BusinessMagazin

Category: Opinii

  • Mario Vlaviano, dezvoltator software: Tehnologia poate contribui la dezvoltarea economică a oraşelor mici

    Creşterea pieţei IT din România înregistrează o stagnare în 2024, am ajuns într-un punct stabil, la un nivel comparabil cu restul ţărilor europene. Cu toate acestea, veniturile încasate nu sunt direct proporţionale cu numărul de angajaţi, iar acesta este efectul unei abordări posibil greşite din partea antreprenorilor de a exporta munca inginerilor români. Este momentul să ne oprim din outsourcingul ieftin şi să începem să folosim software-ul şi „la noi în ţară”. Motivul pentru care firmele din România preferă să externalizeze este viteza cu care vin rezultatele financiare, pe când cele din produse dezvoltate pentru afaceri locale durează.

     

    Cum putem folosi IT-ul „la noi în ţară”?

    Un prim pas ar fi să nu mai căutăm platforme online pe care să ne vindem skillurile şi timpul, ci să ne căutăm clienţii în proximitatea noastră pentru că nevoi există peste tot. Prin IT, digitalizând şi promovând, putem ajuta businessurile locale să devină adevărate branduri recunoscute la nivel naţional sau chiar mondial, să se dezvolte la nivel de structură, să devină sustenabile. Exemplele pot pleca de la cafeneaua din colţ până la fabrica de corpuri de iluminat din oraş.

     

    Cum mi-am ajutat eu comunitatea prin programare?

    Am dezvoltat o aplicaţie de turism care facilitează călătoriile de tip city break prin promovarea afacerilor şi evenimentelor locale. Scopul principal al proiectului este să aducă în atenţia publicului oraşele mici, mai puţin cunoscute drept destinaţii turistice. Prima implementare a avut loc în Brăila, oraşul meu natal, în colaborare cu primăria municipiului şi Biblioteca Judeţeană „Panait Istrati”, în noiembrie 2023. Visit Brăila aduce la un loc atracţiile turistice, unităţile de cazare, restaurantele, cafenelele şi cele mai importante evenimente din oraş. Astfel, am reuşit să conectez sectorul public de cel privat prin integrarea a peste 80% din operatorii HoReCa din oraş şi am creat un nou canal de promovare cu un public bine targetat, cetăţeni şi turişti, pentru evenimentele organizate de antreprenorii din zonă şi nu numai.

    Prin intermediul acestei platforme, autorităţile locale pun la dispoziţia antreprenorilor un loc gratuit în care să îşi promoveze afacerea. Investiţia în această aplicaţie este acoperită de creşterea adusă la bugetul local determinată de numărul mai mare de turişti ce trec graniţa judeţului, mănâncă, se cazează şi iau parte la evenimente.

     

    Ce poate face tehnologia pentru tinerii din oraşele mici? Cum influenţează economia educaţia?

    Creează oportunităţi. Dar aceste oportunităţi nu apar de nicăieri, ci sunt rezultatul timpului investit de specialişti ce îşi asumă o investiţie fără să se gândească la profitul pe termen scurt. Am să mai vin aici cu câteva exemple personale prin care am contribuit la educaţia tinerilor din oraşul meu. Deşi Brăila nu este un centru universitar şi nici nu este cunoscut pentru vreun colegiu naţional de informatică, am decis sa fiu eu cel care creează oportunităţi noi de învăţare pentru ceilalţi.

    În 2022 am fondat primul curs de dezvoltare de aplicaţii de mobil făcut vreodată în Brăila. S-a bazat pe învăţarea unui framework cu care poţi crea aplicaţii pentru Android şi iOS. Scopul principal a fost stimularea interesului pentru programare, mai mult decât învăţarea propriu-zisă a unui limbaj sau utilizarea unor instrumente.

    De asemenea, am cofondat alături de Biblioteca Judeţeană „Panait Istrati” hackathonul BrăilaTechSprint, un maraton de programare de 24 h dedicat elevilor de liceu din regiunea de sud-est a ţării ce se întrec în proiecte dezvoltate pe loc, după o temă propusă. Ne aflăm deja la a doua a ediţie a concursului, urmărind să punem Brăila pe harta concursurilor de talie naţională.

     

    De la telemuncă la prosperitate locală

    Un avantaj major pe care îl are industria IT faţă de celelalte este flexibilitatea programului şi spaţiului de lucru, ceea ce elimină necesitatea migraţiei spre alte zone cu scopul găsirii unui loc de muncă. Astfel, având IT-işti formaţi aici, în oraşul lor, şi o preferinţă crescută din partea angajatorilor pentru munca remote, şansele ca banii produşi să fie cheltuiţi tot aici cresc exponenţial, iar dacă vorbim despre înfiinţarea unei firme care să creeze alte câteva locuri de muncă, atunci impactul pentru bunăstarea generală este chiar unul considerabil. Aşadar…

    Pentru a folosi tehnologia în avantajul comunităţii trebuie să existe implicare din partea ambelor părţi: autorităţi şi cetăţeni. Pe de-o parte cetăţenii trebuie sa vină cu iniţiative de noi proiecte, iar de cealaltă parte autorităţile locale trebuie să aibă deschiderea de a le susţine pentru a fructifica specificul zonei.   

  • Diploma, liceul, facultatea, notele, profesorul, CV-ul contează din ce în ce mai mult

    Există o afirmaţie în piaţă care se perpetuează de la unii la alţii, conform căreia diploma nu contează, contează ce ştii să faci, contează să ai o meserie. Şi se dau exemple din zilele noastre că un electrician, un instalator, un zugrav câştigă mult mai mult, fără să aibă şcoala unui inginer, unui economist, unui jurist. Patronii, care se confruntă an de ani cu alte generaţii, având în vedere fluctuaţia mare de personal, spun că şcoala românească nu livrează nimic, în sensul unor angajaţi bine pregătiţi, ci este doar o maşină de printat diplome. Chiar şi pe vremea comunismului, a şcolii comuniste, la care face toată lumea acum un apel la memorie că „că ce bună a fost”, şcoala superioară, adică facultatea, era privită la mişto de către meseriaşi, de către cei care stăteau la bandă, de cei care aveau lângă ei o trusă de scule pe care o plimbau într-o fabrică. 

