BusinessMagazin

Category: Opinii

  • Alexandra Peligrad, CEO, SMARTREE: Evoluţia rolului managerului de HR în epoca digitală

    Dinamismul progreselor din lumea digitală transformă fundamental structurile de business, ceea ce duce la schimbare şi în modul în care sunt gestionate procesele de resurse umane.

     

    Ţintind spre inovaţie. Odată cu implementarea noilor tehnologii, rolul managerului de HR în organizaţii a evoluat de la unul mai conservator la unul mult mai creativ, orientat spre inovaţie. Instrumentele disponibile în ziua de azi pot dezvolta procese de HR şi le pot transforma într-unele precise, rapide şi eficiente, oferindu-le mai mult timp profesioniştilor în resurse umane să se ocupe de lucrurile cu adevărat importante în companie. De asemenea, importanţa digitalizării se remarcă şi în bunăstarea angajaţilor, care este crucială pentru retenţia lor pe termen lung în companie.

    Organizaţiile care investesc în digitalizarea resurselor umane economisesc mult timp şi resurse financiare pe termen lung, deoarece procesele sunt simplificate şi îmbunătăţite. Tehnologia HR a avansat pentru a crea o nouă eră a profesioniştilor în resurse umane – profesionişti care au acum rol de factori strategici pentru deciziile organizaţionale vitale.

     

    Departamentul de HR şi transformarea digitală. Scopul transformării digitale este de a construi organizaţii flexibile care se pot adapta pe măsură ce tehnologia se dezvoltă. Ca expert în resurse umane, trebuie să rămâi implicat în acest proces, pentru a observa eventualele oportunităţi şi pentru a profita de ele. Experienţa ne arată că organizaţiile şi managerii de HR care adoptă cu succes instrumente tehnologice de ultim moment, le depăşesc pe toate planurile pe cele care nu reuşesc să se adapteze noilor condiţii digitale.

    Noile tehnologii sunt implementate într-o varietate de procese de resurse umane, în mod special în arii precum gestionarea volumelor mari de date, traininguri asistate de computer, inteligenţă artificială pentru selecţia şi evaluarea personalului, precum şi coordonarea feedbackului primit de la angajaţi. Acum, o categorie nouă de instrumente digitale pot asigura dezvoltarea liderilor, evaluarea candidaţilor şi identificarea oamenilor potriviţi pentru recrutare, detectarea tentativelor de fraudă, detectarea stresului în rândul angajaţilor, precum şi alte probleme organizaţionale.

     

    Decizii pentru un viitor digital. Adaptabilitatea managerilor de HR este vitală, astfel încât departamentul să poată răspunde cerinţelor vremurilor şi să fie capabil să contribuie strategic la performanţa organizaţiei într-o manieră durabilă. Digitalul schimbă modul în care angajaţii interacţionează cu organizaţiile lor şi este nevoie de o tehnologie HR care să ţină pasul cu noile trenduri de lucru – ca de exemplu work from home şi sistemul hibrid. Profesioniştii în resurse umane trebuie să îşi folosească agilitatea şi să gestioneze date şi informaţii complexe pentru a lua decizii adecvate privind noile tehnologii.

     

    Echilibrul dintre digital şi uman. Într-adevăr, digitalizarea a îmbunătăţit perspectivele de angajare, permiţând personalului să interacţioneze la nivel global şi într-un ritm mai productiv. Cu toate acestea, trebuie să luăm în calcul şi faptul că aceste avantaje riscă să reducă factorul uman de care companiile au mare nevoie pentru a ridica moralul angajaţilor, a atrage noi talente şi pentru retenţia personalului deja existent.

    Există momente în care comunicarea în mediul digital nu este o alegere potrivită. De exemplu, întâlnirile de evaluare a performanţei, concedierile, promovările sau procesul de onboarding – o interacţiune faţă în faţă poate face diferenţa pe termen lung în toate aceste scenarii. Profesioniştii în resurse umane trebuie să găsească o modalitate de a folosi tehnologia în beneficiul angajaţilor – pentru a le îmbunătăţi viaţa profesională şi pentru a le uşura munca, facilitând în acelaşi timp creşterea, interacţiunea socială şi colaborarea între membrii unei echipe. Secretul stă în a afla care sunt sarcinile şi activităţile pe care angajaţii le preferă sub formă digitală şi de a crea echilibru între digital şi uman. Deşi tehnologia ne-a îmbunătăţit vieţile şi metodele de lucru, profesioniştii din domeniul HR nu ar trebui să neglijeze niciodată factorul uman din cadrul companiilor în care activează.   ■

  • „Poţi să dormi, în mod legal, într-o maşină care se conduce singură?”

    Întrebarea, care pare să fie scoasă dintr-un film SF, este una cât se poate de validă, a prezentului pe care îl trăim: se află în primele căutări Google când vine vorba despre maşinile autonome.  Poate încă nu este prezentul din România, dar la câteva ore distanţă de noi, maşinile autonome sunt o realitate accesibilă printr-o aplicaţie pe telefon. „De ce nu? Probabil că e mai sigur decât să fii într-o maşină condusă de un şofer care foloseşte social media”, spune un angajat din servicii din Statele Unite, întrebat cât de populară este Waymo. Iar şoferul care m-a adus la aeroport mi-a spus când mi-a oferit bagajul: „Nicio maşină autonomă nu ar face asta” – scepticii  şi veşnica dezbatere referitoare la „roboţii ne vor lua locul” îşi fac loc şi aici.

    Totuşi, când mă îndreptam spre aeroport, mi se părea fascinant cum se pierde în zare un autovehicul alb, ce avea pe capotă ceva ce aducea cu imaginile unui OZN. Maşina avea o viteză destul de mare, iar volanul vira singur. Waymo sau „cel mai experimentat şofer al lumii”, aşa cum este promovat de companie, este primul serviciu de ride-hailing cu maşini autonome lansat la nivel global. Este, de altfel, proiectul maşinilor autonome lansat de Google în anul 2009. Iar Waymo are deja competiţie: pe străzile din San Francisco circulă şi Cruise, un business cu maşini autonome deţinut în mare parte de General Motors. Pentru mai puţin de 10 dolari, poţi să înlocuieşti vestitul tramvai din San Francisco (pe cablu, operat manual), cu un „robotaxi”, aşa cum sunt cunoscute vehiculele în presa internaţională. Trăim vremuri fascinante – iar investiţiile alocate acestor invenţii sunt pe măsură.

