BusinessMagazin

Category: Club bm

  • INVITATII CLUB BUSINESS

    La dezbaterea BUSINESS Magazin, organizata saptamana trecuta, pe tema investitiilor imobiliare, au participat:

    • Octav Mihailescu – Senior Residential Negotiator, CB Richard Ellis
    • Adrian Nicolescu – manager al departamentului de evaluare, Eurisko
    • Marius Andronache – Senior Investment Analyst, Global Emerging Property Fund
    • Bogdan Georgescu – director general Colliers International
    • Mihail Mateescu – director general Baneasa Investments
    • Ionut Bodea – director de marketing Baneasa Investments
    • Fatih Bora – Member of the Board Summa International
    • Salih Saginda – director general Summa Romania

    Baneasa Investments: compania care dezvolta cel mai mare proiect imobiliar din Bucuresti, in valoare de peste un miliard de euro. Proiectul Baneasa va cuprinde: peste 3.000 de locuinte (apartamente si case), complex comercial, spatii de birouri.

    Global Emerging Property Fund: Fond de investitii dedicat in exclusivitate sectorului imobiliar, cu un capital initial de 125 de milioane de euro, ridicat de compania elena de investitii Global Finance.

    Summa Romania: Companie de constructii, detinuta de grupul turc Summa International, care a construit cel mai mare centru comercial din Bucuresti – Plaza Romania. Colliers, Eurisko, CB Richard Ellis: Trei dintre cele mai mari companii de consultanta imobiliara din Romania.


  • Ce se ascunde in spatele pretului mic?

    Negocierile dintre retaileri si furnizori au ca rezultanta fiecare pretde pe raftul magazinelor. Negocieri dure, pentru ca fiecare dintre cei care se asaza la masa discutiilor vrea sa obtina un profit cat mai mare. Reprezentanti din ambele „tabere“, invitati la o noua intalnire BUSINESS Club, desfasurata la hotelul JW Marriott, au vorbit deschis despre discount si despre ce se ascunde in spatele lui.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce inseamna discountul pentru afacerea dvs.?

    ARNAUD DUSSAIX: Eu vorbesc in numele unui retailer mare si pentru noi e legitim sa cerem discount cand cumparam o cantitate de marfa destul de importanta. E legitim ca in cazurile in care cumpararea este de 100.000 de pachete de detergent sa primesc un pret mai bun decat un client care cumpara un pachet sau doua. Avem un volum mare si apoi mai oferim un mare avantaj producatorului, care poate livra marfa intr-un singur loc (magazin – n.r.) si poate sa atinga o multitudine de clienti care vin la noi. Deci pentru producator este o economie in termeni logistici. Pentru ca daca ar vrea sa faca acelasi volum de vanzare la chioscuri, ar trebui sa cheltuiasca mult cu distributia produselor la 1.000 de chioscuri. Deci aceste costuri care sunt eliminate la furnizori noi le percepem ca subiect de discutie pentru discount.

    BUSINESS MAGAZIN: Asadar, argumentul principal al retailerului pentru solicitarea unui discount este legat de reducerea cheltuielilor cu distributia pentru furnizor. Ce se intampla in cazul unei firme mari care are oricum o retea de distributie pe care o foloseste si catre care oricum merg costuri? Apar reduceri semnificative de cheltuieli cu distributia, in acest caz?

    ARNAUD DUSSAIX: Apar, clar.

    ALEXANDRU SUCIU: Mie nu-mi place cuvantul discount. Folosesc mai degraba „trade terms“. Acesti „trade terms“ pot sa varieze in functie de ce vrei: vinzi volum si te intereseaza costuri de distributie, vinzi super-premium si te intereseaza expozitia, vinzi gama si te intereseaza tipul de magazin in care vinzi – pentru ca o alta abordare ai daca vinzi o gama de 1.000 de sku-uri (produse – n.r.) si te intereseaza sa le poti pune pe toate pe raft ca sa se ajute unele pe altele. Cand o parte din mixul tau de marketing are de-a face cu gama, altul este acel „business-model“ (model de afacere – n.r.). Si este, cred (asa cum se mentioneaza aici), alt „business model“ cand ti se impune de catre stat pretul minim de vanzare. In acest caz, intre pretul minim de vanzare, profitul garantat al detailistului si o dorinta de profit a producatorului totdeauna va exista o fluctuatie. Fiecare vrea sa faca cat mai mult, fie ca e vorba de detailist, fie de producator – in anumite limite. Deci discountul este un termen mult prea generic din punctul meu de vedere si daca o afacere are de-a face cu mai multe restrictii. In acest caz, altul e interesul sau capabilitatea unui detailist mare – care vinde de la cauciucuri de iarna si schiuri pana la salam – si in functie de furnizor, termenii de a face business au specificitatea lor.

    BUSINESS MAGAZIN: Si totusi, ce este in spatele discountului?

    ALEXANDRU SUCIU: Discountul trebuie privit in functie de industria in care concurezi. Pe de alta parte, diferite tipuri de clienti, de detailisti, ofera diverse genuri de oportunitati producatorului. Ca o comparatie, prevad ca in urmatorii doi ani marea majoritate a produselor de curatat casa se vor vinde in magazine de tip super si hypermarket.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce inseamna marea majoritate?

    ALEXANDRU SUCIU: Peste 60-70%.

    BUSINESS MAGAZIN: Acum ponderea fiind cam de…

    ALEXANDRU SUCIU: 50%. Acum doi ani era 30%, in urma cu trei ani era 15%. Si nu numai din cauza numarului de magazine nou deschise. Ci pentru ca se specializeaza consumul si felul in care lumea cheltuie banii.

    BUSINESS MAGAZIN: Deschiderea de noi magazine duce la schimbarea obiceiurilor de achizitie…

    ALEXANDRU SUCIU: Competitia pentru consumator a devenit acerba. Cand toata lumea «advertizeaza» ca „pretul este important“ si e singurul discriminator, lumea va incepe sa creada asta. Relatia pret-calitate-servicii este de fapt valoarea platita. O mare parte din discounturi au de-a face, in „trade terms“, cu eficientele logistice. O alta parte au de-a face cu valoarea adaugata pentru consumator – ca asta face, pana la urma, detailistul specializat. Reduce pretul pentru consumatorul final intr-un parteneriat (mai mult sau mai putin) cu producatorii si vrea sa elimine costurile ne-necesare din sistem. Ca sa poata da pretul bun.

    Asta ar fi un tip de discount. Alt tip de discount este cel care se numeste „politica de pret ca sa castig «market-share»“. Si aceste produse la care se aplica acest gen de politica sunt produse care se numesc „destin“. La acestea, detailistul doreste un discount cat mai mare, pentru ca stie ca daca reuseste sa ofere pretul cel mai bun de pe piata asigurandu-si totusi un profit minim, reuseste sa atraga consumatorul. (…) Scopul final este ca prin relatia client / furnizor – detailist – consumator/shopper sa fie atins pretul optim, chiar daca fiecare din verigile lantului de distributie sunt sau nu satisfacute de profit.

    FLORIN FRASINEANU: Cred ca mai exista pe partea de discount un aspect… Si anume acela al concurentei pe segmentul respectiv de piata. In masura in care sunt niste produse, sa spunem, de nisa, e posibil ca aceste discounturi sa se reduca simtitor. Pentru ca in acel moment intervine o constientizare a importatorului sau a producatorului ca produsul lui este de nisa si nu are concurenta, in momentul respectiv, pe piata. De asemenea, mai poate aparea un aspect legat de felul in care aceste discounturi se regasesc pana la urma in pretul final de raft. Unele dintre ele se regasesc si cred ca aceasta, haideti sa-i spunem, „batalie a preturilor mici“ e o batalie pornita de marile lanturi de magazine, cele care au venit primele in Romania (cash & carry si hypermarket). Ele au deschis aceast segment sensibil al constientizarii consumatorului in fata existentei unor preturi mici. Ele au declansat aceasta batalie a preturilor mici de raft.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce s-a intamplat in 2005? S-a accentuat aceasta lupta?

    FLORIN FRASINEANU: Anul acesta a adus pentru noi si o aparitie pe piata a segmentului de discounter (magazine de tip discounter – n.r.). Lucrurile care sunt in discountere sunt total diferite fata de ceea ce vazusem inainte (de aparitia acestor magazine – n.r.) pe piata. Ca o parere personala, consider ca pana in 2005 Romania nu a avut parte de un discounter adevarat. Jucatorii existenti pe piata nu au avut o politica comerciala adaptata tipului de discount. Aceasta politica a aparut acum, iar surprizele sunt dintre cele mai interesante.

    BUSINESS MAGAZIN: La ce va referiti?

    FLORIN FRASINEANU: Constatam ca pe anumite segmente de piata, chiar si in discountere, pretul mic nu e, de fapt, mic. E un pret mare.

    BUSINESS MAGAZIN: E din cauza retailerului sau al furnizorilor?

    FLORIN FRASINEANU: Aici trebuie facuta o paranteza: orice retailer este la el acasa Dumnezeu. El poate sa ia un „no-name“ si sa faca din el un lider de piata. Poate sa ignore orice statistica de piata existenta si poate, printr-o politica de pret, printr-o sortimentatie adecvata, sa faca un lider de piata.

    ARNAUD DUSSAIX: Da si nu… Limitele depind de cele ale retailerului. Pentru ca asta o poate face numai un retailer care este foarte bine dezvoltat.

    FLORIN FRASINEANU: Sau foarte flexibil. In cazul marilor lanturi de magazine, flexibilitatea se reduce drastic.

    ARNAUD DUSSAIX: Distributia moderna reprezinta acum 20-30% in Romania.

    ALEXANDRU SUCIU: Depinde de categoria luata in calcul…

    ARNAUD DUSSAIX: Da, depinde. Dar daca ne referim la cel mai mare – sa-l luam pe Metro, care are, sa spunem, 10% din distributia din Romania – furnizorul nu poate ajunge lider. Pentru ca ar avea asigurata, poate, aceasta pozitie numai pe segmentul de 10%.


    FLORIN FRASINEANU: Un anumit produs, pe care retailerul respectiv se focuseaza, poate fi propulsat intr-o ierarhie.

    ARNAUD DUSSAIX: Dar mai depinde si de categorie. Daca pe categoria respectiva produsele sunt puternic sustinute prin marketing, sa spunem detergenti, un retailer nu va putea lua niciodata un detergent „no-name“ si sa-l faca lider de piata. E imposibil. Se poate intampla un asemenea fenomen numai in categoria unde sunt numai produse „no-name“.

    FLORIN FRASINEANU: Pentru ca Plus (Plus Discount, parte a grupului german Tengelmann – n. r.) a intrat recent in Romania si pentru ca nu este sezonul, va propun sa urmariti evolutia unei game de produse. Concret, ma refer la ceea ce Plus Discount are la segmentul de inghetata. Sunt sapte sau opt articole… toate, absolut toate sunt brandul lor privat, sunt produse care tind catre premium. Si nu se regaseste nimic altceva (la aceasta categorie – n.r.), nici un lider de piata, nici un producator autohton. Sunt doar brandurile lor private.

    ARNAUD DUSSAIX: Da, asta este conceptul discounterului.

    ALEXANDRU SUCIU: E eterna discutie, din toate tarile europene: ce fac discounterii cu pretul din piata… Merita precizat: conceptul de magazin de format discount poate sa fie de tip „hard discount“ sau „soft discount“. Primul are o categorie foarte limitata de MB (Manufacturers Brands – marci ale producatorilor – n.r.) si majoritatea produselor vandute sunt DOB (Distributor Own Brand – marci private – n.r.). Tipul „soft discount“ are o proportie mai mare de MB prezente in magazin iar pretul poate sa fie egal, intre cele doua formate, la majoritatea produselor.

    BUSINESS MAGAZIN: De ce au succes si cresc in fiecare tara aceste formate?

    ALEXANDRU SUCIU: Fiecare dintre noi, acasa, cand deschide frigiderul, are maxim 20-40 de produse si cand deschide usa camarii, mai gaseste maxim… 1.000 de produse. Si discounterii au venit pe piata si au spus: „Noi avem o gama foarte limitata dar suficienta pentru nevoile zilnice. Avem si un «business model» cu putini angajati pe magazin si crestem deschizand multe magazine standardizate. Avem si un supply chain (lant de aprovizionare – n.r.) foarte eficientizat“.

    BUSINESS MAGAZIN: Si ce s-a intamplat cand au venit discounterii?

    ALEXANDRU SUCIU: In momentul in care discounterii au intrat pe piata in Romania, toata lumea s-a speriat pentru ca a spus ca discounterii o sa traga preturile in jos. Pentru ca exista categorii si branduri in cadrul categoriilor care atrag consumatorii la diferente de pret mici. Si exista consumatori care au timp in Romania, la fel ca in Germania, sa se plimbe de la un magazin la altul ca sa vada preturile. Asa ca, astazi, oriunde in Germania, la o diferenta de cincisprezece minute de mers pe jos exista un alt discounter.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar ce se intampla la noi in tara?

    ALEXANDRU SUCIU: Ei n-au venit in Romania ca sa ceara discouturi mai mari decat merita. Dar fiecare nou intrat pe piata romaneasca in acest segment va spune „eu sunt cel mai bun; la mine sunt cele mai bune preturi“. Si aici vreau sa va spun o gluma. Pe o strada din Germania erau trei croitori. Pe firma unuia scria „cel mai bun croitor din lume“. Al doilea: „cel mai bun croitor din Europa“. Al treilea: „cel mai bun croitor de pe aceasta strada“. 
    Pe cine crezi? Cand vin toti pe televizor, in brosuri promotionale si spun „eu am cele mai bune preturi“, pe cine crezi? Fiecare detailist are o strategie anume, pentru un timp anume. Discountul si mark-up-ul (adaos comercial – n.r.) merg intotdeauna mana in mana. Intotdeauna vor exista branduri, produse si categorii la care detailistul va face, procentual, un mark-up mai mic, dar net va face mult mai mult.

    BUSINESS MAGAZIN: Cum?

    ALEXANDRU SUCIU: Pentru ca volumul este mult mai mare la pret mic. Pentru ca una e sa pui mark-up (adaos comercial – n.r.) de 2% la 100 de milioane si alta e sa dai 10% la 0,5 milioane. Discountul, ca si cifra, trebuie privit in acest fel. Mark-up-ul, pe o perioada limitata, poate sa fie foarte, foarte mic, doar pentru a atrage cumparatori, fara a genera vreun profit real magazinului.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce impact are pretul asupra consumatorului?