    În vremurile noastre, CV-ul a luat locul diplomei şi de multe ori există această afirmaţie conform căreia CV-ul nu contează, contează ceea ce ştii să faci. Până la urmă, aşa este, contează ce ştii să faci la timpul prezent. Dar până să ajungi acolo, să ai posibilitatea să arăţi că ştii să faci ceva, că şcoala te-a ajutat la acumularea unor cunoştinţe, că poţi să faci diferenţa între un inginer şi un meşter, trebuie să ai acea şcoală, trebuie să ai CV-ul potrivit. Din ce în ce mai mult şcolile pe care le ai – liceu, profesori, facultate, master – contează atunci când se face prima selecţie, când cineva îţi dă o şansă de a intra într-o companie, de a obţine un job care să-ţi permită să acumulezi prima experienţă.

    Când o asistentă de la HR, nici măcar directorul de HR, face o primă selecţie de CV-uri, presupunând că sunt mai multe CV-uri pe un loc, ea se uită la ce şcoală a absolvit cel din faţa ei. Şi ca să nu greşească, ca să nu i se reproşeze că a selectat pe cineva care s-a dovedit a fi un angajat slab, preferă să-i selecteze pe cei care au terminat cele mai bune şcoli, pe cei care au luat cele mai mari note şi să-i cheme primii la interviu. Ceea ce nu înţelege multă lume e că prima selecţie este extrem de subiectivă şi nu are de-a face cu ce ştie sau nu ştie să facă un candidat. Totul se bazează pe şcoala absolvită, pe nota cu care a absolvit şi, într-un final, cine te-a recomandat. Nepotismul în companiile private este la fel de prezent ca în companiile de stat sau în instituţiile publice. Sunt companii, sunt instituţii care cer ca cei care îşi depun CV-ul să aibă o anumită notă de absolvire. După ce se face o selecţie, extrem de subiectivă, urmează următoarele etape în procesul de angajare.

    Mai nou, selecţia nu o mai face asistenta de la HR, ci calculatorul, robotul, inteligenţa artificială care îi selectează dintre candidaţi pe cei care au cele mai bune şcoli în spate. De unde să ştie inteligenţa artificială dacă un candidat este mai bun decât celălalt, dacă unul dintre candidaţi, cu o şcoală mai slabă, va performa mai bine decât un candidat cu o şcoală mai bună? Într-un fel sau altul, acelaşi principiu se aplică şi la CV-uri, acolo unde candidaţii sunt triaţi în funcţie de joburile anterioare. Întotdeauna un inginer de la Microsoft va fi selectat înaintea unui inginer dintr-o companie românească, de care asistenta, robotul sau inteligenţa artificială nu a auzit. Când head-hunterii selectează candidaţi pentru o poziţie de top management, primul criteriu este legat de numele vechilor angajatori, cât de importante sau nu sunt acele companii. De aceea vedem cum executivii cu CV în multinaţionale se plimbă de la un job la altul şi sunt primii recrutaţi.

    Niciun head-hunter, niciun director de HR, nicio companie nu vrea să rişte cu cineva necunoscut, care nu are în CV poziţii la companii de top.De multe ori contează enorm şi certificatele pe care le ai în spate, care pot să facă diferenţa într-o recrutare sau alta, într-un job sau altul. Este adevărat că dacă ai terminat Vianu, că dacă ai fost în top 10 la Politehnică, că dacă ai terminat un CFA sau un MBA nu voi vedea automat rezultate bune în poziţia pe care o ocupi. Adică un MBA nu aduce automat o creştere cu 20% a vânzărilor unei companii. Dar sigur aduce o creştere a salariului celui care are o diplomă de MBA cu 20-50%. Piaţa românească se îndreaptă mai degrabă către modelul american decât spre modelul european, acolo unde contează enorm în primul proces de selecţie liceu, facultatea, notele, certificările, studiile pe care le ai, şi mai mult decât atât, relaţiile pe care le ai, pe care poţi să ţi le faci şi care te ajută să fii selectat şi promovat. De multe ori, odată ce ai intrat într-o organizaţie, ea te duce mai departe, te promovează şi face din tine un executiv de top pentru simplul fapt că lucrezi acolo. Într-o altă companie poţi să ai rezultate mult mai bune, poţi să fii un manager mai bun, dar dacă nu ai diplomele care trebuie, dacă nu ai şcolile cele mai căutate, dacă nu ai poziţiile cerute, nu ai nicio şansă să ajungi în altă parte, într-o poziţie superioară.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Dacă aţi putea să vă începeţi acum studiile, aţi alege România sau străinătatea?

    Să aducem românii acasă din Europa, nu este o politică bună să importăm forţă de muncă din Nepal sau Egipt”, spunea recent, pentru ZF, Iulian Nedea, co-fondator al companiei de inginerie şi tehnologie Simtel. 5 milioane de români au plecat peste hotare, atraşi de câştiguri mai mari, o viaţă mai bună, iar locul liber lăsat în urma lor nu poate fi umplut decât cu forţă de muncă de import. Este vorba, mai cu seamă, de gulerele albastre, de cei care prestează activităţi pentru care nu sunt necesare studii superioare, de pildă. Pentru că importul de medici, de ingineri, de cadre didactice şi câte şi mai câte zone unde există deficit de personal încă nu a început. Ţările mai dezvoltate au „tras” din România cât au putut, cu diverse promisiuni – civilizaţie, nivel de trai, salarii. Cumva, au reuşit să îi păstreze, să îi fidelizeze şi prea puţini sunt cei care s-au întors şi vor să rămână. Deşi sacrificiile pe care le fac sunt uneori uriaşe.

    În ţara noastră s-au făcut prea puţine lucruri pentru a stopa acest fenomen şi adeseori incomplet sau ilogic. De pildă, pentru absolvenţii de medicină nu există niciun fel de obligaţie de a profesa în ţara noastră, care a cheltuit pentru a-i forma; spre comparaţie, Academia de Poliţie impune această condiţie – cine vrea să absolve cursurile acceptă contractul de a munci, remunerat, o perioadă de câţiva ani în domeniul pentru care s-a pregătit. Şi pentru care statul – respectiv contribuabilii – a plătit.

    Pe de altă parte, salariile minime au crescut la niveluri greu de suportat pentru cei mai mulţi antreprenori, iar pofta de muncă a angajaţilor nu a ţinut pasul, direct proporţional, cu avansul câştigurilor. Şi totuşi, mare parte din populaţia aptă de muncă preferă să trăiască cu te miri ce (alocaţii, indemnizaţii, burse sociale, ajutoare de căldură, venitul minim garantat), în loc să meargă la muncă. Conform datelor Agenţiei Naţionale pentru Plăţi şi Inspecţie Socială, peste 160.000 de oameni primesc ajutor social (venit minim garantat), suma medie plătită de statul român plasându-se în jurul a 300 de lei pe lună. Cu siguranţă nu toate persoanele care primesc ajutor social sunt apte de muncă, dar cred că nici nu îşi imaginează cineva că nu sunt oameni care au diverse încadrări de boală, de pildă, care sunt cel puţin exagerate, dacă nu de-a dreptul fictive.