    „Pare uneori că toţi banii din tech sunt investiţi în digital advertising, monede digitale şi aplicaţii pentru consumatori. Dar maşinile autonome reprezintă un domeniu cu potenţialul de a schimba vieţi şi oferă exemplul mult mai tangibil de progres în tech”, spunea într-o analiză un jurnalist al Financial Times. Potrivit McKinsey, investiţiile direcţionate în acest sector ar fi depăşit 100 de miliarde de dolari din 2010 încoace; iar doar anul trecut, finanţarea acestui tip de proiecte ar fi depăşit 12 miliarde de dolari, scrie CB Insights.

    Subsidiara de software automotive a Volkswagen, Cariad, investeşte aproximativ 2 miliarde de dolari în parteneriatul cu producătorul de cipuri chinez Horizon Robotics. Chiar dacă progresul nu s-a întâmplat atât de rapid pe cât a fost aşteptat şi chiar şi acum robotaxiurile au provocările lor (spre exemplu, există problema etică, dar şi legislativă, legată de găsirea vinovatului în situaţia unui potenţial accident atunci când nu există şofer, cât şi problema legată de condiţiile meteo – la fel ca în cazul unui şofer uman, şi maşinile autonome au provocările lor în condiţii de vreme neprielnică) – e clar că inovaţia depăşeşte graniţele metaversului şi accelerează cu produse cât se poate de concrete în lumea reală.

    Cu sediile centrale ale unor companii cu creştere rapidă precum Google, Twitter, Apple aflate aici, San Francisco dă însă tonul în materie de inovaţie globală, iar acest lucru este evident la fiecare colţ de stradă. Potrivit Silicon Valley Indicators, la fiecare 100.000 de oameni din San Francisco, există 387 de patente de invenţii înregistrate, în timp ce în Silicon Valley, numărul ajunge la 665. Numărul total de patente înregistrate în 2021 în SUA a ajuns la 46.533 în 2021 potrivit unui top de 50 de ţări, unde pe ultimul loc se află Malta, cu 50 de patente înregistrate European Patent Office 2022. România nu este inclusă în acest clasament. Iar inovaţia pare să fie în strânsă corelaţie cu prosperitatea ţărilor: Marvin Barth, fost economist în cadrul Trezoreriei americane, crede că inclusiv stabilitatea dolarului  are legătură cu inovaţia. El conduce acum o firmă independentă de cercetare, Thematic Markets, a cărei teorie de bază este că poziţia dominantă a SUA în cercetarea academică şi legăturile strânse dintre universităţi şi companii, au conferit ţării un avans în informatizarea din anii ’70 şi începutul anilor ’80, în domeniul internetului în anii ’90 şi în aplicaţiile mai noi şi inteligenţa artificială mai recent. Fiecare inovaţie a generat un val de investiţii care a îmbunătăţit profitabilitatea şi a atras capital străin, împingând dolarul în sus. De câţiva ani, de când BUSINESS Magazin lansează suplimentul „Cele mai inovatoare companii din România”, cât şi evenimentul dedicat inovaţiei, ţara noastră nu a depăşit încadrarea în categoria „inovatorilor modeşti” la nivelul UE. Asta nu înseamnă că în România nu se inovează – însă aş spune că suntem încă la distanţă de trenul sau mai bine zis, de „maşina autonomă” a inovaţiilor moderne.  Răspunsul la întrebarea din titlu este că nu, încă nu este legal să dormi într-o maşină care se conduce singură. Dar probabil nu suntem foarte departe de asta − poate doar din punct de vedere geografic.   

    ioana.matei@businessmagazin.ro

     

  • Cum oferim feedbackul negativ angajatului?

    povestioară pe care am reţinut-o dintr-o postare găsită pe Facebook mi-a rămas în minte peste ani: într-o şcoală – din State, parcă – o educatoare, în loc să taie şi să încercuiască cu roşu greşelile găsite în textele elevilor, a ales să aibă o abordare diferită de majoritatea cadrelor didactice şi să se axeze pe părţile pozitive. Cum a făcut asta? Marcând cu verde acele porţiuni care erau scrise bine, caligrafic. În acest fel, scoţând în evidenţă rezultatele bune ale copiilor, îi încuraja să se străduiască din ce în ce mai mult să obţină acel feedback pozitiv, în loc să se ruşineze de greşelile marcate ţipător cu roşu.

    Mulţi părinţi apelează la tehnica „ruşinii” pentru a-şi educa copiii. Îi ceartă în faţa altor copii, îi compară, îi jignesc. Poate de aceea aceşti copii, ajunşi, unii dintre ei, manageri prin companii, abordează acelaşi comportament şi în modul în care gestionează greşelile făcute de oamenii pe care îi au în subordine.

    De multe ori, în echipe, când managerii trebuie să ofere un feedback negativ angajatului, întâlnim două extreme. Fie se oferă un feedback agresiv, jignitor, care demoralizează angajatul şi îl întoarce împotriva celui de la care l-a primit, fie, la pol opus, se oferă un feedback mult prea blând, care nu îşi mai atinge scopul: acela de a produce o schimbare, în bine, în viitoarele rezultate.

    Nu e nevoie să fim maliţioşi. Nu e nevoie să aruncăm cu jigniri. Dar nu e nevoie nici să ne ascundem după deget şi să „cocoloşim” angajaţii. Cam pe acelaşi principiu aplicat de profesoara de care vă povesteam, un obicei recomandat e să însoţeşti feedbackul negativ de câteva remarci pozitive privitoare la rezultatele bune ale angajatului. Nu e o idee deloc rea să abordezi o viziune constructivă şi să evidenţiezi lucrurile pe care le-a făcut bine, subliniind cât de util ar fi să ofere rezultate similare şi pe viitor.

    De altfel, cred că managerii ar trebui să îşi facă un obicei din a oferi feedback pozitiv atunci când echipa îl merită. În acest fel, nu doar că va ridica moralul oamenilor şi îi va motiva să „tragă tare” pentru a menţine acea părere bună pe care şeful şi-a creat-o despre ei, ci când va veni vremea să primească şi feedback negativ, le va fi mai uşor să îl digere.

