BusinessMagazin

Category: Opinii

  • Paradoxul noii generaţii: Cu cât vor fi mai internaţionali ca deschidere, cu atât se vor regăsi mai mult într-o retorică politică antisistem, antioccident

    Şansa extraordinară pe care a avut-o România prin căderea comunismului şi deschiderea către lumea occidentală odată cu intrarea în Uniunea Europeană, în NATO, prin venirea investiţiilor străine şi knowledge-ul pe care l-au adus, prin deschiderea către lume fie prin a munci în afară, fie prin a vedea lumea, începe să îşi producă efectele, în primul rând către noua generaţie, adică aceia care sunt născuţi după anul 2000.

    La ZF Bankers 2024, în panelul de resurse umane pentru industria bancară, i-am întrebat pe cei trei speakeri – Andreea Voinea, directorul executiv de HR al BCR, Nevenca Doca, directorul executiv de HR al Băncii Transilvania şi Mugur Tolici, directorul executiv de HR al BNR – care sunt calităţile dar şi defectele noii generaţii.

    Nevenca Doca a spus că noua generaţie este mult mai adaptată pentru o lume internaţională şi asta se vede prin faptul că nu sunt timoraţi când sunt faţă în faţă cu străinii, când vorbesc cu aceştia aşa cum a fost generaţia noastră, cea a decreţeilor. Noua generaţie vorbeşte fluent engleza, ceea ce contează enorm, asta dacă nu vorbesc chiar şi o a doua limbă internaţională. Ei se uită la lume cu alţi ochi, se adaptează mult mai repede şi au dorinţa de a se schimba mult mai uşor începând cu deciziile pe care le iau.

    Mugur Tolici spune că, deşi sunt consideraţi de societate superficiali, nu sunt deloc aşa, ştiu ce vor să facă în viaţă şi spun acest lucru. „Sunt mult mai serioşi cu ei şi cu noi decât credem. Reprezintă o forţă de muncă serioasă, chiar subapreciată”. Îşi caută modele în viaţă, în carieră, spune Nevenca Doca. Dau feedback instantaneu şi nu le e frică să spună ce gândesc, adaugă Andreea Voinea.

    La polul opus, un defect este legat de lipsa de răbdare, vor ca lucrurile să se întâmple instantaneu, iar dacă nu se întâmplă, reacţionează. Andreea Voinea spune că reprezentanţii noii generaţii nu-şi mai doresc poziţii de leadership, ceea ce a fost o caracteristică a generaţiei decreţeilor şi a celor din generaţia millennials.

    Indiferent cum sunt ei, lumea lor nu mai este legată de teritoriul naţional, ci dimpotrivă: lumea lor este lumea largă. Beneficiind de această deschidere extraordinară, prin faptul că se pot plimba liberi oriunde, prin faptul că au acces la cunoştinţe şi la oportunităţi oriunde, ei privesc viitorul într-un mod internaţional fără să mai fie legaţi de teritoriul naţional. Deşi poate părea un paradox, această deschidere internaţională le va da posibilitatea să facă comparaţii. Ei trăiesc într-o Românie care nu mai este la 30-40% din PIB per capita la paritatea puterii de cumpărare faţă de media UE, aşa cum am trăit noi acum 20 de ani, ci pornesc de la un procent de 78% cât este acum. Este prima generaţie care are bani, care porneşte cu bani în lume.

    Dacă acest nivel, mult superior faţă de nivelul de la care am pornit noi, va fi un câştig sau o povară în sensul că s-ar putea să nu mai aibă un motiv să fie ambiţioşi şi determinaţi, aşa cum a fost generaţia noastră, vom vedea în timp. Până una alta, această internaţionalizare a noii generaţii schimbă viaţa socială, viaţa economică, chiar şi viaţa politică a României. Din păcate partidele, liderii politici actuali nu au un limbaj comun cu această generaţie, nu ştiu ce să le propună şi asta în primul rând pentru că îi desconsideră atât ca forţă politică – nu vin la vot – cât şi ca forţă economică. Cele mai mari partide îşi îndreaptă retorica către seniori, către pensionari, către structura de resurse umane bugetară, pe care o consideră drept baza electoratului lor. Din acest motiv, deşi reprezintă o generaţie internaţională, reacţia lor politică se va duce către extreme care vor pedala pe retorica naţionalistă, pe retorica antioccident, anti-Bruxelles, anti-Uniunea Europeană. Acesta este paradoxul şi pericolul cel mai mare. 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Paradoxul noii generaţii: Cu cât vor fi mai internaţionali ca deschidere, cu atât se vor regăsi mai mult într-o retorică politică antisistem, antioccident

    Şansa extraordinară pe care a avut-o România prin căderea comunismului şi deschiderea către lumea occidentală odată cu intrarea în Uniunea Europeană, în NATO, prin venirea investiţiilor străine şi knowledge-ul pe care l-au adus, prin deschiderea către lume fie prin a munci în afară, fie prin a vedea lumea, începe să îşi producă efectele, în primul rând către noua generaţie, adică aceia care sunt născuţi după anul 2000.

    La ZF Bankers 2024, în panelul de resurse umane pentru industria bancară, i-am întrebat pe cei trei speakeri – Andreea Voinea, directorul executiv de HR al BCR, Nevenca Doca, directorul executiv de HR al Băncii Transilvania şi Mugur Tolici, directorul executiv de HR al BNR – care sunt calităţile dar şi defectele noii generaţii.

    Nevenca Doca a spus că noua generaţie este mult mai adaptată pentru o lume internaţională şi asta se vede prin faptul că nu sunt timoraţi când sunt faţă în faţă cu străinii, când vorbesc cu aceştia aşa cum a fost generaţia noastră, cea a decreţeilor. Noua generaţie vorbeşte fluent engleza, ceea ce contează enorm, asta dacă nu vorbesc chiar şi o a doua limbă internaţională. Ei se uită la lume cu alţi ochi, se adaptează mult mai repede şi au dorinţa de a se schimba mult mai uşor începând cu deciziile pe care le iau.

    Mugur Tolici spune că, deşi sunt consideraţi de societate superficiali, nu sunt deloc aşa, ştiu ce vor să facă în viaţă şi spun acest lucru. „Sunt mult mai serioşi cu ei şi cu noi decât credem. Reprezintă o forţă de muncă serioasă, chiar subapreciată”. Îşi caută modele în viaţă, în carieră, spune Nevenca Doca. Dau feedback instantaneu şi nu le e frică să spună ce gândesc, adaugă Andreea Voinea.

    La polul opus, un defect este legat de lipsa de răbdare, vor ca lucrurile să se întâmple instantaneu, iar dacă nu se întâmplă, reacţionează. Andreea Voinea spune că reprezentanţii noii generaţii nu-şi mai doresc poziţii de leadership, ceea ce a fost o caracteristică a generaţiei decreţeilor şi a celor din generaţia millennials.

    Indiferent cum sunt ei, lumea lor nu mai este legată de teritoriul naţional, ci dimpotrivă: lumea lor este lumea largă. Beneficiind de această deschidere extraordinară, prin faptul că se pot plimba liberi oriunde, prin faptul că au acces la cunoştinţe şi la oportunităţi oriunde, ei privesc viitorul într-un mod internaţional fără să mai fie legaţi de teritoriul naţional. Deşi poate părea un paradox, această deschidere internaţională le va da posibilitatea să facă comparaţii. Ei trăiesc într-o Românie care nu mai este la 30-40% din PIB per capita la paritatea puterii de cumpărare faţă de media UE, aşa cum am trăit noi acum 20 de ani, ci pornesc de la un procent de 78% cât este acum. Este prima generaţie care are bani, care porneşte cu bani în lume.

