai rezist”, până la o decepţie faţă de propria profesie/ocupaţie sau dezvoltarea unui sentiment de inutilitate legat de activitatea întreprinsă, respectiv impresia că munca invadează viaţa privată, toate acestea întreţinând ciclul vicios al demotivării şi scăderea performanţei profesionale. „Rezumând, vorbim de o experienţă personală semnificativ negativă şi care în unele cazuri se aseamănă cu o tulburare depresivă.” Mai mult, Dănciulescu spune că în timpul în care oamenii suferă de burnout, aceştia se confruntă cu epuizare emoţională, depersonalizare (care influenţează tipul de răspuns impersonal, afectând relaţia cu cei din jur) şi lipsa unui scop personal (care influenţează încrederea în sine). „Ca efect al burnoutului, deconectarea de viaţa socială poate slăbi imunitatea, scăzând calitatea vieţii cu până la 70%, crescând totodată nivelul de anxietate şi depresie. Pe termen lung, dacă nu se intervine psihoterapeutic sau printr-o schimbare majoră a stilului de viaţă, aceste aspecte pot duce la tulburări psihice serioase şi o nevoie mai mare de ajutor specializat.”

     

    Meserii “predispuse” la burnout

    În ceea ce priveşte meseriile care au cea mai mare predispoziţie în faţa apariţiei burnoutului, Karol-Julien Wild spune că, în general, ne putem aştepta ca persoanele care lucrează cu oameni să fie mai predispuse la dezvoltarea acestei tulburări, iar în mod special profesiile care presupun contact direct cu oameni care trec prin suferinţă (boli, accidente, decese). „Că să fiu mai concret, de la medici, asistenţi medicali, psihologi, asistenţi sociali, până la manageri, personal de la recepţie/call-center/suport clienţi/ vânzări-marketing. În servicii de sănătate, servicii pentru clienţi, în cazul unor profesii liberale şi a persoanelor cu funcţii de conducere probabilitatea de apariţie a acestei tulburări este clar mai ridicată, însă nu cred că ne putem limita doar la aceste industrii.”

    Ideea este susţinută şi de Mădălina Bălan, care adaugă, la rândul său, că deşi acest fenomen poate apărea în orice categorie profesională, există meserii care prin natura lor sunt solicitante ca efort şi încărcătură emoţională: „medici, asistente, mai ales cei din urgenţă, ATI, terapeuţi, lucrători sociali, avocaţi, vânzători sau angajaţii din call centere (cei care lucrează zilnic cu clienţii)”, vizând în special persoanele anxioase, perfecţioniştii, „mai ales dacă nu ştiu cum să se autoregleze şi să se protejeze”. Prin urmare, „ce ajută este conştientizarea simptomelor, accesul la suport terapeutic, coaching, specialişti în mindfulness, pentru a exersa diferite tehnici de prevenţie şi tratarea a burnoutului.”

    Opiniile celor doi sunt susţinute şi de cifre. Un studiu realizat de conducerea Spitalului de Boli Infecţioase şi Pneumoftiziologie „Dr. Victor Babeş” din Timişoara arată că peste jumătate (56,37%) dintre angajaţii instituţiei au un nivel mediu sau ridicat de burnout. Conform unui comunicat al instituţiei, citat de ZF, extenuarea emoţională se regăseşte în cazul a 55,88% dintre participanţii la studiu. De asemenea, 67,16% dintre angajaţii spitalului au declarat că au un grad ridicat de stres, iar 64,22% resimt îngrijorare, faptul că niciodată nu au timp pentru ei, oboseală şi lipsa odihnei. Un semnal de alarmă este legat şi de gradul de anxietate. În urma cercetării, s-a constatat o creştere a anxietăţii, nivelul acesteia ajungând la 34,8%. În plus, peste 9% dintre cei chestionaţi prezintă şi un anumit grad de depresie. Itemii cu cele mai ridicate cote de răspuns au fost: nu mă simt odihnit, mă simt la limita puterii, sunt secătuit emoţional, am prea multe lucruri de făcut. În plus, făcând parte din personalul din linia I, unii au spus că sunt marcaţi şi de numărul mare al pacienţilor care au pierdut lupta împotriva COVID-19 în secţia ATI, de virulenţa acestui virus şi de cazurile dramatice pe care le-au tratat. „Nu în ultimul rând, un factor important al burnoutului este munca aproape continuă care ajunge, uneori, la 10-12 ore pe zi, dar şi faptul că cei mai mulţi dintre colegii mei nu reuşesc să se detaşeze de problemele de la spital nici acasă. Astfel se explică cotele ridicate obţinute şi remarcăm nerespectarea conceptului de echilibru între muncă şi viaţa personală”, a declarat Dana Biriş, psiholog clinician-psihoterapeut  la Spitalul „Victor Babeş” Timişoara, citată de Ziarul Financiar.

    Florin Godean, Country Manager Adecco România, este de părere că burnoutul poate să apară în toate sectoarele de activitate acolo unde nu există o preocupare în evitarea lui. „Nu pot indica un sector anume ci mai degrabă un tip de activităţi care predispun angajaţii la epuizare. E vorba de acele activitaţi repetitive realizate sub presiunea termenelor scurte şi fixe. Fără un plan clar de diversificare a activităţii, redistribuire a sarcinilor şi odihnă aceste activităţi pot duce la epuizare.” Ca vârstă, cele mai expuse sunt persoanele din generaţia Y (25-34 ani), milennialii, care îşi autoimpun un ritm foarte alert, considerând că viaţa lor are sens doar dacă este ocupată, dar şi generaţia X (35-49 ani), unde survine supraresponsabilizarea, odată cu apariţia copiilor, a ratelor şi a diverselor probleme de sănătate, potrivit datelor HPDI.

    Iar dacă vorbim de nivelul profesional la care există cel mai mare risc de apariţie a burnoutului, citând o serie de studii din domeniul psihologiei organizaţionale, Anita Dănciulescu spune că acesta este cel mai plauzibil să apară la angajaţii de categorie middle management, munca excesivă, lipsa de suport din partea senior managerilor, complexitatea task-urilor şi ambiguitatea postului fiind factori care cresc epuizarea emoţională şi scad nivelul de performanţă. „Satisfacţia la locul de muncă, precum şi caracteristicile acestuia sunt importanţi predictori ai burnoutului. Cei din middle management iau în fiecare zi decizii care, de obicei, nu influenţează viitorul companiei. Ei sunt înconjuraţi de munca dificilă de a gestiona subordonaţii, de a răspunde celor din top management ale căror politici le impun, chiar şi atunci când nu au un cuvânt de spus despre acestea”, notează ea. „Adevărul despre această categorie de angajaţi este acela că nu posedă o cantitate extremă de autoritate şi trebuie în mod repetat să alterneze între a interacţiona cu o putere mai mare sau mai mică. Middle managerii au o relaţie complicată cu noţiunea de putere deoarece aceasta este activată prin experienţe în contextul relaţiilor interpersonale. Astfel, când aceştia interacţionează cu un superior, adoptă în mod natural un stil de comportament mai scăzut al puterii, pe când atunci când interacţionează cu un subordonat, ei adoptă un comportament mai asertiv şi cu o putere mai mare”, explică Dănciulescu. Aşa că în momentul în care eşuează în  a se conforma cu aceste aşteptări, care vin odată cu fişa postului, provoacă conflicte sociale, confuzie, frustrare, dorinţa de a demonstra mai mult propria capacitate, ulterior ajungându-se la burnout.

  • Antreprenorii care nu s-au lăsat învinşi de pandemie şi au luat-o de la capăt într-un domeniu cu totul nou. În unele zile au lucrat chiar şi 20 de ore de frica incertitudinii

    Un eşec este, pentru mulţi oameni, un semnal că drumul ales nu e cel potrivit şi, astfel, un declic pentru a abandona şi a reconfigura traseul. Nu pentru toată lumea însă. Când pandemia le-a pus o piedică din cauza căreia întregul plan de business s-a dat peste cap, câţiva antreprenori nu s-au refugiat în statutul mult mai confortabil de angajat, ci au ales să o ia de la capăt tot pe cont propriu, dar în alte domenii. De la curăţătorie, la design vestimentar sau de la şcoală de tenis, la imobiliare. N-a zis nimeni că este simplu, dar este singura cale pe care ei o cunosc: calea viselor care devin realitate prin forţe proprii.

    Despre reinventare s-a vorbit atât de mult încât ar fi nevoie de un termen care să-l reinventeze chiar pe acesta. A fost o nevoie naturală, căreia toţi a trebuit să ne supunem, însă, când vine vorba de antreprenoriat, necesitatea a fost parcă şi mai acută. „În primul rând, cea mai mare schimbare a fost accelerarea digitalizării. Branduri care funcţionau 99% în retail şi vânzări offline au fost nevoite să se digitalizeze. Am văzut cum antrenori de fitness au început să livreze conţinut digital şi şedinţe pe platforme online. Am văzut cum mici producători locali s-au strâns în grupuri de social media şi au început să livreze şi să vândă online. Am văzut cum toată lumea a trebuit să se reinventeze şi să schimbe modul de interacţiune cu clienţii, modul de a vinde, de a livra, uneori chiar şi modelul de business”, spune Claudiu Jojatu, cofondator şi digital strategist la Milk & Cookies, o companie de branding digital, la rândul ei o afacere mică, pornită de la zero de el şi de Cristina Tupiţă. Pandemia a venit ca o furtună şi a ras pământul de sub picioarele unor afaceri care abia făceau primii paşi. Cei mai puternici nu au dat însă bir cu fugiţii, ci au mers mai departe. „Din fericire, am văzut în cercul restrâns de clienţi, colaboratori sau prieteni antreprenori cum s-au reinventat şi şi-au schimbat modelul de business. De exemplu, de la cafenea la magazin online cu produse alimentare neperisabile de nişă. De la organizare de evenimente, la livrare de mâncare sau creat comunităţi online de sprijin şi networking. De la producţie de obiecte vestimentare, la producţie de viziere sau măşti. De la entertainment, la creat platformă de evenimente online. Şi probabil că lista poate să continue. Însă odată cu apariţia de opţiuni locale, oamenii au preferat să cumpere local”, mai spune Claudiu Jojatu.

    Poveştile de mai jos sunt doar câteva dintr-o mulţime vastă, dar pot să fie exemple pentru cei care au impresia că sunt singuri în această aventură. Nu, nu sunteţi singuri. Ca voi sunt mulţi alţii.

    „Erou” sub orice formă

    Dan Lazăr a făcut carieră în tenis şi în antreprenoriat înainte de a se reorienta către real estate. Sportiv de performanţă, el a jucat tenis timp de nouă ani, iar în 2011 a devenit vicecampion naţional al României. A pornit pe calea antreprenoriatului pe când avea doar 21 de ani, în 2015, deschizând o şcoală de tenis în Bucureşti – Tennis Hero, care, în doar câţiva ani de la lansare, a ajuns la 200 de cursanţi, majoritatea copii. Ulterior, businessul s-a orientat către comercializarea baloanelor presostatice şi a corturilor pentru evenimente. „Sub umbrela Hero Holdings au fost trei businessuri: Tennis Hero, pe care l-am vândut în 2019, fiind acum afectat de pandemie; Covers Hero, care s-a dublat în 2020, iar pe final de an l-am vândut; Properties Hero, care a plecat mai greu, dar cu care ne aşteptăm să generăm peste un milion de dolari profit în 2021”, spune Dan Lazăr. Astăzi, el dezvoltă mai multe proiecte rezidenţiale în Melbourne, Australia, proiecte premium de townhouses (case în oraş), în proximitatea oceanului, a parcurilor şi a râurilor.

    „A fost o binecuvântare că am schimbat direcţia într-o zonă mai nişată şi profitabilă. Primele luni după debutul pandemiei au venit cu multă frică. Am încercat atunci să înţeleg ce este de făcut, am tăiat majoritatea costurilor fixe şi am trecut impasul din perioada martie-aprilie, iar apoi lucrurile au repornit cu un ritm bun, mai eficient.” A ajuns la dezvoltare imobiliară deoarece aceasta era o pasiune mai veche a lui, puţin exploatată, dar şi un vehicul suficient de profitabil încât să se poată apropia de visurile lui. Odată ajuns în Australia, locul de origine al soţiei sale de altfel, a identificat un mentor care să-l poată ajuta să facă lucrurile bine de la început. „Pentru Properties Hero, 2021 este anul în care ne-am propus să finalizăm trei proiecte, să pornim cinci noi proiecte, să scalăm la proiecte mai mari pe viitor şi să ne deschidem către investitori şi din afara Australiei”, spune Dan Lazăr.

    „A fost o binecuvântare că am schimbat direcţia într-o zonă mai nişată şi profitabilă. Primele luni după debutul pandemiei au venit cu multă frică. Am încercat atunci să înţeleg ce este de făcut, am tăiat majoritatea costurilor fixe şi am trecut impasul din perioada martie-aprilie, iar apoi lucrurile au repornit cu un ritm bun, mai eficient.” 

    Dan Lazăr, fondator Hero Holdings

    În plus, tot anul acesta, el şi echipa sa vor să lanseze şi prima investiţie socială bazată pe misiunea de a oferi adăpost pentru o persoană la fiecare casă construită şi vândută. A avut aşadar pandemia vreun beneficiu? Da, crede Dan Lazăr. Cel mai mare câştig a fost al doilea exit, cel din Covers Hero, care i-a dat încredere că poate face lucruri şi mai mari. Un avantaj de necontestat a fost şi timpul pe care l-a putut aloca educaţiei în noul business de dezvoltare imobiliară. „Totuşi, cea mai mare pierdere, în cazul meu, cred că este un exces de muncă, având zile când am lucrat şi 20 de ore, probabil din frica de incertitudine. Munca îmi oferea curaj, dar am exagerat şi nu cred că am fost neapărat mai eficient.”

    Unul dintre cele trei proiecte pe care Dan Lazăr le are acum în dezvoltare constă în trei penthouse-uri, un altul în şapte apartamente situate pe malul oceanului, iar cel de-al treilea va avea 12 apartamente premium şi două penthouse-uri. Cel mai scump penthouse ajunge 4,2 milioane de dolari australieni, adică aproximativ 2,6 milioane de euro, iar cel mai ieftin este 1,4 milioane de dolari australieni. În toate proiectele este asociat cu o dezvoltatoare imobiliară din Australia, care are o experienţă de zece ani în domeniu. Despre Australia, Dan Lazăr spune că, în acest moment, este unul dintre cele mai bune locuri pentru a porni un proiect imobiliar, pentru că este nevoie de unităţi locative. Chiar şi când businessurile sale din România au dat semne de prăbuşire, Dan Lazăr nu s-a gândit niciun moment să renunţe la munca pe cont propriu.

    „Libertatea şi impactul generat prin antreprenoriat nu cred că pot fi atinse ca angajat. Am fost totuşi norocos să cresc şi să vând două afaceri până la 27 de ani. Dacă o dădeam în bară sau aveam o afacere foarte afectată de pandemie, nu ştiu ce ar fi fost”, mărturiseşte el.

     

    Din învăţăturile bunicii

    Cristina Tămăslăcaru avea în Sibiu businessul Nor de Nea atunci când pandemia şi-a înfipt pentru prima dată colţii în lume şi în economie. Era un business care furniza servicii de curăţare de lenjerii pentru proprietarii de pensiuni şi de apartamente pe care le închiriau turiştilor în regim hotelier. Împreună cu logodnicul ei, a investit 20.000 de euro şi a deschis spaţiul în care funcţiona curăţătoria, în centrul oraşului Sibiu. Într-o suprafaţă de 74 de metri pătraţi, antreprenoarea adunase toate echipamentele necesare pentru a curăţa lenjeriile pe care le primea de la clienţi. HoReCa a fost însă prima piaţă lovită de Covid-19 şi, în lanţ, furnizorii de servicii pentru acest sector au început să-şi calculeze pierderile. Pe Cristina Tămăslăcaru această rutină a dus-o către o decizie drastică. „Când am închis Nor de Nea, fiindcă pandemia şi-a spus cuvântul, iar noi ne axam doar pe turism, mi-am spus: «Acum ce fac? Nu pot sta cu mâinile în sân!» Nu mi-a luat mult să realizez că tot ceea ce voiam să fac era în faţa mea.” Aşa că a redeschis firma cu un alt cod CAEN şi a început cu un pas mic, făcându-şi singură o siglă în Adobe Illustrator, pentru ceea ce avea să fie un nou proiect: Sus cu viaţa. Practic, un atelier de accesorii şi obiecte vestimentare din obiecte reciclate, în care nu a investit mai mult de 1.000 de euro. „Am căutat un spaţiu, l-am închiriat chiar în centrul istoric al oraşului Sibiu, mi-am cărat toate uneltele şi lucrurile pe care le aveam depozitate în rulota noastră din grădină şi m-am apucat de treabă serios.” A făcut mai întâi câteva genţi din piele, manual, de la zero, având din copilărie inoculată pasiunea pentru a da oricărui material o a doua viaţă. Nu de mult a deschis atelierul cu vânzare pentru clienţi, care, de îndată ce au auzit de businessul ei, au dat năvală cu genţile uitate prin şifoniere, pentru a le da un nou vibe. „Iubirea mea pentru reciclare a pornit de pe la şase ani, când îi luam hainele bunicii mele şi le transformam în altceva. Aşa că dintr-o fustă îmi făceam o bluză şi o pereche de pantaloni scurţi sau un costum de baie. Bunica făcea cojoace, cred că de la ea am învăţat să croiesc, să transform”, îşi aminteşte Cristina Tămăslăcaru.

    „Când am închis Nor de Nea, fiindcă pandemia şi-a spus cuvântul, iar noi ne axam doar pe turism, mi-am spus: «Acum ce fac? Nu pot sta cu mâinile în sân!» Nu mi-a luat mult să realizez că tot ceea ce voiam să fac era în faţa mea.”

    Cristina Tămăslăcaru, fondator Nor de Nea

    Nu a urmat însă cursuri de croitorie, ci de canto, şi chiar a cântat vreme de vreo 15 ani. A mers însă apoi mai departe cu dorinţa de a recicla orice îi pică în mână. Condiţia este să fie din piele, chiar şi în combinaţie cu alte materiale. „Ce ţie ţi se pare că nu se mai poartă pentru mine este aur. N-o să-ţi vină să crezi ce iese din geanta veche pe care o arunci pentru că nu se mai poartă sau dintr-o pereche de papuci uzaţi ori pantaloni.” Cristina Tămăslăcaru lucrează singură deocamdată, dar şi-ar dori să mai fie cineva care s-o ajute, atunci când comenzile vor creşte tot mai mult, ceea ce se prefigurează că se va întâmpla. Concluzia ei după această reconfigurare? „Mi se pare că această idee mi se potriveşte chiar mai bine decât businessul anterior. Cred că lucrurile vin la timpul lor.”

