BusinessMagazin

Category: Business Hi-Tech

Știri și articole interesante din afacerile în domeniul Hi-Tech – informații din domeniul IT, comunicații și altele

  • Povestea românului care foloseşte experienţele acumulate pe terenul de fobal şi în afacerea pe care o conduce şi cum îl ajută aceastea

    Experienţele de pe terenul de fotbal l-au ajutat să fie mai atent la dinamica echipelor şi în plan profesional, să gestioneze mai bine presiunea şi să înţeleagă că uneori victoria nu înseamnă doar câştigul, ci să rămână fidel propriilor valori, chiar şi atunci când este provocat, punctează Adrian Dinculescu, managing director al Namirial, companie care oferă servicii de transformare digitală a proceselor de business.

    Atât în sport, cât şi în afaceri, există un set de reguli – unele scrise, altele tacite – care ghidează compor-tamentul şi definesc limitele unui joc corect, conform reprezentantului Namirial. Tot el spune că de la momentul înfiinţării, compania a crescut constant şi dă exemplul ultimilor trei ani, în care cifra de afac-eri a crescut anual cu procente între 35% şi 39%, iar profitul a marcat plusuri anuale medii de 45%. Pe parcursul ultimilor ani, numărul de angajaţi a fost relativ constant, adaugă reprezentantul companiei. „Compania investeşte constant în îmbunătăţirea portofoliului existent de soluţii dar şi în implementarea unora noi, inovative şi în linie cu cerinţele legislative. Recent am lansat portofoliul digital conform cu cer-inţele Regulamentului European 2024/1183 (cunoscut ca eIDAS 2.0).”

    Ce corespondenţe există între acest hobby / sport şi afaceri?

    Cea mai evidentă legătură între fotbal şi business este spiritul de echipă – cheia reuşitei în ambele domenii. În ambele cazuri, succesul nu vine niciodată doar din efortul individual, ci din colaborare, coor-donare şi încrederea reciprocă. Există însă şi alte paralele importante: respectul – faţă de colegi, coe-chipieri, dar şi faţă de adversari sau competitori – este esenţial atât pe teren, cât şi în afaceri. La fel şi respectarea regulilor. În fotbal, nerespectarea acestora atrage sancţiuni imediate. În business, regulile pot fi impuse direct – prin proceduri, reglementări sau legislaţie – sau indirect, prin coduri etice. Etica profesională stă la baza unor relaţii solide şi durabile, construite pe încredere. La finalul zilei, atât în sport, cât şi în afaceri, câştigă cei care joacă corect.

    Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri / pentru afacere?

    Cu siguranţă. Cred că în tot ceea ce facem, fie că vorbim despre business, viaţa personală sau pasiunile noastre, este important să existe un echilibru. Practicarea unui hobby contribuie esenţial la acest echilibru, oferind o pauză activă de la ritmul intens al activităţilor profesionale şi creând un spaţiu în care ne putem reconecta cu noi înşine. Dincolo de deconectare, un hobby îţi antrenează mintea într-un mod diferit. Îţi poate stimula creativitatea, îţi dezvoltă răbdarea, concentrarea şi chiar capacitatea de a lua decizii în situaţii de presiune – abilităţi extrem de valoroase şi în mediul de afaceri. În plus, unele hobby-uri oferă contexte excelente pentru socializare: fie că joci un sport de echipă, faci parte dintr-un club sau pur şi simplu te implici într-o comunitate pasionată de acelaşi domeniu, ai şansa să cunoşti oameni din medii foarte diverse. Iar aceste interacţiuni pot duce, în mod natural, la oportunităţi de net-working sau colaborări profesionale. Nu în ultimul rând, beneficiile pentru sănătatea fizică şi mentală sunt reale şi de necontestat. Un hobby te ajută să gestionezi mai bine stresul, îţi dă o stare de bine gen-erală şi te menţine în formă – un atu esenţial când conduci o echipă sau o companie. Din perspectiva mea, un lider echilibrat, prezent şi sănătos va lua întotdeauna decizii mai bune, va avea o perspectivă mai clară şi o energie molipsitoare pentru cei din jur.

    Ce beneficii are hobby-ul pentru tine?

    Pentru mine, fotbalul este mult mai mult decât un simplu sport. Dincolo de beneficiile evidente legate de sănătatea fizică şi mentală – menţinerea unei forme bune, reducerea stresului, echilibru emoţional – acesta oferă o serie de lecţii valoroase, aplicabile direct în viaţa de zi cu zi şi, implicit, în business. Un meci de fotbal este, de fapt, un micro-univers în care te confrunţi constant cu provocări şi decizii rapide. Înveţi să gestionezi situaţii tensionate alături de echipă – momente în care un coechipier poate pierde concentrarea sau întâmpină dificultăţi în faţa unui adversar provocator, iar tu trebuie să ştii cum să îl susţii fără să destabilizezi ritmul jocului. Sau invers: momente în care echipa este în avantaj şi trebuie să-şi păstreze calmul, luciditatea şi disciplina până la final. Toate acestea dezvoltă o gândire strategică, rezilienţă şi capacitatea de a acţiona cu empatie şi autocontrol. De asemenea, interacţiunea cu adver-sarii nu este întotdeauna simplă. Există situaţii în care apare agresivitate, provocări intenţionate sau gesturi care te scot din zona de confort. Înveţi, însă, că reacţiile impulsive nu ajută – dimpotrivă, îţi pot dăuna. În fotbal, ca şi în business, contează să ai discernământ, să ştii când să ignori, când să intervii şi, mai ales, când să dai un pas înapoi pentru a păstra echilibrul general. Toate aceste experienţe m-au ajutat să fiu mai atent la dinamica echipelor şi în plan profesional, să gestionez mai bine presiunea şi să înţeleg că uneori victoria nu înseamnă doar să câştigi, ci să rămâi fidel propriilor valori, chiar şi atunci când eşti provocat.

    Există regulile aplicabile în hobby şi în afaceri? 

    Atât în sport, cât şi în afaceri, există un set de reguli – unele scrise, altele tacite – care ghidează compor-tamentul şi definesc limitele unui joc corect. Dacă ne gândim, de exemplu, la fotbal, e evident că nu este permis să ataci adversarul cu intenţia de a-i face rău. La fel este şi în business: competiţia este firească, dar trebuie să rămână în limitele eticii şi ale respectului reciproc. În ambele lumi, există o autoritate care supraveghează respectarea regulilor – un arbitru pe terenul de sport, o autoritate de reglementare sau un cadru legal, în mediul de afaceri. Deciziile luate de aceste entităţi trebuie acceptate, chiar dacă une-ori nu ne sunt favorabile. Face parte din maturitatea jocului şi din înţelegerea contextului în care operăm. Mai departe, sunt şi reguli care nu sunt întotdeauna scrise, dar care cântăresc la fel de mult. În sport, e vorba despre respectul pentru colegi, adversari, oficiali şi spectatori. În afaceri, vorbim despre etica profesională, integritate şi fair-play – valori care, chiar dacă nu apar într-un regulament oficial, sunt esenţiale pentru construirea unor relaţii solide şi de durată.

    Care sunt regulile obligatorii în sport / hobby şi afaceri?

    Atât în sport, cât şi în afaceri, există numeroase reguli – unele explicite, altele informale, dar toate im-portante. Tocmai din acest motiv, poate fi dificil să le enumeri pe toate fără riscul de a le ierarhiza greşit sau de a omite unele esenţiale. Cred însă că unul dintre cele mai importante lucruri este să fii conştient de existenţa acestor reguli şi de impactul pe care acţiunile tale îl pot avea. E esenţial să cunoşti cadrul în care activezi – fie că e vorba de un sport sau de o afacere – sau, cel puţin, să ai în jurul tău oameni de în-credere care îţi pot oferi sfaturi bine argumentate şi oneste.

    Un alt aspect important este să fii deschis la ideea că informaţiile de care dispui pot fi, uneori, incom-plete. Nimeni nu deţine toate răspunsurile de la început. De aceea, învăţarea continuă este o regulă în sine – o condiţie esenţială pentru a practica un hobby sau pentru a face afaceri într-un mod cât mai corect, etic şi sustenabil. Regulile nu sunt acolo doar pentru a fi respectate, ci pentru a-ţi oferi un cadru care să te ajute să te dezvolţi, să creezi relaţii sănătoase şi să construieşti, pe termen lung, ceva durabil şi valoros. 

    Ce tip de sport / hobby nu ai practica niciodată? 

    Consider că orice sport sau hobby are atât avantaje, cât şi riscuri, iar fiecare activitate are un public care o înţelege, o respectă şi o practică cu dedicare. Cu toate acestea, personal nu m-aş regăsi în sporturile de contact în care jocul se încheie doar atunci când adversarul devine incapabil să continue meciul. Sunt pe deplin conştient că aceste sporturi impun o disciplină riguroasă, că sportivii implicaţi sunt foarte bine pregătiţi, iar respectul faţă de adversar este o valoare fundamentală în acest tip de competiţie. 

    Totuşi, pentru mine, ideea de confruntare fizică directă – mai ales una cu potenţial de accidentare severă – nu rezonează cu modul în care aleg să gestionez situaţiile tensionate. Am fost întotdeauna adeptul comunicării şi al echilibrului, iar instwwinctul meu, atât în viaţa personală, cât şi în cea profe-sională, este să aplanez conflictele, nu să le escaladez. Tocmai de aceea, prefer sporturile care pun ac-cent pe strategie, concentrare şi control interior, mai degrabă decât pe forţă şi contact fizic intens.   

    Ce hobby ai şi cât timp îi dedici? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Fotbalul este pasiunea mea dintotdeauna şi îi dedic câteva ore pe săptămână, de regulă în serile în care reuşesc să evadez din programul de business. Am început să joc într-un cadru organizat la vârsta de şapte ani, imediat după ce am terminat clasa I. A fost dragoste la prima atingere de minge – un sport care mi-a cultivat nu doar disciplina şi spiritul de echipă, ci şi bucuria competiţiei.

     

    Carte de vizită 

    Adrian Dinculescu, managing director al Namirial

    1. Şi-a început parcursul profesional în 2008, odată cu finalizarea studiilor universitare în Statele Unite ale Americii. 

    2. În acelaşi an, s-a alăturat companiei Namirial (cunoscută la acea vreme sub numele de xyzmo) în cali-tate de intern. Ulterior, după finalizarea programului de internship, a fost cooptat în echipa permanentă, ocupând pe rând mai multe roluri – de la analyst şi business development, până la project manager şi sales – fiind responsabil pentru coordonarea unor proiecte strategice în regiunea Americas. 

    3. În 2010, a fost relocat la Viena, în Austria, unde a lucrat îndeaproape cu echipele de vânzări şi suport la nivel global. Un an mai târziu, în 2011, s-a întors în SUA pentru a prelua conducerea biroului local al companiei, rol pe care l-a ocupat timp de un an.

    4. În 2012, Adrian a luat decizia de a reveni în România, unde a avut responsabilitatea de a înfiinţa şi dezvolta operaţiunile locale ale Namirial, consolidând astfel prezenţa companiei în Europa Centrală şi de Est.

  • De la laborator la unicorn: Românii care schimbă regulile jocului în cybersecurity

    Totul a început la Cluj. George Candea, unul dintre cei mai influenţi români din cercetarea academică în IT, a urmat liceul în oraşul de pe Someş, apoi a plecat în Statele Unite, unde şi-a continuat studiile la celebrul MIT (Massachusetts Institute of Technology) şi a obţinut doctoratul la Stanford. A refuzat ofer-tele de a rămâne în Silicon Valley şi a ales, în schimb, o carieră academică în Europa, ca profesor la EPFL Lausanne. 

     

    Acolo avea să formeze o echipă de tineri cercetători – printre care românii Radu Banabic şi Cristian Zam-fir, dar şi ucrainenii Volodymyr Kuznetsov şi Vitaly Chipounov – care aveau să pună bazele uneia dintre cele mai promiţătoare companii de securitate cibernetică din lume: Cyberhaven.

    „Am fost inspiraţi de George Candea, profesorul care conduce laboratorul de la EPFL de unde am pornit. El s-a format în SUA, a fondat deja un start-up de succes în Silicon Valley şi a reprezentat pentru noi un model demn de urmat, devenind ulterior şi primul nostru CEO în anii de început”, a spus într-un interviu pentru Business Magazin Radu Banabic, cofondator al unicornului Cyberhaven, activ în domeniul secu-rităţii datelor bazate pe inteligenţă artificială (AI). Cyberhaven a prins contur în contextul unuia dintre cele mai ambiţioase proiecte de cercetare ale armatei americane – DARPA Cyber Grand Challenge, o competiţie de hacking autonom menită să aducă inovaţie reală în domeniul securităţii cibernetice. Cu finanţare directă de la DARPA, echipa condusă de George Candea a dezvoltat o tehnologie capabilă să urmărească fluxurile de date în timp real, o componentă esenţială în lupta împotriva scurgerilor de in-formaţii. De aici a pornit şi ideea Cyberhaven: o platformă care să protejeze datele companiilor în cel mai vulnerabil punct – momentul în care acestea sunt copiate, transmise sau modificate de utilizatori legitimi, dar cu intenţii greşite. „Un alt factor important a fost programul DARPA Cyber Grand Challenge, lansat exact în perioada în care ne finalizam doctoratele (Cristi, Radu şi ceilalţi cofondatori). Concursul, iniţiat de agenţia americană DARPA, îşi propunea să stimuleze inovaţia în securitatea cibernetică adunând cele mai bune echipe din lume pentru a avansa “state of the art”-ul în domeniu. Datorită cer-cetării noastre din timpul doctoratului, am fost invitaţi să participăm. Am lucrat timp de aproape doi ani la tehnologia necesară, am trecut cu succes de fazele de calificare şi am ajuns în finală, alături de echipe de la universităţi de prestigiu precum Carnegie Mellon şi de la companii mari ca Raytheon”, a povestit pentru BUSINESS Magazin Alexandru Copoţ, software engineer în cadrul Cyberhaven. După par-ticiparea la competiţia DARPA şi validarea tehnologiei, echipa a decis să ducă mai departe proiectul şi să-l transforme într-un business scalabil. Cyberhaven s-a mutat iniţial în Boston, aproape de eco-sistemul universitar şi de investitorii interesaţi de deep tech, iar ulterior în Palo Alto, în inima Silicon Val-ley, acolo unde se află şi în prezent sediul central. Relocarea a fost şi un semnal de ambiţie: Cyberhaven nu voia să rămână un spin-off academic, ci să devină un jucător de prim rang într-un domeniu esenţial al economiei digitale. Întrebat cum s-a format echipa care a pus bazele Cyberhaven, Radu Banabic a transmis că echipa iniţială s-a cristalizat în jurul proiectului pentru Cyber Grand Challenge. „Unii membri proveneau din laboratorul profesorului Candea de la EPFL, alţii ni s-au alăturat odată cu obţinerea fi-nanţării necesare pentru a participa la concurs. Alexandru Copoţ, de exemplu, a fost unul dintre primii ingineri care s-au alăturat în acea perioadă şi continuă să fie un membru esenţial al echipei.”

