Acest lucru reprezintă un foarte bun exemplu pe care alte ţări din UE ar putea să-l urmeze”.
Ea a mai constatat că, spre deosebire de femeile din alte ţări ale UE, femeile din România sunt mult mai orientate să obţină o diplomă în inginerie sau manufactură. În plus, diferenţa salarială dintre bărbaţi şi femei este de doar 5,2% în România, faţă de media de 16% înregistrată în celelalte ţări ale UE.
Kristalina Georgieva, o bulgăroaică, este pe lista celor care ar putea să-l înlocuiască pe Donald Tusk ca preşedinte al Consiliului Europei, o poziţie unde a fost vehiculat şi numele lui Klaus Iohannis.
În industria IT, care are o pondere de aproape 6% în economia României cu doar 120.000 de angajaţi, ponderea femeilor este pe locul doi în Europa, după Bulgaria.
Acum câţiva ani, un consultant mi-a spus că multe investiţii în industria componentelor auto care vin în România se bazează pe faptul că la noi femeile vin la muncă, că femeile ştiu ce înseamnă să lucrezi în producţie, în fabrici şi au experienţă.
În alte ţări, acest lucru nu există.
În România nu vorbim de câteva zeci de femei, ci poate de peste un milion.
Moştenirea comunistă care a determinat şi a încurajat femeile să vină la muncă, să meargă la şcoală, să meargă la facultate se vede.
Cristina Verchere, de origine britanică şi care a preluat acum un an conducerea executivă a Petrom, cea mai valoroasă companie din România, cu un profit de 4,1 miliarde de lei (aproape 900 de milioane de euro), spune că este foarte mândră că în Petrom 25% din poziţiile de top sunt ocupate de femei.
„Avem ingineri femei care lucrează pe teren şi sunt foarte bune”, a menţionat ea.
Prezenţa femeilor în managementul companiilor ţine de cultura societăţii şi cultura companiei, care încurajează acest lucru, iar România stă bine la acest capitol, a menţionat Verchere. După privatizarea din 2004, poziţia de CEO la Petrom a fost ocupată de două femei, Mariana Gheorghe şi Cristina Verchere. Nu toate ţările Europei încurajează prezenţa femeilor în top management, fiind puse foarte multe bariere nevăzute.
După ’90, România s-a promovat în exterior pentru a atrage investiţii străine spunând că oferă forţă de muncă bine calificată (trăiască şcolile şi fabricile comuniste) şi la un preţ foarte bun (scăzut).
Pentru următorii ani, atuul României ar putea să fie forţa de muncă reprezentată de femei, mai ales în contextul global al unor targeturi de îndeplinit pentru marile corporaţii, cât să fie ponderea femeilor în management şi în totalul personalului.
Dacă multinaţionalele şi companiile româneşti mai puternice ar face lângă clădirile de birouri, lângă fabrici creşe, grădiniţe, şcoli, after-school, ar da lovitura.
Româncele vor să vină la muncă după ce nasc, dar nu au cu cine să lase copiii. Dacă ar găsi aceste facilităţi lângă joburi, ar fi cele mai fidele angajate, într-o perioadă în care fluctuaţiile de personal sunt îngrozitor de mari.
De asemenea, dacă piaţa românească ar încuraja atragerea de forţă de muncă din afară folosind ca atu familia sau reîntregirea familiei – aşa cum americanii puneau accent pe acest lucru – România ar putea să fie o destinaţie de muncă, mai ales acum, când au crescut salariile. Pentru a încetini, măcar cu un procent, declinul populaţiei României – care se îndreaptă de la 19 milioane la 12-13 milioane de locuitori în 2030-2040 –, guvernul, statul, autorităţile ar trebui să pună accent pe dezvoltarea şi susţinerea, inclusiv fiscală, a locurilor de muncă pentru femei.
Acum două luni, am citit un articol în Financial Times legat de inteligenţa artificială, despre care vorbeşte toată lumea şi unde se investesc miliarde şi miliarde. Unul dintre oamenii menţionaţi în articolul din Financial Times era o româncă, Doina Precup, un inginer care a absolvit universitatea Babeş-Bolyai din Cluj, a emigrat în Canada şi care acum este la Universitatea McGill din Montreal.
Pentu ea, Deep Mind, divizia de cercetare în inteligenţă artificială a Google, a creat un laborator special la universitate, pentru că nu a vrut să se mute în altă parte.
Category: Opinii
-
Opinie – Bogdan Florea, fondator Connections România: “Cum creezi o cultură a inovaţiei în România”
Forţând un pic nota, am putea spune că inovaţia este însăşi raţiunea de a exista în businessul zilelor noastre. Cultura inovaţiei se creează prin educaţie adecvată – cu accent pe cultură antreprenorială, aşadar, în şcoală. Aplecarea spre studiu, stimularea curiozităţii şi a explorării necunoscutului sunt elemente esenţiale pe care şcoala trebuie să le cultive pentru a construi generaţii de „inovatori”. Apoi, tot şcoala ar trebui să dezvolte gândirea critică şi abordările out-of-the-box, fără constrângeri, libere şi exploratorii. „Cultura greşelii” ar trebui să fie evitată până la extincţie, în anii mici de şcoală, pentru dezvoltarea copiilor şi ulterior a adulţilor implicaţi în societate, pentru libertatea de a aborda căi necunoscute în viaţă profesională. Chiar dacă România este un pool remarcabil de specialişti în IT, are un scor jos la nivelul de apetenţă pentru inovaţie, iar explicaţia rezidă în lipsa culturii inovaţiei în educaţia şcolară, universitară şi în familie.
Apoi, establishmentul politic ar trebui să îşi asume inovaţia ca proiect de ţară, în aşa fel încât să dezvolte ecosistemul stat-universităţi – companii private, ca un supraset al inovării, în care să încurajeze apariţia şi circulaţia ideilor noi. Huburile tehnologice sunt doar un prim pas. Este nevoie de susţinerea a ceea ce se numeşte knowledge sharing, adică împărtăşirea ideilor între indivizi şi entităţi. Protejarea proprietăţii intelectuale – nu doar prin cadrul legislativ, ci prin construirea unei culturi sociale la scară largă – este un alt pilon esenţial. De exemplu, lupta împotriva pirateriei intelectuale, a plagiatului universitar şi şcolar sunt alte elemente care, puse la fundamentul unei construcţii solide, pot genera o societate inovativă autosustenabilă.
