BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • 22 mil. euro, un nou CEO şi un an sub semnul incertitudinii: cum îşi securizează un business axat pe siguranţă viitorul

    22 de milioane de euro este nivelul de business la care a ajuns anul trecut Spy Shop, una dintre cele mai mari firme din domeniul sistemelor de securitate. Businessul antreprenorial are un nou CEO şi mizează pe dezvoltarea din domeniul construcţiilor, în condiţiile în care evoluţia pieţei stă sub semnul întrebării, din pricina creşterii cheltuielilor din domeniul apărării.

     

    Paza bună trece primejdia rea”, spune o zicală românească şi tocmai preocuparea românilor pentru protecţie este motorul de creştere a afacerii Spy Shop, care a încheiat 2024 cu o cifră de afaceri de 22 mil. euro şi un profit de 1 mil. euro. Firma, unul dintre cei mai mari importatori, distribuitori şi retalieri de sisteme de securitate, supraveghere video şi fotovoltaice, a bifat în ultimii cinci ani creşteri anuale de la 20% la 40% ale cifrei de afaceri, dar perspectivele pentru anul în curs sunt rezervate. „2025 se întrevede a fi un an foarte greu, în principal din cauza situaţiei politice atât din ţară, cât şi la nivel global. Mare parte din fondurile de dezvoltare vor fi redirecţionate către apărare şi asta va impacta foarte mult segmentul nostru. Sper ca anul 2025 să fie cel puţin la nivelul anului 2024, deşi tendinţa nu este una pozitivă. Domeniul construcţiilor este unul din principalele motoare de creştere ale industriei securităţii şi aici pentru moment sunt semnale bune, dar posibil ca şi acesta să fie afectat din cauza situaţiei macroeconomice”, spune Florin Mariţescu, care a preluat anul acesta rolul de CEO al companiei de la fondatorul afacerii, Sergiu Dangulea. Fondatorul Spy Shop rămâne în continuare în board, fiind implicat în analiză, strategie şi dezvoltare alături de noul CEO şi consiliul de administraţie.

    Antreprenorul a înfiinţat firma în 2009, având experienţă anterioară în domeniul investigaţiilor şi al sistemelor de securitate, după ce a observat că în piaţă oferta pentru camere de supraveghere sau sisteme de alarmă era aproape inexistentă şi acestea se găseau doar pe piaţa externă. De aici a plecat ideea afacerii, iar Spy Shop a fost primul magazin online de produse de spionaj şi securitate din România. „La început toţi distribuitorii şi oamenii din industrie au considerat inoportună şi fără viitor această iniţiativă, dar cu timpul am reuşit să câştigăm încrederea clienţilor prin produse cu tehnologie avansată, unice în Romania la acel moment”, povesteşte Florin Mariţescu. Fondurile necesare lansării businessului au fost o parte din surse proprii, dar şi din împrumuturi. Reinvestirea profitului în dezvoltarea continuă a afacerii a ajutat mult la creşterea înregistrată de-a lungul timpului, explică noul CEO, care lucrează în cadrul companiei de peste zece ani, timp în care a ocupat mai multe funcţii în zona logistică, iar până de curând a deţinut funcţia de manager de achiziţii. El a fost unul din primii angajaţi ai Spy Shop, care are acum o echipă de 75 de oameni. Despre angajarea sa la firma pe care o conduce acum, Florin Mariţescu spune că a fost un moment cheie în cariera sa; i-a plăcut ceea ce făcea, a rezonat foarte bine cu businessul şi cu colegii, a învăţat foarte multe lucruri în timp şi s-a implicat în dezvoltarea companiei. Născut în Timişoara, executivul are 38 ani, este o persoană activă, fiind pasionat de alpinism, călătorii şi sporturi extreme. Deţine o diplomă de bussines management şi resurse umane, iar de-a lungul timpului a absolvit mai multe programe de specializare în diverse domenii de business.

    „În ultimii 2-3 ani, atenţia consumatorului s-a îndreptat către produse cât mai uşor de folosit, Do-It-Yourself sau Ready-to-Use, echipamente wireless care nu mai necesită cabluri sau alte modificări aduse locului unde sunt instalate. Statistic, peste 30% din infracţiunile de furt sunt îndreptate către locaţiile care nu sunt dotate cu camere de supraveghere sau sisteme de alarmă.“ –
    Florin Mariţescu, CEO, Spy Shop

    Despre evoluţia pieţei, Florin Mariţescu spune că în ultimii 2-3 ani, atenţia consumatorului s-a îndreptat către produse cât mai uşor de folosit, Do-It-Yourself sau Ready-to-Use, echipamente wireless care nu mai necesită cabluri sau alte modificări aduse locului unde sunt instalate. „Statistic, peste 30% din infracţiunile de furt sunt îndreptate către locaţiile care nu sunt dotate cu camere de supraveghere sau sisteme de alarmă. Fiecare persoană ar trebuie să devină conştientă că investiţia în astfel de sisteme de securitate contribuie la siguranţa casei, a afacerii şi la protejarea celor dragi”, consideră executivul. El adaugă că piaţa din România este o piaţă de consum, unde clientul vânează cel mai mic preţ, de multe ori în defavoarea calităţii sau a serviciilor. „De aceea investim sume considerabile pentru a educa clienţii şi a-i informa în legătură cu cele mai noi tehnologii apărute. Astfel am pornit în anul 2022 proiectul Spy Shop Academy, unde împreună cu producătorii desfăşurăm permanent cursuri şi seminarii pentru educarea clienţilor şi familiarizarea acestora cu ultimele tehnologii apărute”, explică Florin Mariţescu. Pe lângă acest proiect, firma investeşte în materiale video pe canalul propriu de YouTube, cât şi conţinut pe blog, unde sunt prezentate noile produse şi cele mai avansate tehnologii (camere de supraveghere, sisteme de alarmă, videointerfoane etc.), dar şi cum pot fi folosite pentru a exploata la maximum beneficiile. 

    În prezent, „dificultăţile în domeniul nostru sunt legate în principal de logistică, deoarece firmele de curierat mai au mult de îmbunătăţit în ce priveşte rata livrărilor. Pe lângă acest aspect, o altă dificultate este dinamica pieţei şi anume faptul că în fiecare zi apar noi concurenţi care încearcă să se poziţioneze cu preţurile cât mai jos, lucru ce impactează profitul. La capitolul provocări mai pot intra modificările fiscale, e-factura, e-transport, SAFT etc.”, explică executivul.

    Tot el spune că principalele obiective pe care le are ca CEO sunt dezvoltarea businessului prin creşterea constantă a cotei de piaţă, creşterea profitului, dezvoltarea şi dinamizarea gamei de produse, oferirea celor mai competitive servicii şi produse, atât la nivel de preţ, cât şi la nivel de calitate. Conform lui, firma investeşte continuu în eficientizarea logistică pentru a îmbunătăţi rata de livrare. 

    Despre stilul de management pe care îl aplică, Florin Mariţescu spune că este unul democratic, în care implică managerii în luarea deciziilor, discută, analizează şi împreună găsesc cea mai bună variantă. „Majoritatea celor din top management au experienţă şi vechime în companie, iar acest lucru mă face să am încredere în cei care mă ajută să duc businessul la un nivel mai înalt. Susţin implicarea lor în luarea deciziilor, ceea ce îi responsabilizează şi îi ajută în dezvoltarea competenţelor. La parteneri apreciez cel mai mult loialitatea şi faptul că au fost alaturi de noi atunci când am avut momente mai dificile. Nu tolerez indolenţa şi lipsa de responsabilitate”, punctează Florin Mariţescu.

    Tot el observă că generaţiile mai tinere nu au răbdare, ceea ce este un mare minus. „Nu alocă suficient timp educării şi dezvoltării şi au cerinţe mari raportate la nivelul de cunoştinte. 

    Într-adevăr şi piaţa muncii s-a schimbat, dar cariera se construieşte în timp, cu educare, perseverenţă şi determinare. Ca sfat, trebuie să aibă mai multă răbdare, să îşi dezvolte competenţele şi nu în ultimul rând să înveţe şi să se adapteze din mers.”   

  • Dragostea nu ţine de foame, dar nici banii nu ţin loc de dragoste

    Într-o era în care iubirea se exprimă, vrând-nevrând, în rate, cheltuieli neprevăzute şi planuri financiare pe termen lung, banii au devenit un test de rezistenţă pentru cupluri. Un test pe care, statistic vorbind, mulţi îl pică. Peste 40% dintre cuplurile din România se ceartă pe tema banilor, iar pentru un număr tot mai mare, acest conflict devine cauza principală a despărţirii. Nu e infidelitatea, nu e lipsa comunicării – e bugetul. De ce?

     

    Discuţiile despre bani nu sunt niciodată doar despre bani”, subliniază Nicoleta Deliu-Paşol, coordonatoarea programului naţional de educaţie financiară „Şcoala de Bani” al BCR, care a publicat acest studiu în luna februarie. Potrivit ei, în spatele unor certuri pe cardul comun, de exemplu, se ascund diferenţe de viziune despre viaţă: vrei casă mare sau vacanţe dese? Preferi să investeşti în educaţie sau să ai haine de brand? Într-un cuplu, fiecare răspuns diferit e o fisură în construcţia unui plan comun de viaţă. „Oamenii se tem de instabilitate.

    Iar impredictibilitatea financiară apasă direct pe fricile noastre de bază”, crede şi Adina Vlad, sociolog şi managing partner la Unlock Market Research. De altfel, în studiile din 2024, banii nu mai sunt prima cauză a destrămării relaţiilor – au fost devansaţi de infidelitate – dar rămân totuşi pe locul al doilea. O dovadă că educaţia financiară începe să-şi facă simţită prezenţa, dar mai e mult de lucrat. Şi totuşi, există şi veşti bune: tot mai multe cupluri româneşti manifestă o stare de „precauţie cu optimism”, spune Adina Vlad. Adică învaţă să-şi gestioneze mai bine banii, comunică mai eficient şi îşi construiesc împreună o relaţie financiară. Iar un semnal clar e că „fondul de urgenţă” a devenit un must-have în tot mai multe relaţii.

    Potrivit managing partnerului de la Unlock Market Research, 53% dintre parteneri afirmă că iau deciziile financiare importante împreună, ceea ce indică o orientare clară spre parteneriate financiare egalitare. În acelaşi timp, tot mai multe familii adoptă bune practici precum fondul de urgenţă, bugetarea transparentă sau economisirea pentru obiective comune — de la vacanţe, la educaţia copiilor. Unul dintre cele mai frecvente sfaturi venite de la specialişti e simplu: vorbiţi despre bani înainte să vă certaţi pe bani. Nicoleta Deliu-Paşol spune că alinierea dorinţelor financiare e cheia. Nu există un model universal: unii aleg conturi comune, alţii îşi împart responsabilităţile în funcţie de venituri. Important e ca amândoi să se simtă confortabil şi echitabil în formula aleasă. Pentru unii, contul comun e o dovadă de încredere.