    Emigraţia şi lipsa de chef de muncă par la acest moment mai degrabă un dat. Aceasta este situaţia, nimeni nu face (mai) nimic, apelăm la import de forţă de muncă atunci când nu se poate altfel.

    Dar cum ar putea fi măcar încetinit fenomenul depopulării? Ştiţi cumva de vreo strategie care să vizeze copiii, adolescenţii, cei foarte tineri care îşi văd viitorul doar în afara ţării?  Cum să ne „ţinem” tinerii? Ce îi motivează? Ce ar trebui făcut şi cine ar trebui să facă?

    Peste 40.000 de tineri români au plecat să înveţe în străinătate, potrivit unor date UNESCO din 2022. De-atunci, numărul lor cu siguranţă a crescut masiv, dar nu există date oficiale. Olanda se menţine pe locul 1 ca destinaţie de studiu în ceea ce priveşte numărul de aplicanţi, urmată de Marea Britanie, Belgia, Italia, Spania şi Irlanda, potrivit informaţiilor IntegralEdu, companie care oferă servicii de consultanţă educaţională.

    Migraţia pentru studii nu este un fenomen neobişnuit, nici măcar în ţările dezvoltate, unde cursanţii sunt de naţionalităţi diverse. Dar probabil că acei tineri nu pleacă la studii cu gândul de a nu se mai întoarce pe meleagurile natale pentru a profesa. Conform unor studii, 60% dintre tinerii români care pleacă să înveţe peste hotare plănuiesc să nu revină în România.

    Pe potriveala perfectă dintre cursant şi instituţia de învăţământ a crescut start-up-ul local Youni, care a dezvoltat platforma Younichoice.com prin intermediul căreia ajută elevii să-şi găsească facultatea potrivită la nivel internaţional. Youni tocmai a atras o rundă nouă de finanţare în valoare de un milion de euro de la fondul ceh Soulmates Ventures (lead investor), căruia i s-a alăturat şi fondul Early Game Venture, acesta din urmă fiind de altfel unul dintre primii investitori ai companiei. De la înfiinţarea sa în 2017 şi până la această nouă finanţare, Youni obţinuse în total investiţii de peste 1,2 milioane de euro, Early Game Ventures fiind investitorul principal în runde succesive de pre-seed şi seed. Cu noua investiţie, Youni vrea să lanseze pe piaţă o nouă tehnologie bazată pe inteligenţa artificială, de optimizare a proceselor de admitere în cadrul universităţilor de oriunde din lume. În acest moment, Youni colaborează cu peste 600 universităţi din Europa, Statele Unite, Asia şi Australia.

    Aşadar, dacă aţi fi acum în căutarea unei facultăţi, aţi alege una din România sau de peste hotare?    

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef Business Magazin

  • În piaţă sunt bani, dar sunt prea puţine echipe de management

    Tot mai mult aud din piaţă, din discuţiile cu antreprenorii/patronii români, că nu au cu cine să lucreze, au proiecte, au idei, au bani, dar nu au cu cine să implementeze toate aceste lucruri. La ZF Live, Raluca Stanciu, brand ambasador Franchwise, un consultant pe piaţa de francize, a spus că în acest moment nu banii sunt problema în businessul românesc, ci echipa/echipele de management, care nu se găsesc.

    „Sunt bani peste tot, dar nu găseşti cu cine să lucrezi.” După criza din 2008/2009, piaţa s-a rupt în două, respectiv managerii de mijloc şi managerii de top au devenit din ce în ce mai puţini şi mai greu de găsit pe piaţa românească pentru că fie au plecat în afară, fie au plecat să-şi facă businessul propriu, fie au fost daţi afară şi fiecare şi-a văzut de drum, făcând altceva. Toată lumea are bani, şi aici mă refer la anteprenori/patroni/oameni de afaceri, dar nu au oameni cu care să lucreze. Toţi caută oameni, toţi caută echipe la pachet, toţi au această problemă.

    Cei care stau bine într-o afacere, cei care au o poziţie de top nu prea vor să rişte să lase multinaţionala şi să lucreze pentru o companie românească, pentru un antreprenor care vrea ca lucrurile să se întâmple peste noapte. Nimeni nu are chef s-o ia de la capăt, să caute ei la rândul lor oameni, să construiască echipe de nivelul doi sau trei, să facă treaba într-un business. S-a ajuns la situaţia în care idei sunt, bani sunt, dar cine să muncească? Economia este mult  mai competitivă, pieţele sunt mult mai aglomerate, toată lumea are bani într-un fel sau altul, profiturile nu se mai obţin peste noapte, ci în ani. Este adevărat că antreprenorii/patronii plătesc mai bine acum decât o făceau acum 10-20 ani, dar vor rezultate rapide. Nimeni nu mai vrea să aştepte. Fiecare patron este în felul lui un fel de Gigi Becali.

    Problema echipelor de management se regăseşte şi la nivelul fondurilor de investiţii care operează pe piaţa românească sau care strâng bani să intre pe piaţa locală prin achiziţia unor companii antreprenoriale româneşti. Toate fondurile de investiţii au bani, poate au găsit şi ce să cumpere, dar unde sunt echipele de management care să conducă afacerea, că doar nu vine managerul de fond de la Londra, de la Viena, de la Varşovia, de la Paris să muncească el aici?

    Avem destule fonduri de investiţii străine care au marcat câteva eşecuri în România după achiziţia unor companii româneşti, una dintre cauze fiind echipa de management angajată. Unele fonduri de investiţii au ajuns să schimbe anual echipele de management. Modelul de a recruta directori executivi din multinaţionale nu aduce întotdeauna succese. Sau managerii care au avut succes într-un business şi sunt recrutaţi pe cai mari s-ar putea să eşueze. Nu pentru că nu ştiu să conducă, ci pentru că pieţele sunt diferite, concurenţa este diferită, norocul este diferit. Mulţi nu ştiu de ce au fost manageri de succes pentru o companie care activa într-o piaţă şi de ce nu au succes când schimbă compania şi activează pe o altă piaţă.

    Multinaţionalele, adică companiile străine, se confruntă mai puţin cu o problemă de management, pentru că ele acţionează după un anumit model, impersonal. Multinaţionalele sunt clădite să funcţioneze în continuare chiar dacă managerii se schimbă, pentru că au modele de business aşezate, reguli şi „manuale de întrebuinţare”. Companiile româneşti încă nu au ajuns la acest lucru, de-abia acum fondatorii încearcă să găsească pe cineva executiv care să preia parţial conducerea afacerilor pe care le-au fondat. Şi, oricum, sunt în spatele directorilor executivi angajaţi toată ziua.

    Cine simte că este un bun manager, cine simte că are abilităţi de conducere, cine vrea să-şi bată capul cu angajaţii ar vrea să-şi facă o afacere pe cont propriu ca să fie „propriul stăpân”. Şi de aceea mulţi sunt reticenţi de a se duce în altă parte, să lucreze pentru alţii. Măcar să încerce, să vadă cum este pe cont propriu, când ai propria ta afacere, când trebuie să-ţi gestionezi singur fluxul de bani, când trebuie să te lupţi după vânzări şi după încasarea banilor. Mulţi directori de multinaţionale, dar şi din companii româneşti, intră cu o speranţă mare pe piaţă cu propria afacere, dar se trezesc repede la realitate, când se confruntă cu piaţa. Mulţi manageri de middle şi de top cred că pot să replice uşor modelul dintr-o multinaţională, cu acces nelimitat la resurse de toate felurile – financiare, umane, operaţionale, de marketing – într-o companie mică, care îşi numără banii ca să plătească furnizorii. Până proaspătul patron va lua primul salariu de mii de euro, ca la multinaţională, s-ar putea să dureze ani.

    Ca o concluzie, pe piaţă sunt bani la nivelul companiilor mari antreprenoriale româneşti, idei sunt, dar nu sunt echipe care să conducă, care să implementeze proiectele. Pe de altă parte, cei care pleacă din multinaţionale pe cont propriu se confruntă cu realitatea pieţelor, care arată alfel faţă de cum o vedeau ei când aveau în spate forţa multinaţionalelor. Pe cont propriu este enorm de greu, iar de la 4.000-5.000 de euro pe lună, dacă nu chiar mai mult, într-o multinaţională, poţi coborî peste noapte chiar la salariul minim, pe care ţi-l pui prima dată.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Asistăm la începutul sfârşitului pentru munca remote şi/sau la o reaşezare a pieţei muncii în favoarea angajatorilor?

    În februarie anul trecut, Amazon le solicita angajaţilor să se întoarcă să lucreze fizic, de la birou, timp de trei zile pe săptămână, iar de atunci, chiar şi la noi am văzut că tot mai multe companii au adoptat această politică. Se vede şi în trafic – luni-miercuri pare că majoritatea suntem pe străzile Capitalei, în timp ce joi-vineri, aglomeraţia se mută pe DN1. Anunţul venise atunci cam simultan cu cel în care gigantul american spunea că va concedia 18.000 de angajaţi din cauza incertitudinii economice. Drept urmare, cine nu îşi dorea să se conformeze noilor reguli, era liber să plece.

    Acum însă, în contextul în care vorbim tot mai mult despre o săptămână de lucru mai scurtă, în care au reînceput şcolile/grădiniţele, iar cei mai mulţi dintre părinţi şi-au cam adaptat programul de muncă în funcţie de orarul copiilor, Amazon vine cu un nou anunţ bombă, ce pare că va redefini din nou piaţa muncii globală: întoacere full time la birou, timp de cinci zile pe săptămână.

    Anunţul lui Andy Jassy, CEO-ul Amazon, a venit luni, 16 septembrie (înainte de predarea revistei), după 15 luni de muncă hibridă în care angajaţii trebuia să fie prezenţi la birou de trei ori pe săptămână. În scrisoarea sa pentru angajaţi, Jassy a declarat că experienţa Amazon cu munca hibridă a „întărit convingerea noastră cu privire la beneficiile” muncii faţă în faţă.

    Noul anunţ poate fi intepretat cu siguranţă ca fiind un semnal că angajatorii îşi recapătă puterea, chiar dacă acest lucru nu le aduce întotdeauna beneficii.

    În era pandemiei, piaţa muncii a favorizat angajaţii de birou. Ei au fost atraşi de fenomene precum „Marea Demisie” sau de „Quiet Quitting”, schimbând locurile de muncă pentru a obţine mai mulţi bani şi beneficii, în timp ce mulţi angajatori s-au confruntat cu dificultăţi în a ocupa posturile vacante. Unii dintre angajaţi, în special cei din IT, au reuşit chiar să îşi ia un al doilea sau al treilea job, în condiţiile în care lucrau de acasă. De teamă să nu piardă talente de top, companiile au menţinut opţiuni flexibile de lucru pentru a câştiga candidaţi şi a reţine angajaţi – cum ar fi, de pildă, chiar şi posibilitatea de a lucra dintr-o vacanţă perpetuă, colindând lumea în timp ce îşi realizau sarcinile de serviciu. Jassy de la Amazon a declarat că decizia are ca scop, în parte, stimularea inovaţiei şi a culturii companiei. „Înainte de pandemie, nu era un dat că oamenii puteau lucra de la distanţă două zile pe săptămână, iar acest lucru va rămâne valabil şi în viitor — aşteptarea noastră este ca oamenii să fie la birou, cu excepţia circumstanţelor excepţionale”, a scris Jassy în anunţ. El nu a menţionat nimic referitor la retenţia angajaţilor, deşi a spus că şi-ar dori ca în companie să existe un număr mai mic de manageri pentru a accelera procesul de luare a deciziilor. Această schimbare poate crea tensiuni între angajatori şi angajaţi, mai ales în contextul în care tot mai multe persoane şi-au ajustat stilul de viaţă în funcţie de flexibilitatea oferită de munca la distanţă. Mulţi angajaţi au investit în echipamente pentru lucrul de acasă sau şi-au adaptat programul zilnic pentru a echilibra mai bine viaţa profesională şi cea personală. Mulţi dintre ei s-au mutat – dacă în trecut proximitatea de birou era un criteriu pentru alegerea locuinţei, de câţiva ani nu se mai întâmplă aşa. Întoarcerea la o structură rigidă, cu cinci zile pe săptămână la birou, ar putea părea pentru unii un pas înapoi, generând nemulţumiri şi chiar demisii. De asemenea, reconfigurarea pieţei muncii globale ar putea fi influenţată şi de discuţiile tot mai frecvente despre o săptămână de lucru redusă, la patru zile, concept care a început să câştige teren în unele companii şi ţări. Această tendinţă contrastează puternic cu decizia Amazon, sugerând că piaţa muncii s-ar putea polariza: unii angajatori vor continua să insiste pe un model tradiţional, în timp ce alţii vor explora soluţii mai flexibile pentru a atrage şi a menţine angajaţii talentaţi. Într-un climat economic instabil, cum este cel actual, multe companii au ales să facă restructurări masive, la fel cum pare că îşi doreşte să facă Amazon cu unii dintre managerii companiei. Angajatorii ar putea considera că un control mai strict asupra prezenţei fizice şi asupra proceselor de lucru le oferă o mai bună gestionare a resurselor şi, implicit, mai multă stabilitate. Totuşi, acest lucru ar putea avea un cost ascuns — pierderea angajaţilor valoroşi care preferă să caute locuri de muncă cu mai multă flexibilitate. În orice caz, anunţul făcut de Amazon reprezintă un punct de cotitură pentru piaţa muncii globale. Această decizie reflectă nu doar dorinţa angajatorilor de a recâştiga controlul asupra forţei de muncă, ci şi o repoziţionare strategică în faţa incertitudinilor economice. În timp ce unii vor saluta revenirea la o structură de lucru mai tradiţională, mulţi angajaţi ar putea fi nemulţumiţi de pierderea beneficiilor pe care munca la distanţă le-a adus în viaţa lor.

