Adrian Dinu este fondator şi CEO al grupului Creasoft, producător de sisteme de control acces, wireless şi pontaj electronic. Absolvent al Facultăţii de Cibernetică şi Informatică Economică de la ASE, el şi-a început cariera în banking, la BCR şi Banca Ion Ţiriac, trecând apoi în zona de antreprenoriat, cu SAS Grup şi Creasoft.
TEXT: Roxana Roşu, INTERVIU: Cristian Hostiuc
Cu ochii tăi de acum, întorcându-ne în urmă, în 1993, după ce ai terminat ASE, tu te-ai fi angajat pe tine?
Da, m-aş fi angajat. Eu şi la momentul respectiv, pentru că aveam nevoie de bani, trăgeam tare, lucram 14 ore pe zi, eram foarte bun pe anumite domenii – IT, contabilitate. Am avut o oportunitatea să fac bani din contabilitate. Existau atunci pe piaţă modificări legislative importante şi cei care aveau experienţă s-au trezit dintr-odată puşi în faţa unor noutăţi absolute pe plan comercial, pe plan financiar, pe plan legislativ.
După terminarea facultăţii, ai intrat la Banca Ion Ţiriac, care tocmai se lansase pe piaţă. Îţi mai aminteşti care a fost primul tău salariu?
Nu, dar ţin minte că era extrem de mic. Eu lucram deja la BCR, din timpul facultăţii. Cu doi ani înainte avusesem de luat o decizie, între BCR şi fostul Bankcoop. La Bankcoop era un job pe zona de IT, la BCR pe zona financiară şi tata m-a sfătuit să merg la BCR. Mi-a zis că el nu văzuse niciodată un IT-ist care să ajungă mai mult de şef de serviciu de calcul. Aşa am început la BCR. Iar de acolo m-am mutat la Banca Ion Ţiriac, unde cred că eram vreo 200 de oameni când m-am angajat eu.
Ai stat opt ani la Ţiriac. De ce n-ai vrut apoi, după 2001, când ai plecat de la Ion Ţiriac, să rămâi bancher?
Au fost doi factori. O dată, mă avansaseră în centrala Băncii Ion Ţiriac, dar la o divizie de recuperări creanţe, unde nu-mi plăcea ce fac. În plus, nu-mi plăcea faptul că începuseră conceptele de birouri open space. Efectiv nu puteam să mă concentrez cu 200 de oameni în jurul meu care vorbeau. Şi, de foarte multă vreme, mă curta un grup de firme, Castrum. Patronul de acolo, care era un tip extrem de energic din Negreşti Oaş, simţea că are nevoie de un adjunct. Şi tot îmi propunea să ies din bancă, să vin la el. A fost şi o oportunitate, pentru că aveam un cumnat care lucra la Microsoft, în Seattle, foarte pasionat de hardware. Când a venit în vacanţă, mi-a adus vreo trei jucărele, printre care un prototip de GPS primitiv de maşină. Mi s-a părut foarte interesantă ideea cu GPS-ul, dar n-aveam bani, n-aveam relaţii pentru a face eu. Şi atunci i-am propus patronului de la Castrum să facem împreună o firmă, care să dezvolte GPS-uri de maşini.
Deci cu ajutorul lui, ai putut să înaintezi. Totuşi ai stat numai doi ani la acest grup, foarte puternic pe vremea aceea în România, la începutul anilor 2000. De ce numai doi ani?
Pentru că după ce am dat drumul la afacerea cu GPS-uri nu mai aveam cum să mă ocup de firmele din Castrum. Deja era o afacere în care trebuia să petrec foarte mult timp şi nu mai puteam să mă ocup şi de grup, care avea firme foarte diverse, şi pe confecţii, şi pe auto, şi pe închirieri, şi pe construcţii. Nu aveam cum să dezvolt businessul cu GPS-uri şi să fac şi partea cealaltă.
Ulterior ai devenit antreprenor, dar ce ai învăţat din experienţa de la bancă?
Am avut norocul să lucrez într-o perioadă în care aveai voie să creezi. Am lucrat o perioadă lungă pe divizia de credite, şi mai ales credite în valută. Am avansat rapid în carieră, datorită faptului că banca se extindea. A fost o oportunitate pentru că aveam nişte noţiuni extrem de bune de contabilitate. Şi în momentul când ştii foarte bine să citeşti o balanţă, să vezi evoluţia, să vezi exact componenţa cheltuieli-venituri, este foarte uşor să faci analiză de business. În bancă am învăţat foarte multe despre business-urile altora. Am văzut companii care au crescut, am văzut companii care au murit şi am avut ocazia să învăţ cum poţi să pierzi, dar nu pe pielea mea, ci pe pielea altora. A fost o oportunitate extraordinară să poţi să înveţi cum fac unii bani sau cum pierd alţii bani. Şi atunci ştii până unde te arunci, să ai un grad de prudenţă, când nu poţi să rişti chiar totul.