Statul trebuie să reformeze programa şcolară, universităţile de asemenea, iar companiile trebuie să adopte principiile şi cultura inovaţiei ca elemente necesare, nu doar să le privească ca pe un element de employer branding, prin care, aşa cum se întâmplă acum, doar creează o imagine de inovatori, în exterior şi către angajaţi. Ţările avansate din punct de vedere economic încurajează clusterele de inovaţie ca mijloace de creştere organică a economiei. Spre exemplu, Statele Unite (Silicon Valley), Regatul Unit, Franţa, Israel, India, China, Rusia – toate au aglomerări, localizate fizic, de start-up-uri în care sunt prezenţi toţi actorii – universităţi şi institute de cercetare, companii, fonduri de investiţii de tip venture capital şi stat – prin entităţi de tot felul – administraţii locale, ministere dedicate cercetării şi educaţiei. Rezultatul sunt companii de tip start-up care, folosind rezultatele cercetării, ating valori de piaţă colosale şi, pe de altă parte, influenţează în mod pozitiv şi decisiv viaţă unor mase mari de oameni. În ceea ce priveşte companiile inovatoare care au rămas în istorie, acestea sunt cele care schimbă viaţa oamenilor, într-un fel sau altul. Se numesc game changeri. În istorie, după părerea mea, se detaşează: General Electric – locomotiva electrică; Motorola – primul telefon comercial portabil; Sony – Walkman; Apple – smartphone; Amazon – e-commerce; Netflix – video streaming on demand.
Inovaţia se poate manifesta în orice sector, dar, fără îndoială, IT&C este un motor al inovaţiei pentru simplul fapt că trăim în era digitalizării. Biotehnologia este poate domeniul cu cele mai mari perspective de dezvoltare inovativă în următorii zeci de ani. Aşa cum am mai amintit, inovaţia se poate manifesta în orice domeniu de activitate. Fără doar şi poate, inovaţia este strâns legată de viziune, iar aceasta din urmă derivă în mod natural din înţelegerea contextului actual. Orice companie ar trebui să poată să îşi definească locul în piaţa locală, regională şi globală, să îşi stabilească ţinte care pot fi atinse şi să îşi creioneze seturi de valori, dar şi o misiune concretă faţă de un grup, fie el mai restrâns sau mai larg.
De asemenea, viziunea strategică a evoluţiei – care este o condiţie obligatorie a progresului unei companii – poate fi (sau nu) punctul de pornire către ceea ce înseamnă inovaţie. Pe scurt, poziţionare, viziune şi apoi inovaţie. Aceştia sunt paşii care, urmaţi sistematic, pot creşte apetitul pentru tot ceea ce înseamnă inovaţie în cadrul unei companii. România nu are dezvoltată o cultură a inovaţiei, nici în mediul de business, dar nici în cel universitar. Acest lucru reprezintă efectul educaţiei şi al şcolii, al modului în care sunt concepute programele educaţionale şcolare şi în care sunt stimulate competenţele generaţiei tinere.Cu câteva excepţii notabile – Bitdefender, UiPath, Gecad şi alţi câţiva, foarte puţini – în România, ultimii 20 de ani în tehnologia informaţiei nu au adus exemple remarcabile de inovaţie încununată de succes comercial sau ştiinţific. Antreprenoriatul este mai aplecat către inovaţie prin însăşi natura sa, aceea de a pune la îndoială şi a găsi soluţii cu instrumente puţine sau rudimentare. Reprezentanţii marilor companii – evident, cu excepţia centrelor de excelenţă în cercetare – sunt orientaţi către administrare şi operare şi mai puţin către latura constructivă pe care o aduce inovaţia.
Connections este o companie de digital transformation din România, cu birouri în Bulgaria, Serbia şi planuri de extindere la nivel global. Compania este specializată în IT Outsourcing, Business Process Outsourcing şi Software Development. Clienţii Connections sunt companii globale şi companii medii româneşti din industrii precum Banking, FMCG, Oil & Gas, Telecom şi Retail. În iulie 2018 Connections a semnat un parteneriat cu UiPath. Connections are în România
300 de angajaţi şi a încheiat anul 2018 cu o cifră de afaceri de 5,5 milioane de euro. -
Dacă vreţi să aveţi viaţă în business, evitaţi situaţiile de tip one man show – VIDEO
În 26 mai 2019, la alegerile europarlamentare, PSD, cu Dragnea în frunte, a pierdut alegerile, luând numai 26% din voturi, cel mai prost rezultat din istoria partidului.
Plus că, a doua zi după alegeri, Liviu Dragnea a luat 3 ani şi 6 luni de închisoare cu executare, într-un caz de abuz de putere politică.
Liviu Dragnea a fost un lider autoritar, care a pârjolit pământul în jurul lui, care a mazilit cei mai mulţi lideri din PSD care i se opuneau şi s-a înconjurat de locotenenţi servili, care îi spuneau ce voia să audă.
Cum a ajuns aici, cum s-a prăbuşit în halul acesta, cum de a pierdut totul în numai doi ani?
La conferinţa Coface „Risc de ţară 2019”, Eugen Anicescu, şeful Coface pe România, spunea că durata de activitate a companiilor care activează în România este de 10 ani, ca medie. În Ungaria durata medie de activitate este de 14 ani, în Cehia este de 15 ani, iar în Polonia de 19 ani.
Companiile româneşti, în special cele antreprenoriale, au o durată mică de activitate pentru că sunt slab capitalizate, sunt mici, ponderea datoriilor pe termen scurt este prea mare (de la 58% în 2007 la 79% în 2017), iar durata de încasare a creanţelor la 120 de zile în 2017 faţă de 60 de zile în 2007 pune o presiune mult prea mare pe cash-flow.
Ca să ai longevitate în business trebuie să te ţii de un plan şi să respecţi o anumită disciplină.
Eugen Anicescu spune, plastic, că un antreprenor român trebuie să aibă moderaţie în alimentaţie, adică să nu risipească resursele financiare, să nu-şi decapitalizeze firma prin plata dividendelor, să reinvestească profitul pentru finanţarea capitalului de lucru şi a investiţiilor, să nu facă investiţii în afara activităţii de bază a companiei.
Ironic, toate aceste măsuri disciplinare sunt încălcate de antreprenori.
Eugen Anicescu spune că antreprenorii trebuie să fie atenţi şi la prieteni şi comunitate, adică să aibă o echipă de management cât mai bună din punct de vedere profesional şi un management financiar de top pentru a nu scăpa fluxurile financiare de sub control. De asemenea, antreprenorul, patronul, managerul trebuie să evite situaţiile de tip one man show.
Este tocmai ce nu a făcut Dragnea în PSD şi în politică, iar poporul l-a sancţionat din timp la vot: decizia judecătorească pentru cei 3 ani şi 6 luni de închisoare cu executare a fost doar o formalitate.
