BusinessMagazin

Category: Opinii

  • Cum a ajuns Black Friday să fie… „fără număr”?

    Mirajul superofertelor, vânătoarea de super-deal-uri şi elanul pentru shopping au făcut ca evenimentul Black Friday, inventat de americani, să prindă foarte bine pe plan local. Ba chiar ideea s-a metamorfozat, a înflorit şi s-a trans-format într-o măgăoaie. Aşa că Black Friday pe plan local nu este, ca la americani, o singură zi, Vinerea Neagră, adică ziua de după Thanksgiving, care anul acesta este pe 28 noiembrie. Prima ediţie pe plan local a fost organizată de eMAG, pe 25 noiembrie 2011, şi care a marcat vânzări record de electronice şi electrocasnice. Iar rezultatele au fost atât de bune, încât comercianţii de toate felurile, on şi offline, s-au întrecut în anii care au urmat în mecanisme care mai de care mai pline de imaginaţie pentru a-şi atrage clienţii. Unii au „furat” startul, alţii au devansat even-imentul, apoi Black Friday s-a transformat în săptămâni, iar acum nici nu mai e clar când începe şi când se termină, pentru că pare că totul e la ofertă, iar comercianţii şi curierii sunt prinşi în vortexul unei tornade ce s-ar putea linişti odată cu venirea sărbătorilor de iarnă. Unul dintre argumentele devansării Vinerii Negre pe plan local faţă de even-imentul de pe piaţa din SUA se leagă de faptul că „la noi” zilele de 30 noiembrie şi 1 decembrie sunt libere, iar comenzile ar trebui livrate înainte de această perioadă.

    Frenezia vânătorii de superoferte împinge clienţii să strea lipiţi de ecranele telefoanelor sau calculatoarelor pentru a-şi securiza achiziţia vizată, electrocasnice, cosmetice, maşini, ceasuri sau te mai miri ce. Între cele mai ne-obişnuite oferte listate în anii anteriori s-au numărat maşini de lux, locuinţe şi vacanţe exotice. Pentru Vinerea Neagră, marii comercianţi îşi turează motoarele iar site-urile trebuie alimentate suplimentar pentru a putea susţine traficul uriaş generat în intervale de timp scurte. Operatorii de plăţi trebuie şi ei să se pregătească. Iar apoi este rân-dul curierilor, care au de livrat comenzile, iar pentru această perioadă din an companiile de profil încearcă să-şi suplimenteze forţa de muncă, sporind numărul de livratori.

    Cumva, la fiecare nouă ediţie de Black Friday românii deschid şi mai mult baierile pungilor şi se înregistrează rec-ord după record. În 2023, de pildă, eMAG a vândul în 10 ore 2,2 milioane de produse, cât în toată ziua similară din 2022. Peste 480.000 de clienţi au comandat, în medie, 4,7 produse şi s-a înregistrat şi un record în ce priveşte plăţile online cu cardul, care au reprezentat 75% din totalul tranzacţiilor. Cea mai complexă comandă de Black Fri-day în 2023, la eMAG, a fost reprezentată de 22 de produse din categorii diferite. Iar cea mai mare valoare a unei comenzi a fost de aproape 62.000 de lei şi a inclus două televizoare, două laptopuri, două tablete şi un sistem au-dio-video. În total, vânzările comerciantului au depăşit anul trecut 700 de milioane de lei. „Oamenii aşteaptă Black Friday pentru a-şi cumpăra produse pe care nu şi le permit în restul anului. Dacă în mod normal avem 4 milioane de cumpărători pe lună, în ziua de Black Friday avem aproximativ 700.000 de cumpărători”, a spus Tudor Manea, CEO al eMAG, companie care a programat anul acesta Vinerea Neagră pe 8 noiembrie. Dar alţi comercianţi au dat deja startul acestei campanii. La Altex, de pildă, campania a început pe 31 octombrie şi ţine 21 de zile. Fashion Days, cel mai mare retailer online de modă din România, şi-a propus să atingă vânzări de 157 milioane lei în cadrul campaniei de Black Friday din acest an, în creştere cu 15% faţă de ediţia precedentă; campania a fost programată în intervalul 4-10 noiembrie. Vodafone şi-a stabilit campania de Black Friday pentru 1-15 noiembrie, iar la Flanco a 14-a ediţie a acestui eveniment se derulează în perioada 25 octombrie – 30 noiembrie.

    De Black Friday, unele produse listate în ofertă se pot epuiza rapid – în ore sau minute, de la caz la caz, iar comerci-anţii plănuiesc să-şi actualizeze site-urile. Dacă la primele ediţii ale acestui eveniment de shopping clienţii luau cu asalt magazinele fizice (de regulă cele de electronice şi electrocasnice), acum partea leului îi revine online-ului.

    Indiferent care este tipul de achiziţie dorită sau câtă satisfacţie poate produce shoppingul, este esenţial să nu ajungem în dezechilibru financiar. Aşa cum a păţit Rebecca Bloomwood, protagonista peliculei „Mă dau în vânt după cumpărături”, care întruchipează dependenţa pentru shopping, pasiune care a ajuns să-i afecteze deopotrivă viaţa personală şi cariera.  

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef, Business Magazin

  • După ce am exportat forţă de muncă zeci de ani, acum începem să exportăm şi şcoli. O universitate din România s-a extins cu o filială în cea mai mare economie a Europei. Tinerii de acolo plătesc 27.000 de euro anual ca să înveţe de la profesori români

    România a fost privită mult timp drept o ţară care îşi exportă forţa de muncă calificată, mai ales în domeniul medical, de unde mii de doctori pleacă anual spre state mai bine plătite şi dotate. Cu toate acestea, realitatea se schimbă încet: România devine, de asemenea, un furnizor de know-how medical şi educaţional, reuşind să atragă studenţi străini şi să exporte expertiza românească în afara graniţelor. De ce nu ne-am propune să transformăm acest fenomen într-un veritabil model economic şi cultural?

    Un articol publicat de The Economist vara aceasta evidenţiază un nou trend: România, cândva considerată doar un „exportator de forţă de muncă”, atrage acum studenţi străini la universităţile sale de medicină, cum este cazul Uni-versităţii de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca. Tinerii din vest, care se confruntă cu acces limitat la programe medicale în ţările lor, îşi îndreaptă atenţia spre România, atraşi de costuri mai accesibile şi o abordare practică a învăţământului medi­cal. După ce s-a străduit să obţină un loc la un curs de medicină în Franţa, Louise Louvet a ascultat cu reticenţă sfatul unei prietene: să dea României o şansă, citează articolul din The Economist în deschidere.

    „Am crezut că nu aş ajunge în veci să mă mut acolo,” spu-ne ea, acum studentă în anul VI la Universitatea de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca. O vizită la campus i-a schimbat rapid părerea. Mulţimea de studenţi internaţionali şi accentul pus de şcoală pe îngrijirea practică şi predare au oferit un contrast binevenit faţă de memorarea mecanică deprimantă din Franţa. „După asta, am zis: hai să o facem.” Această schimbare de mentalitate poate fi sursa unei strategii pe care o putem amplifica: să exportăm expertiza, să aducem resurse şi să creăm reţele internaţionale fără a ne mai pierde resursa umană. Un alt exemplu al acestei noi strategii l-am întâlnit într-un interviu pe care l-am avut recent cu prof. univ. dr. Leonard Azamfirei, rec-torul UMFST G.E. Palade din Târgu-Mureş.