De ce ai intrat în zona de resurse umane?
Prin 2017 mi s-a părut o oportunitate interesantă. Iniţial a fost pentru SAS Grup, când eram administrator. Aveam angajaţi care veneau mereu cu 20 de minute mai târziu sau stăteau foarte mult în pauzele de ţigară. Şi am decis să introducem un sistem de control de acces. Şi am constatat că nu exista nicio soluţie profesională care să extragă rapid un raport, la ce oră a venit angajatul, când a plecat, cât a stat la ţigară. Nu prea existau soluţii româneşti pe piaţă. Marele avantaj al meu a fost că SAS Grup avea atunci o divizie de cercetare-dezvoltare cu ingineri electronişti, iar noi dezvoltam dispozitive GPS. Diferenţa între un dispozitiv de pontaj portabil şi un dispozitiv GPS este că citeşti alte date. La un GPS citeşti coordonatele geografice şi calculatorul de bord. La un sistem de pontaj citeşti ID-ul cardurilor.
Ideea a fost să faci acest business din „supravegherea angajaţilor”.
Iniţial supravegherea angajaţilor, după care, având un număr destul de mare de clienţi, am început să-i întreb şi toată lumea spunea că e ceva foarte util. Aşa că am continuat să dezvolt. După care a venit oportunitatea de a vinde SAS Grup (n.red, – către AROBS, în 2018) şi am vândut. Dar am convenit cu cumpărătorul ca zona aceasta să îmi rămână mie. Şi am continuat să o dezvolt.
Ce defecte trebuie să ai ca să ai succes ca antreprenor?
Trebuie să fii destul de rău câteodată. Mai ales cu oamenii pe care îi ştii de ceva timp şi care dintr-odată au o cădere. Depinde dacă ai atât de mult profit încât îţi poţi permite să-l ţii pe omul acela, dar să-l scoţi din zona în care îţi produce pierderi. La partea umană e marea problemă, să ai puterea să te uiţi în ochii unuia care ştii că are soţia bolnavă de cancer şi el a fost alături de tine în ultimii zece ani, dar acum e în degringoladă totală, şi să-i zici că mai are trei luni să-şi revină după care ne despărţim. Din păcate, câteodată se mai întâmplă şi lucrurile astea. Eu le explic şi oamenilor noştri că noi nu suntem un ONG, nu suntem o societate de binefacere, suntem o companie care trebuie să facă profit.
Eu pot să am înţelegere faţă de o situaţie trei luni, şase luni, dar nu pot să te las la nesfârşit, fie să nu faci nimic, fie să faci mai mult rău prin acţiunile tale. Cred că ăsta e unul dintre defectele pe care trebuie să le ai, să nu fii foarte empatic cu oamenii şi câteodată nici cu firme concurente sau partenere. La un moment dat, dacă se termină un parteneriat, e posibil să devii brusc concurentul fostului tău partener. Şi e un moment neplăcut.
Ai fost în situaţia în care să nu ai bani ca să plăteşti salariile? Ce ai făcut?
Da. M-am împrumutat. Pentru un antreprenor, un şut în fund poate să fie pasul înainte. Pentru că în momentul în care ai avut un buget şi ai rămas fără bani, trebuie să schimbi ceva radical. Nu ai ce pierde. Oricum pierzi. Ţin minte şi acum, după vreo 2-3 ani la SAS, abia începuserăm să avem şi noi clienţi şi ziceam că sunt aproape de break-even. Şi un client îmi spune că intrase UTI pe piaţă. Efectiv mi-a dat una în moalele capului. Eu produceam un dispozitiv GPS şi toate componentele mă costau 550 de euro. Şi îl vindeam cu 650 de euro. Şi UTI a venit pe piaţă cu un aparat cu 450 de euro. Şi atunci am zis, cum să mă lupt? E sub preţul meu de cost.
Dar după ce trece momentul ăla de panică totală, încerci să găseşti alte variante. M-am apucat să caut şi am găsit un alt furnizor de componente care mi-a permis să ies la un cost final de 250 euro. Dacă nu apărea UTI, nu aş fi descoperit. Şi am putut să vând aparatul cu 350 de euro şi am început să creştem, pentru că preţul nu mai era prohibitiv.
