BusinessMagazin

Category: Business Hi-Tech

Știri și articole interesante din afacerile în domeniul Hi-Tech – informații din domeniul IT, comunicații și altele

  • Povestea tânărului care a construit compania ce a ridicat în 2023 cea mai mare investiţie din ultimii ani din domeniul enterprise software într-o rundă globală de Serie A

    100 tineri manageri de top. Şerban Chiricescu, FLOWX.AI

    Şerban Chiricescu, cofondator şi CTO, FLOWX.AI, 35 de ani

    Finanţare atrasă (în 2023, într-o rundă globală de serie A): 35 mil. dolari

    Număr de angajaţi: 100

    „Una dintre principalele provocări este să menţin echipa într-o zonă de disconfort productiv. Încerc să gestionez această provocare încurajând o cultură care include ambiţii nerealiste, dar susţinute de o susţinere foarte personalizată pentru fiecare coleg. Scopul meu este să-i ajut în felul acesta să se autodepăşească şi să atingă noi niveluri de performanţă.”

    Înainte de FLOWX.AI, Şerban Chiricescu a lucrat timp de 7 ani în QUALITANCE, unde a avut întâi rolul de Lead Developer, apoi a preluat responsabilităţile de Solution Architect şi, ulterior, a devenit Head of Research & Development. Fondată în 2021, FLOWX.AI şi-a propus să revoluţioneze tehnologia bancară, fiind prima platformă de modernizare şi integrare bancară end-to-end, bazată pe inteligenţă artificială, care facilitează şi accelerează modernizarea platformelor şi a infrastructurii digitale bancare. Compania a ridicat în 2023 cea mai mare investiţie din ultimii ani din domeniul enterprise software într-o rundă globală de serie A.

  • Cum a pierdut Intel cursa procesoarelor de inteligenţă artificială

    Intel, odinioară lider în domeniul microprocesoarelor, a ratat ocazia de a domina şi în era inteligenţei artificiale. O serie de decizii greşite şi oportunităţi ratate au fost influenţate de o cultură corporativă agresivă, născută din decenii de succes şi profituri mari. Astăzi, Nvidia este o forţă majoră în cipurile IA, iar Intel se luptă să-şi  regăsească relevanţa pe o piaţă în continuă schimbare.

    Au fost oportunităţi ratate, decizii luate pe baza capriciilor şi o execuţie proastă.

    Urmele paşilor greşiţi au fost un produs secundar al unei culturi corporative agresive, născute din decenii de succes şi profituri mari, înflorită în anii 1980, scrie The New York Times. 

    În 2005 nu exista niciun indiciu despre boomul inteligenţei artificiale (IA) care avea să vină ani mai târziu. Dar directorii de la Intel, ale cărei cipuri serveau drept creier electronic în majoritatea computerelor mărcilor respectabile, s-au confruntat cu o decizie care ar fi putut schimba modul în care evoluează această tehnologie transformatoare şi perturbatoare. 

    Paul Otellini, directorul executiv al Intel la acea vreme, a prezentat consiliului de administraţie o idee uluitoare: să cumpere Nvidia, un parvenit după standardele din Silicon Valley, cunoscut pentru procesoarele folosite la grafica computerizată. Preţul: până la 20 de miliarde de dolari. 

    Pe măsură ce valoarea Intel s-a diminuat, unele companii mari de tehnologie şi bancherii de investiţii s-au gândit la ceea ce odată era de neconceput: că Intel ar putea ajunge o posibilă ţintă pentru achiziţie.

    Unii directori de la Intel credeau că designul de bază al cipurilor grafice ar putea prelua, în cele din urmă, roluri noi şi importante în centrele de date, o abordare care va ajunge să domine în sistemele IA.  Însă consiliul de administraţie s-a opus, spun două persoane care cunosc detalii despre discuţia din sala de consiliu. Întâlnirea a fost confidenţială. Intel avea un istoric descurajator în privinţa absorbţiei companiilor, iar tranzacţia ar fi fost de departe cea mai scumpă achiziţie a Intel.  Confruntându-se cu scepticismul consiliului de administraţie, Otellini, care a murit în 2017, s-a retras şi propunerea sa nu a mers mai departe. În retrospectivă, una dintre persoanele care au participat la întâlnire a concluzionat că a fost „un moment fatidic”.  Astăzi, Nvidia este regele de neegalat al cipurilor IA şi una dintre cele mai valoroase corporaţii din lume, în timp ce Intel, odinioară superputerea microprocesoarelor, se chinuie în noul peisaj de afaceri şi nu primeşte niciun impuls ascendent din goana după aurul IA. Valoarea de piaţă a Nvidia, de ani de zile o fracţiune din cea a Intel, este acum de peste 3.000 de miliarde de dolari, de aproximativ 30 de ori mai mare decât cea a simbolului procesoarelor din Silicon Valley, care a scăzut sub 100 de miliarde de dolari. 

    În 2005 nu exista niciun indiciu despre boomul inteligenţei artificiale (IA) care avea să vină ani mai târziu. Dar directorii de la Intel, ale cărei cipuri serveau drept creier electronic în majoritatea computerelor mărcilor respectabile, s-au confruntat cu o decizie care ar fi putut schimba modul în care evoluează această tehnologie transformatoare şi perturbatoare.

    Pe măsură ce valoarea Intel s-a diminuat, unele companii mari de tehnologie şi bancherii de investiţii s-au gândit la ceea ce odată era de neconceput: că Intel ar putea ajunge o posibilă ţintă pentru achiziţie.  Astfel de scenarii se adaugă presiunilor cu care se confruntă în prezent Patrick Gelsinger, numit în 2021 director general al Intel. El s-a concentrat pe recâştigarea titlului de lider unic al companiei în tehnologia de fabricare a cipurilor, dar observatorii care cunosc compania de când aceasta s-a născut spun că Intel are mare nevoie de produse populare – cum ar fi cipurile IA – pentru a-şi spori veniturile, care au scăzut cu peste 30% din 2021 până în 2023. 

    „Pat Gelsinger se concentrează foarte mult pe partea de producţie”, a explicat profesorul Robert Burgelman de la Stanford Graduate School of Business. „Dar n-au avut IA, şi asta a ajuns să fie o problemă acum.”  Povestea modului în care Intel, care a eliminat recent 15.000 de locuri de muncă, a rămas în urmă în ceea ce priveşte inteligenţa artificială este reprezentativă pentru provocările mai largi cu care se confruntă acum compania. Au fost oportunităţi ratate, decizii luate pe baza capriciilor şi o execuţie proastă, potrivit interviurilor cu peste 20 de foşti manageri de la Intel, directori de consiliu şi analişti din industrie.  Urmele paşilor greşiţi au fost un produs secundar al unei culturi corporative născute din decenii de succes şi profituri mari, înflorită în anii 1980, când cipurile Intel şi software-ul Microsoft deveniseră motoarele gemene ale industriei computerelor personale în ascensiune rapidă.  Acea cultură era agresivă şi se concentra pe supremaţia în computerele personale şi mai târziu în centrele de date. Directorii Intel, doar pe jumătate în glumă, au descris compania drept „cel mai mare organism unicelular de pe planetă”, o lume insulară autonomă.  A fost un etos corporativ care a funcţionat împotriva companiei, deoarece Intel a încercat, şi nu a reuşit în mod repetat, să devină lider în cipuri pentru IA. Au fost create proiecte care au continuat ani de zile, doar pentru a fi închise brusc, fie pentru că conducerea Intel şi-a pierdut răbdarea, fie pentru că tehnologia nu a ajuns chiar acolo unde trebuia şi a fost depăşită. Investiţiile în modele mai noi de cipuri au trecut invariabil pe plan secund în favoarea protejării şi extinderii maşinăriei principale de făcut bani a companiei: generaţiile de cipuri bazate pe proiectele Intel din era PC, pe arhitectura x86.  „Acea tehnologie a fost bijuteria coroanei Intel – ceva ce le aparţine şi foarte profitabil – şi ei ar face orice le stă în putere pentru a menţine acest statut”, a spus profesorul de inginerie electrică James Plummer de la Universitatea Stanford şi fost director la Intel.  Liderii Intel au recunoscut uneori problema. Craig Barrett, un fost CEO al corporaţiei, a comparat odată businessul cu procesoare x86 cu o tufă de larrea – un arbust care otrăveşte plantele concurente din jurul său. Cu toate acestea, profiturile au rămas ridicate atât de mult timp, încât Intel nu şi-a schimbat cursul.  La momentul în care Intel a luat în considerare o ofertă pentru Nvidia, compania mai mică era văzută de cei mai mulţi observatori ca un jucător de nişă. Cipurile sale specializate au fost folosite în cea mai mare parte în computere pentru jucătorii de jocuri video, însă Nvidia începuse să-şi adapteze procesoarele pentru alte domenii de nişă, cum ar fi descoperirea de petrol şi gaze.  Acolo unde procesoarele Intel au excelat în executarea rapidă a calculelor unul după altul, cipurile Nvidia au oferit performanţe superioare în grafică, împărţind sarcinile şi răspândindu-le pe sute sau mii de procesoare care lucrau în paralel – o abordare care avea să fie răsplătită ani mai târziu în IA.  După ce ideea de preluare a Nvidia a fost respinsă, Intel, cu sprijinul consiliului, s-a concentrat pe un proiect intern, cu numele de cod Larrabee, pentru a depăşi concurenţii în materie de grafică. Proiectul a fost condus de Gelsinger, care s-a alăturat Intel în 1979 şi a urcat constant pentru a deveni director executiv.  
    Efortul Larrabee a consumat patru ani şi sute de milioane de dolari. Intel era încrezător, poate chiar dincolo de limita aroganţei, că ar putea transforma domeniul. În 2008, vorbind la o conferinţă la Shanghai, Gelsinger a prezis: „Arhitecturile grafice de astăzi se apropie de sfârşit”. Larrabee ar fi următorul pas. 

    Însă consiliul de administraţie s-a opus, spun două persoane care cunosc detalii despre discuţia din sala de consiliu. Întâlnirea a fost confidenţială. Intel avea un istoric descurajator în privinţa absorbţiei companiilor, iar tranzacţia ar fi fost de departe cea mai scumpă achiziţie a Intel.

    Larrabee a fost un hibrid, care combina grafica cu designul cipurilor Intel în stil PC. A fost un plan îndrăzneţ de a le îmbina pe cele două, folosind tehnologia Intel la bază. Şi nu a funcţionat. Larrabee a rămas în întârziere, iar performanţa grafică a rămas şi ea în urmă. 

    În 2009, Intel a renunţat la proiect, la câteva luni după ce Gelsinger a anunţat că pleacă pentru a deveni preşedinte şi director de operaţiuni al EMC, un producător de echipamente de stocare a datelor. 

    La un deceniu după ce a părăsit Intel, Gelsinger încă credea că Larrabee era pe drumul cel bun. Într-un interviu din 2019, la Muzeul de Istorie a Calculatoarelor, el şi-a amintit că oamenii începeau să folosească cipurile şi software-ul Nvidia pentru lucruri dincolo de grafică. Asta a fost înainte de boomul IA, dar direcţia era clară, a spus Gelsinger. 

    Progresul proiectului Larrabee a fost oprit, dar, a insistat el, s-ar fi putut dovedi un câştigător cu mai multă răbdare şi investiţii corporative. „Nvidia ar fi doar o pătrime din dimensiunea pe care o are astăzi, deoarece cred că Intel a avut o şansă chiar în acel spaţiu”, a spus executivul.  Acum, la trei ani după ce a fost invitat să preia Intel, Gelsinger încă mai susţine această părere. Însă într-un scurt interviu acordat recent ziarului The New York Times, el a subliniat şi angajamentul pe termen lung care ar fi fost necesar. „Am crezut în asta”, a spus el. Dacă Intel ar fi continuat, „cred că lumea ar fi foarte diferită astăzi. Dar nu poţi da înapoi istoria pentru astfel de lucruri.”  

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • 100 tineri manageri de top. Monica Dudău, OLX Online Services

    Monica Dudău, Marketing Manager Storia & OLX Imobiliare, OLX Online Services, 34 de ani

    Cifră de afaceri (2022):  250 mil. lei

    Profit net: 71 mil. lei

    Număr de angajaţi (în prezent): 188

    „Pe lângă faptul că este un comportament care se schimbă în timp, cred că avem, ca români, o oarecare reticenţă să apelăm la specialişti. Încercăm să depăşim această problemă prin oferirea de date cât mai utile şi uşor de înţeles şi prezentând şi care pot fi consecinţele unei decizii mai puţin informate.”

    Marketer cu 13 ani de experienţă în industrie, Monica Dudău face parte din echipa Storia/OLX de şapte ani. Spune că şi-a propus să aducă şi perspectiva construcţiei de brand pe termen lung şi mai mult storytelling în industria imobiliară şi în cea de site-uri de anunţuri, al căror specific implică uneori foarte multă concentrare pe date şi rezultate imediate.

  • Cum poţi să treci de la rolul de simplu procesator de facturi la expansiune europeană şi planuri de listare la bursă

    Ca un joc de şah în care fiecare mutare trebuie calculată cu atenţie, evoluţia Pago în peisajul fintech-ului românesc reflectă o strategie bine pusă la punct într-o piaţă unde multe start-up-uri se luptă să supra-vieţuiască. Aplicaţia de plăţi, care a început ca o soluţie locală pentru facturile lunare, a reuşit să atragă peste 2,2 milioane de euro într-o rundă de finanţare care, deşi s-a desfăşurat rapid, vine într-un context economic incert.
     

    Cu peste 600.000 de utilizatori lunari şi o creştere de 50% faţă de anul trecut, start-up-ul a evoluat de la simpla procesare a facturilor la rolul de furnizor de tehnologie pentru bănci – o transformare care aduce atât oportunităţi, cât şi provocări. În timp ce primii paşi în Italia şi Polonia sunt încă la început, integrarea nouă în platforma George a BCR deschide perspective în Europa Centrală şi de Est, în ţări precum Cehia, Slovacia şi Ungaria, unde grupul Erste, din care face parte BCR, are deja o prezenţă puternică.

    Pentru anul acesta, start-up-ul vizează venituri anuale re-curente de circa 2,5 milioane de euro, iar pe termen lung îşi propune un obiectiv ambiţios: o posibilă listare la bursă în următorii 3-4 ani. „În ultimii doi ani am continuat cu strategia de integrare pe care o aveam încă de atunci şi am reuşit să lansăm câteva proiecte. Noi deja începuserăm acum trei ani integrarea serviciilor Pago în BT Pay, care acum face parte din strategia noastră de creştere. Practic, serviciile din aplicaţia noastră, Pago, pe zona de plăţi de facturi, RCA şi alte câteva tipuri de servicii, le oferim sub forma unui produs «white label» care se poate integra în orice aplicaţie. Am început cu aplicaţii bancare şi plăţile de facturi sunt integrate acum în BT Pay şi tocmai am lansat şi în platforma George de la BCR“, a precizat Adrian Cighi, cofondator al Pago, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    Această nouă integrare cu platforma George de la BCR oferă start-up-ului acces la o bază de utilizatori semnificativ mai mare şi deschide calea către noi pieţe. „Am identificat cel puţin încă trei ţări în care ceea ce facem noi cu Pago s-ar potrivi foarte bine. E vorba de Cehia, Slovacia şi Ungaria. Sunt ţări la care ne-am uitat în trecut, dar acum avem oportunitatea de a avea acest parteneriat cu grupul Erste, unde aplicaţia George din România este practic aceeaşi aplicaţie şi în celelalte trei ţări“, a adăugat el.

    În paralel cu aceste dezvoltări, Pago a reuşit să atragă o nouă rundă de finanţare într-un timp record. „Runda de pe SeedBlink a mers mult mai bine decât ne aşteptam. Practic, în prima zi s-au strâns un milion de euro, iar noi aveam pentru toată runda ţinta de un milion de euro. După aceea, pentru că am avut discuţii cu destul de mulţi care erau interesaţi să investească, dar nu au reuşit în prima zi să facă un «commitment» pe SeedBlink, am hotărât să extindem runda la 1,5 milioane de euro, iar în 3 zile s-a strâns şi restul sumei. În plus, aveam deja un «pre-commitment» de la acţionarii existenţi în valoare de 715.000 de euro. Deci practic suntem la 2,215 milioane pentru runda actuală,” a precizat Cighi. Strategia Pago de scalare a busi-nessului se bazează pe două direcţii principale: dezvoltarea continuă a aplicaţiei proprii şi integrarea serviciilor oferite de Pago şi în alte aplicaţii. „Pago a devenit, între timp, utilizatorul aceloraşi produse «white label», pentru că şi în Pago acum e tot un client al aceluiaşi produs. Am făcut asta pentru a fi mai uşor să le menţinem după ce se integrează în alte aplicaţii. Practic, orice îmbunătăţire facem pentru Pago se livrează automat şi partenerilor unde este integrată acea experienţă,” a explicat Cighi.

    Aplicaţia Pago oferă o gamă largă de servicii de plată – de la plata facturilor (peste 400 de furnizori) la achiziţii de asigurări, reîncărcări cartele şi plata taxelor de drum. Modelul de monetizare cu partenerii se bazează pe împărţirea veniturilor. „Avem un model de împărţire a veniturilor. Practic, veniturile generate din funcţionalităţile pe care le implementăm, care fiecare are modelul propriu, le împărţim cu partenerul. Pentru facturi, veniturile provin din abonamente şi din comisioanele plătite de furnizorii de utilităţi, iar la asigurări, comisioanele vin de la asigurători”, a detaliat cofondatorul Pago. Start-up-ul estimează că va ajunge la final de 2024 la venituri anuale recurente de circa 2,4-2,5 milioane de euro, o creştere de 40% comparativ cu 2023, în condiţiile în care a adăugat noi integrări care vor genera rezultate în ultima parte a anului şi în 2025. În prezent, serviciile de plată Pago sunt utilizate de peste 600.000 de persoane lunar, numărul acestora fiind cu 50% mai mare decât la finalul anului trecut. Pe lângă integrările cu aplicaţiile bancare BT Pay şi George – BCR, soluţia Pago este integrată şi în aplicaţiile MyEngie şi AmParcat.ro. „Sunt în total patru integrări live şi avem discuţii cu încă cinci parteneri potenţiali. Toţi cinci sunt în diferite faze – de la discuţii de planning şi până la implementare. Sunt proiecte care durează câteva luni de la început până la lansare. Sperăm să mai avem cel puţin încă o lansare anul acesta a unei funcţionalităţi într-o aplicaţie în care suntem deja şi două sau trei lansări destul de repede în 2025.”