     

    Din laborator în piaţa globală. „Cyberhaven s-a născut din acel context – din dorinţa de a transforma cercetarea avansată în produs scalabil. Totul a început cu un mic grup de cercetători şi ingineri care s-au coagulat în jurul proiectului pentru DARPA”, îşi aminteşte Cristian Zamfir, cofondator al Cyberhaven. Ca orice startup autentic, Cyberhaven a pivotat în 2018, renunţând la prima idee de produs şi concen-trându-se pe ceea ce avea să devină nucleul platformei actuale: o soluţie revoluţionară de securitate a datelor, construită în jurul conceptului de data lineage – urmărirea fluxurilor de date în timp real, cu o precizie fără precedent. „Într-un start-up, nu există o singură revelaţie, ci o serie de momente critice care validează direcţia”, a mai spus Radu Banabic. „Printre cele mai importante: primul client obţinut în 2018, la doar câteva luni după ce compania a pivotat; primul client enterprise, cu 20.000 de staţii de lu-cru; primul client din top Forbes 100; şi, mai recent, lansarea componentei AI. Un start-up trăieşte mereu pe muchie de cuţit — chiar şi acum ne asumăm riscuri mari pentru a accelera, ceea ce înseamnă că trăim constant momente critice care pot influenţa decisiv parcursul companiei. – toate ne-au arătat că suntem pe drumul cel bun”, a punctat Radu Banabic. Una dintre deciziile esenţiale care au susţinut această transformare a fost recrutarea unui CEO cu un profil diferit de cel al fondatorilor, cineva care să echilibreze viziunea tehnică cu o strategie de business clară. „Un pas esenţial a fost alegerea unui CEO cu un profil diferit de al nostru. Iniţial, era tentant să alegem pe cineva cu acelaşi background tehnic şi o gândire similară cu a noastră. Totuşi, am realizat că aveam nevoie de o perspectivă complementară, care să ne ajute să evităm riscul «ochelarilor de cal». Echilibrul creat între leadershipul tehnic şi cel comercial a fost esenţial pentru dezvoltarea companiei”, au explicat cofondatorii companiei.Această lecţie a fost cu atât mai relevantă în contextul unei pieţe precum cybersecurity, unde diferenţele dintre produse pot fi subtile, iar marketingul devine crucial. „Fără să comentez despre alte companii, pot împărtăşi o lecţie din propria noastră experienţă: prima noastră idee de produs a eşuat. În 2018 am piv-otat complet către produsul la care lucrăm astăzi. În cybersecurity, e foarte greu să cuantifici valoarea reală a unui produs. Diferenţele între soluţii pot fi subtile şi greu de înţeles, iar lipsa unor standarde obi-ective face ca marketingul să devină esenţial. Trebuie să reuşeşti să explici clar clienţilor ca ce ceea ce faci tu contează”,  a completat Radu Banabic.

     

    De la 1 milion la 1 miliard. După ce au obţinut o finanţare iniţială de 1 milion de dolari de la DARPA pentru a participa la finala Cyber Grand Challenge, Cyberhaven a continuat să atragă investiţii de calibru. În va-ra lui 2024, compania a încheiat o rundă de 88 de milioane de dolari, iar în 2025 a ajuns la o evaluare de 1 miliard de dolari, odată cu runda de finanţare serie D în valoare de 100 de milioane de dolari. „Sunt ex-trem de mândru de ceea ce am realizat până acum. Dincolo de faptul că este un reper simbolic, această rundă de finanţare pune bazele viitoarelor noastre investiţii. Securitatea datelor este o provocare unică, deoarece fiecare companie are propriile sale fluxuri de lucru, propriile moduri de a crea şi partaja date. 

    „Au fost mai multe situaţii dificile din care am avut de învăţat. Decât să încerci să eviţi greşelile, e mai important să le recunoşti rapid — să „fail fast”. Dacă ar fi să schimbăm ceva, probabil am fi putut fi mai curajoşi în a admite că primul produs nu era viabil şi am fi pivotat mai devreme.“

    Radu Banabic, cofondator Cyberhaven

    Spre deosebire de alte domenii ale securităţii, unde ameninţările tind să fie universale, protecţia datelor trebuie să se adapteze contextului specific al fiecărui client. Tehnologia noastră de genealogie a datelor, care surprinde modul în care acestea se conectează şi circulă, combinată cu progresele recente în intel-igenţa artificială pe care le-am integrat în Linea, deschide un nivel de personalizare pe care acest dome-niu nu l-a mai cunoscut până acum. Această finanţare ne va ajuta să transformăm această viziune în re-alitate”, scria Radu Banabic pe pagina personală de LinkedIn după ce start-up-ul pe care l-a cofondat a obţinut statutul de unicorn. În prezent, Cyberhaven are sediul în Boston şi lucrează cu clienţi precum Ap-ple şi Google. Soluţiile companiei sunt integrate în lanţurile de dezvoltare software ale giganţilor tech, oferind protecţie avansată prin AI şi real-time data detection. „Credem că piaţa de data security va trece printr-o revoluţie”, explică Radu Banabic. „Spre deosebire de un antivirus, care doar se instalează, o soluţie de protecţie a datelor trebuie personalizată pentru fiecare companie. E complicat. Dar dacă reuşim să simplificăm procesul – cum facem acum prin modelul nostru AI, Large Lineage Model – putem transforma complet această industrie.” Cyberhaven, care în prezent are sediul în Boston, a mai atras o rundă de finanţare în valoare de 88 de milioane de dolari în vara anului 2024, în urma căreia compania a fost evaluată la 250 de milioane de dolari. În doar un an, valoarea companiei a crescut de şapte ori, ajungând în prezent la 1 miliard de dolari. Astfel, fondurile atrase de Cyberhaven în ultimele două runde sunt dedicate aces-tei viziuni – să facă protecţia datelor mai accesibilă şi mai eficientă, a menţionat Radu Banabic. În con-tinuare, pe termen scurt, Cyberhaven vizează extinderea şi consolidarea poziţiei pe piaţă. IPO-ul este o opţiune, dar nu un scop în sine, au transmis cofondatorii companiei. „IPO, achiziţii sau alte mecanisme — sunt doar mijloace. Miza reală este impactul pe care vrem să-l avem asupra felului în care companiile îşi protejează datele.” Privind în urmă, cofondatorii Cyberhaven recunosc că drumul nu a fost lipsit de obstacole. „Dacă am fi avut curajul să pivotăm mai devreme de la primul produs, poate am fi câştigat timp preţios. Dar mai important decât să eviţi greşelile e să le recunoşti rapid — să fail fast”, mai spune Radu Banabic. Însă, dincolo de lecţiile de business, ritmul de start-up vine cu un preţ personal. „Week-enduri întrerupte, vacanţe sacrificate, dar într-o echipă mică vezi imediat rezultatul muncii tale. Clientul semnează, urmează o rundă de investiţii, iar acel efort punctual capătă sens.”  

    Cât despre influenţa spiritului românesc, cofondatorii Cyberhaven cred că ADN-ul tehnologic format în România a contat. „E greu de spus exact cât din ceea ce facem vine din «spiritul românesc», dar ce putem spune clar este că am beneficiat enorm din faptul că suntem o companie globală. Diversitatea culturală ne-a ajutat să ne completăm reciproc şi să luăm decizii mai bune. În ceea ce priveşte România, credem că e un teren fertil pentru cybersecurity. IT-ul a fost perceput drept o alegere sigură pentru mulţi studenţi de top, iar prezenţa unor companii de referinţă precum Bitdefender a creat o masă critică de specialişti valoroşi.” De asemenea, România este o sursă foarte bună de talente în zona de cybersecuri-ty, a mai spus Radu Banabic. În prezent, o parte din echipă lucrează încă din România, iar o parte sunt în Lausanne, Elveţia. Fondatorii subliniază că talentul din Europa de Est, în special din România, este un atu uriaş. „Mulţi studenţi de top aleg IT-ul ca domeniu de carieră, iar asta creează o masă critică de spe-cialişti. Nu doar România, ci întreaga Europă de Est este o regiune cu talent tehnic remarcabil. Totuşi, Cyberhaven este o companie globală. Fiind un domeniu relativ nişat, nu ne permitem – cel puţin în acest moment – să ne limităm la o anumită geografie pentru angajări.”    

     

    George Candea, cofondator şi board observer la Cyberhaven

    1.Œ George Candea a lucrat 18 ani în cadrul EPFL în Lausanne;

    2. Anterior, el a lucrat la Aster Data Systems, unde a fost cofondator şi membru al boardului;

    Ž3. George Candea, creierul din spatele Cyberhaven, şi are un doctorat la Stanford masterat la MIT, unde este şi licenţiat.

     

    Radu Banabic, cofondator şi arhitect la Cyberhaven.

    1.Œ Radu Banabic a lucrat anterior la EPFL în Lausanne ca cercetător;

    2. Radu Banabic are un doctorat la EPFL în Computer Science şi a terminat Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca.

     

    Cristian Zamfir, cofondator şi VP Reliability în cadrul Cyberhaven

    1.Œ Înainte de Cyberhaven, el a lucrat ca cercetător la EPFL în Lausanne şi la University of California – Berk-ley. 

    2. Cristian Zamfir are un doctorat la EPFL, un Master la Universitatea din Glasgow şi a terminat Politehni-ca Bucureşti.

  • Miha Faur senior vice president şi CIO, UiPath: Viaţa îţi deschide anumite uşi şi depinde doar de tine să ai un „gut feeling”, să simţi că aia este uşa pe care trebuie să mergi

    Pasionat de matematică, Mihai Faur a terminat Cibernetica la ASE şi a intrat apoi în zona financiar-contabilă, migrând repede spre consultanţă. Momentul decisiv al carierei sale a fost însă întâlnirea cu Daniel Dines, în 2015, pe vremea când UiPath avea zece oameni şi sediul într-un apartament.  De la funcţia de director financiar până la coordonarea listării la NY şi poziţia actuală de CIO, Mihai Faur a trecut prin toate etapele de dezvoltare a companiei, prin toate momentele ei dificile şi cele de succes. 

    Text: Roxana Roşu, interviu: Cristian Hostiuc 

     Care a fost cea mai bună decizie din carieră?

    E clară. De a mă întâlni cu Daniel şi de a merge la UiPath.

    Ai avut şansa de a semna, în calitate de director financiar, actele de listare a UIPath pe Wall Street. La ce te-ai gândit când erai acolo, pe podium, şi a sunat clopoţelul? 

    M-am gândit la cât de departe a ajuns compania şi cât de mult am făcut noi pentru România. 

    Mi-am dat seama că urma să avem un impact mare. Ştiam că, având numele pe lista de stocks, pe lista de companii publice, acest lucru vine cu ceva bun şi pentru România. 

    În 1999 ai terminat Facultatea de Cibernetică din cadrul ASE. Cum a fost traiectoria ta? 

    Cred că viaţa doar îţi deschide anumite uşi şi depinde doar de tine să ai un „gut feeling”, să simţi că aia este uşa pe care trebuie să mergi şi, mai departe, să depui efort în ceea ce faci. Cred că trebuie să ai parte şi de noroc.

    Când ai venit la UiPath în 2016, aveai deja o carieră. Ai fost chief financial officer la Wolters Kluwer Romania. Ce te-a determinat să renunţi la ceva sigur şi să mergi la UiPath, care avea sediul într-un apartament? 

    Eu am mai mult spirit de antreprenor decât genul de om care să întreţină ceva. Nu sunt tipul de corporat-ist care vine la serviciu la 9 şi pleacă la 5, apoi îşi vede mai departe de viaţa lui. În toate joburile pe care le-am avut, după ce am construit, am ajuns la un nivel, cumva m-am satisfăcut de acea muncă, m-am hrănit cu ea şi nu mai era suficientă pentru mine. Mi-am dorit întotdeauna o schimbare. Iar când l-am întâlnit pe Daniel, nu am realizat că voi ajunge unde sunt acum sau că UiPath va ajunge unde este acum. A fost un „gut feeling”. Şi „gut feelingul” a fost în principal pentru Daniel, pentru persoana lui, şi mai puţin legat de companie.

    Dar tu înţelegeai atunci unde te duci şi că pleci de pe o poziţie foarte bună?

    Am plecat la un salariu mai mic, de fapt. Ca director financiar, aveam nişte beneficii, aveam maşină, salariul era destul de decent. Am plecat pe un salariu mai mic la UiPath, fără maşină şi fără alte bene-ficii. Mi-a plăcut foarte mult de Daniel, am avut o chimie extraordinară cu el şi am înţeles atunci ce înseamnă o companie de tehnologie. Nu erau atât de multe în 2015. Auzeai de Bitdefender ca fiind o companie românească de succes. Şi îmi doream să intru în acest domeniu. În companiile de tehnologie întâlneşti oameni foarte inteligenţi, care te pot stimula intelectual, te pot provoca, poţi să fii mai bun.  

