BusinessMagazin

Category: Opinii

  • Ce rost/sens are să pui bani deoparte acum, cât eşti tânăr? Ce să faci cu ei la pensie, când eşti bătrân, pentru că atunci nu prea poţi să mai faci nimic!

    Tema educaţiei financiare la români şi economisirea revine constant în discuţiile curente, de bârfă corporatistă, pozitivă. La un moment dat, una dintre Ioanele din redacţie se/ne întreba ce rost are să pui bani deoparte când eşti tânăr, când ai putea să faci multe lucruri acum? Ce să faci cu ei când ieşi la pensie, la bătrâneţe, pentru că atunci nu prea poţi să mai faci mare lucru? Asta dacă mai apuci pensia, cum le place corporatiştilor să spună.

    Mi-am amintit de întrebarea ei retorică când am văzut săptămâna trecută un sondaj realizat de CEC Bank cu ajutorul platformei FinZoom.ro. Conform sondajului, 66,5% dintre români au declarat că nu au niciun fel de economii. Dintre cei care au reuşit să pună bani deoparte, cei mai mulţi – 77,6%, au economii de-o viaţă sub 10.000 de euro. La polul opus, economii de peste 20.000 de euro reuşesc să aibă doar 9,8% dintre respondenţi. 52% dintre cei chestionaţi afirmă că nu reuşesc să pună bani deoparte, 21,8% economisesc sub 300 de lei/lună, 13,6% economisesc între 300 şi 600 de lei, 5,8% economisesc între 600 şi 1.000 de lei şi doar 6% reuşesc să economisească lunar peste 1.000 de lei.

    Cash-ul este metoda preferată de ţinere a economiilor – 49,7%. Concluzia Ioanei este că mai bine îţi trăieşti clipa când eşti tânăr, pentru că mai încolo nu se ştie. Parcă pentru această concluzie s-au făcut city breakurile, magazinele de haine de tip fast-forward, noile modele de maşini pe care să le schimbi odată la 5 ani, cluburile de vineri şi sâmbătă seara, ieşirile de weekend cu fetele şi băieţii la un prosecco şi îngheţată şi nu în ultimul rând creditele de consum şi de vacanţă. Dacă nu ai bani disponibili la un moment dat dar vrei să pleci într-o scurtă vacanţă, creditul te aşteaptă, la fel ca şi cardul de credit. În privinţa achiziţiei unui apartament, aici lucrurile se schimbă puţin, pentru că încă avem în mintea noastră dorinţa de a deţine o proprietate. Cu banii economisiţi de părinţi se constituie avansul, iar restul se plăteşte din salariul de corporatist. Şi mai rămân şi bani pentru consum. 

    Ultimele două generaţii gândesc puţin altfel decât părinţii şi bunicii lor. Pentru aceştia, un serviciu stabil, o familie, copii, o casă şi o vacanţă de două săptămâni la mare era ceva sfânt. Pentru noile generaţii, în afară de casă (dar şi aici această idee este pusă la îndoială), aproape nimic nu mai este valabil. Într-un fel sau altul, noua generaţie se uită la părinţii lor şi în mintea lor îşi spun că nu ar vrea să aibă viaţa/soarta lor. În anii ’90 şi chiar la începutul anilor 2000, salariile şi economiile lor au fost spulberate de inflaţie şi de creşterea cursului valutar leu/dolar/euro. Au strâns din dinţi şi din curea pentru a pune ceva deoparte, pentru a avea un cont de economii şi mai degrabă pentru zile negre, de criză, decât pentru distracţie, pentru a trăi clipa. Salariile au fost cele care au fost şi fiecare a tras de fiecare leu atât cât a putut. Mulţi au plecat la muncă în afară, lăsând în spate o familie cu speranţa că vor strânge şi ceva bani, ca urmaşii să nu aibă aceeaşi soartă.

    Noile generaţii au salarii mai mari decât părinţii lor şi mult mai mari decât pensiile bunicilor, dar şi o dorinţă de a cheltui mai mare, pentru a face faţă ritmului vieţii şi anturajului în care îşi petrec viaţa. Până la urmă nu este ceva rău, chiar deloc, pentru că poţi să faci lucruri, poţi să vezi lucruri pe care la pensie nu ai mai putea să le faci, nu mai ai energie şi nici determinare. Atunci, băile termale sunt nişte tovarăşi mai buni decât cluburile sau plajele exotice. Nu ştiu dacă sondajul realizat de CEC Bank se adresează corporatiştilor, dar ştiu sigur că se pun mai puţini bani deoparte de către aceştia. Fiecare îşi face socoteala astfel încât să se bucure de city-breakuri sau de vacanţe mai interesante. Este adevărat că Mamaia, şi acum Neptun-Olimp, au devenit mai scumpe decât foarte multe destinaţii din afară. Hainele stau mai bine pe tine la 20-30-40 de ani decât la 60-70 de ani. Nu trebuie să călătoreşti cu geanta plină de medicamente şi nu oboseşti atât de repede acum.

    Când eşti tânăr, problema cazării nu este atât de importantă, iar stingerea la ora 10 seara pentru odihnă nu este în topul listei de priorităţi. Dacă pentru părinţii şi bunicii noştri a lăsa copiilor, a da copiilor ceva, asta însemnând o anumită sumă de bani, era o prioritate, pentru noile generaţii această idee începe să se disipe, să nu mai fie atât de importantă. Ţi-am plătit şcoala, nu mai am bani şi pentru casa ta. Aşa că trebuie să te duci la muncă – pare să fie ideea care a încolţit în mintea noii generaţii. Băncile ar vrea să aibă din partea românilor o economisire constantă şi sigură, dar în acelaşi timp ar vrea să dea şi credite de consum şi de vacanţă, ca să nu mai vorbesc de creditele ipotecare. În aceste condiţii, creditele trebuie să le iei când eşti tânăr şi economisirea să fie la pensie, mai ales că speranţa de viaţă este mai mare.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • Vlad Panait, fondator al Sparking Capital şi Mihai Bocai, CEO al ProductLEad: De la start-up la scale-up

    Ecosistemul start-up-urilor locale de tehnologie a crescut considerabil în ultimii ani şi această tendinţă pare să urmeze un ritm ascendent, atât din perspectiva volumului, cât şi a calităţii serviciilor oferite. Cu toate acestea, specialiştii sunt de părere că Europa de Est are încă una dintre cele mai mici ponderi ale investiţiilor cu capital de risc (VC) raportate la GDP şi populaţie în Europa. Cum poate fi recuperat acest decalaj?

     

    Vlad Panait, fondator al Sparking Capital: Calitatea start-up-urilor este în creştere, având start-up-uri care au accesat serie B de investiţii (FintechOS), câteva investiţii serie A (deşi numărul acestora este încă mic – cinci tranzacţii în valoare de peste 2,5 milioane de  euro din cele 71, reprezentând aproximativ 57% din valoarea totală a investiţiilor). Aceasta reflectă gradul de maturitate scăzut al ecosistemului local, trendul fiind unul pozitiv – decalajul poate fi însă recuperat pe măsură ce piaţa se dezvoltă şi se maturizează. În România, tendinţele de creştere sunt confirmate de cifrele investiţiilor, mai ales în ultimii doi ani. Investiţiile în start-up-uri au crescut de la 30 de milioane de euro în 2020, an afectat de COVID-19 la 117 de milioane de euro, în creştere cu 290% anul trecut, aceasta fiind cea mai mare valoare a investiţiilor de până acum, excluzând investiţiile UiPath, conform unui studiu How to Web din 2021. În 2021 s-au efectuat investiţii în 71 de tranzacţii, în creştere cu 20,3% comparativ cu 2020.

