BusinessMagazin

Category: Business Hi-Tech

Știri și articole interesante din afacerile în domeniul Hi-Tech – informații din domeniul IT, comunicații și altele

  • 100 Cele mai puternice femei din business. Adina Grosu, Cyber security & privacy protection officer, Huawei

    Cifră de afaceri: N/A

    Număr de angajaţi: +1.700

    Biografie: Adina Balint este cybersecurity şi privacy officer pentru entităţile Huawei din România şi Republica Moldova, în cadrul cărora acoperă toate aspectele de cybersecurity şi privacy compliance. Cu o experienţă de peste 10 ani, Adina a lucrat mai întâi ca avocat de consultanţă şi litigii într-o renumită casă de avocatură, iar în anul 2019 s-a alăturat echipei Huawei.

    ► Mi-am dorit dintotdeauna să devin avocat, astfel că urmarea Facultăţii de Drept a fost un lucru firesc pentru mine. În adolescenţă, perspectiva mea asupra acestei profesii era oarecum limitată la ceea ce vedeam în filme, de exemplu avocaţi de mare succes care îşi apărau clienţii în instanţă fără să piardă niciun proces. Domeniul în care profesez acum nu era unul foarte cunoscut, aşadar nu m-aş fi gândit că voi ajunge să fac munca pe care o desfăşor în prezent.

    ► Întrucât perspectiva mea asupra profesiei de avocat era destul de fantezistă, prima interacţiune cu o instanţă din România a fost dezamăgitoare, dar nu m-a descurajat să-mi urmez visul. După câţiva ani petrecuţi într-o casă de avocatură, am realizat că este momentul să fac o schimbare către avocatura in-house şi să mă focuzez pe domeniul protecţiei datelor cu caracter personal şi cybersecurity, total diferit faţă de ceea ce îmi imaginasem în anii studenţiei. Astfel că am ajuns să lucrez într-un domeniu nou pentru mine, care m-a fascinat încă de la început şi care reprezintă o provocare zilnică.

    ► Folosirea pe scară largă a noilor tehnologii, spre exemplu, AI şi IoT, va transforma în mod substanţial rolul profesiilor juridice, care vor îmbrăca o varietate de forme şi se vor extinde către domenii noi sau mai puţin cunoscute astăzi, cum ar fi securitatea cibernetică şi protecţia datelor personale şi a informaţiilor. Tocmai de aceea, vor deveni indispensabili profesioniştii care au nu doar un background juridic, ci şi cunoştinţe tehnice.


     

  • Facil şi dificil în acelaşi timp

    Într-o perioadă în care majoritatea companiilor percep recrutarea drept un proces anevoios, Vladimir Sterescu, country manager al CGS România, liderul pieţei locale de externalizare de procese de business (BPO), are o perspectivă mai amplă. În opinia sa, recrutarea în prezent poate fi descrisă atât ca facilă, cât şi ca dificilă, în funcţie de mai mulţi factori.

    Pe de o parte, tehnologiile moderne şi instrumentele de recrutare online au simplificat considerabil procesul de identificare şi atragere a candidaţilor potriviţi”, spune executivul. Platformele de joburi, reţelele sociale profesionale şi sistemele de management ale candidaţilor permit o accesibilitate mai mare şi o comunicare mai rapidă cu potenţialii angajaţi.

    Pe de altă parte, completează Steresccu, competiţia acerbă pentru talentele de top şi aşteptările tot mai mari ale candidaţilor pot face recrutarea un proces provocator. „În industria noastră sau pentru anumite poziţii specializate, găsirea persoanei potrivite poate fi dificilă din cauza deficitului de competenţe specifice pe piaţă. În plus, generaţiile mai tinere de angajaţi au adesea aşteptări diferite legate de flexibilitate, cultura organizaţională şi oportunităţile de dezvoltare profesională, ceea ce necesită o adaptare continuă a strategiilor de recrutare.” Astfel, succesul în recrutare depinde în mare măsură de capacitatea organizaţiei de a se adapta rapid la noile tendinţe şi de a utiliza eficient resursele disponibile pentru a atrage şi reţine talentele de care are nevoie.

    De-a lungul anilor, povesteşte executivul, piaţa de profil a experimentat mai multe modificări. „Fără să greşesc şi, totodată, cu o oarecare mândrie, compania noastră a fost primul BPO prezent în România în toamna lui 2002. La acel moment nu se punea problema atragerii de business din străinătate, Irlanda, Polonia, Slovacia, fiind ţări cu mult înaintea noastră şi descoperite de către marile companii americane şi europene”, îşi aminteşte Vladimir Sterescu. La acea vreme, focusul principal al firmei era câştigarea credibilităţii, pentru a servi clienţii unor companii cu business local. „2006 a fost o altă etapă unde marile BPO-uri din lume descopereau şi ele România şi începuse o uşoară efervescenţă pe piaţa noastră, însă vorbim tot de o externalizare fără prea multă construcţie de knowledge, care presupunea doar transferarea/învăţarea unor procese operaţionale.”

    A urmat perioada shared service centerlor care au pus o mare presiune pe companiile BPO locale, deoarece primele aveau volume mari neavând obiectivul de a face profit din această activitate, iar centrele de outsourcing se luptau să câştige business nou, cu volume preluate în etape şi cu o concurenţă imensă pe piaţa muncii. „Drept urmare, au fost mulţi ani de creştere constantă şi predictibilă, ţara noastră excelând în a surclasa pieţe cu tradiţie atât din Europa, dar şi Asia, contribuind deja la experienţa clientului cu idei inovative venite din experienţa acumulată.”

    Apoi, pandemia a aruncat în aer orice creştere predictibilă a industriei, afirmă Vladimir Sterescu: „Asia nu a putut duce vârful de trafic cerut în acea perioadă, nu a putut convinge cu privire la securitatea datelor, iar toate marile companii din lume aveau volume nemaiîntâlnite. Noi am jucat un rol strategic, aş spune de game changer, pentru multe firme globale, iar pentru noi, acea perioadă a fost un accelerator de acumulare de activităţi complexe de suport tehnic, implementări de arhitecturi unice, mai ales în securitate cibernetică, vânzări de servicii, licenţe etc., reînnoiri de contracte de tot felul, activităţi financiare care au crescut în volume datorită boomului de atunci.”

    Acum, industria de profil a intrat din nou într-o traiectorie predictibilă, unde România joacă un rol strategic în ciclul de dezvoltare al multor companii globale, iar forţa de muncă educată de la noi îşi găseşte loc din ce în ce mai uşor în aprecierea unor rezultate superioare, producând propriile servicii de care alţii beneficiază prin outsourcing.

    Totuşi, modificări există şi în ce priveşte perspectiva candidaţilor asupra muncii. Vin generaţii noi, cu profiluri diferite faţă de cele anterioare. Dacă în trecut angajaţii aveau răbdare să înveţe, iar apoi să ofere, acum au atât de multe opţiuni încât, pentru tinerii la început de carieră, este greu să ţină o direcţie. „Să luăm firma noastră ca exemplu: suntem o firmă în creştere, oferind tot timpul oportunităţi de carieră pentru tineri.” Filosofia CGS este de a oferi aceste oportunităţi colegilor, astfel încât un candidat poate intra pe o poziţie entry level şi în relativ scurt timp (1 – 1,5 ani) să ajungă să lucreze în poziţii specializate, de exemplu, de trainer, de specialist în resurse umane, recrutare, workforce management, IT, financiar, poziţii de middle management. „Câte firme cunoaşteţi care pot pregăti oamenii şi le pot oferi astfel de ocazii? Revenind la ideea centrală, tinerii sunt de înţeles că vor să guste din diferite experienţe pentru cariera lor, chiar dacă noi am spune că nu au răbdare şi nu au apucat să ofere ceva în schimb”, punctează reprezentantul CGS.

    Şi avansul tehnologic produce schimbări în industrie. „Tehnologii noi apar şi dispar continuu. Tehnologiile noi ne ajută să fim mai eficienţi şi să fim competitivi din punct de vedere al costurilor. Începând cu pandemia de COVID, clienţilor li se oferă o experienţă omnichannel adevărată, adică poţi începe o interacţiune în mediul vocal, dar să o termini în chat, sau invers”, explică Vladimir Sterescu. Tot după pandemie, multe alte procese pot fi automatizate, oamenii fiind dintr-o dată mult mai deschişi; de exemplu, anumite etape din procesul de recrutare sunt deja automatizate: programarea candidaţilor, contactarea lor, testele de limbi străine, iar interviurile sunt de foarte multe ori pe platforme de conferinţă.

    CARTE DE VIZITĂ

    Vladimir Sterescu şi-a început cariera în mediul corporatist, apoi a intrat în domeniul antreprenoriatului.

    1997
    Şi-a început cariera în cadrul Connex (devenit Vodafone).

    2003
    A pus bazele EasyCall, o companie specializată în servicii de call-center.

    2006
    CGS a preluat EasyCall, iar Vladimir Sterescu a preluat mandatul de director general al filialei din România.

    „Munca repetitivă aproape că a luat sfârşit. Acele procese repetitive pe care oamenii trebuiau să le facă la calculator cu o anumită regularitate, aproape că nu mai sunt deloc făcute de oameni. Iar cine nu a făcut-o încă, fie lucrează deja aici, fie nu se educă să înţeleagă ce avantaje oferă aceste tehnologii”, declară executivul CGS. Tot el adaugă că se discută mult despre AI şi genAI. „Majoritatea suntem încă la etapa de extraction AI şi construim modele de înţelegere a datelor multe pe care le avem şi încă nu le folosim. Dar uşor, uşor construim contexte de interacţiune maşină-client unde noi, oamenii, învăţăm maşina şi apoi continuăm să validăm răspunsurile. Eficienţa câştigată este enormă, dacă luăm în considerare numerele mari, iar nouă ne rămâne să facem acele operaţiuni care ne stimulează şi ne fac plăcere că ne folosim abilităţile şi experienţa”, mai spune Vladimir Sterescu.

    În perioada pandemiei, echipa companiei, care reuneşte acum 4.300 de oameni, a crescut cu circa 400 de colegi noi anual. „Enorm, având în vedere că există un efort de recrutare, training şi ai nevoie de eficienţă – care la început este mai scăzută, dar şi de calitate care trebuie să exceleze. Toate acestea în contextul în care aduci în echipă şi foarte mulţi oameni noi. Această creştere o vedem drept una temporară, necesitând acum o amplă reconversie a setului de skilluri, de la multe activităţi atunci repetitive către unele complexe în prezent şi cu joburi sustenabile pe termen lung aşa cum era înainte de COVID”, afirmă executivul. Concret, faţă de anul anterior, creşterea netă în număr de angajaţi este mai redusă, circa 200 de colegi noi, „însă ceea ce mă bucură este că aproximativ 800 de poziţii au trecut anul acesta prin această reconversie către activităţi de suport tehnic, financiare şi de consultanţă în implementări de soluţii de securitate cibernetică. E foarte frumos ceea ce am reuşit să facem şi sunt tare mândru de asta.”