    În subiectul – pentru unii delicat – al oferirii feedbackului negativ, se mai naşte o întrebare: unde dăm feedback? Mulţi manageri au tendinţa de „a le da o lecţie” oamenilor din subordine, mustrându-i de faţă cu restul echipei. Acest „walk of shame” al angajatului în drum spre biroul şefului, unde a fost chemat pentru a i se ţine o predică despre cât de rău a dat-o-n bară ar trebui înlocuit, mai degrabă, cu o discuţie în privat, pe un ton calm, dar ferm, în care să i se amintească angajatului ce responsabilităţi are, ce aşteptări există, ce poate îmbunătăţi, ce greşeli să nu mai repete. Pentru că, la urma urmei, scopul este să obţinem rezultatele de business dorite, nu să demolăm persoana care are datoria de a le furniza.

    În plus, vreau să mai subliniez că managerul, deşi „e şi el om”, ar trebui să fie capabil să îşi ţină emoţiile negative în frâu, la un nivel echilibrat. Nu să le reverse ca o avalanşă asupra echipei. Pentru că ceea ce are nevoie să primească în primul din partea oamenilor pentru a-i conduce eficient este respectul. Şi nu acesta e modul în care îl poate obţine. Oamenii au nevoie de cineva la care să se poată raporta, care, oricât de clişeic ar suna, să le fie model. Nu de o persoană căreia
    să-i ştie de frică sau de care să râdă pe la spate.

    În încheiere vreau să mai atrag atenţia unui lucru, pe care l-a punctat şi unul dintre specialiştii din industria de HR într-unul dintre materialele din paginile următoare, legat de modul în care sunt promovaţi managerii români. Mare atenţie, cei care aveţi puterea să faceţi asta, când alegeţi manageri pentru echipele voastre. Pentru că, oricât de bun ar fi un om la ceea ce face, referindu-ne strict la atribuţiile profesionale, şi oricâtă experienţă ar avea, asta nu îl transformă automat într-un bun lider. Nu vă lăsaţi păcăliţi de rezultate, punând egal între ele şi abilităţile de management. Pentru că sunt lucruri total diferite. Un bun profesionist poate fi un şef dezastruos.  ■

     

    Se mai naşte o întrebare: unde dăm feedback? Mulţi manageri au tendinţa de „a le da o lecţie” oamenilor din subordine, mustrându-i de faţă cu restul echipei. Acest „walk of shame” al angajatului în drum spre biroul şefului, unde a fost chemat pentru a i se ţine o predică despre cât de rău a dat-o-n bară ar trebui înlocuit, mai degrabă, cu o discuţie în privat, pe un ton calm, dar ferm. Pentru că, la urma urmei, scopul este să obţinem rezultatele de business dorite, nu să demolăm persoana care are datoria de a le furniza.

    Andra Stroe este jurnalist, BUSINESS Magazin (andra.stroe@businessmagazin.ro)

  • Imaginea, cea mai bună carte de vizită

    De la verificări ale viitorilor angajaţi în social media, la criticile acide aduse de internauţi, care se propagă cu o viteză ameţitoare şi atrag după ele consecinţe usturătoare, în bani, relaţii sau stimă de sine, imaginea ne poate fi cel mai bun aliat sau cea mai mare piedică în calea (păstrării) succesului.

    Invariabil, trăind în era reţelelor sociale, imagina se construieşte în primul rând în online. Părerile legate de cât de activi ar trebui să fim, sau nu, în universal digital sunt împărţite, mai ales când vorbim de liderii de business. În urma sondajului pe care l-am realizat în cadrul galei CEO Awards organizate recent, publicul a votat, într-o majoritate covârşitoare – 47% – că un lider de business ar trebui să fie prezent în social media doar pentru postări profesionale, pe LinkedIn. Apoi, în procente egale – 19% –, s-a votat faptul că liderul ar trebui să posteze zilnic, pentru brandul de imagine al companiei, sau că nu ar trebui să se cenzureze şi să posteze câte selfie-uri vrea, dacă asta îşi doreşte. 13% au spus că un lider ar trebui să fie prezent peste tot, să îşi monitorizeze colegii şi angajaţii (cred că poate deveni traumatizant), şi restul au bifat ultima opţiune: că liderul nu ar trebui să folosească deloc social media, pentru că nu denotă seriozitate.

    În sală erau prezenţi preponderent membri ai generaţiilor Baby Boomers, X şi Millenials. Dacă am fi avut în faţă un public format din membrii generaţiei Z, următoarea generaţie de lideri, sunt convinsă că lucrurile ar fi stat diferit. Generaţia Z petrece atât de mult timp pe Internet, iar „influencerii” au atât de mult succes în rândul acesteia şi a următoarei (Alpha, a copiilor născuţi după 2010), pentru că tinerii caută modele. Tocmai de aceea, cred că liderul ar trebui să fie prezent în social media. Dar să fie uman – nu doar o imagine perfectă, şi decent în acelaşi timp – să inspire, să amuze.

    Valabil şi pentru companii. O imagine bună şi o prezenţă activă în social media pot creşte brand awarenessul, pot fideliza clienţii, pot atrage categorii noi de consumatori.

    Însă imaginea nu e doar prezenţă în social media, deşi e un aspect definitoriu. O arată şi statisticile – 45% dintre angajatori – mai mult decât jumătate faţă de anii trecuţi – au spus că au folosit social media pentru a verifica candidaţii, şi 8% dintre companii şi-au concediat angajaţii din cauza comportamentului afişat pe Facebook sau LinkedIn, după cum arată cifrele menţionate într-un articol al celor de la Business Insider. Imaginea înseamnă multe, de la fotografia pe care o trimiţi pentru a ilustra un articol din presă, la modul în care răspunzi la telefon unei persoane necunoscute sau felul în care vorbeşti cu colegii/angajaţii.

    Totuşi, pe cât de important să ai o imagine bună, pe atât de important e şi să fii autentic. Însă dacă autenticitatea nu e una frumoasă, trebuie să lucrezi la ea până devine. Pentru că, pe termen lung, imaginea îţi poate deschide nenumărate uşi, dar are şi puterea de a face să dispară nenumărate oportunităţi, parteneriate. Te poate ajuta să îţi construieşti un brand personal, o carte de vizită care poate să valoreze chiar mai mult decât ce ai trecut în CV, decât ce ştii să faci. Exemplele recente, din ţară sau de peste hotare, ne arată cât de important e pentru companii să se asocieze cu persoane care nu doar să fie specialiste pe un domeniu şi să bifeze numărul de followeri, ci să aibă o imagine bună construită într-un mod autentic, pentru că, în caz contrar, când partenerul dă cu bâta-n baltă, pierderile vor fi comune.