    Tu ai terminat Cibernetica. Ai fost un om al cifrelor, mai degrabă decât un programator. Nu ţi-a fost greu să înţelegi limba lor şi, până la urmă, ei să accepte un intrus care-i controla?

    Eu am venit la UiPath ca CFO. O să vă povestesc ceva amuzant. Compania, fiind de automatizare de procese, şi în general procesele de back office, în prima zi sau a doua zi m-am întâlnit cu un coleg, Mihai Moise, care este acum senior VP pe software engineering, în România. Facem cunoştinţă şi el îmi zice: „şi, tu ce eşti?” Şi eu zic că sunt CFO. Şi el zice: „deci un fel de contabil. O să vă automatizăm”. A avut gura aurită cumva, astăzi chiar vorbim de automatizare în zona proceselor financiare, contabile. Ne-am înţeles foarte bine, pentru că ne înţelegeam foarte bine rolurile. Eu eram acolo ca să-l ajut pe Daniel să ridicăm bani, să putem să scalăm compania, să putem să construim o companie care să suporte toate operaţiunile care au urmat ulterior, tot ce înseamnă sales şi marketing. 

    După ce te-ai terminat facultatea, ce ai făcut? 

    După facultate, în primul an, nu am ştiut ce vreau să fac. M-a angajat tatăl meu la Uzina de Anvelope Danubiana, unde lucra el. Salariul era 100 de dolari. La departamentul de contabilitate. Şi am fost sur-prins să văd, neştiind cum vor evolua lucrurile, cum se făcea contabilitatea. Efectiv aveau nişte foi mari, cu conturile de debit şi conturile de credit şi trebuia să pui în mijloc tranzacţiile contabile. Mi-am dorit apoi să ajung în zona de consultanţă, la 24-25 de ani, şi am început să aplic la firmele din Big 5. Care apoi au devenit Big 4. Am fost respins, am continuat să aplic. 

    Cine te-a respins? 

    Cooper Lybranth. Când făceau merger cu Pricewaterhouse. Am fost foarte dezamăgit pentru că aplicasem insistent la ei şi s-a întâmplat după anumite etape de recrutare, care erau destul de lungi. Am aplicat la Arthur Andersen şi EY, şi ambele mi-au făcut o ofertă. Mi-a plăcut mai mult la Arthur Andersen, mi s-au părut oameni mai pe genul meu, antreprenori.

    Care a fost cea mai proastă decizie din cariera pe care ai luat-o?  

    Nu ştiu dacă a fost o decizie proastă, poate o indecizie, de a pleca mai repede dintr-o anumită compa-nie. Şi alte decizii în care nu am ştiut cum să ne negociez poate pachetul salarial, poate beneficiile mele, poate timpul meu. Nu am ştiut să mă negociez pe mine. Nici acum nu cred că ştiu să mă negociez pe mine atât de bine. Dacă îţi ştii valoarea şi ştii că poţi să contribui la acea companie, trebuie să-ţi nego-ciezi bine pachetul salarial din prima. Cred că noi, românii, avem cumva un simţ al penibilului şi ni se pare că nu ar trebui să cerem, pentru că nu merităm. Cred că trebuie să fim puţin mai duri. 

    Te-ai gândit vreodată să pleci de la UiPath? Păi la urmă fondatorii care au fost alături de Daniel la în-ceput au plecat rând pe rând. Tu, care nu ai fost fondator, ai rămas. 

    Nu m-am gândit. Dar nici nu mă gândesc că voi rămâne pentru totdeauna la UiPath.  Am avut diverse oportunităţi de a merge în altă parte, dar există o legătură puternică cu UiPath pe care nu aş putea să o rup aşa uşor. În plus îmi şi place ceea ce fac şi faptul că am avut mai multe roluri. Daniel mi-a zis în 2019 că eu o să fiu primul CFO român care duce o companie românească la bursa americană. Nu am fost Fi-nancial Officer, am fost Funding Officer, mâna dreapta a CFO-ului şi am semnat documentele. Am fost Global Controller pentru o perioadă, apoi Chief Information Officer.

    Care a fost momentul de răscruce în care te-ai gândit că nu veţi izbândi? 

    În 2019. După mai mulţi ani de creşteri spectaculoase, eşti cumva euforic şi bineînţeles angajezi mulţi oameni de vânzări. În 2019 a fost un moment de cotitură pentru că, deşi angajasem rapid oameni, nu am reuşit să livrăm cifrele aşa cum ne doream noi şi ne îndreptam oarecum spre un dezastru. Apoi a venit pandemia, care a adus o chestie pozitivă pentru UiPath. Toate companiile s-au restructurat, iar automa-tizarea le permitea reducerea de costuri. Şi atunci am crescut. 

    Tu te-ai fi angajat pe tine la UiPath? 

    Probabil că da.

    De ce? Nu erai nici inginer de sistem, nici programator. Ştiai matematică, contabilitate, finanţe.

    Cred că pentru atitudine m-aş fi angajat. Întotdeauna când angajez oameni aş vrea să văd atitudine. Ea este pe primul loc. Aptitudinea este pe locul doi. Dacă există atitudine, ambiţie, dorinţă de a învăţa şi ca-pacitatea de a învăţa, poţi să creşti, poţi să evoluezi, poţi să ajungi unde trebuie. Dacă ai aptitudine şi nu ai atitudinea să investeşti resursele tale, chiar şi timpul tău personal, pe care îl rupi de la familie, nu ai succes. Eu cred în mentorship. Mă îndrept foarte mult spre tineri, încerc să-i ghidez în carieră, să-i învăţ lucruri din experienţa mea.

    Care ar fi un salariu OK de intrare într-un job? Echivalentul celor 100 de dolari pe care i-ai primit la Danubiana după ce ai terminat facultatea. 

    Un salariu de intrare acum, pe o zonă financiară, ar trebui să fie cel puţin 1.000-1.500 de euro în mână. Cineva care termină facultatea, care începe să înveţe lucrurile de jos. Eu cred că nu poţi deveni lider pâ-nă nu înveţi tot ce fac oamenii tăi. Eu am făcut inclusiv note contabile în primii ani la UiPath, pentru că nu aveam oameni. Am făcut plăţi, copii după contract, am arhivat. Am făcut toată munca de jos, pe care nu credeam că o să o fac când m-am angajat la UiPath, dar lucrul acesta m-a format cumva să-mi dau sea-ma cât de greu e. Zicea cineva că e o muncă de chinez bătrân. Trebuie să faci şi acea muncă. Şi ca să poţi să pui apoi valoare pe efortul pe care tinerii îl pun în acea muncă. Bineînţeles, acum automatizăm mult. Un tânăr poate să avanseze şi să înveţe mai repede anumite lucruri. Modul în care avansezi în car-ieră este diferit faţă de acum 10 ani-20 ani. 

    Care sunt defectele pe care trebuie să le ai ca să fii un antreprenor de succes sau un vizionar cum este Daniel Dines? 

    Nu ştiu dacă sunt defecte. Trebuie să fii nebun. Nu poţi să faci ce-a făcut Daniel, nu poţi să faci ce-am făcut noi, dacă nu intri în zona aia puţin. Nu zic că nu este o nebunie bună, doar zic în sensul în care să împingi lucrurile până la extrem, când uneori pare că este nebunie ce faci. Trebuie întotdeauna să testezi. Cu cât testezi mai repede, şi asta nu e un defect, asta poate e o calitate, cu cât testezi mai repede anumite lucruri, cu atât îţi dai seama unde greşeşti şi te poţi corecta. Un defect ar fi să nu as-culţi. Eu zic că un antreprenor de succes ar trebui să îşi ţină urechile deschise pentru cei care au ceva de spus. O idee, la un anumit moment, poate să schimbe toată filosofia producţiei, toată viziunea pro-dusului. În cazul lui Daniel, cineva din India i-a spus ce să facă cu acele elemente de user interface pe care produsul lui le colecta, să le pună într-un proces care să fie automatizat, care să salveze timp oa-menilor care făceau acele procese repetitive. Daniel ştie să asculte.  

    Crezi că ai putea să construieşti o companie aşa cum a construit-o Daniel?

    E aproape imposibil. Poate nu imposibil, dar greu de făcut. Pentru că Daniel şi toţi programatorii fac pro-duse pentru ei, produsele pe care ei vor să le facă, fără să se gândească dacă produsul respectiv are cu adevărat o piaţă.

    Să te apuci să faci un produs ca să adresezi o nişă, cred că poţi să o faci. Eu, de exemplu, m-aş îndrepta pe zona financiară, pentru că o cunosc foarte bine şi ştiu ce lipsuri ar fi acolo. 

    Dar ar fi foarte greu să faci o companie ca UiPath. Pentru că UiPath are nişte ingrediente care sunt dinco-lo de ce putem noi să facem cu forţele noastre. Momentul în care Daniel a venit cu produsul pe piaţă, oamenii pe care i-a angajat.

    În 2019, când am decis să devenim o companie publică, nu ştiam că va veni pandemia şi războiul din Ucraina. Am intrat pe bursă exact între cele două evenimente. Există noroc, există o chestie pe care o putem numi destin, care a ajutat. Alea nu le putem controla.

    Care crezi că sunt calităţile tale, ce a văzut Daniel în tine? 

    Ambiţie, inteligenţă, efort depus, sacrificiu, jerfă, o minte asemănătoare. 

    Merită la final, când tragi o linie acum, în 2025, după aproape nouă ani? Merită tot acest efort, fizic, uman, intelectual, financiar?

    Depinde în ce perspectivă le pui. Dacă le pui în perspectiva infinitului şi a nemuririi sufletului, probabil că nu contează. Sunt tot nişte lucruri materiale, finite, care se termină, inclusiv banii, gloria, trupul. Mie mi-a plăcut să muncesc. Mi-a plăcut să muncesc cu Daniel. Mi-a plăcut să muncesc cu oamenii de acolo. Mie mi-a plăcut foarte mult munca şi am transformat cumva munca într-un loc ca acasă. Am venit la ser-viciu ca acasă. 

    Care a fost cea mai tensionată întâlnire pe care aţi avut-o voi cu investitorii? 

    Cea mai tensionată a fost în 2019, când a trebuit să explicăm că am angajat mulţi oameni de vânzări, dar totuşi nu reuşim să aducem vânzările la nivelul dorit. Atunci a trebuit să dăm explicaţii. A fost destul de dificil şi am simţit că nu nu am reuşit să explic mai bine numerele în acel moment şi mi-a fost destul de greu.

    Crezi că era posibil atunci să ţi se ceară demisia? 

    Da, foarte posibil. De ce nu? 

    Şi erai pregătit să îţi dai demisia?

    Nu, nu sunt niciodată pregătit să-mi dau demisia. De ce aş fi pregătit? Cred că aş fi acceptat demisia doar dacă venea de la Daniel. El să mi-o ceară. Dar am depăşit acel moment şi în momentul IPO-ului, faptul că am ajutat compania să se listeze la bursă, împreună cu alţi oameni, că am dus acest proiect până la capăt, a dovedit că sunt un om care livrează în mod continuu.

    Dacă ar fi să dai puţin timp înapoi, ce şcoală ai vrea să faci acum? 

    Cred că contează mai mult şcoala profesională, când intri în muncă şi contează ce îţi doreşti tu să faci. Şcoala doar te formează puţin. Te poate chiar şi deforma pe anumite locuri. Şcoala trebuie să îţi dea nişte instrumente generale. Dacă mintea ta este o minte pe procese, pe matematică, o să-ţi fie uşor în zona IT, o să-ţi fie uşor în zona engineering. Dacă mintea ta nu este structurată în zona aia, o să-ţi fie greu şi o să te lupţi. Depinde foarte mult ce îţi doreşti. Eu nu mi-am dorit să fiu CFO neapărat, dar mi-am dorit să construiesc ceva.  

    Ce au investitorii americani şi nu au investitorii români? 

    Investitorii americani au knowledge privind modul în care o companie poate scala produsul.

    Au o foarte bună înţelegere a pieţei din America şi e foarte uşor pentru ei să extrapoleze o chestie care se întâmplă în România, pe un plan regional sau pe un plan european, dacă acel lucru poate fi scalat în America. Dacă poate fi scalat în America, vor investi. Investitorii din România n-au aceeaşi experienţă de a investi. Nu au aceleaşi deal-uri. Pentru că nu există.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care crezi că l-ai primit în toată cariera ta de până acum? 

    Să mă întâlnesc cu Daniel Dines. Prima întâlnire pe care am avut-o cu UiPath a fost cu unul dintre inves-titori, cu partenerul de la Early Bird Digital East Fund, Dan Lupu. Am avut o discuţie, în 2015, i-a plăcut de mine şi viceversa şi mi-a zis că trebuie să vorbesc cu Daniel Dines.

    În cât timp ai luat decizia să vii la UiPath? 

    Destul de rapid. Discuţia cu Daniel a fost o discuţie foarte informală. El a zis: „îmi place să am lângă mine pe cineva cu care pot să beau o bere în afara orelor de program”. Orele de program nu se terminau. Puteai să bei bere şi la birou, după 5-6. Cred că mediul ăsta informal potenţează foarte mult creativi-tatea. Se făceau un fel de „all hands meeting” unde putea să spună oricine orice. Dar fără să fii defensiv. Chestia principală a lui Daniel a fost „nu mai fiţi defensivi. Noi, românii, suntem cam defensivi”.

    Ai fost vreodată în burnout? 

    Da, am fost în burnout. Dar nu îţi dai seama că eşti în burnout. Când lucrezi, lucrezi, lucrezi şi vezi că construieşti şi ştii că mai e puţin până să ajungi la capătul tunelului, te împingi mult de tot. Stresul este principal factor. Te întrebi dacă se întâmplă ceva, dacă datele pe care le-am auditat conţin o eroare. A fost un stres care mie mi-a generat burnout. L-am ţinut în mine foarte mult timp şi m-a impactat după IPO,  la vreo 4-5 luni, când am luat COVID.

    Ce carte ai citit în ultimul timp şi ţi s-a părut interesantă?  

    Citesc despre „a fi şi a avea”, de un filozof creştin francez, Gabriel Marcel, care vorbeşte despre faptul că a fi conştient de faptul că existăm şi că ne avem pe noi este mai puternic decât modul acela cogito ego sum, adică gândesc, deci sunt.  Îmi place foarte mult filosofia lui „a fi” versus „a avea”. Pentru că „a avea” vine cu o anumită tristeţe, pentru că toate aceste lucruri le vom pierde, toate ataşamentele de care trebuie să ne rupem şi să devenim mai mult „a fi” şi mai puţin „a avea”. De ce să ţii de un loc? Sau de o persoană? Am angajat foarte mulţi oameni la UiPath şi cu schimbarea rolurilor a trebuit să mă desprind de anumiţi oameni de care mă ataşasem. Şi mi-am dat seama că ataşamentul era greşit. 

    Dacă ar fi să alegi între a sponsoriza o clasă de la Cibernetică, să aibă numele tău versus să fii CEO-ul UiPath, ce alegi? 

    Prima, normal. M-am şi gândit la lucrul acesta şi poate că o să şi materializez cândva. Nu ştiu dacă să sponsorizez doar ca să fie numele meu acolo, dar o bursă pentru nişte studenţi, ca să aibă şansa pe care am avut-o eu.

    Dacă ar fi să scrii cartea carierei tale, ce titlu i-ai da?

    Papini avea o carte care se numea „Un om sfârşit”. N-aş numi-o „Un om sfârşit”, dar aş spune „Un om fericit” poate, pentru că din punct de vedere profesional nu am ce să reproşez lui Dumnezeu. Sunt foarte fericit. Chiar dacă mâine m-ar da cineva afară, nu ar putea să şteargă toată experienţa din urmă şi nu ar putea să şteargă tot ce am făcut.   

    Care a fost primul tău salariu după terminarea facultăţii? Şi care era visul tău atunci? 

    În şcoală am făcut mate-fizică şi mi-a plăcut mult matematica. 

    În 1993, m-am gândit că pot să dau la Politehnică, toată lumea se ducea acolo. Dar eu nu vedeam niciun viitor cu Politehnica, poate doar pe zona de Automatică şi Calculatoare. Şi atunci m-am gândit 

    la ASE, iar la Cibernetică se dădea la examen matematică şi fizică. Aşa că am dat acolo. Dar nu m-am gândit niciodată că o să ajung om de finanţe sau contabil sau CFO. 

    La tine cât a contribuit şansa,  norocul vs. knowledge-ul? 

    Şansa poate să fie 1 dintre 100. Nu îţi trebuie foarte multe şanse. Trebuie una, iar restul de 99% e efort. 

    Dar, bineînţeles, când zic şansă, mă refer la momentul potrivit, să întâlneşti o companie ca UiPath, să întâlneşti un om ca Daniel (n.red. Daniel Dines – fondatorul UiPath) şi să fie exact la timpul care trebuie.

    Ce ai făcut cu primul milion de dolari? 

    Am plătit casa în care stăteam şi am început să fac investiţii. În general, în venture capital sunt limited partner, în diferite fonduri de investiţii şi, cumva, prin aceste investiţii dau înapoi companiilor de tehnol-ogie. Dincolo de bani, încă sunt ataşat de startup-uri de tehnologie.

    Care a fost pierderea cea mai mare pe care ai avut-o într-o investiţie?

    N-am tras o linie să văd unde am pierdut, dar probabil că voi pierde 30% în toate investiţiile pe care le-am făcut. Fie că am investit în real estate şi nu am mers pro-iectul, fie că am investit în companii de tehnologie care au rămas blocate la un anumit nivel, fie că prin venture capital nu voi reuşi să atrag acel return, acel profit pe care mi l-aş fi dorit şi pe care poate l-aş fi luat dacă aş fi investit în nişte indici bursieri compoziţi, ca S&P 500. Deci pierderi pot fi peste tot.

  • Cum a ajuns DeepSeek o mândrie naţională a Chinei şi cum este îmbrăţişat de companiile chinezeşti şi de ţărani

    DeepSeek, revoluţia chineză în inteligenţa artificială şi rivalul mult mai accesibil al produsului american ChatGPT, a luat lumea prin surprindere, a provocat scăderi pe bursă pentru companiile americane din sectorul tehnologic şi a fost, pentru o vreme, o vedetă globală. Agitaţia şi entuziasmul iniţial s-au mai domolit, însă e clar că DeepSeek a devenit o emblemă a mândriei tehnologice chinezeşti

     

    Revista Wired scrie despre cum companiile chineze se grăbesc să implementeze cel mai recent model de IA al DeepSeek în afacerile lor, profitând de faima creatorului de tehnologie chinez. Astfel, o companie de jocuri video, o centrală nucleară şi o agenţie guvernamentală au ajuns să aibă în comun DeepSeek. Nikkei, o publicaţie japoneză considerată critică faţă de Beijing, arată cum guvernul chinez se grăbeşte să guverneze cu ajutorul DeepSeek. Însă poate cea mai interesantă abordare vine de la un ziar chinez perceput ca fiind de propagandă. South China Morning Post (SCMP), deţinut de gigantul Alibaba, scrie despre cum ţăranii chinezi – care reprezintă o treime din populaţia de 1,4 miliarde – sunt nerăbdători să ceară sfaturi de la IA pentru muncile agricole şi viaţa rurală în general. Acest lucru este posibil datorită acoperirii largi cu internet şi penetrării ridicate a telefoanelor mobile. Marile companii chineze din Big Tech, precum Alibaba şi Tencent, au dezvoltat chatboturi uşor de folosit pentru a accelera adoptarea aplicaţiilor AI. Alibaba a semnat un parteneriat strategic cu guvernul provinciei Zhejiang, printre altele pentru a reduce decalajul de avuţie dintre mediul rural şi cel urban prin utilizarea tehnologiilor IA. Dacă cineva are întrebări despre cele mai fierbinţi subiecte globale, poate găsi răspunsuri cu SCMP Knowledge – noua platformă care oferă conţinut structurat cu explicaţii, întrebări frecvente, analize şi infografice. Cei mai buni chatboturi AI din China – Yuanbao de la Tencent, Tongyi de la Alibaba şi Doubao de la ByteDance – atrag rapid noi utilizatori, inclusiv din mediul rural. În Jiaohe, din nord-estul provinciei Jilin, un şef de sat a contactat direct Tencent pentru ajutor în promovarea IA în rândul sătenilor. În afişele publicitare din sat, i-a încurajat pe oameni „să caute Tencent Yuanbao în magazinul de aplicaţii”. Şeful satului, numit Lu, a declarat pentru SCMP că chatbotul a devenit parte a vieţii rurale, deoarece localnicii îl folosesc pentru identificarea plantelor şi animalelor, verificarea documentelor, căutarea subvenţiilor guvernamentale, solicitarea de sfaturi agricole şi generarea de materiale promoţionale pentru micile afaceri online. Tencent a format o echipă specializată şi a iniţiat o campanie numită „IA merge la sat”. „Funcţii precum recunoaşterea imaginii şi interacţiunea vocală au redus semnificativ barierele pentru fermieri”, a explicat un reprezentant al companiei. De asemenea, Tencent şi-a adaptat modelele AI pentru nevoile rurale şi a colaborat cu autorităţile locale din domeniul educaţiei. Sloganurile care promovează Yuanbao – ce a integrat în februarie modelul R1 al DeepSeek – s-au răspândit în satele din nord-estul Chinei, generând discuţii pe reţelele sociale. „Vreţi să identificaţi dăunătorii culturilor? Întrebaţi-l pe Tencent Yuanbao.” „Nu ştiţi cum să începeţi o afacere rurală? Întrebaţi-l pe Tencent Yuanbao.” „Vă confruntaţi cu provocări în comerţul electronic? Întrebaţi-l pe Tencent Yuanbao.” Aceste mesaje apar pe panouri rutiere, scrise cu caractere îndrăzneţe, albe şi galbene. Doar în februarie, numărul utilizatorilor activi zilnic ai Yuanbao a crescut de 20 de ori, potrivit preşedintelui Tencent, Martin Lau Chi-ping. Quark, produs de Alibaba – iniţial browser şi serviciu de stocare cloud – a atins 146,6 milioane de utilizatori activi lunar, conform AIcpb. Doubao a atras 81,9 milioane, iar aplicaţia DeepSeek – 61,8 milioane. 

    Succesul DeepSeek a determinat numeroase companii chinezeŞTI, inclusiv dezvoltatori de jocuri video şi centrale nucleare, să integreze modelele AI ale companiei în operaţiunile lor, evidenţiind mândria naţională şi dorinţa de a adopta tehnologia autohtonă.

    Autorităţile locale folosesc IA pentru a întări sectorul agricol. În Enping, provincia Guangdong, un sistem IA guvernamental bazat pe DeepSeek le trimite fermierilor mesaje cu avertizări despre dăunători, conform unui ziar oficial. Această penetrare rapidă a 

    AI-ului generează speranţe privind reducerea decalajului rural-urban, dar şi temeri: conţinutul generat de AI – inclusiv clipuri audio-video realiste, dar înşelătoare – se răspândeşte, la fel şi aplicaţii speculative precum softuri de tranzacţionare bursieră Lu, secretarul de partid din Jilin, subliniază importanţa educării locuitorilor în utilizarea responsabilă a AI. El plănuieşte sesiuni de instruire pentru a-i învăţa pe săteni „cum să interpreteze răspunsurile IA în mod raţional şi obiectiv”. „Apariţia AI reprezintă un val de democratizare tehnologică. Zonele rurale trebuie să profite de această oportunitate pentru a reduce decalajul de cunoştinţe faţă de oraşe”, a spus Lu. DeepSeek oferă modele open source, ceea ce încurajează companiile chineze din aproape orice industrie să le integreze în strategiile lor. Unele folosesc modelul IA autohton în mod autentic, altele doar pentru publicitate sau semnalarea mândriei naţionale, scrie Wired. Peste 20 de producători auto chinezi (şi cel puţin un producător de autobuze) au anunţat că vor integra chatbotul DeepSeek în vehicule. Circa 30 de companii din sănătate şi farma folosesc DeepSeek în diagnostic şi cercetare. Zeci de bănci, companii de asigurări şi firme de brokeraj folosesc DeepSeek pentru trainingul angajaţilor, strategii de investiţii şi sarcini operaţionale. Frenezia seamănă cu lansarea ChatGPT din 2022, când companii din Vest se grăbeau să arate că adoptă AI. Deşi Baidu şi Alibaba au lansat modele performante în ultimii doi ani, niciunul nu a captat atenţia precum DeepSeek – care susţine că foloseşte mult mai puţine resurse decât modelele similare occidentale. Pe o platformă online de tranzacţionare, s-au înregistrat aproape 5.000 de întrebări într-o singură zi despre DeepSeek. Companiile au răspuns afirmativ, ceea ce a dus la creşteri temporare de preţ la bursă. Dar când investitorii află că multe firme doar „experimentează” intern, acţiunile scad. Unele utilizări au logică: companii de cloud care oferă DeepSeek-R1, producători de cipuri AI care optimizează hardware pentru DeepSeek. Altele par doar să profite de val. De exemplu, Cherry – producător german de periferice – a lansat în China un „mouse AI” care iniţiază conversaţii cu chatbotul DeepSeek. Un joc shooter de la Tencent foloseşte DeepSeek pentru a estima dacă utilizatorii vor avea o „zi bună” în joc. CGN Power susţine vag că a integrat DeepSeek pentru ca angajaţii să „înţeleagă şi să rezolve eficient probleme complexe”. Guvernele locale – ca cele din Shenzhen şi Changsha – folosesc aplicaţii bazate pe DeepSeek pentru managementul urban sau agenţii publice. Mii de funcţionari participă la prelegeri despre ce este DeepSeek şi cum poate fi utilizat. Lansarea sa ca open source a venit exact când companiile chinezeşti căutau soluţii IA accesibile, spune Paul Triolo, expert în politici tehnologice la DGA-Albright Stonebridge. Producătorii auto din China, aflaţi într-o competiţie acerbă, au nevoie de funcţii smart inovatoare – exact ce oferă DeepSeek: „o experienţă mai rapidă şi mai ieftină”, spune Lei Xing, analist auto. „E grozav şi din punct de vedere al marketingului să integrezi unul dintre cele mai revoluţionare instrumente AI din lume”, spune el. Multe firme „doar plutesc pe valul de atenţie”, spune Liqian Ren de la WisdomTree. Piaţa bursieră chineză e condusă adesea de emoţii, nu de performanţă, iar DeepSeek e o cale uşoară de a atrage investitori. Un alt motiv al succesului? Faptul că Occidentul s-a speriat. „Recepţia internaţională puternică a fost cea mai bună campanie de marketing pentru DeepSeek”, spune Angela Huyue Zhang, profesor de drept la USC. DeepSeek e văzut ca o provocare la adresa dominaţiei americane în AI. Povestea sa eroică e completată de faptul că a fost dezvoltat cu resurse limitate, în ciuda restricţiilor SUA. Rezultatul: un val de optimism în China. „Unde există blocaje, apar descoperiri; unde există suprimare, apare inovaţia”, a spus ministrul de externe Wang Yi pe 7 martie, comparând DeepSeek cu marile descoperiri ale Chinei – de la arme nucleare la explorarea spaţiului.     

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • 100 Cei mai admiraţi CEO din România. 69 – Daniel Barciuc, CEO, Siemens România

    Daniel Barciuc ocupă funcţia de CEO al Siemens România din aprilie 2022, coordonând o echipă naţională de peste 2.300 de angajaţi. Siemens, cu o prezenţă de 116 ani pe piaţa românească, desfăşoară pe plan local activităţi care reflectă majoritatea domeniilor sale globale – industrie, infrastructură, transport şi asistenţă medicală. Compania operează patru fabrici situate în Sibiu şi Buziaş, alături de cinci centre de cercetare şi dezvoltare din Bucureşti, Braşov şi Cluj-Napoca. Daniel Barciuc are o carieră îndelungată în sectorul petrol şi gaze, precum şi în automatizări industriale, având multiple roluri de management. Cu peste 17 ani de experienţă la Siemens, el a condus anterior echipa Digital Industries, o responsabilitate pe care o păstrează şi în prezent.