     

    Sprint către o altă destinaţie

    Denisa şi Ştefan Radu îşi puseseră bine la punct businessul sPrint Box, constând în două cabine fotografice cu care mergeau la petreceri. Cine s-ar fi gândit vreodată că lumea evenimentelor va pune punct pentru o perioadă nedefinită? „Fiind un business în industria evenimentelor, sPrint Box a fost lovit din plin de venirea pandemiei. Era clar de prin martie anul trecut, de când au început primele zvonuri de instalare a stării de urgenţă, că nu va fi o vară uşoară şi că va trebui să luăm decizii importante. Luând în calcul şi contextul de suprasaturare a pieţei, dar şi venirea pandemiei, decizia de a închide acest business a fost relativ simplă atunci când s-au confirmat lockdownul şi interzicerea organizării de evenimente”, povesteşte Ştefan Radu.

    Faptul că sPrint Box nu era singura lor sursă de venit în familie i-a ajutat să nu experimenteze un puternic dezechilibru financiar. Denisa a continuat să lucreze în sistem remote pentru compania din SUA cu care avea deja un contract de colaborare, iar Ştefan şi-a dat timp pentru a analiza încotro vrea să meargă mai departe. „Emoţional, am dus multe lupte de convingere cu mine însămi despre cum să percep închiderea acestui business: un eşec sau o sumă de lecţii din care am învăţat în trei ani cât n-aş fi învăţat în zece ani în care aş fi fost angajată undeva. În final, m-am putut raporta la sPrint Box ca la o etapă încheiată şi am reuşit să asimilez toate lecţiile faine învăţate construind această afacere de la zero”, povesteşte Denisa Radu. Soţul ei, Ştefan, a început să participe la evenimente şi conferinţe online în domeniul financiar, unde simţea că şi-ar putea găsi locul, fiind, de altfel, genul de om care petrece ore în şir urmărind Exceluri şi analize. Un curs de investiţii imobiliare avea să-i dea răspunsul atât de mult căutat, iar în cele din urmă Ştefan Radu a ales un drum pentru care se şi pregătise în facultate, aşa că astăzi este broker de credite.

    „Îi ajut pe clienţii mei să ia decizii informate şi potrivite lor când vine vorba de creditare. Actuala provocare profesională bifează cu brio elementele care mă definesc şi care mă fac să mă simt în largul meu, dar include şi situaţii care reuşesc să mă scoată din zona de confort şi să mă ducă în zona de învăţare”, spune el. Este intraprenor mai degrabă decât antreprenor, având flexibilitate în program şi în decizii. Asta se traduce în externalizarea anumitor funcţii ale unui business – administrativ, contabil, resurse umane, achiziţii – lucruri pe care le făcea singur în sPrint Box, deşi poate că nu era priceput la toate. Faptul că toate acestea sunt acum externalizate îi permite să se concentreze 100% pe creşterea businessului, crearea parteneriatelor în domeniul imobiliar cu dezvoltatori şi agenţi, dar şi atragerea de noi clienţi. „Ultimul an mi-a demonstrat cât de mult poţi să creşti dacă nu eşti «omul bun la toate» când porneşti un business.”

    „Luând în calcul şi contextul de suprasaturare a pieţei, dar şi venirea pandemiei, decizia de a închide acest business a fost relativ simplă atunci când s-au confirmat lockdownul şi interzicerea organizării de evenimente.”

    Ştefan Radu, cofondator sPrint Box. Credit foto: Dragoş Luduşan (be-light.ro)

    Denisa, la rândul ei, oferă în continuare servicii de marketing şi comunicare, iar de şapte ani predă cursuri de scriere creativă şi PR la Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice din cadrul SNSPA Bucureşti. „Pentru a alimenta iniţiativa antreprenorială, îmi doresc să dezvolt programe şi cursuri de dezvoltare a abilităţilor de comunicare şi a abilităţilor interpersonale destinate tinerilor din România, cu scopul de a pune bazele carierei lor. Aşadar, să pornesc proiecte în zona de orientare profesională şi dezvoltare personală pentru tineri. În aceeaşi măsură, simt că mă îndrept tot mai mult spre antreprenoriat social”, spune Denisa. A fi antreprenor are foarte mult de-a face cu cine eşti ca persoană, este de părere Ştefan Radu, aşa că un câştig pe partea de dezvoltare personală are efecte pozitive asupra iniţiativelor antreprenoriale viitoare. El a avut mai mult timp să se gândească la ce îi place şi aşa a ajuns la ceea ce face acum. I-ar fi plăcut totuşi să poată duce businessul sPrint Box la următorul nivel, însă, deşi aventura s-a terminat repede, spune că fiecare experienţă antreprenorială nu este decât o aventură din care are de învăţat. Denisa, de pildă, a învăţat că antreprenoriatul social este cel care îi aduce satisfacţii mai mari. „Cea mai mare pierdere pe care o resimt însă este faptul că eu şi Ştefan am mers în direcţii diferite şi făceam o echipă minunată în afacerea sPrint Box, fiind personalităţi complementare: el – analitic şi atent la zona de profitabilitate, eu – creativă şi comunicativă, mereu atentă la zona de customer care. Mi-e dor să mai avem şedinţe de lucru împreună şi sper ca, la un moment dat, să fim din nou parteneri în afaceri, nu numai parteneri de viaţă.”

    Nu se vede rămânând angajată undeva doar pentru un confort mai mare, mai ales după ce a pus umărul la construcţia unei afaceri de la zero. Adrenalina cu care vine o astfel de experienţă este de neegalat, iar Denisa Radu se vede mereu având iniţiative antreprenoriale. Tocmai de aceea, în 2021, ea vrea să schiţeze planul de acţiune pentru afacerea socială pe care vrea s-o lanseze în curând.„Mă entuziasmează noile începuturi şi îmi amintesc de discuţiile lungi pe care le aveam când am lansat sPrint Box şi cum am rezervat primul eveniment înainte să avem un logo, nume de brand sau website şi am făcut o versiune de site foarte simplă în trei zile, ca să avem o prezenţă online până la acel eveniment. Au fost lecţii învăţate la viteză maximă din experienţa sPrint Box.”

    Ştefan Radu încă mai învaţă lucruri din culisele domeniului nou în care şi-a făcut intrarea, iar planul pentru 2021 este să lanseze un website pentru informare şi educare pe partea de creditare. Vrea să cunoască oameni şi să fie el însuşi un nod de legătură între clienţi şi experţii din domeniu, fie ei agenţi imobiliari, arhitecţi, specialişti în cadastru, avocaţi sau notari.

     

     

    Ce se întâmplă la case mai mari?

    În vremuri de pandemie, reorientarea a fost o soluţie şi „la case mai mari”, chiar dacă, în cazul lor, obiectul iniţial de activitate nu a fost abandonat şi înlocuit, ci doar extins cu linii noi de producţie. Aşa se face că producători precum Farmec sau Ivatherm au intrat pe nişa dezinfectanţilor, iar Kärcher a început să fabrice aparate de curăţat cu abur.

     

    Dana Sîntejudean, directorul general pentru Europa Centrală al businessului cu tichete de masă Edenred, a spus că una dintre cele mai importante decizii care au fost luate la nivelul companiei în ultimul an a fost să îşi ajute partenerii nu doar prin sprijinirea lor în procesul de digitalizare, ci şi prin lansarea unuia dintre cele mai mari programe private de susţinere a restaurantelor partenere, „Ieşim la masă!”.

     

    Rucsandra Hurezeanu, fondatorul brandului de produse cosmetice Ivatherm, spune că cea mai importantă decizie din ultimul an a fost că a ales să se orienteze către producţia de soluţii dezinfectante pentru mâini şi creme hidratante.

     

    Şi Mircea Turdean, directorul general al brandului românesc de cosmetice Farmec, spunea recent că, în perioada martie-aprilie 2020, compania pe care o conduce a prioritizat producţia săpunurilor antibacteriene, a produselor pentru curăţenie şi a celor pentru igienizarea mâinilor. Concomitent, Farmec a dezvoltat în regim de urgenţă o categorie nouă de produse – biocide. Pentru a fi cât mai eficienţi, cei de la Farmec au creat o echipă dedicată, care s-a ocupat de lansarea produselor biocide în timp record de nici două luni, în condiţiile în care, în mod normal, lansarea unui nou produs poate dura până la doi ani.

     

    Monica Iavorschi, care conduce businessul cu produse pentru curăţenie Kärcher, spune şi ea că, pentru a compensa pierderile din anumite domenii, precum spaţiile de birouri sau HoReCa, compania s-a orientat către domenii care nu au avut întreruperi majore de business în contextul pandemiei. Kärcher a primit în luna aprilie 2020, atestarea pentru aparatele de curăţat cu abur, atât de uz casnic, cât şi profesional. Potrivit acestui document, aceste tipuri de aparate sunt eficiente în eliminarea virusului SARS-CoV-2, pe lângă bacterii şi alte virusuri anvelopate.

     

    Un an greu

    Scăderea numărului de comenzi şi reticenţa angajaţilor de a veni ca de obicei la serviciu sunt unele dintre cele mai mari probleme pe care le-au invocat antreprenorii, cu referire la ultimul an, după cum arată un studiu realizat de BCR în rândul a 200 de clienţi din categoriile IMM şi micro, care au accesat IMM Invest anul trecut. Ce alte feedbackuri au mai oferit antreprenorii?

     

    Cu ce probleme s-au confruntat micii antreprenori în pandemie?

    Œ
    ♦ Scăderea comenzilor

    ♦ Frica oamenilor de a veni la muncă

    Ž♦ Dificultatea afacerii de a-şi susţine în continuare costurile cu furnizorii, ratele, chiriile, materia primă

    —♦ Care a fost strategia antreprenorilor în 2020?  

     

    Au pus sănătatea echipelor lor pe primul loc

    ♦ Şi-au gestionat mult mai atent costurile (mai ales pe cele cu materialele, utilităţile şi promovarea, pe care le-au eficientizat)

    Ž♦ Şi-au mutat activitatea în online şi s-au concentrat pe noi parteneriate cu furnizori, chiar competitori, cu statul român, cu băncile, cu societatea civilă

     

    — Care sunt planurile antreprenorilor pentru 2021?  

    ♦ Să-şi crească afacerile în online

    ♦ Să facă în continuare investiţii

    Ž♦ Să-şi promoveze afacerile

    Sursa: Studiul BCR realizat în rândul a 200 de clienţi din categoriile IMM şi micro, care au accesat IMM Invest anul trecut

  • Din culisele transformării SIF Moldova în Evergent Investments

    Emergenţa este înţeleasă în mod general ca o formă a schimbării, văzută ca o naştere efectivă a ceva cu totul nou sau, altfel spus, ca o renaştere. Statutul de „emergent” i-a fost acordat în septembrie anul trecut pieţei de capital româneşti de către agenţia de rating FTSE Russell, iar vântul schimbării a ajuns şi la SIF Moldova, care este din 2018 cea mai mare societate de investiţii financiare de la Bursa de Valori Bucureşti în termeni de capitalizare, aceasta plasându-se la 1,3 mld. lei. Câteva zile mai târziu, SIF Moldova îşi chema acţionarii să voteze schimbarea denumirii în Evergent Investments, respectiv un nou slogan – Drive for performance – un nou logo şi un nou simbol bursier – EVER.

    „Schimbările cadrului legislativ, trecerea pieţei de capital româneşti la statutul de piaţă emergentă au necesitat adaptarea strategiei noastre şi rafinarea politicilor de investiţii, devenind o companie dinamică şi inovatoare. Aceste evoluţii, naturale până la urmă, au determinat şi nevoia de schimbare a identităţii noastre.

    Personal, am simţit că vechea denumire reflectă doar trecutul din procesul de privatizare, de aici ideea pe care boardul nostru a apreciat-o, să adoptăm o nouă denumire, să creăm un nou brand care să arate nivelul de dezvoltare la care am ajuns şi să ne poziţioneze corect în mediul investiţional din România”, descrie raţiunea din spatele acestei schimbări Claudiu Doroş, CEO şi preşedintele ales al Consiliului de Administraţie al Evergent Investments. După votul favorabil al acţionarilor din octombrie 2020, a venit şi aprobarea de modificare a actului constitutiv din partea Autorităţii de Supraveghere Financiară (ASF) din februarie 2021. Astfel, schimbarea brandului SIF Moldova în Evergent Investments s-a concretizat ca un proiect premieră pentru piaţa de capital locală.

    „Astăzi, avem o nouă denumire, uşor de pronunţat, cu trimitere la dezvoltare şi un atribut clar pentru activitatea noastră. Chiar particula de început vorbeşte despre emergenţă şi durabilitate, «Ever» onorează trecutul şi ne proiectează în viitor. Identitatea noastră vizuală este compusă dintr-un mix de simboluri puternice, un taur stilizat, cu o coroană de pietre preţioase. Taurul (bourul) vine din istoria noastră, dar face o trimitere directă la forţa pieţelor în creştere, iar pietrele preţioase cu tendinţa ascendentă simbolizează atât oportunităţile pe care le căutăm şi le valorificăm generând profit, cât şi oamenii şi valorile companiei noastre. Responsabilitatea, performanţa, inovaţia, diligenţa în acţiune sunt elemente esenţiale ale culturii şi guvernanţei noastre corporative. Aceste valori ne ghidează atât la nivel personal cât şi în strategia de business, ne-au creat un avantaj competitiv, aşa am devenit şi suntem de trei ani cea mai valoroasă dintre societăţile de investiţii”, explică CEO-ul Evergent Investments.

     

    „Vechea denumire s-a devalorizat şi a acumulat o imagine negativă”

    Implementarea procesului de rebranding poate fi complicată, cu atât mai mult pentru brandurile longevive. În 1992, prin legea privatizării era înfiinţat Fondul Proprietăţii Private (FPP) II Moldova, alături de celelalte patru. Ele au primit în administrare circa 25% din averea naţională, reprezentând pachete de acţiuni la sute de companii sau bănci. Al doilea program de privatizare în masă al guvernului Văcăroiu, cunoscut şi ca „a doua cuponiadă”, a permis populaţiei să depună cupoanele primite gratuit de la stat la FPP-uri care au fost transformate în 1996 în SIF-uri. Astfel, circa 9 milioane de români au devenit acţionari la cele cinci SIF-uri care au fost listate la BVB în 1999. Încă de la început au existat temeri legate de administrare şi de controlul avuţiei naţionale, iar în timp, nenumăratele litigii, certurile de la nivelul conducerii şi concertările acţionariatului au îndepărtat încet-încet investitorii, astfel că de câţiva ani acestea au intrat într-un con de umbră, nu s-au racordat la trendul pe care alte companii de la Bursa de Valori Bucureşti l-au urmat.

    Oportunităţile de investire, atât pe piaţa locală, cât şi la nivel global, sunt cu mult mai mari în prezent faţă de acum câţiva ani şi prin urmare aşteptările investitorilor au evoluat de-a lungul timpului, aceştia căutând emitenţi care se străduiesc să arate că şi-i doresc ca parteneri în afacere.

    Guvernanţa corporativă, investiţiile responsabile, planurile de creştere, evenimentele dedicate investitorilor şi politicile de remunerare a acestora sunt puncte principale de interes pe agenda acţionarilor, fiind elemente importante în viaţa unei companii listate. În încercarea de a se detaşa de restul SIF-urilor şi de imaginea pe care au atras-o unele dintre ele şi dat fiind faptul că de-a lungul timpului s-a ferit de scandaluri şi a adoptat concepte, linii de business şi proceduri noi, SIF Moldova a colaborat cu o agenţie de branding cunoscută.

    „Procesul a început cu o cercetare amănunţită care a confirmat pe deplin intuiţia şi înţelegerea noastră, aceea că vechea denumire s-a devalorizat şi a acumulat o imagine negativă generată de alţii şi nemeritată pentru viziunea şi eforturile noastre, care au ca element central respectul şi beneficiile pentru acţionarii noştri. (…) Compania a evoluat, oamenii noştri au evoluat, strategia de investiţii s-a rafinat, astfel ca ne-am asumat să căutăm cu perseverenţă şi să obţinem performanţă pentru a continua să avem poziţia de lider pe piaţa românească de capital. Echipa noastră este puternică, avem viziune şi experienţă, dar şi proceduri de sistem şi operaţionale stricte care ne permit să administrăm activele eficient, în acelaşi timp să administrăm calculat riscurile. Din această postură, avem o capacitate crescută de a genera beneficii pentru toţi stakeholderii, în asentimentul investitorilor şi angajaţilor noştri. Am reconstruit portofoliul de acţiuni listate, alocând capital în marii emitenţi de la BVB, companii care au o capacitate rezistentă de a genera apreciere de capital prin creşterea acţiunilor, dar şi de a acorda dividende generoase, care sunt venituri pentru noi. Am profilat portofoliul listat pe cei doi piloni, financiar-bancar şi energetic-industrial. Resursele din acest portofoliu de stabilitate au fost direcţionate pntru a creşte un portofoliu de private equity, adică am investit şi am creat afaceri solide, cu scalabilitate, cum este compania pe care avem ferme de afine, şi investiţii profitabile şi repetitive în proiecte de real estate, în special în sectorul rezidenţial”, spune Doroş.

     

    Strategia de business, mână-n mână cu strategia de brand?

    Rebrandingul nu este doar despre lucrurile care se văd, despre nume sau ambalaj. Acestea sunt doar un punct de interacţiune vizibil şi tangibil între business şi acţionari sau clienţi/consumatori. Strategia de brand trebuie să fie susţinută de strategia de business, care să livreze rezultate pozitive repetitive. În ultimii 10 ani, Evergent Investments a crescut cu 9,23%, reprezentând rata medie compusă a randamentului, şi a generat astfel un alfa pur, indicator esenţial pentru performanţa managementului unui fond de investiţii, cu 1,77% peste media tuturor fondurilor de acţiuni din România. În ultima decadă, activele societăţii s-au dublat la 2,2 miliarde de lei şi s-au extins în domenii care nu erau pe radarul multor investitori instituţionali în urma unor investiţii de peste 2 miliarde de lei.