    Dacă acest nivel, mult superior faţă de nivelul de la care am pornit noi, va fi un câştig sau o povară în sensul că s-ar putea să nu mai aibă un motiv să fie ambiţioşi şi determinaţi, aşa cum a fost generaţia noastră, vom vedea în timp. Până una alta, această internaţionalizare a noii generaţii schimbă viaţa socială, viaţa economică, chiar şi viaţa politică a României. Din păcate partidele, liderii politici actuali nu au un limbaj comun cu această generaţie, nu ştiu ce să le propună şi asta în primul rând pentru că îi desconsideră atât ca forţă politică – nu vin la vot – cât şi ca forţă economică. Cele mai mari partide îşi îndreaptă retorica către seniori, către pensionari, către structura de resurse umane bugetară, pe care o consideră drept baza electoratului lor. Din acest motiv, deşi reprezintă o generaţie internaţională, reacţia lor politică se va duce către extreme care vor pedala pe retorica naţionalistă, pe retorica antioccident, anti-Bruxelles, anti-Uniunea Europeană. Acesta este paradoxul şi pericolul cel mai mare. 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Businessurile sunt pe mâini bune

    Fiecare generaţie are impresia că schimbă lumea şi se simte neînţeleasă deopotrivă de predecesori, dar şi de urmaşi. Fenomenul se regăseşte, fireşte, şi în lumea afacerilor, iar executivi, manageri şi recrutori au tot felul de poveşti de spus despre cum este cutare sau cutare generaţie. Cu siguranţă că suntem diferiţi, iar fiecare generaţie are un specific, dar acest lucru nu înseamnă că ne putem încadra în şabloane şi tot ce iese din cadru poate / trebuie decupat şi conturul trebuie umplut cu orice preţ. Dimpotrivă, specificul fiecăruia dintre noi poate fi un atu atât în plan personal cât şi profesional.

    2024 este anul în care BUSINESS Magazin sărbătoreşte 20 de ani de când spune poveştile din businessul românesc, iar luna iunie este dedicată „lupilor tineri”, prin catalogul 100 Tineri manageri de top, ajuns anul acesta la a 19-a ediţie, şi prin gala în cadrul căreia îi sărbătorim. An de an, reunim în cadrul acestui proiect poveştile a 100 de tineri, de fiecare dată alţii, care deţin funcţii importante în afacerile de pe piaţa românească.

    Multe lucruri se schimbă, dar foarte multe rămân la fel. Dedicarea, ambiţia, rezistenţa, rezilienţa, efortul sunt constante care se regăsesc permanent în profilul celor care formează echipele de conducere din companiile care pun economia în mişcare. An de an, poveştile pe care le spun aceşti tineri şi pe care le împărtăşim cu cititorii sunt despre reuşite remarcabile, lecţii învăţate, puterea (parcă nelimitată) de a merge mai departe, despre succes. „Ziua începe la ora 4.30 sau 5 dimineaţa, apoi muncesc până la ora 20 sau 23. 5-6 ore de somn pe zi. O zi pe săptămână pentru relaxare, adică sport. Aceasta poate fi sâmbătă, duminică sau una dintre zilele săptămânii, depinde de business şi de nivelul de oboseală acumulat.” Acesta este un exemplu de dedicare extremă în programul de lucru al unuia dintre tinerii care au răspuns pentru ediţia din acest an a catalogului.

    19 ediţii ale catalogului 100 Tineri manageri de top au ieşit, în tot atâţia ani, de la tipar

    Dar gama de răspunsuri este largă, la fel ca şi cele la  întrebarea referitoare la echilibrul dintre viaţa profesională şi cea de familie. Unii dintre tineri consideră că nu e necesară o departajare clară, că succesul înseamnă îmbinarea armonioasă a celor două. Alţii sunt mai fermi şi pun limite mai clare. Este, până la urmă, o alegere, o perspectivă, şi, aşa cum punctează o doamnă, aceste graniţe sunt fluide, uneori câştigă mai mult teren una sau alta dintre „vieţi”. Un alt tânăr antreprenor spune: „În prezent, pot să spun că am ajuns la un work-life balance perfect. Mănânc echilibrat, fac sport, dedic timp familiei şi în acelaşi timp depun eforturile necesare în firmă pentru a o transforma într-o companie de succes. Am ajuns la un nivel flexibil de lucru, astfel încât pot organiza proramul să pot acoperi toate nevoile, iar cel mai important este că atunci când familia mea are nevoie de mine, sunt acolo”.

    Iar dacă onestitatea şi pasiunea sunt îndeobşte întâlnite în rândul celor mai apreciate calităţi în rândul colaboratorilor, indiferent de industrie sau categorie de vârstă, răspunsurile sunt mult mai variate în ce priveşte metodele, sursele de învăţare (de la cursuri specializate, MBA-uri, programe de mentorat, lectură, programe de toate soiurile) şi în ce priveşte mentorii. Pentru unii, VIP-uri internaţionale din arena de business sunt modele de urmat, alţii sunt inspiraţi de propriii copii. „Fiica mea mă inspiră în fiecare zi să redescopăr lumea prin ochii unui copil. De la ea învăţ să fiu curios, deschis şi să apreciez micile bucurii ale vieţii. Această perspectivă îmi îmbogăţeşte atât cariera, cât şi viaţa privată”, spune un tânăr executiv.

    În esenţă, liderii de acum nu sunt radical diferiţi de cei pe care îi prezentam în primele ediţii ale cataloagelor. Diferenţe există şi sunt normale – între generaţii şi între ei. Poate cea mai vizibilă schimbare se leagă de vârsta medie a celor pe care îl prezentăm. Deşi nu avem probleme în a reuni peste 100 de propuneri, în fiecare an, vârsta medie a urcat uşor – acum se plasează în jurul a 35 de ani, iar la primele ediţii era cu câţiva ani mai jos. Dar acum aproape două decenii, multinaţionalele şi companiile locale erau în plină fază de construcţie a echipelor, mizând pe angajaţi cât se poate de tineri.

    Acum, lumea din jurul nostru se schimbă cu o viteză uluitoare. Poate că apanajul noilor generaţii este legat de această viteză permanentă de mişcare, la propriu şi la figurat. Cert este că afacerile pe care le conduc sunt pe mâini sigure.   ■

    Ioana Mihai-Andrei este Redactor-şef, Business Magazin

  • Businessurile sunt pe mâini bune

    Fiecare generaţie are impresia că schimbă lumea şi se simte neînţeleasă deopotrivă de predecesori, dar şi de urmaşi. Fenomenul se regăseşte, fireşte, şi în lumea afacerilor, iar executivi, manageri şi recrutori au tot felul de poveşti de spus despre cum este cutare sau cutare generaţie. Cu siguranţă că suntem diferiţi, iar fiecare generaţie are un specific, dar acest lucru nu înseamnă că ne putem încadra în şabloane şi tot ce iese din cadru poate / trebuie decupat şi conturul trebuie umplut cu orice preţ. Dimpotrivă, specificul fiecăruia dintre noi poate fi un atu atât în plan personal cât şi profesional.

    2024 este anul în care BUSINESS Magazin sărbătoreşte 20 de ani de când spune poveştile din businessul românesc, iar luna iunie este dedicată „lupilor tineri”, prin catalogul 100 Tineri manageri de top, ajuns anul acesta la a 19-a ediţie, şi prin gala în cadrul căreia îi sărbătorim. An de an, reunim în cadrul acestui proiect poveştile a 100 de tineri, de fiecare dată alţii, care deţin funcţii importante în afacerile de pe piaţa românească.

    Multe lucruri se schimbă, dar foarte multe rămân la fel. Dedicarea, ambiţia, rezistenţa, rezilienţa, efortul sunt constante care se regăsesc permanent în profilul celor care formează echipele de conducere din companiile care pun economia în mişcare. An de an, poveştile pe care le spun aceşti tineri şi pe care le împărtăşim cu cititorii sunt despre reuşite remarcabile, lecţii învăţate, puterea (parcă nelimitată) de a merge mai departe, despre succes. „Ziua începe la ora 4.30 sau 5 dimineaţa, apoi muncesc până la ora 20 sau 23. 5-6 ore de somn pe zi. O zi pe săptămână pentru relaxare, adică sport. Aceasta poate fi sâmbătă, duminică sau una dintre zilele săptămânii, depinde de business şi de nivelul de oboseală acumulat.” Acesta este un exemplu de dedicare extremă în programul de lucru al unuia dintre tinerii care au răspuns pentru ediţia din acest an a catalogului.

