BusinessMagazin

Category: Opinii

  • MIRAJUL străinătăţii. Cât de mult îşi (mai) doresc românii să plece peste hotare?

    România este un veritabil bazin de talente pentru multinaţionale şi nu numai. Forţa de muncă este în continuare unul dintre capitolele la care ţara noastră bifează pe plus când este făcută orice analiză de tip SWOT. Gradul de calificare, apetitul de muncă, dedicarea, cunoaşterea limbilor străine sunt atuurile cele mai importante la care românii bifează pe plus în comparaţie cu străinii – de pe bătrânul continent sau de aiurea.

    Marius Opriş, partener în cadrul companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltăriii organizaţionale Ascendis, a subliniat acest subiect în cadrul Conferinţei BM Cum transformă companiile viitorul prin inovaţie şi sustenabilitate. „Chiar avem nişte puncte forte şi cel mai important se leagă de engagementul oamenilor. Oamenii României oferă un avantaj competitiv extraordinar şi asta o ştim de la toţi clienţii noştri. Poate au venit prima oară pentru costuri. Da, pentru că era o destinaţie unde puteai să ai costuri mai mici, dar apoi şi-au dat seama că, aşa cum zicea un CEO, că în România face în trei luni ce ar putea să realizeze în Franţa în 5 ani sau în Germania poate niciodată. Asta trebuie noi să jucăm, oricare ar fi vremurile. Avem această carte extraordinară şi în rest avem şi resurse. Trebuie să punem la muncă aceste cărţi.”

    În acest context, nu e de mirare că românii care urcă alert trepte în organigrama companiilor au şanse mari să primească poziţii de expaţi. Iar pentru români, ca să-şi continue parcursul ascendent în carieră, experienţa de expatriaţi este obligatorie, în cele mai multe cazuri. Un stagiu de minim câteva luni, dar care adeseori poate să fie de câţiva ani este de luat în calcul pentru cei care îşi stabilesc borne de atins în carieră. Sute, dacă nu chiar mii de români sunt acum în diverse colţuri ale lumii, fie în sediile centrale ale companiilor fie în filiale din diverse zone, unde au mandate prin care îşi pot valida priceperea şi eficienţa. Sunt, desigur şi cazuri de români pentru care pasul peste hotare nu este doar un stagiu, ci doar începutul drumului unei noi vieţi. Cei plecaţi de, să spunem, peste zece ani, pentru care viaţa curge firesc în locurile în care poziţiile de conducere i-au purtat. Un exemplu este Călin Drăgan, care deţine funcţia de president & representative director at Coca-Cola Bottlers Japan. În 2006, când era director general al CCHBC România, Călin Drăgan s-a numărat printre executivii prezentaţi în prima ediţie a catalogului 100 Tineri manageri de top, iar în 2014 prelua un mandat de executiv în cadrul filialei de pe piaţa japoneză, cu rulaje de aproape 4 mld. de euro la vremea respectivă. Sistemul Coca-Cola, una dintre primele multinaţionale care au intrat în România, a fost o pepinieră pentru executivii români care s-au dezvoltat şi au intrat pe lista de talente a grupului. Un alt exemplu este Adrian Cernăuţan, care a intrat în vara anului trecut în rândul celor mai puternici români din sistemul Coca-Cola, după ce a fost promovat la 1 iunie în rolul de global head of operations – digital commerce & innovation şi şi-a mutat biroul nu oriunde, ci chiar în sediul din Atlanta al gigantului din sectorul băuturilor răcoritoare. Dar dacă în trecut poziţiile oferite peste hotare erau vânate nu numai din perspectiva evoluţiei în carieră (ci şi a statului de white colar român peste hotare), acum lucrurile s-au mai rafinat. 

    Sondajul derulat în ultima săptămână de BUSINESS Magazin nu arată un apetit mare pentru vânarea funcţiilor din organizaţii peste hotare, ci mai degrabă un echilibru între cei care ar accepta această variantă (381 de respondenţi) şi cei care nu ar pleca din România (tot 381 de repondenţi). Numărul celor care sunt interesaţi şi fac demersuri pentru a se expatria este dublu faţă de al celor care au avut deja parte de această experienţă dar preferă România. Nicăieri nu umblă câini cu covrigi în coadă, iar pentru mulţi români (ca şi pentru companiile străine) oportunităţile sunt mai mari, cel puţin pentru moment, aici. Mai cu seamă că experienţele culturale sau gustul aventurii de pe alte tărâmuri este acum mai accesibil ca niciodată ca plan de vacanţă. V-aţi pregătit bagajele pentru concediu?   

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef, Business Magazin

     

  • Tranziţia în cariera managerilor – între strategie, emoţie şi leadership personal

    Prin natura profesiei noastre de consultanţi în executive search, vorbim des despre carieră, dar surprinzător de rar despre managementul acesteia. Puţini profesionişti îşi alocă timp pentru a construi o strategie de carieră pe termen mediu şi lung, integrată în viziunea de ansamblu a propriei vieţi. Cei mai mulţi dintre noi ne trăim viaţa compartimentat – cu obiective, priorităţi şi, uneori, chiar valori distincte pentru sfera profesională şi cea personală. Apoi, încercăm să „echilibrăm” aceste lumi separate sub umbrela unui concept la modă – work-life balance – care, paradoxal, se referă la „work” şi „life” ca entităţi diferite. Rareori ne oprim să privim viaţa ca pe un întreg şi să ne întrebăm cum putem trăi conştient această viaţă, singura pe care o avem. Mulţi dintre noi nici măcar nu mai îndrăznesc să viseze la o carieră care să reflecte felul în care îşi doresc să trăiască. Din experienţa mea, doar câteva contexte majore determină oamenii să-şi regândească traseul: o experienţă de viaţă dificilă, o schimbare inevitabilă (cum ar fi relocarea sau întoarcerea acasă), vârsta şi acumularea de experienţe semnificative care aduc claritate şi înţelepciune, ori pierderea neaşteptată a unui loc de muncă. Raportându-mă la domeniul în care activez zilnic, pot spune cu convingere că momentele de tranziţie în carieră – dacă sunt abordate cu luciditate – pot deveni transformatoare. De aceea, merită să vorbim despre tranziţia în cariera managerilor.

    Tranziţii voluntare. Pe baza interacţiunii directe cu piaţa de management din România, observăm că peste 95% dintre managerii seniori sunt deschişi să exploreze noi oportunităţi. Este o cifră foarte mare, însă deschiderea nu înseamnă neapărat şi acţiuni concrete sau planificate. De regulă, oamenii încep să caute activ o schimbare abia atunci când simt că actualul loc de muncă nu le mai răspunde nevoilor – cel mai adesea: dorinţa de creştere ierarhică, un pachet de compensaţii mai atractiv sau o mai bună aliniere cu top managementul. Dincolo de aceste motive frecvente, apar şi nevoi mai individuale: nevoia de a refuza un rol internaţional (pentru unii dificil de acceptat din motive familiale), renunţarea la coordonarea echipelor (mulţi nu mai simt chemarea către people management), întoarcerea în ţară sau dorinţa de a explora „altceva” – de la o altă arie funcţională sau industrie, la consultanţă, la antreprenoriat ori domenii cu impact social. Chiar şi atunci când există intenţie, majoritatea managerilor nu au o hartă clară a paşilor pe care să-i urmeze pentru a-şi maximiza şansele şi opţiunile profesionale. Însă, atunci când visul sau dorinţa este clar formulată şi ancorată în viaţa personală, ea poate genera o strategie solidă de carieră – una care serveşte nu doar dezvoltării profesionale, ci şi echilibrului şi prosperităţii personale şi familiale.