    „Începând cu anul 2009, profitând şi de oportunităţile rezultate de criza financiară, am construit portofolii solide, care au generat valoare atât pentru investitorii noştri, cât şi pentru comunitatea în care trăim. Am extras valoare din portofoliile de acţiuni cotate, dar am construit şi un business de private equity în real estate şi agribusiness. S-au produs multe schimbări în tot acest timp, atât în compania noastră, cât şi în mediul economic în care operăm. Ne-am perfecţionat continuu, am îmbunătăţit procedurile creând o cultură organizaţională bazată pe valori durabile. Avem active valoroase şi solide, management cu experienţă, oameni cu expertiză diversificată şi verificată în timp, am construit o abordare strategică inovatoare, combinată cu rigoare analitică. Acest mix de resurse preţioase a dovedit în timp capacitatea de a genera rezultate pozitive repetitive Aceste realizări, dar şi schimbarea denumirii au fost posibile datorită abordării proactive a boardului Evergent Investments, cu susţinerea permanentă a acţionarilor, cărora le mulţumim pentru încredere. De asemenea, aş dori să mulţumim public Autorităţii de Supraveghere Financiară pentru că a primit cu încredere şi a avizat cu curaj schimbarea denumirii noastre”, mai punctează Claudiu Doroş. Evergent Investments îşi propune ca în următorii ani să ajungă la un procent de 25-30% din active în investiţii de tip private equity. „Aceste investiţii aduc un raport excepţional risc/randament, cu profit semnificativ pe termen lung, însă cu o implicare totală în operaţional, mai ales că avem control în aceste afaceri, nu poziţii minoritare.”

    Procesul de autorizare pe noua lege a Fondurilor de Investiţii Alternative, care le aliniază activitatea la cadrul legislativ european se apropie de final, ceea ce înseamnă că activitatea acestora este strict reglementată şi procedurată, însă, spune Claudiu Doroş, Evergent Investments va avea o arie mai largă de instrumente pentru activităţile sale pentru randamente crescute. „Noul cadru de reglementare ne permite să creştem valoarea investiţiilor de tip private equity spre 40% din totalul activelor, investiţii cu randament cu două cifre, dar menţinând un profil de risc mediu.” Planurile de creştere prevăd continuarea investiţiilor în fermele de afine, compania fiind deja lider de piaţă în România, dar şi în sectorul imobiliar – în proiecte imobiliare comerciale şi în domeniul rezidenţial. „Pentru afine, cererea este imensă şi avem deja un bun istoric al activităţii şi aprecierea clienţilor noştri din România, Germania şi Marea Britanie. Ne vom continua creşterea, organică şi prin achiziţii, de ce nu şi prin atragerea altor investitori. Avem o suprafaţă cultivată de aproape 100 de hectare pe care ne-am propus s-o dublăm în viitorul apropiat.”

    Societatea are experienţa unor proiecte profitabile şi în sectorul imobiliar, unele complet dezvoltate, cum ar fi Veranda Mall în Bucureşti, altele realizate şi vândute cu succes, cum este Baba Novac Residence (un proiect în zona Dristor cu 6 blocuri şi 363 de apartamente), altele în dezvoltare, cum ar fi Atria Urban Resort, un proiect cu valoare de peste 100 de milioane de euro, aflat în faza a doua de dezvoltare, care la final va avea peste 1.400 de apartamente. „Avem terenuri achiziţionate în Bucureşti şi Iaşi, unde vom dezvolta proiecte rezidenţiale cu noi concepte de arhitectură urbană, cu funcţii mixte şi o experienţă a locuirii şi a vieţii profesionale şi sociale de înaltă ţinută”, adaugă Claudiu Doroş.

    Claudiu Doroş, CEO şi preşedinte ales al Consiliului de Administraţie al Evergent Investments: „Anul 2020 a fost un an cu multiple provocări, dar am demonstrat încă o dată atât rezilienţa şi durabilitatea businessului nostru, cât şi puterea modelului de afaceri într-o perioadă de mare incertitudine şi în contextul unei pieţe volatile.“

    În ceea ce priveşte rezultatele financiare, în ultimii 10 ani compania a generat profituri în medie anuală de peste 100 de milioane de lei. Pentru 2020, anul pandemiei, rezultatul net neauditat de 56,1 milioane de lei, format din profit net şi câştig net reflectat în rezultatul reportat, este cu 44% mai mare decât cel bugetat, iar nivelul investiţiilor a atins 174 de milioane, cu 66% peste BVC. „Anul 2020 a fost un an cu multiple provocări, dar am demonstrat încă o dată atât rezilienţa şi durabilitatea businessului nostru, cât şi puterea modelului de afaceri într-o perioadă de mare incertitudine şi în contextul unei pieţe volatile. A fost o muncă asiduă şi o colaborare între toţi membrii echipei, ne-am mobilizat în condiţiile muncii de la distanţă, am reacţionat cât de bine am putut, bazându-ne pe experienţa celor 30 de ani de piaţă de capital”, spune administratorul de investiţii.

    Grupul Evergent Investments, format din companie şi subsidiarele sale specializate pe domenii de investiţii si administrare, are 185 de angajaţi la nivel naţional şi caută să îşi mărească echipa cu profesionişti, existând joburi disponibile pe site-ul companiei. „Primul criteriu de selecţie este experienţa relevantă în domeniul de activitate. Ceea ce cautăm dincolo de calitatea de a fi un expert orientat spre rezultate sunt integritatea, abilitatea de comunicare, orientarea către soluţionarea problemelor, abilitatea de a lua decizii şi de a lucra sub presiune şi bineînţeles, să aibă o mentalitate deschisă. Ne plac oamenii perseverenţi, creativi şi curajoşi”, spune preşedintele Consiliului de Administraţie.

     

    Rezultate pentru investitori

    Pentru acţionari, în ultimii 10 ani societatea a generat o rată medie anuală de apreciere a valorii de 13,2%, compusă din dividende încasate de peste 150 de milioane de euro şi din creşterea activelor din spatele acţiunilor.

    „Modelul nostru de business asigură, în mod continuu, un cash flow pozitiv, iar acest aspect ne permite să investim mai departe în dezvoltarea companiei şi să menţinem o politică de dividend predictibilă, precum şi programe de răscumpărare anuale în avantajul acţionarilor. Derulăm  programe de răscumparare pentru a oferi acţionarilor posibilitatea să-şi lichideze deţinerile la un preţ cât mai apropiat de valoarea activelor. Împreună cu dividendele, reprezintă un mix pe care-l calibrăm în fiecare an, atât în interesul acţionarilor care doresc să marcheze profit, cât şi în interesul celor care rămân pe termen lung alături de companie şi au o valoare crescută a activelor în timp”, spune Doroş. În ultimii ani, lichiditatea pe SIF-uri s-a diminuat din ce în ce mai tare, iar discounturile la care se tranzacţionează acţiunile faţă de activul net au ajuns să nu mai reprezinte o miză atât de ridicată pentru investitori. De la începutul anului 2021, cea mai tranzacţionată societate dintre cele cinci este Evergent Investments, cu un rulaj de peste 70 de milioane de lei. De asemenea, acţiunile emitentului prezintă cel mai mic discount de tranzacţionare, de 35,1% la final de februarie 2021. „Rezultatele livrate, alături de comunicarea transparentă cu care am obişnuit piaţa, o guvernanţă corporativă solidă, preocuparea pentru performanţă, au condus la sporirea interesului investitorilor pentru acţiunile SIF2 (EVER) şi, în consecinţă, la creşterea valorii unei acţiuni cât mai aproape de valoarea unitară a activelor (2,1 lei la 30 ianuarie 2021), prin reducerea discountului de tranzacţionare. În ceea ce ne priveşte, abordarea metodică privind creşterea valorii activelor şi un management strict al riscului ne-au adus un nivel ridicat de încredere pe piaţa de capital, am reuşit să înjumătăţim şi să stabilizăm astfel valoarea discountului preţului SIF2 faţă de VUAN în intervalul 2010-2019. La Evergent Investments, am construit în ultimul deceniu, cu răbdare şi deschidere tot acest sistem de măsuri. Acţionarii noştri le apreciază ca atare, astfel am avut în repetate rânduri cel mai mic discount de tranzacţionare, chiar mai mic de 20%. Desigur, tot ce se întâmplă în piaţă are influenţă, pozitivă sau negativă, adică oricât ne-am strădui, nu putem învinge perioade de declin al burselor sau un deficit de imagine creat de alţii”, afirmă Claudiu Doroş.

    Acesta mai spune că „managementul fondului este responsabil în faţa acţionarilor pentru aplicarea unui întreg arsenal de măsuri care pot duce la reducerea discountului şi acesta trebuie să fie un obiectiv prioritar. Altfel spus, este nevoie de o excelentă guvernanţă corporativă şi rezultate. Consider că a genera performanţe repetitive pe termen lung este elementul central al unor politici aplicabile, pentru că încrederea investitorilor vine în primul rând împreună cu câştigurile pe care le obţin, pe termen lung, prin aprecierea averii lor. O riguroasă administrare a riscului şi procese decizionale clare şi bine documentate pe baza unor analize detaliate, sunt iar importante pentru a asigura protecţia capitalului. Stiţi cum se spune, pentru a câştiga, trebuie mai întâi să nu pierzi. Însă, pe termen scurt, o politică predictibilă de dividend şi operaţiuni ca programele de răscumpărare, trebuie sa fie propuse şi executate cu perseverenţă. De asemenea, transparenţa prin comunicarea informaţiilor în piaţă, a rezultatelor periodice şi a unor evenimente importante, este importantă pentru deciziile investitorilor şi de natură a creşte încrederea şi aprecierea preţului acţiunilor aproape de valoarea unitară a activului net, reducându-se astfel discountul de tranzacţionare.”

     

    2020,anul eliminării pragului de deţinerela SIF-uri

    SIF Moldova şi-a schimbat numele în Evergent Investments în baza legii fondurilor de investiţii alternative, în vigoare din vara anului 2020, cea care a dus şi la eliminarea pragului de 5% deţinere din capitalul social al unei SIF. Care este opinia lui Claudiu Doroş despre eliminarea limitei de deţinere?

    „Elementele «cheie» ale strategiei noastre s-au bazat întotdeauna pe o alocare a resurselor care să asigure dezvoltarea sustenabilă a activităţii şi satisfacerea intereselor acţionarilor, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. De aici a rezultat permanenta noastră susţinere şi implicare pentru eliminarea pragului de deţinere, o restricţie anacronică, nejustificată, contrară susţinerii unora că «protejează acţionarii». Pragul de deţinere a încătuşat mulţi ani valoarea acţiunii SIF2 (EVER) şi averea acţionarilor, dar şi dezvoltarea companiei noastre, imaginea noastră în piaţă.”

    În acest moment, au o bază consolidată de acţionari instituţionali, fonduri de investiţii româneşti şi străine, fonduri de pensii şi câteva companii care investesc surplusul disponibilităţilor lor în acţiunile noastre pentru randamente mai bune. De asemenea, au o bază largă de acţionari individuali, investitori la bursă, profesionalizaţi deja, care ştiu să aleagă acţiunile care le aduc câştiguri bune şi permanente. Aceste două categorii din acţionariat deţin peste 72% din capitalul social. Au şi mici acţionari persoane fizice (peste 22% din capital) care încă deţin acţiunile primite în procesul de privatizare, ei nu sunt activi în piaţă, însă Doroş spune că acordă o atenţie deosebită informării lor şi le plătesc în fiecare an dividendele care li se cuvin. Restul acţiunilor sunt denumite reziduale, undeva la 10-20 de acţiuni per persoană, despre care persoanele care le deţin nici nu ştiu că le au, nu le pot tranzacţiona din cauza costurilor prohibitive şi care le-au creat chiar problemele privind accesul la serviciile sociale şi de sănătate. „Această situaţie este o eroare a procesului de privatizare, creată de stat, iar opinia mea este că tot statul trebuie să o rezolve prin lege”, spune el.

    Claudiu Doroş, CEO şi preşedinte ales al Consiliului de Administraţie al Evergent Investment: „Consider că a genera performanţe repetitive pe termen lung este elementul central al unor politici aplicabile, pentru că încrederea investitorilor vine în primul rând împreună cu câştigurile pe care le obţin, pe termen lung, prin aprecierea averii lor. O riguroasă administrare a riscului şi procese decizionale clare şi bine documentate pe baza unor analize detaliate, sunt importante pentru că asigură protecţia capitalului.”

    Anul 2020 rămâne în istoria financiară a României şi pentru promovarea pieţei de capital româneşti la statutul de piaţă emergentă de către agenţia FTSE Russell. Ca urmare, numărul de investitori la Bursa de Valori Bucureşti a crescut, iar antreprenorii români au prins gustul finanţării prin acţiuni sau obligaţiuni şi gustul vizibilităţii în piaţă. Ce aşteptări are CEO-ul Evergent Investments în continuare?

    „Intrările de capital în România vor fi mai mari, ceea ce va duce la creşterea cererii de acţiuni, la o mult mai bună lichiditate şi posibile creşteri ale acţiunilor. Acestea sunt efectele certe care se văd deja pe piaţa noastră şi vor creşte în intensitate pe măsură ce economia se stabilizează şi ia un nou avânt după criza sanitară. Un alt efect, indirect, însă la fel de important, este acela că activele fondurilor româneşti de investiţii şi de pensii vor creşte, pentru că ceea ce am menţionat mai sus se reflectă şi în portofoliile acestora. Micii investitori sunt antrenaţi şi ei, în concluzie Bursa noastră va căpăta tot mai multă forţă, mărime şi adâncime. Mai departe, finanţarea prin atragerea de capital devine mai avantajoasă pentru companii din diverse domenii, cu modele de afaceri solide, iar investitorii găsesc noi oportunităţi pentru randamente crescute. Pe scurt, vom vedea un efect de multiplicare remarcabil, atât în piaţa de capital, cât şi în economie. Evergent Investments, se află într-o triplă postură, de acţionar important al BVB, investitor profesional şi companie listată, de aceea va continua să susţină activ piaţa locală, aşa cum o face de mulţi ani. Beneficiarii finali sunt desigur acţionarii noştri”, răspunde Claudiu Doroş.

    De 25 de ani activ în piaţa de capital

    În ceea ce îl priveşte pe CEO-ul şi preşedintele „vechii noi companii”, el şi-a început activitatea în urmă cu 25 de ani ca broker în cea mai performantă casă de brokeraj de la acea vreme, ajungând până la a coordona mai multe echipe şi operaţiuni. „Alături de mulţi tineri entuziaşti m-am profesionalizat, am performat prin numărul şi valoarea tranzacţiilor pentru clienţi, am inovat pentru aceştia. Am derulat multe operaţiuni complexe ca oferte publice, unele competitive şi plasamente private cu alocare către mai mulţi cumpărători, în premieră la acea vreme. Am crescut odată cu Bursa şi rămane prima mea dragoste profesional vorbind. În privat, am dezvoltat şi condus afaceri în domeniile comerţului, turismului, transporturilor şi real estate”, povesteşte Claudiu Doroş.

    Într-un sfert de secol de activitate pe piaţa de capital, CEO-ul companiei a învăţat că nu există succes peste noapte şi că perseverenţa şi pasiunea pentru ceea ce faci sunt definitorii. „Am petrecut a doua jumătate a activităţii mele profesionale în această companie care se ocupă astăzi cu administrarea de active pe aceleaşi principii ca oricare alt fond de investiţii din lume. Mă refer la un cadru procedural de luare a deciziilor, cu arii funcţionale bine puse la punct pentru analiza şi execuţia investiţiilor, specializate pe tipuri de instrumente financiare şi portofolii, dar şi pentru o eficienta adminstrare a riscului.” El explică faptul că structura Evergent Investments cuprinde si performante compartimente financiar-contabile, juridic si de conformitate. „Pentru a conduce o companie spre rezultate pentru acţionari este nevoie de cunoaştere exhaustivă a domeniului, iar asta implică o învăţare continuă. E nevoie de adaptabilitate, de rapiditate a deciziilor şi, bineînţeles, de curajul de a lua deciziile cele mai dificile. Dacă micii investitori se bazează pe recomandările personale sau ale brokerilor, investitorii profesionişti sunt interesaţi de modelul de afaceri şi de potenţialul unei companii dincolo de un orizont de timp de 4-5 ani, iar rolul nostru este acela de a avea o viziune de ansamblu, dar şi capacitatea de a căuta şi obţine rezultate operaţionale. Factorul uman rămâne elementul cheie. Este necesar să articulezi o viziune clară, să câştigi respectul echipei astfel încât oamenii să ţi se alăture şi să te urmeze. Consider că responsabilitatea unui conducător este aceea de a creşte şi susţine echipa pentru a obţine rezultate remarcabile. În fond, oamenii sunt capitalul cel mai important al oricărei companii.”

    „Îmi place să dau sfaturi, pentru că, la rândul meu, am beneficiat de sfaturi preţioase”

    Claudiu Doroş spune că percepţiile şi ambiţiile echipei, felul în care gândesc şi încrederea de a acţiona diferit vin mai mult din experienţele personale şi profesionale anterioare organizaţiei în care s-au reunit. „Fiecare dintre noi a simţit în trecut gustul succesului şi apoi nu s-a mai săturat de el. Fiecare dintre noi a fost copleşit de eşec, apoi l-a depăşit, drept, cu privirea inainte.” Odată cu intrarea lui Claudiu Doroş în boardul companiei care astăzi se numeşte Evergent Investments, investiţiile au fost orientate spre o accelerată restructurare a portofoliilor, de la sute de deţineri din perioada privatizării, unele neperformante, la o restrângere a numărului de companii deţinute, dar alocând în acelaşi timp capital către blue chipsurile listate la BVB. „M-am implicat în mod direct în toate tranzacţiile importante realizate de companie în ultimii 12 ani şi le-aş menţiona pe cele mai mari, exituri din SIDEX şi BANCPOST, mai nou vânzarea BCR contra cash şi acţiuni ERSTE. Cu multă muncă şi răbdare, alături de colegi, am reuşit să valorificăm multe deţineri din vechiul portofoliu, sute de tranzacţii cu pachete minoritare, realizate după negocieri complicate mai de fiecare dată. Am propus preşedintelui şi boardului de la acea vreme şi am executat investiţii majore, profitabile, în Banca Transilvania, Fondul Proprietatea, Romgaz, OMV Petrom şi altele, construind portofoliul care azi generează majoritatea veniturilor. În ultimii ani, am contribuit în mod direct la crearea şi dezvoltarea de proiecte din portofoliul de private equity, ca Baba Novac Residence, Veranda Mall şi Agrointens, alături de colegul meu Cătălin Iancu, directorul general adjunct, şi de echipa noastră. Am gestionat atent şi riguros activităţile suport, de risc, juridic şi conformitate, aşa cum reglementările ne cer, pentru siguranţa averii acţionarilor noştri”, continuă Doroş.