    19 ediţii ale catalogului 100 Tineri manageri de top au ieşit, în tot atâţia ani, de la tipar

    Dar gama de răspunsuri este largă, la fel ca şi cele la  întrebarea referitoare la echilibrul dintre viaţa profesională şi cea de familie. Unii dintre tineri consideră că nu e necesară o departajare clară, că succesul înseamnă îmbinarea armonioasă a celor două. Alţii sunt mai fermi şi pun limite mai clare. Este, până la urmă, o alegere, o perspectivă, şi, aşa cum punctează o doamnă, aceste graniţe sunt fluide, uneori câştigă mai mult teren una sau alta dintre „vieţi”. Un alt tânăr antreprenor spune: „În prezent, pot să spun că am ajuns la un work-life balance perfect. Mănânc echilibrat, fac sport, dedic timp familiei şi în acelaşi timp depun eforturile necesare în firmă pentru a o transforma într-o companie de succes. Am ajuns la un nivel flexibil de lucru, astfel încât pot organiza proramul să pot acoperi toate nevoile, iar cel mai important este că atunci când familia mea are nevoie de mine, sunt acolo”.

    Iar dacă onestitatea şi pasiunea sunt îndeobşte întâlnite în rândul celor mai apreciate calităţi în rândul colaboratorilor, indiferent de industrie sau categorie de vârstă, răspunsurile sunt mult mai variate în ce priveşte metodele, sursele de învăţare (de la cursuri specializate, MBA-uri, programe de mentorat, lectură, programe de toate soiurile) şi în ce priveşte mentorii. Pentru unii, VIP-uri internaţionale din arena de business sunt modele de urmat, alţii sunt inspiraţi de propriii copii. „Fiica mea mă inspiră în fiecare zi să redescopăr lumea prin ochii unui copil. De la ea învăţ să fiu curios, deschis şi să apreciez micile bucurii ale vieţii. Această perspectivă îmi îmbogăţeşte atât cariera, cât şi viaţa privată”, spune un tânăr executiv.

    În esenţă, liderii de acum nu sunt radical diferiţi de cei pe care îi prezentam în primele ediţii ale cataloagelor. Diferenţe există şi sunt normale – între generaţii şi între ei. Poate cea mai vizibilă schimbare se leagă de vârsta medie a celor pe care îl prezentăm. Deşi nu avem probleme în a reuni peste 100 de propuneri, în fiecare an, vârsta medie a urcat uşor – acum se plasează în jurul a 35 de ani, iar la primele ediţii era cu câţiva ani mai jos. Dar acum aproape două decenii, multinaţionalele şi companiile locale erau în plină fază de construcţie a echipelor, mizând pe angajaţi cât se poate de tineri.

    Acum, lumea din jurul nostru se schimbă cu o viteză uluitoare. Poate că apanajul noilor generaţii este legat de această viteză permanentă de mişcare, la propriu şi la figurat. Cert este că afacerile pe care le conduc sunt pe mâini sigure.   ■

    Ioana Mihai-Andrei este Redactor-şef, Business Magazin

  • În viaţă primeşti ceea ce negociezi

    Vi s-a întâmplat să participaţi la vreo negociere în care să nu aveţi un rol principal şi să îi observaţi pe ceilalţi participanţi? De ce întreb? Pentru că, în general, cei care participă dar nu se bagă sunt foarte uşor de identificat, de cele mai multe ori stau cu nasul în laptop sau în telefon şi sunt oarecum absenţi la ceea ce se întâmplă în jurul lor. Indiferent că vorbim de corporaţii sau antreprenoriat local, cei mai mulţi o fac deliberat, un fel de a spune că dacă iese ceva prost nu e din vina lor. Că dacă negocierea nu a atins rezultatele scontate nu e vina lor.

    Mai sunt şi cei care participă activ deşi lasă impresia că sunt doar observatori. De obicei sunt cei care iau decizia dar lasă pe alţii să pozeze în artişti principali. Şi ei o fac deliberat, de fapt observă foarte atent ce se întâmplă în timpul discuţiilor şi îşi aleg momentul în care să intervină. Sau decid să nu intervină, pentru că îşi lasă posibilitatea de a reveni cu surprize ulterioare.

    De ce am pus totuşi prima întrebare? Ei bine, pentru că la un moment dat, într-o negociere, m-a frapat reacţia unuia din colegii mei. Omul îşi luase o postură ciudată, era tot încruntat, părea că efectiv suferă de vreo afecţiune medicală gravă. Comportamentul lui era cât se poate de deplasat pentru şedinţa de negociere la care participa. Am descoperit după şedinţă că fusese trimis la un training de negociere şi că încerca să aplice ce învăţase acolo.

    Trainerul de negocieri le explicase cursanţilor cât de mult înseamnă comunicarea non-verbală, aşa că omul încerca să prezinte ceea ce credea el că este un „poker face” din care să nu răzbată nimic din ceea ce gândea el despre negocierea aia. Cu tot respectul, dar singurul lucru pe care l-a obţinut a fost că ne-a convins pe toţi că s-a constipat.

    Am început apoi să fiu mai atent la modul în care colegii mei se comportau în timpul şedinţelor cu clienţii şi am ajuns la concluzia că avem o problemă. Oamenii veneau pregătiţi pentru subiecte pe care clienţii sau furnizorii nu le abordau în discuţie. În schimb erau pe dinafară cu unele din subiectele care ardeau. Am investit în mai multe traininguri de „customer care” şi de negocieri. Rezultatele nu s-au îmbunătăţit cu mult.

    Aşa că m-am apucat să studiez problema. Am aflat despre BATNA (best alternative to a negotiated agreement). Ceva de genul că mai bine de atât nu se poate şi că asta a fost cel mai bun lucru pe care l-au putut obţine. Mai înseamnă şi că win-win nu se referă la 50%-50%, ci că fiecare câştigă ceva. Că ai plecat cu ceva acasă, ai obţinut cel mai bun rezultat din punctul de vedere al specialistului, chiar dacă e doar un premiu de consolare că nu ai plecat cu mâna goală.

    Bun, dar cum să fac astfel încât win-ul meu să fie mai mare de 50%, dacă se poate, şi rezultatul meu să fie de departe cea mai câştigătoare alternativă şi nu una de consolare?

    în primul rând, am descoperit că am nevoie de informaţii. Care să-mi spună cât de mult îşi doresc ceilalţi să facă afaceri cu noi. Cât de important este pentru ei să negocieze cu noi. Pentru că dacă nu ar fi important pentru ei să discute cu noi, se pot ridica politicos de la masă la primul deranj şi ar pleca. Asta dacă ar fi venit măcar să discute. Trebuia aşadar să ne dăm seama dacă au ceva de câştigat că discută cu noi sau ceva de pierdut că nu colaborează cu noi. Cu alte cuvinte, să ne dăm seama dacă sunt afectaţi. Pentru că cine nu este afectat, nu negociază! Pur şi simplu nu stă la discuţii.

    Apoi, a trebuit să obţinem alte informaţii. Cât de afectaţi sunt. Cât de mult contează latura financiară, cât de mult cea operaţională sau calitatea serviciilor, respectiv a produselor. Cât de mult îşi permit oricât şi-ar dori, pentru că degeaba îşi doresc, dacă nu plătesc. Cât de importanţi suntem noi pentru ei. O mulţime de informaţii pe care adesea le ignoram, cu care nici nu ne băteam capul.

    Nici eu şi nici colegii mei nu ne gândeam cât de important este să ştim ce anume îi mâna în luptă pe cei cu care negociam. O luăm ca pe un dat: dacă sunt aici, e clar că au ei vreo nevoie. Dar, neştiind care e nevoia aia a celorlalţi, cât de mare, care le sunt limitele de negociere, băteam de multe ori câmpii oferind ce nu le trebuia, uneori mai mult decât aveau nevoie, alteori insuficient. Sau pierzând timpul cu prezentări şi acţiuni de care ei nu erau interesaţi şi plecau lăsându-ne să credem că avem preţul prea mare. La sfârşit, mai eram şi frustraţi că am muncit degeaba. Şi mai descopeream şi că au bătut palma cu alţii pe un preţ şi mai mare.

