În 2007-2008, când economia României duduia, când pe pieţele financiare internaţionale erau bani, mulţi antreprenori români au avut posibilitatea să-şi vândă afacerile, au avut oferte pe masă, dar au mai tras de preţ, au tras de timp crezând că mai vine cineva cu ofertă mai bună, dar în final au pierdut tot.
Într-adevăr a venit cineva: criza.
Şi toţi investitorii au dispărut peste noapte, liniile de finanţare s-au retras instantaneu indiferent de preţ, iar milioanele şi zecile de milioane de pe masă s-au evaporat.
Mai mult decât atât, multe businessuri au intrat în insolvenţă din cauza căderii vânzărilor şi a imposibilităţii de a restructura afacerea, în ritmul în care datoriile către bănci, către furnizori, către salariaţi ajungeau la scadenţă.
Ioan Ciocan de la Ambient Sibiu era cel mai mare mare retailer din bricolaj şi discuta cu un fond de investiţii deţinut de cea mai bogată familie din Suedia, Wallenberg, vânzarea afacerii.
De la 50-80 de milioane de euro pe masă, în doar câteva luni Ioan Ciocan a pierdut tot, compania a intrat în insolvenţă şi a rămas doar o amintire.
Cu 15 ani de experienţă pe piaţa de fuziuni şi achiziţii, Alina Stăvaru de la casa de avocatură RTPR Allen & Overy spune că pentru antreprenorii români acum e momentul să-şi vândă companiile. Pare un paradox: economia României creşte în continuare susţinut cu un ritm de 4-5% pe an, consumul are un plus de 7%, dobânzile sunt la minime istorice, deci nu ar avea niciun sens să ieşi dintr-un business acum, să-l vinzi.
Tocmai acum e cel mai bun moment, spune avocatul, căreia i-au trecut prin faţa ochilor în cei 15 ani tranzacţii cumulate de peste 3 miliarde de euro, când există cerere, când îţi bat investitorii la uşă, când datele economice arată bine şi când există finanţare pe piaţă.
Toţi antreprenorii cred că mai există potenţial de creştere, că mai pot să câştige câteva milioane de euro, că vremurile economice bune vor continua la nesfârşit şi că investitori vor fi tot timpul.
Orice investitor care cumpără – fie că este fond de investiţii, fie că este investitor strastegic – trebuie să aibă în faţa ochilor cifre în creştere, pentru care să plătească.
Nu toţi antreprenorii români sunt Dedeman, să aibă un business care este lider şi care să producă un profit de 200 de milioane de euro pe an. Când vine criza, Dedeman are de unde să supravieţuiască.
Pentru mulţi alţi antreprenori români care nu au neapărat o poziţie de lider, orice adiere de vânt le poate destabiliza businessul.
Fondurile de investiţii sunt la cumpărare în acest moment pentru că au foarte mulţi bani şi pentru că pot obţine finanţare pentru achiziţie foarte uşor şi foarte ieftin.
Investitorii strategici sunt plini de bani, fiind adevărate bănci.
Niciun antreprenor român nu are resursele financiare ale acestora şi nici nu-şi poate permite scăderi, pentru că ar pierde tot.
În 2008, acţionarii producătorului de medicamente Labormed au reuşit să-şi vândă afacerea pe ultimii zece metri, obţinând un preţ de 120 de milioane de euro, o sumă imensă. Cumpărătorul a fost fondul de investiţii Advent, care anterior dăduse lovitura cu Terapia Cluj: au cumpărat compania cu 44 de milioane de dolari în 2003 şi au vândut-o în 2006 cu 324 de milioane de dolari.
Bazându-se pe acest succes, Advent a supralicitat pentru Labormed, dar de data asta a pierdut: piaţa s-a schimbat, au făcut greşeli strategice şi în doar câţiva ani tot businessul s-a prăbuşit.
Advent, care pusese 60 de milioane de euro din banii proprii şi restul din banii băncilor, a predat businessul bancherilor, pierzând toţi banii, iar băncile au mai recuperat 20 de milioane de dolari.
Bineînţeles că nu toate businessurile pot fi vândute, pentru că nici cumpărătorii nu sunt naivi.
Iar dacă cineva are o ofertă bună pe masă, take it, exact acum, când toate condiţiile, şi economice, şi financiare, şi de împrumut, sunt extraordinare mai ales pentru cumpărător.
Category: Opinii
-
Tocmai acum e momentul să vinzi, când toate datele arată bine, când sunt bani ieftini pe piaţă şi când investitorii bat la uşă
-
Cine nu poate să plătească un salariu mediu va ieşi din piaţă
Această lege, care a trecut cu 231 de voturi pentru şi 199 împotrivă, va scoate din sărăcie 1,3 milioane de americani şi va creşte salariile pentru 17 milioane de angajaţi. Dar în acelaşi timp, conform studiilor prezentate, 1,3 milioane de persoane îşi vor pierde joburile.
Peste tot în lume creşterea salariului minim este controversată şi criticată, susţinându-se că aceste creşteri sunt socialiste, comuniste şi nu au la bază creşteri de productivitate sau de business.
Americanii sunt nevoiţi să opereze aceste creşteri salariale din cauza presiunii care vine din stradă: pe de o parte lumea vede cum marile companii americane sunt avantajate şi protejate tot timpul, beneficiază de ajutoare sociale, de reduceri de taxe şi impozite, în timp ce marea masă a americanilor se confruntă cu probleme zilnice.
Bernie Sanders, unul dintre candidaţii democraţi care se luptă pentru a câştiga nominalizarea partidului pentru alegerile de la Casa Albă de anul viitor, a criticat extrem de dur politica ipocrită a lui Donald Trump, care îi protejează prietenii, miliardarii şi companiile mari, în detrimentul americanilor de rând.
În timp ce băncile sunt salvate de la faliment cu banii americanilor din taxe şi impozite, dacă un american obişnuit nu îşi plăteşte ratele pentru creditul ipotecar este evacuat imediat din casă.
Confruntate cu protestele surde ale americanilor de rând, companiile tac din gură în privinţa creşterii salariului minim federal, sperând să poată acoperi această factură prin reorganizări ale businessului, automatizări şi digitalizări ale proceselor şi, de ce nu, chiar prin renunţarea la o parte din angajaţi. În România, dublarea salariului minim de la 650 de lei net la 1.250 de lei net în ultimii şapte ani a fost acoperită de companii fără probleme.