    În ceea ce priveşte expansiunea internaţională, Pago a lansat recent aplicaţia în Italia. „Italia este ţara din Europa cu cele mai multe facturi de utilităţi care nu se plătesc prin direct debit. Procentul de direct debit este mai mare decât în estul Europei, fiind de aproximativ 35%, dar, fiind o ţară foarte mare, ce rămâne de plătit manual reprezintă cea mai mare piaţă ca potenţial pentru noi,” a punctat el. Pe termen lung, Pago are planuri ambiţioase, inclusiv o posibilă listare la bursă. „Avem deja finanţarea necesară pentru următorii ani. Nu mai avem în plan o nouă rundă prea curând. Practic, acum trebuie să folosim fondurile atrase pentru a pune în practică strategia deja stabilită. Pentru un potenţial exit şi pentru investitorii actuali, peste un ori-zont de 3-4 ani ne uităm la o posibilă listare la bursă sau la un investitor strategic,” a concluzionat Cighi.    

    Rubrica „Start-up Pitch“

    1. Andrei Manolache şi Robert Drăguţoiu, cofondatorii FigVision

    Ce fac? Au dezvoltat o platformă de auto­matizare a designului pentru aplicaţii web şi mobile folosind inteligenţa artificială.

    Andrei Manolache: „Nu ne ajung banii aceştia (cei 350.000 de euro câştigaţi ca premiu – n. red.) pentru a aduce pro-dusul în forma în care vrem noi să fie. Noi vrem să completăm runda până la 800.000 de euro. Deja suntem în dis-cuţii cu diferiţi investitori care s-au arătat interesaţi. Cu unii am discutat de dinainte de How to Web, unii au venit după ce au aflat că am câştigat competiţia Spotlight.“

    Robert Drăguţoiu: „Este o problemă care, într-un fel, afectează toată industria de IT. Este vorba de taskuri repetitive, mai ales pe zona de programare. Eu m-am întâlnit în ultimii 21 de ani cu task-uri repetitive, crearea de aceleaşi componente, aceleaşi funcţionalităţi. Inevitabil, acelaşi lucru se întâmplă şi în zona de design. Şi pur şi simplu sunt taskuri în care trebuie să refarci acelaşi buton, acelaşi card, acelaşi layout. Noi ce vrem să facem este să taiem cu până la 80% din munca aceasta repetitivă pentru a elibera designerii să se ocupe de partea de UX şi de partea  cre-ativă, să creeze lucruri mai interesante.”


    2. Cristian Nicolae Nicorici, fondatorul MyChef.ai

    Ce face? Dezvoltă un asistent virtual care ajută utilizatorii în bucătărie.

    „Anul acesta am început să lucrăm la aplicaţia finală, care va fi mobilă şi disponibilă pe Android şi apoi pe iOS. Momentan, aplicaţia se află în faza de testare, o testăm noi, amicii noştri şi persoanele care s-au alăturat unei liste de testări beta şi credem că în decembrie o să fie lansată oficial. În decembrie 2025 poate vom înregistra 500.000 de descărcări şi utilizatori activi. Eu aşa m-am gândit. Încă, cel puţin în România, nu văd o piaţă care foloseşte tehnologia generativă, mă uit în jurul meu şi văd că lumea nu o foloseşte. Dar sunt sigur că în cel puţin unu-doi ani lumea o să înceapă să folosească AI generativă, pentru că o să vadă beneficiile ei şi atunci o să avem şi noi de câştigat.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Mihai Guran, fondator şi CEO al SalesOMMO – platformă pentru specialiştii în vânzări

    Ce e nou? Start-up-ul local a repoziţionat produsul pe care îl dezvoltă – de la un asistent AI pentru vânzări la o plat-formă complexă bazată pe inteligenţă artificială, menită să îi ajute pe profesioniştii în vânzări, dar nu numai, să găsească rapid informaţii despre potenţiali clienţi sau colaboratori, având toate datele necesare într-o singură plat-formă.

    „Am făcut o repoziţionare, un reglaj fin legat de modul în care poziţionăm produsul în contextul de piaţă. Am dezvol-tat foarte mult funcţionalităţile principale şi ceea ce e în spate, back-end, cum se spune în domeniul tehnic. Am avut peste 100 de utilizatori, 104 utilizatori ca să fiu foarte exact, care au testat acest produs în perioada asta, am încorporat feedback, am refăcut o parte din interviuri, am luat un membru nou în echipă, care ne-a ajutat, pentru că el este expert în design şi ne-a ajutat cumva să facem repoziţionarea aceasta şi am făcut produsul public.“

    2. Start-up Update. Adrian Cighi, cofondator Pago – aplicaţie mobilă de plăţi

    Ce e nou? Start-up-ul a atras recent o finanţare în valoare totală de 2,2 milioane euro, sumă ce va fi utilizată pentru a integra soluţia sa în alte platforme, cum ar fi cele bancare, şi pentru a se extinde mai mult în afara graniţelor ţării.

    „În ultimii doi ani am continuat cu strategia de integrare pe care o aveam încă de atunci şi am reuşit să lansăm câ-teva proiecte. Noi deja începuserăm acum trei ani integrarea serviciilor Pago în BT Pay, care acum face parte din strategia noastră de creştere. Practic, serviciile din aplicaţia noastră, din Pago, pe zona de plăţi de facturi, RCA şi alte câteva tipuri de servicii, le oferim sub forma unui produs «white label» care se poate integra în orice aplicaţie. Am început cu aplicaţii bancare şi plăţile de facturi sunt integrate acum în BT Pay şi tocmai am lansat şi în platforma George de la BCR.“

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau ac-cesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • 100 tineri manageri de top. Andreea Maria Cucu, EA: Un lider ar trebui să îi inspire pe ceilalţi să îşi descopere potenţialul şi să devină mai buni decât el însuşi

    Andreea Maria Cucu, Development Director, EA, 35 de ani

    Cifră de afaceri (2023): + 388 mil. lei

    „Mă ghidez după principiul «lead by example» şi consider că un lider adevărat trebuie să fie un exemplu de comportament şi atitudine pentru echipă. Un lider ar trebui să îi inspire pe ceilalţi să îşi descopere potenţialul şi să devină mai buni decât el însuşi. Astfel, pun mare accent pe dezvoltarea individuală şi colectivă, ascultând activ şi răspunzând nevoilor echipei. În esenţă, cred că succesul unui proiect depinde de oamenii care îl duc la bun sfârşit. Rolul meu ca lider este să îi susţin, să îi motivez şi să le ofer toate resursele necesare pentru a-şi atinge potenţialul maxim.”

    Andreea Maria Cucu se autodescrie drept un lider dedicat şi entuziast care inspiră şi motivează oamenii să atingă obiectivele comune. Spune că deţine abilităţi solide de comunicare şi luarea deciziilor, fiind ghidată de pasiunea pentru excelenţă.

  • Ce secrete ştiu miliardarii lumii despre viitor dacă au început să-şi construiască buncăre secrete? Mark Zuckerberg a cumpărat milioane de mp de teren pe care a ridicat o adevărată fortăreaţă

    Miliardarii precum Mark Zuckerberg îşi construiesc fortăreţe private şi ecosisteme autosustenabile pentru a-şi asigura controlul într-o lume tot mai instabilă. Aceste proiecte grandioase reflectă atât dorinţa de securitate, cât şi impactul asupra comunităţilor locale. Articolul explorează implicaţiile acestor iniţiative în contextul inegalităţilor globale.

    În decembrie 2023, revista WIRED a scris despre cum Mark Zuckerberg, CEO-ul miliardar al Meta şi unul dintre cei mai de seamă arhitecţi ai lumii zilelor noastre dominate de social media (Facebook), a cumpărat o bună parte din insula Kauai din Hawaii. Zuckerberg şi soţia sa, Priscilla Chan, construiesc un complex gigantic – cunoscut sub numele de Ko’olau Ranch – pe acest teren. Proprietatea se întinde pe o suprafaţă de 5.500.000 de metri pătraţi, este înconjurată de un zid de doi metri şi este patrulată de numeroşi agenţi de pază dotaţi cu tehnică sofisticată pe care o etalează pe plajele din apropiere. Sute de hawaiieni locali lucrează la ferma lui Zuckerberg.

    Dar exact câţi şi ce fac ei de fapt este ascuns printr-un acord obligatoriu de confidenţialitate, se arată într-un articol semnat de mai mulţi autori şi publicat în The Conversation. WIRED arată că Ko’olau Ranch include planuri pentru un „buncăr subteran masiv”. Acesta pare să fie detaliul care stârneşte interesul reporterilor şi al adepţilor teoriei conspiraţiei deopotrivă. Oamenii se întrebau atunci nu doar „de ce Mark Zuckerberg îşi construieşte un buncăr privat ce poate rezista unei apocalipse în Hawaii?”, ci şi „ce ştiu miliardarii şi restul lumii nu ştie?” şi „ce se va întâmpla în 2024 şi ei nu ne spun?”. 2024 se apropie rapid de final şi mai multe răspunsuri devin evidente. S-au înmulţit conflictele militare şi tensiunile cresc. Polii de putere mondiali se schimbă. Iar guvernele cu datorii şi deficite mari caută să-şi peticească bugetele cu suprataxarea excesului de bogăţie.