Când porneşte o firmă, un antreprenor nu are cum să nu fie one man show. Înaintarea firmei pe piaţă ţine de energia şi determinarea proprietarului. La început nu sunt bani, iar proprietarii nici nu vor să pună bani prea mult, pornind de la ideea că băncile trebuie să le finanţeze obligatoriu proiectele. Dacă banca nu-i finanţează, o firmă poate să trăiască din creditele furnizor, dar aceasta nu este o soluţie. Pe termen lung, poate să treacă de unu sau mai mulţi ani.
În prezentarea făcută la conferinţa „Risc de ţară 2019”, Eugen Anicescu a pus pe ecran mai multe slide-uri, unul dintre ele fiind: Câte companii româneşti reuşesc?
În perioada 2005-2011, adică 7 ani, s-au înfiinţat în România 1 milion de companii.
Dintre acestea, 400.000 de firme sunt încă în activitate la finalul lui 2018.
Doar 2%, adică 7.624 de companii, au înregistrat venituri mai mari de 1 milion de euro după 5 ani de la înfiinţare.
Din acestea, doar 15%, adică 1.228 de companii, au o situaţie financiară solidă. Doar 40%, adică 476 de firme, au capital românesc.
Ca o concluzie generală, rata de succes a unui business în România este de 0,0476%.
Ca să treci dincolo de 1 milion de euro trebuie să ai multă perseverenţă, să ai noroc să fii în business atunci când piaţa creşte şi să respecţi câteva reguli care ar permite firmei să fie sănătoasă.
Eugen Anicescu a inclus aici şi evitarea situaţiilor de tip one man show, în care patronul, proprietarul, antreprenorul face tot, dar în acelaşi timp pârjoleşte totul în jur.
Când ai un business de 50.000 de euro pe an sau chiar de 100.000 de euro pe an, îţi poţi permite să fii one man show.
Dar când businessul depăşeşte 1 milion de euro, cel mai mult contează echipa din spate, care îţi poate oferi liniştea de a creşte businessul.
Sunt foarte mulţi cei care, odată ce administrează 1 milion de euro, vor să devină şi mai puternici, vor să conducă tot, vor să aibă control peste tot (nu că ar fi ceva rău), dar uman nu poţi face acest lucru.
Din acest motiv, de la un punct încolo toată lumea devine duşman, iar asocierile, care ar putea atrage capital proaspăt în companie, sunt sortite eşecului.
Acesta este unul dintre motivele pentru care firmele antreprenoriale româneşti nu au ajuns campioane naţionale şi nici nu au trecut graniţa.
Antrepreneorilor români le-a plăcut să fie one man show, sunt one man show, iar rezultatul în business se vede: rata medie de activitate este de numai 10 ani, iar rata de succes este de 0,0476%.
Ca să nu ajungeţi să aveţi soarta lui Dragnea, respectaţi regulile sănătoase ale businessului. -
Nu ştii, nu poţi să-mi recomanzi un om bun? – VIDEO
De câţiva ani, tot auziţi aceste întrebări: nu ştii un om bun, nu poţi să-mi recomanzi un om bun, nu ştii vreun director financiar, nu ştii pe cineva care ar vrea să fie project manager, nu ştii un CEO etc.?
România, la fel ca toate ţările din Europa Centrală şi de Est, se confruntă cu lipsa oamenilor.
Piaţa din România nu a secat de oameni buni, dar pentru a ajunge la ei, pentru a-i descoperi trebuie să ai sisteme, trebuie să-i cauţi din timp, trebuie să-i urmăreşti, iar la acest capitol foarte multe dintre companii nu trec examenul.
Peste noapte nu poţi să găseşti oameni buni, oameni talentaţi care să-şi asume poziţii executive, care să vrea să facă lucruri sau să ajute companiile să meargă înainte.
Poate de-a lungul timpului au fost companii care au avut norocul să găsească oameni talentaţi, dar acestea sunt nişte excepţii.
Conform sondajelor, 8 din 10 angajaţi români nu sunt fericiţi la locul de muncă, dar când sunt întrebaţi dacă ar vrea să-şi schimbe jobul, 6 din 10 spun că nu au curajul să plece pentru că nu ştiu ce găsesc în altă parte sau dacă noile poziţii sunt mai bune.
Noile generaţii nu prea se aruncă să fie lideri, sau, dacă vor acest lucru, nu vor să aibă responsabilităţi, nu vor să administreze oamenii din subordine. Ş în mod cert nu se dau în vânt să administreze proiecte în care sunt implicaţi bani mulţi.
Multinaţionalele au şansa să atragă talente prin numele lor, prin brand, prin reputaţie, dar şi prin sisteme. Toată lumea se plânge de birocraţia din multinaţionale, dar ea reuşeşte să scoată la suprafaţă destul de multe talente prin programe de pregătire, prin traininguri, prin mutări dese de pe o poziţie pe alta, prin schimbările cel puţin o dată la doi ani dintr-un departament într-altul.
Companiile româneşti au mult de recuperat în această privinţă.
Antreprenorii români nu ştiu cum să se apropie de talentele din multinaţionale decât prin bani, prin oferirea unor pachete financiare mult mai generoase decât poziţiile din multinaţionale, dar apoi, de multe ori, sunt dezamăgiţi de rezultate.
Poate problema este că un om dintr-o multinaţională, adus într-o companie antreprenorială, nu se potriveşte.
Lipsa talentelor scoase la suprafaţă înseamnă business pierdut, înseamnă stagnare, înseamnă ratarea unor oportunităţi.
De partea cealaltă, mulţi oameni sunt talentaţi dar nu ştiu acest lucru, iar sistemele din companii îi fac să ţină capul la cutie.
Mulţi nu au încredere în ei, iar dacă tu nu ai încredere în tine, în ceea ce poţi să faci, şi şeful, patronul, devine neîncrezător şi face paşi înapoi.
România nu este o societate deschisă, în care cei care consideră că au talent să poată să iasă în faţă.
Pentru a găsi talente în propria companie sau în alte firme trebuie să investeşti resurse, trebuie să urmăreşti oameni, trebuie să ai discuţii din timp, astfel încât cel care va fi descoperit să capete încredere ca să schimbe jobul sau poziţia.
O parte din companii, cele înfiinţate în anii ‘90 şi la începutul anilor 2000, se raportează la modelele de atunci, în care plaja de candidaţi era mare şi aveai de unde alege. Acele vremuri au dispărut, iar noile generaţii, pe lângă pachetul salarial, cer şi timp liber pentru familie, pentru ei, ceea ce acum 20 de ani nu exista.
Odată cu creşterea salariilor şi a pachetelor financiare, a scăzut şi determinarea de a face lucruri, de a muta munţii, de a obţine rezultate.