Chiar dacă unele companii din textile, acolo unde salariul minim este baza, şi-au redus activitatea sau chiar s-au închis, economia nu a resimţit foarte mult această creştere, ci dimpotrivă, s-au angajat mai mulţi oameni şi chiar poziţiile deschise au fost mai multe.
Dan Pavăl, proprietarul retailerului de încălţăminte Benvenuti, spune că 2019 este un an al deschiderilor dar şi al închiderilor de magazine: costurile salariale au o pondere tot mai mare, astfel că magazine anterior profitabile devin neprofitabile.
Andrei Luca, manager al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar Gi Group, spune că se vor mai închide fabrici în România, principalul motiv fiind deficitul de personal.
În fabrici munca este destul de monotonă, în timp ce noile generaţii caută exact opusul: dinamism şi provocări zilnice”, a menţionat el într-o discuţie cu ZF.
Adică noua generaţie vrea să migreze spre joburi mai bine plătite şi unde condiţiile de muncă sunt mai bune.
Acestea sunt realităţi cu care se va confrunta România în următoarele decenii: presiune tot mai mare pe creşterea salariilor, condiţii mai bune şi joburi urbane, unde uleiul şi vaselina să fie cât mai puţin prezente.
Cine vrea să aibă un business, mai mare sau mai mic, trebuie să-şi facă bugetul pe salariul mediu net pe economie, adică 3.101 de lei.
Dacă poate plăti acest nivel salarial net, atunci nu va avea probleme cu forţa de muncă.
Bineînţeles că vor fi businessuri unde tinerii nu vor să se ducă indiferent de salariul plătit şi unde companiile se vor închide atunci când pensionarii vor ieşi la pensie”.
România are nevoie să plătească salarii mai mari pentru a ţine vie forţa de muncă, pentru a determina-o să obţină mai multe cunoştinţe ca să facă faţă digitalizării şi automatizării.
Carmen Dumitrache, directorul de HR al Telekom, spunea într-un interviu pentru ZF, comentând restructurarea a 700 de oameni, adică peste 10% din angajaţi: Este un proces dificil, dar avem nevoie de automatizări. Cum ar fi fost să avem centrale telefonice manuale în 2019? Şi ea dă ca exemplu o operaţiune din departamentul ei de HR: Şi noi avem roboţi şi jumătate din timpul de lucru dintr-o lună al unei colege care verifica acurateţea zilelor de concediu introduse în sistem pentru 6.000 de oameni este făcută acum bine mersi de un program.
Presiunea creşterii salariilor va fi din ce în ce mai mare, iar companiile va trebui să găsească soluţii în primul rând pentru a rămâne în piaţă şi a fi competitivi. -
Cum pot fi certurile transformate într-un lucru bun, mai ales la locul de muncă
Transparenţa în comunicare ocupă printre primele locuri în wishlistul companiilor moderne. Însă, aşa cum ştim, vechile obiceiuri dispar greu! Bârfele, zvonurile, dualitatea şi afirmaţiile nesincere sunt în continuare un lucru obişnuit în multe companii, iar atunci când vine vorba de întâlniri, multe persoane nu au curajul să spună lucrurilor pe nume, de teamă să nu fie greşit interpretate sau să provoace certuri. Conflicte în care se încing spiritele au existat întotdeauna şi vor continua să existe, între despoţi avizi de putere din diferite organizaţii. Însă în ceea ce priveşte comunicarea zilnică în cadrul corporaţiilor, acestea sunt considerate un subiect tabu.
Conflictele înăbuşite,
un duşman al productivităţii
Potrivit unui studiu realizat de KPMG, conflictele şi discuţiile aprinse consumă între 10% şi 15% din timpul de lucru. Grupul de experţi în medierea afacerilor din cadrul Camerei Federale de Comerţ a Austriei au calculat ca neînţelegerile la locul de muncă determină costuri de aproximativ 650 de euro pe an de angajat. Mai mult decât atât, conflictele sunt extrem de consumatoare de timp, reduc productivitatea şi au un impact negativ asupra spiritului de echipă.
„Problema în aceste situaţii nu o reprezintă conflictul în sine, ci faptul că acesta nu este abordat şi gestionat în mod direct”, explică Helga Pattart-Drexler, director de educaţie executivă la WU Executive Academy. „În întâlniri, oamenii adesea evită să trateze în mod direct subiectele delicate şi pot discuta pe ocolite la nesfârşit. Cei mai mulţi se tem să nu stârnească o discuţie în contradictoriu, iar în cazul în care aceasta are loc, ei iau personal argumentele care li se aduc”, adaugă ea. Aceasta este o greşeală gravă: „Obsesia armoniei consumă o cantitate foarte mare de energie, care ar putea fi mai bine folosită pentru muncă”.Ar trebui să ne contrazicem?
Cu siguranţă, însă într-un mod corect!
Helga Pattart-Drexler şi superioara ei Astrid Kleinhanns-Rollé, managing director al WU Executive Academy, au adoptat o cultură deschisă a conflictelor. „Amândouă suntem firi impulsive şi directe. Deci, s-a întâmplat să avem discuţii foarte aprinse şi emoţionale, cu scântei”, mărturiseşte râzând. În urma acestor experienţe, cele două au găsit o modalitate prin care să se contrazică una pe cealaltă într-o manieră sinceră şi apreciativă:1. Big–Bangul duce la crearea a ceva nou
În primele dăţi când s-au contrazis, cele două s-au simţit nesigure. „După cearta avută, am discutat despre cât de îmbucurător este că putem fi atât de directe şi deschise una faţă de cealaltă. Acum suntem conştiente de avantajul diferenţelor noastre de opinii pe diverse subiecte, pentru că aşa putem obţine noi perspective”, explică Helga Pattart-Drexler. Astrid Kleinhanns-Rollé este de asemenea convinsă de beneficiile unei culturi deschise a situaţiilor conflictuale: „Ideile noi nu pot apărea decât dacă există un mediu deschis, în care toată lumea îşi poate exprima părerea”, afirmă ea.
