BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Povestea româncei care şi-a construit propria afacere pornind de la o nevoie personală, pentru care piaţa nu oferea o soluţie

    Andreea Mogoşanu a pus bazele brandului de bijuterii Moogu dintr-o nevoie personală, aceea de a purta cercei bold, mari, diferiţi – într-o piaţă care nu oferea nimic în această direcţie. Aşa că i-a făcut singură, punând bazele unui brand de bijuterie care nu vrea să urmeze neapărat trenduri, ci să spună poveşti. Primii cercei au fost aşa cum şi-a dorit – sculpturali, cu volum şi atitudine. Ce a urmat de la aceste prime piese pentru Moogu?

     

    Brandul de bijuterie Moogu a prins formă încă din 2013 şi a crescut organic, odată cu fondatoarea Andreea Mogoşanu, dar şi cu femeile care au început să se regăsească în acest tip de bijuterie. „Am studiat artele, mai exact designul, dar cea mai valoroasă experienţă a venit din anii petrecuţi ca art director, unde am învăţat să pornesc de la o idee şi să o transform într-un concept coerent, cu identitate. O altă lecţie importantă a fost lucrul direct cu oamenii şi cu emoţiile lor – ceva ce m-a pregătit perfect pentru universul bijuteriei. Astăzi sunt antreprenor full-time, iar Moogu nu mai este doar un brand – este un spaţiu în care trăiesc, creez şi simt zi de zi”, a povestit Andreea. Pentru a crea primele piese a pus la bătaie economiile personale, mult timp şi dedicare. Însă pe parcurs, ea a reinvestit în dezvoltarea brandului tot ce a câştigat. 

    „Creşterea a fost lentă, dar sustenabilă. Nu am avut un buget imens, dar am avut claritate în viziune şi o etică de muncă sănătoasă”, a punctat antreprenoarea. Despre începuturi, ea povesteşte că au fost o combinaţie de entuziasm şi haos – ca orice start autentic. 

    „Lucram singură în atelier, iar primele colecţii au fost rezultatul a sute de ore de experimente. Materialele vin din surse atent alese, iar metalele sunt reciclate ori de câte ori e posibil. Inspiraţia vine din texturi, din forme imperfecte, din natură, din călătorii şi din conversaţiile cu oamenii care aleg bijuteriile noastre”. Mai departe, Moogu a crescut prin recomandări, prin colaborări atent alese şi cu ajutorul unei prezenţe constante în online. Astăzi, Moogu are peste 300 de modele în portofoliu, fiecare fiind parte dintr-o poveste.  

    Anul 2024, a fost pentru Moogu un an de consolidare, în care Andreea a lansat colecţii noi, a investit în atelier, în echipă, dar şi în ambalaje sustenabile. 

    „A fost un an al detaliilor, al proceselor îmbunătăţite şi al echilibrului. Am simţit că Moogu a devenit mai matur, mai ancorat şi mai pregătit pentru paşii următori”. Pentru 2025, Andreea îşi doreşte să dezvolte mai mult partea de verighete. În general, clienţii Moogu sunt sensibili la detalii, apreciază lucrurile cu poveste şi nu se grăbesc, după cum menţionează fondatoarea brandului.  Sunt femei (şi bărbaţi) care caută un obiect care să-i reprezinte, nu doar să-i accesorizeze. Astăzi, produsele se găsesc pe site-ul moogu.ro, în showroomul din Bucureşti, dar şi în câteva magazine din ţară şi din Europa. 

    „Cele mai apreciate rămân inelele statement şi verighetele noastre – fiecare pereche este unică şi încărcată de sens”. 

    Anul acesta, antreprenoarea din spatele Moogu îşi doreşte să dezvolte mai mult partea de verighete.

    „Aceste un segment în care simţim că Moogu poate aduce ceva cu adevărat diferit, iar scopul nostru este să acoperim cât mai bine această nişă şi să ajungem la cât mai mulţi oameni care caută verighete cu sens, cu personalitate. Lucrăm la o linie de verighete conceptuale, cu o estetică «raw», simbolică şi poetică. În paralel, vrem să continuăm să poziţionăm bijuteria ca un obiect de artă purtabilă şi să ne consolidăm brandul prin produse relevante şi autentice”, a punctat ea. Andreea Mogoşanu spune că în toată această experienţă profesională a învăţat că este OK să creşti încet, că disciplina bate inspiraţia în zilele grele şi că, dacă rămâi fidel viziunii tale, vei atrage exact oamenii potriviţi. „În 3-5 ani, îmi doresc ca Moogu să fie prezent , din nou, pe pieţe internaţionale, dar fără să piardă caracterul său intim şi personal. Visez la o linie-capsulă de piese unicat, poate chiar la un spaţiu-hub în care bijuteria să se întâlnească cu alte forme de artă”.    

    Andreea Mogoşanu, fondatoare, Moogu: „Anul 2024 a fost un an al detaliilor, al proceselor îmbunătăţite şi al echilibrului. Am simţit că Moogu a devenit mai matur, mai ancorat şi mai pregătit pentru paşii următori.“

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Anna Studio: atelier de bijuterie

    Fondatoare: Ana Maria Ştefănescu

    Anul lansării: 2021

    Planuri: colaborări pe zona de fashion

    Golden Party: organizator spectacole

    Fondator: Tudor Bogdan

    Echipă: 20 de membri activi 

    Număr spectacole/an: 100

    Zala Medical: centru printare 3D

    Fondator:Mihai Şelariu

    Locaţie: Cluj-Napoca

    Investiţie: 600.000 de euro

    Extindere vizată: Oradea

    Uzinex: magazin cu echipamente şi utilaje

    Fondator: Sorin Baciu 

    Număr produse: peste 300 de produse

    Investiţie: 10.000 de lei

    Venituri estimate 2025: 1,5 mil. lei

    Desene cu lumină: studio fotografie 

    Fondatoare: Ioana Rozorea

    Număr de familii fotografiate: peste 100

    Pondere fotografie de familie în business: 70%

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero. 

    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

  • Care este ţara care se transformă în noul star al turismului, devenind o alternativă pentru Croaţia sau chiar pentru Grecia. Oferă atât munte, cât şi mare, iar preţurile sunt pentru toate buzunarele

    Albania, ţară balcanică cu iz mediteranean, devine tot mai mult o alternativă la destinaţiile din Grecia sau Croaţia pentru turiştii europeni doritori să descopere noi locuri. Cu o paletă diversă de tipuri de turism, Albania oferă destinaţii de plajă, de munte, experienţe culturale şi gastronomice, pentru toate gusturile şi buzunarele. Cu o istorie comunistă care şi-a lăsat amprenta până în ziua de azi, Albania se aseamănă pe alocuri cu România, însă câştigă la capitolul turism, reuşind să atragă mult mai mulţi străini faţă de destinaţiile româneşti.

    La doar o oră şi jumătate cu avionul de Bucureşti se află Tirana, capitala Albaniei, o ţară aflată în Balcani, mai puţin cunoscută pe lista destinaţiilor  de vacanţă a românilor. Pe lângă spaţiul geografic, cel balcanic, pe care Albania îl împarte inclusiv cu România, cele două ţări împart şi o istorie similară, regimul comunist al secolului trecut punându-şi amprenta asupra ambelor ţări, cu urmări chiar şi în ziua de azi. Astăzi însă România câştigă la capitolul economie, iar aderarea la Uniunea Europeană a fost principalul motorul de creştere, pe când Albania, cu o economie mult mai puţin dezvoltată decât cea a României, cu salarii mai mici şi un nivel de trai mai scăzut, câştigă totuşi la capitolul turism, fiind o destinaţie aleasă de mulţi europeni pentru vacanţe. Albania nu este o destinaţie atât de cunoscută în rândul turiştilor români, ale căror destinaţii tradiţionale sunt Bulgaria, Grecia şi Turcia.

    Totuşi, tot mai mulţi români au început să descopere Albania. În 2023, peste 67.000 de români şi-au petrecut vacanţele în Albania, ceea ce a reprezentat o creştere de 60% a numărului de români ajunşi în această ţară faţă de anul anterior, potrivit datelor ministerului turismului din Albania. Această creştere se datorează şi introducerii cursei directe dintre Bucureşti şi Tirana, unul dintre operatorii aerieni care zboară între cele două capitale fiind Wizz Air. În rândul călătorilor europeni, Albania este cunoscută drept o destinaţie la plajă, având o deschidere de 362 kilometri la Marea Adriatică. Mai mult, clima pe litoral este una mediteraneană, astfel că destinaţia poate fi o alternativă pentru ţările cu o tradiţie în acest tip de turism. Cele mai populare staţiuni de pe litoralul albanez se află în sudul ţării, unde concurenţa este mult mai mare, iar preţurile, pe măsură, având în vedere vecinătatea cu Grecia. Din staţiunile sudice ale Albaniei se fac chiar excursii către Grecia şi invers.  Ksamil şi Saranda sunt unele dintre cele mai populare destinaţii de plajă din Albania. Datorită sudului, Albania a fost denumită Maldivele Europei, cu plaje care amintesc de destinaţia din Oceanul Indian. Totuşi, Albania oferă mai multe şi nu doar staţiunile cu iz mediteranean. Cu o aterizare pe aeroportul din Tirana, capitala Albaniei poate fi în sine o destinaţie de city break, pentru cei care vor să descopere cultura şi istoria Albaniei.

    În 2023, peste 67.000 de români şi-au petrecut vacanţele în Albania, ceea ce a reprezentat o creştere de 60% a numărului de români ajunşi în această ţară faţă de anul anterior, potrivit datelor ministerului turismului din Albania.

     

    Clădirile şi peisajul urban a micii capitale albaneze amintesc încă de amprenta lăsată de era comunistă. Una dintre clădirile simbol a comunismului din Albania este Casa Frunzelor, o clădire acoperită de vegetaţie, unde frunzele aveau urechi. La fel cum în România pereţii aveau urechi, în Albania frunzele aveau urechi, o idee care a indus mereu senzaţia că tot ce se vorbeşte va fi auzit de către cineva, iar acel cineva era chiar Securitatea. Casa Frunzelor, transformată într-un muzeu care spune povestea Securităţii albaneze, a fost în era comunistă sediul Direcţiei Centrale a Serviciului Secret. Astăzi, muzeul  dezvăluie aspecte ale societăţii albaneze în condiţiile unui regim care a vizat controlul total asupra oamenilor, prin interceptări, verificări şi acte de spionaj, care au adus la arestări, internări, torturi şi pedepse severe pentru mulţi oameni nevinovaţi. Un alt muzeu al Tiranei este fostul buncăr al dictatorului Enver Hodja, aflat în centrul oraşului, care dezvăluie un rezumat al istoriei comunismului în Albania. Hodja a condus ţara prin politici de izolare faţă de restul Europei şi şi-a declarat apartenenţa la principiile marxist-leniniste. Ca urmare a politicii sale, Hodja a dezvoltat o paranoia care se traducea prin frica de invadare a Albaniei, motiv pentru care dictatorul a construit atât de multe buncăre la nivel naţional, încât s-a ajuns să existe câte un buncăr la fiecare patru persoane. Pe întreg teritoriul Albaniei încă mai pot fi văzute buncăre amplasate pe dealuri, drumuri şi în oraşe. Un alt loc de vizitat în Tirana este Piaţa Skanderbeg, spaţiul public principal al capitalei albaneze, care poartă numele eroului naţional albanez. Piaţa adună în acelaşi loc întreaga istorie a oraşului, existând clădiri construite în perioada comunistă, o moschee istorică, cea mai veche din Albania care a reuşit să rămână în picioare după regimul secolului trecut, dar şi clădiri în stil italian. Dincolo de amprenta pe care a lăsat-o comunismul, capitalismul şi democraţia au venit să îşi lase şi ele etichetele proprii. Noile construcţii din Tirana vin să suplinească lipsa capitalismului în secolul trecut, astfel că multe dintre clădirile nou construite au o arhitectură modernă, diversă, care ia ochii şi te fac să le studiezi cu atenţie. Tirana însă pare că renaşte, având totuşi o viaţă de noapte exacerbată, cu străzi pline de restaurante, baruri şi cafenele, unde străinii şi localnicii ocupă mesele care se întind până pe trotuare. Pentru cei care îşi doresc să îmbine experienţele oferite de Tirana cu plaja, Durres, al doilea cel mai mare oraş al Albaniei, se află în apropiere de Tirana şi are o varietate de plaje, iar preţurile sunt mult mai mici faţă de sudul litoralului albanez. Pe lângă o destinaţie de plajă şi de city-break, Albania poate fi o destinaţie pentru pasionaţii de gastronomie. În apropierea Tiranei, dar şi în alte zone ale ţării, există multe ferme şi puncte gastronomice, unde turiştii pot mânca bucate tradiţionale cu ingrediente locale, ori din propria fermă, ori de la micii producători din zonă. Restaurantele agroturistice au la bază conceptul de slow food. Cu o diversitate gastronomică impresionantă, cu influenţe italiene sau otomane, mâncarea albaneză poate ajunge la sufletul fiecărui turist. Două dintre restaurantele agroturistice sunt Mrizi i Zanave, în satul Fishte, şi Uka Farm, aflat în apropiere de Tirana. Ambele au un meniu format din mâncare tradiţională albaneză, gătită cu ingrediente naturale provenite din ferma proprie sau de la producătorii locali. De asemenea, în apropiere de Tirana se află şi Gourmet Restaurant Marchesi, un restaurant de fine dining, a cărui meniu este format tot din preparate tradiţionale care se îmbină armonios cu tehnicile moderne ale bucătăriei. Cu bucatele tradiţionale albaneze alături merge un pahar de vin de provenienţă albaneză, pentru că există mulţi producători de vin, crame mai mici sau mai mari care reuşesc să îşi facă un nume la nivel naţional, dar şi european. Mai mult, unele dintre crame nu fac doar degustări de vin, ci servesc şi mâncare tradiţională, astfel încât experienţa culinară să fie una completă. Albania poate fi şi o destinaţie pentru turiştii care vor să descopere cultura şi istoria ţării. Spre deosebire de Grecia, Albania are preţuri mai mici la cazare, mâncare, chiar şi transport, iar europenii deja au făcut din Albania destinaţia de vară, staţiunile de pe litoral fiind pline de nemţi, englezi şi polonezi. 