Înainte puteai să greşeşti cu oamenii fără să pierzi prea mult, dar în prezent situaţia este total schimbată: dacă ratezi cu un CEO, dacă ratezi cu un director financiar, un director de vânzări sau chiar un director de marketing, poţi să pierzi business de la o lună la alta.
Descoperirea de talente, descoperirea de oameni buni va deveni din ce în ce mai acută, pentru că fără lideri, un business nu merge înainte şi nu face diferenţa în piaţă. -
Opinie Nikolaus Franke: cine sunt antreprenorii din Westeros şi cum poate fi asemănat acesta cu Silicon Valley
Nikolaus Franke este profesor la WU Executive Academy; El susţine cursurile de antreprenoriat şi inovaţie în cadrul programului de Executive MBA organizat de WU la Bucureşti.
Scriitorul George R.R. Martin şi producătorii serialului au creat un univers fantastic pentru povestea lor complexă. Un univers care este condus de legile naturii (cum ar fi ierni neobişnuite), care are propria geografie (ilustrată de hărţi), propria istorie, tehnologie, cultură, religie şi propriile sisteme sociale. În Westeros, inovaţia reprezintă un fenomen prea puţin luat în seamă. Prin urmare, nu este nicio surpriză faptul că progresul şi prosperitatea societăţii întâmpină probleme. În doar două domenii însă putem observa rezultate concrete ale unei gândiri inovatoare.
1. Arme şi tehnologie militară
În primul rând, există o diversitate de arme şi tehnologii militare, cumva de la sine înţeles, având în vedere că vorbim despre o lume caracterizată de războaie şi bătălii. Principiul dominant al inovaţiei este unul modern: inovaţia este generată şi se dezvoltă prin utilizatorii săi, nu prin companii specializate care obţin beneficii financiare din scalarea businessurilor şi a produselor. Exemple de inovaţii care respectă acest principiu sunt: utilizarea focului în bătălia de la Blackwater sau pentru distrugerea Septului (de către „utilizatorii” Tyrion şi Cersei), identificarea sticlei dragonului ca o unealtă eficientă împotriva armatei de White Walkeri sau arcul gigantic al lui Qyburn, care poate fi folosit împotriva dragonilor. Aceste instrumente inovative au apărut din nevoia practică a oamenilor de a folosi tehnologii diferite faţă de cele folosite pe scară largă. La finalul sezonului 7, The Night King/Regele Nopţii dezvoltă ceea ce este în mod cert cea mai radicală inovaţie: distrugerea Marelui Zid de către un dragon modificat genetic.
Cu toate acestea, reticenţa la inovaţie este, de asemenea, evidentă în ceea ce priveşte tehnologia militară. Cele mai multe arme sunt, aparent, mai vechi de 100 sau chiar 1.000 de ani. Săbiile centenare făcute din oţel valyrian sunt considerate opere de artă. În calitate de observatori neutri, nu ne putem abţine să nu ne întrebăm de ce actorii nu investesc mai multă energie mentală pentru a crea noi arme, având în vedere că sunt atât de interesaţi de această categorie de produse. O inovaţie care este de la sine înţeleasă ar consta în amestecul de dragoni şi foc sălbatic pentru a crea o bombă cu capacitate mare de distrugere. Focul a fost deja descoperit şi catalogat drept o modalitate eficientă de luptă împotriva armatei morţilor. Altă idee inovatoare ar fi folosirea sticlei dragonilor pentru fabricarea unor gloanţe, care ar putea fi o armă foarte bună împotriva inamicului principal. Dar ce fac producătorii de arme? În loc să depună efort în direcţia unei strategii care se bazează pe lupta de la distanţă, ei construiesc topoare din sticla dragonului. Aparent, nu beneficiază de destule resurse pentru a face astfel de combinaţii.
Trebuie să notăm şi faptul că, desigur, aceste inovaţii în tehnologia armelor pot, în cel mai bun caz, să aducă beneficii pentru prosperitatea societăţii (de exemplu, pentru asigurarea păcii sau eliminarea ameninţărilor externe, cum ar fi invazia armatei de White Walkeri). În principal, totuşi, ei sunt caracterizaţi de distrugere şi anihilare – opusul progresului.
2. Inovaţii sociale
Rebeliunea de care dă dovadă Robert ameninţă dinastia la putere şi poate fi considerat un disruption factor. Dar, după asasinarea lui în primul sezon, putem considera că puterea tradiţională s-a reinstaurat. Inovaţiile sociale aduse de Daenerys Targaryen par a fi mai durabile. Aceasta are succes în eradicarea sclaviei în Essos şi este prima femeie lider care aspiră la Tronul de Fier. Este interesant de observat faptul că ultima din aceste ultime inovaţii, emanciparea, se răspândeşte imediat: Cersei este un „fast follower“, iar Arya, Brienne, Sansa, Asha şi Viperele urmează, de asemenea, trendul setat de ea şi sparg stereotipurile de gen în Westeros pe parcursul seriei.
Ce altceva putem observa în termeni de inovare? Nu multe. Şaua şi scaunul cu rotile al lui Bran, dar şi liftul de la Zid sunt inovaţii ale utilizatorului. Nu primim multe informaţii despre sistemele sale, ceea ce este interesant dacă privim totul dintr-o perspectivă tehnologică.
Problema nu este nici lipsa fondurilor, nici a antreprenorilor
Întrebarea este, atunci: de ce nu avem mai multe inovaţii? Motivul nu ţine de lipsa banilor. Sistemul Băncii de Fier din Braavos tine sub control fondurile din Westeros. Nu este vorba nici despre lipsa spiritului de antreprenoriat. Multe dintre personajele cheie au potenţial în acest sens. Tyrion, Tywin, Varis, Samwell, Missandei şi Littlefinger se arată personaje inteligente şi cu potenţial. Există şi asertivitate antreprenorială. Cersei, Daenerys, Stannis şi mulţi alţii nu se joacă atunci când vine vorba de consolidarea şi extinderea propriilor puteri. Cu greu s-ar împiedica de nişte principii etice în drumul lor. Evenimente ca Nunta Roşie sau Bătălia Bastarzilor pot fi privite ca nişte manevre inteligente. Alianţe neobişnuite se formează pe parcursul serialului. Faptul că diferitele triburi de wildlings cooperează reprezintă o dovadă a abilităţii lui Mance Rayder în afaceri. Antreprenorul Jon Snow face o treabă bună şi reuşeşte să-i facă pe cei din Westeros şi pe wildlings să colaboreze.