Atitudinea potrivită este o condiţie sine qua non pentru o argumentare constructivă: este important să nu luaţi personal ceea ce spun oamenii şi să susţineţi cauza şi rezultatul.2. Emoţiile sunt eliberate şi te simţi uşurat
Majoritatea oamenilor sunt de părere că o discuţie în contradictoriu este sinonim cu a comunica într-un mod supărător şi jignitor pentru interlocutor: „Noi nu procedăm aşa. Întotdeauna rămânem respectuoase şi ne tratăm ca parteneri egali, însă ne manifestăm emoţiile”, spune Helga. „Când discuţia devine mai aprinsă, colegii noştri sunt puţin derutaţi, apoi încearcă să ne liniştească”, continuă ea, adăugând că în timpul unui conflict deschis se eliberează multă energie negativă reprimată, ceea ce oferă un sentiment de uşurare. Însă eliberarea emoţională personală nu trebuie să reprezinte un scop în sine – directorii care au obiceiul de a pălăvrăgi şi angajaţii isterici sunt departe de a fi inovativi. „Scopul oricărei certe trebuie să fie acela de a ajuta cauza; în cele din urmă trebuie să existe o formă de consens, chiar dacă singurul lucru cu care sunteţi de acord este faptul că nu sunteţi de acord unul cu celălalt”, explică Astrid Kleinhanns-Rollé.3. Oamenii îşi pot arăta adevărata personalitate
Într-un mediu în care se aşteaptă ca oamenii să se comporte profesional, este adesea considerat tabu să comunici de ce eşti furios şi cu atât mai mult să îţi manifeşti furia. În acest context, managerii trebuie să aibă o atitudine deschisă şi să le ofere angajaţilor un spaţiu protejat, în care aceştia să se poată exprima onest. „Odată, Astrid mi-a spus: Te deranjează ceva, descarcă-te! Aşa am reuşit să îmi las gândurile libere şi să mă eliberez de starea de furie”, îşi aminteşte Helga Pattart-Drexler. „Nu poate exista deschidere şi onestitate dacă managerii nu creează o atmosferă de încredere”, spune Astrid Kleinhanns-Rollé, adăugând faptul că iniţiativa unor manageri de a introduce o cultură organizaţională deschisă într-un mediu toxic în care încă predomină frica, fără a conduce prin exemplul propriu, este sortită eşecului. „Faptul de a putea fi tu însuţi/însăţi la locul de muncă, de a-ţi arăta emoţiile, fără a trebui să te prefaci are o valoare enormă şi este mult mai important decât să-ţi păstrezi mereu calmul”, explică Helga Pattart-Drexler, privind lucrurile din perspectiva unui angajat.4. Certurile dezvoltă încrederea reciprocă
Certurile înjositoare pot ruina o relaţie. Însă argumentele constructive, oneste şi directe contribuie la dezvoltarea sa, cu conditia să te deschizi şi să îţi arăţi vulnerabilitatea. Acest lucru, la rândul lui, presupune să conştientizezi următoarele: „La un moment dat, noi două am ajuns să realizăm că oamenii nu se ceartă pentru că sunt nervoşi unul pe celălalt. Ne-am putea spune: Mă deranjează că nu mă înţelegi! Şi totuşi, cealaltă persoană nu se va simţi ofensată”, spune Helga Pattart-Drexler. Ceea ce este crucial în această situaţie este să învăţăm să distingem între motivele şi argumentele obiective şi cele personale. „Această metodă funcţionează foarte bine şi pentru copii. Simplul fapt că cineva are o opinie diferită nu înseamnă că el sau ea vrea să te enerveze. Cel mai important lucru este să foloseşti întotdeauna cuvinte pe care cealaltă persoană le poate accepta”, explică ea, adăugând că adoptarea acestei atitudini şi faptul de a te amuza cu o persoană pe seama unei cerţi trecute va aprofunda relaţia dintre voi şi încrederea reciprocă. „Ştiu că pot avea încredere 100% în Astrid şi ea se poate baza 100% pe mine”, adaugă Helga Pattart-Drexler. „Tocmai pentru că, uneori, ies scântei!” -
Cum pot fi certurile transformate într-un lucru bun, mai ales la locul de muncă
Transparenţa în comunicare ocupă printre primele locuri în wishlistul companiilor moderne. Însă, aşa cum ştim, vechile obiceiuri dispar greu! Bârfele, zvonurile, dualitatea şi afirmaţiile nesincere sunt în continuare un lucru obişnuit în multe companii, iar atunci când vine vorba de întâlniri, multe persoane nu au curajul să spună lucrurilor pe nume, de teamă să nu fie greşit interpretate sau să provoace certuri. Conflicte în care se încing spiritele au existat întotdeauna şi vor continua să existe, între despoţi avizi de putere din diferite organizaţii. Însă în ceea ce priveşte comunicarea zilnică în cadrul corporaţiilor, acestea sunt considerate un subiect tabu.
Conflictele înăbuşite,
un duşman al productivităţii
Potrivit unui studiu realizat de KPMG, conflictele şi discuţiile aprinse consumă între 10% şi 15% din timpul de lucru. Grupul de experţi în medierea afacerilor din cadrul Camerei Federale de Comerţ a Austriei au calculat ca neînţelegerile la locul de muncă determină costuri de aproximativ 650 de euro pe an de angajat. Mai mult decât atât, conflictele sunt extrem de consumatoare de timp, reduc productivitatea şi au un impact negativ asupra spiritului de echipă.
„Problema în aceste situaţii nu o reprezintă conflictul în sine, ci faptul că acesta nu este abordat şi gestionat în mod direct”, explică Helga Pattart-Drexler, director de educaţie executivă la WU Executive Academy. „În întâlniri, oamenii adesea evită să trateze în mod direct subiectele delicate şi pot discuta pe ocolite la nesfârşit. Cei mai mulţi se tem să nu stârnească o discuţie în contradictoriu, iar în cazul în care aceasta are loc, ei iau personal argumentele care li se aduc”, adaugă ea. Aceasta este o greşeală gravă: „Obsesia armoniei consumă o cantitate foarte mare de energie, care ar putea fi mai bine folosită pentru muncă”.Ar trebui să ne contrazicem?
Cu siguranţă, însă într-un mod corect!