    Pentru că da, scandalurile se uită – fie că vorbim de şoriceii fotografiaţi în vitrinele hipermarketurilor sau replicile rasiste/misogine ale vedetelor, dar pierderile rămân. Iar în cazul unora, cum e Kanye West, pierderile valorează miliarde.

    Andra Stroe, jurnalist, BUSINESS Magazin

  • Opinie Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy: Leadershipul de criză. 5 abilităţi indispensabile pentru succes

    Dacă în 2021 managerii au stăpânit leadershipul la distanţă şi şi-au extins bagajul de cunoştinţe tehnologice, în prezent se conturează un nou
    tip de leadership, axat pe competenţele de criză.Care sunt acestea?

     

    Dacă provocările din anii trecuţi au fost ca nişte incendii pe care managerii a trebuit să le stingă,  în prezent este vorba despre gestionarea urmărilor pe care acestea le-au lăsat în cadrul companiilor. Acest lucru vine la pachet cu provocări de leadership cu totul noi. Deşi managerii au nevoie de abilităţi şi expertiză în management corporativ, indiferent de mediul în care se află, criza continuă să arunce în calea lor dificultăţi imprevizibile, pe care nimeni nu le poate anticipa. În acest context,  devine cu atât mai important pentru ei să exceleze şi în managementul oamenilor. Ceea ce trebuie să facă managerii acum este să acorde atenţie şi aspectelor emoţionale ale conducerii – iar pentru ast este nevoie de un set special de competenţe sociale. Managerii sunt încurajaţi să stăpânească următoarele cinci abilităţi de leadership pentru a avea succes în mediul de business:

                  1. Vizualizarea viitorului în mod pozitiv

    Încet, dar sigur, criza face ravagii asupra motivaţiei şi spiritului oamenilor, precum şi asupra sănătăţii psihice atât a angajaţilor, cât şi a managerilor. Sfatul meu pentru vremuri grele ca acestea este să ne inspirăm din rândul marilor personalităţi din trecut, care au reuşit să depăşească crize ce păreau imposibil de învins prin curajul, disciplina şi rezistenţa lor extraordinare. Să-l luăm, de exemplu, pe Nelson Mandela: nici măcar o condamnare pe viaţă nu l-a descurajat să îşi dezvolte în continuare viziunea pentru o nouă societate în Africa de Sud, chiar dacă nu avea motive să spere că coşmarul în care trăia se va sfârşi vreodată. Viktor Frankl, care a inventat logoterapia şi analiza existenţială după ce a supravieţuit ororilor internării în patru lagăre de concentrare, este un alt exemplu. În ciuda cruzimii situaţiei sale care părea să sfideze speranţa, el a continuat să viseze la un viitor ce părea foarte îndepărtat, imaginându-şi cum va ţine prelegerea inaugurală la Universitatea din Viena. Putem studia modalităţile de gestionare a crizelor urmărind astfel de personalităţi excepţionale: în loc să ne dăm înapoi şi să aşteptăm ca lucrurile să revină la normal, este important să acceptăm că viaţa (de afaceri) va avea întotdeauna suişuri şi coborâşuri şi că lucrurile, la fel ca vremea, se schimbă mereu. Odată ce aţi acceptat acest lucru, vă puteţi concentra asupra modalităţilor prin care puteţi contura viitorul: Nu numai societăţile, ci şi companiile au nevoie de o viziune mai amplă asupra viitorului, pe care să se bazeze şi care să îi menţină pe toţi în viaţă şi să îi motiveze atunci când situaţia devine mai dificilă. În practică, acest lucru înseamnă că managerii nu ar trebui să îşi piardă timpul deplângând prezentul, ci să lucreze cu echipele lor pentru a modela în mod proactiv un viitor mai bun. 

                  2. Toleranţa la ambiguitate 

    Problemele complexe necesită soluţii complexe. Pentru a le găsi, trebuie să învăţăm să suportăm ambiguitatea şi chiar să o tolerăm cu uşurinţă. Ceea ce este adevărat astăzi ar putea fi depăşit mâine: am învăţat acest lucru mult prea bine pe măsură ce noile descoperiri despre coronavirus ne-au obligat să ne actualizăm constant cunoştinţele şi abordarea acestuia. Revoluţiile ştiinţifice au loc într-un ritm din ce în ce mai alert; uneori, faptele nu reuşesc să acopere toate aspectele unei situaţii sau par să se contrazică între ele; iar unele măsuri (utile) pot părea ilogice.

                  3. Concentrarea pe soluţii

    Indiferent că ne uităm la problemele reale din prezent sau la cele potenţiale din viitor, dacă ne concentrăm prea mult asupra lor, acestea vor fi tot ceea ce vom putea vedea. Dezbaterile publice evidenţiază adesea ceea ce este greşit sau funcţionează prost şi, din păcate, accentul pe soluţii lipseşte frecvent. În companii, managerii sunt cei care ar trebui să se ridice la înălţimea responsabilităţilor care le revin în calitate de „Chief Executive Problem Solvers”. Managementul modern înseamnă, de asemenea, să-i încurajezi pe ceilalţi, iar tu să nu te fereşti de soluţii noi. Mai ales în  contextul actual, este esenţial să combatem ştirile false şi incertitudinile rezultate din acestea. 

                  4. Elaborarea unor  previziuni strategice

    Criza i-a forţat pe mulţi manageri să reacţioneze rapid şi să vină cu noi modele de afaceri sau cu modalităţi diferite de a ajunge la clienţi. Acest spirit antreprenorial este în continuare esenţial. Am dobândit noi modalităţi de colaborare. Acum, este vorba de a veni cu modele de afaceri şi politici corporative de viitor. O întrebare-cheie pe care trebuie să ne-o adresăm pe măsură ce facem acest lucru este: Ce vom face dacă pandemia va continua încă doi, trei sau chiar mai mulţi ani? Acest lucru implică ceea ce experţii numesc previziune strategică, adică abilitatea de a imagina diferite scenarii pentru viitor. Scenariile nu se materializează niciodată exact aşa cum ni le imaginăm. Dar dacă am realiza în mod constant diferite previziuni, am fi mai flexibili, mai eficienţi şi mai rapizi atunci când ar trebui să luăm o decizie – indiferent de scenariul care va avea loc în cele din urmă.