    El pare că are o viziune mai antreprenorială, poate şi datorită faptului că a avut oportunitatea să cunoască îndeaproape sistemul american de studiu datorită fiului său, student în State. Pe modelul modular de studiu de acolo, el a extins o filială a Universităţii de Medicină şi Farmacie din Târgu-Mureş în Hamburg, Germania. Aici, anual, 250 de studenţi internaţionali studiază sub îndrumarea cadrelor medicale româneşti, plătind taxe de şcolarizare de 27.000 de euro pe an. În mod practic, universitatea „exportă” expertiza medicilor şi profesorilor români fără a se despărţi de ei definitiv. „Am căutat o soluţie pentru a combate fenomenul plecării medicilor, dar să şi gene­răm venituri care ne ajută să susţinem proiectele de acasă,” a spus în interviu rec-torul UMFST Târgu-Mureş, Leonard Azamfirei.

    Această iniţiativă contribuie şi la dezvoltarea profesională a cadrelor didactice tinere, astfel încât „mulţi tineri profesori români sub 40 de ani au găsit oportunităţi de predare inter-naţională la Hamburg, ceea ce le oferă atât un cadru financiar mai stabil, cât şi expunere internaţională.” Azamfirei subliniază că, „în loc să pierdem aceşti tineri profesionişti, i-am încurajat să facă parte din acest proiect inter-naţional, păstrându-i conectaţi cu universitatea din România.” Deschiderea campusului de la Hamburg reflectă o soluţie a problemelor contextului educaţional european. În Germania, ca în multe alte state europene, accesul la studii medicale este strict limitat, iar România a oferit o soluţie viabilă pentru această problemă.

    Azamfirei explică faptul că această expansiune a fost posibilă datorită unei portiţe legislative din Germania şi alte ţări europene, unde există un număr limitat de locuri la studiile medicale în universităţile locale. „Noi am venit cu expertiza noastră, cu profesori români şi am implementat un mo­del de educaţie care a funcţionat foarte bine,” spune el. „Astfel, am putut oferi o soluţie şi pentru Germania, formând medici acolo, dar fără costuri suplimentare pentru statul german.” În plus, modelul de învăţământ implementat la Hamburg este diferit de cel clasic din România. Sistemul modular, în care studenţii studiază intensiv timp de şapte săptămâni, urmat de două săptămâni de exa­mene, oferă mai mul-tă flexibilitate pentru profesori şi o metodă de evaluare modernă. „Examenele sunt informatizate, ceea ce ne per-mite să evaluăm studenţii rapid şi eficient,” explică Azamfirei. „Profesorii noştri de la Târgu-Mureş predau la Ham-burg în cadrul acestor module, alternând între cele două locuri.” Sistemul modular implementat la Hamburg, ex-amenele informatizate şi standardele ridicate de evaluare sunt doar câteva dintre aspectele care fac din acest model unul de succes.

    Mai important însă, acesta este repli­cabil. Alte universităţi româneşti ar putea prelua acest tip de iniţiative, oferind educaţie de calitate şi în alte domenii: inginerie, tehnologie, ştiinţe economice. „Avem un avantaj competitiv în educaţia medicală şi este momentul să-l exploatăm nu doar pe plan intern, ci şi extern,” punc-tează Azamfirei. Potrivit rectorului, această abordare nu doar că aduce resurse financiare pentru universităţile din România, dar contribuie şi la imaginea ţării: „Prin ceea ce facem în Hamburg, ne extindem reţeaua de colaborări internaţionale, iar studenţii noştri sunt mulţumiţi, rezultatele sunt bune. E o misiune care promovează România ca un hub de expertiză medicală.”

    Cu o populaţie activă de profesionişti înalt calificaţi, România are toate ingredientele pentru a deveni un furnizor im-portant de know-how şi educaţie în Europa. „Nu doar că reuşim să creăm o oportunitate pentru tinerii români, dar, prin proiecte internaţionale, reuşim să demonstrăm că expertiza românească este valoroasă şi poate aduce valoare la nivel global,” conchide Azamfirei. Contextul internaţional este favorabil, iar succesul campusului de la Hamburg ar trebui să ne inspire să replicăm aceste modele în alte regiuni şi domenii. Prin dezvoltarea şi extinderea acestui tip de iniţiative, România poate depăşi statutul de „exportator de know-how”. Am importat destul ca să putem. 

    Ioana Matei este Eeditor-şef, Business Magazin

  • Alexandru Stoinea, general manager, ASBIS Romania: Au (şi) oamenii loc într-un viitor al tehnologiei?

    Un subiect aflat pe buzele tuturor de câţiva ani deja, fie cu optimism, fie cu teamă, dar mereu prezent, este inteli-genţa artificială. Ce poate şi ce nu poate (încă) să facă şi, cel mai important, unde va ajunge? Va coexista paşnic cu noi sau este cea mai mare ameninţare la adresa omenirii? Fiecare scenariu îşi are susţinătorii săi, iar timpul ne va arăta dacă vreunul este câştigător sau realitatea va întrece orice imaginaţie din acest moment.

    Modul în care noi ne raportăm la AI, în cadrul diviziei care se ocupă de soluţii robotice, este acela de a-i valorifica în mod responsabil potenţialul şi de a o integra în viaţa cotidiană şi în procesele de producţie industrială. Poate mai multă lume ne cunoaşte ca distribuitor IT, dar noi avem şi branduri proprii, aşa că zona de cercetare şi dezvoltare a tehnologiilor inteligente ne este foarte familiară. Soluţiile care se nasc în divizia de robotică se adresează com-paniilor din diverse domenii, de la logistică, la retail sau sănătate, cu scopul de a le da acces la o gamă largă de tehnologii care optimizează operaţiunile şi reduc erorile umane. Cu alte cuvinte, luăm ce este mai bun din tehnolo-gie, pentru a obţine rezultatele de care lumea businessului are nevoie: reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor. Producţia este unul dintre domeniile unde roboţii inteligenţi sunt deosebit de utili, pentru că pot prelua inclusiv sarcini periculoase, permiţându-le oamenilor doar să supravegheze aceste operaţiuni şi să se concentreze pe activităţi complexe. De asemenea, acolo unde fluctuaţia de personal este mare şi rămân constant posturi nea-coperite, roboţii vin să salveze situaţia prin efectuarea de sarcini de logistică sau servicii de curăţenie în spaţii cum ar fi depozite, spitale, hoteluri, clădiri de birouri sau în spaţii urbane în aer liber.

    Revenind la semnele de întrebare în legătură cu impactul acestor tehnologii inteligente asupra forţei de muncă umane, noi am ales o abordare optimistă: chiar dacă unele sarcini sunt preluate de roboţi, intervenţia umană nu devine inutilă, ci trece printr-o transformare profundă, este forţată să se reinventeze. Sunt convins că, peste 20-30 de ani, oamenii vor avea joburi despre care acum nu avem nici cea mai mică idee, dar ele vor apărea pe măsură ce realitatea în care trăim se transformă. Apar noi provocări şi cerinţe, pentru care va trebui să găsim soluţii. Cu sig-uranţă programarea, ingineria, analiza de date vor fi în top, dar poate vor fi şi altele, care acum par de domeniul şti-inţifico-fantastic, cum ar fi medierea relaţiilor de muncă om-robot.