    Aşa că am pus la punct o listă de întrebări la care să găsim răspunsuri înainte de întâlniri, înainte de negocieri. Ca să ştim ce anume se aşteaptă de la noi. Ca să ştim cât de mult ne putem întinde, cât de mult sunt ei afectaţi şi care ne sunt limitele de negociere. După ce am pus la punct această listă de întrebări, am descoperit că ne trebuie timp ca să putem răspunde la ele. Ca să obţinem informaţii, trebuia să le căutăm – pe internet, în rapoarte financiare. Să-i găsim pe cei care aveau răspunsurile. Uneori, e insuficient să îi ştii pe cei care au răspunsuri, mai trebuia şi să îi „cultivăm” şi să încercăm să îi tragem de limbă pe cei care ne-ar fi putut răspunde la întrebări.

    Cum, necum… timpul începuse să devină inamicul nostru în negocieri. Pentru că am descoperit relativ repede că nu ne ajunge timpul niciodată ca să răspundem la toate întrebările în perioada rămasă până la întâlniri şi negocieri. Ori toate astea consumă timp. Aşa că timpul a început să devină un inamic al nostru. Am descoperit şi că foarte rar cei din faţa noastră spun lucrurilor pe nume, că foarte rar spun ce îşi doresc sau ce vor să obţină cu adevărat, de multe ori aşteptând ca noi să ghicim şi să le oferim ce îşi doresc.

    Când ai putere de negociere nu mai trebuie nici să te strâmbi în fel şi chip la partenerii de discuţii ca să îi impresionezi. Nu ai nevoie nici de poker face, nici de circ, nici să te milogeşţi. Puterea îţi dă avantaj competiţional şi îţi permite să negociezi clauzele pe care le doreşti, pe care speri să le obţii.

    Am mai descoperit însă că atunci când noi am început să avem răspunsuri la întrebările legate de ceilalţi, când am început să avem informaţii relevante despre ei, am început şi să fim mai buni în negocieri şi să obţinem din ce în ce mai mult % din acel win-win. Nu aveam mereu toate informaţiile, dar era mai uşor să riscăm cu câteva informaţii lipsă decât să mergem în orb la discuţii.

    Aşa că am început să ne îmbunătăţim modul în care ne culegeam informaţiile, am început să fim mai buni în a crea relaţii care să ne dea informaţiile, am început să obţinem mai multe informaţii în timpul scurt pe care îl aveam la dispoziţie între negocieri. Am început să ştim când are rost să ne ducem la o negociere şi când să nu ne pierdem vremea cu cineva care nu era afectat de relaţia cu noi. Mai mult, aceste informaţii ne dădeau de ştire când avem o problemă, ne arătau unde suntem slabi, aşa că am început să investim în acele puncte de slăbiciune şi să ne rezolvăm problemele pe care le aveam. Întărindu-ne acolo unde aveam puncte slabe, am început să fim puternici. Din ce în ce mai puternici.

    Am început să avem putere de negociere şi asta se vedea în rezultatele noastre. Când ai putere de negociere nu mai trebuie nici să te strâmbi în fel şi chip la partenerii de discuţii ca să îi impresionezi. Nu ai nevoie nici de poker face, nici de circ, nici să te milogeşţi. Puterea îţi dă avantaj competiţional şi îţi permite să negociezi clauzele pe care le doreşti, pe care speri să le obţii. Iar dacă nu ai puterea efectivă, ei bine, cu informaţiile corecte, poţi să creezi acea percepţie a puterii. Poţi să ii laşi pe ceilalţi să creadă că ai acea putere. Doar să te asiguri că ei nu au informaţia care să le spună că nu eşti aşa de puternic şi de bun pe cât te lauzi, sau pe cât ii laşi pe ei să creadă că eşti. Pentru că să fim sinceri, nu putem fi extraordinari în toate, dar putem crea acea percepţie şi să rezolvăm problema ulterior. Iar dacă puterea sau percepţia puterii există la masa de negociere, ei bine vei câştiga doar pentru că ti-ai făcut temele mai bine. De aia se spune că informaţia înseamnă putere.

    Aşadar, ca să poţi obţine maximul dintr-o negociere, ai nevoie de putere, de puterea de a îi convinge pe ceilalţi să adere la atingerea obiectivului tău, sau măcar să accepte să colaboreze. Uneori conceptul de putere sună agresiv, are conotaţii negative. De aceea, de multe ori, cei care au putere devin ţinta criticilor sau în unele cazuri devin cumva mărinimoşi, lasă garda jos şi fac concesii. Ei bine, unul dintre sfaturile pe care le pot da după mulţi ani de negocieri este ca niciodată să nu faci concesii fără să ceri ceva la schimb, iar acel ceva să fie palpabil, livrabil şi pus în contract. Pentru că în negocieri se mai întâmplă un fenomen, oamenii promit tot ce le ceri atunci când sunt disperaţi să îşi rezolve problemele, dar odată ce se văd „cu sacii în căruţă” cum spunem noi românii, promisiunile sunt uitate. Sau chiar dacă promisiunile nu sunt uitate, puterea de negociere a dispărut. Cei ce şi-au rezolvat problemele nu mai sunt afectaţi, ori nefiind afectaţi, de ce să mai negocieze sau să îşi ţină cuvântul dat? Poate doar dacă există teama ca pe viitor ar fi din nou afectaţi. Doar că în business oamenii nu prea au memorie.

    Nu e bine să vă bazaţi nici pe relaţia dintre firme. Oamenii care stau astăzi în faţa noastră s-ar putea să plece pe alte poziţii sau în alte firme. Cei noi nu au istorie, nu au nici datorii de plătit sau promisiuni de onorat. Aşa că ce părea la un moment dat o monedă de schimb care să dea putere într-o negociere dispare peste noapte.

    Cea mai întâlnită negociere e cea în jurul preţului. De cele mai multe ori negocierea de preţ se duce în jurul costului de a produce sau livra acel bun sau serviciu pe care îl doriţi sau îl vindeţi. Când cumpăraţi sau vindeţi ceva, preţul nu ţine de costul de producţie ci de nevoia sau dorinţa cuiva de a avea acel ceva şi de disponibilitatea acelui ceva pe piaţă. Iar pentru asta e bine să fiţi informaţi, pentru că aşa puteţi avea un win mai mare, să cumpăraţi mai ieftin decât preţul de producţie sau să vindeţi cu mult mai scump decât o marjă rezonabilă. Trebuie doar să aveţi informaţia potrivită.

    Aşa se întâmplă şi cu joburile noastre. Chiar dacă este plin internetul de sfaturi cum să vă măriţi salariile, asiguraţi-vă că atunci când cereţi salariul mai mare nu le este mai ieftin să va înlocuiască decât să va dea bani în plus. Şi aici merge conceptul de percepţie a puterii. Dacă cei cu care negociaţi vă percep de neînlocuit, puterea de negociere creşte, însă dacă li se pare că nu existaţi şi că se pot dispensa de persoana voastră, nu vor negocia. Şi nu, nu este „unfair” să ai acele informaţii care îţi dau putere. E meritul celui care şi-a făcut temele să fie mai bun şi să aibă putere de negociere. Asigură-te doar că nu ai obţinut informaţiile în mod ilegal. Aş încheia cu ceea ce le spun tuturor celor care au decis să mă citească: „în viaţă nu primeşti ce crezi că meriţi sau ce crezi că ţi se cuvine, ci ceea ce negociezi”. Şi dacă vorbim de negocieri, acestea nu se opresc la birou, au loc peste tot, la magazin, în piaţă, acasă. Pentru că negocierile se întâmplă peste tot şi nu se opresc niciodată.  ■

     

    Cătălin Olteanu, business consultant şi autor de cărţi de business

  • În viaţă primeşti ceea ce negociezi

    Vi s-a întâmplat să participaţi la vreo negociere în care să nu aveţi un rol principal şi să îi observaţi pe ceilalţi participanţi? De ce întreb? Pentru că, în general, cei care participă dar nu se bagă sunt foarte uşor de identificat, de cele mai multe ori stau cu nasul în laptop sau în telefon şi sunt oarecum absenţi la ceea ce se întâmplă în jurul lor. Indiferent că vorbim de corporaţii sau antreprenoriat local, cei mai mulţi o fac deliberat, un fel de a spune că dacă iese ceva prost nu e din vina lor. Că dacă negocierea nu a atins rezultatele scontate nu e vina lor.