     

  • Adrian Dinu, CEO, Creasoft: În criza din 2009, ţi-era frică să răspunzi la telefon, pentru că erau două feluri de mesaje de la clienţi – ori reziliez, ori scade preţul la jumătate

    Adrian Dinu este fondator şi CEO al grupului Creasoft, producător de sisteme de control acces, wireless şi pontaj electronic. Absolvent al Facultăţii de Cibernetică şi Informatică Economică de la ASE, el şi-a început cariera în banking, la BCR şi Banca Ion Ţiriac, trecând apoi în zona de antreprenoriat, cu SAS Grup şi Creasoft. 

    TEXT: Roxana Roşu, INTERVIU: Cristian Hostiuc

    Cu ochii tăi de acum, întorcându-ne în urmă, în 1993, după ce ai terminat ASE, tu te-ai fi angajat pe tine? 

    Da, m-aş fi angajat. Eu şi la momentul respectiv, pentru că aveam nevoie de bani, trăgeam tare, lucram 14 ore pe zi, eram foarte bun pe anumite domenii – IT, contabilitate. Am avut o oportunitatea să fac bani din contabilitate. Existau atunci pe piaţă modificări legislative importante şi cei care aveau experienţă s-au trezit dintr-odată puşi în faţa unor noutăţi absolute pe plan comercial, pe plan financiar, pe plan legislativ. 

    După terminarea facultăţii, ai intrat la Banca Ion Ţiriac, care tocmai se lansase pe piaţă. Îţi mai aminteşti care a fost primul tău salariu? 

    Nu, dar ţin minte că era extrem de mic. Eu lucram deja la BCR, din timpul facultăţii. Cu doi ani înainte avusesem de luat o decizie, între BCR şi fostul Bankcoop. La Bankcoop era un job pe zona de IT, la BCR pe zona financiară şi tata m-a sfătuit să merg la BCR. Mi-a zis că el nu văzuse niciodată un IT-ist care să ajungă mai mult de şef de serviciu de calcul. Aşa am început la BCR. Iar de acolo m-am mutat la Banca Ion Ţiriac, unde cred că eram vreo 200 de oameni când m-am angajat eu.  

    Ai stat opt ani la Ţiriac. De ce n-ai vrut apoi, după 2001, când ai plecat de la Ion Ţiriac, să rămâi bancher? 

    Au fost doi factori. O dată, mă avansaseră în centrala Băncii Ion Ţiriac, dar la o divizie de recuperări creanţe, unde nu-mi plăcea ce fac. În plus, nu-mi plăcea faptul că începuseră conceptele de birouri open space. Efectiv nu puteam să mă concentrez cu 200 de oameni în jurul meu care vorbeau. Şi, de foarte multă vreme, mă curta un grup de firme, Castrum. Patronul de acolo, care era un tip extrem de energic din Negreşti Oaş, simţea că are nevoie de un adjunct. Şi tot îmi propunea să ies din bancă, să vin la el. A fost şi o oportunitate, pentru că aveam un cumnat care lucra la Microsoft, în Seattle, foarte pasionat de hardware. Când a venit în vacanţă, mi-a adus vreo trei jucărele, printre care un prototip de GPS primitiv de maşină. Mi s-a părut foarte interesantă ideea cu GPS-ul, dar n-aveam bani, n-aveam relaţii pentru a face eu. Şi atunci i-am propus patronului de la Castrum să facem împreună o firmă, care să dezvolte GPS-uri de maşini. 

    Deci cu ajutorul lui, ai putut să înaintezi. Totuşi ai stat numai doi ani la acest grup, foarte puternic pe vremea aceea în România, la începutul anilor 2000. De ce numai doi ani? 

    Pentru că după ce am dat drumul la afacerea cu GPS-uri nu mai aveam cum să mă ocup de firmele din Castrum. Deja era o afacere în care trebuia să petrec foarte mult timp şi nu mai puteam să mă ocup şi de grup, care avea firme foarte diverse, şi pe confecţii, şi pe auto, şi pe închirieri, şi pe construcţii. Nu aveam cum să dezvolt businessul cu GPS-uri şi să fac şi partea cealaltă.  

    Ulterior ai devenit antreprenor, dar ce ai învăţat din experienţa de la bancă? 

    Am avut norocul să lucrez într-o perioadă în care aveai voie să creezi. Am lucrat o perioadă lungă pe divizia de credite, şi mai ales credite în valută. Am avansat rapid în carieră, datorită faptului că banca se extindea. A fost o oportunitate pentru că aveam nişte noţiuni extrem de bune de contabilitate. Şi în momentul când ştii foarte bine să citeşti o balanţă, să vezi evoluţia, să vezi exact componenţa cheltuieli-venituri, este foarte uşor să faci analiză de business. În bancă am învăţat foarte multe despre business-urile altora. Am văzut companii care au crescut, am văzut companii care au murit şi am avut ocazia să învăţ cum poţi să pierzi, dar nu pe pielea mea, ci pe pielea altora. A fost o oportunitate extraordinară să poţi să înveţi cum fac unii bani sau cum pierd alţii bani. Şi atunci ştii până unde te arunci, să ai un grad de prudenţă, când nu poţi să rişti chiar totul.

    De ce ai intrat în zona de resurse umane? 

    Prin 2017 mi s-a părut o oportunitate interesantă. Iniţial a fost pentru SAS Grup,  când eram administrator. Aveam angajaţi care veneau mereu cu 20 de minute mai târziu sau stăteau foarte mult în pauzele de ţigară. Şi am decis să introducem un sistem de control de acces. Şi am constatat că nu exista nicio soluţie profesională care să extragă rapid un raport, la ce oră a venit angajatul, când a plecat, cât a stat la ţigară. Nu prea existau soluţii româneşti pe piaţă. Marele avantaj al meu a fost că SAS Grup avea atunci o divizie de cercetare-dezvoltare cu ingineri electronişti, iar noi dezvoltam dispozitive GPS. Diferenţa între un dispozitiv de pontaj portabil şi un dispozitiv GPS este că citeşti alte date. La un GPS citeşti coordonatele geografice şi calculatorul de bord. La un sistem de pontaj citeşti ID-ul cardurilor.

    Ideea a fost să faci acest business din „supravegherea angajaţilor”.

    Iniţial supravegherea angajaţilor, după care, având un număr destul de mare de clienţi, am început să-i întreb şi toată lumea spunea că e ceva foarte util. Aşa că am continuat să dezvolt. După care a venit oportunitatea de a vinde SAS Grup (n.red, – către AROBS, în 2018) şi am vândut. Dar am convenit cu cumpărătorul ca zona aceasta să îmi rămână mie. Şi am continuat să o dezvolt. 

    Ce defecte trebuie să ai ca să ai succes ca antreprenor?

    Trebuie să fii destul de rău câteodată. Mai ales cu oamenii pe care îi ştii de ceva timp şi care dintr-odată au o cădere. Depinde dacă ai atât de mult profit încât îţi poţi permite să-l ţii pe omul acela, dar să-l scoţi din zona în care îţi produce pierderi. La partea umană e marea problemă, să ai puterea să te uiţi în ochii unuia care ştii că are soţia bolnavă de cancer şi el a fost alături de tine în ultimii zece ani, dar acum e în degringoladă totală, şi să-i zici că mai are trei luni să-şi revină după care ne despărţim. Din păcate, câteodată se mai întâmplă şi lucrurile astea. Eu le explic şi oamenilor noştri că noi nu suntem un ONG, nu suntem o societate de binefacere, suntem o companie care trebuie să facă profit.

    Eu pot să am înţelegere faţă de o situaţie trei luni, şase luni, dar nu pot să te las la nesfârşit, fie să nu faci nimic, fie să faci mai mult rău prin acţiunile tale. Cred că ăsta e unul dintre defectele pe care trebuie să le ai, să nu fii foarte empatic cu oamenii şi câteodată nici cu firme concurente sau partenere. La un moment dat, dacă se termină un parteneriat, e posibil să devii brusc concurentul fostului tău partener. Şi e un moment neplăcut. 

    Ai fost în situaţia în care să nu ai bani ca să plăteşti salariile? Ce ai făcut? 

    Da. M-am împrumutat. Pentru un antreprenor, un şut în fund poate să fie pasul înainte. Pentru că în momentul în care ai avut un buget şi ai rămas fără bani, trebuie să schimbi ceva radical. Nu ai ce pierde. Oricum pierzi. Ţin minte şi acum, după vreo 2-3 ani la SAS, abia începuserăm să avem şi noi clienţi şi ziceam că sunt aproape de break-even. Şi un client îmi spune că intrase UTI pe piaţă. Efectiv mi-a dat una în moalele capului. Eu produceam un dispozitiv GPS şi toate componentele mă costau 550 de euro. Şi îl vindeam cu 650 de euro. Şi UTI a venit pe piaţă cu un aparat cu 450 de euro. Şi atunci am zis, cum să mă lupt? E sub preţul meu de cost.

    Dar după ce trece momentul ăla de panică totală, încerci să găseşti alte variante. M-am apucat să caut şi am găsit un alt furnizor de componente care mi-a permis să ies la un cost final de 250 euro. Dacă nu apărea UTI, nu aş fi descoperit. Şi am putut să vând aparatul cu 350 de euro şi am început să creştem, pentru că preţul nu mai era prohibitiv.  

    Altă variantă, folosită şi de mine, este să aduni lângă tine nişte asociaţi. Am avut un asociat pasiv, care a venit doar cu finanţarea. A luat 15%, dar pe moment au fost bani bineveniţi. Te ajută să vezi luminiţa. 

    A mai fost panica din 2008, când toată piaţa a fost bulversată. În 2009 ţi-era frică să citeşti mailul dimineaţa, să răspunzi la telefon, pentru că de obicei aveai două feluri de mesaje de la clienţi. Fie „reziliez”, fie „scade la jumătate ca să mai rămân la tine”.

    Şi a fost o luptă foarte grea să încerci să convingi clienţii că economiile pe care le făceau având soluţia noastră erau mai importante decât costurile către mine. A trebuit să acceptăm un compromis, să reducem temporar tarifele, am redus perioadele de plată. Din fericire n-a ţinut decât un an. Dar mi s-a părut cel mai rău an. Anul în care toţi oamenii aveau moralul la pământ.

    Care au fost cele mai proaste decizii luate în business?

    Nu cred că am luat decizii prea proaste. Poate când am încercat să deschidem la SAS Grup o companie în Germania. Ştiam că avem un produs bun şi am crezut că automat o să avem şi succes. Nu am cunoscut destul de bine piaţa. Şi ne-am bazat pe un român plecat acolo de 30 de ani, care era oarecum în zona noastră de business, dar care din păcate s-a dovedit că ştia să facă doar rapoarte. Rezultate concrete nimic. La momentul respectiv mi s-a recomandat ca în Germania să iau un sediu mic, dar impozant. Că nu se poate altfel. Că trebuie să ai o secretară şi măcar un om la vânzări, pe lângă şef. Dacă aduni salariile din Germania pentru trei oameni, îţi dă vreo 12.000 de euro pe lună. Pui şi chiria încă 3.000 euro, ajungi la 15.000 euro. Fără alte costuri. Şi într-un an se fac 180.000 şi în doi ani se fac 350.000 de euro. Am pierdut banii ăştia. 

    La un moment dat am cunoscut şi eu, în sfârşit, greii din business, din zona München. Acolo nu e ca în România. Acolo oamenii nu fac business cu românii, decât foarte greu. Şi nu la nivelul ăsta, pe zona de software, de IT. Mi-a explicat la un moment dat un director de la Bosch, pe zona Bavariei. Mi-a dat o comparaţie amuzantă. Mi-a zis: „Dacă ar veni la tine în România unul din Nigeria să-ţi propună să îţi vindă software, tu ai avea încredere să cumperi de la el?” Am zis că nu, că nu prea am auzit de soft din Nigeria. „Exact aşa şi noi, când am auzit de tine din România, aceeaşi încredere o avea în produsul tău. Trebuia să-ţi iei un şef din zona asta”. Şi mi-a explicat că au un club la care dai 20.000 de euro pe an ca să fii membru. Şi i-am zis, OK, finanţez un om să meargă acolo, în club, că acolo se fac afacerile. Şi el mi-a răspuns: „Îmi pare rău, dar uite, pe cartea mea de vizită, ce scrie în faţa numelui meu?” Scria „von”. „Asta este diferenţa. Niciodată n-o să-l primim pe omul tău în clubul nostru. Trebuia să începi prin a lua un «von», să-l pui în fruntea companiei, să aibă bugetul pentru a suporta aceste costuri şi abia după ai fi putut avea succes”. Deci, oricum, suma pe care trebuia să o investesc era foarte mare şi n-am mai fost dispus să continuu să încerc să pun o sumă atât de mare într-un von local.  

    Şi cea mai bună decizie pe care ai luat-o în business? Care a avut un rezultat palpabil. 

    De exemplu, soluţia aceasta, care acum e o soluţie mare de resurse umane, şi care iniţial era doar pontaj electronic. Ideea a venit de fapt de la proiectul de diplomă al fiului meu, care a făcut informatică economică, şi m-a rugat să-l ajut cu nişte idei, să facem o soluţie pentru industria hotelieră, o yală inteligentă, prin care cei care închiriază în regim de Airbnb să poată să dea un cod clientului. Prototipul a fost mai mult aşa, ca o jucărie, să-l ajut pe fiul să facă proiectul de diplomă. După care am încercat să intru un pic pe piaţa hotelieră, dacă tot aveam produsul. Dar am văzut că nu era nevoie de produs, iar pensiunile mici şi Airbnburile nu erau dispuse să plătească o licenţă lunară. Eu întotdeauna am mers pe zona asta de business, care îţi aduce un venit recurent. Dar am constatat că puteam refolosi acelaşi produs, mă refer la hardware, cu mici adaptări. Şi am avut şi revelaţia cu control access-ul, care poate să-ţi dea un pontaj foarte corect. 