    Dacă acum 30 de ani credeam că în 2024 vom merge cu farfurii zburătoare şi ne vom parca elicopterul pe aco-perişul casei, iată că suntem aici şi lucrurile nu arată deloc aşa. Când priveşti viitorul, este imposibil să anticipezi toţi factorii care vor modela o realitate: te concentrezi pe anumite tuşe, iar rezultatul este mai degrabă o caricatură decât o redare plină de acurateţe a peisajului futuristic. Dacă este să luăm, însă, o singură lecţie din trecut, eu cred că adaptarea este aceea. A fost mereu cheia supravieţuirii speciilor de-a lungul istoriei şi sunt convins că şi omeni-rea va găsi o cale să îşi facă loc în noua realitate pe care tot ea a creat-o în ultima jumătate de secol.    

  • Harry Meintassis, partener, Meintassis Partners: Valoarea mândriei autentice. Este mândria un Viciu sau o Virtute?

    Nu am întâlnit încă o persoană cu adevărat fericită care să nu fie mândră, într-un fel sau altul. Mândră de munca sa, de realizările sale, de arta sa, de familie, de echipa sa – de impactul său în lume. Totuşi, în naraţiunea curentă, mai ales în ultimii ani, evităm să celebrăm virtuţile mândriei.

    O asociem cu egoul – şi „egoul este duşmanul”, se spune. Modestia şi moderarea par calea către salvare în această lume haotică, furioasă şi polarizată. La urma urmei, nu este mândria unul dintre cele şapte păcate, poate cel mai periculos dintre ele? Mândria orbeşte, răneşte, naşte aroganţă, narcisism şi lăcomie. Nu-i aşa?
    Vă invit să explorăm mai profund acest subiect. Vreau să susţinem argumentul pentru mândrie – dar pentru mân-dria autentică.


    Mândrie autentică vs. mândrie hubristică
    Pentru început, să înţelegem natura umană. Suntem mai mult decât „homo economicus”; dorim statut, glorie, pres-tigiu, apartenenţă socială. Suntem motivaţi de iubire şi mândrie; dar şi de invidie şi rivalitate. Aceasta este reali-tatea. Această realizare ne va ajuta să construim „cazul mândriei”. În cercetarea psihologică, mândria ia două forme: mândria autentică şi mândria hubristică. Mândria autentică este o emoţie pozitivă care apare după realizări specifice, întărind sentimentul valorii de sine. Este o satisfacţie profundă, un sens pentru o viaţă trăită într-un anu-mit fel, fiind cât mai apropiată de definiţiile fericirii şi satisfacţiei de viaţă.Psihologii evoluţionişti cred că mândria autentică ne ajută să ne adaptăm – pentru că ne încurajează să abordăm viaţa cu entuziasm şi să ajutăm pe alţii. Mândria hubristică, pe de altă parte, apare fără vreo realizare semnificativă sau motiv justificat.

    Este o opinie de si-ne exagerată, aroganţă, exces de încredere, complacere. Este vanitate, narcisism, o lipsă de empatie şi tendinţa de a manipula.  Termenul hubris vine din greacă – Υβρις – şi înseamnă „mândrie excesivă, care încalcă limitele umane”, o insultă pedepsită întotdeauna aspru de zei. Aceste două tipuri sunt emoţii foarte diferite. Prima este autentică, bazată pe valori. A doua este fragilă – şi periculoasă. Mândria autentică se bazează pe adevăr, hubrisul pe iluzie. Sugerez că Egoul nu este duşmanul. Egoul fragil, nesigur este. Dezvoltarea unui adult este despre construirea unui ego sănătos, bine adaptat. Întreaga noastră călătorie de maturizare este despre acceptarea limitelor noastre, despre a dansa cu propriile noastre umbre şi despre aprofundarea conexiunii noastre cu Cosmosul. Ca şi în cazul egoului nostru, soluţia nu este să suprimăm sau să dizolvăm mândria, ci să o cultivăm corespunzător.
    Mulţi tineri se luptă pentru că le lipseşte „mândria autentică” în viaţa lor. Energia lor brută (şi atât de preţioasă) se iroseşte în distracţii interminabile şi adesea lipsite de sens. Ei văd totul sumbru – „dacă lumea este împotriva no-astră – atunci de ce să ne mai deranjăm?”.

    Ca lideri, trebuie să insuflăm mândrie oamenilor noştri – dar cum?


    Hubrisul ţipă. Mândria cântăâ

    Mândria autentică provine întotdeauna din efort şi depăşirea limitelor. Este, de obicei, un test pe care ni-l impunem nouă înşine: de a trăi şi de a lucra în aliniere cu cele mai autentice valori ale noastre. Într-un moment de reflecţie, gândiţi-vă cum:
    …Aţi ales propria cale, indiferent de ce au crezut alţii – opusul hubrisului, care este un strigăt de atenţie. Aţi construit o afacere, aţi condus echipe, aţi împins limitele, aţi luat riscuri, aţi călătorit în teritorii necunoscute. Aţi creat ceva frumos, aţi adus valoare, v-aţi exprimat sufletul. Aţi fost amabil, dar nu aţi permis să fiţi călcat în picioare. Aţi dat tot ce aveaţi mai bun, priviţi viaţa direct în ochi. Când totul părea imposibil, când obstacolele păreau de netrecut, aţi perseverat. Nu v-aţi abandonat complacenţei. Nu v-aţi lăudat când aţi câştigat şi aţi pierdut cu onoare… Aţi servit o misiune mai mare decât voi înşivă, întrebându-vă nu „Ce câştig eu?”, ci „Cum pot ajuta?”. Pentru ca mândria să fie autentică, trebuie să simţim că am câştigat-o. Prin efort şi sacrificiu.


