BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Pe râuri ca altădată

    Croaziere de lux se pot face şi ape curgătoare, nu numai pe mări şi oceane, ultima modă în materie de transport fiind nave inspirate de vapoarele cu zbaturi care circulau cândva pe fluviul Mississippi din Statele Unite ale Americii, scrie The Telegraph. 

    Versiuni moderne ale vechilor nave plimbă astăzi turişti pe diferite râuri şi fluvii ale lumii, printre care, bineînţeles Mississippi şi Columbia din SUA, pe care le străbat patru vase cu capacitatea de 110 până la 180 de pasageri ale American Cruise Lines. „Ganges Voyager”, cu interiorul decorat în stil colonial, poate adăposti 35 de turişti în apartamente spaţioase cu balcoane, pe care-i plimbă, bineînţeles, pe fluviul Gange din India. Tot în Asia, se poate opta pentru o croazieră pe Mekong în Laos, la bordul navei „Boheme”, care poate găzdui 26 de persoane pe cele trei niveluri dedicate lor.  În Africa, pe Nil navighează, printre altele, „Bahareya”, a companiei Tui, cu interioare moderne, de inspiraţie arăbească şi balcoane la fiecare spaţiu de cazare. Ceva mai la sud, turiştii se pot plimba pe râul Chobe, care desparte Namibia de Botswana şi se varsă în fluviul Zambezi, la bordul „Zambezi Queen”, al companiei AmaWaterways. o navă de lux care poate găzdui 28 de turişti în spaţii cu ferestre de sus până jos pentru a putea admira mai bine peisajele şi fauna locală. În Europa, „Loire Princesse” a CroisiEurope străbate apele puţin adânci ale Loarei, pornind de la şi întorcându-se la Nantes.

  • Harry Meintassis, Partener, Meintassis Partners: O minte frumoasă

    Într-o lume atât de complexă şi ambiguă, pot fi oare marile noastre provocări rezolvate de specialişti? Nu ne putem rezolva problemele cu aceeaşi minte care le-a creat – problemele de azi cer o minte a viitorului. Avem nevoie de un nou tip de inteligenţă. Aceasta este mintea sintetizatoare – mintea secolu-lui XXI. Există diferite moduri de a gândi.

    Mai întâi, există mintea Expertului. Ea se bazează pe profunzimea cunoştinţelor, pe abilităţi şi experienţă acumulate în timp. Este tehnică, specializată, analitică. Există un „răspuns corect” ce poate fi găsit prin practici verificate. Apoi, există mintea Critică. Aici ne punem sub semnul întrebării presupunerile de ba-ză. Navigăm prin labirintul informaţiei cu rigoare şi obiectivitate. Diagnosticăm cauzele profunde. Ca nişte buni oameni de ştiinţă, „testăm ipoteze” folosind dovezi şi logică.

    Gândeşte ca un CEO

    Totuşi, chiar dacă aceste două tipuri de gândire îşi au locul lor, ele nu sunt suficiente pentru a rezolva marile probleme ale prezentului.

    Mintea expertului este potrivită pentru cazuri simple, previzibile.

    Mintea critică, o mare cucerire a epocii Iluminismului, se bazează pe analiză raţională, dar nu poate „ve-dea” mai departe în viitor, înspre ce este posibil.

    Într-o lume haotică şi imprevizibilă, avem nevoie de o Minte Sintetizatoare.

    Ce înseamnă să fii un sintetizator? Este ca şi cum ai fi un CEO, un polimat, un artist şi un alchimist, toate în acelaşi timp.

    Mintea sintetizatoare vede întregul, nu doar părţile. Este strategică. Observă tipare, tendinţe, interde-pendenţe.

    Sintetizatorii au o curiozitate infinită pentru domenii diverse – ştiinţă, arte, psihologie, istorie, literatură. Vor să înţeleagă cum funcţionează cu adevărat lumea, cum reacţionează oamenii în diferite contexte. Pentru sintetizatori, separarea – „umbra” specializării – este o iluzie periculoasă. Viaţa nu funcţionează aşa. Ei văd transformările ca fiind schimbări ale unor sisteme umane complexe – nu doar mutarea me-canică a unor piese.

    Mintea modernă divide, specializează, gândeşte în categorii: instinctul grecesc era opusul, acela de a avea o privire de ansamblu, de a vedea lucrurile ca un întreg organic.

    H.D.F. Kitto

    Sintetizatorii sunt adevăraţi gânditori strategici, nu doar „planificatori”; ei folosesc imaginaţia, viziunea. Se întreabă: „Ce este posibil?” Ei pot reformula problemele, întrebând: „Care este adevărata problemă pe care încercăm să o rezolvăm, dincolo de suprafaţă?” sau „Cum putem privi această situaţie altfel?”

    Văd dincolo de prezent, înţeleg care sunt efectele de ordin doi şi trei ale deciziilor luate. Pot contura o viziune mai completă a viitorului.

    Aceasta le oferă un avantaj unic: în timp ce altora lumea li se pare haotică, ei văd firul roşu.

    Valoare creată la intersecţia silozurilor

    Cu acest tip de gândire, sintetizatorii construiesc poveşti mai bune, mai convingătoare, care îi unesc pe oameni şi aduc claritate în vremuri de ambiguitate. „Limbajul” lor atinge publicul într-un mod diferit – nu este sec, tehnic; este viu, proaspăt. Fac conexiuni surprinzătoare, folosesc metafore, imagini mentale, pentru a da viaţă mesajelor lor. Sunt într-o poziţie unică de a traversa graniţe, de a sparge silozuri, de a construi parteneriate. Sintetizatorii nu sunt blocaţi în poziţii „fixe”, văd „nuanţe”, privesc fiecare subiect din multiple unghiuri, dincolo de alb şi negru. Caută o „a treia cale” creativă – atât de necesară într-o so-cietate tot mai polarizată. Le place să se joace cu idei opuse în mintea lor – structură şi agilitate, tradiţie şi schimbare, proces şi rezultat, sine şi serviciu. Ei armonizează. Asemenea pianiştilor care cântă acor-duri şi arpegii, combinând note diferite. Pot tăia prin zgomotul informaţional, aduc înţelepciune şi naraţi-uni noi, care ne unesc şi ne ajută să găsim sensuri.