    ALEXANDRU SUCIU: Acelasi consumator se comporta diferit fata de pret in diferite puncte de vanzare. Dar exista tipologii de consumatori care vaneaza preturile, „price-hunter-ii“. Exista si consumatori care spun ca „oricat ar costa, n-am vreme sa o pierd comparand preturi“. Discountul are de-a face cu cat de competitiva este categoria, in ce canale de vanzare vinzi. Dar exista „trade terms“ care n-au de-a face numai cu cantitatea. Discountul are de-a face cu cat de competitiva este categoria, in ce canale de vanzare vinzi. Dar exista „trade terms“ care n-au de-a face cu cantitatea. Exista eficiente logistice, eficiente de business-building (construirea afacerii – n.r.), eficiente de productie pentru piete internationale, eficiente de promotie…

    FLORIN FRASINEANU: Exista cel putin doua exemple de exclusivitati acum, in Romania. O data e vorba de Penny (Penny Discount, parte a grupului german Rewe – n.r.) care a batut palma cu Pepsi, si la polul diametral opus este Plus, care lucreaza numai cu produse de la Coca-Cola.

    ALEXANDRU SUCIU: Acum… pentru ca anul viitor situatia poate sa se schimbe…

    FLORIN FRASINEANU: Oricat de specializat este consumatorul in a vana si observa niste preturi, repertoriul in functie de care eticheteaza un magazin este destul de redus. Putini oameni au in „baza lor personala de date“ mai mult de douazeci de preturi. In general se stie un pret la un ulei, o paine, un lapte, poate ceva la carne, un detergent, un scutec… Si deja lucrurile incep sa se mai simplifice. In functie de aceste preturi, un magazin este etichetat ca scump sau nu.

    ARNAUD DUSSAIX: Noi cerem discount la furnizor, dar noi dam discountul mai departe, la consumator. Si asta cred ca este foarte important.

    RADU STEFANITA: Discountul in esenta, ca parte din „trade terms“, este foarte simplist; este un procent aplicat la ceva.

    BUSINESS MAGAZIN: La ce va referiti?

    RADU STEFANITA: Vorbind de parteneriat, automat ne referim la doua parti. Iar apropo de ce se intampla acum in Romania si ce-o sa se mai intample, de la an la an – se urmareste o crestere a beneficiului. Atat producatorul, care urmareste o crestere a cifrei de afaceri, cat si retailul, care urmareste si el cresterea cifrei de afaceri. Dar acest lucru, mai devreme sau mai tarziu, va trebui intr-un fel sau altul sa se opreasca. Pentru ca in special in anumite industrii mai mult sau mai putin senzitive, a da mai mult inseamna a face tu mai putin. Iar notiunea de parteneriat nu presupune uciderea uneia din parti. Ci convietuirea fericita impreuna. Ca sa sumarizez, depinde foarte mult de categorie.

    BUSINESS MAGAZIN: Deci punctul cel mai important de plecare intr-o negociere este baza de la care se pleaca?

    ALEXANDRU SUCIU: Aceeasi practica poate ca exista si la unele produse de baza – ca detergentii, sapunul, uleiul – in Republica Moldova, unde se doreste protejarea consumatorului. Asa ca marginea totala (profitul – n.r.) pe care o poate face un importator sau un revanzator nu poate sa fie mai mare de 20%. Una este discountul cand pretul e fixat de Guvern intr-o arie geografica specifica…

    BUSINESS MAGAZIN: Care sunt adversarii cei mai duri in negociere?

    ARNAUD DUSSAIX: Pentru un retailer, raspunsul este simplu: cei mai duri sunt furnizorii care au monopol – sau aproape. Si Consiliul Concurentei ar trebui sa fie foarte atent. Exista furnizori care detin 90% din piata. Si sunt in pozitie de forta, pentru ca pot sa santajeze. Adica „daca nu accepti XXX, nu mai ai Pampers“. Or, daca nu ai Pampers e ca si cum nu ai avea scutece. Or, ei cer conditiile cele mai favorabile pentru ca pozitia lor e echivalenta cu un monopol. Acestea sunt negocierile cele mai complicate.

    FLORIN FRASINEANU: Dar exista produse cu cota mare de piata pe care nu-si permite nimeni sa nu le aiba…

    ARNAUD DUSSAIX: Da, pentru ca sunt branduri in completare. Nu e nici o problema.

    FLORIN FRASINEANU: Dar sunt produse si producatori pe care un retailer nu poate sa nu le aiba pe raft.

    ARNAUD DUSSAIX: Ba da, fara nici un fel de problema!

    ALEXANDRU SUCIU: Fara nici o problema, orice poate lipsi o perioada mai scurta sau mai lunga…

    FLORIN FRASINEANU: Cred ca furnizorii sau producatorii ar trebui sa constientizeze la un moment dat ca dezvoltarea pietei ii poate prinde nepregatiti sau poate sa fie o haina prea mare pentru ei. Nu vor putea sau nu vor avea forta financiara de a fi prezenti peste tot. Sunt putine companii in Romania care pot sa afirme ca pot sa fie prezente in orice magazin.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar ce se va intampla cu discountul in viitor?

    ALEXANDRU SUCIU: Sunt peste 60.000 de puncte de vanzare azi in Romania. Unele vor disparea, altele noi vor aparea. Concentrarea volumului de vanzare in anumite formate se va intampla. Si vor creste eficientele pe care le vor aduce concentrarile. Competitia va creste, iar discountul cerut si acordat, din toate aceste cauze, va creste.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar variaza discounturile de la detailist la detailist?

    ALEXANDRU SUCIU: Unele da, unele nu. Negocierile si valoarea finala totala acordata/obtinuta depind de istoricul relatiei, de pregatire/specializare si de cunoasterea profunda a categoriei in care faci business-ul. Mai depind si de personalitatea negociatorilor. Si cel mai important aspect este daca obiectivul negocierii este pe termen lung – si cu efecte colaterale in toata piata – sau pe termen scurt. In acelasi timp, trebuie sa fii cinstit si realist.

    Daca eu negociez criterii diferite cu trei magazine diferite si apoi cei cu care negociez schimba job-urile intre ei sau pleaca la un nou intrat in piata, evident ca isi vor lua cu ei informatiile din negocieri. Si foarte rapid in piata se afla pretul real. Vorbesc de produse care nu au pret impus, unde lucrurile si limitele sunt mult mai simple, cred. Atat detailistii, cat si furnizorii au create „meniuri“ de servicii pentru a acorda / primi discounturi care, pe masura ce piata se maturizeaza, devin din ce in ce mai complexe. In Romania, procesul se intampla mult mai accelerat decat in Vest si adaptarea trebuie facuta cu aceeasi viteza.

    VALL NEGOITA: Orice retailer isi poate permite sa nu aiba un anumit produs sau un anumit furnizor in cadrul magazinului, la fel cum si orice furnizor isi poate permite sa nu fie intr-unul sau mai multi retaileri, fie ca sunt retele sau altceva. Cum vad eu lucrurile? Pana la urma trebuie sa fie o relatie de win-win-win pentru producator – detailist – cumparator. Eu cred ca aici ar trebui axata toata discutia: cum faci, care sunt mijloacele prin care poti ajunge ca si producatorul si retailerul sa fie multumiti, si, in final, si consumatorul sa fie multumit.

    RADU STEFANITA: Cred ca unul dintre cele mai importante tipuri de negociere este acela in care furnizorul isi face temele de-acasa – si in functie de categorii, de industria din care faci parte, de felul in care se structureaza piata, de comportamentul consumatorului – si apoi merge la partener si ii face cea mai buna oferta. Este modalitatea in care se discuta deschis: „asta e ceea ce pot oferi“. Exista mici corectii de facut, marginale, dar negocierea, din start – ca sa n-o numim targuiala -, presupune ideea unui parteneriat win-win. E o varianta. Se intampla si sa te duci pur si simplu sa vezi cine e mai destept si mai interesant – si atunci stii ca ai o margine foarte jos, dar tu incepi de undeva foarte sus numai de dragul discutiei.


    BUSINESS MAGAZIN: Si totusi, care sunt adversarii cei mai duri in negociere?

    ALEXANDRU SUCIU: Am tot respectul pentru o companie numita Apple care in ultimii trei ani si-a crescut cota de piata extraordinar de mult pentru ca a spus ca „acest produs se va vinde oriunde in lume la acest pret, fara nici un discount vizibil pentru consumator“. Au reusit sa creeze un produs atat de specific incat lumea si-l doreste, indiferent ce pret are. Si nu merge sa negocieze, sa se targuiasca. Total opusul dorintei umane de a negocia.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar in urmatorii ani ce se va intampla?

    ALEXANDRU SUCIU: Preturile vor converge. Exista anumite categorii de consum care cresc in linie cu veniturile, exista anumite categorii care se creeaza si care au discounturi diverse. Granitele nationale dispar din punct de vedere comercial mai repede pentru unele categorii – cu sau fara intrarea in Europa.  Pretul la consumator astazi poate sa fie diferit doar pentru ca exista aceste granite nationale si difera in primul rand din cauze de taxare, ca TVA. Exista clar o tendinta mondiala ca preturile la acelasi produs sa se alinieze (de obicei inspre cea mai mica  valoare), cu tot protectionismul si specificitatea nationala.

    FLORIN FRASINEANU: Toate negocierile care se fac intre furnizori si retaileri au un castigator sigur: consumatorul. El castiga poate nu atat prin prisma pretului, cat prin faptul ca are loc o educare a lui. Iar educarea consumatorului, incet-incet, duce la niste mutatii in comportament. Pe partea de produse non-food (nealimentare – n.r.) greul va fi dus, in urmatorii ani, de formele moderne de comert, ca supermarketuri si hypermarketuri. Deci, practic, tendinta de cumparare va continua sa se indrepte dinspre magazinele de la coltul blocului catre magazine mari.

    BUSINESS MAGAZIN: De ce?

    FLORIN FRASINEANU: Consumatorul se obisnuieste cu un anumit ritual si incepe sa constientizeze ca acolo, in magazinele mari, va avea cu siguranta calitate, va avea un produs bun, un pret sigur si va avea si niste servicii… acele servicii in care se incadreaza transportul gratuit al marfii, service pe un numar de ani, schimb de produse… Toate astea nu fac altceva decat sa educe, incetul cu incetul, consumatorul.

    BUSINESS MAGAZIN: De unde s-a plecat?

    FLORIN FRASINEANU: La un anumit moment al vietii mele am deschis si am facut parte din echipa de achizitii a unui retailer. Am deschis magazine destul de marisoare – peste 1.500-1.800 de metri patrati, in orase unde nu existau magazine moderne, unde nu exista o istorie in retail. Ne-am intalnit acolo cu un simptom pe care l-am numit „al fricii de prag“ – venea clientul, vedea un magazin frumos luminat, cu gresie, faianta si gandul lui era acela ca „aici lucrurile sunt scumpe“.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar au depasit usor momentul, nu?

    FLORIN FRASINEANU: In timp s-au obisnuit cu ideea ca pot gasi produse de calitate si la preturi rezonabile. Si e extrem de interesant sa vezi ca prin ceea ce faci modifici niste comportamente ale consumatorului. Pentru cei care au venit ulterior – caci au mai venit retaileri in oras – munca a fost mult mai usoara. Mentalitatea cumparatorului era deja formata.
    Si au gasit si personal mult mai usor pentru ca au dat salarii mai mari, chiar la nivel modic. Cel mai important mi se pare fenomenul de educare al consumatorului si faptul ca toate aceste preturi, promotii, discounturi duc la o formare si mai concreta a consumatorului. Deja acesta a inceput sa discearna intre preturi si ofertele din retail.

    BUSINESS MAGAZIN: Concret, credeti ca in 2006, preturile vor fi mai mici?

    ARNAUD DUSSAIX: Da, cu siguranta. Competitia va fi tot mai mare si atunci cand toata lumea se bate pe pret, consumatorul castiga. Asta e clar.

    ALEXANDRU SUCIU: Competitia, pe termen mediu si lung, erodeaza preturile.

    BUSINESS MAGAZIN: Exista diferente nationale de abordare a negocierii?

    ARNAUD DUSSAIX: Sigur. In America aprope ca nu se negociaza deloc. In Franta, Italia, in culturile latine, se negociaza. Daca nu se negociaza, nu facem business. Daca nu vrei sa negociezi, nu facem nimic… E total diferit modelul anglo-saxon, unde pur si simplu „asta e oferta“. In cultura latina si orientala e cu totul altfel, se negociaza, e un ritual. Iar Romania este un mix intre latin si oriental. Asa ca se negociaza mult.

  • Invitatii club business

    La dezbaterea BUSINESS Magazin de saptamana trecuta, sponsorizata de BRD si Zapp, au participat:

    • Alexandru Paul Suciu, Customer Development Director la Unilever South-Central Europe (USCE)
    • Radu Stefanita, specialist in dezvoltarea retailului
    • Arnaud Dussaix, director achizitii food la Carrefour
    • Florin Frasineanu, Key Account Manager la compania de import, productie si distributie de bunuri de larg consum Overseas
    • Vall Negoita, analist pe domeniul comercial

  • Mai Buni in Afaceri?

    Cat de important este un program Master of Business Administration pentru cariera unui manager? Despre asta a fost vorba la editia de saptamana trecuta a Club BUSINESS, desfasurata la hotelul J.W. Marriott. Companiile pun tot mai mult accent pe managerii profesionisti, iar noi scoli de business si-au manifestat interesul pentru piata romaneasca de profil. Cifrata acum la 2,5 milioane de euro, aceasta se va tripla in urmatorii doi ani.

     

    BUSINESS Magazin: Cat de mult pun pret angajatorii romani pe o diploma MBA?

     

    Florin Luca: E posibil poate sa va surprind, dar noi (BRD – n. red.) nu punem nici un pret pe diploma de MBA. In masura in care persoana pe care o angajam are competentele pe care noi le cautam, atunci este un plus. In caz contrar nu este decat o marturie a parcurgerii unor etape de formare.

     

    BUSINESS Magazin: Si totusi, la programele de MBA se inscriu, an de an, foarte multi studenti.

     

    Valeriu Ionescu: Dar nu pentru diploma. Ci ca sa capete competentele. Faptul ca ai un MBA, e o recunoastere oarecare, dar singura recunoastere care e in piata, fie ca te angajezi undeva, fie ca faci un business, sunt rezultatele. Or, ceea ce cauti intr-o scoala de genul asta este sa inveti sa faci business nu intr-un mod haotic sau de casa pionierilor, ci sa inveti in doi ani din peste o suta de ani de capitalism. 

     

    Adrian Stanciu: Eu nu stiu sa raspund la intrebarea daca e util sau nu e util in Romania. Fiind interesat de subiect, am citit un studiu care s-a facut in America pe tema asta, dar n-au fost inregistrate corelatii statistice semnificative intre absolvirea unui MBA si rezultatele in afaceri. Adica practic nu prea conteaza, la nivelul rezultatelor, absolvirea unui MBA.