                  5. Dezvoltarea  rezilienţei

    Capacitatea de a-ţi păstra calmul chiar şi sub presiune şi de a nu-ţi pierde din motivaţie chiar şi în faţa unor eşecuri este, poate nu surprinzător, o abilitate de leadership crucială. Liderii trebuie să fie întotdeauna pregătiţi să îşi adapteze strategia în funcţie de mediu. Nu vă pierdeţi cumpătul atunci când trebuie să schimbaţi direcţia. În schimb, gândiţi pragmatic şi fiţi suficient de curajoşi să faceţi paşii necesari pentru a atinge obiectivele dorite. Rezilienţa include, de asemenea, abilităţile de a rezolva conflictele cu profesionalism şi de a face faţă criticilor, în special cele venite din partea propriei echipe. Odată ce aţi reuşit acest lucru, puteţi analiza împreună ce trebuie să faceţi în continuare.  

  • René Schöb, Partner, Head of Tax &Legal KPMG România: Nevoia de bani e mai mare ca oricând. Ce ar putea să facă administraţiile fiscale pentru a-şi determina contribuabilii să plătească?

    Încrederea în Guvern, uşurinţa conformării, dar mai ales o mai buna înţelegere a legăturii dintre plata taxelor şi serviciile furnizate de stat poate conduce la o creştere a disponibilităţii companiilor sau persoanelor de a achita din proprie iniţiativă impozitele. Pe de altă parte, consolidarea corectitudinii fiscale duce, la rândul ei, la o evoluţie durabilă a veniturilor fiscale. O asemenea evoluţie este foarte importantă, mai ales în contextul nevoii actuale de robusteţe a bugetele statelor, taxele neplătite echivalând cu bugete reduse. Chiar săptămâna trecută, grupul miniştrilor de finanţe ai Uniunii Europene au declarat că politicile fiscale ar trebui să vizeze menţinerea sustenabilităţii datoriilor, precum şi majorarea potenţialului de creştere într-o manieră durabilă. Deci bugetele au nevoie de bani. Şi, deşi, teoretic, corectitudine fiscală ne priveşte pe toţi, realitatea este diferită. Dar ce îi determină pe contribuabili să îşi plătească de bunăvoie impozitele? Care este mecanismul prin care o adminstraţie fiscală poate ajunge la conformarea voluntară, mai ales în momentele, cum este cel de acum, în care statele au nevoie de bani?

    Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD), una dintre instituţiile internaţionale importante prin numărul mare de jurisdicţii şi state membre participante a concluzionat, într-un studiu care se numeşte chiar Tax Morale (Corectitudine fiscală- n.a) că administraţiile fiscale nu vor obţine, aşa cum s-ar putea crede, conformarea voluntară doar promovând cote mici de impozitare sau penalităţi pentru cei care nu plătesc. ”Conformarea este determinată, mai degrabă, de o gamă largă de factori socio-economici şi instituţionali care variază în funcţie de regiuni şi populaţii”, spune raportul OECD. Acelaşi raport mai arată că vârsta, sexul, nivelul de educaţie sau religia contribuabililor sunt tot atâtea influenţe exercitate asupra impozitării corecte, cum o numeşte Parlamentul European. Datele OECD arată, de asemenea, că legăturile dintre performanţa serviciului public şi corectitudinea fiscală sunt mai complexe decât se presupune:  da, creşte în unele regiuni ale lumii atunci când contribuabilii văd îmbunătăţiri în serviciile publice, dar, nu este o certitudine – în alte regiuni ale lumii, relaţia nu este chiar atît de clară. Şi, atunci, care ar fi reţeta ? 

    ÎNCREDEREA. Elementul comun, asupra căruia insistă inclusiv cel mai recent raport Tax Morale al OECD, este încrederea, pe care partenerii – statul şi contribuablii, ar trebui să o construiască. ”Îmbunătăţirea relaţiilor este un rezultat câştigător şi pentru contribuabili, şi pentru administraţiile fiscale. Multinationalele au evidenţiat în mod repetat importanţa pe care o acordă securităţii fiscale şi diminuării numărului litigiilor, în timp ce administraţiile fiscale au, la rândul lor, multe de câştigat prin prioritizarea activităţilor de control la contribuabilii cu risc ridicat”, spune OECD. Construirea încrederii şi îmbunătăţirea comunicării necesită acţiuni din partea ambelor părţi în orice relaţie, iar acest lucru nu este diferit nici în ceea ce priveşte plata impozitelor. Acest lucru a fost recunoscut de participanţii la mesele rotunde care au fundamentat raportul OECD, demonstrând că există dorinţa din toate părţile de a identifica schimbările şi îmbunătăţirile la care pot lucra. 

    FACILITAREA SAU UŞURINTA CONFORMĂRII. Potrivit unei analize realizate de Fondul Monetar Interaţional(FMI),  dacă determinarea cuantumului datorat şi a modalităţii de plată sunt facile, prietenoase, contribuabilii tind să îşi plătească  impozitele, sunt mai stimulaţi să o facă. ”Tell us once” sau ”France Connect” sau două exemple, din Canada şi Franţa, ale unor platforme electronice care asigură contribuabililor posibilitatea să interacţioneze cu mai multe instituţii şi să plătească mai multe tipuri de impozite, totul la o singură logare. Norvegia a pus la punct o bază de date, un fel de interfaţă între administraţia fiscală şi sectorul financiar-barncar; în acest fel, contribuabilii care doresc să obţină credite pot fi verificaţi online de către bănci şi pot obţine banii mai uşor. Şi conformarea a crescut.