    Echipele de fondatori sunt din ce în ce mai bine pregătite, de asemenea observăm un trend pozitiv. Unul dintre punctele slabe este că deal flow-ul nu are o diversificare mare, fiind doar câteva verticale care atrag fondatori de valoare, deşi, în ultimul an am văzut din ce în ce mai multe echipe de fondatori care vor să rezolve probleme mari în verticale precum securitatea cibernetică, economie circulară, blockchain, IA(AI) în comerţ electronic etc. CEE, implicit şi România, au una dintre cele mai mici ponderi ale investiţiilor cu capital de risc (VC) raportate la  GDP şi populaţie în Europa (5%  ponderea investiţiilor cu capital de risc în total investiţii în Europa vs 10% ponderea GDP CEE în total GDP UE vs 27% ponderea populaţiei CEE în total populaţie UE) fiind un potenţial mare de reducere a acestui decalaj în anii următori, pe măsură ce ecosistemul se dezvoltă şi se maturizează. Un alt element care confirmă potenţialul de creştere sunt competenţele technologice din CEE/România în RPA, securitate cibernetică, gaming, blockchain, AI în ecommerce. Un potenţial crescut de scalare au start-up-urile locale care dezvoltă soluţii în verticalele precum AI în comert electronic, securitate cibernetică, economie circulară şi block chain. Provocarea cea mai mare acum este diversitatea deal flow-ului.

    Vlad Panait, fondator al Sparking Capital: „Un start-up devine scalabil la nivel internaţional şi atractiv pentru investitori atunci când demonstrează că are abilitatea de a „crossing the chasm” adică de a adapta valoarea şi capta oferta prin produs/serviciu de la inovatori la adoptatori timpurii. 92% din start-up-uri, nu trec de această etapă.”

    În contextul geopolitic şi macro-economic actual, anticipez o reducere a investiţiilor cu capital de risc, pe termen scurt, în special la baza piramidei investiţionale: Business Angels, investitori de retail care investeau prin platforme de crowd funding. Fiecare criză aduce si oportunităţi, nu numai provocării. În acest context, previzionez oportunităţi mari în verticala de securitate cibernetică, întrucât din ce în ce mai multe organizaţii – mari, medii şi mici – vor trebui să-şi dezvolte, intern sau extern, capabilităţi de reacţie la atacuri cibernetice, planuri de contingenţă şi continuitate a afacerii. O altă oportunitate este în verticala de IA în comerţul electronic pentru companiile mici şi mijlocii, multe din ele fiind nevoite să implementeze un sistem de vânzări omnichannel, offline si online, în care datele, calitatea acestora şi analiza lor în timp real pentru acţiuni de marketing personalizate vor constitui un factor de succes cheie. În ce priveşte modul în care un fond de investiţii alege să investească într-un start-up, generic vorbind, sunt trei aspecte majore care sunt luate in considerare: calitatea echipe de fondatori, mărimea oportunităţii de piaţă şi atractivitatea investiţiei pentru investitori. Fiecare fond tratează aceste trei criterii cu o granularitate mai mare sau mai mică, analizând şi modelând: experienţa echipei de fondatori, viziunea lor, expertiza de industrie, abilitatea acestora de a exploata oportunitatea, modul în care valoarea creată de produsul/serviciul dezvoltat rezolvă în mod unic o problemă mare a clienţilor, abilitatea de a captura în timp această valoare trecând, în curba adopţiei inovaţiei, de la inovatori la adoptatorii timpurii etc.

     

    Când devine un start-up scalabil internaţional?

    Vlad Panait, fondator al Sparking Capital – Un start-up devine scalabil la nivel internaţional şi atractiv pentru investitori atunci când demonstrează că are abilitatea de crossing the chasm adică de a adapta valoarea şi capta oferta prin produs/serviciu de la inovatori la adoptatori timpurii. 92% din start-up-uri, nu trec de această etapă. Aceasta se reflectă în valoarea vânzărilor, tipurile de clienţi pe care îi au, geografiile în care vând. Şi mai în profunzime – de capabilităţile pe care şi le dezvoltă intern, abilitatea de a răspunde la ameninţările competiţiei şi de a inova, abilitatea de a atrage şi reţine talent în organizaţie, de a învăţa rapid, experimenta, itera şi scala. Ecosistemele cele mai dezvoltate pe această nişă sunt UK (Londra), Franţa (Paris), Germania (Berlin, München, Hamburg, Köln), Olanda (Amsterdam), Suedia (Stockholm) întrucât sunt cele mai mari pieţe din Europa, în toate industriile, au abilitatea de a atrage talent, sunt centre importante de invoaţie. De exemplu, Germania are peste 873.000 de programatori (numărul 1 în EU), UK, aproximativ 813.000, Franţa, 467.000, Olanda, 310.000, Suedia, 175.000.

    Mihai Bocai, CEO al ProductLEad: „Ca start-up, atunci când doreşti să aduci inovaţie în piaţă, eşti într-o cursă permanentă. Trebuie să rezolvi suficient de rapid problema pieţei, în timp ce convingi investitorii că acest viitor este unul viabil.”

    Cum arată procesul de dezvoltare şi atragere de noi investiţii din perspectiva unui start-up ?

    Mihai Bocai, CEO, ProductLead – Experienţa de până acum ne-a învăţat că, atunci când porneşti la drum cu o idee de business, trebuie să te asiguri că ai resursele necesare şi un plan bine gândit, care să te ajute să îţi atingi obiectivele. Totdodată trebuie să te adaptezi la schimbări şi să profiţi la timp de oportunităţi, întrucât factorul timp pentru un start-up este vital. Am înfiinţat ProductLead într-o perioadă în care ecosistemul local de start-up-uri era încă într-un stadiu incipient şi accesul la investiţii unul limitat. Însă experienţa noastră anterioară în industria de marketing digital ne-a permis să anticipăm nevoia de inovaţie în acest domeniu şi să credem în potenţialul pe care îl poate avea, mai ales în zona de e-commerce. Trendurile digitalizării globale împing brandurile spre nevoia de a folosi soluţii de eficientizare şi experimentare rapidă. Este din ce în ce mai greu să intri în competiţie cu jucătorii mari din orice verticală şi în acest context ai nevoie de instrumente care să îţi permită să fii agil, să testezi şi să înveţi cu o viteză din ce în ce mai mare, într-un context în care resursele umane calificate sunt din ce în ce mai rare şi costisitoare. Ca start-up, atunci când doreşti să aduci inovaţie în piaţă, eşti într-o cursă permanentă. Trebuie să rezolvi suficient de rapid problema pieţei, în timp ce convingi investitorii că acest viitor este unul viabil. Înainte de a valida puternic ideea ta în piaţă, vei obţine fonduri bazat pe echipa pe care reuşeşti să o construieşti şi pe capacitatea acestei echipe de a executa viitorul pe care tu, ca business, îl proiectezi. Echipa, piaţa suficient de mare căreia te adresezi cu soluţia ta, avantajele competitive pe care le ai, modul în care îţi poţi apăra inovaţia în piaţă, capacitatea de execuţie şi tracţiunea pe care o obţii, sunt criterii în baza cărora investitorii vor fi atraşi de startup-ul tău şi vor investi resursele în viitorul proiectat de tine.

  • Cei care vin acum la interviu întreabă imediat după salariu ce cursuri vor primi din partea companiei (gratis), în plus, spun că vor timp liber, nu vor să muncească peste program şi nu vor să „moară” pentru companie

    Pentru cei care conduc companiile astăzi şi care au început să muncească în anii ’90 sau începutul anilor 2000, interacţiunea cu noua generaţie este extrem de complicată pentru că parametrii/condiţiile din piaţă sunt total diferite. În anii ’90 şi 2000 locurile de muncă bune, corporatiste, la birou, cu salarii şi pachete salariale – asigurare medicală – nu erau atât de multe pentru că multinaţionalele abia intrau pe piaţa românească.

    Companiile româneşti, de stat şi antreprenoriale, aveau angajaţi la uşă, aşa că îşi puteau impune condiţiile, care de cele mai multe ori nu erau extrem de generoase din perspectiva angajatului. Acesta trebuia să fie mulţumit dacă îşi lua salariul la timp. Dar condiţiile din piaţă s-au schimbat enorm, iar interacţiunea cu noua generaţie este total diferită. Acum angajaţii pun condiţii, iar dacă eşti căutat de un headhunter sau de o companie concurentă poţi să ai propria ta listă de solicitări.