    Directorul general al Evergent Investments afirmă că îi place să dea sfaturi, pentru că, la rândul său, a beneficiat de sfaturi preţioase de la părinţi şi de la colegi, prieteni şi parteneri, „oameni cu caractere puternice şi competenţe deosebite în domeniile lor“, dar în acelaşi timp cere şi îi place să primească sfaturi şi astăzi, de la colegi şi de la acţionarii Evergent Investments. Ce sfat are pentru un investitor începător?

    „L-aş sfătui să fie curios şi să înveţe în permanenţă, să se informeze şi să se profesionalizeze, apelând la cursuri şi lecturi, şlefuindu-şi competenţa şi ideile. Dacă doreşte să facă din asta o profesie, să fie deschis mereu la noi oportunităţi, să se înconjoare de parteneri puternici şi să caute întotdeauna să inoveze. În lumea pieţei de capital, fiecare zi este diferită, fiecare an mai provocator ca altul, iar inovaţia este primordială pentru succes. Valorificarea oportunităţilor, alături de dorinţa de a învăţa continuu şi de a experimenta sunt aspectele care fac diferenţa. În complicata lume de azi, administratorii de fonduri locali sau globali se lovesc de schimbări imprevizibile, navighează prin incertitudini nemaiîntâlnite, dar şi profită de ocaziile importante ce se pot naşte. Cele mai bune idei de investiţii şi selecţie a activelor în această perioadă sunt cele care vor fi cărămizile unor poziţii privilegiate în portofolii, capabile să genereze venituri şi randamente consistente, pe termen lung”, consideră Claudiu Doroş.

     

     

    Cine formează CA-ul Evergent Investments

    Echipa de management a primit în Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor din februarie votul de încredere al investitorilor, fiind aleşi ca membri ai Consiliului de Administraţie Liviu Claudiu Doroş (1), Iancu Cătălin-Jianu-Dan (2), Horia Ciorcilă (3) (preşedintele Băncii Transilvania), Radu Octavian-Claudiu (4) şi Costel Ceocea (5). De asemenea, Claudiu Doroş şi Cătălin Iancu au fost aleşi în funcţiile de preşedinte, respectiv vicepreşedinte ai boardului Evergent Investments.

  • Un an de la lockdown. Efectele pandemiei şi izolării asupra unora dintre cei mai importanţi oameni de afaceri din România. Anca Vlad, fondator Fildas-Catena: „A fost un an al schimbării de ritm, al adaptării la o situaţie nouă şi neaşteptată, cu temeri şi pierderi de prieteni dragi”

    Un an de la lockdown. Care au fost efectele pandemiei asupra oamenilor de business din România?

    Oameni

    Pandemia a fost propice lecturii. A fost o perioadă pentru gătit acasă, în familie. Ultimul an a fost despre grădinărit şi reconfigurarea propriei case. A fost despre haine comode, lejere. 2020 a fost un an cu sport, călătorii în România, mers la biserică sau participări virtuale la spectacole.

    Asta a fost partea bună, partea plină a paharului, yang.

    YIn-ul, partea negativă sau goală sună astfel: pierderi de oameni dragi, alienări, temeri, o luptă cu un adversar invizibil şi prea puternic. O criză mai prelungă şi dificilă decât se aştepta oricine. Un an mai lung decât veacul. Aşa descriu, pe scurt, ultimul an, unii dintre cei mai puternici executivi şi antreprenori locali, alături de care am încercat să scriem un jurnal despre pandemie, aşa cum a fost ea, cu bune şi cu rele.

     

    Anca Vlad, fondatoarea grupului farma Fildas – Catena

    „Pandemia a fost propice lecturii şi aş începe cu cele trei volume ale cărţii autobiografice «My Way», scrisă de antreprenorul Octavian Radu, pe care am citit-o pe nerăsuflate şi pe care o recomand şi celor care au avut experienţa anilor de început ai antreprenoriatului românesc de după Revoluţie, dar şi tinerilor care îşi pun întrebări despre cum a fost. Recomand şi «Pământul făgăduinţei», a lui Barack Obama, pe care am ascultat-o citită de Barack însuşi, cu suflet, intonaţie şi o dicţie impecabilă. Dar şi traducerea în română poate fi la fel de captivantă.

    La capitolul ficţiune, sunt în mrejele lui Margaret Atwood acum, tocmai am terminat «Asasinul orb», după «Povestea slujitoarei», «Testamentele» şi «Alias Grace». Scrie frumos, profund, cu elemente din lumi distopice sau fragmente de science fiction inserate în tumultuoase poveşti moderne. Un efort intelectual, dar care merită. Faptul că am regăsit bucuria de a citi este minunat.

    Am avut timp şi de seriale, de genul Vikings, Borgen, Marseille, dar şi de documentare: The Family, Trump, Franca. Urmăresc acum un şir de interviuri realizate de Martin Scorsese cu Fran Leibowitz – Pretend It’s a City, un exerciţiu captivant de umor şi intelect. În ceea ce priveşte vacanţele, peisajul românesc de la munte rămâne o bucurie constantă, dar am avut ocazia anul trecut să-mi descopăr mica grădină. Am urmărit pe rând cum a înflorit liliacul, apoi magnolia, apoi trandafirii, lucruri pe care, practic, nu le observam înainte.

    Am comandat mâncare destul de des, chiar am făcut o cură cu produsele de la rawdia. Am şi încercat reţetele lor – cu mai puţin succes. A fost un an al schimbării de ritm, al adaptării la o situaţie nouă şi neaşteptată, cu temeri şi pierderi de prieteni dragi. Dar a fost şi un an al tenacităţii, al rezistenţei, al reconsiderării valorilor, prietenia rămânând cea mai importantă.”

     

    Grigore Horoi, preşedintele Grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari jucători din industria cărnii din România

    „Îngrijorare; teamă; speranţă; optimism; încredere. Sunt stări prin care am convingerea că au trecut majoritatea oamenilor, întreprinzătorilor – în special cei conştienţi că menirea lor este să găsească în orice situaţie soluţii, direcţii, resursele necesare pentru a continua. «Viaţa întotdeauna găseşte o cale» – aş parafraza o vorbă cunoscută. Oamenii de ştiinţă… ştiu asta, iar întreprinzătorii ştiu şi ei că flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt căi de a duce lucrurile mai departe. Şi nu vorbesc doar despre ce simt eu; coordonez o echipă care manageriază businessurile Agricola, iar colegii mei vorbesc despre dificultăţile inerente instabilităţii, despre flexibilizarea operaţiunilor şi obiectivelor, dar şi de un nou început.

    Am învăţat în pandemie că avem o echipă competitivă, capabilă să facă. O companie, ca şi o familie, trebuie să fie pregătită în orice moment pentru ce este mai rău (să trăieşti o sută de ani sau să mori mâine – probabil, Confucius). O echipă competitivă şi un bilanţ echilibrat au fost atuurile noastre în această poveste bazată pe încredere în faţa provocărilor.

    Lucrăm într-o industrie care gestionează şi transformă material viu. De regulă, în aceste industrii se face planificarea producţiei cu un an înainte pe fiecare verigă a fluxului: producerea ouălor de reproducţie, incubarea, creşterea, pregătirea fermelor pentru repopulare, abatorizare şi procesare. Abateri de la parametrii planificaţi se pot face foarte, foarte greu şi cu asumarea unor costuri extrem de mari. Aşadar, temerea cea mai mare a fost şi mai este încă aceea ca, în contextul evoluţiilor din domeniul sanitar, să ne confruntăm cu un focar de infectare pe verigile fluxurilor de producţie – vânzare. Un astfel de eveniment ar provoca daune foarte mari, de toate felurile. Evident că au fost luate măsuri stricte care să limiteze posibilitatea răspândirii virusului: triaj epidemiologic sever, echipamente de protecţie (măşti, mănuşi, combinezoane), materiale dezinfectante, program periodic de dezinfecţie totală a spaţiilor şi echipamentelor, lucrul în schimburi, telemuncă, transport asigurat cu un număr suplimentar de mijloace, teste rapide, teste PCR gratuite, medicaţie suport. Cu toate acestea, compania are locuri de muncă unde activitatea se desfăşoară în flux, pe linii cu posturi clar definite, unde lucrează un număr mare de oameni şi ca atare pericolul de infectare a rămas la un nivel înalt. Apreciez că oamenii noştri au reacţionat responsabil în faţa provocărilor, au înţeles necesitatea efortului pentru protecţia sănătăţii proprii, a membrilor de familie, a colegilor lor şi, nu în ultimul rând, protecţia locurilor de muncă. Suntem o companie care produce hrană şi toată lumea a văzut importanţa companiilor de acest tip, în special la debutul crizei sanitare, când lanţurile de aprovizionare s-au întrerupt.

    M-am mai temut şi să nu pierd pe cineva drag: membru al familiei, prieten, coleg.

    «Povestea» (pandemia – n.red.) a fost mai serioasă decât ne aşteptam. Vă amintiţi că în perioada stării de urgenţă, în afara necunoscutului, neprevăzutului erau şi mesaje că «sacrificiul» cetăţenilor ne va ajuta să ne apropiem de o nouă normalitate. Cei mai mulţi dintre noi ne aşteptam ca odată parcursă starea de urgenţă să facem trecerea la noua normalitate. În realitate criza sanitară a fost şi mai este una cu efecte foarte severe din punct de vedere economic: industrii întregi (HoReCa, evenimente, transport – în special aerian), activităţi precum educaţia sau cultura au avut foarte, foarte mult de suferit, multe dintre acestea fiind constrânse să apeleze la creativitate şi să sporescă eforturile de adaptare la situaţiile nou create, altele să piardă bătălia. Personal, nu am apelat la terapeut sau psiholog. Însă am colegi care mi-au mărturisit că cea mai bună formă de terapie pentru ei este familia, mişcarea în aer liber, alţii mi-au spus că au apelat la psihoterapie şi că i-a ajutat să conştientizeze că, inclusiv în business, sănătatea este pe primul loc, după care vin celelalte.

    Cineva spunea că răul nu este niciodată absolut; când este rău cuiva, cu siguranţă altuia îi este bine. Aşadar, deşi sunt iubitor de sport, nu întotdeauna am parteneri potriviţi pentru acele activtăţi pe care le prefer. De câţiva ani joc, cu anumită regularitate, tenis de masă. Deoarece nu aveam parteneri disponibili, acest lucru se întâmpla în special în weekend, când partenerul meu venea acasă, la familie, locul lui de muncă fiind în Bucureşti. Odată cu criza sanitară, compania la care lucrează a decis să treacă la regim de telemuncă, aşa că eu am devenit «responsabil» să-i ofer posibilitatea să petreacă 1-2 ore în afara locuinţei. În afară de sport, am mai practicat plimbări, scurte călătorii auto, NETFLIX, am urmărit la TV emisiuni sportive şi show-uri, lectură cât mai multă. Dintre cărţi aş aminti «Echipa de vis» de Shane Snow; „Măsoară ce contează» de John Doerr; «Dark Cockpit – Cum să comunici, cum să conduci să fii în control tot timpul. Ca un comandant de aeronavă» de Emil Dobrovolschi; «Povestea mea» a lui Michelle Obama; «Triburi. Avem nevoie de tine să ne conduci», scrisă de Seth Godin; «Frica. Trump la Casa Albă» de Bob Woodward; «Farida. Fata care a învins ISIS» sau «Cronica unei morţi anunţate» a lui Gabriel Garcia Marquez. Nu în ultimul rând, am citit Ziarul Financiar şi Business Magazin.

    Cel mai tare în pandemie mi-e dor de călătorii, în special în afara ţării (unele, pregătite pentru 2020, au fost contramandate), de întâlniri cu partenerii, întâlniri cu prietenii, evenimente sociale.” 

     

    Dragoş Militaru, general manager al Kandia Dulce, cel mai mare producător de ciocolată de pe plan local

    „În cinci cuvinte, ultimul an a fost despre îngrijorare, stres, incertitudine, prevenţie, prudenţă. A fost un an marcat de incertitudine, teamă pentru sănătatea personală, a celor dragi şi a celor apropiaţi şi un an în care viaţa noastră a fost de multe ori bulversată de decizii administrative, ordonanţe militare, informaţii publice care au fost de multe ori contradictorii sau distructive. Vieţile noastre au fost marcate de schimbări semnificative ale comportamentului de consum şi ale obiceiurilor de viaţă, multe dintre aceste schimbări urmând să aibă efecte pe termen lung. Cel mai trist este faptul că ne-am distanţat de oamenii dragi sau importanţi din vieţile noastre, iar alternativa de socializare virtuală nu poate umple golul emoţional produs. Este de aşteptat să rămânem cu traume, care sper totuşi să poată fi vindecate în timp.

    Am citit cam dublu faţă de obicei şi mi-am făcut timp pentru crescut raţe, pentru gătit aproape zilnic – în condiţiile în care înainte găteam maxim una, două zile pe săptămână – şi pentru vizionat filme pe Netflix. Cred că am văzut peste zece seriale. Printre ele, Designated Survivor, Lupin, River Valley, Prison Break, Mesiah.

    Din punct de vedere turistic, nu am descoperit nimic nou, priorităţile mele fiind Limanu şi Moieciu de Jos. Am comandat mâncare cel puţin săptămânal şi am pus în practică diverse reţete de pâine cu seminţe, cu maia, tortilla, risotto din ce în ce mai sofisticat, mâncăruri de smochine, de gutui. A fost un an cu incertitudine, dar şi cu adaptare continuă.”

     

    Doina Cepalis, fondator şi CEO al producătorului de scaune auto pentru copii Te-Rox, parte a grupului Holmbergs

    „Anul trecut am descoperit plăcerea de a grădinări, am citit mai mult şi am făcut zilnic sport în sala improvizată acasă. Mai mult, am avut răgazul să reorganizez casa, inspirată fiind de cartea „Arta simplităţii”. Întotdeauna e ceva de schimbat în casă, iar eu amânasem – din cauza orelor lungi petrecute la birou – multe proiecte pe care doream să le fac în casă. Aşa că, am avut, în sfârşit, timpul să mă ocup de ele şi a fost foarte relaxant, o adevărată terapie.

    Nu am apelat la un psihoterapeut, dar pot să spun că am un psiholog al casei, care mi-e şi prietenă şi cu care mă sfătuiesc uneori. Ce m-a ajutat foarte mult a fost că am avut ocazia să stau mai mult acasă, în grădină şi am profitat de situaţie pentru a mă relaxa. Recunosc că nu îmi cunoşteam propria curte, timp de un an eu nu am reuşit să ies în grădină din cauza ritmului infernal de muncă.

    Cel mai mult în pandemie mi-au lipsit călătoriile, de afaceri sau de relaxare. Aştept cu nerăbdare ziua în care vom putea să ne bucurăm din nou de plăcerea de a călători în siguranţă, de a merge la o întâlnire de business în loc să optăm pentru o interacţiune online. Nu am vizitat muzee în mediul virtual şi nu am participat la piese de teatru ori spectacole de operă pe internet în această perioadă, dar am redescoperit muzica clasică.

    O ascult cu plăcere, mă ajută să mă relaxez şi îmi transmite o stare de bine. O altă descoperire extraordinară pentru mine a fost meditaţia, cu ajutorul căreia     trăiesc fascinaţia prezentului, am redescoperit plăcerea de a trăi clipa. Am trăit mereu între trecut şi viitor – între liste interminabile de sarcini încheiate şi paşi care trebuie făcuţi în continuare. De aceea mi se pare reconfortant să poţi să te bucuri de prezent.

    În acest an pot să spun nu doar că am citit mai mult, dar am selectat cu atenţie cărţile de pe noptieră, fiind mai atentă la momentele de relaxare. Am citit «Sapiens Scurta istorie a omenirii», de Yuval Noah Harari, care mi-a plăcut enorm. O altă carte pe care o recomand este «Bucuria vieţii», de Irving Stone, care redă viaţa incredibilă a artistului Vincent Van Gogh. Ţin de asemenea să recomand şi «Arta simplităţii», de Dominic Loreau.

    În pandemie, în perioada de lockdown, am renunţat la serviciile de beauty externe şi mi-am făcut diverse măşti cosmetice acasă. Bineînţeles, acum am reluat acest răsfăţ şi sunt tare bucuroasă că sunt deschise iar centrele de înfrumuseţare.

    Totodată, lucrând de acasă în lockdown, ca toată lumea, am abandonat ţinutele office, iar treningul a devenit piesa de rezistenţă. De fapt nu doar unul, pentru că am acum o colecţie întreagă.

    Este limpede că nu vom ieşi la liman prea curând (cu pandemia – n.red.). Pentru mine însă, schimbarea de ritm a fost mai scurtă decât m-aş fi aşteptat iniţial. Şi asta pentru că marele avantaj a fost că exportăm în multe ţări, iar dinamica pandemiei a fost de aşa natură încât odată cu ieşirea din lockdown a unor ţări s-a reluat consumul şi a fost din nou cerere pentru produsele noastre. În plus, marea oportunitate a fost blocajul logistic cu China, care ne-a permis să câştigăm noi pieţe. Anul trecut a fost unul pertubator, provocator, solicitant, imprevizibil, incert.

    Perturbator, pentru că toţi am avut de-a face cu o ruptură de ritm, cu discontinuitatea producţiei în cazul Te-Rox, care însă, din fericire, a fost temporară. Provocator, pentru că noul context, complet imprevizibil, ne-a scos din zona de confort şi ne-a provocat să fim flexibili, creativi, să găsim soluţii şi pentru situaţii aparent imposibile. Solicitant, pentru că a trebuit să ne adaptăm din mers, uneori de mai multe ori pe zi, strategia de business. Imprevizibil, pentru că nicio zi nu a semănat cu cealaltă, cel puţin în prima jumătate a anului, iar incert din toate motivele de mai sus.