Iar în ceea ce priveşte dorinţa lui de a crea cea mai complexă alianţă de până acum, pactul împotriva Regelui Nopţii şi a armatei sale, poate fi descrisă ca un elevator pitch. Prezentarea lui Wight o face pe Cersei, care nu este oricum deschisă la cooperare, să ezite pentru un minut. Asta demonstrează că exemplele din realitate sunt întotdeauna convigătoare. Motto-ul „Un Lannister îşi plăteşte mereu datoriile” vine să demonstreze înţelegerea intuitivă a strategiei „ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte”, o strategie clasică din teoria jocurilor. Agilitatea Aryei în schimb reprezintă un start-up flexibil şi neconvenţional care aduce avantaje jucătorilor.
Pământul din ecosistemul inovativ Westerosian este arid
Problema nu este cauzată, cum am mai spus, nici de lipsa fondurilor, nici de lipsa spiritului antreprenorial. Atunci, care este cauza? Doi factori ar putea explica lipsa inovaţiei.
● Pentru început, nu există instituţii care să suţină spiritul inovativ. Universităţi, instituţii de research sau de educaţie – care reprezintă epicentrul cultivării gândirii inovative – sunt complet subdezvoltate. Cel mai frecvent tip de educaţie promovează utilizarea armelor (cu accent pe practică). În schimb, cititul este o abilitate pe care oamenii din Westeros o învaţă singuri (de exemplu Davos Seaworth şi Gilly). Oraşul Vechi pare că este singurul loc unde se pune accent pe cercetare şi pe activităţi de dezvoltare. Un număr mare de cercetători lucrează acolo. Dar la fel ca Banca de Fier, care lasă de dorit în ceea ce priveşte preocuparea faţă de client, şi Oraşul Vechi se comportă ca un monopol. În absenţa competiţiei, acesta acţionează pentru nevoile proprii. Au fost create bariere uriaşe care trebuie să fie trecute de toţi cei care aspiră la un loc aici, iar tot procesul se desfăşoară într-o manieră birocratică. Qyburn, un inventator fără scrupule, este detronat, iar pragmaticul Samwell îl poate vindeca pe Jorah Mormont doar prin încălcarea regulilor conservatoare ale Oraşului Vechi. Comunicarea şi informaţia joacă un rol important în ceea ce priveşte lipsa inovaţiei. Domeniul tehnologiei poate fi mult îmbunătăţit; se spune că nici măcar presa scrisă nu fusese încă inventată. Mesajele sunt trimise prin intermediul unor mijloace rudimentare şi singurele domenii care par a fi înregistrat o dezvoltare sunt cele care ţin de serviciile secrete şi producţia otrăvii.
● Există posibilitatea unei legături cauzale între lipsa unui ecosistem inovativ în Westeros şi un al doilea factor – structura socială. Sistemul de clase sociale este cel mai nefavorabil în ceea ce priveşte inovaţia. Nu este bazat pe performanţă sau pe sisteme de piaţă, ci pe principiul eredităţii. Prin urmare, nu este nicio surpriză pentru nimeni faptul că toţi conducătorii aspiră aproape exclusiv la putere şi nu la îmbunătăţirea calităţii vieţii celor pe care îi conduc. Războaiele frecvente au drept consecinţe distrugerea infrastructurii, fiind un impediment în construirea unor instituţii care să promoveze spiritul inovativ. Structura iraţională a lumii este sabotorul dezvoltării. Judecarea prin supunerea la tortură, fatalismul şi ocultismul sunt caracteristici care fac din Westeros un loc unde iluminarea nu a ajuns. Într-un fel, acest lucru este de înţeles, deoarece într-o lume cu umbre mortale, morţi care învie şi dragoni zburători, este destul de greu să fii raţional.
Luând în considerare cele explicate mai sus, rămâne doar să sperăm că antreprenori sociali ca Daenerys, Jon Snow şi Tyrion vor avea succes în pregătirea terenului pentru mai multe inovaţii, care să aducă progres, prosperitate şi pace oamenilor din Westeros. În acest context, sunt mai mult decât bucuros să le ofer ideile mele inovative de arme (gloanţele din sticla dragonului şi bomba distrugătoare a dragonilor de foc) fără a cere drepturi de autor.
-
Antreprenori, dacă vreţi să aveţi urmaşi în business, scrieţi-vă povestea! – VIDEO
Dacă numai Becali vorbeşte, pe cine să promovăm? Pe cei care nu vorbesc, pe cei care se ascund în curtea lor, crezând că autostrada, educaţia, sănătatea, legile şi normele vin şi se fac singure?
Pentru fiecare succes cineva trebuie să dea o bătălie şi nu sunt mulţi antreprenori care să îşi ia această cruce.
Luăm cazul businessului românesc. Toţi antreprenorii, toate companiile, toate multinaţionalele, toate organizaţiile patronale se plâng de lipsă de angajaţi, că nu mai au cu cine să lucreze, de deciziile guvernului luate peste noapte, care aruncă bugete şi planuri de afaceri în aer.
Toţi antreprenorii constată că oamenii pleacă din ţară şi nu vor mai avea cu cine să lucreze. Mai ales antreprenorii seniori care au lucrat înainte de 1989 în economia socialistă şi apoi după 1990 şi-au făcut propriile afaceri sunt în fruntea celor care se raportează la trecut.
Oamenii, inginerii, meseriaşii de acum 20-30 de ani au plecat, nu mai sunt.
Trebuie să ne înfruntăm prezentul şi viitorul, aşa cum este el. Dar prezentul şi viitorul, în forţa de muncă, în viitorul leadership are nevoie de repere, de modele, de cineva la care să aspire, de poveşti.
Toţi vor să fie Steve Jobs, Zuckerberg, poate Bill Gates, ca să dăm câteva exemple. Pentru că ţin în mână şi folosesc produsele pe care aceşti antreprenori le-au creat. Pentru că au citit cărţi despre ei şi despre mulţi antreprenori din afară, străini.
Dar poate că ar vrea să citească şi despre antreprenorii României, despre cine sunt ei, despre ce au făcut, cum au făcut, au luat decizii şi bune, şi rele, cum au ajuns unde au ajuns.
După ce trece rapid de o ştire despre un fiu de milionar care tocmai a cumpărat o roabă de şampanie, sunt sigur că ar fi interesat să citească şi despre istoria eMag-ului şi a Lianei Stanciu, despre cine e în spatele elefant.ro, despre UiPath, despre Altex şi Dan Ostahie, despre Cris-Tim şi Radu Timiş, despre Ion Ţiriac şi cum a ajuns el miliardar, despre Banca Transilvania şi Horia Ciorcilă, despre CITR Grup, Andrei Cionca şi echipa lui şi Adrem Invest, cu fraţii Bodea, despre cum a reuşit Liviu Stoleru să scoată Cemacon Cluj dintr-un faliment clar, cei care mi-au dat ideea de a scrie acest articol.