    Sintetizatorii caută perspectiva celorlalţi pentru a înţelege mai profund. Le place să asculte şi să înveţe din orice, de la oricine. Nu sunt doar polimaţi. Nu este vorba doar despre „intelectul” lor. Este vorba despre identitatea lor.

    Spre deosebire de experţi, sintetizatorii sunt studenţi. Nu au ego fragil, nu cred în „absoluturi”, nu au ne-voie să se încadreze în „cutii”. Sunt învăţăcei fluizi, simt umanitatea şi conexiunea cu întregul Cosmos. Nu fac o distincţie strictă între fizic şi spiritual, corp şi suflet. Pentru ei, arta, estetica şi frumuseţea în toate formele (muzică, poezie etc.) sunt esenţiale pentru a trăi măreţia vieţii.

    Sintetizatorii udă seminţele creativităţii. Steve Jobs spunea: „Creativitatea înseamnă să conectezi lu-cruri… Mulţi oameni din industria noastră nu au avut experienţe diverse. Aşa că nu au suficiente puncte de legătură şi sfârşesc cu soluţii liniare, fără o perspectivă largă asupra problemei”. 

    Sintetizatorii au o curiozitate infinită pentru domenii diverse – ştiinţă, arte, psihologie, istorie, literatură. Vor să înţeleagă cum funcţionează cu adevărat lumea, cum reacţionează oamenii în diferite contexte. Pentru sintetizatori, separarea – „umbra” specializării – este o iluzie periculoasă. Viaţa nu funcţionează aşa.

    Hrăneşte-ţi mintea sintetizatoare

    Sintetizatorii sunt o specie rară. Mulţi dintre ei au făcut „ocoluri” în carieră, au fost formaţi de experienţe de viaţă dificile, au ieşit din zona de confort, au avut mentori extraordinari. Au trecut de la stăpânirea abilităţilor la stăpânirea de sine. Din această perspectivă, pot fi lideri şi mentori extrem de eficienţi pentru noile generaţii.

    Eşti tu un sintetizator?

    1. Ce teme se evidenţiază din povestea vieţii tale?

    2. Ce tipare recunoşti în lume?

    3. Ai o viziune asupra muncii tale şi asupra lumii peste 5-10 ani?

    4. Ai o curiozitate nestăvilită de a învăţa lucruri noi?

    5. Conectezi idei şi domenii aparent diferite?

    6. Cauţi sensul dincolo de fapte?

    7. Te atinge arta în suflet?

    8. Cauţi experienţe noi?

    9. Îţi place să te înconjori de oameni diferiţi de tine?

    Mai mult ca oricând, avem nevoie de lideri cu o minte sintetizatoare, multidimensională.

    Într-un val de date şi algoritmi, cea mai bună speranţă a noastră pentru viitor este să distilăm înţelep-ciunea interconectării lucrurilor.

    Avem nevoie de minţi frumoase.   

  • Acceleraţie la producţie

    Anul 2025 pune industria auto românească în centrul industriei europene. În România nu doar că se produc acum trei noi vehicule electrice la Craiova, dar şi un nou SUV la Mioveni alături de Duster. În plus, contribuţia industriei auto la exporturile României a ajuns la 35% în primele luni din 2025. Cifra de afaceri a sectorului auto în România a continuat să crească în 2024 susţinută de creşterea puternică a producţiei de maşini, la circa 34 de miliarde de euro.

     

    Anul 2025 aduce la Mioveni modelul Bigster, cel mai scump automobil Dacia produs până acum, iar la Craiova, Ford Otosan a demarat livrările noilor Puma Gen-E, E-Transit şi E-Tourneo Courier, primele maşini electrice fabricate în România. „Puma este un model cu cerere bună în vestul Europei. Acum sperăm ca vehiculele electrice să aibă acelaşi succes şi în România. Şi nu numai în România, ci în vestul Europei, fiindcă majoritatea producţiei fabricate în România este destinată exportului, ceea ce reprezintă un fapt extrem de benefic pentru bugetul naţional“, a spus Adrian Sandu, secretar general ACAROM, Asociaţia Constructorilor de Automobile din România.

    Din primele 20 de fabrici din România, 13 sunt legate de industria auto, de la producţia de autovehicule (Dacia şi Ford) la componente electrice şi electronice (Continental, Hella). „Contribuţia la export a industriei auto este una extrem de im-portantă, ajunge chiar până la 35% în primele luni ale acestui an. Avem norocul că în România producem modele extrem de bine apreciate la export. Şi asta e un avantaj pentru noi. Şi Dacia produce, au hibridi-zat vehicule, vedem Bigsterul nou, acum deja scos în versiune hibrid“, a spus Adrian Sandu. Dan Ghirişan, directorul uzinei de vehicule din cadrul Ford Otosan România, care deţine uzina Ford de la Cra-iova, spune că se pot produce baterii pentru maşini electrice anual în cadrul fabricii, iar volumele pot evolua în funcţie de cerere. „Producţia de maşini electrice a început şi suntem mult sub capacitatea maximă, dar în funcţie de cerere putem creşte imediat“, a spus Dan Ghirişan.

    El conduce uzina auto din mai 2023 şi a deţinut mai multe roluri în ultimii 15 ani, fiind inclusiv plant launch manager în 2008. Este inginer şi a absolvit Universitatea din Craiova. Ford Otosan Craiova a inaugurat la final de octombrie noua linie de asamblare a bateriilor care sprijină producţia de vehicule electrice care au fost lansate în producţie în România, ca parte a investiţiei de 490 milioane de euro anunţate în 2022, când Ford Otosan a preluat uzina din Craiova. Este pentru prima dată când un constructor începe local asamblarea în serie mare de acumulatori pentru maşini electrice – acestea vor echipa modelele Puma Gen E, Tourneo şi Transit Courier electrice. Anterior, planul era ca bateriile să fie importate din Ungaria. Celulele bateriilor asamblate la Craiova vor fi furnizate, aşa cum a fost anunţat iniţial, de sud-coreenii de la SK. Potrivit cal-culelor BM, la Craiova, aproape jumătate din producţia de maşini ar putea fi reprezentată de electrice, însă volumele depind de piaţă. Bateriile sunt asamblate în secţia de motoare şi apoi transportate în secţia de asamblare finală a vehiculelor printr-un conveior aerian.