    Angajaţii Amazon au timp să îşi reorganizeze viaţa până la începutul anului viitor. Ţie cam cât ţi-ar lua, dacă ai fi pus într-o astfel de situaţie?   

    Ioana Matei este editor-şef, BUSINESS Magazin

  • Tinerii din ziua de astăzi adoptă o nouă filosofie de viaţă. Care este aceasta şi cât de diferită este faţă de restul generaţiilor, care fac foarte multe sacrificii pentru job

    Generaţia Z spune „nu, mulţumesc” promovărilor din motive care merg dincolo de bani. Ştiu că pare SF, dar nu e. Ani de zile, calea corporativă a fost clară: munceşti din greu (ceea ce în traducere liberă înseamnă overtime neplătit, taskuri care nu intră în fişa postului şi multă, multă răbdare) şi vei fi promovat. Pe scurt, trebuie să ajungi cât mai sus în vârful piramidei corporatiste.

    Era un obiectiv care poate a fost necesar pentru părinţii noştri pentru a supravieţui într-o corporaţie sau poate singura cale pe care o urmau toţi şi atunci nu prea aveai de ales, nu contest acest lucru. Ceea ce pot să contest cu siguranţă e că şi generaţia Z ar vrea să urmeze aceeaşi cale. Pentru că nu o face. Atunci când vorbesc cu prietenii mei despre carierele noastre, principalul lucru cu care ne punem toţi de acord e acesta: mai multă muncă doar pentru a fi promovat nu merită banii şi nici stresul. Definiţia succesului pentru generaţia mea nu e un rol cât mai important într-o companie, pentru că, în primul rând, succesul pentru noi stă în afara biroului şi cât mai departe de laptop şi mailuri, în schimb succesul înseamnă să poţi să faci lucruri care îţi plac după program, să călătoreşti cât mai mult şi să poţi să ai 8 ore de somn pe noapte. Simplu, dar uneori extrem de dificil de găsit în vieţile noastre.

    Citeam într-un raport intitulat „Epuizat de muncă – Oportunitatea angajatorului” că epuizarea a crescut în ultimii trei ani din cauza crizei costului vieţii şi a repercusiunilor cauzate de pandemia de COVID-19, făcându-i pe tineri să se simtă copleşiţi şi epuizaţi în cariera lor. Din raport a reieşit că generaţia Z este cea mai afectată de burnout – 97% raportând sentimente de epuizare şi 86% de stres. Mulţi dintre noi mergem la terapie din cauza burnoutului şi a stresului acumulat la locul de muncă, deci nu e o surpriză că asociem o promovare cu şi mai mult stres. Deci concluzia e automat că nu merită. Cu toţii ne dorim un echilibru între viaţa profesională şi viaţa privată, iar slow living e mai mult decât un trend pe social media sau o filosofie de viaţă. Conceptul a evoluat din mişcarea slow food, care a început în Italia în anii 1980 ca o reacţie împotriva popularităţii fast foodului. Fondată de Carlo Petrini în 1986, mişcarea slow food încuraja aprecierea mâncării tradiţionale, preparată cu ingrediente locale şi metode tradiţionale. Aceasta a fost o reacţie împotriva uniformizării şi a culturii consumului rapid. În timp, ideea de „slow” s-a extins dincolo de alimentaţie. Prin anii 2000, mişcarea slow a început să influenţeze alte aspecte ale vieţii, inclusiv modul în care oamenii abordează munca, timpul liber şi relaţiile. Conceptul de slow living a devenit o reacţie împotriva ritmului rapid al vieţii moderne şi a presiunii constante pentru productivitate şi succes. Acesta a devenit extrem de cunoscut de generaţia Z chiar pe Instagram, unde a strâns peste 6 milioane de postări sub hashtagul #slowliving. Trendul promovează un stil de viaţă care solicită un echilibru între muncă şi viaţă. În contextul economic şi social din prezent, cumva generaţia Z a căzut de acord că munca poate fi doar muncă. Suntem complet mulţumiţi de stilul nostru de viaţă şi de salariul pe care îl câştigăm dacă la orele 18 putem pleca liniştiţi acasă, fără să luăm cu noi şi stresul următoarei zile sau taskurile nefinalizate. Aşa că de ce e controversat pentru companii să nu îţi doreşti să obţii o promovare, să te stresezi mai mult, să te epuizezi când poţi continua să faci ceea ce funcţionează pentru tine? Dincolo de trenduri şi idei preconcepute, pentru generaţia Z slow living înseamnă „să munceşti pentru a trăi”, nu „să trăieşti pentru a munci”.  

    Oana Ioniţă, Social este Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium

  • Noi râdem de cei care fac şi vând eclere, clătite, plăcinte, ciorbe, cafea, dar ei susţin rezistenţa economiei româneşti

    Spre surprinderea noastră, economia României şi businessul din ţara noastră au fost extrem de reziliente în ultimii patru ani, în ciuda faptului că lumea a fost lovită de o succesiune de crize: Covid, războiul din Ucraina, creşterea preţurilor la energie, învierea inflaţiei, creşterea exponenţială a dobânzilor şi, nu în ultimul rând, schimbarea unor paradigme globale.

    În ciuda acestor crize, economia României a înregistrat o creştere extrem de susţinută, ajutată şi de stabilitatea cursului valutar leu/euro, care nu s-a mişcat deloc de patru ani încoace.

    Creşterea salariilor, creşterea pensiilor, intrările de bani din afară – şi albi, şi negri, şi gri – au contribuit la creşterea consumului şi la creşterea businessului local.