    Din start se porneşte de la prezumţia că salariul trebuie să fie mai mare cu 10-20%, dacă nu chiar mai mult, dacă te caută cineva. Apoi urmează întrebările, iar în ultimul timp se pune problema legată de ce cursuri oferă compania, bineînţeles, gratis. Şi nu este vorba numai de cursurile din IT, ci cursuri de contabilitate, financiare, marketing, dezvoltare personală, leadership, resurse umane, de vânzări etc. Fiecare vrea să se pregătească pe banii companiei care vrea să-l angajeze astfel încât, la următoarea interacţiune cu un alt angajator, să poată să treacă în CV cursurile de pregătire făcute.

    Dincolo de acest lucru, angajaţii specifică clar că nu vor să stea peste program, indiferent de situaţia apărută, vor să aibă timp liber în adevăratul sens al cuvântului, să nu fie bătuţi la cap cu teme presante ale companiei şi, în final, „nu vor să moară  la muncă” pentru companie. În anii ’90 şi 2000, românii care reuşeau să intre în management, eşalonul doi şi unu, îşi dădeau viaţa pentru poziţia respectivă, pentru companie, pentru realizarea ţintelor din buget, pentru bonus.

    Acum nu mai este la fel. Bineînţeles că toată lumea vrea să aibă un bonus, dar dacă pentru asta trebuie să iei din timpul tău, dacă trebuie să-ţi petreci ore întregi pentru companie, lumea, noua generaţie nu prea mai este dispusă la acest lucru. Numele companiei unde lucrezi contează, dar la un moment dat, când o altă companie încearcă să te recruteze, fidelitatea dispare. Prima generaţie de români corporatişti care au prins poziţii de management jurau credinţă angajatorului care i-a făcut mari, care i-a făcut manageri, care i-a trimis la cursuri, dar noua generaţie este neutră din acest punct de vedere. Brandul contează, dar dacă primeşti o ofertă de la un brand similar, multe lucruri se uită.

    Din start se porneşte de la ideea că firma trebuie să-ţi ofere cursuri gratuite dacă vrei să ştii mai multe, dar după aceea, când pleci în altă parte, investiţia făcută se uită instantaneu. Dacă prima generaţie de români din multinaţionale îşi dorea să ajungă manageri, să conducă, să prindă poziţii de top, cu salarii bune, să fie ca expaţii şi chiar „mai răi”, noile generaţii nu prea vor să conducă, nu prea vor să fie responsabili de ceea ce fac oamenii din subordine, nu prea vor să moară cu bugetul de gât, să mute munţii etc. Programul de opt ore începe să devină ceva tabu, iar tot ce apare peste nu este luat în considerare, indiferent de „preţ”.

    Piaţa a devenit mai aşezată, lumea îşi dă seama că depăşirile de buget nu mai pot fi realizate atât de uşor, iar în aceste condiţii nu merită să-ţi dai viaţa pentru companie. Pentru că multinaţionalele s-au aşezat bine în piaţă, o bună parte din business se face de la sine, el trebuie doar urmărit. România aduce în continuare rate de rentabilitate mai ridicate decât în ţările-mamă, dar volumul şi businessul nu pot să aibă creşteri spectaculoase, cum a fost acum două decenii.

    Salariile puse pe masă sunt destul de bune pentru România, peste 1.500, peste 2.000 de euro pe lună plus pachetul de beneficii aferent, aşa că, dintr-o perspectivă imediată a acoperirii unor nevoi, aceste lucruri sunt deja realizate. Un city break este ceva curent, nu costă o avere (în anii ’90 un bilet de avion către o ţară occidentală era 300-500 de dolari, în timp ce acum, dacă eşti pe fază, poţi să prinzi oferte şi la 20 de euro către o capitală europeană). Este mai important ca weekendul să fie al tău, decât al companiei. La toată această situaţie contribuie şi faptul că nu mai găseşti oameni care să stea la coadă la uşă să se angajeze şi că firmele trebuie să depună un efort mare ca să găsească oameni, iar angajaţii ştiu acest lucru şi îşi joacă cărţile cât pot de bine.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Bine că s-a prăbuşit URSS!

    Pentru Vladimir Putin, căderea URSS la începutul anilor ’90 a fost cea mai mare catastrofă geopolitică a secolului XX. Pentru statele care erau sub influenţa sovietică, în blocul comunist, căderea URSS a fost cel mai bun lucru care li s-a întâmplat după finalul celui de-Al Doilea Război Mondial când au căzut sub influenţa lui Stalin. URSS şi blocul comunist au căzut din punct de vedere politic pentru că nu mai puteau fi susţinute economic, nici ruşii nu se puteau susţine pe ei şi, astfel, nu-i mai puteau susţine pe ceilalţi.Căderea comunismului şi a URSS, prăbuşirea sistemului economic CAER a eliberat ţările foste comuniste din lagăr.

    La finalul comunismului, România avea un PIB de 40 de miliarde de dolari, în 1991 scăzuse la 29 de miliarde de dolari, în 2000 urcase din nou la 40 de miliarde de dolari, pentru ca în 2020, după deschiderea pieţei pentru investitorii străini, PIB-ul să urce la 250 de miliarde de dolari.

    De partea cealaltă, Rusia avea la finalul anilor ’90 un PIB de 554 de miliarde de dolari, pentru ca, la finalul lui 2020, să ajungă la 1.483 de miliarde de dolari.Polonia a pornit de la 65 de miliarde de dolari în 1990 şi a ajuns la 594 de miliarde de dolari în 2020. Cehia a crescut de la 40 de miliarde de dolari la 243 de miliarde de dolari, iar Ungaria a crescut de la 35 de miliarde de dolari, la 155 de miliarde de dolari; Bulgaria a urcat de la 22 de miliarde de dolari, la 69 de miliarde de dolari, în timp ce Ucraina a crescut de la 81 de miliarde de dolari, la 155 de miliarde de dolari. Germania a pornit de la 1.400 de miliarde de dolari şi a ajuns la 3.800 de miliarde de dolari; Spania a crescut de la 376 de miliarde de dolari la 1.281 de miliarde de dolari, în timp ce Italia a urcat de la 890 de miliarde de dolari la 1.886 miliarde de dolari. Statele Unite avea la finalul anilor ’90 un PIB de 5.963 de miliarde de dolari, pentru ca la finalul lui 2020 să ajungă la 20.940 de miliarde de dolari.

    Însă cea mai spectaculoasă creştere a înregistrat-o China, de la 360 de miliarde de dolari în anii ’90, la nu mai puţin de 14.720 de miliarde de dolari în 2020. Deci China avea o putere economică sub a Rusiei în 1990, 360 de miliarde versus 554 de miliarde, pentru ca după trei decenii să aibă o putere economică de 14.720 de miliarde de dolari, faţă de 1.483 de miliarde de dolari, cea a Rusiei. Rusia lui Elţîn în anii ’90 şi a lui Putin din 2000 încoace a pierdut şi bătălia economică. Cu toată că are resurse de materii prime imense, Rusia nu a reuşit să-şi depăşească propria condiţie pe care o are istoric, de care face uz într-un mod fals, că a fost şi că este o mare putere.

    După 1980, China s-a desprins de Rusia şi s-a apropiat de Occident, deschizându-şi porţile investiţiilor străine, investitorilor străini, know-how-ului occidental, inuenţelor americane. În acest fel, a reuşit să transfere cunoştinţe economice din lumea occidentală către propria economie.

    Liderii chinezi şiau dat seama că modelul economic sovietic este falimentar, aşa că s-au îndreptat către modelul occidental. Au acceptat la început că sunt o piaţă de forţă de muncă şi apoi o piaţă de desfacere. Dar, pe măsură ce anii au trecut, au reuşit să fure la propriu şi la figurat cunoştinţele economice ale Occidentului, au preluat tehnologiile, managementul, cercetarea-dezvoltarea, astfel încât, după 3-4 decenii, au ajuns să fie mai buni decât partenerii lor occcidentali.