    Noua linie de producţie pentru vehic-ule electrice include o serie de staţii automatizate, operate de roboţi şi coboţi, precum şi staţii manuale, operate de personal uman. „Aceasta – secţia de motoare – are aceeaşi capacitate ca şi până acum, de 350.000 de motoare anual. Spaţiul acesta nu era utilizat, am mai mutat echipamente şi am făcut loc liniei de baterii. Ideea de bază a fost ca, pe măsură ce producţia de motoare va scădea, să asamblăm baterii. Aşa cum sunt furnizori pentru grupul motopropulsor, să fie şi furnizor pentru baterii“, a spus direc-torul uzinei. Suprafaţa totală a noii zone de asamblare a bateriilor este de peste 4.000 mp, incluzând şi zonele logistice aferente, fiind complet integrată în procesele de fabricaţie existente. „Sunt acum 3.000 de maşini electrice pregătite să plece spre dealer. După ce primim OK-ul, maşinile pleacă la dealeri. După care aşteptăm reacţia pieţei. Noi am programat 300 de maşini electrice pe zi dintr-un total de 1.200 de maşini asamblate zilnic. În România suntem norocoşi că încă există o subvenţie pentru elec-trice, dar nu este cea mai mare piaţă. Pentru noi, UK, Germania şi Italia sunt cele mai mari pieţe“, a subliniat Dan Ghirişan.

    Lansarea în producţie a noilor Ford Puma facelift, Transit & Tourneo Courier, dar şi a noului Duster a dus producţia de maşini de pe plan local la 560.102 de autovehicule, cel mai ridicat volum de până acum, potrivit datelor Asociaţiei Constructorilor de Automobile din România (ACAROM). Mai mult, creşterea s-a datorat uzinei Ford Otosan de la Craiova, a cărei producţie a urcat cu 31%, la peste 250.000 de maşini, în condiţiile în care, în 2024, a fost finalizată investiţia de 490 mil. euro în creşterea capacităţii de producţie la 272.000 de maşini anual. Începând cu a doua jumătate a anului, cele două uzine au avut producţii similare, la o diferenţă de sub 5.000 de unităţi, pentru ca în decembrie Dacia să aibă un avans de numai 500 de maşini în faţa Ford. Creşterea Ford Otosan a fost posibilă în contextul în care, anul trecut, s-au asamblat 166.400 de maşini Puma, alături de aproape 85.000 de Transit & Tourneo Courier, potrivit Ford Otosan. Dincolo, spre Mioveni, HORSE România, divizie a Horse Powertrain şi furnizor de sisteme de propulsie, a ajuns, prin locaţiile HORSE România din Mioveni, Titu şi Bucureşti, la un total de peste 2.700 de salariaţi, din care 515 lucrează în R&D. „Horse România are acum peste 2.700 de angajaţi datorită recrutărilor şi consolidărilor, iar noi putem produce şi proiecta in-clusiv motoare hibride mild sau plug-in, pe lângă producţie. Avem inclusiv ateliere cu imprimante 3D pentru cupru sau oţel, tocmai pentru a ne creşte eficienţa“, a spus Gabriel Vieru, Horse Romania plant operations director. Aceştia au proiectat de la zero motorul HR18, care echipează SUV-ul Dacia Bigster în versiunea full hybrid. Premiera o reprezintă faptul că, pentru prima dată, un model Dacia a beneficiat de un motor complet nou şi nu unul din portofoliul Renault, iar acesta a fost proiectat în România. „Pro-iectăm pentru HORSE şi motoare pentru hibride, avem peste 500 de ingineri. A treia axă o reprezintă dezvoltarea de motoare pentru o nouă generaţie de carburanţi sintetici, realizaţi de Aramco. Motorul HR18 l-am dezvoltat în România de la faza de concept, la industri-alizare, şi acum se regăseşte pe Bigster. Este produs în Spania, la Valladolid, şi la Bursa, în Turcia“, a spus Lucian Bogdan, powertrain tuning & software global director în cadrul HORSE. 

    HORSE România este deţinută de NEW H Powertrain Holding, parte a noii înfiinţate HORSE Powertrain Limited cu sediul la Londra şi deţinută de Renault, Geely şi Aramco, compania saudită de petrol care a livrat şi combustibil sintetic pentru Dacia Sandrider, care a participat la Dakar. HORSE România, divizia locală a HORSE Powertrain Limited, a demarat în aprilie 2024 producţia motorului pe benzină HR12 de 1,2 litri, care va echipa noul Duster III. Capacitatea de fabricaţie instalată este de 450.000 de motoare pe an, inclusiv turnarea pieselor din aluminiu şi finisarea acestora. HORSE România a rulat în 2023 afaceri de 483 mil. euro, în creştere cu 261% faţă de anul anterior, iar profitul net a urcat cu 40%, la 2,65 mil. euro. „Producem aici motoarele HR10 şi HR12 şi avem o capacitate de producţie de 450.000 de mo-toare anual. Acum, capacitatea nu permite un al treilea motor să fie produs aici. Circa 30% din piesele motoarelor sunt realizate in house“, a spus Lucian Bogdan. Renault Mécanique Roumanie (RMR), com-pania înfiinţată în 2008 pentru producţia de cutii de viteze în urma unei investiţii de 214 mil. euro, include în plus şi producţia de motoare, dar şi turnătoria de aluminiu, şi va fi parte a ecosistemului HORSE, care este responsabil de producţia şi proiectarea de motoare cu ardere internă, inclusiv hibride. Renault Mécanique Roumanie era parte a UMCD – Uzina Mecanică şi Şasiuri Dacia. Mai departe, entitatea HORSE include şi producţia de motoare, dar şi turnătoria de aluminiu şi va fi integrată în HORSE, iar par-tea de şasiuri din cadrul UMCD a mers către uzina de vehicule şi, implicit, către Automobile Dacia.  