    Când ne uităm de sus la economie, ne uităm după ceea ce fac companiile mari, ce fac multinaţionalele, ce fac Petrom, Hidroelectrica, Dedeman, Altex etc. Prea puţin ne uităm la companiile mici, pentru simplul fapt că sunt firme mici, de care nu prea a auzit lumea în afară de familiile şi cei apropiaţi micilor antreprenori.

    Businessul din România este extrem de polarizat, primele 1.000 de companii, dintre care majoritatea sunt multinaţionale, realizează jumătate din businessul din România. Restul de 900.000 de companii „se bat” pe ceea ce a rămas.

    Microîntreprinderile, acele companii care au între zero şi nouă salariaţi, încep să fie o cărămidă destul de rezistentă care susţine economia. România are 830.000 de companii micro, dintre care 622.000 au o cifră de afaceri mai mare ca zero.

    Conform unei analize a Ziarului Financiar, aceste microîntreprinderi realizează 12% din cifra de afaceri totală din economie, adică au realizat 309 miliarde de lei în 2022, cu un profit net de 82 de miliarde de lei, adică 31% din totalul profitului din businessul românesc. Este adevărat că au produs şi 17 miliarde de lei pierderi, adică 40% din total, pe rezultatele din 2022. Dar când tragem linie, microîntreprinderile pun pe masă un profit net pur de 65 de miliarde de lei.

    Dar cel mai important lucru este că aceste microîntreprinderi au 1.030.000 de angajaţi, adică 24% din totalul angajaţilor din companii.

    Aceste microîntreprinderi, care încadrează între zero şi nouă angajaţi, cu o cifră de afaceri maximă de 2 milioane de euro, sunt împrăştiate peste tot în ţară, ceea ce mai echilibrează din businessul polarizat din România.

    Conform unei analize a platformei BRIDGE-to-Information, rata medie de profit a acestor companii micro este de aproape 20%. Pe măsură ce firmele sunt mai mari, rata de profit scade: firmele mici au o rată de profit de 10%, firmele mjlocii au o rată de profit de 6,6%, iar companiile mari merg cu o rată a profitului de 5,7%.

    Când vedem sau auzim de antreprenori care fac prăjituri, gemuri, care merg cu food-truckul la festivaluri, când ne ducem la o croitorie, când mergem la un frizer cu un singur scaun, ne gândim prea puţin că acolo este o afacere care ţine economia, care ţine o familie de antreprenori-fondatori şi poate încă un angajat. Pentru noi, afaceri înseamnă ceea ce fac Ţiriac, Dedeman, Altex, Daniel Dines, Copos, Şucu. Nu prea ne gândim că o afacere poate să fie un mic producător de eclere sau un gem de prune făcut la ceaun.

    Dar aceste afaceri au ajuns să ţină economia, mai ales când este vorba de cei un milion de angajaţi, fie că sunt chiar antreprenorii, de cele mai multe ori, fie că sunt nişte angajaţi puri.

    Aceste microîntreprinderi au răsărit după criza din 2008 în condiţii economice vitrege.

    Pentru că nu avea de unde altundeva să ia business, Banca Transilvania a intrat pe piaţa microîntreprinderilor după 2009/2010, atunci când micile afaceri nu şi-au mai găsit finanţare la băncile cu acţionari străini. A fost şansa Băncii Transilvania că a crezut în aceste microîntreprinderi. După câţiva ani, pe măsură ce condiţiile din economie s-au îmbunătăţit, pe acest segment au venit şi celelalte bănci, pentru că aici dobânzile sunt mai mari, marjele sunt mai mari.

    Aceste microîntreprinderi au fost susţinute şi prin programele guvernamentale care le-au oferit finanţare la început de drum, o finanţare gratuită sau cu un cost mult mai redus. Dar până la urmă acesta este şi rolul statului, iar microîntreprinderile au întors înzecit aceste finanţări, fie guvernamentale, fie bancare.

    Foarte puţine dintre aceste microîntreprinderi vor ajunge afaceri mari, de brand, dar până la urmă acesta este rostul lor, de a susţine economia şi businessul tocmai prin faptul că sunt afaceri mici, mai uşor de făcut, cu bariere de intrare reduse, cu multă muncă, şi care în final reuşesc să facă vânzări, să facă angajări, să plătească taxe şi impozite, să obţină profit şi să asigure proprietarului, patronului, antreprenorului un anumit venit care, de cele mai multe ori, nu prea depăşeşte un salariu mediu dintr-o multinaţională.

    Dacă am avea şi mai multe microîntreprinderi, economia ar fi şi mai rezistentă, s-ar angaja şi mai mulţi oameni, s-ar obţine şi mai multe taxe şi impozite.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Câte firme româneşti ştiţi că au trecut graniţa, că au înfipt steagul pe tărâm străin?

    De ce nu sunt (mai multe) firme româneşti care să se fi extins deja peste graniţe? Să ridice pretenţii la banii consumatorilor şi clienţilor din ţări învecinate sau mai îndepărtate? Polonezii, de pildă, s-au dezvoltat mult mai repede, au «venit» peste noi mai de mult” este unul dintre subiectele discutate într-un grup de prieteni cu joburi în corporaţii sau antreprenori, de curând. Chiar aşa. Dacă e să ne gândim la marile firme româneşti, cu poziţii solide în domeniul lor, cât de multe vă vin în minte, pe loc, că au făcut pasul peste hotare? Nu cele care lucrează în mediul virtual, sau exportă, ci dintre cele de retail sau producţie. Vă ajung degetele de la mâini să le număraţi? Sau poate de la o singură mână?

    Întrebarea a început, din nou, să mă bântuie deunăzi, când fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl au preluat, alături de Apex Alliance, un complex hotelier de cinci stele din Elveţia. Redeschiderea Waldhaus Flims este planificată pentru anul 2025. Foarte adevărat este că antreprenorii băcăuani, care au construit de la zero afacerea Dedeman, cu care domină piaţa de retail do-it-yourself din România, şi-au diversificat afacerile, investind în multe firme şi domenii; portofoliul lor reuneşte acum fabrici, imobiliare şamd. Şi anul trecut Pavăl Holding a făcut o investiţie internaţională, prin achiziţia istoricului Grand Hotel Gardone din Italia în 2023. Dar acestea sunt investiţii colaterale. Întrebarea rămâne valabilă: de ce nu s-a extins Dedeman şi în alte pieţe? Într-un interviu acordat în 2015 BUSINESS Magazin, Dragoş Pavăl spunea că vrea să testeze extinderea prin abordarea pieţei din Republica Moldova. În ciuda unor tatonări, planurile nu s-au concretizat. Cele 62 de magazine ale reţelei sunt dezvoltate între graniţele ţării.