Cred că avocatul Ion Nestor, căruia i-au trecut prin faţa ochilor cele mai importante privatizări din România, ar avea ce să spună şi să lase moştenire publicului, sau cel din spatele Globalworth, care a pornit închiriind apartamente pe Bulevardul Unirii şi a creat cel mai mare fond de investiţii în birouri din România. Şi exemplele pot continua.
Dacă ei nu îşi povestesc povestea, închegată, nu pe frânturi, dacă nu o scriu, nu pot ajunge exemple pentru cei care vin din spate şi care, la un moment dat, le vor prelua businessul.
Antreprenorii români, care au creat nişte branduri, se aşteaptă ca lumea să ştie de ei de la sine, să-i aprecieze de la sine şi să le ridice statui pentru ceea ce au făcut. De foarte multe ori constată că cei din jurul lor nu-i apreciază şi nici nu ştiu ce au realizat.
Cei care vin din spate, care acum au 20 de ani şi se întreabă încotro să o apuce, unde să ajungă, se raportează aspiraţional la ceea ce văd, aud sau citesc.
Bineînţeles că Becali este mai cunoscut decât Liviu Tudor, cel mai mare proprietar român de birouri. Pe Becali îl aud în fiecare zi, dar Liviu Tudor nici nu ştiu cum arată şi cine este el.
Dacă antreprenorii români şi-ar scrie povestea afacerilor, cum au luat decizii, cum au înregistrat succese fabuloase dar şi căderi spectaculoase, dacă ar explica deciziile pe care le-au luat şi de ce, businessul românesc ar fi mult mai bogat din punctul de vedere al educaţiei.
Dacă ai unde să citeşti ceva, asta înseamnă că ai şi de unde să te inspiri.
Dacă antreprenorii români ar vorbi deschis despre greşeli, ar putea să umanizeze cultura de business românească şi poate mai mulţi tineri şi-ar dori şi ar face pasul să devină antreprenori sau să lucreze cu ei în loc să-şi dorească să lucreze la stat.
Poate şi mai mulţi ar vrea să lucreze la Dedeman dacă ar citi, dacă ar afla şi dacă s-ar întâlni cu fraţii Pavăl.
Noi, presa, vrem să scriem despre succese, dar şi despre eşecuri pentru că şi ele fac parte din business, despre antreprenorii români şi cum au creat brandurile lor, pentru a contribui la cultura de business din România.
Numai că şi antreprenorii ar trebui să îşi dorească acest lucru. -
Businessurile româneşti nu sunt pregătite pentru moartea fondatorilor
Ironic, trebuie să ai acelaşi noroc ca-n business ca să faci trecerea lentă şi fără războaie publice de la o generaţie la alta.
Şi moartea face parte din viaţă, din business.
Iar companiile antreprenoriale româneşti nu sunt pregătite şi nu se pregătesc pentru situaţia în care fondatorii afacerilor, ai brandurilor româneşti, nu mai sunt – pleacă să facă afaceri într-o altă lume, cu speranţa că e mai bună.
Dacă nu şi-au pus lucrurile în ordine atunci când erau în putere (cine îşi face o asigurare când este sănătos sau se duce la medic fără să fie bolnav sau se duce la notar să-şi facă testamentul când soarele e pe cer?), după ei se prăbuşesc companii, urmaşii ajung în tribunale luptându-se pentru avere, iar de multe ori se trezesc chiar pe cap cu datorii sau cu probleme pe care nu ştiu să le gestioneze pentru că nu au fost implicaţi în business.Patriciu, Adamescu, Ovidiu Popescu – Petrol Export Import, Ilie Vonica – Polisano Sibiu şi acum Bărbuţ de la AdePlast au scos la iveală faţa ascunsă a unor businessuri.
Toţi cei cinci antreprenori au făcut carieră, au creat ceva, au ajuns la businessuri de zeci, sute şi chiar miliarde de euro, cum a fost cazul lui Patriciu, într-un termen extrem de scurt, dar după dispariţia lor s-a ales praful.
A fost o cădere violentă, de sus de tot.
Poate nu sunt multe cazuri, dar au fost atât de puternice încât au rămas pe retină.
Din imperiul lui Patriciu (bancherii spun că a luat aproape un miliard de dolari din vânzarea Rompetrol/Petromidia) aproape că nu a mai rămas nimic (poate nişte clădiri de birouri).Pe imperiul lui Dan Adamescu se bat fosta soţie şi fiul lui direct. Astra Asigurări a intrat în faliment şi deja se aşterne praful pe dosarele celei mai mari companii de asigurări din România, iar celebrul magazin Unirea se degradează în fiecare zi, sfâşiat între urmaşi.
Din Petrol Export Import, mândria industriei petroliere din perioada Ceauşescu, nu a mai rămas nimic.
Polisano Sibiu, grupul farmaceutic şi medical fondat de Ilie Vonica, încearcă diferite forme de supravieţuire pe bucăţi.Iar în ultimul caz, la AdePlast, după moartea lui Bărbuţ, băieţii lui încearcă să recupereze compania pe care tatăl lor nu a vrut să le-o lase, după cum spun ziarele.
Toţi aceşti fondatori s-au trezit în timpul vieţii că au creat nişte businessuri mari într-o perioadă scurtă, businessuri care au ajuns să valoreze zeci, sute şi miliarde de euro.
Prea puţin şi-au pus problema succesiunii, sau dacă şi-au pus-o, nu au mai avut timp să o implementeze.
Mulţi nu au ştiut ce să facă cu banii pe care i-au câştigat pentru că nu au avut de la cine să înveţe, ei fiind prima generaţie de capitalişti în România după 1990.După ce a încasat banii din vânzarea Rompetrol, Patriciu şi-a făcut restaurantul lui, iar achiziţia unui iaht a fost ceva normal când te caută toţi bancherii din lume să-ţi administreze banii.
Ei nu au mai avut timp şi ani să-şi implice copiii în business ca să ştie cu ce se mănâncă.
De altfel, marea majoritate a urmaşilor, cam 80%, spun că nu ar vrea să preia afacerea părinţilor lor pentru că este prea greu şi nu vor să treacă prin ce trec părinţii lor. Aşa că preferă banii şi o viaţă mai liniştită sau să se ocupe de businessuri mai mici.Afacerile antreprenoriale româneşti sunt extrem de tinere şi nimeni nu se gândeşte la moarte, respectiv când fondatorii, cei care sunt sufletul businessurilor şi care cunosc toate dedesubturile, nu vor mai fi.
Pe de altă parte, sunt antreprenori români care, constatând că nu au urmaşi în business, decid să-şi vândă afacerile pentru a nu lăsa în urmă războaie în familie.
