BusinessMagazin

Category: Opinii

  • Contează când cumperi un apartament şi care este preţul la care îl cumperi

    Dacă vrei acum să cumperi un apartament, preţurile, în special pentru apartamentele vechi, ţi se par mari, chiar foarte mari, în special pentru oraşe precum Cluj-Napoca, Braşov, care vine puternic din urmă, şi nu în ultimul rând Bucureşti.

    Toată lumea se întreabă de ce cresc preţurile, cel puţin cele afişate şi cerute pentru apartamentele vechi, care sunt chiar vechi, nerenovate de ani, aflate într-o stare destul de proastă şi care necesită încă zeci de mii de euro pentru renovare. La apartamentele noi, suprafeţele sunt mici şi foarte mici, compartimentate prost, ca să nu mai vorbim de faptul că, dacă pui un dulap şi un pat, se umple deja toată camera. Deşi în ultimii cinci ani peste noi au trecut COVID-ul, războiul, creşterea preţurilor la energie, inflaţia, creşterea dobânzilor, nimic nu a oprit creşterea preţurilor apartamentelor cu 10-20%, nu în cinci ani, ci pe an. 

    Creşterea salariilor – 70% în cinci ani la nivelul salariului mediu –, stabilitatea neverosimilă a cursului valutar leu/euro, menţinerea locurilor de muncă cu salarii în creştere, sumele de bani venite din afară, dar şi din ţară (în Cluj, 60% din tranzacţiile imobiliare se fac cu cash, iar în Bucureşti cel puţin 40%) susţin creşterile de preţuri. Situaţia economică din România, în special din oraşele mari, s-a îmbunătăţit destul de mult în ultimii 15 ani, ceea ce a contribuit la creşterea preţurilor. Din punct de vedere statistic, dacă se ia în considerare preţul unui apartament cu două camere raportat la salariul mediu de astăzi, de peste 1.000 de euro, chiar p

    ste 1.200 de euro în Bucureşti, România stă foarte bine atât din punctul de vedere al trecutului, cât şi din punctul de vedere al preţurilor la apartamente în raport cu celelalte ţări din jur. Dacă în 2008 un apartament echivala cu aproximativ 30 de ani de muncă la preţurile de atunci şi cu salariul mediu de atunci, acum acest raport a coborât la 6-7 ani. Astăzi vreau să aduc în discuţie preţurile apartamentelor dintr-o altă perspectivă: cea a preţului de achiziţie, a momentului, a ratelor – dacă este luat cu credit – şi, în final, din perspectiva averii fiecăruia în timp. 

    Pentru cei mai mulţi dintre români, în special pentru bunici şi părinţi, dar şi pentru copii, cel mai important activ pe care îl au este apartamentul. Pentru cei care au cumpărat imediat după Revoluţie apartamentele în care stăteau, în celebrul proces de împroprietărire, astăzi apartamentul nu este grevat de niciun credit, adică este un activ liber, valoros. Dacă în anii ’90 acel apartament a putut fi cumpărat cu 4.000-5.000-6.000 de dolari de la stat, acum el a ajuns la o valoare de 50.000-60.000-70.000-80.000 de euro şi chiar mai mult, în funcţie de numărul de camere şi de poziţionare. Cel mai bun exemplu este dat de preţul apartamentelor din Cluj-Napoca. Deci valoarea actuală reprezintă averea pură a unui român. Este o sumă curată, fără datorii în spate. 

    Dacă ai cumpărat un apartament după anii 2000 până în 2005 şi ai dat 20.000-30.000-40.000 de euro, valoarea actuală este dublă, dar dacă ai cumpărat apartamentul cu un credit, în cea mai bună variantă preţul actual ajunge la preţul de achiziţie plus dobânda plătită. 

    Dacă ai cumpărat un apartament pe vârful imobiliar din 2007-2008, per total, după aproape 20 de ani, eşti pe minus. Din punctul de vedere al preţului, poate ai ajuns acum, cu chiu cu vai, la nivelul plătit atunci. În 15-20 de ani nu ai câştigat nimic din valoarea proprietăţii. Dacă ai cumpărat apartamentul cu credit la preţurile de pe vârful imobiliar, cum au cumpărat mulţi tineri, după 15-20 de ani rezultatul este pe minus. Până acum ai plătit rate care au dublat costul achiziţiei, şi dacă îl compari cu preţul de astăzi, care este cel mult la valoarea de atunci, pierderea în valoare este evidentă. 

    Cei care au cumpărat atunci apartamente au fost loviţi în plin de scăderea valorii proprietăţii imediat după criză, când preţurile s-au înjumătăţit, iar rata la credit în lei s-a dublat/triplat dacă luăm în considerare creşterea cursului francului elveţian sau creşterea euro. Cei care au cumpărat apartamente în perioada 2009-2010-2012, deci la 1-2 ani după criză, au beneficiat de o conjunctură favorabilă. Preţurile au fost mult mai mici, la jumătate faţă de vârf, a apărut programul Prima Casă cu dobânzi mici la lei, cursul valutar leu/euro s-a stabilizat, iar salariile au început să crească. 

    Rata la un credit imobiliar a scăzut semnificativ ca pondere într-un salariu. Faţă de acum 15 ani, preţurile apartamentelor au crescut, s-au dublat dacă nu chiar triplat, iar ratele sunt nesemnificative versus salariu. Aşa că toţi cei care au cumpărat atunci sunt cu valoarea proprietăţilor „în bani”, adică obţin acum mai mult decât au plătit, deci nu au pierdut nimic. Toţi dezvoltatorii, toţi brokerii imobiliari care trebuie să vândă spun că investiţiile imobiliare sunt cele mai bune investiţii pe termen lung, asta până să apară dobânzile oferite de titlurile de stat la Fidelis şi Tezaur, de peste 7% pe an. Investiţia imobiliară este bună, dar depinde când cumperi apartamentul, ce preţ plăteşti şi cum evoluează vremurile. Poate preţurile apartamentelor cresc în timp, dar dacă cumperi un apartament pe vârf (nimeni nu ştie care este vârful), dacă prinzi o cădere de 5-10 ani, dacă îl iei cu credit bancar, în timp nu ştiu dacă îţi scoţi banii ca investiţie prin care să câştigi prin creşterea valorii proprietăţii. Nu ştiu cât câştigi nici dacă îl dai în chirie. Dacă moşteneşti un apartament de la bunici, părinţi, este altceva.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • Când liderul coboară printre oameni

    Scriu acest editorial pe 21 aprilie, a doua zi de Paşte, în care am aflat cu toţii de trecerea în nefiinţă a Papei Francisc (născut Jorge Mario Bergoglio, la 17 decembrie 1936). Publicaţiile internaţionale, dar şi cele naţionale, televiziunile au vorbit despre viaţa şi moartea Papei pe parcursul întregii zile, iar până când această revistă va ieşi de la tipar, multe alte pagini vor fi scrise despre acel Papă care a reunit un şir de premiere: primul papă latino-american, primul iezuit şi primul pontif din emisfera sudică. Papa Francisc a fost o figură a contrastelor: un reformator neobosit şi, totodată, un tradiţionalist cu viziuni ferme. Cel care, la scurt timp după alegerea sa, în 2013, spunea: „Ah, cât mi-aş dori o biserică săracă şi pentru cei săraci!” a fost însă şi un model de leadership. Atât la propriu – pentru că Sfântul Scaun avea un buget anual de circa 1 miliard de euro, active financiare de aproximativ 2,8 miliarde de euro, aproximativ 4.000 de proprietăţi doar în Italia şi peste 1.000 de proprietăţi internaţionale, mii de angajaţi la Vatican şi peste 1 miliard de catolici care slujesc bisericii catolice, dar şi la figurat – prin felul în care poate fi interpretat modul în care şi-a purtat rolul, şi-a dus viaţa. 

    Nu am prea multe amintiri despre Papa Francisc: îmi aduc însă bine aminte de rumoarea care s-a creat când a trecut, la vizita sa în România din 2019, pe Calea Victoriei, în apropiere de birourile noastre de atunci, într-o Dacie Logan. Regret că nu am ieşit eu şi eu să îl văd. Şi îmi mai aduc aminte de imaginea sa creată în filmul „Cei doi papi” (Netflix, tot 2019), pe care l-am revăzut recent.. Filmul nu este documentar, ci o interpretare artistică – dar atât de profund umană, încât te face să înţelegi mai bine decât o biografie cine a fost, de fapt, acest om: Jorge Mario Bergoglio, fiul unui muncitor la calea ferată din Buenos Aires, care a ajuns liderul spiritual a peste un miliard de oameni. Un om care nu şi-a dorit să fie în centrul atenţiei, ci a acceptat să fie acolo pentru că nu avea voie să se retragă în tăcere când vocile altora aveau nevoie de alinare, de curaj, de sens. Mi-a rămas în minte o replică de la începutul filmului: „Abia acela este un lider adevărat, cel care nu îşi doreşte să fie lider”.  Şi m-am gândit că poate tocmai aici e cheia unui alt tip de leadership – unul care nu se clădeşte pe ambiţie, ci pe modestie; nu pe imagine, ci pe vocaţie. Într-o lume în care liderii se definesc prin carismă, putere şi prezenţă publică, Papa Francisc a ales să fie altceva. Să fie întâi de toate om. Să vorbească cu grădinarii, să asculte ABBA, să glumească, să meargă pe jos printre oameni. Să spună ce gândeşte şi să recunoască ce nu înţelege. Să greşească. Să ceară iertare. Un lider care nu se ascundea în spatele unui protocol, ci cobora printre oameni. Care nu îşi proteja imaginea, ci vulnerabilitatea. Una dintre cele mai tulburătoare replici din film vine şi de la Papa Benedict: „Să fii papă înseamnă să fii un martir cu o sentinţă pe viaţă”. 

    Şi deşi se referă la rolul papal, simt că descrie perfect şi alte funcţii de conducere – în business, în politică, în educaţie, în orice loc în care ţi se cere nu doar să iei decizii, ci să porţi pe umeri greutatea altora, să oferi direcţie, încredere şi sens chiar şi atunci când nu le mai simţi tu însuţi. Dar poate cea mai importantă lecţie pe care ne-a lăsat-o pontificatul lui Francisc e aceasta: că modestia nu e o slăbiciune, ci o formă de forţă. Că nu trebuie să fii infailibil ca să conduci. Că e mai greu – şi mai rar – să fii liderul care stă de vorbă cu angajaţii despre ultimul meci de fotbal decât cel care dă ordine de sus. Că adevărata autoritate nu vine din titluri, ci din grija constantă pentru binele celorlalţi. Papa Francisc a fost, pentru mine, întruchiparea acelui tip de lider pe care nu îl uităm nu pentru deciziile grandioase sau pentru discursurile istorice, ci pentru liniştea pe care o aduce. Pentru umanitatea pe care o iradiază. Pentru curajul de a rămâne fragil într-o lume care îţi cere să fii tare. Şi, poate mai ales, pentru curajul de a rămâne aproape. Am simţit de multe ori că trăim într-o epocă în care cei care par cei mai puternici ajung în frunte. Că leadershipul s-a transformat într-o cursă de imagine, într-un joc de putere sau într-un instrument de control. Dar când mă gândesc la Papa Francisc – şi la omul cald, tăcut, care încerca să îşi cumpere un bilet de avion pentru o cursă de linie, stătea pe canapea şi se uita la un meci sau dansa, îmi amintesc că există şi altfel de lideri. Cei pentru care rolul nu este neapărat un scop, ci mai degrabă o chemare.   

    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • Harry Meintassis, Partener, Meintassis Partners: O minte frumoasă

    Într-o lume atât de complexă şi ambiguă, pot fi oare marile noastre provocări rezolvate de specialişti? Nu ne putem rezolva problemele cu aceeaşi minte care le-a creat – problemele de azi cer o minte a viitorului. Avem nevoie de un nou tip de inteligenţă. Aceasta este mintea sintetizatoare – mintea secolu-lui XXI. Există diferite moduri de a gândi.

    Mai întâi, există mintea Expertului. Ea se bazează pe profunzimea cunoştinţelor, pe abilităţi şi experienţă acumulate în timp. Este tehnică, specializată, analitică. Există un „răspuns corect” ce poate fi găsit prin practici verificate. Apoi, există mintea Critică. Aici ne punem sub semnul întrebării presupunerile de ba-ză. Navigăm prin labirintul informaţiei cu rigoare şi obiectivitate. Diagnosticăm cauzele profunde. Ca nişte buni oameni de ştiinţă, „testăm ipoteze” folosind dovezi şi logică.

    Gândeşte ca un CEO

    Totuşi, chiar dacă aceste două tipuri de gândire îşi au locul lor, ele nu sunt suficiente pentru a rezolva marile probleme ale prezentului.

    Mintea expertului este potrivită pentru cazuri simple, previzibile.

    Mintea critică, o mare cucerire a epocii Iluminismului, se bazează pe analiză raţională, dar nu poate „ve-dea” mai departe în viitor, înspre ce este posibil.

    Într-o lume haotică şi imprevizibilă, avem nevoie de o Minte Sintetizatoare.

    Ce înseamnă să fii un sintetizator? Este ca şi cum ai fi un CEO, un polimat, un artist şi un alchimist, toate în acelaşi timp.

    Mintea sintetizatoare vede întregul, nu doar părţile. Este strategică. Observă tipare, tendinţe, interde-pendenţe.

    Sintetizatorii au o curiozitate infinită pentru domenii diverse – ştiinţă, arte, psihologie, istorie, literatură. Vor să înţeleagă cum funcţionează cu adevărat lumea, cum reacţionează oamenii în diferite contexte. Pentru sintetizatori, separarea – „umbra” specializării – este o iluzie periculoasă. Viaţa nu funcţionează aşa. Ei văd transformările ca fiind schimbări ale unor sisteme umane complexe – nu doar mutarea me-canică a unor piese.

    Mintea modernă divide, specializează, gândeşte în categorii: instinctul grecesc era opusul, acela de a avea o privire de ansamblu, de a vedea lucrurile ca un întreg organic.

    H.D.F. Kitto

    Sintetizatorii sunt adevăraţi gânditori strategici, nu doar „planificatori”; ei folosesc imaginaţia, viziunea. Se întreabă: „Ce este posibil?” Ei pot reformula problemele, întrebând: „Care este adevărata problemă pe care încercăm să o rezolvăm, dincolo de suprafaţă?” sau „Cum putem privi această situaţie altfel?”

    Văd dincolo de prezent, înţeleg care sunt efectele de ordin doi şi trei ale deciziilor luate. Pot contura o viziune mai completă a viitorului.

    Aceasta le oferă un avantaj unic: în timp ce altora lumea li se pare haotică, ei văd firul roşu.

    Valoare creată la intersecţia silozurilor

    Cu acest tip de gândire, sintetizatorii construiesc poveşti mai bune, mai convingătoare, care îi unesc pe oameni şi aduc claritate în vremuri de ambiguitate. „Limbajul” lor atinge publicul într-un mod diferit – nu este sec, tehnic; este viu, proaspăt. Fac conexiuni surprinzătoare, folosesc metafore, imagini mentale, pentru a da viaţă mesajelor lor. Sunt într-o poziţie unică de a traversa graniţe, de a sparge silozuri, de a construi parteneriate. Sintetizatorii nu sunt blocaţi în poziţii „fixe”, văd „nuanţe”, privesc fiecare subiect din multiple unghiuri, dincolo de alb şi negru. Caută o „a treia cale” creativă – atât de necesară într-o so-cietate tot mai polarizată. Le place să se joace cu idei opuse în mintea lor – structură şi agilitate, tradiţie şi schimbare, proces şi rezultat, sine şi serviciu. Ei armonizează. Asemenea pianiştilor care cântă acor-duri şi arpegii, combinând note diferite. Pot tăia prin zgomotul informaţional, aduc înţelepciune şi naraţi-uni noi, care ne unesc şi ne ajută să găsim sensuri.

    Sintetizatorii caută perspectiva celorlalţi pentru a înţelege mai profund. Le place să asculte şi să înveţe din orice, de la oricine. Nu sunt doar polimaţi. Nu este vorba doar despre „intelectul” lor. Este vorba despre identitatea lor.

    Spre deosebire de experţi, sintetizatorii sunt studenţi. Nu au ego fragil, nu cred în „absoluturi”, nu au ne-voie să se încadreze în „cutii”. Sunt învăţăcei fluizi, simt umanitatea şi conexiunea cu întregul Cosmos. Nu fac o distincţie strictă între fizic şi spiritual, corp şi suflet. Pentru ei, arta, estetica şi frumuseţea în toate formele (muzică, poezie etc.) sunt esenţiale pentru a trăi măreţia vieţii.

    Sintetizatorii udă seminţele creativităţii. Steve Jobs spunea: „Creativitatea înseamnă să conectezi lu-cruri… Mulţi oameni din industria noastră nu au avut experienţe diverse. Aşa că nu au suficiente puncte de legătură şi sfârşesc cu soluţii liniare, fără o perspectivă largă asupra problemei”. 

    Sintetizatorii au o curiozitate infinită pentru domenii diverse – ştiinţă, arte, psihologie, istorie, literatură. Vor să înţeleagă cum funcţionează cu adevărat lumea, cum reacţionează oamenii în diferite contexte. Pentru sintetizatori, separarea – „umbra” specializării – este o iluzie periculoasă. Viaţa nu funcţionează aşa.

    Hrăneşte-ţi mintea sintetizatoare

    Sintetizatorii sunt o specie rară. Mulţi dintre ei au făcut „ocoluri” în carieră, au fost formaţi de experienţe de viaţă dificile, au ieşit din zona de confort, au avut mentori extraordinari. Au trecut de la stăpânirea abilităţilor la stăpânirea de sine. Din această perspectivă, pot fi lideri şi mentori extrem de eficienţi pentru noile generaţii.

    Eşti tu un sintetizator?

    1. Ce teme se evidenţiază din povestea vieţii tale?

    2. Ce tipare recunoşti în lume?

    3. Ai o viziune asupra muncii tale şi asupra lumii peste 5-10 ani?

    4. Ai o curiozitate nestăvilită de a învăţa lucruri noi?

    5. Conectezi idei şi domenii aparent diferite?

    6. Cauţi sensul dincolo de fapte?

    7. Te atinge arta în suflet?

    8. Cauţi experienţe noi?

    9. Îţi place să te înconjori de oameni diferiţi de tine?

    Mai mult ca oricând, avem nevoie de lideri cu o minte sintetizatoare, multidimensională.

    Într-un val de date şi algoritmi, cea mai bună speranţă a noastră pentru viitor este să distilăm înţelep-ciunea interconectării lucrurilor.

    Avem nevoie de minţi frumoase.   

  • Este 2025 anul în care majoritatea dintre noi va renunţa la reţelele sociale?

    Nu e deloc o coincidenţă faptul că Oxford English Dictionary a ales „brainrot” drept expresia anului 2024. Termenul descrie perfect efectul tot mai vizibil pe care reţelele sociale şi consumul constant de conţinut de slabă calitate îl au asupra noastră: senzaţia că, pur şi simplu, ne simţim „mâncaţi” pe dinăuntru.

    Un studiu recent, „Modificări ale anatomiei creierului asociate cu dependenţa de reţelele sociale” (SNS), a descoperit că dependenţii de reţele sociale pierd materie cenuşie din creier într-un ritm alarmant de similar cu cel al dependenţilor de cocaină. Iar această materie cenuşie e esenţială – ea controlează reglarea emoţiilor, capacitatea de concentrare şi rezolvarea problemelor. Nu e de mirare, aşadar, că timpul petrecut excesiv în faţa ecranelor ne lasă epuizaţi emoţional şi, adesea, dezorientaţi (fenomen care a fost denumi şi „zombie scrolling”). Şi, desigur, mult mai anxioşi. Pentru că dacă petreci o oră pe Instagram, în loc să te simţi inspirat, te întrebi de ce viaţa tuturor arată mult mai bine decât a ta. Sau te surprinzi că nu mai eşti relaxat după câteva scrolluri, ci te întrebi ce se va mai întâmpla în viitor după atâtea ştiri despre criza climei, Trump şi taxele impuse, alegerile prezidenţiale din România. Break-ing news – cu toţii trecem prin asta. Social  media, în special platformele precum Instagram, au această modalitate „vicleană” de a transforma un simplu scroll într-o sesiune de îndoială de sine şi anxietate.

    Chiar dacă nu suferi de o dependenţă propriu-zisă, efectele reţelelor sociale se resimt în moduri subtile, dar constante, pentru toţi. Spre exemplu, în 2022, consumam de cinci ori mai multă informaţie zilnic decât o făceam în 1986. Conform statisticilor recente oferite de Golden Steps ABA, capacitatea noastră de atenţie a scăzut cu 33% din anul 2000 până în prezent. De asemenea, tulburările de anxietate şi depresie în rândul tinerilor au crescut cu 70% de la apariţia social media, aşa cum menţiona la începutul anului Royal Society for Public Health (RSPH).

    Generaţia Z şi milenialii petrec între 6,5 şi 8,5 ore pe zi în faţa ecranelor. În 2024, o persoană îşi ridica în medie telefonul de 218 ori pe zi şi vizualiza între patru şi şapte profiluri pe diferite platforme de socializa-re, câte unul pentru fiecare aplicaţie. Aceasta petrecea aproximativ 2 ore şi 20 de minute zilnic pe reţe-lele sociale, iar pentru adolescenţi, timpul depăşeşte 3 ore. La un calcul simplu, vorbim despre circa 852 de ore, adică aproximativ 35 de zile pe an dedicate acestor platforme – mediului virtual. În plus, unui uti-lizator îi apar în medie între 4.000 şi 10.000 de reclame, lucru care subliniază impactul semnificativ pe care tehnologia şi reţelele sociale îl au asupra vieţii noastre cotidiene şi a decizilor de cumpărare pe care le luăm mai târziu. 

    Majoritatea timpului petrecut scrollând pe social media înseamnă, de fapt, un consum pasiv. Vedem oameni care par că trăiesc vieţi frumoase – călătoresc, îşi deschid afaceri, poartă haine cool, îşi cumpără case şi maşini scumpe – şi, inevitabil, ajungem să ne simţim copleşiţi sau „nepotriviţi”. Tocmai din acest motiv, tot mai mulţi oameni încep să caute moduri mai sănătoase de a fi online. Sau de a nu fi – mulţi adoptă acum „detoxul digital”. Conform celui mai recent studiu realizat de Reveal Marketing Re-search, 32% dintre românii din mediul urban au apelat la un detox digital. Printre cei mai deschişi către acest tip de pauză se numără tinerii cu vârste între 18 şi 24 de ani (47%) şi persoanele care au copii sub 18 ani. 

    Vom renunţa la social media anul acesta? E cumva de neimaginat să trăim în 2025 fără reţele sociale, în ciuda a tot ce se scrie despre acest subiect. Şi poate că soluţia nu e să renunţăm total la ele, dar să ştergem măcar unele dintre ele – mai ales că toate aplicaţiile sunt acum atât de asemănătoare, nu doar ca interfaţă, dar şi conţinutul este doar multiplicat pentru fiecare în parte. 

    Este mai realist să ne gândim la un detox digital? Sau este doar încă un trend care ne face să ne simţim temporar mai bine, doar ca să revenim la scrollul compulsiv câteva zile mai târziu? Răspunsul, ca în mul-te alte situaţii legate de tehnologie, e: depinde. Pentru unii, detoxul digital poate fi o formă reală de re-setare mentală – o încercare sinceră de a-şi recăpăta controlul asupra propriei atenţii. Pentru alţii, e doar o bifă în lista de trenduri de pe Instagram sau TikTok: #7daysoffline, urmată, desigur, de o postare lungă despre „ce am învăţat în acest timp”.

    Dar ne dorim cu adevărat o pauză sau doar postăm despre pauză ca să primim validare? Pentru că detox-ul digital a devenit un trend va avea, inevitabil, şi un final. Ce am putea să facem cu 35 de zile pe an în loc să fim conectaţi online?   

    Oana Ioniţă este Social media manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, După Afaceri Premium

  • Gen Z, noile generaţii, nu vor să lucreze pentru patroni, ci pentru o companie

    Pare o contradicţie în titlu, pentru că o companie are un acţionar, are un patron. În spatele fiecărei com-panii antreprenoriale este cineva cu nume şi prenume. În anii ’90 era patron, prin 2000 a devenit om de afaceri, iar acum este antreprenor. Dar tot patron este.

    Gen Z consideră că patronii reprezintă trecutul din generaţia bunicilor şi a părinţilor. Mai mult decât atât, cuvântul „patron” are o conotaţie negativă, es-te perceput ca un exploatator, ca cineva care face bani din munca altora.

    Cei din noile generaţii au auzit multe poveşti despre patroni, din tumultul anilor ’90 şi începutul anilor 2000. Gen Z consideră că patronii fac bani pe seama lor, nu au nicio legătură cu modul în care se schimbă lumea, aşa că Gen Z spune că nu vor să-i îmbogăţească pe patroni şi de aceea protestează prin atitudine, prin neimplicare, prin frecvenţa cu care îşi schimbă jobul.

    Prin aceste lucruri vor să le dea o palmă patronilor şi să le arate că, fără ei, cei care muncesc cu adevărat, nimeni nu ar câştiga.

    Chiar şi când patronul împarte ceva cu angajaţii, la final tot este „urât”, pentru că a împărţit prea puţin. Gen Z preferă, în schimb, să lucreze pentru o companie, pentru un nume, ironic, pentru cineva care nu este patron. Mulţi patroni se întreabă de ce le pleacă angajaţii, de ce noile generaţii pleacă imediat dacă li se face observaţie, de ce cei din Gen Z au această ati-tudine faţă de muncă.

    Gen Z vrea să lucreze pentru un brand, pentru o marcă, pentru un nume străin, dacă se poate, pentru cineva impersonal, care are o poveste în spate, dar acea poveste să nu fie aso-ciată cu patronul.

    Gen Z vrea să lucreze pentru companii care au proceduri clare, care au cafenea proprie, unde să se îmbrace frumos, unde să se vorbească în termeni de corporaţie, unde să te duci la cur-suri, cu ajutorul cărora poţi să negociezi un salariu mai mare în altă parte.

    Multinaţionalele investesc foarte mult în imagine, investesc mult în campanii „ipocrite”, în mesaje corporatiste, într-o imagine de formă.

    Deşi companiile româneşti, deşi patronii au ajuns să ofere salarii, bonusuri şi pachete de perfor-manţă extrem de competitive, imaginea face diferenţa. Companiile antreprenoriale româneşti trebuie să investească mult mai mult în branding, în campanii de marketing de companie dacă vor să atragă talente.

    În toate sondajele de HR, companiile antreprenoriale româneşti sunt ultima opţiune când este vorba ca un corporatist să se angajeze. Sub presiunea crizei de pe piaţa resurselor umane, companiile antreprenoriale româneşti trebuie să se mişte dacă vor să atragă talente.

    Dar, aşa cum am început acest articol, companiile româneşti trebuie să nu se mai identifice cu un patron, de fapt trebuie să-şi ascundă patronul.

    Gen Z nu este frate cu profitul, considerându-l un instrument de capitalism feroce, care se realizează prin exploatarea angajaţilor. Mulţi patroni se întreabă de ce noile generaţii sunt atât de stricte cu timpul, în sensul că la ora 18:00 „se sparge uşa”. Nimeni nu are chef să lucreze peste program ca să îl îmbogăţească pe patron.

    Cea mai mare parte a companiilor din România sunt antreprenoriale şi au în spate câte un patron, pe care acum piaţa îl apelează ca antreprenor.

    Pretenţiile angajaţilor faţă de companiile pentru care lucrează au crescut substanţial, iar aşteptările noilor generaţii sunt să le asigure un loc de muncă bine plătit, un „banc de lucru” occidental, plus un training de top. Aceasta este lumea în care trăim, aceasta este percepţia Gen Z faţă de patroni.

    Când se duc la un interviu de angajare, vor să discute cu HR, cu viitorul şef direct, şi nu vor să se intersecteze cu „patronii”. Gen Z vrea să lucreze la companii cu nume, la companii care au un brand important în piaţă, la companii care au o imagine şi review-uri bune.

    Iar această companie, imaginea ei de sine stătătoare, trebuie să bată orice altceva. Pat-ronii nu prea consideră că trebuie să investească în brandingul propriilor companii, pentru că sunt bani aruncaţi degeaba, pentru că nu se văd rezultate palpabile.

    De obicei, patronii au un grup de management, de directori, foarte puternic, pentru că aceştia ţin businessul. De multe ori, aceşti manageri sunt mult mai bine plătiţi decât omologii lor din multinaţionale. Dar, odată ce s-a trecut de acest nivel, restul se duce într-o mulţime care este numai bună de a fi biciuită.

    Mulţi patroni vor să se ştie că o companie este a lor, dar s-ar putea ca acest lucru să nu-i ajute, cel puţin din perspectiva noilor generaţii. Acestea preferă un branding de companie şi mai puţin vor să se identifice cu un patron, cu imaginea lui, cu ceea ce face el. De multe ori, este mai bine ca patronii să se ascundă de noile generaţii.   

     

  • Câţi corporatişti ar vrea să crească găini?

    Pare o glumă, dar nu este. Şi, de fapt, întrebarea nu se referă neapărat doar la corporatişti, ci la toţi cei care au un nivel de trai ridicat, ceea ce, de fapt, duce cu gândul la faptul că mai toţi cei ce-şi permit preferă să plătească pentru un serviciu sau bun, decât să cheltuiască timp şi efort pentru a face curăţenie, a tunde gazonul sau a-şi cultiva fructe, legume ori a creşte găini, vaci sau oi. Şi dacă la capito-lul efort poate s-ar mai găsi resurse, pentru că adesea nivelul de trai se află în relaţie directă cu capaci-tatea de efort, în ce priveşte timpul cred că este apoape unanim sentimentul că aceasta este cea mai preţioasă resursă. Parcă niciodată timpul nu a fost mai puţin, iar drămuirea lui implică nu numai o organ-izare care atinge culmi de performanţă, ci şi veritabile tactici de gestionare. Parcă nu (mai) este nicio-dată suficient timp pentru unele sarcini de la job, timp alocat familiei, prietenilor, hobbyurilor, propriilor persoane. În acest context, cine ar fi dispus să aloce timp pentru activităţi consumatoare de timp, oricât de puţin? 

    Nivelul de trai se leagă strâns de venituri, iar salariul mediu net în România a înregistrat o creştere alertă în ultimele două decenii – de la 206 euro în 2005 la 1.050 euro în septembrie 2024, conform calculelor pe baza datelor de la Institutul Naţional de Statistică (INS). În lei, creşterea este chiar mai spectaculoasă, de la 746 lei la 5.228 lei. Şi cu siguranţă aşteptările celor mai mulţi dintre noi sunt ca acest trend să con-tinue, chiar dacă previziunile referitoare la ce urmează sunt rezevate, pe fondul mai multor factori care pot influenţa evoluţia României – de la războiul din Ucraina, politicile preşedintelui SUA, terenul câştigat în sfera economică de chinezi şi nu numai până la rezultatele alegerilor prezidenţiale din România care bat la uşă.

    Mult timp – dacă nu cumva mereu – europenii din vest au fost idealul urmărit de mulţi români, la mai toate capitolele, fie acestea prosperitate, mentalitate, educaţie şamd. Am importat, replicat şi adaptat modele economice şi sociale. Iată că acum se conturează în vest o tendinţă nouă. Tot mai mulţi oameni aleg să-şi asigure hrana crescând ei înşişi găini, de pildă. Horia Cardoş, CEO şi fondator al Agroland Business System, grup antreprenorial prezent în retail, agricultură şi alimentaţie, a spus în cadrul emisi-unii de business ZF Live că belgienii au dat năvală să cumpere găini, pentru a le creşte în propriile gospo-dării, după ce ouăle s-au scumpit cu 50% într-un timp scurt. Scumpirea acestor produse se regăseşte şi în alte ţări, cererea fiind mai mare decât oferta. Americanii au început chiar să limiteze achiziţiiile de acest fel.  Pe de altă parte, adaugă Cardoş, „În vestul Europei, dacă eşti înstărit, este o mândrie să ai găini. E scump să creşti găini acasă.“

    Pentru moment, un scenariu în care românii cu nivel de trai ridicat se vor apuca, în număr mare, să crească găini pentru că a crescut foarte mult preţul la ouă pare neverosimil. Cei mai mulţi pesemne că nici nu ştiu cât costă un ou sau un carton cu ouă, fiind mai la curent cu fenomenul scumpirii pentru că ştirea le apare în faţa ochilor când scrutează diverse platforme. Mai degrabă poate fi cool sau un exer-ciţiu de tip hobby să crească găini, să cultive ceapă, castraveţi sau căpşuni. Dar această îndeletnicire nu va avea cu siguranţă un impact major la nivelul bugetului pentru că nu este deloc uşor să cultivi pământul sau să creşti animale. Şi este imposibil să produci pe cont propriu toate alimentele consumate frecvent. Pentru că magazinele fizice şi virtuale sunt acum ticsite de tot felul de mărfuri, este greu de crezut că ne putem construi un plan alimentar exclusiv pe baza a ceea ce producem în gospodărie. Asta, evident, dacă nu suntem cumva forţaţi să facem asta. Dar într-un astfel de scenariu limitările ar veni mai degrabă din alte zone – de pildă penuria de produse sau puternice opinii personale. 

    Varii grupuri de pe Facebook sunt construite din prisma interesului pentru alimentaţie sănătoasă. Sunt consumatori în căutare de produse crescute cât mai natural, verde, organic, cu grijă pentru natură, sus-tenabil. Şi afaceri care înfloresc pe baza acestui apetit. Dar este greu de crezut că un număr important de români se vor apuca să crească găini pentru că a crescut preţul la ouă chiar de cinci ori. Sau că vor cultiva ceapă bio pentru că nu au încredere în calitatea celei pe care o găsesc la vânzare.Timpul, aşa cum spuneam, este o resursă preţioasă, iar ansamblurile imo­bi­liare de vile promovează serviciile de mentenanţă a spaţiilor comune, iar uneori chiar şi pe cele ale proprietarilor, care nu au timp sau interes să-şi întreţină singuri gazonul sau să adune frunze toamna. Voi aţi fi cumva dispuşi să creşteţi găini sau să trudiţi prin grădină?    

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef Buciness Magain

  • Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: Metamorfoza leadershipului în mileniul III

    Răspunzând mai multor întrebări care îmi sunt adresate în diverse conversaţii de business, am integrat opiniile într-un articol despre cum evoluează leadershipul nativ în funcţie de anumiţi factori motivatori şi, nu în ultimul rând, în funcţie de valorile noastre. Deseori, performanţa este subiectul de la care se naşte o discuţie cu cei care au creat şi/sau conduc companii. Cum păstrăm vie această dorinţă de a fi azi mai buni ca ieri şi mâine mai buni ca astăzi, mai ales în era AI-ului, este o altă întrebare. Inteligenţa artificială este tot produsul omului şi al acestei dorinţe de a fi mai performant. Nevoia de a se ajuta l-a adus în paradigma de a discerne ce poate lăsa pe seama 

    AI-ului, dar şi ce nu, pentru a rămâne la fel de eficace în găsirea de soluţii. Există un exerciţiu propus de Cal Newport în volumul „Deep Work”, care te ajută să înţelegi care este plusvaloarea ta în raport cu activităţile în care alegi să te implici. Acest proces simplu se reduce la numărul de luni pe care e nevoie să le aloci pentru a forma pe cineva care să preia sarcina ta. Când numărul acestora este de 1–3/6 luni, versus 36–72 luni necesare, atunci ştii cum să-ţi faci ordine în agenda zilnică, săptămânală sau cum să aloci timpul de muncă pentru un an întreg, în raport cu obiectivele propuse. Cam aşa stau lucrurile şi cu AI-ul, o pârghie necesară şi eficientă, atât timp cât ştii unde, când şi ce exerciţiu îi atribui. Pe lângă acest instrument, sunt multe alte elemente necesare unui model de leadership eficient, la douăzeci şi cinci de ani după începutul noului mileniu. 

    Creativitatea în leadership se măsoară direct prin impactul pe care îl are în poziţionare şi în exerciţiile de eficienţă.

    Ceea ce odinioară era apreciat — de exemplu, un stil eficient printr-o organizare riguroasă — se dovedeşte astăzi a fi mai degrabă o piedică în gestionarea resurselor umane din generaţia Z, dificil de încadrat în norme, reguli, proceduri. 2025 se derulează deja ca fiind anul trecerii la un alt nivel, din punctul de vedere al modelului de lider care conduce în mod natural către performanţă. Acesta întruneşte un mix de comportamente pe care şi le-a antrenat în tot acest răstimp, devenind omul care este recunoscut ca lider. Unul dintre cele mai importante aspecte este acela al umanităţii, fără ca această latură să-i afecteze claritatea şi eficienţa în obţinerea rezultatelor. Între un lider orientat pe rezultate, mânat de ambiţie şi satisfacţia de a lăsa ceva în urmă, şi un lider orientat pe date, satisfăcut de analize profunde ştiinţific-calitative, oamenii caută să identifice liderul orientat pe relaţii sociale, care dezvoltă oameni, senzitiv, altruist, un real coechipier. Doar frânturi din acest model complex nu mai sunt suficiente pentru a motiva angajatul de astăzi. Declaraţiile emfatice şi vorbitorii carismatici au nevoie de proba vieţii pentru a fi credibili. Raportul coerenţei şi al consecvenţei răstoarnă deseori căruţa afirmaţiilor. Doar în ultimele zile am citit despre studii care demonstrau că percepţia liderilor versus a angajaţilor este substanţial diferită. De exemplu, pe tema curiozităţii — care se identifică drept o necesitate pentru dezvoltarea businessurilor — 83% dintre lideri declară că o susţin, însă doar 52% dintre angajaţi confirmă acest lucru (sursa: Hacking Work, 13 martie a.c.). Apoi, despre propria eficienţă în rolul de lider, 81% dintre aceştia consideră că o au, însă doar 43% dintre angajaţi o confirmă, aşa cum reiese dintr-un studiu aplicat pe 600 de respondenţi de către RoCoach (sursa: Business Review, 14 martie a.c.). Astfel, cred că suntem pe un drum al transformării continue a modelului de leadership eficient, care are nevoie, cu prioritate, să rămână obiectiv şi în contact cu lumea angajaţilor pe care încearcă să-i inspire şi să-i motiveze. Vorbesc de inspiraţie, care stimulează motivaţia intrinsecă, şi de motivaţie, care generează motivaţia extrinsecă.

    Inteligenţa artificială este tot produsul omului şi al acestei dorinţe de a fi mai performant. Nevoia de a se ajuta l-a adus în paradigma de a discerne ce poate lăsa pe seama AI-ului, dar şi ce nu, pentru a rămâne la fel de eficace în găsirea de soluţii.

    Analizând cu pasiune profilele umane care se regăsesc în roluri de leadership, desigur că am luat în calcul şi predispoziţia de gen. În rolurile complexe, care necesită timp şi efort susţinut, găsim atât bărbaţi, cât şi femei, fără a putea face o distincţie între capabilităţile care îi recomandă pentru aceste poziţii. În pofida faptului că în industriile tehnice regăsim mai mulţi bărbaţi, asta nu înseamnă că femeile — chiar mai puţine la număr — nu se vor regăsi în poziţii de conducere. Claritatea analizelor şi eficienţa cu care folosesc datele în luarea deciziilor este un exerciţiu fără gen, aşa cum, la fel de bine, trăirea emoţiilor şi empatia pot fi atribute ale unui lider masculin. Complementaritatea stilurilor de leadership aduce plusvaloarea echipelor de board/decizionale — aceasta este formula câştigătoare. De curând, m-am aflat într-o discuţie cu acţionarul unei companii care a împlinit deja 30 de ani de activitate. Istoricul organizaţional şi industria din care face parte şi-au pus amprenta în formarea echipei strategice, iar dorinţa proprietarului este de a asigura o dezvoltare armonioasă şi eficientă a businessului şi pentru următoarea generaţie. Modul în care ne uităm la potenţialul oamenilor şi căile de maximizare ale acestuia în acord cu obiectivele este diferenţiator. 

    Creativitatea în leadership se măsoară direct prin impactul pe care îl are în poziţionare şi în exerciţiile de eficienţă. La fel faci, la fel obţii — ştim cu toţii că este o bună măsură a standardelor, dar şi o limitare a perspectivei. Împreună altfel este mottoul meu în proiectele de transformare organizaţională prin care fructificăm, antrenând fiecare resursă de potenţial. Devenirea noastră continuă este motorul dezvoltării modelelor de leadership care obţin performanţă. Închei articolul cu o poveste reală şi proaspătă, împărtăşită de o persoană cu rol organizaţional înalt în afara ţării, care nu a pregetat nimic, ani la rând, pentru a se transforma într-un lider eficient, indiferent de contextele profesionale pe care le-a traversat. Reiau aici, sub umbrela confidenţialităţii datelor, dar cu acordul ei, cele întâmplate — o imagine care ilustrează măiestria cu care putem creşte continuu în formula de leadership firesc, natural, autentic: „Azi, doamna de la recepţie, contractor extern, o femeie aproape de pensie, dar care arată de 40 de ani, venită în XXXX din XXXXX în urmă cu 38 de ani, mi-a zis că vrea să aibă o poză cu mine. Mă ţine minte de când şi eu, şi ea eram la XXXX. A zis că mereu sunt elegantă, frumoasă şi bună şi vrea să avem o poză împreună. Că ea mai are două poze cu oamenii pe care i-a admirat: XXXX şi XXX – ambii CEO XXXX – şi acum vrea o poză cu mine. Aşa că, ne-am pozat mai devreme. E copleşitor că ea m-a pus pe acelaşi nivel cu oameni aşa de valoroşi…”

    Frumuseţea stă în ochii privitorului – este o sintagmă plăcută nouă. De această dată, o aşez în procesul de măiestrie a devenirii noastre ca lideri pentru oamenii care urmează. Oamenii care îşi merită locul printre ei.   

    Unul dintre cele mai importante aspecte este acela al umanităţii, fără ca această latură să-i afecteze claritatea şi eficienţa în obţinerea rezultatelor. Între un lider orientat pe rezultate, mânat de ambiţie şi satisfacţia de a lăsa ceva în urmă, şi un lider orientat pe date, satisfăcut de analize profunde ştiinţific-calitative, oamenii caută să identifice liderul orientat pe relaţii sociale, care dezvoltă oameni, senzitiv, altruist, un real coechipier.

  • De ce contabilitatea îmi arată că am profit, dar în realitate nu am bani şi sunt dator la toată lumea?

    Una dintre întrebările pe care şi le pun cei care fac o afacere, patronii mai mari sau mai mici, antrepreno-rii mai mari sau mai mici, este: dacă am profit, de ce nu am cash? Ei se referă la faptul că, în contabili-tate, în contul de profit şi pierderi, rezultatul este cu plus, au profit, dar când se uită în contul de cash, nu există niciun ban. Şi atunci îi acuză pe contabili că le ascund banii. De obicei, antreprenorii au prea puţine noţiuni de contabilitate atunci când încep businessul şi le este foarte greu să înţeleagă cum funcţionează această contabilitate, a spus la ZF Live Alina Goldenberg, care deţine o firmă de contabili-tate şi are o experienţă în acest domeniu de peste 15 ani. Este foarte greu de înţeles cum poţi să ai, în contabilitate, profit, dar în realitate să nu ai bani de salarii, de plata TVA-ului, să ai furnizorii la uşă cu fac-turi neplătite şi, bomboana pe colivă, să mai fii dator la stat cu impozitul pe profit. Contabilitatea este fascinantă şi oricine vrea să facă un business trebuie să o înţeleagă. În primul rând, trebuie să înţeleagă că poţi să înregistrezi vânzări, venituri, dar banii să ţi-i încasezi peste trei luni – varianta cea mai fericită – sau peste şase luni, sau niciodată. Sau poţi să înregistrezi cheltuieli, dar să le plăteşti peste trei luni, şase luni sau chiar niciodată. În orice moment, pentru o companie, cel mai important lucru este cash-ul şi mai puţin profitul, care poate să existe numai pe hârtie, pentru că, în realitate, în cash, s-ar putea să nu mai existe dacă nu reuşeşti să-ţi recuperezi banii din mărfurile sau serviciile vândute. Foarte mulţi an-treprenori nu au noţiuni de contabilitate când îşi încep businessul. Ei spun că treaba hârtiilor este a contabililor, dar în final ajung să se izbească întotdeauna de problema cash-ului, de lichidităţile care se adună în conturile bancare. A doua întrebare pentru cei care intră într-un business este: dacă firma este a mea, dacă eu sunt acţionarul principal sau chiar unic, dacă eu sunt directorul general, dacă eu sunt administratorul, de ce banii firmei nu sunt şi banii mei? La începu-turi, toţi confundă banii companiei cu banii proprii şi se comportă ca atare, adică îi scot când vor, fac orice plăţi pe care vor să le facă, indiferent dacă au sau nu legătură cu obiectul de activitate al firmei şi, în final, când vine Fiscul în control, se miră să afle că ceea ce au făcut poate să intre în categoria fraudă. Dacă firma este a mea, de ce banii firmei nu sunt şi banii mei?, se întreabă antreprenorii mai mari sau mai mici. Este foarte greu de explicat, este mai greu de înţeles, la început, că firma este diferită faţă de el, acţionarul, ca persoană fizică. Firma are propriile reguli de funcţionare, nu poţi să treci pe firmă toate cheltuielile care-ţi trec prin minte şi care, multe dintre ele, nu au legătură cu obiectul de activitate sau cheltuiala nu este documentată complet. Alina Goldenberg spune că a întâlnit cazuri în care, pe firmă, s-au cumpărat genţi Hermes. Prima variantă este ca ANAF-ul să considere geanta Hermes ca fiind o chel-tuială nedeductibilă sau, a doua variantă, dacă este documentată solid, dacă se demonstrează că, în procesul de funcţionare a firmei, un asemenea obiect era absolut necesar pentru imagine, pentru obţi-nerea unor contracte semnificative, achiziţia să fie considerată deductibilă pentru că este folosită în procesul de funcţionare a companiei. Spre exemplu, influencerii, care trebuie să arate bine! Optimizarea fiscală face parte din viaţa fiecărei companii, iar cei care conduc, acţionari sau administratori, trebuie să lucreze în favoarea companiei şi nu în favoarea statului. Adică, dacă pot să optimizeze o cheltuială din punct de vedere fiscal, trebuie să o facă, pentru că lasă în companie şi acţionarilor, în final, o valoare mai mare. Până la urmă, companiile trebuie să facă astfel încât să ajungă la cel mai mic rezultat impozabil, astfel încât să plătească cel mai mic impozit pe profit. A nu se confunda optimizarea fiscală, care este permisă de lege, cu frauda fiscală, atunci când acţionarii, administratorii îşi devalizează propriile com-panii pentru a le aduce în insolvenţă sau în faliment. Chiar şi după 35 de ani de capitalism, de când a apărut Legea societăţilor comerciale, educaţia financiară – cel puţin din punct de vedere contabil – a celor care intră în business este destul de redusă. Nu este niciodată târziu ca, atunci când îţi faci o firmă, să primeşti şi un ghid din partea Fiscului, cu modul practic de interpretare a contabilităţii: ce poţi să faci şi ce nu poţi să faci. Iar contabilii, care au treabă, cum se spune, doar câteva zile înainte de data de 25 a lunii, să-ţi spună cum funcţionează contabilitatea, ce legătură este între vânzarea unui produs sau a unui serviciu şi încasarea banilor, astfel încât să se înţeleagă de ce poţi să ai profit pe hârtie, în contabilitate, iar în realitate să nu ai niciun ban în cont. 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • Opinie Ioana Matei: Clădiri de patrimoniu cu potenţial turistic uriaş stau goale în staţiunile româneşti, în timp ce piaţa hotelieră atinge recorduri de investiţii. De ce nu devin aceste locuri următoarele destinaţii de lux ale Europei de Est?

    Vânzarea hotelului Ambasador către familia austriacă Meinl, trecerea hotelului Athénée Palace din Bucureşti, deţinut de ANA Hotels, în  admi­nis­trarea Hilton la InterContinental Hotels & Resorts, con-strucţia primului hotel de cinci stele din Poiana Braşov – sunt doar câteva exemple din ultimele luni care vorbesc despre efervescenţa unui domeniu pe care puţini ar fi pariat antepandemie. Chiar în timp ce scriam acest text, am primit un comunicat de presă (8 aprilie 2025) referitor la faptul că Handwritten Collection, o antologie de hoteluri atent selecţionate, lansată în 2023, a anunţat deschiderea Bucharest Unirii Square, marcând debutul brandului în Europa de Sud-Est. Din cele 15 noi locaţii programate pentru 2025, Bucureştiul se află în compania unor destinaţii de top precum Italia, Albania, Grecia, Franţa, Olan-da şi Mexic. Se pare că Bucureştiul, în special, atrage un val tot mai mare de branduri internaţionale, iar exemplele recente confirmă că suntem pe harta ospitalităţii globale. Într-un an în care piaţa rezidenţială începe să încetinească, iar birourile îşi caută un nou echilibru în era hibridului, un segment din imobiliare atrage din ce în ce mai mult capital: ospitalitatea. Nu mai e doar o impresie – este o tendinţă conturată clar în cifre, în tranzacţii, în construcţii şi în reţele internaţionale care îşi fac intrarea pe piaţă. În 2024, volumul investiţiilor în hoteluri din România a ajuns la 69,3 milioane de euro, în creştere cu 56% faţă de anul anterior, potrivit unei analize Fortim Trusted Advisors, parte din alianţa BNP Parisbas. Este cea mai dinamică evoluţie dintre toate clasele de active imobiliare din ţară. În Europa, ospitalitatea e deja con-siderată cea mai performantă clasă de active – cu investiţii de 20,5 miliarde de euro, în urcare cu 70% faţă de 2023. Şi Bucureştiul joacă un rol-cheie în acest nou avânt. Capitala României va înregistra, între 2024 şi 2026, cea mai mare creştere a spaţiilor hoteliere dintre capitalele Europei Centrale şi de Est – 5,8%, echivalentul a 2.400 de camere noi, potrivit Cushman & Wakefield Echinox. Media regiunii CEE-6 (Varşovia, Praga, Bratislava, Budapesta, Sofia) este de doar 3,2%. Mai mult, piaţa hotelieră din Bucureşti se diversifică: intră în scenă branduri internaţionale precum Corinthia, Mondrian sau Adagio, în timp ce hoteluri existente – precum Radisson Blu – se reinventează prin renovări şi extinderi. Rata de ocupare în prima jumătate a lui 2024 a crescut cu 3,4%, susţinută de evenimente majore precum concertul Coldplay, iar RevPAR-ul (venitul pe cameră disponibilă) a crescut cu 9,2%, depăşind media europeană. Dar, în timp ce acest avânt este vizibil în marile oraşe şi în staţiunile vedetă, România profundă rămâne, în mare parte, pe dinafară. Recent, am fost în Sinaia – un oraş care, din punct de vedere arhitectural, pare desprins dintr-o carte poştală regală. Vilele de pe vremea Regelui Carol, foste reşedinţe aristo-cratice, pensiuni cu arcade şi faţade art nouveau – toate spun o poveste. Dar prea multe dintre ele sunt lăsate în paragină, cu pancarte „De vânzare” agăţate în ferestre prăfuite. De ce nu le cumpără nimeni? De ce nu sunt renovate, repuse în circuitul turistic, transformate în boutique hoteluri, centre culturale sau spaţii de retragere pentru turişti străini? În loc să fie bijuterii ale turismului românesc, stau uitate, încremenite în timp. Sinaia nu e un caz izolat. La Băile Herculane, clădiri de o frumuseţe unică, la fel şi la Borsec şi în alte regiuni ale ţării, stau clădiri cu aceeaşi soartă. Oare nu ar putea aceste locuri să devină următoarele staruri ale turismului est-european? O vilă istorică nu trebuie să devină mall, ci poate deve-ni hotel de patrimoniu. Un fost sanatoriu balnear nu trebuie să fie lăsat pradă umezelii, ci transformat într-un centru de recuperare sau spa. Dar pentru asta e nevoie de viziune, curaj şi colaborare între ad-ministraţii locale, dezvoltatori şi comunităţi. Hotelurile au devenit noul activ preferat al pieţei imobiliare pentru că oferă mai mult decât un randament bun: oferă un context, o poveste, o experienţă. De ce nu poate fi o poveste care nu trebuie rescrisă, doar readusă la viaţă? 

     

     

    Idei pentru investitori

    Sinaia este una dintre cele mai bogate staţiuni din România în clădiri istorice cu potenţial turistic uriaş, dar prea multe dintre ele zac astăzi în uitare. Vă propun cinci clădiri emblematice din Sinaia care ar putea deveni hoteluri de lux, boutique-uri culturale sau retreaturi exclusiviste – dacă ar exista interes real pentru salvarea lor:

    1. Vila Emil Costinescu

    An construcţie: începutul sec. XX

    Stil: Neoromânesc

    Status: De vânzare, vizibil degradată

    Potenţial: Cu o poziţie privilegiată, grădină generoasă şi arhitectură de epocă, ar putea deveni un bou-tique hotel, destinat turiştilor premium care caută intimitate şi autenticitate.

     

    2. Vila Take Ionescu

    An construcţie: 1895

    Stil: Eclectic cu influenţe franţuzeşti

    Status: Degradată, nelocuită

    Potenţial: Una dintre cele mai frumoase vile istorice din Sinaia, legată de o figură marcantă a istoriei României. Perfectă pentru un hotel cultural sau un centru de conferinţe istorice de lux.

    3. Vila Maria Dunca (Vila cu Lei)

    An construcţie: sfârşitul sec. XIX

    Stil: Neoclasic

    Status: Scoasă periodic la vânzare, neîngrijită

    Potenţial: Cu o faţadă impunătoare decorată cu lei sculptaţi şi o curte amplă, ar putea fi reconvertită într-un spaţiu de evenimente exclusiviste, cazare pentru retreaturi culturale sau un hotel artistic.

     4. Vila Theodoru

    An construcţie: începutul sec. XX

    Stil: Neoromânesc

    Status: Abandonată

    Potenţial: Aflată la doar câteva minute de centrul staţiunii, această vilă cu elemente arhitecturale rafinate ar putea deveni o pensiune de lux sau o galerie-hotel, cu camere tematice dedicate istoriei re-gale a Sinaiei.

    5. Vila Oteteleşeanu

    An construcţie: sec. XIX

    Stil: Clasic, cu accente romantice

    Status: Părăsită, cu urme evidente de degradare

    Potenţial: Una dintre cele mai vechi vile din Sinaia, cu o aură boemă. Ar putea fi readusă la viaţă ca un spa cultural sau hotel destinat turismului literar şi artistic.

    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • Mihai Stănescu, senior management advisor, executive coach şi non-executive board member, RoCoach: Când femeile conduc, lucrurile chiar funcţionează

    Într-o lume în care schimbarea este noua constantă, poate că tocmai femeile sunt cel mai bine echipate să gestioneze complexitatea. Timp de decenii, au fost nevoite să-şi adapteze paşii într-un ecosistem profesional gândit şi reglat după repere masculine. Au învăţat să se descurce în teritorii în care nu li s-au dat nici hartă, nici busolă. Dar ce-ar fi dacă, în loc să le cerem să se adapteze la un model depăşit, am recunoaşte că tocmai ele sunt mai pregătite pentru viitor? De la pubertate şi până la maturitatea deplină, femeile trăiesc într-un flux constant de transformare – biologică, emoţională, socială. Această familiaritate profundă cu schimbarea le-a făcut experte în ajustare, rezilienţă şi reconfigurare. Într-o economie volatilă, astfel de trăsături nu sunt doar valoroase, sunt esenţiale. Femeile ştiu cum e să te reinventezi. Să te ridici după eşec. Să creezi context acolo unde nu există structură. Într-o lume aflată într-o continuă mişcare, această adaptabilitate nu mai este un avantaj. Este o formă de leadership în sine. Iar într-o perioadă în care multe companii încă se bat cu buzduganul diversităţii fără să-l folosească strategic, cifrele demolează mitul că „egalitatea de gen” ar fi doar o obligaţie de PR. Realitatea e simplă şi dureros de clară: femeile în funcţii de conducere aduc profit, stabilitate şi inovaţie, atât în mediul privat, cât şi în cel public.

    Şi nu o spun eu. O spun unele dintre cele mai respectate instituţii de cercetare din lume, cu date care ar trebui să stea pe whiteboardul oricărui CEO sau ministru. Studiul „Women in the Workplace” (2015), realizat de McKinsey & Company, arată că firmele cu o reprezentare mai mare a femeilor în poziţii cheie sunt cu 21% mai profitabile şi cu 27% mai predispuse să fie lideri în industrie. Concluzii similare reies şi din studiul „Gender 3000” (2016), realizat de Credit Suisse, care a analizat peste 3.000 de companii globale. Acesta arată că organizaţiile cu cel puţin o femeie în consiliul de administraţie au înregistrat un randament al capitalului propriu cu 3,7% mai mare.

    Iar în sectorul public, datele sunt poate şi mai convingătoare: un metastudiu realizat de Westminster Foundation şi King’s College (2019), bazat pe analiza a peste 500 de cercetări, arată că prezenţa femeilor în funcţii politice duce la politici mai incluzive, investiţii mai mari în educaţie şi sănătate, precum şi la o guvernare mai responsabilă. Potrivit World Economic Forum, o creştere de 10% a reprezentării femeilor în parlament generează un avans economic de 0,7% din PIB. De ce? Pentru că femeile tind să prioritizeze politici echitabile, sustenabile şi ancorate în realitate. Nu e magie. E competenţă. Viziune. Inteligenţă emoţională. Exact ceea ce lipseşte adesea în echipele dominate exclusiv de bărbaţi. Una dintre cele mai mari erori ale sistemului patriarhal a fost să privească femeile ca fiind complementare, şi nu lideri de sine stătători, cu drepturi şi competenţe egale. Prea des, li s-a rezervat rolul de sprijin, nu de decizie. Dar acest mit este fals şi profund păgubos. 

    În realitate, femeile conduc eficient, echilibrat şi empatic. Adesea, sunt chiar mai bune decât bărbaţii în gestionarea conflictelor, în cultivarea unei culturi organizaţionale sănătoase şi în construirea unui climat de încredere. Mai mult, ele sunt în general mai dispuse să adopte politici care urmăresc binele colectiv, nu doar interese punctuale. Iar asta le face lideri autentici, capabili să răspundă provocărilor economice şi sociale cu o responsabilitate reală. Experienţa lor cu tranziţiile şi schimbările le oferă un avantaj important, devenind lideri mai flexibili, mai empatici şi mai rezilienţi. În loc să ne gândim la femei ca fiind „prea sensibile” sau „prea vulnerabile”, este timpul să le vedem ca pe cei mai buni lideri pentru o lume în continuă transformare. Leadershipul de mâine va fi definit de capacitatea de a înţelege, de a se adapta şi de a acţiona rapid 

    într-un peisaj în schimbare. Iar femeile au fost antrenate pentru acest rol, dincolo de orice îndoială.

    Ţara noastră are un potenţial enorm. Dar are şi o problemă clară: prea puţine femei în funcţii de conducere. În boarduri. În politică. În guvern. Iar acest dezechilibru ne costă scump prin pierderi de inovaţie, performanţă şi creştere economică. Dacă vrei un business sau o ţară care funcţionează cu adevărat, pune femei în poziţii de decizie. Nu pentru imagine. Pentru rezultate.

    Într-un experiment de imaginaţie realistă, dacă aş fi în poziţia de a reconstrui leadershipul acestei ţări din dărâmăturile prezente, le-aş suna pe doamnele acestei ţări. Direct Doamnele care efectiv ţin businessuri mari în spate, cu sau fără recunoaştere: pe Mihaela, pe Mădălina, pe Dana şi pe Gabi de la bancă, pe Anca, Ioana, Adriana şi pe Simona din pharma, pe Liudmila din telecomunicaţii, pe Nicoleta şi pe Daciana din FMCG, pe Cristina din automotive, pe Ramona şi Aneta din consultanţă, pe Corina din energie, pe Carmen şi Oana de la ONG, şi lista sigur nu se termină aici.