    Să fie oare o caracteristică naţională reticenţa companiilor româneşti de a cuceri spaţiile de peste hotare? Conform istoriei, românii nu au avut pretenţii de expansiune teritorială, n-au cucerit prea multe teritorii şi, în puţine excepţii de la regulă, nu prea au păstrat ce-au cucerit. Să fie acest lucru înscris în ADN-ul naţional?

    Viteza cu care s-au produs privatizările, acumularea capitalului, dezvoltarea antreprenorilor români şi a afacerilor pe care le-au clădit au un oarecare delay faţă de polonezi, care au avut o situaţie similară, trecând de la capitalism, prin sălbăticia debutului de capitalism, la creşterea afacerilor antreprenoriale. În urmă cu circa două decenii, de pildă, sucurile Tedi erau deja cunoscute în România şi pompau bani în reclame TV. Tedi este un brand din portofoliul Maspex – cea mai mare companie privată din industria alimentară din Polonia şi una dintre cele mai mari din Europa Centrală şi de Est, cu o istorie de peste 30 de ani pe piaţa de profil, conform informaţiilor de pe site. Aşadar, la circa zece ani de la debutul afacerii, producătorul a păşit în România, unde între timp şi-a adjudecat o felie consistentă de piaţă. Sigur nu sunt multe afaceri româneşti care să deţină cote la fel de importante în Polonia.

    Bineînţeles că sunt multe firme româneşti care au câştigat teren peste hotare – ca eMag sau reţeaua de magazine de bijuterii Teilor – sau cele pentru care exportul contează enorm, indiferent că vorbim de producători de carne (ca Agricola), cosmetice (ca Farmec sau Ivatherm), vinuri, fructe (Domeniile Ostrov este chiar cel mai mare producător din regiunea de SE a Europei), anvelope, animale vii, legume, fructe de pădure. Dar… nu la ei se referă subiectul expansiunii afacerilor antreprenoriale. Ci la companiile care „înfig” steagul pe tărâm străin. Scandia, consacrată pe piaţa românească pentru producţia de conserve, mi se pare una dintre excepţiile demne de laudă, pentru că a încercat şi a cumpărat fabrici peste hotare. Şi chiar dacă realitatea din teren nu a fost pe măsura cifrelor de pe hârtie, are această experienţă, a încercat, a aflat. Iar acum ştie. Şi una dintre cele şapte fabrici pe care le are în portofoliu este în Bulgaria.

    O altă excepţie de la regula menţinerii între graniţe este a antreprenorului Levente Bara, cofondatorul Transilvania Nuts – o companie care se ocupă cu procesarea de miez de nucă în România –, proprietarul unei fabrici de condimente din Indonezia. Tot el a fondat şi dezvoltat producătorul de ingrediente pentru industria alimentară şi de condimente Supremia Grup, vândut în 2017 către gigantul francez Solina.

    Când vor ajunge (unele dintre) afacerile româneşti corporaţii? Adică momentul în care afacerile de peste hotare să reprezinte mai mult decât cele de pe piaţa mamă? Sau soarta afacerilor româneşti este să ajungă parte din corporaţii? Sau poate viitorul va aduce vreun fenomen, aşa cum a fost dezvoltarea Facebookului, povestită în pelicula „The Social Network”.

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef Business Magazin

  • Cosmina Coman, Learning Pro: Angajaţii micro-influenceri – o oportunitate pierdută pentru companii. De ce îi ignorăm?

    În era digitală, unde influencerii dictează tendinţele şi modelează opiniile consumatorilor, companiile ignoră o resursă neexplorată aflată chiar sub nasul lor: propriii angajaţi. În timp ce brandurile cheltuie sume semnificative pe influenceri externi, o armată de potenţiali ambasadori de brand aşteaptă să fie activată.

    Săptămâna trecută, Ziarul Financiar a scris că micro-influencerii din România pot câştiga între 1.500 şi 4.000 de euro pe campanie. Dar dacă v-aş spune că există o alternativă mai autentică, mai credibilă şi potenţial mai eficientă?

    Ogilvy, gigantul publicitar, a plasat “Employee Advocacy” pe primul loc în raportul lor “2024 Influencer Trends You Should Care About”. Nu e o coincidenţă. Într-o lume saturată de reclame, vocea autentică a unui angajat poate străpunge zgomotul mediatic mai eficient decât orice influencer plătit.

    Şi dacă această metodă de promovare sub umbrela numelui Employee Advocacy este cunoscută mai mult pentru beneficiile sale pentru consolidarea brandului de angajator şi atragerea de talente (în special pe LinkedIn), iată că raportul Ogilvy evidenţiază, în plus, beneficiile Employee Advocacy  direct pentru obiectivele comerciale şi de vânzări.

    Imaginaţi-vă: angajatul de la bancă care împărtăşeşte pe Instagram sfaturi financiare învăţate la locul de muncă. Sau inginerul IT care explică pe TikTok, într-un mod accesibil, ultimele inovaţii ale companiei sale. Acesta este viitorul marketingului de influenţă, iar companiile care nu-l adoptă riscă să rămână în urmă.

    Cifrele vorbesc de la sine. În timp ce în Uniunea Europeană, bugetele pentru influencer marketing reprezintă 4-7% din totalul cheltuielilor de marketing digital, în România procentul sare la 22-30% (conform unui studiu MOCAPP). Cu alte cuvinte, aruncăm cu bani în influenceri externi, ignorând potenţialul intern.

    Potrivit Marigold’s 2024 Consumer Trends Index, pesimismul consumatorilor este la un nivel record, 63% dintre consumatori raportând că nu au încredere în publicitatea pe care o văd pe reţelele sociale.

    Dar de ce ar fi angajaţii mai eficienţi? Simplu: autenticitate şi cunoştinţe de insider. Un angajat Starbucks care împărtăşeşte secretele cafelei perfecte va fi întotdeauna mai credibil decât un influencer care doar pozează cu un pahar personalizat.

    Companiile internaţionale au înţeles deja acest lucru. Walmart, Dell, Zappos şi mulţi alţii au deja programe active de transformare a angajaţilor în micro-influenceri. Rezultatele? Fujitsu, de exemplu, a raportat un ROI de 3,6 ori mai mare pentru postările angajaţilor comparativ cu publicitatea tradiţională pe social media.

    Desigur, transformarea angajaţilor în micro-influenceri nu e fără provocări. Necesită o cultură organizaţională puternică, training adecvat şi, cel mai important, încredere în angajaţi. Dar beneficiile depăşesc cu mult riscurile.