    Mândria autentică şi umilinţa nu sunt opuse
    Mândria ne umple paharul, astfel încât acesta să „revarse” generozitate şi bunătate către alţii. Cum am putea dărui, dacă nu avem destul în sufletele noastre? Mândria autentică ne face mai umili, mai empatici. Amintiţi-vă de C.S. Lewis: „Umilinţa nu înseamnă să gândeşti mai puţin despre tine, ci să te gândeşti la tine mai puţin”. Adevărata mâ-ndrie construieşte încredere în noi înşine – nu ne este teamă să fim provocaţi; devenim ascultători şi învăţători mai buni. Ne recunoaştem calm limitele, ne deschidem ochii şi apreciem valoarea altora. Fără mândrie, dezvoltăm, involuntar, persoane nesigure, fără scop, poate chiar resentimentare. Fără mândrie, nihilismul se strecoară. Tinerii se simt pierduţi. Viaţa poate aluneca periculos spre amărăciune şi depresie. Dăm vina pe alţii, devenim cinici, sus-picioşi, mici, pentru că ne lipseşte ceva profund în interior. Compensăm căutând validare socială, „like-uri şi vizual-izări”. Ne torturăm psihologic cu comparaţii sociale. Dar o persoană cu adevărat mândră nu are nimic de demon-strat, este confortabilă cu ea însăşi, sigură pe sine. Mândria nu înseamnă perfecţiune. Înseamnă putere şi centru. Mândria construieşte respect de sine. Nu este doar despre câştig sau succes, ci despre cum ai jucat. Cum te-ai prezentat. Această mândrie construieşte încrederea de a continua să fii cel mai bun ce poţi fi. Este timpul să trasăm o linie clară între mândria autentică şi hubris.
    Cum evităm hubrisul? Întreabă-te:
    ♦Ÿ Colaborez bine cu ceilalţi sau fac totul despre mine?
    Ÿ♦ Sunt ameninţat sau entuziasmat când întâlnesc oameni inteligenţi şi competenţi?
    Ÿ♦ Îmi actualizez convingerile pe măsură ce lumea se schimbă?
    ♦Ÿ Sunt bun cu ceilalţi, dar strict cu mine?
    ♦Ÿ Cum reacţionez când obţin o putere semnificativă?
    ♦Ÿ Simt întotdeauna că partea mea (sau grupul meu) are dreptate, iar ceilalţi greşesc?
    Adresează aceste întrebări şi echipei tale.
    Mândria autentică ne aprinde flacăra de a deveni mai buni, de a iubi mai mult, de a visa mai departe. Prin munca noastră. Prin muzica noastră. Prin luptele noastre. Prin exemplul personal. Ea ne motivează să fim cei mai buni, să continuăm să mergem înainte, pentru a servi lumea cu mândrie.   

  • Oraşele se degradează pentru că statul ţine clădirile statului prizoniere unei mentalităţi de stat

    Luni, 28 octombrie, una dintre cele mai citite ştiri pe zf.ro a fost articolul prin care se anunţa o tranzacţie sur-prinzătoare pe piaţa imobiliară: Universitatea de Medicină, Farmacie, Ştiinţe şi Tehnologie „George Emil Palade” din Târgu-Mureş a cumpărat un mall din oraş, unde va găzdui Facultatea de Economie şi Drept şi Facultatea de Ştiinţe şi Litere, într-o tranzacţie evaluată la 10 milioane de euro. „Mallul oferea spaţii deja compartimentate şi potrivite“, a declarat Leonard Azamfirei, rectorul universităţii. De asemenea, Universitatea din Târgu-Mureş construieşte un spital universitar propriu, cu 660 de paturi noi, o investiţie de 32 de milioane de euro din fonduri proprii, urmând ca echipamentele medicale să fie achiziţionate prin finanţări europene. Genesis College, una dintre cele mai mari şcoli particulare din Bucureşti, fondată de Ioana Necula, a închiriat de la Petrom una dintre clădirile de birouri din sediul central, unde îşi va extinde colegiul cu învăţământ primar şi liceal. Grupul medical Sanador va cumpăra de la OTP Bank clădirea de birouri în care se afla sediul central al băncii, transformând-o într-un spital, având în vedere că este situată lângă clinica Sanador. Dezvoltatorul imobiliar One a închiriat mai multe etaje în proiectul One Cotro-ceni pentru deschiderea unor grădiniţe şi şcoli. Astfel de exemple devin din ce în ce mai numeroase, arătând cum se schimbă destinaţia diverselor proiecte imobiliare. La începutul pandemiei şi pe parcursul acesteia, multe clădiri care erau destinate birourilor s-au transformat în proiecte imobiliare rezidenţiale, cu apartamente de top. Clădiri de clasă B sau A-, care anterior erau folosite pentru birouri, îşi găsesc acum o nouă utilitate – spitale, clinici medicale, şcoli etc. –, având în vedere că numărul angajaţilor care vin la birou s-a redus considerabil după pandemie. Dacă structura permite, unele clădiri de birouri se vor transforma în locuinţe sau chiar în hoteluri. Businessul, economia, dezvoltatorii se adaptează vremurilor. Dacă astăzi nu mai ai chiriaşi pentru clădirile de birouri pentru că angajaţii preferă să lucreze de acasă, nu laşi clădirea goală aşteptând o schimbare de trend. Fiecare dezvoltator şi proprietar de clădire încearcă să se adapteze. Numai statul, guvernul şi instituţiile publice rămân încremenite. Statul, având cea mai vastă istorie, este şi cel mai mare proprietar de clădiri şi spaţii de tot felul. Din păcate, multe dintre acestea sunt neocupate, se degradează anual sau chiar riscă să se prăbuşească, aşteptând zadarnic o soluţie de la auto-rităţi. Statul deţine numeroase clădiri care rămân goale, consumând bani şi utilităţi, neplătind taxe şi impozite şi fără nicio valoare economică, deşi ar putea avea. Statul, prin toate instituţiile sale – primării, consilii judeţene, şcoli şi alte instituţii – funcţionează în clădiri improprii, iar angajaţii sunt adesea înghesuiţi. Documentele se îngrămădesc din lipsa unui spaţiu adecvat pentru depozitare. În loc ca statul să mute aceste instituţii în spaţii moderne, cum ar fi malluri sau clădiri noi de birouri, preferă să le menţină în trecut. Clădirile centrale ale statului, mai vechi sau mai noi, ar putea găzdui alte tipuri de activităţi – hoteluri, pensiuni, librării, cafenele, restaurante, spaţii pentru expoziţii, etc. Din păcate, nimeni din conducerea statului sau din guvern nu ia în considerare această oportunitate de a schimba faţa oraşelor prin mutarea instituţiilor publice în locaţii moderne, lăsând spaţiile actuale disponibile pentru proiecte imobiliare moderne făcute de investitori privaţi. Îmi vine adesea în minte Gara de Nord din Bucureşti, unde anual se investesc milioane de euro pentru var, reabilitări şi consolidări de ochii lumii doar ca să se mai mănânce nişte bani pentru că în realitate nu se schimbă nimic. În loc să fie un proiect de peste 1 miliard de euro, cu mall, spaţii comerciale şi de divertisment, spaţii de birouri, guvernul, prin Ministerul Transporturilor, preferă să chel-tuiască încă 100 de milioane de euro pentru reabilitarea şi consolidarea ei. La finalul „acestui var”, Gara de Nord va arăta la fel – murdară, plină de oameni ai străzii etc. Alt dezmăţ bugetar este legat de noile stadioanele care se con-struiesc acum într-o frenezie electorală fără precedent, dar care se vor degrada rapid, pentru că nu vor fi utilizate decât două ore pentru un meci de fotbal sau un spectacol. Aceste stadioane ar fi trebuit să aibă şi o componentă comercială adiacentă. În schimb, construim stadioane care nu vor avea nicio altă funcţiune decât fotbalul sau o întâlnire electorală. Vom pierde peste un 1 miliard de euro cu aceste stadioane, al căror cost de întreţinere va fi enorm. Toate clădirile statului trebuie inventariate, iar cele care se pretează la o altă utilizare ar trebui vândute sau închiriate, pentru a nu mai sta nefolosite. Putem crea restaurante, cafenele, librării, spaţii comerciale de top care să înfrumuseţeze oraşele şi să le confere un aer modern. Însă statul, indiferent de reprezentanţii săi, preferă să lase aceste clădiri să se degradeze, neavând nici resurse pentru modernizare şi nici dorinţa de a se asocia cu investitori privaţi pentru a dezvolta proiecte imobiliare.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)
     