    Mai sunt şi cei care participă activ deşi lasă impresia că sunt doar observatori. De obicei sunt cei care iau decizia dar lasă pe alţii să pozeze în artişti principali. Şi ei o fac deliberat, de fapt observă foarte atent ce se întâmplă în timpul discuţiilor şi îşi aleg momentul în care să intervină. Sau decid să nu intervină, pentru că îşi lasă posibilitatea de a reveni cu surprize ulterioare.

    De ce am pus totuşi prima întrebare? Ei bine, pentru că la un moment dat, într-o negociere, m-a frapat reacţia unuia din colegii mei. Omul îşi luase o postură ciudată, era tot încruntat, părea că efectiv suferă de vreo afecţiune medicală gravă. Comportamentul lui era cât se poate de deplasat pentru şedinţa de negociere la care participa. Am descoperit după şedinţă că fusese trimis la un training de negociere şi că încerca să aplice ce învăţase acolo.

    Trainerul de negocieri le explicase cursanţilor cât de mult înseamnă comunicarea non-verbală, aşa că omul încerca să prezinte ceea ce credea el că este un „poker face” din care să nu răzbată nimic din ceea ce gândea el despre negocierea aia. Cu tot respectul, dar singurul lucru pe care l-a obţinut a fost că ne-a convins pe toţi că s-a constipat.

    Am început apoi să fiu mai atent la modul în care colegii mei se comportau în timpul şedinţelor cu clienţii şi am ajuns la concluzia că avem o problemă. Oamenii veneau pregătiţi pentru subiecte pe care clienţii sau furnizorii nu le abordau în discuţie. În schimb erau pe dinafară cu unele din subiectele care ardeau. Am investit în mai multe traininguri de „customer care” şi de negocieri. Rezultatele nu s-au îmbunătăţit cu mult.

    Aşa că m-am apucat să studiez problema. Am aflat despre BATNA (best alternative to a negotiated agreement). Ceva de genul că mai bine de atât nu se poate şi că asta a fost cel mai bun lucru pe care l-au putut obţine. Mai înseamnă şi că win-win nu se referă la 50%-50%, ci că fiecare câştigă ceva. Că ai plecat cu ceva acasă, ai obţinut cel mai bun rezultat din punctul de vedere al specialistului, chiar dacă e doar un premiu de consolare că nu ai plecat cu mâna goală.

    Bun, dar cum să fac astfel încât win-ul meu să fie mai mare de 50%, dacă se poate, şi rezultatul meu să fie de departe cea mai câştigătoare alternativă şi nu una de consolare?

    în primul rând, am descoperit că am nevoie de informaţii. Care să-mi spună cât de mult îşi doresc ceilalţi să facă afaceri cu noi. Cât de important este pentru ei să negocieze cu noi. Pentru că dacă nu ar fi important pentru ei să discute cu noi, se pot ridica politicos de la masă la primul deranj şi ar pleca. Asta dacă ar fi venit măcar să discute. Trebuia aşadar să ne dăm seama dacă au ceva de câştigat că discută cu noi sau ceva de pierdut că nu colaborează cu noi. Cu alte cuvinte, să ne dăm seama dacă sunt afectaţi. Pentru că cine nu este afectat, nu negociază! Pur şi simplu nu stă la discuţii.

    Apoi, a trebuit să obţinem alte informaţii. Cât de afectaţi sunt. Cât de mult contează latura financiară, cât de mult cea operaţională sau calitatea serviciilor, respectiv a produselor. Cât de mult îşi permit oricât şi-ar dori, pentru că degeaba îşi doresc, dacă nu plătesc. Cât de importanţi suntem noi pentru ei. O mulţime de informaţii pe care adesea le ignoram, cu care nici nu ne băteam capul.

    Nici eu şi nici colegii mei nu ne gândeam cât de important este să ştim ce anume îi mâna în luptă pe cei cu care negociam. O luăm ca pe un dat: dacă sunt aici, e clar că au ei vreo nevoie. Dar, neştiind care e nevoia aia a celorlalţi, cât de mare, care le sunt limitele de negociere, băteam de multe ori câmpii oferind ce nu le trebuia, uneori mai mult decât aveau nevoie, alteori insuficient. Sau pierzând timpul cu prezentări şi acţiuni de care ei nu erau interesaţi şi plecau lăsându-ne să credem că avem preţul prea mare. La sfârşit, mai eram şi frustraţi că am muncit degeaba. Şi mai descopeream şi că au bătut palma cu alţii pe un preţ şi mai mare.

    Aşa că am pus la punct o listă de întrebări la care să găsim răspunsuri înainte de întâlniri, înainte de negocieri. Ca să ştim ce anume se aşteaptă de la noi. Ca să ştim cât de mult ne putem întinde, cât de mult sunt ei afectaţi şi care ne sunt limitele de negociere. După ce am pus la punct această listă de întrebări, am descoperit că ne trebuie timp ca să putem răspunde la ele. Ca să obţinem informaţii, trebuia să le căutăm – pe internet, în rapoarte financiare. Să-i găsim pe cei care aveau răspunsurile. Uneori, e insuficient să îi ştii pe cei care au răspunsuri, mai trebuia şi să îi „cultivăm” şi să încercăm să îi tragem de limbă pe cei care ne-ar fi putut răspunde la întrebări.

    Cum, necum… timpul începuse să devină inamicul nostru în negocieri. Pentru că am descoperit relativ repede că nu ne ajunge timpul niciodată ca să răspundem la toate întrebările în perioada rămasă până la întâlniri şi negocieri. Ori toate astea consumă timp. Aşa că timpul a început să devină un inamic al nostru. Am descoperit şi că foarte rar cei din faţa noastră spun lucrurilor pe nume, că foarte rar spun ce îşi doresc sau ce vor să obţină cu adevărat, de multe ori aşteptând ca noi să ghicim şi să le oferim ce îşi doresc.

    Când ai putere de negociere nu mai trebuie nici să te strâmbi în fel şi chip la partenerii de discuţii ca să îi impresionezi. Nu ai nevoie nici de poker face, nici de circ, nici să te milogeşţi. Puterea îţi dă avantaj competiţional şi îţi permite să negociezi clauzele pe care le doreşti, pe care speri să le obţii.

    Am mai descoperit însă că atunci când noi am început să avem răspunsuri la întrebările legate de ceilalţi, când am început să avem informaţii relevante despre ei, am început şi să fim mai buni în negocieri şi să obţinem din ce în ce mai mult % din acel win-win. Nu aveam mereu toate informaţiile, dar era mai uşor să riscăm cu câteva informaţii lipsă decât să mergem în orb la discuţii.

    Aşa că am început să ne îmbunătăţim modul în care ne culegeam informaţiile, am început să fim mai buni în a crea relaţii care să ne dea informaţiile, am început să obţinem mai multe informaţii în timpul scurt pe care îl aveam la dispoziţie între negocieri. Am început să ştim când are rost să ne ducem la o negociere şi când să nu ne pierdem vremea cu cineva care nu era afectat de relaţia cu noi. Mai mult, aceste informaţii ne dădeau de ştire când avem o problemă, ne arătau unde suntem slabi, aşa că am început să investim în acele puncte de slăbiciune şi să ne rezolvăm problemele pe care le aveam. Întărindu-ne acolo unde aveam puncte slabe, am început să fim puternici. Din ce în ce mai puternici.

    Am început să avem putere de negociere şi asta se vedea în rezultatele noastre. Când ai putere de negociere nu mai trebuie nici să te strâmbi în fel şi chip la partenerii de discuţii ca să îi impresionezi. Nu ai nevoie nici de poker face, nici de circ, nici să te milogeşţi. Puterea îţi dă avantaj competiţional şi îţi permite să negociezi clauzele pe care le doreşti, pe care speri să le obţii. Iar dacă nu ai puterea efectivă, ei bine, cu informaţiile corecte, poţi să creezi acea percepţie a puterii. Poţi să ii laşi pe ceilalţi să creadă că ai acea putere. Doar să te asiguri că ei nu au informaţia care să le spună că nu eşti aşa de puternic şi de bun pe cât te lauzi, sau pe cât ii laşi pe ei să creadă că eşti. Pentru că să fim sinceri, nu putem fi extraordinari în toate, dar putem crea acea percepţie şi să rezolvăm problema ulterior. Iar dacă puterea sau percepţia puterii există la masa de negociere, ei bine vei câştiga doar pentru că ti-ai făcut temele mai bine. De aia se spune că informaţia înseamnă putere.