    În schimb, Rusia şi-a oligarhizat economia, a acceptat investitori străini doar în modelul lor, dar nu prea au învăţat nimic de la aceştia. Spre deosebire de economia chinezească, care an de an şi-a creat propria valoare adăugată, Rusia a rămas o economie primară, de extracţie şi vânzare de materii prime.

    Aproape că nu au creat nimic ca să scape de dependenţa de materii prime. După ce au preluat activele în urma prăbuşirii URSS, oligarhii ruşi, binecuvântaţi direct de la Kremlin de către Putin, şi-au dus banii în Occident, făcând investiţii în afara Rusiei. Prin atacarea militară a Urainei, Putin a sperat să revină din nou în prim-plan, să fie a patra putere mondială după SUA, China şi Uniunea Europeană. Dar datele economice care stau în spatele economiei Rusiei nu-l ajută din punct de vedere politic.

    După prăbuşirea comunismului şi apoi prăbuşirea modelului economic al CAER, România s-a îndreptat cu toată viteza către piaţa occidentală din perspectiva fluxurilor economice. Mai mult de 70% din economia României înseamnă schimburi comerciale şi de investiţii cu Uniunea Europeană. Nu puţini au fost cei care, după prăbuşirea din 1990 a comunismului, au invocat pierderea pieţei CAER.

    Bine că am pierdut-o, pentru că altfel nu mai scăpam niciodată de modelul sovietic.

     

  • Bine că s-a prăbuşit URSS!

    Pentru Vladimir Putin, căderea URSS la începutul anilor ’90 a fost cea mai mare catastrofă geopolitică a secolului XX. Pentru statele care erau sub influenţa sovietică, în blocul comunist, căderea URSS a fost cel mai bun lucru care li s-a întâmplat după finalul celui de-Al Doilea Război Mondial când au căzut sub influenţa lui Stalin. URSS şi blocul comunist au căzut din punct de vedere politic pentru că nu mai puteau fi susţinute economic, nici ruşii nu se puteau susţine pe ei şi, astfel, nu-i mai puteau susţine pe ceilalţi.Căderea comunismului şi a URSS, prăbuşirea sistemului economic CAER a eliberat ţările foste comuniste din lagăr.

    La finalul comunismului, România avea un PIB de 40 de miliarde de dolari, în 1991 scăzuse la 29 de miliarde de dolari, în 2000 urcase din nou la 40 de miliarde de dolari, pentru ca în 2020, după deschiderea pieţei pentru investitorii străini, PIB-ul să urce la 250 de miliarde de dolari.

    De partea cealaltă, Rusia avea la finalul anilor ’90 un PIB de 554 de miliarde de dolari, pentru ca, la finalul lui 2020, să ajungă la 1.483 de miliarde de dolari.Polonia a pornit de la 65 de miliarde de dolari în 1990 şi a ajuns la 594 de miliarde de dolari în 2020. Cehia a crescut de la 40 de miliarde de dolari la 243 de miliarde de dolari, iar Ungaria a crescut de la 35 de miliarde de dolari, la 155 de miliarde de dolari; Bulgaria a urcat de la 22 de miliarde de dolari, la 69 de miliarde de dolari, în timp ce Ucraina a crescut de la 81 de miliarde de dolari, la 155 de miliarde de dolari. Germania a pornit de la 1.400 de miliarde de dolari şi a ajuns la 3.800 de miliarde de dolari; Spania a crescut de la 376 de miliarde de dolari la 1.281 de miliarde de dolari, în timp ce Italia a urcat de la 890 de miliarde de dolari la 1.886 miliarde de dolari. Statele Unite avea la finalul anilor ’90 un PIB de 5.963 de miliarde de dolari, pentru ca la finalul lui 2020 să ajungă la 20.940 de miliarde de dolari.

    Însă cea mai spectaculoasă creştere a înregistrat-o China, de la 360 de miliarde de dolari în anii ’90, la nu mai puţin de 14.720 de miliarde de dolari în 2020. Deci China avea o putere economică sub a Rusiei în 1990, 360 de miliarde versus 554 de miliarde, pentru ca după trei decenii să aibă o putere economică de 14.720 de miliarde de dolari, faţă de 1.483 de miliarde de dolari, cea a Rusiei. Rusia lui Elţîn în anii ’90 şi a lui Putin din 2000 încoace a pierdut şi bătălia economică. Cu toată că are resurse de materii prime imense, Rusia nu a reuşit să-şi depăşească propria condiţie pe care o are istoric, de care face uz într-un mod fals, că a fost şi că este o mare putere.

    După 1980, China s-a desprins de Rusia şi s-a apropiat de Occident, deschizându-şi porţile investiţiilor străine, investitorilor străini, know-how-ului occidental, inuenţelor americane. În acest fel, a reuşit să transfere cunoştinţe economice din lumea occidentală către propria economie.

    Liderii chinezi şiau dat seama că modelul economic sovietic este falimentar, aşa că s-au îndreptat către modelul occidental. Au acceptat la început că sunt o piaţă de forţă de muncă şi apoi o piaţă de desfacere. Dar, pe măsură ce anii au trecut, au reuşit să fure la propriu şi la figurat cunoştinţele economice ale Occidentului, au preluat tehnologiile, managementul, cercetarea-dezvoltarea, astfel încât, după 3-4 decenii, au ajuns să fie mai buni decât partenerii lor occcidentali.

    În schimb, Rusia şi-a oligarhizat economia, a acceptat investitori străini doar în modelul lor, dar nu prea au învăţat nimic de la aceştia. Spre deosebire de economia chinezească, care an de an şi-a creat propria valoare adăugată, Rusia a rămas o economie primară, de extracţie şi vânzare de materii prime.

    Aproape că nu au creat nimic ca să scape de dependenţa de materii prime. După ce au preluat activele în urma prăbuşirii URSS, oligarhii ruşi, binecuvântaţi direct de la Kremlin de către Putin, şi-au dus banii în Occident, făcând investiţii în afara Rusiei. Prin atacarea militară a Urainei, Putin a sperat să revină din nou în prim-plan, să fie a patra putere mondială după SUA, China şi Uniunea Europeană. Dar datele economice care stau în spatele economiei Rusiei nu-l ajută din punct de vedere politic.

    După prăbuşirea comunismului şi apoi prăbuşirea modelului economic al CAER, România s-a îndreptat cu toată viteza către piaţa occidentală din perspectiva fluxurilor economice. Mai mult de 70% din economia României înseamnă schimburi comerciale şi de investiţii cu Uniunea Europeană. Nu puţini au fost cei care, după prăbuşirea din 1990 a comunismului, au invocat pierderea pieţei CAER.

    Bine că am pierdut-o, pentru că altfel nu mai scăpam niciodată de modelul sovietic.

     

  • Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: De la capăt cu literă mare

    Ne-am încălzit mintea încercând să facem faţă pandemiei, un termen cunoscut din lecţiile de istorie şi biologie. Acum să ne probĂm capacităţile de a rămâne cu mintea întreagă şi sufletul nesărăcit în paradigma războiului de la colţul străzii.

     

    Orice evenimente majore din viaţa individului scot la suprafaţă puncte forte sau slăbiciuni care, odată identificate, pot fi îngrijite pentru a ne folosi ca abilităţi.

    De curând am făcut ochii mari pe fenomenul „great resignation”, limpezit de perioada în care fiecare am luat cu noi munca şi am livrat rezultate, mai mult sau mai puţin, din sufragerie sau chiar din dormitor. Gradul de libertate din care am gustat, împreună cu temerea în faţa bolii, au lăsat opţiunea de a face lucrurile şi altfel.

    Despărţirea de un contract limitativ, care satisface nevoile de la baza piramidei lui Maslow, este unul dintre efectele experienţei care a umplut paharul pe durata ultimilor doi ani. Pierzând oameni dragi sau pe care doar îi cunoşteau, fiecare persoană a tras linie şi a spus „până aici”. Nimeni nu trăieşte două sau trei vieţi, indiferent cum le încadrăm, în cea personală sau profesională. Plecând de la această conştientizare, se rescriu convenţiile de relaţie începând de la cea cu tine însuti, până la cea cu angajatorul care, la rândul său, se repoziţionează în beneficiar al serviciilor pe care le poţi aduce în folosul său dar şi în folosul comun.