     

    Ce face la Mioveni Horse România, JV-ul dintre Renault, Geely şi Aramco

    1.Œ Compania a fost înfiinţată în iunie 2023 preluând activitatea de la Renault Mecanique Roumanie.

    2. La Mioveni produce o cutie de viteze la 30 de secunde şi un motor la 45 de secunde; zilnic la turnătorie sunt realizate piese cu o greutate totală de 90 de tone de aluminiu.

    3.Ž În 2018 a pornit producţia motorului HR10 şi în 2024 pe cea a motorului HR12.

    4. Horse România are 2.702 angajaţi, din care 2.124 la Mioveni, 302 la Titu şi 276 la Bucureşti.

    5. Poate produce 450.000 de motoare şi 670.000 de transmisii anual; 40% din motoare şi 30% din cutiile de viteze merg către uzina Dacia de la Mioveni

     

    Ce noutăţi are Dacia

    1.Œ Comenzile pentru Bigster din România au trecut de 1.200, iar 90% sunt pentru versiunile de top.

    2. Uzina produce zilnic aproape 1.400 de maşini, din care 90% sunt Duster şi Bigster, iar 10% sunt Logan, Sandero sau Jogger.

    3.Ž 6.856 de salariaţi lucrează în uzina Dacia de la Mioveni.

    4. 800 de tone de tablă pe zi consumă uzina pentru a produce maşini. Tabla este numai din import, pro-dusă în Slovacia sau Italia.

    5. Aproape 70% din piese sunt commune pentru Duster şi Bigster.

    6. 50% este gradul de integrare locală, similar cu cel al Ford Otosan la Craiova.

    7. 60% este gradul de robotizare din secţia Caroserie, faţă de 5% în 2008.

  • „În procesul de transformare digitală vorbim despre schimbări în foarte multe arii”

    …spune Mihaela Pisai, digital & technology platform director, Coca-Cola HBC Romania. Transformarea se regăseşte de la simpla actualizare a tehnologiei şi până la adaptarea la noi procese de lucru. 

    Mihaela Pisai, digital & technology platform director, Coca-Cola HBC Romania

    Vârstă: 38 de ani

    Cifră de afaceri (2022): >3,2 mld. lei

    Profit net: >349 mil. lei

    Număr de angajaţi: 1.457

    „Orice schimbare vine cu o doză naturală de rezistenţă, dar cred că este important să construim mediul potrivit, în care noile procese sau comportamente să poată fi uşor de adoptat”, spune Mihaela Pisai, care are o experienţă de 17 ani în domeniul bunurilor de larg consum, în 2013 s-a alăturat Coca-Cola HBC România, iar în 2022 a preluat rolul actual. 

    Coca-Cola HBC, liderul pieţei de băuturi răcoritoare, a raportat pentru anul trecut în România volume mai mici cu 2,5% pe fondul mediului economic plin de provocări, însă declinul a fost mai mic decât cel din 2023, atunci când producătorul a închis cu un minus de peste 8%, conform datelor din raportul anual al grupului. „Volumele din România au fost influenţate de mediul economic plin de provocări după ce a fost introdusă taxa pe zahăr în ianuarie, lansarea Sistemului Garanţie-Returnare în noiembrie 2023 şi creşterea TVA în 2023“, se arată în cel mai recent raport al Coca-Cola HBC. Astfel, în 2024 categoria de băuturi carbogazoase din portofoliul companiei a scăzut cu mod-single digits (4-6%), în timp ce categoria de carbonatate a crescut cu low-single digits (până în 4%), iar cea de energizante a avut un declin de low-teens (10-15%).

    Care este obiectivul de carieră pe care îl ai în prezent?

    În urmă cu şase ani, Grupul Coca-Cola HBC a pornit într-o călătorie de transformare digitală. Ne-am propus să accelerăm creşterea folosind tehnologia, cu focus pe rezultatele de business dorite.

    Ca funcţiune, avem un rol important în a oferi soluţiile potrivite, atât pentru clienţii noştri cât şi pentru colegii din toate departamentele. Îmi propun ca, alături de echipa pe care o coordonez, să implementăm iniţiative care să aducă valoare, să creeze experienţe pozitive sau să contribuie la eficienţa operaţională. Totodată, am ca obiectiv să ofer echipei cadrul necesar pentru a creşte şi pentru a-şi îndeplini propriile obiective de dezvoltare.

    Care sunt principalele provocări pe care le ai în atingerea obiectivului şi cum ţi-ai propus să le depăşeşti?

    În această perioadă lucrăm activ la managementul schimbării. Folosind un clişeu actual – „schimbarea este singura constantă” – în procesul de transformare digitală vorbim despre schimbări în foarte multe arii: de la simpla actualizare a tehnologiei şi până la adaptarea la noi procese de lucru. Orice schimbare vine cu o doză naturală de rezistenţă, dar cred că este important să construim mediul potrivit, în care noile procese sau comportamente să poată fi uşor de adoptat.

    Totul se întâmplă prin contribuţia semnificativă a echipelor crossfuncţionale. Buna colaborare, alături de prioritizarea şi reprioritizarea constantă a activităţilor, sunt esenţiale în a depăşi provocările inerente. De asemenea, o strategie care s-a dovedit foarte utilă a fost să definesc o listă a lucrurilor non-negociabile, critice pentru implementarea strategiei noastre digitale. 

    Care sunt calităţile pe care le apreciezi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonezi? Dar defectele pe care nu le poţi tolera?