De asemenea, este greu să aduci manageri care să preia conducerea afacerilor şi să fie acceptaţi de cei din familie atunci când fondatorii nu mai sunt.
Nu există o reţetă de succes care să fie universal valabilă şi să asigure succesiunea unei afaceri atunci când cei care au înfiinţat-o pleacă pe lumea cealaltă.
Ironic, trebuie să ai acelaşi noroc ca-n business ca să faci trecerea lentă şi fără războaie publice de la o generaţie la alta. -
Netflix, acuzat că ucide serile romantice. Natalitatea din SUA este la cel mai redus nivel din istorie
Într-o formulare plastică, am spus că fetele preferă city-break-urile decât să schimbe scutece.
„Când ai posibilitatea să zbori şi să ajungi cam unde vrei cu low-costul, multor fete (şi băieţi) nu le mai arde de făcut copii, ci vor să se plimbe în întreaga lume, să poarte cele mai cool haine, să iasă la terasă sau la Starbucks cu prietenele sau să petreacă în cluburi.”
Scriam atunci că în 1999 numărul total de pasageri pe liniile aeriene din România a fost de 2,7 milioane, pentru ca în 2016 să ajungă la 16,4 milioane. Între timp, traficul a urcat la 20,2 milioane de pasageri în 2017 şi
21,2 milioane de pasageri în 2018.
În acelaşi timp, trendul de scădere a natalităţii a continuat.
Bineînţeles că apariţia low-cost-urilor, indiferent că se cheamă Ryanair, Blue Air, Wizz Air, nu reprezină singurul motiv pentru scăderea natalităţii din România, sau nu este cel mai important.
Articolul şi corelaţia făcută de mine au stârnit multă nemulţumire şi mânie.
Dacă eu am pus scăderea natalităţii din România pe seama exploziei low-cost-urilor, în Statele Unite de vină este Netflix.
Acum zece zile, The Wall Street Journal, cel mai important ziar de business din lume, a avut pe prima pagină articolul „Words for killing a romantic mood: Let’s watch Netflix! Is streaming video contributing to the nation’s declining fertility rate?”.
Pornind de la câteva exemple, The Wall Street Journal încearcă să aducă în discuţie efectul Netflixului asupra natalităţii americanilor, care este la cel mai scăzut nivel din istorie.
Acum oamenii au posibilitatea de a vedea episoadele unul după altul şi nu mai trebuie să aştepte o săptămână, cum este la televiziune.
În aceste condiţii, este greu să laşi telecomanda din mână şi să faci altceva, mai ales că finalul episoadelor te face să îţi doreşti să vezi imediat ce urmează.
Conform unui sondaj citat de Wall Street Journal, unu din patru americani preferă să vadă următorul episod imediat, decât să aibă momente romantice. Acest procent creşte la 36% în rândul persoanelor tinere cu vârste cuprinse între 18 şi 38 de ani, care spun că preferă să se uite la filme.
Mai mulţi terapeuţi consultaţi de The Wall Street Journal spun că problema scăderii natalităţii în SUA este mult mai mare decât Netflix: noile tehnologii, începând cu telefoanele mobile, Instagram, YouTube, Fortnite sau Facebook, fură atenţia americanilor.
Reed Hastings, celebrul CEO al Netflix, a spus că reţeaua vrea să domine fiecare moment liber al celor 149 de milioane de abonaţi pe care îi are, iar cel mai mare duşman este „somnul”.
Cei de la Netflix au zâmbit când au fost puşi să comenteze articolul din The Wall Street Journal: Americanii se uită la Netflix doar două ore pe zi, deci le rămâne suficient timp să facă şi altceva.
Toate aceste corelaţii nu au fost demonstrate ştiinţific, încă. Indiferent dacă sunteţi de acord sau nu, aceste legături fac parte din viaţa noastră actuală. -
Miliardarii americani constată că au creat un monstru şi acum nu ştiu cum să-l oprească
„Diviziunile sociale şi politice care există deja în societatea americană ameninţă structura care ne ţine uniţi şi capitalismul însuşi”, spune Jamie Dimon, cel mai puternic bancher din America, preşedintele executiv al JPMorgan Chase.
Jamie Dimon, care în 2018 a încasat 31 de milioane de dolari pentru cel mai bun an financiar din istoria băncii, constată că visul american se destramă şi de aceea companiile ar trebui să facă mult mai mult pentru societate.
Ray Dalio spune că sistemul capitalist, pe care l-a îmbrăţişat ca investitor precoce, a ajuns să creeze o inegalitate mult prea mare: „Sunt capitalist şi până şi eu mă gândesc că acest capitalism este stricat.”
Miliardarii Americii, care de multe ori prin facilităţile şi optimizările fiscale pe care le fac ajung să plătească un impozit mai mic decât un salariat american, cer acum impozite mai mari pentru bogaţi, în speranţa că vor potoli furia societăţii.
Modelul american de business este feroce pentru că se bazează pe consolidări şi achiziţii – peştele mare mănâncă peştii mici –, pe tăieri de costuri şi creşteri de preţuri la produsele şi serviciile oferite. În acest fel, cei mari devin şi mai mari, iar cei mici culeg fărâmiturile, care de cele mai multe ori le asigură doar simpla existenţă.
40% dintre angajaţii americani sunt la limita supravieţuirii cu salariul pe care îl primesc, iar nicio cheltuială în plus, să spunem de 400 de dolari pentru o vizită la dentist sau reparaţia unei maşini, nu poate fi absorbită.
Jamie Dimon a fost întrebat în Congres cum crede că se descurcă unul dintre funcţionarii băncii, care are un salariu de 2.425 de dolari pe lună, din care 1.600 de dolari este numai chiria, iar dacă se adaugă toate utilităţile, îngrijirea copilului şi transportul, are un minus de 567 de dolari în fiecare lună.
Puternicul bancher american nu a ştiut ce să răspundă.
Marile corporaţii americane au început să crească salariul minim, în speranţa că vor înăbuşi revolta americanilor: Amazon a ridicat salariul minim la 15 dolari pe oră, Bank of America la 17 dolari pe oră, cu o ţintă de 20 de dolari pe oră peste doi ani, iar JPMorgan plăteşte 18 dolari pe oră în marile oraşe şi
16,25 dolari pe oră în restul Americii.
În 2018, conducătorii companiilor americane din indicele bursier S&P au avut un venit de 12,4 milioane de dolari, faţă de 11,7 milioane de dolari în 2017.
Directorul executiv de la Manpower, firmă de recrutare şi plasare de personal, a avut cea mai mare diferenţă dintre salariul lui de CEO şi media salarială a angajaţilor lui, de 2.500%.