    Albania poate fi o destinaţie pentru pasionaţii de gastronomie. În apropierea Tiranei, dar şi în alte zone ale ţării, există multe ferme şi puncte gastronomice, unde turiştii pot mânca bucate tradiţionale cu ingrediente locale, ori din propria fermă, ori de la micii producători din zonă. Restaurantele agroturistice au la bază conceptul de slow food.

  • Este 2025 anul în care majoritatea dintre noi va renunţa la reţelele sociale?

    Nu e deloc o coincidenţă faptul că Oxford English Dictionary a ales „brainrot” drept expresia anului 2024. Termenul descrie perfect efectul tot mai vizibil pe care reţelele sociale şi consumul constant de conţinut de slabă calitate îl au asupra noastră: senzaţia că, pur şi simplu, ne simţim „mâncaţi” pe dinăuntru.

    Un studiu recent, „Modificări ale anatomiei creierului asociate cu dependenţa de reţelele sociale” (SNS), a descoperit că dependenţii de reţele sociale pierd materie cenuşie din creier într-un ritm alarmant de similar cu cel al dependenţilor de cocaină. Iar această materie cenuşie e esenţială – ea controlează reglarea emoţiilor, capacitatea de concentrare şi rezolvarea problemelor. Nu e de mirare, aşadar, că timpul petrecut excesiv în faţa ecranelor ne lasă epuizaţi emoţional şi, adesea, dezorientaţi (fenomen care a fost denumi şi „zombie scrolling”). Şi, desigur, mult mai anxioşi. Pentru că dacă petreci o oră pe Instagram, în loc să te simţi inspirat, te întrebi de ce viaţa tuturor arată mult mai bine decât a ta. Sau te surprinzi că nu mai eşti relaxat după câteva scrolluri, ci te întrebi ce se va mai întâmpla în viitor după atâtea ştiri despre criza climei, Trump şi taxele impuse, alegerile prezidenţiale din România. Break-ing news – cu toţii trecem prin asta. Social  media, în special platformele precum Instagram, au această modalitate „vicleană” de a transforma un simplu scroll într-o sesiune de îndoială de sine şi anxietate.

    Chiar dacă nu suferi de o dependenţă propriu-zisă, efectele reţelelor sociale se resimt în moduri subtile, dar constante, pentru toţi. Spre exemplu, în 2022, consumam de cinci ori mai multă informaţie zilnic decât o făceam în 1986. Conform statisticilor recente oferite de Golden Steps ABA, capacitatea noastră de atenţie a scăzut cu 33% din anul 2000 până în prezent. De asemenea, tulburările de anxietate şi depresie în rândul tinerilor au crescut cu 70% de la apariţia social media, aşa cum menţiona la începutul anului Royal Society for Public Health (RSPH).

    Generaţia Z şi milenialii petrec între 6,5 şi 8,5 ore pe zi în faţa ecranelor. În 2024, o persoană îşi ridica în medie telefonul de 218 ori pe zi şi vizualiza între patru şi şapte profiluri pe diferite platforme de socializa-re, câte unul pentru fiecare aplicaţie. Aceasta petrecea aproximativ 2 ore şi 20 de minute zilnic pe reţe-lele sociale, iar pentru adolescenţi, timpul depăşeşte 3 ore. La un calcul simplu, vorbim despre circa 852 de ore, adică aproximativ 35 de zile pe an dedicate acestor platforme – mediului virtual. În plus, unui uti-lizator îi apar în medie între 4.000 şi 10.000 de reclame, lucru care subliniază impactul semnificativ pe care tehnologia şi reţelele sociale îl au asupra vieţii noastre cotidiene şi a decizilor de cumpărare pe care le luăm mai târziu. 

    Majoritatea timpului petrecut scrollând pe social media înseamnă, de fapt, un consum pasiv. Vedem oameni care par că trăiesc vieţi frumoase – călătoresc, îşi deschid afaceri, poartă haine cool, îşi cumpără case şi maşini scumpe – şi, inevitabil, ajungem să ne simţim copleşiţi sau „nepotriviţi”. Tocmai din acest motiv, tot mai mulţi oameni încep să caute moduri mai sănătoase de a fi online. Sau de a nu fi – mulţi adoptă acum „detoxul digital”. Conform celui mai recent studiu realizat de Reveal Marketing Re-search, 32% dintre românii din mediul urban au apelat la un detox digital. Printre cei mai deschişi către acest tip de pauză se numără tinerii cu vârste între 18 şi 24 de ani (47%) şi persoanele care au copii sub 18 ani. 

    Vom renunţa la social media anul acesta? E cumva de neimaginat să trăim în 2025 fără reţele sociale, în ciuda a tot ce se scrie despre acest subiect. Şi poate că soluţia nu e să renunţăm total la ele, dar să ştergem măcar unele dintre ele – mai ales că toate aplicaţiile sunt acum atât de asemănătoare, nu doar ca interfaţă, dar şi conţinutul este doar multiplicat pentru fiecare în parte. 

    Este mai realist să ne gândim la un detox digital? Sau este doar încă un trend care ne face să ne simţim temporar mai bine, doar ca să revenim la scrollul compulsiv câteva zile mai târziu? Răspunsul, ca în mul-te alte situaţii legate de tehnologie, e: depinde. Pentru unii, detoxul digital poate fi o formă reală de re-setare mentală – o încercare sinceră de a-şi recăpăta controlul asupra propriei atenţii. Pentru alţii, e doar o bifă în lista de trenduri de pe Instagram sau TikTok: #7daysoffline, urmată, desigur, de o postare lungă despre „ce am învăţat în acest timp”.

    Dar ne dorim cu adevărat o pauză sau doar postăm despre pauză ca să primim validare? Pentru că detox-ul digital a devenit un trend va avea, inevitabil, şi un final. Ce am putea să facem cu 35 de zile pe an în loc să fim conectaţi online?   

    Oana Ioniţă este Social media manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, După Afaceri Premium

  • De la laborator la unicorn: Românii care schimbă regulile jocului în cybersecurity

    Totul a început la Cluj. George Candea, unul dintre cei mai influenţi români din cercetarea academică în IT, a urmat liceul în oraşul de pe Someş, apoi a plecat în Statele Unite, unde şi-a continuat studiile la celebrul MIT (Massachusetts Institute of Technology) şi a obţinut doctoratul la Stanford. A refuzat ofer-tele de a rămâne în Silicon Valley şi a ales, în schimb, o carieră academică în Europa, ca profesor la EPFL Lausanne. 

     

    Acolo avea să formeze o echipă de tineri cercetători – printre care românii Radu Banabic şi Cristian Zam-fir, dar şi ucrainenii Volodymyr Kuznetsov şi Vitaly Chipounov – care aveau să pună bazele uneia dintre cele mai promiţătoare companii de securitate cibernetică din lume: Cyberhaven.

    „Am fost inspiraţi de George Candea, profesorul care conduce laboratorul de la EPFL de unde am pornit. El s-a format în SUA, a fondat deja un start-up de succes în Silicon Valley şi a reprezentat pentru noi un model demn de urmat, devenind ulterior şi primul nostru CEO în anii de început”, a spus într-un interviu pentru Business Magazin Radu Banabic, cofondator al unicornului Cyberhaven, activ în domeniul secu-rităţii datelor bazate pe inteligenţă artificială (AI). Cyberhaven a prins contur în contextul unuia dintre cele mai ambiţioase proiecte de cercetare ale armatei americane – DARPA Cyber Grand Challenge, o competiţie de hacking autonom menită să aducă inovaţie reală în domeniul securităţii cibernetice. Cu finanţare directă de la DARPA, echipa condusă de George Candea a dezvoltat o tehnologie capabilă să urmărească fluxurile de date în timp real, o componentă esenţială în lupta împotriva scurgerilor de in-formaţii. De aici a pornit şi ideea Cyberhaven: o platformă care să protejeze datele companiilor în cel mai vulnerabil punct – momentul în care acestea sunt copiate, transmise sau modificate de utilizatori legitimi, dar cu intenţii greşite. „Un alt factor important a fost programul DARPA Cyber Grand Challenge, lansat exact în perioada în care ne finalizam doctoratele (Cristi, Radu şi ceilalţi cofondatori). Concursul, iniţiat de agenţia americană DARPA, îşi propunea să stimuleze inovaţia în securitatea cibernetică adunând cele mai bune echipe din lume pentru a avansa “state of the art”-ul în domeniu. Datorită cer-cetării noastre din timpul doctoratului, am fost invitaţi să participăm. Am lucrat timp de aproape doi ani la tehnologia necesară, am trecut cu succes de fazele de calificare şi am ajuns în finală, alături de echipe de la universităţi de prestigiu precum Carnegie Mellon şi de la companii mari ca Raytheon”, a povestit pentru BUSINESS Magazin Alexandru Copoţ, software engineer în cadrul Cyberhaven. După par-ticiparea la competiţia DARPA şi validarea tehnologiei, echipa a decis să ducă mai departe proiectul şi să-l transforme într-un business scalabil. Cyberhaven s-a mutat iniţial în Boston, aproape de eco-sistemul universitar şi de investitorii interesaţi de deep tech, iar ulterior în Palo Alto, în inima Silicon Val-ley, acolo unde se află şi în prezent sediul central. Relocarea a fost şi un semnal de ambiţie: Cyberhaven nu voia să rămână un spin-off academic, ci să devină un jucător de prim rang într-un domeniu esenţial al economiei digitale. Întrebat cum s-a format echipa care a pus bazele Cyberhaven, Radu Banabic a transmis că echipa iniţială s-a cristalizat în jurul proiectului pentru Cyber Grand Challenge. „Unii membri proveneau din laboratorul profesorului Candea de la EPFL, alţii ni s-au alăturat odată cu obţinerea fi-nanţării necesare pentru a participa la concurs. Alexandru Copoţ, de exemplu, a fost unul dintre primii ingineri care s-au alăturat în acea perioadă şi continuă să fie un membru esenţial al echipei.”