Altă variantă, folosită şi de mine, este să aduni lângă tine nişte asociaţi. Am avut un asociat pasiv, care a venit doar cu finanţarea. A luat 15%, dar pe moment au fost bani bineveniţi. Te ajută să vezi luminiţa.
A mai fost panica din 2008, când toată piaţa a fost bulversată. În 2009 ţi-era frică să citeşti mailul dimineaţa, să răspunzi la telefon, pentru că de obicei aveai două feluri de mesaje de la clienţi. Fie „reziliez”, fie „scade la jumătate ca să mai rămân la tine”.
Şi a fost o luptă foarte grea să încerci să convingi clienţii că economiile pe care le făceau având soluţia noastră erau mai importante decât costurile către mine. A trebuit să acceptăm un compromis, să reducem temporar tarifele, am redus perioadele de plată. Din fericire n-a ţinut decât un an. Dar mi s-a părut cel mai rău an. Anul în care toţi oamenii aveau moralul la pământ.
Care au fost cele mai proaste decizii luate în business?
Nu cred că am luat decizii prea proaste. Poate când am încercat să deschidem la SAS Grup o companie în Germania. Ştiam că avem un produs bun şi am crezut că automat o să avem şi succes. Nu am cunoscut destul de bine piaţa. Şi ne-am bazat pe un român plecat acolo de 30 de ani, care era oarecum în zona noastră de business, dar care din păcate s-a dovedit că ştia să facă doar rapoarte. Rezultate concrete nimic. La momentul respectiv mi s-a recomandat ca în Germania să iau un sediu mic, dar impozant. Că nu se poate altfel. Că trebuie să ai o secretară şi măcar un om la vânzări, pe lângă şef. Dacă aduni salariile din Germania pentru trei oameni, îţi dă vreo 12.000 de euro pe lună. Pui şi chiria încă 3.000 euro, ajungi la 15.000 euro. Fără alte costuri. Şi într-un an se fac 180.000 şi în doi ani se fac 350.000 de euro. Am pierdut banii ăştia.
La un moment dat am cunoscut şi eu, în sfârşit, greii din business, din zona München. Acolo nu e ca în România. Acolo oamenii nu fac business cu românii, decât foarte greu. Şi nu la nivelul ăsta, pe zona de software, de IT. Mi-a explicat la un moment dat un director de la Bosch, pe zona Bavariei. Mi-a dat o comparaţie amuzantă. Mi-a zis: „Dacă ar veni la tine în România unul din Nigeria să-ţi propună să îţi vindă software, tu ai avea încredere să cumperi de la el?” Am zis că nu, că nu prea am auzit de soft din Nigeria. „Exact aşa şi noi, când am auzit de tine din România, aceeaşi încredere o avea în produsul tău. Trebuia să-ţi iei un şef din zona asta”. Şi mi-a explicat că au un club la care dai 20.000 de euro pe an ca să fii membru. Şi i-am zis, OK, finanţez un om să meargă acolo, în club, că acolo se fac afacerile. Şi el mi-a răspuns: „Îmi pare rău, dar uite, pe cartea mea de vizită, ce scrie în faţa numelui meu?” Scria „von”. „Asta este diferenţa. Niciodată n-o să-l primim pe omul tău în clubul nostru. Trebuia să începi prin a lua un «von», să-l pui în fruntea companiei, să aibă bugetul pentru a suporta aceste costuri şi abia după ai fi putut avea succes”. Deci, oricum, suma pe care trebuia să o investesc era foarte mare şi n-am mai fost dispus să continuu să încerc să pun o sumă atât de mare într-un von local.
Şi cea mai bună decizie pe care ai luat-o în business? Care a avut un rezultat palpabil.
De exemplu, soluţia aceasta, care acum e o soluţie mare de resurse umane, şi care iniţial era doar pontaj electronic. Ideea a venit de fapt de la proiectul de diplomă al fiului meu, care a făcut informatică economică, şi m-a rugat să-l ajut cu nişte idei, să facem o soluţie pentru industria hotelieră, o yală inteligentă, prin care cei care închiriază în regim de Airbnb să poată să dea un cod clientului. Prototipul a fost mai mult aşa, ca o jucărie, să-l ajut pe fiul să facă proiectul de diplomă. După care am încercat să intru un pic pe piaţa hotelieră, dacă tot aveam produsul. Dar am văzut că nu era nevoie de produs, iar pensiunile mici şi Airbnburile nu erau dispuse să plătească o licenţă lunară. Eu întotdeauna am mers pe zona asta de business, care îţi aduce un venit recurent. Dar am constatat că puteam refolosi acelaşi produs, mă refer la hardware, cu mici adaptări. Şi am avut şi revelaţia cu control access-ul, care poate să-ţi dea un pontaj foarte corect.