    Aşadar, ca să poţi obţine maximul dintr-o negociere, ai nevoie de putere, de puterea de a îi convinge pe ceilalţi să adere la atingerea obiectivului tău, sau măcar să accepte să colaboreze. Uneori conceptul de putere sună agresiv, are conotaţii negative. De aceea, de multe ori, cei care au putere devin ţinta criticilor sau în unele cazuri devin cumva mărinimoşi, lasă garda jos şi fac concesii. Ei bine, unul dintre sfaturile pe care le pot da după mulţi ani de negocieri este ca niciodată să nu faci concesii fără să ceri ceva la schimb, iar acel ceva să fie palpabil, livrabil şi pus în contract. Pentru că în negocieri se mai întâmplă un fenomen, oamenii promit tot ce le ceri atunci când sunt disperaţi să îşi rezolve problemele, dar odată ce se văd „cu sacii în căruţă” cum spunem noi românii, promisiunile sunt uitate. Sau chiar dacă promisiunile nu sunt uitate, puterea de negociere a dispărut. Cei ce şi-au rezolvat problemele nu mai sunt afectaţi, ori nefiind afectaţi, de ce să mai negocieze sau să îşi ţină cuvântul dat? Poate doar dacă există teama ca pe viitor ar fi din nou afectaţi. Doar că în business oamenii nu prea au memorie.

    Nu e bine să vă bazaţi nici pe relaţia dintre firme. Oamenii care stau astăzi în faţa noastră s-ar putea să plece pe alte poziţii sau în alte firme. Cei noi nu au istorie, nu au nici datorii de plătit sau promisiuni de onorat. Aşa că ce părea la un moment dat o monedă de schimb care să dea putere într-o negociere dispare peste noapte.

    Cea mai întâlnită negociere e cea în jurul preţului. De cele mai multe ori negocierea de preţ se duce în jurul costului de a produce sau livra acel bun sau serviciu pe care îl doriţi sau îl vindeţi. Când cumpăraţi sau vindeţi ceva, preţul nu ţine de costul de producţie ci de nevoia sau dorinţa cuiva de a avea acel ceva şi de disponibilitatea acelui ceva pe piaţă. Iar pentru asta e bine să fiţi informaţi, pentru că aşa puteţi avea un win mai mare, să cumpăraţi mai ieftin decât preţul de producţie sau să vindeţi cu mult mai scump decât o marjă rezonabilă. Trebuie doar să aveţi informaţia potrivită.

    Aşa se întâmplă şi cu joburile noastre. Chiar dacă este plin internetul de sfaturi cum să vă măriţi salariile, asiguraţi-vă că atunci când cereţi salariul mai mare nu le este mai ieftin să va înlocuiască decât să va dea bani în plus. Şi aici merge conceptul de percepţie a puterii. Dacă cei cu care negociaţi vă percep de neînlocuit, puterea de negociere creşte, însă dacă li se pare că nu existaţi şi că se pot dispensa de persoana voastră, nu vor negocia. Şi nu, nu este „unfair” să ai acele informaţii care îţi dau putere. E meritul celui care şi-a făcut temele să fie mai bun şi să aibă putere de negociere. Asigură-te doar că nu ai obţinut informaţiile în mod ilegal. Aş încheia cu ceea ce le spun tuturor celor care au decis să mă citească: „în viaţă nu primeşti ce crezi că meriţi sau ce crezi că ţi se cuvine, ci ceea ce negociezi”. Şi dacă vorbim de negocieri, acestea nu se opresc la birou, au loc peste tot, la magazin, în piaţă, acasă. Pentru că negocierile se întâmplă peste tot şi nu se opresc niciodată.  ■

     

    Cătălin Olteanu, business consultant şi autor de cărţi de business

  • Mai merită în ziua de astăzi să pui bani deoparte având în vedere cât de imprevizibil este viitorul?

    Un nou trend pleacă de la generaţia Z – soft saving, care elimină cu totul modul tradiţional de gândire despre economisire. De ce să mai pună bani deoparte când viitorul este atât de imprevizbil?

    Pe scurt, soft saving se referă la a economisi mai puţini bani pentru viitor şi a se folosi mai mult de ei în prezent. În general, este vorba de avea un stil de viaţă care prioritizează calitatea vieţii în fiecare zi şi a pune experienţele înaintea banilor. Soft saving mai este descrisă şi ca o reacţie la „hustle culture”, care implică prioritizarea carierei. Este, de asemenea, şi o dezicere de mişcarea F.I.R.E. („Independenţă Financiară, Pensionare Timpurie”), care a rezonat în special în rândul milenialilor şi necesită economii şi sacrificii agresive pentru a se detaşa de muncă în cât mai puţin timp posibil.

    Ne putem gândi la soft saving şi ca la o extensie a quiet quitting, care a apărut în 2022 ca o modalitate prin care tinerii resping pretenţiile exagerate ale angajatorilor, făcând doar minimul necesar la locurile de muncă. Alături de soft saving se aduce de multe ori în discuţie şi soft life. În studiul Indexului de prosperitate realizat de Intuit în 2023, se arată că generaţia Z consideră că soft saving este însuşi răspunsul unei vieţi soft în finanţele personale. Acest mod soft de a trăi este pentru cei care pun pe primul loc creşterea pe plan personal.

    Tot din acest studiu mai reies câteva statistici cel puţin interesante despre gen Z: 8 din 10 tineri spun că nu sunt acolo unde îşi doresc să fie din punct de vedere financiar; 3 din 4 tineri afirmă că au suficienţi bani pentru a supravieţui, dar nu pentru a prospera; iar 2 din 3 tineri recunosc că au suficienţi bani pentru nevoile lor, dar fără nimic rezervat pentru obiective/planuri viitoare. Studiul mai sugerează că 75% dintre reprezentanţii generaţiei Z exprimă o preferinţă pentru o calitate mai bună a vieţii faţă de acumularea de economii suplimentare. Această abordare soft reflectă o schimbare a valorilor, dând prioritate creşterii personale, bunăstării mintale şi experienţelor în detrimentul materialismului. Pentru generaţia Z, experienţele contează mai mult decât banii – 66% dintre respondenţii la sondaj au spus că sunt interesaţi de finanţe doar ca mijloc de a-şi susţine interesele actuale.

     

    De ce calitatea vieţii contează atât de mult pentru generaţia Z?

    Tinerii adoptă trendul de soft saving deoarece simt o presiune financiară care îi împiedică să îşi trăiască pe deplin viaţa. După cum arată studiul Intuit, calitatea vieţii este „ţinută ostatică de finanţe slabe” pentru mulţi dintre tinerii gen Z care şi-au pierdut încrederea într-un viitor bun din punct de vedere financiar. Spune multe faptul că 67% din generaţia Z simt că nu vor avea niciodată lucrurile pe care şi le doresc în viaţă din cauza situaţiei lor financiare şi două treimi spun că nu sunt siguri că vor avea vreodată suficienţi bani pentru a se pensiona. În plus, tot din studiu reiese că 70% se simt anxioşi când merg cu prietenii la restaurante sau baruri la care ştiu că nota de plată poate fi mai mult decât îşi pot permite şi 61% spun că au fost nevoiţi să petreacă mai puţin timp cu prietenii şi familia din cauza constrângerilor financiare. În timp ce generaţiile anterioare ar fi adoptat o atitudine mai strictă cu privire la economii în momentul prezent pentru a se bucura de libertate financiară mai târziu în viaţă, abordarea de economisire a generaţiei Z oferă o altă perspectivă: unele lucruri – cum ar fi timpul petrecut cu cei dragi sau crearea de amintiri – sunt mai preţioase decât punerea unor bani în contul de economii. Şi sănătatea mintală contează mai mult decât bogăţia. Climatul economic actual face dificil pentru tineri să aibă o idee clară despre cum va arăta viitorul lor. Generaţia Z are un viitor financiar nesigur din multe puncte de vedere, dar la fel ca generaţiile anterioare, şi ei încearcă să găsească un echilibru între a economisi ceva bani pentru mai târziu şi a trăi o viaţă fericită aici şi acum. Sunt aceste moduri de gândire dăunătoare şi îi opreşte cumva să dezvolte obiceiuri eficiente de management al banilor, aşa cum suntem făcuţi să credem de către baby boomers şi generaţia X? Cei care se grăbesc să învinovăţească gen Z pentru situaţia lor financiară şi pentru că trăiesc prea mult în prezent ar trebui să încerce să îşi amintească cum e să ai 20 de ani, apoi să adauge la asta şi ieşirea dintr-o pandemie globală, inflaţia care creşte preţurile de la o zi la alta, războaiele pe care le vedem zilnic pe ecranul telefonului (unii dintre noi le şi trăiesc), şi desigur, încălzirea globală. Mai eşti dispus să pui bani deoparte? Dacă da, cât din venitul tău şi pentru ce anume? Dacă nu, poţi fi arătat cu degetul de celelalte generaţii?  