     

    Valeriu Ionescu: …incepand cu Bill Gates…

     

    Adrian Stanciu: Nu, eu vorbesc de statistica semnificativa, nu de exemple care pot fi intotdeauna si de o parte, si de cealalta. Un alt lucru interesant in studiul cu pricina: au fost intrebati angajatori americani de ce angajeaza absolventi de MBA. Si cunostintele dobandite nu au fost printre primele cinci motive invocate. Foarte surprinzator. Primele trei au fost urmatoarele, in ordinea lor: procesul de admitere – in America, faptul ca ai trecut printr-un proces de selectie la o universitate de prestigiu, cum ar fi Stanford, garanteaza un anumit nivel. Al doilea a fost modul de lucru – apropo de ce comenta Val mai devreme. Un mod de lucru care nu e haotic, ci organizat si coerent. Iar al treilea e network-ul. Cunostintele nu prea au fost valorizate probabil si pentru ca realitatea arata ca nu ele sunt principalul motor al performantei.

     

    Daniel Enescu: As face o observatie. Cred ca piata SUA este la un alt nivel. Acolo vorbim de zeci si sute de mii de absolventi in ultimii 50 de ani. O piata suprasaturata de multe programe, de foarte multi absolventi, unde cunostintele nu mai fac foarte mult diferenta pentru ca devin un standard. Romania e – hai sa zicem – virgina. Zece ani de MBA si poate doua mii de absolventi nu sunt indeajuns. Suntem undeva in faza de inceput, si cred ca asta face diferenta foarte mult.

     

    Florin Luca: Voiam sa fac un comentariu pentru ca au fost pomenite doua notiuni legate de MBA. Notiunea de performanta si cea de competenta. In compania noastra plecam de la premisa ca in centrul intregii filozofii de gestionare a resurselor umane trebuie sa se afle performanta. Si pentru ca personalul sa fie performant trebuie sa fie in acelasi timp competent, motivat si sa traiasca intr-un climat social adecvat. Legat de cealalta notiune – „competenta“ -, a fi competent inseamna foarte bine sa ai un bagaj de cunostinte necesare meseriei, dar mai trebuie sa ai acele abilitati si acele comportamente care sa te impinga la rezultat. Or, eu zic ca, pe termen mediu, cele care vor face diferenta nu vor fi atat cunostintele, cat comportamentele. A avea niste comportamente specifice, care sa duca la performanta inseamna sa intri in noroi, sa-ti sufleci mansetele, sa te confrunti cu problemele reale. Eu zic ca un MBA ar fi foarte eficace in Romania incepand cu momentul in care persoanele care intervin ca lectori ar proveni din cadrul companiilor, ar fi persoane care s-au confruntat cu probleme concrete, presedinti de companii.

     

    BUSINESS Magazin: Domnule Duhaneanu, mingea e in terenul dumneavoastra.

     

    Marcel Duhaneanu: Da. La intrebarea daca este nevoie de un MBA raspunsul e clar: este nevoie. Si am sa va amintesc cum a aparut aceasta idee. Conceptul de MBA a fost introdus in Romania de noi si de Scoala canadiana, prin intermediul Academiei de Studii Economice, in 1993. Dar el a fost pregatit dinainte pentru ca, dintre toate universitatile, universitatea economica a trebuit sa treaca prin cele mai mari transformari. Principalul ajutor a venit atunci din partea SUA, care saptamanal trimiteau lectori renumiti. Primele doua luni. Pana cand americanii si-au dat seama ca nu exista un limbaj comun. Sunt o serie de concepte specifice economiei de piata pe care noi nu le cunosteam, cu atat mai putin stiam sa le aplicam. Acesta este momentul in care au inceput doua programe mari de pregatire. Mai intai a profesorilor, care sa fie capabili sa duca mai departe conceptul de MBA. Ce puteam noi face era sa ne adresam unui segment de piata care cunostea bine limba engleza si care era doritor sa invete acest limbaj al afacerilor. Noii nu faceam invatamant de masa.

     

    BUSINESS Magazin: Este in continuare elitist?

     

    Marcel Duhaneanu: Da. Eu conduc un program de Executive MBA. Si este o mare deosebire intre un MBA si un Executive MBA. Un MBA se adreseaza acelora care vor sa intre in afaceri si cauta un loc de munca, un EMBA se adreseaza celor care au deja o functie de conducere si care angajeaza oameni.

    De ce i-ar mai trebui unui director sa urmeze un EMBA? El poate sa ajunga si ministru si sef de stat, orice, fara MBA. In primul rand il ajuta sa avanseze pe linie profesionala. Sentimentul cu care am plecat eu de la Stanford era ca totul depinde numai de mine, ca totul este posibil.

     

    Adriana Dutescu: Cu tot respectul si cu toata admiratia pentru domnul profesor Duhaneanu, imi permit sa nu impartasesc in totalitate ideile dumnealui. Sentimentul nostru este ca la ora actuala – si Daniel este aici sa ne sprijine cu niste date statistice, facem o cercetare de piata care nu s-a finalizat – pe piata romaneasca nu exista o diferenta esentiala intre programele MBA si EMBA. Cel putin deocamdata. Ma regaseam aproape 100% in ce spune domnul Duhaneanu, pentru ca, in ciuda aparentelor, si programul MBA romano-canadian se adreseaza managerilor de top. Selectia noastra este extrem de riguroasa si pentru noi este important sa existe experienta manageriala, de preferinta de minimum trei ani.

     

    Dragos Simion: Eu as propune, cu voia dumneavoastra, sa mergem spre lucruri mai pragmatice. Eu, in calitate de angajator de data asta, nu in calitate de absolvent de MBA, spun ca angajam la Flamingo oameni cu MBA. Si nu doar atat, chiar trimitem oameni la cursuri MBA din motive pe care le-as sintetiza asa: firma Flamingo a crescut ani de zile, cam 8-9 ani, ca firma antreprenoriala in care s-a pus mult mai mult accent pe partea de executie, partea de conducere fiind apanajul unui grup mai restrans, chiar al antreprenorilor. Pe masura ce firma a crescut suficient de mult, a devenit mai mare nevoia de a avea niste manageri profesionisti. Si atunci pe oamenii despre  care noi am crezut ca ar avea potential de management i-am trimis la MBA. De asemenea, oamenii pe care i-am selectat prin procesul obisnuit de recrutare au avut un plus daca erau absolventi de MBA.

     

    BUSINESS Magazin: Incepand de la ce pozitie trimiteati oameni la MBA?

     

    Dragos Simion: De la pozitie de manager. Pur si simplu. In momentul in care ai in subordine intre cinci si zece oameni, deja automat functia respectiva – nu persoana – devine una la care se poate spune ca poti sa mergi la MBA.

     

    Valeriu Ionescu: Ma rog, scurtezi ciclul de invatare daca iei un absolvent de MBA, dar e mai important sa-l cresti.

     

    Florin Luca: Cred ca ar fi bine sa enumeram foarte succint patru-cinci competente care se dezvolta in cadrul acestor MBA-uri pentru ca ele de fapt dau valoare unei diplome.

     

    BUSINESS Magazin: Sa continuam mai intai cu raspunsurile referitor la utilitatea unui MBA.

     

    Wolfgang Klaar: Nu ma voi limita strict la situatia din Romania. Daca fac o comparatie intre Romania si Austria. Avem in Romania un numar mult mai mare de absolventi de facultati decat in Austria. La noi rata absolventilor e de 5-6%, deci segmentul de populatie care are studii superioare. In Romania este mult mai mare. De aceea, probabil, exista in Romania aceasta necesitate sa faci MBA imediat dupa facultate – popular se spune „dupa scoala“, ceea ce spune foarte multe. La noi nu se prea face acest lucru pentru ca nu este nevoie, pentru ca nu se apreciaza in piata. Si eu sustin acest lucru. Sustin foarte mult ideea de EMBA dupa o experienta profesionala de cel putin trei-cinci ani.

     

     In Austria studentii lucreaza din timpul facultatii – marea majoritate – multi au si datorii si nu-si permit un MBA. Nici tatalui meu nu i-ar fi convenit daca la 24 de ani i-as fi spus ca vreau sa ma mai sustina financiar inca doi ani. Si pot sa mai aduc multe motive pentru care nu sustin ideea de MBA imediat dupa facultate. In Austria, MBA-ul a venit tot de la americani. In anii ‘50-’60 a luat o anvergura mai mare, dar nici dupa 40 de ani, cati au trecut, nu pot sa zic ca e apreciat extraordinar de mult. Exista absolventi ai unor scoli de prestigiu, dar vorbim despre un strat foarte, foarte subtire, ma refer absolut la top management. Pentru o firma ca a noastra, care opereaza in sectorul de middle management, acest lucru este apreciat, dar nu este vorba de o conditie obligatorie. Nici in Romania nu cred ca o sa fie, nici peste 20 de ani.

     

    BUSINESS Magazin: Ati ridicat o problema: cea a banilor, a finantarii. In Romania cine plateste: persoana care face MBA-ul sau compania?

     

    Adriana Dutescu: La noi, de exemplu, in cazul programului de doi ani, 90% dintre cursanti au fost finantati de catre angajatori

     

    BUSINESS Magazin: Cat costa un program la dumneavoastra?

     

    Adriana Dutescu: Varianta „in action“ pe doi ani de zile costa 8.000 de euro pentru ambii ani, dar e un pret pe care cu greu il mai putem sustine, programele de MBA sunt extrem de costisitoare. Noi avem 30% participare a profesorilor canadieni de top, carora trebuie sa le asiguram confortul ca la ei acasa, cel putin. Deci pretul acesta nu va mai fi in vigoare in urmatoarea perioada, dar incercam sa pastram un raport calitate/pret, astfel incat cota noastra de piata sa fie confortabila. Eu am facut un Master of Science in Franta si chiar am avut finantare din partea unui angajator si vreau sa spun ca simti altfel. In momentul in care incerci sa gasesti propria finantare si simti fiecare euro pe care il ai, altfel apreciezi. E o mare diferenta intre generatia lui Daniel Enescu, care s-a autofinantat intr-o proportie destul de mare si generatiile pe care le avem acum. Oamenii care sunt trimisi de catre angajator altfel isi percep obligatiile.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Din perspectiva omului care preda la un MBA, practic ce inveti acolo?

     

    Adrian Stanciu: Eu sunt de parerea antevorbitorului meu si cred ca un MBA cade mult mai bine pe o experienta de afaceri. Modelul in care un angajator fie sustine complet, fie intr-un sistem de co-plata tipul asta de pregatire, care sa vina peste o pregatire profesionala, mi se pare modelul cel mai castigator. Spun asta si din perspectiva de formator, pentru ca, in afara de rolul de profesor la MBA, noi facem foarte multe training-uri cu echipe de management – cursuri scurte. E o mare diferenta intre a propune o idee, un concept, o competenta, unei persoane care s-a lovit de problema aia si poate si-a cautat propriile raspunsuri si a o propune cuiva care se uita la ea contemplativ. Nu a trecut niciodata pe acolo, nu stie cu ce se mananca si o ia cum i se serveste. Deci, ca sa revin la intrebarea initiala, ideal ar fi ca la un MBA sa se invete raspunsurile la intrebari pe care ti le-ai pus deja.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Dar in munca de consultanta lucrati mai usor cu absolventi de MBA?

     

    Adrian Stanciu: Noi nu facem diferenta, in principiu. Noi ne ocupam de ceea ce se numeste cultura organizatiei, de partea de comportament, de atitudini, de cealalta fata a muncii manageriale. Si aici sunt de acord cu domnul Luca:  cunostintele se invata mai usor decat comportamentele si exista multe initiative pe piata orientate catre acumularea de cunostinte si putine initiative, orientate catre acumularea de comportamente. MBA-ul nu se poate invata in sala. Nu poti sa-i spui cuiva ce sa faca pentru a fi mai entuziast, mai motivat. Asta se genereaza prin anumite practici de leadership.

     

    Una peste alta, din punctul nostru de vedere, bagajul de cunostinte e un subiect paralel, iar ceea ce consideram noi ca este modelul de succes pentru un manager bun intr-o organizatie este sa le ai pe amandoua. Exista matricea „comportamente“ si matricea „cunostinte“. Cunostintele le poti capata prin chestii de tip MBA, comportamentele le capeti prin coaching si prin relatia pe care o ai cu managementul si prin valorile personale, in ultima instanta. Toata lumea stie ce sa faca cu cei care sunt pe zona „plus-plus“ – care au si comportamente, si cunostinte potrivite – e clar ca sunt stele. Toata lumea stie ce sa faca cu cei „minus-minus“. Dilema e cu ceilalti. Ce faci cu ceea ce americanii numesc „the competent jerk“ si cu „the likable fool“. Se pare ca pe termen lung „the likable fool“ au mai mult succes decat „competent jerk“. Ii ajuta cei din jur. Dar, una peste alta, performanta cu adevarat se obtine atunci cand ambele lucruri se intalnesc.

     

    BUSINESS Magazin: Credeti ca romanii exagereaza „binefacerile“ MBA-ului?

     

    Adrian Stanciu: Pot sa va dau un exemplu in acest sens, cules din experienta mea de consultanta. Am avut relatii cu antreprenori care au vrut sa iasa din afacere nu prin vanzare, ci prin retragerea intr-o pozitie strategica. In consecinta, au recrutat o echipa de management formata din oameni cu MBA. Acesti antreprenori considerau ca o persoana care are MBA este un bun om de afaceri. Asta mi se pare o perceptie gresita. Delegand brusc si total toata afacerea unui manager cu MBA, acesti antreprenori si-au vazut afacerea pusa in genunchi. MBA-ul nu este un medicament miraculos, nu este un panaceu, nu face pe nimeni din neica nimeni in steaua managementului universal. Eu cred ca MBA-ul iti da mai mult raspunsuri la intrebari pe care ti le-ai pus deja, iar daca nu ti-ai pus intrebari, iti furnizeaza aceste intrebari. Repet, mai mult decat raspunsuri.

     

    Adriana Dutescu: Apropo de ce spunea Adrian, exista o perceptie ca un program MBA iti da cheia succesului. Nu e adevarat. Noi chiar spunem candidatilor nostri de la bun inceput ca nu garantam succesul nimanui. Ceea ce garantam este dobandirea unui alt mod de a privi si aborda lucrurile. Ce ne intereseaza este sa cream alte atitudini.

     

    BUSINESS Magazin: Ati vazut viitorul altfel dupa MBA?

     

    Daniel Enescu: Eu fac parte din categoria celor care au facut MBA avand o experienta foarte mica. Generatia mea, nestiind ce este cu adevarat un MBA, a fost o generatie de aventurieri. Faceam acest lucru pentru „fun“, distractie, o experienta noua. Pentru noi, MBA nu insemna nimic.  Ce am constatat dupa terminarea programului e ca MBA-ul nu creeaza antreprenori. Dimpotriva, as putea spune ca ucide antreprenoriatul, pentru ca vezi lucrurile mult mai complexe decat sunt. Pe scurt, scade curajul. Impresia mea a fost ca MBA-ul pe care l-am urmat era orientat catre managementul sistemelor mari. Aproape toate studiile de caz sunt pe firme mari si, de fapt, inveti sa conduci o firma care deja functioneaza, inveti sa administrezi. Or, un antreprenor nu administreaza.