    Date fiind modificările din piaţa de IT, cu companii care aleg mai degrabă să-şi reducă echipele decât să le sporească, recrutarea în segmentul de outsourcing este calificată de Sterescu drept „interesantă”. Pe de-o parte, există cerere de oameni foarte experimentaţi, „care la noi pot obţine certificări ce îi ajută extraordinar în carieră. Pe de altă parte, vedem o uşurinţă în a-i găsi, ceea ce nu era cazul până de curând.” Acest lucru reflectă contextul în care piaţa globală IT este într-un proces de restructurare, de introducere de tehnologii care să ajute la creşterea eficienţei, scăderea timpilor de livrare, investiţii ce vin la pachet cu o nevoie uşor mai scăzută de IT-işti, punctează executivul. „Costul: toate companiile globale sunt cu ochii pe costuri mai mult ca niciodată. Vedem o presiune mare de reducere a costurilor cu muncă, vedem că multe joburi se duc din nou către Asia, ceea ce până în pandemie nu avea ritmul de azi. Deci, vom vedea, dar România este încă bine poziţionată, mai ales prin resursa umană, care va trebui poate să accepte salarii la un nivel diferit, fiind concuraţi din alte ţări, dar şi din zona de AI.” Pe de altă parte, marea provocare în prezent este retenţia oamenilor. „Eu cred că cine ştie să joace cartea «retenţiei» va ieşi câştigător pe termen mediu şi lung. Aş zice că este cel mai important KPI (key performing unit – n.red.) al nostru azi, să fim angajatorul pe care colegii mei şi-l doresc. Probabil niciodată nu facem destul, sau tot timpul mai este ceva de făcut, iar dificultatea de azi este că trebuie să ajungi să rezonezi şi să comunici într-un fel cu cei care vin la birou zilnic, altfel cu cei care lucrează de acasă din când în când, sau cu cei care niciodată nu ţi-au vizitat sediile”, punctează reprezentantul CGS. Tot el adaugă că investiţiile de acum 10 ani în sedii employee-friendly şi care răsfăţau angajaţii, sunt acum reduse şi nu mai au efectul pe care atunci îl reuşeau. A asculta fiecare coleg, a-l ajuta să se dezvolte profesional, a-i oferi un program flexibil şi a-i oferi un job modern şi cu care să se mândrească este poate mai important azi şi mai eficient în retenţia angajaţilor.

    O altă tendinţă identificată de executiv este cea referitoare la nearshoring, unde companiile preferă furnizori aflaţi mai aproape din punct de vedere geografic pentru a îmbunătăţi comunicarea şi a reduce barierele culturale. Furnizorii de BPO se concentrează pe specializarea în industrii specifice, precum finanţele şi sănătatea, pentru a oferi servicii personalizate şi de înaltă calitate.

    Cât priveşte impactul războiului din Ucraina, Sterescu spune că outsourcingul din România nu a primit volume noi odată cu războiul din Ucraina. „Poate vă miraţi, însă nu s-a simţit. Aş recunoaşte altceva: multe companii mari care aveau prezenţă în Ucraina au încercat şi încă încearcă să ajute această ţară, lăsând câteva echipe, ce-i drept mai mici decât înainte, mai ales în regiunile din vestul Ucrainei. Marele câştigător a fost Polonia, care a reuşit şi în această industrie să atragă volumele, la fel cum s-a întâmplat şi în alte industrii.”

    Despre apetitul pentru munca remote, Vladimir Sterescu spune că este foarte mare, mai cu seamă în rândul angajaţilor foarte tineri, între 19 şi 23 de ani. Povesteşte că încearcă să se întâlnească prin ţară cu cei care lucrează doar remote şi să le explice ce avantaje pe termen lung au dacă ar lucra şi de la birou, sau cât de mult ar învăţa în plus, sau ce bine s-ar distra şi câte relaţii şi-ar face dacă ar lucra măcar hibrid. Răspunsurile sunt mixte: unii ar încerca, unii chiar nu îşi doresc şi vor să rămână în bula lor digitală. „Pentru noi, a avea colegii la birou este un mare avantaj în ceea ce priveşte comunicarea cu ei, o comunicare mai eficientă şi care ne ajută la retenţie. Pentru ei, avantajele de a lucra remote sunt: evident flexibilitatea, lucrul într-un mediu aparent puţin rigid şi poate aparent mai puţin controlat, câştigă timp şi nu mai cheltuie pe transport. Sunt avantaje greu de combătut.” În cadrul CGS, din peste 4300 de oameni, circa o treime lucrează zilnic de la birou, o treime lucrează hibrid, iar restul remote. „Rămân însă la părerea mea că a veni la birou înseamnă să înveţi altfel, să cunoşti oameni, să exersezi dezbaterile de business între colegi şi superiorii direcţi, să te uiţi în ochii celuilalt şi să emiţi o opinie valoroasă, să accepţi altfel feedbackul balansat şi să lucrezi eficient în echipe.”

    Majoritatea companiilor cu care lucrează CGS sunt din domeniul tehnologiei, telecomunicaţiilor, bancar şi asigurări, utilităţi. „Sunt volume mari, aici ai ocazia să vii cu idei de creştere a eficienţei, aici ai oportunităţi de a introduce tehnologii noi, mai ales bazate pe inteligenţă artificială generativă (genAI). În aceste industrii există o continuă căutare a unui cost mai redus, ceea ce ne determină de fiecare dată să devenim mai buni”, declară Vladimir Sterescu.

    Tot el mai spune că în ce priveşte extinderea peste hotare, printr-un centru în altă ţară, este un subiect pe care îl urmăreşte permanent, însă, deocamdată, CGS reuşeşte să găseasscă toate resursele umane de care are nevoie în România. Acest lucru se datorează atât calităţii înalte a forţei de muncă disponibile, cât şi abilităţilor şi competenţelor pe care angajaţii români le aduc în diverse domenii. România dispune de o bază solidă de talente bine pregătite, cu o educaţie adecvată şi experienţă în industrii variate, ceea ce permite companiei să răspundă la cerinţele şi aşteptările clienţilor fără a fi nevoie să caute resurse externe. În plus, proximitatea culturală şi geografică contribuie la o comunicare mai eficientă şi la o colaborare mai strânsă, elemente esenţiale pentru succesul pe termen lung al oricărei companii. „Totodată, ne bucurăm de un nivel ridicat de loialitate şi angajament din partea angajaţilor noştri, ceea ce ne oferă stabilitatea necesară pentru a continua să creştem şi să ne dezvoltăm. Astfel, deşi monitorizăm constant oportunităţile şi resursele disponibile în regiunea noastră, suntem încrezători că resursele umane pe care le avem la dispoziţie în România sunt suficiente pentru a ne susţine nevoile actuale şi viitoare”, conchide Vladimir Sterescu.  

  • O inovaţie tehnologică românească se pregăteşte să transforme radical viaţa a peste 300 de milioane de persoane cu dizabilităţi vizuale la nivel global. Cine este tânărul din spatele acestei invenţii

    O inovaţie tehnologică românească se pregăteşte să transforme radical viaţa a peste 300 de milioane de persoane cu dizabilităţi vizuale la nivel global. dotLumen, start-up-ul fondat de Cornel Amariei, a dezvoltat prima tehnologie din lume de conducere autonomă pentru pietoni, implementată într-o pereche de ochelari AI care promit să înlocuiască soluţiile tradiţionale precum câinii-ghid şi bastonul alb.

    Cu o eficienţă de cost de 50 de ori mai mare decât metodele actuale, dotLumen a atras finanţări totale de 10 milioane de euro, inclusiv o rundă recentă de 5 milioane de euro. Compania îşi propune să lanseze primele produse la sfârşitul anului 2024 în Europa, începând cu România, şi vizează extinderea pe 27 de pieţe internaţionale. Start-up-ul are obiective ambiţioase de a atinge vânzări de 10.000 de unităţi până în 2026 şi venituri de 100 de milioane de euro până în 2027.

    „Suntem în pregătire pentru fabricaţie, o să avem ceea ce se numeşte <<limited run>>, o cantitate mică ce se va lansa către finalul acestui an, iar apoi o să scalăm internaţional cu începutul anului viitor. O să începem în România, cel mai probabil primele bucăţi vor fi distribuite în România, după care scalăm internaţional în multiple ţări. Avem deja în pipeline-ul nostru 27 de pieţe pe care vrem să intrăm şi deja ştim bine în ce ordine intrăm pe ele, însă bineînţeles se mai întâmplă mici modificări pentru că apar oportunităţi la care nu ne aşteptam. Un exemplu bun este Japonia, unde împreună cu cei la Toyota Mobility Foundation aducem .lumen pe piaţa japoneză, un lucru la care nici măcar nu ne aşteptam acum 3 luni“, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation Cornel Amariei, fondator şi CEO al dotLumen. El a adăugat că per total la nivel global sunt peste 300 de milioane de oameni nevăzători care au nevoie de o soluţie precum câinele-ghid, o soluţie ce nu poate fi scalată la fel ca tehnologia dotLumen. „Anul trecut s-au cheltuit 500 de milioane de euro pentru a antrena doar 2.000 de câini ghid. Noi am creat însă ceea ce numim ochelarii Lumen, o tehnologie care replică ceea ce câinele ghid face, ba chiar mai mult, dar fără problemele ce fac câinele ghid o soluţie nonscalabilă. La 300 de milioane de oameni ce au nevoie de o soluţie precum un câine ghid sunt doar 28.000 de câini ghid până acum. Însă acest lucru urmează să se schimbe foarte curând, la costuri de circa 50 ori mai mici.“ El nu a oferit detalii cu privire la preţul la care vor fi comercializaţi ochelarii, însă a pus accentul pe faptul că o parte din cost va fi subvenţionat de stat sau de anumite organizaţii.

    „Principalul lucru care ne interesează pe noi este legat de sistemele de rambursare şi subvenţionare. O astfel de tehnologie, care este un dispozitiv medical,  se achită  în principal prin sisteme de subvenţionare şi rambursare. Aşa că ne uităm ţară cu ţară care sunt acestea, şi cunoaştem deja legislaţiile în 40-50-60 de pieţe, pentru a vedea unde putem să intrăm mai repede. Noi vom putea intra practic în toată piaţa europeană încă din ziua 1, datorită certificărilor care sunt la nivel european, însă sistemul de rambursare şi subvenţionare diferă de la ţară cu ţară”, a precizat Cornel Amariei.

    Deşi se axează în principal pe sistemele de rambursare, start-up-ul va oferi şi posibilitatea achiziţionării directe a ochelarilor dot Lumen, urmând să existe cel mai probabil şi o subscripţie pentru utilizare.  „Cu anii, tehnologia va deveni din ce în ce mai ieftină. Până în 2029 ne aşteptăm ca un astfel de produs să ajungă la sub 1.000 de euro per pereche, ceea ce efectiv schimbă complet jocul. Oricum, încă din primul an după ce este pus pe piaţă, deja o paradigmă veche de milenii, care este câinele ghid, se va schimba. Pentru că ne-a luat mii de ani de când conceptul de câine ghid există şi peste 100 de ani de când este antrenat profesional să ajungem la un număr de doar 28.000 de câini ghid. Cu tehnologia noi putem ajunge la un număr mult mai mare de atâta, mult mai repede”, a subliniat fondatorul şi CEO-ul dotLumen. Ochelarii dotLumen vor avea o funcţionalitate de bază, cea care replică câinele ghid pentru nevăzători, plus o serie de alte funcţionalităţi precum cititul sau ghidarea spre o locaţie specifică. „Noi ceea ce facem este să replicăm ceea ce câinele ghid face, toată funcţionalitatea pe care un câine ghid ţi-o oferă de a te ghida, de a te duce la anumite locuri, de a avea grijă de tine şi toate acestea le oferim standard, de acolo începem. După care intervin alte funcţionalităţi ce au legătură cu cititul, cu a te duce specific în anumite locuri sau anumite funcţionalităţi care au legătură cu a face diferite slujbe, anumite slujbe ce nu erau până acum accesibile pentru persoane cu dizabilităţi vizuale. Funcţionalităţile suplimentare diferă un pic de la ţară la ţară pentru că aceste funcţionalităţi intră în pachetul pe care îl negociem în fiecare ţară”, a explicat el.

    Cum funcţionează însă, concret, ochelarii dotLumen? „Noi ceea ce facem, tehnologic vorbind, este relativ similar cu ceea o maşină autonomă face. Am luat tehnologia de condus autonom şi am pus-o în ceva ce poţi să porţi confortabil pe cap. Scopul nostru nu este să învârtim un volan, nu este să învârtim roţi, ci scopul nostru este să ghidăm oameni. Însă există nişte diferenţe foarte mari între lumea maşinilor şi lumea pietonilor. Lumea maşinilor funcţionează pe drumuri care în cea mai mare parte a cazurilor sunt cam la fel oriunde mergem în lume.”