    Fără să cad în capcana previziunilor, am discutat deseori pe tema alegerii modului în care competenţele devin livrabile în diverse formule de contractare. Folosesc frecvent în procesele de team coaching termenul de contributor, subliniind dimensiunea alegerii conştiente de a fi în acest rol, sau de a rămâne în cel de observator. Legislaţia se adaptează la nevoile părţilor, generând încadrări care deservesc atingerii scopurilor.

    Dar până la semnarea unui contract, în oricare dintre formele posibile, propun să ne uităm împreună la capacitatea de a duce la bun sfârşit acţiuni de calitate, mereu în creştere, în domeniul priceperii individului, chiar şi în condiţii deficitare. Rezilienţa acestuia este unul dintre atributele definitorii.

    Vremurile pe care le trăim vin să întărească această nevoie. Fricile, îndoiala, deznădejdea sunt contexte favorabile renunţării la demersul de a deveni mai bun în ceea ce fac sau de a pune în aşteptare orice tip de efort până când condiţiile devin mai favorabile. Nu te opri, rafinează modelul de lucru ca şi cum întorci pe cealaltă faţă haina de pe tine. Caută soluţii să-ţi ţină de cald, dacă acesta este scopul ei, indiferent dacă mai rămâne la fel de plăcută la atingere. Ieşind din metafore, rezilienţa este o calitate care îşi produce efectele mai ales în condiţii improprii. Aşadar, leadershipul autentic întăreşte această atitudine şi o face memorabilă pentru vremurile mai bune în care ne reîntoarcem în spaţiul de confort.

    În paradigma curentului renunţării la contractele de muncă standard, dar nesemnificative, individul îşi caută formatul potrivit pentru ca munca sa să susţină un mod de viaţă firesc. Claritatea, coerenţa şi consecvenţa cu care îmbogăţim demersurile noastre ne asigură bună parte din reuşită.

    Pe parcursul proiectelor de transformare organizaţională din ultimii ani, mă bucur să observ schimbarea mentalităţii ownerilor şi conducătorilor de companii. Nimeni nu-şi doreşte oameni nefericiţi care să muncească 12-16 ore pe zi pentru a aduce rezultate. Sau în relaţii nocive, limitative. Toate demersurile proiectelor sunt aliniate cu eficienţa şi satisfacţia angajatului, chiar dacă această descriere pare nerealistă. Condiţiile în care omul este performant sunt adaptabile fiecărei perioade din viaţa sa şi a organizaţiei. Când persoana „renunţă” la contract, compania şi liderul primesc un mesaj cât se poate de limpede că trebuie să îngrijească mediul în care angajatul poate să performeze. Lidershipul rezilient produce, la rândul lui, rezultate. Relaţiile interumane sănătoase şi atent stabilite produc efecte pe termen lung. Una dintre etapele cele mai suculente în astfel de proiecte de team coaching este rescrierea convenţiilor de relaţie. Aşadar, efectul great resignation, este doar o faţetă a lipsei de atenţie acordată relaţiilor din firma sau comunitatea profesională. Multe dintre companii funcţionează din inerţie,
    concentrându-se doar de procese şi sisteme. Cu mulţi ani în urmă, am ales să alătur acestui binom relaţia, cea care evidenţiază dacă procesele şi sistemele, perfectibile desigur, au nevoie de ajustări.

    Omul, în întregul său, are parte de provocări permanente. Răspunde la stimuli, cu eficienţă sporită la cei exteriori, şi tolerează nepermis de mult lipsa de grijă la nevoile interioare. Atenţia acordată de liderii echipelor în această direcţie atrage după sine, simultan, motivaţia intrinsecă şi un ataşament organizaţional indestructibil.

    Dacă finalul pandemiei sau trecerea într-o altă etapă, a generat renunţarea la contractele vechi, acesta este doar un mod de a semnala nevoia de a îngriji condiţiile necesare performanţei şi împlinirii oamenilor prin munca lor. O resetare naturală dar căreia îi oferi toate condiţiile de a scoate la lumină aspecte care ţin de fiecare dintre membrii echipei. Reînvăţăm să ne punem şi să punem întrebări căutând răspunsuri consistente. Aceasta este perioada lui great resignation – great (re)calibration. Reaşezarea omului în viaţa sa este contextul favorabil obţinerii performanţei crescute cu un efort pe care nu-l resimţi, ci te împlineşte. Atât.

    Punct. Scrie cu literă mare de la capăt condiţiile unei relaţii funcţionale cu tine însuti, cât şi cu cei alături de care munceşti.

    Închei cu un citat din Einstein în acord cu ceea ce spuneam mai sus: „Mi-e teamă de vremea în care tehnologia va fi mai importantă decât relaţiile interumane. În acea zi, vom trăi într-o lume de idioţi”.

  • 2022 – Ne mutăm în Metaverse?

    Am încheiat al doilea an al pandemiei, şi sperăm, ultimul; un an interesant pentru tehnologie, în România şi în lume. A fost o continuare a elanului marcat de 2020, cu muncă hibridă, multă zarvă în domeniul inovaţiei, finanţări uriaşe disponibile în buzunarele fondurilor de investiţii de capital de risc şi planuri guvernamentale ambiţioase în zona digitalizarii, atât la nivel local, cât şi la Bruxelles, capitala Uniunii Europene.

     

    Bogdan Florea, CEO, Connections

     