    SCOP. Polonia este exemplul cu care vine Banca Mondială, de această dată, care arată că, dacă oferi un scop contribuabililor, aceştia îşi vor achita mai repede impozitele. Astfel, în 2017, autoritatea fiscală din Polonia a trimis scrisori contribuabililor, multe dintre ele arătând ce urmează să facă statul cu banii pe care îi va colecta din taxe. Practic, era un experiment, prin care autoritatea urmărea să verifice care este ”butonul” la care contribuabilii sunt mai reactivi. Câştigător a fost ”butonul” transparenţă – tinerii şi-au plătit mai repede taxele, în vreme ce contribuabilii între 50 şi 64 de ani nu au reacţionat la fel. Într-un fel, relaţia transparenţă-scop, a fost verificată recent, în Ucraina, când firmele şi-au achitat impozitele curente, în ciuda evenimentelor şi a impreviziunii, sau ce am experimentat România în 2020, când administraţia fiscală mulţumea firmelor pentru plăţile realizate la timp, în ciuda greutăţilor generate de pandemie.   

    SERVICII. Contribuabilii din ţările nordice, deşi sunt impozitaţi cu unele dintre cele mai mari cote, îşi plătesc cu mândrie impozitul,  majoritatea oamenilor având încredere în stat că le gestionează bine impozitele. „Există o credinţă largă şi profundă că banii care intră în visteria statului vor fi folosiţi cu folos. Suedezii sunt foarte ataşaţi de ideea statului ca un Cămin comun. Toată lumea din societate este sub acelaşi acoperiş, toată lumea va fi protejată. Suedia este acum o societate mai diversă, dar această idee încă persistă”, declara un oficial suedez citat de The Guardian. Iar Suedia oferă servicii de care suedezii să fie mulţumiţi – an de an Salvaţi Copiii o plasează în fruntea ligii sale de ţări în care este cel mai bine să fii mamă; ţara ocupă locul şase în indicele de dezvoltare umană al Programului ONU pentru Dezvoltare, iar Unicef ​​o clasează pe locul al doilea în topul său privind bunăstarea copiilor din ţările dezvoltate. Iată de ce Suedia dovedeşte că merită să plăteşti taxe mari.

    Desigur, niciunul dintre aceste elemente, oricât de importante, luat de unul singur nu va creşte conformarea şi nu va umple ”visteriile” statelor. Dar o mai bună înţelegere a acestor elemente care contribuie la o corectitudine fiscală şi la creşterea dorinţei întreprinderilor şi persoanelor fizice de a plăti impozite va fi esenţială, deoarece guvernele încearcă să îmbunătăţească conformarea, să sporească veniturile şi să se asigure că toti contribuabilii sunt mai bine deserviţi de sistemele fiscale. O mai bună corectitudine fiscală poate contribui, de asemenea, la eforturile continue de revizuire a normelor fiscale internaţionale şi de îmbunătăţire a conformării de către întreprinderile multinaţionale. O situaţie din care toată lumea câştigă.  

     

     

     

     

     

  • Cât costă România? Întrebare fără răspuns, după 18 ani!

    Născută în octombrie, în zodia Balanţei, aşadar, Business Magazin este de 18 ani o prezenţă echilibrată în piaţa media, o publicaţie menită să asigure stabilitate într-o lume dezechilibrată de crize şi conflicte, care a pus în discuţie temele actualităţii şi a găzduit opiniile comunităţii de afaceri.

     

    Primul număr, apărut în toamna anului 2004 se intitula „Cât costă România”, un exerciţiu jurnalistic inedit pentru acea vreme, o perioadă în care numerele mari şi costurile începeau să işte şi altfel de fiori decât cei reci.

    Asta pentru că era creştere economică, firmele se mişcau şi apăreau din ce în ce mai des poveşti de succes.

    Iar Business Magazin îşi începe povestea cu cel mai mare număr care era disponibil atunci pe piaţă. Şi cu o curiozitate pe care nici măcar autorităţile n-au avut-o: care este valoarea domeniului public al statului, compilat pe 11.734 de pagini, ce se află acolo şi la ce valoare.

    Valoarea nu mai are prea mare importanţă, este doar statistică ‒ 686.195.000.000.000 de lei vechi, adică în jur de 20 de miliarde de dolari. Dar am aflat că statul e destul de neglijent cu proprietăţile sale: îşi evalua picturile de Claude Monet cu 300.000 lei vechi, cabina portarului din strada Pangratti a Televiziunii Naţionale era, pe inventar, de trei ori mai valoroasă decât turnul, iar peştera Scărişoara, Cheile Bicazului şi masivul Piatra Craiului erau preţuite la câte un leu fiecare.

    Interesant, dacă veţi vrea să repetaţi experimentul, nu veţi mai putea, pentru că astăzi documentele privind domeniul public al statului nu mai sunt publice.

    Un plus de valoare pentru acei ani era efervescenţa, faptul că viitorul, în acel moment, era optimist, iar ca jurnalist descopeream plăcerea subiectului, a frazei sau a ilustraţiei.

    Anii premergători crizei din 2008 au generat o mulţime de subiecte despre modul în care ni se schimba viaţa: „România non-stop”, „Cum şi când se vinde o afacere”, „Copilul meu, afacerea altuia”, poveştile antreprenorilor din IT, afacerile fotbaliştilor sau mersul companiilor, brandingul de ţară sau expansiunea economică a provinciei.

    Business Magazin a fost şi este un produs ce cultivă normalitatea. A încercat mereu să aducă politicul cu picioarele pe pământ. A fost o sursă de inpiraţie pentru cei ce vor să realizeze ceva şi să se realizeze. A scris despre cariere, învăţătură, energie, chimie, bănci, afaceri imobiliare, despre aviatori şi metalurgişti, despre medici şi despre comercianţi.

    A anunţat criza într-o perioadă în care ochelarii tuturor erau aburiţi. A scris despre cum tehnologia ne modifică viaţa şi îi schimbă pe cei tineri. A scris despre tineri antreprenori care au pornit afaceri şi au câştigat bani buni. A scris despre români care conduc afaceri din străinătate şi a scris despre lideri din provincie. A emis previziuni despre cursul leului şi a scris despre bani şi stăpânii acestora.

    În context, dacă e să privesc cei zece ani şi să încerc să-mi amintesc România de atunci şi cea de acum, sunt tentat să spun că România de acum pierde. Cea de atunci era poate mai săracă, dar mai optimistă, mai deschisă, mai entuziastă.

    Astăzi pare că am ales conformismul, resemnarea şi inerţia, şi trebuie şocuri din ce în ce mai mari pentru a trezi o sclipire de ceva, de orice.