    Dincolo de obsesia pentru buncăre, ideea de lume personală, în care să deţii controlul, nu este de azi, de ieri. Până la urmă, retragerea într-o astfel de lume interioară poate fi la îndemâna oricui, cu rezerva de a nu trece limitele patologiei. Superbogaţii îţi pot construi, însă, una în lumea reală. Buncărele Doomsday devin o privelişte obişnuită în cultura pop contemporană din SUA cu tematică apocaliptică, de la The Last of Us şi Tales of the Walking Dead până la filmul Leave the World Behind de la Netflix. În acelaşi timp, interesul public pentru industria buncărelor (din ce în ce mai profitabilă) este alimentat de titluri groaznice, cum ar fi „Buncărele de supravieţuire ale miliardarelor devin absolut revoltătoare, cu şanţuri de foc şi tunuri de apă”. Dar alte piese de infrastructură de pe Kauai merită, probabil, mai mult din atenţia noastră: mai multe conace supradimensionate, cu suprafaţa comparabilă cu a unui teren de fotbal; cel puţin 11 căsuţe în copaci legate prin poduri de frânghie; utilaje dedicate epurării, desalinizării şi depozitării apei. Între timp, miliardarul de la Facebook postează conţinut „potrivit” pe Instagram de la ferma sa modestă, cum ar fi o poză cu „Zuck” pe cale să se înfigă într-o halcă masivă de friptură de vită. Zuck îi informează pe adepţii săi că acum îşi creşte propriile vaci, hrănindu-le cu nuci de macadamia cultivate la fermă şi cu bere preparată tot acolo. „Fiecare vacă mănâncă 2.500-5.000 kg de hrană în fiecare an, deci sunt o mulţime de hectare cu copaci de macadamia”, scrie el (sau poate unul dintre asistenţii săi).

    Miliardarii construiesc proprietăţi elaborate… pentru că pot. Averea netă a lui Mark Zuckerberg în 2024 este de 260 de miliarde de dolari, o sumă ale cărei dimensiuni creierul uman nu le poate percepe. O fortăreaţă hawaiIană de 400 de milioane de dolari, oricât de extravagantă ar fi, reprezintă mai puţin de 0,2% din averea sa totală. Ca procent, aceasta este comparabilă cu o gospodărie cu o avere netă de un milion de dolari care cheltuieşte doar 1.540 dolari.

    Acest tip de prezenţă „cu picioarele pe pământ” pe reţelele sociale este de fapt un exemplu de „o nouă transformare a capitalismului, în care logica sinelui nu se poate distinge de o logică a corporaţiei”, după cum se arată în cartea The Influencer Factory. Însoţind o poză cu copilul său săpând o groapă în pământ, unul dintre cei mai puternici (şi mai puţin responsabili) bărbaţi din lume comentează: 

    „Fiicele mele ajută la plantarea copacilor de macadamia şi au grijă de diferitele noastre animale. Suntem încă devreme în călătoria noastră şi este distractiv să o îmbunătăţim în fiecare sezon. Dintre toate proiectele mele, acesta este cel mai delicios.“ Alte planuri ale lui Zuckerberg şi Chan includ conservarea faunei sălbatice, restaurarea plantelor native, fermele organice de turmeric şi ghimbir şi parteneriate cu experţi în conservare din Kauai pentru a conserva şi proteja flora şi fauna native. Aceste activităţi vor avea mult mai mult impact material asupra Kauaiului decât buncărul, indiferent de câte camere ar avea acesta. Fondatorul Facebook nu este singurul miliardar care construieşte complexe gigantice în Hawaii. Oprah Winfrey a achiziţionat o proprietate de 66 hectare în Maui în 2002 şi de atunci a cumpărat noi loturi de teren, însumând peste 650.000 de metri pătraţi. Larry Ellison, cofondatorul companiei de tehnologie Oracle, a cumpărat aproape toată insula hawaiiană Lanai în 2012. În urmă cu doi ani, miliardarul Frank VanderSloot a achiziţionat o fermă de 810 ha chiar la sud de ferma lui Zuckerberg. Pe măsură ce personajele cu averi uriaşe vin la ei, localnicii care locuiesc deja acolo sunt din ce în ce mai depăşiţi de preţuri sau chiar strămuţi forţat – un efect secundar nefericit al drepturilor complexe asupra terenurilor din Hawaii, unde proprietatea şi administrarea de către indigeni adesea nu sunt recunoscute legal. La prima vedere, aceşti magnaţi ar putea părea că se „pregătesc” pentru o apocalipsă familiară secolului al XX-lea, aşa cum este prezentată în nenumărate filme cu dezastre. Dar nu asta fac ei. Da, vastele lor proprietăţi includ buncăre şi alte tehnologii asociate în mod tradiţional cu pregătirea pentru apocalipsă. De exemplu, conacele din Ko’olau Ranch sunt conectate prin tuneluri subterane care converg într-un adăpost mai mare. Cu toate acestea, Zuckerberg, Winfrey, Ellison şi alţii se angajează de fapt în proiecte mult mai ambiţioase. Ei caută să creeze ecosisteme complet autosustenabile, în care pământul, agricultura, mediul construit şi forţa de muncă sunt toate controlate şi gestionate de o singură persoană, ceea ce are mai multe în comun cu feudalismul din epoca medievală decât cu capitalismul din secolul al XXI-lea. Unii au susţinut că industria tehnologiei a inventat o nouă formă de „tehnofeudalism” sau „neofeudalism” care depinde de „colonizarea datelor” şi de însuşirea corporativă a datelor personale. Aşa este, dar poate fi luat în considerare şi faptul că ceea ce se întâmplă în Hawaii este de fapt aliniat cu principiile tradiţionale ale feudalismului. După cum spune Joshua A. T. Fairfield, autorul cărţii Owned: Property, Privacy and the New Digital Serfdom: „În sistemul feudal al Europei medievale, regele deţinea aproape totul, iar drepturile de proprietate ale tuturor celorlalţi depindeau de relaţia lor cu regele. Ţăranii locuiau pe pământul acordat de rege unui domn local, iar lucrătorii nu deţineau întotdeauna uneltele pe care le foloseau pentru agricultură sau alte meserii, cum ar fi tâmplăria şi fierăria”.

    Buncărele Doomsday devin o privelişte obişnuită în cultura pop contemporană din SUA cu tematică apocaliptică, de la The Last of Us şi Tales of the Walking Dead până la filmul Leave the World Behind de la Netflix. În acelaşi timp, interesul public pentru industria buncărelor (din ce în ce mai profitabilă) este alimentat de titluri groaznice, cum ar fi „Buncărele de supravieţuire ale miliardarelor devin absolut revoltatoare, cu şanţuri de foc şi tunuri de apă”.

    Aici este uşor de observat un contrast între Ko’olau Ranch şi încercările anterioare ale miliar­darilor de a construi buncăre pentru a „scăpa” de un cataclism viitor. Pot fi luate ca exemplu încercările eşuate ale capitalistului de risc libertarian şi cofondatorului PayPal Peter Thiel de a construi o cabană subterană elaborată, asemănătoare unui buncăr, în Insula de Sud din Aotearoa, Noua Zeelandă, ocupând peste 73.700 de metri pătraţi de teren. Planul a fost respins din cauza ostilităţilor dintre Thiel şi consiliul local. Proiectul lui Zuckerberg nu este un conflict deschis între miliardar şi comunitate. În Kauai, membrii unei comunităţi au consimţit, sau au acceptat, să acorde unui plutocrat administrarea pământului lor în numele conservării. Acesta este un model de afaceri care duce direct (înapoi) în feudalism. Această explicaţie se pierde în obsesia presei pentru „cele mai nebuneşti trăsături” ale nebuniei hawaiiane a lui Zuckerberg. Mai degrabă, ceea ce apare printre miliardari este convingerea că supravieţuirea depinde nu (doar) de ascunderea într-o gaură de beton armat din pământ, ci (şi) de dezvoltarea şi controlul unui ecosistem propriu. Este prea uşor să presupunem că, deoarece unii dintre cei mai bogaţi oameni din lume cumpără proprietăţi pe insule îndepărtate şi le dotează cu buncăre, ei trebuie să fie la curent cu informaţii secrete din interior. Dar adevărul este mai simplu şi mai brutal decât atât. Miliardarii construiesc proprietăţi elaborate… pentru că pot. Averea netă a lui Mark Zuckerberg în 2024 este de 260 de miliarde de dolari, o sumă ale cărei dimensiuni creierul uman nu le poate percepe. O fortăreaţă hawaiiană de 400 de milioane de dolari, oricât de extravagantă ar fi, reprezintă mai puţin de 0,2% din averea sa totală. Ca procent, aceasta este comparabilă cu o gospodărie cu o avere netă de un milion de dolari care cheltuieşte doar 1.540 dolari. Aceste calcule făcute pe genunchi arată clar că membrii clubului miliardarilor cu buncăre nu trebuie neapărat să „creadă” în probabilitatea venirii apocalipsei sau a colapsului social în orice sens pentru a face ceea ce fac. În schimb, din moment ce au mult mai mulţi bani decât ştiu ce să facă cu ei, ar putea la fel de bine să folosească o mică parte pentru a-şi construi fortăreţe subterane. Bill Gates, de exemplu, deţine cel puţin opt proprietăţi numai în SUA şi, potrivit Hollywood Reporter, „se zvoneşte că are zone de securitate subterane sub fiecare dintre casele sale”. Pe de altă parte, cu cât cineva are un venit disponibil mai mic, cu atât mai multe încercări serioase de „pregătire pentru viitor” îi vor perturba viaţa în prezent. Cultura survivalismului are prea puţin sens în ţări precum India sau Cambodgia sau Yemen, unde sărăcia severă este larg răspândită şi sute de milioane de oameni supravieţuiesc deja în condiţii care ar putea părea „apocaliptice” pentru occidentalii privilegiaţi. Mai aproape de casă, pentru oamenii din clasa de mijloc care nu îşi permit să deţină mai multe proprietăţi, decizia de a trăi pe o insulă posibil „sigură” ar necesita mutarea permanentă acolo, pierzând astfel oportunităţile de a câştiga venituri în altă parte.