    Însă, când mergem pe zona pietonală, lucrurile diferă enorm în acelaşi oraş, nu mai vorbim de aceeaşi ţară sau de acelaşi continent.  Noi nu facem doar AI, ci facem o integrare foarte frumoasă între AI şi «classical computer science»,  totul întâmplându-se într-o chestie foarte mică şi foarte performantă pe cap  E enorm de complex sistemul, este o maşină autonomă doar că la final de om nu învârtim roţile şi motoarele care învârt volanul, ci efectiv folosim interfaţa noastră de haptics ca să ghidăm persoanele. Tehnologia noastră principală este acest software pe care noi îl numim Pedestrian Autonomous Driving AI, care se poate reaplica în o grămadă de alte lucruri.”

    Săptămâna trecută, start-up-ul dotLumen a reuşit să strângă un milion de euro pe platforma de equity crowdfunding Seedblink în mai puţin de 7 ore, campania făcând parte dintr-o rundă de finanţare în valoare totală de 5 milioane de euro.  În total, toate finanţările atrase până în prezent de dotLumen totalizează circa 10 milioane de euro. Noua finanţare va fi folosită în special pentru partea de extindere la nivel global, care implică marketing, vânzări şi business development. „Până acum, principalele costuri au fost, bineînţeles, cele de cercetare şi dezvoltare. Acolo s-au cheltuit banii. Acum,  pentru că mai este foarte puţin şi vom fi pe piaţă şi trebuie să creştem internaţional, bineînţeles că o pondere mare din aceste resurse merg în market entry, business development, sales ş.a.m.d. Acolo merg în principal banii. Nu oprim partea de R&D, nu-i ca şi cum echipa de R&D şi-a vacanţă acum, ci continuăm, avem multe alte lucruri de făcut”, a menţionat Cornel Amariei. În ceea ce priveşte ţintele de venituri, planul de afaceri pe care şi l-a făcut echipa dotLumen se bazează în principal pe sistemele de rambursări, subvenţionări, care pot genera vânzări mult mai mari pentru start-up decât strict piaţa de dispozitive medicale destinate utilizării la domiciliu. „Anul viitor, 2025, vorbim de vânzări în ordinul sutelor către 1.000  de unităţi, versus un an mai târziu unde putem să vorbim deja de a ne apropia de 10.000 de unităţi şi bineînţeles că şi cifra de afaceri corespunde la nivel de câteva milioane de euro, la nivel de zeci de milioane de euro. Şi ne uităm către a trece de pragul absolut incredibil de 100 de milioane până la finalul 2027”, a conchis el.  

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Invitat: Cornel Amariei, fondator şi CEO dotLumen

    Ce face? Dezvoltă o tehnologie AI de conducere autonomă folosită în primă fază pentru înlocuirea câinilor ghid şi a bastonului alb cu o pereche de ochelari AI pentru nevăzători.

    2. Invitat: Carmen Ciulacu, CEO şi cofondatoare Digital Stack – divizia de B2B a Şcolii Informale de IT

    Ce face? Dezvoltă cursuri personalizate de IT pentru angajaţii din cele mai mari companii din România, dar şi firme de dimensiuni mici şi medii, prin serviciile de reskilling, upskilling şi academy.

    „Pregătim angajaţii a zeci de companii din România pentru a face faţă dezvoltării rapide a tehnologiei. Peste 8.000 de persoane care au trecut într-o formă sau alta prin trainingurile noastre. Lucrăm cu companii foarte mari, în principiu, clienţii noştri sunt din zona IT sau din verticale de business puternice, cum este industria bancară, zona de utilităţi, chiar şi zona de producţie.“

    3. Invitat: George Dragne, fondator al Fotocutelefonul

    Ce face? Dezvoltă o platformă unde se regăsesc cursuri dedicate fotografiei cu smartphone-ul, aproape a atins pragul de 1.000 de cursanţi în nouă luni de la lansarea oficială pe piaţă. Planurile pe termen scurt vizează atragerea unui număr de 300 de cursanţi noi pe lună.

    „Vom depăşi în curând pragul de 1.000 de cursanţi, după nouă luni de funcţionare. Am vrea să ajungem la cel puţin 300 de cursanţi noi lunar, în următoarele 12 luni, iar cursul încer­căm să-l păstrăm la o medie de 250 lei pe acces pe viaţă (lifetime fee). Platforma oferă lecţii online, tutoriale video şi sfaturi detaliate care acoperă toate aspectele fotografiei cu telefonul. De la compoziţie şi iluminare, până la editarea şi partajarea imaginilor, utilizatorii pot învăţa tot ce au nevoie pentru a-şi îmbunătăţi abilităţile fotografice.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Invitat: Vlad Marincaş, cofondator şi CEO, Aqurate – platformă AI pentru recomandări de produse dedicată magazinelor online

    Ce e nou? Start-up local se pregăteşte în prezent pentru lansarea unei noi runde de finanţare în toamna acestui an, suma vizată fiind de circa 2 milioane de euro. Aqurate a atras la finalul anului 2022 o finanţare de 450.000 de euro, iar de atunci a reuşit să crească businessul ajungând recent să depăşească pragul de 100 de clienţi, majoritatea fiind din România.

    „Cred că suntem în punctul în care putem să scalăm. Noi am reuşit ca din momentul în care am primit banii din prima finanţare într-un timp relativ scurt, un an şi jumătate, să creştem bine într-un context, să zic, poate incert în zona de e-commerce, pentru că au fost foarte multe evenimente care au afectat magazinele online. Iar acum suntem în punctul în care vedem replicabilitate şi suntem în punctul în care avem o poziţie bună, avem destul «runway», dar credem că este momentul să apăsăm pe aceleraţie aşa că ne gândim la o finanţare nouă de aproximativ
    2 milioane de euro.“

    2. Invitat: Denis Tudor, cofondator şi CEO al Swisspod Technologies – soluţie de transport terestru de mare viteză.

    Ce e nou? Start-up-ul din Elveţia are deschisă în prezent o rundă de finanţare în valoare totală de 7 milioane de franci eleveţieni
    (7,2 mil. euro), sumă din care a reuşit să atragă deja circa jumătate.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • 100 Cele mai puternice femei din business. Mihaela Păun, Senior vice-president vânzări şi marketing pentru soluţii consumer, Bitdefender

    Cifră de afaceri (2022): 1,458 mld. lei*

    Profit: 292,3 mil. lei*

    Număr de angajaţi 2024: > 1.600

    *Conform datelor publice disponibile pe site-ul Ministerului Finaneţelor Publice

    Biografie: Mihaela Păun este unul dintre cei mai proeminenţi oameni de marketing şi vânzări de pe piaţa locală, gestionând operaţiuni la nivel global în peste 150 de ţări. Ea joacă un rol esenţial în dezvoltarea portofoliului Bitdefender de soluţii pentru acasă de mai bine de două decenii.

    ► În urmă cu 20 de ani, eram deja în Bitdefender şi făceam parte dintr-o echipă care avea visuri şi ambiţii foarte mari. Mi-am dorit întotdeauna să am o contribuţie semnificativă în dezvoltarea unui business global şi implicit în zona de strategie şi de formare de competenţe şi de echipe. Visam să fiu implicată în dezvoltarea şi conducerea unei companii inovatoare, să lucrez cu o echipă talentată, dar şi ca prin ceea ce construiam să aduc un impact pozitiv în societate.

    ► Realitatea mi-a întrecut cu mult toate aşteptările. De-a lungul timpului, curiozitatea m-a împins să îmi depăşesc limitele, atât pe plan personal, cât şi profesional, iar ambiţiile de expansiune teritorială şi de creştere a cotei de piaţă m-au pus în faţa unor proiecte care m-au provocat intelectual, care m-au îndemnat mereu să mă autodepăşesc, dar, în acelaşi timp, şi să înţeleg că limitele sunt doar cele pe care ni le impunem singuri. În trecut, aveam convingerea că educaţia mea formală se va încheia odată cu absolvirea facultăţii. Cu toate acestea, experienţele mele profesionale ulterioare, dar şi „pălăriile”diferite pe care le-am avut de-a lungul carierei mele, mi-au arătat că învăţarea este un proces continuu, că totul este într-o permanentă evoluţie, iar înţelegerea mai profundă a unor domenii precum neuroştiinţă şi apariţia unor noi tehnologii pot avea un impact major în marketing, necesitând înţelegere şi ajustare.

    ► În legătură cu următorii 20 de ani, aşteptările mele sunt că lumea şi domeniul în care activez vor suferi transformări semnificative. Prevăd că tehnologia va continua să avanseze rapid, influenţând toate aspectele vieţii noastre. În domeniul nostru, se vor ivi noi provocări şi oportunităţi odată cu schimbările tehnologice şi sociale. Pentru a rămâne o companie competitivă şi relevantă, Bitdefender trebuie să continue să fie adaptabilă şi inovatoare, cu oameni pasionaţi, care împărtăşesc viziunea companiei – de a face lumea digitală mai sigură şi de deveni cel mai de încredere furnizor de soluţii de securitate informatică la nivel global.

  • Povestea tânărului care a construit compania ce a ridicat în 2023 cea mai mare investiţie din ultimii ani din domeniul enterprise software într-o rundă globală de Serie A

    …spune Şerban Chiricescu, cofondator şi CTO al FLOWX.AI, companie care a ridicat în 2023 cea mai mare investiţie din ultimii ani din domeniul enterprise software într-o rundă globală de Serie A. De ce crede el că performanţa este, deseori, sinonimă cu disconfortul?

    Înainte de FLOWX.AI, Şerban Chiricescu a lucrat timp de 7 ani în Qualitance, unde a avut întâi rolul de lead developer, apoi a preluat responsabilităţile de solution architect şi, ulterior, a devenit head of research & development. Fondată în 2021, FLOWX.AI şi-a propus să revoluţioneze tehnologia bancară, fiind prima platformă de modernizare şi integrare bancară end-to-end, bazată pe inteligenţă artificială, care facilitează şi accelerează modernizarea platformelor şi a infrastructurii digitale bancare. Principalul său obiectiv din rolul curent este scalarea echipei, păstrând, totodată, cultura de start-up şi inovaţia, unde „calitatea rămâne un aspect nenegociabil”. Şi-a propus să ofere fiecărui coleg instrumentele şi infrastructura necesare pentru a fi cât mai eficient, iar încurajarea unei culturi care include ambiţii nerealiste este una dintre modalităţile prin care el încurajează performanţa.

    1. Care sunt principalele provocări pe care le aveţi în atingerea acestuia şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    Una dintre principalele provocări este să menţin echipa într-o zonă de disconfort productiv. Încerc să gestionez această provocare încurajând o cultură care include ambiţii nerealiste, dar susţinute de o susţinere foarte personalizată pentru fiecare coleg. Scopul meu este să-i ajut în felul acesta să se autodepăşească şi să atingă noi niveluri de performanţă.

    2. Care este obiectivul de carieră pe care vi l-aţi fixat în prezent?

    Obiectivul meu principal de carieră în acest moment este să reuşesc să scalez echipa, păstrând, totodată, cultura de start-up şi inovaţia, unde calitatea rămâne un aspect nenegociabil. Vreau să ofer fiecărui coleg infrastructura şi instrumentele necesare pentru a fi cât mai eficient şi pentru a putea contribui la succesul comun.

    3. Care sunt principalele provocări pe care le aveţi în atingerea acestuia şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    Una dintre principalele provocări este să menţin echipa într-o zonă de disconfort productiv. Încerc să gestionez această provocare încurajând o cultură care include ambiţii nerealiste, dar susţinute de o susţinere foarte personalizată pentru fiecare coleg. Scopul meu este să-i ajut în felul acesta să se autodepăşească şi să atingă noi niveluri de performanţă.