Dacă ar fi să dai timpul înapoi, cu toate cunoştinţele şi toate evenimentele pe care le-ai văzut, ce business ai fi vrut să faci?
Imobiliare. Aşa am şi făcut primii bani. Lucram în bancă şi am constatat că atât banca mea, cât şi multe alte bănci vindeau apartamente şi terenuri la executare silită, unde preţul de obicei era la jumătate. Acum nu mai e aşa, acum de multe ori e mai scump decât e preţul de piaţă. Şi luam apartamente în stare jalnică, dar în poziţii foarte bune, central, de la tot soiul de dezaxaţi. Rupeau uşile, spărgeau pereţii, geamurile. Le renovam. În trei luni puteai să scoţi un profit de 15.000 de euro per apartament. Zona de imobiliare aducea imens de mulţi bani.
Care a fost salariul cel mai mare pe care l-ai plătit tu vreodată?
Plătim şi acum cam 9.000 şi ceva de euro brut pe lună unui IT-ist senior.
În acest moment, cu toate cunoştinţele pe care le ai, ce i-ai spune unui Adrian Dinu de 20 de ani?
La 20 de ani nu i-aş spune mare lucru, dar pe la 23 de ani, când a căpătat un pic de experienţă de viaţă, i-aş spune că, dacă are o idee bună, să încerce să găsească nişte parteneri. La 23 de ani n-ai niciun pic de experienţă de business. Să găsească nişte parteneri şi să-şi urmeze ideea. Pentru că dacă este într-adevăr o idee bună, va genera şi bani. Dar trebuie să fie pragmatic.
Ai fost vreodată în burnout?
Nu. Mă rog, când a venit UTI şi mi-a dat în cap, a fost un burnout, dar mai mult un şoc de câteva ore. Era atât de mare impactul, încât am crezut că s-a terminat, că toţi banii băgaţi, toată munca mea şi anii pierduţi s-au dus naibii. E un moment de depresie într-adevăr puternic. A fost o jumătate de zi în care am refuzat să mai gândesc.
Care a fost cea mai mare datorie pe care ai avut-o pe companie?
Lucrând în bancă fix pe creditare, am urât să iau credite, pentru că astea sunt foarte periculoase. În general, orice credit am luat, a fost mai mult ca o rezervă strategică. Şi acum am nişte linii de credit, dar n-am tras niciun leu din ele. Nu îmi place să mă îndatorez mai mult de 100.000 de euro.
Nu poţi să dormi cu datoria?
Pot să dorm cu ea, dar aş prefera să nu dorm cu ea.
În ce industrie te-ai duce în acest moment?
M-aş duce pe bio-IT, biotehnologie, pe zona asta medicală. Acesta cred că va fi de viitorul. Am văzut că oamenii dau oricâţi bani ca să fie sănătoşi sau să fie mai frumoşi sau să nu moară. Oricât.
Tu când ai dat la facultate şi ai intrat la ASE, în 1988, care era visul tău?
Să joc fotbal, să cunosc fete frumoase la ASE. Voiam doar să mă distrez, să ies cu prietenii.
Şi după 35 de ani, unde ai ajuns astăzi? Este mai mult sau mai puţin faţă de visul tău?
După ce am terminat facultatea, m-am căsătorit. Şi un merit mare în schimbarea mea de la stilul flower power a fost soţia mea, care a zis că trebuie să facem cumva să ne meargă bine. Dacă avem copil, să avem cu ce să îl creştem. Şi cumva m-a scos din comoditatea mea. Şi mi-am propus atunci ca la 35 de ani să ajung să nu mai trebuiască să muncesc. Şi am obţinut asta. Eu la 35 de ani puteam să mă opresc.
Dar la 35 de ani câţi bani aveai?
Nu-i vorba numai de bani. Aveam nişte active imobiliare, pe multe dintre ele le mai am şi acum. Numai din chirii mi-aş permite să trăiesc decent. La momentul acela o chirie de 3.000 de euro era o sumă imensă, când salariile erau 300-400 de euro. Astăzi o chirie de 3.000 de euro nu mai înseamnă mare lucru. Şi dacă am reuşit să strâng câteva proprietăţi imobiliare, mi-au dat un soi de asigurare că am de unde să continuu să bag bani în firmă şi am şi din ce să trăiesc.
De ce crezi că Ion Ţiriac a avut succes?