     

    Poate acesta este motivul pentru care, în primele săptămâni de carantină din 2020, au existat o mulţime de oameni obişnuiţi care cumpărau munţi de hârtie igienică. Era cel mai puţin costisitor, cel mai convenabil mod de a aduna în grabă o rezervă cu importanţă şi aspect semnificative. Oamenii ar putea simţi că „acţionează” într-o situaţie altfel copleşitoare. Între timp, obsesia pentru megabuncărele megabogaţilor face parte dintr-o tendinţă culturală mai amplă, în care oamenii obişnuiţi – a se citi săraci – se prefac că râd de miliardarii „nebuni”, în timp ce aspiră pe furiş la statutul de uberbogaţi. Acest joc ideologic ne permite (în mod trecător) să recunoaştem daunele pe care inegalitatea globală le face coeziunii sociale şi viabilităţii ecosistemelor noastre. Într-o fantezie voyeuristă, ne putem proiecta chiar în vârful piramidei inegalităţii, doar pentru o clipă. O convergenţă a industriilor care se hrănesc cu insecurităţile noastre colective a avut loc în 2021, când vânzătorul de buncăre texan Ron Hubbard a apărut într-un episod din Keeping up with the Kardashians, iar publicul a putut să-i privească pe Kim şi Khloé mergând la cumpărături. Faptul că publicul este fascinat de conacele unde se retrag Zuckerberg şi alţi miliardari într-un moment în care criza de locuinţe accesibile atinge cote fără precedent este deosebit de grăitor. Între timp, pentru miliardari, buncărele sunt doar o mică parte dintr-un „portofoliu diversificat” de pariuri împotriva viitorului. Alte scheme binecunoscute includ investiţii în călătorii în spaţiu, crionică (îngheţarea corpului în speranţa unei viitoare reînvieri), uploadarea memoriei şi personalităţii şi, în cazul lui Peter Thiel, flirtul cu parabioza – transfuzii cu sânge de la tineri. Pentru miliardari, a pune bani în astfel de proiecte nu înseamnă că sunt nebuni, paranoici sau deţin anumite cunoştinţe secrete despre viitor. Înseamnă pur şi simplu că au adunat surplusuri colosale de bogăţie pe care le folosesc la ceva.

    Autorii textului sunt Katherine Guinness, profesoară de istorie a artei, Grant Bollmer, profesor de media digital, şi Tom Doig, profesor de scris creativ, toţi de la la Universitatea din Queensland.  

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Dacă nu poţi controla lumea, îţi construieşti o lume pe care o poţi controla

    Miliardarii precum Mark Zuckerberg îşi construiesc fortăreţe private şi ecosisteme autosustenabile pentru a-şi asigura controlul într-o lume tot mai instabilă. Aceste proiecte grandioase reflectă atât dorinţa de securitate, cât şi impactul asupra comunităţilor locale. Articolul explorează implicaţiile acestor iniţiative în contextul inegalităţilor globale.

    În decembrie 2023, revista WIRED a scris despre cum Mark Zuckerberg, CEO-ul miliardar al Meta şi unul dintre cei mai de seamă arhitecţi ai lumii zilelor noastre dominate de social media (Facebook), a cumpărat o bună parte din insula Kauai din Hawaii. Zuckerberg şi soţia sa, Priscilla Chan, construiesc un complex gigantic – cunoscut sub numele de Ko’olau Ranch – pe acest teren. Proprietatea se întinde pe o suprafaţă de 5.500.000 de metri pătraţi, este înconjurată de un zid de doi metri şi este patrulată de numeroşi agenţi de pază dotaţi cu tehnică sofisticată pe care o etalează pe plajele din apropiere. Sute de hawaiieni locali lucrează la ferma lui Zuckerberg.

    Dar exact câţi şi ce fac ei de fapt este ascuns printr-un acord obligatoriu de confidenţialitate, se arată într-un articol semnat de mai mulţi autori şi publicat în The Conversation. WIRED arată că Ko’olau Ranch include planuri pentru un „buncăr subteran masiv”. Acesta pare să fie detaliul care stârneşte interesul reporterilor şi al adepţilor teoriei conspiraţiei deopotrivă. Oamenii se întrebau atunci nu doar „de ce Mark Zuckerberg îşi construieşte un buncăr privat ce poate rezista unei apocalipse în Hawaii?”, ci şi „ce ştiu miliardarii şi restul lumii nu ştie?” şi „ce se va întâmpla în 2024 şi ei nu ne spun?”. 2024 se apropie rapid de final şi mai multe răspunsuri devin evidente. S-au înmulţit conflictele militare şi tensiunile cresc. Polii de putere mondiali se schimbă. Iar guvernele cu datorii şi deficite mari caută să-şi peticească bugetele cu suprataxarea excesului de bogăţie.

    Dincolo de obsesia pentru buncăre, ideea de lume personală, în care să deţii controlul, nu este de azi, de ieri. Până la urmă, retragerea într-o astfel de lume interioară poate fi la îndemâna oricui, cu rezerva de a nu trece limitele patologiei. Superbogaţii îţi pot construi, însă, una în lumea reală. Buncărele Doomsday devin o privelişte obişnuită în cultura pop contemporană din SUA cu tematică apocaliptică, de la The Last of Us şi Tales of the Walking Dead până la filmul Leave the World Behind de la Netflix. În acelaşi timp, interesul public pentru industria buncărelor (din ce în ce mai profitabilă) este alimentat de titluri groaznice, cum ar fi „Buncărele de supravieţuire ale miliardarelor devin absolut revoltătoare, cu şanţuri de foc şi tunuri de apă”. Dar alte piese de infrastructură de pe Kauai merită, probabil, mai mult din atenţia noastră: mai multe conace supradimensionate, cu suprafaţa comparabilă cu a unui teren de fotbal; cel puţin 11 căsuţe în copaci legate prin poduri de frânghie; utilaje dedicate epurării, desalinizării şi depozitării apei. Între timp, miliardarul de la Facebook postează conţinut „potrivit” pe Instagram de la ferma sa modestă, cum ar fi o poză cu „Zuck” pe cale să se înfigă într-o halcă masivă de friptură de vită. Zuck îi informează pe adepţii săi că acum îşi creşte propriile vaci, hrănindu-le cu nuci de macadamia cultivate la fermă şi cu bere preparată tot acolo. „Fiecare vacă mănâncă 2.500-5.000 kg de hrană în fiecare an, deci sunt o mulţime de hectare cu copaci de macadamia”, scrie el (sau poate unul dintre asistenţii săi).

    Miliardarii construiesc proprietăţi elaborate… pentru că pot. Averea netă a lui Mark Zuckerberg în 2024 este de 260 de miliarde de dolari, o sumă ale cărei dimensiuni creierul uman nu le poate percepe. O fortăreaţă hawaiIană de 400 de milioane de dolari, oricât de extravagantă ar fi, reprezintă mai puţin de 0,2% din averea sa totală. Ca procent, aceasta este comparabilă cu o gospodărie cu o avere netă de un milion de dolari care cheltuieşte doar 1.540 dolari.

    Acest tip de prezenţă „cu picioarele pe pământ” pe reţelele sociale este de fapt un exemplu de „o nouă transformare a capitalismului, în care logica sinelui nu se poate distinge de o logică a corporaţiei”, după cum se arată în cartea The Influencer Factory. Însoţind o poză cu copilul său săpând o groapă în pământ, unul dintre cei mai puternici (şi mai puţin responsabili) bărbaţi din lume comentează: 

    „Fiicele mele ajută la plantarea copacilor de macadamia şi au grijă de diferitele noastre animale. Suntem încă devreme în călătoria noastră şi este distractiv să o îmbunătăţim în fiecare sezon. Dintre toate proiectele mele, acesta este cel mai delicios.“ Alte planuri ale lui Zuckerberg şi Chan includ conservarea faunei sălbatice, restaurarea plantelor native, fermele organice de turmeric şi ghimbir şi parteneriate cu experţi în conservare din Kauai pentru a conserva şi proteja flora şi fauna native. Aceste activităţi vor avea mult mai mult impact material asupra Kauaiului decât buncărul, indiferent de câte camere ar avea acesta. Fondatorul Facebook nu este singurul miliardar care construieşte complexe gigantice în Hawaii. Oprah Winfrey a achiziţionat o proprietate de 66 hectare în Maui în 2002 şi de atunci a cumpărat noi loturi de teren, însumând peste 650.000 de metri pătraţi. Larry Ellison, cofondatorul companiei de tehnologie Oracle, a cumpărat aproape toată insula hawaiiană Lanai în 2012. În urmă cu doi ani, miliardarul Frank VanderSloot a achiziţionat o fermă de 810 ha chiar la sud de ferma lui Zuckerberg. Pe măsură ce personajele cu averi uriaşe vin la ei, localnicii care locuiesc deja acolo sunt din ce în ce mai depăşiţi de preţuri sau chiar strămuţi forţat – un efect secundar nefericit al drepturilor complexe asupra terenurilor din Hawaii, unde proprietatea şi administrarea de către indigeni adesea nu sunt recunoscute legal. La prima vedere, aceşti magnaţi ar putea părea că se „pregătesc” pentru o apocalipsă familiară secolului al XX-lea, aşa cum este prezentată în nenumărate filme cu dezastre. Dar nu asta fac ei. Da, vastele lor proprietăţi includ buncăre şi alte tehnologii asociate în mod tradiţional cu pregătirea pentru apocalipsă. De exemplu, conacele din Ko’olau Ranch sunt conectate prin tuneluri subterane care converg într-un adăpost mai mare. Cu toate acestea, Zuckerberg, Winfrey, Ellison şi alţii se angajează de fapt în proiecte mult mai ambiţioase. Ei caută să creeze ecosisteme complet autosustenabile, în care pământul, agricultura, mediul construit şi forţa de muncă sunt toate controlate şi gestionate de o singură persoană, ceea ce are mai multe în comun cu feudalismul din epoca medievală decât cu capitalismul din secolul al XXI-lea. Unii au susţinut că industria tehnologiei a inventat o nouă formă de „tehnofeudalism” sau „neofeudalism” care depinde de „colonizarea datelor” şi de însuşirea corporativă a datelor personale. Aşa este, dar poate fi luat în considerare şi faptul că ceea ce se întâmplă în Hawaii este de fapt aliniat cu principiile tradiţionale ale feudalismului. După cum spune Joshua A. T. Fairfield, autorul cărţii Owned: Property, Privacy and the New Digital Serfdom: „În sistemul feudal al Europei medievale, regele deţinea aproape totul, iar drepturile de proprietate ale tuturor celorlalţi depindeau de relaţia lor cu regele. Ţăranii locuiau pe pământul acordat de rege unui domn local, iar lucrătorii nu deţineau întotdeauna uneltele pe care le foloseau pentru agricultură sau alte meserii, cum ar fi tâmplăria şi fierăria”.