    Pentru alţii, o sursă de stres. Ceea ce funcţionează, spune Nicoleta, e ca „ambii să ştie exact care sunt regulile jocului, să aibă acces egal şi să discute deschis despre priorităţi.” Dacă partenerul face achiziţii spontane, imprudente, apare conflictul. Fiecare decizie financiară devine astfel o declaraţie despre valori, despre control, despre roluri în cuplu. „Femeile nu sunt neapărat mai stresate financiar, dar sunt mai prudente”, explică Adina Vlad.

    Şi da, 1 din 5 români a regretat o achiziţie impulsivă în 2024. Soluţia? Regula celor 24 de ore – amână decizia, discut-o, reevaluează. Uneori, o noapte de somn valorează mai mult decât o geantă la reducere, de exemplu. Studiul realizat a mai arătat că doar 48% dintre cupluri pun bani deoparte pentru vacanţe, dar cei care o fac nu mai văd concediul ca pe un moft, ci ca pe o formă de igienă relaţională. „Vacanţele nu mai sunt considerate o cheltuială, ci o investiţie în sănătatea mintală şi în amintiri”, punctează Adina Vlad. Ceea ce demonstrează că oamenii încep să se uite la bani şi prin prisma impactului emoţional, nu doar a cifrelor.

    Planificarea financiară aduce predictibilitate, iar aceasta consolidează încrederea într-o relaţie. Atât Nicoleta Deliu-Paşol, cât şi Adina Vlad sunt de acord că educaţia financiară devine o formă de igienă relaţională. Iar interesul e uriaş: la evenimentele dedicate finanţelor în cuplu, locurile se ocupă în primele ore. Ce le lipseşte multora? O metodă practică, adaptată stilului de viaţă. „Traininguri de tip experiment financiar, în care cuplurile să descopere cum se raportează fiecare la bani, ar putea face minuni”, sugerează Adina Vlad.   

     

    Ce e de făcut pentru ca banii să nu distrugă relaţiile?

    1. Banii nu distrug relaţiile – lipsa de comunicare despre bani o face.

    2. Planul financiar în cuplu trebuie să fie clar, flexibil şi revizuit constant.

    3. Un fond de urgenţă e mai important decât o cină romantică (pe termen lung).

    4. Educaţia financiară salvează mai multe relaţii decât ne-am imagina.

    10 întrebări şi răspunsuri din interviurile cu Nicoleta Deliu-Paşol şi cu Adina Vlad

     

    Nicoleta Deliu-Paşol

    1. Cum au ajuns problemele financiare ca una dintre principalele cauze ale  despărţirilor în România?

    Ca orice altă problemă pe care nu o abordăm deschis – nu vorbim despre ce ne dorim de la bani, care sunt obiectivele noastre în viaţă, cum arată relaţia noastră cu banii, care sunt credinţele pe care le avem despre bani, cu care am venit din copilărie. Şi, în general, banii sunt foarte legaţi de tot ce înseamnă viziunea despre viaţă: casă mare, maşină nouă sau vacanţe multe? Educaţie sau haine? Toate acestea sunt lucruri despre care trebuie să discutăm deschis.

    2. Care sunt cele mai mari provocări financiare pentru cupluri în 2025?

    Alinierea dorinţelor şi a obiectivelor financiare.

    3. Cum ar trebui să se împartă responsabilităţile financiare într-un cuplu?

    Ca toate celelalte responsabilităţi, într-un mod care să fie corect faţă de fiecare partener, de dorinţele fiecăruia. Nu cred că există un model universal, aşa cum fiecare cuplu e diferit, şi responsabilităţile financiare sunt diferite. Ce contează este discuţia deschisă şi asumată, care să îi facă pe amândoi să se simtă bine cu modul de funcţionare a vieţii financiare în cuplu.

    4. Cum pot evita cuplurile deciziile financiare pripite?

    Planificând şi discutând deschis despre lucrurile pe care vor să le construiască în viaţă, despre obiective financiare şi despre comportamente responsabile.

    5. Ce soluţii financiare ar putea ajuta cuplurile să crească împreună?

    Să îşi facă nişte reguli legate de cheltuielile comune – aici poate să ajute un cont comun la care să aibă amândoi carduri ataşate, să aibă un fond de urgenţă la care să aibă acces amândoi, asigurări care să le dea linişte că nu devin o povară pentru celălalt şi pensii private care să le asigure un venit sigur la bătrâneţe.

    Discutaţi, planificaţi, analizaţi, rediscutaţi, fiţi sinceri cu lucrurile pe care vi le doriţi, dar şi cu modul în care voi vă raportaţi la bani! –
    Nicoleta Deliu-Paşol, coordonatoarea programului naţional de educaţie financiară „Şcoala de Bani” al BCR
     

    Adina Vlad

    1. Cum a afectat creşterea costurilor de trai relaţiile de cuplu?

    În România, oamenii spun că se trăieşte mai bine, deci costurile de trai nu au devenit mai mari în raport cu veniturile. Rezultatele din studiul de anul acesta indică o echilibrare a vieţii financiare în vieţile familiilor din România, în sensul că oamenii au învăţat destul de multe lucruri despre bani cât să nu îi mai lase să strice armonia în familii. Anul trecut banii erau pe primul loc ca motiv de ceartă, anul acesta neajunsurile financiare se află pe locul doi ca motiv de destrămare a unor familii, după infidelitate.

    2. Cât de comună este tendinţa de a împărţi veniturile şi cheltuielile? 

    Marea majoritate a cuplurilor (aproximativ 50%) spun că veniturile şi cheltuielile sunt la comun, la fel şi restul responsabilităţilor financiare. Atunci când comparăm femeia cu bărbatul însă, la restul de 50% din cupluri unde deciziile sunt împărţite, procentele cresc uşor în favoarea bărbatului – el contribuie mai mult, e uşor mai activ în a face cheltuieli sau achiziţii spontane, dar diferenţele sunt mici. Când e vorba de achiziţii majore, 84% din cupluri spun însă că deciziile se iau la comun.

    3. De ce 43% dintre cupluri se ceartă pe tema banilor?

    Banii lucrează foarte mult în zona de siguranţă, de supravieţuire. Fiecare partener din cuplu se simte vulnerabil în faţa unui dezechilibru financiar şi, de cele mai multe ori, din frustrare, dă vina pe cel cu care „împarte o pâine”, cum se mai spune. În plus, dacă cei doi parteneri nu au o viziune similară asupra vieţii – unul cheltuie excesiv sau se împrumută, altul este mai precaut – practicile unuia îl pot afecta şi pe celălalt, care ajunge să se simtă o victimă. Dacă într-un cuplu oamenii nu au un plan financiar comun şi o viziune similară, armonia se poate destrăma foarte repede – e ca şi cum ar clădi o casă frumoasă, dar care nu are fundaţie.

    4. Ce categorie de cheltuieli provoacă cele mai multe discuţii?

    Cele mai frecvente discuţii se concentrează în jurul subiectului privind raportul dintre venituri şi cheltuieli (13%), dar şi discuţii privind cheltuieli pentru achiziţionarea unui produs scump sau renovarea casei.

    5. Cum s-a schimbat percepţia asupra nunţilor şi cheltuielilor aferente?

    37% din respondenţi spun că vor participa la mai puţine nunţi, în principal pentru că se aşteaptă ca frecvenţa lor să scadă, mai ales a nunţilor cu mulţi invitaţi.

    Dacă într-un cuplu oamenii nu au un plan financiar comun şi o viziune similară, armonia se poate destrăma foarte repede – e ca şi cum ar clădi o casă frumoasă, dar care nu are fundaţie. – Adina Vlad, sociolog şi managing partner la Unlock Market Research

  • Ce este acordul istoric valutar internaţional de la Mar-a-Lago şi ce ar însemna acest lucru pentru întreaga lume?

    Unul dintre consilierii de top ai preşedintelui american Donald Trump propune un acord internaţional valutar de devalorizare a dolarului, de tipul celui istoric din 1985 de la Hotelul Plaza (cumpărat între timp de Trump), pentru a fi rezolvată problema deficitului comercial al economiei SUA. Ce ar însemna acest lucru pentru întreaga lume?

    Statele ar fi constrânse să participe prin ameninţări cu tarife sau cu retragerea umbrelei securităţii oferite de SUA.  Josh Lipsky, fost consilier la FMI şi în prezent senior director la Atlantic Council GeoEconomics Center, şi colegul său Jessie Yin explică ce ar însemna acest lucru şi dacă este posibil. În 1985, miniştrii de finanţe din Franţa, Germania, Japonia, Marea Britanie şi Statele Unite au ajuns la un acord în Hotelul Plaza din New York pentru a devaloriza în mod intenţionat dolarul american. În cei cinci ani care au precedat Acordul Plaza, dolarul american şi-a dublat valoarea, ameninţând să răstoarne comerţul global şi să destabilizeze sistemul financiar internaţional. Astăzi, la Washington se vorbeşte din nou despre posibilitatea unui acord valutar. De data aceasta, locul discuţiilor pentru ceea ce Stephen Miran, preşedintele Council of Economic Advisers al lui Trump,  a descris ca fiind un „Acord Mar-a-Lago” s-ar putea muta mai la sud. Într-un raport din septembrie, Miran a declarat că supraevaluarea dolarului american stă la baza „rădăcinilor nemulţumirii economice”. 

    Mai multe figuri din cercul apropiat al lui Trump şi-au exprimat interesul pentru ca prin devalorizarea dolarului să fie abordat deficitul comercial al SUA. Susţinătorii unei monede slabe cred că dolarul puternic creează dezechilibre comerciale internaţionale, handicapându-i pe producătorii americani. Un dolar mai slab ar face exporturile SUA mai competitive. Dar există o diferenţă mare între ţările care s-ar aduna astăzi la Palm Beach şi grupul care s-a întâlnit la New York în anii 1980 – economiile care produc deficitul comercial al SUA. Cum va afecta această constelaţie diferită orice eventuală negociere? Ar fi mult mai complicat de ajuns la un acord. Miran şi alţii vor să folosească tarifele pentru a aduce ţările la masa negocierilor. Dacă aceste ţări sunt suficient de îngrijorate de costul tarifelor, Miran crede că vor fi dispuse să facă schimbări majore la monedele lor pe care altfel nu le-ar lua în considerare. 

    Mai multe figuri din cercul lui Trump şi-au exprimat interesul pentru ca prin devalorizarea dolarului să fie abordat deficitul comercial al SUA. Susţinătorii unei monede slabe cred că dolarul puternic creează dezechilibre comerciale internaţionale, handicapându-i pe producătorii americani. Un dolar mai slab ar face exporturile SUA mai competitive.

    Dar Miran nu se opreşte aici. El ştie că tarifele în sine nu sunt suficiente, aşa că apreciază că este timpul să pună în dezbatere umbrela de securitate a SUA. Miran susţine că zona de siguranţă ar trebui finanţată de către beneficiari, iar acest lucru poate fi folosit atât pentru a deprecia dolarul, cât şi pentru a atenua efectul inflaţionist al tarifelor. Ţările din zona de securitate ar trebui să o „finanţeze prin cumpărarea de titluri de trezorerie”, în special „century bonds”, obligaţiuni cu scadenţa la 100 de ani, şi „dacă nu vă schimbaţi notele de plată cu obligaţiuni, tarifele vă vor ţine departe”. Secretarul Trezoreriei SUA Scott Bessent a discutat, de asemenea, ideea că ţările se pot bucura de apărare comună atât timp cât există obiective monetare comune, în timp ce pentru negocierea condiţiilor pot fi folosite tarifele. Această administraţie pare cel puţin deschisă la ideea de a lega umbrela de securitate a SUA de restructurarea sistemului comercial global în beneficiul Statelor Unite. Problema, desigur, este că ţările cu care SUA au cele mai mari deficite comerciale nu mai sunt aliaţi dependenţi de această umbrelă de securitate. 