Helga Pattart-Drexler şi superioara ei Astrid Kleinhanns-Rollé, managing director al WU Executive Academy, au adoptat o cultură deschisă a conflictelor. „Amândouă suntem firi impulsive şi directe. Deci, s-a întâmplat să avem discuţii foarte aprinse şi emoţionale, cu scântei”, mărturiseşte râzând. În urma acestor experienţe, cele două au găsit o modalitate prin care să se contrazică una pe cealaltă într-o manieră sinceră şi apreciativă:1. Big–Bangul duce la crearea a ceva nou
În primele dăţi când s-au contrazis, cele două s-au simţit nesigure. „După cearta avută, am discutat despre cât de îmbucurător este că putem fi atât de directe şi deschise una faţă de cealaltă. Acum suntem conştiente de avantajul diferenţelor noastre de opinii pe diverse subiecte, pentru că aşa putem obţine noi perspective”, explică Helga Pattart-Drexler. Astrid Kleinhanns-Rollé este de asemenea convinsă de beneficiile unei culturi deschise a situaţiilor conflictuale: „Ideile noi nu pot apărea decât dacă există un mediu deschis, în care toată lumea îşi poate exprima părerea”, afirmă ea.
Atitudinea potrivită este o condiţie sine qua non pentru o argumentare constructivă: este important să nu luaţi personal ceea ce spun oamenii şi să susţineţi cauza şi rezultatul.2. Emoţiile sunt eliberate şi te simţi uşurat
Majoritatea oamenilor sunt de părere că o discuţie în contradictoriu este sinonim cu a comunica într-un mod supărător şi jignitor pentru interlocutor: „Noi nu procedăm aşa. Întotdeauna rămânem respectuoase şi ne tratăm ca parteneri egali, însă ne manifestăm emoţiile”, spune Helga. „Când discuţia devine mai aprinsă, colegii noştri sunt puţin derutaţi, apoi încearcă să ne liniştească”, continuă ea, adăugând că în timpul unui conflict deschis se eliberează multă energie negativă reprimată, ceea ce oferă un sentiment de uşurare. Însă eliberarea emoţională personală nu trebuie să reprezinte un scop în sine – directorii care au obiceiul de a pălăvrăgi şi angajaţii isterici sunt departe de a fi inovativi. „Scopul oricărei certe trebuie să fie acela de a ajuta cauza; în cele din urmă trebuie să existe o formă de consens, chiar dacă singurul lucru cu care sunteţi de acord este faptul că nu sunteţi de acord unul cu celălalt”, explică Astrid Kleinhanns-Rollé.3. Oamenii îşi pot arăta adevărata personalitate
Într-un mediu în care se aşteaptă ca oamenii să se comporte profesional, este adesea considerat tabu să comunici de ce eşti furios şi cu atât mai mult să îţi manifeşti furia. În acest context, managerii trebuie să aibă o atitudine deschisă şi să le ofere angajaţilor un spaţiu protejat, în care aceştia să se poată exprima onest. „Odată, Astrid mi-a spus: Te deranjează ceva, descarcă-te! Aşa am reuşit să îmi las gândurile libere şi să mă eliberez de starea de furie”, îşi aminteşte Helga Pattart-Drexler. „Nu poate exista deschidere şi onestitate dacă managerii nu creează o atmosferă de încredere”, spune Astrid Kleinhanns-Rollé, adăugând faptul că iniţiativa unor manageri de a introduce o cultură organizaţională deschisă într-un mediu toxic în care încă predomină frica, fără a conduce prin exemplul propriu, este sortită eşecului. „Faptul de a putea fi tu însuţi/însăţi la locul de muncă, de a-ţi arăta emoţiile, fără a trebui să te prefaci are o valoare enormă şi este mult mai important decât să-ţi păstrezi mereu calmul”, explică Helga Pattart-Drexler, privind lucrurile din perspectiva unui angajat.4. Certurile dezvoltă încrederea reciprocă
Certurile înjositoare pot ruina o relaţie. Însă argumentele constructive, oneste şi directe contribuie la dezvoltarea sa, cu conditia să te deschizi şi să îţi arăţi vulnerabilitatea. Acest lucru, la rândul lui, presupune să conştientizezi următoarele: „La un moment dat, noi două am ajuns să realizăm că oamenii nu se ceartă pentru că sunt nervoşi unul pe celălalt. Ne-am putea spune: Mă deranjează că nu mă înţelegi! Şi totuşi, cealaltă persoană nu se va simţi ofensată”, spune Helga Pattart-Drexler. Ceea ce este crucial în această situaţie este să învăţăm să distingem între motivele şi argumentele obiective şi cele personale. „Această metodă funcţionează foarte bine şi pentru copii. Simplul fapt că cineva are o opinie diferită nu înseamnă că el sau ea vrea să te enerveze. Cel mai important lucru este să foloseşti întotdeauna cuvinte pe care cealaltă persoană le poate accepta”, explică ea, adăugând că adoptarea acestei atitudini şi faptul de a te amuza cu o persoană pe seama unei cerţi trecute va aprofunda relaţia dintre voi şi încrederea reciprocă. „Ştiu că pot avea încredere 100% în Astrid şi ea se poate baza 100% pe mine”, adaugă Helga Pattart-Drexler. „Tocmai pentru că, uneori, ies scântei!” -
Industria antreprenorială românească de IT trebuie să aibă eşecuri înainte de a avea succes
Radu Georgescu a înfiinţat în 1994, împreună cu alţi prieteni, antivirusul RAV pe care la începutul anilor 2000 l-a vândut gigantului Microsoft. Toată lumea din IT-ul românesc se uita cu fascinaţie la el pentru faptul că a creat o companie pe care i-a cumpărat-o Bill Gates, dar prea puţin au fost atenţi la faptul că până la RAV a avut trei „falimente”.
De-a lungul anilor, Radu Georgescu a creat mai multe companii pe care le-a vândut, cum ar fi ePayment sau Avangate.
Cei de la întâlnirea Meet the CEO se uitau cu fascinaţie la el, „numărându-i” milioanele de euro câştigate.
El a încercat să le spună tuturor că această piaţă din IT, în care este prezentat numai succesul, are de fapt mai multe eşecuri.