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • De ce nu investesc bogaţii României în şcoli private sau programe de formare profesională pentru copiii români?

    Lipsa de specialişti dintr-o serie de domenii este o temă de discuţie care se repetă de la an la an, în funcţie de ciclurile economice şi, de cele mai multe ori, are ca idee principală faptul că tinerii absolvenţi de facultate nu sunt suficient de bine pregătiţi pentru piaţa muncii, că programele teoretice nu sunt în acord cu realitatea şi cu nevoile companiilor prezente în România. De puţine ori am auzit soluţii concrete propuse din partea mediului de afaceri pentru această discrepanţă şi, în afara unor programe duale de pregătire realizate în parteneriat cu statul, de cele mai multe ori de companii multinaţionale, nu am auzit ca vreun antreprenor român să se implice, concret, în modelarea tinerilor ce ar putea cândva să lucreze în companiile lor.

    Deficitul de personal şi de specialişti în anumite domenii nu este însă o problemă românească şi în unul dintre articolele revistei curente veţi regăsi un exemplu de soluţie ce ar putea fi replicată şi de antreprenorii români. „În fiecare an, Marea Britanie se confruntă cu un deficit anual de 59.000 de ingineri. Eşecul de a aborda această problemă ar putea costa economia britanică 27 miliarde de lire sterline în fiecare an începând cu anul 2022. Pur şi simplu, avem nevoie de mai mulţi”, scriu reprezentanţii Dyson pe platforma companiei, motivând decizia de a se implica în formarea tinerilor ingineri. Simţind că minţile tinere strălucite nu ar trebui să rateze o carieră în inginerie, aşa cum aproape că era să i se întâmple şi lui, James Dyson a înfiinţat Fundaţia James Dyson în 2002 pentru a combate conceptele greşite despre inginerie şi pentru a lupta împotriva deficitului.

    Mai concret, prin intermediul Institutului Dyson, tinerii studenţi studiază pentru obţinerea unei diplome în inginerie, în timp ce deţin un loc de muncă real în departamentul de cercetare, design şi dezvoltare al companiei. Ei sunt ingineri la Dyson încă de la început. Până în prezent, Dyson a investit 31,5 milioane de lire sterline în Institutul Dyson, potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei. Inginerii institutului nu plătesc taxe de şcolarizare şi primesc un salariu complet. Pe lângă studiile lor universitare, ei lucrează la proiecte reale alături de experţi din echipele globale de inginerie, cercetare şi tehnologie ale Dyson, în Campusul Dyson din Marea Britanie, dar şi în cadrul altor facilităţi de producţie ale companiei, uneori şi alături de echipe aflate pe un alt continent. Este mai mult decât un loc de muncă şi mai mult decât o diplomă, şi, deşi aspiraţia este ca ei să rămână mult timp după absolvire în companie, ei nu sunt legaţi de Dyson. Dincolo de faptul că au astfel posibilitatea să se implice în dezvoltarea unor proiecte reale, a unor produse care să fie lansate pe piaţă, ei pot avea şansa să lucreze alături de James Dyson, un personaj aspiraţional, asociat cu perseverenţa şi cu faptul că eşecul nu trebuie să stea în calea punerii în practică a ideilor, cât şi cu succesul unui inventator transformat în unul dintre cei mai bogaţi antreprenori britanici.

    Chiar dacă are o avere estimată la peste 13 miliarde de dolari, el îşi are biroul în continuare în campus şi nu ezită să discute cu viitorii ingineri despre proiectele în care sunt implicaţi. Mai mult decât atât, ei au posibilitatea să lucreze în echipe internaţionale, aflate chiar şi pe alte continente, încă de la început, reuşind astfel să îşi dezvolte şi abilităţile de multiculturalism atât de necesare în lumea pe care o trăim. În timp ce lamentările referitoare la gradul de pregătire a absolvenţilor români sunt destul de populare în mediul de afaceri, iniţiativele de acest tip sunt mai puţin răspândite pe piaţa locală. Deseori, marii antreprenori români, oamenii din spatele celor mai cunoscute branduri româneşti „stau ascunşi” – abia reuşim să îi găsim noi, chiar şi când vine vorba de realizarea unor articole menite tocmai să inspire noile generaţii înspre cariere de succes sau înspre dezvoltarea unor afaceri.

    Cum ar fi însă ca, în loc de orele de practică bifate doar pe hârtie, un tânăr student să-i poată face shadowing lui Daniel Dines, în biroul din Bucureşti, dar şi în cel din New York şi să fie şi plătit pentru asta? Dar să lucreze în cadrul depozitului eMAG, întâlnindu-l din când în când şi pe Iulian Stanciu? Sau în laboratoarele Ivatherm, vorbind despre cele mai noi produse destinate înfrumu­seţării cu Rucsandra Hurezeanu? Şi lista poate continua, pentru că există deja zeci de antreprenori români cu poveşti aspiraţionale, dar poate nu atât de dispuşi încă să inspire.

    De ce nu fac mai mulţi antreprenori din România la fel ca Dyson? Abordarea inginerului britanic în susţinerea educaţiei şi inovaţiei poate fi o sursă de inspiraţie pentru ei. Doar prin investiţii şi implicare activă în dezvoltarea resurselor umane şi a capacităţilor tehnologice, ei pot contribui la construirea unei societăţi mai bune pentru viitorul nostru comun.   

    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • În ziua de astăzi, a fi eficientă la locul de muncă nu este întotdeauna suficient. Ce trebuie să facă femeile, dacă vor să îşi dezvolte cariera în mod proactiv

    Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy

    În ziua de astăzi, a fi eficientă la locul de muncă nu este întotdeauna suficient. Cei din jur trebuie să fie conştienţi de acest lucru. Dacă femeile vor să îşi dezvolte cariera în mod proactiv, este esenţial să îşi facă vizibile realizările şi să îşi comunice succesele către lumea exterioară.

    „Învăţaţi cum să faceţi lucrurile” este sfatul de carieră oferit tinerilor de fostul preşedinte american Barack Obama. Acesta subliniază că adevărata putere nu stă în vorbele noastre, ci în acţiunile pe care le întreprindem. Împărtăşesc această opinie şi consider că acest principiu reprezintă o oportunitate deosebită pentru femei. Noi facem lucrurile şi lucrăm într-un mod foarte concentrat. Cu cât dobândeşti mai multă experienţă, cu atât provocările cu care te confrunţi devin mai mari.

    Odată cu avansarea în carieră, devine din ce în ce mai important un aspect crucial: vizibilitatea performanţelor proprii. Cu alte cuvinte, nu este suficient doar să faci o treabă bună; succesele tale trebuie să fie recunoscute de echipă, superiori şi alte persoane din afara companiei.

    De ce şi unde este crucială vizibilitatea

    Dacă ajungi în top, obţii automat o anumită vizibilitate. Atunci eşti invitat la discuţii în cadrul unor paneluri sau eşti menţionat în anumite clasamente ale managerilor de top. Prin urmare, întrebarea este mai degrabă: Poţi să ajungi acolo fără vizibilitate? Nu cred. De aceea, este esenţial să te prezinţi în lumina potrivită. Deşi nu îmi plac stereotipurile, cred că majoritatea femeilor nu sunt suficient de proactive pentru că nu doresc să atragă atenţia asupra lor. Observ acest lucru frecvent la colegele care au standarde foarte înalte pentru performanţele lor, dar nu vorbesc suficient despre realizările lor. Iar pentru a ajunge la un nivel executiv, trebuie să fii vizibil pentru factorii de decizie care acordă posturile vacante.