    Mirajul lumilor virtuale, reîncălzit de Mark Zuckerberg prin anunţul lansării Metaverse, la 18 ani de la apariţia Second Life şi cel al tranzacţionării activelor nonfungibile prin NFT-uri, tranzacţii de milioane de euro în spaţiul virtual, toate acestea sunt mugurii unui concept denumit sofisticat, phygital – fuziunea între realitatea virtuală şi spaţiul fizic. Aşadar, tehnologia este aici să rămână, şi, vrem-nu vrem, tendinţele intrinseci de evoluţie ale umanităţii ne împing spre adopţia digitalizării la toate nivelurile: personal, profesional, societal. La scară globală, 2022 va aduce intensificarea hiperautomatizării, cu tot cu creşterea adopţiei de instrumente bazate pe inteligenţă artificială. Automatizarea proceselor de business este efectul deciziilor luate în funcţie de seturile de date puse la dispoziţia algoritmilor utilizaţi. Interpretarea datelor nestructurate care guvernează proceselele cognitive decizionale ale creierului uman reprezintă provocarea pe care inginerii trebuie să o depăşească pentru a obţine randamente semnificative pentru organizaţii şi o experienţă extinsă pentru clienţii acestora. Aşadar, robot process automation, machine learning şi artificial intelligence, data analytics – toate sunt tehnologii a căror adopţie va creşte semnificativ în acest an. Cererea extrem de mare de resurse în domeniul IT transformă competiţia între actorii din industria tehnologiei digitale din lupta pentru clienţi în lupta pentru creiere. În siajul acestei presiuni crescânde pentru personal din ce în ce mai bine calificat, conceptul de low-code/no-code se dezvoltă în ritm alert, aducând cu el alte provocări. Ideea de platforme low-code/no-code se bazează pe principiul dezvoltării accelerate de aplicaţii de business, în general, prin efortul echipelor de business, mai degrabă decât prin cel al personalului IT. Conceptul pleacă de la principiul că oamenii de business, înţelegând fluxurile proceselor, constrângerile, excepţiile şi modelele de date pot, cu efort tehnic minim, beneficiind de astfel de platforme, să dezvolte şi să menţină aplicaţiile necesare mai agil şi mai ieftin decât un departament de dezvoltare software. De aici a apărut nevoia unor astfel de platforme care să dea putere şi control echipelor de business, ele fiind susţinute, bineînţeles, la nivel core, de platformă, de producătorii de tehnologie. Explozia low-code/no-code vine cu propunerea de valoare a reducerii dependenţei de programatori şi firme furnizoare de soluţii software, doar că…drumul e lung, tehnologia ridică probleme, şi, momentan, no-code înseamnă mai mult low-code, iar nevoia de integrări cu sistemele legacy şi cea de expunere de date în frontend mută povestea frumoasă într-un coşmar de implementare pentru generarea de funcţionalităţi complexe de business. Democratizarea datelor – accesul facil la informaţii despre clienţi şi preferinţe – împreună cu algoritmi din ce în ce mai sofisticaţi de analiză şi modelare a datelor sunt trendurile cele mai importante în industrii legate de consum pe scară largă, aşa numitele „consumer goods industries”.  Democratizarea datelor se corelează direct cu un alt concept-vedetă a anilor care vor veni – ROX (return on experience), care măsoară valoarea unei investiţii în raport cu exprienta clienţilor, a angajaţilor şi a leadershipului. Preocupările pentru creşterea competenţelor în securitate cibernetică, extinderea conceptului de active tokenizate (reprezentarea digitală a activelor fizice) pe baza de blockchain, explozia tehnologiilor de realiate virtuală şi augmentată (întreţinută de trendul Metaverse), toate sunt feţe ale aceluiaşi cub rubik, care se numeşte phygital. Dacă satul global migrează în Metaverse, ce face satul local? România este, ca mai tot timpul, undeva la intersecţia între adopţie timpurie a noului şi încremenirea în regatul hârtiei. Suntem o ţară contradictorie, în care interacţiunea cetăţeanului cu statul este încă bazată pe cereri, documente inutile şi, câteodată, ştampile, în paralel cu start-up-uri de tehnologie de succes, care urmează modelul UiPath. Din acest punct de vedere, 2022 va fi un an cu multe finanţări şi poate, cu alte companii româneşti migrate deja în SUA sau Marea Britanie, cu sediile centrale şi cu o mare parte a managementului. Mediul privat va continua să se dezvolte cum poate, în paralel cu o administraţie cu picioare de lut, condusă de o clasă politică incapabilă să înţeleagă spiritul vremurilor. Previzionăm în 2022 o creştere continuă a bugetelor de investiţii în tehnologie la nivel global, cu posibilitatea ca volumul total să atingă 4 trilioane la sfârşitul anului 2022 (o creştere de 5,5% faţă de 2021, conform Gartner. Campionii digitalizării vor fi, în continuare, jucătorii din industria serviciilor financiare şi telecom. Estimăm creşteri importante şi în sectorul energiei şi al utilităţilor, în healthcare şi în retail. O notă aparte merită menţionată pentru ESG – conceptul care leagă businessurile de sustenabilitate şi conservarea mediului ambiant. Evoluţiile accelerate la nivelul Uniunii Europene vor influenţa în mod decisiv şi economia României, urmând să ajungem, probabil, şi noi, la masa critică ce poate împinge ecosistemul ESG spre adopţie pe scară largă. Digitalizarea este strâns legată de ESG – atât la nivelul instrumentelor/toolurilor care vor trebui dezvoltate pentru a susţine infrastructură legislativă, cât şi din perspectiva stricto sensu a ideeii de sustenabilitate. Transformarea digitală presupune reproiectarea proceselor de business din organizaţii, un moment prielnic, de altfel, pentru a pune pe tapet şi conceptele de mediu, componentă socială şi guvernanţă. Corelarea obiectivelor digitalizării cu cele induse de ESG poate genera, în călătoria digitală a unei companii, o experienţă cu adevărat modernă şi de impact pentru consumatorii/clienţii finali.

  • Care este viitorul gestionării datelor fiscale?

    Gestionarea datelor joacă un rol tot mai important în cadrul departamentelor de taxe din companii. Motivul principal este că datele reprezintă în prezent pentru fiscalitate ceea ce inima este pentru corp. Cu alte cuvinte, ele pompează şi alimentează fiecare aspect al soluţiilor digitale, fiecare proces fiscal efectuat şi fiecare obligaţie de conformitate îndeplinită. În aceeaşi idee, dacă inima nu funcţionează corect sau chiar se opreşte din funcţionare, capacitatea de a îndeplini obligaţiile corect şi în mod credibil este afectată în mod fundamental.

     

    Recent, în timpul unei discuţii despre gestionarea informaţiilor fiscale necesare, unul dintre clienţii noştri a afirmat: „Fiscalitatea se află într-un moment de răscruce în ceea ce priveşte o criză a informaţiilor necesare. Compania noastră se confruntă în prezent cu mari provocări în a identifica informaţiile necesare îndeplinirii noilor cerinţe de raportare fiscală. În multe cazuri, sistemul ERP (planificarea resurselor întreprinderii) nu poate să genereze aceste informaţii solicitate”. Probabil, clientul ar fi trebuit să adauge: „De asemenea, informaţiile necesare nu se află doar în ERP, ci şi în alte sisteme” şi astfel, nu toate datele trec prin „inimă”. Acest sentiment l-am întâlnit în cadrul mai multor discuţii recente cu clienţii noştri. Autorităţile fiscale din diferite ţări se îndreaptă rapid către obiectivul de a gestiona contribuabili cu o activitate fiscală transparentă. Astfel, obstacolul principal identificat de clienţii noştri nu constă în complexitatea tehnică a speţelor sau dificultatea de raportare a informaţiilor, cât în obţinerea informaţiilor şi a datelor necesare raportării, în primul rând. Aceasta este o temă la care ne vom reîntoarce de mai multe ori.

    Provocările de a raporta informaţii cu care se confruntă companiile provin, de exemplu, din cerinţele locale de raportare care pot fi recente (precum cerinţele SAF-T), din modificările formatelor declaraţiilor fiscale utilizate sau în urma cerinţelor de raportare de la nivel global, cum ar fi viitoarele cerinţe de raportare conform standardelor OCDE BEPS 2.0. Haideţi să aruncăm o privire la introducerea procedurii de raportare SAF-T în România: pentru a îndeplini noile cerinţe de raportare către ANAF, care solicită agregarea de informaţii cuprinzătoare şi foarte detaliate, companiile trebuie să deruleze procese interne pregătitoare solicitante implicând diverse departamente interne, întrucât informaţiile necesare a fi raportate nu sunt strict informaţii financiare sau fiscale şi pot de asemenea fi stocate în alte sisteme decât ERP.

    Autorităţile fiscale din diferite ţări se îndreaptă rapid către obiectivul de a gestiona contribuabili cu o activitate fiscală transparentă. Astfel, obstacolul principal identificat de clienţii noştri nu constă în complexitatea tehnică a speţelor sau dificultatea de raportare a informaţiilor, cât în obţinerea informaţiilor şi a datelor necesare raportării, în primul rând.

    Odată ce compania identifică datele necesare pentru raportare, trebuie să se asigure că formatul acestora este cel solicitat de către autoritatea fiscală şi că sunt raportate în mod corect. Acest lucru implică o imensă utilizare a resurselor umane în cadrul companiei cât şi a celor digitale, având în vedere că informaţiile se raportează online. În final, tot procesul de raportare trebuie să se desfăşoare corect, altfel pot exista riscuri de neconformitate care să fie înregistrate în sistemele autorităţilor fiscale.

     

    Conformitatea fiscală tradiţională, un proces pe cale de dispariţie

    Pe lângă raportarea SAF-T, există alte provocări pentru departamentele financiare şi fiscale în cadrul unei companii, în ceea ce priveşte gestionarea datelor fiscale şi cerintele de transparenţă fiscală. Spre exemplu, o inspecţie fiscală poate fi desfăşurată fără ca dumneavoastră să ştiţi. Amintiţi-vă de perioada în care autorităţile fiscale alegeau o companie pentru a o audita, trimiteau notificare pentru inspecţia fiscală care urma să se desfăşoare, ofereau un interval de timp de aproximativ o lună pentru a aduna toate informaţiile necesare şi apoi programau o primă întâlnire de discuţii, înainte de inspecţia propriu-zisă. Cred că zilele în care se desfăşoară inspecţiile fiscale în acest mod sunt numărate.