  • Exportul de know-how: alternativa la exodul creierelor sau cum putem să dăm României încă o şansă

    România a fost privită mult timp drept o ţară care îşi exportă forţa de muncă calificată, mai ales în domeniul medical, de unde mii de doctori pleacă anual spre state mai bine plătite şi dotate. Cu toate acestea, realitatea se schimbă încet: România devine, de asemenea, un furnizor de know-how medical şi educaţional, reuşind să atragă studenţi străini şi să exporte expertiza românească în afara graniţelor. De ce nu ne-am propune să transformăm acest fenomen într-un veritabil model economic şi cultural?
    Un articol publicat de The Economist vara aceasta evidenţiază un nou trend: România, cândva considerată doar un „exportator de forţă de muncă”, atrage acum studenţi străini la universităţile sale de medicină, cum este cazul Uni-versităţii de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca. Tinerii din vest, care se confruntă cu acces limitat la programe medicale în ţările lor, îşi îndreaptă atenţia spre România, atraşi de costuri mai accesibile şi o abordare practică a învăţământului medi­cal. După ce s-a străduit să obţină un loc la un curs de medicină în Franţa, Louise Louvet a ascultat cu reticenţă sfatul unei prietene: să dea României o şansă, citează articolul din The Economist în deschidere. „Am crezut că nu aş ajunge în veci să mă mut acolo,” spu-ne ea, acum studentă în anul VI la Universitatea de Medicină şi Farmacie din Cluj-Napoca. O vizită la campus i-a schimbat rapid părerea. Mulţimea de studenţi internaţionali şi accentul pus de şcoală pe îngrijirea practică şi predare au oferit un contrast binevenit faţă de memorarea mecanică deprimantă din Franţa. „După asta, am zis: hai să o facem.” Această schimbare de mentalitate poate fi sursa unei strategii pe care o putem amplifica: să exportăm expertiza, să aducem resurse şi să creăm reţele internaţionale fără a ne mai pierde resursa umană. Un alt exemplu al acestei noi strategii l-am întâlnit într-un interviu pe care l-am avut recent cu prof. univ. dr. Leonard Azamfirei, rec-torul UMFST G.E. Palade din Târgu-Mureş. El pare că are o viziune mai antreprenorială, poate şi datorită faptului că a avut oportunitatea să cunoască îndeaproape sistemul american de studiu datorită fiului său, student în State. Pe modelul modular de studiu de acolo, el a extins o filială a Universităţii de Medicină şi Farmacie din Târgu-Mureş în Hamburg, Germania. Aici, anual, 250 de studenţi internaţionali studiază sub îndrumarea cadrelor medicale româneşti, plătind taxe de şcolarizare de 27.000 de euro pe an. În mod practic, universitatea „exportă” expertiza medicilor şi profesorilor români fără a se despărţi de ei definitiv. „Am căutat o soluţie pentru a combate fenomenul plecării medicilor, dar să şi gene­răm venituri care ne ajută să susţinem proiectele de acasă,” a spus în interviu rec-torul UMFST Târgu-Mureş, Leonard Azamfirei. Această iniţiativă contribuie şi la dezvoltarea profesională a cadrelor didactice tinere, astfel încât „mulţi tineri profesori români sub 40 de ani au găsit oportunităţi de predare inter-naţională la Hamburg, ceea ce le oferă atât un cadru financiar mai stabil, cât şi expunere internaţională.” Azamfirei subliniază că, „în loc să pierdem aceşti tineri profesionişti, i-am încurajat să facă parte din acest proiect inter-naţional, păstrându-i conectaţi cu universitatea din România.” Deschiderea campusului de la Hamburg reflectă o soluţie a problemelor contextului educaţional european. În Germania, ca în multe alte state europene, accesul la studii medicale este strict limitat, iar România a oferit o soluţie viabilă pentru această problemă. Azamfirei explică faptul că această expansiune a fost posibilă datorită unei portiţe legislative din Germania şi alte ţări europene, unde există un număr limitat de locuri la studiile medicale în universităţile locale. „Noi am venit cu expertiza noastră, cu profesori români şi am implementat un mo­del de educaţie care a funcţionat foarte bine,” spune el. „Astfel, am putut oferi o soluţie şi pentru Germania, formând medici acolo, dar fără costuri suplimentare pentru statul german.” În plus, modelul de învăţământ implementat la Hamburg este diferit de cel clasic din România. Sistemul modular, în care studenţii studiază intensiv timp de şapte săptămâni, urmat de două săptămâni de exa­mene, oferă mai mul-tă flexibilitate pentru profesori şi o metodă de evaluare modernă. „Examenele sunt informatizate, ceea ce ne per-mite să evaluăm studenţii rapid şi eficient,” explică Azamfirei. „Profesorii noştri de la Târgu-Mureş predau la Ham-burg în cadrul acestor module, alternând între cele două locuri.” Sistemul modular implementat la Hamburg, ex-amenele informatizate şi standardele ridicate de evaluare sunt doar câteva dintre aspectele care fac din acest model unul de succes. Mai important însă, acesta este repli­cabil. Alte universităţi româneşti ar putea prelua acest tip de iniţiative, oferind educaţie de calitate şi în alte domenii: inginerie, tehnologie, ştiinţe economice. „Avem un avantaj competitiv în educaţia medicală şi este momentul să-l exploatăm nu doar pe plan intern, ci şi extern,” punc-tează Azamfirei. Potrivit rectorului, această abordare nu doar că aduce resurse financiare pentru universităţile din România, dar contribuie şi la imaginea ţării: „Prin ceea ce facem în Hamburg, ne extindem reţeaua de colaborări internaţionale, iar studenţii noştri sunt mulţumiţi, rezultatele sunt bune. E o misiune care promovează România ca un hub de expertiză medicală.”
    Cu o populaţie activă de profesionişti înalt calificaţi, România are toate ingredientele pentru a deveni un furnizor im-portant de know-how şi educaţie în Europa. „Nu doar că reuşim să creăm o oportunitate pentru tinerii români, dar, prin proiecte internaţionale, reuşim să demonstrăm că expertiza românească este valoroasă şi poate aduce valoare la nivel global,” conchide Azamfirei. Contextul internaţional este favorabil, iar succesul campusului de la Hamburg ar trebui să ne inspire să replicăm aceste modele în alte regiuni şi domenii. Prin dezvoltarea şi extinderea acestui tip de iniţiative, România poate depăşi statutul de „exportator de know-how”. Am importat destul ca să putem. 

    Ioana Matei este Eeditor-şef, Business Magazin

  • Cum a fost atunci, cum este acum, nu ştim unde vom fi peste 20 de ani, dar povestea antreprenorilor români, povestea businessurilor/brandurilor/companiilor româneşti trebuie scrisă

    Revista săptămânală BUSINESS Magazin a făcut 20 de ani şi, privind retrospectiv, faptul că este în picioare reprezintă o foarte mare realizare având în vedere schimbările care au avut loc în toată această perioadă, în special în piaţa media. Apariţia şi explozia internetului, apariţia smartphone-ului au schimbat piaţa media, iar presa tradiţională – ziare, reviste, publicaţii lunare – a fost lovită în plin. Dar până la urmă, un articol, un story, un breaking news este acelaşi din punctul de vedere al conţinutului, indiferent că este distribuit, citit într-o revistă clasică, pe site sau pe telefonul mobil. Important este ca articolul să fie scris şi citit, indiferent pe ce platformă. Dar pentru că an de an apar generaţii noi de cititori, cel puţin o dată pe an este important să scriem cum a fost atunci, în 2004, când s-a lansat BUSINESS Magazin şi unde suntem astăzi. Nu de alta, dar se uită şi nu putem face comparaţii.