    4. Cum arată săptămâna/ziua de lucru ideală pentru dvs., în contextul actual?

    O săptămână ideală alternează zile pline de discuţii cu echipa pentru decizii importante şi zile în care am sloturi de 2-3 ore pentru lucru neîntrerupt. Această alternanţă îmi permite să rămân concentrat şi productiv, în timp ce colaborarea cu echipa curge fluid.

    Şerban Chiricescu

    Cofondator şi CTO

    FLOWX.AI

    Vârstă: 35 de ani

    Finanţare atrasă sub numărul de angajaţi: 100 (în 2023, într-o rundă globală de serie A): 35 mil. dolari

    5. Cum vă gestionaţi timpul şi priorităţile într-o zi aglomerată de lucru? Aveţi vreo metodă sau rutină specială pentru acest lucru?

    În timp, am reuşit să-mi construiesc o structură cu intervale bine definite în calendar, care mă ajută să îmi organizez zilele aglomerate. Dimineaţa este perioada mea productivă, când mă ocup de subiectele cele mai consumatoare de energie cognitivă; de obicei, între 6 şi 8. Încerc să ajung la birou înainte de 9, iar drumul spre birou îmi dă răgazul să-mi organizez mental priorităţile zilei. Intervalul 9-10 este foarte productiv, înainte de începerea discuţiilor de aliniere cu diverse echipe. Între 10 şi 11, am timp de sincronizare cu echipa, iar între 11 şi 12 discut subiecte tactice cu un grup restrâns. Intervalul 13 şi 15 îl păstrez pentru schimbări rapide de context, interviuri şi discutii 1:1, iar între 15 şi 17 încerc să lucrez individual pe subiectele importante. După ora 17, mă dedic sincronizării cu echipele remote.

    6. Cum vă dezvoltaţi abilităţile de leadership şi management? Participaţi la cursuri de specialitate, seminare, citiţi cărţi sau aveţi alte modalităţi?

    Îmi dezvolt abilităţile de leadership şi management citind cât pot de des, prin cursuri şi seminare la care încerc pe cât posibil să ajung. Ascult podcasturi şi, din când în când, găsesc timp si pentru articole de specialitate. Sunt câteva resurse care mă ajută să rămân la curent cu cele mai bune practici şi inovaţii din domeniu.

    7. Munca remote sau de la birou?

    Prefer să lucrez de la birou, pentru că acolo am spaţii dedicate anumitor activităţi, iar pe mine acest specific mă ajută. În acelaşi timp, lucrând de la birou, am mai multe condiţii să-mi îndeplinesc rolul de manager cât mai bine. Pentru mine, este esenţial să observ dinamica dintre colegi şi în afara discuţiilor formale, iar pentru ei, timpul la birou este o ocazie bună să observe ce si cum reuşesc să fac bine.

    8. Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonaţi? Dar defectele pe care nu le puteţi tolera?

    Apreciez foarte mult calităţi precum ownershipul extrem, inteligenţa emoţională şi sinceritatea radicală. În schimb, nu tolerez aroganţa şi inflexibilitatea.

    9. Care este cea mai importantă lecţie pe care aţi învăţat-o până acum în cariera dvs. şi cum v-a influenţat aceasta modul de a conduce echipe sau de a vă aborda munca?

    Cea mai importantă lecţie de până acum este importanţa de a mă pune în papucii altcuiva şi de a-mi imagina cum se văd lucrurile din perspectiva celuilalt. Lucrând îndeaproape cu celelalte departamente, am ocazia să practic empatia şi să înţeleg mai bine nevoile şi complexităţile de care se lovesc zilnic, iar acest lucru mi-a influenţat profund modul de a conduce echipele şi de a-mi aborda munca.

    10. Există work-life balance în prezent?

    Cu siguranţă există, dar este posibil să înţelegem lucruri diferite prin work-life balance. Pentru mine, work-life balance înseamnă să plec de la job încărcat pozitiv de realizările zilei şi să mă bucur în viaţa personală de idei care îmi vin în mod relaxat despre cum să rezolv problemele complexe.

    11. Cine este mentorul/persoana care vă inspiră în carieră?

    Există multe persoane pe care le admir pentru realizările lor si pentru faptul că ne împing înainte ca societate. Elon Musk şi Jensen Huang sunt doar câţiva dintre cei care mă inspiră.

    12. Ce hobby-uri aveţi şi care sunt învăţăturile de carieră desprinse din acestea?

    Timpul petrecut în natură, cum ar fi drumeţiile, mersul la mare, schiul, călătoriile, podcasturile, cărţile de dezvoltare personală şi beletristică sunt principalele mele hobby-uri. Aceste activităţi mă ajută să îmi creez spaţiul mental necesar pentru a face legături între concepte îndepărtate, iar această dinamică personală mă ajută să inovez şi să rezolv problemele cele mai complexe.

    13. Mai este loc de lectură în agenda unui lider al prezentului? Ce citiţi şi care sunt titlurile preferate?

    Cu siguranţă, lectura are un loc important în agenda unui lider. Printre titlurile care au avut un impact mare asupra carierei mele se numără: „Extreme Ownership”, „The Compound Effect”, „The Phoenix Project”, „Deep Work”, „Why We Sleep”, „Radical Candor”, „Antifragility”, „Thinking, Fast and Slow” şi „Atomic Habits”.  

    BUSINESS Magazin a lansat de curând o nouă ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Sub umbrela „Rising Stars: Cum schimbă liderii din noile generaţii businessul românesc?”, ediţia din 2024 a catalogului îşi propune să releve faptul că liderii de afaceri din noile generaţii sunt la fel de dornici să genereze profituri ca şi generaţiile anterioare, dar nu cu orice preţ, fiind primii executivi care fac trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. Şerban Chiricescu, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include la ediţia din acest an a catalogului.

  • A fost oare frenezia creată în jurul AI-ului supraevaluată? Un nou tip de companii începe să îşi facă loc pe radarul investitorilor

    De când inteligenţa artificială a început să genereze un nou val de entuziasm pe pieţele internaţionale de capital, în special pe Wall Street, participanţii bursieri se uită constant la companiile care ar putea beneficia de noile tehnologii şi, în consecinţă, care ar putea înregistra creşteri semnificative pe profit şi aprecieri puternice ale acţiunilor. În prezent, unii investitori se întreabă însă dacă nu cumva frenezia creată în jurul AI-ului a fost supraevaluată, dar şi dacă firmele îşi pot ţine promisiunile de creştere. În acest context, un nou tip de companii începe să îşi facă loc pe radarul investitorilor. Despre ce este vorba?

    Imaginaţi-vă o cameră închisă, fără ferestre, cu servere aliniate unul în spatele celuilalt. Este cald, iar mii de computere funcţionează la unison. Ventilatoare industriale masive zumzăie neîncetat încercând să răcească încăperea. Peste drum, a început să se construiască un nou centru de date, urmând să apară un întreg complex industrial. Companiile de construcţii responsabile abia fac faţă cererii, scrie Business Insider, într-un material numit „Marii câştigători ai boomului AI sunt cele mai plictisitoare companii imaginabile”.

    Această scenă încapsulează imensa putere de calcul necesară tehnologiilor bazate pe inteligenţă artificială. Deşi se află la mare distanţă de ştirile spectaculoase cu care marile firme tech domină presa de business de peste hotare – precum Nvidia şi Microsoft –, unii dintre cei mai mari câştigători din această perioadă pot fi companiile care lucrează mai degrabă „în spatele cortinei”. Este vorba despre centrele de date, care devin esenţiale în ceea ce priveşte stocarea informaţiilor pe măsură ce inteligenţa artificială continuă să fie adoptată de către companii. Astfel, tot mai mulţi analişti sunt de părere că, în aceste condiţii, centrele de date reprezintă unii dintre beneficiarii trecuţi prea lejer cu vederea.

    „Cu această nouă arhitectură AI, trebuie să îmbunătăţeşti o infrastructură de un trilion de dolari (1.000 de miliarde de dolari – n.r.). Şi abia suntem la începutul meciului”, spune Ted Mortonson, strateg tech la administratorul de active Baird. Cererea de energie pentru centrele de date va creşte cu 160% până la sfârşitul deceniului, spune gigantul bancar Goldman Sachs, adăugând că o căutare pe ChatGPT consumă de până la zece ori mai multă electricitate decât un simplu search pe Google. „O astfel de creştere a cererii de energie nu a fost văzută în Statele Unite de la începutul secolului, urmând să fie alimentată parţial de electrificare şi de relocări industriale, cât şi de AI”, reiese dintr-un raport de analiză al Goldman.

    Extrapolând de aici, revoluţia AI ar putea deveni o binecuvântare pentru un număr companii de construcţii, energie şi utilităţi care ajută la crearea centrelor de date. Privite adeseori drept sectoare defensive, acestea s-ar putea dovedi oportunităţi interesante de investiţii, scrie Business Insider. Marile companii din SUA investesc deja miliarde de dolari în crearea centrelor de date, iar acţiunile legate de construcţia şi alimentarea lor cu energie înregistrează evoluţii notabile în ultima perioadă.

    „La nivel global, văd o creştere a consumului de electricitate. Tot ce înseamnă inteligenţă artificială, crypto înseamnă mai multe servere şi un consum mai mare de energie. Citeam, de exemplu, un articol care spune că, până în 2030, o să crească de patru ori consumul de energie electrică doar din zona de servere pentru AI”, spune Dragoş Manolescu, director general adjunct al administratorului de fonduri mutuale OTP Asset Management.

    „La nivel global, văd o creştere a consumului de electricitate. Tot ce înseamnă inteligenţă artificială, crypto înseamnă mai multe servere şi un consum mai mare de energie. Citeam, de exemplu, un articol care spune că, până în 2030, o să crească de patru ori consumul de energie electrică doar din zona de servere pentru AI.“ –
    Dragoş Manolescu, director general adjunct al administratorului de fonduri mutuale OTP Asset Management

    Din cele 11 sectoare prezente în S&P 500, indicele de referinţă al Wall Streetului, utilităţile au a treia cea mai bună performanţă în ultimele şase luni, fiind depăşite doar de IT şi serviciile telecom, adică de giganţi concentraţi pe tehnologii AI precum Nvidia, Meta Platforms (Facebook) şi Alphabet (Google). În mod normal, când acţiunile de creştere evoluează bine, utilităţile afişează evoluţii sub media pieţei – însă nu este cazul şi acum.

    Acţiunile Digital Realty Trust, singurul trust de investiţii imobiliare (REIT – real estate investment trust) pentru centre de date listat pe Bursa de Valori din New York, au crescut cu aproximativ 33% în ultimul an. Prin comparaţie, ETF-ul (exchange traded fund – fond tranzacţionat la bursă, n.red.) Global X Data Center & Digital Infrastructure a urcat cu 12%. Ambele randamente depăşesc dinamica de 4% afişată în aceeaşi perioadă de ETF-ul iShares Core US REIT, axat pe trusturi imobiliare.

    „Vorbim de centre logistice în care sunt servere cu consum foarte mare de electricitate. De ce? Pentru că în zona AI au intrat foarte multe companii. Cei mai mari clienţi ai Nvidia sunt chiar Microsoft, Alphabet, Meta şi Amazon. Statele tocmai acum încep să intre, să cumpere şi să îşi facă baze de date AI pentru servicii de supraveghere, antitero, servicii secrete etc”, continuă Dragoş Manolescu.

    De asemenea, acţiunile care facilitează utilizarea la scară largă a energiei electrice au avut un 2024 extrem de bun. Super Micro Computer (simbol bursier SMCI) – furnizor de software-uri de management al serverelor pentru diverse pieţe, precum AI, centre de date pentru întreprinderi, tehnologii 5G şi cloud computing – înregistrează o apreciere de 200% a cotaţiei de la începutul anului pe bursă, tehnologia de răcire prin lichid a companiei fiind considerată indispensabilă pentru hardware-urile AI. Nvidia, vedeta pieţei americane de capital de mai bine de un an, este pe plus cu „doar” 160%.