     

    Din laborator în piaţa globală. „Cyberhaven s-a născut din acel context – din dorinţa de a transforma cercetarea avansată în produs scalabil. Totul a început cu un mic grup de cercetători şi ingineri care s-au coagulat în jurul proiectului pentru DARPA”, îşi aminteşte Cristian Zamfir, cofondator al Cyberhaven. Ca orice startup autentic, Cyberhaven a pivotat în 2018, renunţând la prima idee de produs şi concen-trându-se pe ceea ce avea să devină nucleul platformei actuale: o soluţie revoluţionară de securitate a datelor, construită în jurul conceptului de data lineage – urmărirea fluxurilor de date în timp real, cu o precizie fără precedent. „Într-un start-up, nu există o singură revelaţie, ci o serie de momente critice care validează direcţia”, a mai spus Radu Banabic. „Printre cele mai importante: primul client obţinut în 2018, la doar câteva luni după ce compania a pivotat; primul client enterprise, cu 20.000 de staţii de lu-cru; primul client din top Forbes 100; şi, mai recent, lansarea componentei AI. Un start-up trăieşte mereu pe muchie de cuţit — chiar şi acum ne asumăm riscuri mari pentru a accelera, ceea ce înseamnă că trăim constant momente critice care pot influenţa decisiv parcursul companiei. – toate ne-au arătat că suntem pe drumul cel bun”, a punctat Radu Banabic. Una dintre deciziile esenţiale care au susţinut această transformare a fost recrutarea unui CEO cu un profil diferit de cel al fondatorilor, cineva care să echilibreze viziunea tehnică cu o strategie de business clară. „Un pas esenţial a fost alegerea unui CEO cu un profil diferit de al nostru. Iniţial, era tentant să alegem pe cineva cu acelaşi background tehnic şi o gândire similară cu a noastră. Totuşi, am realizat că aveam nevoie de o perspectivă complementară, care să ne ajute să evităm riscul «ochelarilor de cal». Echilibrul creat între leadershipul tehnic şi cel comercial a fost esenţial pentru dezvoltarea companiei”, au explicat cofondatorii companiei.Această lecţie a fost cu atât mai relevantă în contextul unei pieţe precum cybersecurity, unde diferenţele dintre produse pot fi subtile, iar marketingul devine crucial. „Fără să comentez despre alte companii, pot împărtăşi o lecţie din propria noastră experienţă: prima noastră idee de produs a eşuat. În 2018 am piv-otat complet către produsul la care lucrăm astăzi. În cybersecurity, e foarte greu să cuantifici valoarea reală a unui produs. Diferenţele între soluţii pot fi subtile şi greu de înţeles, iar lipsa unor standarde obi-ective face ca marketingul să devină esenţial. Trebuie să reuşeşti să explici clar clienţilor ca ce ceea ce faci tu contează”,  a completat Radu Banabic.

     

    De la 1 milion la 1 miliard. După ce au obţinut o finanţare iniţială de 1 milion de dolari de la DARPA pentru a participa la finala Cyber Grand Challenge, Cyberhaven a continuat să atragă investiţii de calibru. În va-ra lui 2024, compania a încheiat o rundă de 88 de milioane de dolari, iar în 2025 a ajuns la o evaluare de 1 miliard de dolari, odată cu runda de finanţare serie D în valoare de 100 de milioane de dolari. „Sunt ex-trem de mândru de ceea ce am realizat până acum. Dincolo de faptul că este un reper simbolic, această rundă de finanţare pune bazele viitoarelor noastre investiţii. Securitatea datelor este o provocare unică, deoarece fiecare companie are propriile sale fluxuri de lucru, propriile moduri de a crea şi partaja date. 

    „Au fost mai multe situaţii dificile din care am avut de învăţat. Decât să încerci să eviţi greşelile, e mai important să le recunoşti rapid — să „fail fast”. Dacă ar fi să schimbăm ceva, probabil am fi putut fi mai curajoşi în a admite că primul produs nu era viabil şi am fi pivotat mai devreme.“

    Radu Banabic, cofondator Cyberhaven

    Spre deosebire de alte domenii ale securităţii, unde ameninţările tind să fie universale, protecţia datelor trebuie să se adapteze contextului specific al fiecărui client. Tehnologia noastră de genealogie a datelor, care surprinde modul în care acestea se conectează şi circulă, combinată cu progresele recente în intel-igenţa artificială pe care le-am integrat în Linea, deschide un nivel de personalizare pe care acest dome-niu nu l-a mai cunoscut până acum. Această finanţare ne va ajuta să transformăm această viziune în re-alitate”, scria Radu Banabic pe pagina personală de LinkedIn după ce start-up-ul pe care l-a cofondat a obţinut statutul de unicorn. În prezent, Cyberhaven are sediul în Boston şi lucrează cu clienţi precum Ap-ple şi Google. Soluţiile companiei sunt integrate în lanţurile de dezvoltare software ale giganţilor tech, oferind protecţie avansată prin AI şi real-time data detection. „Credem că piaţa de data security va trece printr-o revoluţie”, explică Radu Banabic. „Spre deosebire de un antivirus, care doar se instalează, o soluţie de protecţie a datelor trebuie personalizată pentru fiecare companie. E complicat. Dar dacă reuşim să simplificăm procesul – cum facem acum prin modelul nostru AI, Large Lineage Model – putem transforma complet această industrie.” Cyberhaven, care în prezent are sediul în Boston, a mai atras o rundă de finanţare în valoare de 88 de milioane de dolari în vara anului 2024, în urma căreia compania a fost evaluată la 250 de milioane de dolari. În doar un an, valoarea companiei a crescut de şapte ori, ajungând în prezent la 1 miliard de dolari. Astfel, fondurile atrase de Cyberhaven în ultimele două runde sunt dedicate aces-tei viziuni – să facă protecţia datelor mai accesibilă şi mai eficientă, a menţionat Radu Banabic. În con-tinuare, pe termen scurt, Cyberhaven vizează extinderea şi consolidarea poziţiei pe piaţă. IPO-ul este o opţiune, dar nu un scop în sine, au transmis cofondatorii companiei. „IPO, achiziţii sau alte mecanisme — sunt doar mijloace. Miza reală este impactul pe care vrem să-l avem asupra felului în care companiile îşi protejează datele.” Privind în urmă, cofondatorii Cyberhaven recunosc că drumul nu a fost lipsit de obstacole. „Dacă am fi avut curajul să pivotăm mai devreme de la primul produs, poate am fi câştigat timp preţios. Dar mai important decât să eviţi greşelile e să le recunoşti rapid — să fail fast”, mai spune Radu Banabic. Însă, dincolo de lecţiile de business, ritmul de start-up vine cu un preţ personal. „Week-enduri întrerupte, vacanţe sacrificate, dar într-o echipă mică vezi imediat rezultatul muncii tale. Clientul semnează, urmează o rundă de investiţii, iar acel efort punctual capătă sens.”  

    Cât despre influenţa spiritului românesc, cofondatorii Cyberhaven cred că ADN-ul tehnologic format în România a contat. „E greu de spus exact cât din ceea ce facem vine din «spiritul românesc», dar ce putem spune clar este că am beneficiat enorm din faptul că suntem o companie globală. Diversitatea culturală ne-a ajutat să ne completăm reciproc şi să luăm decizii mai bune. În ceea ce priveşte România, credem că e un teren fertil pentru cybersecurity. IT-ul a fost perceput drept o alegere sigură pentru mulţi studenţi de top, iar prezenţa unor companii de referinţă precum Bitdefender a creat o masă critică de specialişti valoroşi.” De asemenea, România este o sursă foarte bună de talente în zona de cybersecuri-ty, a mai spus Radu Banabic. În prezent, o parte din echipă lucrează încă din România, iar o parte sunt în Lausanne, Elveţia. Fondatorii subliniază că talentul din Europa de Est, în special din România, este un atu uriaş. „Mulţi studenţi de top aleg IT-ul ca domeniu de carieră, iar asta creează o masă critică de spe-cialişti. Nu doar România, ci întreaga Europă de Est este o regiune cu talent tehnic remarcabil. Totuşi, Cyberhaven este o companie globală. Fiind un domeniu relativ nişat, nu ne permitem – cel puţin în acest moment – să ne limităm la o anumită geografie pentru angajări.”    

     

    George Candea, cofondator şi board observer la Cyberhaven

    1.Œ George Candea a lucrat 18 ani în cadrul EPFL în Lausanne;

    2. Anterior, el a lucrat la Aster Data Systems, unde a fost cofondator şi membru al boardului;

    Ž3. George Candea, creierul din spatele Cyberhaven, şi are un doctorat la Stanford masterat la MIT, unde este şi licenţiat.

     

    Radu Banabic, cofondator şi arhitect la Cyberhaven.

    1.Œ Radu Banabic a lucrat anterior la EPFL în Lausanne ca cercetător;

    2. Radu Banabic are un doctorat la EPFL în Computer Science şi a terminat Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca.

     

    Cristian Zamfir, cofondator şi VP Reliability în cadrul Cyberhaven

    1.Œ Înainte de Cyberhaven, el a lucrat ca cercetător la EPFL în Lausanne şi la University of California – Berk-ley. 

    2. Cristian Zamfir are un doctorat la EPFL, un Master la Universitatea din Glasgow şi a terminat Politehni-ca Bucureşti.

  • Povestea inventatorului român care a creat nouă produse unice în lume şi a construit o afacere cu care face milioane de euro

    Ion Neculcea a terminat silvicultura, dar pasiunea pentru chimie l-a făcut unul dintre cei mai mari cercetători şi antreprenori din România. În cei 25 de ani de cercetare, a ajuns să creeze 28 de produse – mărci protejate şi înregistrate la OSIM – şi are 9 brevete de invenţie, iar veniturile lui au atins circa 120 de milioane de lei. Cât mai valorează creativitatea în România, într-o vreme în care inovaţia se confruntă cu atât de multe provocări?

    România investeşte cel mai puţin din Uniunea Europeană în cercetare-dezvoltare, totuşi există iniţiative care fac diferenţa. Palatul Parlamentului din Bucureşti, Palatul Culturii din Iaşi şi Centrala Nucleară de la Cernavodă sunt protejate de incendii datorită unui produs ignifug inventat de Ion Neculcea, fondatorul grupului Romchim Protect din Bacău. Printre cercetările sale actuale se numără un dispozitiv inovator – un şerveţel atermic.

    Acesta are companii în România şi China în prezent, dar a avut şi în Australia şi Noua Zeelandă, din care a făcut exit. Care este povestea sa şi cum a reuşit să spargă barierele locale şi să ducă inovaţia românească pe harta globală? „Eu fac doar cercetare şi îmi doresc să o fac bine. Iubesc plantele şi în felul acesta am reuşit să combin cunoştinţele din silvicultură şi chimie”, a povestit Ion Neculcea, fondatorul companiei Romchim Protect, care are în portofoliu peste 250 de produse, din care 9 sunt unice în lume.

    În 1997, într-o perioadă în care direcţia României după revoluţie era încă neclară, iar instituţiile naţionale de cercetare se închideau sau se vindeau, Ion Neculcea a pus pe piaţă un produs rezistent la foc, sub denumirea IGNILEM O.C. 96. Acesta a fost rapid recunoscut atât pe plan intern, cât şi internaţional, şi a obţinut medalii de argint la Salonul de Inovaţii, Cercetare şi Noi Tehnologii EUREKA de la Bruxelles. În 1999, acelaşi produs a fost omologat de către Inspectoratul General al Corpului Pompierilor Militari, devenind singurul produs din România care putea fi folosit atât în interiorul, cât şi în exteriorul construcţiilor. În prezent, produsele ignifuge fabricate la Flipeşti sunt folosite pentru a proteja Centrala Nucleară de la Cernavodă de incendii, dar şi pentru clădiri istorice, precum Palatul Cotroceni sau Palatul Culturii din Iaşi. 

    De la o fabrică mică, făcută la începutul anilor ’90, după aproape cinci ani de activitate, în 2002, Ion Neculcea a mutat producţia într-o fabrică aflată într-o stare de ruină, pe care a preluat-o şi renovat-o. Este vorba despre una dintre cele mai vechi fabrici din România, Fabrica de Amidon de la Filipeşti a societăţii Bere Lichior Mărgineni, abandonată timp de mai bine de 10 ani până să o descopere el. Construită în 1890 pentru a produce amidon şi ingrediente pentru ciocolată, într-un câmp unde localitatea Filipeşti nu exista pe atunci (prima persoană născută în Filipeşti fiind Radu Beligan), fabrica a fost salvată de geniul lui Ion Neculcea cu intenţia de a continua producţia de lacuri şi ignifugante. „Noi am achiziţionat fabrica aceasta, de fapt, nişte ruine, pentru că din 1990 a fost abandonată. Din 1990 şi până în 2002 fabrica n-a avut un stăpân, iar apoi a fost scoasă la licitaţie de către Direcţia Generală a Finanţelor Publice (DGFP) Bacău pentru recuperarea unor debite ale societăţii Bere Lichior Mărgineni către bugetul de stat şi noi ne-am prezentat şi am cumpărat-o. Mai târziu am refăcut-o şi apoi am activat acolo până în 2013, când ne-am retras în afacerea satului, pentru că fabrica ajunsese centrul satului, sat care pe vremuri nu exista”, spune Ion Neculcea.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Citatul săptămânii. Cristian Sporiş, Raiffeisen: Cred că a venit momentul când încercăm să schimbăm această situaţie în care firmele antreprenoriale româneşti se axează numai pe piaţa internă

    „Cred că a venit momentul când încercăm să schimbăm această situaţie în care firmele antreprenoriale româneşti se axează numai pe piaţa internă. Poate la început este mai greu, când te duci pe alte pieţe, dar cred că este o investiţie care trebuie făcută. Extinderea se face în ani, nu dintr-odată.“

    Cristian Sporiş, vicepreşedinte corporate al Raiffeisen şi cel care susţine proiectul MoonShotX

     

     

  • Miha Faur senior vice president şi CIO, UiPath: Viaţa îţi deschide anumite uşi şi depinde doar de tine să ai un „gut feeling”, să simţi că aia este uşa pe care trebuie să mergi

    Pasionat de matematică, Mihai Faur a terminat Cibernetica la ASE şi a intrat apoi în zona financiar-contabilă, migrând repede spre consultanţă. Momentul decisiv al carierei sale a fost însă întâlnirea cu Daniel Dines, în 2015, pe vremea când UiPath avea zece oameni şi sediul într-un apartament.  De la funcţia de director financiar până la coordonarea listării la NY şi poziţia actuală de CIO, Mihai Faur a trecut prin toate etapele de dezvoltare a companiei, prin toate momentele ei dificile şi cele de succes. 