    Buncărele Doomsday devin o privelişte obişnuită în cultura pop contemporană din SUA cu tematică apocaliptică, de la The Last of Us şi Tales of the Walking Dead până la filmul Leave the World Behind de la Netflix. În acelaşi timp, interesul public pentru industria buncărelor (din ce în ce mai profitabilă) este alimentat de titluri groaznice, cum ar fi „Buncărele de supravieţuire ale miliardarelor devin absolut revoltatoare, cu şanţuri de foc şi tunuri de apă”.

    Aici este uşor de observat un contrast între Ko’olau Ranch şi încercările anterioare ale miliar­darilor de a construi buncăre pentru a „scăpa” de un cataclism viitor. Pot fi luate ca exemplu încercările eşuate ale capitalistului de risc libertarian şi cofondatorului PayPal Peter Thiel de a construi o cabană subterană elaborată, asemănătoare unui buncăr, în Insula de Sud din Aotearoa, Noua Zeelandă, ocupând peste 73.700 de metri pătraţi de teren. Planul a fost respins din cauza ostilităţilor dintre Thiel şi consiliul local. Proiectul lui Zuckerberg nu este un conflict deschis între miliardar şi comunitate. În Kauai, membrii unei comunităţi au consimţit, sau au acceptat, să acorde unui plutocrat administrarea pământului lor în numele conservării. Acesta este un model de afaceri care duce direct (înapoi) în feudalism. Această explicaţie se pierde în obsesia presei pentru „cele mai nebuneşti trăsături” ale nebuniei hawaiiane a lui Zuckerberg. Mai degrabă, ceea ce apare printre miliardari este convingerea că supravieţuirea depinde nu (doar) de ascunderea într-o gaură de beton armat din pământ, ci (şi) de dezvoltarea şi controlul unui ecosistem propriu. Este prea uşor să presupunem că, deoarece unii dintre cei mai bogaţi oameni din lume cumpără proprietăţi pe insule îndepărtate şi le dotează cu buncăre, ei trebuie să fie la curent cu informaţii secrete din interior. Dar adevărul este mai simplu şi mai brutal decât atât. Miliardarii construiesc proprietăţi elaborate… pentru că pot. Averea netă a lui Mark Zuckerberg în 2024 este de 260 de miliarde de dolari, o sumă ale cărei dimensiuni creierul uman nu le poate percepe. O fortăreaţă hawaiiană de 400 de milioane de dolari, oricât de extravagantă ar fi, reprezintă mai puţin de 0,2% din averea sa totală. Ca procent, aceasta este comparabilă cu o gospodărie cu o avere netă de un milion de dolari care cheltuieşte doar 1.540 dolari. Aceste calcule făcute pe genunchi arată clar că membrii clubului miliardarilor cu buncăre nu trebuie neapărat să „creadă” în probabilitatea venirii apocalipsei sau a colapsului social în orice sens pentru a face ceea ce fac. În schimb, din moment ce au mult mai mulţi bani decât ştiu ce să facă cu ei, ar putea la fel de bine să folosească o mică parte pentru a-şi construi fortăreţe subterane. Bill Gates, de exemplu, deţine cel puţin opt proprietăţi numai în SUA şi, potrivit Hollywood Reporter, „se zvoneşte că are zone de securitate subterane sub fiecare dintre casele sale”. Pe de altă parte, cu cât cineva are un venit disponibil mai mic, cu atât mai multe încercări serioase de „pregătire pentru viitor” îi vor perturba viaţa în prezent. Cultura survivalismului are prea puţin sens în ţări precum India sau Cambodgia sau Yemen, unde sărăcia severă este larg răspândită şi sute de milioane de oameni supravieţuiesc deja în condiţii care ar putea părea „apocaliptice” pentru occidentalii privilegiaţi. Mai aproape de casă, pentru oamenii din clasa de mijloc care nu îşi permit să deţină mai multe proprietăţi, decizia de a trăi pe o insulă posibil „sigură” ar necesita mutarea permanentă acolo, pierzând astfel oportunităţile de a câştiga venituri în altă parte.

     

    Poate acesta este motivul pentru care, în primele săptămâni de carantină din 2020, au existat o mulţime de oameni obişnuiţi care cumpărau munţi de hârtie igienică. Era cel mai puţin costisitor, cel mai convenabil mod de a aduna în grabă o rezervă cu importanţă şi aspect semnificative. Oamenii ar putea simţi că „acţionează” într-o situaţie altfel copleşitoare. Între timp, obsesia pentru megabuncărele megabogaţilor face parte dintr-o tendinţă culturală mai amplă, în care oamenii obişnuiţi – a se citi săraci – se prefac că râd de miliardarii „nebuni”, în timp ce aspiră pe furiş la statutul de uberbogaţi. Acest joc ideologic ne permite (în mod trecător) să recunoaştem daunele pe care inegalitatea globală le face coeziunii sociale şi viabilităţii ecosistemelor noastre. Într-o fantezie voyeuristă, ne putem proiecta chiar în vârful piramidei inegalităţii, doar pentru o clipă. O convergenţă a industriilor care se hrănesc cu insecurităţile noastre colective a avut loc în 2021, când vânzătorul de buncăre texan Ron Hubbard a apărut într-un episod din Keeping up with the Kardashians, iar publicul a putut să-i privească pe Kim şi Khloé mergând la cumpărături. Faptul că publicul este fascinat de conacele unde se retrag Zuckerberg şi alţi miliardari într-un moment în care criza de locuinţe accesibile atinge cote fără precedent este deosebit de grăitor. Între timp, pentru miliardari, buncărele sunt doar o mică parte dintr-un „portofoliu diversificat” de pariuri împotriva viitorului. Alte scheme binecunoscute includ investiţii în călătorii în spaţiu, crionică (îngheţarea corpului în speranţa unei viitoare reînvieri), uploadarea memoriei şi personalităţii şi, în cazul lui Peter Thiel, flirtul cu parabioza – transfuzii cu sânge de la tineri. Pentru miliardari, a pune bani în astfel de proiecte nu înseamnă că sunt nebuni, paranoici sau deţin anumite cunoştinţe secrete despre viitor. Înseamnă pur şi simplu că au adunat surplusuri colosale de bogăţie pe care le folosesc la ceva.

    Autorii textului sunt Katherine Guinness, profesoară de istorie a artei, Grant Bollmer, profesor de media digital, şi Tom Doig, profesor de scris creativ, toţi de la la Universitatea din Queensland.  

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • 100 tineri manageri de top. Bogdan Botezatu, Bitdefender: Apreciez foarte mult curiozitatea şi perseverenţa, două calităţi esenţiale în cercetare, precum şi în lupta împotriva unor adversari extrem de creativi, precum autorii de ameninţări informatice

    Bogdan Botezatu, Director de cercetare în ameninţări informatice, Bitdefender, 40 de ani

    Cifră de afaceri (2022): 1,45 mld. lei

    Profit net: 292 mil. lei

    Număr de angajaţi: > 1.800

    „Apreciez foarte mult curiozitatea şi perseverenţa, două calităţi esenţiale în cercetare, precum şi în lupta împotriva unor adversari extrem de creativi, precum autorii de ameninţări informatice. La polul opus, văd lipsa de punctualitate drept un minus pe care îl poţi cu greu justifica în mediul de business, deoarece o asociez cu planificarea insuficientă sau cu incapacitatea de a estima rezonabil un termen-limită.”

    Bogdan Botezatu s-a alăturat echipei Bitdefender în 2008, când a lansat şi primul blog al companiei dedicat peisajului dinamic al atacurilor cibernetice. Pe lângă activităţile de cercetare în ameninţări informatice, coordonează şi programul prin care Bitdefender oferă gratuit instrumente de decriptare victimelor atacurilor ransomware. Până în prezent, au fost lansate 32 de chei pentru decriptare ransomware care au ajutat victimele să economisească
    1,6 miliarde de dolari şi să-şi recupereze datele.

  • Într-o lume în care retailerii tradiţionali caută constant modalităţi de a concura cu giganţii comerţului online, o companie românească aduce inovaţia care poate schimba regulile jocului

    Într-o lume în care retailerii tradiţionali caută constant modalităţi de a concura cu giganţii comerţului online, o companie românească aduce inovaţia care poate schimba regulile jocului în publicitatea din magazine. Footprints AI, un start-up inovator din România, a reuşit să facă ceea ce mulţi considerau imposibil: să aducă precizia şi eficienţa publicităţii digitale în magazinele fizice.