    În 1985, Statele Unite au oferit garanţii de securitate pentru Franţa, Germania, Japonia şi Marea Britanie. Aceşti semnatari ai Acordului Plaza au găzduit aproape o pătrime din toate bazele militare americane de peste mări în anii ’80. Nici China, nici Mexic, nici Vietnam nu se bazează pe armata SUA în 2025. Fără stimulentele securităţii partajate, sunt suficiente tarifele pentru a-i împinge pe nonaliaţi către un acord valutar? Nu pare să fie un scenariu potrivit pentru China. Un motiv major de rezistenţă este că Beijingul vede experienţa Japoniei după Acordul Plaza ca pe un avertisment.  Acordul Plaza a modificat pentru totdeauna traiectoria economiei Japoniei. Aprecierea yenului japonez a contribuit la implozia bulei speculative de active din Tokyo şi la deceniile pierdute de stagnare economică. Cel puţin, aceasta este în China impresia persistentă despre acordul valutar din 1985.

    Există anumite asemănări între încetinirea economică a Japoniei din anii ’90 şi cea cu care China se confruntă în prezent, cum ar fi deflaţia, cererea scăzută din partea consumatorilor şi fuga de capital. În ianuarie, obligaţiunile de stat pe treizeci de ani ale Chinei au scăzut pentru prima dată sub cele ale Japoniei, iar în martie inflaţia din China a încetinit din nou sub zero. China este dispusă să facă tot posibilul pentru a evita o „japonizare” a propriei economii, inclusiv prin refuzul de a-şi aprecia moneda, yuanul, în raport cu dolarul, chiar dacă aceasta înseamnă să reziste unui război comercial prelungit. China şi-a exprimat anterior îngrijorări cu privire la rolul dolarului american ca monedă de rezervă dominantă şi nu s-ar plânge neapărat dacă poziţia preferenţială a dolarului în rezervele valutare şi finanţele globale ar slăbi. Dar, cu persistenţa cererii slabe din partea consumatorilor, China se bazează în continuare pe sectorul de export pentru a contribui la stimularea creşterii economice în 2025. Beijingul nu va dori să rişte vreo modificare a cursului şi statutului yuanului care ar eroda competitivitatea exporturilor sale în mijlocul unui război comercial. Ideea unui acord la Mar-a-Lago îl va atrage pe Trump. Până la urmă, el a fost omul care a cumpărat Hotelul Plaza în 1988, imediat după celebrul acord. Dar pentru a se ajunge acolo va fi nevoie de mai mult decât tarife şi ameninţarea cu eliminarea garanţiilor de securitate. China va trebui să vadă la ce i-ar folosi. Iar acest lucru, până acum, a rămas un mister. Steven Kamin, senior fellow la American Enterprise Institute şi fost şef pe finanţe internaţionale la Federal Reserve, şi Mark Sobel, coleg cu Kamin la Fed, au o altă perspectivă asupra „Acordului de la Mar-a-Lago”, pe care o prezintă într-o scrisoare publicată de Financial Times. Pe scurt, spun ei, „nu putem decât spera că acesta rămâne doar vorbe”. Un „Acord Mar-a-Lago” ar fi inutil, ineficient, destabilizator şi ar duce doar la erodarea rolului preeminent al dolarului în sistemul financiar global.

    Acordul de la Mar-a-Lago se bazează pe ideea că dominaţia globală a dolarului este dăunătoare pentru America. Cererea nenaturală a provocat supraevaluare brută. Acest lucru a dus, la rândul său, la reducerea competitivităţii la export, la deficite comerciale persistente şi la erodarea producţiei din SUA.

    Acordul de la Mar-a-Lago se bazează pe ideea că dominaţia globală a dolarului este dăunătoare pentru America. Cererea nenaturală a provocat supraevaluare brută. Acest lucru a dus, la rândul său, la reducerea competitivităţii la export, la deficite comerciale persistente şi la erodarea producţiei din SUA. Ca răspuns, un acord ar cere SUA şi partenerilor săi comerciali să intervină pe pieţele valutare pentru a vinde dolari pentru valută, în încercarea de a reduce puterea dolarului. Cu toate acestea, deoarece vânzările externe de titluri de trezorerie americane şi perspectivele de pierderi pe dolar ar putea creşte dobânzile americane şi ar periclita finanţarea deficitelor bugetare federale, guvernele străine ar trebui să mărească durata deţinerii rămase de titluri de trezorerie, chiar cumpărând obligaţiuni cu cupon zero pe 100 de ani de la guvernul SUA – în esenţă, finanţare gratuită pentru un secol! Şi pentru că nimeni nu se poate aştepta ca acest lucru să fie făcut în mod voluntar, partenerii comerciali ar fi ameninţaţi cu tarife mai mari sau cu pierderea sprijinului militar american dacă nu se conformează. Deci, ce este în neregulă cu toate astea? În primul rând, spre deosebire de punctul de vedere al lui Miran, potrivit căruia rolul global al dolarului este dăunător pentru America, este de fapt un plus net, facilitând activităţile americane de afaceri în străinătate, scăzând costul capitalului şi crescând acoperirea geopolitică pe care o au SUA. Şi chiar dacă planul ar reuşi să deprecieze dolarul, nu ar ajuta cu nimic economia SUA sau pe angajaţii săi. O mare parte din deficitele comerciale americane reflectă o economie dinamică şi deficite fiscale mari, nu dolarul puternic. În plus, deficitele comerciale nu reprezintă cu adevărat o problemă în sine. 

    Problema, desigur, este că ţările cu care SUA au cele mai mari deficite comerciale nu mai sunt aliaţi dependenţi de această umbrelă de securitate. În 1985, Statele Unite au oferit garanţii de securitate pentru Franţa, Germania, Japonia şi Marea Britanie. Aceşti semnatari ai Acordului Plaza au găzduit aproape o pătrime din toate bazele militare americane de peste mări în anii ’80. Nici China, nici Mexic, nici Vietnam nu se bazează pe armata SUA în 2025.

    În ciuda acestora, creşterea economică a SUA a depăşit-o pe cea a partenerilor comerciali principali, iar rata şomajului este de doar 4% – foarte scăzută în raport cu standardele istorice. De fapt, nu există nicio logică în ideea că toate ţările ar trebui să aibă un comerţ echilibrat. SUA au nevoie de deficite comerciale pentru a oferi o valvă pentru cheltuieli care altfel s-ar manifesta ca supraîncălzire economică şi inflaţie. În plus, dolarul puternic nu este în mod clar cauza scăderii ponderii salariaţilor americani în industria manufacturieră (acum mai puţin de 10% din totalul angajaţilor). Aceeaşi tendinţă s-a observat în întreaga lume, în ţările cu excedente şi deficite comerciale, datorită creşterii rapide a productivităţii în acest sector. În al doilea rând, planul nu va reuşi. După cum au arătat nenumărate studii, împingerea dolarului în jos pe o bază susţinută ar necesita ca Rezerva Federală să scadă ratele dobânzilor şi băncile centrale străine să le majoreze pe ale lor; dar cu inflaţia din SUA depăşind cu încăpăţânare ţinta de 2% a Fed şi cu economiile străine care lâncezesc, acest lucru nu se va întâmpla. În acelaşi mod, dacă guvernele străine ar fi ocupate să vândă obligaţiuni americane pentru a deprecia dolarul, este puţin probabil ca majorarea scadenţei obligaţiunilor rămase în dolari să fie suficientă pentru a împiedica creşterea ratelor dobânzilor din SUA. Şi în timp ce ameninţările cu tarife mai mari şi scoaterea de sub umbrela de securitate ar putea constrânge Japonia şi Europa să intre în joc, China – care ar trebui să fie principala preocupare a Americii – va fi mai puţin dispusă să se încline în faţa lui Trump. Apoi, un Acord Mar-a-Lago riscă să submineze dominaţia globală a dolarului. Această dominaţie se bazează nu numai pe siguranţa şi lichiditatea Trezoreriei americane, ci şi pe prudenţa istorică de lungă durată a procesului de elaborare a politicilor economice din SUA şi sprijinul acesteia pentru un sistem financiar şi comercial global stabil, bazat pe reguli. Maltratarea aliaţilor, încălcarea acordurilor comerciale şi subminarea sprijinului pentru instituţiile globale, aşa cum se întâmplă acum, nu vor face decât să încurajeze alte ţări să caute alternative la dolar. Trump a ameninţat ţările cu tarife dacă abandonează dolarul, dar nimic nu ar putea accelera acest proces mai eficient decât acţiunile imprudente împotriva partenerilor comerciali. 

    China este dispusă să facă tot posibilul pentru a evita o „japonizare” a propriei economii, inclusiv prin refuzul de a-şi aprecia moneda, yuanul, în raport cu dolarul, chiar dacă aceasta înseamnă să reziste unui război comercial prelungit.

    În cele din urmă, un efort de a forţa un Acord Mar-a-Lago asupra partenerilor comerciali care se opun ar putea declanşa o criză financiară globală. Bursa de acţiuni a fost împinsă în cădere liberă de politicile tarifare capricioase ale lui Trump. Cum ar reacţiona pieţele dacă Trump i-ar ameninţa pe aliaţi  cu excluderea de sub umbrela de securitate a SUA, cu o „taxă de utilizator” pentru rambursările Trezoreriei în străinătate sau o îngheţare selectivă a rambursărilor Trezoreriei, aşa cum a sugerat Miran? La fel, dacă i-ar forţat pe alţii să se „reprofileze” în obligaţiuni cu cupon zero pe 100 de ani? Fiind cele mai sigure şi mai lichide active din lume, obligaţiunile Trezoreriei americane sunt piatra de temelie a sistemului financiar global – dacă devin brusc mai puţin sigure şi mai puţin lichide, s-ar putea produce o panică financiară asemănătoare cu cea provocată de prăbuşirea Lehman Brothers sau de pandemia de Covid, ducând cu ea în jos SUA şi economiile globale. Dolarul s-ar putea deprecia într-adevăr, dar nu în modul în care şi-ar dori Trump. De aceea, un acord la Mar-a-Lago ar reprezenta un risc uriaş de prăbuşire pentru un câştig zero. Este de două ori uimitor faptul că oficialii lui Trump par să fie atraşi de o astfel de idee atunci când există o altă politică care ar putea simultan să slăbească dolarul, să reducă deficitul comercial al SUA, să reducă ratele dobânzilor şi să pună bugetul federal pe o cale durabilă pentru anii următori: reducerea cheltuielilor, creşterea responsabilă a impozitelor şi reducerea deficitului fiscal.    


    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Strategie de dezvoltare cu miză pe termen lung

    46 de milioane de euro a investit în modernizarea clădirilor şi optimizarea echipamentelor la nivel de grup Globalworth, cel mai mare investitor şi proprietar de birouri din Europa Centrală şi de Est. Care sunt elementele cheie din strategia grupului pentru 2025 dar şi pe termen lung, ce rol joacă tehnologia, energia din surse regenerabile şi serviciile digitale pentru chiriaşi povesteşte Ema Iftimie, managing director al Globalworth Romania.

    1 miliard de euro este suma investită de Globalworth în ultimii 12 ani în portofoliul românesc, cu foscus atât pe dezvoltarea şi achiziţia de proprietăţi premium, cât şi pe modernizarea portofoliului, „astfel încât să fim mereu aliniaţi noilor standarde ESG. Planurile noastre de investiţii vizează extinderea portofoliului prin proiecte durabile, care reduc impactul asupra mediului şi sunt adaptate cerinţelor actuale ale pieţei şi nevoilor chiriaşilor şi partenerilor noştri. Putem vorbi aici despre proiecte precum Green Court D, Globalworth West sau Luterana, pregătite pentru viitor încă din stadiul de schiţă, reprezentând o nouă generaţie de spaţii de birouri durabile”, declară Ema Iftimie.

    Tot ea povesteşte că evoluţia companiei în România a fost influenţată de o strategie orientată spre investiţii care aduc valoare adăugată portofoliului, o schimbare reală în comunitate, dar şi în activitatea clienţilor, investiţii care sunt adaptate nevoilor pieţei locale. Compania a mizat pe dezvoltarea unor proiecte imobiliare de înaltă calitate, situate în locaţii-cheie, ceea ce a consolidat poziţia de lider pe piaţa de birouri din Europa Centrală şi de Est. „De asemenea, angajamentul faţă de sustenabilitate şi eficienţă energetică reprezintă un aspect important în evoluţia noastră ca actor principal al pieţei de real estate, fiind un diferenţiator important pentru partenerii noştri. Globalworth Tower, clădire simbol cu certificare LEED Platinum dar şi Globalworth Square care a obţinut BREEAM Outstanding cu un scor de 99%, reflectă pe deplin dedicarea noastră pentru excelenţă şi inovaţie. Faţă de anul trecut, la nivel de portofoliu se observă ajustarea valorii de aproximativ 13%, determinată de vânzarea unor active secundare ce ţin de portofoliul logistic, în linie cu strategia noastră de consolidare a activelor de bază”, adaugă reprezentanta companiei.

    Cum piaţa imobiliară cunoaşte o dinamică accentuată, compania s-a adaptat continuu la tendinţele pieţei, concentrându-se, conform Emei Iftimie, pe sustenabilitate, tehnologie şi bunăstarea partenerilor şi a angajaţilor lor. Au fost implementat soluţii inovatoare în clădirile din portofloiul companiei pentru a crea medii de lucru eficiente şi plăcute. „Ne propunem să fim cel mai tehnologizat jucător de pe piaţa de birouri din Europa Centrală şi de Est şi ne asigurăm că noile noastre clădiri integrează soluţii de birouri inteligente, sisteme de management al clădirilor bazate pe IoT şi servicii digitale pentru chiriaşi.” Toate clădirile de birouri din România deţin certificate verzi, majoritatea BREEAM Excellent sau LEED Platinum. În plus, în prezent, sută la sută din energia utilizată de prorietăţile Globalworth provine din surse regenerabile. „Investim constant în portofoliul Globalworth, pentru a ne asigura că menţinem standardele ridicate. În 2024, de exemplu, 46 milioane de euro au reprezentat investiţii în modernizarea clădirilor şi optimizarea echipamentelor la nivel de grup”, punctează Ema Iftimie.  

    În opinia sa, în ciuda incertitudinilor macroeconomice, perspectivele pentru piaţa imobiliară comercială din România rămân optimiste. „Vedem o rezilienţă remarcabilă, mai ales în ceea ce priveşte industria real estate a spaţiilor de birouri şi mixed-use de înaltă calitate, unde cererea a rămas constantă.” Cu toate acestea, oferta limitată de noi spaţii, în special în zonele centrale, a condus la o creştere a chiriilor şi la o competiţie mai acerbă pentru locaţiile premium. „Credem cu tărie că o clădire de birouri este mai mult decât o sumă a metrilor pătraţi închiriabili; este un spaţiu care trebuie să inspire, să susţină performanţa şi să creeze valoare pentru angajaţi şi angajator”, spune reprezentanta companiei. Ea adaugă că, de-a lungul anilor, compania a mizat pe adopţia rapidă a inovaţiilor din domeniu, fiind printre primii care au implementat tehnologii de birouri inteligente, soluţii flexibile de lucru şi facilităţi moderne menite să îmbunătăţească experienţa utilizatorilor. „În plus, prin oferta noastră de birouri, 100% certificate WELL şi cu utilizarea exclusivă a energiei regenerabile, Globalworth aduce plus valoare, combinând sustenabilitatea cu un mediu de lucru optimizat pentru sănătatea şi bunăstarea angajaţilor. De-a lungul timpului, nu doar că am răspuns tendinţelor emergente, dar am reuşit să le anticipăm, dezvoltând spaţii care evoluează în paralel cu nevoile partenerilor noştri”, punctează Ema Iftimie. 

    Piaţa imobiliară din România traversează o perioadă de transformare, influenţată de factori precum digitalizarea, sustenabilitatea şi schimbările în modul de lucru hibrid. Provocările majore includ creşterea costurilor materialelor de construcţie, reglementările tot mai stricte privind eficienţa energetică şi nevoia de adaptare a spaţiilor de birouri la noile cerinţe ale chiriaşilor. „Globalworth rămâne un pionier al industriei, investind continuu în proprietăţi adaptate standardelor ESG, care oferă stabilitate pentru investitori, eficienţă pentru chiriaşi şi stimulează creşterea sustenabilă a sectorului imobiliar”, declară reprezentanta companiei. Ea subliniază că tehnologia joacă un rol crucial în deciziile strategice ale Globalworth, influenţând fiecare aspect al dezvoltării şi administrării portofoliului – de la eficienţa energetică a clădirilor şi optimizarea consumului de resurse, până la soluţiile avansate de birouri inteligente, managementul eficient al spaţiilor. „În viitor, vom continua să accelerăm investiţiile în soluţii digitale şi infrastructură smart care să permită mai multă flexibilitate şi durabilitate, aliniindu-ne tendinţelor globale ale pieţei imobiliare.”

    Clădirile viitorului vor pune un accent tot mai mare pe eficienţa energetică, integrarea tehnologiilor inteligente şi adaptabilitatea la nevoile în continuă schimbare ale chiriaşilor. În ceea ce priveşte piaţa de birouri, companiile vor căuta spaţii care să ofere mai mult decât simple locuri de muncă – vor dori huburi moderne, conectate digital şi concepute pentru a maximiza colaborarea şi productivitatea. În ceea ce priveşte zona de retail, spaţiile care oferă o experienţă reală şi integrarea omnichannel vor devin din ce în ce mai importante, vom vedea mai mult accent pe experienţa în sine de shopping, care va deveni mai interactivă, mai personalizată.

    „Globalworth pune sustenabilitatea în centrul strategiei sale, iar acest lucru se reflectă în toate proiectele noastre. Avem un portofoliu de clădiri certificate verde, utilizăm energie 100% regenerabilă şi integrăm tehnologii pentru reducerea amprentei de carbon. Printre acestea se numără şi sistemul digital WasteTracker, implementat în Globalworth Tower, care optimizează gestionarea deşeurilor în clădirile de birouri, contribuind la un mediu mai curat şi mai eficient. Dezvoltarea sustenabilă nu este doar un obiectiv, ci un angajament pe termen lung pentru noi”, afirmă Ema Iftimie. De fapt, strategia de sustenabilitate a companiei influenţează fiecare etapă a dezvoltării noilor proiecte, de la concept şi design până la implementare şi operare. Într-o piaţă în continuă schimbare, fiecare nouă proprietate este concepută pentru a reduce amprenta de carbon, pentru a integra tehnologii verzi şi pentru a oferi un mediu de lucru sănătos şi eficient pentru chiriaşi. „În acelaşi timp, ţinem cont de cerinţele pieţei imobiliare, oferind soluţii flexibile şi inovatoare. Astfel, reuşim să îmbinăm obiectivele de sustenabilitate cu cerinţele operaţionale.”

    Credem cu tărie că o clădire de birouri este mai mult decât o sumă a metrilor pătraţi închiriabili; este un spaţiu care trebuie să inspire, să susţină performanţa şi să creeze valoare pentru angajaţi şi angajator.

    Compania colaborează cu organizaţii internaţionale şi locale pentru a promova standardele ESG şi pentru a sprijini iniţiativele sustenabile. „De asemenea, lucrăm îndeaproape cu chiriaşii noştri pentru a implementa soluţii eficiente energetic şi pentru a dezvolta comunităţi de business care să contribuie la un mediu de lucru sănătos şi productiv”, susţine reprezentanta companiei. Ea adaugă că Globalworth derulează constant dialoguri cu autorităţile pentru a susţine reglementările care favorizează dezvoltarea sustenabilă a pieţei. „De asemenea, participăm la iniţiative locale care vizează îmbunătăţirea infrastructurii urbane şi a eficienţei energetice. Globalworth este un facilitator al ecosistemului de business din România. Suntem mai mult decât un furnizor de spaţii de birouri – suntem un partener strategic pentru companiile care îşi desfăşoară activitatea în spaţiile noastre. Prin evenimentele noastre de networking, spaţiile de co-working moderne şi parteneriatele strategice, creăm oportunităţi de colaborare şi inovare pentru companiile cu care colaborăm”, afirmă reprezentanta companiei.    

    Pe termen lung, obiectivul companiei este consolidarea poziţiei de lider şi partener de încredere. „Vrem să continuăm investiţiile în clădiri care nu doar respectă standardele ESG, ci şi contribuie activ la crearea unor comunităţi de afaceri prospere. De asemenea, ne propunem să extindem portofoliul de proprietăţi şi să dezvoltăm soluţii care să răspundă cerinţelor viitoare ale pieţei”, conchide Ema Iftimie.

     

    CARTE DE VIZITĂ

    1. Ema Iftimie este managing director la Globalworth România de la 1 decembrie 2023 şi are o experienţă de peste 26 de ani în sectorul imobiliar. 

    2. În ultimii zece ani, ea a contribuit la dezvoltarea Globalworth pe piaţa locală prin proiecte de referinţă precum Globalworth Square, Globalworth Tower şi Globalworth Campus. 

    3. Este membru în boardul Fundaţiei Globalworth, rol din care participă activ la susţinerea diverselor iniţiative de CSR ale companiei, care au un impact semnificativ asupra comunităţii locale. 

    4. Este licenţiată în sociologie – psihologie la Universitatea Bucureşti.

    De vorbă cu Ema Iftimie

    Care a fost momentul decisiv care te-a inspirat să urmezi o carieră în domeniul imobiliar şi care au fost paşii până la rolul actual?

    Cariera mea în real estate a început din pasiunea pentru dinamismul acestui domeniu şi dorinţa de a avea un impact real în dezvoltarea unor spaţii funcţionale şi atractive. În urmă cu peste 20 de ani, la început de drum, absolvisem psihologia şi lucram în departamentul de leasing al unui centru comercial. Îmi amintesc cu drag de complexitatea acelui rol, care îmbina operaţiuni, marketing şi relaţii cu clienţii. Am realizat însă ulterior că 

    leasing-ul înseamnă mai mult, nu doar tranzacţii, ci parteneriate strategice şi crearea unor spaţii care susţin dezvoltarea afacerilor. Am avut norocul să fiu parte din povestea Globalworth încă de la început, să contribui la dezvoltarea şi creşterea companiei în România, să construiesc echipe puternice şi să implementez strategii de leasing personalizate. Iar toate aceste caracteristici duc la construirea unor relaţii solide cu partenerii noştri. 

    La finalul lui 2023, am preluat rolul de managing director al Globalworth România. Cred cu tărie că în business nu trebuie ratate oportunităţile, mai ales că suntem angrenaţi într-o societate în continuă schimbare. Este vitală crearea unor spaţii de lucru care să îmbine eficienţa cu estetica şi sustenabilitatea alături de dezvoltarea unor proiecte care pun accent pe inovaţie. Să nu uităm că o clădire e mai mult decât un spaţiu de birouri şi co-working, din acest motiv wellbeingul angajaţilor şi al partenerilor noştri este vital. 

    Ce consideri că te-a ajutat cel mai mult în parcursul profesional pentru a ajunge în această poziţie?

    Am credinţa că perseverenţa, adaptabilitatea şi orientarea către rezultate au fost fundamentul evoluţiei mele în carieră şi consider că este vital să nu ne oprim din învăţat şi experimentat, mai ales când industria de real estate este atât de complexă şi evoluează constant. Dar indiferent de acest ritm rapid, e important să ne implicăm şi în rezolvarea frământărilor sociale. Mă inspiră şi mă ghidează în parcursul meu ideea de a construi ceva care să dureze, să aibă impact. În decizii, mă ghidez după principiul de a acţiona ca şi cum fiecare proiect pe care îl dezvoltăm ar fi o moştenire pentru generaţiile viitoare. Am avut norocul să învăţ de la lideri excepţionali de-a lungul carierei mele, iar stilul meu de leadership este influenţat de oamenii care au reuşit să creeze valoare prin integritate, viziune şi curaj.

    Care au fost cele mai mari provocări întâmpinate în carieră şi cum le-ai depăşit?

    Una dintre provocările majore a fost gestionarea schimbărilor rapide din piaţa imobiliară şi adaptarea la noile cerinţe ale clienţilor. Prin inovare, înţelegerea profundă a pieţei şi colaborarea strânsă cu echipa, am reuşit să transformăm aceste provocări în oportunităţi de creştere.

    Ce crezi că face un lider să fie cu adevărat o sursă de inspiraţie?

     Un lider inspiraţional este cel care creează o viziune clară, îi motivează pe ceilalţi prin exemplu şi oferă sprijin echipei pentru a-şi atinge potenţialul maxim. În industria imobiliară, unde adaptabilitatea şi inovaţia sunt esenţiale, un lider trebuie să fie nu doar un bun strateg, ci şi un facilitator al dezvoltării profesionale a echipei sale. Cred că autenticitatea, comunicarea deschisă şi capacitatea de a lua decizii informate sunt aspecte esenţiale pentru a construi o echipă performantă.

    Ce sfaturi ai oferi tinerilor la început de drum?

    Tinerii trebuie să îşi dezvolte o mentalitate de învăţare continuă şi să fie deschişi la noi provocări. Piaţa muncii este într-o continuă schimbare, iar flexibilitatea şi dorinţa de a acumula cunoştinţe sunt factori esenţiali pentru succes. În plus, aş recomanda tinerilor să îşi construiască o reţea profesională solidă, să fie curioşi şi să caute mereu să îşi depăşească limitele.

    Care sunt proiectele majore ale Globalworth în domeniul sustenabilităţii şi inovaţiei?

    Printre proiectele noastre se numără modernizarea clădirilor existente pentru a îndeplini cele mai înalte standarde de eficienţă energetică, dezvoltarea de huburi sustenabile şi implementarea soluţiilor smart pentru monitorizarea şi reducerea consumului de resurse.

    Care este rolul Fundaţiei Globalworth şi care este impactul său asupra comunităţii locale?

    Fundaţia Globalworth sprijină proiecte educaţionale, culturale şi sociale, având un impact pozitiv asupra comunităţilor locale. Ne concentrăm pe iniţiative care aduc valoare reală şi contribuie la dezvoltarea sustenabilă a societăţii. Un exemplu de parteneriat durabil şi prin intermediul căruia reuşim să schimbăm parcursul în viaţă al copiilor ce provin din medii defavorizate este cel pe care îl avem cu Asociaţia Casa Bună. Alături de ei, ne străduim să identificăm şi să răspundem nevoilor acestor copii, asigurându-ne că au un start pozitiv în viaţă. În plus, cum am menţionat deja, dezvoltarea sustenabilă reprezintă un obiectiv major pentru Globalworth, de aceea, în fiecare an ne implicăm activ şi în activităţi de împădurire şi protejare a biodiversităţii. Nu în ultimul rând, susţinem activitatea creativă şi educaţională a celor aproximativ 200 de copii ucraineni care vin zilnic în spaţiul oferit de noi în căldirea Globalworth BOC. 

    Ce iniţiative dedicate bunăstării angajaţilor şi partenerilor aţi dezvoltat şi aveţi în derulare?

    Am implementat programe dedicate sănătăţii şi bunăstării angajaţilor noştri, inclusiv spaţii de lucru ergonomice, facilităţi wellness şi evenimente care promovează echilibrul între viaţa profesională şi cea personală, precum Clubul de Carte trimestrial sau şedinţele de yoga săptămânale. Mai mult, pe 31 martie, am organizat o nouă campanie de donare de sânge cu ajutorul partenerilor noştri de la Asociaţia HEM. Donarea de sânge e mai mult decât un simpu gest, este o formă de sprijin pentru cei care au cu adevărat nevoie. De aceea, ne implicăm activ în astfel de iniţiative, care sunt recurente în cadrul locaţiilor Globalworth. No Car Day este o altă iniţiativă de care suntem mândri, pentru că ne ajută să reducem amprenta de carbon, optând pentru mijloace de transport sustenabile, precum mersul pe jos, mersul cu bicicleta sau transportul public. De asemenea, investim în dezvoltarea profesională a echipei noastre, oferindu-le acces la programe de training şi mentoring, şi susţinem tinerii la început de drum în lumea real estate, prin programe de internship menite să îi ajute să acumuleze cât mai multe informaţii despre această industrie.

  • Care este modul inventiv prin care o tânără transformă frumuseţea naturii într-o afacere profitabilă şi care creşte susţinut

    Diana Dragne a început să posteze pe social media lucrările pe care le picta în timpul liber, iar treptat, în jurul acesteia s-a creat o comunitate care numără 13.000 de urmăritori, veniţi în special pentru ilustraţiile pe care ea le-a creat. Aşa a luat naştere Roi de Fluturi, brand creat de Diana şi soţul ei, Dorin, care desfăşoară businessul acesta în paralel cu lucrul în grădină, plimbările cu bicicleta sau joaca activă cu copilul prin curte.

    Am început prin a posta lucrările pe care le pictam în timpul liber, apoi a început să apară o cerere pentru ele.” Aşa începe povestea Roi de Fluturi, un business cu ilustraţii inspirate din natură, fondat de Diana Dragne şi soţul ei, Dorin. Deşi erau antreprenori, dar în alt domeniu, au început fără o experienţă pe piaţa de artă, dar cu studii în domeniul artistic. „Am început cu 1.500 de euro. Investiţia principală a fost într-o imprimantă profesională, specială pentru printuri de artă şi în hârtie de calitate. Acum investim treptat, dar tot sume mici”, a povestit Diana, care spune că la început a avut mult de cercetat. „Asta a fost partea cea mai grea, dar inspiraţia a fost cu noi de la început.

    Furnizorii îi mai schimbăm pe parcurs. Mi se pare important să cercetezi bine piaţa şi să găseşti produsul cel mai potrivit businessului tău”, a punctat ea. Creşterea a venit organic, mai mult pe Instagram, nu au investit mult timp în promovare şi au alocat un buget mic pentru asta. Au făcut parteneriate de tip barter cu influenceri, dar Diana spune că, de când s-au schimbat algoritmii de la Instagram, acest tip de promovare nu mai aduce rezultate bune. „Aşa că încercăm să creştem constant numărul produselor. În acest moment sunt peste 150 de produse din care clienţii pot alege darul potrivit.” În paralel, cei doi antreprenori merg pe două direcţii. Prima se referă la externalizare, cu produse pe care le vând prin intermediul unor magazine şi librării cunoscute din ţară.

    Iar a doua se referă la colaborări cu agenţii de publicitate, care sunt încă dornice să obţină rezultate reale, de la artişti locali, pentru clienţi din multe domenii. Cât despre 2024, Diana spune că a fost unul liniştit, iar acum lucrează la câteva cărţi pentru copii.

    „Anul acesta extindem partea de print digital pe diferite canale, altele decât site-ul nostru. Clienţii noştri sunt în mare parte recurenţi, iar lucrul acesta vine cu anumite limitări.“ Diana Dragne, cofondator, Roi de Fluturi

    „Anul acesta extindem partea de print digital pe diferite canale, altele decât site-ul nostru. Clienţii noştri sunt în mare parte recurenţi, iar lucrul acesta vine cu anumite limitări.”

    Clienţii sunt în proporţie de 90% femei, cu o vârstă între 28–45 de ani, din mediul corporate. „Profilul clientului e destul de nişat, nu e neapărat un avantaj pentru Roi de Fluturi, aşa că lucrăm la asta”, a punctat ea. Produsele se găsesc în special pe site-ul roidefluturi.com, iar cele mai apreciate sunt art printurile înrămate, pentru că ajung la client gata de a fi oferite cadou. 

    „De multe ori primim comanda în shop şi imediat un e-mail prin care clientul ne transmite o urare, un mesaj, iar noi îl putem scrie direct pe o carte poştală tip felicitare, astfel ajunge direct la persoana sărbătorită.” Cât despre lecţiile învăţate până acum, Diana spune că, pe lângă tot ce ţine de partea tehnică şi administrativă, a învăţat să nu mai facă compromisuri şi să ţină direcţia dacă ceva le aduce satisfacţie pe termen lung. În viitor, cei doi antreprenori îşi doresc să diversifice produsele şi să progreseze pe partea de promovare, în afara Instagram.

    „În acelaşi timp, vom căuta tot mai multe magazine pentru a ne vinde produsele. Însă, businessul va fi în continuare unul mic, de familie. Nu dorim să devină neapărat ceva mult mai mare în viitorul foarte apropiat.” Practic, acest business face parte din stilul lor de viaţă, având în vedere că sunt o familie mutată din oraş în zona rurală.

    „Businessul a luat fiinţă aici şi se desfăşoară în paralel cu lucrul în grădină, plimbările cu bicicleta sau joaca activă cu copilul prin curte. Dar nu vom spune nu la oportunităţi, de aceea ţelul principal e să diversificăm, să testăm, să învăţăm permanent”, a conchis Diana Dragne.  

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Murale – autocolante şi şabloane decorative de perete

    Fondatoare:  Gabriela Stan

    Anul lansării: 2017

    Prezenţă: online

    Livrare: naţională şi internaţională

    DaivDaFit – platformă de sport şi nutriţie

    Fondatoare: Daniela Ivan

    Vârste clienţi: de la 14 la 65 de ani

    Planuri de dezvoltare: extindere internaţională

    Carul cu Miere – producător de miere

    Fondatori: Familia Sabou

    Investiţie: 20.000 de euro

    Număr stupi: 100

    Tip livrare: direct la clienţi

    Planuri: intrarea în magazine

    Energy Kids şi Energy Games Arcade -spaţii de joacă

    Locaţii: Timişoara, Iaşi, Cluj-Napoca, Râmnicu Vâlcea, Craiova, Sibiu

    Planuri de extindere: Arad şi Târgu-Jiu

    Investiţii totale: peste 3 mil. euro

    Număr angajaţi: 60

    Arc Studio – atelier de îmbrăcăminte

    Locaţie: Cluj

    Fondatoare: Claudia Nemeş

    Anul lansării: 2021

    Portofoliu: 120 de produse

    Cifra de afaceri 2024: 100.000 de lei

     

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero. 

    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

  • De ce nu mai avem timp să citim presa? Suprasaturarea informaţională nu mai este un simplu fenomen, ci reprezintă realitatea prezentului

    În fiecare dimineaţă, primul meu reflex este să iau telefonul de pe noptieră şi să verific notificările. Ştirile, ce s-a mai postat pe social media, e-mailurile – toate îmi trec prin faţa ochilor înainte ca măcar 

    să-mi beau cafeaua. Vă sună familiar? Sunt convinsă că da, pentru cel puţin 80% din cei care vor citi acest text. Trăim într-o eră în care suntem constant bombardaţi cu informaţii şi în care a devenit o „obsesie” să nu rămânem în urmă cu vreo informaţie – fear of missing out (un alt termen incredibil de real pentru zilele noastre). Şi nici măcar nu mai e vorba de o anumită generaţie. Părinţii noştri, care acum câţiva ani priveau cu scepticism această dependenţă de ecrane, sunt la fel de prinşi în vârtejul notificărilor ca şi noi. Bunicii noştri, odată abonaţi fideli la ziarele tipărite, primesc acum ştiri pe telefon şi dau scroll cu aceeaşi curiozitate cu care noi o facem pe Instagram.

    E ironic, nu? Aveam impresia că tehnologia ne va elibera, că ne va oferi mai mult timp liber, dar am ajuns să fim prizonierii unui flux nesfârşit de informaţii. Simţim nevoia să ştim tot, să vedem tot, să fim la curent cu orice – şi toate astea cât mai repede posibil. Cândva, ştirile erau o experienţă de dimineaţă, la cafea, sau de seară, la televizor. Acum sunt un zgomot de fundal care ne însoţeşte permanent, din momentul în care deschidem ochii până adormim.

    Dar ce efect are această suprasaturare informaţională asupra noastră? Când a fost ultima oară când ai citit o ştire cap-coadă, fără să dai scroll rapid peste paragrafe? Sau când ai reţinut cu adevărat ceva din valul de informaţii care te asaltează zilnic? Problema nu e doar cantitatea uriaşă de informaţii, ci şi modul haotic în care le consumăm. Citim pe diagonală, sărim de la un articol la altul, absorbim frânturi de informaţie şi apoi ne simţim obosiţi, anxioşi, fără să ştim exact de ce. Sorin Pâslaru, redactorul-şef al Ziarului Financiar, spunea într-o intervenţie la ZF eCommerce Summit că indivizii nu mai ştiu nici măcar sursa ştirilor sau unde anume au citit. Informaţiile sunt peste tot, pe toate platformele, nesemnate de niciun jurnalist / editor – aşa cum sublinia el. 

    Suntem suprasaturaţi informaţional. În majoritatea cazurilor nu mai ştim unde am citit, ce exact am citit, dacă era sau nu o sursă de încredere. Nici nu mai punem în discuţie verificarea a cel puţin trei surse. 

    Într-o lume în care orice persoană cu un cont de social media poate deveni „expert” peste noapte, devine din ce în ce mai greu să ne dăm seama ce este real şi ce este doar zgomot de fundal.

    Schimbarea care s-a întâmplat în ultimul deceniu şi pe care nu am observat-o decât recent a fost că nu mai căutăm noi informaţiile, ci pur şi simplu informaţiile ne găsesc pe noi – peste tot: Instagram, TikTok, clasicul Facebook, Threads, chiar şi pe WhatsApp. 

    Şi poate cel mai frustrant este că de multe ori nici măcar nu ne dăm seama cât de mult ne influenţează acest flux constant de informaţii. Intrăm pe social media „doar pentru câteva minute” şi, înainte să ne dăm seama, au trecut 40 de minute în care am parcurs o avalanşă de postări, articole, video-uri, opinii şi păreri. Ce rămâne în urma acestui maraton informaţional? Exact ce spune redactorul-şef al ZF – nu mai ştim nici măcar unde am citit informaţia respectivă.

    Astfel, trăim într-un paradox cel puţin trist: accesul la atât de multe surse de informaţie ar trebui să ne ajute să fim mai bine documentaţi, însă, de fapt, ajungem să ne informăm mai superficial ca oricând. Citim titluri, ne bazăm pe algoritmii platformelor sociale care ne servesc conţinut personalizat şi, fără să ne dăm seama, cădem pradă unor bule informaţionale care ne confirmă propriile convingeri. Lucru demonstrat şi de alegerile prezidenţiale de anul trecut.

    Un alt efect al acestei suprasaturări informaţionale este că devenim tot mai sceptici şi confuzi. Dacă într-o zi vedem trei postări care spun că o anumită problemă este gravă şi trebuie să ne îngrijoreze, iar a doua zi dăm peste alte trei postări care spun exact contrariul, ce mai credem? Care este adevărul? Într-o lume în care orice persoană cu un cont de social media poate deveni „expert” peste noapte, devine din ce în ce mai greu să ne dăm seama ce este real şi ce este doar zgomot de fundal. 

    Fustrarea se naşte şi în rândul nostru – pentru că devine din ce în ce mai greu să ne dăm seama ce este real şi ce este doar zgomot de fundal, dar şi în rândul presei, ale căror ştiri şi articole nu mai ajung la publicul ţintă deoarece se pierd într-o mare de informaţii publicate sub anonimat.   

    Oana Ioniţă este Social media manager BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, După Afaceri Premium

     

  • Oraşul din România care nu se mai opreşte din dezvoltare devine şi unul dintre locurile ce atrage cei mai multi turişti. Cum s-a ajuns aici, care este reţeta pe care o aplică şi restul oraselor nu fac?

    Sunt câteva locuri în România care atrag prea mulţi turişti, riscând să fie sufocate de aglomeraţie, în timp ce unele zone nu atrag aproape deloc viziztatori. Deşi nu există o reţetă universal valabilă care să garanteze succesul, sunt câteva ingrediente care nu pot lipsi. Unul dintre acestea este brandingul, cu care trebuie să vibreze în primul rând localnicii. În plus, sunt necesare o strategie clară, efortul comun al mediului privat, localnicilor şi autorităţilor, totul „asezonat” cu cifre, pentru a şti ce merge bine şi ce nu funcţionează.

    Oradea, Sibiu, Braşov, destinaţiile ecoturistice şi satul Văleni din Republica Moldova sunt locuri care atrag tot mai mult atenţia turiştilor. Oradea, de pildă, apare tot mai des în lumina reflectoarelor pentru investiţii, calitatea vieţii, numărul de turişti atraşi. Dar acest lucru nu se întâmplă pur şi simplu, ci au fost necesare multe eforturi, o strategie bine pusă la punct, iar eforturile se întind pe o perioadă mai lungă de un deceniu. 

    Brand, investiţii, promovare. „Nici noi nu inventăm roata, ne inspirăm şi noi cât putem din strategiile aplicate în alte ţări. Trei aspecte extrem de importante: parteneriatul public-privat de succes, investiţiile în turism, promovare in-ternă şi externă şi brandingul de destinaţie”, afirmă Alexandru Chira, directorul Visit Oradea, asociaţia pentru promovarea turismului din Oradea şi regiune. El a povestit în cadrul conferinţei Destinaţia Anului care sunt paşii pe care i-a parcurs oraşul care este acun un star la mai multe capitole.

    Reprezentantul oraşului povesteşte că Visit Oradea este un parteneriat care a luat naştere în 2015, la iniţiativa primăriei. Membrii fondatori sunt cei mai im-portanţi jucători din industria hotelieră din Oradea – Double Tree by Hilton, Ramada by Wyndham Oradea, hotelul President din Băile Felix, Lotus Retail (cel mai important jucător de pe piaţa de retail din Oradea), iar din sfera pub-lică Primăria Oradea, asociaţi – Agenţia de Dezvoltare Locală Oradea (care gestionează parcurile industriale din Oradea şi din judeţ şi zona metropolitană).

    Astfel, sunt reuniţi la aceeaşi masă cei mai importanţi jucători atât din sfera turismului privat, cât şi din sfera investiţiilor. „Este extrem de important pentru noi, fiindcă de exemplu din par-curile industriale aflăm imediat care sunt noii investitori. Suntem finanţaţi din bani publici, din taxa hotelieră de 3%, mai avem o taxă care se aplică celor care administrează apartamente în regim Airbnb, cotizaţiile membrilor, fi-nanţări din proiecte externe, sponsorizări pe care le obţinem fiindcă suntem un ONG şi venituri din vânzarea de bilete şi organizarea de evenimente”, declară Alexandru Chira. 

    CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI 

  • Care este cea mai mare companie privată românească, cu afaceri de peste două miliarde de euro în ţara noastră, şi cine sunt oamenii din spatele acesteia?

    Au crescut sub ochii noştri

    Pentru businessul antreprenorial românesc ultimul deceniu a fost cel mai bun, au fost ani de creştere susţinută, cu cel mai mare salt pentru marile companii antreprenoriale, pentru fondatorii lor şi pentru angajaţii din aceste companii. 

    Primul miliard de lei ca cifră de afaceri era bifat în urmă cu opt ani de numai zece companii antreprenoriale, arată o analiză publicată în anuarul Top 1.000 cele mai mari 

    companii din România realizat de ZF în parteneriat cu Deloitte. Astăzi sunt cel puţin 60 de firme peste acest prag, iar dacă grupurile antreprenoriale şi-ar consolida rezultatele financiare s-ar adăuga probabil alte 20 de proiecte antreprenoriale peste acest nivel. 

    Se putea mai mult? Mai bine? Cu siguranţă. Dar privite în dinamică, rezultatele de astăzi ne arată că ultimul deceniu a fost cel mai benefic pentru companiile antreprenoriale. 

    La finalul anului trecut, omul de afaceri Dan Ostahie, cunoscut în special pentru că a fondat şi dezvoltat retailerul electro-IT Altex, liderul pieţei de profil, anunţa că ia în calcul extinderea businessului şi pe alte categorii ale comerţului. Câteva săptămâni mai târziu, el cumpăra operaţiunile locale ale retailerului de bricolaj Brico Dépôt de la britanicii de la Kingfisher pentru 70 mil. euro. 