    Text: Roxana Roşu, interviu: Cristian Hostiuc 

     Care a fost cea mai bună decizie din carieră?

    E clară. De a mă întâlni cu Daniel şi de a merge la UiPath.

    Ai avut şansa de a semna, în calitate de director financiar, actele de listare a UIPath pe Wall Street. La ce te-ai gândit când erai acolo, pe podium, şi a sunat clopoţelul? 

    M-am gândit la cât de departe a ajuns compania şi cât de mult am făcut noi pentru România. 

    Mi-am dat seama că urma să avem un impact mare. Ştiam că, având numele pe lista de stocks, pe lista de companii publice, acest lucru vine cu ceva bun şi pentru România. 

    În 1999 ai terminat Facultatea de Cibernetică din cadrul ASE. Cum a fost traiectoria ta? 

    Cred că viaţa doar îţi deschide anumite uşi şi depinde doar de tine să ai un „gut feeling”, să simţi că aia este uşa pe care trebuie să mergi şi, mai departe, să depui efort în ceea ce faci. Cred că trebuie să ai parte şi de noroc.

    Când ai venit la UiPath în 2016, aveai deja o carieră. Ai fost chief financial officer la Wolters Kluwer Romania. Ce te-a determinat să renunţi la ceva sigur şi să mergi la UiPath, care avea sediul într-un apartament? 

    Eu am mai mult spirit de antreprenor decât genul de om care să întreţină ceva. Nu sunt tipul de corporat-ist care vine la serviciu la 9 şi pleacă la 5, apoi îşi vede mai departe de viaţa lui. În toate joburile pe care le-am avut, după ce am construit, am ajuns la un nivel, cumva m-am satisfăcut de acea muncă, m-am hrănit cu ea şi nu mai era suficientă pentru mine. Mi-am dorit întotdeauna o schimbare. Iar când l-am întâlnit pe Daniel, nu am realizat că voi ajunge unde sunt acum sau că UiPath va ajunge unde este acum. A fost un „gut feeling”. Şi „gut feelingul” a fost în principal pentru Daniel, pentru persoana lui, şi mai puţin legat de companie.

    Dar tu înţelegeai atunci unde te duci şi că pleci de pe o poziţie foarte bună?

    Am plecat la un salariu mai mic, de fapt. Ca director financiar, aveam nişte beneficii, aveam maşină, salariul era destul de decent. Am plecat pe un salariu mai mic la UiPath, fără maşină şi fără alte bene-ficii. Mi-a plăcut foarte mult de Daniel, am avut o chimie extraordinară cu el şi am înţeles atunci ce înseamnă o companie de tehnologie. Nu erau atât de multe în 2015. Auzeai de Bitdefender ca fiind o companie românească de succes. Şi îmi doream să intru în acest domeniu. În companiile de tehnologie întâlneşti oameni foarte inteligenţi, care te pot stimula intelectual, te pot provoca, poţi să fii mai bun.  

    Tu ai terminat Cibernetica. Ai fost un om al cifrelor, mai degrabă decât un programator. Nu ţi-a fost greu să înţelegi limba lor şi, până la urmă, ei să accepte un intrus care-i controla?

    Eu am venit la UiPath ca CFO. O să vă povestesc ceva amuzant. Compania, fiind de automatizare de procese, şi în general procesele de back office, în prima zi sau a doua zi m-am întâlnit cu un coleg, Mihai Moise, care este acum senior VP pe software engineering, în România. Facem cunoştinţă şi el îmi zice: „şi, tu ce eşti?” Şi eu zic că sunt CFO. Şi el zice: „deci un fel de contabil. O să vă automatizăm”. A avut gura aurită cumva, astăzi chiar vorbim de automatizare în zona proceselor financiare, contabile. Ne-am înţeles foarte bine, pentru că ne înţelegeam foarte bine rolurile. Eu eram acolo ca să-l ajut pe Daniel să ridicăm bani, să putem să scalăm compania, să putem să construim o companie care să suporte toate operaţiunile care au urmat ulterior, tot ce înseamnă sales şi marketing. 

    După ce te-ai terminat facultatea, ce ai făcut? 

    După facultate, în primul an, nu am ştiut ce vreau să fac. M-a angajat tatăl meu la Uzina de Anvelope Danubiana, unde lucra el. Salariul era 100 de dolari. La departamentul de contabilitate. Şi am fost sur-prins să văd, neştiind cum vor evolua lucrurile, cum se făcea contabilitatea. Efectiv aveau nişte foi mari, cu conturile de debit şi conturile de credit şi trebuia să pui în mijloc tranzacţiile contabile. Mi-am dorit apoi să ajung în zona de consultanţă, la 24-25 de ani, şi am început să aplic la firmele din Big 5. Care apoi au devenit Big 4. Am fost respins, am continuat să aplic. 

    Cine te-a respins? 

    Cooper Lybranth. Când făceau merger cu Pricewaterhouse. Am fost foarte dezamăgit pentru că aplicasem insistent la ei şi s-a întâmplat după anumite etape de recrutare, care erau destul de lungi. Am aplicat la Arthur Andersen şi EY, şi ambele mi-au făcut o ofertă. Mi-a plăcut mai mult la Arthur Andersen, mi s-au părut oameni mai pe genul meu, antreprenori.

    Care a fost cea mai proastă decizie din cariera pe care ai luat-o?  

    Nu ştiu dacă a fost o decizie proastă, poate o indecizie, de a pleca mai repede dintr-o anumită compa-nie. Şi alte decizii în care nu am ştiut cum să ne negociez poate pachetul salarial, poate beneficiile mele, poate timpul meu. Nu am ştiut să mă negociez pe mine. Nici acum nu cred că ştiu să mă negociez pe mine atât de bine. Dacă îţi ştii valoarea şi ştii că poţi să contribui la acea companie, trebuie să-ţi nego-ciezi bine pachetul salarial din prima. Cred că noi, românii, avem cumva un simţ al penibilului şi ni se pare că nu ar trebui să cerem, pentru că nu merităm. Cred că trebuie să fim puţin mai duri. 

    Te-ai gândit vreodată să pleci de la UiPath? Păi la urmă fondatorii care au fost alături de Daniel la în-ceput au plecat rând pe rând. Tu, care nu ai fost fondator, ai rămas. 

    Nu m-am gândit. Dar nici nu mă gândesc că voi rămâne pentru totdeauna la UiPath.  Am avut diverse oportunităţi de a merge în altă parte, dar există o legătură puternică cu UiPath pe care nu aş putea să o rup aşa uşor. În plus îmi şi place ceea ce fac şi faptul că am avut mai multe roluri. Daniel mi-a zis în 2019 că eu o să fiu primul CFO român care duce o companie românească la bursa americană. Nu am fost Fi-nancial Officer, am fost Funding Officer, mâna dreapta a CFO-ului şi am semnat documentele. Am fost Global Controller pentru o perioadă, apoi Chief Information Officer.

    Care a fost momentul de răscruce în care te-ai gândit că nu veţi izbândi? 

    În 2019. După mai mulţi ani de creşteri spectaculoase, eşti cumva euforic şi bineînţeles angajezi mulţi oameni de vânzări. În 2019 a fost un moment de cotitură pentru că, deşi angajasem rapid oameni, nu am reuşit să livrăm cifrele aşa cum ne doream noi şi ne îndreptam oarecum spre un dezastru. Apoi a venit pandemia, care a adus o chestie pozitivă pentru UiPath. Toate companiile s-au restructurat, iar automa-tizarea le permitea reducerea de costuri. Şi atunci am crescut. 

    Tu te-ai fi angajat pe tine la UiPath? 

    Probabil că da.

    De ce? Nu erai nici inginer de sistem, nici programator. Ştiai matematică, contabilitate, finanţe.

    Cred că pentru atitudine m-aş fi angajat. Întotdeauna când angajez oameni aş vrea să văd atitudine. Ea este pe primul loc. Aptitudinea este pe locul doi. Dacă există atitudine, ambiţie, dorinţă de a învăţa şi ca-pacitatea de a învăţa, poţi să creşti, poţi să evoluezi, poţi să ajungi unde trebuie. Dacă ai aptitudine şi nu ai atitudinea să investeşti resursele tale, chiar şi timpul tău personal, pe care îl rupi de la familie, nu ai succes. Eu cred în mentorship. Mă îndrept foarte mult spre tineri, încerc să-i ghidez în carieră, să-i învăţ lucruri din experienţa mea.

    Care ar fi un salariu OK de intrare într-un job? Echivalentul celor 100 de dolari pe care i-ai primit la Danubiana după ce ai terminat facultatea. 

    Un salariu de intrare acum, pe o zonă financiară, ar trebui să fie cel puţin 1.000-1.500 de euro în mână. Cineva care termină facultatea, care începe să înveţe lucrurile de jos. Eu cred că nu poţi deveni lider pâ-nă nu înveţi tot ce fac oamenii tăi. Eu am făcut inclusiv note contabile în primii ani la UiPath, pentru că nu aveam oameni. Am făcut plăţi, copii după contract, am arhivat. Am făcut toată munca de jos, pe care nu credeam că o să o fac când m-am angajat la UiPath, dar lucrul acesta m-a format cumva să-mi dau sea-ma cât de greu e. Zicea cineva că e o muncă de chinez bătrân. Trebuie să faci şi acea muncă. Şi ca să poţi să pui apoi valoare pe efortul pe care tinerii îl pun în acea muncă. Bineînţeles, acum automatizăm mult. Un tânăr poate să avanseze şi să înveţe mai repede anumite lucruri. Modul în care avansezi în car-ieră este diferit faţă de acum 10 ani-20 ani. 

    Care sunt defectele pe care trebuie să le ai ca să fii un antreprenor de succes sau un vizionar cum este Daniel Dines? 

    Nu ştiu dacă sunt defecte. Trebuie să fii nebun. Nu poţi să faci ce-a făcut Daniel, nu poţi să faci ce-am făcut noi, dacă nu intri în zona aia puţin. Nu zic că nu este o nebunie bună, doar zic în sensul în care să împingi lucrurile până la extrem, când uneori pare că este nebunie ce faci. Trebuie întotdeauna să testezi. Cu cât testezi mai repede, şi asta nu e un defect, asta poate e o calitate, cu cât testezi mai repede anumite lucruri, cu atât îţi dai seama unde greşeşti şi te poţi corecta. Un defect ar fi să nu as-culţi. Eu zic că un antreprenor de succes ar trebui să îşi ţină urechile deschise pentru cei care au ceva de spus. O idee, la un anumit moment, poate să schimbe toată filosofia producţiei, toată viziunea pro-dusului. În cazul lui Daniel, cineva din India i-a spus ce să facă cu acele elemente de user interface pe care produsul lui le colecta, să le pună într-un proces care să fie automatizat, care să salveze timp oa-menilor care făceau acele procese repetitive. Daniel ştie să asculte.  

    Crezi că ai putea să construieşti o companie aşa cum a construit-o Daniel?

    E aproape imposibil. Poate nu imposibil, dar greu de făcut. Pentru că Daniel şi toţi programatorii fac pro-duse pentru ei, produsele pe care ei vor să le facă, fără să se gândească dacă produsul respectiv are cu adevărat o piaţă.

    Să te apuci să faci un produs ca să adresezi o nişă, cred că poţi să o faci. Eu, de exemplu, m-aş îndrepta pe zona financiară, pentru că o cunosc foarte bine şi ştiu ce lipsuri ar fi acolo. 

    Dar ar fi foarte greu să faci o companie ca UiPath. Pentru că UiPath are nişte ingrediente care sunt dinco-lo de ce putem noi să facem cu forţele noastre. Momentul în care Daniel a venit cu produsul pe piaţă, oamenii pe care i-a angajat.

    În 2019, când am decis să devenim o companie publică, nu ştiam că va veni pandemia şi războiul din Ucraina. Am intrat pe bursă exact între cele două evenimente. Există noroc, există o chestie pe care o putem numi destin, care a ajutat. Alea nu le putem controla.

    Care crezi că sunt calităţile tale, ce a văzut Daniel în tine? 

    Ambiţie, inteligenţă, efort depus, sacrificiu, jerfă, o minte asemănătoare. 

    Merită la final, când tragi o linie acum, în 2025, după aproape nouă ani? Merită tot acest efort, fizic, uman, intelectual, financiar?

    Depinde în ce perspectivă le pui. Dacă le pui în perspectiva infinitului şi a nemuririi sufletului, probabil că nu contează. Sunt tot nişte lucruri materiale, finite, care se termină, inclusiv banii, gloria, trupul. Mie mi-a plăcut să muncesc. Mi-a plăcut să muncesc cu Daniel. Mi-a plăcut să muncesc cu oamenii de acolo. Mie mi-a plăcut foarte mult munca şi am transformat cumva munca într-un loc ca acasă. Am venit la ser-viciu ca acasă. 

    Care a fost cea mai tensionată întâlnire pe care aţi avut-o voi cu investitorii? 

    Cea mai tensionată a fost în 2019, când a trebuit să explicăm că am angajat mulţi oameni de vânzări, dar totuşi nu reuşim să aducem vânzările la nivelul dorit. Atunci a trebuit să dăm explicaţii. A fost destul de dificil şi am simţit că nu nu am reuşit să explic mai bine numerele în acel moment şi mi-a fost destul de greu.

    Crezi că era posibil atunci să ţi se ceară demisia? 

    Da, foarte posibil. De ce nu? 

    Şi erai pregătit să îţi dai demisia?

    Nu, nu sunt niciodată pregătit să-mi dau demisia. De ce aş fi pregătit? Cred că aş fi acceptat demisia doar dacă venea de la Daniel. El să mi-o ceară. Dar am depăşit acel moment şi în momentul IPO-ului, faptul că am ajutat compania să se listeze la bursă, împreună cu alţi oameni, că am dus acest proiect până la capăt, a dovedit că sunt un om care livrează în mod continuu.

    Dacă ar fi să dai puţin timp înapoi, ce şcoală ai vrea să faci acum? 

    Cred că contează mai mult şcoala profesională, când intri în muncă şi contează ce îţi doreşti tu să faci. Şcoala doar te formează puţin. Te poate chiar şi deforma pe anumite locuri. Şcoala trebuie să îţi dea nişte instrumente generale. Dacă mintea ta este o minte pe procese, pe matematică, o să-ţi fie uşor în zona IT, o să-ţi fie uşor în zona engineering. Dacă mintea ta nu este structurată în zona aia, o să-ţi fie greu şi o să te lupţi. Depinde foarte mult ce îţi doreşti. Eu nu mi-am dorit să fiu CFO neapărat, dar mi-am dorit să construiesc ceva.  

    Ce au investitorii americani şi nu au investitorii români? 

    Investitorii americani au knowledge privind modul în care o companie poate scala produsul.

    Au o foarte bună înţelegere a pieţei din America şi e foarte uşor pentru ei să extrapoleze o chestie care se întâmplă în România, pe un plan regional sau pe un plan european, dacă acel lucru poate fi scalat în America. Dacă poate fi scalat în America, vor investi. Investitorii din România n-au aceeaşi experienţă de a investi. Nu au aceleaşi deal-uri. Pentru că nu există.

    Care a fost cel mai bun sfat pe care crezi că l-ai primit în toată cariera ta de până acum? 

    Să mă întâlnesc cu Daniel Dines. Prima întâlnire pe care am avut-o cu UiPath a fost cu unul dintre inves-titori, cu partenerul de la Early Bird Digital East Fund, Dan Lupu. Am avut o discuţie, în 2015, i-a plăcut de mine şi viceversa şi mi-a zis că trebuie să vorbesc cu Daniel Dines.

    În cât timp ai luat decizia să vii la UiPath? 

    Destul de rapid. Discuţia cu Daniel a fost o discuţie foarte informală. El a zis: „îmi place să am lângă mine pe cineva cu care pot să beau o bere în afara orelor de program”. Orele de program nu se terminau. Puteai să bei bere şi la birou, după 5-6. Cred că mediul ăsta informal potenţează foarte mult creativi-tatea. Se făceau un fel de „all hands meeting” unde putea să spună oricine orice. Dar fără să fii defensiv. Chestia principală a lui Daniel a fost „nu mai fiţi defensivi. Noi, românii, suntem cam defensivi”.

    Ai fost vreodată în burnout? 

    Da, am fost în burnout. Dar nu îţi dai seama că eşti în burnout. Când lucrezi, lucrezi, lucrezi şi vezi că construieşti şi ştii că mai e puţin până să ajungi la capătul tunelului, te împingi mult de tot. Stresul este principal factor. Te întrebi dacă se întâmplă ceva, dacă datele pe care le-am auditat conţin o eroare. A fost un stres care mie mi-a generat burnout. L-am ţinut în mine foarte mult timp şi m-a impactat după IPO,  la vreo 4-5 luni, când am luat COVID.

    Ce carte ai citit în ultimul timp şi ţi s-a părut interesantă?  

    Citesc despre „a fi şi a avea”, de un filozof creştin francez, Gabriel Marcel, care vorbeşte despre faptul că a fi conştient de faptul că existăm şi că ne avem pe noi este mai puternic decât modul acela cogito ego sum, adică gândesc, deci sunt.  Îmi place foarte mult filosofia lui „a fi” versus „a avea”. Pentru că „a avea” vine cu o anumită tristeţe, pentru că toate aceste lucruri le vom pierde, toate ataşamentele de care trebuie să ne rupem şi să devenim mai mult „a fi” şi mai puţin „a avea”. De ce să ţii de un loc? Sau de o persoană? Am angajat foarte mulţi oameni la UiPath şi cu schimbarea rolurilor a trebuit să mă desprind de anumiţi oameni de care mă ataşasem. Şi mi-am dat seama că ataşamentul era greşit. 

    Dacă ar fi să alegi între a sponsoriza o clasă de la Cibernetică, să aibă numele tău versus să fii CEO-ul UiPath, ce alegi? 

    Prima, normal. M-am şi gândit la lucrul acesta şi poate că o să şi materializez cândva. Nu ştiu dacă să sponsorizez doar ca să fie numele meu acolo, dar o bursă pentru nişte studenţi, ca să aibă şansa pe care am avut-o eu.

    Dacă ar fi să scrii cartea carierei tale, ce titlu i-ai da?

    Papini avea o carte care se numea „Un om sfârşit”. N-aş numi-o „Un om sfârşit”, dar aş spune „Un om fericit” poate, pentru că din punct de vedere profesional nu am ce să reproşez lui Dumnezeu. Sunt foarte fericit. Chiar dacă mâine m-ar da cineva afară, nu ar putea să şteargă toată experienţa din urmă şi nu ar putea să şteargă tot ce am făcut.   

    Care a fost primul tău salariu după terminarea facultăţii? Şi care era visul tău atunci? 

    În şcoală am făcut mate-fizică şi mi-a plăcut mult matematica. 

    În 1993, m-am gândit că pot să dau la Politehnică, toată lumea se ducea acolo. Dar eu nu vedeam niciun viitor cu Politehnica, poate doar pe zona de Automatică şi Calculatoare. Şi atunci m-am gândit 

    la ASE, iar la Cibernetică se dădea la examen matematică şi fizică. Aşa că am dat acolo. Dar nu m-am gândit niciodată că o să ajung om de finanţe sau contabil sau CFO. 

    La tine cât a contribuit şansa,  norocul vs. knowledge-ul? 

    Şansa poate să fie 1 dintre 100. Nu îţi trebuie foarte multe şanse. Trebuie una, iar restul de 99% e efort. 

    Dar, bineînţeles, când zic şansă, mă refer la momentul potrivit, să întâlneşti o companie ca UiPath, să întâlneşti un om ca Daniel (n.red. Daniel Dines – fondatorul UiPath) şi să fie exact la timpul care trebuie.

    Ce ai făcut cu primul milion de dolari? 

    Am plătit casa în care stăteam şi am început să fac investiţii. În general, în venture capital sunt limited partner, în diferite fonduri de investiţii şi, cumva, prin aceste investiţii dau înapoi companiilor de tehnol-ogie. Dincolo de bani, încă sunt ataşat de startup-uri de tehnologie.

    Care a fost pierderea cea mai mare pe care ai avut-o într-o investiţie?

    N-am tras o linie să văd unde am pierdut, dar probabil că voi pierde 30% în toate investiţiile pe care le-am făcut. Fie că am investit în real estate şi nu am mers pro-iectul, fie că am investit în companii de tehnologie care au rămas blocate la un anumit nivel, fie că prin venture capital nu voi reuşi să atrag acel return, acel profit pe care mi l-aş fi dorit şi pe care poate l-aş fi luat dacă aş fi investit în nişte indici bursieri compoziţi, ca S&P 500. Deci pierderi pot fi peste tot.

  • Cum au ajuns românii să îşi cumpere visul mediteranean în materie de locuinţe?

    Un peisaj cu palmieri, mare turcoaz şi 330 de zile de soare pe an. Nu e doar un fundal de screensaver sau o destinaţie de vacanţă, ci noua realitate pentru tot mai mulţi români care aleg să investească în proprietăţi de lux pe coasta Spaniei. Iar cel care le intermediază acest vis este un tânăr de doar 25 de ani, Darcy Maxim, născut şi crescut în mijlocul industriei imobiliare spaniole.

     

    Am început pentru că tatăl meu a fost timp de 25 de ani în acest domeniu – era genul old-school, lucra cu străini, vindea şi cumpăra. Am intrat în afacere alături de el pentru câţiva ani, dar mi-am dorit să duc lu-crurile la un alt nivel”, povesteşte Darcy în interviul acordat pentru ZF Real Estate by Storia. În prezent, conduce o agenţie imobiliară în Costa Blanca, cofondată alături de prietenul său Bruno, care în doar trei ani şi jumătate a ajuns la un volum de vânzări de 30 de milioane de euro anual – cu obiectivul ambiţios de a atinge 50 de milioane în 2025. Românii au devenit rapid una dintre cele mai dinamice categorii de clienţi pentru agenţia lui Darcy. „Ce m-a impresionat mult a fost că atunci când am intrat pe această piaţă, mi-am luat un partener român şi am început să vând împreună cu el. Nu era ceva tipic pentru mine, nu lucrasem cu români până atunci. Dar au început să vină clienţi români şi cumpărau după doar trei-patru vizionări – proprietăţi de 700.000, 1 milion, 1,2 milioane de euro. Aşa a început totul cu românii.” Nu este o excepţie, ci pare să fie începutul unui nou val. „Vedem tot mai mulţi străini care cumpără locuinţe aici, mai ales din categoria premium. Doar anul acesta, în Costa Blanca, au fost două tranzacţii de peste 5 milioane de euro – lucru atipic până acum.” 

    În timp ce piaţa din Marbella este deja consacrată şi mult mai scumpă, Costa Blanca devine alternativa elegantă şi accesibilă pentru cei care vor lux discret. „Mulţi mă întreabă: «Dar de ce vin oamenii în Costa Blanca?» Răspunsul e simplu: primul motiv este soarele – avem 330 de zile însorite pe an. Al doilea motiv sunt preţurile. De exemplu, în Mar-bella, preţurile sunt aproape duble. Mulţi vor o proprietate de 700.000, 1 milion, 2 milioane – şi vor ceva frumos. În Marbella, ar costa 4–5 milioane. Aici au acces la aceleaşi beneficii, dar cu o investiţie mai mică. În plus, zona este una foarte discretă – nu vezi multe maşini luxoase pe stradă. Sunt mulţi oameni bogaţi, dar sunt low profile. E o atmosferă mai relaxată.” Cumpărătorii români sunt, în marea lor majori-tate, antreprenori de succes, în special din Arad, Constanţa, Timişoara şi, mai nou, Bucureşti. Mulţi provin din zona IT şi caută case cu personalitate, nu doar minimalism modern. „Vor case care au carac-ter, cu istorie de 20-30 de ani dar moderne în interior. Din exterior vezi o casă mare, frumoasă, în stil mediteranean, cu vedere la mare, piscină – toate au cam acelaşi lucru.” 

    Chiar dacă achiziţiile încep de la 300.000 de euro, majoritatea tranzacţiilor în rândul clienţilor români se încadrează între 1 şi 1,5 milioane. Este o piaţă în creştere constantă, susţinută nu doar de infrastructura locală, ci şi de proximitatea geo-grafică – la doar câteva ore de zbor de marile oraşe din România. „Englezii sunt la două ore, belgienii la două ore şi jumătate, românii la trei ore şi jumătate distanţă. Pot trăi în paradis şi totuşi ajunge repede acasă.” Pentru mulţi români, achiziţia unei case în Costa Blanca este  însă a doua sau a treia reşedinţă. Dar tendinţa pare clară: „Am observat acelaşi tipar şi la alţi clienţi. La început fac drumuri dus-întors, apoi decid să se stabilească aici. Spun: «Am tot ce îmi trebuie aici. Dacă vreau să ajung rapid în România, pot. Dar vreau să am aici baza.» Aşa că, în următorii ani, cred că vom vedea o comunitate românească tot mai mare în Costa Blanca.” Un alt aspect inedit, mai ales pentru piaţa românească, este modalitatea de plată. Majoritatea clienţilor – inclusiv românii – achiziţionează proprietăţi cu bani cash. „Sunt uimit – mulţi întreabă de credite, dar apoi renunţă. În Spania, obţinerea unui credit e complicată, nu e ca în America. În SUA e foarte uşor – am clienţi americani care obţin aprobarea în 24 de ore. Aici poate dura trei-patru luni până primeşti răspunsul final. Deci, majoritatea cumpără cash. Dar se pot obţine şi credite – în general, până la 60–70% din valoarea proprietăţii, nu mai mult.” 

    Datele vorbesc de la sine: în ultimul an, agenţia lui Darcy a intermediat 20 de vânzări către români, cu o valoare medie situ-ată între 1 şi 1,5 milioane de euro. „Nu e tipic să vezi români aici. Dar vin tot mai mulţi, şi oameni cu ba-ni. Nu cumpără proprietăţi de 200-300.000 de euro, ci mai degrabă de la 500.000 în sus. Pentru mine e ceva impresionant – nu m-aş fi aşteptat ca în România să existe astfel de resurse financiare.” Întrebaţi ce anume nu găsesc în România şi caută în Spania, răspunsul nu ţine doar de infrastructură sau climă, ci mai ales de stilul de viaţă. „Cred că mulţi caută soarele şi le place cultura. Am observat că iubesc at-mosfera din Spania – muzica, ideea de a ieşi la tapas, viaţa în sate, unde toată lumea vorbeşte spaniolă, comunitatea deschisă, cu oameni care cântă la chitară pe stradă, veselie. Le place foarte mult asta.” Printre clienţii români se numără şi investitori care au achiziţionat hoteluri boutique, dar şi familii care îşi doresc o retragere discretă, cu vedere la mare. „Variază, dar în mare parte cerinţele sunt aceleaşi: ve-dere la mare, intimitate şi proprietăţi frumoase, aproape de apă.”

    Cum arată antreprenoriatul în rezidenţialul de lux la 25 de ani? Pentru Darcy, Costa Blanca nu este doar o destinaţie de business, ci şi un teren de joacă an-treprenorial. Într-un stil de lucru complet diferit de generaţia tatălui său, el se bazează pe echipe special-izate, servicii integrate şi o experienţă personalizată pentru fiecare client. „Vreau ca experienţa să fie cât mai plăcută pentru client. Nu doar să le arăt case şi atât. Vreau să creez o experienţă.” Deşi foarte tânăr, Darcy are o viziune clară asupra extinderii businessului său. „Scopul nostru – de fapt, deja lucrăm la asta – este să dominăm complet zona dintre Javea şi Albir. Este cea mai frumoasă parte a coastei, segmentul central, unde sunt toate proprietăţile de top, cele de pe prima linie. Nu vrem să ne extindem spre Valen-cia, unde sunt mai mult apartamente – nu ne dorim asta. Vrem să deschidem aici două-trei birouri, iar apoi să coborâm spre Marbella şi să deschidem unul în Malaga şi unul în Marbella. Ăsta este obiectivul pe următorii 5-10 ani.” 

     

    Când vine vorba despre investiţii imobiliare personale, Darcy Maxim are câteva criterii clare. „Locaţia – pentru mine e cel mai important. Apoi intimitatea, vederea la mare, liniştea. Şi minimum trei-patru dormitoare. Dacă o casă bifează toate aceste criterii, ştii că e o investiţie bună.”

    Ce diferenţiază însă cu adevărat afacerea condusă de Darcy de restul pieţei este energia echipei şi atenţia obsesivă pentru experienţa clientului. „Suntem tineri, avem multă energie, muncim foarte mult şi toată echipa este foarte motivată. Suntem disponibili de dimineaţă până seara, la propriu. Investim toată viaţa noastră în asta. E viaţa mea – nu am altă viaţă. Asta e şi «soţia mea», ca să zic aşa.” Cu o echipă completă – fotografi, videografi, oameni de marketing, secretariat, avocaţi şi train-eri – fiecare agent se poate concentra 100% pe client. „Îi ducem la restaurante, le pregătim cazarea la hotel, ne ocupăm de tot. Vrem ca experienţa să fie cât mai plăcută pentru client. Când vine cineva din România, Belgia sau Olanda, vrem să simtă că este pe mâini bune – că are alături pe cineva care nu vrea să-l păcălească, ci să-i ofere cele mai bune recomandări, inclusiv legale. Vrem ca procesul să fie plăcut. Pentru mine, e important să ne şi distrăm cu clienţii, să existe bucurie.” Această abordare complet per-sonalizată vine la pachet cu o prezenţă online bine construită, pentru că – spune el – „brandingul per-sonal şi al companiei este esenţial în zilele noastre. E totul. Imaginea online contează enorm. Oamenii citesc fiecare detaliu – biografia, cine e compania, unde e localizată, ce recenzii are. Şi dacă ai o mică problemă sau pari necinstit, ai pierdut clientul. Apoi acel client vorbeşte cu alţi trei, apoi cu alţi şase – şi ai pierdut mii de euro doar dintr-un mic lucru greşit.”

    În spatele determinării sale stă şi o motivaţie aparte: visul de a ajunge la Netflix – la propriu. „Ryan Serhant. Îl ştii pe tipul de pe Netflix? Ei bine, el mă antrenează. Chiar mă pregăteşte pentru a construi compania. Cred că sunt singurul din Spania care parte de coaching cu el. Scopul meu este să fac un show pe Netflix şi să creez cea mai mare companie imobiliară din Europa. Şi o voi face. Am timp.”  România nu se află (încă) pe lista sa de expansiune, dar ţara rămâne în mod clar aproape de inima lui. „Nu încă. Aici am deja foarte mult de făcut. Piaţa este foarte mare, sunt multe oportunităţi, multe case în construcţie. Tocmai s-a construit aici un hotel de peste 100 de milioane de euro – unul dintre cele mai mari centre de wellness din Europa. E ceva impre-sionant. Au construit şi cel mai bun centru sportiv din Europa. Acum se fac hoteluri pe prima linie, la câţiva paşi de plajă, cu servicii VIP. Pentru mine, ca agenţie, asta e pozitiv – va atrage şi mai mulţi clienţi. Marketingul pe care îl fac este incredibil.”

    Totuşi, România a devenit o destinaţie de vacanţă pentru el. Deşi trăieşte în fiecare zi într-un peisaj demn de cărţile poştale, Darcy se întoarce regulat în vacanţă – la Stâna de Vale. „Mă duc sus, în munţi, închiriem o căsuţă de lemn cu saună. Mâncare tradiţională românească, pălincă – îmi place la nebunie. Ultima dată am adus şi lăutari. Mergem cu snowmobile timp de trei-patru zile. Şi mai vizitez şi clienţi – de exemplu, un tip foarte fain care are o companie de lemn, se numeşte Bivenil. Mă primeşte acasă, îmi arată totul – este absolut senzaţional. Iubesc senzaţia de a fi în România. Uneori tânjeşti după ceea ce nu ai. Nu că ceea ce ai nu ar fi bun – românii vor să vină aici, dar eu vreau să merg acolo.” Când vine vorba despre investiţii imobiliare personale, are câteva criterii clare. „Locaţia – pentru mine e cel mai important. Apoi intimitatea, vederea la mare, liniştea. Şi minimum trei-patru dormitoare. Dacă o casă bifează toate aceste criterii, ştii că e o investiţie bună.” Pe fondul acestui succes, relaţia cu tatăl său – veteran în imobiliare – a trecut printr-un moment de tranziţie. „De fapt, el şi-a închis afacerea. Din cauza mea? Nu ştiu… Am discutat când am plecat, dar trebuia să fac ceea ce trebuia să fac ca să pot creşte şi să devin cine îmi doresc să fiu. Nu suntem în competiţie. Mai vine une-ori la birou, face traininguri – e old school, are cam 63 de ani acum. Spune poveşti şi toată lumea îl as-cultă cu plăcere. Dar imobiliarele s-au schimbat mult.” Pentru cei care vor să înceapă un drum similar, sfatul lui Darcy e sincer şi direct: „Găseşte-ţi un mentor care a ajuns deja acolo unde vrei şi tu să ajungi. El te poate ghida, te poate ajuta să eviţi greşelile şi să te dedici complet. Renunţă la toate distragerile care nu te ajută să evoluezi. Mută-te din locul în care ai crescut – nu rămâne în oraşul natal. Mergi de-parte. Te va ajuta să îţi limpezeşti mintea şi să îţi atingi potenţialul.”    

     

    Bio Darcy Maxim

    1. Darcy Maxim este cofondatorul Costa Blanca Investments, una dintre cele mai dinamice agenţii de imobiliare de lux din Spania;

    2. A învăţat meseria de la tatăl său, Marc Troch, veteran al industriei, şi şi-a început cariera la doar 19 ani;

    3. Cu o viziune orientată spre inovaţie şi o înţelegere profundă a pieţei din Costa Blanca, Darcy a trans-format agenţia într-un reper regional, axat pe servicii premium şi marketing digital inteligent;

    4. În prezent, colaborează cu clienţi din întreaga Europă şi este o voce activă în domeniul imobiliar, susţinând seminarii şi dezvoltând constant noi direcţii de business.

    Sursa: costablancainvestments.com

     

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Darcy Maxim:

    Cine sunt românii care cumpără proprietăţi de lux în Spania?

    Sunt toţi oameni de afaceri, proprietari de companii. Cei mai mulţi provin din Arad, Constanţa, Timişoara şi, mai nou, din Bucureşti – mulţi din zona IT. Caută vile în stil mediteranean, cu personalitate, vedere la mare, piscină şi intimitate. Preţul mediu? Între 1 şi 1,5 milioane de euro.

    Ce îi atrage pe români să investească în Costa Blanca?

    Soarele, cultura, simplitatea şi stilul de viaţă. Le place atmosfera spaniolă – muzica, tapasurile, comuni-tăţile deschise. Mulţi au început cu a doua sau a treia reşedinţă, dar tot mai mulţi vin tot mai des şi decid să se mute definitiv.

    Cum vezi tu piaţa imobiliară din Costa Blanca în următorii ani?

     

     

  • Anca Damour, CEO & partner la DCraig Real Estate şi executive board member al Eli Parks: Pariul românesc pe logistica viitorului

    Dezvoltatorul de spaţii logistice şi industriale Eli Parks a ajuns în numai TREI ani de activitate să se du-eleze cu giganţi internaţionali. Acum, compania antreprenorială se pregăteşte pentru următorul salt: o reţea logistică interconectată la nivel naţional. Anca Damour, CEO & partner al DCraig Real Estate şi ex-ecutive board member al Eli Parks, povesteşte care sunt perspectivele de creştere ale companiei şi ale industriei, care sunt elementele cheie pe care este construită strategia de dezvoltare a firmei dar şi care sunt elementele care o diferenţiază de competitori.

     

    Într-un peisaj logistic dominat de nume internaţionale şi standarde globale, Eli Parks a ales să joace car-tea locală. Şi nu oricum, ci mizând pe o înţelegerea modului în care funcţionează economia românească — cu infrastructura în plină evoluţie, cu clustere industriale emergente, dar şi cu provocările inerente pieţelor aflate în transformare accelerată.

    Fondată în decembrie 2021, compania a pornit de la o premisă simplă: companiile din România aveau nevoie de soluţii logistice moderne, adaptate specificului local, nu de copy-paste-uri occidentale, con-form Ancăi Damour. „Am înţeles de la început că nu poţi trata toate industriile la fel. Un retailer de fash-ion nu are aceleaşi nevoi ca un e-commerce de produse proaspete. Iar logistica trebuie să reflecte aces-te diferenţe”, spune echipa Eli Parks. Era o perioadă când piaţa logistică creştea, dar odată cu această creştere nevoile companiilor deveneau mai complexe. „Nu mai puteai trata toate industriile egal – de ex-emplu, nevoile unui e-commerce de produse nealimentare erau deja semnificativ diferite de ce înseamnă nevoile unui e-commerce cu produse proaspete. Unele companii dezvoltau modele hibride – producţie, dar şi vânzare de tip tradiţional, simultan cu online. Altele formau clustere economice sau in-dustriale, pentru a creşte eficienţa pe orizontală sau verticală”, declară Anca Damour.

    De la început, compania şi-a propus să fie mai mult decât un dezvoltator imobiliar, vizând poziţia de ac-celerator de business pentru clienţii săi. Unele proiecte aveau nevoie de capital, altele de viziune sau infrastructură tehnologică. Toate, însă, aveau în comun nevoia de flexibilitate şi scalabilitate. „Înţelegând complexităţile logisticii moderne, o strategie potrivită nu însemna să te referi doar la competitorii din sectorul tău, ci în primul rând să înţelegi în profunzime cum funcţionează businessurile care au nevoie de logistică din România. Şi toţi cei care fac business în România ştiu că – luând în calcul particularităţile noastre, de la infrastructură la economie, de la dinamica socială la capital uman – nu poţi să copiezi reţete din vest şi să le aplici aici”, explică Anca Damour.

    Primul proiect major — Eli Park 1 — a fost finalizat şi vândut către fondul sud-african Fortress, validând modelul de business şi confirmând potenţialul pieţei locale. Următoarele proiecte, Eli Park 3 şi 4, au ex-tins prezenţa companiei în nordul Bucureştiului, însumând peste 90.000 mp. În doar doi ani de activitate, Eli Parks a reuşit să atragă finanţări bancare semnificative de la trei jucători de top, devenind dezvolta-torul cu cea mai rapidă creştere din sectorul logistic românesc. 

    Aşa a apărut oportunitatea de a crea un jucător 100% local, capabil să crească mai repede decât piaţa dominată de jucători internaţionali. Trei antreprenori – Ionuţ Dumitrescu, Sascha Dragić şi Anca Damour – şi-au unit forţele pentru a accelera dezvoltarea Eli Parks. Anca Damour povesteşte că noul concept privea proiectele de logistică aşa cum priveşte un accelerator de business startup-urile: unele au nevoie de capital ca să crească, altele de expertiză de business sau de tehnologii moderne. Era luat în calcul cât de repede pot fi scalate, dar şi cum vor arăta la maturitate. Unele proiecte erau gândite de echipa Eli Parks, altele – solicitări ale clienţilor, dar toate investiţiile erau calibrate în funcţie de potenţialul zonei în economia reală, pe termen mediu şi lung.

     

    Capital românesc, decizii rapide

    Compania ocupă astăzi o poziţie de lider între dezvoltatorii industriali cu capital românesc, fiind recu-noscut drept cel mai dinamic jucător din acest segment. „Conform datelor CBRE, în 2023 

    ne-am clasat pe locul al treilea la nivel naţional după suprafaţa totală dezvoltată, confirmându-ne astfel rolul esenţial în transformarea pieţei locale de real estate industrial”, susţine Anca Damour.

    Unul dintre elementele definitorii ale Eli Parks este faptul că e o companie 100% românească. Într-un sector în care multinaţionalele dictează adesea ritmul, noul jucător a mizat pe rapiditate, flexibilitate şi cunoaştere locală. Cei trei fondatori au pus împreună viziune, capital şi know-how operaţional pentru a construi un jucător agil, capabil să livreze soluţii complexe într-un timp scurt. „Avem propria strategie de investiţii, pe baza analizelor noastre de business intelligence. Nu intrăm în licitaţii cu proiecte specula-tive – acel «ştim noi pe cineva care ar avea un teren care s-ar potrivi», pe care l-am văzut – atunci când eram de partea clienţilor din logistică – în destule licitaţii. La Eli Parks, nu prezentăm decât angajamente clare în ce priveşte zona în care vom dezvolta şi termeni clari privind nu doar capacitatea de construi, dar şi cea de a personaliza şi livra solutia logistică la standarde internaţionale”, afirmă Anca Damour.

     

    Mai mult decât metri pătraţi

    Compania a crescut într-un context favorabil, dar provocator. Schimbările geopolitice, relocalizarea producţiei şi scurtarea lanţurilor de aprovizionare au repoziţionat Europa Centrală şi de Est ca hub lo-gistic. România, cu infrastructura sa în expansiune şi cu un potenţial încă insuficient exploatat, a devenit o destinaţie din ce în ce mai căutată. „Poate că aceste vremuri cu incertitudini economice fac mai ne-clare trendurile strategice. Din fericire, ele arată bine pentru România. Anticipăm că activitatea econom-ică internaţională va continua să se mute către Europa Centrală şi de Est, deoarece toţi producătorii eu-ropeni vor încerca să îşi scurteze lanţurile de aprovizionare. În aceste condiţii, capacităţile de stocare, producţie şi distribuţie din ţara noastră vor trebui să crească.

    Schengenul terestru, investiţiile PNRR, noile axe rutiere — toate vor contribui la integrarea României în marile coridoare logistice europene. E momentul ca reţelele de stocare, producţie şi distribuţie să se ex-tindă rapid, dar inteligent, conform reprezentanţilor Eli Parks. „Schengenul terestru va accelera acest proces, la fel ca investiţiile în infrastructură din PNRR. Pe termen mediu, România va concura cu din ce în ce mai mult succes pentru o integrare în lanţurile economice strategice internaţionale. E clar că re-tailul va rămâne un jucător major în regiune, inclusiv în zonele de e-commerce sau fashion. Dar, ca trend, e foarte posibil să vedem parcuri care mixează capabilităţi de stocare, producţie şi distribuţie – urmând complexitatea crescândă a modelelor de business”, punctează Anca Damour. 

    De aceea, compania îşi propune să treacă la următorul nivel, care înseamnă mai mult decât expansiune — să devină o reţea logistică interconectată, cu huburi regionale strategice şi infrastructură scalabilă, gata să răspundă nevoilor din ce în ce mai sofisticate ale companiilor locale şi internaţionale. „«Următorul nivel» înseamnă să valorificăm acest potenţial al României: extinderea portofoliului ca o reţea de huburi strategice interconectate, în oraşe cu acces fluid la infrastructură, permiţând astfel con-solidarea dezvoltărilor existente într-un mod integrat. În acelaşi timp, avem încredere în strategia no-astră, gândită ca un echilibru între presiunile pe termen scurt şi obiectivele de dezvoltare. Noi suntem o companie solidă financiar, care are obiective de creştere foarte clare. De aceea, nu gândim tran-zacţional, pe termen scurt, «quarter to quarter»”, afirmă Anca Damour. Tot ea dă şi un exemplu concret: deşi există o presiune în întreaga piaţă asupra costurilor – de chirii, utilităţi etc. – compania a reuşit să ofere clienţilor cu angajamente pe termen lung soluţii win-win. Unul dintre obiectivele companiei, con-form reprezentanţilor Eli Parks, este minimizarea riscului de variaţii ale costurilor – iar tehnologia este un factor major în a crea o eficienţă superioară în zona administrării.

    În acest context, nu mai este suficient doar un certificat – fie el verde, de eficienţă energetică sau de calitate. Clienţii au nevoie de soluţii care aduc în mod egal o eficienţă de cost, îndeplinesc criteriile de sustenabilitate (amprentă de carbon / reciclabil etc.), dar sunt şi robuste în exploatare şi uşor de admin-istrat. „Lucrăm permanent cu experţi pentru a înţelege ce tip de personalizare aşteaptă clienţii noştri, să anticipăm integrarea tehnologiei în facilităţile noastre. Şi discutăm în termeni de parteneriat – pe care nu îl poţi crea dacă doar unul dintre parteneri suportă riscurile şi costurile, la fel cum nu poţi crea un parteneriat doar cu abordări oportuniste, de termen scurt – în care cineva se sperie şi fuge la prima fur-tună”, adaugă Anca Damour.

    Astfel, în strategia companiei tehnologia joacă un rol central. Fiecare parc este pregătit pentru integrar-ea de sisteme IoT, soluţii de automatizare, panouri fotovoltaice şi infrastructură modulară. Iar colaborarea cu experţi independenţi permite anticiparea transformărilor din diverse industrii dar şi per-sonalizarea soluţiilor în funcţie de nevoile reale ale fiecărui client.

     

    Dezvoltare alertă, dar cu paşi măsuraţi strategic

    Extinderea regională este în plină desfăşurare. După Bucureşti şi Ploieşti, Eli Parks a intrat în Iaşi şi Bacău, iar următoarea oprire este Oradea — un nou pol logistic cu acces transfrontalier. Fiecare locaţie este aleasă pe baza unui model propriu de analiză, care corelează infrastructura existentă cu potenţialul economic al regiunii.

    Obiectivul asumat? Să atingă cel puţin 350.000 mp livraţi până în 2027, pe fondul unei pieţe care creşte anual cu aproximativ 700.000 mp. Dar dincolo de cifre, compania urmăreşte o integrare naturală în ecosistemul logistic european — un viitor în care România joacă un rol strategic, nu doar de tranzit.

    „Am început gândindu-ne că vom investi 90 milioane de euro în equity în următorii cinci ani. Iar marele succes a fost că în doar doi ani, viteza de creştere şi calitatea portofoliului ne-au permis accelerarea fi-nanţării  prin intermediul a trei bănci. Astăzi, avem terenuri securizate de peste 1.200.000 mp, iar am-ploarea portofoliului finalizat — peste 200.000 mp — alături de cei 83.000 mp în dezvoltare, indică faptul că am devenit jucătorul cu cea mai rapidă creştere din sectorul logistic românesc”, punctează Anca Damour.

    Cât priveşte momentele cheie din dezvoltarea companiei, tot ea povesteşte că un prim reper major a fost Eli Park 1 — un proiect de 50.000 mp, finalizat şi tranzacţionat către fondul Fortress. Apoi, faptul că în primii doi ani de activitate a fost investit 65% din planul iniţial de investiţii pe cinci ani. „Şi asta evi-dent ne-a permis să ne extindem prezenţa în nordul Capitalei, cu Eli Park 3 şi 4, care însumează 90.000 mp”, conform executivului. Un alt punct de cotitură a fost expansiunea regională prin huburi logistice care urmăresc dezvoltarea infrastructurii: proiectul din Ploieşti, urmat de dezvoltările din Bacău şi Iaşi. Recent, am demarat pregătirile pentru intrarea pe piaţa din Oradea — un nou pol logistic în plină as-censiune.

    Portofoliul de chiriaşi acoperă industrii diverse, ceea ce oferă companiei stabilitate: pharma, fashion, retail, mobilier şi servicii veterinare. Este o dovadă, punctează Anca Damour, că infrastructura oferită este suficient de versatilă pentru a răspunde cerinţelor tehnice variate.

    Stocul industrial modern al României a depăşit 8,2 milioane mp, iar estimările indică o creştere de aproximativ 700.000 mp anual. „Vedem oportunităţi semnificative în creşterea conectivităţii rutiere, scăderea costurilor de operare în afara marilor centre urbane şi, în viitor, integrarea în Spaţiul Schengen, care va stimula fluxurile logistice transfrontaliere”, declară Anca Damour. Conform ei, compania are o perspectivă clară de a livra cel puţin 350.000 mp dezvoltaţi până în 2027. „Dar aşa cum spuneam, po-tenţialul României este foarte mare. Şi el urmează doar să crească. Înainte de turbulenţele generate de tarifele americane, vedeam creşterea sectorului logistic cu procente de două cifre în fiecare an şi nu an-ticipam o încetinire – ceea ce ne-ar fi păstrat în planul nostru iniţial. Dar – în noul context – ar fi naiv să privim doar în interiorul graniţelor. Logistica este astăzi un ecosistem transnaţional, care cu cât este mai bine integrat – cu atât devine mai eficient. Situaţia de astăzi va obliga poate la o regândire globală. De aceea, în acest moment ne uităm ca Eli Parks nu doar să fie eficientă la nivel local, dar şi să poată fi in-tegrată uşor cu coridoarele logistice europene, de exemplu. Iar dacă, din această perspectivă, vor apărea oportunităţi logice de extindere, suntem pregătiţi să le urmărim”, adaugă executiul.

     

    Logistica businessului şi hubul antreprenorial

    Poate cel mai important diferenţiator al Eli Parks rămâne mentalitatea antreprenorială, evaluează Anca Damour. În locul unui model rigid, bazat exclusiv pe resurse interne, compania funcţionează ca un hub de expertiză: atrage partenerii potriviţi pentru fiecare proiect, adaptează soluţiile în funcţie de industrie şi rămâne conectată permanent la dinamica pieţei. „Nimeni nu îşi gândeşte sistemul logistic din spatele businessului pentru doar câteva luni. Trebuie să îşi gândească investiţiile şi creşterea pe mulţi ani, ca-pabil să reziste la şocuri economice, dar şi cu abilitatea de a exploata agil oportunităţile”, conform Ancăi Damour. Unele lucruri, continuă tot ea, devin inevitabile in viitor – de la eficienţa energetică la IoT (Inter-net of things) la AI, de la a înţelege cum se va dezvolta infrastructura la interconectarea ecosistemelor logistice din regiune. Deciziile de investiţii şi dezvoltare luate de companie sunt dezvoltate sub umbrela ideii de „eficacitate”, care se traduce în siguranţa că „pot îmbunătăţi substanţial performanţa de busi-ness a clienţilor noştri. Suntem o firmă care ia decizii bazate pe business intelligence local, nu pe reţete globale. Ne uităm la impactul tehnologiei, nu doar să avem un certificat. Totul este gândit personalizat, în funcţie de nevoile fiecărui client şi ale fiecărui tip de activitate: de la identificarea celor mai eficiente tehnologii – cum ar fi instalarea de panouri fotovoltaice pentru optimizarea consumului energetic – până la configurarea soluţiei logistice adaptate unei industrii specifice, precum e-commerce-ul de nişă. Această abordare se reflectă şi în modul în care ne prezentăm spaţiile”, explică executivul. 

    În 2023, compania a lansat o platformă digitală dezvoltată împreună cu Bright Spaces, care transformă complet experienţa de închiriere în real estate-ul industrial. Gândită pentru potenţiali chiriaşi, agenţi imobiliari şi echipele proprii de leasing, platforma oferă tururi virtuale interactive, eliminând nevoia vi-zitelor fizice preliminare, şi include un simulator de amenajare, care permite configurarea spaţiului în funcţie de cerinţele operaţionale ale fiecărei companii. Rezultatul? „Decizii mai bine informate, un pro-ces de închiriere semnificativ mai rapid şi o experienţă digitală complet integrată în logica eficienţei şi per­sonalizării. Acest nivel de business intelligence este un punct major de diferenţiere pentru Eli Parks”, subliniază Anca Damour. 

    Or mai ales în cazul unui proiect nou este posibil să fie necesară un alt tip de experiză în configurarea soluţiei logistice, expertiză care trebuie atrasă în proiect, pentru că nu există în companie. „Astfel, stăm permanent în contact cu investitori, CEO, autorităţi, analişti, business leaders – pentru a înţelege cum va arăta piaţa clienţilor noştri peste doi sau patru ani. Putem personaliza fiecare proiect, incluzând cele mai eficiente inovaţii – pentru că nu suntem constrânşi să vindem lucruri depăşite moral sau soluţii standard. Noi suntem un hub cu gândire antreprenorială, care atrage permanent parteneri cu expertiză în funcţie de proiect – şi asta e diferit de o multinaţională care se concentrează doar pe expertiza propriilor angajaţi”, conchide Anca Damour. 

     

    Portofoliu de dezvoltator Eli Parks, unul dintre cei mai activi dezvoltatori de pe piaţa logistică şi industrială din România, are în portofoliu:

     

    ELI PARK BUCUREŞTI: 

    90.000 metri pătraţi GLA, cu perspectiva de dezvoltare a parcului logistic de până la 210.000 mp, la o distanţă de 5 minute de centura Capitalei şi acces imediat la A0.

     

    ELI PARK PLOIEŞTI:

    42.000 metri patraŽi GLA, cu perspectiva de dezvoltare a parcului logistic de pâna la 115.000 mp, la o distanŽa de 10 minute de A3.

     

    ELI PARK BACĂU: 

    50.000 metri pătraţi GLA, cu acces rapid la centura oraşului şi A7. Posibilitate de extindere cu încă 30.000 mp GLA.

     

    ELI PARK ORADEA:

    Faza 1 va avea 10.000 mp, cu posibilitate de extindere a proiectului cu încă 19.000 mp. Acces direct la centura oraşului şi A3.

     

    ELI PARK IAŞI: 

    Compania a anunţat recent închirierea completă a fazei 1, care se întinde pe o suprafaţă de 22.000 de metri pătraţi, şi continuarea extinderii proiectului cu minim 10.000 de metri pătraţi.  Per-spectiva de dezvoltare a parcului logistic este de 64.000 mp. Acces facil la A7, A8 şi centura oraşului.

    SURSA: site-ul companiei

     

     

    5 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Anca Damour

    Cum se poate descrie cultura organizaţională a companiei?

    Punem accent pe gândire antreprenorială, rapiditate şi eficienţă. De asemenea, fiecare proiect reflectă angajamentul nostru pentru sustenabilitate, dar şi dorinţa de a crea spaţii logistice care să sa fie per-sonalizabile conform planurilor de dezvoltare are clienţilor noştri.

    Cum influenţează contextul economic şi tehnologic strategia voastră?

    Trăim într-un mediu extrem de dinamic, în care tehnologia joacă un rol central. Automatizarea, digitaliza-rea şi sustenabilitatea sunt deja cerinţe de bază. De aceea, dezvoltările noastre pun accent pe eficienţă energetică, sisteme inteligente de monitorizare şi design modular.

    Cum arată piaţa industrială în acest moment?

    Piaţa industrială este în plin proces de maturizare. Vedem o cerere crescută pentru certificări de mediu (BREEAM, LEED), pentru integrarea de tehnologii avansate în operarea depozitelor, dar şi pentru locaţii în proximitatea noilor axe rutiere — în special A0 şi A7.

    Care sunt oportunităţile şi dificultăţile actuale din industrie?

    Printre oportunităţi: creşterea investiţiilor străine, interesul crescut pentru sustenabilitate şi avansul tehnologic. Pe de altă parte, provocările vin din zona logistică şi de reglementare — autorizările încă len-te, costurile în creştere ale materialelor şi presiunea pentru respectarea noilor standarde energetice.

    Cum se desfăşoară un proiect de investiţii şi care sunt cele mai complicate etape?

    Un proiect logistic se desfăşoară în cinci etape majore: identificarea oportunităţii, achiziţia terenului, proiectarea, contractarea chiriaşilor şi execuţia propriu-zisă. Cea mai complexă etapă rămâne procesul de autorizare, din cauza interacţiunii cu numeroase instituţii şi a duratei mari pentru aprobări.

     

     

    „Putem personaliza fiecare proiect, incluzând cele mai eficiente inovaţii – pentru că nu suntem con-strânşi să vindem lucruri depăşite moral sau soluţii standard. Noi suntem un hub cu gândire antrepreno-rială, care atrage permanent parteneri cu expertiză în funcţie de proiect – şi asta e diferit de o mul-tinaţională care se concentrează doar pe expertiza propriilor angajaţi.”

    Anca Damour, CEO & partner DCraig Real Estate şi executive board member al Eli Parks

     

     

    OBIECTIV ASUMAT: Să atingă cel puţin 350.000 mp livraţi până în 2027, pe fondul unei pieţe care creşte anual cu aproximativ 700.000 mp.

     

     

     

  • Gen Z, noile generaţii, nu vor să lucreze pentru patroni, ci pentru o companie

    Pare o contradicţie în titlu, pentru că o companie are un acţionar, are un patron. În spatele fiecărei com-panii antreprenoriale este cineva cu nume şi prenume. În anii ’90 era patron, prin 2000 a devenit om de afaceri, iar acum este antreprenor. Dar tot patron este.

    Gen Z consideră că patronii reprezintă trecutul din generaţia bunicilor şi a părinţilor. Mai mult decât atât, cuvântul „patron” are o conotaţie negativă, es-te perceput ca un exploatator, ca cineva care face bani din munca altora.

    Cei din noile generaţii au auzit multe poveşti despre patroni, din tumultul anilor ’90 şi începutul anilor 2000. Gen Z consideră că patronii fac bani pe seama lor, nu au nicio legătură cu modul în care se schimbă lumea, aşa că Gen Z spune că nu vor să-i îmbogăţească pe patroni şi de aceea protestează prin atitudine, prin neimplicare, prin frecvenţa cu care îşi schimbă jobul.

    Prin aceste lucruri vor să le dea o palmă patronilor şi să le arate că, fără ei, cei care muncesc cu adevărat, nimeni nu ar câştiga.

    Chiar şi când patronul împarte ceva cu angajaţii, la final tot este „urât”, pentru că a împărţit prea puţin. Gen Z preferă, în schimb, să lucreze pentru o companie, pentru un nume, ironic, pentru cineva care nu este patron. Mulţi patroni se întreabă de ce le pleacă angajaţii, de ce noile generaţii pleacă imediat dacă li se face observaţie, de ce cei din Gen Z au această ati-tudine faţă de muncă.

    Gen Z vrea să lucreze pentru un brand, pentru o marcă, pentru un nume străin, dacă se poate, pentru cineva impersonal, care are o poveste în spate, dar acea poveste să nu fie aso-ciată cu patronul.

    Gen Z vrea să lucreze pentru companii care au proceduri clare, care au cafenea proprie, unde să se îmbrace frumos, unde să se vorbească în termeni de corporaţie, unde să te duci la cur-suri, cu ajutorul cărora poţi să negociezi un salariu mai mare în altă parte.

    Multinaţionalele investesc foarte mult în imagine, investesc mult în campanii „ipocrite”, în mesaje corporatiste, într-o imagine de formă.

    Deşi companiile româneşti, deşi patronii au ajuns să ofere salarii, bonusuri şi pachete de perfor-manţă extrem de competitive, imaginea face diferenţa. Companiile antreprenoriale româneşti trebuie să investească mult mai mult în branding, în campanii de marketing de companie dacă vor să atragă talente.

    În toate sondajele de HR, companiile antreprenoriale româneşti sunt ultima opţiune când este vorba ca un corporatist să se angajeze. Sub presiunea crizei de pe piaţa resurselor umane, companiile antreprenoriale româneşti trebuie să se mişte dacă vor să atragă talente.

    Dar, aşa cum am început acest articol, companiile româneşti trebuie să nu se mai identifice cu un patron, de fapt trebuie să-şi ascundă patronul.

    Gen Z nu este frate cu profitul, considerându-l un instrument de capitalism feroce, care se realizează prin exploatarea angajaţilor. Mulţi patroni se întreabă de ce noile generaţii sunt atât de stricte cu timpul, în sensul că la ora 18:00 „se sparge uşa”. Nimeni nu are chef să lucreze peste program ca să îl îmbogăţească pe patron.

    Cea mai mare parte a companiilor din România sunt antreprenoriale şi au în spate câte un patron, pe care acum piaţa îl apelează ca antreprenor.

    Pretenţiile angajaţilor faţă de companiile pentru care lucrează au crescut substanţial, iar aşteptările noilor generaţii sunt să le asigure un loc de muncă bine plătit, un „banc de lucru” occidental, plus un training de top. Aceasta este lumea în care trăim, aceasta este percepţia Gen Z faţă de patroni.

    Când se duc la un interviu de angajare, vor să discute cu HR, cu viitorul şef direct, şi nu vor să se intersecteze cu „patronii”. Gen Z vrea să lucreze la companii cu nume, la companii care au un brand important în piaţă, la companii care au o imagine şi review-uri bune.

    Iar această companie, imaginea ei de sine stătătoare, trebuie să bată orice altceva. Pat-ronii nu prea consideră că trebuie să investească în brandingul propriilor companii, pentru că sunt bani aruncaţi degeaba, pentru că nu se văd rezultate palpabile.

    De obicei, patronii au un grup de management, de directori, foarte puternic, pentru că aceştia ţin businessul. De multe ori, aceşti manageri sunt mult mai bine plătiţi decât omologii lor din multinaţionale. Dar, odată ce s-a trecut de acest nivel, restul se duce într-o mulţime care este numai bună de a fi biciuită.

    Mulţi patroni vor să se ştie că o companie este a lor, dar s-ar putea ca acest lucru să nu-i ajute, cel puţin din perspectiva noilor generaţii. Acestea preferă un branding de companie şi mai puţin vor să se identifice cu un patron, cu imaginea lui, cu ceea ce face el. De multe ori, este mai bine ca patronii să se ascundă de noile generaţii.