    Dacă ar fi să dai timpul înapoi, cu toate cunoştinţele şi toate evenimentele pe care le-ai văzut, ce business ai fi vrut să faci? 

    Imobiliare. Aşa am şi făcut primii bani. Lucram în bancă şi am constatat că atât banca mea, cât şi multe alte bănci vindeau apartamente şi terenuri la executare silită, unde preţul de obicei era la jumătate. Acum nu mai e aşa, acum de multe ori e mai scump decât e preţul de piaţă. Şi luam apartamente în stare jalnică, dar în poziţii foarte bune, central, de la tot soiul de dezaxaţi. Rupeau uşile, spărgeau pereţii,  geamurile. Le renovam. În trei luni puteai să scoţi un profit de 15.000 de euro per apartament. Zona de imobiliare aducea imens de mulţi bani. 

    Care a fost salariul cel mai mare pe care l-ai plătit tu vreodată? 

    Plătim şi acum cam 9.000 şi ceva de euro brut pe lună unui IT-ist senior. 

    În acest moment, cu toate cunoştinţele pe care le ai, ce i-ai spune unui Adrian Dinu de 20 de ani? 

    La 20 de ani nu i-aş spune mare lucru, dar pe la 23 de ani, când a căpătat un pic de experienţă de viaţă, i-aş spune că, dacă are o idee bună, să încerce să găsească nişte parteneri. La 23 de ani n-ai niciun pic de experienţă de business. Să găsească nişte parteneri şi să-şi urmeze ideea. Pentru că dacă este într-adevăr o idee bună, va genera şi bani. Dar trebuie să fie pragmatic. 

    Ai fost vreodată în burnout? 

    Nu. Mă rog, când a venit UTI şi mi-a dat în cap, a fost un burnout, dar mai mult un şoc de câteva ore. Era atât de mare impactul, încât am crezut că s-a terminat, că toţi banii băgaţi, toată munca mea şi anii pierduţi s-au dus naibii. E un moment de depresie într-adevăr puternic. A fost o jumătate de zi în care am refuzat să mai gândesc. 

    Care a fost cea mai mare datorie pe care ai avut-o pe companie? 

    Lucrând în bancă fix pe creditare, am urât să iau credite, pentru că astea sunt foarte periculoase. În general, orice credit am luat, a fost mai mult ca o rezervă strategică. Şi acum am nişte linii de credit, dar n-am tras niciun leu din ele. Nu îmi place să mă îndatorez mai mult de 100.000 de euro.

    Nu poţi să dormi cu datoria? 

    Pot să dorm cu ea, dar aş prefera să nu dorm cu ea.

    În ce industrie te-ai duce în acest moment? 

    M-aş duce pe bio-IT, biotehnologie, pe zona asta medicală. Acesta cred că va fi de viitorul. Am văzut că oamenii dau oricâţi bani ca să fie sănătoşi sau să fie mai frumoşi sau să nu moară. Oricât.

    Tu când ai dat la facultate şi ai intrat la ASE, în 1988, care era visul tău?

    Să joc fotbal, să cunosc fete frumoase la ASE. Voiam doar să mă distrez, să ies cu prietenii.

    Şi după 35 de ani, unde ai ajuns astăzi? Este mai mult sau mai puţin faţă de visul tău?

    După ce am terminat facultatea, m-am căsătorit. Şi un merit mare în schimbarea mea de la stilul flower power a fost soţia mea, care a zis că trebuie să facem cumva să ne meargă bine. Dacă avem copil, să avem cu ce să îl creştem. Şi cumva m-a scos din comoditatea mea. Şi mi-am propus atunci ca la 35 de ani să ajung să nu mai trebuiască să muncesc. Şi am obţinut asta. Eu la 35 de ani puteam să mă opresc.

    Dar la 35 de ani câţi bani aveai? 

    Nu-i vorba numai de bani. Aveam nişte active imobiliare, pe multe dintre ele le mai am şi acum. Numai din chirii mi-aş permite să trăiesc decent. La momentul acela o chirie de 3.000 de euro era o sumă imensă, când salariile erau 300-400 de euro. Astăzi o chirie de 3.000 de euro nu mai înseamnă mare lucru. Şi dacă am reuşit să strâng câteva proprietăţi imobiliare, mi-au dat un soi de asigurare că am de unde să continuu să bag bani în firmă şi am şi din ce să trăiesc. 

    De ce crezi că Ion Ţiriac a avut succes? 

    În primul rând, a avut bani. În al doilea rând, a avut relaţii şi a prins o oportunitate extraordinară. Atunci nu existau bănci private. BCR era de fapt, iniţial, partea comercială din Banca Naţională. Şi au schimbat numele în BCR la un moment dat. Totul era extrem de rigid, extrem de birocratic, exact ca la orice companie de stat. Dacă te duceai ca antreprenor să discuţi un business, să te dezvolţi, să ceri o dobândă mai bună, nu aveai nicio şansă. Ion Ţiriac a profitat de această gaură de pe piaţă şi a atras imens de mulţi clienţi, care au depus banii la el şi banii au produs.  

    Dacă ar fi să poveşteşti viaţă ta profesională într-o carte, care ar fi titlul? 

    Un şut în fund e întotdeauna un pas înainte, dacă ai moralul ridicat. 

    Care este cel mai important om din agenda ta telefonică? Dincolo de familie.

    Am câţiva parteneri care sunt foarte importanţi pentru mine. Parteneri pe care mă bazez, să dezvoltăm în viitor. Vreau să dezvolt soluţia asta, să ies din graniţele României.

    Ce calităţi crezi că ar trebui să aibă un antreprenor? Tu ai lucrat şi în calitate de angajat, şi în acelaşi timp ai şi businessul tău. 

    Păi, în primul rând, trebuie să ai moralul foarte bun. Pe lângă să ai moralul foarte bun, trebuie să ai şi un pic de noroc. Dacă ai cele două calităţi de mai sus şi ai o idee bună şi nu ţi-ai frică să încerci să te duci cu ea mai departe, trebuie să nu-ţi fie frică să-ţi faci parteneri.

    Asta a fost modelul tău de business? 

    Modelul a fost să merg pe parteneriate cât pot, până când ajung să fiu destul de cunoscut pe piaţă.

    Care este cea mai mare investiţie pe care ai avut-o în faţa ochilor, ai fi putut să o realizezi, ai fi avut banii necesari şi ai ratat-o?

    Cred că tot pe domeniul imobiliar. În momentul când am vândut SAS şi aveam ceva mai mulţi bani, a fost o oportunitate să cumpăr un bloc care ieşea la executare silită. Un bloc situat central. Mi-a fost frică, nu ştiam dacă a fost consolidat cum trebuie.  Dar şi acum îmi pare rău pentru că puteam să iau o mică diferenţă pe credit şi să investesc. Tot blocul era 1,2 milioane. Am preferat să investesc în dezvoltarea produselor noastre şi le-am mai cumpărat copiilor câte un apartament.

     

    Adrian Dinu, CEO, Creasoft, discută cu Fini, la Viaţa ta e un business, despre defectele pe care trebuie să le aibă un antreprenor pentru a avea succes: Trebuie să fii destul de rău câteodată, să nu fii foarte empatic

  • România digitală: între potenţial şi provocări

    România se află la o răscruce digitală. Potenţialul este imens, dar obstacolele nu sunt de neglijat. Investiţii în educaţie, infrastructură şi încurajarea adoptării tehnologiei sunt esenţiale pentru a depăşi barierele, spune Paul Apostol, fondatorul Digital Nation, un pionier al educaţiei tehnologice din România.

     

    Oamenii trebuie să înveţe să folosească tehnologia, mai ales în zonele rurale şi în rândul persoanelor mai în vârstă. Mulţi încă se tem de nou. Apoi, este nevoie ca învăţarea să fie un proces continuu, pentru că tehnologia se schimbă rapid. Acestea sunt aspectele la care lucrăm de peste zece ani. Dezvoltăm programe de formare, platforme educaţionale inovatoare şi colaborăm cu parteneri care au aceleaşi obiective. Vrem ca toată lumea să aibă oportunitatea de a reuşi în era digitală”, a spus într-un interviu pentru BUSINESS Magazin Paul Apostol, fondatorul Digital Nation, organizaţie care are la bază dezvoltarea de tehnologii avansate ce pot fi folosite în diferite domenii. El consideră că pentru ca oamenii să nu se mai teamă de inteligenţa artificială (AI) şi să înceapă să o folosească, au nevoie de trei lucruri esenţiale: să înţeleagă cum funcţionează, să vadă beneficiile concrete şi să aibă acces la el. „Mulţi îşi imaginează scenarii SF, cu roboţi care ne iau joburile. Dar, în realitate, AI-ul e mai degrabă un asistent care ne scapă de sarcinile plictisitoare. Trebuie să explicăm clar ce poate şi ce nu poate face AI-ul, fără termeni tehnici complicaţi.”

    Apoi, oamenii au nevoie să vadă cu ochii lor cum îi ajută AI-ul pentru că atunci când constată că îi ajută la diagnosticarea mai rapidă a bolilor, la învăţarea personalizată sau la rezolvarea mai rapidă a problemelor la serviciu, încep să aibă încredere. „AI-ul nu trebuie să fie ceva complicat, doar pentru experţi. Trebuie să fie uşor de folosit, integrat în lucrurile pe care le facem deja zi de zi. Aplicaţii simple, intuitive, care ne fac viaţa mai uşoară. Şi, da, e normal să ne temem de ceea ce nu cunoaştem. Dar istoria ne arată că am trecut prin multe schimbări mari. Când au apărut cărţile, unii se temeau că vor afecta mintea copiilor. Când au apărut fabricile, mulţi credeau că vor distruge lumea. Dar, cu timpul, am învăţat să folosim aceste lucruri noi pentru a ne face viaţa mai bună. La fel va fi şi cu AI-ul. E o problemă de educaţie, de a înţelege că progresul vine cu provocări, dar şi cu oportunităţi imense. Trebuie să învăţăm din trecut şi să fim deschişi la viitor. E nevoie şi de un cadru legal clar şi de companii responsabile, care să folosească AI-ul în mod etic”, explică Paul Apostol.

    El punctează că nu trebuie ca toţi oamenii să fie experţi în AI, dar e bine să aibă o idee despre cum funcţionează această tehnologie. Situaţia este similară cu folosirea calculatorului sau a internetului – „nu trebuie să fii programator, dar e util să ştii să le foloseşti”.

    În următorii cinci – zece ani, antreprenorul consideră că AI va avea un impact semnificativ asupra pieţei muncii din România, la fel cum se întâmplă peste tot în lume. „E o schimbare mare, dar cred că aduce şi multe oportunităţi. În loc să ne gândim că anumite joburi vor dispărea, e mai util să vedem cum se vor transforma. Multe sarcini repetitive sau obositoare vor fi preluate de AI, ceea ce le va permite oamenilor să se concentreze pe părţile mai creative şi mai interesante ale muncii lor.”

    De exemplu, în medicină, AI-ul poate ajuta medicii să pună diagnostice mai rapid şi mai precis. Acest lucru nu înseamnă că vom avea nevoie de mai puţini medici, ci că medicii vor avea mai mult timp să se concentreze pe pacienţi, să comunice mai eficient şi să găsească soluţii personalizate. „Sau, în producţie, automatizarea prin AI poate duce la crearea unor produse noi, mai complexe, şi la apariţia unor meserii pe care nici nu ni le imaginăm acum. Schimbarea nu e niciodată uşoară, dar dacă ne adaptăm şi învăţăm continuu AI-ul poate fi un aliat puternic, care ne va ajuta să avem joburi mai satisfăcătoare şi o viaţă mai bună. E important să fim deschişi, să învăţăm să folosim noile tehnologii şi să vedem AI-ul ca pe o unealtă care ne poate amplifica abilităţile, nu ca pe o ameninţare.”

    Un alt exemplu este modul în care AI-ul schimbă modelele de învaţare, făcând tot procesul mai personal şi mai eficient. „E ca şi cum ai avea un profesor privat care te cunoaşte perfect. AI-ul poate adapta cursurile pentru fiecare om în parte. Analizează cum înveţi, ce ştii deja şi ce stil ai, apoi îţi recomandă materiale potrivite şi îţi dă feedback pe loc. Nu mai înveţi în mod standardizat, ci în ritmul tău.” Însă poate cel mai interesant aspect e că AI-ul poate anticipa problemele, adăugă Paul Apostol. „Poate vedea dacă un elev sau student e pe cale să renunţe, dacă nu mai e motivat, şi poate anunţa profesorul sau părinţii. E un fel de sistem de alarmă care te ajută să intervii la timp. Asta e o direcţie la care lucrăm şi noi, acum. Şi profesorii au de câştigat. AI-ul îi scapă de multe sarcini administrative plictisitoare, ca să aibă mai mult timp pentru elevi.” 

    Deşi România nu se grăbeşte să fie campioană la adopţia şi utilizarea inteligenţei artificiale, Paul Apostol spune că există câteva trenduri i în România şi Europa de Est, care arată că lumea se mişcă rapid spre digitalizare. „În România putem vorbi despre digitalizarea în administraţia publică: Ghişeul.ro, semnătura electronică, programări online – toate acestea ne fac viaţa mai uşoară şi arată că statul începe să se mişte în direcţia bună. Explozia e-commerce-ului: vedem lockere peste tot, eMAG care creşte constant, livrări rapide – cumpărăturile online sunt din ce în ce mai populare şi mai uşoare.”

    De asemenea, piaţa IT&C care este în continuă creştere – România are mulţi experţi, iar companiile străine caută în continuare talente pe piaţa românească. „Digitalizarea afacerilor non-IT: firme din construcţii, avocatură, industria alimentară – toate încep să-şi dea seama că tehnologia le poate ajuta să fie mai eficiente. Fondurile europene au dat şi ele un impuls. Digitalizarea nu mai e doar pentru firmele de IT. Toată lumea începe să înţeleagă că tehnologia e esenţială pentru a ţine pasul şi pentru a avea succes.”

    Iar pentru a accelera digitalizarea, România ar putea să se inspire din ţări care au făcut deja acest lucru bine, cum ar fi Estonia sau Finlanda, conform reprezentantului Digital Nation. „Putem să facem administraţia publică şi mai digitalizată: mai puţine hârtii, mai multe servicii online. Acest lucru ar însemna mai puţină bătaie de cap pentru toată lumea. E important să oferim bani şi sprijin pentru inovaţie. Să încurajăm firmele şi universităţile să lucreze împreună, să investească în tehnologii noi, să le oferim granturi, să le facem viaţa mai uşoară. Avem nevoie şi de legi clare şi prietenoase cu tehnologia. Reguli care să ne ajute să folosim AI-ul şi să fim protejaţi online, dar fără să ne încurce prea mult.”

    Paul Apostol susţine că, poate cel mai important, România are nevoie de curaj şi o mentalitate deschisă. „Să nu ne mai plângem din orice motiv. Putem să evoluăm pe toate planurile, dacă vrem. Scuzele ne ţin pe loc şi ne fac să rămânem în urmă. Avem oameni capabili, trebuie doar să avem încredere în noi şi să acţionăm.” Fondatorul Digital Nation este de părere că România are tot ce-i trebuie ca să devină un centru important de tehnologie şi inovaţie în regiune, dar ca să poată atinge acel nivel mai repede, trebuie să pună accent pe câteva lucruri.

    „Avem deja o bază solidă: un sector IT&C care creşte, oameni bine pregătiţi şi costuri mai mici decât în alte ţări din Europa. Dar e important să investim în educaţie şi formare, ca oamenii să înveţe skillurile de care e nevoie acum şi în viitor. Aşa cum am mai menţionat, e crucial să avem legi care încurajează inovaţia, care facilitează obţinerea de finanţare pentru firme şi care oferă avantaje fiscale pentru companiile de tehnologie. Dacă sectorul privat, statul şi universităţile lucrează împreună, România are şansa să devină un punct de referinţă în tehnologie şi inovaţie, nu doar în regiune, ci şi la nivel global.”   

     

    Carte de vizită

    1. Paul Apostol nu are un parcurs convenţional. Încă de când era elev a făcut cunoştinţă cu antreprenoriatul. Astfel, în clasa a VIII-a deja vindea CD-uri cu filme şi muzică, iar în liceu a început să se implice în primele proiecte de programare. 

    2. După terminarea liceului, a preferat să se angajeze într-o companie tehnologică, unde la 19 ani, a fost promovat în funcţia de project manager şi a ajuns să coordoneze o echipă de şase oameni. 

    3. Ulterior, a trecut prin toate etapele profesionale, până a ajuns manager executiv şi apoi CEO. La 27 de ani, coordona peste 60 de oameni şi gestiona o companie cu 5 milioane de euro cifră de afaceri. 

    4. După 12 ani de experienţă acumulată în companii, a luat decizia, în 2013, să pună bazele DevAcademy, care astăzi se numeşte Digital Nation.

     

    Skillurile viitorului 

    Reţeta pentru a fi pregătit pentru viitor, conform lui Paul Apostol, include următoarele ingrediente: 

    1.Œ E nevoie de deschidere. Să accepţi că lucrurile se schimbă şi să fii curios să încerci ceva nou. Asta e cel mai greu, dar nu imposibil de realizat.

    2. Gândire critică – AI-ul îţi dă informaţii şi sugestii, dar tu iei decizia finală. Trebuie să ştii să analizezi, să verifici şi să înţelegi ce îţi spune acel AI.

    3.Ž Creativitate – aici AI-ul nu ne poate ajuta (încă!). AI-ul te poate ajuta cu idei, dar tu vii cu sclipirea, cu acel „ceva” special.

    4. Se adaugă abilităţile umane: empatia, comunicarea, felul în care te înţelegi cu ceilalţi – acestea sunt lucruri pe care AI-ul nu le poate face. Şi vor fi din ce în ce mai importante.

    De vorbă cu Paul Apostol

    BM: Dacă ar fi să identificaţi o mare oportunitate şi un mare obstacol pentru digitalizarea României, care ar fi acestea?

    Dacă ar fi să alegem o mare oportunitate şi un mare obstacol pentru digitalizarea României, acestea ar fi, pe de o parte, faptul că avem un sector IT&C puternic şi oameni talentaţi. Ar fi extraordinar dacă am folosi această resursă nu doar pentru a lucra pentru alţii (outsourcing), ci pentru a crea produse şi soluţii proprii, inovatoare. 

    Pe de altă parte, un mare obstacol este birocraţia, viteza mică cu care se mişcă lucrurile în sectorul public. De multe ori lipseşte o strategie clară, iar iniţiativele sunt fragmentate. La asta se adaugă şi o anumită teamă de nou, care ne caracterizează. Ca să depăşim obstacolul, e nevoie ca statul şi firmele private să lucreze împreună. Trebuie să simplificăm lucrurile, să adoptăm tehnologia mai repede şi să ajutăm oamenii să înveţe să o folosească. Şi, poate cel mai important, să nu ne mai fie frică să încercăm lucruri noi.

    BM: Cum credeţi că reglementările europene, precum AI Act, vor influenţa dezvoltarea şi adoptarea AI în România?

    AI Act-ul UE va avea un impact mare asupra felului în care dezvoltăm şi folosim această tehnologie în România. E clar că avem nevoie de reguli, mai ales când vine vorba de protecţia datelor şi etică, ceea ce poate creşte încrederea oamenilor în AI. 

    Însă, în domenii ca educaţia, unde România are nevoie de soluţii noi, nu ne permitem să mergem cu frâna de mână trasă. Trebuie să fim curajoşi, să experimentăm, altfel riscăm să rămânem în urmă.

    AI Act-ul poate fi benefic, dacă e aplicat corect. Trebuie să ne asigurăm că regulile nu ne sufocă şi că, în acelaşi timp, ne protejează. E important să găsim un echilibru între protecţie şi progres, dar să nu uităm că, uneori, asumarea unor riscuri este necesară pentru succes.

    BM: Care sunt principalele programe şi iniţiative prin care Digital Nation sprijină inovaţia şi dezvoltarea competenţelor digitale?

    De 10 ani, la Digital Nation construim programe de educaţie tehnologică, accesibile şi cu impact real. Ne concentrăm pe a face învăţarea mai eficientă şi pe a pregăti oamenii pentru viitorul muncii.

    Generaţia Tech este cel mai cunoscut program al nostru. Îi ajută pe tinerii şi adulţii din oraşele mici şi mijlocii să descopere dacă o carieră în domeniul tehnologic li se potriveşte şi, de asemenea, îi sprijină şi pe cei care vor să facă o schimbare în carieră. Peste 10.700 de oameni au trecut deja prin program şi au dobândit competenţe în programare, digital marketing, web design sau project management. Mulţi dintre ei au acum joburi remote sau internshipuri plătite, contribuind astfel la creşterea economică a comunităţilor lor.

    Construim huburi fizice în ţară. Vrem să oferim comunităţii Generaţia Tech spaţii de întâlnire, colaborare şi lucru. Avem deja huburi în Braşov şi Piatra Neamţ şi plănuim să deschidem şi în alte oraşe.

    Saro este cel mai nou proiect al nostru – este un AI proactiv, primul de acest fel din educaţie, la nivel global. Dezvoltat integral de noi, Saro acţionează ca un prieten sau coleg pentru elevi şi studenţi, amintindu-le de obiectivele lor şi menţinându-i motivaţi. Proiectul a primit o finanţare de 700.000 de dolari din partea Google.org, la care se adaugă o investiţie proprie de 150.000 de dolari.

    Un alt proiect important este Alfabetar, o platformă de învăţare pe care am creat-o pentru a ajuta învăţătorii şi profesorii. Oferă materiale educaţionale, analize şi instrumente personalizate, toate gratuite. Peste 4.300 de cadre didactice şi aproape 30.000 de elevi folosesc deja Alfabetar pentru a îmbunătăţi nivelul de literaţie.

    Vibes Fest, unde suntem co-organizatori, adună anual 10.000 de oameni, care au parte de experienţe memorabile.

    Pe scurt, la Digital Nation, credem în puterea tehnologiei de a transforma educaţia şi de a crea oportunităţi pentru toţi. Programele noastre sunt gândite pentru oricine vrea să înveţe şi să se dezvolte, indiferent de vârstă sau experienţă. Până acum, am ajutat peste 70.000 de oameni să-şi dezvolte competenţele de care au nevoie într-o lume care se schimbă rapid. 

    BM: Care este viziunea voastră asupra viitorului educaţiei digitale în România şi cum intenţionaţi să contribuiţi la aceasta?

    La Digital Nation, credem că viitorul educaţiei înseamnă tehnologie folosită inteligent. Nu e vorba doar de a muta şcoala online, ci de a o face mai bună, mai adaptată la nevoile fiecăruia şi de a personaliza procesul de învăţare. Asta facem de peste 10 ani şi vom continua.

    Vedem o educaţie în care AI-ul şi datele ajută fiecare elev şi student să înveţe în ritmul lui, cu materiale potrivite pentru el. Profesorii vor avea unelte care îi scapă de birocraţie şi îi ajută să se concentreze pe ce contează cu adevărat: să-i inspire şi să-i îndrume pe elevi.

    Noi vom continua să dezvoltăm programe de formare pentru profesori şi platforme educaţionale care chiar fac o diferenţă şi ne asigurăm că toată lumea are acces la resursele de care are nevoie. Credem în învăţarea prin practică, în folosirea tehnologiei pentru rezolvarea unor probleme reale şi în ideea că învăţarea este un proces continuu. Vrem să pregătim oamenii pentru o lume în continuă schimbare, unde adaptabilitatea şi dorinţa de a învăţa sunt esenţiale. 

    BM: La ce proiecte lucraţi acum? Ce aduceţi nou? Care sunt tendinţele? 

    Acum lucrăm la mai multe proiecte, toate concentrate pe trei direcţii mari: să-i ajutăm pe profesori să predea mai bine, să-i pregătim pe tineri pentru viitor, prin a le dezvolta abilităţi digitale, şi să găsim metode prin care să-i menţinem pe oameni motivaţi să înveţe.

    Un proiect care ne bucură mult este Alfabetar, o platformă pentru învăţători. Îi ajută să predea mai bine cititul şi scrisul, iar peste 1.200 de învăţători o folosesc deja activ şi recurent, cu aproape 10.000 de elevi de clasele 0-IV. E grozav să vedem cât de deschişi sunt să încerce metode noi, care să îmbunătăţească rezultatele la teste, inclusiv la testele PISA, şi să-i ajute pe copii să înţeleagă mai bine ce citesc. Le oferim tot ce au nevoie: tutoriale, fişe, planuri de lecţii. Rezultatele României la testele PISA din 2022 au fost sub media OCDE, situându-ne pe locul 45 din 81 de ţări şi penultimul loc în UE.

    Un alt lucru important, care sperăm să devină un trend la nivel de ţară, e să fim mai atenţi la motivaţia elevilor şi studenţilor. Sunt multe iniţiative bune care încearcă să reducă abandonul şcolar, dar credem că, mai ales în oraşe, mulţi tineri nu văd rostul şcolii. Cu Saro, AI-ul nostru proactiv, vrem să vorbim direct cu ei, să aflăm ce îi pasionează, ce vor să facă în viaţă. Apoi, folosind aceste informaţii, vrem să-i ajutăm să vadă legătura dintre şcoală şi visurile lor, să-i facem să-şi dorească să înveţe.

  • Povestea a unuia dintre primii milionari din IT-ul românesc. Cum a reuşit să creeze o companie pe care a vândut-o cu milioane de dolari

    100 Cei mai admiraţi CEO din România. 52 – Bogdan Putinică, Country Manager, Microsoft România

    Bogdan Putinică este Country Manager al Microsoft România, un rol oarecum surprinzător, având în vedere că el se vede mai degrabă antreprenor. A fost printre primii milionari din IT-ul românesc, după ce a vândut în 2006 o parte din compania sa, IP Devel, grupului elveţian Adecco. Ulterior, împreună cu Adecco, a vândut compania grupului suedez Enea Global Services. Din 2012, a ocupat poziţii de top management în Enea, inclusiv ca senior vice president, menţionând că a rămas datorită oportunităţii de a face intraprenoriat în cadrul companiei.

     

    SFAT PENTRU MINE TÂNĂR

    E ideal să începi o afacere în România când eşti tânăr. Dacă vrei să reuşeşti, trebuie să te arunci cu capul înainte.




     

  • Povestea unuia dintre cei mai vechi antreprenori din România. El a creat mai multe afaceri de succes în ţara noastră

    100 Cei mai admiraţi CEO din România. 51 – Antonio Eram, CEO & partener, NETOPIA Ventures

    „Am reuşit să construiesc câteva businessuri consistente plecând de la zero, într-un climat de cele mai multe ori indiferent, ca să nu spun ostil. Am găsit şi adunat în jurul ideilor de business oameni care au crezut în ele şi împreună am definit şi uneori redefinit segmente de piaţă”, declară Antonio Eram, fondatorul grupului Netopia.

    El a preluat supervizarea strategiei globale a grupului, în urma tranzacţiei prin care pachetul majoritar de acţiuni a fost preluat de Innova Capital, una dintre cele mai importante companii de private equity din Europa Centrală şi de Est. Netopia este un grup de companii româneşti înfiinţat în 2003, care cuprinde serviciile Netopia Payments, mobilPay Wallet, web2sms şi Kartela. Peste 25.000 de afaceri din industria de e-commerce folosesc serviciile şi soluţiile grupului Netopia: plăţi mobile, tranzacţii online cu carduri bancare sau prin SMS, marketing prin SMS sau reîncărcări cartele de telefonie mobilă; aplicaţia mobilPay Wallet este primul portofel digital multifuncţional din România.