    Am învăţat în pandemie că este esenţial să fii pregătit pentru situaţii dificile, mai precis să ai un fond de rezervă care să asigure continuitatea businessului chiar şi în cele mai grele momente. Când ai o afacere de producţie ca Te-Rox, cu 700 de angajaţi în trei fabrici, nu poţi să tragi obloanele nici măcar o zi. Responsabilitatea faţă de oameni e uriaşă şi pentru mine prima grijă este echipa, ea fiind şi cea mai mare valoare a mea ca antreprenor. Din fericire am avut bani albi pentru zile negre. Au fost de fapt mai mult decât atât, adevărate diamante.

    Incertitudinea, teama de o formă nouă de necunoscut, a fost principala mea temere. Au fost, cred, pentru toată lumea, zile în care n-am avut nici cea mai vagă idee cum va fi mâine. Cum am depăşit-o? Concentrându-mă pe ce pot să fac, ce îmi stă în putere, ce pot controla şi ce soluţii pot să găsesc rapid.”

     

    Gabriel ZBÂRCEA, managing partner al casei de avocatură Ţuca Zbârcea & Asociaţii

    „Eram fericiţi şi nu ştiam” a spus Íñigo Domínguez (jurnalist al publicaţiei spaniole El Pais – n.red.). Aceasta este revelaţia anului 2020. Teamă. Nelinişte. Provocare. Solidaritate. Adaptare. Sunt cuvintele care ar putea descrie cel mai bine ultimul an.

    Anul 2020 a fost cu siguranţă anul incertitudinilor. Nu ştiam ce vine peste noi din punct de vedere medical, social, economic. A fost o continuă provocare şi, împreună cu colegii mei, am căutat să ne adaptăm cât mai repede şi mai potrivit cu nevoile clienţilor. Temerea cea mai mare a fost să rezistăm, să putem plăti salarii şi onorarii, să nu dăm oameni afară, să păstrăm clienţii şi volumul de business.

    Criza generată de pandemie este mai adâncă decât ne-am aşteptat, nu că „a fost”, nu a trecut. Nici acum nu ştim totul, pipăim, bâjbâim încă, primul val, al doilea, al treilea, al zecelea, tulpina britanică, sud africană, braziliană, lockdown 1, 2, 3. Este încă haos peste tot în lume.

    Cu toate acestea, nu am mers la terapeut, trăiesc cu unul în casă. Am continuat să merg la biserică, mă ajută.

    Nu am avut răbdarea să citesc cărţi, aşa cum o fac în concediu. În ultimul an părea că în fiecare zi se întâmplă ceva. Am citit 5-6 cărţi, iar cea care mi-a rămas în inimă este „Antifragil” de Nicholas Taleb. Totodată, am urmărit Nextflix şi HBO şi am făcut sport. Treningul, ţinutele foarte lejere şi sneakerşii au devenit cele mai folosite produse din garderobă. Am renunţat la cravată, costume, pantofi.

    Mi-am făcut abonament la două aplicaţii cu filme atent selectate MUBI, TIFF Unlimited şi am reuşit să văd câteva interviuri excepţionale de pe aplicaţia GAIA. Nu, nu am vizitat virtual muzee, nu simt că aş putea să mă bucur, nu am răbdare.

    Cel mai tare mi-au lipsit şi îmi lipsesc contactul cu oamenii, îmbrăţişarea, e sfâşietor să mă văd cu mama şi să nu o pot pupa şi îmbrăţişa, cu fratele, cu prietenii.

    În plus, de esenţa profesiei de avocat este empatia, e diferit să ne manifestăm empatia cu clienţii prin Microsoft Teams sau Zoom, nu-mi place, nu mi se potriveşte. Vreau înapoi!”

     

    Dan Goicea, CEO al agenţiei de turism Cocktail Holidays

    „În cinci cuvinte, ultimul an a fost despre necunoscut, provocare, reinventare, oportunitate, disciplină. La noi activitatea nu a încetat niciodată. Dar pot spune că, după primele luni de criză, în care a trebuit să ne adaptăm imediat la situaţia aceasta nemaiîntâlnită şi cât de cât am înţeles cum trebuie să procedăm, am început şi eu să mă mai destind pe Netflix.

    Îmi plac filmele şi serialele documentare. Serialul Unorthodox, de exemplu, mi-a plăcut pentru că am aflat multe despre cultura, tradiţiile sau istoria evreilor ultraortodocşi. Acelaşi lucru îl facem şi prin călătorii, dar dacă pandemia ne-a cam împiedicat să facem acest lucru, filmele şi serialele online au venit ca o alternativă potrivită.

    Nu prea am avut timp de călătorit în România, deoarece, noi fiind concentraţi mai mult pe partea de extern, am călătorit în continuare în afară pentru a verifica măsurile de siguranţă din destinaţii, înainte de a trimite turiştii şi pentru a le arăta că nu au de ce să se teamă de vacanţe.

    Am comandat mâncare, dar nu de la supermarketuri, ci de la restaurante, atunci când mai voiam o pauză de la gătitul de acasă şi pentru a susţine şi HoReCa. În special noi, cei din turism, înţelegem foarte bine prin ce au trecut cei din HoReCa şi de aceea am vrut să-i susţinem cât am putut. Când vine vorba de gătit, cum la bază eu sunt inginer, soţia este cea care alege reţetele, iar eu doar achiziţionez ustensilele potrivite pentru a duce gătitul la rang de perfecţiune.

    Starea generală a fost una foarte agitată. Dar ne bucurăm că lucrurile încep să se stabilizeze. Lumea pare dornică de călătorii, avem multe cereri pe destinaţii cu soare şi mare, precum Egipt, iar toţi turiştii par că anul acesta vor să se revanşeze pentru călătoriile pierdute de anul trecut. Aşadar, chiar dacă a fost un an haotic, 2020 ne-a învăţat multe. De fiecare dată când zici că nu mai are ce să te surprindă şi că ai destulă experienţă, iată că există şi lucruri noi, care te pot da complet peste cap.”

     

    Fulga Dinu, country manager operations al dezvoltatorului imobiliar Immofinanz România

    „Afost un an despre adaptabilitate, viteză, creativitate, răbdare, solidaritate. Fiind un an cu totul atipic, totul a venit iniţial ca o surpriză. De la lucratul acasă, la orele online ale copiilor, la a te obişnui cu noua stare de lucruri, la evenimente de business şi sociale în faţa unor ecrane, totul a fost nou. Însă, atât în privat, cât şi în business, consider că adaptarea a fost rapidă şi permanent am încercat să navigăm prin această perioadă cu profesionalism şi optimism. A fost un an complicat, dar din care am învăţat multe lecţii, iar rezultatele au fost peste aşteptări.

    Am citit «Prevestirea» de Ioana Pârvulescu, «Becoming» de Michelle Obama, câteva volume de Ken Follett, revista Historia. În locul întâlnirilor ce nu au mai putut avea loc, mi-am făcut timp pentru mult mai mult sport şi multe plimbări.

    Am văzut şi destul de multe seriale – Breaking Bad şi Better Call Saul, The Crown, The Queen’s Gambit şi am reluat cu mare plăcere Seinfeld pentru a-mi reaminti de perioada mea newyorkeză. Am redescoperit satele pitoreşti din Transilvania; pentru anul acesta am în plan Delta Dunării.

    Cam o dată pe săptămână am comandat mâncare acasă prin aplicaţii, dar am şi pus în practică foarte multe reţete, italieneşti, asiatice, de prăjituri; a fost o explozie culinară alături de ajutorul meu de nădejde, fiica mea. Am fost foarte liniştită, calmă, cu multă claritate în gândire. Şi, ca întotdeauna, foarte optimistă.”

     

    Mona Muşat, fondatoarea şcolii private Aletheea

    „Afost un an provocator, creativ, uman, solidar, inovativ. Şcoala nu este un business în sine, în sensul clasic al cuvântului, însă, ca mai toate afacerile private, a trebuit să găsim soluţii să supravieţuim, fără a ne îndepărta de la misiunea noastră. Am norocul să fiu înconjurată de oameni creativi şi umani, care şi-au arătat solidaritatea necondiţionată faţă de copii şi familiile lor, dar şi unii faţă de ceilalţi. Am supravieţuit printr-un efort comun extraordinar, prin deschiderea tuturor de a fi flexibili şi inovativi.

    Am valorificat timpul petrecut acasă şi am citit mai multe cărţi pe teme de educaţie pe care le aveam pe noptieră, cum se spune (cum ar fi «Mindset» de Carol S. Dweck, «Mentalitatea deschisă», de Institutul Arbinger, «Ipoteza fericirii» de Jonathan Haidt, «Cum să-ţi dezvolţi sănătatea emoţională» de Oliver James, «The Power of Habit» de Charles Duhigg), dar şi multă poezie, sunt o mare iubitoare a genului.

    Am profitat şi mi-am îndeplinit mai multe dorinţe mai vechi. Am făcut cursuri de actorie şi de dezvoltare personală, am avut timp de plimbări lungi şi de mai multă odihnă ca de obicei, precum şi pentru jocuri de familie (puzzle, provocări, jocuri pe calculator).

    Au fost câteva seriale pe care le-am urmărit, am citit recent că multe familii au supravieţuit pandemiei astfel. La începutul perioadei, am revăzut cu Luca, fiul meu, seria Fast & Furious, filmele cu supereroi de la Marvel, dar şi seria Harry Potter. Iar cu soţul meu am văzut (şi ne-a plăcut) The Queen’s Gambit, The Crown şi alte seriale englezeşti.

    Faptul că am fost pusă în situaţia să caut zone mai puţin umblate din ţară a fost unul din cele mai frumoase lucruri în pandemie. Am descoperit astfel ceea ce eu numesc România sălbatică, fie că am fost la mare sau în zone cu munte – mereu am găsit cărări neumblate şi m-am bucurat de liniştea naturii.

    Am norocul că soţului meu îi place să gătească. Am şi comandat mâncare acasă, în medie de 2-3 ori pe săptămână, însă de obicei am gătit noi – fie soţul meu, fie eu. Şi aici ne place să facem descoperiri, să încercăm lucruri şi combinaţii noi, să fim inventivi. În materie de gătit, am pus în aplicare cam tot ce ne trecea prin minte. Am încercat diverse combinaţii de legume făcute la cuptor sau pe plită, cu diverse condimente şi arome, mai multe reţete de deserturi. Şi am descoperit pâinea făcută în casă.

    Recunosc că uneori m-am simţit însingurată, mai departe de cei dragi, părinţi şi prieteni. Dar am depăşit aceste momente cu ajutorul celor din jurul meu, Luca şi Theo (fiul şi soţul meu). Cred că marele câştig al perioadei este – nu doar pentru mine – faptul că am devenit mai flexibili şi mai pregătiţi pentru orice s-ar putea întâmpla. Nu în sensul «gata de luptă», ci în sensul de a aprecia mai mult lucrurile simple din viaţă şi de a primi provocările cu o mai mare relaxare.”

     

    Alin Burcea, CEO Paralela 45

    „Acest an «pandemic» ne-a schimbat total modul de gândire. În primul rând, s-a redus mult numărul de destinaţii unde puteau să meargă turiştii. A fost «noutatea» cu testul RT-PCR, care a reprezentat şi o îngreunare a plecării, timp pierdut, cât şi un cost suplimentar. Au «explodat» destinaţii noi: Maldive, Republica Dominicană, Zanzibar. Cine ar fi crezut că vor pleca trei chartere în Maldive de Revelion? A fost «şocul» transformării unei destinaţii «verzi» într-una galbenă. Practic, acum nu mai poţi să faci planuri pe mai mult de trei luni, iar locurile la chartere se vând în ultimele două săptămâni. E «un alt fel de turism».

    Am văzut câte costuri inutile am avut şi le-am tăiat, urmărindu-le pe celelalte cu mai multă atenţie. Am învăţat să luăm decizii rapid, totul fiind într-o permanentă schimbare. Am învăţat să ne preţuim oamenii, am învăţat să lăsăm orgoliile deoparte şi să colaborăm, în buna credinţă.

    Cea mai grea «provocare» a fost relaţia cu turiştii. Fie că erau destinaţiile închise, fie că se retrăgeau de frica virusului, oamenii au fost extrem supăraţi şi, bineînţeles, ne-am confruntat cu toate stările prin care ei au trecut. Aici, fiecare turoperator a avut propria politică. Noi am încercat să empatizăm cu toată lumea, cu turiştii, dar şi cu agenţiile detailiste, care erau şi ele sub o mare presiune. Eu cred că ne-am descurcat onorabil.

    O altă mare provocare au reprezentat-o charterele exotice pe care le-am menţionat. Acum regret că nu am avut mai multe locuri, pentru că cererea pentru astfel de vacanţe a fost foarte mare. A fost şi este în continuare o mare provocare alegerea unei destinaţii. Din păcate, astăzi criteriul principal este dacă acea destinaţie este verde, galbenă sau roşie. Am citit destul de mult şi de toate. O carte foarte interesantă, «Zelotu»”, de Reza Askan sau «Să nu greşeşti», de Lee Child sau «Informatorul», de John Grisham.

    În toată această perioadă am folosit blugii cel mai mult. Nu am mai purtat costume, nu am mai avut unde să le port, aproape toate întâlnirile fiind online.

    Cred că principala stare a fost starea de «veghe», adică să fii tot timpul pregătit pentru orice. Informaţiile, veştile, în general nu foarte bune, au venit ziua, la orice oră, chiar şi noaptea şi reacţia a trebuit să fie imediată.

    Am comandat destul de rar. În general, am gătit acasă şi am ieşit la masă de fiecare dată când a fost posibil, mai mult pentru socializare. Cel mai mult mi-a fost dor de viaţa liniştită, de zile normale, în care să nu aştepţi cu precădere ştiri negative, zile în care, dacă îţi făceai o analiză corectă, îţi umpleai locurile la avioane, zile în care aveai satisfacţia unor circuite culturale noi şi interesante. Mi-au lipsit întâlnirile cu colegii, evenimentele, târgurile de turism, lansările de produse noi, tot ceea ce ne definea viaţa de agent de turism. În plan personal, mi-au lipsit călătoriile în străinătate, fie ele delegaţii sau vacanţe, întâlnirile cu prietenii, un Revelion normal.

    Nu am apelat la psihoterapeut, pentru că ştiam că, pe fond, trebuie să îţi regăseşti tu însuţi echilibrul interior. Familia este, în final, cel mai bun psihoterapeut.”

  • Adevărul despre prăbuşirea economică. Ce spun principalii indicatori economici la un an de la debutul pandemiei

    Un an de pandemie. Şi pandemia nu s-a terminat. Tăvălugul unui an în care am intrat cu teamă şi temeri în lockdownul din martie 2020 crezând că atunci când vom ieşi totul se va fi terminat. Şi nu s-a terminat. A urmat „alerta”. Starea de alertă pe care o trăim şi azi, alertă care înseamnă, printre altele, nelinişte. Şi pentru mulţi dintre noi, neliniştea defineşte şi prezentul. „Criza generată de pandemie este mai adâncă decât ne-am aşteptat, nu că „a fost”, nu a trecut. Nici acum nu ştim totul, pipăim, bâjbâim încă, primul val, al doilea, al treilea, al zecelea, tulpina britanică, sud africană, braziliană, lockdown 1, 2, 3. Este încă haos peste tot în lume”, spune Gabriel Zbârcea, managing partner al Ţuca Zbârcea & Asociaţii, una dintre cele mai mari case de avocatură din România.

    Neliniştea este încă acolo, la fel şi incertitudinea. „Au fost, cred, pentru toată lumea, zile în care n-am avut nici cea mai vagă idee cum va fi mâine”, arată Doina Cepalis, fondator şi CEO al producătorului de scaune auto pentru copii Te-Rox, parte a grupului Holmbergs.

    Ce am câştigat după un an de pandemie? Am citit mai mult, am gătit, am redescoperit grădina, muzica, satele pitoreşti din Transilvania, Delta Dunării, România sălbatică, am făcut plimbări lungi, am urmărit cele mai multe filme şi seriale din ultimul deceniu, am renunţat la cravată, costume, pantofi şi le-am înlocuit cu pijamale, trening, ţinute foarte lejere şi sneakerşi, spun oamenii din business care au răspuns la întrebările Business MAGAZIN.

    Ce am pierdut după un an de pandemie? Prieteni dragi, călătoriile, veştile bune. Ne-am simţit însinguraţi, departe de cei dragi, de părinţi, de prieteni, am fost mereu în stare de veghe, pregătiţi pentru orice. Ne-am distanţat, iar alternativa de socializare virtuală nu poate umple golul emoţional produs. Am avut nevoie de terapie, fie că terapeutul nostru a fost un specialist, fie familia. Dar nevoia a fost reală.

    „Anul pandemic a fost ca un meci de box în care am intrat în ring cu un adversar mult prea puternic, de la o categorie superioară (pandemia de COVID-19) căruia trebuie să îi facem faţă, iar gongul de final nu mai sună”, povesteşte Călin Ile, preşedintele Federaţiei Industriei Hoteliere din România (FIHR).

    Turismul şi industria HoReCa sunt număraţi de arbitru, în meciul de box despre care vorbeşte Călin Ile. Se luptă să nu fie K.O, dar rezistă cu greu. Cifra de afaceri a industriei a scăzut în numai un an cu 60-70%, sunt 4 miliarde de euro care s-au evaporat într-un an, rezultate care trimit industria într-o călătorie în timp, înapoi în 2010. Transporturile aeriene sunt la pământ, la fel şi toată industria evenimentelor. Indicatorii anului 2020 au început să apară, unii arată mai bine decât se estima, alţii doar confirmă proporţiile dezastrului.

    „A fost un an provocator, neaşteptat, paralizant. Industria turistică s-a oprit, practic, peste noapte. Complet paralizant, pentru că nu mă gândeam că în 2020 avioanele pot rămâne la sol cu lunile sau că ţările se pot închide ca nişte fortăreţe. Şi, pe măsură ce speram că lucrurile vor reveni rapid la normal, vedeam că nu e aşa, iar ce ştiam noi a fi normal, devenea doar o amintire sau o aspiraţie”, spune Dragoş Anastasiu, fondatorul grupului Eurolines şi al unor afaceri în domeniul hotelăriei.