     

    De la hardware la software şi înapoi. Vertiv, producător de echipamente de alimentare şi răcire pentru centre de date, s-a apreciat cu 93% pe Wall Street în 2024. De când Nvidia a avut primul trimestru cu rezultate spectaculoase, adică în urmă cu 13 luni, acţiunile companiei au crescut cu 435%, cu 130 puncte procentuale peste Nvidia. Evoluţia i-a adus titlul de „adevăratul favorit AI” din partea Bank of America.

    Acţiunile companiilor producătoare de echipamente şi reţele electrice din SUA, Coreea de Sud, India şi Europa afişează aprecieri de până la 140% de la începutul anului, se arată într-o analiză realizată de JPMorgan, citată de Business Insider.

    De obicei, investitorii nu sunt obişnuiţi să vadă în acţiunile de energie şi utilităţi o mină de aur, ţinând cont de randamentele sub medie din ultimul deceniu, explică Travis Miller, analist pe pieţe de energie din SUA la furnizorul de date şi servicii financiare Morningstar. Acum, compania se aşteaptă însă la creşteri anuale de circa 10% pentru sectorul utilităţilor în următorii 10 ani. „Nu cred că investitorii realizează pe deplin impactul creşterii centrelor de date”, spune Miller.

    În timp ce companiile „tradiţionale” de hardware şi cele care facilitează construirea centrelor de date înregistrează creşteri notabile, acţiunile software par să rămână în urmă. Acţiunile hardware depăşesc cu 30% randamentul acţiunilor software în SUA de la începutul anului, evoluţia venind pe fondul cererii imense pentru unităţi de procesare grafică, centre de date şi echipamente de calcul fizic. Are loc o schimbare completă a paradigmei din ultimul deceniu, când firmele software – lăudate pentru marjele ridicate de profit pe care le livrează – au depăşit randamentul companiilor hardware cu aproximativ 250%.

    Mortonson argumentează că firmele software construiesc cu greu în jurul conceptelor AI: „Ciclul generaţiei AI reprezintă strict infrastructură”, spune el, adăugând că grupurile concentrate pe tehnologii cloud din SUA vor cheltui anul acesta peste 200 de miliarde de dolari pe centre de date. Pe baza evaluărilor comparative, acţiunile software „tradiţionale” par scumpe prin comparaţie cu acţiunile din energie şi producătorii de centre de date. Pe deasupra, utilităţile par să fie subevaluate cu circa 5%, mai spune Miller.

    Totuşi, în pofida performanţelor recente, ar putea dura ani până când boomul centrelor de date ar ajunge la maturitate. Aşadar, centrele de date ar putea influenţa semnificativ veniturile mediului corporate cel mai devreme în 2028, continuă reprezentantul Morningstar. Asta înseamnă că investitorii ar putea aştepta ceva timp pentru a marca din profituri, la care se adaugă şi posibilitatea ca SUA să nu construiască atâtea centre de date pe cât se anticipează din cauza temerilor privind capacităţile energetice ale ţării. De altfel, cele mai recente date sugerează că SUA rămân în spatele Republicii Populare Chineze la capitolul „investiţii în domeniul energetic”, cu precădere investiţiile în regenerabile.

    Claudiu Cazacu, consulting strategist la XTB România, este de părere că „vor exista profituri de realizat şi, în opinia mea, există un potenţial semnificativ în domeniu (centre de date pentru AI – n.r.), cât şi anumiţi jucători care vor reuşi să optimizeze costurile, întrucât există costuri importante şi probleme de capacitate”. Miza este, în opinia lui, energia ieftină, pentru că poţi produce energie în momentul de faţă, dar totul depinde de costuri. Jucătorii care vor putea optimiza aceşti parametri vor avea de câştigat. „Cred că piaţa se va dezvolta foarte mult, dar alegerea jucătorilor câştigători nu va fi o misiune facilă, ci cred că este esenţială pentru a obţine randamente care să merite efortul; altfel, un investitor pasiv ar putea beneficia oricum de dinamismul tehnologic”, adaugă Claudiu Cazacu. Deci poate fi un bonus pentru investitorii cu orientare activă, care se informează pragmatic şi eficient.

    „Cred că piaţa se va dezvolta foarte mult, dar alegerea jucătorilor câştigători nu va fi o misiune facilă, ci cred că este esenţială pentru a obţine randamente care să merite efortul; altfel, un investitor pasiv ar putea beneficia oricum de dinamismul tehnologic.“
    Claudiu Cazacu, consulting strategist la XTB România

    „Părerea mea este că AI o să evolueze într-o direcţie care ar trebui să ne ajute. Supravegherea video şi procesarea unor volume mari de date înseamnă consum mare de electricitate (…). Trendul AI a performat foarte bine de un an şi jumătate, iar deja au apărut mai multe semne de întrebare legate de sustenabilitatea lui. Sunt mai mulţi investitori care au început să-şi ia banii de pe masă sau să marcheze o parte din profituri pentru că vor să se protejeze de volatilitate”, conchide Dragoş Manolescu. 

  • Alexandru Stoinea, General Manager, ASBIS Romania: „Nobody cares, work harder”

    …este cea mai importantă lecţie de carieră, conform lui Alexandru Stoinea, General Manager, ASBIS Romania. Tot el explică sensul acestei idei: suntem singurii responsabili pentru eşecurile şi succesele noastre.

    Alexandru Stoinea, General Manager, ASBIS Romania

    Vârstă: 37 de ani
     

    Cifră de afaceri (2023): 281,9 mil. lei

    Profit net (2023): cca 381.000 lei

    Număr de angajaţi: 65

    Principalul său obiectiv de carieră este să capete cât mai multă experienţă pe o poziţie de conducere astfel încât să îşi poată ajuta colegii şi compania în care lucrează să evolueze. „Sunt multe provocări, atât interne, cât şi externe, şi este normal, ţinând cont de vremurile în care trăim şi de dinamica din jurul nostru. Le analizăm pe fiecare în parte, măsurăm impactul şi apoi luăm măsurile necesare.”

    Alexandru Stoinea este general manager al ASBIS Romania din 2023, când a preluat această funcţie după trei ani petrecuţi în companie la conducerea diviziei consumer. Cu o carieră de 17 ani în IT, care include atât poziţii în companii locale, cât şi internaţionale, dar şi o experienţă de antreprenoriat, Alexandru Stoinea este licenţiat în economie şi urmează un program de Executive MBA de la Quantic School of Business and Technology din Washington.

    Compania pe care o conduce a înregistrat afaceri de 61,63 milioane dolari în 2023, plus 20% faţă de anul precedent, fiind din punct de vedere al veniturilor în top zece ţări ale grupului Asbis din punctul de vedere al veniturilor obţinute anul trecut.

    1. Care este obiectivul de carieră pe care îl aveţi în prezent?

    Să capăt cât mai multă experienţă pe o poziţie de conducere astfel încât să îmi pot ajuta colegii şi compania în care lucrez să evolueze.

    2. Care sunt principalele provocări pe care le aveţi în atingerea acestuia şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    Sunt multe provocări, atât interne, cât şi externe, şi este normal, ţinând cont de vremurile în care trăim şi de dinamica din jurul nostru. Le analizăm pe fiecare în parte, masurăm impactul şi apoi luăm măsurile necesare.

    3. Cum arată săptămâna/ziua de lucru ideală pentru dvs., în contextul actual?

    Ziua sau săptămâna ideală de lucru este aceea când reuşesc să interacţionez cu cât mai mulţi colegi şi/sau parteneri. 

    4. Cum vă gestionaţi timpul şi priorităţile într-o zi aglomerată de lucru? Aveţi vreo metodă sau rutină specială pentru acest lucru?

    Nimic special – mă trezesc devreme în fiecare zi, îmi pun gândurile în ordine, stabiliesc priorităţile şi apoi acţionez. De multe ori planul de dimineaţa nu corespunde cu ce se întâmplă pe parcursul zilei, aşa că e nevoie să mă adaptez la realităţile zilei respective.

    5. Cum vă dezvoltaţi continuu abilităţile de leadership şi management? Participaţi la cursuri de specialitate, seminare, citiţi cărţi sau aveţi alte modalităţi?

    Da, citesc cărţi despre leadership, dar cred că cel mai bine îţi dezvolţi anumite abilităţi prin practică. Oricine interacţionează cu oameni poate fi un lider, nu e nevoie de o funcţie sau de un titlu pe LinkedIn pentru asta. Este o abilitate pe care o avem cu toţii, dar, dacă nu o dezvoltăm şi nu o practicăm, nu o putem aplica. Asta nu înseamnă că toţi îşi doresc să fie lideri, unii nu îşi doresc şi este ok.

    6. Muncă remote sau de la birou? De ce?

    Flexibilitate, adică remote sau la birou, în funcţie de nevoia fiecăruia. Dacă ai o echipă formată din profesionişti, ai încredere că îşi pot gestiona timpul foarte bine şi că urmăresc rezultatele indiferent de locul în care sunt. Eu personal prefer să merg la birou.

    7. Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonaţi? Dar defectele pe care nu le puteţi tolera?

    Apreciez foarte mult iniţiativa şi autonomia. Îmi place să văd când colegii mei sunt responsabili de ceea ce fac, sunt proactivi, iar în momentele în care se lovesc de ceva ce necesită ajutor vin şi îl cer. Nu pot tolera când cineva îşi asumă meritele pentru ceva la care, de fapt, nu a contribuit cu nimic şi nu îmi plac oamenii care se feresc să facă greşeli.

    8. Care este cea mai importantă lecţie pe care aţi învăţat-o până acum în cariera dvs. şi cum v-a influenţat aceasta modul de a conduce echipe sau de a vă aborda munca?

    Cea mai importantă lecţie: „Nobody cares, work harder” şi înseamnă că suntem singurii responsabili pentru eşecurile şi succesele noastre.  

    9. Există work-life balance în prezent?

    Nu am înţeles niciodată conceptul acesta de work-life balance. Munca face parte din viaţa fiecăruia şi nu mă refer aici doar la job. Uneori fac lucruri în timpul liber care mă solicită sau care mă obosesc mult mai mult ca statul 8 ore la birou şi le fac din plăcere. Dacă suntem nemulţumiţi de situaţia în care ne aflăm, este treaba noastră să o schimbăm.

    10. Cine este mentorul/persoana care vă inspiră în carieră?

    Nu ştiu dacă îl pot considera neapărat un mentor, dar în ultimii ani sunt influenţat de Jocko Willink, care are un mod foarte stoic de gândire. Cartea lui “Extreme Ownership” este singura carte pe care am citit-o de două ori. 

    11. Ce hobby-uri aveţi şi care sunt învăţăturile de carieră desprinse din acestea?

    Jujitsu brazilian şi crossfit. De curând am obţinul atestatul de Crossfit Level 1 Trainer. Am învăţat că este necesar să faci lucruri grele de bună voie, astfel, atunci când trebuie să faci lucruri grele, tu deja eşti format şi impactul este mult mai mic.

    12.  Mai este loc de lectură în agenda unui lider al prezentului? Ce citiţi şi care sunt titlurile preferate?

    – Citesc doar când găsesc ceva interesant, nu îmi place să citesc doar pentru că alţii o fac. Ultimele trei cărţi citite anul acesta: „Obstacolul e calea” de Ryan Holiday, „Stell*r” de Adrian Florea şi “Manăs Search for Meaning” de Viktor E. Frankl. Acum citesc “Outlive” de dr. Peter Attia.  