    Sunt norocoasă să am alături oameni care mă inspiră, de la care învăţ şi care mă motivează. Sunt câteva lucruri pe care le apreciez şi le văd în fiecare zi în jurul meu:  pasiunea şi energia de a realiza un proiect, de la idee la implementare, şi rezilienţa în acest proces; empatia, abilitatea de a pune şi latura umană în balanţă şi a înţelege punctul de vedere al fiecăruia. Am colegi cu o experienţă vastă în multe arii, versa-tilitatea lor, abilitatea de a vedea lucrurile în ansamblu şi de înţelege impactul fiecărei activităţi sunt nepreţuite. De cealaltă parte, cred că unul dintre lucrurile care contribuie de multe ori la disfuncţional-ităţi este lipsa de asumare, pe care mi-am propus să o descurajez.

    Cum îţi dezvolţi continuu abilităţile de leadership şi management? Participi la cursuri de speciali-tate, seminare, citiţi cărţi sau ce modalitate preferi?

    Fac parte dintr-o organizaţie în care creşterea personală şi profesională sunt nu doar o valoare, ci şi o realitate. Avem la dispoziţie multe instrumente de învăţare continuă, atât prin platformele interne cât şi prin cursuri externe. În cadrul organizaţiei am obţinut certificările de Scrum Master (Agile), facilitator De-sign Thinking, am participat la cursuri de Leadership şi Change Management, iar pentru acesta din urmă dau mai departe cunoştinţele însuşite prin sesiunile de training intern. Mi-am extins portofoliul de arii de învăţare şi prin iniţiative personale – cu subscripţii Masterclass şi podcasturi pe care le ascult cu interes. Pentru că am o fetiţă de 7 ani, în ultima perioadă au dominat cărţile din sfera parentingului, însă recent m-am reîntors la cărţile de business – ultimele citite au fost Drive a lui Daniel Pink, care dezbate conceptul de motivaţie, şi Atom-ic Habits a lui James Clear.

    Mai este loc de lectură în agenda unui lider al prezentului? Ce citeşti şi care sunt titlurile preferate?

    Sunt de părere că fără lectură este imposibil să fii un lider al prezentului. Cărţile au puterea de a ne transforma, fie că vorbim despre beletristică, dezvoltare personală sau business. Citesc destul de mult în sfera de dezvoltare personală (business, parenting). Autorii mei preferaţi din acest moment sunt Matt Haig şi Fredrik Backman. Citesc acum „Un bărbat pe nume Ove”, a lui Backman, şi aştept cu nerăbdare apariţia ultimei cărţi a lui Haig. Sunt fascinată în primul rând de poveştile lor de viaţă, de modul în care fiecare dintre ei a ajuns scriitor, şi găsesc în cărţile lor multe teme cu care rezonez la nivel personal. Dar cred că putem găsi inspiraţie în multe genuri de scriitură. Întrebarea mi-a amintit de una dintre cărţile de copii pe care le citeam împreună cu fiica mea. Se numeşte „Nu vreau să fiu broască”, de Dev Pett şi Mike Bold, şi construieşte în jurul unei metafore despre acceptarea de sine şi despre ceea ce ne face pe fiec-are din noi unici şi puternici. 

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul trecut catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Sub umbrela „Rising Stars: Cum schimbă liderii din noile generaţii businessul românesc?”, ediţia din 2024 a catalogul şi-a propus să releve faptul că liderii de afaceri din noile generaţii sunt la fel de dornici să genereze profituri ca şi generaţiile anterioare, dar nu cu orice preţ, fiind primii executivi care fac trece-rea spre o libertate şi o relaxare asumate. Mihaela Pisai, digital & technology platform director, Coca-Cola HBC Romania, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include la ediţia cata-logului din 2024.

  • Oraşul care nu se mai opreşte din dezvoltare a devenit noul oraş vedetă al României. Cum a adunat miliarde de euro pentru a se dezvolta ca cetăţenii să aibă o viaţă mai bună

    Oradea a atras în ultimii 17 ani investiţii private de 1,3 miliarde de euro şi investiţii publice de 1,2 miliarde de euro prin fonduri europene, contribuind semnificativ la creşterea nivelului de trai. Directorul general al AHK România, Sebastian Metz, explică faptul că miza dezvoltării oraşelor, având cetăţenii în centrul atenţiei, constă în promovarea măsurilor de sporire a atractivităţii pentru noi investiţii şi în stimularea competitivităţii naţionale, astfel încât oamenii să îşi dorească să trăiască acolo, în loc să emigreze.

    În 2024, Oradea a devenit primul oraş din afara Capitalei ales pentru organizarea conferinţei *Cities of Tomorrow* de Camera de Comerţ Româno-Germană (AHK), datorită performanţei sale în atragerea de investiţii europene şi private, care asigură zeci de mii de locuri de muncă. Mai mult, Oradea a atras cea mai mare investiţie de tip green-field din ultimii ani – compania finlandeză Nokian construind o nouă fabrică de anvelope de 650 de milioane de eu-ro. „Alegerea a fost simplă în privinţa locaţiei. Oradea este un model pentru România, demonstrând cum oraşele pot deveni un succes şi o perspectivă reală pentru cetăţeni. Prin evenimentul *Cities of Tomorrow*, ne dorim să promovăm dezvoltarea oraşelor din România astfel încât cetăţenii să îşi dorească să locuiască şi să muncească în aceste oraşe. AHK România doreşte să reducă migraţia spre Vest şi să atragă companii germane în oraşe şi regiuni cu perspective de dezvoltare sustenabilă pe termen lung,” a declarat Sebastian Metz, directorul general AHK România.

    Ilie Bolojan a condus dezvoltarea Oradiei în ultimii 17 ani, întâi ca primar, iar din 2020 ca preşedinte al Consiliului Judeţean Bihor, extinzând acum zona urbană pentru a oferi spaţiu suplimentar de dezvoltare companiilor locale. „AHK ne-a inspirat prin perseverenţa de a organiza *Cities of Tomorrow* şi prin exemplele lor de bună practică. Dezvoltarea se face prin profesionalism şi perseverenţă, şi nu neapărat prin implicarea membrilor de partid, iar uneori este necesar să mergi împotriva curentului. Noi am investit în sistemul de termoficare, cel mai extins din România, inspirându-ne din modelul german, unde costurile de încălzire sunt cu 10% mai mici decât cele ale încăl-zirii convenţionale pe gaz. Ne-am inspirat şi din sistemul de reabilitare a clădirilor, aplicând supraimpozitare şi susţinere financiară pentru proprietari. În acest fel, am realizat o simbioză între dezvoltarea urbană şi economică a oraşului,” a precizat Ilie Bolojan, preşedintele Consiliului Judeţean Bihor.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

     

  • Povestea unei afaceri de familie care a învăţat să renască, să crească şi să inspire, după ce a creat un produs cu care a reuşit să genereze miliarde de euro

    Povestea Barilla a început în inima Italiei, cu o brutărie de familie şi un om vizionar: Pietro Barilla. De la un mic magazin din Parma, brandul avea să devină un simbol global al pastelor italiene. Ce urmează este istoria unei afaceri de familie care a învăţat să renască, să crească şi să inspire.

    Pietro Barilla Sr. s-a născut la 3 mai 1845 în Parma, Italia, fiind al şaselea dintre cei zece copii ai lui Ferdi-nando şi Angela Julia Lanati. Împreună cu fraţii săi mai mari, Ferdinando şi Giuseppe, şi-a început uceni-cia în brutăria bunicului matern, Vincenzo Lanati, situată pe strada Santa Croce din Parma.  În 1877, Pietro a deschis propria sa brutărie şi magazin de paste făinoase pe strada Vittorio Emanuele nr. 252, punând astfel bazele companiei Barilla. După trecerea sa în nefiinţă în 1912, fiii săi, Gualtiero şi Riccardo, au preluat conducerea afacerii. Riccardo a introdus tehnologii moderne în procesul de producţie, transformând Barilla într-unul dintre cei mai importanţi producători de paste din Italia. Nepotul fonda-torului, Pietro Barilla Jr., născut în 1913, este considerat adevăratul arhitect al companiei Barilla moderne. 

    După ce se alătură companiei în 1936, îşi întrerupe activitatea pentru a lupta în cel de-al Doilea Război Mondial, dar revine ulterior cu o viziune clară asupra viitorului companiei. În 1947, după moartea tatălui său, Riccardo, Pietro împreună cu fratele său Gianni preiau conducerea. Pietro decide să trans-forme radical compania. În 1952, renunţă la producţia de pâine şi se concentrează exclusiv pe paste. Această decizie strategică devine piatra de temelie a succesului Barilla. El înţelege puterea comunicării şi a brandului, iar sub conducerea sa, Barilla devine unul dintre primele branduri italiene care investesc masiv în reclamă şi imagine de marcă. Campaniile publicitare, cu sloganuri precum „Dove c’è Barilla, c’è casa” („Unde e Barilla, e acasă”), au marcat generaţii şi au consolidat legătura emoţională dintre brand şi consumatori. 

    Pietro Barilla nu a fost doar un lider de afaceri, ci şi un promotor activ al culturii. În 1957, a fondat revista „La Palatina”, alături de poetul Attilio Bertolucci. A sprijinit numeroşi artişti, printre care pictorul Renato Guttuso şi sculptorul Pietro Cascella, şi a susţinut proiecte sociale şi culturale în Parma. În 1968, statul italian i-a recunoscut meritele, acordându-i titlul de Cavaliere del Lavoro – una dintre cele mai înalte dis-tincţii acordate antreprenorilor italieni.

    În ciuda succesului, dificultăţile financiare din anii ‘60 determină familia Barilla să vândă compania către grupul american W. R. Grace în 1971. Aceasta este una dintre cele mai dureroase deciz-ii din viaţa lui Pietro. Simţind că brandul riscă să-şi piardă sufletul şi rădăcinile italiene, Pietro reuşeşte, în mod remarcabil, să răscumpere compania în 1979, readucând-o în mâinile familiei. Această revenire spectaculoasă e considerată un exemplu emblematic de reconectare a unui brand cu identitatea sa cul-turală. Sub conducerea lui Pietro, Barilla devine nu doar liderul pieţei italiene, ci şi un ambasador global al bucătăriei italiene, extinzându-se în întreaga Europă, apoi în SUA şi Asia.

    În 2023, Grupul Barilla a înregistrat o performanţă financiară solidă, raportând o cifră de afaceri de 4,869 miliarde de euro şi un profit net de 284 milioane de euro.  

    Surse:  Archivio Storico Barilla, Wikipedia Italia – Pietro Barilla,  Barilla Group – Site oficial

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei


     

     

  • Ce s-ar întâmpla dacă Apple ar încerca să-şi producă telefoanele exclusiv pe teritoriul american, după ce producerea lor în China pare imposibilă?

    Într-o lume globalizată, lanţurile de aprovizionare au devenit o reţea complexă în care costul, nu naţion-alitatea, dictează deciziile. Dar ce s-ar întâmpla dacă Apple ar încerca să-şi producă telefoanele exclusiv pe teren american?

     

    Este imposibil de făcut un iPhone „Assembled in USA” sau doar prea scump?

     

     

    2012.

    CEO-ul de la Apple, Timothy D. Cook, i-a anunţat la televizor pe americani că emblematica sa companie de tehnologie îşi propune să construiască un computer Mac în SUA. Ar fi fost primul produs Apple fabri-cat de muncitori americani după ani de zile. Iar un Mac Pro, un computer top-of-the-line, ar fi fost scos pe piaţă cu o inscripţie neobişnuită: „Assembled in USA”. În cale i-a stat… un şurub foarte mic. 

    Când Apple a început să producă computerul de 3.000 de dolari în Austin, Texas, a avut probleme în a găsi toate şuruburile de care avea nevoie, au povestit pentru The New York Times trei persoane care au lucrat la proiect. Apple producea pe atunci în China, unde avea la dispoziţie fabrici locale care puteau livra rapid  cantităţi vaste de şuruburi de orice fel de mărime. În Texas, deşi se spune că acolo totul este mare,  oferta de şuruburi nu era. Pentru aceste componente, colaboratorul Apple era o companie numită Caldwell. În urmă cu un deceniu, adică în 2002, producătorul putea livra fără problemle şuruburi de orice fel în cantităţi mari, aşa cum avea nevoie grupul de tehnologie. Dar cererea s-a redus pe măsură ce in-dustria manufacturieră s-a mutat în China. Caldwell a trebuit să-şi înlocuiască utilajele cu unele mai precise, destinate unei producţii mai specializate. Apple şi-a comandat în cele din urmă şuruburile din China. Dar acestea au fost doar una din problemele care au amânat timp de luni de zile lansarea vânzărilor cumputerului “Assembled in USA”.