    Reprezentaţii fiscali ai autorităţilor – probabil nu vor mai fi numiţi „inspectori”, vor folosi datele pe care le au deja în sisteme pentru a identifica tranzacţiile sau evenimentele cu un profil de risc ridicat şi vor analiza acele date pentru a identifica companiile care vor fi supuse unei inspecţii fiscale. În plus, odată cu apariţia raportării în timp real (ex. E-Factura, case de marcat, chiar şi SAF-T într-o anumită măsură) şi a altor iniţiative similare, autorităţile fiscale pot obţine deja informaţii suplimentare cu privire la anumite tranzacţii, fără a fi nevoie să vă contacteze.

    Departamentele fiscale eficiente sunt cele care trebuie să fie pregatite să îşi asume responsabilitatea pentru informaţii şi nu să fie doar utilizatori pasivi a acestora. Dintre toate provocările menţionate, aceasta este probabil cea mai importantă în contextul transformării organizaţionale necesare în cadrul UNEI COMPANII.

    Cu alte cuvinte, inspecţia fiscală deja a început, chiar înainte de a fi notificat. Acest lucru este cu atât mai important în cazul României, întrucât, în PNRR se menţionează faptul că ANAF are în plan ca pentru perioada 2022-2024 nu doar să crească numărul inspecţiilor fiscale cu 10%, ci şi să intensifice verificările documentare la distanţă efectuate de către Direcţia Antifraudă ca pondere în totalul inspecţiilor fiscale desfăşurate. Procentul ţintit pentru 2022 este de 30%, urmând ca acesta să atingă 60% în 2025. Mai mult, la finalul anului 2021, ANAF a demarat un proces de recrutare masivă (peste 300 de noi poziţii pentru specialişti în statistică, IT, econometrie şi analişti de date), lucru care schimbă trendul din ultimii ani (fără noi recrutări din anul 2016 şi o scădere constantă a personalului). Conformitatea fiscală tradiţională este un proces pe cale de dispariţie, care va fi înlocuită de o gestionare proactivă a datelor. Puteţi anticipa faptul că, aşa cum este cunoscut astăzi, procesul de conformitate fiscală se va schimba. Nu va mai fi un eveniment „post-factum”, ci se va transforma într-o activitate în timp real sau chiar preventivă, dar, pe măsură ce acest proces are loc, va necesita cel mai probabil o nouă gamă de abilităţi necesare in cadrul companiei pentru a susţine aceste noi activităţi. Ca rezultat, experţii în gestionarea datelor, designerii de sisteme şi procese şi operatorii de date vor prevala ca importanţă şi vor deveni noii lideri în această profesie. Un produs secundar interesant al acestei transformări este aşteptarea ca toate tipurile de taxe şi impozite să fie interconectate la un anumit nivel – de exemplu, departamentul de contabilitate va fi mai strâns legat de cel care gestioneaza taxele indirecte, care la rândul lui va avea conexiuni cu contabilitatea statutară şi respectiv impozitul pe profit.

    Legătura pe care o au toate acestea este reprezentată de administrarea datelor şi în mod specific, în particular, de generarea de date şi de informaţii spre a fi utilizate între toate aceste departamente. Departamentele fiscale eficiente sunt cele care trebuie să fie pregătite să îşi asume responsabilitatea pentru informaţii şi nu să fie doar utilizatori pasivi a acestora. Dintre toate provocările menţionate, aceasta este probabil cea mai importantă în contextul transformării organizaţionale necesare în cadrul unei companii. Timp de mulţi ani, departamentele fiscale au fost utilizatori pasivi ai datelor în cadrul organizaţiilor, „generatorii” de date fiind, cel mai adesea, departamentele financiare sau alte echipe în cadrul organizaţiei. Noi sisteme ERP pot fi implementate, fără a implica un reprezentant activ din partea departamentului fiscal. Deloc surprinzător, acest lucru a creat provocări în obţinerea informaţiilor relevante necesare în cadrul departamentului de taxe şi a dus la utilizarea excesivă a foilor de calcul individuale. Astfel, informaţiile nu au putut fi reconciliate în cadrul mai multor sisteme de operare şi aşa au luat naştere procesele de reconciliere lunară, incluzând calcule fiscale detaliate (un lucru foarte evident în prezent, odată cu pregătirea implementării SAF-T în România). Această abordare trebuie schimbată.

     

    Ce este Administraţia Fiscală 3.0 şi unde suntem raportat la aceasta?

    În decembrie 2020, OCDE a lansat „Administraţia Fiscală 3.0”, un proiect care are în vedere o nouă viziune a administrării din punct de vedere fiscal, în care procesele fiscale sunt implementate din ce în ce mai mult în sistemele din business, în care impozitarea reflectă cât mai îndeaproape evenimentele impozabile şi în care taxele si impozitele sunt elemente care fac parte din viaţa de zi cu zi şi business ca şi când ar reprezenta evenimente naturale fireşti. Mai precis, ceea ce face posibil acest lucru este capacitatea de a putea utiliza în mod relevant datele fiscale. Presupunând că majoritatea companiilor erau deja conforme cu raportările fiscale anterioare, noile cerinţe de raportare nu le vor influenţa baza fiscală şi nici nu le vor îmbunătăţi măsurile de conformitate, însă vor implica timp şi costuri suplimentare de conformitate şi transparentă fiscală, în condiţiile în care informaţiile de raportat sunt foarte detaliate. Chiar şi tranzacţiile raportate de terţi în timp real ar putea declanşa o inspecţie fiscală, verificare de care poate nici nu aţi fi informaţi că are loc. Prin urmare, contribuabilii trebuie să fie pregătiţi pentru această nouă normalitate, trebuie să deţină un bun control şi o cunoaştere îndeaproape a datelor care sunt raportate în acest nou mod de gestionare şi raportare a datelor fiscale şi să fie pregatiţi să utilizeze soluţii tehnologice relevante. Nu în ultimul rând, trebuie să aibă o atitudine proactivă şi să încerce să fie mereu cu un pas în faţa autorităţilor fiscale.

  • Faptul că termini o facultate cu o anumită specializare, dar ulterior te duci într-o altă zonă, reprezintă un punct forte pentru companii

    Timp de două decenii şi ceva, România a fost „vândută” investitorilor străini ca fiind o piaţă economică mare, cât de cât stabilă din punct de vedere politic, cu potenţial de creştere şi având o forţă de muncă bine calificată şi ieftină. Până în 2008, când a venit criza, un punct forte era faptul că eram „mulţi”, adică firmele aveau de unde alege forţă de muncă. Criza a lovit în plin economia şi implicit piaţa muncii, aşa că în doi ani am pierdut 700.000 de locuri de muncă, de la 4,9 milioane la 4,2 milioane. Dar în acest interval, cei care şi-au pierdut joburile au plecat în Occident, peste 200.000 pe an. Aşa se face că într-un deceniu am pierdut peste 2 milioane de români şi am câştigat mult mai puţin dintre cei care veneau din spate. Acum, piaţa muncii are o lipsă de 1-2 milioane de oameni. Dar dincolo de forţa de muncă bine pregătită şi ieftină, mai sunt câteva calităţi pe care le au românii şi despre care se vorbeşte mai puţin. Andrei Ion, country cluster lead în cadrul firmei de talent management SHL pentru România, Serbia, Bulgaria, Slovacia şi Cehia, a spus la ZF Live că România este bine privită de către investitori pentru versatilitatea forţei de muncă şi pentru faptul că românii se adaptează şi respectă organigramele.

    Ce înseamnă această versatilitate?