    BUSINESS Magazin a lansat o nouă ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Sub umbrela „Rising Stars: Cum schimbă liderii din noile generaţii businessul românesc?”, ediţia din 2024 a catalogul îşi propune să releve faptul că liderii de afaceri din noile generaţii sunt la fel de dornici să genereze profituri ca şi generaţiile anterioare, dar nu cu orice preţ, fiind primii executivi care fac trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. Alexandru Stoinea, General Manager, ASBIS Romania, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include la ediţia din acest an a catalogului.

  • Ce trebuie să ai ca să convingi investitorii că meriţi să creşti?

    Între 0,5 şi 6 milioane de euro are disponibili Early Game Ventures pentru a investi în firmele aflate la început de drum. În condiţiile în care tracţiunea este o consecinţă a investiţiei, nu un lucru necesar pentru a obţine finanţarea, Cristian Munteanu, Managing Partner al Early Game Ventures, dezvăluie care sunt condiţiile pentru acordarea sumelor care alimentează creşterea firmelor aflate la început de drum.

     

    Teza de investiţii a Early Game rămâne în mare aceeaşi ca la primul nostru fond: căutăm să investim la early stage (pre-seed, seed şi serie A) în companii de tehnologie inovatoare, cu idei îndrăzneţe şi echipe competente. Faţă de primul nostru fond, care a avut o dimensiune de 26 milioane de euro, din acest nou fond vom investi sume mai mari, începând de la aproximativ 500.000 euro şi până la 6 milioane de euro şi, foarte important, vom face şi investiţii în afara României, în special în Europa Centrală şi de Est”, spune Cristian Munteanu. Early Game a anunţat public la finalul lunii aprilie un nou fond, de 60 milioane de euro, din care plănuieşte să investeacă în startup-uri tech în următorii cinci ani.

    Care este elementul comun, „firul roşu”, care este specific strategiei de investiţii? „Aş spune că lucrul care ne defineşte e faptul că ne asumăm (aproape) întotdeauna poziţia de lead investor într-o rundă de finanţare. Cu alte cuvinte, ne asumăm să conducem runda, luăm iniţiativa, aducem alături de noi alţi investitori, atunci când este cazul, negociem cu antreprenorii condiţiile şi termenii investiţiei şi contribuim cu cea mai mare parte din bani”. De această abordare se leagă şi deviza, formulată ca un hashtag: #LeadEarly. Altfel spus, „ne bazăm deciziile de investiţii pe analizele şi pe convingerile proprii, nu aşteptăm confirmări de la alţi investitori. #LeadEarly înseamnă curaj: curajul de a conduce runda de investiţii şi, de multe ori, de a investi singuri”, afirmă Cristian Munteanu. Tot el adaugă că #LeadEarly înseamnă convingere, prin investiţii la început în viaţa unui startup şi „nu ne dorim să vedem tracţiune comercială, ci alte lucruri precum dedicarea fondatorilor, ambiţie, putere de muncă, competenţă. Pentru noi tracţiunea este rezultatul investiţiei şi nu o condiţie pentru a investi. #LeadEarly mai înseamnă încredere: încredere în oamenii în care investim, în viziunea lor şi în capacitatea lor de a executa. În cele din urmă, #LeadEarly înseamnă etică: credem în caracter şi în valori, în transparenţă şi în curajul de a spune lucrurilor pe nume.”

    Early Game are câteva domenii preferate pentru investiţii, cum ar fi securitatea cibernetică, startup-urile deep tech, cele din enterprise software sau developer tools. Primele investiţii, cele patru care for fi finalizate în scurt timp, dovedesc acest lucru. Dar Early Game urmăreşte cu interes şi de alte industrii, ca agritech, fintech, startup-uri care dezvoltă produse şi tehnologii pentru domeniul energetic sau industrial. Dar „nu suntem foarte interesaţi de startup-urile din zona de lifestyle. Aş include aici modelele de business B2C în industrii precum fashion, fitness sau wellbeing. La fel, suntem reţinuţi când vine vorba despre startup-uri din domeniul medical, mai ales dacă este vorba despre hardware medical, despre noi medicamente sau instrumente medicale. Avem un NU clar pentru startup-urile din crypto/web3 sau modele tokenizabile şi, evident, pentru startup-urile din domeniile restricţionate prin mandatul nostru: intermedieri financiare, jocuri de noroc, pornografie etc.”, explică reprezentantul Early Game Ventures.

    Ce anume urmăreşte concret, societatea? „Pot da ca exemplu modul în care ne uităm la startup-urile din agritech. Una dintre principalele probleme ale acestor startup-uri ţine de colectarea de date”, argumentează Cristian Munteanu. În agricultură, mai ales în agricultura mare, detaliază tot el, la culturile de cereale, spre exemplu, sistemele informatice au nevoie de date foarte diverse: nivelul de precipitaţii, umiditatea în sol la adâncimi diferite, PH-ul solului, nivelul UV, toate lucrurile care afectează dezvoltarea plantelor, inclusiv informaţii despre daunătorii sau bolile care pot apărea la plante. Soluţia cea mai la îndemână a fost până de curând, instalarea de sonde/senzori care să colecteze aceste date. „Doar că, pentru a fi relevante datele, este nevoie de un număr mare de astfel de sonde instalate pe terenurile agricole, ceea ce nu este scalabil. De aceea, ne dorim să discutăm cu startup-uri care vin cu soluţii bazate pe procesarea datelor din satelit sau a datelor culese de drone.”

    Cristian Munteanu mai dă un alt exemplu: există o teză de investiţii care spune că „România (dar şi multe alte state) nu este API-ficată”. Cu alte cuvinte, nu există suficiente surse de date structurate, necesare pentru dezvoltarea altor produse şi servicii tehnologice. Nu există date în timp real despre traficul din marile oraşe, despre consumul media, despre producţia agricolă naţională, despre nivelul preţurilor în magazine şi pieţe, despre piaţa de real estate (spre exemplu, care este nivelul chiriilor oriunde în ţară, la orice oră). Este o nevoie acută de date structurate în toate industriile.

    Cum trebuie să arate startup-urile care vin către Early Game pentru finanţare? „Un lucru foarte important: nu startup-urile trebuie să se plieze pe cerinţele noastre, ci noi, investitorii, trebuie să fim capabili să recunoaştem valoarea acolo unde ea există şi să ne pliem pe nevoile startup-urilor. Cu alte cuvinte, deşi am spus că ne dorim să investim începând de la 500.000 euro în sus, dacă un start-up valoros are nevoie de mai puţini bani, trebuie să fim flexibili şi să investim un tichet mai mic”. Pe de altă parte, dacă un start-up foarte promiţător lucrează la o tehnologie nouă, „trebuie să înţelegem că va avea nevoie de un timp mai îndelungat de R&D şi, automat, va avea nevoie de mai mult timp până îşi va comercializa tehnologia şi va genera venituri. La Early Game suntem conştienţi că fiecare startup este diferit şi încercăm să ne adaptăm şi să susţinem startup-urile în care credem, nu cu ce ne dorim noi să oferim, ci cu ce îşi doresc ei, fondatorii”, conchide Cristian Munteanu.   

    Profil EGV:

    1.ΠLansarea primului fond: decembrie 2019.

    2. Valoare totală: 26 milioane de euro.

    3.Ž În primii 5 ani de la lansare, EGV a făcut investiţii în 28 de start-up-uri, în domenii precum AI, securitate cibernetică, enterprise software sau developer tools. A marcat exit din patru dintre acestea. Cea mai recentă decizie de exit se leagă de CODA Intelligence, care a fost cumparată de compania americană PDQ.

    4. Rata internă de rentabilitate după aceste patru exituri este de 45%.

    5. În aprilie 2024, Early Game a lansat al doilea său fond, din care va investi 60 de milioane de euro în următorii 5 ani, în proporţie de 70% în start-up-uri din România şi 30% în zona CEE.

    Carte de vizită Cristian Munteanu

    1. Conduce fondul de investiţii cu capital de risc Early Game Ventures (EGV), cel mai activ investitor în startup-uri tech din România în 2021 şi 2022, şi al şaptelea cel mai activ fond de VC din CEE, conform The 2022 European Capital Report.

    2. Are 15 ani de experienţă în marketing şi advertising, lucrând pentru brand-uri internaţionale şi coordonând proiecte şi echipe în ţări din CEE.

    3. De mai bine de 10 ani, a ieşit din industria de marcom şi a intrat în lumea start-up-urilor de tehnologie. Ca fondator de startup, s-a mutat în SUA, mai întâi în Seattle (SUA), iar mai apoi în San Francisco.

    4. Din 2017 şi-a început activitatea ca investitor profesionist şi s-a dedicat lansării Early Game, fond de VC care a devenit activ în ianuarie 2019.

    5. Dincolo de activitatea de VC, Cristian Munteanu este skydiver şi BASE jumper, jucător de Starcraft şi pasionat de anime.

  • Companiile din industria jocurilor video se întrec în a-şi reduce personalul în moduri cât mai brutale în multe locuri ale lumii. O ţară însă vine cu un zid legislativ în faţa acestui val de disponibilizări

    Companiile din industria jocurilor video se întrec în a-şi reduce personalul în moduri cât mai brutale în multe locuri ale lumii. Japonia este ferită de valurile de disponibilizări de legile care protejează angajaţii. Dar acest lucru nu înseamnă că Ţara Soarelui- Răsare este o utopie a proletariatului. Nici de departe, scrie The Verge, o publicaţie online dedicată tehnologiei şi ştiinţei.

    De obicei, sezonul concedierilor vine în preajma Crăciunului: cu rafale de  preavize, peisaje deprimante cu birouri goale, o atmosferă apăsătoare dată de anxietatea noilor şomeri, toate pentru ca  afacerile să-şi reducă costurile şi să îngraşe profitul chiar înainte de încheierea anului calendaristic. Dar pentru cei care au ca obiect de activitate comerţul cu jocuri video, toţi ultimii trei ani au fost un mare sezon de concedieri. Numărul total de angajaţi concediaţi la nivel global în 2022 a fost de 8.500. Anul trecut, disponibilizările au făcut 10.500 de victime. Conform celor mai recente date, totalul pentru primele şase luni din 2024 este de 10.800. În SUA, unii experţi cred că rata şomajului în industria jocurilor video este de până la 9%, mai mult decât dublul mediei naţionale.

    În vâltoarea violentă a consolidării din industria jocurilor video, în care sunt sacrificaţi angajaţi cu înaltă calificare, o regiune rămâne neatinsă: Japonia. (Excluzând Tango Gameworks, care a fost închis la indicaţia proprietarului său american, Microsoft.) Dimpotrivă, în ultimii ani, multe dintre companiile ţării şi-au luat angajamente în favoarea celor care muncesc pentru ele în loc să renunţe la ei: Sega a majorat salariile cu 33%, Koei Tecmo plăteşte cu 23% mai mult, angajaţii de la Persona-maker Atlus şi-au văzut veniturile crescând cu 15%, iar Nintendo le-a oferit angajaţilor săi o creştere de 10%. Cel mai recent, Capcom a crescut salariile absolvenţilor cu 27,7%, descriind această măsură drept o „investiţie în oamenii pe care compania îşi bazează viitorul”.

    Cuvintele recente ale preşedintelui FromSoftware, Hidetaka Miyazaki, susţin aceste câştiguri din muncă pentru clasa muncitoare japoneză. Despre disponibilizările în masă care au loc în SUA şi în alte părţi, Miyazaki a spus: „Atâta timp cât această companie este responsabilitatea mea, este ceva ce nu aş lăsa să se întâmple”. Dar mai mult decât bunăvoinţa personală a liderilor precum Miyazaki, reglementările solide ale muncii din ţară sunt cele care-i protejează cel mai mult pe angajaţi.

    „Legislaţia japoneză a muncii este, cu siguranţă, cea care îi protejează pe angajaţi în ceea ce priveşte stabilitatea şi continuitatea contractului”, spune Peter Matanle, expert în piaţa muncii din Japonia la Universitatea Sheffield din Marea Britanie.