    Pentru companii, anul 2020 a fost un adevărat roller coaster, în funcţie de industria din care fac parte. O pagină de ziar cu rezultatele unor firme din turism, energie, comerţ online sau IT&C ar fi o pagină a extremelor. Filmul anului 2020 a fost, în funcţie de „regizor” şi de „actorii principali” o comedie, o dramă, un film de aventură, iar în unele cazuri a luat elemente din filmele de groază.

    A trecut un an. Şi pandemia nu s-a terminat. Paginile scrise sunt mărturia unui an care a schimbat lumea. „Este de aşteptat să rămânem cu traume, care sper totuşi să poată fi vindecate în timp.”

    Indicatori

    Între cele mai negre scenarii, prudenţă şi realitate Cât de severă va fi prăbuşirea? Cât ne va costa pandemia pe fiecare dintre noi, indivizi, companii, societate? Cât pierde economia într-o zi? Câţi oameni rămân fără loc de muncă. Acestea erau câteva dintre întrebările pe care ni le adresam în fiecare zi după lockdownul din martie 2020. Cifrele anului 2020 au început să vină, rând pe rând şi parcă proporţiile dezastrului nu au fost atât de negre.

    Nu doar economia a avut o evoluţie peste aşteptări, însă. Consumul a crescut cu 2,2% în 2020, ţinut în teritoriu pozitiv de apetitul pentru produse electro-IT, mobilă şi medicamente. La polul opus, vânzările de haine, pantofi şi carburanţi au scăzut cu 8-13% în 2020 în contextul în care libertatea de mişcare a fost limitată mai ales în prima parte a anului trecut, iar munca de acasă a devenit deja o normă. Acest context este de altfel şi cel care a dus la o explozie a consumului în online – pentru toate tipurile de produse, de la alimente la bunuri nealimentare -, datele INS indicând un avans de aproape 40%. Cifra de afaceri în comerţul cu amănuntul, cel mai important indicator pentru consum, a crescut în 2020 cu un ritm de peste trei ori mai lent decât în 2019. Totuşi, acest indicator a rămas în teritoriu pozitiv, în pofida pandemiei de Covid-19. Spre comparaţie, în 2009, primul an de criză financiară, consumul a scăzut cu peste 10%.

    ♦ Economia României a scăzut anul trecut cu doar 3,9% faţă de 2019 – faţă de o cădere anticipată de cel puţin 5% – un rezultat care uimeşte pentru că nimic din seriile de date lunare publicate de Statistică nu anticipau un astfel de răspuns. Rezultatele din trimestrul al patrulea sunt şi ele nu neapărat uimitoare, dar neanticipate de nimeni, pentru că mereu ultimul trimestru din an este ceva mai slab – este un sezon al sărbătorilor, oamenii îşi iau vacanţe, iar economia încetineşte. În trimestrul al patrulea din 2020, faţă de T4/2019, economia a scăzut cu doar 1,5%, ceea ce înseamnă o recuperare semnificativă.

    ♦ Economia ar urma să crească în acest an cu o rată cuprinsă între 3% şi 5%, recuperând însă doar o parte din pierderea din 2020. Totul depinde de campania de vaccinare şi de evoluţia situaţiei medicale. Tot mai multe voci se arată însă optimiste şi încrezătoare într-un 2021 care ar putea să şteargă cu buretele amintirea unui an anterior marcat de pandemie.

    Companiile locale au început anul 2020 cu „un bagaj” în care au strâns trei ani consecutivi de creşteri de două cifre, cu marje de profit pe care nu le ating pe alte pieţe pe care activează, cu planuri de investiţii şi de expansiune. Criza generată de pandemia de Covid-19 a resetat însă toate aceste planuri, a determinat reaşezări rapide ale strategiilor şi a provocat companiile să gândească planuri pe termen scurt construite în principal pe siguranţa angajaţilor. Din acest punct de vedere, 2019 va fi anul reper pentru businessul românesc. Cifra de afaceri este aşteptată să scadă în 2020 cu 20%, însă datele oficiale vor veni abia în toamna acestui an.

    ♦ Cum arată sectoarele din business? Sunt pieţe care suferă puternic. Un raport BNR arată că din 85 de sectoare din economie analizate, pentru 51 de sectoare dinamica a fost negativă, în timp ce pentru 34 de domenii, dinamica a fost una pozitivă în prima jumătate a anului trecut.

    ♦ Turismul şi industria HoReCA sunt cele mai lovite. Datele oficiale pe cele trei sectoare de activitate – hoteluri şi alte spaţii de cazare, restaurante, baruri şi cafenele şi agenţii de turism – industrii cu o cifră de afaceri cumulată de 6,3 mld. euro în 2019 arată un cutremur puternic în 2020. Scăderile sunt semnificative, astfel că în 2020, operatorii economici au încasat cu circa 60-70% mai puţin faţă de 2019. Nota de plată a industriei în 2020 a fost cu 4 miliarde euro mai mică faţă de anul anterior, conform estimărilor pe baza datelor din piaţă. Şi nu doar atât, câteva mii de localuri şi-au închis definitiv porţile şi 120.000 de oameni au rămas fără loc de muncă într-o industrie care angaja direct sau indirect 400.000 de persoane în 2019. Acum, la început de 2021 mai sunt doar 280.000, iar cifrele pot scădea dacă incertitudinea actuală se prelungeşte.

    ♦ Scădere masivă a înregistrat şi industria auto, motor al economiei şi al exporturilor româneşti. Aceasta a pierdut într-un singur an 5 mld. euro, cât cifra de afaceri a celei mai mari companii din România. Acest sector reprezintă circa un sfert din toate exporturile ţării, astfel că orice dezechilibru e transmis în lanţ.

    ♦ În 2020 exporturile totale, de 62 mld. euro, au fost în scădere cu 9,9%  faţă de anul anterior, arată datele Institutului Naţional de Statistică. Importurile, de 80,5 mld. euro, au scăzut cu 6,6% faţă de anul anterior. Prin urmare, deficitul comercial a crescut la 18,4 miliarde de euro, cu aproape 1,1 mld. euro peste nivelul din 2019.

    ♦ Numărul de companii nou create (înmatriculările profesioniştilor, cum apar ele la Registrul Comerţului) a scăzut cu 18% anul trecut faţă de 2019. Mediul antreprenorial din 2020 a înregistrat scăderi faţă de anul 2019 atât în ceea ce priveşte radierea companiilor, cât şi în numărul de înmatriculări, dizolvări şi suspendări.

    ♦ Producţia industrială din România, cel mai important indicator pentru mersul industriei, a crescut în decembrie 2020 cu 0,2%, potrivit metodologiei Eurostat, biroul european de statistică. Astfel, evoluţia industriei româneşti este peste evoluţia industriei europene, care a scăzut cu 0,4% în decembrie 2020 an/an. La nivelul întregului an însă, datele de la Institutul Naţional de Statistică (INS) arată că industria a scăzut cu 9,2%, pe metodologia naţională. Industria face peste 20% din economia României şi circa trei sferturi din exporturile de bunuri.

    ♦ Inflaţia a fost de 2,06% în decembrie 2020, un nivel perfect sănătos potrivit analiştilor şi economiştilor. Inflaţia în România urcase până aproape de 8% la începutul crizei trecute, în 2008, iar apoi a scăzut gradual până în 2016. Atunci, indicatorul privind preţurile s-a aflat în teritoriu negativ, la minus 1,6%.

     

    Salariul mediu net s-a majorat anul trecut cu 8,4%, ajungând la 3.620 lei în luna decembrie, cele mai mari valori fiind înregistrate în domenii precum fabricarea produselor de cocserie şi a produselor obţinute din prelucrarea ţiţeiului (8.350 lei), iar cele mai mici în hoteluri şi restaurante (1.685 lei), un domeniu lovit de pandemie din plin. Angajaţii din HoReCa nu doar că au salarii la jumătate faţă de media pe economie, dar câştigul lor net a scăzut în 2020.

     

    Investitorii străini au creat anul trecut doar 4.080 de companii noi în România, în scădere cu 26% faţă de 2019 şi cel mai redus nivel din ultimele două decenii. Nu doar numărul de firme bate recorduri negative, ci şi valoarea capitalului social adus de străini în firmele locale, şi ea la al doilea cel mai redus nivel din 2002 încoace. În 2020, numărul firmelor noi cu capital străin a fost de 4.080 de entităţi, cu o valoare a capitalului subscris de acţionari străini de 975,6 mil. euro, comparativ cu anul 2019 când au fost create 5.558 de companii şi un capital de 374,6 mil. euro. Deşi în creştere faţă de 2019, capitalul străin plasat în firme locale rămâne pentru al doilea an consecutiv sub 1 mld. euro.

     

    ♦ Volumul creditelor noi în lei pentru populaţie şi companii a urcat în 2020 la maximul ultimilor 14 ani, plasându-se la 68,5 mld. lei. Comparativ cu nivelul din urmă cu un deceniu, volumul creditelor noi în lei este dublu. Iar faţă de 2019, creditele noi în lei au crescut cu 3,4%.

    Pe palierul creditelor noi în euro, retail şi corporate, volumul a ajuns în 2020 la 2,6 mld. euro, echivalentul a 12,6 mld. lei, cu circa 17% sub nivelul din 2019. Faţă de nivelul din urmă cu
    14 ani, volumul creditelor noi în euro este de 5 ori mai mic. Cumulat, creditele noi acordate de bănci în lei, euro şi dolari s-au apropiat de 84 mld. lei în 2020, un an marcat de criza de sănătate COVID-19, fiind uşor peste împrumuturile noi din 2019.

     

    ♦ Măsurile guvernamentale de sprijin oferite mediului de afaceri anul trecut au redus considerabil numărul de insolvenţe, astfel că doar 5.564 de companii care au intrat în insolvenţă în 2020, numărul fiind cu 13% mai mic faţă de anul anterior. Deşi la nivelul lui 2020 pandemia a lovit întreaga economie, mediul de business a fost ţinut pe perfuzii de banii statului. Astfel, la nivelul întregului an au intrat în incapacitate de plată doar 5.600 de firme, cel mai redus număr din ultimul deceniu. Spre comparaţie, în 2019, un an de creştere economică, au fost 6.500, iar în anii de „glorie“ 2012-2013, numărul firmelor care intrau în insolvenţă sărea de 25.000, ba chiar se apropia de următorul prag. Rămâne de văzut cum va evolua 2021 în funcţie de o serie de factori precum evoluţia pandemiei, măsurile pe care le va lua guvernul şi contextul internaţional.

     

     

    Companii

     

    Filmul corporate al anului 2020. Dramă, comedie, film de aventură sau thriller?

    Pentru companii, anul 2020 a fost un adevărat roller coaster, în funcţie de industria din care fac parte. O pagină de ziar cu rezultatele unor firme din turism, energie, comerţ online sau IT&C ar fi o pagină a extremelor. Filmul anului 2020 a fost, în funcţie de „regizor” şi de „actorii principali” o comedie, o dramă, un film de aventură, iar în unele cazuri a luat elemente din filmele de groază.

    Dar cum arată pagina de ziar imaginată de Business Magazin cu rezultatele din 2020 în cazul unor companii lider de piaţă?

    ♦ Antibiotice Iaşi, cel mai mare producător de medicamente cu capital românesc:

    -12% la vânzări în 2020, până la 340 mil. lei

    -16% la profit în 2020, până la 25 mil. lei

     

    ♦ Românii au cumpărat medicamente în valoare de 18 mld. lei în 2020, în creştere cu 1,3% faţă de anul anterior. În ultimii ani, piaţa medicamentelor a crescut cu peste 10%, însă pandemia a ţinut pacienţii departe de farmacii.

    ♦ Banca Transilvania, cea mai mare bancă din România după active:

    -20% la profit în 2020, până la o valoare de 1,4 mld. lei

    +17,2% la active în 2020, până la 107 mld. lei la nivel de grup

     

    ♦ Criza cauzată de COVID-19 a surprins băncile într-o postură mai bună faţă de criza financiară anterioară din 2008 – 2009, cu o capitalizare şi o lichiditate mai bune. Majoritatea măsurilor fiscale şi financiare luate de autorităţile locale în timpul pandemiei de COVID-19 au ţintit sectoarele grav afectate de pandemie, dar au beneficiat şi băncile de aceste măsuri, în mod indirect.

     

    ♦ BCR – a doua cea mai mare bancă din România după active:

    +37% la profitul net al grupului din care face parte banca în 2020, până la o valoare de 814,1 mil. lei

     

    ♦ Profitul net al sistemului bancar a scăzut în 2020 cu circa 19,5% faţă de câştigul din 2019, în condiţiile deteriorării mediului macroeconomic, în contextul pandemiei de COVID-19, care a impus constituirea unor provizioane mai mari la nivelul băncilor pentru eventuale dificultăţi viitoare ale clienţilor în rambursarea creditelor.

    ♦ Construcţii Erbaşu, cel mai mare constructor român după cifra de afaceri:

    +8% la cifra de afaceri în 2020, până la 760 mil. lei

    +4% la profit în 2020, până la 43 mil. lei

     

    ♦ Industria construcţiilor a fost una dintre puţinele care au continuat să meargă bine în ultimul an, în contextul pandemiei. Anul 2020, cu tot cu pandemie, a adus construcţiilor a doua cea mai bună evoluţie an la an din ultimul deceniu, după cum reiese din datele publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS). Faţă de 2019, volumul lucrărilor de construcţii a crescut cu 15,9%. Totuşi, mulţi dintre jucătorii din construcţii se tem ca efectele negative ale pandemiei să nu se vadă abia în 2021 asupra acestei industrii.

    ♦ Carrefour România, unul dintre cei mai mari trei retailerii din comerţul alimentar local

    +3,6% la vânzări în 2020, până la 2,3 mld. euro

    24 de magazine noi inaugurate în 2020, până la un total de circa 370 de unităţi, dar şi o serie de închideri, în total circa 30 de spaţii de vânzare

     

    ♦ Cifra de afaceri în comerţul cu amănuntul, cel mai important indicator pentru consum, a crescut cu doar 2,2% în 2020, un ritm de peste trei ori mai lent decât în 2019. Totuşi, acest indicator a rămas în teritoriu pozitiv, în pofida pandemiei de Covid-19.

    ♦ MedLife, cea mai mare companie antreprenorială din piaţa privată de sănătate din România:

    +11,5% la vânzări în 2020, până la 1,1 mld. lei

    +246% la profitul net în 2020, până la 62 mil. lei

     

    ♦ OMV Petrom, singurul producător local de petrol şi gaze şi cea mai mare companie listată la Bursa de la Bucureşti, după capitalizare:

    -23% la vânzări în 2020, până la 19,7 mld. lei

    -64% la profit în 2020, până la 1,28 mld. lei

     

    ♦ Orange, liderul pieţei de telecom din România:

    -1% la afaceri în 2020, până la 1,076 mld. euro (5,2 mld. lei)

     

    ♦ Romgaz, singurul producător român de gaze naturale controlat de stat:

    -19% la afaceri în 2020, până la 4,1 mld. lei

    -15% la profit în 2020, până la 1,2 mld. lei

     

    ♦ Zentiva, unul dintre cei mai mari producători de medicamente din România:

    +7,7% la afaceri în 2020, până la 602 mil. lei

    +40% la profit în 2020, până la 61,3 mil. lei

     

    ♦ FanCourier, liderul pieţei locale de curierat, companie antreprenorială

    +27% în 2020, până la afaceri de 1 miliard de lei

    10-15% este creşterea bugetată a cifrei de afaceri în acest an, în funcţie de evoluţia crizei sanitare

  • Cum au gestionat criza angajatorii din România: de la crearea de roboţi şi campionatele de discursuri, până la asigurarea unui salariu mai mare

    Discuţiile despre piaţa muncii în pandemie (ca de altfel  mai toate discuţiile), nu au fost tocmai optimiste şi s-au referit, de cele mai multe ori, la şomaj tehnic, tăieri de bonusuri şi reduceri de salarii sau chiar la disponibilizări. Totuşi, unele companii au luptat pentru a-şi păstra aprecierea angajaţilor chiar şi în contextul pandemic. Cum s-au adaptat unii dintre cei mai relevanţi angajatori din România la acesta şi cum va evolua piaţa muncii în 2021, am aflat în cadrul evenimentului „Top angajatori Undelucram.ro”, realizat recent în parteneriat cu Business MAGAZIN.

     

    În cadrul evenimentului organizat, cum altfel, decât hibrid, atât prin intermediul platformei Zoom, cât şi faţă în faţă cu Costin Tudor, fondatorul şi CEO-ul platformei Undelucram.ro, am vorbit despre cum a fost anul 2020 pentru piaţa muncii şi despre perspectivele pentru 2021. Au răspuns întrebărilor noastre reprezentante ale celor mai apreciate companii de către angajaţi, potrivit clasamentului „Top angajatori Undelucram.ro”:

    ♦ Adina Vidroiu
    HR Lead România, Grecia, Malta şi Cipru în cadrul Microsoft

    ♦ Elena Nedelcu
    Head of PR & Employer Branding Department, Libra Internet Bank

    ♦ Irina Verioti
    Talent Acquisition Manager în cadrul Orange România

    ♦ Irina Mînzală
    Director HR EY România & Moldova

    ♦ Simona Carp
    HR Manager România şi Bulgaria JYSK

    ♦ Georgiana Alecu Manager Recrutare & Employer Branding, LIDL

    ♦ Lucia Brădean-Iliescu
    Country HR Manager, Continental

     

    Business MAGAZIN: De ce aţi decis să faceţi un clasament al angajatorilor prin prisma opiniilor angajaţilor şi în ce a constat metodologia realizării acestuia?

    Costin Tudor: Ideea a venit în 2016, iar în acest moment suntem la a cincea ediţie a topului angajatorilor
    Undelucram.ro. Acesta este singurul top din România ce include un clasament pe baza recenziilor pe care le dau angajaţii care lucrează sau au lucrat în cadrul companiilor respective. Prin intermediul platformei Undelucram.ro, măsurăm percepţia acestora şi felul în care se simt ei la locul de muncă şi apoi transmitem acest feedback în piaţă pentru ca alţi candidaţi, aflaţi în căutarea unui loc de muncă, să se poată informa. Topul publicat anul acesta este realizat pe baza recenziilor din 2020, anul pandemiei, în care companiile angajatoare a trebuit să se adapteze. Anul acesta am lansat şi un catalog, ce va fi în curând disponibil şi în format fizic.

     

    Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro: „Există în continuare un dinamism ridicat pe piaţa de recrutare, care se vede în numărul de aplicaţii pe platforma noastră la nivel regional, nu doar în România. În continuare, cred că balanţa de putere pe piaţa muncii va înclina uşor în favoarea candidaţilor.”

     

    Business MAGAZIN: Dar ce apreciază cel mai mult angajaţii la un angajator?

    Costin Tudor: Există cinci criterii pe care noi le afişăm şi prin care angajaţii pot să-şi evalueze angajatorii: oportunităţile de carieră pe care un angajat le are într-o anumită companie, pachetul salarial, relaţia cu managementul – iar despre acest capitol aş putea spune că,  în afară de pachetul salarial, este cel mai important criteriu – , de asemenea, vorbim despre timpul petrecut la muncă versus timpul liber. Totodată, angajaţii au apreciat şi procedurile şi valorile existente în companii. Vorbim despre un clasament subiectiv, dar care devine din ce în ce mai relevant.

    Aş vrea să accentuez, de asemenea, că partea de comunicare şi interacţiunea dintre angajat şi angajator au contat foarte mult în anul 2020. Angajaţii şi-au dorit să ştie ce se va întâmpla şi, chiar dacă în mod evident, niciun angajator nu avea un răspuns sigur înspre o direcţie sau un obiectiv în contextul pandemic, comunicarea şi transparenţa au contat foarte mult.

     

    Business MAGAZIN: Care credeţi că au fost principalele trei practici organizaţionale ce v-au adus aprecierea angajaţilor în anul atipic ce a trecut?

    Adina Vidroiu: Ne bucurăm de această recunoaştere (locul I în clasamentul general, cât şi în domeniul IT&C în topul angajatorilor Undelucram.ro n.red.) tocmai în contextul efectelor menţionate, ne bucurăm că viziunea şi eforturile pe care le depunem pentru angajaţii noştri au fost recunoscute. În ceea ce priveşte deciziile anului 2020 sunt câteva aspecte pe care aş vrea să le menţionez: reacţia rapidă la situaţia globală referitoare la pandemia de COVID-19 şi faptul că tranziţia spre a lucra de acasă a fost rapidă şi uşoară pentru angajaţii noştri, compania având deja procese şi tehnologii pentru telemuncă; trecerea în totalitate în digital a proceselor de onboarding, semnătura digitală, dispozitivele trimise acasă pentru angajaţi, trainingurile la distanţă şi, evident, digitalizarea completă a procesului de recrutare.

    Apoi, atât pe plan intern, cât şi la nivel global, compania a făcut trecerea înspre mai multe programe de wellbeing, precum cursurile de gătit, yoga, sport, workshopuri cu psihologi care ne-au ajutat să trecem mai uşor peste această perioadă, sesiunile cu un terapeut specializat plătite de organizaţie, mai multe săptămâni libere pe care noi le-am acordat părinţilor având în vedere faptul că şcolile şi grădiniţele au fost mai mult închise, iar aceasta s-a întâmplat cu precădere la începutul pandemiei, concediu pentru îngrijirea unui membru al familiei.

    Cel de al treilea aspect important ţine de concentrarea constantă pe cultura organizaţională şi pe modul în care putem funcţiona în mediul remote, rolul managerului fiind unul fundamental pentru a înţelege nevoile tuturor angajaţilor.

     

    Elena Nedelcu: Aş vrea să subliniez că munca făcută cu pasiune aduce rezultate. Spun asta deoarece cultura organizaţională a fost întotdeauna în atenţia noastră, iar locul de cel mai bun angajator din domeniul financiar-bancar are în spate ani de muncă.

    Cele trei practici organizaţionale care ne-au asigurat acest loc sunt: facem o afirmaţie curajoasă care spune că suntem mai mult decât o bancă şi am folosit această afirmaţie chiar şi într-o campanie de employer branding, punem accent pe idei, pe creativitate, pe iniţiativă şi oferim susţinerea necesară pentru a-i ajuta pe angajaţi să-şi implementeze ideile, vrem să fim inovatori, digitalizaţi şi să fim „prima bancă din România” din mai multe puncte de vedere.

    13% dintre colegii noştri lucrează în domeniul digitalizării, al inovaţiei, al tehnologiei. În al doilea rând, susţinem dezvoltarea profesională a fiecărui coleg şi am făcut asta inclusiv în 2020, prin oferirea de programe de training, de pregătire şi de dezvoltare a fiecărui coleg în parte. Ceea ce ne face diferiţi este că implementăm constant programe de pregătire out of the box: Spre exemplu, Libra Cultural, care este un program ce pune în plan central – arta, cultura, frumosul.

    Elena Nedelcu, Head of PR & Employer Branding Department în cadrul Libra Internet Bank: „Cea mai importantă măsură pe care am luat-o anul trecut a fost legată de faptul că am reuşit să le asigurăm tuturor colegilor condiţiile necesare pentru a putea lucra eficient şi de acasă, păstrând totodată un climat de lucru pozitiv în companie.”

    În condiţiile în care programele tradiţionale nu mai puteau să fie desfăşurate în contextul distanţării sociale, ne-am reinventat:  am construit unele programe noi, exclusiv online, care au stârnit interesul colegilor noştri la fel de rapid ca şi anterior pandemiei. În acest sens, aş aminti programul de discursuri sau programele de dezbateri şi argumentare între angajaţi. Ne-am axat în continuare pe programe de dezvoltare personală şi profesională, având şi un amestec interesant între spiritul de competiţie şi spiritul de echipă.

    Nu în ultimul rând, susţinem dezvoltarea şi ascensiunea în carieră a angajaţilor, iar 60% dintre cei care ocupă poziţii manageriale sunt promovaţi din intern.

     

    Irina Verioti, Talent Acquisition Manager în cadrul Orange România: „Criza sanitară provocată de COVID-19 a fost cea mai mare provocare şi un factor major perturbator al activităţii noastre. Am fost forţaţi să ne adaptăm rapid şi să ne repliem peste noapte pentru a asigura sănătatea şi siguranţa tuturor colegilor noştri. Am reuşit să facem acest lucru în primul rând prin comunicare.”

    Irina Verioti: Dincolo de acţiuni concrete pe care le-au menţionat şi colegele mai devreme şi pe care le-am implementat şi la noi, au existat trei aspecte care au fost definitorii pentru noi în anul 2020, iar în jurul acestora s-au concentrat toate practicile, acţiunile şi iniţiativele noastre.

    Primul şi cel mai important aspect este curajul: este clar că noi ca şi organizaţie, prin prisma resurselor umane, am dat dovadă de foarte mult curaj, iar toate aceste iniţiative, care sunt de ordinul zecilor sau chiar sutelor, nu ar fi putut fi făcute fără curaj. Mă refer inclusiv la curajul de a le spune angajaţilor că ne confruntăm cu o situaţie fără precedent şi că nu putem să le oferim răspunsuri clare.  Anul 2020 nu a oferit posibilitatea angajatorului de a spune angajatului exact ceea ce se va întâmpla cu el peste trei luni, peste şase luni sau peste un an şi a fost extrem de dificil din acest punct de vedere, dar, în schimb, am mers către colegii noştri şi am avut constant discuţii cu ei, fie formale, prin sondaje, fie informale, admiţând faptul că nu ştim cum se simte fiecare angajat şi încercând astfel să ne dăm seama care sunt aşteptările lor de la noi.

    Al doilea element extrem de important este încrederea. Să muţi o companie cu 3.600 de angajaţi cu totul acasă nu s-ar fi putut realiza fără să existe o relaţie bazată 100% pe încredere şi totul a mers excepţional din prima, inclusiv aspectele de ordin tehnic pentru care şi noi eram pregătiţi anterior pandemiei din punct de vedere tehnic şi al procedurilor pentru munca de acasă.   

    Un alt aspect extrem de important a fost transparenţa: în toate comunicările cu colegii noştri, în toate privinţele care ţin de activitatea noastră. Folosindu-ne de aceste trei ingrediente am reuşit ca pe parcursul anului 2020 să avem grijă de sănătatea angajaţilor atât din punct de vedere fizic,  cât şi psihologic şi financiar.

    Lucia Brădean: Continental este cel mai mare angajator privat din România, avem în cadrul acestuia peste 20.000 de angajaţi şi, aşa cum vă puteţi imagina, în momentul în care această pandemie a venit peste noi ne-am pus multe întrebări referitoare la ce urmează să facem. Am avut câteva ore în care ne-am spus că în mod cert nu vom putea continua ca şi până acum, dar în acelaşi timp am privit această pandemie şi ca pe o oportunitate şi am trăit la maximum cele trei valori fundamentale ale Continental: încrederea, mentalitatea de învingător şi solidaritatea.

    Prin urmare, a fost un prilej bun să gândim out of the box. Realizaţi că să faci schimbări peste noapte pentru o organizaţie cu 20.000 de oameni, care include şi centre de dezvoltare, dar şi de producţie, nu este uşor. Prima şi cea mai importantă iniţiativă a fost că ne-am adaptat: am reuşit printr-un efort imens de echipă să ne adaptăm la noul fel de a lucra. Apoi, pe baza valorii noastre de încredere, am acordat angajaţilor flexibilitate orientată spre învăţarea continuă. Nu în ultimul rând, am făcut un efort uriaş în direcţia grijii faţă de sănătatea şi siguranţa oamenilor. Am vrut să creăm toate condiţiile pentru a preveni răspândirea acestui virus, să îi ducem acasă sănătoşi pe oameni şi să-i aducem de acasă sănătoşi. 

    Lucia Brădean, Country HR Manager, Continental: „În perioada pandemiei, am trăit la maximum valorile fundamentale ale grupului Continental: încrederea, mentalitatea de învingător şi solidaritatea. Prima şi cea mai importantă iniţiativa a fost că ne-am adaptat: am reuşit printr-un efort imens de echipă să ne adaptăm la noul fel de a lucra. Apoi, pe baza valorii noastre de încredere, am acordat angajaţilor flexibilitate orientată spre învăţarea continuă.”

     

    Irina Mînzală: Topul despre care discutăm astăzi este unul al percepţiei, iar percepţia este extrem de importantă, percepţia este reală. Eu am şi un alt nume pentru platforma Undelucram.ro, cel de „Big Brother” pentru angajatori, care este o sursă foarte importantă şi de inspiraţie pentru ceea ce înseamnă o strategie sănătoasă de employer branding. Mulţumită platformei şi contribuţiilor candidaţilor şi angajaţilor, poţi să înţelegi care sunt zonele unde performezi bine ca angajator, dar şi care sunt zonele unde mai ai de lucrat.

    În ceea ce priveşte cele trei practici care ne-au ajutat pe noi să obţinem  locul întâi în domeniul nostru, acestea sunt: faptul că oportunităţile de a avansa în cadrul companiei au existat şi în 2020  – suntem mândri că anul trecut am reuşit să promovăm şi să oferim oportunităţi de carieră unui procent egal de colegi ca şi în anii anteriori, iar aceasta reprezintă şi o dovadă de sănătate a businessului. Apoi, ce a fost important se leagă de lucruri care deja s-au spus: am trecut printr-un nivel de incertitudine şi de frici aşa cum nu am mai experimentat niciodată.

    Am vorbit mult mai mult cu oamenii, chiar dacă nu eram siguri referitor la modul în care vor evolua lucrurile. Îmi aduc aminte că în luna aprilie am avut o sesiune cu 600 – 800 de colegi în care am vorbit despre frică şi în care un terapeut ne-a explicat de ce am cumpărat atât de multă hârtie igienică atunci când am intrat în perioada de lockdown. Am învăţat cum să trăim cu fricile respective, iar pe măsură ce am avansat în lockdown şi veneau veşti despre o potenţială criză economică, am încercat să vorbim cu ai noştri colegi despre cum am putea să ne pregătim pentru acest lucru, dar şi să facem anumite promisiuni faţă de siguranţa locurilor de muncă în cadrul companiei. Zona aceasta de siguranţă a locurilor de muncă a devenit foarte importantă pentru noi toţi de altfel.

    Şi noi am derulat sondaje în companie şi ne întrebam la un moment dat inclusiv dacă oamenii au obosit să ne răspundă la toate întrebările pe care le puneam, însă era foarte important ceea ce spuneau ei.

    Ne-am axat şi pe zona de învăţare, iar în acest sens există două iniţiative pe care le-aş menţiona – în primul rând, vorbesc despre o iniţiativă globală în care pentru prima dată un angajator a democratizat educaţia executivă, mai exact, am introdus,  începând cu vara anului trecut, un program de MBA gratuit pentru toţi angajaţii.

    Un alt lucru pe care l-am făcut pe plan local a fost dezvoltarea unei platforme pentru îmbunătăţirea competenţelor digitale ale angajaţilor odată cu trecerea în mediul de muncă remote, în care să ne împrietenim cu roboţii din procesele de automatizare şi să vedem cum ne poate ajuta asta în viaţa de zi cu zi.

    Recunoaşterea oferită este un rezultat al efortului tuturor angajaţilor, de la cel mai mic, la cel mai mare, de la cel mai vechi, la nou veniţi, până la angajaţii din departamentul de resurse umane, care au devenit chiar şi „asistente medicale” , rolul nostru s-a transformat în această perioadă şi, uitându-mă înapoi, a fost o experienţă interesantă, care în mod clar ne-a schimbat şi care schimbă piaţa muncii. În ceea ce priveşte recrutările, îmi amintesc că în curând se împlineşte un an de când am intrat în starea de urgenţă, tocmai eram în plină campanie de recrutare de juniori, un proces care îmi este foarte drag şi care reprezintă o experienţă foarte bogată pentru că ne pasă foarte mult de experienţa pe care o ofeream candidatului prin interacţiunea faţă în faţă. A trebuit însă să regândim totul, iar până în septembrie 2020, aproximativ 100 de colegi ni s-au alăturat şi experienţa a fost totalmente virtuală, cred că am făcut o treabă destul de bună încercând să oferim aceeaşi experienţă de recrutare pe care o ofeream şi într-o lume normală.

     

    Simona Carp: La debutul pandemiei, noi ne-am trezit dintr-o dată într-o duminică seară că trebuie să trimitem 900 de colegi acasă, să închidem toate magazinele, dar şi birourile şi să aşteptăm să vedem ce se va întâmpla. Nimeni nu ştia ce urmează, în ce perioadă de timp vom fi închişi şi a fost o experienţă din care am învăţat destul de multe, inclusiv legate de cum să gestionăm o astfel de criză.

    În ceea ce priveşte practicile organizaţionale, cea mai importantă a fost pentru noi comunicarea. În această situaţie inedită pentru noi, am discutat foarte deschis şi transparent cu toţi colegii noştri din prima zi în care am fost nevoiţi să închidem magazinele, până la ziua în care am stabilit de ce avem nevoie pentru deschiderea magazinelor.

    ,

    Simona Carp, HR Manager România & Bulgaria JYSK: „Cea mai importantă măsură luată pentru sprijinirea angajaţilor, care a avut şi cel mai mare impact pentru colegii noştri, a fost susţinerea cu până la 75% a salariului lor în perioada în care toate cele 900 de magazine JYSK din ţară au fost închise.”

    Şi noi am introdus sondaje, i-am întrebat şi am discutat despre tot ce au nevoie, care sunt dorinţele lor şi cum văd ei că se pot realiza acestea, iar cel mai important lucru este că am ascultat feedbackul lor şi am implementat tot ce şi-au dorit.

    A doua practică importantă a fost că ne-am dorit foarte mult să ne păstrăm toţi colegii. În perioada de lockdown, când am intrat cu toţii în şomaj tehnic am încercat să menţinem toate beneficiile pe care colegii noştri le-au avut, am profitat de portiţa de lege care ne-a permis să oferim 75% din salariu angajaţilor, astfel încât ei să piardă cât mai puţin în acele două luni. O altă practică importantă şi care a fost recunoscută de colegi, pe lângă tot ce au menţionat colegele mele de mai sus despre mutarea trainingurilor în online, este că noi suntem o companie care se extinde în continuare:  deschidem în jur de 15 magazine pe an şi oferim anual circa 45 de poziţii de manager, astfel că avem nevoie de promovabilitate internă. În acest sens, avem programe de pregătire de la cel mai mic nivel în sus.  

    Oportunităţile de carieră şi de avansare apreciate de colegii noştri au rămas în continuare şi în contextul pandemic, chiar am crescut în ultimele şase luni rata de promovabilitate internă pentru care suntem recunoscuţi.  

     

    Georgiana Alecu: Noi nu am avut niciun fel de pauză, ba din contră, volumul de muncă în anumite perioade a fost mai mare decât cel pe care-l aveam noi previzionat pe parcursul anului. Locul ocupat în top ne face să fim mândri de noi ca şi organizaţie.

    În ceea ce priveşte practicile care ne-au adus pe locul acesta din punctul de vedere al agendei de resurse umane, cred că cel mai important aspect pe care noi l-am putut sesiza în 2020 a fost acela al lucrului în echipă pentru că noi, ca organizaţie, ne-am concentrat pe solidaritatea între colegi şi pe importanţa spiritului de echipă, ce ne-a fost confirmată în contextul pandemiei. Fiecare coleg, oriunde s-ar afla el, a adus în echipa Lidl foarte multe poveşti legate de performanţă, implicare, ambiţie. Suntem o echipă de oameni ambiţioşi.

    Un alt punct de concentrare a fost pe siguranţa, dar şi pe motivarea colegilor, care au fost şi sunt în continuare în aşa numita „linie I”.  A fost nevoie să ne adaptăm extrem de rapid şi am implementat inclusiv o linie telefonică la care colegii noştri puteau suna şi primi informaţii în timp real despre situaţia pandemică fiindcă ştim cu toţii că deciziile autorităţilor erau luate în ultimul moment, iar noi trebuia să comunicăm rapid cu colegii noştri aflaţi în diferite puncte ale ţării. Comunicarea transparentă şi rapidă ne-a ajutat destul de mult şi a fost un real folos. Avem şi o aplicaţie internă, un fel de Facebook intern, unde am putut comunica foarte uşor cu colegii şi am primit feedback din partea lor.