     

    Dragos Simion: Da, dar un MBA nu trebuie sa creeze antreprenori. Daca o firma reuseste sa treaca de faza antreprenoriala, are nevoie de un manager adevarat, care sa miste lucrurile mai departe. Asadar, pentru fiecare faza a unei afaceri e nevoie de oamenii potriviti: pentru start-up ai antreprenorul, iar cand afacerea creste, intra in joc managerul profesionist, creat inclusiv printr-un MBA. Aceste programe asta creeaza de fapt: profesionisti in management. Apropo de profesie, eu am si acum, dupa zece ani de la absolvirea MBA-ului, o problema: cand sunt intrebat, sa spunem la gradinita fiicei mele, ce profesie am. Stau sa ma gandesc ce sa raspund. Lumea inca se uita curios la tine cand spui ca ai profesia de manager, pentru ca in Romania managementul nu este acceptat ca profesie. Oamenii gandesc in felul urmator: bun, esti manager, dar, pana la urma, ce esti?

     

    BUSINESS Magazin: Domnule Ionescu, este adevarat ca MBA-ul „omoara“ antreprenoriatul? Dupa ASEBUSS ati fost si antreprenor si manager…

     

    Valeriu Ionescu: Adam Michnik a spus un lucru pe care eu il repet de fiecare data cand vorbim despre istoria ultimlor 15 ani din Europa de Est. El a spus asa: „este foarte simplu sa faci dintr-un acvariu o ciorba de peste, dar nimeni nu a facut pana acum din ciorba de peste inapoi un acvariu“. Toata trecerea de la economia centralizata inapoi la capitalism nu a mai facut-o nimeni. Iar aceasta tranzitie din ultimii 15 ani este atipica pentru cei 200 de ani de capitalism cu care facem cunostinta in acele „case-studies“ care se invata la MBA. Ideea este ca si antreprenorii, si managerii invata din acelasi set de cunostinte. Intr-o economie tumultoasa, si antreprenorii au invatat de la MBA. Antreprenorul este, de fapt, cineva care merge pe sarma sau jongleaza cu sapte bile. Se ocupa si de marketing, si de resurse umane, si de organizare. Daca un antreprenor are MBA, are un atu. In faza de start-up, un antreprenor este si manager.

     

    Daniel Enescu: De fapt, antreprenorul este managerul propriei persoane…

     

    Marcel Duhaneanu: Apropo de ce s-a spus inainte, eu nu cred ca un program MBA omoara antreprenoriatul. Am avut discutii cu oameni care aveau afaceri de milioane de dolari si veneau sa faca MBA. I-am intrebat „de ce“. Mi-au spus ca au facut afaceri de conjunctura, in imprejurari care nu sunt repetabile intr-o economie de tranzitie. Astfel, ajungi la un moment in care vrei sa ajungi sa iti cunosti foarte bine afacerea pentru a o administra mai bine, pentru a o dezvolta.

     

    Daniel Enescu: Ce ma intreb eu este insa cati manageri care au facut MBA s-au transformat in antreprenori.

    Valeriu Ionescu: Desi nu acesta este scopul unui MBA, exemple exista. Insa nu as putea spune ca acesta este trendul.

     

    Marcel Duhaneanu: Totusi, sunt multe exemple de manageri care, dupa ce au facut MBA, au crescut considerabil afacerea. De asemenea, vreau sa va spun ca majoritatea absolventilor de la ASEBUSS (circa 5-600 de oameni) au continuat sa lucreze in tara.

     

    Daniel Enescu: La noi cred ca un MBA creeaza un avantaj competitiv mult mai mare decat intr-o tara capitalista cu experienta.

     

    Valeriu Ionescu: Pentru o multinationala da…

     

    Daniel Enescu: Pentru o multinationala sau pentru companii care au ajuns la un nivel de managament performant. Nu e de mirare ca oamenii nu pleaca, ba dimpotriva, Romania este in stadiul in care trebuie sa importe manageri, pentru ca oferta (cantitativ si calitativ) este redusa.

     

    Florin Luca: Tocmai pentru ca oferta este redusa, peste patru-cinci ani, salariile unor manageri si specialisti romani vor fi mai mari decat in Occident.

     

    Dragos Simion: …. deja pentru anumite pozitii, acest lucru este valabil…

     

    Florin Luca: …va fi o cerere foarte mare, iar competentele se gasesc in aceleasi locuri. Va fi o supralicitare a acestor competente.

     

    BUSINESS Magazin: Care sunt acele pozitii in care managerii romani sunt mai bine platiti in Romania decat in strainatate?

     

    Dragos Simion: Am citit ca in domeniul bancar exista specializari mai bine remunerate in Romania decat in afara tarii. Exista pozitii care in tari occidentale nu sunt „big deal“, dar la noi sunt considerate posturi critice. Si atunci, pentru ele, se supraliciteaza.

     

    Adriana Dutescu: Si noi, si ASEBUSS am mers pe numar redus de absolventi, pozitionandu-ne ca programe elitiste, in timp ce in Statele Unite, acestea sunt programe de masa, avand zeci de mii de absolveti pe an.

     

    Valeriu Ionescu: Nu sunt de masa. Sunt multe scoli – asta e altceva.

     

    Daniel Enescu: Eu as vrea sa fac o completare. Cred ca Romania se afla intr-o situatie atipica fata de tarile din Vest, pentru ca invatamantul nostru nu atinge niste standarde minimale. Ma refer strict la invatamantul economic, de unde speri sa recrutezi specialisti in zona de management.

     

    Wolfgang Klaar: Domnul mi-a aruncat o minge si vreau sa va raspund. Eu cred ca absolventii de MBA din Romania sunt cel putin egali, daca nu chiar superiori absolventilor din Vest. In schimb, la absolventii de facultate, Romania sta putin mai prost.

     

    Florin Luca: …mult mai prost…

     

    Wolfgang Klaar: Sustin si ce spuneti dumneavoastra. Mult mai prost. In munca de recrutare, cand am un om sub 25 de ani, cu putina experienta, eu nu ma uit la facultate, ci la ce experienta practica a avut in timpul facultatii. Abia apoi ma decid daca il chem la un interviu sau nu. Exista o inflatie de diplome de facultate. Am observat ca in Romania este credinta ca a invata bine – lucrul pe care parintii il cer copiilor lor – inseamna a lua note mari. A invata bine mai inseamna a reproduce ca un papagal ce spune domnul profesor. Din aceasta perspectiva, MBA-ul nu mai reprezinta o „scoala“. Aici oamenii nu vin pentru note.

     

    BUSINESS Magazin: Intorcandu-ne la ce spunea domnul Simion legat de nelamurirea populara privind profesia managerului, ce studii au in general managerii romani?

     

    Valeriu Ionescu: Marea majoritate sunt ingineri. De ce aceasta realitate? Inginerii aveau o baza matematica si o structura logica foarte bine formata. Observatia este valabila pentru prezent. Peste zece ani, aceasta realitate se va schimba.

     

    BUSINESS Magazin: O intrebare finala pentru fiecare dintre invitati: care credeti ca va fi soarta programelor MBA in urmatorii ani?

     

    Dragos Simion: Cred ca un raspuns deja s-a dat. Din cauza ca invatamantul economic superior este sub nivelul asteptarilor, MBA-urile reprezinta o oportunitate importanta. Practic, MBA-ul completeaza cunostintele economice de care ai nevoie si pe care nu le-ai acumulat anterior.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Ca angajator, veti continua sa cautati oameni cu MBA pentru pozitiile de management?

     

    Dragos Simion: Da, categoric. Asta si pentru faptul ca eu insumi am absolvit un MBA. Cred ca ar trebui sa concluzionam prin a spune si cat de mult a insemnat MBA-ul pentru noi. Cel putin din punctul meu de vedere, a fost esential.

     

    Valeriu Ionescu: Eu as putea sa mai adaug ca, in intervalul a cinci ani, dupa ce am terminat MBA-ul, am adus in programul pe care l-am urmat circa sase studenti proveniti de la compania Astral.

     

    BUSINESS Magazin: Domnule profesor Duhaneanu, care e viitorul programelor MBA la noi?

     

    Marcel Duhaneanu: Se va accentua concurenta pe diverse nise ale pietei. In lume au aparut universitati corporatiste, cum este Motorola University. Numai ca acolo studentii sunt recrutati de la gradinita. Se merge pe o specializare foarte exacta.

     

    BUSINESS Magazin: Care este opinia dumneavoastra, domnule Klaar?

     

    Wolfgang Klaar: Ma astept ca Austria si Germania sa investeasca in invatamantul romanesc, asa cum au facut-o deja in domeniul afacerilor.

     

    BUSINESS Magazin: Din cate am inteles nu ati facut MBA. Va intereseaza?

     

    Wolfgang Klaar: Da, m-ar interesa un program pe resurse umane.

     

    Florin Luca: Apropo de viitorul MBA, eu cred ca aceste programe vor avea succes in Romania in momentul in care vor abandona originea lor americana si vor incerca sa se adapteze unui concept romanesc. Nu exista lectii scrise de altii privind dezvoltarea afacerilor pentru post-comunism. Noi, la BRD, am reusit sa facem un mix intre know-how-ul occidental si stilul romanesc, iar performantele se vad in rezultatele bancii.

     

    Dragos Simion: Trebuie identificat un stil de management adaptat Romaniei. Iar elementele pe care trebuie sa le imprumutam nu sunt doar cele din managementul american. Stilul european poate fi si el o sursa de inspiratie.  

     

    Adriana Dutescu: Parerea mea despre MBA in perspectiva este ca aceste programe sunt de-abia la inceput, urmand sa creasca mult in urmatorii trei-cinci ani. Deja piata se umple. Din ce in ce mai multe universitati straine sunt gata sa intre pe piata romaneasca, ceea ce va creste concurenta intre programele existente. De exemplu, Central European University isi va intensifica prezenta pe piata romaneasca. Si mai sunt si universitati englezesti care sunt interesate.

     

    Daniel Enescu: Din punctul meu de vedere, exista multe motive pentru care MBA-urile vor fi impinse de piata inainte: calitatea scazuta a invatamantului superior clasic, dezechilibrul intre oferta si cerere pe piata manageriala, cresterea pietei de business. Va creste si concurenta pe piata MBA. Pentru a raspunde la intrebarea cat de mult mi-a folosit MBA-ul, pot sa spun ca mi-a folosit foarte mult. In primul an (din cei doi cat a durat programul) am acumulat 70% din cunostintele pe care le-am folosit mai departe. Pentru mine, MBA-ul a fost baza.

     

    BUSINESS Magazin: Si o intrebare de business: la cat se cifreaza piata romaneasca a cursurilor MBA?

     

    Adriana Dutescu: E vorba de 2,5 milioane de euro strict pentru MBA. Nu este foarte mult, dar cred ca aceasta cifra se poate tripla in urmatorii doi ani.

     

     

    Invitatii club business

     

    La dezbaterea BUSINESS Magazin de saptamana trecuta, sponsorizata de BRD si Zapp, au participat:

     

    • DragoS Simion vicepresedinte de fuziuni si achizitii Flamingo International, absolvent al programului Norvegian School of Economics and Business Administration din Norvegia (1993-1995)
    • Valeriu Ionescu vicepresedinte financiar Focus Sat, asociat la cabinetul de consultanta Valeriu Ionescu si Asociatii, absolvent ASEBUSS (1993-1995)
    • Marcel Duhaneanu rectorul Institutului de Administratie Publica si a Afacerilor Bucuresti (ASEBUSS), absolvent al Stanford Executive Progame
    • Adriana Dutescu directorul programului MBA Romano-Canadian
    • Daniel Enescu director general al companiei de cercetare si marketing Daedalus Consulting, absolvent al programului Romano-Canadian
    • Wolfgang Klaar senior consultant Iventa, companie austriaca de consultanta pe resurse umane
    • Florin Luca director de resurse umane la BRD Groupe Société Générale
    • Adrian Stanciu partener la compania de consultanta de management Ascendis. Preda un curs de „change management“ in cadrul unui program MBA

  • Sase bancheri despre euro si dobanzi

    Strategia Bancii Nationale a Romaniei (BNR) de a face cursul impredictibil se pare ca da roade. Cu doar doua luni inainte de finalul anului, bancherii nu pot sa faca decat speculatii despre care va fi cursul leu/euro sau nivelul dobanzilor la 31 decembrie. Totusi, analistii celor mai importante banci de pe piata valutara, invitati la o noua intalnire BUSINESS Club, desfasurata la hotelul JW Marriott, au dat curs provocarii de a mai face un rand de previziuni.

     

    BUSINESS Magazin: Buna seara si bine ati venit. In urma cu cateva luni, va ceream, fiecaruia in parte, o previziune pentru cursul euro-leu pentru finalul anului. O mentineti si acum?

     

    Adrian Parvulescu: In istorie, cel putin, nu am avut previziuni de la inceputul anului pe care sa le mentin pana la sfarsit, din pacate. Ma misc cu piata. E foarte greu sa spun la inceputul anului cu cat se va termina, pentru ca sunt atat de multi factori care pot influenta… Ar fi un pronostic departe de realitate. Mi-am schimbat usor-usor previziunile. Nici acum nu sunt sigur cat va fi cursul la sfarsitul anului si mai e putin.

     

    BUSINESS Magazin: …si pe ce mizati acum?

     

    Adrian Parvulescu: Acum cred ca va fi undeva in jur de 36.500 de lei (3,65 RON – n.r.)…

     

    BUSINESS Magazin: Dar in momentul in care iesea guvernatorul BNR aproape zi de zi si spunea ca “nu asta e valoarea leului” credeati in el sau nu?

     

    Adrian Parvulescu: Nu stiu ce sa zic… Am observat ca aparea guvernatorul si spunea “mizati pe leu”, “pariati pe leu”. Incuraja economisirea in leu – o buna perioada de timp. Dupa care a venit partea asta cu liberalizarea, a inceput atacul speculativ pe leu, cursul s-a dus foarte mult in jos si nimeni n-a mai zis nimic.

    Acum se intoarce putin trendul, cursul ajunge 36.000, se mentine si apare domnul viceguvernator (Eugen Dijmarescu – n.r.) si zice “sa nu uitati ca leul ramane o investitie buna si in 2006”. Ceea ce arata ca s-a ajuns acum la un nivel unde nu exista o mare presiune de apreciere, ci dimpotriva. Cumva, exista o teama ca ar putea sa creasca prea mult cursul euro/leu la sfarsit de an. Si asta pentru ca – banuiesc, nu am toate datele, dar banuiesc – sunt investitii, fonduri straine, care incep sa-si inchida treptat pozitiile. Si atunci exista riscul trecerii pe valuta. Economisirea in leu este cumva dezavantajata.