    Tranzacţiile omului de afaceri vin într-o perioadă în care businessul Altex creşte, în pofida unui comportament prudent al românilor afectaţi de inflaţia în continuare ridicată. Altex avea în 2016 o cifră de afaceri de 2,7 mld. lei, un număr mediu de 3.100 de angajaţi şi un profit net de 40 mil. Se lei, o marjă de profit de 1,5%. Opt ani mai târziu, în 2023, Altex a raportat afaceri de 7 mld. lei cu 3.700 de angajaţi şi un profit net de 146 mil. lei la finalul unui an cu investiţii importante în extindere. 

    Pe acelaşi model, Dedeman Bacău, cea mai mare companie antreprenorială din România după cifra de afaceri din 2023, avea în 2016 afaceri de 5 mld. lei, iar în 2023 de peste 11 mld. lei. La toate companiile mari din comerţ se vede însă şi o creştere de productivitate în condiţiile în care cifra de afaceri s-a dublat în opt ani, cu o creştere de doar 20-30% a numărului de salariaţi. 

    Privind însă către topul celor mai mari companii antreprenoriale o nouă tendinţă se conturează, una care arată maturizarea businessului cu capital privat românesc: firme şi grupuri antreprenoriale decid să meargă împreună în proiecte, în alianţe, în investiţii. Împreună sunt mai puternici, au altă forţă, altă putere de negociere, altă distribuţie a resurselor. 

    Altex şi Mobexpert, două dintre cele mai puternice branduri create de antreprenorii Dan Ostahie (Altex) şi Dan Şucu (Mobexpert), merg în asociere în parcuri de retail, cu un format nou şi inovator de magazine pentru ambele reţele.

    Constructorii Concelex (Daniel Piţurlea), Construcţii Erbaşu (Cristian Erbaşu), Bog’Art (Raul Doicescu) şi CON-A (Mircea Bulboacă), firme cu afaceri cumulate de 5,2 mld. lei, s-au asociat pentru a participa împreună la licitaţiile de 6 mld. lei pentru spitalele regionale din Cluj-Napoca, Iaşi şi Craiova. 

    În 2010, George Copos, fondatorul grupului hotelier Ana Hotels, vorbea deschis despre incapacitatea de atunci a antreprenorilor de a se aşeza împreună, de a avea o voce comună, situaţie care le limita puterea de negociere în orice decizie luată de politic care îi afecta în mod direct. „Este şi vina noastră. Nu am reuşit să coagulăm patronate pentru a avea un reprezentant puternic”, spunea atunci Copos.

    În februarie 2025, la aceeaşi masă cu preşedintele interimar Ilie Bolojan, două asociaţii puternice de antreprenori au reperezentat mediul de business: Concordia şi Romanian Business Leaders. Dan Şucu (Mobexpert), Iulian Stanciu (eMag), Mihai Marcu (MedLife), Marius Ştefan (Autonom), Dragoş Petrescu (City Grill), Sergiu Neguţ (Fintech OS) au cerut stabilitatea la întâlnirea cu preşedintele interimar, stabilitate pentru a-şi vedea de business. 

    O voce unitară, cu sute de mii de locuri de muncă în spate, cu reprezentativitate la nivel de business devine mult mai puternică şi mai ales mult mai argumentată. 

    Altfel, privind strict către topul celor mai mari companii antreprenoriale, la vârf cel puţin nu sunt schimbări semnificative: Dedeman, Altex, Digi sau Oscar Downstream au fost prezenţe constante în top în toţi aceşti ani. 

    Capitalul privat românesc devine mult mai puternic şi mult mai pregătit să iasă pe pieţele externe, iar 2024 a fost anul în care ZF a numărat cele mai multe tranzacţii făcute de români în afara graniţelor. Este abia începutul!

     

    DEDEMAN

    Este liderul pieţei de bricolaj din România, un domeniu în care a continuat să crească în vremuri în care alţi jucători şi-au închis businessurile. Cu o reţea de peste 60 de magazine distribuite în toată ţara şi cu sediul central la Bacău, unde a fost fondată compania deţinută de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, Dedeman a „instaurat” în retailul de bricolaj un model care nu a putut fi replicat de niciun alt antreprenor român nu doar în acest domeniu, ci nici măcar în comerţul alimentar.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL 

     

  • Care este unul dintre motivele principale, greu de crezut, pentru care tot mai multe relaţii sau căsnicii se destramă în ţara noastră? Aproape jumătate dintre acestea se încheie din acest motiv

    Un studiu publicat în luna februarie de BCR şi compania de cercetare de piaţă Unlock Research, despre care am scris în ediţia aceasta a revistei, vorbeşte despre faptul că 43% dintre despărţirile din România au ca motiv principal banii. Nu infidelitatea, nu lipsa de afecţiune, nu certurile pe „nu mai eşti ca la început”, ci Excelul necompletat, cardul comun neclar, cheltuielile care n-au fost discutate.

    Este mai bine faţă de anul trecut, când bugetul era principalul motiv de despărţire (de data aceasta, a fost surclasat de infidelitate), dar asta indică ceea ce discutam mai demult aici – respectiv faptul că natalitatea, sau lipsa ei, mai degrabă, este cauzată şi de o problemă generaţională legată de bani. Practic, generaţiile care ar trebui să se concentreze pe familii acum simt încă presiunea banilor – milenialii, de pildă, care s-au confruntat cu crize şi pentru care cariera a fost mai mereu pe primul plan. Când sunt două persoane cu viziuni diferite, poate cu „sechele” cauzate de lipsa banilor, e greu să cazi de acord asupra bugetului. Dincolo de asta, am crescut cu ideea că despre bani nu se vorbeşte la masă. Sau în public. S-au spus atâtea despre dragoste, despre încredere, despre fidelitate.

    Mai puţin despre cum arată un buget în doi, un plan comun sau o conversaţie sinceră despre cine plăteşte ce, cine economiseşte şi cum ne gestionăm viitorul împreună. Chiar şi acum acesta este un subiect tabu – cine ar trebui să plătească masa la restaurant? Este în continuare o responsabilitate masculină? Paradoxal, iubirea ne vine uşor – dar bugetul ne încurcă. Suntem o societate care valorizează povestea romantică, dar care nu a fost învăţată să gestioneze partea logistică a unei relaţii. Mai ales financiară. Studiul BCR mai arată că 78% dintre respondenţi spun că iau deciziile financiare în cuplu împreună. Dar când vine vorba de fond de urgenţă, doar două treimi dintre cupluri spun că au unul. Când e vorba de bani puşi deoparte pentru vacanţe sau pentru micile plăceri, doar 48% fac asta.

    Cei mai mulţi parteneri nu-şi spun salariul real imediat. Nu pentru că ascund ceva grav, ci pentru că nu au fost obişnuiţi să discute despre bani ca despre un proiect comun. E încă un subiect stânjenitor, chiar şi în 2025.  Adina Vlad, sociolog şi managing partner la Unlock, explică simplu: dacă nu ai o viziune comună asupra vieţii – de la cât cheltuiţi până la ce visaţi să construiţi împreună – armonia e fragilă. Şi poate că aici e cheia. Nu ne lipseşte neapărat iubirea, ci fundaţia pe care construim împreună. Un plan financiar comun – oricât de sec ar suna – e, de fapt, un act de încredere. Dacă nu eşti dispus să discuţi despre bani, cum poţi spune că faci un plan de viaţă împreună? O prietenă din Germania, căsătorită de cinci ani, mi-a spus că el şi soţia au plan financiar anual, tabelat, cu obiective clare.

    Au şi fond de urgenţă, şi economii pentru vacanţă, şi un cont comun pe care îl revizuiesc trimestrial. Fără drame, fără ascunzişuri, fără ruşine. Acolo, a discuta despre bani e la fel de normal ca a discuta despre vreme. În România, în schimb, pare că avem o relaţie tensionată cu banii. Nu ne ajung. Nu vorbim despre ei. Şi ne e ruşine să recunoaştem când nu ştim să-i gestionăm. Într-o ţară în care inflaţia a erodat încrederea în puterea de cumpărare, în care preţul unui copil devine un calcul la rece şi în care prea mulţi oameni trăiesc „de la un salariu la altul”, banii nu sunt doar o problemă de cuplu – sunt o problemă de societate. Poate de asta nici nu facem copii.

    Poate de asta ne căsătorim mai târziu. Sau deloc. Nu pentru că am pierdut încrederea în iubire, ci pentru că ne-am pierdut siguranţa. În acelaşi studiu, 37% dintre români au spus că vor merge la mai puţine nunţi în 2025. De ce? Nu pentru că nu mai cred în dragoste. Ci pentru că nu mai văd sensul cheltuielilor mari, fără plan. Poate că romantismul e în criză nu din lipsă de emoţie, ci din lipsă de structură. Banii nu rezolvă tot, dar fără o conversaţie clară despre bani, multe relaţii se duc în direcţii opuse. Poate că viitorul relaţiilor stabile nu stă într-un inel cu diamant sau într-o vacanţă în Bali, ci într-un buget lunar asumat împreună. Un Excel partajat. Iar întrebarea de pus la începutul unei relaţii n-ar trebui să fie doar 

    „Unde ne vedem peste 5 ani?”, ci şi: „Tu cum îţi gestionezi banii? Şi cum vrei să-i gestionăm, dacă suntem împreună?”  



    Ioana Matei este Editor-Şef, Business Magazin

  • Viaţa ta e un business. Eugen Anicescu, director general, AON România: Industria asigurărilor poate că nu are cel mai atrăgător nume, dar este extrem de provocatoare, volatilă şi este în prima linie a digitalizării

    Eugen Anicescu este director general al AON România, filiala locală a unuia dintre cele mai mari grupuri de asigurări şi management al riscului din lume. De la terminarea ASE, în 1999, a rămas mereu fidel domeniului asigurărilor, trecând printre altele pe la Generali, COFACE şi acum AON. Totuşi, el nu elimină varianta unei viitoare intrări în antreprenoriat. 

    Text: Roxana Roşu, interviu: Cristian Hostiuc 

    Ai terminat ASE şi până acum ai schimbat doar patru companii. Şi ai stat doar în industria de asigurare şi reasigurare. Ai regrete că ai rămas într-o singură industrie? 

    Nu, nu-mi pare rău. Industria asigurărilor poate că nu are cel mai atrăgător nume şi chiar observăm că tinerii nu mai vin atât de uşor, nu cred că au venit vreodată uşor, dar parcă vin chiar mai greu în ultimii ani. Dar este una extrem de provocatoare, volatilă, aduce multe elemente de noutate. Este în prima linie a digitalizării. Deci nu aş spune că îmi pare rău, dar am uneori nostalgia lucrurilor tangibile. Pentru că atunci când lucrezi în industrie, din mâna ta iese ceva, când lucrezi în construcţii la fel. Şi am uneori nostalgia că lucrez cu lucruri intangibile. Altfel nu am regrete absolut deloc.

    A meritat din punct de vedere financiar? Merită pentru cei care vin din spate? 

    În continuare industria financiară, şi aici se încadrează şi industria de asigurări, este undeva în topul veniturilor. Nu aş spune că alegerea industriei asigurări ar fi mult mai lucrativă financiar decât alte industrii, dar este un domeniu care remunerează bine atunci când devii un expert, atunci când devii valoros. Iar când eşti un expert bun în România, eşti un expert bun în industria de asigurări europeană. Sunt mulţi oameni care au plecat din România şi ocupă poziţii de frunte în industria europeană de asigurări. Este o catapultă bună dacă eşti dispus să investeşti în tine şi să creşti. Eu  am ajuns cumva întâmplător în domeniul asigurărilor. Am terminat ASE în 1999, am mers în armată, m-am întors în Bucureşti, am luat ziarul. Mă uitam ce era disponibil şi mergeam la poştă, de unde trimiteam faxuri. Astăzi lucrurile astea par anacronice. Am ajuns la interviu la o companie de asigurări foarte mică, se numea Croma şi era deţinută de Mircea Lucescu. Am prins un job extrem de interesant, pe reasigurări. Am învăţat din bibliografii, din discuţii cu reasigurători şi asta mi-a dat de la început foarte mult curaj. Poate că dacă aş fi nimerit într-o companie foarte mare, în care m-aş fi pierdut, aş fi luat-o pe un drum, poate că nu aş fi avut curaj apoi toată cariera să intru în orice provocare care mi-a apărut.

    În 2001 ai plecat la Generali. A fost o recrutare directă sau ţi-ai depus un CV?

    A fost o recomandare din partea unui coleg. Am stat acolo şase ani. Am evoluat, am avut şansa să lucrez cu partenerii internaţionali, să intru în anumite proiecte pe zona de risc financiar. A fost o şcoală foarte bună. 

    Te-ai gândit vreodată că poate ar fi mai bine să fii antreprenor? 

    Pe măsură ce m-am dezvoltat profesional, poate. Cred că puţini corporatişti nu au fantazat cu gândul acesta – ce ar fi dacă mi-aş folosi expertiza pe care am dobândit-o pentru a deveni antreprenor? Dar e greu să-ţi faci un business în reasigurări în România. Nu aveam ceva vandabil pentru piaţa din România.

    N-ai avut curajul, n-ai avut o idee sau în momentul în care intri într-o multinaţională devii burghez? 

    E o combinaţie de mai multe lucruri. Cred că termenul „burghezie” exprimă destul de bine ce se întâmplă în momentul în care ajungi la un anumit nivel profesional. A fost confort, dar a fost şi şansa de a avea un job extrem de interesant la COFACE, de a evolua în permanenţă.

    Când îţi este bine, când simţi că evoluezi, atunci gândul antreprenoriatului poate că nu persistă mult. 

    O bună parte sau cea mai mare parte din cariera ai petrecut-o la COFACE. Ce-ai învăţat acolo? 

    Enorm. Cum spuneam, am stat 25 de ani în asigurări. Însă cred că perioada de 15 ani din COFACE a fost realmente o perioadă deosebită. Este o companie la confluenţa dintre asigurări, consultanţă, financiar, bancar. Asta îţi dă şansa nu doar să faci asigurări, ci să stai de vorbă în fiecare zi cu antreprenori, cu companii. E o poziţie privilegiată şi mi-a permis să înţeleg ce se întâmplă în mediul economic. În cei 15 ani am trecut acolo prin nişte crize. Criza subprime, criza datoriilor suverane, pandemie. Companiile au devenit mai reziliente, au învăţat să facă lucrurile diferit, să-şi gestioneze resursele financiare, să lucreze cu oameni, să-şi păstreze oamenii în echipă, să investească. 

    În momentul în care ai trecut de la COFACE la AON, a fost o ofertă financiară şi o poziţie de nerefuzat? 

    N-aş spune că a fost vorba despre asta. A fost vorba despre 15 ani într-un singur loc. Şi despre nevoia mea personală de a schimba. Eu cred că dacă faci lucrurile cum trebuie, la un moment dat devii inutil într-o organizaţie. Organizaţia poate să meargă mai departe şi fără tine. Poate chiar e mai bine să aibă ceva prospeţime. După 15 ani, simţeam nevoia unei schimbări. Mă apropiam de 50 de ani şi am avut gândul acesta, dacă nu acum, atunci când?  

    Ce defecte trebuie să ai în calitate de CEO, ca să fii un CEO de succes? 

    Aş spune că orice CEO este o sumă de calităţi şi defecte. Un defect pe care cred că trebuie să îl ai este să fii suficient de încăpăţânat. Încăpăţânarea este, în principiu, un defect. Dar ca să fii perseverent, să treci prin situaţii, să fii omul care tragi o organizaţie, care oferă energie, trebuie să ai şi un gen de încăpăţânare. Însă cred că defectul trebuie să fie cuplat cu o calitate. De exemplu, poţi să fii încăpăţânat, dar trebuie să fii capabil să-i asculţi pe alţii, trebuie să fii capabil să acorzi încredere şi trebuie să ai gândire critică.  

    Care sunt calităţile pe care crezi că le ai şi care te-au adus în această poziţie? 

    Cred că sunt un om echilibrat şi asta îmi permite să iau nişte decizii corecte. Cred că sunt suficient de ambiţios, caut mereu oportunităţile. Cred că sunt orientat către strategie. Cred că am suficient curaj. Pentru că am descoperit, şi cred că o ştiu şi antreprenorii, o ştiu şi oamenii din multinaţionale, orice succes este rezultatul unui proces de trial-and-error. Uneori reuşeşti, uneori nu reuşeşti, dar asta nu înseamnă că nu trebuie să încerci. Mi-a plăcut mult ce spunea unul dintre CEO cu care am lucrat de-a lungul timpului: greşiţi rapid, greşiţi mic şi mergeţi mai departe. Adică încercaţi, nu vă limitaţi, dar nu te arunca cu capul în zid ca să faci greşeli critice. Dar dacă nu încerci, nu ai cum să reuşeşti.

    Te-ai întâlnit cu foarte mulţi antreprenori români.  Ce-ai învăţat de la ei?

    Au fost într-adevăr multe întâlniri şi multe surprize, şi aş spune multe surprize plăcute. Uneori omul te impresionează prin anumite calităţi, într-o întâlnire poate de o jumătate de oră, o oră, şi înţelegi de ce are succes. Vezi o gândire sănătoasă. Am văzut businessuri care erau la limită şi oamenii au reuşit să salveze situaţia. După cum am văzut şi situaţii în care nu au reuşit. Şi ceea ce am văzut atunci când au reuşit a fost o perseverenţă, dar nu încăpăţânare, ci abilitatea de a găsi soluţii. 

    De ce eşuează unele businessuri româneşti?  

    Aş spune că cele mai multe au eşuat din cauza deciziilor greşite. Şi nu o decizie greşită, ci poate un lanţ de decizii greşite. De exemplu investesc pe termen lung, cu fonduri pe termen scurt. Asta este o greşeală clasică.

    Ai fost vreodată în burnout profesional?

    Nu. Nu mi s-a întâmplat. Pentru că am reuşit în permanenţă să echilibrez şi întotdeauna m-am bazat pe cei din jurul meu. Viziunea mea ca manager, ca lider, este să avem rezultate într-o atmosferă bună. Întotdeauna mi-a plăcut să fac lucrurile în mod consecvent. Adică muncim în fiecare zi, muncim toţi din echipă. Şi când se întâmplă ceva, rezultatele vin şi presiunea este distribuită.

    Ai avut oferte pe care le-ai refuzat de job? 

    Da. Au fost situaţii. Nu foarte multe. Pentru că cred că am o rată inegalabilă. Cred că sunt undeva la patru joburi cu patru interviuri. În general nu mi-am dorit să fac schimbări. Şi când mi-am dorit să fac schimbarea, am fost un norocos.

    Ai refuzat vreodată o carieră internaţională? Sau ai fi vrut să ai o carieră internaţională şi nu ai avut această şansă? 

    Am avut oportunitatea să fac la un moment dat pasul către internaţional. Am avut o perioadă şi responsabilitate regională, adică am fost responsabil şi de Bulgaria, şi asta m-a ajutat să văd puţin ce înseamnă cariera internaţională fără să fie nevoie să mă expatriez. Dar în momentul în care am avut ocazia unei cariere internaţionale, nu am mai considerat că este necesar. Eram destul de confortabil cu mine şi foarte confortabil cu familia pe care o am aici.

    Decizia asta de expatriere nu este doar a ta, este a familiei, este şi a soţiei, şi a copiilor, şi a familiei extinse. Mie mi-a plăcut ce aveam aici. Iar acum dacă mă uit la ce înseamnă azi România, cred că a devenit o variantă extrem de ofertantă pentru cei care sunt aici şi cred că lucrurile astea încep să fie înţelese şi în exterior. 

    Care e cea mai bună decizie pe care ai luat-o în carieră? 

    Cred că a fost o decizie extrem de bună să mă duc la COFACE. 

    Dacă ar fi să dai timpul înapoi? Cu toate lucrurile pe care le-ai văzut, le ştii că s-au întâmplat. Ai fi vrut să fii mai degrabă un antreprenor? Ai fi vrut să fii un executiv? Să fi schimbat industria? 

    Cred că dacă era să fiu un antreprenor care pleacă de la zero, ceea ce înseamnă mult efort, ar fi trebuit să o fac mai devreme. Şi cred că şi România a oferit nişte oportunităţi foarte bune. Cred că mi-ar plăcut să fi luat decizia de antreprenoriat într-unul din momentele acelea în care fantazam. Şi ştiind ce ştiu astăzi, cred că ar fi fost o decizie bună. Dar nu regret.

    Altfel, cred că după o anumită vârstă, când ai tipul meu de background, sunt mulţi oameni care tranzitează către consultanţă. Asta rămâne o chestie deschisă, până la urmă. Vârsta de pensionare este înaintată în România. 

    Ce şcoală ai fi vrut să faci şi nu ai făcut? 

    Poate că au fost momente în care cochetam cu ideea unui MBA. Şi acum poate mai cochetez cu ideea unui MBA. Realitatea este că modul meu de învăţat este unul practic, din business. Mi-a plăcut ideea de calificare la locul de muncă. Am avut şansa să învăţ şi probabil că am simţit că este suficient. Dar cred că un MBA rămâne o idee extrem de bună, pentru că, dacă îl faci când trebuie şi apoi îl foloseşti cum trebuie, este o şansă mare pentru cariera cuiva. Deci aş recomanda oricui să se gândească la subiectul acesta.    

    Care a fost primul tău salariu la Croma? 

    2.500.000 de lei. Cred că era la timpul respectiv însemna cam 120 de dolari. 

    În momentul în care ai luat acest salariu, te-ai gândit vreodată cum vei evolua de-a lungul anilor? 

    Nu sunt un om cu planuri pe termen lung. Îmi place să fiu surprins. Aveam atunci un gând, când o să ajung la 400 de dolari, ce bine o să fie! Mi se părea mie că ar fi un nivel salarial bun.

    Dacă ar fi să scrii o carte despre cariera ta şi să fie o „moştenire” sau sfaturile tale către copilul tău, ce titlu ai pune?

    Teamplayer.

    „Viaţa ta e un business”, 17 februarie 2025. Invitat: Eugen Anicescu