    Bineînţeles că nu ar trebui să fie obligat niciun angajat să fie influencer pentru companie pe reţelele de socializare. Unii ar putea spune că nu au timp, alţii să aibă faimosul “sindrom al impostorului”, alţii nu vor să rişte să transmită vreun mesaj greşit pentru companie prin conţinutul lor, sau nu vor să fie vizibili deloc.

    Dar există şi alţi angajaţi care înţeleg puterea social media pentru brandul lor personal, pentru dezvoltarea lor profesională, pentru cariera lor internă sau externă companiei şi pentru networking. Aceştia vor să fie vizibili. Încearcă. Se străduiesc. Din păcate, de cele mai multe ori nu sunt încurajaţi, sprijiniţi sau pregătiţi.

    Aici companiile pierd oportunităţile.

    E un parteneriat de tip win-win care poate fi construit între angajat şi companie: prin asociere cu brandul companiei, brandului personal îi este proiectat capitalul social al companiei, angajatul crescându-şi astfel influenţa, iar compania câştigând din promovarea implicită sau explicită a produselor, serviciilor şi culturii de către angajaţi.

    Imaginaţi-vă o lume în care fiecare angajat devine o voce autentică a brandului. Unde experienţele reale, nefiltrate, ajung direct la consumatori. Unde bariera dintre companie şi client dispare, înlocuită de o relaţie bazată pe încredere şi transparenţă.

    Această lume nu e doar posibilă, e inevitabilă. Aşa cum prezice Raportul Ogilvy, “Boom-ul influenţei angajaţilor în B2C se apropie.” Întrebarea nu e dacă va veni, ci cine va fi pregătit să profite de el.

    Pentru companiile din România, mesajul e clar: ignoraţi această tendinţă pe propriul risc. În timp ce vă concentraţi pe influenceri externi costisitori, s-ar putea să rataţi cea mai mare oportunitate de marketing a deceniului.

    E timpul să ne uităm în interior. Să investim în proprii angajaţi. Să-i transformăm din simpli executanţi în ambasadori pasionaţi ai brandului. Pentru că, la urma urmei, cine poate spune povestea companiei mai bine decât cei care o trăiesc în fiecare zi?

    Cosmina Coman este Managing Director al companiei de training Learning Pro, specializată în sprijinirea prezenţei companiilor pe LinkedIn prin programe de Employee Advocacy şi Social Selling

     

     

  • Tinerii îşi doresc să adopte filosofia „slow living”, nu să urce pe scara corporatistă

    Generaţia Z spune „nu, mulţumesc” promovărilor din motive care merg dincolo de bani. Ştiu că pare SF, dar nu e. Ani de zile, calea corporativă a fost clară: munceşti din greu (ceea ce în traducere liberă înseamnă overtime neplătit, taskuri care nu intră în fişa postului şi multă, multă răbdare) şi vei fi promovat. Pe scurt, trebuie să ajungi cât mai sus în vârful piramidei corporatiste.

    Era un obiectiv care poate a fost necesar pentru părinţii noştri pentru a supravieţui într-o corporaţie sau poate singura cale pe care o urmau toţi şi atunci nu prea aveai de ales, nu contest acest lucru. Ceea ce pot să contest cu siguranţă e că şi generaţia Z ar vrea să urmeze aceeaşi cale. Pentru că nu o face. Atunci când vorbesc cu prietenii mei despre carierele noastre, principalul lucru cu care ne punem toţi de acord e acesta: mai multă muncă doar pentru a fi promovat nu merită banii şi nici stresul. Definiţia succesului pentru generaţia mea nu e un rol cât mai important într-o companie, pentru că, în primul rând, succesul pentru noi stă în afara biroului şi cât mai departe de laptop şi mailuri, în schimb succesul înseamnă să poţi să faci lucruri care îţi plac după program, să călătoreşti cât mai mult şi să poţi să ai 8 ore de somn pe noapte. Simplu, dar uneori extrem de dificil de găsit în vieţile noastre.

    Citeam într-un raport intitulat „Epuizat de muncă – Oportunitatea angajatorului” că epuizarea a crescut în ultimii trei ani din cauza crizei costului vieţii şi a repercusiunilor cauzate de pandemia de COVID-19, făcându-i pe tineri să se simtă copleşiţi şi epuizaţi în cariera lor. Din raport a reieşit că generaţia Z este cea mai afectată de burnout – 97% raportând sentimente de epuizare şi 86% de stres. Mulţi dintre noi mergem la terapie din cauza burnoutului şi a stresului acumulat la locul de muncă, deci nu e o surpriză că asociem o promovare cu şi mai mult stres. Deci concluzia e automat că nu merită. Cu toţii ne dorim un echilibru între viaţa profesională şi viaţa privată, iar slow living e mai mult decât un trend pe social media sau o filosofie de viaţă. Conceptul a evoluat din mişcarea slow food, care a început în Italia în anii 1980 ca o reacţie împotriva popularităţii fast foodului. Fondată de Carlo Petrini în 1986, mişcarea slow food încuraja aprecierea mâncării tradiţionale, preparată cu ingrediente locale şi metode tradiţionale. Aceasta a fost o reacţie împotriva uniformizării şi a culturii consumului rapid. În timp, ideea de „slow” s-a extins dincolo de alimentaţie. Prin anii 2000, mişcarea slow a început să influenţeze alte aspecte ale vieţii, inclusiv modul în care oamenii abordează munca, timpul liber şi relaţiile. Conceptul de slow living a devenit o reacţie împotriva ritmului rapid al vieţii moderne şi a presiunii constante pentru productivitate şi succes. Acesta a devenit extrem de cunoscut de generaţia Z chiar pe Instagram, unde a strâns peste 6 milioane de postări sub hashtagul #slowliving. Trendul promovează un stil de viaţă care solicită un echilibru între muncă şi viaţă. În contextul economic şi social din prezent, cumva generaţia Z a căzut de acord că munca poate fi doar muncă. Suntem complet mulţumiţi de stilul nostru de viaţă şi de salariul pe care îl câştigăm dacă la orele 18 putem pleca liniştiţi acasă, fără să luăm cu noi şi stresul următoarei zile sau taskurile nefinalizate. Aşa că de ce e controversat pentru companii să nu îţi doreşti să obţii o promovare, să te stresezi mai mult, să te epuizezi când poţi continua să faci ceea ce funcţionează pentru tine? Dincolo de trenduri şi idei preconcepute, pentru generaţia Z slow living înseamnă „să munceşti pentru a trăi”, nu „să trăieşti pentru a munci”.  

    Oana Ioniţă, Social este Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, DA Premium