     

    Radu Craciun: Eu cred ca avem o scuza foarte buna pentru faptul ca nu se fac previziuni pentru sfarsit de an. Si anume ca, in momentul in care faci niste estimari pentru sfarsit de an, pleci de la un scenariu care ti se pare rational. Cred ca nu poate fi cineva condamnat pentru ca nu si-a imaginat ca va ajunge in situatia de a avea dobanzi reale de zero sau chiar real negative.

     

    In momentul in care faci predictia de sfarsit de an pornesti de la niste evolutii pe care le consideri plauzibile. Si faptul ca dobanzile vor ramane real pozitive ar fi putut fi un astfel de scenariu pe care probabil toata lumea l-a avut in vedere. Ori, in momentul de fata ne situam intr-o alta zona in care deja orice este posibil – de la dobanzile real negative pana la un curs de 3,65, poate chiar mai mult – nu este o parere pe care o am foarte clar definita. Deci, din punct de vedere al impredictibilitatii, BNR si-a jucat rolul foarte bine.

     

    Si pana la urma, intrebarea este “de ce?”. Care este obiectivul? Si cu totii speram ca motivul nu este strict legat de investitorii speculativi. Pentru ca acesta ar fi un obiectiv pe termen foarte scurt. Ori, cu totii ne dorim ca Banca Nationala sa aiba niste obiective pe termen lung. Mai mult, daca astazi ii punem pe fuga pe investitorii speculativi, nu este in nici un fel o garantie ca peste cateva luni ei nu se intorc. Deci ar fi o victorie pe termen foarte scurt, in conditiile in care liberalizarea contului de capital pana la urma presupune ca noi sa invatam sa traim alaturi de acesti investitori. Si nu sa incercam sa ne mutam de la obiective pe termen foarte scurt la obiective pe termen lung.

     

    BUSINESS Magazin: Si totusi, care credeti ca va fi cursul?

     

    Radu Craciun: Eu cred ca se va situa in jur de 3,55-3,65. Maximul cred ca va fi atins undeva in noiembrie, probabil in jur de 3,65. In momentul in care cursul va ajunge in acest punct se vor gasi investitori din exterior care sa fie atrasi de un astfel de curs si sa-si propuna sa intre in Romania vanzand euro. Or, practic, decizia lor ar putea actiona ca un plafon in directia stoparii cresterii.

     

    Mihail Ion: Daca ne referim la sfarsitul de an, eu cred ca sub 3,60. Pe termen foarte scurt, factorii de apreciere au disparut in cea mai mare parte.

     

    BUSINESS Magazin: Adica investitorii acum se imprumuta in lei si cumpara euro?

     

    Mihail Ion: N-as putea sa spun asta, ci doar ca diferentialul de dobanda de data asta s-a schimbat in devafoarea leului, in favoarea valutelor forte. Si-atunci probabil ca interes pentru capitalul speculativ nu mai avem. Nu stiu cat de repede vor iesi fondurile speculative din piata. In orice caz, nu mai sunt intrari succesive care sa duca la apreciere. Avem doua luni de varf de decontare pe importuri, in octombrie si noiembrie. Mai apoi o alta componenta care a tot crescut in ultimii ani si care a finantat balanta de credit este finantarea privata in valuta.

     

     In cea mai mare parte, acum un an, bancile aduceau valuta de pe pietele financiare externe, de la bancile mama, apoi finantau in valuta clientii rezidenti. Din care o parte converteau valuta pentru ca o foloseau in lei. In prezent, vorbim de o situatie un pic diferita. Cel putin pentru anumite segmente din clientela. Vorbim aproape de o amputare a finantarilor in valuta, cel putin in conditiile in care ne gandim ca nu avem solutii alternative pentru a evita asta. Si-atunci ajungem la componenta din balanta de plati externe, care va fi diminuata in perioada urmatoare. Si daca ne uitam pe ultimii ani – 2002, 2003, 2004 – e o crestere continua. Aproape ca s-a dublat de la an la an. Eu ma astept ca in perioada urmatoare asta sa nu se mai intample. Sau poate chiar sa asistam la o diminuare.

     

    Sunt doi factori care cel putin pe termen scurt nu vor mai presa pe apreciere. Si eu ma astept sa avem o evolutie oarecum lina. Poate spre depreciere spre octombrie-noiembrie. In decembrie, lucrurile se intampla putin diferit. In sensul ca se fac volume de vanzare mai mari. Sunt multi romani care lucreaza in strainatate si care vin in concediu. Asa ca este un varf de achizitii pe casa de schimb.

     

    Radu Craciun: Oricum, varful pe curs e in iulie. In decembrie se va simti, exact cum s-a simtit si pe perioada verii volumul.

     

    Mihail Ion: In afara de asta cred ca se mai intampla ceva. Cred ca Banca Nationala va avea un moment cand va fi bucuroasa sa fie pe partea cealalta. Nu ca si cumparator, ci ca vanzator.

     

    Adrian Parvulescu: Eu cred ca o sa intervina doar la cursuri plasate foarte sus. Nu cred ca intervine la cursuri pana in 37.000 de lei vechi. O depreciere brusca nu cred ca e de tolerat.

     

    BUSINESS Magazin: Dar de unde sa vina aceasta depreciere? Care sunt factorii care ar determina o asemenea depreciere? Ce s-ar putea intampla in Romania astfel incat fondurile speculative sa decida sa iasa brusc?

     

    Radu Craciun: Exista doua componente. Una volatila, legata de fondurile speculative, si una sezoniera, care de trei ani incoace se simte. Dar in varianta in care investitorii speculativi nici nu intra, nici nu ies, componenta care conteaza este componenta sezoniera. In ultimii trei ani, in octombrie si – maxim – noiembrie, a existat in mod constant un deficit de valuta in piata.

     

    Ori, practic, acesta este motivul pentru care si anul acesta, cum s-a intamplat si in anii trecuti, un astfel de deficit (cauzat de data asta de fluxuri comerciale) va duce la o depreciere a leului. Si, poate, anul acesta cu atat mai mult cu cat vom cumpara si mai multe bunuri de larg consum in decembrie. Iar cresterile la vanzarile cu amanuntul sunt foarte importante. Aceasta va fi componenta care va prevala.

     

    BUSINESS Magazin: Ce ar mai fi, dincolo de acest flux comercial si de surplusul de necesar de valuta venit din cresterea deficitului comercial? Ce alti factori va asteptati sa duca la cresterea cursului valutar?

     

    Dorin Badea: Principala componenta in perioada urmatoare va fi cu siguranta partea comerciala. Eu nu cred ca investitorii straini sunt atat de panicati incat sa se grabeasca sa iasa. In nici un caz la nivelul actual. Pe de alta parte, nu cred ca privesc lucrurile la ora actuala ca o ocazie de a intra. Am vazut doua categorii de pozitii. Pozitiile mai mult sau mai putin strategice (pe perioade mai lungi, orientate catre diverse piete: piete de capital, piata monetara si piata imobiliara).

     

    In ceea ce priveste fondurile pe termen scurt, conteaza foarte mult pentru ei diferenta de dobanzi care deocamdata nu-i ajuta. Si atunci nu vor fi intrari. Nu vad insa nici iesiri majore, nu vad atacuri de panica. Daca privim lucrurile un pic in perspectiva, e destul de clar ca, si la anul, cursul trebuie sa mearga in jos.

     

    Eu nu-mi aduc aminte cifra, dar am citit o declaratie a guvernatorului BNR care spunea ca-l amuza opinii care vad cursul pe final de an – era o valoare de 3,8-3,9 sau 3,7-3,8. Cred ca valorile rezonabile sunt intre 3,5-3,55.

     

    Florian Libocor: Mi se pare mai firesc un curs de 3,35-3,45, pentru ca nu cred in iesiri – nu vad argumente pentru aceste iesiri. In urmatoarele trei saptamani o sa avem mai multe informatii economice – argumente in favoarea imposibilitatii deprecierii. Eu am spus la inceputul anului ca vor fi dobanzi active (la credite – n.r.) medii intre 12-14%, iar cele pasive (la depozite – n.r.) medii intre 8 si 10% la final de an. Atunci am fost contestat. La un moment dat, prin martie, guvernatorul a iesit si a spus ca vor fi 12-14%. Dar vom vedea.

     

    Deprecierea care a survenit acum, sunt ferm convins ca nu vine exclusiv de pe urma iesirilor de capital. Nu vad investitorul care sa iasa din economie in contextul dat. Adica, in primul rand, o depreciere a cursului pana la 3,6, in conditiile in care dobanzile scad dramatic, dar apar problemele cu inflatia nu este logica. Deprecierea genereaza inflatie, dar teoria spune ca inflatia se combate prin cresterea dobanzilor. Prin urmare, situatia e un compromis. Cat o sa mai stea dobanzile acolo? Zic eu ca nu mult. Ma refer la dobanzile functionale, nu la dobanda BNR care mi se pare nefunctionala. Evolutia dobanzii de politica monetara a starnit cel putin zambete.

     

    BUSINESS Magazin: De ce?

     

    Florian Libocor: Fiindca nu au definit-o de la inceput…. Eu am incercat s-o definesc ca o maxima pana la care ar putea sa creasca dobanda in conditiile unui dezechilibru. Eu am spus ca ar putea sa creasca dobanzile la o limita din asta maxima in cazul in care ar aparea probleme pe iesirile de capital. Am convenit la un moment dat si au acceptat si ei ca principalul instrument pentru lupta impotriva inflatiei a fost amaratul de curs de schimb de care toata lumea a tras cum a putut. Mai ales banca centrala.

     

    Pe de alta parte, sunt in proportie de 90% ferm convins ca integrarea va avea loc la 1 ianuarie 2007. Cine ar fi atat de talamb sa iasa din tara acum?!?

     

    Problema deprecierii de fapt au ridicat-o prima data exportatorii. Apoi a aparut in discutie necorelarea cu ritmurile economice si in ultima instanta, cred eu, in discutie ar trebui sa apara tot compromisul. Daca te uiti la volumul exporturilor, moneda apreciata n-a fost o problema pentru export. Moneda depreciata a fost cea mai facila solutie ca sa tii exporturile competitive. Daca timp de 15 ani ei s-au gandit la orice altceva decat retehnologizare, a venit momentul sa suporte consecintele.

     

    BUSINESS Magazin: Si totusi, pentru exportatori este o problema reala…

     

    Florian Libocor: Cineva mi-a spus la un moment dat ca nu exista instrumente de protectie impotriva fluctuatiilor cursului de schimb. Am raspuns sa-si angajeze un economist care sa-l ajute. Dar cati bani sa-i dea? “Ce functie e asta – analist?”. Si eu am intrebat cat a pierdut. “Pai, vreo 2 milioane” (de euro – n.r.). Si i-am spus: “Atat face un asemenea om”. Problema exportatorilor se va rezolva o data cu promovarea strategiei nationale de export.

     

    A doua problema in subiectul deprecierii. Am dedus ca nu deprecierea unei monede, ci fluctuarea destul de vizibila creeaza presiuni pe functionalitatea normala a triadei autoritate guvernamentala – mediu de afaceri – autoritate monetara. Totdeauna cand aceste presiuni sunt create, factorul politic va reactiona si el si niciodata nu trebuie neglijata forta de persuasiune a factorului politic.

     

    Sorin Olaru: Factorul politic face presiuni si afara. Ideea este ca BNR lasa impresia ca n-are o politica in problema leului si ca in loc sa tinteasca inflatia, acum vorbim despre “aia”. “Sa plece aia.” “N-avem nevoie de ei in tara.” Leul este subevaluat in mod fundamental. Si vor fi intrari in continuare. Banii aia ai rechinilor de care vorbea premierul Tariceanu sunt maxim-maxim 500 de milioane de euro. Din acesti 500 probabil ca jumatate sunt pe jumatate de an si restul pe un an. Dar sunt foarte multi care speculeaza chiar o intrare.

     

    Dorin Badea: Oricum, sunt prea putini. Volumul zilnic nu depaseste 200 de milioane.

     

    Radu Craciun: Cred ca atmosfera de la Londra – care e o piata financiara reprezentativa –  vizavi de Romania s-a mai schimbat un pic. Am vazut chiar investitori care au cumparat si se asteptau ca cursul sa se miste. Pe langa asta as spune ca am observat si o oarecare crestere a nervozitatii vizavi de evolutii macro, de data aceasta, create de deficitul de cont curent, de evolutia inflatiei si de felul in care ea este abordata. Aceasta retinere care s-a pus – sa spunem – exclusiv in seama diferentialului negativ de dobanda are de fapt si alte surse.

     

    Unii au inceput sa-si puna intrebarea daca va reusi Romania sa-si aduca sub control deficitul extern. Ceea ce ar putea duce la reactii diverse. Unii ar putea sa spuna “Ura! Nu intra” (n.r. – in UE). Dar, in acelasi timp, asta ar putea avea si alt tip de urmari. Care nu cred ca ar merita sacrificate de dragul de a tine cursul in frau. Tinerea in frau a cursului drept protectie fata de speculatori este un obiectiv pe termen scurt. Pe termen lung nu e sustenabil, pentru ca trebuie sa invatam sa traim cu ei.

     

    Poate ca ar merita sa incepem sa ne gandim un pic ce va fi la anul. Investitorul strain va incepe sa fie reprezentat masiv in curs. Deci cursul va incepe sa se deprecieze. Orice banca nationala ce face in acel moment? Va creste dobanzile. Bun, in momentul in care va creste dobanzile, de la un punct incolo, diferentialul iarasi va fi suficient de interesant si extrem de pozitiv ca sa atragi investitori straini. Deci ce-ai facut? I-ai tinut departe in septembrie-octombrie-noiembrie-decembrie si apoi iar te trezesti cu ei. Deci sunt niste miscari libere de capital pe care trebuie sa le accepti. Si tu in acest timp sa-ti vezi mai departe de politicile tale macroeconomice.

     

    Florian Libocor: Nu cred ca e corecta solutia.

     

    Radu Craciun: Era un scenariu. Nu voiam decat sa spun ca deficitul de cont curent se va reflecta in piata valutara.

     

    Florian Libocor: Nu se poate reflecta decat cu voia bancii centrale.

     

    Radu Craciun: De ce?

     

    Florian Libocor: N-are cum altfel in acest moment.

     

    Radu Craciun: Pai daca importurile sunt mai mari decat exporturile?…

     

    Adrian Parvulescu: Eu cred ca BNR a incercat acum o depresurizare. Presiunea a fost prea mare pe vanzare si a reusit sa creeze un oarecare echilibru. Cat se va mentine si cum, e greu de spus. Dar i-a reusit. Cursul este oarecum stabil, nu mai creeaza presiune mare pe vanzare. Nu e foarte sustenabil, dar e stabil. Pe termen lung, cursul o sa scada, evident. Dar pe termen scurt il poate tine la un nivel sus.

     

    BUSINESS Magazin: Si totusi, cat credeti ca va fi cursul la final de an?

     

    Sorin Olaru: Eu cred ca BNR o sa intervina in ultima zi si o sa faca euro vreo 36.500 de lei.