    Platforma lor, care funcţionează asemenea Google Ads sau Meta Ads dar pentru retailul tradiţional, a înregistrat o creştere spectaculoasă, de la venituri de 650.000 de euro în 2023 la 2,3 milioane de euro estimate pentru 2024. Cu o rundă de finanţare de 2 milioane de euro în derulare şi parteneriate strategice în Europa Centrală şi de Est, Africa de Sud, Orientul Mijlociu şi Asia-Pacific, Footprints AI îşi pregăteşte terenul pentru următoarea sa mare provocare: cucerirea pieţei americane. „În ceea ce priveşte runda de finanţare pe care am deschis-o vara aceasta, acum suntem în plin proces de due diligence cu unul dintre cele mai mari fonduri de venture capital din România.

    Urmează ca acest proces să se finalizeze în curând. De asemenea, suntem în discuţii şi cu un fond american de venture capital pentru o investiţie mai mică în etapă asta. Pentru noi piaţa din Statele Unite ale Americii este o piaţă strategică pe care o vom aborda la moment dat, în momentul în care vom avea dimensiunea suficientă pentru a face acest lucru. Şi credem că este important să luăm alături de noi un partener din zona aceea a lumii încă de pe acum, pentru a putea să ne maximizăm şi şansele de a avea o expansiune de succes în SUA, dar şi viteza cu care vom putea face acest lucru în viitor“, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Paul Gheorghiu, cofondator şi head of partnerships, Footprints AI. 

    Echipa Footprints AI se află în discuţii avansate cu primul fond de capital de risc din România – Catalyst, dar şi cu un fond de investiţii din SUA. În plus, start-up-ul a avut şi o campanie de strângere de fonduri de 100.000 de euro pe platforma SeedBlink, reuşind să atragă suma ţintită într-un timp foarte scurt. Start-up-ul a înregistrat anul acesta o creştere semnificativă a veniturile, în condiţiile în care a  transformat retailerii din clienţi în parteneri, implementând un model de împărţire a veniturilor generate prin intermediul platformei de retail media. „În mare, ceea ce ne-am propus pentru 2024 am depăşit, ceea ce spune foarte clar că strategia de go-to-market, modul în care adresăm piaţa şi abordăm piaţa, a funcţionat. Subliniez faptul că la începutul acestui an spuneam că abordarea pe care o avem legată de modul în care platforma noastră adresează piaţa de retail media doream să se schimbe. Ce schimbam era faptul că începeam să facem parteneriate cu retailerii, care subliniez, încă o dată, stau pe o droaie de date şi cu ajutorul AI-ului şi a multiplelor altor capacităţi pe care le are platforma să reuşim să monetizăm, astfel încât să dăm voie brandurilor şi agenţilor de media să poată să deruleze campanii, la fel cum ar derula pe Facebook sau Google, dar care să influenţeze cumpărăturile acolo unde se întâmplă ele, în magazinile fizice în special şi bineînţeles să ţintească şi să poată prezice comportamentul unui consumator de mâine. Deci asta ne propusesem şi asta am reuşit, motiv pentru care am ajuns să creştem de aproape 4 ori veniturile, o creştere extraordinară. Adică anul trecut am terminat anul cu 650.000 de euro ca venituri şi anul acesta închidem cu 2,3 milioane”, a explicat Dan Marc, fondator şi CEO al Footprints AI.

    Soluţia Footprints AI funcţionează ca o platformă de advertising pentru retaileri, agenţii de media şi branduri. Mai exact, platforma Footprints AI se integrează în sistemele retailerilor pentru a colecta şi a analiza datele cumpărătorilor, reunind atât date din magazinele fizice (case de marcat, senzori instalaţi în magazine etc.), cât şi date din mediul online – site-uri şi aplicaţii de mobil ale retailerilor. Tehnologia AI specifică retailului tradiţional dezvoltată de Footprints se instalează în arhitecturile de date proprii ale retailerilor, modele AI fiind antrenate local în sistemele comercianţilor. „Am reuşit să ajungem la 8,5 milioane de profiluri de cumpărători pe care le avem în gestiune de la diferiţi parteneri, retaileri, cu care colaborăm în România. Şi asta înseamnă undeva la 75%, spre 80% din tot ce ţine de piaţă şi consumatorii maturi care merg în retail şi care cumpără activ, ca bază de utilizatori.

    bază de audienţă de media şi în aceeaşi măsură, tot pe piaţa din România, am reuşit să avem colaborări active, deci parteneriate încheiate cu toate marile agenţii de media şi cu subsidiarile lor şi, bineînţeles, am avut deja campanii de succes. Deci avem acum toate ingredientele necesare să ajungem să operăm cea mare reţea de retail media din Europa Centrală şi de Est, aceasta fiind una dintre regiunile pe care ne axăm”, a punctat Dan Marc.

    Pentru agenţiile de media şi pentru branduri, platforma Footprints AI funcţionează ca şi soluţiile Google Ads sau Meta Ads pe care acestea le folosesc pentru promovarea în mediul online, doar că soluţia dezvoltată de start-up-ul local este pentru promovarea directă în magazinele fizice – pe ecranele din magazine sau la radio-ul intern al retailerului. „Pentru prima oară, la mixul acesta de canale de media prin care tu poţi să derulezi campanii, se adaugă Footprints AI. Pentru prima oară, te poţi duce şi poţi să spui, vreau să pun şi eu o parte din buget pe o platformă unde ştiu că pot să targetez de exemplu femei tinere fără copii sau <<dual income no kids>>, depinde de segmentul pe care îl ţinteşti. Şi să văd foarte clar cum ţintind aceste femei când sunt acasă şi când sunt în magazin, îmi cresc vânzările. Şi vreau să văd vânzările la nivel de magazin, că ai vrea să vezi într-adevăr dacă vrei să amplifici prezenţa într-un magazin, vrei să retragi produsul din nişte magazine unde să zicem că audienţa ta nu-şi permite să cumpere produsul sau poate este prea ieftin, deci diferite lucruri. Şi toate acestea se pot face în timp real”, a detaliat Dan Marc cu privire la funcţionalităţile platformei. Schimbare strategică legată de transformarea retailerilor din clienţi în parteneri a ajutat start-up-ul să îşi crească businessul, fiind totodată o metodă de scalare şi extindere pe mai multe pieţe. „În momentul de faţă avem peste 15 parteneri la nivelul întregii Europe Centrale şi de Est. Cea mai mare piaţă pentru noi este piaţa din România, unde lucrăm împreună cu Profi, cu Lagardère, cu grupul de malluri Mas Rei. Lucrăm şi împreună cu Datecs, care este cea mai mare reţea de terminale de point of sale din România. Totodată, lucrăm împreună cu Bolt – am semnat un parteneriat cu ei pentru întreaga regiune, pentru toate ţările în care operează. Bolt, fiind o companie de tehnologie, înţelege foarte exact potenţialul a ceea ce facem noi”, a menţionat Paul Gheorghiu.

    Prin intermediul parteneriatelor, start-up-ul a introdus şi o metodă de monetizare, prin împărţirea veniturilor generate de promovarea pe care o fac agenţiile de media şi brandurile prin acest canal în retailul tradiţional. „Acest parteneriat constă într-un înţelegere de împărţire a acestor venituri suplimentare pe care le generăm noi din retail media în funcţie de mai mulţi factori – în funcţie de complexitatea integrării pe care o avem cu retailerii respectiv, în funcţie de palierele de venituri pe care reuşim să le generăm. Dar ce e important să menţionăm e faptul că acest venit pe care îl împărţim prin acest revenue sharing este că sunt venituri complet noi pentru retaileri. Sunt bani pe care nu îi generau înainte şi sunt bani practic pe care îi generează dintr-o zonă care este complet nouă pentru zona aceasta de monetizare a datelor”, a precizat Paul Gheorghiu. În ceea ce priveşte clienţii din zona de agenţii şi branduri, start-up-ul lucrează în prezent cu peste 20 de companii de acest tip, cu grupuri mari de media.   

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Marius Dosinescu, Adverlink.net – marketplace pentru „publisheri şi advertiseri“

    Ce e nou? Start-up-ul local a lansat recent o soluţie nouă, numită Adverlink.net, ce funcţionează ca un marketplace ca¬re conectează „publisherii şi advertiserii“ printr-un sistem de tip Links as a Service (LaaS). Noua soluţie este integrată în platforma Aysa.ai, însă funcţionează şi independent.

    „Primul obiectiv pe care îl avem este să avem 1.000 de advertiseri cu un abonament lunar în medie de 200 de euro, deci venituri recurente lunare de 200.000 de euro. Evident, avem câteva milestone-uri şi primul milestone pe care îl avem este de a atrage 100 de clienţi până la finalul anului, 100 de clienţi cu o medie de 200 de dolari a abonamentului lunar. Planul este să finalizăm testarea şi tot ce mai avem de făcut pe piaţa din România şi să lansăm produsul final tot până la finalul anului.“

    2. Iulia Andriţoiu Caizer, CEO şi cofondatoare a  QuickLegal, şi Catrinel Daniliuc, digital sales manager, BCR.

    Ce e nou? Start-up-ul a încheiat un parteneriatul cu BCR: prin platforma George Store, clienţii băncii au acces la consultanţă juridică şi la soluţii juridice personalizate, inclusiv automatizarea recuperării facturilor neplătite.