    De asemenea, am continuat să ne dezvoltăm, iar noi ca echipă de HR vrem să ne asigurăm în continuare relevanţa prin investiţii în formarea  colegilor, în acordarea de beneficii şi în pachetul de compensaţii. Ne bucurăm că împreună am reuşit să depăşim perioada critică în care ştim cu toţii că volumul de cumpărături a fost destul de mare.

     

    Business MAGAZIN: Ce se va întâmpla în 2021 şi care va fi prioritatea numărul 1 pentru compania pe care o reprezentaţi?

    Adina Vidroiu: Prin prisma resurselor umane, cred că prioritatea noastră anul acesta va fi în continuare axată pe sănătatea psihică, pe wellbeingul angajaţilor. Asta pentru că nu a fost o perioadă uşoară, nu este uşor să lucrezi cu un prieten virtual, nu este uşor să nu mai interacţionezi  zilnic cu colegii de la muncă şi sunt efecte ale acestui stil de muncă pe care le vedem din ce în ce mai mult în organizaţie şi nu doar în România, ci şi în celelalte ţări pentru care lucrez în momentul de faţă.

    Adina Vidroiu, HR Lead România, Grecia, Malta şi Cipru în cadrul Microsoft: „Prioritatea noastră principală va fi şi anul acesta axată pe sănătatea psihică, pe wellbeingul angajaţilor. A fost o perioadă dificilă, nu este uşor să lucrezi cu un prieten virtual, nu este uşor să nu mai interacţionezi zi de zi cu colegii de la muncă şi vedem efectele acestui mod de muncă nu doar în organizaţia din România, ci şi din celelalte ţări pentru care lucrez în momentul de faţă.”

    De asemenea, ne pregătim şi pentru a lucra într-un mediu hibrid pentru că lucrurile nu cred că vor ajunge la o normalitate 100% în următoarele luni. Este important să ne asigurăm că angajaţii noştri au toate resursele, fie că vorbim despre beneficii, despre facilităţi, despre dezvoltare – sunt lucruri pentru care noi ne dorim să avem stabilitate şi aceastea sunt priorităţi, de asemenea. Ne dorim ca angajaţii să-şi desfăşoare activitatea într-un mediu în care să crească în continuare şi în care să se simtă mândri că sunt incluşi. Tot anul acesta, plănuim să ne mutăm într-o clădire nouă, astfel că sper ca imediat ce lucrurile vor intra în normal să putem să lucrăm şi de la birou. La nivel de piaţă există în continuare o dinamică, cel puţin în sectorul de IT&C sunt multe lucruri care se întâmplă, spre exemplu zona tehnică, de inginerie software este una care se dezvoltă foarte tare, iar Microsoft este una dintre companiile care are o creştere în această zonă.

     

    Elena Nedelcu: Prioritatea anului 2021 nu este diferită de cea din anii anteriori pentru că are în centru cultura noastră organizaţională şi se referă la starea de bine a colegilor noştri. Le asigurăm acestora un mod de lucru adaptat preferinţelor lor, aspect important mai ales în acest an. Dacă preferă să lucreze de acasă pot face acest lucru, iar dacă preferă să vină la birou îi aşteptăm aici în condiţii de siguranţă maximă. Mai mult, oferim posibilitatea de a lucra în regim total online oricărui angajat al sediului central din Capitală, care se află în orice localitate din România sau Republica Moldova.  

    De asemenea, vrem să ne asigurăm că ideile oamenilor vor fi valorificate, că găsesc aici un mediu în care să experimenteze, să creeze şi să se simtă bine făcând asta.

    În al treilea rând, vom continua să construim programe de wellbeing şi de dezvoltare, de formare personală şi profesională cum ar fi, un program care a apărut în pandemie şi prin care am plecat de la premisa că suntem vorbitori în public în fiecare zi – am vrut ca cei care au acceptat provocarea de a participa la acest program să nu vorbească din reflex, ci să aibă mesaje clar formulate. Vom continua să construim astfel de programe şi anul acesta. Toate programele pe care le facem au trei obiective comune: spiritul de echipă, spiritul de competiţie şi dezvoltarea colegilor pe plan personal şi profesional. În concluzie, prioritatea principală este starea de bine a colegilor, iar tot ceea ce facem este construit în această direcţie.

     

    Irina Mînzală: Observăm că dinamica pieţei muncii nu este foarte diferită de ceea ce se întâmpla înainte de pandemie, iar în continuare trăim într-o piaţă a candidaţilor, nu cred că lucrurile s-au schimbat foarte mult, cel puţin în domeniul în care activăm noi. În continuare un angajat primeşte lunar câteva telefoane sau propuneri de la departamente de HR cu diverse oferte.

    Acest lucru înseamnă că employer brandingul este un efort care nu se termină niciodată repede, este mai degrabă un maraton decât un sprint.

    Irina Mînzală, Director HR EY România & Moldova: „Dacă ritmul anului 2020 a fost unul galopant şi a stat sub semnul pandemiei, 2021 este un an care stă sub semnul optimismului. Aşadar, am pornit la drum în noul an cu lecţiile învăţate şi am descoperit că putem oferi aceleaşi servicii profesionale, cu acelaşi standard calitativ, indiferent de formula prin care le livrăm.”

    Pentru noi este foarte important să redefinim toate punctele de intersecţie ale angajatului cu organizaţia şi să vedem cum le putem adapta astfel încât compania să aducă mai mult, mai bine, mai autentic, mai transparent tot ceea ce angajatul are nevoie.

    O altă prioritate este zona de sănătate psihică şi de wellbeing care au fost menţionate şi de colegele de mai devreme. Lucrul de acasă a diluat puţin barierele dintre viaţa personală şi viaţa profesională şi este responsabilitatea noastră să ne ajutăm angajaţii să navigheze cât mai bine în această provocare.

     

    Irina Verioti: Ce mi-a arătat anul 2020, iar 2021 nu face decât să ne confirme acest lucru, este că atenţia sporită faţă de sănătatea psihică şi de modul în care se simt angajaţii noştri depăşeşte clar zona pe care noi o numim în resurse umane zona de beneficii. Această atenţie ar trebui să intre într-o zonă de normalitate, la fel cum la final de lună iei un salariu.

     

    Simona Carp: Nu cred că vom face schimbări foarte multe faţă de anul trecut, în contextul în care o strategie de resurse umane trebuie să dureze câţiva ani. Vom merge în continuare în campaniile de employer branding pe o intersecţie între dezvoltarea angajaţilor noştri – este foarte important pentru noi să-i pregătim, să-i pregătim intern este primordial pentru noi.

    Al doilea lucru important pentru noi va fi o campanie de recrutare pentru că, aşa cum am povestit, deschidem multe magazine şi le deschidem şi în oraşe foarte mici. Campania de recrutare va începe la începutul lunii mai şi ne propunem să angajăm până la final de an circa 300 de angajaţi.

     

    Georgiana Alecu: Din perspectiva noastră, continuarea digitalizării proceselor va fi pentru noi o zonă de concentrare, dar acum, o prioritate mai mare dată şi de contextul acesta se referă la o creştere accelerată. Vrem să atragem talente, colegi noi, potriviţi pentru rolurile pe care le avem deschise – atât în magazine, cât şi în birourile şi depozitele din Bucureşti şi din ţară.

    Ne-am propus să creştem anul acesta cu aproximativ 1.500 – 2.000 de colegi, raportat la cei peste 9.000 de angajaţi pe care îi avem în momentul acesta. Ne susţinem echipa de leadership, investim în continuare în programele de dezvoltare şi formare pe care le avem pentru colegii noştri şi investim de asemenea şi în partea de employer journey, per ansamblu, cât şi în beneficiile oferite colegilor noştri.

    În piaţă se vorbeşte despre o criză, dar noi ca organizaţie am anunţat recent că venitul mediu în organizaţie a crescut şi va creşte şi anul acesta pentru colegii noştri.

     

    Business MAGAZIN: : Ce se întâmplă cu mobilitatea în contextul pandemic – atât când vorbim despre dorinţa angajaţilor de a schimba locul de muncă, cât şi la mobilitatea internaţională – dorinţa de a merge către un post în străinătate?

    Adina Vidroiu: Ca dinamică, din perspectiva domeniului de IT&C, mobilitatea rămâne acolo – cel puţin din ce-am observat noi până acum nu a fost o scădere în zona aceasta. Prin prisma mobilităţii internaţionale, din perspectiva Microsoft, primul lucru la care noi ne uităm este siguranţa angajaţilor noştri. Cu siguranţă există mobilitate şi anumite persoane pot evolua în cariere internaţionale, dar ce-a fost primordial în această perioadă a fost siguranţa lor. Ne-am asigurat că dacă se face o mutare, se va face în toate condiţiile de siguranţă; nu aş spune că am limitat mobilitatea internaţională,  ci că ne-am concentrat pe siguranţa persoanelor astfel încât lucrurile să se desfăşoare normal.

     

     

    Business MAGAZIN: Dar cum rămâne cu telemunca – în contextul în care se vorbea în cadrul unor giganţi din domeniul tehnologiei despre munca pentru totdeauna în regim remote?

     

    Adina Vidroiu: Noi ne vom axa pe un model hibrid de muncă fiindcă angajaţii simt nevoia să facă parte dintr-o comunitate şi să se întoarcă la birou – probabil vom face acest lucru în funcţie de evoluţia vaccinării şi de deciziile autorităţilor.

     

    Irina Verioti:  În această perioadă testăm ceea ce înseamnă pentru noi acest model hibrid, iar ceea ce încercăm să facem din punctul de vedere al acestui model hibrid este să devenim suficient de flexibili astfel încât să-i ajutăm pe fiecare dintre colegii noştri să îşi definească propria relaţie cu locul de muncă.  

    Simţim şi noi din sondaje şi discuţii cu ei că sunt foarte mulţi colegi cărora le lipseşte venitul la birou, însă pe de altă parte constatăm că avem colegi care şi-ar dori să rămână pe termen nelimitat în acest regim de telemuncă, iar cel mai important în definirea acestei normalităţi şi a modelului hibrid este să integrăm constrângerile externe generate de contextul pandemic, elementele care ţin de roluri şi de activităţi care ar trebui desfăşurate cel puţin parţial la birou cu zona aceasta subiectivă,  legată de ceea ce îşi doreşte fiecare angajat să facă raportat la locul efectiv de muncă. Perioada aceasta pilot de testare va dura până în septembrie – octombrie în cazul nostru, dar este clar că şi pentru noi modelul hibrid va fi o opţiune.

     

    Irina Mînzală: Este exclusiv alegerea angajatului dacă vrea să vină la birou. Anul trecut când am intrat în starea de urgenţă, eram în plin sezon de audit, iar asta se întâmplă şi acum. Colegii noştri din echipele de audit sunt în plin sezon de audit şi am reuşit să păstrăm la un anumit nivel telemunca pentru această activitate şi cu ajutorul clienţilor; ambele părţi, atât noi, cât şi clienţii, am avut ca prioritate sănătatea şi siguranţa angajaţilor noştri.  Am încercat ca expunerile să fie cât se poate de limitate şi în continuare un procent mult mai mic decât se întâmpla anterior trebuie să meargă la sediul clientului pentru a desfăşura activităţi de audit. În afara acestor activităţi, venitul la birou este exclusiv opţional, dar totuşi, deşi am câştigat unele lucruri prin zona aceasta de virtual, cred că am şi pierdut câteva lucruri poate intangibile care definesc cultura organizaţională, este o „drojdie invizibilă” care cred că se pierde prin lucrul acesta online şi în următoarea perioadă. Partea virtuală nu va înlocui niciodată interacţiunile de la birou.

    Avem colegi proaspăt angajaţi în pandemie care au dezvoltat abilităţi noi – îşi recunosc colegii după voce, mai degrabă decât după felul în care arată.

    Trendul telemuncii se va menţine, dar un model hibrid va avea din ce în ce mai multă greutate şi va fi un model care să ţină cont de dorinţele fiecăruia dintre noi.

     

     

    Business MAGAZIN: Acum că am văzut perspectivele pentru piaţa muncii din partea angajaţilor, spune-ne Costin, ce se vede din punctul de vedere al angajaţilor care au oferit recenzii şi comentarii pe platforma pe care o reprezinţi.

     

    Costin Tudor: În piaţa muncii este în continuare dinamism, dar totuşi unele industrii sunt mai afectate decât altele. Aş vrea să subliniez un aspect pe care toată lumea l-a observat şi pe care l-am văzut şi noi în urma unui sondaj pe care l-am derulat în regiune, în patru dintre ţările în care suntem prezenţi şi din care a rezultat că este din ce în ce mai importantă starea emoţională a angajaţilor. Am reuşit să lucrăm de acasă sau să lucrăm într-un mediu hibrid, însă ne lipseşte interacţiunea fizică. Toate aceste limitări care ţin de interacţiunea fizică se reflectă în starea emoţională. Ce a reieşit din sondaj este că circa 60% dintre angajatori îşi doresc ca angajaţii lor să se întoarcă la birou. Piaţa muncii trebuie urmărită pe mai multe niveluri: sunt persoane care şi-au pierdut locurile de muncă, sunt persoane care au greutăţi în a-şi găsi un loc de muncă, altele dimpotrivă, au parte de zeci de oferte zilnice prin intermediul LinkedIn. Ceea ce pot spune din perspectiva noastră este că acest dinamism când vine vorba despre recrutare se vede şi din punctul de vedere al numărului de aplicaţii – de la nivel de regiune, nu doar din România. Cred că în continuare va avea un cuvânt de spus candidatul, ca şi anterior pandemiei.  Potrivit platformei noastre, candidaţii de pe piaţa muncii se interesează în legătură cu viitorul loc de muncă, citesc recenzii, sunt din ce în ce mai informaţi când vine vorba despre alegerea unui nou loc de muncă.

    Candidatul este cel care până la urmă va decide pe baza tuturor informaţiilor pe care le va culege din piaţă, iar balanţa înclină puţin în favoarea lui.  

    Topul angajatorilor mai reflectă un lucru foarte important şi anume faptul că acele companii care nu au oprit comunicarea cu angajaţii lor au avut de câştigat. Angajaţii sunt şi ei empatici cu angajatorii şi înţeleg şi le-au dat recenzii bune celor cu care au putut comunica, iar cei care nu au primit un feedback despre ce se întâmplă şi despre direcţia companiei în contextul pandemic au lăsat recenzii mai puţin favorabile, au încercat să îşi schimbe locul de muncă şi chiar au reuşit acest lucru.

     

     

    Business MAGAZIN: Un sfat pentru candidaţi şi pentru angajaţi?

     

    Costin Tudor: Fiecare dintre noi trebuie să ne dăm interesul să facem un pas în direcţia de a face lucrurile mai bine. Să ne asumăm decizia unei aplicări informate când vine vorba despre alegerea unui nou loc de muncă, candidaţii să îşi asume deciziile luate, iar acestea să fie făcute în urma unei informări foarte bune în prealabil. Am o recomandare şi pentru angajatori, chiar şi pentru cei din top: presiunea este pe angajator, adică fiind în acest top se ştie că este destul de greu să se şi menţină acolo. Vă rog să păstraţi acest echilibru şi faceţi toate eforturile necesare pentru a vă menţine acolo.

     

    Adina Vidroiu: Eu aş spune destul de simplu să se pună pe ei pe primul loc şi să se asigure că menţin echilibrul între viaţa personală şi viaţa profesională. Ceea ce putem asigura din partea organizaţiei noastre este să ne dăm silinţa să facem ca acest lucru să se întâmple.

     

    Irina Verioti: Este foarte important ca angajaţii să se pună pe primul loc, să ia decizii importante, să profite de toate sursele de informare pe care le au astăzi la dispoziţie versus acum 10 -15 ani când era totul arbitrar atunci când îţi găseai un loc de muncă. Cele mai multe lucruri pe care le descopereau atunci despre angajator, le descopereau ulterior angajării.  Acum există foarte multă transparenţă şi există multe locuri din care se pot informa.

     

    Elena Nedelcu: Când ne gândim la colegii noştri, vrem ca ei să se pună pe primul loc, să aibă grijă de ei, fiindcă şi noi facem tot ce putem în acest sens.

     

    Irina Mînzală: Poate după această perioadă care, clar va continua este important să ne găsim motivul, pentru care să ne ridicăm din pat dimineaţa, acel „de ce” atât de mult tranzacţionat în ultima perioadă. Cred că este un moment bun pentru a reflecta asupra acestor lucruri şi cred că noi suntem norocoşi, în contextul în care peste tot lume şi în România sunt multe inegalităţi în continuare. Poate în organizaţiile din care noi facem parte nu se simte atât de mult inegalitatea din punctul de vedere al genului sau din alte puncte de vedere, dar cu toţii putem să reflectăm la asta şi să ne asumăm o responsabilitate. Poate că inegalităţile s-au accentuat în această perioadă şi ar trebui să ne gândim la acest lucru. Important este să fim bine, dar şi să facem bine.

     

    Simona Carp: Cred că cel mai important pentru angajaţi este să aibă grijă de echilibrul dintre viaţa personală şi profesională ţinând cont de toate aspectele care au apărut acum, în această perioadă. Pentru un candidat, cred că cel mai important lucru ca şi sfat este ca atunci când decide să meargă spre un nou loc de muncă, să se gândească la lucrurile care l-au făcut să facă o schimbare şi la ceea ce caută la o companie.

     

    Georgiana Alecu: Cred că este foarte important pentru noi, ca angajatori în primul rând, să comunicăm foarte transparent către piaţă, către candidaţi şi prin mesajele pe care le transmitem să le vorbim despre realitatea din organizaţie astfel încât să ia decizii informate, conform aşteptărilor pe care ei le au. De asemenea, candidatul ar trebui să citească şi să se documenteze cât de mult se poate în legătură cu angajatorul, acesta este de departe cel mai important aspect când vine vorba despre viitorul lor angajator. Angajaţilor  noştri, bineînţeles, le doresc să continue să acorde o atenţie deosebită siguranţei, deosebit de importantă în prezent, precum şi echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală.

    Georgiana Alecu, Manager Recrutare & Employer Branding LIDL: „Ne-am propus să creştem anul acesta cu aproximativ 1.500 – 2.000 de colegi raportat la cei peste 9.000 de angajaţi pe care îi avem în momentul acesta. Ne susţinem echipa de leadership, investim în continuare în programele de dezvoltare şi formare pe care le avem pentru colegii noştri şi investim de asemenea şi în partea de employer journey per ansamblu, cât şi în beneficiile oferite colegilor noştri.”