    Trist mi se pare faptul că oamenii nu mai înţeleg metafore, şi aici intrăm în esenţa jurnalismului. Jurnalismul este despre ce scrii, despre cum scrii, despre cum îţi respecţi interlocutorul şi cititorul, despre normalitatea unei societăţi, lucru pe care colegii mei de la revistă l-au făcut permanent, neobosiţi.

    În 2004 Business Magazin era cu câţiva ani înaintea societăţii.

    Acum, 18 ani mai târziu, vă lăsăm pe dumneavoastră, cititorii, să decideţi dacă societatea s-a mai apropiat de timpuri. Şi cât costă, şi cât ne costă asta.   ■

  • In a relationship with Business MAGAZIN

    Pentru mulţi jurnalişti, presa e un vis al copilăriei sau al adolescenţei, devenit realitate. În cazul meu, la 18 ani, când făceam pasul metaforic către viaţa de adult, când planurile de viitor începeau să prindă contur, jurnalismul încă nu îşi găsise loc printre ele. Cu atât mai puţin cel de business. L-am descoperit mai târziu, în anii de masterat, şi m-am îndrăgostit de această meserie de la prima vizită în redacţie. Aceeaşi în care sunt şi astăzi, la cinci ani distanţă, şi scriu, săptămânal, poveşti din România şi de peste graniţe, despre români, expaţi şi antreprenori din toată lumea. Am „furat” meserie de la colegii din redacţie şi am învăţat din mers. Azi un interviu, mâine un reportaj, poimâine o analiză. Am crescut odată cu voi, cu afacerile voastre şi cu revista, iar voi şi afacerile voastre aţi crescut odată cu mine şi cu ea. Şi pentru că anul acesta vorbim de digitalizare şi vrem să vă aducem mai aproape de noi şi în universul Social Media, nu am să vă ascund că, în spatele paginilor, nu e totul perfect, aşa cum nici în vieţile din spatele postărilor de pe reţelele sociale nu e totul perfect. În spatele rândurilor se ascunde mult stres, mult brainstorming şi, uneori, nopţi nedormite. Sunt multe dezbateri şi schimbări de ultim moment. Dar la finalul fiecărei zi de miercuri, când „plecăm la tipar”, şi la început de săptămână, când Business MAGAZIN ajunge pe rafturile buticurilor media şi pe birourile voastre, rămân pasiunea şi satisfacţia de a vedea poveşti de business şi de viaţă reflectate prin ochii noştri în paginile revistei ce anul acesta împlineşte 18 ani. Să vedem ce vor aduce următorii 18!

     

    Andra Stroe, jurnalist Business MAGAZIN

  • Cum este să primeşti o bursă pentru a renunţa la şcoală?

    Acum câţiva ani, Peter Thiell, unul dintre cei mai cunoscuţi investitori de venture capital din America (Facebook, de exemplu), a venit cu o idee – să ofere burse în bani celor care erau dispuşi să renunţe la şcoală pentru a se dedica 200% afacerilor, pentru a încerca să-şi pună ideile în aplicare. Peter Thiell considera că şcoala retează din ambiţiile tinerilor de a face lucruri măreţe şi că mai degrabă poţi să ai succes cu un produs sau un serviciu, dacă nu eşti prizonierul unor concepte deja stabilite.

    În 2022, unul dintre cei care au luat sute de mii de dolari de la Peter Thiell ca să renunţe la şcoală a dat lovitura: Dylan Field, creatorul unei firme de design software – Figma, a primit o ofertă de la Adobe, cunoscutul gigant american, ca să-şi vândă compania pentru nu mai puţin de 20 de miliarde de dolari. Şi când te gândeşti că firma a fost începută în 2018. Bineînţeles că astfel de exemple sunt nişte excepţii. Nu toată lumea care renunţă la şcoală ar putea să aibă acelaşi succes.

    Dylan Field, acum la 30 de ani, a renunţat la Universitatea Brown pentru a se dedica 100% ideii de a crea ceva mare. Prima dată a eşuat, a avut o afacere cu drone, dar acum a dat lovitura, iar toată lumea din America vorbeşte despre el, în condiţiile în care Figma nu a fost niciodată în prim-plan şi nici nu părea să aibă o creştere stelară. Totuşi, ideea lui Peter Thiell, care nu este neapărat nouă, că şcoala, în forma ei clasică, poate să-ţi taie din elanul creator, cel puţin în business, rămâne valabilă.

    Păstrând proporţiile, în România programul multinaţionalelor din IT de a angaja studenţi încă din primul an are o parte pozitivă, dar are şi o parte negativă, în sensul că toţi aceşti copii, în momentul în care vor avea un salariu bun, chiar foarte bun, vor înceta să mai viseze, să fie creatori, să încerce să facă un produs sau un serviciu prin care să schimbe lucrurile şi lumea.

    Mentorii, adică cei care încearcă să îi înveţe pe alţii din experienţa lor în business, sunt extrem de furioşi pe ceea ce fac multinaţionalele, pentru că pur şi simplu le fură studenţii, le dau bani, eliminându-i în mod inconştient din acest joc al ideilor de afaceri. Pentru cineva care încă din primul an de facultate încasează 2.000 de euro net pe lună poate fi foarte greu apoi să renunţe la acest confort financiar şi să se aventureze în propriul start-up sau al altora pe un salariu minim, de zece ori mai puţin, şi fără să aibă un viitor financiar sigur. Exemplul din America cu Dylan Field, care în numai patru ani a creat o companie de 20 de miliarde de dolari, nu cred că poate fi multiplicat atât de uşor. Dar cred că crearea unei culturi de incubatoare de afaceri de toate tipurile este o idee care trebuie testată continuu, pentru a atrage tineri către antreprenoriat, către business.

    Multiplicarea din IT nu poate fi regăsită în alte sectoare, dar nu ştii niciodată cum dintr-un incubator poate porni o idee care să schimbe lucrurile. Dacă astăzi se poate spune că în România există un ecosistem de IT este şi pentru faptul că în ultimii ani s-au dezvoltat tot felul de incubatoare unde tinerii, studenţii, pot să-şi testeze ideile şi să se confrunte cu experienţa unor investitori. În acest moment multinaţionalele, în încercarea de a-şi păstra talentele, încep să dezvolte intern modelul de intra-entrepreneurship, respectiv posibilitatea de a dezvolta o idee sau un serviciu în interiorul şi pe banii companiei.