     

    SFATURI PENTRU MINE TÂNĂR

    1. În marea schemă a lucrurilor, eşecul este doar un mit. Este o etichetă temporară pe care ne-o punem singuri când ne poticnim în călătoria noastră spre succes. Dar în realitate, fiecare  „eşec” este o lecţie valoroasă, o treaptă care ne aduce mai aproape de obiectivele şi visele noastre.”

    2. Viaţa nu înseamnă să aştepţi să treacă furtuna; înseamnă să înveţi să dansezi în ploaie. Îmbrăţişează-ţi eşecurile, obstacolele şi provocările. Ele nu sunt duşmanii tăi; sunt cei mai mari profesori ai tăi. Te vor ghida, te vor modela şi te vor ajuta să devii persoana care ai fost întotdeauna menit să fii.

    3. Buy more bitcoin.

  • Afacerea românească ce a luat naştere în timpul unui turneu de golf, iar acum este prezentă în 14 ţări şi se pregăteşte să cucerească cea mai mare economie a lumii

    De la o idee născută în timpul unui turneu de golf în 2016, la o platformă digitală prezentă în 14 ţări care vizează cea mai mare piaţA mondială de profil. AM.Golf, start-up-ul românesc fondat de Nicolae Kovacs şi Adrian Sătmărel, îşi accelerează expansiunea în SUA, piaţă estimată la 200 miliarde de dolari anual, şi ţinteşte să ajungă până la finalul anului 2025 la 100.000 de utilizatori, de la aproximativ 17.500 în prezent.

    Cu investiţii totale de circa 800.000 de euro şi o nouă rundă de finanţare de 500.000 de euro în derulare, compania estimează venituri de peste 150.000 de euro în 2025, de 6-7 ori mai mari faţă de anul anterior, bazându-se pe abonamente B2B şi B2C, precum şi pe noi surse de venit, inclusiv un marketplace pentru echipamente şi o soluţie GPS specializată pentru golf. „Dacă până acum am făcut expansiune organică, de acum vrem să facem expansiune exponenţială în Statele Unite. Aşadar, în mod ambiţios vrem să ajungem la 100.000 de utilizatori anul acesta. Iar după ce am studiat modelul din SUA şi după cum am văzut că decurg lucrurile, este o ţintă foarte posibilă, deoarece există extrem de mult potenţial acolo.

    Cred că ţine doar de cum ne descurcăm din punctul de vedere al vânzărilor, cum putem să ne optimizăm canalele de vânzare astfel încât să atragem cât mai multe cluburi şi jucători în sistem. Avem deja un om angajat în SUA care astăzi vinde pentru noi şi vom mai avea încă unul, respectiv unul pe coasta de vest şi unul pe coasta de est, astfel încât să acoperim cele două coaste care sunt importante din punctul de vedere al golfului în America“, a precizat Nicolae Kovacs, cofondator al AM.Golf, în cadrul emisiunii ZF IT Generation. 

    Cu o experienţă de peste 16 ani în domeniul investiţiilor, el a pornit proiectul împreună cu Adrian Sătmărel, expert pe partea de dezvoltare software, lucrând inclusiv în Silicon Valley. Mai exact, cei doi au demarat proiectul AM.Golf în 2016, când, fiind amândoi pasionaţi de golf la nivel competitiv, au identificat o nevoie în piaţă. „În 2016 participam la un turneu de golf împreună cu Nick şi analizam, ţin minte, problemele pe care organizatorii turneului le aveau atunci. Practic, ţin minte foarte bine că la un moment dat, mulţi jucători puneau sub semnul întrebării integritatea competiţiei din cauza faptului că nu existau multe informaţii legate de participanţi, istoricul lor, şi atunci stând de vorbă cu Nick, mi-am dat seama că este o oportunitate să facem o platformă care transparentizează acest domeniu. O platformă globală prin care să putem unifica atât jucătorii de golf, cât şi ceilalţi participanţi în ecosistemul de golf“, a povestit Adrian Sătmărel, cofondator al AM.Golf. 

    După o perioadă de testare a pieţei, fondatorii AM.Golf şi-au dat seama că pot scala produsul la nivel global şi au început să rescrie codul pentru în-treaga platformă în 2018, versiunea actuală fiind lansată în 2019-2020. Platforma se adresează atât jucătorilor individuali, cât şi organizaţiilor din ecosistemul golfului. „AM.Golf este o platformă accesibilă atât în browser cât şi ca aplicaţii native pentru iOS şi Android şi practic are două ţinte de utilizatori. Pe de-o parte ne adresăm jucătorilor de golf şi le dăm o aplicaţie şi o platformă prin care să-şi poată ges-tiona toate activităţile legate de golf – de la istoricul competiţiilor, statistici şi până la rezervări de ter-enuri şi înscrieri la evenimente, iar pe de altă parte se adresează şi organizaţiilor care vor să-şi ges-tioneze activităţile de golf, fie ele federaţii naţionale sau cluburi de golf sau alţi jucători din ecosistemul de golf“, a explicat Sătmărel. 

    În privinţa competiţiei de la nivel global, Kovacs a menţionat: „Nu există o platformă în care dacă ai cont să poţi să vezi ce se întâmplă în lumea golfului, să poţi să mergi oriunde în lumea asta şi să-ţi rezervi un teren pe care să joci, sau să-ţi găseşti un profesor care să te ajute să joci mai bine golf. Şi atunci cred că un sistem global pe modelul Uber, prin care practic oriunde te duci în lume foloseşti acelaşi software pe telefon, ai acelaşi card ataşat, ai acelaşi ecosistem, este foarte fa-miliar pentru un jucător – să folosească aceeaşi platformă, fără să fie nevoie să îşi instaleze 7, 8, 10 aplicaţii pe care să le gestioneze separat”. În ceea ce priveşte modelul de business, AM.Golf a ales vari-anta de abonamente, atât pentru clienţii B2B – federaţii de golf, cluburi de golf, hoteluri care au terenuri de golf ataşate, ş.a.m.d., cât şi pentru segmentul B2C – jucătorii de golf amatori. Start-up-ul a pornit însă de la monetizarea serviciilor B2B ca să ajungă astfel şi la segmentul B2C. „Strategia noastră a fost să încercăm să intrăm pe partea business to business prin contracte cu federaţiile ca să putem accesa după aceea o bază de utilizatori şi jucători de la care ulterior să derive venituri prin servicii cu valoare adăugată”, a punctat Sătmărel. 

    „În momentul acesta, noi am mers pe varianta YouTube în care am încercat să acumulăm o bază de date de utilizatori mai mare, după care, mai târziu în acest an, vom începe monetizarea şi pe segmentul B2C”, a completat Kovacs, adăugând că în prezent majoritatea venituri provin din segmentul B2B, urmând ca în viitor balanţa să se echilibreze cu segmentul B2C, pe măsură ce start-up-ul va atrage tot mai mulţi utili-zatori. Totodată, pe lângă partea de abonamente, compania are şi o altă sursă de venituri prin intermedi-ul colaborării cu diverşi producători de echipamente de golf. În prezent, echipa AM.Golf lucrează la noi funcţionalităţi. „Pentru început de an am pregătit o ofertă tehnică pentru consumer, o soluţie de GPS specializată pentru golf, pe care o să pwnem la dispoziţie din primăvară şi pentru care o să începem să atragem venituri de la business to consumer.

    Avem în lucru şi încercăm să introducem tot aşa încă de la începutul anului o soluţie de marketplace, să avem propriul marketplace prin care să permitem atât utili-zatorilor finali, jucătorilor, să îşi vândă crose şi echipament second-hand, dar şi să cooptăm în platformă câţiva dintre jucătorii mari pe piaţa de retail de golf şi să avem parteneriate pe zona aceasta asta”, a de-taliat Sătmărel. Până în prezent, start-up-ul a investit aproximativ 850.000 de euro în dezvoltare. Din run-da curentă de finanţare de 500.000 de euro, compania are deja asigurată mare parte din sumă. „În mo-mentul acesta avem angajamente de 380.000 de euro din cei 500.000 de euro. Avem discuţii deschise cu mai mulţi investitori pentru completarea restului rundei şi ne aşteptăm ca până la jumătatea lunii martie să avem concluzionată runda”, a precizat Kovacs. Pe termen lung, AM.Golf ţinteşte o prezenţă globală. „Ne aşteptăm că anul viitor, în a doua jumătate sau spre sfârşit, să fim la acele discuţii cu fon-durile de venture capital pentru o finanţare de seria A. Să aprofundăm piaţa din America, să mergem şi în Canada, dar poate şi în zona Asiei şi zona Australiei, unde sunt foarte, foarte mulţi jucători şi sunt pieţe foarte bune”, a concluzionat Kovacs.  

     

    „Ne aşteptăm că anul viitor, în a doua jumătate sau spre sfârşit, să fim la acele discuţii cu fondurile de venture capital pentru o finanţare de seria A. Să aprofundăm piaţa din America, să mergem şi în Canada, dar poate şi în zona Asiei şi zona Australiei, unde sunt foarte, foarte mulţi jucători şi sunt pieţe foarte bune.“

    Nicolae Kovacs, cofondator al AM.Golf

     

     „AM.Golf este o platformă accesibilă atât în browser cât şi ca aplicaţii native pentru iOS şi Android şi practic are două ţinte de utilizatori. Pe de-o parte ne adresăm jucătorilor de golf şi le dăm o aplicaţie şi o platformă prin care să-şi poată gestiona toate activităţile legate de golf – de la istoricul com-petiţiilor, statistici şi până la rezervări de terenuri şi înscrieri la evenimente, iar pe de altă parte se adresează şi organizaţiilor care vor să-şi gestioneze activităţile de golf, fie ele federaţii naţionale sau cluburi de golf sau alţi jucători din ecosistemul de golf.“ 

    Adrian Sătmărel, cofondatorii AM.Golf

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Invitaţi: Alexandru Stratulat şi Andrei Mureşan, fondatori ai Algolymp

    Ce face? A dezvoltat o platformă care pune la dispoziţia elevilor români meditaţii online pentru a avea rezultate mai bune la Olimpiada de Informatică.

    Alexandru Stratulat: „Anul acesta vrem să ajungem la 200 de elevi şi să atingem un venit de 30.000 euro pe lună. Anul acesta vrem să atragem o investiţie de minim 500.000 euro şi să punem funcţionalităţile pe platformă. De asemenea, vrem să validăm câteva ţări precum Statele Unite, câteva ţări din Orientul Mijlociu şi să vedem cum ne adaptăm, să ne mai mărim echipa de mentori şi să ne extindem network-ingul, să cunoaştem oameni noi, să mergem la acceleratoare noi şi să învăţăm lucruri noi.“

    Andrei Mureşan: „Feedbackul este foarte bun şi vine în principiu de la părinţi. Mentorii noştri ţin legătura în continuu cu părinţii şi în general feedbackul este peste aşteptări, în direcţia cea bună. Acum avem în aprilie Olimpiada Naţională şi acolo vrem să vedem cât mai multe rezultate bune.”

    2. Invitaţi: Gabriel Trăistaru şi Ştefan Apostolescu, cofondatori, Scamy.io 

    Ce fac? Au dezvoltat o soluţie care ajută utilizatorii să identifice site-urile web frauduloase şi să-i protejeze de tentativele de înşelăciune online.

    Gabriel Trăistaru: „Cu explozia AI din ultima vreme, vedem că fraudele au şanse să crească anul acesta cu mult mai mult de 60% faţă de anul trecut. Ne uităm şi la zona de coduri QR, care devin instrumente utilizate din ce în ce mai mult de atacatori.“

    Ştefan Apostolescu: „Am dezvoltat o aplicaţie care ia în calcul aproximativ 20 de parametri şi verifică domeniul respectiv – unde este înregistrat, de cât timp este înregistrat, veri-fică mai multe surse de threat intelligence şi calculează un scor pe baza căruia alertează utilizatorul dacă domeniul este considerat maliţios sau sigur.“

    3. Invitaţi: Nicolae Kovacs şi Adrian Sătmărel, fondatorii AM.Golf

    Ce fac? Au dezvoltat o platformă all-in-one pentru ecosistemul de golf dedicat amatorilor.

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Invitat: Radu Lepădatu, cofondator al BookLab – platformă pentru personalizarea cărţilor terapeu-tice pentru copii 

    Ce e nou? Start-up-ul românesc BookLab ţinteşte să atragă cel puţin 1.000 de clienţi de pe piaţa britan-ică anul acesta, după ce a fost acceptat într-un accelerator pentru companii din sfera EdTech şi a de-scoperit că piaţa din Marea Britanie este mult mai receptivă la soluţia sa de cărţi terapeutice personali-zate pentru copii. Pentru a-şi atinge obiectivele de dezvoltare, start-up-ul are nevoie de o finanţare cu-prinsă între 80.000 şi 100.000 de euro, bani care vor fi folosiţi atât pentru dezvoltarea platformei ex-istente, cât şi pentru lansarea unei noi platforme care va conecta psihologi din întreaga Europă cu cli-enţii. 

    „Am fost admişi la acceleratorul Go Together, pentru start-up-uri din sfera educaţională, unde am avut ocazia să discutăm cu mai mulţi mentori, dar şi cu diverşi cofondatori şi investitori. Am făcut o cercetare de piaţă şi am hotărât să mutăm platforma de demo-uri în Marea Britanie pentru a o testa, dar să nu ne limităm neapărat doar la piaţa de acolo. Încercăm cumva să fim disponibili în toată Europa de Vest.“

    2. Invitat: Daniel Nicolescu, cofondator şi CEO, Symphopay – platformă de integrare şi orchestrare a plăţilor digitale 

    Ce e nou? Start-up-ul local ţinteşte extinderea la nivel global după ce în România a atras deja clienţi im-portanţi precum lanţul de magazine Farmacia Tei şi reţeaua Profi.

    „Am dezvoltat o platformă digitală concepută pentru consolidarea tuturor canalelor de plată într-un sin-gur punct, oferind comercianţilor posibilitatea de a vedea în timp real orice tranzacţie, de a înţelege comportamentul de plată şi de a distribui tranzacţiile către toţi partenerii bancari.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation