BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Povestea tânărului care a construit unul dintre cele mai impresionante locuri de distracţie din ţara noastră, pe care vrea să îl transforme într-un „Disneyland românesc”, după 20 de ani de muncă şi aproape 50 de milioane de euro investiţi

    De la un copil pasionat de calculatoare şi afaceri pe cont propriu, la construirea unuia dintre cele mai ambiţioase complexe turistice din România – povestea lui Darius Mârza e, în sine, o lecţie de adaptare, viziune pe termen lung şi, poate, puţin perfecţionism. Wonderland, complexul turistic pe care l-a construit în apropiere de Cluj-Napoca, este rezultatul a peste 20 de ani de muncă, 49,85 milioane de euro investiţi şi o motivaţie profund personală: „Să creez un loc în care poţi evada chiar din oraşul tău”.

    Darius Mârza îşi aminteşte cu umor despre primii paşi pe care i-a făcut în antreprenoriat: nu a fost nimic planificat, dar a existat mereu un impuls de a construi ceva, de a vinde, de a testa piaţa. „Am primit primul calculator de la tata, când şi-a dizolvat o firmă. Erau clasele primare. Din clasa aV-a făceam cărţi de vizită, referate, aveam aparat de spiralat. În clasa a IX-a scriam CD-uri, apoi făceam calculatoare din piese şi le vindeam în rate.

    Am fost printre primii care au vândut calculatoare în rate”, îşi aminteşte Darius Mârza, cu naturaleţea cuiva care n-a făcut niciodată lucrurile „după manual”. Dar concurenţa cu giganţii retail – Flanco, Altex, Domo – a venit rapid, iar Darius a înţeles una dintre primele lecţii dure ale antreprenoriatului: „Când au început să vândă produse doar cu buletinul, în două ore îţi luai ce vrei, nu mai avea niciun sens ce făceam eu.” După liceul de informatică şi participări la olimpiade, părea firesc să continue în IT.

    A aplicat la toate companiile mari de software din Cluj şi din afara ţării. Fără rezultat. „Am scris celor de la Oracle, Microsoft, toate firmele mari. Am zis: „Nu vreau bani. Testaţi-mă, vă fac proiecte gratuite.” Până azi nu mi-a răspuns nimeni. Niciunul.” S-a angajat totuşi ca programator .NET la o firmă de software de top din Cluj. Experienţa i-a arătat însă o altă faţă a industriei: „Mi-am dat seama că dacă vrei să faci outsourcing, trebuie să ai relaţie directă cu clientul din afară – şi aia e, de fapt, o chestiune de noroc maxim. Unu la un milion. E ca şi cum ai aştepta să câştigi la loto”.

    Tot în perioada liceului a descoperit evenimentele,  mai exact fotografia şi prelucrarea digitală, un domeniu în care a intuit rapid potenţialul. „În 2004 am luat 50.000 de euro împrumut şi am deschis prima sală de evenimente. Era între blocuri. Am avut reclamaţii nonstop. Şi cea mai vocală vecină? Sora primarului. Am intrat în panică: aveam datorii, eram tânăr, stăteam acasă şi toată lumea mă certa. Aşa că am fugit de acolo. Am zis: trebuie să găsesc un loc fără vecini, în natură.” A început să cumpere teren în 2005, iar opt ani mai târziu, în decembrie 2012, a primit prima autorizaţie de construire pentru ce avea să devină Wonderland – un complex de evenimente, recreere şi cazare care astăzi include restaurante, săli de evenimente, hoteluri de patru şi cinci stele, piscină, telescaun, centru de echitaţie şi trasee în pădure.

    Locul unde poţi să evadezi fără să pleci

    1. Complexul turistic Wonderland este situat la doar 10 minute de centrul Clujului, dar oferă senzaţia unui retreat montan. Are trei laturi înconjurate de pădure şi o privelişte panoramică asupra oraşului. Accesibil cu taxiul sau autobuzul, complexul este gândit ca o destinaţie completă pentru relaxare, evenimente şi turism de familie.

    2. Darius Mârza visează să transforme locul într-un  – un spaţiu în care să te reconectezi cu natura fără să părăseşti oraşul.

    Cum au pus caii primele cărămizi în visul Wonderland. Pasiunea pentru natură şi cai a fost una dintre scânteile care au modelat direcţia complexului Wonderland, chiar înainte ca proiectul să prindă contur. „Aveam visul acesta dintotdeauna – să fiu în mijlocul naturii, să nu am vecini, să pot dezvolta, să am privelişte. Şi să am cai”, povesteşte Darius Mârza. Primele animale au ajuns în proiect înaintea autorizaţiilor. Un ponei a fost adus cu maşina personală direct acasă, iar primii doi cai, cumpăraţi din Olanda, erau ţinuţi la socri: „Era complicat, trebuia să mă duc în fiecare zi acolo. Aşa că am început cu ei. Am făcut un fel de amenajare, un grajd improvizat – şi de acolo a pornit totul”. În decembrie 2012, după primirea primei autorizaţii, începe lucrările propriu-zise, iar primele clădiri finalizate sunt două săli de evenimente – una destinată petrecerilor private, alta cu zonă mixtă – şi, în paralel, se pun bazele centrului de echitaţie. „A fost primul obiectiv din proiectul Wonderland. Era un nucleu care îmi aducea bucurie şi sens. Caii au rămas, până azi, una dintre cele mai iubite componente ale locului”, spune el. Tot atunci încep să prindă formă şi alte funcţiuni complementare – unităţi de cazare, restaurant, o zonă de gaming cu biliard, darts şi air hockey. Însă centrul de echitaţie rămâne punctul de pornire. „Îmi doream un spaţiu fără constrângeri, unde să pot crea şi inova. Aşa am ales locul – să fie linişte, verdeaţă şi libertate de dezvoltare.” 

    Dezvoltarea nu s-a oprit niciodată complet, dar antreprenorul recunoaşte că, după ani de investiţii constante şi extindere rapidă, a fost nevoie de o perioadă de respiro. „În ultimii doi ani am investit foarte mult, inclusiv pentru a răscumpăra părţile unor parteneri. Anul acesta e despre stabilizare. Multe dintre facilităţi sunt gata – Hexagonul, piscina, telescaunul – dar încă nu şi-au atins potenţialul. Le-am inaugurat, a venit iarna şi acum aştept să pornească totul cu adevărat.” Publicul de evenimente cunoaşte deja brandul – dar partea de activităţi, spune el, are nevoie de timp. „Clujenii mă ştiu pentru evenimente. Pentru ei, Wonderland este un loc de nuntă, de botez. Nu se gândesc: hai să mergem să ne distrăm cu copiii, cu familia. Dar asta vreau să schimb – să vină pentru experienţă, nu doar pentru un eveniment.”

    De profesie IT-ist, de vocaţie antreprenor

    1.Œ Darius Eneea Mârza este un antreprenor român care şi-a început cariera în HoReCa la doar 18 ani, când a deschis primul său restaurant, Talisman, în Cluj-Napoca. De atunci şi până azi, a organizat şi coordonat peste 14.000 de evenimente şi a dezvoltat unele dintre cele mai ambiţioase proiecte turistice din România, fără să fi înregistrat vreun faliment în companiile administrate.

    2. Este fondatorul şi administratorul Wonderland Resort, un complex unic aflat în comuna Feleacu, lângă Cluj-Napoca, în care a investit peste 49 de milioane de euro şi pe care îl vede drept un potenţial „Disneyland românesc” – un spaţiu de evadare şi reconectare cu natura, chiar la marginea oraşului.

    Ž3. A absolvit Facultatea de Matematică şi Informatică, secţia în limba engleză, la Universitatea Babeş-Bolyai, şi a lucrat în paralel, mai bine de un deceniu, ca programator pentru companii IT din Cluj, înainte de a se dedica exclusiv antreprenoriatului în 2013.

    5. Este căsătorit din 2009 cu Maria Ioana, cu care are patru copii, şi este cunoscut pentru determinarea sa, capacitatea de a construi afaceri sustenabile şi respectul constant faţă de angajaţi, parteneri şi clienţi.

    La 10 minute de oraş, dar cu aer de vacanţă la munte. Pe parcursul a două decenii, Darius Mârza a construit treptat fiecare parte din complex. Nu a avut investitori externi. A reinvestit constant fiecare profit. „În decembrie 2023 aveam investiţi 49,85 milioane de euro. 30 de milioane erau profit reinvestit, 15,5 milioane datorii în credite. Restul – bani din vânzarea altor proprietăţi personale. Inclusiv casa mea.” În 2023, peste 260.000 de persoane au trecut pragul complexului, majoritatea pentru evenimente. Acum, Darius vrea să schimbe percepţia celor care ajung pe „terenul minune” de lângă Cluj-Napoca: Wonderland nu e doar pentru nunţi şi botezuri. Vrea să atragă turişti, familii, clujeni care caută relaxare aproape de casă. „Clujenii mă văd ca locaţie de evenimente. Nu se gândesc că pot face un city break chiar la ei în oraş. Să vină cu copiii, cu familia. Aşa că am început un festival de familie. Vreau ca lumea să înţeleagă: Wonderland e mai mult decât evenimente.”  

    Una dintre cele mai mari provocări pentru Darius Mârza nu este dezvoltarea în sine a resortului Wonderland, ci schimbarea percepţiei clujenilor. Deşi locul este la doar 10 minute de centrul oraşului, accesibil cu taxiul, autobuzul sau bicicleta, mulţi încă nu îl asociază cu ideea de relaxare sau city break, ci exclusiv cu ideea de evenimente private, care l-a consacrat. „Noi suntem ultima proprietate din Cluj, la graniţă cu pădurea, cu trei laturi împădurite şi o latură cu view către oraş. Practic, simţi că ai ieşit la 150 de kilometri distanţă, dar tu eşti tot în Cluj”, spune antreprenorul. Zona are piste de bicicletă, trasee de hiking, locuri de joacă, spaţii pentru picnic, maratoane în pădure şi zone de relaxare – toate integrate într-o experienţă completă, uşor accesibilă şi lipsită de stresul traficului sau al drumurilor lungi. 

    Miza lui Mârza e clară: să convingă localnicii să devină turişti în propriul oraş. „Poţi testa totul într-o după-amiază – nu rişti să-ţi strici o sărbătoare dacă nu-ţi place. Dar dacă-ţi place, o să revii. Să-ţi faci un city break la tine acasă e o experienţă în sine.” În timp ce în Europa oamenii se cazează la hoteluri din propriul oraş pentru o evadare de rutină, în România, ideea pare încă străină. „Noi avem o reticenţă care ţine mai degrabă de orgoliu. Să mergem în altă parte, să ne audă lumea pe Instagram. Dar serviciile nu sunt întotdeauna mai bune acolo. Şi timpul pierdut pe drum e enorm. Aici, la Wonderland, e la îndemână – şi e special.” Ţinta? „500.000 de vizitatori anul acesta şi 1 milion în următorii doi ani.” Unităţile de cazare ale complexului turistic sunt gândite ca experienţe în sine. Camerele de patru stele pornesc de la 90 de euro pe noapte, cu mic dejun, acces la SPA, salină, sală de fitness şi zona de gaming incluse. Camerele de cinci stele – între 135 şi 200 de euro. Lecţia antreprenoriatului? Rezilienţă şi respect pentru client, reiese din discuţia cu Darius Mârza.  „Am fost descurajat de toată lumea. Când am început, mi-au zis: te mănâncă industria, n-ai nicio şansă. Dar eu am crezut. Şi mai ales, am înţeles un lucru esenţial: clientul e stăpânul tău. Dacă munceşti corect, cu implicare şi gând bun, succesul vine. Nu imediat, dar vine.”

    Ţinta pentru Wonderland Resort?

    „500.000 de vizitatori anul acesta şi 1 milion în următorii doi ani.” Unităţile de cazare ale complexului turistic sunt gândite ca experienţe în sine. Camerele de patru stele pornesc de la 90 de euro pe noapte, cu mic dejun, acces la SPA, salină, sală de fitness şi zona de gaming incluse.

    Să fii în slujba clientului – lecţia esenţială pentru ospitalitatea românească. Pentru Darius Mârza, industria ospitalităţii din România e într-o perioadă de transformare accelerată – cu o calitate a serviciilor tot mai apropiată de standardele vest-europene, dar şi cu o presiune constantă din partea unei categorii de clienţi tot mai critici. „Noi, ca popor, suntem ospitalieri din fire. Dar am învăţat în ani de muncă, uneori pe pielea mea, că succesul în industria asta înseamnă să fii real în slujba clientului. Să nu ai ultimul cuvânt, ci să-l laşi pe client să-l aibă – altfel, nu rezişti”, spune antreprenorul. Din această convingere a crescut şi cultura organizaţională pe care a transmis-o colaboratorilor şi partenerilor săi. Standardele, spune el, sunt deja ridicate. În multe cazuri, mai ridicate decât în oraşe europene cu renume. „Am fost la cafeneaua aceea celebră din Budapesta – intri doar cu programare, stai la coadă şi dai o grămadă de bani pentru o cafea execrabilă. La noi, găseşti produse de calitate, curăţenie impecabilă şi o grijă reală faţă de client, chiar şi în locuri mai puţin mediatizate.” Cu toate acestea, una dintre provocările majore rămâne cultura feedback-ului online. „Am văzut oameni care dau o stea doar pentru că n-au primit răspuns la telefon sau pentru că nu le-a plăcut un ospătar. Nu contează că tot restul experienţei a fost impecabil. E o lipsă de educaţie a consumatorului în a evalua corect – în funcţie de mâncare, atmosferă, curăţenie, servicii.” Mârza propune chiar o reformulare a sistemului de recenzii – „o metodă prin care notele să fie acordate pe criterii clare, nu după impuls sau stare de spirit”. El vede în acest fenomen una dintre puţinele frâne într-o industrie altfel extrem de competitivă şi dedicată: „Lucrurile evoluează galopant. Se întrec unii cu alţii să ofere experienţe mai bune, să ridice ştacheta. Dar da, uneori, o recenzie incorectă te poate dărâma.” Concluzia sa rămâne optimistă: România stă foarte bine în materie de ospitalitate – dar e nevoie de mai multă înţelegere, empatie şi educaţie din partea publicului. „Noi tindem spre perfecţiune. Dar oamenii trebuie să înţeleagă că nu e vorba doar de un produs sau de o locaţie. În spatele fiecărei experienţe sunt zeci sau sute de oameni care trag, zi de zi, pentru ca totul să iasă bine.” În acelaşi ton direct, vorbeşte şi despre cât de instabil a devenit contextul economic şi politic. „Numai dintr-o instabilitate într-alta am trecut. Pandemia, războiul, crizele politice… E greu să recomanzi un domeniu (pentru un tânăr antreprenor n.red.). Dar un lucru e clar: dacă eşti corect, implicat şi pui clientul pe primul loc, poţi reuşi în orice. Inclusiv în HoReCa.”   

  • Povestea unei afaceri româneşti, construită de la zero în ţara noastră, care a fost vândută recent pentru o sumă estimată la 1,3 miliarde de euro – şi cine sunt oamenii care au reuşit să o dezvolte

    Regina Maria, al doilea jucător din sănătatea privată din România, a fost vândut de fondul MidEuropa Partners către grupul finlandez Mehiläinen, într-o tranzacţie estimată la 1,3 miliarde de euro. În spatele acestui moment se află parcursul de trei decenii al reţelei fondate de medicul Wargha Enayati şi deciziile strategice ale fondurilor care au marcat dezvoltarea companiei.

    Care este legătura dintre credinţa Bahá’í – o religie monoteistă fondată în secolul al XIX-lea, la baza căreia stau trei principii: unicitatea lui Dumnezeu, unitatea religiilor şi unitatea omenirii –, Regina Maria a României – un personaj emblematic în istoria ţării – şi una dintre cele mai mari tranzacţii din economia autohtonă?

    Născut în Germania, din părinţi iranieni, medicul devenit antreprenor Wargha Enayati a venit iniţial pe plan local în plin regim comunist, pentru a afla mai multe lucruri despre Regina Maria a României, primul cap încoronat care a studiat şi a susţinut credinţa bahá’í, religie la care a aderat şi el când avea 15 ani. Credinţa Bahá’í este o religie universală, dedicată înfăptuirii unităţii între oameni. Scrierile bahá’í promovează pacea mondială, unitatea în diversitate, existenţa unei singure familii umane în care nu există prejudecăţi legate de rasă, religie, clase sociale sau sex, după cum scrie revista Historia.

    Apoi, Enayati a studiat medicina la Cluj, pentru ca ulterior să se specializeze în cardiologie la Fundeni.

    Primii bani i-a câştigat încă de pe vremea când locuia în Germania, când lucra într-un magazin de aparate foto. Era anul 1983. A câştigat atunci 80 de mărci, potrivit informaţiilor oferite de el anterior.

    În România, după 1990, a achiziţionat o casă – cu 30.000 de mărci, bani de la tatăl său – pe numele unor prieteni români, pentru că străinii nu puteau cumpăra proprietăţi imobiliare în nume propriu. Doi ani mai târziu, a vândut imobilul pentru o sumă de patru-cinci ori mai mare.

    În 1995 şi-a deschis un cabinet medical, iar ulterior, o policlinică în zona Unirea, de unde şi numele companiei – Centrul Medical Unirea.

    „30 noiembrie 1995 – Totul a început cu un cabinet de cardiologie într-un apartament din Piaţa Unirii.” Aşa îşi descria recent începuturile în antreprenoriat Wargha Enayati, într-o postare publică pe reţelele de socializare. A devenit ulterior medicul Ambasadei Germane, iar pe lista clienţilor companiei au început să apară multinaţionalele. Primii clienţi corporatişti au fost IKEA (reprezentanţa care achiziţiona mobilă de la producători români, o entitate diferită de cea care opera atunci magazinul din Băneasa) şi Coca-Cola Services.

    În tot acest timp, în care îşi dezvolta businessul antreprenorial, Enayati continua să lucreze şi ca medic cardiolog.

     

    O nouă etapă

    A dezvoltat businessul pe cont propriu până în 2010, când a atras un partener în acţionariat – fondul de investiţii Advent, care a preluat 80% din titluri. Un an mai târziu, după ce achiziţionează Euroclinic (un spital şi o serie de clinici), afacerea operată sub brandul Centrul Medical Unirea (CMU) devine Regina Maria.

    „Nu aş fi fost de acord cu nicio altă denumire decât Regina Maria”, spunea atunci Wargha Enayati. Costul rebrandingului a fost estimat la momentul respectiv la câteva sute de mii de euro.

    „S-au aliniat foarte multe lucruri”, afirma anterior Fady Chreih, cel care conduce de mai bine de un deceniu businessul de sănătate privată Regina Maria. La momentul acela, compania a făcut un pitch pentru rebranding. Trebuia să găsească un alt nume care să înlocuiască Centrul Medical Unirea. Existau deja operatori care aveau în denumire sintagme ori cuvinte care conţineau „med” sau „medical”, aşa că au luat decizia să încerce altceva. „Au fost mai multe variante, dar agenţia a venit şi ne-a spus că ar fi mai bine să luăm numele de Regina Maria, pe care noi îl aveam deja la o maternitate. Multă lume a fost reticentă, dar eu am crezut atât de mult în acest nume, încât mi-am pus demisia în alb în faţa boardului, în eventualitatea în care lucrurile ar fi eşuat“, povestea Fady Chreih. Ca să poată folosi acest nume, compania a trebuit să ia acceptul Regelui Mihai (nepotul Reginei), pe care l-a obţinut fără să plătească nimic. „După ce am luat numele, a trebuit să luăm şi site-ul, care aparţinea unui regalist din Botoşani. L-am convins şi pe el (…).” Au trecut aproape 15 ani de atunci şi, deşi compania a trecut prin mai multe schimbări de acţionariat şi prin mai multe schimbări de strategie, numele a rămas.

    „Când am luat acest nume, ne-am propus să fim un fel de gardieni ai istoriei Reginei Maria.” De altfel, în birourile companiei există multiple manuscrise şi poze cu şi despre acest personaj emblematic în istoria ţării.

     

    Un nou început, aceeaşi lume

    Pe 1 aprilie 2025, fondul de private equity MidEuropa Partners a anunţat că a vândut operatorul de sănătate privată Regina Maria unui investitor strategic originar din Finlanda – Mehiläinen, care are în spate giganticul fond de investiţii CVC. Şi nu, nu a fost vorba de o păcăleală (de 1 aprilie). Tranzacţia, estimată la 

    1,3 miliarde euro (enterprise value – adică inclusiv datoriile), este a cincea cea mai mare tranzacţie din istoria României, fiind la egalitate cu cea de la final de 2023, când Ahold Delhaize, grupul olandezo-belgian ce deţine Mega Image, a achiziţionat Profi. Şi în cazul acesteia din urmă, vânzătorul a fost tot MidEuropa. Este interesant de remarcat că, deşi noul acţionar are prezenţă deja pe cinci pieţe europene, cu peste 890 de clinici şi alte unităţi medicale ce deservesc anual peste 2,2 milioane de clienţi, compania a anunţat că nu va renunţa la numele autohton – Regina Maria. „Nu vor exista schimbări în ceea ce priveşte denumirea reţelei de sănătate sau a operaţiunilor curente”, au declarat părţile în momentul în care au făcut publică tranzacţia. Pentru Regina Maria, aceasta nu este prima schimbare de acţionariat în istoria sa de trei decenii. Este, de fapt, a treia. Dar este prima dată când la cumpărare vine un investitor strategic şi nu unul financiar (fond de investiţii). Totuşi, şi în spatele Mehiläinen – care a raportat o cifră de afaceri de 2 miliarde de euro în 2024, Ă11,5% faţă de anul anterior – se află giganticul fond de investiţii CVC. Spre comparaţie, reţeaua Regina Maria este al doilea jucător din piaţa privată de sănătate la nivel local. Ca cifră de afaceri, e vorba de un business de 550 milioane euro în 2024. Valoarea se referă la activităţile cumulate din România şi din Serbia, ambele fiind cumpărate de grupul originar din Finlanda. 

    Fondat în 1995 de Wargha Enayati, businessul Regina Maria a crescut pentru a ajunge astăzi al doilea actor din piaţa de profil, conform ultimelor date publice, cele din 2023.

     

    Medicul devenit antreprenor

    Născut în Germania, din părinţi iranieni, Wargha Enayati a venit în România în plin regim comunist. A studiat medicina la Cluj, apoi s-a specializat în cardiologie la Fundeni. În 1995, şi-a deschis un cabinet medical, iar ulterior o policlinică în zona Unirea, de unde şi numele iniţial al companiei – Centrul Medical Unirea. A dezvoltat businessul pe cont propriu până în 2010, când a atras un partener în business – fondul de investiţii Advent, care a preluat 80% din titluri. Cinci ani mai târziu, împreună, au făcut exitul din ceea ce devenise Regina Maria, într-o tranzacţie de 150 mil. euro (equity value), conform datelor ZF. Apoi, medicul a pariat în continuare pe acelaşi domeniu – cel medical.

    „Am investit în mai multe sectoare ale domeniului medical. Totul este în domeniul medical. Am şi investiţii imobiliare, dar doar ca sprijin pentru celelalte afaceri”, spunea recent Wargha Enayati. Pentru medicul cardiolog, pariul cel mai mare este Enayati Medical City, pe care îl dezvoltă în continuare. În acelaşi timp, iniţiativa sa iniţială – Regina Maria – ajunge în mâinile unui nou acţionar. 

    „Această tranzacţie confirmă faptul că medicina privată din România a atins maturitatea şi poate juca un rol major pe scena europeană. Sunt mândru că am pus bazele unui sistem care a contribuit la transformarea modului în care privim actul medical. Astăzi, sunt în continuare implicat în sănătate prin Enayati Medical City – un proiect de suflet, de la prevenţie până la îngrijire paliativă”, spunea în momentul anunţului Wargha Enayati.

    O istorie recentă

    Expansiunea afacerii autohtone dincolo de graniţă – în Serbia – a fost realizată de MidEuropa Partners. Fondul a intrat în acţionariat în 2015, la cinci ani distanţă faţă de prima tranzacţie care a implicat businessul.

    Mai exact, în 2010, fondul Advent a cumpărat 80% din titluri de la Wargha Enayati. Apoi, împreună, au făcut exit către MidEuropa, într-o tranzacţie de 150 mil. euro (equity value), conform datelor din piaţă.

    MidEuropa este unul dintre primele fonduri de investiţii care au pariat pe România în capitalism. Era începutul anilor 2000 – mai exact 2003 – când fondul de private equity cu sediul la Londra, dar cu focus pe Europa Centrală şi de Est, investea pentru prima dată în România, în Connex, operatorul de telecom devenit între timp Vodafone România. De altfel, fondul a făcut apoi, circa doi ani mai târziu, exit către grupul britanic Vodafone, care şi-a făcut astfel intrarea pe piaţa autohtonă.

    Matthew Strassberg, partner în cadrul MidEuropa şi cel care supraveghează şi administrează investiţiile fondului în domeniul sănătăţii, spunea anterior, într-un interviu în Business Magazin, că aceea a fost o tranzacţie care a setat un etalon (benchmark – trad.) nerealist pentru investitorii din spatele fondului. Ce s-a întâmplat a fost că în sectorul telecom a explodat telefonia mobilă, care iniţial avea o rată de penetrare estimată la 10–15%. „Era perceput ca un serviciu de lux, care nu va depăşi fixul.” Doar că lucrurile nu au urmat acest curs.

    Spre comparaţie, în prezent, ţinta MidEuropa este să returneze investitorilor săi, în medie, de 2,5 ori banii, conform informaţiilor oferite tot de el la momentul respectiv. Fondurile de pensii şi companiile de asigurări se numără printre investitorii care susţin activitatea MidEuropa.

    Fondul de private equity a apărut pe piaţă la finalul anilor ’90, având drept ţintă să investească în ţările din Europa Centrală şi de Est, care abia începeau să facă primii paşi mai serioşi în capitalism. La momentul acela, numărul investitorilor străini – fie strategici, fie financiari – era relativ mic, statele foste comuniste fiind privite drept unele cu risc considerabil mai ridicat decât cele din Occident.

    Într-un material publicat pe data de 19.03.2024, în cadrul proiectului ZF/PwC – La cafea, care l-a avut invitat pe Fady Chreih, CEO-ul Regina Maria spunea: „Businessul meu este Regina Maria, nu am un plan de backup, mai am ţinte pe care vreau să le ating”.  Fiind deţinut de un fond de investiţii, la un moment dat businessul Regina Maria îşi va găsi un alt cumpărător, un alt acţionar. Când va ieşi acest business la vânzare, asta va decide piaţa, vremurile şi Mid Europa, scria ZF atunci. Fady Chreih avea însă ambiţia ca şi Regina Maria să devină un unicorn, adică să depăşească în valoare 1 miliard de euro.

     

    Bancherul devenit executiv în sănătate

    Fady Chreih s-a alăturat echipei Regina Maria când avea 29 de ani, în 2011. A fost recrutat de la Banca Transilvania de către fondul de investiţii Advent, care cumpărase pachetul majoritar de acţiuni la Centrul Medical Unirea (numele iniţial al businessului ce avea să devină Regina Maria) de la Wargha Enayati. La Banca Transilvania, era şeful diviziei de medici şi ştia toată piaţa medicală, lucrând inclusiv cu Centrul Medical Unirea.

    „După mai multe discuţii – de două ori am refuzat propunerea – EmMa Popa Radu, cea care se ocupa de investiţiile Advent în România, m-a convins să las banca pentru acest proiect, să mă ocup de extindere şi dezvoltare”, menţiona el anterior într-un interviu pentru ZF. De altfel, visul lui iniţial era să devină bancher. Doar că viaţa l-a dus pe alt drum, înspre sănătate privată. Totuşi, Fady Chreih a prins perioada „epoca de aur” a sistemului bancar, creşterea absolut spectaculoasă a băncilor şi a economiei. La Banca Transilvania a ajuns director general adjunct pentru divizia de companii mici şi mijlocii, iar apoi a preluat divizia de medici, un segment de business pe care Banca Transilvania l-a dezvoltat şi care a ajuns extrem de puternic în piaţă. Venirea la Regina Maria a fost pentru executiv un loz câştigător, pentru că a participat şi ulterior a condus dezvoltarea acestei reţele private de sănătate, care a ajuns acum la un nou acţionar. Din 2013 este CEO.

    Ce a urmat?

    MidEuropa a revenit în forţă în România în 2015, când a cumpărat Regina Maria. Un an mai târziu, a preluat Profi. A urmat compania de curierat Cargus. Acum, doar pe aceasta din urmă o mai are în portofoliu, după ce a făcut două exituri în valoare de 1,3 mld. euro fiecare (equity value). Tranzacţia ce vizează Regina Maria aşteaptă acordul Consiliului Concurenţei pentru a fi finalizată. La Profi, fondul a obţinut un multiplu ajustat la sinergii de 7x EBITDA. MidEuropa nu a făcut public multiplul şi pentru Regina Maria.

    Matthew Strassberg afirma anterior că Profi a fost un exit bun, dar spunea că în general fondul nu pierde bani. „Noi, care investim în companii mature, nu ne aşteptăm să pierdem bani în nicio tranzacţie.”

    MidEuropa se uită la ţinte medii (mid cap – trad.), ceea ce înseamnă tichete (equity) de 50–250 de milioane de euro. Domeniile de interes sunt retail şi FMCG, sănătate (şi subsegmente ale acestui domeniu) şi servicii de business (vorbim de companii a căror activitate e susţinută de tehnologie). 

    În mod tradiţional, e cunoscut faptul că fondurile de private equity stau, în medie, 3–5 ani într-un business înainte de a vinde. MidEuropa a avut primele tatonări de ieşire din businessul Regina Maria încă din 2019, când, potrivit surselor ZF, grupul a scos reţeaua privată la vânzare. Atunci, circa 10 investitori s-au arătat interesaţi de achiziţie, printre care Bupa, Monza şi mai multe fonduri de investiţii.

    Ulterior, contextul pandemiei a mai temperat avântul investitorilor.

    „Sunt cazuri în care poţi considera că mai există loc de dezvoltare, dar totuşi trebuie să le oferi înapoi banii investitorilor, aşa că poţi apela la o tranzacţie secondary – ceea ce presupune să convingi alţi investitori să intre în business. Asta s-a întâmplat în octombrie 2021 la Regina Maria”, explica Strassberg acum ceva vreme. Ziarul Financiar a scris despre acest deal, mai exact a scris că fondul de private equity MidEuropa, unul dintre cei mai importanţi investitori financiari din România în ultimele două decenii, a vândut operatorul de sănătate privată Regina Maria, însă cumpărătorul este tot el. Doar că achiziţia s-a făcut cu banii dintr-un alt fond.

    Patru ani mai târziu, MidEuropa a parafat totuşi exitul. De data aceasta, de compania românească au fost interesaţi mai mulţi investitori strategici din ţări precum Turcia, Italia sau Marea Britanie, au spus sursele din piaţă. A fost ales un grup finlandez cu o istorie de peste 115 ani.

    Tranzacţia s-a întâmplat la exact 30 de ani de la înfiinţarea reţelei de către medicul Wargha Enayati, dar şi la exact 10 ani de când deja fostul acţionar, MidEuropa Partners, a cumpărat Regina Maria. Ultimul deceniu a fost marcat de o dezvoltare accelerată, atât prin investiţii de la zero, cât şi prin multiple achiziţii mai mari sau mai mici. De altfel, piaţa a dictat această dezvoltare, fiind o zonă extrem de efervescentă, cu grupuri mari, internaţionale, care au pariat pe extindere. Acest lucru s-a întâmplat şi într-un context favorabil businessurilor private de sănătate, generat de investiţiile lente sau chiar inexistente din zona de stat. Astăzi, reţeaua de sănătate Regina Maria are un portofoliu de aproape 1 milion de abonamente şi aproximativ 13.000 de parteneri corporate.

    Fondul de investiţii CVC a cumpărat indirect grupul Regina Maria într-o tranzacţie de 1,3 mld. euro. Este a cincea cea mai mare tranzacţie din istoria României.

     

    MidEuropa – O istorie de mai bine de două decenii

    ♦ Fondul de investiţii MidEuropa a fost în ultimul deceniu un nume sonor pe piaţa locală de M&A, parafând o serie de tranzacţii (şi achiziţii, dar şi exit-uri) majore. Astăzi, investitorul mai are în portofoliu o singură companie autohtonă – Cargus (curierat), după ce a vândut Regina Maria contra sumei de 1,3 mld. euro (enterprise value), spun sursele din piaţă. 

    ♦ Este al doilea exit recent: în 2023, investitorul a „cedat” retailerul Profi către grupul olandezo-belgian Ahold Delhaize, tot pentru 1,3 mld. euro. Acordul a fost finalizat în 2025, după ce a primit OK-ul condiţionat al Consiliului Concurenţei. Ca valoare, aceasta a fost şi este în continuare, de departe, cea mai mare tranzacţie din retailul autohton şi, totodată, cel mai important deal din 2023 din România.

    ♦ La rândul său, acordul ce vizează Regina Maria se profilează a fi cel mai important din acest an. În Profi, MidEuropa a intrat în 2016, la un an după ce a preluat Regina Maria. Totuşi, prima tranzacţie făcută local datează de mai mulţi ani, fiind vorba de un pachet de acţiuni în cadrul operatorului telecom Connex, pachet vândut ulterior către Vodafone. Era anul 2003 când fondul de private equity cumpăra Connex, într-un consorţiu alături de alţi investitori financiari. Doi ani mai târziu vindea afacerea către grupul britanic Vodafone, care intra astfel în România.

    ♦ În 2015, fondul a revenit pe plan local şi a investit în trei companii, dintre care una singură mai este acum în portofoliul MidEuropa, care pariază, în medie, între 50 şi 250 de milioane de euro per tranzacţie.

    Şi mai e loc de creştere

    Aşa că strategia rămâne aceeaşi până în 2030 – achiziţii şi dezvoltare greenfield. „În planul pe următorii cinci ani, Regina Maria are ca obiectiv dublarea businessului pe piaţa locală – cu depăşirea cifrei de afaceri de 1 miliard de euro doar în România –, alături de extinderea în domenii şi pieţe noi, cu posibilitatea de a se extinde în încă o ţară până în 2030”, potrivit anunţului din ziua tranzacţiei. Un prim pas dincolo de graniţă a fost făcut de MidEuropa. Acum mai bine de cinci ani, mai exact în 2018, fondul a preluat MediGroup din Serbia, un business integrat ulterior cu cel autohton.  Când au fost vândute, ele au fost vândute la pachet. MediGroup e lider de piaţă în Serbia, urmat la distanţă considerabilă de Acibadem, potrivit unor informaţii transmise anterior de oficialii companiilor. Odată cu schimbarea de acţionariat, nu va avea loc o schimbare şi la nivel de administraţie. Fady Chreih va rămâne CEO-ul reţelei la nivel local, dar şi preşedintele consiliului de administraţie al MediGroup Serbia. „Investiţia Mehiläinen marchează un capitol extrem de important în istoria reţelei noastre şi ne bucurăm să păşim în această nouă etapă, în care ne propunem ca, împreună, să transformăm harta sănătăţii private la nivel european”, a declarat la momentul anunţării acordului Fady Chreih. Mehiläinen Group reprezintă un business de peste 2 miliarde de euro în 2024, în creştere cu 11,5% faţă de anul anterior. Grupul finlandez, ce are în spate fondul de investiţii CVC, a plătit 1,3 miliarde de euro (enterprise value) pentru operaţiunile Regina Maria din România şi pentru cele ale MediGroup din Serbia. Valoarea de 1,3 miliarde de euro plătită de finlandezi pentru grupul de servicii medicale private reprezintă enterprise value, adică include şi datoriile de circa 550 milioane de euro, conform datelor din piaţă. Asta înseamnă că equity value este de 750 de milioane de euro pentru ambele businessuri – cel din România, net mai mare şi mai dezvoltat, şi cel din Serbia. În 2015, când MidEuropa a cumpărat Regina Maria de la fondul de investiţii Advent (80% din titluri) şi de la Wargha Enayati (20%), fondatorul afacerii, a plătit 150 de milioane de euro (equity value).

     

    De ce contează?

    Aceste megatranzacţii sunt vizibile, foarte bune pentru palmares şi pentru a pune România pe harta de M&A a Europei, nu doar a Europei Centrale şi de Est, dat fiind că acorduri de 1 miliard de euro sunt puţine în contextul economic şi în cel geopolitic actual. Fondul de private equity CVC, ce are active sub management de 200 miliarde de euro, deţine din 2018 Mehiläinen, un grup finlandez care are operaţiuni în mai multe ţări. Acum, acelaşi grup a cumpărat Regina Maria, cu operaţiuni în România şi Serbia. Interesul CVC pentru reţeaua de sănătate privată Regina Maria vine în contextul în care industria sănătăţii este una dintre cele 12 verticale în care fondul investeşte. De altfel, în domeniul acesta are deja 27 de investiţii în diverse ţări şi subdomenii, după cum arată site-ul propriu. Pe de altă parte, fondurile de private equity cumpără companii în ideea de a le creşte în decurs de 3–5 ani (uneori 7Ă ani) şi de a le vinde apoi în câştig. Acelaşi lucru face şi CVC: dezvoltă businessul Mehiläinen – direct, dar şi prin achiziţii, pentru ca la momentul exitului să iasă pe plus. Regina Maria este o piesă în acest puzzle. „Regina Maria este unul dintre furnizorii de servicii private de sănătate care înregistrează cea mai rapidă creştere (…) din Europa (…). Am urmărit cu atenţie dezvoltarea reţelei de-a lungul anilor şi suntem cu adevărat încântaţi de oportunitatea achiziţiei. MediGroup, compania soră a Regina Maria în Serbia, este, de asemenea, un jucător de top (…)”, a afirmat Janne-Olli Järvenpää, CEO al Mehiläinen Group. Deal-ul ce vizează Regina Maria şi care vine într-o perioadă marcată de prudenţă în ceea ce priveşte piaţa de M&A arată că România rămâne pe radarele investitorilor mari din Occident.

    Cine e CVC, investitorul din spatele cumpărătorului Regina Maria?

    ♦ Înfiinţat în 1981, CVC Capital Partners este unul dintre cele mai importante fonduri de investiţii din lume, fiind activ în America de Nord, Europa şi Asia. Cu sediul central în Luxemburg, investitorul are birouri în 30 de ţări din lume, după cum arată informaţiile de pe pagina proprie de LinkedIn. CVC are active totale sub management în valoare de 200 de miliarde de euro, fiind astfel, de departe, cel mai mare fond de investiţii care pariază recent pe România. Spre comparaţie, MidEuropa, fondul care a vândut Regina Maria şi care este unul dintre cei mai puternici investitori financiari locali, are active sub management de câteva zeci de ori mai mici.

    ♦ Gigantul CVC nu este prezent direct pe plan autohton, mai exact nu a realizat până acum nicio investiţie proprie. Totuşi, din 2024, retailerul Żabka a venit local cu conceptul de magazine de proximitate Froo, România fiind prima piaţă externă pentru grup.Totodată, CVC s-a mai uitat către piaţa locală, înscriindu-se în cursa pentru cumpărarea reţelei de magazine Profi, potrivit datelor de la acea vreme. Cursa a fost câştigată de grupul Ahold Delhaize. Profi a fost deţinut de fondul MidEuropa Partners, care a fost până recent şi proprietarul Regina Maria. CVC e acţionar în Mehiläinen, grupul finlandez care a cumpărat operatorul de sănătate privată. Gigantul are, de altfel, o acoperire foarte bună a prezenţei sale pe glob, având investiţii directe chiar şi în Cehia (FutureLife din domeniul sănătăţii şi Packeta, care activează în zona de logistică şi e-commerce) şi Polonia (Stock Spirits – băuturi alcoolice – şi Żabka – retail).

    În mod normal, pe plan local, unde întreaga piaţă de M&A are o valoare cuprinsă între 4 şi 8 miliarde de euro anual, megatranzacţiile sunt mai degrabă conjuncturale. Iar asta o dovedeşte şi istoria capitalistă a ţării. Mai exact, din 2000 până în prezent, cea mai prolifică eră pentru piaţa locală de M&A, pe plan autohton au existat mai puţin de zece astfel de acorduri majore. Sunt luate în calcul doar deal-urile (atât tranzacţii, cât şi IPO-uri) care au vizat strict piaţa românească. Iar dintre acestea, cele mai multe vizează companii din domenii considerate de siguranţă naţională, cum e cazul energiei sau al telecomunicaţiilor. Excepţiile sunt puţine şi, implicit, rare.

    Achiziţia Regina Maria e însă un astfel de exemplu. Este primul deal de asemenea calibru din sănătate.   

    Regina Maria – O cronologie. Şi o poveste

    1995

    Medicul cardiolog Wargha Enayati, care a ajuns în România în plin regim comunist, în urmă cu circa 40 de ani, a făcut primii paşi în antreprenoriat în 1995, când a deschis un cabinet de cardiologie într-un bloc din centrul Capitalei. Acela a fost doar începutul pentru ce avea să ajungă astăzi reţeaua Regina Maria.

    „În 1995, deschideam primul cabinet de cardiologie privat din România, un pas mic pentru acea vreme, dar unul uriaş pentru viitorul sistemului medical privat”, scria anterior Wargha Enayati.

    Februarie 2010

    ♦ Fondul de investiţii Advent a bătut palma cu Wargha Enayati pentru a cumpăra 80% din Centrul Medical Unirea (precursorul Regina Maria), în cea mai mare tranzacţie din servicii medicale de la acel moment. Fondul anunţa totodată că pregăteşte investiţii de 30 de milioane de euro pentru dezvoltarea businessului. Valoarea tranzacţiei nu a fost făcută publică, însă, potrivit unor surse apropiate, dealul ar fi fost de peste 30 de milioane de euro, după cum scria Ziarul Financiar atunci. La acea vreme, Advent era un nume sonor pe piaţa românească de M&A, fiind unul dintre primele fonduri care au pariat pe economia autohtonă.

    ♦ La doar câteva luni după ce Advent a intrat în acţionariat, Centrul Medical Unirea (CMU) a apăsat pedala de acceleraţie şi a cumpărat Euroclinic (un spital şi o serie de clinici). CMU avea anterior şapte clinici.

    2011 

    Iniţial, businessul a operat sub brandul Centrul Medical Unirea (CMU), însă în 2011 a decis să îşi schimbe numele în Regina Maria. Costul rebrandingului era estimat la câteva sute de mii de euro. În urmă cu mai bine de 40 de ani, când venea prima dată în România pentru a afla mai multe despre Regina Maria, membru al familiei regale care împărtăşea credinţa baha’i, Enayati, la rândul său baha’i, nu-şi imagina că la un moment dat va ajunge să pună acest nume pe una dintre cele mai mari reţele de clinici private din România.

    „Nu aş fi fost de acord cu nicio altă denumire dacă nu ar fi fost Regina Maria.”

    2015 

    Advent şi Wargha Enayati vând businessul Regina Maria într-o tranzacţie de 150 mil. euro (equity value). Cumpărătorul? Fondul de investiţii MidEuropa Partners. La momentul acela, finaliştii în cursa pentru preluarea Regina Maria au fost MidEuropa şi Acibadem, unul dintre cei mai mari furnizori de servicii medicale private din Turcia. MidEuropa mai fusese interesat şi în 2010, când Advent a ieşit câştigător.

    2018

    MidEuropa preia MediGroup din Serbia, un business pe care, apoi, treptat, l-a integrat cu cel autohton – Regina Maria.

    2019–2021

    Fondul de investiţii MidEuropa a încercat un prim exit din Regina Maria. În urmă cu circa patru ani însă, pentru că nu a obţinut preţul dorit, a cumpărat compania tot el, dar cu banii din alt fond (tranzacţie de tip secondary). Acest tip de mutare a reprezentat o noutate în România, însă în Europa sau SUA se întâmplă des asemenea tranzacţii.

    „Sunt cazuri în care poţi considera că mai există loc de dezvoltare, dar totuşi trebuie să le oferi înapoi banii investitorilor, aşa că poţi apela la o tranzacţie secondary – ceea ce presupune să convingi alţi investitori să intre în business. Asta s-a întâmplat în octombrie 2021 la Regina Maria”, a afirmat ulterior Matthew Strassberg, partner and head of healthcare sector în cadrul MidEuropa.

    2025

    Operatorul de sănătate privată Regina Maria a fost cumpărat de un grup din ţările nordice – Mehiläinen, ce are în spate fondul de investiţii CVC, unul dintre cei mai mari investitori financiari din lume. Investitorul a cumpărat la pachet şi businessul MediGroup din Serbia. Tranzacţia are o valoare de 1,3 mld. euro (enterprise value). Valoarea include şi datoriile de circa 550 mil. euro, conform datelor ZF din piaţă. Asta înseamnă că equity value este de 750 de milioane de euro pentru ambele businessuri – cel din România, net mai mare şi mai dezvoltat, şi cel din Serbia.

  • Cum a ajuns DeepSeek o mândrie naţională a Chinei şi cum este îmbrăţişat de companiile chinezeşti şi de ţărani

    DeepSeek, revoluţia chineză în inteligenţa artificială şi rivalul mult mai accesibil al produsului american ChatGPT, a luat lumea prin surprindere, a provocat scăderi pe bursă pentru companiile americane din sectorul tehnologic şi a fost, pentru o vreme, o vedetă globală. Agitaţia şi entuziasmul iniţial s-au mai domolit, însă e clar că DeepSeek a devenit o emblemă a mândriei tehnologice chinezeşti

     

    Revista Wired scrie despre cum companiile chineze se grăbesc să implementeze cel mai recent model de IA al DeepSeek în afacerile lor, profitând de faima creatorului de tehnologie chinez. Astfel, o companie de jocuri video, o centrală nucleară şi o agenţie guvernamentală au ajuns să aibă în comun DeepSeek. Nikkei, o publicaţie japoneză considerată critică faţă de Beijing, arată cum guvernul chinez se grăbeşte să guverneze cu ajutorul DeepSeek. Însă poate cea mai interesantă abordare vine de la un ziar chinez perceput ca fiind de propagandă. South China Morning Post (SCMP), deţinut de gigantul Alibaba, scrie despre cum ţăranii chinezi – care reprezintă o treime din populaţia de 1,4 miliarde – sunt nerăbdători să ceară sfaturi de la IA pentru muncile agricole şi viaţa rurală în general. Acest lucru este posibil datorită acoperirii largi cu internet şi penetrării ridicate a telefoanelor mobile. Marile companii chineze din Big Tech, precum Alibaba şi Tencent, au dezvoltat chatboturi uşor de folosit pentru a accelera adoptarea aplicaţiilor AI. Alibaba a semnat un parteneriat strategic cu guvernul provinciei Zhejiang, printre altele pentru a reduce decalajul de avuţie dintre mediul rural şi cel urban prin utilizarea tehnologiilor IA. Dacă cineva are întrebări despre cele mai fierbinţi subiecte globale, poate găsi răspunsuri cu SCMP Knowledge – noua platformă care oferă conţinut structurat cu explicaţii, întrebări frecvente, analize şi infografice. Cei mai buni chatboturi AI din China – Yuanbao de la Tencent, Tongyi de la Alibaba şi Doubao de la ByteDance – atrag rapid noi utilizatori, inclusiv din mediul rural. În Jiaohe, din nord-estul provinciei Jilin, un şef de sat a contactat direct Tencent pentru ajutor în promovarea IA în rândul sătenilor. În afişele publicitare din sat, i-a încurajat pe oameni „să caute Tencent Yuanbao în magazinul de aplicaţii”. Şeful satului, numit Lu, a declarat pentru SCMP că chatbotul a devenit parte a vieţii rurale, deoarece localnicii îl folosesc pentru identificarea plantelor şi animalelor, verificarea documentelor, căutarea subvenţiilor guvernamentale, solicitarea de sfaturi agricole şi generarea de materiale promoţionale pentru micile afaceri online. Tencent a format o echipă specializată şi a iniţiat o campanie numită „IA merge la sat”. „Funcţii precum recunoaşterea imaginii şi interacţiunea vocală au redus semnificativ barierele pentru fermieri”, a explicat un reprezentant al companiei. De asemenea, Tencent şi-a adaptat modelele AI pentru nevoile rurale şi a colaborat cu autorităţile locale din domeniul educaţiei. Sloganurile care promovează Yuanbao – ce a integrat în februarie modelul R1 al DeepSeek – s-au răspândit în satele din nord-estul Chinei, generând discuţii pe reţelele sociale. „Vreţi să identificaţi dăunătorii culturilor? Întrebaţi-l pe Tencent Yuanbao.” „Nu ştiţi cum să începeţi o afacere rurală? Întrebaţi-l pe Tencent Yuanbao.” „Vă confruntaţi cu provocări în comerţul electronic? Întrebaţi-l pe Tencent Yuanbao.” Aceste mesaje apar pe panouri rutiere, scrise cu caractere îndrăzneţe, albe şi galbene. Doar în februarie, numărul utilizatorilor activi zilnic ai Yuanbao a crescut de 20 de ori, potrivit preşedintelui Tencent, Martin Lau Chi-ping. Quark, produs de Alibaba – iniţial browser şi serviciu de stocare cloud – a atins 146,6 milioane de utilizatori activi lunar, conform AIcpb. Doubao a atras 81,9 milioane, iar aplicaţia DeepSeek – 61,8 milioane. 

    Succesul DeepSeek a determinat numeroase companii chinezeŞTI, inclusiv dezvoltatori de jocuri video şi centrale nucleare, să integreze modelele AI ale companiei în operaţiunile lor, evidenţiind mândria naţională şi dorinţa de a adopta tehnologia autohtonă.

    Autorităţile locale folosesc IA pentru a întări sectorul agricol. În Enping, provincia Guangdong, un sistem IA guvernamental bazat pe DeepSeek le trimite fermierilor mesaje cu avertizări despre dăunători, conform unui ziar oficial. Această penetrare rapidă a 

    AI-ului generează speranţe privind reducerea decalajului rural-urban, dar şi temeri: conţinutul generat de AI – inclusiv clipuri audio-video realiste, dar înşelătoare – se răspândeşte, la fel şi aplicaţii speculative precum softuri de tranzacţionare bursieră Lu, secretarul de partid din Jilin, subliniază importanţa educării locuitorilor în utilizarea responsabilă a AI. El plănuieşte sesiuni de instruire pentru a-i învăţa pe săteni „cum să interpreteze răspunsurile IA în mod raţional şi obiectiv”. „Apariţia AI reprezintă un val de democratizare tehnologică. Zonele rurale trebuie să profite de această oportunitate pentru a reduce decalajul de cunoştinţe faţă de oraşe”, a spus Lu. DeepSeek oferă modele open source, ceea ce încurajează companiile chineze din aproape orice industrie să le integreze în strategiile lor. Unele folosesc modelul IA autohton în mod autentic, altele doar pentru publicitate sau semnalarea mândriei naţionale, scrie Wired. Peste 20 de producători auto chinezi (şi cel puţin un producător de autobuze) au anunţat că vor integra chatbotul DeepSeek în vehicule. Circa 30 de companii din sănătate şi farma folosesc DeepSeek în diagnostic şi cercetare. Zeci de bănci, companii de asigurări şi firme de brokeraj folosesc DeepSeek pentru trainingul angajaţilor, strategii de investiţii şi sarcini operaţionale. Frenezia seamănă cu lansarea ChatGPT din 2022, când companii din Vest se grăbeau să arate că adoptă AI. Deşi Baidu şi Alibaba au lansat modele performante în ultimii doi ani, niciunul nu a captat atenţia precum DeepSeek – care susţine că foloseşte mult mai puţine resurse decât modelele similare occidentale. Pe o platformă online de tranzacţionare, s-au înregistrat aproape 5.000 de întrebări într-o singură zi despre DeepSeek. Companiile au răspuns afirmativ, ceea ce a dus la creşteri temporare de preţ la bursă. Dar când investitorii află că multe firme doar „experimentează” intern, acţiunile scad. Unele utilizări au logică: companii de cloud care oferă DeepSeek-R1, producători de cipuri AI care optimizează hardware pentru DeepSeek. Altele par doar să profite de val. De exemplu, Cherry – producător german de periferice – a lansat în China un „mouse AI” care iniţiază conversaţii cu chatbotul DeepSeek. Un joc shooter de la Tencent foloseşte DeepSeek pentru a estima dacă utilizatorii vor avea o „zi bună” în joc. CGN Power susţine vag că a integrat DeepSeek pentru ca angajaţii să „înţeleagă şi să rezolve eficient probleme complexe”. Guvernele locale – ca cele din Shenzhen şi Changsha – folosesc aplicaţii bazate pe DeepSeek pentru managementul urban sau agenţii publice. Mii de funcţionari participă la prelegeri despre ce este DeepSeek şi cum poate fi utilizat. Lansarea sa ca open source a venit exact când companiile chinezeşti căutau soluţii IA accesibile, spune Paul Triolo, expert în politici tehnologice la DGA-Albright Stonebridge. Producătorii auto din China, aflaţi într-o competiţie acerbă, au nevoie de funcţii smart inovatoare – exact ce oferă DeepSeek: „o experienţă mai rapidă şi mai ieftină”, spune Lei Xing, analist auto. „E grozav şi din punct de vedere al marketingului să integrezi unul dintre cele mai revoluţionare instrumente AI din lume”, spune el. Multe firme „doar plutesc pe valul de atenţie”, spune Liqian Ren de la WisdomTree. Piaţa bursieră chineză e condusă adesea de emoţii, nu de performanţă, iar DeepSeek e o cale uşoară de a atrage investitori. Un alt motiv al succesului? Faptul că Occidentul s-a speriat. „Recepţia internaţională puternică a fost cea mai bună campanie de marketing pentru DeepSeek”, spune Angela Huyue Zhang, profesor de drept la USC. DeepSeek e văzut ca o provocare la adresa dominaţiei americane în AI. Povestea sa eroică e completată de faptul că a fost dezvoltat cu resurse limitate, în ciuda restricţiilor SUA. Rezultatul: un val de optimism în China. „Unde există blocaje, apar descoperiri; unde există suprimare, apare inovaţia”, a spus ministrul de externe Wang Yi pe 7 martie, comparând DeepSeek cu marile descoperiri ale Chinei – de la arme nucleare la explorarea spaţiului.     

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • „Tot ceea ce ţi se întâmplă în viaţă se întâmplă cu un scop precis, la momentul oportun, fie că eşti sau nu pregătit să îţi asumi.”

    … spune Mirela Iovu, vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie, CEC Bank. Ea consideră că deschiderile către anumite drumuri sunt oferite de împrejurări sau, de cele mai multe ori, de oamenii care sunt alături în acel moment, care te îndrumă, cu care interacţionezi zi de zi.

     

    Are o experienţă de 30 de ani în sistemul financiar-bancar şi s-a alăturat conducerii CEC Bank în 2008, ca vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie. Jurist de profesie, este doctor în drept la Facultatea de Drept din Bucureşti, MBA la CU, Seattle, SUA şi ICAPPD Risc, Guvernanţă şi Conformitate la ICA/Manchester Business School, UK.

    Care este citatul cheie care îţi defineşte viziunea profesională sau personală? Cum te motivează acesta în activitatea zilnică?

    Unul dintre îndemnurile mele de referinţă este: „Nu face lucrurile bine, fă-le perfect! Fii îndrăzneţ, fii primul, fii diferit, fii corect!” (Dale Carnegie).

    Fiecare zi petrecută în activitatea profesională de bancher a fost şi este o provocare, şi asta pentru că aşa am ales eu să fie. Îmi plac provocările şi sunt mereu în căutare de idei, proiecte – în general de orice este nou şi avangardist. Încerc să mă proiectez permanent în viitor şi da, cu riscul de a părea lipsită de modestie, eu sunt o persoană dornică mereu să înveţe, inclusiv din greşeli, să fie tot mai elevată, de aceea consider că pregătirea profesională constantă este un „must” în orice profesie ori activitate şi la orice vârstă. Plafonarea, rutina ori autosuficienţa nu mă caracterizează.

    Cum arată „imaginea centrală” de pe vision board? Ce simbolizează şi ce rol joacă în drumul profesional şi personal?

    O mare parte din cei 30 de ani dedicaţi activităţii profesionale, m-am concentrat preponderent pe carieră, desigur, susţinută fiind de familie, în special de soţul meu, şi nu regret alegerea făcută. Însă, ulterior, am realizat importanţa punerii în echilibru a vieţii personale cu cea profesională – aspect deosebit de important în special pentru femeile de carieră. Echilibrul între viaţa personală şi carieră nu l-am găsit chiar de la început dar nu am renunţat până nu l-am găsit.

    Acum, „imaginea centrală” este familia, sănătatea, timpul de calitate petrecut împreună cu cei dragi. Pentru nimic în lume nu mai duc acasă „bagajul emoţional” de la birou, aşa cum, de altfel, nu mă mai las afectată în vreun fel de situaţiile stresante de la birou. Nu este simplu, dar am practicat ceea ce se numeşte „a te pune în locul celuilalt”, pentru a înţelege şi perspectiva interlocutorului. Ştiu să accept criticile, discuţiile în contradictoriu dar niciodată lipsa de respect.

    Care sunt cele mai importante trei obiective pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Deşi ar putea să pară surprinzător, mă preocupă şi în prezent pregătirea profesională continuă, vizând viitorul industriei bancare şi evoluţia cadrului de guvernanţa corporativă. Recent, am fost admisă la Henley Business School, în programul de pregătire profesională – Certificate in Board Practice and Directorship – în parteneriat cu ENVISIA Board of Elite. Este o experienţă de învăţare extraordinară, de interacţiune cu oameni absolut minunaţi, studenţi, profesori, o experienţă pe care o recomand.

    În plus, se află pe agenda mea, de multă vreme un obiectiv profesional, acela de a transmite mai departe cunoştinţele şi experienţa teoretică şi practică acumuate în cei 30 de ani de activitate bancară (şi unul dintre motivele pentru care, în anul 2019, am obţinut titlul de doctor în drept).

    Mai mult decât atât, am făcut parte din grupul de iniţiativă al Facultăţii de Drept de la ASE şi am pus bazele unui curs postuniversitar de drept bancar şi al noilor tehnologii, curs aflat la prima ediţie, şi care s-a bucurat de un real succes.

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante? Există un moment definitoriu sau o persoană care a influenţat acest stil de leadership?

    Da. Oamenii! Colegii mei, clienţii, competitorii! 

    Între bankingul din urmă 25-30 de ani şi cel de astăzi există multe similitudini, însă atât cadrul de reglementare a instituţiilor de credit cât şi cadrul de guvernanţă internă, sistemul de control, contextul intern şi internaţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea în prezent, toate acestea au evoluat ireversibil. Globalizarea mediului de afaceri, cerinţele consumatorilor, inovaţiile tehnologice, au dat bankingului un dinamism fără precedent şi, cu siguranţă, vom vedea noi modificări şi transformări care vor accelera competitivitatea mediului de afaceri. Pentru a face faţă acestor provocări, este nevoie de viziune şi rezilienţă, atât la nivel personal cât şi instituţional.

    Cum foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social sau pentru a susţine alte femei în business?

    Îmi place să fac voluntariat şi sunt implicată în câteva proiecte interesante, transgeneraţionale, în special cele care aduc împreună femeile de vârste şi profesii diferite şi care facilitează mentoring-ul, coachingul. Când îţi doreşti ceva foarte mult, trebuie să lupţi pentru acel „ceva”! Cum spuneam, fără echilibru între viaţa personală şi cea profesională şi fără suportul celor dragi, este dificil de păstrat energia, entuziasmul şi pasiunea pentru profesie, pentru afacere!

    Dacă ar fi să dau un sfat tinerelor femei la început de carieră, inclusiv bancară, ar fi acela să-şi urmeze în primul rând inima şi să îşi aleagă drumul numai dacă le place cu adevărat acea meserie, dacă o înţeleg şi mai ales dacă sunt dispuse la ani lungi de sacrificii personale, învăţare continuă şi, de asemenea, să fie pregătite pentru toate provocările cu care se va confrunta industria bancară pe viitor (şi nu vor fi puţine). Şi, mai ales, să nu aleagă între viaţa personală şi cea profesională, ci să le îmbine pe amândouă.

    Care este cea mai mare realizare personală, dincolo de cariera profesională?

    Desigur, familia. Am o familie frumoasă şi unită, sunt bunică a doi nepoţei. Sunt foarte mândră de copiii mei care sunt tineri adulţi educaţi, responsabili, implicaţi în viaţa socială şi care împreună cu alţi tineri, vor crea viitorul în această ţară.

    Cum integrezi valorile personale în stilul de conducere? 

    Am înţeles că tot ceea ce ţi se întâmplă în viaţă se întâmplă cu un scop precis, la momentul oprtun, fie că eşti sau nu pregătit să îţi asumi. „Nimic nu este întâmplător”! Deschiderile către anumite drumuri îţi sunt oferite de împrejurări sau, de cele mai multe ori, de oamenii care îţi sunt alături în acel moment, care te îndrumă, cu care interacţionezi zi de zi şi, mai ales, te îndrumă în alegerile făcute.

    Am început acest drum în urmă cu 30 de ani… şi îl voi continua, fără îndoială, cel puţin 10 ani! Ce mă determină sa merg mai departe este faptul că îmi place enorm ceea ce fac, sunt unul dintre bancherii respectaţi şi recunoscuţi – atât în ţară cât şi în străinătate – pentru experienţa sa profesională, sunt un coechipier bun, loial şi de încredere, neobosit în a căuta noi şi noi provocări profesionale, proiecte de demarat şi de dus la bun sfârşit.

    Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe? Este o persoană, o dorinţă personală sau o aspiraţie care te conduce?

    De când m-am alăturat echipei CEC Bank, în urmă cu aproape 18 ani, nu mi-a lipsit nicio zi motivaţia de a… merge mai departe, de a-mi testa limitele, de a deveni „mâine” versiunea mea mai bună de „azi”! Împreună cu colegii mei din echipa de conducere, am creat şi am construit an de an o cultură organizaţională adecvată realizării unei strategii de afaceri care „a făcut imposibilul, posibil”, propulsând banca în 2023 pe locul trei între toate băncile din România.

    Pentru mine şi echipa noastră, fiecare zi la birou reprezintă o nouă provocare profesională, şi fiecare proiect derulat şi încheiat cu succes reprezintă un motiv de satisfacţie, a lucrului bine făcut (şi aici mă refer nu numai la proiectele interne ci şi la cele prin care sprijinim antreprenorii să construiască afaceri de succes, să realizeze investiţii care generează creştere economică, locuri de muncă şi dezvoltare).

    Ce hobby-uri sau activităţi te ajută să te relaxezi şi să te reîncarci cu energie pentru a face faţă provocărilor din business?

    Cele ocazionate de sărbătorile noastre tradiţionale: Crăciunul, Paştele. Bucătăria românească. Gătesc cu plăcere pentru familia mea… şi mă bucur tare mult că şi copiii mei au adoptat un stil de viaţă sănătos în ceea ce priveşte mâncarea gătită din ingrediente proaspete. Un alt hobby care mă relaxează este designul interior, care pentru mine este un cumul între mici obiecte decorative şi atmosferă, povestea din jurul lor, care face o casă… ACASĂ.

    Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult atunci când ai nevoie de o pauză pentru a-ţi clarifica viziunea?

    ACASĂ.

    Există o carte, un film sau o piesă de artă care te-a influenţat profund şi care reflectă valorile sau viziunea ta? Dacă da, de ce?

    „Arta conversaţiei” a Ilenei Vulpescu, un roman pe care l-am citit când aveam 14 ani şi în paginile căruia am regăsit-o în persoana eroinei romanului pe mama mea, o femeie puternică, extraordinară, cu un profil moral şi valori solide, un roman pe care îl recomand cu căldură, greu de lăsat din mână, pe care îl citeşti pe nerăsuflate şi-l reciteşti cu plăcere în diferite etape ale vieţii. Apoi, „Un veac de singurătate”, de Gabriel Garcia Marquez, roman a cărui ecranizare am urmărit-o de curând. Un roman a cărui lectură te transformă, te transpune într-un mod incredibil. Este una dintre puţinele cărţi citite care mi-a lăsat senzaţia încă o dată că istoria este ciclică, predictibilă şi că anumite întâmplări din viaţa ta pot fi anticipate.

    Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce? Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi în viitor?

    Casa bunicilor şi a copilăriei este locul pe care îl „vizitez” cel mai des, chiar dacă de cele mai multe ori… accesând amintirile. Cât despre o destinaţie pe care mi-ar plăcea să o vizitez împreună cu cei doi nepoţei, Disneyland, Casa lui Moş Crăciun, Lego Land, dar aştept să mai crescă, pentru a le rămâne şi lor în amintire peste ani minunatele clipe petrecute cu bunicii.

    Ce te motivează să continui drumul spre excelenţă în ciuda provocărilor? Există o valoare sau un principiu personal care îţi oferă această putere?

    „You must be the change you want to see in the world” este un alt îndemn pe care l-am adoptat de mult timp şi pe care consider că am reuşit să îl transpun în viaţa mea, ca pe un modus vivendi, pentru că este un mod de a mă motiva în tot ceea ce fac, zilnic, atât în viaţa profesională cât şi personală: nu stau şi nu aştept să îmi facă cineva viaţa mai bună, să-mi determine viitorul altfel decât mi-l doresc eu. Dacă este ceva ce consider că trebuie făcut mai bine, mă mobilizez şi fac. „Nu există nu se poate”!   

    Dacă ai putea să înveţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    M-aş reapuca de scrimă (în copilărie am participat inclusiv la competiţii sportive în domeniu) pentru că scrima este un sport al concentrării, preciziei, încrederii, tacticii, vitezei, flexibilităţii, echilibrului, dedicării… cam toate ingredientele de care avem nevoie în viaţa de zi cu zi, în special în sfera profesională.

    BUSINESS Magazin va lansa în curând catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a proiectului să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Mirela Iovu, vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie în cadrul CEC Bank, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • Citatul săptămânii. Adrian-Cătălin Bulboacă, Bulboacă şi Asociaţii: România a fost, este şi va fi ca Liverpool la fotbal. O echipă plină de surprize.

    „
    România a fost, este şi va fi ca Liverpool la fotbal. O echipă plină de surprize. Investiţiile antreprenorilor locali în alte companii din România sunt una dintre poveştile frumoase ale economiei locale, în detri-mentul unor fonduri de investiţii sau companii străine, care erau cumpărătorii tradiţionali.
     
    Adrian-Cătălin Bulboacă,managing partner, Bulboacă şi Asociaţii, în cadrul conferinţei  ZF IMM ’25: IMMprevizibil.
     




     

     

  • Real Estate. Piaţa imobiliară din România: „o foaie albă, plină de potenţial”

    De la primele investiţii în România, într-o piaţă „ca o foaie albă”, la un portofoliu solid de proiecte, Patrick van den Bossche rămâne fidel ideii de dezvoltare pe termen lung. În interviul ZF Real Estate, cofondatorul companiei belgiene Liebrecht & wooD vorbeşte despre piaţa imobiliară locală, accesibilitatea locuinţelor şi viziunea din spatele proiectului Liziera de Lac.

     

    România, în 1996, era o foaie albă. O piaţă care abia începea să respire, dar în care vedeai cu ochiul liber pofta de dezvoltare – atât din partea oamenilor, cât şi din partea companiilor.” Aşa îşi aminteşte Patrick van den Bossche primul contact cu România. Fondator şi managing director al companiei Liebrecht & wooD, Van den Bossche a fost printre primii investitori imobiliari străini care au intuit potenţialul est-european într-un moment în care puţini se uitau cu adevărat spre această parte a continentului.

    Astăzi, conduce un portofoliu impresionant de proiecte în Polonia şi România – cu un focus recent asupra Lizierei de Lac, un proiect rezidenţial amplu dezvoltat în estul Bucureştiului, care propune un model de „premium lakeside living” la preţuri adaptate clasei de mijloc.

    Liebrecht & wooD a luat naştere în Belgia, la începutul anilor ‘90, cu proiecte mici pe litoral. Dar Flandra, spune el, era un teritoriu deja aglomerat: „E greu să găseşti oportunităţi noi într-o piaţă în care există deja atâţia jucători.” Aşa a început căutarea altor pieţe, iar Europa de Est era „un teritoriu nou de explo-rat”.

    A ajuns prima dată în Polonia, apoi în  România, iar în 1996 a păşit pentru prima oară în Bucureşti. Câţiva ani mai târziu, Liebrecht & wooD a început efectiv dezvoltarea de proiecte aici.

    „Suntem dezvoltatori. Cumpărăm terenuri, concepem proiectul, construim, închiriem şi apoi vindem. Cu acei bani reluăm procesul. Aşa am crescut.” Primul proiect – un centru comercial într-o zona Militari din vestul oraşului – a fost vândut prea devreme, admite el azi. „Dar am reinvestit câştigul în alte proiecte – parcuri de birouri, outleturi, parcuri de retail. Şi mai ales în idei noi.”

    Liebrecht & wooD este şi compania care a introdus în România conceptul modern de centru outlet, odată cu lansarea FASHION HOUSE Outlet Centre Militari în 2008 – primul outlet profesionist din ţară. Situat în cadrul West Park Retail, în partea de vest a Bucureştiului, proiectul a devenit un punct de refer-inţă pentru retailul cu discount.

    Al doilea proiect de acest tip, FASHION HOUSE Outlet Centre Pallady, a fost deschis în 2021, în estul Capitalei, ca parte a unei strategii de extindere într-o zonă cu acces facil dinspre autostrada A2. Cu 62 de magazine, restaurante, locuri de joacă şi peste 300 de locuri de parcare, centrul marchează o nouă etapă în dezvoltarea brandului FASHION HOUSE.

    „Outleturile sunt contraciclice. Când vremurile devin incerte, oamenii caută valoare – branduri la preţuri mai bune. Şi asta livrăm.”

     e ce Liziera de Lac? Noul proiect de suflet al lui Patrick van den Bossche este Liziera de Lac, un ansam-blu rezidenţial cu aproape 4.000 de unităţi planificate, amplasat în estul Bucureştiului, în apropierea lac-ului Tătaru. Locaţia, spune el, este esenţială: aproape de oraş, de autostrăzi, de centre comerciale – dar în acelaşi timp, în mijlocul naturii. „Am făcut multe cercetări. Am văzut o dorinţă tot mai mare în rândul bucureştenilor de a trăi în case cu grădină, în afara oraşului, dar aproape de el. Bucureştiul nu are o cali-tate a aerului grozavă, iar oamenii simt asta.”

    Proiectul vine ca o alternativă la dezvoltările concentrate în nord-estul oraşului, acolo unde preţurile au crescut considerabil. „Mulţi oameni din clasa de mijloc, profesionişti, ingineri, contabili – oameni ca cei care lucrează în compania noastră – nu îşi mai permit să cumpere în nord. Am vrut să le oferim o opţiune reală.” Preţurile pornesc de la 146.000 euro pentru o casă individuală, complet utilată, cu două dormi-toare, grădină şi loc de parcare. Unităţile mai mari ajung până la 190.000 euro. „Majoritatea cumpărătorilor sunt cupluri care fac credit pe 25 de ani. Şi funcţionează. Se vând constant.”

    „Outleturile sunt contra-ciclice. Când vremurile devin incerte, oamenii caută valoare – branduri la preţuri mai bune. Şi asta livrăm.” 

    Patrick van den Bossche, cofondator şi Managing Director al Liebrecht & wooD

    În comparaţie cu Varşovia, spune el, preţurile din Bucureşti sunt aproape la jumătate, în timp ce salariile nu sunt la fel de disproporţionate: „Varşovia e de două ori mai scumpă, dar salariile nu sunt duble. România nu e o piaţă scumpă, dacă te uiţi în context”. Proiectul include facilităţi care rivalizează cu dez-voltările din nord: grădiniţă, spaţii de coworking, centru de fitness cu echipamente Technogym, o piscină semiolimpică de 25 de metri, piste de bicicletă, străzi amenajate, parcuri.

    „Nu construim doar locuinţe. Construim o comunitate. Nu vrei să faci un hotel cu 10 camere, ci unul cu 150, ca să poţi oferi piscină, restaurant, spa. La fel e şi aici. Ai nevoie de scară.” Strategia Liebrecht & wooD este clară: investiţii pe termen lung, în pieţe pe care le cunosc bine. În România, mizează exclusiv pe zona Bucureştiului şi împrejurimi. „Suntem ataşaţi de ceea ce construim. Nu ridicăm clădiri ca să fu-gim de ele după ce le vindem. Vrem să fim mândri de ce rămâne în urmă.” Pe finalul discuţiei, Patrick van den Bossche face un apel direct: „Le spun mereu românilor şi polonezilor: nu plecaţi din ţară. Rămâneţi şi construiţi aici. Fiţi parte din schimbare.”

    El însuşi este parte dintr-o generaţie de investitori care, în urmă cu 30 de ani, a venit în Europa de Est cu dorinţa de a construi ceva durabil. „Când, peste 30 de ani, veţi vedea tinerii crescând într-o societate mai bună, veţi simţi satisfacţia pe care o simt eu acum.”    

    Carte de vizită:

    1. Patrick van den Bossche este cofondator şi Managing Director al Liebrecht & wooD, o companie inter-naţională de dezvoltare imobiliară activă în Europa Centrală şi de Est;

    2. Cu o carieră de peste 25 de ani în domeniu, el este responsabil de coordonarea operaţiunilor strate-gice ale grupului şi de extinderea acestuia pe pieţe precum Polonia, România şi Belgia;

    3. În cadrul Liebrecht & wooD, Patrick a fost implicat în dezvoltarea unor proiecte mixte care includ spaţii de birouri, comerciale şi logistice. Compania este cunoscută pentru proiecte precum Fashion House Outlet Centre sau Liziera de Lac, iar activitatea sa se concentrează pe planificarea urbană, investiţii şi relaţia cu autorităţile şi partenerii locali;

    4. Patrick van den Bossche locuieşte în Belgia şi continuă să fie implicat activ în direcţiile de dezvoltare ale grupului.

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Patrick van den Bossche

    1. Ce face diferit proiectul Liziera de Lac faţă de alte proiecte rezidenţiale?

    În primul rând, locaţia. Apoi, segmentarea. Noi facem multă cercetare pentru a înţelege exact ce îşi dor-esc oamenii. Am observat că în Bucureşti există o cerere tot mai mare pentru case cu grădină, mai ales în rândul celor din clasa de mijloc. Oamenii sunt tot mai preocupaţi de calitatea aerului şi de spaţiul în care trăiesc. Toate dezvoltările rezidenţiale mari din jurul oraşului sunt concentrate în nord-est, care e o zonă mai scumpă. Dar majoritatea populaţiei – inclusiv mulţi dintre colegii noştri – nu îşi permit acele preţuri. Aşa că am identificat un teren în estul oraşului, aproape de autostrăzi, de metrou, de centre comerciale, dar şi înconjurat de natură – vii, lacuri, aer curat. Pentru că am cumpărat mai ieftin terenul, putem oferi locuinţe la un preţ adaptat acestei categorii – oameni cu venituri stabile, angajaţi white-collar, care îşi doresc o casă aproape de oraş, dar cu un stil de viaţă mai echilibrat.

    2. Cum vedeţi discuţia legată de preţurile locuinţelor – sunt prea mari pentru clasa de mijloc?

    Aud această percepţie de foarte mult timp. Când mi-am cumpărat prima casă, în urmă cu 35 de ani, oa-menii spuneau acelaşi lucru: că nu-şi permit. E un sentiment care revine în fiecare generaţie. Diferenţa e că atunci dobânzile la credite ipotecare erau de 8–10%. Fratele meu a luat un credit cu dobândă de 18%! Astăzi, în România, dobânda medie e în jur de 5,8%, iar preţurile sunt competitive în comparaţie cu alte capitale din regiune. În Varşo-via, locuinţele similare costă dublu, iar salariile nu sunt duble. La Liziera de Lac, vindem case începând cu 146.000 de euro – casă individuală, complet utilată, cu două dormitoare, grădină, loc de parcare, in-frastructură completă. Cele mai mari ajung la 190.000 euro. Majoritatea clienţilor sunt cupluri din clasa de mijloc, care iau un credit pe 25 de ani.

    3. Ce perspective vedeţi pentru piaţa imobiliară din România în anii următori?

    Piaţa rezidenţială va rămâne importantă, fără îndoială. Dar văd o revenire interesantă a segmentului de birouri – într-o formă diferită, integrată, umanizată. Birourile trebuie să creeze echipe, nu doar să adune indivizi. De aceea, noi cerem prezenţa fizică în birou patru zile pe săptămână. Spaţiile de lucru evoluează – vorbim de zone de brainstorming, de relaxare, de mobilier care te face să te simţi ca acasă. Pe lângă asta, cred în retailul fizic. Online-ul a atins un echilibru, dar oamenii încă vor să atingă, să probeze. Out-leturile noastre au succes pentru că oferă brand şi valoare – iar românii apreciază brandurile. Nu trebuie să fie de lux, dar trebuie să fie autentice şi de calitate.

     

  • Hidroelectrica. Károly Borbély conduce cea mai valoroasă companie din România: „Deciziile strategice sunt, în mod inevitabil, un mix între analiză raţională şi intuiţie”

    Károly Borbély se află la cârma celei mai valoroase companii din România, Hidroelectrica, într-un moment în care energia nu este doar o resursă, ci un pilon strategic al economiei. Într-un ecosistem aflat în plină transformare, liderul companiei mizează pe echilibrul dintre raţiune şi instinct, dintre cifre şi viziune. Sub conducerea sa, Hidroelectrica îşi consolidează poziţia de campion energetic şi motor al tranziţiei verzi.

     

    „Dacă aş putea schimba un singur lucru în peisajul energetic românesc, ar fi momentul în care au fost demarate marile proiecte strategice. Proiectele majore ale companiilor de stat – Hidroelectrica, Nuclearelectrica, Romgaz – ar fi trebuit începute acum 10 ani”, spune Károly Borbély, CEO al Hidroelectrica, într-un exerciţiu de sinceritate care surprinde, în acelaşi timp, realismul şi regretul pentru oportunităţile ratate. În interviul acordat BUSINESS Magazin, el vorbeşte despre nevoia unei strategii energetice coerente, stabile şi aplicabile pe termen lung, fără de care România şi-a încetinit semnificativ progresul într-un domeniu în care ritmul este dictat de decenii, nu de cicluri electorale. „Lipsa de continuitate în viziunea energetică a generat întârzieri, incertitudini şi oportunităţi ratate. Într-un domeniu atât de capital-intensiv şi cu orizonturi de timp lungi, predictibili-tatea şi voinţa de a merge consecvent într-o direcţie strategică sunt esenţiale.” Este un semnal clar că România ar fi putut fi, astăzi, nu doar un participant, ci un jucător regional cheie în domeniul energiei. Poate tocmai din acest context provine şi forţa pe care o are astăzi Hidroelectrica, liderul absolut în producţia de energie regenerabilă din România. Cu o cotă de piaţă de aproximativ 30% din producţia naţională de energie, compania rămâne un pilon de stabilitate pentru Sistemul Energetic Naţional, fur-nizând nu doar energie, ci şi echilibru şi siguranţă prin serviciile de sistem. În anul 2024, Hidroelectrica a produs 14,24 TWh de energie verde, provenind dintr-un portofoliu solid de 188 de hidrocentrale în funcţiune, cu o putere instalată totală de 6,3 GW, şi din parcul eolian Crucea, cu o putere instalată de 108 MW. Performanţa economică a fost la fel de ro-bustă: cifra de afaceri a atins 9,12 miliarde de lei, EBITDA ajustată – 5,52 miliarde de lei, iar profitul net a fost de 4,13 miliarde de lei. La finalul lunii noiembrie 2024, Hidroelectrica şi-a menţinut poziţia de cel mai important furnizor de energie electrică pe piaţa concurenţială, cu o cotă de 14,37% din totalul li-vrărilor către clienţii finali. Totodată, compania rămâne cea mai mare şi mai valoroasă companie de stat din România, cu o capitalizare bursieră de aproximativ 11 miliarde de euro şi un free float de 19,94%. „Hidroelectrica este poziţionată ideal, având toate premisele pentru a-şi consolida poziţia de lider în sectorul energetic din România. Creştem atât organic, cât şi anorganic, iar diversificarea surselor de ve-nit este o direcţie clară, mai ales prin întărirea segmentului de furnizare din cadrul activităţii noastre.”, subliniază Károly Borbély.

     

    Un nou model energetic: diversificare şi rezilienţă

    Privind spre viitor, rolul Hidroelectrica în tranziţia energetică devine tot mai clar definit: compania îşi propune să fie nu doar un producător de energie, ci un constructor de ecosistem sustenabil, în linie cu obiectivele Uniunii Europene şi nevoile României. „Obiectivul nostru principal este de a produce şi comercializa energie într-un mod responsabil faţă de comunitate şi mediu. Dorim să susţinem economia naţională nu doar prin cantitatea de energie produsă, ci prin calitatea abordării noastre – prin siguranţă, eficienţă şi respect pentru resurse.” Direcţiile strategice ale companiei includ îmbunătăţirea continuă a performanţelor, investiţii în modernizare şi digitalizare, dar şi extinderea portofoliului prin proiecte eoliene şi fotovoltaice. Într-un context geopolitic şi economic tot mai complex, stabilitatea şi eficienţa Hidroelectrica sunt argumente pentru ca România să-şi poată construi, în sfârşit, acel „hub regional” pe care îl menţiona CEO-ul companiei. Privind spre viitor, Hidroelectrica îşi fundamentează strategia de dezvoltare pe investiţii ample în retehnologizare, modernizare, diversificarea producţiei şi parteneriate internaţionale cu potenţial transformator. Obiectivul este clar: creşterea eficienţei, extinderea duratei de viaţă a infrastructurii existente şi consolidarea rolului companiei ca lider al tranziţiei energetice din România. Printre cele mai ambiţioase direcţii se numără proiectele de retehnologizare a unor dintre cele mai importante amenajări hidroenergetice din ţară. Acestea vizează atât o creştere a puterii instalate – cu aproximativ 156,71 MW peste cei 976 MW existenţi – cât şi eliminarea restricţiilor de funcţionare din prezent, ceea ce va permite operarea la parametri maximi. Mai mult, retehnologizările vor extinde durata de viaţă a echipamentelor cu încă 30–40 de ani, contribuind semnificativ la sustenabilitatea şi rezilienţa infrastructurii energetice naţionale. Lucrările se desfăşoară pe mai multe fronturi, inclusiv la CHE Stejaru, CHE Brădişor, AHE Vidraru, CHE Râul Mare-Retezat şi CHE Mărişelu, iar finalizarea acestora es-te estimată pentru perioada 2029–2034. În paralel, compania desfăşoară şi proiecte majore de moderni-zare a hidroagregatelor, staţiilor şi instalaţiilor, cu scopul de a optimiza eficienţa operaţională şi de a re-duce semnificativ costurile de mentenanţă. Aceste lucrări vor permite extinderea ciclului de operare cu până la 30 de ani şi sunt planificate să fie finalizate în intervalul 2026–2027. Printre proiectele prioritare se numără modernizările de la HA2 CHE Remeţi, CHE Vaduri şi HA2 CHE Arceşti. Pe lângă îmbunătăţirile aduse infrastructurii existente, Hidroelectrica mizează pe extinderea capacităţii de producţie prin achiziţii şi parteneriate. Compania vizează integrarea în portofoliu a unor proiecte de energie regen-erabilă cu o capacitate de cel puţin 500 MW, care să fie puse în funcţiune până în 2027. În zona hidroen-ergetică, se explorează parteneriate cu jucători importanţi pentru dezvoltarea de centrale cu acumulare prin pompaj, o tehnologie esenţială pentru stabilitatea reţelelor electrice viitoare. În ceea ce priveşte diversificarea surselor de energie, Hidroelectrica poartă discuţii avansate cu Masdar, cea mai mare companie de energie regenerabilă din Emiratele Arabe Unite, pentru formarea unui joint venture cu par-ticipare egală. Noul parteneriat va viza dezvoltarea şi achiziţia de proiecte de energie regenerabilă în România, cu o ţintă ambiţioasă de 2.000 MW capacitate instalată. Proiectele vor include sisteme foto-voltaice terestre şi plutitoare, precum şi soluţii de stocare a energiei în baterii, marcând un pas im-portant în direcţia unui mix energetic diversificat şi adaptat viitorului. Pe lângă aceste iniţiative, Hidroe-lectrica are în derulare unele dintre cele mai importante proiecte de dezvoltare hidroenergetică din România. Amenajările de la Răstoliţa, râul Jiu (sectorul Livezeni–Bumbeşti), Surduc–Siriu (treptele Sur-duc–Nehoiaşu şi Nehoiaşu II), râul Olt defileu (sectorul Cornetu–Avrig) şi amenajarea Paşcani pe râul Si-ret sunt deja realizate în proporţie de 70%. Acestea vor aduce o putere instalată suplimentară de 191,24 MW şi o producţie medie anuală estimată la 555,9 GWh. Termenele de finalizare sunt prevăzute pentru perioada 2026–2028. „Rolul nostru nu este doar de a produce energie curată, ci de a crea prem-isele pentru un sistem energetic modern, sustenabil şi sigur pentru generaţiile viitoare. Investim nu doar în tehnologie, ci şi în încredere”, subliniază Károly Borbély.

    Istoria „perlei coroanei” din energie 

    Hidroelectrica a fost înfiinţată în anul 2000, ca urmare a restructurării fostei Companii Naţionale de Electricitate (CONEL), preluând rolul principal de producător de energie electrică din surse hidro în România. Cu un portofoliu de peste 200 de hidrocentrale şi o capacitate instalată de circa 6.400 MW, compania a devenit rapid un pilon esenţial al securităţii energetice naţionale.

    În 2012, Hidroelectrica a intrat în insolvenţă, confruntându-se cu probleme majore de eficienţă, con-tracte păguboase şi pierderi financiare. Procesul de restructurare, condus de administratorul judiciar Euro Insol, a dus la anularea contractelor dezavantajoase şi la redresarea treptată a companiei. În 2016, Hidroelectrica a ieşit definitiv din insolvenţă, redevenind una dintre cele mai profitabile companii de stat din România.

    În perioada 2017–2022, compania s-a consolidat ca lider al producţiei de energie verde în România şi una dintre cele mai eficiente companii din sectorul energetic la nivel regional.

    Un moment istoric a fost atins în 2023, când Hidroelectrica s-a listat la Bursa de Valori Bucureşti (BVB), prin cea mai mare ofertă publică iniţială (IPO) realizată vreodată în România. Listarea a marcat o nouă etapă în evoluţia companiei, aducând un plus de transparenţă, guvernanţă corporativă şi deschidere către investitori.

    Astăzi, Hidroelectrica rămâne un actor strategic în tranziţia energetică, investind în modernizarea infrastructurii, digitalizare şi extinderea portofoliului cu proiecte eoliene şi fotovoltaice.

    „Fie că am activat în administraţia publică sau în mediul privat, am considerat că o decizie bună trebuie să fie sustenabilă, aliniată obiectivelor organizaţiei şi bine ancorată în realitatea contextului în care o aplici. Am învăţat să nu subestimez niciodată puterea colaborării – ascultarea activă a echipei, a partenerilor sau a autorităţilor poate aduce nu doar perspective valoroase, ci şi soluţii vi-abile acolo unde pare că nu există.”

    Károly Borbély, CEO, Hidroelectrica

    În paralel cu investiţiile în infrastructura existentă şi proiectele de dezvoltare hidroenergetică, Hidroelec-trica îşi orientează tot mai mult atenţia către diversificarea mixului de producţie, prin integrarea altor surse regenerabile, precum energia eoliană, solară şi soluţiile moderne de stocare în baterii. „Optimi-zarea funcţionării capacităţilor de producţie existente în portofoliu, ţinând cont de actualul context de piaţă, trebuie să aibă în vedere sinergiile care se pot obţine prin mixarea mai multor surse de energie re-generabilă: hidro – eolian – solar – stocare în baterii”, explică CEO-ul companiei. Această abordare inte-grată are multiple beneficii: reduce riscul hidrologic la care compania este expusă constant, creşte gradul de predictibilitate al producţiei, scade costurile cu dezechilibrele şi optimizează operaţiunile, permiţând o mai bună planificare a vânzărilor şi generarea unor venituri stabile. Strategia de diversificare a Hidroelectrica se construieşte pe două direcţii principale. Prima vizează achiziţia sau dezvoltarea de centrale fotovoltaice şi eoliene, atât prin parteneriate cât şi prin proiecte proprii. A doua direcţie implică hibridizarea centralelor existente, prin implementarea unor soluţii de tip „behind the meters”, care includ fotovoltaice terestre sau flotante şi sisteme de stocare în baterii, integrând astfel tehnologia în mod di-rect în arhitectura operaţională a companiei. În acest moment, Hidroelectrica derulează o serie de pro-iecte pilot, menite să testeze şi să valideze aceste soluţii din punct de vedere tehnic şi economic, cu scopul de a le extinde ulterior la scară largă. Toate aceste eforturi contribuie nu doar la creşterea efi-cienţei operaţionale, ci şi la mitigarea riscului hidrologic, care reprezintă una dintre cele mai importante vulnerabilităţi ale modelului de business bazat exclusiv pe hidroenergie. În plus, integrarea pe verticală a companiei prin dezvoltarea activităţii de furnizare a reprezentat un alt pas strategic esenţial. Nu doar că oferă un canal alternativ de vânzare şi sursă suplimentară de venituri, dar şi o metodă eficientă de ges-tionare a riscurilor de reglementare, care au afectat compania în trecut.

    „Hidroelectrica va juca un rol esenţial în tranziţia energetică la nivel naţional, atât în ceea ce priveşte ponderea energiei curate şi predictibile, cât şi prin contribuţia la redobândirea statutului României de net exportator de energie electrică.”

    Károly Borbély, CEO, Hidroelectrica

    Reglementări stricte, climă impredictibilă: cum navighează Hidroelectrica valul tranziţiei verzi

    Într-un moment în care politicile energetice europene devin tot mai ambiţioase şi presante, Hidroelectri-ca se vede nevoită să-şi alinieze planurile de investiţii şi dezvoltare cu obiectivele strategice ale Uniunii Europene, în special cele legate de decarbonizare, eficienţă energetică şi protecţia mediului. Compania îşi adaptează direcţiile de acţiune nu doar pentru a se conforma acestor cerinţe, ci şi pentru a valorifica fondurile europene disponibile, transformând presiunea reglementărilor într-un motor al modernizării in-frastructurii sale hidroenergetice. Astfel, cadrul legislativ actual, oricât de strict, poate deveni o opor-tunitate reală pentru tranziţia către un model energetic sustenabil. Totuşi, provocările sunt importante, deoarece Hidroelectrica depinde într-o foarte mare măsură de resursele naturale – în special de apă – iar schimbările climatice pun în pericol echilibrul fin pe care se sprijină întreaga capacitate de producţie. Secetele prelungite, variaţiile anuale ale precipitaţiilor sau modificările în regimul hidrologic pot diminua debitul râurilor, afectând direct producţia şi, implicit, veniturile companiei. În condiţii de secetă severă, randamentul hidrocentralelor poate scădea dramatic, cu potenţial impact asupra stabilităţii întregului sistem energetic naţional. La toate acestea se adaugă şi complexitatea procesului de conformare la reglementările de mediu. Activitatea Hidroelectrica este supusă legislaţiei româneşti care transpune directivele UE în materie de climă şi mediu. Una dintre cele mai mari provocări rămâne, potrivit compa-niei, complexitatea documentaţiei şi a procedurilor pentru obţinerea sau reînnoirea autorizaţiilor de me-diu, în special pentru obiectivele de investiţii hidroenergetice aflate în stadii avansate de execuţie. Echilibrarea conformării la reglementările europene cu nevoia de eficienţă operaţională şi profitabilitate este o linie de forţă a strategiei Hidroelectrica. România se află, de altfel, într-o poziţie favorabilă în ceea ce priveşte ţintele de decarbonizare, având deja o pondere importantă de energie regenerabilă în mixul energetic naţional. În acest context, rolul Hidroelectrica devine esenţial, compania menţinându-şi et-icheta de 100% verde în toate domeniile sale de activitate. Privind spre viitor, compania tratează cu seri-ozitate impactul schimbărilor climatice asupra capacităţii sale de producţie. În cursul anului 2025, în conformitate cu strategia de sustenabilitate, va fi derulat un studiu dedicat identificării şi cuantificării riscurilor climatice. În prezent, nu există un trend descendent clar în ceea ce priveşte condiţiile hidro-logice, dacă ne raportăm la mediile multianuale. Dimpotrivă, anul 2023 a adus o producţie excepţională, de peste 18 TWh – o dovadă a faptului că, deocamdată, volatilitatea hidrologică anuală este parte din normalitatea sectorului hidroenergetic. Tocmai din acest motiv, diversificarea surselor de producţie rămâne un element esenţial al strategiei companiei – nu doar pentru optimizarea performanţei, ci şi pentru atenuarea acestui tip de risc structural.  „Prin realizarea unor mixuri între hidro, eolian, solar şi soluţii de stocare, putem reduce expunerea la riscuri şi obţine o mai bună predictibilitate operaţională. Nu e doar o adaptare la reglementări, ci o formă inteligentă de a construi sustenabilitate pe termen lung”, subliniază CEO-ul companiei. Astfel, „Hidroelectrica va juca un rol esenţial în tranziţia energetică la nivel naţional, atât în ceea ce priveşte ponderea energiei curate şi predictibile, cât şi prin contribuţia la redobândirea statutului României de net exportator de energie electrică”. 

    Cele mai importante proiecte de dezvoltare ale Hidroelectrica aflate în derulare sunt:

    1.Œ AHE (Amenajare Hidroenergetică) Răstoliţa;

    2. AHE a râului Jiu pe sector Livezeni-Bumbeşti;

    Ž3. AHE Surduc-Siriu. Treapta Surduc-Nehoiaşu Treapta  Nehoiaşu II;

    4. AHE a râului Olt defileu pe sectorul Cornetu-Avrig – Treapta Câineni şi Treapta Lotrioara;

    5. AHE Paşcani pe râul Siret. Obiectivele de investiţii în dezvoltarea amenajărilor hidroenergetice de mai sus vizează o putere in-stalată totală de 191,24 MW, generând o energie medie anuală de 555,9 GWh. Nivelul mediu de realizare al acestor proiecte se ridică la un procent de 70%, iar temenele de finalizare sunt estimate a fi în peri-oada 2026-2028.

    „Transparenţa şi responsabilitatea trebuie să fie ÎN ADN-ul fiecărui manager” 

    Pentru Károly Borbély, CEO al Hidroelectrica, leadershipul este mai mult decât o funcţie executivă – este o formă de responsabilitate împărtăşită. Viziunea sa se bazează pe trei principii esenţiale: transparenţă, implicare şi responsabilitate partajată. Iar aceste valori nu sunt doar declaraţii de principii, ci elemente structurale ale unei culturi organizaţionale aflate într-o profundă transformare. „Filosofia mea de leader-ship se bazează pe transparenţă, implicare şi responsabilitate partajată. După listarea companiei la Bursa de Valori Bucureşti, cultura organizaţională a trecut printr-o transformare semnificativă. Guvernanţa corporativă a devenit un standard obligatoriu, iar transparenţa şi profesionalismul nu mai sunt opţionale – ele trebuie să fie parte din ADN-ul fiecărui manager”, explică Borbély. Modelul său de leadership este unul participativ, care îmbină inspiraţia şi încrederea cu exigenţa. „Combin elemente de leadership transformaţional – care inspiră şi motivează – cu momente de tip laissez-faire, acolo unde au-tonomia echipei este esenţială. Cred cu tărie că performanţele reale vin din asumare colectivă, din în-crederea acordată oamenilor şi din crearea unui mediu în care iniţiativa şi colaborarea sunt încurajate constant.” La nivelul conducerii executive, deciziile sunt luate într-un cadru colaborativ, în care schimbul de idei este esenţial. „Principiul de bază în relaţia cu echipa executivă este spiritul de echipă 100%. Toate deciziile sunt discutate şi argumentate riguros, într-un cadru colaborativ, pentru a identifica cele mai bune soluţii care să susţină obiectivele strategice ale companiei. Cred în schimbul de idei şi în valoarea perspectivelor complementare – tocmai de aceea încurajez un dialog deschis şi o cultură a re-sponsabilităţii partajate.” Aceeaşi abordare este valabilă şi în relaţia cu echipele tehnice, cele care ges-tionează zi de zi infrastructura critică a companiei. „Respectul pentru expertiza colegilor din teren este fundamental. Ne bazăm pe experienţa lor directă, pe respectarea strictă a legislaţiei şi pe capacitatea de a reacţiona rapid şi eficient în funcţie de gravitatea situaţiilor apărute. Într-un domeniu unde marja de eroare este minimă, regulile sunt clare, iar deciziile trebuie luate prompt, dar bine fundamentat.” Borbély consideră că menţinerea infrastructurii în stare optimă de funcţionare, prevenirea vulnerabilităţilor şi investiţiile constante în dezvoltarea reţelei nu pot fi atinse fără o colaborare strânsă între zona operaţională şi cea executivă. Într-un sector expus riscurilor climatice şi presiunilor pieţei, acest echilibru intern devine un atu competitiv. Un alt punct central al filosofiei sale este investiţia în viitor – în sensul literal al cuvântului. „Sectorul energetic este într-o continuă schimbare, iar noile generaţii de profesionişti, care aduc cu ele inovaţie şi cunoştinţe în domeniul tehnologic, trebuie să fie atrase şi inte-grate în companiile strategice ale statului. Din păcate, în trecut, deschiderea către inovaţie în aceste companii a lăsat de dorit, însă acest lucru se schimbă.” Pentru a sprijini această schimbare, Hidroelec-trica a dezvoltat parteneriate solide cu universităţi tehnice de prestigiu, precum Universitatea Politehni-ca din Bucureşti şi cea din Timişoara. Aceste colaborări se traduc în programe de internship şi burse, prin care tinerii pot dobândi experienţă practică în cadrul unei companii energetice de talie naţională. „În fiecare an, între 60 şi 80 de studenţi participă la programele noastre de practică, iar baza noastră de date cu tineri talentaţi depăşeşte 600 de persoane. Aceasta nu este doar o oportunitate pentru studenţi de a învăţa din interiorul industriei, ci şi un mod de a aduce idei şi perspective noi în companie.”

    Pentru Borbély, a conduce înseamnă şi a învăţa continuu. În deciziile importante, se bazează pe câteva repere fundamentale: impactul pe termen lung, dialogul constant cu stakeholderii şi coerenţa strate-gică. „Fie că am activat în administraţia publică sau în mediul privat, am considerat că o decizie bună trebuie să fie sustenabilă, aliniată obiectivelor organizaţiei şi bine ancorată în realitatea contextului în care o aplici. Am învăţat să nu subestimez niciodată puterea colaborării – ascultarea activă a echipei, a partenerilor sau a autorităţilor poate aduce nu doar perspective valoroase, ci şi soluţii viabile acolo unde pare că nu există.” Un alt element esenţial în stilul său de conducere este modul în care echilibrează an-aliza riguroasă cu intuiţia. „Deciziile strategice sunt, în mod inevitabil, un mix între analiză raţională şi intuiţie. Mă bazez în primul rând pe analize tehnice solide – cifre, indicatori de performanţă, tendinţe de piaţă, modele predictive. Acestea oferă un fundament clar, logic, şi permit luarea unor decizii aliniate la obiectivele pe termen lung.” Dar există şi momente în care datele nu sunt suficiente şi intuiţia devine declicul. „Intuiţia nu e opusul raţionalului, ci mai degrabă o formă de procesare rapidă a experienţei acumulate în timp. Când piaţa dă semne contradictorii sau când trebuie să acţionezi rapid, fără toate datele la dispoziţie, intuiţia informată – construită din expunerea la multiple scenarii, decizii şi contexte – joacă un rol determinant. Arta deciziei strategice constă tocmai în a şti când să laşi analiza să conducă şi când să ai încredere în instinct. Iar în business, acel echilibru fin face adesea diferenţa între a fi reac-tiv şi a fi vizionar.”  

    CE URMEAZĂ PENTRU HIDROELECTRICA?

     

    Proiecte majore de retehnologizare:

    Proiectele de investiţii în retehnologizarea amenajărilor hidroenergetice şi a centralelor hidroelectrice de mai jos, prin noua proiectare şi tehnologizare modernă, vor avea ca rezultat eliminarea actualelor re-stricţii de funcţionare, respectiv creşterea per total a puterii instalate cu 156,71 MW peste cei 976 MW din prezent. Retehnologizările vor extinde durata ciclului de viaţă al hidroagregatelor cu 30-40 de ani. Proiectele majore de retehnologizare se vor finaliza în perioada 2029-2034.

    •Ÿ Retehnologizare CHE (Centrală Hidroelectrică) Stejaru;

    Ÿ• Retehnologizare CHE Brădişor;

    Ÿ• Retehnologizare AHE Vidraru;

    Ÿ• Retehnologizare CHE Râul Mare-Retezat;

    Ÿ• Retehnologizare CHE Mărişelu.

     

    Proiecte majore de modernizare:

    Proiectele de investiţii în modernizarea hidroagregatelor, a staţiilor, echipamentelor şi instalaţiilor enu-merate mai jos au ca scop prioritar creşterea eficienţei şi reducerea costurilor de întreţinere, respectiv extinderea ciclului de operare la un interval de 25-30 ani. Finalizarea acestor proiecte de modernizare este preconizată în intervalul 2026-2027.

    Ÿ• Modernizare la HA2 CHE Remeţi;

    Ÿ• Modernizare CHE Vaduri;

    Ÿ• Modernizare HA2 CHE Arceşti.

     

    Achiziţii & parteneriate

    Ÿ• Hidroelectrica ţinteşte achiziţia de proiecte de capacităţi de producţie din surse regenerabile de mini-mum 500 MW, cu punere în funcţiune până în anul 2027.

    Ÿ• De asemenea, în domeniul hidroenergetic, explorează posibilitatea creării de parteneriate cu jucători redutabili în domeniu, în vederea dezvoltării de centrale hidro de acumulare prin pompaj.

    Ÿ• În paralel, în procesul de diversificare a afacerii cu alte surse de producţie regenerabile, Hidroelectrica explorează parteneriate strategice, cu companii ce dispun de expertiză relevantă în domeniu. În acest sens, Hidroelectrica şi Masdar, cea mai mare companie de energie regenerabilă din Emiratele Arabe Unite, sunt în discuţii pentru a pune bazele unui viitor parteneriat, într-o nouă companie de tip Joint Ven-ture (JVC), cu deţineri egale pentru ambii parteneri. Scopul JVC este dezvoltarea şi/sau achiziţia de pro-iecte de energie regenerabilă în România, ţintind o capacitate de 2000 MW. Tehnologiile de producţie de energie electrică din surse regenerabile care fac obiectul exclusivităţii sunt sisteme fotovoltaice terestre, sisteme fotovoltaice plutitoare şi sisteme de stocare a energiei în baterii.

     

  • De ce contabilitatea îmi arată că am profit, dar în realitate nu am bani şi sunt dator la toată lumea?

    Una dintre întrebările pe care şi le pun cei care fac o afacere, patronii mai mari sau mai mici, antrepreno-rii mai mari sau mai mici, este: dacă am profit, de ce nu am cash? Ei se referă la faptul că, în contabili-tate, în contul de profit şi pierderi, rezultatul este cu plus, au profit, dar când se uită în contul de cash, nu există niciun ban. Şi atunci îi acuză pe contabili că le ascund banii. De obicei, antreprenorii au prea puţine noţiuni de contabilitate atunci când încep businessul şi le este foarte greu să înţeleagă cum funcţionează această contabilitate, a spus la ZF Live Alina Goldenberg, care deţine o firmă de contabili-tate şi are o experienţă în acest domeniu de peste 15 ani. Este foarte greu de înţeles cum poţi să ai, în contabilitate, profit, dar în realitate să nu ai bani de salarii, de plata TVA-ului, să ai furnizorii la uşă cu fac-turi neplătite şi, bomboana pe colivă, să mai fii dator la stat cu impozitul pe profit. Contabilitatea este fascinantă şi oricine vrea să facă un business trebuie să o înţeleagă. În primul rând, trebuie să înţeleagă că poţi să înregistrezi vânzări, venituri, dar banii să ţi-i încasezi peste trei luni – varianta cea mai fericită – sau peste şase luni, sau niciodată. Sau poţi să înregistrezi cheltuieli, dar să le plăteşti peste trei luni, şase luni sau chiar niciodată. În orice moment, pentru o companie, cel mai important lucru este cash-ul şi mai puţin profitul, care poate să existe numai pe hârtie, pentru că, în realitate, în cash, s-ar putea să nu mai existe dacă nu reuşeşti să-ţi recuperezi banii din mărfurile sau serviciile vândute. Foarte mulţi an-treprenori nu au noţiuni de contabilitate când îşi încep businessul. Ei spun că treaba hârtiilor este a contabililor, dar în final ajung să se izbească întotdeauna de problema cash-ului, de lichidităţile care se adună în conturile bancare. A doua întrebare pentru cei care intră într-un business este: dacă firma este a mea, dacă eu sunt acţionarul principal sau chiar unic, dacă eu sunt directorul general, dacă eu sunt administratorul, de ce banii firmei nu sunt şi banii mei? La începu-turi, toţi confundă banii companiei cu banii proprii şi se comportă ca atare, adică îi scot când vor, fac orice plăţi pe care vor să le facă, indiferent dacă au sau nu legătură cu obiectul de activitate al firmei şi, în final, când vine Fiscul în control, se miră să afle că ceea ce au făcut poate să intre în categoria fraudă. Dacă firma este a mea, de ce banii firmei nu sunt şi banii mei?, se întreabă antreprenorii mai mari sau mai mici. Este foarte greu de explicat, este mai greu de înţeles, la început, că firma este diferită faţă de el, acţionarul, ca persoană fizică. Firma are propriile reguli de funcţionare, nu poţi să treci pe firmă toate cheltuielile care-ţi trec prin minte şi care, multe dintre ele, nu au legătură cu obiectul de activitate sau cheltuiala nu este documentată complet. Alina Goldenberg spune că a întâlnit cazuri în care, pe firmă, s-au cumpărat genţi Hermes. Prima variantă este ca ANAF-ul să considere geanta Hermes ca fiind o chel-tuială nedeductibilă sau, a doua variantă, dacă este documentată solid, dacă se demonstrează că, în procesul de funcţionare a firmei, un asemenea obiect era absolut necesar pentru imagine, pentru obţi-nerea unor contracte semnificative, achiziţia să fie considerată deductibilă pentru că este folosită în procesul de funcţionare a companiei. Spre exemplu, influencerii, care trebuie să arate bine! Optimizarea fiscală face parte din viaţa fiecărei companii, iar cei care conduc, acţionari sau administratori, trebuie să lucreze în favoarea companiei şi nu în favoarea statului. Adică, dacă pot să optimizeze o cheltuială din punct de vedere fiscal, trebuie să o facă, pentru că lasă în companie şi acţionarilor, în final, o valoare mai mare. Până la urmă, companiile trebuie să facă astfel încât să ajungă la cel mai mic rezultat impozabil, astfel încât să plătească cel mai mic impozit pe profit. A nu se confunda optimizarea fiscală, care este permisă de lege, cu frauda fiscală, atunci când acţionarii, administratorii îşi devalizează propriile com-panii pentru a le aduce în insolvenţă sau în faliment. Chiar şi după 35 de ani de capitalism, de când a apărut Legea societăţilor comerciale, educaţia financiară – cel puţin din punct de vedere contabil – a celor care intră în business este destul de redusă. Nu este niciodată târziu ca, atunci când îţi faci o firmă, să primeşti şi un ghid din partea Fiscului, cu modul practic de interpretare a contabilităţii: ce poţi să faci şi ce nu poţi să faci. Iar contabilii, care au treabă, cum se spune, doar câteva zile înainte de data de 25 a lunii, să-ţi spună cum funcţionează contabilitatea, ce legătură este între vânzarea unui produs sau a unui serviciu şi încasarea banilor, astfel încât să se înţeleagă de ce poţi să ai profit pe hârtie, în contabilitate, iar în realitate să nu ai niciun ban în cont. 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • Opinie Ioana Matei: Clădiri de patrimoniu cu potenţial turistic uriaş stau goale în staţiunile româneşti, în timp ce piaţa hotelieră atinge recorduri de investiţii. De ce nu devin aceste locuri următoarele destinaţii de lux ale Europei de Est?

    Vânzarea hotelului Ambasador către familia austriacă Meinl, trecerea hotelului Athénée Palace din Bucureşti, deţinut de ANA Hotels, în  admi­nis­trarea Hilton la InterContinental Hotels & Resorts, con-strucţia primului hotel de cinci stele din Poiana Braşov – sunt doar câteva exemple din ultimele luni care vorbesc despre efervescenţa unui domeniu pe care puţini ar fi pariat antepandemie. Chiar în timp ce scriam acest text, am primit un comunicat de presă (8 aprilie 2025) referitor la faptul că Handwritten Collection, o antologie de hoteluri atent selecţionate, lansată în 2023, a anunţat deschiderea Bucharest Unirii Square, marcând debutul brandului în Europa de Sud-Est. Din cele 15 noi locaţii programate pentru 2025, Bucureştiul se află în compania unor destinaţii de top precum Italia, Albania, Grecia, Franţa, Olan-da şi Mexic. Se pare că Bucureştiul, în special, atrage un val tot mai mare de branduri internaţionale, iar exemplele recente confirmă că suntem pe harta ospitalităţii globale. Într-un an în care piaţa rezidenţială începe să încetinească, iar birourile îşi caută un nou echilibru în era hibridului, un segment din imobiliare atrage din ce în ce mai mult capital: ospitalitatea. Nu mai e doar o impresie – este o tendinţă conturată clar în cifre, în tranzacţii, în construcţii şi în reţele internaţionale care îşi fac intrarea pe piaţă. În 2024, volumul investiţiilor în hoteluri din România a ajuns la 69,3 milioane de euro, în creştere cu 56% faţă de anul anterior, potrivit unei analize Fortim Trusted Advisors, parte din alianţa BNP Parisbas. Este cea mai dinamică evoluţie dintre toate clasele de active imobiliare din ţară. În Europa, ospitalitatea e deja con-siderată cea mai performantă clasă de active – cu investiţii de 20,5 miliarde de euro, în urcare cu 70% faţă de 2023. Şi Bucureştiul joacă un rol-cheie în acest nou avânt. Capitala României va înregistra, între 2024 şi 2026, cea mai mare creştere a spaţiilor hoteliere dintre capitalele Europei Centrale şi de Est – 5,8%, echivalentul a 2.400 de camere noi, potrivit Cushman & Wakefield Echinox. Media regiunii CEE-6 (Varşovia, Praga, Bratislava, Budapesta, Sofia) este de doar 3,2%. Mai mult, piaţa hotelieră din Bucureşti se diversifică: intră în scenă branduri internaţionale precum Corinthia, Mondrian sau Adagio, în timp ce hoteluri existente – precum Radisson Blu – se reinventează prin renovări şi extinderi. Rata de ocupare în prima jumătate a lui 2024 a crescut cu 3,4%, susţinută de evenimente majore precum concertul Coldplay, iar RevPAR-ul (venitul pe cameră disponibilă) a crescut cu 9,2%, depăşind media europeană. Dar, în timp ce acest avânt este vizibil în marile oraşe şi în staţiunile vedetă, România profundă rămâne, în mare parte, pe dinafară. Recent, am fost în Sinaia – un oraş care, din punct de vedere arhitectural, pare desprins dintr-o carte poştală regală. Vilele de pe vremea Regelui Carol, foste reşedinţe aristo-cratice, pensiuni cu arcade şi faţade art nouveau – toate spun o poveste. Dar prea multe dintre ele sunt lăsate în paragină, cu pancarte „De vânzare” agăţate în ferestre prăfuite. De ce nu le cumpără nimeni? De ce nu sunt renovate, repuse în circuitul turistic, transformate în boutique hoteluri, centre culturale sau spaţii de retragere pentru turişti străini? În loc să fie bijuterii ale turismului românesc, stau uitate, încremenite în timp. Sinaia nu e un caz izolat. La Băile Herculane, clădiri de o frumuseţe unică, la fel şi la Borsec şi în alte regiuni ale ţării, stau clădiri cu aceeaşi soartă. Oare nu ar putea aceste locuri să devină următoarele staruri ale turismului est-european? O vilă istorică nu trebuie să devină mall, ci poate deve-ni hotel de patrimoniu. Un fost sanatoriu balnear nu trebuie să fie lăsat pradă umezelii, ci transformat într-un centru de recuperare sau spa. Dar pentru asta e nevoie de viziune, curaj şi colaborare între ad-ministraţii locale, dezvoltatori şi comunităţi. Hotelurile au devenit noul activ preferat al pieţei imobiliare pentru că oferă mai mult decât un randament bun: oferă un context, o poveste, o experienţă. De ce nu poate fi o poveste care nu trebuie rescrisă, doar readusă la viaţă? 

     

     

    Idei pentru investitori

    Sinaia este una dintre cele mai bogate staţiuni din România în clădiri istorice cu potenţial turistic uriaş, dar prea multe dintre ele zac astăzi în uitare. Vă propun cinci clădiri emblematice din Sinaia care ar putea deveni hoteluri de lux, boutique-uri culturale sau retreaturi exclusiviste – dacă ar exista interes real pentru salvarea lor:

    1. Vila Emil Costinescu

    An construcţie: începutul sec. XX

    Stil: Neoromânesc

    Status: De vânzare, vizibil degradată

    Potenţial: Cu o poziţie privilegiată, grădină generoasă şi arhitectură de epocă, ar putea deveni un bou-tique hotel, destinat turiştilor premium care caută intimitate şi autenticitate.

     

    2. Vila Take Ionescu

    An construcţie: 1895

    Stil: Eclectic cu influenţe franţuzeşti

    Status: Degradată, nelocuită

    Potenţial: Una dintre cele mai frumoase vile istorice din Sinaia, legată de o figură marcantă a istoriei României. Perfectă pentru un hotel cultural sau un centru de conferinţe istorice de lux.

    3. Vila Maria Dunca (Vila cu Lei)

    An construcţie: sfârşitul sec. XIX

    Stil: Neoclasic

    Status: Scoasă periodic la vânzare, neîngrijită

    Potenţial: Cu o faţadă impunătoare decorată cu lei sculptaţi şi o curte amplă, ar putea fi reconvertită într-un spaţiu de evenimente exclusiviste, cazare pentru retreaturi culturale sau un hotel artistic.

     4. Vila Theodoru

    An construcţie: începutul sec. XX

    Stil: Neoromânesc

    Status: Abandonată

    Potenţial: Aflată la doar câteva minute de centrul staţiunii, această vilă cu elemente arhitecturale rafinate ar putea deveni o pensiune de lux sau o galerie-hotel, cu camere tematice dedicate istoriei re-gale a Sinaiei.

    5. Vila Oteteleşeanu

    An construcţie: sec. XIX

    Stil: Clasic, cu accente romantice

    Status: Părăsită, cu urme evidente de degradare

    Potenţial: Una dintre cele mai vechi vile din Sinaia, cu o aură boemă. Ar putea fi readusă la viaţă ca un spa cultural sau hotel destinat turismului literar şi artistic.

    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • 22 mil. euro, un nou CEO şi un an sub semnul incertitudinii: cum îşi securizează un business axat pe siguranţă viitorul

    22 de milioane de euro este nivelul de business la care a ajuns anul trecut Spy Shop, una dintre cele mai mari firme din domeniul sistemelor de securitate. Businessul antreprenorial are un nou CEO şi mizează pe dezvoltarea din domeniul construcţiilor, în condiţiile în care evoluţia pieţei stă sub semnul întrebării, din pricina creşterii cheltuielilor din domeniul apărării.

    Paza bună trece primejdia rea”, spune o zicală românească şi tocmai preocuparea românilor pentru protecţie este motorul de creştere a afacerii Spy Shop, care a încheiat 2024 cu o cifră de afaceri de 22 mil. euro şi un profit de 1 mil. euro.

    Firma, unul dintre cei mai mari importatori, distribuitori şi retalieri de sisteme de securitate, supraveghere video şi fotovoltaice, a bifat în ultimii cinci ani creşteri anuale de la 20% la 40% ale cifrei de afaceri, dar perspectivele pentru anul în curs sunt rezervate. „2025 se întrevede a fi un an foarte greu, în principal din cauza situaţiei politice atât din ţară, cât şi la nivel global. Mare parte din fondurile de dezvoltare vor fi redirecţionate către apărare şi asta va impacta foarte mult segmentul nostru. Sper ca anul 2025 să fie cel puţin la nivelul anului 2024, deşi tendinţa nu este una pozitivă.

    Domeniul construcţiilor este unul din principalele motoare de creştere ale industriei securităţii şi aici pentru moment sunt semnale bune, dar posibil ca şi acesta să fie afectat din cauza situaţiei macroeconomice”, spune Florin Mariţescu, care a preluat anul acesta rolul de CEO al companiei de la fondatorul afacerii, Sergiu Dangulea. Fondatorul Spy Shop rămâne în continuare în board, fiind implicat în analiză, strategie şi dezvoltare alături de noul CEO şi consiliul de administraţie.

     

    Cititi aici materialul integral