     

    2019.

    Preşedintele Americii, Donald Trump, cere companiilor americane “să înceapă să-şi construiască nebuniile de calculatoare şi alte chestii în ţară”. A fost vizat şi Apple. Micul şurub-problemă din 2002 a fost dat ca exemplu de obstacol în calea producţiei în SUA. Nicio ţară, cu atât mai puţin SUA, nu se putea compara cu China la avantajele pe care i le ofereau costurile, infrastructura, pregătirea muncitorilor şi flexibilitarea fabricilor. Totuşi, Apple începuse în 2017 să producă versiuni mai ieftine de iPhone în India. 

     

    2025.

    Trump cere din nou ca Apple să-şi producă iPhone-urile în SUA. 

     

    2030. 

    Directorul executiv al Apple, Tim Cook, urcă pe scenă, face scheme cu noua sa baghetă magică Apple şi strigă „Apple-cadabra!”, fluturând o cârpă neagră.

    Şi face să apară ca prin magie în faţa publicului iPhone-ul fabricat în America! Asamblat cu mulţi bani, oameni, timp… şi sclipici, scrie The Wall Street Journal.

     Pe termen scurt, protecţionismul comercial al preşedintelui american Donald Trump ar putea însemna iPhone-uri mai scumpe. Obiectivul său pe termen mai lung este de a reloca producţia de înaltă tehnolo-gie în SUA, inclusiv vaca muls de bani a Apple.

     „Armata de milioane şi milioane de fiinţe umane, care înşurubează mici şuruburi pentru a face 

    iPhone-uri – genul ăsta de lucruri vor veni în America”, a declarat secretarul pentru comerţ Howard Lut-nick la Face the Nation, o emisiune a CBS. „Dar producţia va fi automatizată”, a adăugat el.

     Doar că iPhone-urile conţin o varietate de piese sofisticate, provenite din multe ţări şi asamblate îm-preună în principal în China, unde producţia de electronice a fost perfecţionată de-a lungul unei gen-eraţii. America nu are fabrici care să semene cu cele chinezeşti şi nici nu are forţă de lucru calificată pentru a asambla iPhone-uri la scara la care o face China.

    WSJ a adunat un grup de experţi în producţie şi tehnologie pentru a afla cât de greu ar fi pentru Apple să aducă producţia de iPhone în SUA. Răspunsul scurt? Ar fi mai uşor de învăţat un vultur pleşuv să folo-sească o şurubelniţă.

     Experţii au fost unanim de acord. Ar fi imposibil de produs în SUA toate  componentele dintr-un iPhone şi aparatele să fie asamblate în fabrici americane. Însă transferul unei părţi din producţie în America nu ar fi o idee total nebunească. În interiorul unui iPhone există piese din peste 40 de ţări diferite, cu cele mai complexe şi specializate componente provenind de la şase state, spune Gary Gereffi, profesor emerit la Universitatea Duke, care de decenii studiază producţia globală. În prezent, multe dintre aceste piese sunt fabricate în – sau în apropiere de – China, care beneficiază de proximitatea cu Taiwan, Coreea de Sud şi Japonia. Singura cale realistă către asamblarea iPhone-ului în SUA este ca Apple să-şi reconstruiască lanţul de aprovizionare prin transferarea unora dintre componen-tele sale cheie de producţie în regiunea mai largă America de Nord, spune Gereffi, cu unele piese fabri-cate în Mexic şi Canada – poate chiar în Europa de Vest. Dacă în SUA ar începe în următorii trei până la cinci ani o operaţiune de asamblare, aceasta ar depinde totuşi şi de piese din Asia. Chiar dacă fi-nanţarea nu ar fi un obstacol, Gereffi estimează că ar dura 3-5 ani pentru a se ajunge la amploarea şi calitatea necesare pentru ca americanii din diverse fabrici să poată munci împreună la producţia pur americană.

    Pe termen scurt, protecţionismul comercial al preşedintelui american Donald Trump ar putea însemna iPhone-uri mai scumpe. Obiectivul său pe termen mai lung este de a reloca producţia de înaltă tehnolo-gie în SUA, inclusiv vaca muls de bani a Apple. „Armata de milioane şi milioane de fiinţe umane, care înşurubează mici şuruburi pentru a face iPhone-uri – genul ăsta de lucruri vor veni în America”, a declarat secretarul pentru Comerţ Howard Lutnick. „Dar producţia va fi automatizată”, a adăugat el.

    Asamblarea iPhone-ului în SUA ar necesita un număr semnificativ crescut de mâini muncitoare, atât umane, cât şi robotice. Nu ar fi imposibil de cumpărat echipamentul de producţie necesar, dar ar putea fi mai dificil de găsit suficienţi oameni capabili să-l pună la treabă, spune Tinglong Dai, profesor de busi-ness la Universitatea Johns Hopkins, care studiază lanţurile globale de aprovizionare. „Avem o penurie gravă de forţă de muncă”, spune el, „şi ne-am pierdut arta de a produce la scară mare”. Foxconn, care asamblează iPhone-uri, a declarat că are 300.000 de angajaţi în Zhengzhou, China, alias „iPhone City”. Ca răspuns la taxele vamale ale lui Trump, Apple intenţionează să aprovizioneze piaţa cu mai multe iPh-one-uri asamblate în India, potrivit WSJ. India are, de asemenea, o forţă de muncă semnificativă în producţia manufacturieră. SUA nu au. Găsirea de muncitori este una dintre cele mai mari probleme cu care se confruntă fabricile americane existente. Apoi, există decalajul de competenţe. 