În primul rând, a avut bani. În al doilea rând, a avut relaţii şi a prins o oportunitate extraordinară. Atunci nu existau bănci private. BCR era de fapt, iniţial, partea comercială din Banca Naţională. Şi au schimbat numele în BCR la un moment dat. Totul era extrem de rigid, extrem de birocratic, exact ca la orice companie de stat. Dacă te duceai ca antreprenor să discuţi un business, să te dezvolţi, să ceri o dobândă mai bună, nu aveai nicio şansă. Ion Ţiriac a profitat de această gaură de pe piaţă şi a atras imens de mulţi clienţi, care au depus banii la el şi banii au produs.
Dacă ar fi să poveşteşti viaţă ta profesională într-o carte, care ar fi titlul?
Un şut în fund e întotdeauna un pas înainte, dacă ai moralul ridicat.
Care este cel mai important om din agenda ta telefonică? Dincolo de familie.
Am câţiva parteneri care sunt foarte importanţi pentru mine. Parteneri pe care mă bazez, să dezvoltăm în viitor. Vreau să dezvolt soluţia asta, să ies din graniţele României.
Ce calităţi crezi că ar trebui să aibă un antreprenor? Tu ai lucrat şi în calitate de angajat, şi în acelaşi timp ai şi businessul tău.
Păi, în primul rând, trebuie să ai moralul foarte bun. Pe lângă să ai moralul foarte bun, trebuie să ai şi un pic de noroc. Dacă ai cele două calităţi de mai sus şi ai o idee bună şi nu ţi-ai frică să încerci să te duci cu ea mai departe, trebuie să nu-ţi fie frică să-ţi faci parteneri.
Asta a fost modelul tău de business?
Modelul a fost să merg pe parteneriate cât pot, până când ajung să fiu destul de cunoscut pe piaţă.
Care este cea mai mare investiţie pe care ai avut-o în faţa ochilor, ai fi putut să o realizezi, ai fi avut banii necesari şi ai ratat-o?
Cred că tot pe domeniul imobiliar. În momentul când am vândut SAS şi aveam ceva mai mulţi bani, a fost o oportunitate să cumpăr un bloc care ieşea la executare silită. Un bloc situat central. Mi-a fost frică, nu ştiam dacă a fost consolidat cum trebuie. Dar şi acum îmi pare rău pentru că puteam să iau o mică diferenţă pe credit şi să investesc. Tot blocul era 1,2 milioane. Am preferat să investesc în dezvoltarea produselor noastre şi le-am mai cumpărat copiilor câte un apartament.
Am un stil de leadership democratic, axat pe valori precum excelenţa, profesionalismul, corectitudinea şi onestitatea. Uman, cred că liderul trebuie să gestioneze situaţii de criză cu empatie, dar nu trebuie să reducă jobul la un exerciţiu de empatie. În profesia noastră, a fi lider înseamnă a avea curajul uneori de a lua decizii pe care alţii nu ar fi dispuşi să le ia, asumând că vor aduce cele mai mari beneficii pe termen lung. Am avut mentori şi am o familie de la care învăţ în fiecare zi că eşti responsabil de tot ceea ce îmblânzeşti şi dezvolţi în Celălalt.
Piaţa imobiliară înregistrează o creştere semnificativă a cererii pentru apartamente noi, adaugă Iulia Iana. Conform celei mai recente analize realizate de Imobiliare.ro, în trimestrul 4 al anului trecut cererea a crescut cu 33% faţă de aceeaşi perioadă din 2023, iar un studiu realizat de HILS Development împreună cu Imobiliare.ro arată că, faţă de 2020, interesul pentru locuinţele din Bucureşti aproape s-a dublat. „O tendinţă notabilă este creşterea cererii pentru apartamente situate în zone bine conectate, precum Pallady, unde se află o mare parte din portofoliul nostru, iar interesul pentru locuinţe cu preţuri între 100.000 şi 150.000 de euro a crescut cu 94%”, conform Iuliei Iana. Apartamentele cu trei camere sunt din ce în ce mai căutate, conform analizei companiei. În plus, cumpărătorii sunt din ce în ce mai bine informaţi şi mai atenţi la detalii precum finisajele, facilităţile disponibile în ansamblu şi în împrejurimi, dar şi la potenţialul de dezvoltare al zonei. 
În ceea ce priveşte efectele asupra preţurilor apartamentelor, este foarte posibil ca aceste schimbări să influenţeze, pe termen lung, costurile de vânzare ale locuinţelor. Totuşi, punctează Ionuţ Negoiţă, este dificil de spus exact când şi cum vor fi resimţite aceste modificări în preţurile finale ale apartamentelor, deoarece depind de evoluţia pieţei şi de alţi factori economici, dar este de aşteptat ca impactul să fie gradual. 