    Cine mai ştie, în afară de noi, că în 2004 un salariu mediu era de 5.986.000 de lei, în bani vechi, pentru că abia în 2005 s-au tăiat patru zerouri? Multă lume continuă să citească preţurile în lei vechi, faţă de lei noi.

    În 2004, faţă de acum:

    ►Ÿ PIB-ul a fost de 60 de miliarde de euro, iar acum vom atinge 360 de miliarde de euro, deci avem o creştere de şase ori.

    Ÿ► Salariul mediu net a fost de 153 de euro faţă de acum, când am depăşit 1.000 de euro net.

    Ÿ► Inflaţia a fost de 9,3% faţă de 4,6% (septembrie 20224/septembrie 2023).

    Ÿ► Cursul valutar era de 39.663 lei/euro, adică 3,9 lei în leii de astăzi, faţă de 4,97 lei/euro, cât este acum. În
    20 de ani am avut o creştere a cursului de numai 25%, ceea ce a însemnat o creştere de numai 1,25% pe an. Acum 20 de ani aveam o creştere a cursului de 1% fie pe zi, fie pe lună.

    ►Ÿ Dobânda de referinţă a Băncii Naţionale a fost de 7,96% (avea un alt sistem de calcul), faţă de 6,5% acum.

    Ÿ► Dobânda medie la creditele în lei era de 25%, în timp ce dobânda la depozite era de 11%. Acum dobânda medie la credite este de 8,7%, iar dobânda medie la depozite de 5,3%.

    Ÿ► Rezerva valutară a Băncii Naţionale (valută plus aur) era de 13 miliarde de euro, în timp ce acum a ajuns la 73 de miliarde de euro.

    Ÿ► Datoria externă a României (datoria externă a statului plus datoria externă a sectorului privat, companii şi persoane fizice) a fost atunci de 18 miliarde de euro, faţă de 180 de miliarde de euro, cât este acum. Aici avem cea mai mare creştere, de 10 ori.

    Ÿ► Indicele bursier BET avea o valoare de 1.779 de puncte, în timp ce acum a ajuns la 17.424 de puncte, adică avem o creştere de 10 ori. 

    Ÿ► Cele mai mari bănci din România au fost atunci BCR (cotă de piaţă de 26%), BRD (cotă de piaţă de 13%) şi Raiffeisen (cotă de piaţă de 9%). Acum, cele mai mari bănci sunt Banca Transilvania (cu o cotă de piaţă de 25% după preluarea OTP; în urmă cu 20 de ani banca din Cluj avea o cotă de piaţă de 2,9%), BCR (14%) şi CEC Bank (10%).

    Ÿ► Cea mai mare companie din România era Petrom, cu o cifră de afaceri de 2 miliarde de euro, la fel ca acum, dar cu o cifră de afaceri de 6 miliarde de euro.

    Ÿ► Dacia avea atunci o cifră de afaceri de aproape 1 miliard de euro, iar acum are 5 miliarde de euro.

    Ÿ► Cifra de afaceri a tuturor companiilor din România era de 100 de miliarde de euro, în timp ce acum suntem la 500 de miliarde de euro.

    Ÿ► Pe Bursă, Banca Transilvania avea o capitalizare de 250 de milioane de euro, în timp ce acum are o capitalizare de 5 miliarde de euro.

    Ÿ► Un apartament de două camere în Vitan era 35.000 de euro, în timp ce acum este 90.000 de euro.

    Ÿ► În Bucureşti erau 230.000 de metri pătraţi de birouri, în timp ce acum sunt peste 3 milioane de metri pătraţi de birouri.

    Ÿ► În comerţul modern aveam numai 117 supermarketuri, iar acum avem peste 4.000 de unităţi în formate moderne de comerţ.

    ►Ÿ eMAG era doar o idee a unor antreprenori, în timp ce cum este cel mai mare retailer online, cu afaceri care depăşesc 3 miliarde de euro pe an.

    BUSINESS Magazin a avut şansa de a vedea şi de a scrie despre România, despre creşterea economică spectaculoasă din România (atenţie, că aici nu vorbim despre dezvoltarea economică), am avut o şansă unică de a vedea şi de a scrie în direct povestea unor oameni de afaceri, antreprenori, executivi, branduri, companii. Unii, unele au avut evoluţii absolut spectaculoase, în timp ce alţii au înregistrat nişte căderi fulminante. În urmă cu 20 de ani, viaţa era mai liniştită, în timp ce acum totul este pe fast forward, de altfel titlul unui articol pe care BUSINESS Magazin l-a scris în urmă cu un deceniu. Dar cum viaţa merge înainte şi nu se uită înapoi, BUSINESS Magazin de-abia aşteaptă să se întâlnească cu viitorii antreprenori, cu viitoarele branduri, cu viitoarele mari companii. De asemenea, BUSINESS Magazin de-abia aşteaptă să se întâlnescă cu viitoarele trenduri, tendinţe, obiceiuri din economie, din business, din societate, din România. Nu ştiu cum va fi România peste 5, 10, 20 de ani, dar indiferent unde va fi BUSINESS Magazin, povestea în direct a businessului din România, a antreprenorilor români, trebuie să fie scrisă.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Preţ de 20 de ani

    Eşecul e parte din viaţă, greşelile se fac zilnic, admiraţia este influenţată în mare măsură de factori variaţi. Care este reţeta succesului? Pe cine admiraţi cel mai mult în toată lumea aceasta mare? …Acestea sunt doar frânturi dintr-o seară de săptămâna trecută, presărată de lumini de scenă, emoţii, premii şi premianţi. Pentru redacţie şi colegii de la evenimente, tehnic, video, vânzări, marketing şi alţii, Gala CEO Awards a fost anul acesta un dublu motiv de sărbătoare. I-am celebrat pe cei mai admiraţi CEO din România, dar am aniversat şi 20 de ani de BM. Pentru mine, aceste evenimente sunt strâns legate, de ceea ce eu numesc Factorul OAU. Se întâmplă, nu foarte des, dar se întâmplă, să cunosc oameni şi apoi să mă gândesc: OAU, ce tare! Sunt persoane pline de energie, idei, care fac lucrurile să se mişte, să se întâmple. Galele CEO Awards sunt, prin definiţie, locul cu cea mai mare concentraţie de Factor OAU pe metru pătrat. Locul în care se întâlnesc, discută şi (de ce nu?) poate pun la cale vreo nouă afacere cei mai de seamă reprezentanţi ai mediului de afaceri românesc.