Finalul întâlnirii a fost că Radu Georgescu i-a întrebat pe cei de la masă dacă vor să pună bani împreună cu el în proiectele lui. Tichetul de intrare era 50.000 de euro. Dar nu au fost prea mulţi doritori.
Acum, piaţa românească începe să fie plină de fonduri de investiţii de toate felurile şi de toate tipurile, care strâng bani de la investitori, pe care vor să-i bage în proiecte din IT, în companii care dezvoltă produse şi servicii.
Toţi au în faţa ochilor numai potenţiale câştiguri de milioane şi zeci de milioane de euro. Că doar sunt numai succese în jur.
Este foarte bine că apar aceste fonduri de investiţii care strâng bani de pe piaţă şi încearcă să găsească companii unde să investească.
Toţi au în minte ideea să găsească noul UiPath.
Toată lumea se raportează la evaluarea de 7 miliarde de dolari la care a ajuns UiPath (compania, care a pornit din România, a primit până acum de la investitori 1 miliard de euro), dar foarte puţini ştiu că cel mai valoros start-up românesc a fost în 2013-2014 la o lună şi jumătate de a intra în „faliment” pentru că li se terminaseră banii atraşi până atunci de la investitori. Aproape 10 milioane de dolari.
GapMinder, Early Ventures, Day 0 Capital, ca să menţionez o parte dintre fonduri, speră să găsească cât mai multe companii care să investească încă din faza incipientă, să susţină dezvoltarea şi apoi să le vândă mai departe.
România are o industrie de IT, dar care în cea mai mare parte lucrează pe comenzi prestabilite.
Sunt prea puţine companii româneşti care şi-au dezvoltat produse şi servicii proprii şi care au reuşit să scaleze la nivel internaţional.
Alături de UiPath, care este o certitudine, cel mai valoros start-up românesc pornit din România, de la Cluj, a fost LiveRail, care a ajuns la o evaluare de 500 de milioane de dolari, bani plătiţi de Facebook „la micul dejun”, deoarece acest produs a fost ulterior închis.
Dacă tot are IT şi programatori talentaţi, România are nevoie de un ecosistem de fonduri de investiţii de toate tipurile, care să pună banii în idei sau chiar în companii care au deja un produs care aduce venituri.
Şansele de reuşită şi de câştig nu sunt atât de mari în acest domeniu, unde astăzi poţi să fii în trend şi să te caute lumea, iar mâine să fii depăşit pentru că cineva dintr-o altă zonă a lumii a reuşit să vină pe piaţă cu ceva mai bun.
Mai mult ca sigur că mulţi investitori îşi vor pierde banii, pentru că şansele de reuşită a unui asemenea proiect sunt destul de reduse.
În fiecare zi, în această lume se nasc poate zeci de mii de companii care speră să dea lovitura.
Odată ce va exista finanţare, chiar de la idee, tot mai mulţi IT-işti români vor căpăta încredere să vină în faţă cu proiectele lor şi să renunţe să mai lucreze pentru marile multinaţionale.
Dar România, înainte de a avea succes, trebuie să aibă şi eşecuri pentru ca tot ecosistemul să funcţioneze. -
Opinie – Lars Wiechen, partener coordonator consultanţă financiară, Deloitte România: „Despre liderii din zilele noastre şi cultul CEO-ului“
Jack Welch şi General Electric. Bill Gates şi Microsoft. Mark Zuckerberg şi Facebook. Atribuim în mod natural succesul unei afaceri de miliarde de dolari, cu sute de mii de angajaţi, unei singure persoane. Îl iubim pe eroul nostru, creatorul care făureşte o companie dintr-o viziune puternică, cu îndrăzneală şi carismă. Stăm pe margine şi aclamăm cu fervoare, pe măsură ce figura mesianică se înalţă pentru a revigora un brand pe moarte.
Termenul „CEO celebru“ a început să fie folosit la începutul secolului al XX-lea, descriind iniţial baroni industriali precum Henry Ford sau John D. Rockefeller. În ultimii ani, atenţia publicului s-a concentrat din ce în ce mai mult asupra lumii afacerilor, cu figuri emblematice doborâte de scandaluri sau lideri politici carismatici dispărând aproape peste noapte. Carierele au devenit mai maleabile, iar executivii ambiţioşi pot acum să se dezvolte în orice direcţie, de la televiziune, la politică sau chiar sport.
Mai mult, în epoca actuală a mass-media instante, directorii celebri au devenit tot mai prevalenţi, mai vizibili, iar percepţia şi stima de sine au devenit din ce în ce mai legate de atenţia primită zilnic prin intermediul reţelelor sociale – atenţie, la care şi cei mai mari regi, cuceritori, sau alte figuri proeminente din istorie ar fi putut doar visa. Atenţia autoindusă prin intermediul mass-media provoacă adesea un sentiment nesănătos de grandoare, făcând liderii să se simtă exponenţial mai mari decât poziţia sau capacitatea lor reală. Acest lucru se poate dovedi dăunător, deoarece îi împinge adesea pe oameni într-un complet „divorţ de realitate”.
Mulţi lideri nu realizează că pun mai multă valoare pe a fi etichetaţi de către ceilalţi ca fiind „extraordinari”, luptând fără încetare pentru a obţine o anumită percepţie de la cei din jur şi pierzând din vedere lucruri de bază, precum faptul că impresia celorlalţi nu se află în sfera noastră de influenţă. În schimb, toată această poleială nu este altceva decât o iluzie, o dorinţă de recunoaştere născută din narcisism, o cale indirectă de a se duela cu propria nesiguranţă. Totuşi, e bine să nu ne scape din vedere că „dintre toate decepţiile, cea mai gravă este auto-dezamăgirea” (Platon).
Astfel, trebuie să ne asigurăm mai întâi că suntem împăcaţi cu sinele, deoarece adevărata validare vine printr-un dialog onest cu noi înşine, mai degrabă decât din a căuta fără sfârşit o confirmare exterioară. În timp ce lupta continuă pentru menţinerea imaginii de sine poate deveni o misiune extenuantă şi alienantă pentru cei care o duc, oamenii se lasă uşor fermecaţi de imaginea publică şi reputaţia liderilor, adesea asociindu-i cu un personaj mesianic.
Suntem captivaţi de aparenţe, iar acesta este punctul nostru sensibil. În loc să încercăm să descifrăm caracterul oamenilor, alegem să admirăm, să angajăm şi să lucrăm cu oameni pe baza reputaţiei lor impecabile, a CV-urilor strălucitoare şi a carismei lor debordante, trezindu-ne mai apoi la baza mediocrităţii, suferind de pe seama liderului şovăielnic sau a micromanagerului. Prin urmare, trebuie să depunem eforturi pentru a ne schimba perspectiva, ignorând mitul auto-promovat care înconjoară mulţi lideri şi începând să le măsurăm contribuţia şi să le analizăm calitatea leadershipului prin standarde obiective.
Longevitatea multor lideri de afaceri este adesea însoţită de o rezistenţă la schimbare, în ciuda faptului că promovează schimbarea intens în discursurile lor publice. Să luăm ca exemplu clasamentul celor mai admiraţi CEO din lumea afacerilor. Cu excepţia câtorva lideri enigmatici, precum Martha Steward, Henry Ford, Steve Jobs sau Bill Gates, care au devenit idoli culturali prin personalităţile lor grandioase sau prin tehnologiile revoluţionare, nu există aproape nicio figură nouă.
Mulţi CEO ajunşi la statutul de superstar, precum Elon Musk sau Sheryl Sandberg, au subestimat pericolul care vine odată cu acest statut. Reputaţiile construite pe baza reţelelor sociale se pot prăbuşi în urma unui mesaj de pe Twitter sau a unei postări toxice. Faima care atrage atenţia publică transformă un lider într-o ţintă, iar legea consecinţelor nedorite atârnă greu pe umerii CEO-ului aflat în faţa acţionarilor şi angajaţilor.
Auzim adesea lideri vorbind despre construirea unei moşteniri. Din păcate, mulţi dintre ei nu o fac de dragul continuităţii, ci de dragul glorificării personale. Testul final al unui leadership eminent nu stă în anii de funcţionare a unei companii, ci în creşterea şi selectarea succesorilor care pot conduce compania către succese şi mai mari. Aceasta necesită însă o doză generoasă de modestie, combinată cu o ambiţie aprigă îndreptată în primul rând spre companie, şi nu spre autoglorificare.
Selectarea unor lideri celebrităţi şi lăsarea în umbră a celor cu adevărat valoroşi este una dintre cele mai dăunătoare tendinţe din istoria modernă. Sam Walton (Walmart), David Maxwell (Fannie Mae), Darwin Smith (Kimberly Clark) sau Bill Allen (Boeing) nu au acoperit în mod constant paginile ziarelor, dar au creat moşteniri nepreţuite pentru companiile lor. Ceea ce i-a diferenţiat de liderii celebri a fost un ataşament profund legat de scopul lor real şi devotamentul faţă de adevărata lor activitate, nepăsându-le câtuşi de puţin de imaginea lor publică.
O caracteristică comună a multor lideri este un puternic impuls de a dobândi cât mai multă putere aparentă, pentru a umple golul de putere reală pe care nu o au, însă de care un CEO celebru nu se poate bucura din cauza unui consiliu de administraţie disparat, a unui consiliu de supraveghere solicitant sau a unor acţionari prea exigenţi. Este interesant de observat însă că liderii care au cu adevărat putere evită în mod deliberat atenţia publică. Laurence Fink, CEO al BlackRock, cel mai mare fond de investiţii din lume, care administrează active de peste 6.000 de miliarde de dolari, este probabil cel mai influent CEO al lumii capitaliste de astăzi. Deşi ministerele de finanţe, băncile centrale, fondurile de pensii ale autorităţilor de reglementare şi cele mai mari companii din lume se consultă cu el înaintea deciziilor importante, el este cunoscut mai mult cercurilor de pe Wall Street şi într-o mică măsură publicului larg.
Ca lideri de afaceri, este esenţial să cultivăm un mediu în care se pune preţ pe colaborare şi substanţă, în locul celui bazat pe competiţie şi glorie, împreună cu stabilirea unui ţel cu adevărat important, cu mult peste aplauzele şi laudele celorlalţi. Dacă nu ne aflăm într-o poziţie de conducere, sarcina noastră este să înţelegem ceea ce vedem. Lumea, aşa cum este portretizată astăzi, nu reprezintă lumea reală, iar oamenii pe care îi idolatrizăm pe baza apariţiilor lor publice sunt de multe ori idoli de carton care vor cădea la prima briză.
Este de datoria noastră să ne disciplinăm pe noi înşine pentru a vedea dincolo de faţada pe care o afişează cei din jur şi de a căuta să identificăm profunzimea caracterului şi competenţa. Mai mult, trebuie să depunem efort, să adoptăm cooperarea şi integritatea în viaţa noastră de zi cu zi, căci fără acestea este imposibil să creăm o moştenire de durată.
-
E mai greu sau mai uşor să fii acum tânăr manager faţă de acum 14 ani?
În fiecare an, vrem să aducem în prim-plan 100 de tineri manageri care au sub 40 de ani şi care ocupă acum poziţii fie de top, fie de nivelul doi în marile companii din România.
Nu i-am urmărit pe fiecare din cei 1.300 de tineri manageri pe care i-am adunat din 2005 încoace, să vedem ce au făcut şi unde au ajuns din anul în care au intrat în catalog, dar acest lucru va fi un task pentru anii următori.
Oricum, noi credem că am avut mână bună: am fost cea mai bună agenţie de recrutare pentru tineri manageri.
Horaţiu Ţepeş, proprietarul Bilka, poate aţi văzut reclamele de la televizor cu panouri izolante, spune că 100 tineri manageri de top a fost printre primele contacte cu presa de business, care i-au deschis ulterior o poartă.
Nu-mi mai amintesc cine l-a inclus în catalogul din 2014 pe Horaţiu Ţepeş, dar a avut mână bună. De la 100 de milioane de lei, a depăşit acum 500 de milioane de lei, iar fondurile de investiţii îi sună la uşă continuu.
Iulian Stanciu, unul dintre acţionarii eMAG, a fost inclus în prima sau a doua ediţie, iar acum are pe mână un miliard de euro.
Poate cea mai fulminantă carieră internaţională a avut-o Călin Drăgan, care în 2005 a fost prezent în prima ediţie a catalogului, fiind primul director general român care conducea Coca-Cola HBC. Acum conduce operaţiunile de distribuţie ale Coca-Cola în Japonia şi are pe mână peste 10 miliarde de dolari.
Pentru cei care acum au ajuns în vârf, aceştia au fost cei mai buni ani, în care au dat tot ce a fost mai bun din ei.
Întrebarea este dacă acum este mai greu sau mai uşor să fii tânăr manager faţă de acum 14 ani.
Atunci lupta era cum să gestionezi creşterea afacerilor, cum să iei cât mai mult din piaţă, cum să cucereşti lumea.
Acum, când businessurile s-au aşezat, când companiile ştiu ce au de făcut, când organigramele se birocratizează, a fi tânăr manager poate să fie ceva plictisitor.
În urmă cu un deceniu, creşterile erau cu două cifre. Nimeni nu se uita la cheltuieli, ci toată lumea avea în faţa ochilor numai venituri.
În prezent, când creşterile sunt de o cifră, discuţiile se poartă cel mai mult în jurul cheltuielilor, în jurul eficienţei operaţionale, în jurul automatizărilor care să înlocuiască operaţiunile repetitive şi, de ce nu, chiar oamenii, care costă din ce în ce mai mult.
Ciprian Negură, director advisory în cadrul firmei de audit şi consultanţă KPMG, spune că în viitor principala calitate a unui manager trebuie să fie agilitatea, respectiv să facă faţă schimbărilor care vin de nicăieri, şi nu neapărat de la competiţie.
Există deja roboţi care iau decizii pentru noi şi vom avea CEO roboţi, mai mult ca sigur, spune el.
În zece ani s-au schimbat multe în management, au venit alte generaţii, care au alte aşteptări şi alte pretenţii. În urmă cu un deceniu, determinarea şi energia erau principalele calităţi pe care trebuia să le aibă un manager. În zilele noastre, ca să fii un şef bun şi să ai rezultate trebuie să găseşti alte modalităţi de motivare a echipelor, trebuie să fii un leadership care să ceară părerea tuturor, şi mai puţin să aibă el o idee şi să meargă cu ea înainte, indiferent de consecinţe.
Florin Rădulescu, partener la firma de training Ascendis, a spus la ZF Live: Când accepţi un rol de manager nu te mai poţi comporta aşa cum îţi vine, trebuie să ai grijă cum îşi tratezi oamenii, pentru că apostrofarea în public trebuie eliminată.
Siguranţa psihologică a angajaţilor este un termen care începe să câştige teren în birouri şi se va ţine cont de ea din ce în ce mai mult.
Rezultate trebuie obţinute în continuare, dar trebuie să fie sustenabile din punct de vedere psihologic.
Deschiderea pieţei muncii şi a uşilor de la birouri din multinaţionale le dă posibilitatea managerilor români să obţină poziţii în afară, care reprezintă „aur” într-un CV.
Pe de altă parte, viaţa actuală ne arată că sunt mulţi tineri manageri care, de la un punct încolo, nu mai vor să promoveze, să ajungă în top, ci preferă să pună punct şi să-şi facă propriul business, din care câştigă chiar mai puţin decât aveau salariul într-o multinaţională.
Dacă Iulian Stanciu îşi propusese acum 14 ani să facă din eMAG cel mai mare retailer online din România, pe o piaţă care i se deschidea în faţa ochilor, acum tinerii manageri care vor să devină antreprenori visează la afaceri mult mai mici, de suflet, care să le aducă mai multe satisfacţii personale decât bani.
Fiecare generaţie din cele 14 pe care le-am adunat a avut şi are propriile vise.
Noi, BUSINESS Magazin, sperăm să putem trage linie la un moment dat şi să vedem unde au ajuns. -
Goana după creierele românilor
Playtika, care a intrat pe piaţa românească în 2011, are 250 de angajaţi în centrul de suport şi 100 de angajaţi, ingineri şi specialişti IT la centrul de dezvoltare deschis în 2018.
Acest centru de dezvoltare este făcut în colaborare cu americanii de la Qualitest, cea mai mare companie de testare software şi asigurare a calităţii.
„Noi dezvoltăm în principal social games, dar de câţiva ani am început să creăm şi jocuri casual, pe care utilizatorii le accesează zilnic”, a declarat Oran Piekarski, director de operaţiuni la Playtika, într-o discuţie cu ZF.
Aproape 10% din „creierele” Playtika, o companie pentru care chinezii au plătit peste 4 miliarde de dolari, sunt în România.
Stefanini, un furnizor brazilian de servicii IT, are în România cel mai mare centru din Europa, care deserveşte aproape 100 de ţări şi care în 2018 a ajuns la afaceri de aproape 50 de milioane de euro cu peste 1.600 de angajaţi.
Planul este de a continua angajările dacă mai găsesc „creiere”, având în vedere lupta acerbă din piaţa românească.
Gigantul german Continental investeşte 20 de milioane de euro în extinderea clădirii de birouri din Iaşi, unde au un centru de inginerie cu aproape 2.000 de salariaţi.
„În Iaşi, colegii lucrează la maşinile care vor circula pe străzi peste unul, doi sau chiar cinci ani. Lucrează la tehnologiile viitorului”, spune Christian von Albrichsfeld, şeful Continental România, grup care a ajuns la peste 20.000 de angajaţi pe piaţa românească, dintre care peste 5.700 sunt ingineri şi specialişti IT&C.
E.ON, grupul german din sectorul energiei electrice şi gazelor naturale, trebuie să angajeze în următorii doi ani 300 de specialişti IT la centrul de cercetare, dezvoltare şi inovare de la Iaşi, unde lucrează deja 100 de oameni.
Gigantul american HP şi-a majorat echipa din România cu 30% în ultimii trei ani, ajungând la peste 1.300 de angajaţi.
„Vrem să creştem în continuare numărul de angajaţi ai HP în România. Cu cei peste 1.300 de angajaţi pe care îi avem în acest moment, suntem în top 3 reprezentanţe HP în Europa. Avem 13 divizii ale HP prezente în România, oferind servicii în aproximativ 25 de limbi”, a declarat într-o discuţie cu ZF Mugur Pantaia, managing director la HP România. Lunar, avem peste 100 de poziţii pentru angajare deschise în România, a precizat el.
Nu există săptămână în care o companie internaţională, dar şi o companie românească din IT să nu anunţe planuri de extindere şi oferte de angajare.
Bitdefender, a doua cea mai valoroasă companie antreprenorială românească, după UiPath, tocmai s-a mutat lângă „borcanul cu miere”, adică în mijlocul campusului studenţesc din Grozăveşti construit de Ceauşescu în anii ’80 şi care după două-trei decenii a devenit unul dintre principalii furnizori de creiere pentru multinaţionale, dar şi pentru firme româneşti.
Pe lângă firmele din IT care aleargă după creiere româneşti, în joc au intrat şi fondurile de investiţii şi băncile din România. BCR şi-a lansat propriul accelerator de business – InnoviX, împreună cu UiPath, Google for Startups, Mindspace şi European Center for Services Investments and Financing.
Techcelerator, un program de mentorat al fondului de investiţii GapMinder, în parteneriat cu Globalworth, EY România şi Banca Transilvania, tocmai a selectat şapte start-up-uri româneşti care vor primi o finanţare iniţială de 350.000 de euro, în schimbul unei părţi din companie.
Pentru acest gen de finanţare s-au bătut 185 de start-up-uri, dintre care 26 au fost preselectate, iar în final 7 vor primi banii.
În IT, salariul mediu a ajuns în aprilie 2019 la 7.200 de lei net (adică 1.525 de euro), la care se adaugă beneficii „fără număr”. Acum 10 ani salariul mediu în IT era de 2.600 de lei (adică 650 de euro, în cursul euro de atunci).
Dacă România ar fi avut nu 120.000-130.000 de „creiere” din IT, ci 300.000, companiile le-ar fi absorbit imediat.
Problema este că România nu poate produce anual atâtea creiere în IT, dar şi în inginerie, cât cere piaţa.
Dacă am fi avut mai mult creier acum 20 de ani, am fi fost cu doi paşi înainte. -
Românii, mai bogaţi decât americanii?!
Ponderea cea mai mare în această avuţie netă o au activele imobiliare de 1.580 de miliarde de lei, adică 78%. Avuţia netă din 2018 este cea mai ridicată din ultimul deceniu.
În 2008 avuţia netă, care este formată din active imobiliare şi active financiare, a fost de 2.047,2 miliarde de lei, din care 1.859 miliarde de lei însemnau activele imobiliare şi 187 miliarde de lei activele financiare.
Dacă calculăm în euro, avuţia netă din 2008 a fost de 540 de miliarde de euro.
În 2008, preţurile activelor imobiliare erau „la ceruri”, şi de aceea românii erau mai bogaţi.
Faţă de atunci, activele imobiliare au scăzut cu 30%.
În 2011 s-a înregistrat cel mai scăzut nivel al avuţiei populaţiei, de 1.274 de miliarde de lei, adică 305 miliarde de euro.
Norocul românilor şi al României este că peste 90% din populaţie este proprietară a apartamentelor şi caselor, faţă de un grad de proprietate cuprins între 55% şi 60% în Germania.
BNR observă că această avuţie netă este distribuită inegal, tendinţă care va creşte în următorii ani: cele mai bogate 10 gospodării deţin aproximativ 60% din această avuţie.
Investiţiile financiare (depozite bancare, cash, acţiuni, obligaţiuni sau alte titluri), care au o pondere de 22% în cadrul avuţiei nete, respectiv 443 de miliarde de lei în 2018, sunt în creştere (în 2008 erau de numai 187 de miliarde de lei, dar la fel, distribuţia lor este inegală). Conform datelor BNR, în timp ce 5% din deponenţi deţin 71% din valoarea depozitelor bancare, 95% din deponenţi deţin doar 29%.BNR a calculat activele financiare scăzând datoriile totale, care în 2018 au fost de 150 de miliarde de lei.
Individual, avuţia netă depăşeşte 22.000 de euro la finalul lui 2018.
Dacă trecem oceanul, conform ultimelor date ale Fed – Banca Centrală Americană -, avuţia netă a celor 327 de milioane de americani a fost de 108,6 trilioane de dolari la finalul primului trimestru din 2019, în creştere cu 4,5% faţă de 2018, adică 332.110 dolari per american.
Cea mai mare creştere a bogăţiei americanilor a venit din aprecierea valorii acţiunilor sau alte titluri financiare.
Dar inegalitatea la americani este mult mai dură.
Conform unui articol din revista Bloomberg Businessweek (What he uncovered about inequality is shaking up capitalism and politics), primele 1% din familii controlează 39% din această avuţie, iar 90% de jos în sus deţin numai 26%. Jumătate din americani au o avere negativă, adică datoria pe care o au este mai mare decât valoarea activelor deţinute.
Deşi America a prosperat în ultimii 30 de ani pe medie, această bogăţie s-a distribuit total inegal. Mai mult de jumătate din americani au sărăcit, în timp ce marile familii şi marile companii au înregistrat creşteri spectaculoase.
În articolul din Bloomberg Businessweek, un francez, Gabriel Zucman, elev al economistului francez Thomas Piketty, a început să cerceteze unde se află averea celor bogaţi şi care sunt cauzele creşterii acestei inegalităţi.
El spune că în anii ’80 s-a produs un cataclism odată cu venirea lui Ronald Reagan ca preşedinte al Statelor Unite. Când Reagan a preluat Casa Albă, primele 0,1% din familii controlau 7% din bogăţia Statelor Unite. Până în 2014, aceste familii şi-au triplat bogăţia, ajungând să controleze 22% din avuţia totală a SUA.
Această creştere a bogăţiei – care a avut loc, paradoxal, ca urmare a democratizării pieţelor financiare şi a globalizării, care a dat posibilitatea mai multor oameni să se îmbogăţească din deschiderea pieţelor – a devenit un pericol pentru capitalismul american. Miliardarilor americani începe să le fie frică că au devenit prea bogaţi, iar liderii politici, în căutare de cât mai multe voturi, încep să aibă o retorică contra lor şi să aducă socialismul în discuţie.
Deşi fiecare american, pe medie, este de 10 ori mai bogat decât un român, „egalitatea” este mult mai bună în România.
Această putere de a deţine propria casă îi face pe români să fie mai confortabili atât în privinţa prezentului, cât şi a viitorului.