    Să luăm două exemple de tranziţie voluntară – una funcţională şi o alta disfuncţională.

    Pe baza interacţiunii directe cu piaţa de management din România, observăm că peste 95% dintre managerii seniori sunt deschişi să exploreze noi oportunităţi. Este o cifră foarte mare, însă deschiderea nu înseamnă neapărat şi acţiuni concrete sau planificate.

    Cazul 1 – Tranziţie funcţională

    Un exemplu de tranziţie voluntară reuşită vine din partea unui manager din zona de marketing dintr-o companie multinaţională. Povestea ei profesională este strâns legată de contextul personal: s-a căsătorit şi a devenit mamă la o vârstă tânără, după care şi-a dedicat următorii ani construirii unei cariere solide. Soţul ei, antreprenor în construcţii rezidenţiale, a avut la rândul său un parcurs profesional stabil, deşi
    într-un alt tip de mediu – antreprenorial, nu corporatist. Visul lor comun? Să îşi poată însoţi copiii în străinătate atunci când aceştia vor pleca la facultate – ideal, fiecare pe un job stabil, bine plătit, într-o ţară nouă. Pentru a transforma această viziune în realitate, cei doi au înţeles că aveau nevoie de o strategie de tranziţie în carieră, gândită proactiv, coerent şi integrat. Ea şi-a căutat un nou rol managerial într-o organizaţie care oferea posibilitatea unor misiuni internaţionale. A negociat acest aspect încă din procesul de recrutare, setând obiective clare care, odată atinse, i-ar putea deschide drumul fie către o promovare regională, fie către o mutare laterală în altă ţară. Partea mai delicată a planului era integrarea soţului într-un sistem complet diferit: cel corporatist. După o carieră desfăşurată exclusiv în antreprenoriat, tranziţia nu părea simplă. Însă, printr-un proces lucid de identificare a competenţelor transferabile şi a valorii pe care experienţa antreprenorială o putea aduce într-o companie – spiritul de iniţiativă, adaptabilitatea, gândirea orientată spre rezultat – şi
    printr-un pitch bine articulat (susţinut de un CV care reflecta autentic această valoare), el a reuşit să obţină un post de management într-o multinaţională, cu opţiunea clară de relocare în viitor. Acesta este un exemplu excelent de gândire strategică aplicată nu doar la carieră, ci la viaţă în ansamblul ei. Un vis personal transformat într-un proiect comun, realizabil, prin colaborare, asumare, planificare şi deschidere către oportunitate. Un „ideal” atins, care poate deveni realitate pentru oricine este dispus să investească conştient în propriul traseu. Din perspectiva mea, cheia succesului în acest caz a fost acel „higher purpose” care avea la bază iubirea de familie şi dorinţa de a avea o experienţă frumoasă de viaţă.

    Cazul 2 – Tranziţie disfuncţională

    Un alt tip de tranziţie – mai fragilă, dar la fel de frecventă – este cea declanşată din presiune, nu din viziune. Un exemplu relevant este cel al unui partener dintr-o companie Big 4, cu o carieră solidă, construită pas cu pas în cadrul aceleiaşi organizaţii. De la rolul de consultant până la cel de partener, parcursul său a fost marcat de continuitate, creştere şi recunoaştere profesională. Din exterior, un traseu exemplar. Însă, odată ajuns într-un punct de maturitate personală, a început să simtă dezechilibrul interior. Ţintele agresive, responsabilitatea extinsă de people management şi un ritm de lucru care nu mai permitea integrarea experienţelor zilnice – toate acestea au început să-i afecteze bunăstarea. Deşi avea un venit excelent, vizibilitate, proiecte strategice şi o reputaţie profesională incontestabilă, simţea că trăieşte pe „pilot automat”, fără timp real de integrare, reflecţie sau bucurie autentică. A decis să caute sprijin specializat pentru a-şi explora opţiunile de carieră. Însă aici a apărut blocajul: motivaţia de schimbare era legată exclusiv de ce nu mai voia, fără a avea claritate în legătură cu ce îşi doreşte în continuare. Fără o direcţie definită, fără un vis sau un scop ancorat în propriile valori şi aspiraţii, procesul de tranziţie s-a fragmentat rapid. În loc de energie orientată spre construcţie, au apărut îndoielile, teama de eşec şi proiecţiile negative despre ce ar putea merge prost. Aceasta este o tranziţie disfuncţională nu pentru că dorinţa de schimbare nu era legitimă – dimpotrivă – ci pentru că lipsa unui sens clar şi a unei ancore în viitor a dus la stagnare. Când nu ştim încotro vrem să mergem, mintea noastră va fi tentată să vadă doar obstacolele de pe drum, nu şi oportunităţile.

    În concluzie

    Atunci când vorbim despre o tranziţie voluntară în carieră, momentul ales face o diferenţă esenţială. Ideal este să acţionăm cât timp motivaţia noastră este încă pozitivă – ghidată de un vis, de un scop personal mai înalt, de dorinţa de dezvoltare şi bunăstare. Când ne mişcă aspiraţia, nu frustrarea, suntem mai deschişi, mai creativi şi mai dispuşi să construim cu răbdare şi curaj. Tranziţiile făcute din convingere – nu din epuizare sau fugă – au cele mai mari şanse să ne ducă acolo unde ne dorim cu adevărat. Iar acel „unde” capătă cu adevărat sens doar atunci când este ancorat în întreaga noastră viaţă, nu doar într-un titlu pe cartea de vizită.

    Dar cum stau lucrurile atunci când suntem nevoiţi să trecem printr-o tranziţie în cariera noastră?

    Tranziţii involuntare. Sunt situaţii în care tranziţia profesională nu este o alegere, ci o consecinţă. Concedierile, restructurările – fie individuale, fie colective – pot veni brusc şi cu un impact emoţional puternic, mai ales în cazul managerilor care, până în acel punct, nu şi-au pus problema unei schimbări sau nu au avut un plan de rezervă. Pentru mulţi, pierderea locului de muncă este trăită ca o pierdere a identităţii. Jobul devine adesea atât de mult parte din cine suntem, încât, odată pierdut, ne putem simţi lipsiţi de direcţie, valoare sau sens. În astfel de momente, apare o zonă de vulnerabilitate – dar şi una de oportunitate. Dacă este abordată cu deschidere şi sprijin adecvat, o tranziţie involuntară poate deveni momentul în care cariera se redefineşte pe baze mai solide, mai autentice şi mai aliniate cu nevoile reale ale persoanei. În practica noastră de consultanţă, am întâlnit manageri care, după o concediere, au descoperit sau şi-au reconfirmat pasiunile, au ales să se recalifice, au pornit pe calea antreprenoriatului sau au făcut schimbări curajoase – de industrie, de rol, de stil de viaţă. Unii
    şi-au descoperit vocaţia în arii complet noi, alţii şi-au regăsit sensul într-o formă diferită a leadershipului. Tranziţiile involuntare sunt, adesea, momentele în care întrebările profunde ies la suprafaţă: ce vreau cu adevărat? Ce este important pentru mine acum? Cum vreau să-mi trăiesc următorii 10 ani din viaţă – şi ce fel de carieră mi-ar susţine acest fel de a trăi? Chiar dacă sunt neplanificate, aceste momente pot deveni extrem de valoroase, mai ales dacă sunt însoţite de sprijin profesionist – coaching, mentoring, consultanţă de carieră sau, pur şi simplu, o comunitate cu care poţi împărtăşi gândurile şi temerile tale.