     

    BUSINESS Magazin: Dar ce-o sa faca? O sa vanda sau o sa cumpere?

     

    Sorin Olaru: O sa cumpere.

     

    Radu Craciun: Chiar as vrea sa clarificam daca volatilitatea e sau nu buna. Pana la urma vom ajunge pe o piata valutara libera: intr-un an, intr-un an jumate, doi. Vom ajunge intr-o piata volatila. Intrebarea este cat de pregatite sunt firmele romanesti, care acum sunt tinute intr-un laborator foarte curat si izolat, in momentul in care piata va deveni libera, sa faca fata volatilitatii? Pentru ca nu stiu ce ati constatat voi, dar noi am constatat ca in lunile ianuarie-februarie clientii au inceput sa fie din ce in ce mai mult interesati de instrumentele de protectie, de hedging. Indata ce cursul s-a stabilizat, interesul s-a prabusit.

     

    BUSINESS Magazin: Bancile castiga din volatilitate?

     

    Radu Craciun: Toata lumea castiga cand e volatilitate: si investitorii din afara si investitorii dinauntru. Important este sa stii s-o joci. Si nu toata lumea stie sa joace volatilitatea. Mi se pare ca trebuie sa ne indreptam catre unde vom fi intr-un an jumatate-doi si sa fie un proces gradual. Ori, noi, practic am constatat ca au existat luni in anul acesta cand volatilitatea a fost mai scazuta decat acum un an cand aveam o politica de managing-floating (flotare controlata – n.r.) clar acceptata, pusa pe frunte. Ori, asta poate fi privita intr-un fel ca un pas inapoi.

     

    BUSINESS Magazin: Ce se intampla cu supralichiditatea din sistem? Nu o inghite piata, in credite?

     

    Adrian Parvulescu: Este o problema de dobanzi, la dobanzile actuale este inca greu.

     

    BUSINESS Magazin: Dar daca scad dobanzile, de exemplu, cu cinci puncte procentuale?

     

    Adrian Parvulescu: Cinci puncte procentuale e mult. Probabil ca la cinci puncte procentuale s-ar simti. Pentru ca te apropii de dobanda la valuta, te tenteaza. Dar bancile nu se pot misca atat de repede, pentru ca au aceasta teama. Ce te faci daca ai ramas blocat in credite pe termene lungi, cu dobanzi de 10-11%, dobanzile incep sa creasca, BNR-ul incepe sa atraga bani in piata, la 6-6,5%, tu esti obligat sa ridici dobanda pasiva, si atunci ti-ai diminuat foarte mult spread-ul. Tintele, bugetele bancilor sunt totusi optimiste, se cere din ce in ce mai mult si e foarte greu sa castigi. Si atunci se incearca taraganarea, usor-usor. Trebuie sa vii cu produse noi, sa-ti maresti volumul.

     

    BUSINESS Magazin: De ce sunt diferente atat de mari la dobanzile la depozite practicate de bancile de pe piata?

     

    Radu Craciun: Profilul de lichiditate al bancilor variaza foarte mult in sistemul bancar. Deci sunt banci foarte lichide si banci care au nevoie de fonduri pentru a putea continua activitatea de creditare. Credeam ca ma intrebati altceva: care este explicatia faptului ca la dobanzile la credite este o plaja atat de mare, pentru ca avem de la 8% pana la 15-16%. Ori, aici este vorba chiar de acea lipsa de directie in ceea ce priveste  viitorul, deci probabil ca sunt banci care nu considera actualul nivel al dobanzilor sustenabil, vor sa-si lase o marja de operare in viitor si atunci prefera sa fie mai precaute, in eventualitatea ca tendinta se va inversa.

     

    BUSINESS Magazin: Credeti ca, pana la finalul anului, vor mai scadea dobanzile la credite sau bancile vor sta in expectativa sa vada ce se va intampla cu inflatia si care va fi politica BNR?

     

    Mihail Ion: Depinde despre ce vorbim si de la ce nivel plecam. Vorbim despre banci care au venit deja cu preturi foarte agresive, undeva sub 10%. Vor mai fi banci care vor veni de la nivelurile actuale catre acest nivel.

     

    Sorin Olaru: Totusi, eu cred ca abordarea aceasta unilaterala a BNR nu are sorti de izbanda, pentru ca nu poti sa ceri unei banci sa-ti dea credit la trei ani si sa-ti finanteze peste noapte, sau la doua luni, sau la trei luni, pentru ca nu exista un yield curve (curba de randament – n.r.) in Romania.

     

    BUSINESS Magazin: Daca voi ati fi in locul guvernatorului acum, ce ati face?

     

    Sorin Olaru: E simplu. As lasa acei exportatori sa picheteze si as lasa leul sa-si vada de treaba lui si as incepe sa tintesc inflatia. Foarte simplu, cum scrie acolo in manualul de tintire a inflatiei.

     

    Adrian Parvulescu: Cred ca ei incearca acum un instrument redus, mic, nu au experienta si cred ca de asta le e frica de volatilitate. Dobanda o tin jos sa vada cum reactioneaza pietele, asteapta miscarile bancilor si vor reactiona dupa aceea.

     

    BUSINESS Magazin: Ati lua aceleasi decizii ca Isarescu?

     

    Adrian Parvulescu: Eu nu stiu daca as fi liberalizat piata la momentul respectiv. Cred ca as mai fi asteptat putin.

     

    Florian Libocor: Aaa, pai si asa a fost tarziu. Trebuia s-o faca mult mai devreme.

     

    Adrian Parvulescu: Ori o facea mult mai devreme, ori mai astepta putin. As fi dus dobanzile mai jos inainte. Incep anul cu dobanzile la 18% la lei, nu am timp sa le duc pana in 5% si ma prinde cumva liberalizarea la mijloc.

     

    BUSINESS Magazin: Noi suntem in situatia de astazi, cu dobanzile de astazi…

     

    Adrian Parvulescu: As incepe treptat sa cresc sterilizarea. As lasa piata libera pe curs. M-as atinge de curs daca ar derapa foarte mult intr-o parte sau alta. Dar mult inseamna sub 3,35.

     

    Dorin Badea: Eu personal n-as fi atat de critic, v-as propune sa ne gandim ca totusi fiecare dintre noi avem coltul nostru de masa, cu modelul nostru, ne dam cu parerea, sunt convins ca la BNR deciziile nu se iau cu banul, stie toata lumea ca au experienta in politica monetara. Nu traiesc intr-o lume a nimanui, ci sunt intercorelati intr-un sistem, care a vazut experienta Cehiei, Ungariei, Poloniei.

     

    Sunt legati de un ECB (n.r. – Banca Centrala Europeana), mai mult sau mai putin informal, dar sunt legati, asa ca nu cred ca putem fi chiar atat de extraordinari, sapte-zece, cati suntem, incat sa zicem ca sunt la pamant. Mai departe, n-avem istoria unui esec. Vorbim despre un esec, dar esecul nu exista. Exista o tinta de inflatie pe 2005, exista o tinta de inflatie pe 2006, dar sunt abia la inceput. Eu personal apreciez ca pozitiva politica de dobanda la ora actuala. Se construieste o dobanda relevanta. In schimb, exista o problema de credibilitate a BNR.

     

    Florian Libocor: Eu nu mi-as dori sa fiu guvernatorul acum… Dar daca as fi fost acum doi ani, nu m-as fi jucat cu dobanzile. Sincer, de doi ani de zile au scazut, au vazut ca se-ngroasa gluma, le-au crescut, le-au scazut, s-a ingrosat din nou, le-au crescut si tot asa. Stii ce intrebare le-as pune acum? “Ati calculat vreodata in Romania asta care este gradul de saturatie a consumului?” Acel grad de saturatie a consumului iti dadea urmatoarea informatie: domnule, daca dau drumul la dobanda, ce se intampla? Tocmai ca nu cred ca l-au calculat. Si se zice ca se imprumuta lumea. Pai ce vrei sa faca? Omul acela care acum doi ani inca mai tragea de frigiderul ala cu cheie, rusesc, ce vrei sa faca, sa mai traga de el inca sapte? Cum sa fie membru UE deplin? Sa mai carpeasca la Dacia aia? Eu nu cred. E nefiresc sa creasca consumul? Nu, e foarte firesc. E nefiresc ce au facut cei de la BNR. E nefiresc ca s-au grabit.

     

    BUSINESS Magazin: Si despre viitor…?

     

    Radu Craciun: Daca este sa ne referim la viitor, adevarul este ca daca toti suntem de acord ca economia romaneasca este in pericol de supraincalzire – daca nu este deja supraincalzita – pana la urma aceste lucruri ar trebui adresate de BNR si de Guvern, impreuna. In acest context, o politica de scadere a dobanzilor este un pic atipica dupa orice carte de macroeconomie. In tarile care s-au confruntat cu fenomenul de supraincalzire a economiei, de obicei s-a produs o crestere a inflatiei. In 1999, Polonia s-a confruntat cu o situatie absolut similara cu cea cu care se confrunta Romania astazi.

     

    Deficitul de cont curent in anul respectiv a fost de 9%, existau presiuni inflationiste care au crescut inflatia dupa o perioada indelungata de scadere si, practic, in acel moment, banca nationala din Polonia a hotarat sa creasca dobanda de referinta cu 4-5 puncte procentuale. Consecinta din punct de vedere economic a fost, practic, ca au omorat cresterea. De la 5-6% pe an s-a ajuns la putin peste 1%, din cauza acestei masuri. Dar, in anul urmator, deficitul de cont curent a scazut de la 9% pana la aproximativ 7%, iar inflatia a continuat sa scada. In acest context, faptul ca noi intr-un mod absolut corect spunem “lumea nu mai trebuie sa se imprumute in valuta, ci in lei”, dar la dobanzi de o singura cifra, mi se pare un pic ciudat. M-as fi asteptat mai degraba ca echilibrarea dobanzilor sa se faca prin cresterea dobanzilor la valuta pana la un nivel similar cu dobanzile la lei, decat printr-o scadere a dobanzilor la lei la acel nivel scazut al dobanzii.

     

    BUSINESS Magazin: Si cu speculatorii ce ne facem…?

     

    Radu Craciun: Sigur, intrebarea care se pune este: ce ar fi facut investitorii speculativi? Aici cred ca ne ramane la indemana masura, poate putin extrema, dar care la urma urmei a fost anuntata si de banca centrala – introducerea unei masuri de salvgardare, menita sa descurajeze capitalurile speculative. Sigur ca astfel de masuri ridica anumite probleme legate de acordurile pe care le avem cu UE. Dar nu cred ca trebuie sa asteptam sa fim in pericolul unei aterizari dure si sa spunem ca suntem cu spatele la perete si nu avem altceva de facut decat sa aplicam astfel de masuri de salvgardare.

     

    Cred ca pana la urma toata problema este in ce masura cresterea economica in Romania este in limite sustenabile, pentru ca daca noi ne focalizam doar pe investitori speculativi sau pe intrebari de genul “de ce bancile romanesti fac treaba cu profit”, pierdem imaginea de ansamblu. Si imaginea de ansamblu este ca avem o economie care este turata la o turatie prea mare si pentru care trebuie sa facem ceva sa o aducem la o turatie rezonabila. Dar, daca ne uitam in jur, nu prea vedem nici o masura de natura sa ne micsoreze turatia economica. Dar avem credite mai ieftine, consumul continua sa creasca foarte mult. Nu cred ca doar masuri de genul ponderea ratei la credit vor face economia sa revina la o turatie sustenabila.

     

    Cred ca tot ce am spus aici sunt masuri foarte nepopulare dar pana la urma, ca guvernator, mi-as asuma si acest lucru …

  • Toamna se numara angajatii

    A venit toamna si, odata cu ea, “sezonul” miscarilor de personal. Ce mai ramane de facut cand incep sa-si plece angajatii, dunpa unul sau mai multi ani de munca? Sa te “consolezi” cu gandul ca tu esti cel care l-a format? Sa-i spui ca o sa-i fie mai rau acolo unde pleaca? Sa-l avertizezi ca nu va face fata si ca ar putea aparea altul mai bun decat el? Fara bani in plus, cum poti tine un angajat doar cu promisiuni? E vremea angajatului, sau a angajatorului? Acestea sunt doar cateva dintre intrebarile la care s-a cautat un raspuns la cea mai recenta intalnire CLUB BUSINESS, desfasurata saptamana trecuta.

    BUSINESS Magazin: Exista o valoare optima a fluctuatiei fortei de munca intr-o companie – acel asa-numit “employee turnover”?

    GEORGE BUTUNOIU: Peste 5% ar trebui sa fie intr-o situatie normala, daca numim situatie normala cea din Germania sau din Franta.

    ANDREEA TANASE: Eu ma gandesc ca in Romania este mai mare totusi. De curand am participat la un studiu facut de PriceWaterhouseCoopers si media era undeva in jur de 20%. In 2003 si noi am avut undeva in jur de 10% si am ajuns in 2004 la peste 20%, dar inca nu-l consideram un procent ingrijorator.

    ADRIAN LUPULESCU: Eu cred ca nu trebuie sa comparam orice cu orice si sa le bagam toate intr-o oala. Cand spunem ca e mult sau putin, trebuie sa avem o referinta care depinde de domeniul de activitate, de tipul de companie, de capital, de categoriile de varsta s.a.m.d. Eu lucrez in Softwin – este o companie de IT cu 700 de angajati. Am anumite zone in care lucram cu studenti, in care ne asumam riscul unui turnover foarte mare care uneori ajunge la 25% – e vorba de call-center – angajam studenti vorbitori de limbi straine.

    In momentul in care sunt in anii terminali sau isi termina studiile, jobul nu evolueaza, nu mai corespunde aspiratiilor lor, preferam insa sa lucram cu ei pe o perioada medie de 10 luni – atat e perioada medie in cadrul acelui departament – pentru calitatea serviciilor pe care le ofera. La 700 de angajati, media de varsta este de 27 de ani. Deci ne asteptam, evident, la un turnover foarte ridicat. Este peste media industriei. Dar trebuie sa compari cu industria, pentru ca fiecare are un specific. Cred ca se pot gasi si niste caracteristici generale ale pietei din Romania, care este foarte eterogena, nu este formata, competitia nu este inca foarte puternica, sunt doar cateva companii puternice care atrag ca un magnet din celelalte peste 90% din companii.

    Comparand cu celelalte domenii, domeniul IT in care lucram probabil ne apropie cel mai mult de companiile occidentale care sunt printre concurentii nostri. Facem pe dracu-n patru sa ne tinem oamenii cei mai buni dar nu reusim. Nu putem. Daca o companie din SUA vrea sa ia un angajat din compania noastra, il ia fara probleme.

    BUSINESS MAGAZIN: Recrutarile facute de companii straine sunt exceptii sau sunt multe cazuri?

    ADRIAN LUPULESCU: Sunt exceptii, dar exceptiile astea ne lovesc cel mai tare, ca sunt adresate.