Statele Unite sunt o societate extrem de dură, unde businessul este pe primul loc. Companiile sunt într-un proces de creştere şi de restructurare continuă, iar orice majorare salarială trebuie acoperită prin reducerea altor poziţii şi introducerea roboţilor care să preia poziţiile repetitive.
Fluxul continuu de emigranţi ţine salariile minime jos, în zona de consum, şi de aceea, deşi şomajul în America este la minime istorice, salariile nu cresc nici cât rata inflaţiei.
În afara creşterii salariului minim, corporaţiile americane nu ştiu cum să rezolve această creştere a inegalităţii care a distrus clasa de mijloc, aceasta fiind cea mai afectată clasă din ultimele trei decenii.
Toată lumea vrea impozite mai mari, dar Donald Trump, miliardarul şi populistul preşedinte al SUA, nu-şi bazează platforma electorală pe acest lucru. Ci dimpotrivă, el a scăzut impozitele pentru corporaţiile americane.
Cei care conduc companiile sunt la mijloc, între creşterea furiei angajaţilor privind inegalitatea salarială şi interesul investitorilor, care vor creşteri ale preţului acţiunilor şi dividende mai mari.
Unul dintre porturile cele mai mari din Statele Unite, cel din Los Angeles, a vrut să introducă roboţi pentru a compensa creşterile salariale acordate, dar s-a lovit de furia sindicatelor, care nu acceptă acest lucru.
Walmart, cel mai mare retailer din lume, care are încasări de peste 1 miliard de dolari în fiecare zi, testează tot mai mult roboţi care să preia funcţiile de manipulare a produselor şi să înlocuiască oamenii.
În aceste condiţii, furia americanilor care nu au avut norocul de a fi miliardari va creşte din ce în ce mai mult.
Marile corporaţii şi cei mai puternici americani constată că acest capitalism, care i-a făcut să conducă America şi chiar lumea, a ajuns prea puternic şi nu mai poate fi controlat. -
Cum pot companiile româneşti să-i determine pe angajaţi să se simtă mândri de locul unde lucrează?
Steve Jobs era un tiran la Apple, dar toată lumea voia să lucreze cu el şi pentru el. Jack Welch, legendarul CEO de la General Electric, dădea în fiecare an afară 10% dintre manageri, aceasta fiind o politică clară de management. Dar multă lume voia să lucreze pentru el, pentru General Electric, care avea cea mai bună şcoală de business din lume.
În România, multinaţionalelor le este mai uşor să se vândă”, să facă business, să atragă angajaţi şi talente, să li se deschidă uşi şi porţi. Între un produs românesc şi unul străin – iar dacă este nemţesc este şi mai bine – noi alegem produsul, serviciul şi brandul din afară.
Cei care au fost în prima generaţie de angajaţi la Pizza Hut, cei care acum sunt directori, CEO sau antreprenori, povestesc cu mândrie despre acest prim job al lor, pentru că la vremea respectivă, la începutul anilor ’90, era ceva extraordinar să lucrezi la Pizza Hut.
În zilele noastre, cei care lucrează pentru Google, Uber, Facebook, Microsoft, Apple etc. şi-ar scrie pe frunte numele companiei sau al brandului pentru a atrage respectul celor din jur.
Pentru companiile româneşti antreprenoriale este mult mai greu să se vândă. Istoria lor este de numai trei decenii în cel mai bun caz, iar cei care au rezistat până acum au trăit tot timpul cu securea deasupra capului şi nu prea au avut timp să lucreze la brand, să-şi bată capul cu politicile de HR şi cu modul în care este privită firma în afară, în societate.
Ocupaţi tot timpul să vândă, să caute bani de salarii sau de taxe, antreprenorii şi managerii români au pus imaginea companiei în intern şi în exterior pe ultimul loc în lista lor de priorităţi.
După trei decenii lucrurile s-au schimbat, au apărut noi generaţii, care au de unde alege şi aleg să se ducă, să lucreze pentru cineva în funcţie de imaginea lui.
Cred că sunt companii româneşti unde este mai bine ca la multinaţionale, dar pentru că nu au o imagine în afară nu sunt în prim-plan şi pe lista noilor generaţii.
Firmele româneşti nu s-au preocupat să analizeze cu cine este mai bine să se asocieze ca imagine, cu ce vedete sau cu ce idei.
Singurele asocieri erau legate de vânzarea produselor şi serviciilor.
Acum 10 zile, la conferinţa ZF „Top 1.000 cele mai mari companii din România“, am avut o discuţie cu Alina Marinescu, directorul general al reţelei de farmacii Catena, cea mai mare din România. Reclamele lor cu Stela Popescu şi Alexandru Arşinel mi-au rămas pe creier, „Farmacia inimii, Catena”. Pentru publicul lor, pentru obiectivul lor de a atrage clienţi, această asociere a fost extraordinară.
Dar dacă ai fi un tânăr absolvent de liceu sau de facultate, nu ştiu dacă această reclamă şi această asociere te-ar determina să alegi Catena ca primă opţiune de job. Nu-i aşa?
Noile generaţii vor să se identifice cu anumite imagini şi vedete din generaţia lor, şi mai puţin din generaţia părinţilor şi a bunicilor.
Foarte puţine companii româneşti îşi dau seama de aceste asocieri, dar constată că nu sunt pe prima pagină de opţiuni pentru talente.
În metrou, toate companiile de BPO, celebrele call center sau share-service center, folosesc ca imagine pentru reclamele lor tineri cool, cu care noile generaţii să se identifice.
Toate reclamele lor sunt colorate, au design care îţi atrage atenţia, occidental şi te fac să citeşti ceea ce scriu.
Cu puţine excepţii, reclamele companiilor româneşti sunt simple, sărăcăcioase şi fără culoare, sunt terne şi şterse.
Probabil că şi angajaţii ar fugi din calea camerelor TV ca să nu fie întrebaţi dacă sunt mândri de compania la care şi pentru care lucrează.
Antreprenorii români, cei care au creat lucruri extraordinare de la zero fără să aibă şcoli de management în spate, nu şi-au bătut capul cu ambalajul companiilor, considerând că produsul pe care l-au realizat se vinde de la sine şi nu mai este nevoie de nicio prezentare.
Nu şi-au spus povestea, nu şi-au scris istoria, şi-au predicat prea puţin valorile şi misiunea şi chiar au uitat să şteargă praful care s-a aşezat pe brand.
Pentru a atrage angajaţi, pentru a atrage talente, pentru a-i determina pe cei care lucrează deja pentru ei să fie mândri de compania lor, ar trebui ca antreprenorii români să caute un Pronto şi să investească mai mult în imaginea companiei în intern şi în extern.