    Matanle conturează o imagine istorică nu a drepturilor înnăscute ale muncii, ci una în care instanţele japoneze, în momente cheie, cum ar fi cazul Nihon Shokuen Seizō din 1975, au decis în favoarea muncitorilor şi a sindicatelor. Ca urmare, una dintre prevederile cheie ale legislaţiei ţării despre muncă, în special cu privire la „doctrina concedierii abuzive”, este că „angajatorii nu pot pur şi simplu renunţa la angajaţi”. Ei pot face acest lucru, spune Matanle, „doar atunci când se poate dovedi că organizaţia este în pericol de moarte”.

    În cazul în care se constată că o companie japoneză încalcă legea reducându-şi forţa de muncă pentru a înfrumuseţa cinic cifrele vreunui raport trimestrial, angajaţii disponibilizaţi pot fi reintegraţi. „Vă puteţi imagina problemele de relaţie ale personalului care a câştigat un proces împotriva organizaţiei pentru concediere abuzivă”, continuă Matanle.

    Securitatea locului de muncă este rezervată celor care sunt angajaţi permanent, adică seishain. Cei angajaţi cu contracte temporare sunt numiţi keiyakushain şi, dacă urmează să fie efectuate reduceri de personal, acestea tind să vină sub forma contractelor care nu sunt reînnoite. În cele din urmă, există haken, colaboratori sau zilieri, spune Colin Williamson, artist principal la 17-Bit şi care a lucrat în Japonia timp de 15 ani, inclusiv la Square Enix o perioadă. Din experienţa sa, haken sunt aduşi pentru perioade scurte de timp pentru a face „inginerie grafică de nivel scăzut” şi alte „lucruri hardcore”.

    Dacă lipsa disponibilizărilor din Japonia poate fi explicată prin prevederile legii, atunci proliferarea disponibilizărilor din SUA poate fi explicată exact în acelaşi mod (pe lângă înţelepciunea convenţională, care spune că companiile s-au extins excesiv în timpul pandemiei şi faptul că veniturile sunt în scădere). SUA operează ceea ce este cunoscut în mod obişnuit ca angajare „după voia fiecăruia”, o doctrină juridică pe care unii savanţi o datează din epoca Reconstrucţiei (1860-1900, perioadă de transformare economică în care a apărut problema integrării foştilor sclavi în economie, societate şi politică). Pe atunci, s-a susţinut că dacă muncitorii aveau „dreptul de a renunţa” fără restricţii, angajatorii ar trebui să aibă „dreptul la concediere”. Doctrina a ajuns la Curtea Supremă la începutul anilor 1900, consacrând astfel prin lege puterea şefului de a concedia un angajat fără niciun motiv.

    Dincolo de legea muncii pe care trebuie să o respecte, Matanle constată o divergenţă între şefii japonezi şi colegii lor occidentali în ceea ce priveşte „responsabilitatea etică”. Organizaţiile japoneze, sugerează el, tind să fie conduse cu orizonturi pe termen mai lung şi sunt mai puţin fixate pe mulţumirea acţionarilor şi mai mult pe bunăstarea angajaţilor lor. Directorii sunt adesea recrutaţi în cadrul „sistemelor de angajare pe termen lung”, ajungând acolo ca proaspăt absolvenţi de 20 de ani înainte de a urca în rangurile corporative. În SUA, în schimb,  directorii sunt adesea străini de industriile lor, sunt produsul unei culturi în care este obişnuit – şi chiar avantajos – ca locul de muncă să fie schimbat la fiecare câţiva ani.

    În lumina legislaţiei japoneze a muncii, mult mitologizatele reduceri ale salariului fostului preşedinte de la Nintendo Iwata Satoru din 2011 şi 2014 par un pic mai puţin altruiste. (Deşi cu siguranţă au existat şi alte opţiuni în materie de a face economii, cum ar fi concedierile voluntare, pe care studioul japonez Gumi le-a cerut recent unui număr de  80 de angajaţi.) Merită subliniat că atunci când companiilor japoneze li se permite să facă reduceri,  şi este în special cazul celor care operează la nivel internaţional, ele tind să facă asta fără remuşcări. Un exemplu: tot Nintendo, care a concediat 320 de angajaţi în Europa la doar câteva luni după ce Iwata şi alţi directori au acceptat reducerea salariilor în 2014. Mai recent, Square Enix a concediat un număr nespecificat de angajaţi ai birourilor sale din SUA şi Europa. Aceste exemple vorbesc despre argumentul cheie al lui Matanle: legea muncii japoneză este cea care îi protejează pe muncitorii ţării.

    Dar chiar dacă nu există pericolul ca sezonul concedierilor să ajungă în Japonia, ţara nu este o utopie a proletariatului. Pentru Liam Edwards, cofondatorul studioului Denkiworks din Kyoto, munca la Q-Games a fost o introducere în condiţiile de muncă comune pentru dezvoltatorii japonezi. A fost ceva pentru care era foarte bine pregătit după ce a lucrat adesea „12 ore pe zi, 6 zile pe săptămână” la Rockstar Lincoln. „Am auzit o mulţime de angajaţi de la Q-Games plângându-se de orele suplimentare şi de aşteptările de la lucru”, povesteşte el. „Niciodată de la personalul japonez, pentru că erau obişnuiţi cu asta, dar cu siguranţă de la alţi străini.”

    Din punct de vedere istoric, producătorii de jocuri din Japonia au creat unele dintre cele mai inovatoare şi interesante jocuri video în condiţii atât de istovitoare. Jake Kazdal, cofondatorul studioului Kyoto 17-Bit, format din 15 persoane, a lucrat la Sega la sfârşitul anilor 1990 şi începutul anilor 2000 sub conducerea creatorului de la Rez, Tetsuya Mizuguchi. „Singura mea plângere reală despre acei ani a fost că lucram tot timpul”, spune el. „Aceasta este starea normală a lucrurilor la studiourile japoneze.”

    Studiourile japoneze se bazează şi pe muncă contractuală şi temporară, ceea ce are ca efect crearea unui sistem de muncă pe două niveluri similar cu cel care există în SUA. Securitatea locului de muncă este rezervată celor care sunt angajaţi permanent, adică seishain. Cei angajaţi cu contracte temporare sunt numiţi keiyakushain şi, dacă urmează să fie efectuate reduceri de personal, acestea tind să vină sub forma contractelor care nu sunt reînnoite. În cele din urmă, există haken, colaboratori sau zilieri, spune Colin Williamson, artist principal la 17-Bit şi care a lucrat în Japonia timp de 15 ani, inclusiv la Square Enix o perioadă. Din experienţa sa, haken sunt aduşi pentru perioade scurte de timp pentru a face „inginerie grafică de nivel scăzut” şi alte „lucruri hardcore”.

    Merită subliniat că atunci când companiilor japoneze li se permite să facă reduceri, şi este în special cazul celor care operează la nivel internaţional, ele tind să facă asta fără remuşcări. Un exemplu: tot Nintendo, care a concediat 320 de angajaţi în Europa la doar câteva luni după ce Iwata şi alţi directori au acceptat reducerea salariilor în 2014. Mai recent, Square Enix a concediat un număr nespecificat de angajaţi ai birourilor sale din SUA şi Europa. Aceste exemple vorbesc despre argumentul cheie al lui Matanle: legea muncii japoneză este cea care îi protejează pe muncitorii ţării. Foto: HEPTA

    Haken nu este angajat de studiouri în sine, ci de firme de externalizare, cum ar fi Creek & River (care a contribuit la modelarea peisajului, modelarea personajelor şi textura unor jocuri precum The Legend of Zelda: Tears of the Kingdom şi Pokémon Scarlet and Violet). Pentru timpul petrecut la studio, Williamson spune că haken sunt „membri de onoare ai echipei… în tranşee alături de toţi ceilalţi”. Dar, în cele din urmă, mandatul lor este de scurtă durată. „Nu există stabilitate”, continuă Edwards. „Imaginaţi-vă că veţi lucra undeva timp de şase luni, vă faceţi o viaţă cu noii colegi, pentru ca totul să dispară imediat ce plecaţi. Trebuie să fie greu.”

     Prin urmare, dacă există oriunde în lume oameni din jocurile video care să fie feriţi de disponibilizările interminabile, aceştia sunt cei care sunt angajaţi cu contract pe perioadă nedeterminată în Japonia. Serkan Toto, un analist veteran al industriei japoneze de jocuri cu sediul în Tokyo, subliniază că populaţia în scădere a ţării (cu 837.000 de persoane în 2024) este un factor suplimentar de care ar putea, teoretic, să beneficieze lucrătorii prin creşterea cererii pentru serviciile lor. Limba japoneză, vorbită de relativ puţini oameni în afara ţării (comparativ cu  engleza) s-ar putea dovedi, de asemenea, un avantaj, făcându-le muncitorilor poziţiile mai puţin susceptibile la externalizare într-o ţară cu salarii mai mici. Acestea sunt ciudăţenii idiosincratice ale unei ţări care, subliniază Toto, „are propria sa cultură a jocului, propria sa cultură de afaceri, propriul ecosistem insular de companii de jocuri”. Sistemul este unul capabil, şi o face adesea, să mărşăluiască în ritmul propriilor tobe.

    Cu toate acestea, Kazdal şi Edwards, expaţi în Japonia, cu legături profunde cu Europa şi SUA, se trezesc la cheremul unei economii globale nemiloase a jocurilor video. „Majoritatea contactelor noastre sunt cu editori occidentali”, spune Kazdal. „Suntem în aceeaşi barcă cu studiourile occidentale, fiind nevoiţi să ne semnăm următorul acord concurând cu toţi ceilalţi într-un peisaj de finanţare care este mai plin de provocări ca niciodată.” Mantra Kazdal spune că mottoul său şi al colegilor care conduc studiouri independente este „supravieţuieşte până în 2025”.

    Cu toate stresurile actuale, 17-Bit este într-o formă mai bună decât ar fi fost probabil în urma unui acord de achiziţie cu Embracer, fostul conglomerat care, în iunie 2023, a început un exerciţiu de reducere a costurilor care a dus la pierderea locurilor de muncă pentru aproximativ 4.532 de angajaţi. Au fost organizate mai multe întâlniri şi au fost propuse cifre, dezvăluie Kazdal, dar în cele din urmă, negocierile au stagnat. „Mulţumesc lui Dumnezeu că nu am dus-o până la capăt”, spune el. „Ei doar aruncă lucruri la gunoi, aruncă oamenii afară în stânga şi în dreapta. Este un dezastru.”

    Acţiunile echipei de conducere de la Embracer şi ale celor de la companiile de jocuri video nu pot contrasta mai mult cu cuvintele celebre ale lui Iwata de la Nintendo, care, cu puţin peste un deceniu în urmă, a spus: „Mă îndoiesc sincer că angajaţii care se tem că vor fi disponibilizaţi vor putea dezvolta titluri de software care să impresioneze oamenii din întreaga lume”. Acestea sunt cuvintele la care s-a referit Miyazaki atunci când a vorbit despre evitarea disponibilizărilor la FromSoftware: nu doar anxietatea, nervozitatea şi grijile unei culturi endemice a concedierii afectează munca, ci şi aspectele practice ale asigurării unui loc de muncă alternativ, atrăgând atenţia de la sarcina în lucru. Pentru angajaţii Nintendo, acest lucru pur şi simplu nu este o preocupare şi nici nu va aduce modificări în legislaţie. Se poate doar specula dacă o convingere personală sau legea muncii japoneză a fost cea care l-a descurajat în cele din urmă pe Iwata să recurgă la concedieri (poate că au fost ambele!), dar asta nu înseamnă că cuvintele lui sună mai puţin adevărat. 