    Aşadar, învăţătura numărul unu este să vă comunicaţi în mod activ şi proactiv propriile succese către lumea exterioară.

    Cum să obţii vizibilitate

    În primul rând, întreabă-te: Pentru ce vreau să fiu vizibilă? Autenticitatea este un punct cheie când vine vorba de acest aspect. Reţelele de femei oferă o bună oportunitate de a cunoaşte modele de urmat şi de a ne impulsiona reciproc. Atunci când femeile îşi oferă reciproc afirmaţii pozitive şi îşi subliniază punctele forte, se creează o energie cu totul specială. Deseori aud femei spunând că networkingul nu li se potriveşte. Cu toate acestea, networkingul nu înseamnă doar prezenţa la evenimente. O prezenţă activă pe reţelele de socializare poate fi la fel de eficientă. De aceea, le sfătuiesc întotdeauna să găsească metoda care li se potriveşte. O altă metodă de a te promova este prin performanţe constante. În acest sens, ajută foarte mult să ştii ce vrei să reprezinţi în loc să îi copiezi pe alţii.

    Astfel îţi va fi şi mai uşor să vorbeşti despre propriile realizări. Totodată, vizibilitatea înseamnă şi să fii deschisă în rolul de mentor, împărtăşind experienţele şi dificultăţile întâmpinate pe parcursul carierei tale cu colegii mai tineri.

    Importanţa vizibilităţii virtuale

    „Învăţăm de la cei mai buni” este motto-ul care ghidează mulţi profesionişti în dezvoltarea carierei lor. De exemplu, eu sunt activă pe LinkedIn. Am învăţat acest lucru de la persoane din reţeaua mea care, în opinia mea, s-au poziţionat bine. Întotdeauna cred că este bine să te uiţi la exemplele de bune practici şi apoi să le aplici. Reţelele virtuale de carieră, în special, oferă o bună oportunitate de a te poziţiona în mod activ. Aici poţi să-ţi stabileşti propriul mesaj. Şi nu trebuie să neglijezi faptul că poţi fi găsită prin intermediul acestor canale şi în context internaţional. Aceasta este o abordare inteligentă, în special pentru femeile mai introvertite: dacă îţi doreşti o poziţie de top management în care să fii expusă – fie pe plan intern, în cadrul companiei, fie pe plan extern, ca reprezentant – atunci trebuie să îţi placă să fii văzută de oameni într-o anumită măsură. Însă, poţi să-ţi foloseşti expertiza pentru a câştiga vizibilitate prin intermediul social media. Întrebarea esenţială pe care trebuie să ţi-o pui întotdeauna este cum şi pentru ce vrei să fii văzută.   ■

  • Tinerii din zilele noastre elimină cu totul modul tradiţional de gândire despre economisire. De ce să mai pună bani deoparte, când viitorul este atât de imprevizibil?

    Un nou trend pleacă de la generaţia Z – soft saving, care elimină cu totul modul tradiţional de gândire despre economisire. De ce să mai pună bani deoparte când viitorul este atât de imprevizbil?

    Pe scurt, soft saving se referă la a economisi mai puţini bani pentru viitor şi a se folosi mai mult de ei în prezent. În general, este vorba de avea un stil de viaţă care prioritizează calitatea vieţii în fiecare zi şi a pune experienţele înaintea banilor. Soft saving mai este descrisă şi ca o reacţie la „hustle culture”, care implică prioritizarea carierei. Este, de asemenea, şi o dezicere de mişcarea F.I.R.E. („Independenţă Financiară, Pensionare Timpurie”), care a rezonat în special în rândul milenialilor şi necesită economii şi sacrificii agresive pentru a se detaşa de muncă în cât mai puţin timp posibil.

    Ne putem gândi la soft saving şi ca la o extensie a quiet quitting, care a apărut în 2022 ca o modalitate prin care tinerii resping pretenţiile exagerate ale angajatorilor, făcând doar minimul necesar la locurile de muncă. Alături de soft saving se aduce de multe ori în discuţie şi soft life. În studiul Indexului de prosperitate realizat de Intuit în 2023, se arată că generaţia Z consideră că soft saving este însuşi răspunsul unei vieţi soft în finanţele personale. Acest mod soft de a trăi este pentru cei care pun pe primul loc creşterea pe plan personal. Tot din acest studiu mai reies câteva statistici cel puţin interesante despre gen Z: 8 din 10 tineri spun că nu sunt acolo unde îşi doresc să fie din punct de vedere financiar; 3 din 4 tineri afirmă că au suficienţi bani pentru a supravieţui, dar nu pentru a prospera; iar 2 din 3 tineri recunosc că au suficienţi bani pentru nevoile lor, dar fără nimic rezervat pentru obiective/planuri viitoare. Studiul mai sugerează că 75% dintre reprezentanţii generaţiei Z exprimă o preferinţă pentru o calitate mai bună a vieţii faţă de acumularea de economii suplimentare. Această abordare soft reflectă o schimbare a valorilor, dând prioritate creşterii personale, bunăstării mintale şi experienţelor în detrimentul materialismului. Pentru generaţia Z, experienţele contează mai mult decât banii – 66% dintre respondenţii la sondaj au spus că sunt interesaţi de finanţe doar ca mijloc de a-şi susţine interesele actuale.

     

    De ce calitatea vieţii contează atât de mult pentru generaţia Z?

    Tinerii adoptă trendul de soft saving deoarece simt o presiune financiară care îi împiedică să îşi trăiască pe deplin viaţa. După cum arată studiul Intuit, calitatea vieţii este „ţinută ostatică de finanţe slabe” pentru mulţi dintre tinerii gen Z care şi-au pierdut încrederea într-un viitor bun din punct de vedere financiar. Spune multe faptul că 67% din generaţia Z simt că nu vor avea niciodată lucrurile pe care şi le doresc în viaţă din cauza situaţiei lor financiare şi două treimi spun că nu sunt siguri că vor avea vreodată suficienţi bani pentru a se pensiona. În plus, tot din studiu reiese că 70% se simt anxioşi când merg cu prietenii la restaurante sau baruri la care ştiu că nota de plată poate fi mai mult decât îşi pot permite şi 61% spun că au fost nevoiţi să petreacă mai puţin timp cu prietenii şi familia din cauza constrângerilor financiare. În timp ce generaţiile anterioare ar fi adoptat o atitudine mai strictă cu privire la economii în momentul prezent pentru a se bucura de libertate financiară mai târziu în viaţă, abordarea de economisire a generaţiei Z oferă o altă perspectivă: unele lucruri – cum ar fi timpul petrecut cu cei dragi sau crearea de amintiri – sunt mai preţioase decât punerea unor bani în contul de economii. Şi sănătatea mintală contează mai mult decât bogăţia. Climatul economic actual face dificil pentru tineri să aibă o idee clară despre cum va arăta viitorul lor. Generaţia Z are un viitor financiar nesigur din multe puncte de vedere, dar la fel ca generaţiile anterioare, şi ei încearcă să găsească un echilibru între a economisi ceva bani pentru mai târziu şi a trăi o viaţă fericită aici şi acum. Sunt aceste moduri de gândire dăunătoare şi îi opreşte cumva să dezvolte obiceiuri eficiente de management al banilor, aşa cum suntem făcuţi să credem de către baby boomers şi generaţia X? Cei care se grăbesc să învinovăţească gen Z pentru situaţia lor financiară şi pentru că trăiesc prea mult în prezent ar trebui să încerce să îşi amintească cum e să ai 20 de ani, apoi să adauge la asta şi ieşirea dintr-o pandemie globală, inflaţia care creşte preţurile de la o zi la alta, războaiele pe care le vedem zilnic pe ecranul telefonului (unii dintre noi le şi trăiesc), şi desigur, încălzirea globală. Mai eşti dispus să pui bani deoparte? Dacă da, cât din venitul tău şi pentru ce anume? Dacă nu, poţi fi arătat cu degetul de celelalte generaţii?  

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium