BusinessMagazin

Category: Opinii

  • Cât costă România? Întrebare fără răspuns, după 18 ani!

    Născută în octombrie, în zodia Balanţei, aşadar, Business Magazin este de 18 ani o prezenţă echilibrată în piaţa media, o publicaţie menită să asigure stabilitate într-o lume dezechilibrată de crize şi conflicte, care a pus în discuţie temele actualităţii şi a găzduit opiniile comunităţii de afaceri.

     

    Primul număr, apărut în toamna anului 2004 se intitula „Cât costă România”, un exerciţiu jurnalistic inedit pentru acea vreme, o perioadă în care numerele mari şi costurile începeau să işte şi altfel de fiori decât cei reci.

    Asta pentru că era creştere economică, firmele se mişcau şi apăreau din ce în ce mai des poveşti de succes.

    Iar Business Magazin îşi începe povestea cu cel mai mare număr care era disponibil atunci pe piaţă. Şi cu o curiozitate pe care nici măcar autorităţile n-au avut-o: care este valoarea domeniului public al statului, compilat pe 11.734 de pagini, ce se află acolo şi la ce valoare.

    Valoarea nu mai are prea mare importanţă, este doar statistică ‒ 686.195.000.000.000 de lei vechi, adică în jur de 20 de miliarde de dolari. Dar am aflat că statul e destul de neglijent cu proprietăţile sale: îşi evalua picturile de Claude Monet cu 300.000 lei vechi, cabina portarului din strada Pangratti a Televiziunii Naţionale era, pe inventar, de trei ori mai valoroasă decât turnul, iar peştera Scărişoara, Cheile Bicazului şi masivul Piatra Craiului erau preţuite la câte un leu fiecare.

    Interesant, dacă veţi vrea să repetaţi experimentul, nu veţi mai putea, pentru că astăzi documentele privind domeniul public al statului nu mai sunt publice.

    Un plus de valoare pentru acei ani era efervescenţa, faptul că viitorul, în acel moment, era optimist, iar ca jurnalist descopeream plăcerea subiectului, a frazei sau a ilustraţiei.

    Anii premergători crizei din 2008 au generat o mulţime de subiecte despre modul în care ni se schimba viaţa: „România non-stop”, „Cum şi când se vinde o afacere”, „Copilul meu, afacerea altuia”, poveştile antreprenorilor din IT, afacerile fotbaliştilor sau mersul companiilor, brandingul de ţară sau expansiunea economică a provinciei.

    Business Magazin a fost şi este un produs ce cultivă normalitatea. A încercat mereu să aducă politicul cu picioarele pe pământ. A fost o sursă de inpiraţie pentru cei ce vor să realizeze ceva şi să se realizeze. A scris despre cariere, învăţătură, energie, chimie, bănci, afaceri imobiliare, despre aviatori şi metalurgişti, despre medici şi despre comercianţi.

    A anunţat criza într-o perioadă în care ochelarii tuturor erau aburiţi. A scris despre cum tehnologia ne modifică viaţa şi îi schimbă pe cei tineri. A scris despre tineri antreprenori care au pornit afaceri şi au câştigat bani buni. A scris despre români care conduc afaceri din străinătate şi a scris despre lideri din provincie. A emis previziuni despre cursul leului şi a scris despre bani şi stăpânii acestora.

    În context, dacă e să privesc cei zece ani şi să încerc să-mi amintesc România de atunci şi cea de acum, sunt tentat să spun că România de acum pierde. Cea de atunci era poate mai săracă, dar mai optimistă, mai deschisă, mai entuziastă.

    Astăzi pare că am ales conformismul, resemnarea şi inerţia, şi trebuie şocuri din ce în ce mai mari pentru a trezi o sclipire de ceva, de orice.

    Trist mi se pare faptul că oamenii nu mai înţeleg metafore, şi aici intrăm în esenţa jurnalismului. Jurnalismul este despre ce scrii, despre cum scrii, despre cum îţi respecţi interlocutorul şi cititorul, despre normalitatea unei societăţi, lucru pe care colegii mei de la revistă l-au făcut permanent, neobosiţi.

    În 2004 Business Magazin era cu câţiva ani înaintea societăţii.

    Acum, 18 ani mai târziu, vă lăsăm pe dumneavoastră, cititorii, să decideţi dacă societatea s-a mai apropiat de timpuri. Şi cât costă, şi cât ne costă asta.   ■

  • In a relationship with Business MAGAZIN

    Pentru mulţi jurnalişti, presa e un vis al copilăriei sau al adolescenţei, devenit realitate. În cazul meu, la 18 ani, când făceam pasul metaforic către viaţa de adult, când planurile de viitor începeau să prindă contur, jurnalismul încă nu îşi găsise loc printre ele. Cu atât mai puţin cel de business. L-am descoperit mai târziu, în anii de masterat, şi m-am îndrăgostit de această meserie de la prima vizită în redacţie. Aceeaşi în care sunt şi astăzi, la cinci ani distanţă, şi scriu, săptămânal, poveşti din România şi de peste graniţe, despre români, expaţi şi antreprenori din toată lumea. Am „furat” meserie de la colegii din redacţie şi am învăţat din mers. Azi un interviu, mâine un reportaj, poimâine o analiză. Am crescut odată cu voi, cu afacerile voastre şi cu revista, iar voi şi afacerile voastre aţi crescut odată cu mine şi cu ea. Şi pentru că anul acesta vorbim de digitalizare şi vrem să vă aducem mai aproape de noi şi în universul Social Media, nu am să vă ascund că, în spatele paginilor, nu e totul perfect, aşa cum nici în vieţile din spatele postărilor de pe reţelele sociale nu e totul perfect. În spatele rândurilor se ascunde mult stres, mult brainstorming şi, uneori, nopţi nedormite. Sunt multe dezbateri şi schimbări de ultim moment. Dar la finalul fiecărei zi de miercuri, când „plecăm la tipar”, şi la început de săptămână, când Business MAGAZIN ajunge pe rafturile buticurilor media şi pe birourile voastre, rămân pasiunea şi satisfacţia de a vedea poveşti de business şi de viaţă reflectate prin ochii noştri în paginile revistei ce anul acesta împlineşte 18 ani. Să vedem ce vor aduce următorii 18!

     

    Andra Stroe, jurnalist Business MAGAZIN

  • Cum este să primeşti o bursă pentru a renunţa la şcoală?

    Acum câţiva ani, Peter Thiell, unul dintre cei mai cunoscuţi investitori de venture capital din America (Facebook, de exemplu), a venit cu o idee – să ofere burse în bani celor care erau dispuşi să renunţe la şcoală pentru a se dedica 200% afacerilor, pentru a încerca să-şi pună ideile în aplicare. Peter Thiell considera că şcoala retează din ambiţiile tinerilor de a face lucruri măreţe şi că mai degrabă poţi să ai succes cu un produs sau un serviciu, dacă nu eşti prizonierul unor concepte deja stabilite.

    În 2022, unul dintre cei care au luat sute de mii de dolari de la Peter Thiell ca să renunţe la şcoală a dat lovitura: Dylan Field, creatorul unei firme de design software – Figma, a primit o ofertă de la Adobe, cunoscutul gigant american, ca să-şi vândă compania pentru nu mai puţin de 20 de miliarde de dolari. Şi când te gândeşti că firma a fost începută în 2018. Bineînţeles că astfel de exemple sunt nişte excepţii. Nu toată lumea care renunţă la şcoală ar putea să aibă acelaşi succes.

    Dylan Field, acum la 30 de ani, a renunţat la Universitatea Brown pentru a se dedica 100% ideii de a crea ceva mare. Prima dată a eşuat, a avut o afacere cu drone, dar acum a dat lovitura, iar toată lumea din America vorbeşte despre el, în condiţiile în care Figma nu a fost niciodată în prim-plan şi nici nu părea să aibă o creştere stelară. Totuşi, ideea lui Peter Thiell, care nu este neapărat nouă, că şcoala, în forma ei clasică, poate să-ţi taie din elanul creator, cel puţin în business, rămâne valabilă.

    Păstrând proporţiile, în România programul multinaţionalelor din IT de a angaja studenţi încă din primul an are o parte pozitivă, dar are şi o parte negativă, în sensul că toţi aceşti copii, în momentul în care vor avea un salariu bun, chiar foarte bun, vor înceta să mai viseze, să fie creatori, să încerce să facă un produs sau un serviciu prin care să schimbe lucrurile şi lumea.

    Mentorii, adică cei care încearcă să îi înveţe pe alţii din experienţa lor în business, sunt extrem de furioşi pe ceea ce fac multinaţionalele, pentru că pur şi simplu le fură studenţii, le dau bani, eliminându-i în mod inconştient din acest joc al ideilor de afaceri. Pentru cineva care încă din primul an de facultate încasează 2.000 de euro net pe lună poate fi foarte greu apoi să renunţe la acest confort financiar şi să se aventureze în propriul start-up sau al altora pe un salariu minim, de zece ori mai puţin, şi fără să aibă un viitor financiar sigur. Exemplul din America cu Dylan Field, care în numai patru ani a creat o companie de 20 de miliarde de dolari, nu cred că poate fi multiplicat atât de uşor. Dar cred că crearea unei culturi de incubatoare de afaceri de toate tipurile este o idee care trebuie testată continuu, pentru a atrage tineri către antreprenoriat, către business.

    Multiplicarea din IT nu poate fi regăsită în alte sectoare, dar nu ştii niciodată cum dintr-un incubator poate porni o idee care să schimbe lucrurile. Dacă astăzi se poate spune că în România există un ecosistem de IT este şi pentru faptul că în ultimii ani s-au dezvoltat tot felul de incubatoare unde tinerii, studenţii, pot să-şi testeze ideile şi să se confrunte cu experienţa unor investitori. În acest moment multinaţionalele, în încercarea de a-şi păstra talentele, încep să dezvolte intern modelul de intra-entrepreneurship, respectiv posibilitatea de a dezvolta o idee sau un serviciu în interiorul şi pe banii companiei.

    Odată ce companiile devin globale, odată ce se extind şi trec de la o simplă unitate la mai multe unităţi, companiile, devenite multinaţionale, nu mai vor să experimenteze idei noi, nu prea mai vor să rişte bani decât dacă o idee a testat-o altcineva şi produce bani. Adobe, ca să mă refer la exemplul de mai sus, nu a reuşit să facă intern ceea ce a făcut Dylan Field, aşa că a fost nevoit să-i cumpere nu neapărat dintr-un sens economic, ci mai mult pentru a închide piaţa, pentru a nu-i lăsa pe alţii să facă ceva care să le ameninţe poziţia. Dacă cineva ridică mintea şi capul, este imediat cumpărat, exact cum s-a întâmplat cu Figma.

    Exemplul de mai sus este o excepţie şi un reprezintă o invitaţie adresată tinerilor de a-şi abandona şcoala pentru a testa ideea de a fi antreprenor. Este nevoie şi de şcoală, dar este nevoie şi de idei noi, care să mişte şi să schimbe lumea.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partner: Cinci descoperiri ale dezvoltării personale – Modelul APRIL

    Ca adulţi, suntem capabili să ne dezvoltăm continuu de-a lungul vieţii. Trecem prin etape, în care vedem şi interpretăm lumea în moduri diferite. Suntem capabili să trecem de la gândirea „primară”, de supravieţuire, la dimensiuni mai sofisticate ale complexităţii mentale şi sensului.

     

    Ceea ce ne-ar declanşa în mod normal frica, acum ne poate entuziasma, poate scoate la suprafaţă tot ce este mai bun în noi. Este momentul în care ne simţim cel mai vii, creativi, neînfricaţi. Când noi suntem autorii vieţilor noastre, ne găsim eroii interiori (sau eroinele), ne transformăm. Modelul SCARF, un model popular în neuroştiinţă (Statut, Certitudine, Autonomie, Relaţie, Corectitudine/Fairness), arată modul în care creierul nostru primar este construit – unde vedem lucrurile ca ameninţări sau recompense. Este sistemul nostru de operare „implicit”. Cu toate acestea, ne putem antrena mintea să gândească diferit.

    Luaţi „Certitudine”, de exemplu. Deşi avem nevoie de un anumit grad de certitudine, tânjim şi după entuziasm, aventură şi creştere. Salutăm incertitudinea şi varietatea ca surse de inovaţie sau ca antidot împotriva plictiselii. Sau gândiţi-vă la „Corectitudine” – de obicei văzută ca un schimb echitabil. Reciprocitate. Sigur, dar asta e tot? Dinte pentru dinte sau quid pro quo? Ce se întâmplă dacă eşti amabil, generos şi nu aştepţi nimic în schimb? Ce se întâmplă dacă simplul act de a face ceva pentru alţii, în special pentru cei mai puţin privilegiaţi, dă un nou sens şi scop? Nu este aceasta corectitudine? Deci, ce te determină cu adevărat să atingi starea de „flux” şi să creşti la potenţialul tău maxim? Să folosim alte lentile –
    gândiţi-vă la APRIL.

    ► Autonomie (Autonomy) – Eşti un individ complet, unic, îţi cunoşti adevărata valoare. Îndrăzneşti să fii diferit… Excelezi în ceea ce faci şi, în acelaşi timp, eşti perfect sincronizat cu ceilalţi, interconectat cu ceva mai mare decât tine… Este atunci când reuşeşti să-ţi subordonezi ego-ul sinelui tău superior – „eroul” tău interior.

    ► Pasiune (Passion) – Îţi asculţi inima şi vocile care sunt conectate la instinctul tău, îţi dezlănţui spiritul şi emoţiile şi în acest fel îi poţi „infecta” pe alţii cu emoţiile tale… Trăieşti cu pasiune, nu doar având o pasiune… Îţi urmezi cele mai sălbatice vise, renunţi la confort pentru a face lucruri care au sens pentru tine, în loc să urmezi obiective comune pentru plăceri confortabile sau să faci ceea ce alţii aşteaptă de la tine.

    ► Risc  (Risk) – Te extinzi dincolo de ceea ce este obişnuit, convenţional sau confortabil. Cauţi noul, diferitul, surprinzătorul în oameni şi în tine – este în aventură, în necunoscut, în neexplorat unde te simţi cel mai viu… Este prin a trece peste fricile tale, când accepţi că durerea sau adversitate sunt parte din cine eşti… Când prea mult confort sau certitudine distruge sensul.

    ► Improvizaţie (Improvisation) – Eşti agil, adaptiv, fluid ca apa, te predai în loc să forţezi încercând să controlezi… Eşti flexibil, trăieşti momentul, creezi minuni fără scenariu, te laşi dus de val… Acum te conectezi la un nivel diferit cu alţii… Greşelile sau eşecurile tale sunt căile tale interesante pentru ceva nou şi neaşteptat, sunt aur pur! Această improvizaţie „fără efort” este susţinută de o practică profundă, deliberată.

    ► Învăţare (Learning) – Nu te opreşti din evoluat, înveţi la diferite niveluri – nu doar înveţi lucruri, înveţi „tu”, îţi schimbi povestea. Există morţi şi renaşteri continue în interiorul tău… Când ştii să asculţi, să navighezi contradicţii, când să lupţi şi când să te predai… Când aduci cu tine sabia unui Războinic şi sufletul unui Artist.

     

    Aceste cinci descoperiri îţi oferă noi posibilităţi, de a trăi în libertate şi creativitate. Acolo unde înaintezi, te adaptezi, îţi foloseşti puterile şi inteligenţa nu doar pentru a supravieţui, ci pentru a prospera. Unde transformi provocarea şi stresul în oportunitate şi avantaj. Nu paria niciodată pe stabilitate, certitudine sau ordine de durată. Totul se schimbă.

    Când noi suntem autorii vieţilor noastre, ne găsim eroii interiori (sau eroinele), ne transformăm. Modelul SCARF, un model popular în neuroştiinţă (Statut, Certitudine, Autonomie, Relaţie, Corectitudine/Fairness), arată modul în care creierul nostru primar este construit – unde vedem lucrurile ca ameninţări sau recompense.

  • Adelina Iftime-Blăgean şi Andreea Stan, Wolf Theiss Bucureşti: Directiva Whistleblowing – Între simţ civic şi corvoadă organizaţională

    În ultimii ani nu există stakeholder care să nu scaneze, mai mult sau mai puţin profund, nivelul de conformitate al unei companii, iar cel mai fierbinte şi de actualitate subiect pe această temă ţine de implementarea Directivei (UE) 2019/1937 privind protecţia persoanelor care raportează încălcări ale dreptului Uniunii – „Directiva Whistleblowing“. Care este scopul acesteia şi cum va influenţa activitatea companiilor?

    Directiva Whistleblowing are ca scop încurajarea persoanelor fizice (avertizori) să identifice şi să raporteze ameninţări sau prejudicii aduse interesului public prin încălcări ale legislaţiei Uniunii Europene. Încălcările vizate privesc arii limitativ prevăzute în cuprinsul Directivei (dar care pot fi extinse prin legislaţiile naţionale de implementare), precum:

    ► achiziţii publice, servicii, produse şi pieţe financiare, prevenirea spălării banilor şi a finanţării terorismului, protecţia mediului, sănătate publică etc.;

    ► încălcări care aduc atingere intereselor financiare ale Uniunii;

    ► încălcări referitoare la piaţa internă, inclusiv încălcări ale normelor Uniunii în materie de concurenţă, ajutoare de stat şi impozitare.

    Din perspectiva resurselor umane, Directiva Whisteblowing introduce o serie de măsuri de protecţie şi sprijin a avertizorilor (şi a altor categorii de persoane ce ar putea fi afectate de conduita avertizorilor) împotriva oricăror forme de represalii la care ar fi expuşi atunci când sesizează aceste nereguli. Câteva exemple de represalii ar fi suspendarea contractului, retrogradarea sau blocarea promovării, aplicarea unor măsuri disciplinare, discriminare sau hărţuire etc. Altfel, ne putem imagina că nimeni nu şi-ar asuma riscul de expunere a unor nereguli dacă ar şti că jobul, promovarea aceea demult dorită sau pur şi simplu, starea de bine de la locul de muncă ar fi în pericol. Iar calitatea de avertizor o poate avea un spectru foarte larg de persoane, de la angajaţi la consultanţi, până chiar şi angajaţii unui furnizor sau unui subcontractor. Practic, prin mecanismele de protecţie a avertizorilor, Directiva îi stimulează pe cei cu simţ civic să participe activ la identificarea unor potenţiale încălcări ale legislaţiei UE şi încurajează vigilenţa asupra unor aspecte considerate importante de UE. În acelaşi timp, introduce obligaţii semnificative în sarcina companiilor, printre altele cu privire la implementarea canalelor de raportare, dar şi în legătură cu protecţia efectivă a avertizorilor. La o privire de ansamblu, implementarea noii Directive Whisteblowing s-a dovedit a fi un proces dificil, dovadă făcând gradul redus de implementare la nivelul ţărilor europene, în ciuda expirării termenului limită.  

    În ceea ce priveşte stadiul legislativ actual din România, proiectul Legii privind protecţia avertizorilor în interes public trece acum prin al doilea filtru legislativ, fiind întors la Parlament urmare a cererii de reexaminare a Preşedintelui României. Cele mai aprinse discuţii se poartă cu privire la sfera de acoperire şi definiţia anumitor termeni şi referitor la măsura în care legea naţională poate şi ar trebui să deroge de la Directiva Whistleblowing, în sensul de a fi încă şi mai prietenoasă cu avertizorii, respectiv severă cu companiile. Spre exemplu, în ceea ce priveşte canalele de raportare pe care le poate folosi avertizorul şi ordinea lor de prioritate/secvenţialitate, de principiu, există două direcţii majore ale dezbaterilor curente: prima direcţie încurajează sesizarea internă cu prioritate, direct către compania care este acuzată că a săvârşit încălcarea sau în cadrul căreia s-a săvârşit încălcarea, iar a doua direcţie promovează dreptul avertizorului de a opta între canalele interne şi canalele externe (ale autorităţilor cu atribuţii în domeniu sau chiar în presă), fără a da prioritate unora sau altora.

    Din analiza amendamentelor propuse, pare totuşi că numeroasele opoziţii ale organismelor de specialitate asupra legii de implementare, ca de altfel întregului proces legislativ, nu sunt fundamentate pe un studiu de impact bazat pe structura mediului de afaceri românesc. Riscul neluării în calcul a  tipologiilor formaţiunilor de business româneşti, organizate cel mai adesea ca întreprinderi mici şi mijlocii (şi implicit a resurselor de care dispun) poate fi crearea unui dezechilibru între interesul general, public, de a identifica anumite încălcări şi eforturile pe care companiile româneşti trebuie să le facă pentru a ajunge la un grad satisfăcător de conformitate. Chiar şi după câţiva ani de la intrarea în vigoare a Directivei Whistleblowing, anumite semne de întrebare sunt la fel de actuale şi stringente şi astăzi, precum erau la primele filtre al comunităţii juridice, întrebări precum:

    ► Este protecţia anonimatului avertizorului o măsură necesară pentru atingerea scopului Directivei Whisteblowing?

    ► Aduce cumva protecţia anonimatului avertizorului atingere dreptului la apărare al persoanelor vizate de raportare?

    ► Se aplică măsurile de protecţie şi avertizorilor care se autodenunţă, respectiv care au fost participanţi la săvârşirea unor încălcări? Introduce, deci, legislaţia whistleblowing, o situaţie de nepedepsire a avertizorilor? Dacă da, în ce condiţii şi în ce limite?

    ► Cât de largă ar trebui să fie sfera raportărilor protejate? Care este proporţionalitatea corectă între interesul general al societăţii de a identifica şi sancţiona nereguli şi interesul particular al unei anumite companii de a-i fi protejate secretele comerciale, know-how-ul, furnizorii şi clientela? De exemplu, nu orice aspect pur intern – operaţional, de business sau organizatoric – reprezintă o încălcare a legii, cu atât mai mult a legislaţiei Uniunii Europene şi, opinăm noi, nu ar trebui inclus în sfera raportărilor protejate. De exemplu, aspectele care ţin strict de gestionarea resurselor umane ale unei companii şi care au relevanţă numai în universul intern al unei companii sau privesc numai raportul dintre o companie şi angajaţii săi ar trebui excluse din sfera raportărilor protejate.

    ► Cum va fi împărţită sarcina probei între avertizor, persoana vizată şi angajator? Se prezumă sau nu buna-credinţă a avertizorului până la proba contrarie sau compania poate manifesta scepticism vizavi de intenţiile avertizorului? Cu alte cuvinte, cum vor putea fi calificate şi filtrate intenţiile avertizorul şi valoarea informaţiilor pe care le deţine?

    ► Care va fi ordinea de secvenţialitate a canalelor de avertizare sau sesizare pe care un avertizor le poate folosi? În condiţiile în care sunt cunoscute limitările dreptului muncii în materie disciplinară, cum ar putea companiile să gestioneze salariaţii care abuzează de protecţia avertizorilor şi sesizează presa pentru orice neregulă minoră sau inexistentă, sau pe cei care vor încerca în mod artificial să îşi creeze o aura de protecţie prin, spre exemplu, asocieri inexistente între o procedură disciplinară prezentă care îi vizează şi o raportare mai veche, acuzând angajatorul de represalii.

    Din perspectiva măsurilor pe care le anticipăm, ca urmare a implementării Directivei Whistleblowing, menţionăm:

    ► Un interes crescut al companiilor pentru auto-analiză, efectuarea de procese interne de duediligence (auditare juridică, de conformitate, operaţională etc.) pentru identificarea punctelor critice/sensibile;

    ► Identificarea instrumentelor pe care respectiva companie le va folosi (achiziţionarea de software-uri care să ajute procesul de raportare, internalizarea sau externalizarea funcţiilor cu relevanţă în proces etc.);

    ► Implementarea de politici şi proceduri adaptate valorilor companiei şi specificului industriei;

    ► Efectuarea de programe de training a angajaţilor (la implementare şi periodic) pentru antrenarea simţului de responsabilitate a salariaţilor, dar şi ca formă de prevenţie împotriva excesului/abuzului de raportare;

    ► Monitorizarea continuă/periodică a sistemului intern de conformitate şi pregătirea profesională continuă a personalului dedicat.

    În plus, separat şi independent de componenta legislativă coercitivă, considerăm că o implicare şi asumare active a managementului superior top-down este cheia oricărui program eficient de compliance.

     

  • Bianca Vuţă, HR Design Consulting: Nu se poate creşte „pe spinarea angajaţilor”, ci doar prin satisfacţia lor

    Deficitul de forţă de muncă, anunţat de Eurostat în luna mai a acestui an, era de aproape 1,3 milioane de oameni, iar cele mai recente date INS indicau că în primul trimestru al acestui an, rata şomajului a fost de 6%, în creştere cu 0,1 puncte procentuale faţă de trimestrul anterior. Ce e de făcut?

     

    Piaţa forţei de muncă, puternic zguduită de pandemie şi de actualul context, face ca multe companii să se confrunte cu provocări mari pentru a găsi şi menţine angajaţii. Aşteptările şi cerinţele candidaţilor şi salariaţilor s-au modificat semnificativ în ultimii ani, iar companiile trebuie să aibă planuri solide de creştere a satisfacţiei angajaţilor pentru a se putea dezvolta. Potrivirea reciprocă între candidaţi şi companii, importanţa emoţiilor în profilarea eficientă a angajaţilor şi utilizarea tehnologiei în gestionarea resurselor umane sunt doar câteva soluţii care vin în ajutorul companiilor.

    „Potrivirea” reciprocă între candidaţi şi companii – o provocare care începe de la anunţul de recrutare

    Pentru anul 2022, principala schimbare din piaţa forţei de muncă este la nivelul selecţiei oamenilor, acolo unde „potrivirea reciprocă” este importantă atât pentru companii, cât şi pentru candidaţi. Chiar dacă o companie doreşte să angajeze un expert sau un junior, este important să existe o potrivire la nivel de atitudine şi valori, pentru că experienţa în muncă vine ulterior. Totodată, candidaţii care îşi caută un loc de muncă sunt deja selectivi atunci când aleg compania pentru care doresc să lucreze: se uită la renumele în piaţă şi la posibilităţile de dezvoltare pe care firmele le oferă. Din acest motiv, recrutarea clasică doar pe bază de CV nu mai oferă rezultate pe termen lung. Este nevoie de alte instrumente cu care se pot identifica valorile, motivaţia sau atitudinea faţă de muncă, iar acestea trebuie aplicate începând chiar din textul anunţului de recrutare.

    Companiile au probleme similare, de la selecţie şi recrutare, la retenţie, dar soluţiile sunt unice

    Problemele sunt aceleaşi, însă, sunt răspândite diferit sau cu intensităţi diferite de la o companie la alta. Indiferent de sectorul de activitate, criza forţei de muncă pune presiune suplimentară pe companiile care găsesc tot mai greu salariaţi pregătiţi. Chiar din faza de selecţie şi recrutare, cea mai mare problemă este găsirea omului potrivit pentru locul oferit. Apoi, după ce îl găsim şi ajunge în organizaţie, apare problema includerii sale în echipă şi în cultura companiei. Am observat că mulţi candidaţi, proaspăt angajaţi, părăsesc locul de muncă în primele trei luni din cauza lipsei unei culturi de coeziune şi includere, care este înlocuită în schimb de o cultură a competiţiei toxice şi a individualismului. O altă problemă, des întâlnită, este cea a alinierii angajaţilor la viziunea fondatorului din cauza lipsei unor obiective coerente transpuse de la nivel de organizaţie către echipă şi individ. De multe ori întâlnim şi o lipsă a unei viziuni şi a unei strategii pe termen lung sau a unei structuri care să ajute implementarea acestora.

    Nu se poate creşte „pe spinarea angajaţilor”,
    ci doar prin satisfacţia lor

    Retenţia angajaţilor, evitarea plecării oamenilor din motive preponderent legate de nemulţumiri la locul de muncă, este o provocare la care tot mai multe companii trebuie să găsească soluţii. Totuşi, acest lucru nu este uşor pentru că fiecare companie este unică, la fel cum este şi valoarea fiecărui om. Doar companiile care îşi doresc să crească prin satisfacţia angajaţilor şi nu „pe spinarea” lor sunt cele care se vor descurca. Noi ajutăm companiile să îşi schimbe mentalitatea, chiar de la vârf, oferind consiliere şi mentorat.

    Tehnologia ne ajută şi în gestionarea resurselor umane, dar nu este soluţie universală

    Tot mai multe companii folosesc AI pentru selecţia CV-urilor, dar şi software-uri de gestionare a resurselor umane. Cu siguranţă tehnologia ajută, dar, nu este suficientă. Avem atâtea canale de comunicare în ziua de azi, dar tot este nevoie să ştim să exprimăm o nevoie, o apreciere sau un sfat, în mod autentic şi benefic. Chiar dacă avem sisteme de monitorizare, sisteme de calcul şi eficientizare a muncii, tot este nevoie de empatie, înţelegere şi respect pentru a ajunge la rezultatele propuse. Specialistul de resurse umane trebuie să fie capabil să folosească tehnologia, să ţină pasul cu progresul, dar mai ales trebuie să poată să aducă în vieţile angajaţilor şi ale companiilor ceea ce au nevoie pentru a-şi desfăşura munca şi activitatea în mod performant şi plăcut.

    Ce lecţie ar trebui să înveţe afacerile din România, când vine vorba de angajaţi?

    Ultimii ani au însemnat schimbări majore de mentalitate cu privire la modul în care muncim. Fiecare a putut să înveţe ceva care să îl facă mai competitiv în acest nou context. Toate firmele ar trebui să conştientizeze că orice organizaţie începe şi se termină cu fiecare post de lucru, deci în esenţă cu fiecare om. Aşa putem învăţa împreună, oameni, companii şi specialişti în industria resurselor umane, lecţia ultimilor doi ani: cât de important este să ne concentrăm cu adevărat pe satisfacţia, bunăstarea şi dezvoltarea oamenilor pe care îi angajăm, astfel încât ei să genereze plus valoare pentru companii.

  • Iulian Harpa, Managing Partner la HIM Public Affairs: Câţi CEO a format România în ultimii 30 de ani?

    România s-a mândrit dintotdeauna cu rezultate excelente la toate materiile şi în toate sectoarele. În această perioadă, când lucrurile sunt poate mai neclare cA niciodată, îmi place să cred că suntem într-un moment de revenire, fie că vorbim de educaţie, sport, cultură sau educaţia de business. Cum stăm la capitolul leadership?

    Povestea mea

    Era la sfârşitul anului 2010 când am acceptat oferta de a lucra la compania Cameron din Houston/Texas, ceea ce implica angajamente de business pe toate continentele. Oficial, la acel moment lucram la cea mai mare companie de oil & gas din sud-estul Europei şi cea mai mare companie din România, în cadrul unui departament care, prin prisma activităţii, se poziţiona ca fiind unul elitist în cadrul companiei. Vă imaginaţi, bineînţeles, că doza mea de modestie era una foarte mică, ceea ce m-a făcut să refuz într-o primă fază să merg la interviul care ulterior s-a dovedit că avea să-mi schimbe întreaga carieră. În fapt, aveam exact 10 ani de când lucram la Petrom, unde abia reuşisem să penetrez nivelul de senioritate în departamentul de Audit Intern. După şocul major resimţit, în urma unei schimbări profesionale de la o cultură SE Europeană la una americană, la nivelul anului 2010, aveam să învăţ foarte repede următoarele:

    • Să administrez un volum de muncă dublu cu deplasări cel puţin lunare peste tot în lume (inclusiv temutele audituri SOX – cu auditori Big4 din New York – cu o echipă de cinci ori mai mică numeric!). Astfel, am învăţat ce înseamnă în fapt EFICIENŢA!

    • Să fiu ales în trei trimestre din 2011 cel mai bun membru al echipei. De ce? Auzisem pentru prima oară, un cuvânt cu totul nou pentru mine: GREAT!

    • Să înţeleg că nu există diurnă pentru deplasări, iar apoi, cu greu, am reuşit să mă relaxez şi să înţeleg corect telefoanele directorului din Houston care-mi recomanda sa închiriez maşina de serviciu, dar şi cele mai bune restaurante din oraşele unde mă deplasam cu jobul (ex. Milano, New Orleans, Houston, Londra, Leeds, Doha, Montpellier etc). Maşina de serviciu, business cardul etc., dincolo de orice beneficiu personal, presupun RESPONSABILITATE.

    • Să lucrez aproape permanent cu diferenţe de fus orar de aproximativ opt ore şi să continui să livrez şi să-mi respect deadline-urile asumate. Asta a fost posibil pentru că managementul mi-a alocat ceva de care avem mare nevoie, ÎNCREDERE.

    Ce am învăţat din această experienţă?

    • Că nu toţi performăm în orice echipă sau sistem. Zâmbind, mă gândesc la exemple din sport: Maradona sau Hagi nu au putut performa niciodată în sistemul mega organizat şi aplicat fiecărui jucător al Barcelonei!

    • Certificările şi experienţa internaţională te ajută şi te dezvoltă enorm: intercultural, profesional şi, nu în ultimul rând, uman.

    • Că niciodată, dar niciodată nu trebuie să renunţi să ai încredere în tine!

    Scurtă introducere despre conceptul de CEO!

    Astăzi, mai mult ca niciodată, ne bazăm pe liderii noştri pentru a oferi rezultate. Le cerem mai mult decât am avut în câteva zeci de ani. Cu toate acestea, dincolo de cerinţele mari cu privire la performanţele în afaceri, liderii resimt importanţa obiectivelor climatice, digitalizării, riscurilor geopolitice, cerinţelor angajaţilor şi obiectivelor de diversitate, egalitate şi incluziune. De exemplu, cercetătorii internaţionali în domeniul succesului în leadership (cum ar fi Boston Consulting Group – BCG), au observat o tendinţă pe termen lung, care cere liderilor să treacă de la un management bazat pe rezultate pe termen scurt, către o abordare pe termen lung, cu focus pe construirea capacităţii organizaţiei de a se adapta rapid, de a-şi trăi scopul şi de a creşte. În afacerile reale, un CEO conduce cu capul (reinventând produsele companiei, dar şi deschizând căi pentru a reinventa industrii), cu inima (inspirând angajaţii şi îmbogăţind experienţa umană prin construirea unei culturi şi locuri de muncă minunate, unde oamenii îşi pot face treaba în cel mai bun mod) şi cu mâinile (echipe superfuncţionale, puternice care livrează şi inovează cu agilitate). Dorin Badea vorbeşte în utima sa carte „Adevărul incomod de la vârful organizaţiilor” despre un concept sau mai degrabă un echivalent al zicalei româneşti „afară-i vopsit gardul, înăuntru-i leopardul”, în care se menţionează direct şi transparent despre incompetenţa şi mediocritatea de la nivelul C al companiilor. Adevăratul motiv pentru care managerii eşuează nu este legat de factorii exogeni, calitatea oamenilor, concurenţă sau nivelul de salarizare. Eşecul apare din cauza – cum bine spunea Chris Anderson în ghidul Ted Talks – lipsei unui fir roşu care ar trebui să se refere la idealuri, a lipsei de motivaţie pentru a veni la muncă şi din cauza liderilor egoişti şi narcisişti care se perpetuează în lipsa unei culturi organizaţionale. De la regula de bună practică, autorul ajunge chiar mai departe şi recomandă un cadru legislativ care să oblige managerii de vârf să facă cursuri pentru dezvoltare profesională pentru a evita situaţia în care „nu este posibil ca un sfert din executivi să aibă trăsăturile unor psihopaţi”. În articolul lui Jonathan Pearlman publicat în 13 septembrie 2016, în The Telegraph, făcea referire la un studiu australian pe acest subiect, efectuat în SUA, în baza căruia a rezultat că unul din 5 executivi americani e psihopat. Statistic, din 2000 de companii analizate, doar 10% dintre executivi sunt modeşti şi competenţi, care construiesc lideri, dezvoltă o cultură organizaţională sustenabilă, care să adauge valoare businessului şi comunităţilor locale.

    De ce în România CEOs nu fac dezvoltare de business? Pentru că obiectivele şi strategia de atingere a lor sunt stabilite în altă parte! Iar ei (CEOs) sunt de fapt exclusiv nişte COOs care trebuie să execute şi să livreze taskurile operaţionale. Atât!

    Benchmarking internaţional

    Un exemplu relevant de punere în practică a managementului strategic este Francesco Starace, CEO al companiei italiene Enel. Pentru a trece compania la energia regenerabilă, el a încurajat echipa să-şi petreacă 20% din timp pe proiecte inovatoare, a introdus iniţiativa „cel mai bun eşec al meu” pentru a promova creativitatea/asumarea riscurilor şi a lansat o platformă care să ofere terţilor oportunitatea să propună soluţii inovatoare. După şase ani, Enel a devenit cel mai mare furnizor de energie regenerabilă din lume şi şi-a crescut valoarea de piaţă de 2,6 ori. Satya Nadella, CEO al companiei Microsoft, şi-a propus să transforme cultura conflictuală a companiei într-un mediu axat pe o gândire orientată spre creştere, colaborare, spre grijă permanentă faţă de client şi trecerea de la o cultură de genul „ştii totul”, la una de genul „învaţă tot”. Puteţi lua echipa de management a companiei Ikea, ca exemplu, cu o istorie amplă de afaceri stabile şi profitabile. În 2011, când au decis să schimbe fundamental relaţia companiei lor cu mediul şi societatea, au luat măsuri imediate şi concrete. Compania a început să măsoare şi să raporteze cu atenţie propriile emisii de carbon şi ale miilor de furnizori şi a implementat politici stricte, etice şi durabile de aprovizionare. Odată ce liderii Ikea au avut o vedere mai bună asupra întregului lanţ de aprovizionare a companiei, şi-au stabilit obiective pentru a se îmbunătăţi în permanenţă.

    După cum a spus Francine Katsoudas, Vicepreşedinte Executiv şi Chief People, Policy & Purpose Officer în cadrul companiei Cisco – „Ne pasă de oamenii noştri chiar şi în weekend”. În concordanţă cu această filosofie de „grijă 24/7”, ea şi-a alertat echipa de conducere cu privire la nevoia managerilor de la începutul pandemiei de a primi mai mult sprijin, ceea ce a determinat Cisco să extindă semnificativ accesul la resursele din domeniul sănătăţii mintale. În acest sens, Cisco a fost desemnată de către Fortune, în 2021, cea mai bună companie pentru care să lucrezi. Best Buy a făcut, de asemenea, o treabă excepţional de bună în ceea ce priveşte dimensiunea inimii conducerii. Sub fostul CEO, Hubert Joly, compania a întreprins o schimbare de succes care a subliniat experienţa angajaţilor, în timp ce acţiunile sale au generat randamente anuale de aproximativ 20%. Din nefericire, din motive de profitabilitate, managerii pe termen scurt spun că: „Mai bine tăiaţi, tăiaţi, tăiaţi, închideţi magazinele, concediaţi o mulţime de oameni”, a spus Joly pentru Harvard Business Review în 2021. La începutul anului 2020, Pfizer a demarat un efort la nivel de companie pentru a produce un vaccin împotriva COVID-19. În mod critic, a format o echipă omogenă BioNTech, specializată în dezvoltarea vaccinurilor ARNm şi o reţea de experţi academicieni. Michael Dolsten, directorul ştiinţific al Pfizer şi preşedintele R&D la nivel mondial, spune că angajaţii au fost motivaţi să rezolve această problemă globală presantă. „Toată lumea a simţit că fiecare poate aduce o mare contribuţie la efortul echipei.” Sentimentul scopului comun a înlăturat barierele. Pfizer a devenit „o echipă de neoprit”.

    RomÂnia benchmarking: CEO sau exclusiv COO

    De ce în România CEOs nu fac dezvoltare de business? Pentru că obiectivele şi strategia de atingere a lor sunt stabilite în altă parte! Iar ei (CEOs) sunt de fapt exclusiv nişte COOs care trebuie să execute şi să livreze taskurile operaţionale. Atât! Spre exemplu, cu toţii ştim că un adevărat CEO nu va accepta niciodată reduceri de personal pentru că asta e prima dovadă de incompentenţă managerială pentru acest nivel de management. Sau, poţi accepta doar dacă ajungem, la ce scriam mai sus în cazul managerilor egoisto-narcisişti cu mandat temporar, pentru portofoliu, statut şi pachetul salarial. Mediocritatea poate fi definită şi altfel decât în mod clasic. În cazul managerilor C-level, ea se poate traduce prin a-ţi propune ca planul să meargă bine, să creşti businessul, să-ţi atingi obiectivele propuse, eventual volumul de vânzări… iar tu să crezi că eşti grozav. Managerii mediocri şi incapabili sunt aşa pentru că aleg asta deliberat şi, din păcate, cei mai mulţi fac alegerea foarte conştient. De ce? Pentru că dacă îndrăzneşti să mergi dincolo de pragmatismul cifrelor legate de profitabilitatea pe termen scurt, rişti să intri în liga ciudaţilor idealişti! Dar oare progresul în sine, cultura organizaţională, nu se bazează pe idealuri, pe valori şi principii, pe lideri inovatori care să genereze dezvoltarea? Multe companii (Tesla, Microsoft, GE etc.) au renunţat la evaluările anuale pentru că sistemele de evaluare permit narcisiştilor şi a celor cu o comunicare bună să obţină evaluări maxime şi implicit, promovări succesive nemeritate! Personal, cred şi mă regăsesc în totalitate în citatul lui Peter Drucker care spunea „cultura organizaţională mănâncă strategia la micul dejun”!  Plecând de la acest citat, putem înţelege uşor că un CEO competent şi modest va devolta în primul rând o cultură organizaţională solidă (obiective, strategie sustenabilă, viziune şi priorităţi adaptate la realităţi) şi implicit, va construi o echipă cum obişnuiesc să spună auditorii: „eficientă şi eficace”. Eu întotdeauna, când am şansa să mă întâlnesc cu un CEO la un eveniment, la prânz sau la el în birou (interesant că el nu vine la tine în birou sa te cunoască cu adevărat!) sunt curios să-i înţeleg mentalitatea (dacă este modest pe bune sau doar mimează asta, dându-ţi voie să-i spui pe nume!), atitudinea (cum se comportă) şi nu în ultimul rând, modul în care abordează discuţiile, provocările şi lucrurile cotidiene.

    Vreun CEO În RomÂnia?

    România s-a mândrit dintotdeauna cu rezultate excelente la toate materiile şi în toate sectoarele. În această perioadă, când lucrurile sunt poate mai neclare că niciodată, îmi place să cred că suntem într-un moment de revenire, fie că vorbim de educaţie, sport, cultură sau educaţia de business. În ceea ce priveşte zona de business, în România, trebuie să recunoaştem că nu avem tradiţie antreprenorială şi nici de management al unor corporaţii şi, prin urmare, este firesc să calibrăm aşteptările despre liderii autohtoni în consecinţă. Avem şi o primă generaţie de succes! Cea a anilor 2000 când, în lipsa unei tradiţii de business, au ieşit la rampă copiii managerilor din sistemul de stat care au identificat foarte repede oportunităţile de a colabora cu investitorii străini. Aceştia au combinat bine poziţiile strategice ale părinţilor, cu ce au învăţat la şcolile din străinătate şi, fără a le diminua contribuţia, au asigurat un prim dialog coerent al autorităţilor şi reglementatorilor cu investitorii. Revenind în prezent, corporaţiile din România nu-şi permit încă riscul de recrutare a unor antreprenori pentru că strategia este în altă parte! Pentru rezultate pe termen scurt nu e nevoie de tineri inovatori, cu atitudine care să vizeze dezvoltarea businessului pe baza unei culturi organizaţionale sustenabile! Pe de altă parte, în business, este universal recunoscut faptul că managerii egoişti şi narcisişti îşi dezvoltă conştient o imagine de sine foarte puternică tocmai pentru a compensa, din perspectivă psihologică, un gol uriaş pe care-l au în interior! Ce avem în schimb în România? Dincolo de câţiva manageri integri care continuă să se dezvolte, am întâlnit cursuri online de şase săptămâni (care-ţi promit că te fac imediat un CEO de succes) dar şi educaţie de business, promovată la emisiuni de glume matinale. Ca si take-away, am identificat însă şi unele „oportunităţi” şi bune practici autohtone:

    • Microîntreprinderi, având doar 4-5 angajaţi si ai căror manageri se autointitulează CEO! Va imaginaţi ce cultură organizaţională şi ce firmă poate dezvolta un asemenea lider?

    • CEOs, în fapt directori executivi operaţionali (COOs) şi, care îşi confundă – în perioada de mandat – competenţele profesionale cu brandul firmei pe care îl reprezintă.

    • Foşti directori de vânzări care sunt ideali pentru rezultate pe termen scurt. Ei acceptă poziţia superioară, de CEO şi, implicit, strategiile altora la care nu avut niciodată vreo contribuţie.

    • Pentru a face referire la managementul companiilor de stat… probabil că-mi trebuie mai multă compentenţă şi educaţie de business ca să-l înţeleg!

    Şi, ca să termin într-un mod pozitiv, recunosc că am avut şansa să întâlnesc mai mulţi acţionari şi investitori străini în România care, fără excepţie, au vorbit la superlativ despre operativitatea şi profesionalismul middle managementului românesc. I-au plăcut, i-au angajat şi, pentru a-i motiva, i-au binecuvântat, aţi ghicit cum… CEO!

    Adevăratul motiv pentru care managerii eşuează nu este legat de factorii exogeni, calitatea oamenilor, concurenţă sau nivelul de salarizare. Eşecul apare din cauza – cum bine spunea Chris Anderson în ghidul Ted Talks – lipsei unui fir roşu care ar trebui să se refere la idealuri, a lipsei de motivaţie pentru a veni la muncă şi din cauza liderilor egoişti şi narcisişti care se perpetuează în lipsa unei culturi organizaţionale.

  • OPINIE Daniel Pană şi Cristina Spirescu, KPMG: Mecanisme de aplicare simple, fără riscuri fiscale – reţeta de succes pentru încurajarea investiţiilor în cercetare-dezvoltare. Ce ar trebui să facă România?

    Autori: Daniel Pană – Partner, Tax, KPMG in Romania, Cristina Spirescu – Senior Manager, Tax, KPMG in Romania

    Facilităţi fiscale cu mecanisme de aplicare simple, care să nu genereze riscuri în inspecţii fiscale ulterioare. Aceasta pare să fie reţeta de succes, aşa cum o arată exemplele de bune practici din ţările vecine, pentru a încuraja cu adevărat activităţile de cercetare-dezvoltare, a creşte atractivitatea mediului investiţional şi a stimula folosirea facilităţilor fiscale de către agenţii economici implicaţi. Pentru că, deşi există din 2009 pentru companii şi din 2016 pentru salariaţi, puţine sunt companiile româneşti care folosesc facilităţile- deduceri suplimentare ale costurilor, scutiri de impozit pe profit sau pe venit, pentru angajaţii care lucrează în astfel de proiecte.

    Motivul: incertitudinea tratamentului fiscal şi procedurile resimţite ca fiind anevoioase şi/sau consumatoare de timp. Deşi se vorbeşte frecvent despre importanţa dezvoltării activităţii de cercetare-dezvoltare,  una dintre cele mai importante zone care pot aduce competitivitate şi creştere economică, prin produsele cu valoare adăugată mare rezultate, până acum autorităţile nu s-au asigurat că facilităţile acordate sunt transpuse în realitate. 

    Începând cu 2005, aproape toate ţările din regiune au introdus facilităţi fiscale, destinate stimulării cercetării: Cehia, Croaţia Lituania, Polonia, Slovacia, Slovenia sau Ungaria. În astfel de condiţii, atragerea de investiţii în această zonă cu mare potenţial de dezvoltare economică pe termen lung este o competiţie.

    În cazul Poloniei, de exemplu, dacă în 2005 sau 2006, conform unui studiu al Comisiei Europene, mai puţin de 30 de companii aplicau pentru facilităţile oferite la acel moment, în 2020 peste 1600 de companii au fost interesate de facilităţile fiscale oferite de statul polon. Ce s-a schimbat atât de dramatic? Creşterea susţinută a cotelor de deducere (progresiv de la 30%, la 50%, apoi 100% şi, acum, în cazul cheltuielilor cu salariile personalului – 200%), introducerea unor noi tipuri de facilităţi (nu doar rezumarea la deducerea suplimentară) şi promovarea acestor facilităţi de către Ministerul Economiei. Pentru a înţelege cum funcţionează, să luăm o companie care investeşte 100,000 euro în activităţi de cercetare-dezvoltare. În România, acesta poate, în anumite condiţii, să îşi reducă impozitul pe profit cu aproximativ 8,000 euro.

    Ceea ce ar echivala cu un discount de 8% asupra costurilor implicate, care nu este nicidecum neglijabil. În Polonia, însă,  „discount”-ul ar putea fi de până la 38%, adică peste o treime din valoarea costurilor, dacă ţinem cont de faptul că aici cotele de deducere sunt de patru ori mai mari decât în România, iar cota de impunere este de 19% (comparativ cu 16% în România).

    Însă, de departe, aspectul cel mai important, care face diferenţa, este acela că agenţii economici din Polonia pot aplică pentru facilităţile fiscale pentru cercetare-devoltare fără a avea un risc asociat. În cazul lor, există posbilitatea obţinerii unei preaprobari a aplicării facilităţilor în cauza de la autorităţile fiscale, iar această aprobare, care nu este foarte costisitoare, este opozabilă în cazul unei inspecţii fiscale. Având acest confort total, în Polonia companiile pot aplică facilităţile de cercetare-dezvoltare fără a avea disconfortul că beneficiul fiscal se va transforma într-un risc fiscal.

    În ceea ce priveşte România, deşi nu sunt disponibile statistici clare privind numărul companiilor care aplică pentru facilităţile de cercetare-dezvoltare, numărul acestora nu este foarte ridicat. Mai ales dacă ne gândim că, potrivit statisticilor Eurostat, cheltuielile efectuate în România pentru activitatea de cercetare-dezvoltare ca procent din PIB s-au menţinut la acelaşi nivel, cel puţin în ultimii 4 ani, de aproximativ 0,5% din PIB. Prin contrast, Polonia a crescut cheltuielile efectuate pentru activitatea de cercetare-dezvoltare cu aproximativ 50%, ca procent din PIB, în 2020 faţă de 2016.
    Cu alte cuvinte, România se regăseşte în situaţia Poloniei de acum şase-şapte ani. Ce ar fi de făcut pentru a creşte numărul aplicanţilor la facilităţi  şi a avea o activitate de cercetare-dezvoltare efervescentă? România trebuie să găsească modalităţi clare şi eficiente prin care să asigure un mecanism funcţional de aplicare a stimulentelor fiscale pentru cercetare-dezvoltare cu beneficii pentru toate părţile implicare: scutiri de impozit pe salarii pentru cercetători, reduceri în impozitul plătit pentru societăţile ce desfăşoară activităţi de cercetare-dezvoltare şi pârghii ce pot asigura creşterea economică pentru România. Ceea ce am putea sugera, pe baza analizei făcute şi a experienţei noastre, ar fi clarificarea şi îmbunătăţirea prevederilor legislative dedicate şi dezvoltarea sau îmbunătăţirea mecanismelor care să ofere siguranţă contribuabililor care aplică pentru aceste stimulente. Şi în acest caz, ne gândim inclusiv la reluarea discuţiilor privind îmbunătăţirea Registrului experţilor care pot certifica activitatea de cercetare-dezvoltare şi a metodologiilor aferente. Este necesară, pe de altă parte, şi clarificarea şi simplificarea condiţiilor administrative pentru aplicarea facilităţilor fiscale existente, şi, de ce nu, chiar creşterea cotelor de deducere suplimentară şi extinderea tipurilor de facilităţi oferite (prin raportare la genurile de stimulente oferite în ţările cu mai multă experienţă pe această arie).

  • Ce rost/sens are să pui bani deoparte acum, cât eşti tânăr? Ce să faci cu ei la pensie, când eşti bătrân, pentru că atunci nu prea poţi să mai faci nimic!

    Tema educaţiei financiare la români şi economisirea revine constant în discuţiile curente, de bârfă corporatistă, pozitivă. La un moment dat, una dintre Ioanele din redacţie se/ne întreba ce rost are să pui bani deoparte când eşti tânăr, când ai putea să faci multe lucruri acum? Ce să faci cu ei când ieşi la pensie, la bătrâneţe, pentru că atunci nu prea poţi să mai faci mare lucru? Asta dacă mai apuci pensia, cum le place corporatiştilor să spună.

    Mi-am amintit de întrebarea ei retorică când am văzut săptămâna trecută un sondaj realizat de CEC Bank cu ajutorul platformei FinZoom.ro. Conform sondajului, 66,5% dintre români au declarat că nu au niciun fel de economii. Dintre cei care au reuşit să pună bani deoparte, cei mai mulţi – 77,6%, au economii de-o viaţă sub 10.000 de euro. La polul opus, economii de peste 20.000 de euro reuşesc să aibă doar 9,8% dintre respondenţi. 52% dintre cei chestionaţi afirmă că nu reuşesc să pună bani deoparte, 21,8% economisesc sub 300 de lei/lună, 13,6% economisesc între 300 şi 600 de lei, 5,8% economisesc între 600 şi 1.000 de lei şi doar 6% reuşesc să economisească lunar peste 1.000 de lei.

    Cash-ul este metoda preferată de ţinere a economiilor – 49,7%. Concluzia Ioanei este că mai bine îţi trăieşti clipa când eşti tânăr, pentru că mai încolo nu se ştie. Parcă pentru această concluzie s-au făcut city breakurile, magazinele de haine de tip fast-forward, noile modele de maşini pe care să le schimbi odată la 5 ani, cluburile de vineri şi sâmbătă seara, ieşirile de weekend cu fetele şi băieţii la un prosecco şi îngheţată şi nu în ultimul rând creditele de consum şi de vacanţă. Dacă nu ai bani disponibili la un moment dat dar vrei să pleci într-o scurtă vacanţă, creditul te aşteaptă, la fel ca şi cardul de credit. În privinţa achiziţiei unui apartament, aici lucrurile se schimbă puţin, pentru că încă avem în mintea noastră dorinţa de a deţine o proprietate. Cu banii economisiţi de părinţi se constituie avansul, iar restul se plăteşte din salariul de corporatist. Şi mai rămân şi bani pentru consum. 

    Ultimele două generaţii gândesc puţin altfel decât părinţii şi bunicii lor. Pentru aceştia, un serviciu stabil, o familie, copii, o casă şi o vacanţă de două săptămâni la mare era ceva sfânt. Pentru noile generaţii, în afară de casă (dar şi aici această idee este pusă la îndoială), aproape nimic nu mai este valabil. Într-un fel sau altul, noua generaţie se uită la părinţii lor şi în mintea lor îşi spun că nu ar vrea să aibă viaţa/soarta lor. În anii ’90 şi chiar la începutul anilor 2000, salariile şi economiile lor au fost spulberate de inflaţie şi de creşterea cursului valutar leu/dolar/euro. Au strâns din dinţi şi din curea pentru a pune ceva deoparte, pentru a avea un cont de economii şi mai degrabă pentru zile negre, de criză, decât pentru distracţie, pentru a trăi clipa. Salariile au fost cele care au fost şi fiecare a tras de fiecare leu atât cât a putut. Mulţi au plecat la muncă în afară, lăsând în spate o familie cu speranţa că vor strânge şi ceva bani, ca urmaşii să nu aibă aceeaşi soartă.

    Noile generaţii au salarii mai mari decât părinţii lor şi mult mai mari decât pensiile bunicilor, dar şi o dorinţă de a cheltui mai mare, pentru a face faţă ritmului vieţii şi anturajului în care îşi petrec viaţa. Până la urmă nu este ceva rău, chiar deloc, pentru că poţi să faci lucruri, poţi să vezi lucruri pe care la pensie nu ai mai putea să le faci, nu mai ai energie şi nici determinare. Atunci, băile termale sunt nişte tovarăşi mai buni decât cluburile sau plajele exotice. Nu ştiu dacă sondajul realizat de CEC Bank se adresează corporatiştilor, dar ştiu sigur că se pun mai puţini bani deoparte de către aceştia. Fiecare îşi face socoteala astfel încât să se bucure de city-breakuri sau de vacanţe mai interesante. Este adevărat că Mamaia, şi acum Neptun-Olimp, au devenit mai scumpe decât foarte multe destinaţii din afară. Hainele stau mai bine pe tine la 20-30-40 de ani decât la 60-70 de ani. Nu trebuie să călătoreşti cu geanta plină de medicamente şi nu oboseşti atât de repede acum.

    Când eşti tânăr, problema cazării nu este atât de importantă, iar stingerea la ora 10 seara pentru odihnă nu este în topul listei de priorităţi. Dacă pentru părinţii şi bunicii noştri a lăsa copiilor, a da copiilor ceva, asta însemnând o anumită sumă de bani, era o prioritate, pentru noile generaţii această idee începe să se disipe, să nu mai fie atât de importantă. Ţi-am plătit şcoala, nu mai am bani şi pentru casa ta. Aşa că trebuie să te duci la muncă – pare să fie ideea care a încolţit în mintea noii generaţii. Băncile ar vrea să aibă din partea românilor o economisire constantă şi sigură, dar în acelaşi timp ar vrea să dea şi credite de consum şi de vacanţă, ca să nu mai vorbesc de creditele ipotecare. În aceste condiţii, creditele trebuie să le iei când eşti tânăr şi economisirea să fie la pensie, mai ales că speranţa de viaţă este mai mare.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • Vlad Panait, fondator al Sparking Capital şi Mihai Bocai, CEO al ProductLEad: De la start-up la scale-up

    Ecosistemul start-up-urilor locale de tehnologie a crescut considerabil în ultimii ani şi această tendinţă pare să urmeze un ritm ascendent, atât din perspectiva volumului, cât şi a calităţii serviciilor oferite. Cu toate acestea, specialiştii sunt de părere că Europa de Est are încă una dintre cele mai mici ponderi ale investiţiilor cu capital de risc (VC) raportate la GDP şi populaţie în Europa. Cum poate fi recuperat acest decalaj?

     

    Vlad Panait, fondator al Sparking Capital: Calitatea start-up-urilor este în creştere, având start-up-uri care au accesat serie B de investiţii (FintechOS), câteva investiţii serie A (deşi numărul acestora este încă mic – cinci tranzacţii în valoare de peste 2,5 milioane de  euro din cele 71, reprezentând aproximativ 57% din valoarea totală a investiţiilor). Aceasta reflectă gradul de maturitate scăzut al ecosistemului local, trendul fiind unul pozitiv – decalajul poate fi însă recuperat pe măsură ce piaţa se dezvoltă şi se maturizează. În România, tendinţele de creştere sunt confirmate de cifrele investiţiilor, mai ales în ultimii doi ani. Investiţiile în start-up-uri au crescut de la 30 de milioane de euro în 2020, an afectat de COVID-19 la 117 de milioane de euro, în creştere cu 290% anul trecut, aceasta fiind cea mai mare valoare a investiţiilor de până acum, excluzând investiţiile UiPath, conform unui studiu How to Web din 2021. În 2021 s-au efectuat investiţii în 71 de tranzacţii, în creştere cu 20,3% comparativ cu 2020.

    Echipele de fondatori sunt din ce în ce mai bine pregătite, de asemenea observăm un trend pozitiv. Unul dintre punctele slabe este că deal flow-ul nu are o diversificare mare, fiind doar câteva verticale care atrag fondatori de valoare, deşi, în ultimul an am văzut din ce în ce mai multe echipe de fondatori care vor să rezolve probleme mari în verticale precum securitatea cibernetică, economie circulară, blockchain, IA(AI) în comerţ electronic etc. CEE, implicit şi România, au una dintre cele mai mici ponderi ale investiţiilor cu capital de risc (VC) raportate la  GDP şi populaţie în Europa (5%  ponderea investiţiilor cu capital de risc în total investiţii în Europa vs 10% ponderea GDP CEE în total GDP UE vs 27% ponderea populaţiei CEE în total populaţie UE) fiind un potenţial mare de reducere a acestui decalaj în anii următori, pe măsură ce ecosistemul se dezvoltă şi se maturizează. Un alt element care confirmă potenţialul de creştere sunt competenţele technologice din CEE/România în RPA, securitate cibernetică, gaming, blockchain, AI în ecommerce. Un potenţial crescut de scalare au start-up-urile locale care dezvoltă soluţii în verticalele precum AI în comert electronic, securitate cibernetică, economie circulară şi block chain. Provocarea cea mai mare acum este diversitatea deal flow-ului.

    Vlad Panait, fondator al Sparking Capital: „Un start-up devine scalabil la nivel internaţional şi atractiv pentru investitori atunci când demonstrează că are abilitatea de a „crossing the chasm” adică de a adapta valoarea şi capta oferta prin produs/serviciu de la inovatori la adoptatori timpurii. 92% din start-up-uri, nu trec de această etapă.”

    În contextul geopolitic şi macro-economic actual, anticipez o reducere a investiţiilor cu capital de risc, pe termen scurt, în special la baza piramidei investiţionale: Business Angels, investitori de retail care investeau prin platforme de crowd funding. Fiecare criză aduce si oportunităţi, nu numai provocării. În acest context, previzionez oportunităţi mari în verticala de securitate cibernetică, întrucât din ce în ce mai multe organizaţii – mari, medii şi mici – vor trebui să-şi dezvolte, intern sau extern, capabilităţi de reacţie la atacuri cibernetice, planuri de contingenţă şi continuitate a afacerii. O altă oportunitate este în verticala de IA în comerţul electronic pentru companiile mici şi mijlocii, multe din ele fiind nevoite să implementeze un sistem de vânzări omnichannel, offline si online, în care datele, calitatea acestora şi analiza lor în timp real pentru acţiuni de marketing personalizate vor constitui un factor de succes cheie. În ce priveşte modul în care un fond de investiţii alege să investească într-un start-up, generic vorbind, sunt trei aspecte majore care sunt luate in considerare: calitatea echipe de fondatori, mărimea oportunităţii de piaţă şi atractivitatea investiţiei pentru investitori. Fiecare fond tratează aceste trei criterii cu o granularitate mai mare sau mai mică, analizând şi modelând: experienţa echipei de fondatori, viziunea lor, expertiza de industrie, abilitatea acestora de a exploata oportunitatea, modul în care valoarea creată de produsul/serviciul dezvoltat rezolvă în mod unic o problemă mare a clienţilor, abilitatea de a captura în timp această valoare trecând, în curba adopţiei inovaţiei, de la inovatori la adoptatorii timpurii etc.

     

    Când devine un start-up scalabil internaţional?

    Vlad Panait, fondator al Sparking Capital – Un start-up devine scalabil la nivel internaţional şi atractiv pentru investitori atunci când demonstrează că are abilitatea de crossing the chasm adică de a adapta valoarea şi capta oferta prin produs/serviciu de la inovatori la adoptatori timpurii. 92% din start-up-uri, nu trec de această etapă. Aceasta se reflectă în valoarea vânzărilor, tipurile de clienţi pe care îi au, geografiile în care vând. Şi mai în profunzime – de capabilităţile pe care şi le dezvoltă intern, abilitatea de a răspunde la ameninţările competiţiei şi de a inova, abilitatea de a atrage şi reţine talent în organizaţie, de a învăţa rapid, experimenta, itera şi scala. Ecosistemele cele mai dezvoltate pe această nişă sunt UK (Londra), Franţa (Paris), Germania (Berlin, München, Hamburg, Köln), Olanda (Amsterdam), Suedia (Stockholm) întrucât sunt cele mai mari pieţe din Europa, în toate industriile, au abilitatea de a atrage talent, sunt centre importante de invoaţie. De exemplu, Germania are peste 873.000 de programatori (numărul 1 în EU), UK, aproximativ 813.000, Franţa, 467.000, Olanda, 310.000, Suedia, 175.000.

    Mihai Bocai, CEO al ProductLEad: „Ca start-up, atunci când doreşti să aduci inovaţie în piaţă, eşti într-o cursă permanentă. Trebuie să rezolvi suficient de rapid problema pieţei, în timp ce convingi investitorii că acest viitor este unul viabil.”

    Cum arată procesul de dezvoltare şi atragere de noi investiţii din perspectiva unui start-up ?

    Mihai Bocai, CEO, ProductLead – Experienţa de până acum ne-a învăţat că, atunci când porneşti la drum cu o idee de business, trebuie să te asiguri că ai resursele necesare şi un plan bine gândit, care să te ajute să îţi atingi obiectivele. Totdodată trebuie să te adaptezi la schimbări şi să profiţi la timp de oportunităţi, întrucât factorul timp pentru un start-up este vital. Am înfiinţat ProductLead într-o perioadă în care ecosistemul local de start-up-uri era încă într-un stadiu incipient şi accesul la investiţii unul limitat. Însă experienţa noastră anterioară în industria de marketing digital ne-a permis să anticipăm nevoia de inovaţie în acest domeniu şi să credem în potenţialul pe care îl poate avea, mai ales în zona de e-commerce. Trendurile digitalizării globale împing brandurile spre nevoia de a folosi soluţii de eficientizare şi experimentare rapidă. Este din ce în ce mai greu să intri în competiţie cu jucătorii mari din orice verticală şi în acest context ai nevoie de instrumente care să îţi permită să fii agil, să testezi şi să înveţi cu o viteză din ce în ce mai mare, într-un context în care resursele umane calificate sunt din ce în ce mai rare şi costisitoare. Ca start-up, atunci când doreşti să aduci inovaţie în piaţă, eşti într-o cursă permanentă. Trebuie să rezolvi suficient de rapid problema pieţei, în timp ce convingi investitorii că acest viitor este unul viabil. Înainte de a valida puternic ideea ta în piaţă, vei obţine fonduri bazat pe echipa pe care reuşeşti să o construieşti şi pe capacitatea acestei echipe de a executa viitorul pe care tu, ca business, îl proiectezi. Echipa, piaţa suficient de mare căreia te adresezi cu soluţia ta, avantajele competitive pe care le ai, modul în care îţi poţi apăra inovaţia în piaţă, capacitatea de execuţie şi tracţiunea pe care o obţii, sunt criterii în baza cărora investitorii vor fi atraşi de startup-ul tău şi vor investi resursele în viitorul proiectat de tine.