    Oamenii de la noi din universităţi nu ies neapărat cu o specializare foarte clară, ceea ce este un punct forte pentru România şi nu un eşec al sistemului de învăţământ. Cineva poate termina o facultate, dar se poate adapta foarte uşor la o altă specializare care se găseşte pe piaţa muncii, ceea ce în alte ţări este mai greu. Aceste tranziţii în carieră înseamnă mobilitatea talentului şi reprezintă un punct forte pentru companii. Ceea ce criticăm noi la faptul că cineva termină o facultate, iese cu o anumită specializare dar nu profesează, ci se îndreaptă către altă zonă, pentru investitorii străini reprezintă un punct forte. Spre deosebire de alte ţări care au anumite specializări, de exemplu în Bulgaria sau Cehia pe zona industrială, în România talentul este mult mai bine distribuit în specializări diferite, spune Andrei Ion. În România găseşti talent nu numai în IT, ci şi în industrie, în agricultură, în agrobusiness, în construcţii etc. Dacă acest talent este şi plătit, nu la nivelul occidental, ci aproape de acel nivel, câteodată se mută munţii. Se discută prea puţin despre faptul că românii respectă organigramele verticale, ceea ce face ca munca să se desfăşoare fără probleme. La un moment dat, vorbeam cu un consultant care aducea investitori în România în zona de automotive şi care aveau un brief destul de clar: avea nevoie să angajeze cât mai multe femei care să vină de dimineaţă la muncă. Acest criteriu ajuta grupul internaţional să arate bine în cifre când se punea problema raportului dintre bărbaţi şi femei. Pentru că ani de zile mamele noastre s-au sculat de dimineaţă şi au mers la muncă, au creat o anumită cultură. Sunt ţări în Europa unde femeile muncesc mai puţin şi nu există această cultură industrială. România are în continuare industrie, ponderea fiind de 20% din economie, faţă de o medie europeană de 17%. Bineînţeles că noile generaţii de fete vor să vină mai degrabă la birou începând cu ora 09.00, în clădiri de birouri noi şi cu Starbucks la parter. Respectarea organigramei înseamnă o cultură a muncii destul de bună, ceea ce face viaţa mult mai uşoară companiilor. Versatilitatea talentelor, adică posibilitatea de a jongla între sectoare, între domenii, înseamnă un punct forte pe care firmele încă nu îl percep la adevărata lui valoare. Cei de la HR caută în continuare oameni cu anumite specializări, pe care însă nu întotdeauna îi găsesc. În aceste condiţii trebuie să te uiţi lateral, out of box, mizând mai degrabă pe alte calităţi decât pe o anumită specializare, care ar putea fi ulterior învăţată la locul de muncă. De multe ori, atitudinea este mai importantă decât cunoştinţele. Ca o concluzie, dacă firmele ar fi avut mai multă grijă de forţa de muncă, pe care acum n-o mai găsesc atât de uşor, ar fi stat mult mai bine şi poate nu am fi avut această criză de care se plânge toată lumea.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Tu eşti CEO, dar şi acţionarul principal al companiei. Te-ai gândit la momentul în care acţionarul principal, adică tu, va trebui să se dea afară din poziţia executivă pentru că nu mai există rezultate?

    La emisiunea Viaţa ta este un business de pe Aleph Business, una dintre întrebările adresate celor care vin acolo este legată de relaţia dintre ei ca CEO versus ei ca acţionari principali.

    Te-ai gândit la momentul în care tu, ca acţionar principal, trebuie să renunţi la tine (să te dai afară) din poziţia de CEO? Este o întrebare la care unii s-au gândit, dar încă nu vizualizează acest moment.

    Victor Căpitanu, CEO şi acţionar principal (împreună cu Andrei Diaconescu, celălalt cofondator, deţin 60% din companie) la dezvoltatorul One United, cotat la Bursa de Valori Bucureşti, cu o capitalizare de piaţă de 2,8 miliarde de lei, adică 560 de milioane de euro, spune că mai are mult de oferit în calitate de CEO, mai poate să aducă valoare adăugată companiei, aşa că speră ca acest moment în care acţionarul principal, adică el, să renunţe la el în calitate de CEO, să fie mult mai încolo.

    Adrian Mihai, CEO, dar şi unul dintre partenerii de la Fan Courier, un business de peste 200 de milioane de euro pe an, spune că aceasta ar putea să fie o situaţie extrem de interesantă, dar acum nu are un răspuns. De altfel, menţionează el, ceilalţi doi parteneri din companie au început să-i atragă atenţia că el este CEO şi trebuie să ia decizii în această calitate, şi nu în calitatea de acţionar.

    Patronii, antreprenorii români sunt de-abia la început şi încă nu ştiu cum să trateze aceste probleme, adică când trebuie să renunţe la conducerea executivă pentru că nu mai sunt un activ, ci un pasiv. Pentru că avem prea puţini ani de capitalism, patronii care sunt şi directori generali confundă compania pe care o condcu propriul lor buzunar şi de aceea fac multe greşeli.

    Doar este compania mea, este răspunsul pentru orice decizie. Americanii, cu o istorie de 300 de ani în capitalism, au găsit varianta în care se departajează apele între interesul acţionarului şi interesul companiei. Ei au găsit varianta boardului de directori, adică consiliul de administraţie, în care unii membri sunt propuşi şi aduşi de acţionari, iar alţii sunt independenţi.

    Din acel moment, membrii boardului sunt răspunzători de binele companiei, nu de binele acţionarilor. Acesta este un concept destul de greu de înţeles, dar la americani funcţionează. Membrii boardului trebuie să ia decizii în favoarea companiei şi pentru binele ei, şi de aceea de multe ori intră în conict cu interesele acţionarilor. Lumea businessului din America este plină de astfel de conicte.

    Spre exemplu, Steve Jobs a fost dat afară de la Apple deşi era unul dintre acţionarii principali, pentru că boardul a considerat că ideile lui sunt în confict cu firma. Peste ani, Steve Jobs s-a reîntors în companie cu idei şi forţe proaspete.

    La Uber, fondatorul şi acţionarul principal, Travis Kalanick a fost dat afară din poziţia de CEO de către board, care a considerat că este mai bine să aducă pe altcineva, din afara companiei, care să conducă operaţiunile executive.

    La Microsoft, Steve Ballmer, unul dintre acţionarii principali, a fost ejectat după 14 ani din poziţia de CEO, pentru că la un moment dat boardul a considerat că el nu mai poate aduce nicio valoare adăugată companiei. Probabil că şi Ballmer, în calitate de acţionar, a votat pentru demiterea lui din poziţia de CEO. Şi a fost o decizie bună să fie adus alt CEO, Satya Nadella, care a reuşit să întoarcă crucişătorul american şi să facă din el o companie de peste 2 miliarde de dolari.

    În România, cu excepţia companiilor cotate la Bursă, încă nu avem o cultură a boardului, acolo unde directorii trebuie să ia decizii independente, pentru binele firmei, şi nu pentru binele unuia dintre acţionari. Misiunea board-ului este de a supraveghea activitatea executivă a managementului şi de a nu-l lăsa să greşească pe CEO. Un board nu trebuie să aprobe toate deciziile CEO-ului, chiar dacă acesta este acţionarul sau unul dintre acţionarii principali.

    Boardul trebuie să se gândească la decizii strategice, astfel încât acestea să aducă o valoare adăugată cât mai mare companiei. Noi încă suntem pionieri în modul de administrare a companiilor, iar patronii, antreprenorii vor să fie tot timpul CEO, astfel încât să poată lua decizii singuri, fără să-i mai întrebe cineva de sănătate. Când eşti o companie mică, acest model funcţionează. Dar pe măsură ce compania creşte, trebuie să mai fie şi alţi ochi care să urmărească această evoluţie.

    Ca să pregătească această tranziţie, Adrian Mihai de la Fan Courier spune că prima dată vor să-şi facă un board of advisors, iar apoi acesta să se transforme într-un consiliu de administraţie, cum este în afară. Indiferent cum va arăta structura de conducere a unei companii, una din întrebările cele mai complicate pentru un acţionar este să ae când trebuie să-l determine pe CEO, care este el, să pună punct acestei poziţii pentru că nu mai aduce valoare adăugată, pentru că nu mai este un activ pentru companie, ci a ajuns un pasiv.