  • Asistentul AI care promite să redefinească îngrijirea animalelor de companie

    În era actuală a digitalizării accelerate, un start-up românesc transformă fundamental practica veterinară la nivel global. Digitail, înfiinţat în Iaşi în 2018, a dezvoltat Tails – primul asistent AI din lume dedicat medicilor veterinari, ce promite să reducă munca administrativă cu până la 10 ore săptămânal pentru fiecare medic.

     

    Această inovaţie nu doar că eficientizează activitatea clinicilor, ci şi îmbunătăţeşte semnificativ experienţa proprietarilor de animale. Cu o bază de 2.000 de clinici în 40 de ţări şi o finanţare solidă de peste 14 milioane de dolari, inclusiv investiţii de la Google, Digitail îşi propune să tripleze veniturile în 2024 şi să atragă 500 de noi clinici în portofoliul său.  „Am lansat primul sistem veterinar bazat pe inteligenţă artificială din lume. Un AI assistant numit Tails, care din ce vedem influenţează semnificativ operaţiunile clinicilor, reducând aproape cu 10 ore pe săptămână per veterinar toată treaba administrativă pe care o are de făcut într-o săptămână“, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation Sebastian Gabor, cofondator al Digitail.

    El a explicat că toţi veterinarii cu vechime vor să se întoarcă în timp, acum 20-30 de ani, când principala preocupare era îngrijirea animalelor şi nu sarcinile adminsitrative. „Un veterinar în viaţa de zi cu zi, din păcate, are foarte multe lucruri de făcut care nu au treabă cu animalele – de la lucruri administrative, legale şi operaţionale şi toate aceste lucruri îi iau timp. Şi dacă vorbeşti cu cât mai mulţi veterinari din toată lumea, toţi au melancolia de a ajunge înapoi în timp, acum 20-30 de ani, când se ocupau doar de animale. Dar cu cât au crescut toate industriile şi totul a devenit mai reglementat, au din ce în ce mai multă nevoie să petreacă timp pe lucruri precum scrisul fişelor medicale, notiţele despre ce s-a întâmplat, ce trebuie să trimită proprietarului de animal, recomandările, deci din ce în ce mai multă presiune din partea asta de a se documenta totul – tot ce ţine de inventariere de intern, tot ce ţine de întrebările frecvente către proprietar ş.a.m.d., lucruri care nu se întâmplau înainte. Dar acum, cu Tails, cu asistentul veterinar bazat pe inteligenţă artificială, toate aceste lucruri sunt delegate şi le face Tails. Adică viaţa zi cu zi acum pentru un veterinar se schimbă – nu mai este nevoie să vorbească prin mesaje cu proprietarul de animăluţ înainte de vizită, să întrebe ce s-a mai întâmplat, care sunt noutăţile, ce trebuie să aducă pentru vizită etc. Toată treaba asta o face asistentul AI.“

    Asistentul AI Tails este utilizat deja de 200 de clinici din portofoliul actual al Digitail de 2.000 de clienţi din 40 de ţări. Practic, asistentul AI vine în completarea platformei sale de gestiune a activităţilor din clinicile şi spitalele veterinare şi a aplicaţiei mobile dedicate proprietarilor de animale. Astfel, utilizarea asistentului AI aduce beneficii atât pentru veterinari, cât şi pentru proprietarii de animale, prin simplificarea procesului de preluare a informaţiilor şi creşterea eficienţei în clinică. Cum funcţionează însă, concret, Tails? „Când vine la vizită proprietarul cu animalul, veterinarul, în loc să treacă prin tot istoricul medical foarte bogat, poate să îl întrebe direct pe Tails, care este sumarul şi la ce trebuie să acorde mai multă atenţie. După asta, în timpul vizitei, în loc să scrie notiţele, pur şi simplu vorbeşte şi se face un sistem de transcriere – voice to text – şi după aceea un sumar. Practic, în loc ca veterinarul să petreacă 6-8 minute la finalul vizitei să ia toate notiţele, Tails înregistrează toată vizita şi creează fişa medicală pentru acel animăluţ. Şi toate astea fără să se atingă de calculator“, a explicat Sebastian Gabor. Iar pentru proprietarii de animale, inteligenţa artificială ajută în colectarea informaţiilor despre starea animalului înainte de a ajunge propriu-zis cu el în clinică. „Prin aplicaţia mobilă avem acum partea asta de check-in automat bazat pe AI. Ce înseamnă asta? Cu trei zile înainte de vizită, pentru orice programare confirmată, începe procesul în care asistentul AI îţi pune întrebări care sunt bazate pe istoricul medical şi legate de motivul vizitei. Aşa că atunci când ajungi la consultaţie, clinica ştie deja tot ce ai tu nevoie şi poate să continue de acolo şi să-ţi ofere experienţa de care tu ai nevoie şi de care animalul tău are nevoie“, a punctat el. De asemenea, după vizită, proprietarul primeşte în aplicaţie recomandările veterinarului care cu ajutorul asistentului AI sunt personalizate acum pentru fiecare caz în parte.

    „Acum cu Tails veterinarul poate cere «Hey Tails, am nevoie să personalizez asta pentru cazul care tocmai l-am văzut.» Şi Tails personalizează, o revizuieşte apoi şi veterinarul şi cu câteva click-uri a trimis toate informaţiile către proprietarul de animal.“ Asistentul AI este disponibil în prezent în limbile engleză, spaniolă, română şi portugheză. Preţurile diferă în funcţie de ţară, dar în Statele Unite ale Americii, unde adopţia este cea mai mare, costul porneşte de la 100 de dolari pe lună pentru întreaga clinică pentru asistentul general, şi tot 100 de dolari pe lună pentru funcţia de dictare. O clinică medie cu trei veterinari care adoptă toate soluţiile Digitail ajunge să plătească în jur de 7.000 de dolari pe an. „Aproape 37% din noile venituri pe care le-am adus în al doilea trimestru al acestui an au venit din asistentul AI – Tails. Are o adopţie foarte mare şi aproape 7 din 10 clienţi noi adoptă Tails“, a precizat cofondatorul Digitail. Pentru anul curent, start-up-ul şi-a propus să îşi tripleze veniturile, neoferind însă cifre absolute. Totodată, echipa Digitail ţinteşte să atragă 500 de clinici noi la nivel global în portofoliul său de clienţi şi să continue extinderea funcţionalităţilor AI ale produselor sale digitale. Start-up-ul a fost bine capitalizat în urma rundei de finanţare de tip serie A în valoare de 11 milioane de dolari obţinută la începutul lui 2023 de la Atomico. Deşi compania încă investeşte mai mult decât produce pentru a câştiga cât mai multă piaţă, Sebastian Gabor a menţionat că veniturile cresc suficient pentru a acoperi rata de ardere a capitalului.

    Start-up-ul intenţionează să înceapă discuţiile pentru o nouă rundă de finanţare anul viitor, concentrându-se în prezent pe execuţia planurilor pentru 2023.   

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Invitaţi: Eduard Andrei Ulici, Cesar Petrescu şi Liviu Popa, fondatori ai Photon Spark.

    Ce face? Dezvoltă o soluţie bazată pe AI, numită SparkAI, pentru găzduirea serverelor de jocuri.

    Eduard Andrei Ulici: „Am pornit în urmă cu câteva luni dezvoltarea unei soluţii de inteligenţă artificială care să ajute la gestionarea comunităţilor de gaming. Şi în continuare ne-a mai venit o idee să facem o comunitate de Minecraft. Până acum am primit feedback destul de bun din România. În momentul de faţă, produsele noastre sunt în stadiu de dezvoltare, iar în august vom începe o campanie de marketing şi atunci le vom lansa.”

    Cesar Petrescu: „Soluţia ajută mai întâi clienţii noştri, să-şi dea seama de ce produs au nevoie de la noi. De exemplu, dacă vor un site şi nu-şi dau seama de ce trafic o să aibă acel site, o să întrebe inteligenţa artificială de la început, care este bazată pe <<sales>>, sau dacă, de exemplu, până acum nu ai avut un server de Minecraft, poţi să o întrebi cu ce modificări vrei să te joci şi câţi oameni sunt ca să-ţi recomande nişte speşificaţii sau un plan direct şi crează şi link-ul. Şi odată ce eşti pe panelul nostru din care îţi gestionezi serverul, te poate ajuta în caz că întâmpini o problemă.”

    Liviu Popa: „Avem clienţi plătitori şi cei care deja au intrat într-o formă sau altă de parteneriat cu noi, dar avem şi foarte mulţi clienţi care au încercat planul nostru freemium. După prima campanie publicitară pe care am avut-o, am avut chiar un succes destul de important –  am avut peste 500 de utilizatori noi, din care au rămas o bună parte dintre clienţii actuali plătitori.”

    2. Invitat: Mihai Găvan, cofondator şi CEO al FoodFix.Tech.

    Ce face? Lucrează la dezvoltarea unui marketplace prin care creatorii de conţinut gastronomic îşi pot monetiza reţetele video, obiectivul fiind ca produsul să devină „Spotify al reţetelor“.

    „Astăzi în industria de food knowledge suntem înaintea erei Spotify. Pentru că informaţia există pe internet, sunt tone de reţete publicate pe internet, pe toate canalele media, însă piaţa este puternic fragmentată. Utilizatorul trebuie să facă foarte multe căutări ca să poată să ajungă la o reţetă care e pe gustul lui. Ceea ce facem noi, noi ne propunem să aducem toţi creatorii de tip food knowledge în acelaşi loc cu scopul de a-i da o experienţă unică utilizatorului final şi de a-i sugera reţete care sunt pe gustul lui.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Invitat: Laura Bulai, cofondatoare a Helperz.ro – platformă online pentru servicii la domiciliu

    Ce e nou? Start-up local a ajuns în prezent la 16.000 de bone şi menajere înscrise pe platformă, faţă de doar câteva mii în urmă cu peste doi ani, în condiţiile în care de anul trecut şi-a schimbat strategia de business şi s-a axat mai mult pe atragerea de prestatori de servicii pentru a ajunge la o acoperire naţională şi astfel şi la mai mulţi utilizatori.

    „Înainte ne axam destul de mult pe atragere de clienţi, bineînţeles că ne doream să fie un model de business sustenabil, dar ne-am dat seama că pentru a deveni un business sustenabil avem în primul rând nevoie să devenim cea mai mare platforma pentru genul acesta de servicii din România. Avem nevoie de foarte multe persoane ca atunci când părinţii se gândesc «Unde să intru să găsesc ajutor pentru menaj, pentru babysitting, pentru servicii oferite în jurul casei» să fie la îndemână şi clar că apelează la Helperz pentru că ei au cei mai mulţi prestatori de servicii în domeniile acestea. Deci asta a fost schimbarea majoră:  de anul trecut am început să ne axăm pe atragerea de «helperz» şi am crescut considerabil. Acum avem undeva la 16.000 de «helperz» înscrişi, atât pe babysitting, cât şi pe menaj.“

    2. Invitat: Xenia Muntean, cofondator şi CEO al Planable – platformă de colaborare pentru echipele de social media

    Ce e nou? Start-up-ul şi-a propus să îşi crească businessul cu 50% anul acesta, portofoliul său de clienţi urmând să ajungă la circa 8.000 de agenţii de marketing şi branduri la final de 2024. În prezent, compania deja are peste 6.600 de clienţi la nivel internaţional, crescând numărul de peste cinci ori în ultimii trei ani.

    Cei mai mulţi clienţi ai Planable sunt din America de Nord şi din vestul şi nordul Europei, printre brandurile cunoscute care folosesc platforma numărându-se Hyundai, SMEG, Clarins şi trupa Rammstein.

    „Vrem să continuăm să creştem numărul de clienţi şi creştem constant. Ne propunem să avem o creştere de circa 50% anul acesta, poate un pic mai mult sau poate un pic mai puţin, însă ţintim să fim aproape de această rată anul acesta.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation
    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.