    Tranziţiile făcute din convingere – nu din epuizare sau fugă – au cele mai mari şanse să ne ducă acolo unde ne dorim cu adevărat. Iar acel „unde” capătă cu adevărat sens doar atunci când este ancorat în întreaga noastră viaţă, nu doar într-un titlu pe cartea de vizită.

    Managementul emoţional – cheia unei tranziţii involuntare sănătoase. Poate cel mai important aspect într-o tranziţie involuntară în carieră este gestionarea stării emoţionale. Dincolo de CV-uri, networking şi interviuri, tranziţia începe, de fapt, din interior – cu felul în care o trăim. În experienţa mea de coordonare a numeroase proiecte de outplacement pentru manageri, am observat două reacţii emoţionale recurente, ambele disfuncţionale dacă nu sunt recunoscute şi procesate conştient:

    • Victimizarea – apare atunci când întreaga energie a persoanei este canalizată spre trecut: fostul angajator, motivele concedierii, nedreptatea resimţită. Discuţiile devin dominate de acest fir narativ, care, în timp, se cronicizează şi consumă resursele necesare pentru a privi spre viitor.

    • Negarea – se manifestă prin tendinţa de a ignora complet impactul emoţional al pierderii. Nu e timp pentru reflecţie, pentru doliu profesional, pentru procesare. În schimb, apare o grabă de a „trece peste”, de a găsi rapid un nou job, ca mecanism de evitare a emoţiilor puternice care riscă să iasă la suprafaţă.

    Ambele reacţii sabotează reconstrucţia. Cei care se victimizează pierd timp preţios înainte de a putea construi o strategie lucidă şi eficientă. Cei care neagă îşi asumă riscul unei decizii pripite, din nevoia de a fugi de disconfort, nu de a merge către ceva cu sens. O tranziţie sănătoasă are nevoie de spaţiu emoţional, de acceptare, de validare interioară. Uneori, e nevoie să trecem printr-un „doliu” profesional, să procesăm pierderea înainte să putem formula un nou plan. Doar aşa putem crea un drum nou care nu este o reacţie, ci o alegere.   

    Cristina Cărămizaru este expert în executive search, Partener, Selion Global România

  • Minciuna rafinată şi etica suspendată: Dinamica psihologică a adevărului manipulativ în organizaţiile contemporane, sau, mai pe scurt, minciuna la costum şi cravată

    În contextul relaţiilor corporative actuale, adevărul nu mai este perceput drept o constantă morală (cunoscătorii pot întreba retoric: dar când a fost?), ci devine o resursă flexibilă, adaptată nevoilor strategice ale momentului, în goana după productivitate cu orice preţ. Acest instrument de adaptabilitate poate reflecta evoluţia unor mecanisme psihosociale sofisticate.

    Toate studiile arată că este nevoie de o inteligenţă ridicată pentru a putea opera cu astfel de mecanisme, care permit suspendarea temporară a constrângerilor etice în favoarea maximizării eficienţei. Una dintre cele mai rafinate manifestări ale acestui fenomen este palteringul — utilizarea deliberată a afirmaţiilor adevărate pentru a genera percepţii false. Această practică permite păstrarea unei aparente integrităţi, în timp ce se manipulează aşteptările interlocutorului prin omiterea informaţiilor esenţiale sau redirecţionarea intenţionată a interpretării. Un exemplu din domeniul comercial ar fi replica: „produsul rezistă exact cât îi este sortit să reziste”.

    Deşi factual corect, enunţul induce aşteptări eronate privind durabilitatea produsului. Astfel, adevărul devine un vehicul al ambiguităţii, iar comunicarea – o artă a sugestiei, nu a transparenţei. Această formă de manipulare este adesea însoţită de un mecanism psihologic complementar: dezangajarea morală. Conform teoriei lui Albert Bandura, dezangajarea morală presupune suspendarea temporară a autocontrolului etic prin raţionalizări care reduc disonanţa cognitivă. În cuvinte mai pentru noi, este acea capacitate a individului de a se convinge că ceea ce face nu este chiar aşa de greşit – chiar dacă, în mod obiectiv, este – folosind justificări precum „a fost pentru binele echipei” sau „nu am avut de ales”.

    Astfel, minciuna sau manipularea devin acceptabile pentru sine, deoarece sunt reinterpretate într-un cadru care sună moral sau rezonabil şi putem dormi mai uşor noaptea. Revenind la organizaţii, această dezangajare morală circulă sub următoarele forme: prima ar fi justificarea morală – atribuirea unui scop „nobil” unei acţiuni discutabile (ex. „a fost pentru binele companiei”); apoi, etichetarea eufemistică – reformularea comportamentului indezirabil în termeni acceptabili (ex. „gestionare strategică a informaţiei” în loc de minciună); difuzarea responsabilităţii – distribuirea vinovăţiei într-un cadru colectiv (ex. „toată echipa a decis asta”) şi minimizarea consecinţelor – subestimarea impactului comportamentului asupra celorlalţi.

    Aceste mecanisme permit menţinerea unei imagini de sine pozitive chiar şi în condiţii de comportament etic îndoielnic, transformând minciuna rafinată într-o practică psihologic sustenabilă şi, de ce nu, cu profituri. Când palteringul şi dezangajarea morală devin prezente sau chiar norme, organizaţia intră într-o stare de disonanţă structurală: adevărul nu mai este valoare fundamentală, ci material retoric. Încrederea, transparenţa şi coeziunea echipelor sunt sacrificate în favoarea unei eficienţe simulate, iar leadershipul autentic este înlocuit de o autoritate nu foarte justă.

    Pe termen scurt, cei care stăpânesc aceste mecanisme pot beneficia de avans ierarhic, încheie contracte, acumulează capital – dar simbolic. Însă, pe termen lung, consecinţele devin vizibile: alienare, cinism instituţional, degradarea culturii organizaţionale şi, în cele din urmă, pierderea legitimităţii interne. Ironia este că reacţia victimelor palteringului este adesea mai vehementă decât în faţa unei minciuni directe. Percepţia de complicitate involuntară – de a fi fost înşelat prin propriul mecanism de încredere – produce o formă mai profundă de trădare. Pe măsură ce aceste practici se repetă, se instalează o hipervigilenţă comunicaţională, în care fiecare mesaj este suspect, iar cultura organizaţională devine marcată de suspiciune cronică şi nimeni nu mai crede pe nimeni.

    Ca scurtă concluzie, organizaţiile care nu implementează mecanisme clare de susţinere a responsabilităţii morale riscă să devină spaţii în care etica este opţională, iar adevărul – maleabil, sau cu capul spart. Într-un asemenea climat, abilitatea de a minţi fără remuşcare devine o competenţă adaptativă, însă cu un cost: pierderea autenticităţii şi a capitalului moral. Provocarea reală nu este identificarea palteringului sau a dezangajării morale în organizaţia voastră, ci cultivarea unei rezilienţe etice în voi şi în ceilalţi. Ce trebuie să ştiţi este că adevărurile selectate cu grijă într-adevăr pot câştiga o negociere, însă doar cele asumate cu responsabilitate pot salva cu adevărat o organizaţie.   

    Daniel Popescu este psiholog si psihoterapeut, fondator al aplicaţiei PSYnfo

  • Cum a ajuns adevărul o monedă volatilă în era digitală? În 2025, adevărul se află între algoritmi şi iluzii

    În zilele noastre adevărul nu mai este un punct fix de referinţă, ci o monedă volatilă, tranzacţionată în piaţa haotică a informaţiei digitale. Social media a devenit un teren de luptă. Înainte ca o afirmaţie să fie verificată, aceasta poate fi deja virală, acceptată sau respinsă de milioane de oameni. În această eră a reţelelor sociale, inteligenţei artificiale generative şi manipulării algoritmice, ceea ce „pare” adevărat devine mai important decât ceea ce este adevărat. Cu consecinţe adesea dramatice în viaţa reală.

    În România, campaniile de dezinformare despre pandemie, vaccinuri, războiul din Ucraina, alegeri au prins adesea rădăcini în grupuri de Facebook sau pe TikTok, unde lipsa de context şi de moderare creează un teren fertil pentru conspiraţii. Sunt multe exemple pe care le putem menţiona aici: teoria privind „sprayurile chimice din avioane” care ar fi „otrăvit” populaţia în timpul pandemiei, teoria privind vaccinurile COVID-19 care ar fi introdus cipuri în organismul uman sau informaţia falsă că refugiaţii ucraineni primesc alocaţii mai mari de la statul român pentru copiii lor decât copiii români – toate propagate viral de influenceri locali şi comentatori pseudospecialişti.

    Un sondaj global comandat de UNESCO în 2023 a arătat că 85% dintre respondenţi sunt îngrijoraţi de influenţa dezinformării online, iar 87% consideră că aceasta a avut deja un impact major asupra vieţii politice naţionale şi va juca un rol în alegeri. Sondajul a relevat că 56% dintre utilizatorii de internet îşi obţin ştirile în principal de pe reţelele sociale, în ciuda încrederii mai scăzute în informaţiile furnizate de acestea comparativ cu media tradiţională. Un alt studiu din 2023, publicat în „Global Knowledge, Memory and Communication”, a realizat o analiză sistematică a 37 de articole şi a identificat factori-cheie care contribuie la răspândirea ştirilor false pe reţelele sociale: nemulţumirea, modificările comportamentale, tendinţele de viralizare, înclinaţia naturală către negativitate şi scopurile politice. Studiul a evidenţiat şi provocările în controlul acestui fenomen, inclusiv autonomia individuală, ecosistemul rapid al reţelelor sociale, conturile false şi lipsa de alfabetizare media.

    Tinerii de azi consumă majoritatea informaţiilor din social media, iar discernământul media nu este întotdeauna predat sau exersat, mai ales că în România nu exIstă încă educaţie media în şcoli. O postare virală are mai multă greutate decât o analiză de presă.

    TikTok, în special, a devenit un canal puternic de formare a opiniei publice, la început doar în rândul tinerilor, dar în ultimii doi ani pentru orice categorie de vârstă. Algoritmul său extrem de personalizat funcţionează ca o cameră de ecou: cu cât consumi mai mult conţinut de un anumit tip, cu atât primeşti mai mult din aceeaşi sferă. Astfel, un adolescent curios cu privire la politică poate aluneca rapid într-un flux continuu de conţinut conspiraţionist sau extremist, fără a-şi da seama. Mai grav este că TikTok a fost deja identificat ca vehicul de propagandă de state autoritare. În 2022, un raport al UE semnala posibile tentative de manipulare electorală prin campanii sponsorizate pe platformă, în special în estul Europei. Acest lucru s-a văzut şi anul trecut la alegerile prezidenţiale din România. O investigaţie de zilele trecute a Global Witness arată că algoritmul TikTok direcţionează utilizatorii din România în proporţie de trei ori mai mare către conţinut politic de extremă dreapta decât către alte curente politice.

    Şi inteligenţa artificială a devenit uşor un instrument al manipulării. Dacă înainte era nevoie de resurse considerabile pentru a produce o dezinformare credibilă, acum, un singur individ poate genera mii de ştiri false, imagini deepfake sau videoclipuri manipulate folosind instrumente AI precum generatoare de text, voce sau imagine. În România, în 2024, au circulat pe WhatsApp şi TikTok videoclipuri cu discursuri politice falsificate ale unor candidaţi, create cu AI. Chiar dacă au fost demontate ulterior, efectul asupra încrederii în sistemul electoral şi în candidaţi fusese deja produs. Ceea ce contează nu mai e corectitudinea, ci impresia lăsată în mintea publicului.

    Tinerii de azi consumă majoritatea informaţiilor din social media, iar discernământul media nu este întotdeauna predat sau exersat, mai ales că în România nu există încă educaţie media în şcoli. O postare virală are mai multă greutate decât o analiză de presă. Şi ce să mai vorbim şi de încrederea care i se mai atribuie presei zilele acestea când există candidaţi la preşedinţie care o discreditează cu orice ocazie în faţa a mii de urmăritori din online.

    Fenomenul are implicaţii directe asupra alegerilor pe care le fac: ce să creadă, ce valori să adopte, ce partide să voteze, să aibă sau nu încredere în presă şi jurnalişti. O generaţie care trăieşte într-un amestec de fake news, influenceri cu interese ascunse şi manipulare algoritmică este vulnerabilă la populism, la radicalizare şi la apatie democratică. Toate acestea le vedem de câteva luni în fiecare zi.

    În lipsa unui consens asupra faptelor, democraţia devine o luptă între versiuni paralele ale realităţii. Politicienii nu mai au nevoie să mintă convingător, ci doar să creeze dubii. Adevărul devine relativ, iar opinia publică ajunge să fie divizată, fiecare cu propriile „adevăruri”.

    În SUA, reacţia la condamnarea lui Donald Trump este un exemplu grăitor: deşi procesul a fost derulat legal, întreaga dreaptă conservatoare a lansat ideea că justiţia este „capturată” de stânga, justificând astfel viitoare represalii. Acest mecanism de victimizare strategică este tot mai des importat şi în Europa de Est. Din nou, avem exemplu şi în alegerile din România.

    În final, alegerile noastre — politice, sociale, personale — depind de cât adevăr putem recunoaşte şi asuma fiecare. Ce putem face totuşi? Avem nevoie de o apărare individuală şi sistemică. Educaţia media este vitală si trebuie introdusă obligatoriu în programa şcolară: cum identificăm o sursă credibilă? Ce este un deepfake? De ce e periculos să dăm share fără verificare? Cum identificăm o imagine creată cu AI? De altfel, platformele trebuie obligate să arate cum funcţionează sistemele de recomandări, iar pentru TikTok avem nevoie de verificări şi corecturi asupra agloritmului problematic. După scandalul alegerilor de la finalul anului trecut, măsurile luate de reţeaua socială încă nu reuşesc să echilibreze conţinutul la care este expus un utilizator neutru. Şi avem nevoie şi de instituţii mai agile: justiţia, autorităţile electorale şi presa trebuie să reacţioneze rapid în faţa manipulărilor.   

     

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, După Afaceri Premium

  • Dacă ar putea, statul ar transforma capitalismul privat într-un capitalism de stat

    Când sunt probleme în economie, când statul, în frunte cu guvernul, derapează – ceea ce se întâmplă acum cu finanţele publice, deficitul bugetar, cheltuielile bugetare mari – multă lume îşi îndreaptă privirea de la politicieni către mediul de afaceri, în speranţa unui om providenţial din business care să preia conducerea statului.

    Odată cu apariţia şi reapariţia lui Donald Trump, multă lume se raportează la modelul Donald Trump, un om de afaceri cu mai mare sau mai mic succes, care se luptă cu sistemul public.

    În cazul României, dacă ar întreba cineva care sunt cei mai mari antreprenori români, toată lumea ar arăta cu degetul către Ion Ţiriac. Imaginea lui ca om de afaceri de succes continuă să fie în prim-plan.

    Dar dacă ne uităm în topul celor mai mari companii antreprenoriale româneşti după cifra de afaceri, personajele sunt altele: Adrian şi Dragoş Pavăl, cunoscuţi ca fraţii Pavăl de la Dedeman – bricolaj, cu afaceri de 11,5 miliarde lei (2,3 mld. euro), Dorinel Umbrărescu cu firmele de construcţii Tehnostrade, SA&PE Construct, Spedition UMB, cu 8,7 miliarde de lei, Alin Niculae de la Oscar Downstream – comerţ cu petrol, cu 7,3 miliarde de lei, Dan Ostahie de la Altex – electro-IT, cu 7 miliarde de lei, Anca Vlad de la Fildas – comerţ cu produse farma, cu 6,9 miliarde de lei, Zoltan Teszari de la Digi – telecomunicaţii, cu 5,1 miliarde de lei, Augustin Oancea de la Tinmar Energy – trader de energie, cu 3,1 miliarde de lei, Daniel Dines de la UiPath Bucureşti – servicii IT, cu 2,8 miliarde de lei.

    Pe un singur CUI, acestea sunt cele mai mari firme antreprenoriale româneşti. Bineînţeles că pe holdinguri unii ar putea să aibă afaceri mai mari.

    Dar, cel puţin din datele oficiale, aceştia sunt cei mai mari antreprenori români conform cifrei de afaceri din 2023, de când avem ultimele date agregate. Pentru 2024, datele finale vor veni în câteva săptămâni, dar nu cred că vor fi schimbări în clasament.

    La acest dream team am putea să-i mai adăugăm pe Horia Ciorcilă, preşedintele Băncii Transilvania şi cel mai mare acţionar individual al celei mai mari bănci din România, pe Iulian Dascălu de la Iulius Group, dezvoltatorul din spatele mallurilor Iulius, pe Ştefan Vuza de la Chimcomplex/Oltchim, pe Iulian Stanciu de la eMag, pe Dan Şucu de la Mobexpert, cu businessul de mobilă şi investiţiile imobiliare.

    În mod normal, ei ar trebui să fie partenerii de dialog cu politicienii, cu guvernul, ei ar trebui să fie parte din dream teamul de business al României.

    Ar putea cei mai mari antreprenori români să rezolve problemele bugetului, dacă ar fi la guvern, mai bine decât politicienii? Multă lume crede că da. Alţii spun că nu, pentru că nu poţi să conduci o ţară, un guvern, un buget, un minister, o companie de stat pe modelul unei companii private, chiar dacă aceasta are cel mai mare succes din lume.

    Pot antreprenorii români să se substituie politicienilor în a conduce sectorul public? Atâta timp cât aceştia nu intră în politică – şi niciunul dintre ei nu vrea să intre în politică – nu vom şti.

    Ceea ce faci într-o companie privată de pe o zi pe alta este puţin probabil să poţi face într-un sistem public, adică la stat, care se sprijină pe alte reguli, pe alte cutume, pe legi speciale etc.

    Antreprenorii ştiu foarte bine domeniul lor, dar au mai puţin o privire de ansamblu asupra societăţii, asupra economiei în ansamblu, asupra modului de interacţiune dintre stat şi sectorul privat.

    De obicei, statul, tot aparatul administrativ, toate instituţiile publice sunt “împotriva” businessului. Ei văd companiile private, îi văd pe antreprenorii români ca pe nişte entităţi care fac profit pe seama statului şi exploatându-i pe cei din jur.

    Niciun politician cu vechime nu crede intern, din mintea lui, în businessul privat, în antreprenoriat, în mediul / capitalismul care creează produse şi servicii pentru piaţă şi construieşte ceva vizibil.

    Companiile private sunt văzute de către administraţia publică doar ca nişte entităţi care plătesc taxe şi impozite mici şi care nu îndestulează suficient bugetul de stat, administraţia publică şi statul în ansamblul lui.

    Cei mai mulţi dintre politicieni cred mai degrabă şi ar vrea să fie modelul capitalismului de stat decât modelul capitalismului privat. Adică firmele private ar trebui să lucreze pentru stat şi pentru tot ce înseamnă administraţia statului, nu pentru fondatorii, antreprenorii care au pus pe piaţă acele businessuri.

    Şi de aceea majorările de taxe şi impozite, aşa cum se discută acum, sunt variante mai la îndemână pentru politicieni decât reducerea de cheltuieli.

    În esenţă, cei care fac parte din ceea ce se cheamă stat mai degrabă tolerează capitalismul privat şi, în orice moment, ar vrea să-l transforme într-un capitalism de stat.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cash-ul a murit. Trăiască cash-ul (din sertar)

    Un sondaj recent realizat de BUSINESS Magazin pe LinkedIn arată o Românie împărţită între două reflexe financiare: peste 800 de respondenţi spun că nu mai au deloc cash la ei, în timp ce sute recunosc că păstrează o rezervă în casă sau au bani fizici permanent în portofel. Cash-ul nu mai circulă prin portmonee, dar n-a părăsit casele şi, mai ales, gândurile noastre. Scriam acum doi ani – şi pare că nu s-a schimbat mare lucru – că în timp ce vorbim despre plăţi cu faţa în Japonia sau cu ceasul în Franţa, în anumite zone din România încă eşti privit straniu când întrebi dacă poţi plăti cu cardul. Într-o parte a ţării, POS-ul a devenit opţional; în alta, e încă o prezenţă exotică. Două Românii, două viteze de plată, dar şi două tipuri de încredere: una în tehnologie, alta în „ce ţii în mână”. Este cash-ul o problemă sau o soluţie? Depinde de unde priveşti. La suprafaţă, pare o dovadă că digitalizarea financiară merge bine. Dar privit în profunzime, cash-ul rămas în circulaţie spune o poveste mai largă despre frica de instabilitate, lipsa de încredere în sistem, teama de blocaje tehnice sau legislative. În perioade de criză – economică, pandemică, geopolitică – oamenii acumulează cash, aşa cum îşi fac rezerve de conserve, nu pentru consumul imediat, ci pentru siguranţă psihologică. Şi, dincolo de România, fenomenul are ecouri şi în alte ţări. În Suedia, lider global al plăţilor digitale, autorităţile au cerut recent cetăţenilor să păstreze cash în casă pentru situaţii de urgenţă, după ce şi-au dat seama că o societate complet digitalizată poate deveni vulnerabilă în faţa unor atacuri cibernetice sau căderi de sistem. Mai mult, cash-ul revine sub forme neaşteptate. În SUA, Generaţia Z a reinventat numerarul printr-un trend numit „cash stuffing”: o metodă de bugetare fizică, în care banii sunt împărţiţi în plicuri pentru diferite cheltuieli (transport, mâncare, economii). A apărut pe TikTok şi a devenit o formă de protest tăcut împotriva consumerismului digital – un mod de a recâştiga controlul asupra banilor, când swipe-ul pe ecran pare prea uşor şi prea abstract (sursă: Investopedia, 2023). În România, „cash stuffingul” are o variantă locală, mai puţin instagramabilă şi se referă mai ales la părinţii care ascund bani „pentru zile negre”, antreprenorii care încă plătesc salarii parţial în numerar sau comercianţii care „preferă cash-ul”. Nu e doar o chestiune de obicei. E o strategie de adaptare la impredictibil, fie acesta de natură fiscală, bancară, tehnologică. Aşadar, e bine sau e rău că românii încă ţin cash? E, mai degrabă, un simptom decât o alegere. Este reacţia unui sistem care nu e încă 100% de încredere – iar oamenii, intuitiv, simt asta. Până când reţelele bancare nu vor mai cădea, până când POS-ul va funcţiona şi în magazinele din sate, până când administraţia va accepta plăţi electronice fără să suspine, cash-ul va rămâne. Dar nu pentru cumpărături, ci mai ales pentru confort mental. Concluzia? Cash-ul nu e înapoiere. E ce păstrezi în buzunar când nu crezi că sistemul te va prinde la timp. Iar până când toţi vom avea încredere să-l lăsăm acasă, bancnota de 50 de lei va continua să fie acolo. Nu ca metodă de plată, ci ca ultimă soluţie, într-o economie care promite că e pregătită digital, dar încă nu convinge pe toată lumea.    

     

    Cum „se mişcă” banii lichizi în lume:

    •  Utilizarea numerarului a înregistrat un declin important la nivel global. Un raport din 2024 arată că volumul tranzacţiilor în numerar în 63 de ţări a scăzut cu 20% între 2013 şi 2023, iar ponderea numerarului în totalul tranzacţiilor a scăzut de la 73% în 2013 la 37% în 2023, cu o proiecţie de 23% până în 2028 . Această tendinţă este alimentată de adoptarea pe scară largă a plăţilor digitale şi a portofelelor mobile, în special în economii emergente precum India şi Brazilia, scriu publicaţiile globenewswire.com, paymentsdive.com;

    • În ciuda progreselor tehnologice, există îngrijorări privind excluziunea financiară a anumitor segmente ale populaţiei. În Regatul Unit, un comitet parlamentar a sugerat ca magazinele să fie obligate să accepte numerar, pentru a proteja persoanele în vârstă şi cele din medii defavorizate care depind de plăţile în numerar . De asemenea, în Irlanda, guvernul a propus o lege pentru a asigura accesul continuu la numerar, subliniind importanţa acestuia pentru întreprinderile mici şi pentru persoanele care preferă sau depind de numerar. (thetimes.co.uk, thesun.ie) (thetimes.co.uk, thesun.ie);

    • Suedia, considerată un pionier al societăţii fără numerar, a început să reevalueze această direcţie din motive de securitate naţională. În 2025, autorităţile suedeze au încurajat cetăţenii să păstreze numerar pentru situaţii de criză, recunoscând că o dependenţă totală de plăţile digitale poate fi riscantă în caz de atacuri cibernetice sau întreruperi ale reţelelor (theguardian.com);

    • În ciuda digitalizării, unele grupuri, inclusiv Generaţia Z, adoptă practici precum „cash stuffing” – o metodă de bugetare care implică alocarea fizică a numerarului în plicuri pentru diferite categorii de cheltuieli. Această tendinţă reflectă o dorinţă de control tangibil asupra finanţelor personale şi o reacţie la natura abstractă a plăţilor digitale.

    Ioana Matei este editor-şef,Business Magazin

  • Daniel Popescu, psiholog si psihoterapeut, fondator al aplicaţiei PSYnfo: Între vizionar şi manipulator sau când egoul conduce şedinţa

    Nu vreau să sune a manifest către întoarcerea la vreo nostalgie, dar sunt semne că, în climatul organizaţional actual, eficienţa este adesea ridicată pe un piedestal cu privilegii de regină, fără să amintim, încă, de ascensiunea fulminantă a inteligenţei artificiale, bineînţeles în detrimentul, uneori, al eticii şi aproape întotdeauna al echilibrului uman.

    În acest context extrem de interesant, vreau să vă vorbesc despre anumite trăsături de personalitate – se poate citi despre ele în literatura de specialitate – şi formele lor funcţionale. Poate aţi auzit de aşa-numita „triadă întunecată”, compusă din cuvinte pe care le auzim mai des când ne certăm, şi anume: narcisism, machiavelism şi psihopatie. Partea interesantă este că, după unele studii, acestea se regăsesc frecvent în profilul liderilor carismatici, seducători şi care escaladează prea rapid în ierarhie.

    Aceste trăsături, deşi profund controversate din perspectivă psihologică, sunt de facto recompensate în anumite contexte profesionale. Începem cu narcisismul – această trăsătură are capacitatea de a oferi liderului o viziune supraestimată despre sine, corelată apoi cu o capacitate de autopromovare agresivă şi o toleranţă scăzută la critică. Aceasta duce, în termeni funcţionali, la formarea unei imagini carismatice şi inspiratoare – elemente-cheie în perioade de criză sau tranziţie organizaţională. Cu toate acestea, cercetările arată că narcisismul este rareori asociat cu performanţa reală, ci mai degrabă cu percepţii distorsionate asupra propriei eficienţe. A doua trăsătură din triadă este machiavelismul, care introduce dimensiunea manipulativ-strategică până la nivelul conducerii.

    Liderii cu un profil ridicat de machiavelism prezintă o capacitate remarcabilă de a mobiliza resursele umane şi informaţionale în scopuri personale sau instituţionale, fără a fi constrânşi de bariere sau reguli din perspectiva moralităţii. Această eficienţă rece şi calculată poate produce rezultate vizibile, dar are efecte colaterale majore asupra încrederii, coeziunii şi transparenţei în cadrul echipei pe care o conduc. Ultimul pilon este psihopatia, care, în forma sa adaptativă, se exprimă prin absenţa empatiei, inhibiţia anxietăţii şi o înclinaţie pronunţată către asumarea de riscuri. Liderii cu astfel de profiluri psihologice se manifestă frecvent printr-o remarcabilă rezilienţă emoţională (ştiu să facă faţă stresului) şi prin capacitatea de a lua decizii dure într-un interval scurt. Deşi aceştia pot contribui la „stabilizarea” organizaţională în momente de criză, ei pot distruge, pe termen lung, capitalul uman al companiei prin instaurarea unui climat bazat pe frică şi control excesiv.

    Ironia situaţiei constă în faptul că aceste trăsături disfuncţionale nu sunt doar tolerate, ci deseori premiate în cadrul sistemelor de recompensă şi promovare internă. Cultura organizaţională bazată pe performanţă cu orice preţ duce la un cocktail de confuzii îmbătător şi cu dureri de cap, cum ar fi carisma cu competenţa, agresivitatea cu leadershipul autentic şi lipsa de empatie cu obiectivitatea decizională. Astfel, în mod paradoxal, comportamentele contraproductive devin predictori ai succesului profesional în unele structuri organizaţionale de astăzi.

    Pe termen scurt, se poate susţine că aceste trăsături produc efecte benefice: impulsionează luarea deciziilor, încurajează gândirea strategică şi generează percepţia de autoritate. Însă studiile psihologice demonstrează că liderii care manifestă prea intens aceste trăsături generează costuri organizaţionale ridicate (hai cu psihologul de serviciu), inclusiv creşterea burnoutului, diminuarea loialităţii angajaţilor şi deteriorarea, într-un final, a culturii organizaţionale sau instituţionale. Astfel, dintr-o perspectivă psihologică mai rafinată, este esenţială delimitarea între o funcţionalitate temporară şi disfuncţionalitatea pe termen lung. Deşi “triada întunecată” poate facilita ascensiunea profesională în contexte competitive, această dinamică riscă să submineze sustenabilitatea organizaţiei şi să compromită sănătatea psihologică a echipelor.

    Aşadar, absenţa unor mecanisme riguroase de selecţie şi formare a liderilor, care să includă nu doar competenţe tehnice, ci şi criterii de integritate şi maturitate emoţională, poate duce la apariţia unui model de conducere în care succesul devine, oarecum, sinonim cu un handicap sau o disfuncţionalitate foarte bine mascată. În loc de concluzii, îndrăznesc să vă las cu o întrebare care ar da bătăi de cap oricărui CEO dintr-un sistem organizaţional: câţi dintre liderii de azi sunt cu adevărat competenţi – şi câţi doar abili în a mima această competenţă? Nu ştiu… o fi calitatea vieţii celor care lucrează sub conducerea lor? 

  • Teodora Adamache, Managing Consultant, See First Marketing: Gata cu paradigma „Fac eu tot”! Antreprenorul anului 2025 este arhitectul unui ecosistem sănătos

    Antreprenoriatul românesc a parcurs un drum lung în ultimele decenii. De la iniţiative mici, conduse aproape exclusiv de fondatori, până la companii cu ambiţii regionale sau chiar globale, peisajul de business s-a sofisticat. Astăzi, în România, conform datelor publice preluate de Ziarul Financiar, peste 800.000 de firme sunt înregistrate ca întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri), iar acestea contribuie cu circa 45% la cifra de afaceri totală a economiei şi susţin aproximativ 65% din forţa de muncă. Sunt cifre care vorbesc despre un rol central în economia naţională — dar şi despre o presiune uriaşă pe umerii fondatorilor. Dincolo de date, rămâne o întrebare esenţială: cum construim companii care nu doar supravieţuiesc, ci cresc sănătos şi sustenabil? Tot mai des, observ o provocare comună în rândul fondatorilor: nevoile lor antreprenoriale se rafinează, dar mulţi rămân ancoraţi într-o paradigmă veche, obositoare, cea a antreprenorului care face totul singur. Îmi asum riscul de a emite o generalizare, dar diferenţa între antreprenorii care au interacţionat cu pieţele internaţionale şi cei ancoraţi exclusiv în realitatea locală este vizibilă. Cei dintâi învaţă mai repede valoarea parteneriatelor şi a delegării. Cei din urmă se luptă adesea cu o mentalitate de tip „ştiu eu mai bine” sau „nimeni nu poate face la fel ca mine”. Perfecţionismul devine, fără să ne dăm seama, o frână de creştere. O companie care îşi propune să crească sănătos nu mai poate funcţiona ca o prelungire a voinţei fondatorului. Are nevoie de un ecosistem solid de susţinere, în care toate funcţiile sunt prezente şi aliniate: nu doar vânzări, ci şi strategie financiară, resurse umane, marketing, comunicare, procese operaţionale şi tehnologie. De multe ori, un business „şchioapătă” nu pentru că nu are clienţi, ci pentru că nu are structură în spate. Pe partea financiară, cifrele nu trebuie doar urmărite sau contabilizate, ci înţelese strategic. Fără control financiar real şi fără un partener de încredere în zona aceasta, deciziile devin reactive, iar oportunităţile trec pe lângă tine. O strategie sănătoasă de resurse umane e la fel de vitală: oamenii nu sunt doar executanţi, ci parteneri în construcţia unei viziuni antreprenoriale. O echipă bine aleasă şi motivată poate accelera dezvoltarea mai mult decât orice investiţie în echipamente sau software.

     

    De la pompier la arhitect

    Antreprenorul român joacă adesea rolul pompierului: sare în toate direcţiile, stinge incendii, ia toate deciziile. Dar antreprenorul anului 2025 nu mai poate fi pompier. Trebuie să fie arhitect. Arhitectul unui ecosistem coerent, care funcţionează şi fără ca el să apese toate butoanele. Această transformare începe cu o schimbare profundă de mentalitate. Delegarea nu este un semn de slăbiciune, ci unul de maturitate. Este nevoie de curaj să renunţi la control şi de înţelepciune să alegi oamenii sau partenerii cărora le încredinţezi părţi din businessul tău. În delegare, efortul cel mai mare este interior: să ne vindecăm de perfecţionism şi să învăţăm să respectăm şi alte perspective — care pot duce la rezultate diferite, dar la fel de bune. Ca specialist în marketing şi antreprenor, am văzut pe teren cum marketingul a evoluat dintr-un „lux” într-un element fundamental al oricărei strategii de business. Nu mai vorbim despre campanii punctuale sau despre „a face puţină promovare” atunci când vânzările scad. Marketingul înseamnă astăzi prezenţă strategică, dialog cu piaţa, empatie faţă de client şi adaptare constantă. Este funcţia care poate valida ideea de business, testa pieţe noi, consolida brandul şi susţine retenţia clienţilor. Într-o companie sănătoasă, marketingul nu vine „la final”, după ce se termină produsul. El face parte din procesul de creare, ajustare şi scalare a produsului. De aceea, antreprenorii care au ales să externalizeze anumite procese, să angajeze specialişti sau să colaboreze cu parteneri dedicaţi în zone precum marketing, finanţe sau HR au făcut salturi reale. Am văzut antreprenori care, în doar câteva luni de colaborare cu profesionişti, au obţinut mai multă claritate, stabilitate şi viteză de reacţie decât în ani de muncă solitară.

     

    Viitorul aparţine celor care construiesc pe termen lung

    Cred cu tărie că antreprenorii care vor reuşi în următorul deceniu sunt cei care ştiu să-şi cizeleze nevoile, să ceară ajutor profesionist şi să construiască structuri funcţionale în jurul lor. Compania sănătoasă în 2025 nu mai este o structură centrată pe un singur om, ci un organism viu, echilibrat şi susţinut de parteneriate solide. A fi arhitectul unei astfel de construcţii nu înseamnă să renunţi la viziunea ta, ci să o traduci într-un model care să poată funcţiona şi fără tine. Este nevoie de răbdare, deschidere şi multă muncă (uneori chiar şi de introspecţie). Dar este singura cale reală spre autonomie. Iar primul pas este simplu, dar nu uşor: să ieşim din paradigma „fac eu tot” şi să acceptăm că succesul înseamnă colaborare, încredere şi direcţie clară. De la pompier la arhitect – aceasta este transformarea care va face diferenţa în anii următori.  

  • Mihaela din connecticut şi Alina din Ohio

    Sunt fascinat de oamenii, de românii care la un moment dat, fără să mai fie la 20 de ani, după ce termină şcoala, dintr-o dată decid să plece în lume, să-şi facă o altă viaţă, să aibă o altă carieră profesională, să aibă un alt drum. Şi nu pleacă din motive financiare, chiar deloc.

    Dacă ar fi fost în anii ’90, la începutul anilor 2000, când au plecat foarte mulţi, sau poate imediat după criza din 2008, când am avut un exod destul de puternic, aş mai fi zis. Dar acum, în timpurile noastre, când România, cel puţin statistic, este la cel mai înalt nivel din punct de vedere economic, când viaţa socială este destul de diferită faţă de cum a fost în anii ’90?

    Poate aşa văd eu lucrurile.

    Când am fost în luna mai la Washington, m-am întâlnit/reîntâlnit la Ambasada României de acolo cu Mihaela Ungureanu, cea care până în toamna lui 2021 a fost CEO, cea mai înaltă poziţie de management, al farmaciilor Dona, un business care atunci avea venituri anuale de 1,5 miliarde de lei, adică peste 300 de milioane de euro. Ea era unul dintre cei mai cunoscuţi executivi din industria farma. Să laşi peste noapte o funcţie de top în România şi să pleci aproape cu totul în Statele Unite, să o iei practic de la capăt într-o altă ţară, într-o altă lume de business, într-un alt job, este fascinant.

    Mihaela Ungureanu este acum administratorul unui club nautic în Connecticut, deţinut de familia Winklevoss (cei doi fraţi gemeni Winklevoss au fost unii dintre fondatorii Facebook).

    Cum este să o iei de la capăt într-o altă lume, unde nu te ştie nimeni şi unde nu ştii pe nimeni? (Peste tot este o lume de networking, mai ales în business.)

    O singură întrebare, foarte multe răspunsuri. Dar, până la urmă, e o nouă experienţă de viaţă.

    Poate mulţi dintre noi, după ce am văzut cum s-au desfăşurat lucrurile în cei 35 de ani de la căderea comunismului, am fi luat alte decizii, poate am fi vrut să avem mai multe experienţe în carieră. La un moment dat te gândeşti că timpul tău a trecut.

    Dar uite, nu este aşa, cel puţin din perspectiva Mihaelei Ungureanu.

    Dacă pe Mihaela Ungureanu o cunoşteam, ea fiind prezentă în ZF şi BUSINESS Magazin, la Washington am interacţionat şi cu o altă româncă, Alina Hărăstăsanu, care la un moment dat, de data asta în 2012, şi-a luat viaţa/cariera în propriile mâine şi a ajuns în SUA, iar acum este director pentru zona europeană pentru dezvoltarea relaţiilor cu investitorii din Europa care ar vrea să investească în statul american Ohio. Cum a ajuns cineva care a terminat Universitatea din Bucureşti în Ohio, mult prea departe de România, este la fel de fascinant. Cariera te poate duce în lume atât de surprinzător, încât te poţi mira şi tu unde ajungi.

    De ce a plecat Alina din România în Ohio? Unul dintre răspunsurile ei a fost că nu ar fi putut niciodată în România să ajungă într-o asemenea poziţie unde este ea acum, să reprezinte un stat american în a atrage investiţii străine. Se spune că America este ţara tuturor posibilităţilor, dar lumea mai mult se referă la a face bani. Este şi ţara tuturor posibilităţilor poate şi pentru o altă carieră.

    Românii s-au împrăştiat peste tot în lume. Dacă primul val, din anii ’90, a fost mai degrabă în căutarea unui job, oricare ar fi el, din care să câştigi mai mulţi bani decât cei 100-300 de dolari pe care puteai să-i încasezi în România, odată cu trecerea anilor lucrurile s-au mai schimbat. O parte s-au dus la studii, o parte au avut şansa să intre pe un drum de carieră în multinaţionale, o parte s-au dus în lume pentru a căuta o altă carieră, un alt job, o altă lume.

    Sunt sigur că exemplele Mihaelei din Connecticut (cu un MBA la Harvard) şi Alinei din Ohio (cu un MBA la The Ohio State University) pot fi regăsite la zeci şi sute de mii de români, care au ajuns peste tot în lume în nişte poziţii de top. Noi ştim mai puţin.

    Pentru noi percepţia este că toţi cei care au plecat din ţară – şi sunt peste 4 milioane – sunt căpşunari, au mers la cules de sparanghel, sunt bucătari şi chelneri, de altfel joburi extrem de respectabile, de care toţi avem nevoie până la urmă.

    Pe de altă parte, ar fi interesant de văzut, de consemnat, unde au ajuns românii care au vizat poziţii de management, de top management. Sunt fascinante cariera lor profesională şi răspunsurile la întrebările: de ce au plecat din România, ce nu au găsit aici, ce nu ar fi putut să facă în România, unde nu ar fi putut să ajungă în România şi unde au ajuns.

    La BM, noi am încercat să găsim români cu o carieră în afară care să ne răspundă la aceste întrebări, să scriem povestea lor. Şi vom continua.    

    Mihaela Ungureanu – Connecticut

    Ea  a deţinut până în toamna lui 2021 cea mai înaltă poziţie de management al farmaciilor Dona şi este acum administratorul unui club nautic în Connecticut

    Alina Hărăstăsanu – Ohio

    director pentru zona europeană pentru dezvoltarea relaţiilor cu investitorii din Europa care ar vrea să investească în statul american Ohio

  • Ne putem vedea liniştiţi de concedii, de planurile personale şi de carieră? Sau punem frână la consum şi investiţii?

    Cât de reală este uşurarea? Ne-a zdrelit niţel glonţul care ne-a trecut pe la ureche şi mulţi am trăit emoţii puternice cu prilejul celor mai recente alegeri. Iar pieţele s-au calmat, efectul a fost vizibil imediat asupra cursului euro/leu, bursa s-a înzdrăvenit, iar oamenii au tras adânc aer în piept. Mai e un hop totuşi, destul de important. Mediul economic este în expectativă, aşteaptă numirea noului guvern şi măsurile economice pentru redresarea deficitului bugetar uriaş. 

    Semnale de toate soiurile sunt în piaţă – de la lipsa de lichidităţi în piaţa bancară (BNR a intervenit organizând lunea trecută o licitaţie repo generală şi a dat băncilor comerciale 13,5 mld. lei, pe o săptămână), până la estimările bancherilor legate de reducerea ritmului de economisire. Mihail Ion, vicepreşedinte, Divizia Pieţe de Capital, Servicii Bancare de Investiţii şi Planificare Financiară Personală, Raiffeisen Bank România, a declarat într-un interviu pentru Ziarul Financiar că se aşteaptă ca economisirea să crească şi în 2025, chiar dacă într-un ritm ceva mai redus decât în 2024, deoarece ritmul de creştere reală a veniturilor disponibile ar putea să scadă.

    În plus, potrivit Indicatorului de Încredere Macroeconomică al Asociaţiei CFA România, încrederea în economie a scăzut în aprilie la cel mai mic nivel de la pandemie. Deficitul bugetar anticipat s-a majorat către 8% din PIB, iar creşterea economică anticipată a scăzut sub 1%.

    Una peste alta, diverse semnale indică faptul că deşi nivelul de adrenalină s-a redus, nu am ajuns la liman, iar pieţele plutesc în ape chiar dacă nu agitate, dar măcar tulburi. Multe companii sunt încă în expectativă, aşteaptă să vadă ce impact vor avea măsurile care vor fi luate. Ce urmează, în aceste condiţii? Cum să ne pregătim? Facem scenarii sau ne bucurăm de vara care tocmai a început şi aduce cu ea concedii şi relaxare? Oare în concediu vom deschide larg baierile pungii, ca de obicei în ultimii ani, sau vom fi mai cumpătaţi, gândindu-ne la ce ne aşteaptă? Pe termen scurt este puţin probabil să ne modificăm dramatic comportamentul de consum, fie că vorbim de mersul la cumpărături, cheltuieli pe servicii sau achiziţii majore. Nici măcar când vom plăti bacşişul pentru Uber, consumaţia de la terasă sau curierul care bate la uşă. Cutuma plătirii bacşişului este adânc înrădăcinată în compotamentul românilor, iar pentru sute de mii de oameni (coafeză, instalator, mecanic auto, livrator sau chelner) salariul este „mărunţişul” şi veniturile mai consistente se datorează „atenţiilor” primite de la clienţi. Valoarea acestor „atenţii” este suficient de interesantă pentru stat, care a introdus impozit pe acest tip de venituri în urmă cu doi ani; mai cu seamă operatorii din Horeca au făcut ceva vâlvă la momentul respectiv. Cum încasările au fost de circa zece ori mai mici decât estimările, o propunere de lege lansată anul acesta vizează eliminarea acestui impozit. În aceste condiţii, cine va avea mai mult de câştigat? Cei care primesc bacşiş? Clienţii care nu s-ar mai simţi la fel de presaţi să scoată mărunţiş din buzunare? Sau firmele care nu vor mai trebui să-şi bată capul cu colectarea acestor bani şi virarea taxelor aferente la bugetul de stat?   

    Întrebarea săptămânii în cadrul sondajului BUSINESS Magazin (realizat pe LinkedIn):

    În 2006, un material de pe coperta revistei, „Miliardul invizibil”, prezenta fenomenul bacşişului, o taxă pe care o plătim de bunăvoie, şi pe care o estima la 1 miliard de euro. În 2025, bacşişul mai e un gest de apreciere sau o obligaţie?