    Odată ce companiile devin globale, odată ce se extind şi trec de la o simplă unitate la mai multe unităţi, companiile, devenite multinaţionale, nu mai vor să experimenteze idei noi, nu prea mai vor să rişte bani decât dacă o idee a testat-o altcineva şi produce bani. Adobe, ca să mă refer la exemplul de mai sus, nu a reuşit să facă intern ceea ce a făcut Dylan Field, aşa că a fost nevoit să-i cumpere nu neapărat dintr-un sens economic, ci mai mult pentru a închide piaţa, pentru a nu-i lăsa pe alţii să facă ceva care să le ameninţe poziţia. Dacă cineva ridică mintea şi capul, este imediat cumpărat, exact cum s-a întâmplat cu Figma.

    Exemplul de mai sus este o excepţie şi un reprezintă o invitaţie adresată tinerilor de a-şi abandona şcoala pentru a testa ideea de a fi antreprenor. Este nevoie şi de şcoală, dar este nevoie şi de idei noi, care să mişte şi să schimbe lumea.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partner: Cinci descoperiri ale dezvoltării personale – Modelul APRIL

    Ca adulţi, suntem capabili să ne dezvoltăm continuu de-a lungul vieţii. Trecem prin etape, în care vedem şi interpretăm lumea în moduri diferite. Suntem capabili să trecem de la gândirea „primară”, de supravieţuire, la dimensiuni mai sofisticate ale complexităţii mentale şi sensului.

     

    Ceea ce ne-ar declanşa în mod normal frica, acum ne poate entuziasma, poate scoate la suprafaţă tot ce este mai bun în noi. Este momentul în care ne simţim cel mai vii, creativi, neînfricaţi. Când noi suntem autorii vieţilor noastre, ne găsim eroii interiori (sau eroinele), ne transformăm. Modelul SCARF, un model popular în neuroştiinţă (Statut, Certitudine, Autonomie, Relaţie, Corectitudine/Fairness), arată modul în care creierul nostru primar este construit – unde vedem lucrurile ca ameninţări sau recompense. Este sistemul nostru de operare „implicit”. Cu toate acestea, ne putem antrena mintea să gândească diferit.

    Luaţi „Certitudine”, de exemplu. Deşi avem nevoie de un anumit grad de certitudine, tânjim şi după entuziasm, aventură şi creştere. Salutăm incertitudinea şi varietatea ca surse de inovaţie sau ca antidot împotriva plictiselii. Sau gândiţi-vă la „Corectitudine” – de obicei văzută ca un schimb echitabil. Reciprocitate. Sigur, dar asta e tot? Dinte pentru dinte sau quid pro quo? Ce se întâmplă dacă eşti amabil, generos şi nu aştepţi nimic în schimb? Ce se întâmplă dacă simplul act de a face ceva pentru alţii, în special pentru cei mai puţin privilegiaţi, dă un nou sens şi scop? Nu este aceasta corectitudine? Deci, ce te determină cu adevărat să atingi starea de „flux” şi să creşti la potenţialul tău maxim? Să folosim alte lentile –
    gândiţi-vă la APRIL.

    ► Autonomie (Autonomy) – Eşti un individ complet, unic, îţi cunoşti adevărata valoare. Îndrăzneşti să fii diferit… Excelezi în ceea ce faci şi, în acelaşi timp, eşti perfect sincronizat cu ceilalţi, interconectat cu ceva mai mare decât tine… Este atunci când reuşeşti să-ţi subordonezi ego-ul sinelui tău superior – „eroul” tău interior.

    ► Pasiune (Passion) – Îţi asculţi inima şi vocile care sunt conectate la instinctul tău, îţi dezlănţui spiritul şi emoţiile şi în acest fel îi poţi „infecta” pe alţii cu emoţiile tale… Trăieşti cu pasiune, nu doar având o pasiune… Îţi urmezi cele mai sălbatice vise, renunţi la confort pentru a face lucruri care au sens pentru tine, în loc să urmezi obiective comune pentru plăceri confortabile sau să faci ceea ce alţii aşteaptă de la tine.

    ► Risc  (Risk) – Te extinzi dincolo de ceea ce este obişnuit, convenţional sau confortabil. Cauţi noul, diferitul, surprinzătorul în oameni şi în tine – este în aventură, în necunoscut, în neexplorat unde te simţi cel mai viu… Este prin a trece peste fricile tale, când accepţi că durerea sau adversitate sunt parte din cine eşti… Când prea mult confort sau certitudine distruge sensul.

    ► Improvizaţie (Improvisation) – Eşti agil, adaptiv, fluid ca apa, te predai în loc să forţezi încercând să controlezi… Eşti flexibil, trăieşti momentul, creezi minuni fără scenariu, te laşi dus de val… Acum te conectezi la un nivel diferit cu alţii… Greşelile sau eşecurile tale sunt căile tale interesante pentru ceva nou şi neaşteptat, sunt aur pur! Această improvizaţie „fără efort” este susţinută de o practică profundă, deliberată.

    ► Învăţare (Learning) – Nu te opreşti din evoluat, înveţi la diferite niveluri – nu doar înveţi lucruri, înveţi „tu”, îţi schimbi povestea. Există morţi şi renaşteri continue în interiorul tău… Când ştii să asculţi, să navighezi contradicţii, când să lupţi şi când să te predai… Când aduci cu tine sabia unui Războinic şi sufletul unui Artist.

     

    Aceste cinci descoperiri îţi oferă noi posibilităţi, de a trăi în libertate şi creativitate. Acolo unde înaintezi, te adaptezi, îţi foloseşti puterile şi inteligenţa nu doar pentru a supravieţui, ci pentru a prospera. Unde transformi provocarea şi stresul în oportunitate şi avantaj. Nu paria niciodată pe stabilitate, certitudine sau ordine de durată. Totul se schimbă.

    Când noi suntem autorii vieţilor noastre, ne găsim eroii interiori (sau eroinele), ne transformăm. Modelul SCARF, un model popular în neuroştiinţă (Statut, Certitudine, Autonomie, Relaţie, Corectitudine/Fairness), arată modul în care creierul nostru primar este construit – unde vedem lucrurile ca ameninţări sau recompense.