    Gala CEO Awards celebrează excelenţa în afaceri, oferind recunoaştere celor mai apreciaţi reprezentanţi ai mediului de afaceri. Pentru că evenimentul se leagă strâns de catalogul Top 100 cei mai admiraţi CEO, ajuns anul acesta la a 15-a ediţie şi pe care îl vom lansa în curând. Dezbătut, combătut, râvnit, apreciat sau contestat, acest top s-a impus în peisajul românesc de afaceri pentru că reflectă gradul de apreciere pe care îl suscită reprezentanţii companiilor din mediul privat. Este un top subiectiv, pentru că reflectă admiraţia colegilor din mediul de afaceri, de la C-level, dar procesul se desfăşoară riguros şi este bazat pe numărul de voturi primite de fiecare CEO. Acesta este un top al preferinţelor, al PR-ului personal, al imaginii, al reţelei de business construite de-a lungul carierei. Pentru că imaginea contează, chiar şi (sau poate tocmai) în afaceri. A 15-a ediţie a acestui catalog va ieşi în curând de la tipar şi mai păstrăm puţin suspansul în privinţa clasamentului. Dar acesta este doar unul dintre proiectele dezvoltate sub umbrela brandului BUSINESS Magazin, care a crescut ca un copac, ce cuprinde nu doar revista care apare în print, săptămână de săptămână, ci şi o sumedenie de alte ramuri – cataloagele, evenimentele, întâlnirile în format Meet the CEO, conferinţe, prezenţă în online, ne-am avântat în social media, s-a dezvoltat o întreagă poveste în zona de video şi podcasturi. A trebuit, nu doar o dată, să ţinem pasul cu schimbările, să ne adaptăm. De pildă, când am pornit la drum cu revista, vânam newsurile. Ce e nou? E întrebarea pe care o are în minte orice jurnalist când se aşază la butoane ca să înşire vorbe. Atunci vânam tranzacţii, modificări de management, falimentele, aşa-numitele intrări. Pentru că era perioada în care încă mai veneau multinaţionale în România, iar venirea lor aici era big news. În primii ani ai revistei ştiam tot ce mişcă în retail şi FMCG, acestea fiind domeniile pe care mă specializasem şi urmăream orice retailer internaţional care voia să vină pe plan local. La un moment dat, o sursă foarte credibilă mi-a spus că urma să intre retailerul de origine engleză Tesco în România, prin preluarea reţelei de magazine real. Am scris un articol foarte bun, care n-a văzut niciodată tiparul, pentru că informaţia nu a fost confirmată din alte surse. Tesco n-a zis nici da, nici ba, real a declarat că nu e de vânzare (era, dar nu bătuse palma încă, ulterior a fost preluat de Auchan).

    Nu o dată am stat cu sufletul la gură până lunea, când apărea revista, cu teama că altcineva, de la vreun cotidian, de pildă, a aflat vestea şi materialul scris de mine, poate cu 5 sau 6 zile înainte, e anunţat de altcineva, care poate comunica mai rapid. Online-ul şi reţelele sociale au schimbat regulile jocului în presa scrisă şi noi a trebuit să ne adaptăm, să ţinem pasul, să schimbăm abordările, pentru că acum nu mai putem miza pe big news. În mod cert, în urmă cu 20 de ani, la lansarea revistei, nici n-am visat ce va ajunge să însemne acest brand, cum şi cât se va dezvolta. De-a lungul anilor povestea revistei a fost scrisă şi influenţată de o armată de oameni; toţi cei care lucrează sau au lucrat vreodată la BM au influenţat parcursul revistei. În egală măsură, şi BM ne-a influenţat viaţa – mai mult sau mai puţin. 

  • Cum trebuie să fie un CEO în ziua de astăzi

    În fiecare an, în luna octombrie, revista Business Magazin pe care o citiţi săptămânal marchează încă un an de la lansare – deja am făcut 20 de ani – şi cu această ocazie, organizează şi Gala Cei mai admiraţi CEO din România.

    Catalogul cu acelaşi nume (pe care îl vom lansa în curând) este un clasament subiectiv, făcut pe baza voturilor cititorilor, pe baza voturilor multor CEO şi antreprenori din România, pe cine admiră ei.

    Este mai mult decât un top de CEO pentru că sunt şi antreprenori care sunt şi CEO. Spre exemplu, Dragoş Pavăl de la Dedeman, a fost (şi poate va mai fi)  unul dintre cei mai admiraţi CEO din România, cu toate că el este un antreprenor pur-sânge. Împreună cu fratele lui, Adrian, au construit cel mai puternic grup de business din România, cu o cifră de afaceri de 2,3 miliarde de euro, cu un profit de 300 de milioane de euro şi care se îndreaptă spre o evaluare de 5 miliarde de euro în topul ZF al Celor mai valoroase companii din România. An de an, Dragoş Pavăl este în acest top, dar cred că mai mult este admirată compania, realizările înregistrate până acum de aceasta. Cu toate că răspunde la întrebări, Dragoş Pavăl nu a mai ieşit în public cred că de la Gala Business Magazin din anul 2015.

    Numărul celor care au şansa să se întâlnească  faţă în faţă cu un CEO de top este destul de redus. Aşa că lumea îi admiră de la distanţă, prin realizările lor, prin brandul şi compania pe care o conduc. Foarte puţini ştiu cum este un CEO în viaţa de CEO. Este un singuratic pentru că trebuie să ia deciziile de unul singur şi trebuie să se bazeze pe echipe, pe alţi oameni din jurul lui, după cum spunea la Meet the CEO Virgil Şoncutean, CEO al Allianz Ţiriac. Topul pe care îl realizăm an de an cu ajutorul platformei undelucram.ro nu este un top al celor mai buni CEO, ci este un top al percepţiei pieţei faţă de un nume sau altul. Dacă un CEO nu este prezent în spaţiul public, dacă povestea lui nu există, dacă nu este o alăturare cu un anumit brand sau o anumită companie, este puţin probabil să fie în top.  Un CEO, ca să fie un CEO bun şi admirat trebuie să conducă o companie sau un brand cunoscut, de care lumea a auzit şi se intersectează într-un fel sau altul cu el/ele. Un CEO trebui să beneficieze de vremuri bune, de noroc, de o piaţă favorabilă mai mult decât de CV-ul lui.  Poţi să ai un CV impecabil, dar dacă eşti la cârma unei companii când piaţa scade, când vine o criză, când lucrurile se prăbuşesc în jurul tău, CV-ul nu te mai ajută. Multinaţionalele se uită cel mai mult la CV, la pedigree atunci când aleg un CEO şi nu prea vor să rişte cu outsideri sau cu oameni pe care îi cunosc mai puţin. O companie antreprenorială, de fapt un antreprenor care vrea să lase din mână poziţia de CEO, încearcă să aleagă pe cineva după chipul şi asemănarea lui. De cele mai multe ori, însă, antreprenorii nu vor să lase din mână poziţia executivă şi de aceea aleg în poziţia de CEO pe cei care pot să gestioneze afacerea. De dezvoltare se ocupă ei. A fi CEO în zilele noastre este mult mai complicat decât acum 20 de ani, pentru că economia, businessul, piaţa s-au schimbat foarte mult. Concurenţa este mult mai mare, marjele sunt mult mai mici, nu te mai ajută nici inflaţia şi cursul valutar să ai creşteri impresionante, angajaţii îţi sunt împotrivă, iar reglementările sunt mult prea multe. Până la urmă, un CEO care beneficiază de o companie şi un brand mare trăieşte din inerţie, din poziţia câştigată în piaţă anterior şi doar nu trebuie să facă greşeli majore. Companiile mari, odată ce au ajuns în top, preferă să aibă rate de creştere mai mici, dar constante, decât să inoveze şi să rupă norii.

    Modelele disruptive aparţin start-up-urilor, companiilor construite de la zero, unde fondatorii, antreprenorii, neavând bani, nu au nimic de pierdut. Cei care sunt CEO în ziua de astăzi trebuie să se priceapă mai mult la politică, la politica businessului, la discuţiile cu acţionarii, la discuţiile cu stakeholderii, autorităţi, angajaţi, societatea civilă, mai mult decât să se priceapă în businessul pe caree îl conduc. Un CEO trebui să se priceapă în ziua de astăzi mai mult în a conduce şedinţe, în a conduce compania prin Powerpointuri şi Bulleturi (liniuţele din Powerpoint), prin a fi politically correct în cadrul companiei, trebuie să se priceapă la discuţii cu băncile şi finanţatorii decât să ştie producţie, cum funcţionează o maşină sau cum se face un produs sau altul pe care îl vinde compania. Un CEO de companie mare trebuie să fie mai politican decât politicienii în toate discuţiile cu acţionarii, trebuie să ştie să îşi facă aliaţi interni şi trebuie să ştie să rezolve lucruri politice şi sociale, să aibă relaţii peste tot astfel încât să rezolve situaţiile prin câteva telefoane sau printr-o întâlnire, decât cele de producţie. Un CEO trebuie să fie empatic, sau cel puţin să dea această senzaţie, trebui să fie mai degrabă „ipocrit” decât să spună cum stau cu adevărat lucrurile. Nimeni nu vrea să ştie adevărul, aşa că ipocrizia este o foarte mare calitate.

    Un CEO trebuie să ştie mai mult să vorbească decât să facă.

    Un CEO este mai apreciat cu cât apare în public mai des, faţă de cineva care preferă să stea în spate şi să facă.

    Aceasta este lumea de astăzi în care trăiesc aceşti CEO şi sunt admiraţi.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Visaţi la pensie, faceţi economii sau poate vreţi să vă retrageţi din activitate la 40 de ani? Uitaţi de aceste idei. În era AI, munca până la 80 de ani ar putea fi noua realitate căreia trebuie să ne adaptăm

    Un balcon întunecat al unei săli de teatru. În stânga mea, un domn pe la vreo 60 de ani, scrie intens într-un carneţel. Mă regăsesc în postura obişnuită a unui jurnalist la evenimente: observ, notez, mă concentrez. Dar de data aceasta, lucrurile sunt diferite. În loc să scriu de mână, mi-am pornit lavaliera şi am început înregistrarea pe telefon. Îmi spun că tehnologia, mai ales inteligenţa artificială, va prelua munca „grea” – transcrierea, diacriticele – lăsându-mi mai mult timp pentru ceea ce contează cu adevărat: esenţa. Alegerea ideilor importante, formularea întrebărilor şi contextul oferit prin experienţa acumulată. Această schimbare mi-a amintit de vremurile în care scrisul până în creierii nopţii era regula, nu excepţia. (Şi nu era atât de greu să îmi amintesc – au trecut doar vreo patru luni de atunci). Munca de jurnalist nu a fost niciodată şi nici nu va fi uşoară, dar niciodată nu a fost mai uşoară ca acum. Iar cu un echilibru între plăcerea de a lucra şi sprijinul AI-ului, poate că munca până la 80 de ani nu e un scenariu atât de imposibil. La un eveniment recent despre tehnologie şi inovaţie, Riaz Shah, profesor la Hult International Business School, a adus în discuţie această nouă realitate. În discursul său, Shah ne-a provocat să ne gândim la viaţa extinsă şi la ce înseamnă să muncim până la 80 de ani. „Speranţa de viaţă va creşte la 120 de ani datorită progreselor tehnologice şi medicale. Aşadar, ce veţi face cu cei 30 de ani în plus de viaţă sănătoasă?”, a întrebat el. „Nu poţi trăi până la 120 şi să nu lucrezi până la cel puţin 80.” Odată cu AI-ul şi noile tehnologii, cariera noastră nu va mai avea aceeaşi formă. Shah a explicat că trebuie să regândim conceptul de muncă, educaţie şi timp liber. Nu ne mai putem imagina o viaţă de muncă până la 60, urmată de pensionare. „Trebuie să regândim lucrurile şi să acceptăm că vom învăţa şi vom lucra toată viaţa, dar într-un mod echilibrat”, a subliniat Shah. Această idee nu este doar teorie. Pandemia ne-a obligat deja să schimbăm felul în care lucrăm. Munca la distanţă şi modelele hibride au devenit normă, iar nevoia de spaţii fizice a scăzut. AI-ul a preluat o mare parte din sarcinile repetitive, eliberându-ne pentru a ne concentra pe ceea ce ne place şi pentru a adăuga valoare prin creativitate şi gândire critică. Această tranziţie este esenţială pentru a ne bucura de munca noastră în anii lungi ce vor urma.

    Realitatea aceasta ne obligă să regândim toate etapele vieţii noastre, de la educaţie la muncă şi la odihnă. Trebuie să învăţăm şi să lucrăm simultan, iar companiile, liderii de companii, trebuie şi acestea să se adapteze şi să valorifice această schimbare. Nu mai este vorba doar de câştiguri şi productivitate, ci şi de găsirea unui echilibru care să ne permită să lucrăm mai mult timp, dar cu mai puţin stres. După cum a spus şi Shah, companiile care vor îmbrăţişa această transformare vor fi cele care vor prospera. Aşadar, cum ne pregătim pentru această schimbare? În primul rând, trebuie să ne placă ceea ce facem, pentru că vom face asta mai mult timp decât am anticipat. În al doilea rând, trebuie să fim deschişi în faţa noilor tehnologii şi să învăţăm să colaborăm cu AI-ul. Pentru mulţi dintre noi, munca nu va mai fi o cursă contra cronometru până la pensionare, ci o călătorie lungă, în care trebuie să găsim plăcerea şi bucuria în activităţile noastre de zi cu zi.

    Ceea ce am trăit noi, cei din presă, în ultimele două decenii, a fost o adevărată revoluţie. BUSINESS Magazin a împlinit 20 de ani, şi în această perioadă, am asistat la transformări dramatice ale presei – de la hârtie la digital, de la ştiri la storytelling în social media. Noi continuăm acea revoluţie. Iar tehnologia este, fără îndoială, o parte esenţială din această schimbare.
    Munca noastră s-a schimbat, dar am rămas dedicaţi poveştilor care contează. Poate că uneori vom lua notiţe în continuare, într-un balcon întunecat al unui teatru, ca jurnaliştii de modă veche. Dar ceea ce va conta nu este cum scriem sau cât timp ne va lua, ci pasiunea cu care continuăm să o facem. Şi dacă putem adăuga la asta o doză sănătoasă de AI şi longevitate, atunci poate chiar vom ajunge să lucrăm până la 80 de ani – şi să ne şi placă. Voi cum vă veţi transforma în următoarele decenii?  

    Ioana Matei, Eeditor-şef Business Magazin