    Iulia Andriţoiu Caizer: „Parteneriatul este într-o continuă dezvoltare şi creştere. Acum suntem într-o primă etapă de promovare, în care vrem să vedem rezultatele şi care este reacţia pieţei la un astfel de serviciu, pentru că partea aceasta de soluţii tech, automatizare, sunt privite încă puţin cu reticenţă de anumite sectoare ale pieţei.“

    Catrinel Daniliuc: „Noi avem acum circa 140.000 de utilizatori ai «George pentru afacerea ta» şi avem 13 parteneri în momentul de faţă în zona «George’s friends» în George Store. De când am început această poveste cu parteneriatele şi cu listarea în platforma George, am avut undeva la 11.000 – 12.000 de conversii, pentru că ele fie sunt vânzări, fie sunt subscripţii, în funcţie de parteneriat. Iar feedbackul pe care l-am primit până acum de la clienţi a fost unul pozitiv.”

    Rubrica „Investor Watch”

    1. Adrian Roşoagă, chief investment officer, BCR Seed Starter

    Fondul de tip CVC caută fintech-uri care pot completa produsele băncii „Până acum ne-am concentrat pe start-up-uri româneşti şi aşteptăm cu nerăbdare să anunţăm primele noastre tranzacţii curând, până la sfârşitul anului. Aşadar, spre deosebire de fondurile VC care urmăresc în principal randamente financiare, noi avem şi anumite obiective financiare strategice aliniate cu strategia băncii, cultura corporativă şi valorile acesteia. Dacă mă întrebaţi despre împărţirea între aceste două aspecte, aş spune că este în jur de 50%-50%.“

    2. Thomas Kolarik, vicepreşedinte IT şi operaţiuni al BCR

    Buget de 5 mil. euro pentru start-up-uri din România. „Prima perspectivă este cea legată de «machine learning» – unde folosim tehnologia în relaţie cu datele deţinute de bancă, unde ne putem asigura că datele sunt tratate corect, în conformitate cu toate normele, cum ar fi GDPR. Este dacă vreţi AI-ul clasic, care este foarte important pentru sistemul bancar. Spre exemplu toţi algoritmii noştri de detectare a fraudelor sunt bazaţi pe această tehnologie. Desigur şi această tehnologie avansează, iar algoritmii sunt mai buni zi de zi.“

     

    3. Dan Marc, fondator şi CEO al Footprints AI, şi Paul Gheorghiu, cofondator şi head of partnerships, Footprints AI – platformă AI pentru advertising în retailul tradiţional.

    Ce e nou? Compania locală are în prezent deschisă o rundă de finanţare în valoare totală de 2 milioane de euro, bani cu care şi-a propus să scaleze businessul şi să accelereze extinderea la nivel regional şi internaţional, obiectivul pe termen mai lung fiind intrarea pe piaţa din SUA.

    Dan Marc: „În mare, ceea ce ne-am propus pentru 2024 am depăşit, ceea ce spune foarte clar că strategia de go-to-market, modul în care adresăm piaţa şi abordăm piaţa, a funcţionat. Subliniez faptul că la începutul acestui an spuneam că abordarea pe care o avem legată de modul în care platforma noastră adresează piaţa de retail media doream să se schimbe.”

    Paul Gheorghiu: „Pentru noi piaţa din Statele Unite ale Americii este o piaţă strategică pe care o vom aborda la moment dat, în momentul în care vom avea dimensiunea suficientă pentru a face acest lucru. Şi credem că este important să luăm alături de noi un partener din zona aceea a lumii încă de pe acum, pentru a putea să ne maximizăm şi şansele de a avea o expansiune de succes în SUA, dar şi viteza cu care vom putea face acest lucru în viitor.”

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Cine este antreprenorul care vrea să transforme cele mai arzătoare dorinţe ale oamenilor într-o afacere

    Antreprenorul Mugur Frunzetti, care a lansat pe parcursul a 30 de ani zeci de afaceri în mediul online, între care MarketOnline.ro şi francizele Floria.ro şi Retargeting.biz, mizează acum pe o aplicaţie destinată întâlinirilor romantice. Investiţia realizată până acum, alături de doi asociaţi, ajunge la 500.000 de euro, iar aplicaţia vizează piaţa mondială.

    MarketOnline (exit în 2019), Floria (exit în 2013), Retargeting (exit în 2018) şi Studio 20 (unde este în continuare acţionar) sunt doar câteva din afacerile construite de Mugur Frunzetti în cele trei decenii de antreprenoriat, în care, povesteşte el, a lansat zeci de afaceri. „Îmi este greu să le ţin minte pe toate. Aş spune că jumătate au fost eşecuri, un sfert au mers OK şi un sfert au reuşit cu adevărat.

    Am câştigat destul cât să mă pot bucura de viaţă şi să asigur familiei un trai fără griji financiare, dar nu atât de mult încât să îmi cumpăr un avion privat, însă lucrez la asta”, spune antreprenorul. El nu a dorit să ofere niciun reper referitor la câştigurile de pe urma exiturilor de până acum din cele mai cunoscute afaceri – MarketOnline, Floria şi Retargeting, iar despre Studio 20 a spus: „Nu am primit încă oferta potrivită.” Businessul Studio 20, cea mai mare franciză de videochat din lume, a avut în 2018 o cifră de afaceri, la nivelul întregii reţele, de aproape 20 de milioane de dolari. În 2014, când s-a lansat franciza Studio 20, piaţa videochatului din România era estimată la peste 100 de milioane de euro, însă în câţiva ani aceasta s-a triplat.

    Acum, Frunzetti mizează pe un nou produs, Slide, o aplicaţie destinată întâlnirilor. În urmă cu un an şi puţin, povesteşte el, a petrecut Anul Nou împreună cu doi buni prieteni, antreprenori şi ei în mediul digital, dar ceva mai tineri ca el, şi cumva a venit vorba de dating, apoi despre ce aplicaţii de dating folosesc, ce le place sau nu fiecăruia şi până dimineaţă aveau deja un business plan – „să construim o aplicaţie de dating pe care am vrea să o folosim. În maximum două luni, lucram deja la design.

    În anul prelansării s-a lucrat mult, am căutat să facem un customer experience superior altor aplicaţii de dating, să aducem features noi, unice şi să oferim un produs software complet, nu doar «slide next». Investiţia a fost până la lansare de 300.000 de euro, aproape în întregime salariile echipei”. Cei doi asociaţi ai antreprenorului din afacerea Slide sunt Florin Simovici şi Marius Bodea, doi moldoveni care au ales să locuiască în Braşov. „Marius este CEO-ul companiei, cel dedicat 100% Slide, Florin este creativul, cel cu idei out-of-the-box, iar eu sunt «sfatul bătrânilor», cel care ajută la strategie şi la o viziune coerentă pe termen lung. La Slide au lucrat până acum zece colegi, majoritatea developeri, iar echipa creşte după lansare cu oameni de marketing şi customer care”, adaugă Frunzetti.

    Despre Slide, antreprenorul spune că este o aplicaţie complexă, „peste concurenţă, care oferă o soluţie pentru toate nevoile: cei care sunt obişnuiţi să dea slide şi să aleagă după poze, cei care caută o analiză mai profundă a compatibilităţilor sau profile verificate, cei care vor să vadă reels sau «TikTok videos» cu potenţialii parteneri sau cei care vor să vorbească cu cineva chiar acum – opţiunea «chat now». În plus, validăm cu atenţie doar profiluri reale, conţinut real, nu aprobăm profiluri fake, poze false sau cu pomii din curte, punem accent pe promisiunea: Dating Real People.”

    Mugur Frunzetti mai spune că au ales să valideze aplicaţia şi să o adapteze în funcţia de reacţia utilizatorilor din România, deci timp de câteva luni va fi listată doar pe această piaţă, în App Store şi Google Play. „Suntem deschişi la observaţii, critici şi idei, deja în prima săptămână am lansat trei update-uri după primele feedbackuri venite de la useri. Evident, mai apar şi mici buguri tehnice pe care le rezolvăm rapid şi învăţăm echipa de customer care cum să valideze mai bine doar profilurile reale.”

    După finalizarea acestei etape, aplicaţia va fi lansată pe rând în pieţe externe, în limba locală, în primă fază engleza (SUA, Canada, UK, Australia) şi spaniola (America de Sud, Mexic, Spania), urmate de germană, italiană, portugheză, hindu şamd.

    „Ţinta mea în orice afacere a fost să devină jucătorul numărul 1 în piaţa ei, deci şi Slide vrem să ajungă cea mai folosită aplicaţie de dating din lume. Vorbim de o piaţă de aproape 10 miliarde USD pe an, unde numărul 1 depăşeşte un miliard cifra de afaceri, şi noi vrem să depăşim această cifră.”

    Întrebat care a fost cea mai mare greşeală în business, antreprenorul spune că a făcut şi face zilnic greşeli, este inevitabil în orice acţiune umană. „Ca business, cea mai mare a fost în urmă cu câţiva ani, când am ratat complet un proiect extrem de bun cu o investiţie peste 1 milion de dolari, pentru că am avut prea multă încredere în management şi în «handshake» (înţelegere neoficială – n.red.). Dar orice eşec ne face mai buni, mai pregătiţi, mai puternici.”

    Cât priveşte cea mai mare reuşită de până acum, în afaceri, spune că întrebarea este grea, „pentru că «mare» are aici multe explicaţii pentru mine, de la ROI la plăcerea de a construi acea afacere. Cei mai mulţi bani i-am făcut din afacerile de software şi marketing digital, iar acea afacerea care mi-a adus cea mai multă bucurie a fost Floria”, conchide antreprenorul.