    GEORGE BUTUNOIU: Fiecare firma trebuie sa-si faca un calcul simplu: cat e costul mentinerii persoanelor, ceea ce inseamna motivarea lor: salarii mai mari, masina samd, si cat costa recrutarea, inlocuirea, plus integrarea lor. In momentul in care costurile mentinerii lor sunt mai mari decat costul inlocuirii cu tot ce inseamna asta, atunci e mai rentabil sa aduci oameni noi. Fiecare firma are un astfel de prag de la care e mai bine sa aduca oameni noi, pentru ca nu poti continua la nesfarsit sa tii niste oameni cu orice pret. E pur si simplu o chestie de calcul, insa depinde de industrie. Sunt oameni care pot fi inlocuiti foarte usor, cum ar fi niste muncitori fara pretentie, atunci o rata de 30% nu sperie pe nimeni, pe cand daca e cineva pe care trebuie sa-l formezi trei luni pentru a incepe sa fie rentabil, plus te mai costa sa-l recrutezi, atunci e tragedie si o rata de 10%.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce gen de oameni pleaca de la voi?

    MIHAELA LUPU: Eu cred ca se pleaca din toate departamentele, nu exista departamente de unde se pleaca mai mult sau mai putin, mai ales dintr-o companie cu prestigiu pe piata ca a noastra. Ce e important e ca ne-am creat un sistem foarte eficient de inlocuire imediata a specialistilor. Cum facem acest lucru? Prin pregatirea inlocuitorilor in call-center sau in departamentele de customer-care. Sunt departamente in care tinerii pe care ii angajam au posibilitatea sa invete foarte repede business-ul, sa se familiarizeze foarte repede cu industria. De altfel toate departamentele de customer-care sunt cea mai buna scoala pentru celelalte departamente din companie.

    Ca atare, automat cand cineva pleaca dintr-un alt departament putem sa recrutam intern din customer care sau call center si sa nu simtim prea tare plecarea cuiva de pe o pozitie importanta. Cred ca e un sistem foarte eficient pentru ca deocamdata noi nu am avut probleme desi fluctuatia e relativ mare si preferam aceasta metoda pentru ca, fiind vorba despre o industrie extrem de complexa, ne-ar costa mult mai mult sa-i aducem din afara si sa-i pregatim. Nu cred ca ar trebui sa ne sperie fenomenul de migrare a personalului de la companiile in care lucram spre alte companii. Dimpotriva, cred ca este un lucru incurajator pentru ca asta inseamna ca oamenii nostri sunt recunoscuti, iar mediul pe care noi l-am creat e recunoscut ca avand o anumita calitate.

    GEORGE BUTUNOIU: Unde faceti voi eforurile cele mai mari sa retineti oameni, in ce departamente?

    MIHAELA LUPU: Depinde cum definiti dumneavoastra eforturile…

    GEORGE BUTUNOIU: Insemnand resurse…

    MIHAELA LUPU: In general, din ce am constatat eu, persoanele care isi doresc si reusesc sa lucreze la Zapp sunt in primul rand extrem de motivate, extrem de interesate de industrie, si atunci compania ar putea sa adauge motivatiei personale, motivatii sub aspectul unui mediu de lucru foarte prietenos si in care ei au foarte mult de invatat, si mai putin sub aspect salarial. Asta nu inseamna ca nu-i motivam financiar. Exista diferite sisteme de recunoastere financiara a rezultatelor.

    ANDREEA TANASE: Ma gandeam sa mergem putin mai departe cu intrebarea domnului Butunoiu. Sunt si categorii de ocupatii care in piata sunt mai rasfatate in perioada asta sau in anumite perioade. Si asta face ca companiile sa depuna mai multe eforturi in directiile respective. Nu ati observat asa ceva?

    MIHAELA LUPU: Da, exista departamente sau specializari care au mare cautare cel putin in domeniul tehnologiei informatiei si comunicatiilor in prezent si ma refer in special la marketing. Acest lucru e foarte incurajator pentru noi pentru ca inseamna ca piata se dezvolta intr-o directie foarte buna pentru ca daca nu ai un marketing foarte eficient, nu poti sa dezvolti business-ul.

    IULIA DINU: Cum acoperiti o lipsa intr-o pozitie de manager sau intr-o pozitie mai importanta unde, pe langa acele cunostinte, sunt necesare si niste abilitati?

    MIHAELA LUPU: Prin promovare interna. Practic traseul unui angajat in Zapp este lung si provocator in acelasi timp, in sensul ca preferam sa angajam, ca si domnul de la Softwin, studenti sau absolventi de facultati in special cu profil tehnic sau economic. Dintre acestia urmeaza o selectie pe departamente, dar nu la nivel managerial. Cei care ajung in departamente – mai putin operatiunile, sunt automat pregatiti si instruiti, iar in momentul in care un manager pleaca, cu siguranta in echipa pe care o coordoneaza exista un inlocuitor. De altfel, noi suntem obligati sa numim pe cineva care sa preia atributiile in momentul in care suntem in vacanta sau intr-o calatorie de afaceri. Practic lucrurile vin din mers.

    BUSINESS MAGAZIN: Care e sansa de a fi CEO la Zapp?

    MIHAELA LUPU: Sansa este foarte mare pentru ca au existat cazuri in care in top management – si ma refer aici doar la directorii companiei – au ajuns persoane de pe pozitii manageriale si sansele sunt mari, nu e o functie pusa deoparte pentru cineva anume si de ea nu se atinge nimeni. De altfel, in departamentul de marketing de cand am venit eu in Zapp au existat cele mai multe schimbari la nivel de directori din diverse motive. Persoanele care coordoneaza acum departamentele care tin de marketing – business development si marketing communication – au fost promovate de pe pozitii manageriale.

    BUSINESS MAGAZIN: Pentru pozitiile de top este mai bine sa recrutezi din interior sau din alta parte?

    MIHAELA LUPU: Depinde, daca intern nu gasesti persoane potrivite, recrutarea externa probabil ca ar fi solutia.

    IULIA DINU: Parerea mea e ca e mai bine din interior – daca ai persoana potrivita – si din punct de vedere al costurilor, apoi pentru ca stie organizatia, are un atu fata de o persoana din exterior.

    BUSINESS MAGAZIN: La Continental dumneavoastra aveti o lista de manageri ai celorlalte hoteluri din care sa alegeti la un moment dat un manager ca fiind o buna solutie pentru voi?

    IULIA DINU: Head-hunting inca nu facem si inca nici n-am apelat la firme specializate care sa-l faca, insa in momentul in care facem recrutari, dam anunturi pentru aceste pozitii si sigur ca urmarim experienta in domeniul nostru de activitate. O lista nu avem, dar avem cazuri in care am avut pe pozitii de manageri si din alte hoteluri.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar daca domnul Enache pleaca, o succesiune clara exista?

    IULIA DINU: La noi este si o situatie deosebita, pentru ca domnul Enache este si actionarul principal al companiei, deci probabil ca-i va lua locul cel care va cumpara actiunile dansului.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar exista un back-up in orice moment, pentru orice situatie?

    IULIA DINU: Pentru orice situatie nu. Avem in vedere formarea din interior pentru pozitiile manageriale, dar nu de top management sau de CEO.

    BUSINESS MAGAZIN: La Zapp exista un numar doi, un print dupa rege?

    MIHAELA LUPU: Da, exista oameni, de altfel exista si regula ca atunci cand se fac deplasari cu intreg boardul sa nu fie in acelasi avion CEO-ul si Chief Financial Officer. Clar Chief Financial Officer este numarul doi si cel care reprezinta si inlocuieste presedintele consiliului director in lipsa acestuia.

    BUSINESS MAGAZIN: Domnule Butunoiu, companiile de la noi sau cele pe care le urmariti au un plan clar de succesiune?

    GEORGE BUTUNOIU: Nu prea au plan de succesiune la nivel nominal si nici nu e prea indicat sa ai asa ceva, cu atat mai mult sa-i spui angajatului respectiv “fii atent, tu o sa fii”.

    BUSINESS MAGAZIN: Nu sa-i spui. Dar daca principalul actionar sau CEO are o lista din care, daca el nu mai e, sa poata fi ales succesorul.

    GEORGE BUTUNOIU: Toate firmele mari, daca sunt bine organizate, au planul acesta de succesiune doar intern, n-am auzit pana acum sa fie cineva care sa aiba liste cu potentialii inlocuitori din afara companiei. Din interior au majoritatea. Cele mai multe au lista cu angajatii cu potentialul cel mai mare.

    ADRIAN LUPULESCU: Totul se rezuma la nevoia de competente pentru care exista doua directii: make or buy. Ori le formezi intern, ori le aduci din afara. De regula e bine sa le ai in vedere pe amandoua. Pentru ca s-a vorbit de nivelul managerial, este preferabil sa se mearga pe promovare din interior din mai multe motive: asta inseamna ca e vorba de o companie deschisa, asta inseamna ca angajatii sunt motivati pentru ca stiu ca rezultatele muncii lor sunt recunoscute si pot aspira la o promovare, nu sunt blazati pentru ca vine tot timpul unul din afara. Pe de alta parte, opinia mea personala este ca, la un anumit nivel, e aproape obligatoriu sa apelezi la aducerea unor competente din exterior, pentru ca, promovand in exces manageri din interior, ajungi la niste limite ale competentelor.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar cand stii ca acest sistem de promovare nu va mai da roade?

    ADRIAN LUPULESCU: Opinia mea este ca o echipa manageriala care a adus o companie de aici pana aici, nu este neaparat aceeasi care poate sa o duca mai departe. Este nevoie de sange proaspat la un moment. Sunt oameni pe care nu-i consideri la acelasi nivel de calificare cu managerii din interior, dar care vin cu un ochi proaspat din afara si iti spun in fata lucruri cu care tu te-ai obisnuit sa traiesti zi de zi si aproape ca nu le mai vezi. Promovand in exces din interior ajungi la o rutina si la un tip de activitate care nu mai inoveaza.

    Poate nu e o comparatie potrivita, dar in universitatile mari din vest, cei care urmeaza acolo un MBA sau un doctorat exista o lege nescrisa ca ei nu raman in cadrul aceleiasi universitati. Foarte simplu exprimat lucrurile ar insemna asa: daca noi il invatam pe asta si pe urma el ramane la noi, ajunge sa ne invete el pe noi. Unde e noutatea, plusul de nou? Nevoia asta improspatare este absolut naturala la un moment dat la nivel de top si e chiar bine sa se intample asa.

    GEORGE BUTUNOIU: Totul se reduce la costuri, un director bun de resurse umane trebuie in primul rand sa stie sa calculeze consecintele directe, asta insemnand costul recrutarii, integrarii etc, plus cele indirecte: cat costa compania plecarea unui om, faptul ca nu mai e cineva pe postul acela sase luni, toate frustrarile celor din jur samd. si sa-i prezinte celui care ia decizia cat costa fiecare. Evident ca argumentul principal e costul minim. Problema mare e ca cel care face – si asta e directorul de resurse umane – sa stie sa calculeze toate costurile astea si sa le prezinte directorului general intr-o maniera convingatoare.

    Exact la fel e si cu rotatia asta de personal, ca exista un optim al ratei de schimbare a personalului care e diferita de la o firma la alta. Directorul de resurse umane trebuie sa stie sa spuna: asta e rata optima de rotatie a personalului in firma noastra. Sub asta nu e rentabil, ne-ar costa mai multe resurse decat castigam.

    DESPINA PONOMARENCO: Noi ne-am confruntat in ultimul an cel putin de cand sunt eu acolo – si vorbesc din punctul de vedere al omului de PR – cu o problema de crestere, deci nu atat de mult cu o problea de plecare de personal. A trebuit sa vina oameni noi si in general juniori, nu la nivel de management, si ne-am dat seama ca cea mai mare problema cu care ne confruntam este lipsa unui sistem de scolarizare.

    Nu exista inca in Romania o universitate care sa pregateasca oameni pentru piata imobiliara. De aceea am incercat anul acesta sa demaram un astfel de sistem: impreuna cu ASE vom face un program de masterat in domeniul imobiliar care se lanseaza anul acesta, am donat ASE-ului carti pe care le-am importat. Vor preda profesori din ASE si din arhitectura, dar vom avea si o implicare practica. Managerul departamentului nostru de evaluare va preda cursul de consultanta imobiliara.

    BUSINESS MAGAZIN: Credeti ca peste zece ani Romania se va confrunta cu o lipsa de personal, in general?

    ADRIAN LUPULESCU: Nu stiu, deocamdata eu constat pe piata o serie de paradoxuri. Daca ma refer la domeniul in care lucrez eu, al tehnologiei, care evolueaza extrem de rapid, competentele de care ai nevoie sunt mereu altele. Intervine aproape o moda la un moment dat. Si daca intamplator sau nu pe piata acele competente sunt in deficit, ajung sa se vanda la un pret chiar peste valoarea lor. Mie imi zice managerul cutare: pai cum imi cere mie asta nu stiu ce salariu? Pai uite cere, zic. Merita? Nu merita, zic, dar n-ai incotro. Daca vrei un om in proiect, il iei pe asta. Piata la noi inca nu este bine balansata.

    MIHAELA LUPU: Cred ca totusi tine de planificare. La noi, la Zapp, exista o planificare foarte stricta pentru ca automat in momentul in care se dezvolta reteaua, stii ca ai nevoie de oameni de vanzari pe ariile nou-acoperite, ai nevoie de oameni de call-center care sa atraga clientii noi atrasi in retea. In mare, se stie nevoia de personal pe anul in curs, se stiu departamentele in care vor exista cerinte de personal. De altfel, seful de resurse umane lucreaza in pereche cu seful de departament, si nu poti fi descoperit daca apar noi proiecte. Dar la noi lucrurile sunt relativ mai simple decat in industria de tehnologie a informatiei pentru ca, repet, cam stii cum se dezvolta reteaua, stii cam cati oameni de vanzari noi ai nevoie…

    ADRIAN LUPULESCU: Eu cred ca din punct de vedere al selectiei un secret ar fi – daca-l pot numi secret – sa stii sa-ti selectezi oamenii cu un bun potential de dezvoltare. Pentru ca nivelul de know-how intre doi candidati este diferit, dar daca il iei pe cel care stie mai mult la momentul respectiv, asta nu inseamna automat ca peste un an, doi sau trei nu se contrabalanseaza raportul dintre cei doi. Daca stii sa ti-i alegi pe cei cu potential de dezvoltare la un moment dat, atunci esti in castig. Si, pentru a-i lua, trebuie sa le vinzi o cariera, sa-si vada si ei obiectivele atinse in cadrul companiei – in ipoteza in care ei raman. Eu ma confrunt cu o foarte mare problema.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar la nivel de top management in Romania, d-le Butunoiu, unde e mai mare deficit?

    GEORGE BUTUNOIU: Peste tot.

    ADRIAN LUPULESCU: In primul rand in sistemul educational. Noi nu avem scoli de business in Romania. Cine sa iti formeze managerii in Romania?

    BUSINESS MAGAZIN: Cum va motivati angajatii?

    MIHAELA LUPU: Exista un program de beneficii pe care le avem, respectiv abonamente la sali de mentinere a conditiei fizice, masina de firma, telefon bineinteles, cu abonament pe voce si date. Exista diferite planuri tarifare care se aplica in functie de necesitatile fiecarui angajat.

    BUSINESS MAGAZIN: Asta nu pentru toata lumea, presupun.

    MIHAELA LUPU: Toti angajatii au telefoane, sigur. Majoritatea au masini, asta si pentru ca noi avem sediul in afara Bucurestiului,dar si pentru ca e nevoie sa se deplaseze foarte repede, cel putin cei din vanzari, deci nu se pune problema sa nu le fie asigurat transportul. Pentru cei din call center avem transport asigurat zilnic care este asigurat de catre companie, autobuze care ii aduc si ii duc in oras, deci este acest pachet de beneficii, exista sistemul de motivatie financiara in functie de rezultate. Exista sistemul de comision pentru angajatii departamentului de vanzari…

    ADRIAN LUPULESCU: Tot pachetul asta tine de o motivatie extrinseca? Pentru ca de multe ori ai niste limite.

    MIHAELA LUPU: Cred ca mediul in sine este cea mai puternica motivatie pentru angajatii de la Zapp.

    BUSINESS MAGAZIN: La voi cred ca e adevarata chestia asta, dar in alte industrii nu cred ca exista doar pasiune.

    MIHAELA LUPU: Nu pot sa compar cu alte industrii. Depinde de managementul fiecarei companii sa creeze o atmosfera draguta. Nu cred ca un muncitor la cablu n-ar putea fi motivat. Nu se poate. Faci team-building-uri, creezi tot felul de evenimente de companie, in care persoanele sa se simta bine, sa vorbeasca direct cu conducerea companiei. De asemenea, la noi, toti cei din management sunt extrem de accesibili tuturor celor din companie, nu exista programari, nu exista secretare peste care nu poti trece daca vrei sa te duci sa vorbesti cu un director. Cred ca si asta e motivant intr-un fel, pentru ca ai acces la persoane pe care le respecti, de la care poti sa inveti…

    BUSINESS MAGAZIN: Ce prefera un om, un team-building, sau o crestere cu 5% a salariului?

    GEORGE BUTUNOIU: De la om la om, nu poti sa spui ca prefera cresterea salariala. Desigur ca banul e o motivatie foarte puternica.

    ADRIAN LUPULESCU: Eu cred ca ati pus degetul pe rana. In opinia mea, notiunea de team-building e alterata la noi pe piata. Un team building are un scop anume. In marea majoritate a cazurilor este vazut ca un entertaiment, si atunci te-ntrebi: vrei o marire de salariu, sau mergem trei zile la munte la bere? In marea majoritate a cazurilor, un angajat asta intelege prin team-building. In timp ce tu nu neglijezi latura distractiva, sa-i spunem, urmaresti un scop.

    ANDREEA TANASE: Aici trebuie revenit la piramida nevoilor, cum spunea mai devreme colega dumneavoastra. Daca ai un muncitor care lucreaza la cablu, trebuie sa vezi exact la ce nevoi vrea el sa i se raspunda. Cel mai des la nivelul acesta e vorba despre cele de igiena si de siguranta.

    ADRIAN LUPULESCU: Cu cat ii garantezi job-ul si ca nu se fac restructurari si ca nu-l dai afara, e destul de fericit.

    GEORGE BUTUNOIU: Ala e un director bun de resurse umane, care poate sa-ti spuna credibil, nu c-asa crede el, cu niste argumente credibile, sa-i spuna directorului uite, e mai bine un team – building, care ne-ar costa atat, o marire de salariu ne-ar costa atat si rezultatele sunt astea. Si sa compari, dar asta-i greu de facut.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce se-ntampla cand pleaca un director de resurse umane?

    MIHAELA LUPU: La noi chiar a plecat, am avut aceasta experienta. A plecat pentru ca a avut oportunitatea de a-si valorifica experienta pe o pozitie superioara…

    BUSINESS MAGAZIN: Adica a facut altceva?

    MIHAELA LUPU: Nu, a ramas in domeniul resurselor umane, dar lucreaza ca reprezentant al unei companii de resurse umane, este o pozitie superioara fata de cea pe care o detinea in cadrul Zapp.

    ANDREEA TANASE: Aici, apropo de intrebarea ce se-ntampla daca pleaca un director de resurse umane. Daca ar pleca un director de resurse umane bun ar insemna ca deja managerii cu care el a interactionat sa aiba exercitiul comunicarii cu fiecare angajat. Nu trebuie lasat totul numai pe spatele managerului de resurse umane. El trebuie deja sa introduca in companie sistemele si practicile bune, pentru ca atunci cand pleaca, sa se stie ce e de facut. Sa stie fiecare manager ce il motiveaza pe fiecare om din echipa lui, pana la cel nivel se duc nevoile unui subaltern.

    BUSINESS MAGAZIN: Domnule Butunoiu, aveti o lista cu cei mai buni directori din resurse umane pe care-i considerati dumneavoastra?

    GEORGE BUTUNOIU: Am o lista cu cei mai bine cotati de pe piata, insa e greu de spus care ar fi mai eficient.

    BUSINESS MAGAZIN: Ati avut cazuri de director de resurse umane care era eficient intr-o firma si dupa aceea…

    GEORGE BUTUNOIU: Sunt foarte ades intalnite in astfel de cazuri, in marketing, in vanzari. N-am nici un motiv sa cred ca in resurse umane nu s-ar intampla la fel.

    BUSINESS MAGAZIN: Care sunt cei mai buni angajatori din Bucuresti si care in acelasi timp ofera si o perspectiva de dezvoltare?

    GEORGE BUTUNOIU: S-au facut.

    BUSINESS MAGAZIN: Coca-Cola este o buna scoala?

    GEORGE BUTUNOIU: Nu e pe locul intai, am vazut niste clasamente din astea. Chiar in alte tari se fac anual liste din astea.

    BUSINESS MAGAZIN: Noi nu ne referim din punctul de vedere al unui angajat, ci din punctul de vedere sa spunem al unui angajator, in sensul ca el stie: eu daca recrutez pe un om, un director de productie de la Coca-Cola, el imi va face fata unei pozitii. Am dat un exemplu.

    ADRIAN LUPULESCU: Trebuie sa tii cont de omul potrivit. Eu va dau un exemplu de ce mi-ar trebui mie in compania in care lucrez. Suntem o companie romaneasca cu ambitii foarte mari si cu o rata de crestere foarte dinamica. Asta inseamna ca imi trebuie oameni cu spirit antreprenorial, inovativi, sa le creezi mediul in care sa-si puna in valoare puterea de creatie si daca incerc sa aduc pe o pozitie manageriala un manager de succes dintr-o companie multinationala, care de regula e vazuta in Romania ca crema cremelor, toti visam sa lucram la nu stiu ce mare companie multinationala, dar companie care beneficiaza de o cultura organizatorica a unei firme mama, acel manager in acea companie poate sa dea un foarte bun randament, sa fie un foarte bun executant, fara sa i se ceara acel gen de competenta generala, de care ai nevoie intr-o companie dinamica, unde trebuie sa-ti pui in valoare inovatia si creativitatea. Deci nu este o regula. E vorba de omul potrivit la locul potrivit.

    BUSINESS MAGAZIN: Toata lumea foloseste aceasta expresie: omul potrivit la locul potrivit.

    ADRIAN LUPULESCU: Ai o serie de mijloace la indemana pentru a incerca sa identifici daca omul ala e cel mai potrivit, cu o mare doza de subiectivism.

    BUSINESS MAGAZIN: Intrebarea este urmatoarea: eu sunt manager si am un deficit la nivel de top manageri, sub mine. Incerc sa iau de undeva.

    ADRIAN LUPULESCU: In primul ca noi n-avem scoli de business in Romania Cine sa-ti formeze managerii in Romania?

    GEORGE BUTUNOIU: Exista informal. De exemplu la PriceWaterhouseCoopers gasesti cei mai buni finantisti. Bine, si pentru ca sunt multi. La firmele Unilever, Phillip Morris, Procter & Gamble, gasesti cei mai buni oameni pe marketing, dar nu neaparat de top, ci de middle management, care stiu chestiile tehnice, dar acolo nu gasesti neaparat oamenii cei mai creativi. Pentru ca ei sunt foarte rigizi, foarte stricti.

    ANDREEA TANASE: Asta poate sa nu fie relevant pentru managerul care cauta oameni, pentru ca el face parte dintr-o industrie si dintr-un segment de piata.

    GEORGE BUTUNOIU: Noi suntem oarecum obligati sa stim lucrurile astea.

    ANDREEA TANASE: Da.

    GEORGE BUTUNOIU: Cam despre fiecare companie, ce gasim noi acolo. Dar nu cred ca cei din consultanta sau firmele de recrutare au liste bine puse la punct.

    ANDREEA TANASE: Pot sa va spun ce este la noi in firma apropo de know – how, de marketing intelligence, si apropo de cum se deruleaza un proiect de executive search, de head-hunting: in momentul in care managerul isi cauta niste oameni, compatibili cu ce doreste el in companie, se poate face o lista de astfel de compatibilitati dintre firma si ce exista in piata. Si companiile de head-hunting pot veni cu genul asta de informatii: uite, asta e lista de companii, uite ce-ai putea gasi aici.

    BUSINESS MAGAZIN: Eu ma pun in postura unui manager care are un deficit. Care sunt cele mai bune scoli?

    ADRIAN LUPULESCU: Noi suntem o scoala.

    GEORGE BUTUNOIU: Xerox-ul e cea mai buna scoala de vanzari, nu numai in Romania, dar si in lume. Procter & Gamble e cea mai buna scoala de marketing. Marketingul de fapt Procter-ul l-a facut, si dupa aceea a ajuns in universitati. Si mai sunt firme de genul asta, dar sunt putine, sunt miturile.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar miturile sunt si realitati?

    GEORGE BUTUNOIU: Sunt, in mare parte. Price-ul este. Xerox-ul, in materie de vanzari, este. Procter-ul in materie de marketing, este. Connex sunt cunoscuti nu atat pentru niste competente tehnice, cat prin faptul ca dezvolta angajatii nu numai pe plan profesional, ci si personal, si acolo gasesti oameni cu mai multa initiativa, mai deschisi, mai distributivi. Deci cand cauti un manager la care accentul e pus mai mult pe personalitate decat pe competente tehnice, cauti acolo.

    BUSINESS MAGAZIN: Romanii sunt lideri carismatici?

    GEORGE BUTUNOIU: Principala caracteristica a romanilor – si asta va reiesi dintr-un studiu destul de lung pe care-l vom si publica – e superficialitatea. Si asta e cea mai mare problema a Romanilor. De exemplu cand recrutezi in Germania, in SUA, in toate tarile civilizate, la norice recrutare sunt trei mari directii care se urmaresc: competenta tehnica, deci ce stie in meseria respectiva, profilul de personalitate, temperament, potential s.a.m.d. si profilul moral – daca e cinstit… Intotdeauna incep cu competentele tehnice si abia la urma profilul moral, care de multe ori nici nu se mai ia in calcul, ca se considera subinteles.

    In Romania, lucrurile sunt exact invers. Cand un angajator discuta cu un angajat, aproape intotdeauna competentele tehnice sunt ultimele la care se ajunge. Prima problema pe care si-o pune angajatorul este profilul moral – asta o sa ma fure, o sa ma-nsele. Daca se trece de profilul moral, ajungi la personalitate – ce potential are.

    MIHAELA LUPU: Eu nu as prea impartasi acest punct de vedere, pentru ca in general o persoana care este interesata sa-si dezvolte anumite competente si sa devina foarte buna in domeniul in care doreste sa munceasca nu poate sa aiba un profil moral defectuos. Nu as impartasi in totalitate punctul dumneavoastra de vedere si pentru ca stiu cum se intampla in cazul companiei Zapp: in discutiile de angajare conteaza competentele tehnice foarte, foarte mult. Cel putin eu nu am auzit in cadrul companiei noastre sa existe aceasta dorinta principala de a afla dintr-un prim interviu daca persoana respectiva are sau nu coloana vertebrala. Parerea mea este ca cineva care este interesat sa lucreze intr-un domeniu dinamic, de viitor, nu poate sa fie o persoana cu o moralitate scazuta.

    GEORGE BUTUNOIU: Exact! O spui cu cuvintele tale. Ca-l vezi pe ala ca vrea, ca nu stiu ce, exact pe profilul de personalitate. Exact asta ti-am spus si eu, chiar daca n-o faci tu explicit, subconstient tot asta faci.

    ADRIAN LUPULESCU: In orice caz, exista clar o diferenta culturala in sud-estul Euorpei. La noi, in mod eviden, exista o doza crescuta de suspiciune. In America, daca-i spui ca esti absolvent, nici nu-ti mai cere sa-i arati diploma. Te angajeaza dupa un interviu prin telefon, in timp ce noi ii punem sa aduca copii xerox dupa toate.

    ANDREEA TANASE: Sa stiti ca nu e chiar asa. Exista firme specializate pe background-checks. Adica pe verificarea acestor informatii. Nu sunt chiar atat de naivi.

    BUSINESS MAGAZIN: Are Romania lideri carismatici de business?

    ANDREEA TANASE: Eu as zice ca sunt mai mult carismatici, decat lideri, pentru ca gandindu-ne la toate afacerile care s-au pornit, s-au pornit in jurul unor oameni care au stiut sa atraga pe langa ei alti oameni influenti. Adica oameni care au avut o carisma si nu neaparat cu toate elementele din leadership.

    MIHAELA LUPU: Lideri carismatici sunt cu siguranta: Marius Ghinea, CEO de la Flanco, Sucu de la Mobexpert, la un moment dat Mihai Batraneanu de la PCNET…

    GEORGE BUTUNOIU: Pai astia care-au reusit. Si Copos, si Patriciu…

    ADRIAN LUPULESCU: Da, probabil ca exista o legatura intre succes si carisma, indiscutabil. Nu as da nume, pentru ca nu sunt in masura sa fac asemenea aprecieri. Dar depinde. Sunt domenii in care carisma are un impact extrem de puternic, de exemplu in mediul politic.

    GEORGE BUTUNOIU: Intrebarea trebuia pusa altfel. Exista in proportie mai mare in Romania, fata de alte tari? Ca bineinteles ca exista si-n Afganistan lideri carismatici.

    ADRIAN LUPULESCU: E posibil ca multi angajati sa ramana in cadrul organizatiei dat fiind faptul ca liderul lor are carisma, chiar daca probabil in exteriorul companiei, in negocieri cu parteneri, carisma nu mai impresioneaza. Acolo lucrurile se transeaza altfel, cand esti intr-o negociere. Carisma te poate ajuta sa maschezi anumite carente.