    Într-un interviu din 2017 pentru Fortune, Cook a spus că stimulentul pentru a asambla în China nu era forţă de muncă ieftină. „Produsele pe care le avem necesită echipamente cu adevărat avansate”, a spus el, dând din cap către utilajele sofisticate cu care este fabricat iPhone-ului. “În SUA, dacă ai organiza o întâlnire a inginerilor pentru utilaje  nu sunt sigur că ai putea umple o cameră. În China, ai putea umple mai multe terenuri de fotbal.” Roboţii pot ajuta cu ambalare şi testare, dar pentru sarcini precum dirijar-ea cablurilor, lipirea şi, da, înşurubarea de şuruburi mici încă este nevoie de oameni, spune Dai. Pentru toate acestea va fi nevoie de mulţi bani. Mulţi bani şi multe resurse. Preşedintele Trump a subliniat dorinţa Apple de a cheltui 500 de miliarde de dolari pentru producţia din SUA. Dar angajamentul compa-niei este în mare parte pentru o fabrică din Houston destinată producţiei de servere AI, nu de iPhone-uri. Apple ar trebui să cheltuiască mai mult pentru a construi ecosistemul de producţie pentru un iPhone All-American. Şi chiar dacă ar fi să fie aşa, se pune întrebarea dacă compania ar fi capabilă să menţină cali-tatea iPhone-ului în timp ce vinde aparatele la preţurile actuale.

     

    „Nu”, este răspunsul tuturor.

    Un iPhone de 1.000 de dolari fabricat complet în SUA ar fi un produs de calitate scăzută, cel puţin la în-ceput, explică Dai. „SUA au capacitatea de a produce piese pentru smartphone-uri în unele regiuni, dar ce s-ar produce acolo n-ar fi de cea mai bună calitate.” America ar trebui să recupereze zeci de ani de experienţă pe care Japonia îi are în ceea ce priveşte camerele foto, sau pe care Coreea de Sud îi are în ceea ce priveşte ecranele.

    Există un impuls pentru producţia americană de semiconductori. TSMC, cel mai mare producător de ci-puri din lume şi partener al Apple, a promis că va construi mai multe fabrici în Arizona. Dar deocamdată cele mai avansate cipuri ale companiei, inclusiv Apple, pot fi produse doar în Taiwan.

    În 2017, în timpul primei administraţii a lui Trump, Foxconn a anunţat planuri de a construi ecrane TV în Wisconsin la o fabrică cu 

    13.000 de muncitori. Colosul taiwanez şi-a restrâns drastic angajamentul – a creat doar aproximativ 1.000 de locuri de muncă. Costurile de producţie s-au dovedit a fi „de patru până la cinci ori mai mari” decât în China, spune Jeff Fieldhack, director de cercetare la Counterpoint Research.

    Înainte ca Trump să împingă America în război comercial cu China, estimează Fieldhack, Apple ar fi putut începe să producă în SUA în cinci ani, presupunând că banii nu ar fi fost o problemă.

    Dar cu noile taxe vamale şi tarife care ameninţă să crească preţurile nu doar la componentele iPhone, ci şi pe cele ale materialelor necesare construirii  fabricii – cheresteaua, oţelul, betonul – drumul lung devine şi mai lung.   

     

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Care este motivul incredibil pentru care, mai nou, femeile bogate se căsătoresc cu bărbaţi mai puţin educaţi, dar bărbaţii înstăriţi au renunţat la această tactică

    Timp de decenii, căsătoriile urcau pe scara educaţiei – bărbaţii foarte pregătiţi se căsătoreau cu femei mai puţin şcolite. Azi, direcţia s-a inversat: femeile sunt cele care aleg parteneri „mai jos” în ierarhia academică. 

    În trecut, era destul de comun ca bărbaţii foarte educaţi din Statele Unite să se căsătorească cu femei mai puţin educate. Dar începând cu mijlocul secolului XX, pe măsură ce tot mai multe femei au început să urmeze studii universitare, căsniciile păreau să se îndrepte într-o direcţie mai egalitară, cel puţin dintr-un punct de vedere: tot mai mulţi bărbaţi şi femei formau cupluri cu parteneri egali din punct de ve-dere educaţional. Această tendinţă, însă, pare să se fi blocat şi chiar să se fi inversat în ultimii ani.

    Diferenţele de educaţie între partenerii heterosexuali cresc din nou. Iar de data aceasta? Femeile sunt cele care „se căsătoresc în jos”, este concluzia unui articol amplu publicat recent de The Atlantic. Cercetătorii dezbat dacă mariajul între parteneri cu acelaşi nivel de educaţie – numit homogamie – este în declin. Însă un lucru este clar: fenomenul femeilor care se căsătoresc cu bărbaţi mai puţin educaţi decât ele – numit hipogamie – este în creştere. De fapt, femeile sunt acum mai predispuse să se căsătorească cu un bărbat mai puţin educat decât sunt bărbaţii să se căsătorească cu o femeie mai puţin educată. Christine Schwartz, profesoară de sociologie la Universitatea din Wisconsin–Madison, a oferit date privind profilul educaţional al cuplurilor heterosexuale căsătorite între 1940 şi 2020. Potrivit calculelor ei, în 2020, soţii şi soţiile aveau acelaşi nivel general de educaţie în 44,5% dintre căsătorii, în scădere faţă de peste 47% la începutul anilor 2000. Dintre căsătoriile mixte educaţional, majoritatea – 62% – erau hipogame, în creştere faţă de 39% în 1980. 

    Calculând uşor diferit, Benjamin Goldman, profesor de economie la Universitatea Cornell, a descoperit că printre americanii născuţi în 1930, 2,3% erau într-o căsnicie în care femeia avea o diplomă universitară de patru ani şi bărbatul nu. În rândul celor născuţi în 1980, cifra a crescut la 9,6%. (Această tendinţă nu este specifică doar SUA – hipogamia devine mai frecventă la nivel global.) Este o perioadă fragilă pentru relaţiile de gen în Statele Unite. Femeile şi bărbaţii tineri par să se îndepărteze din punct de vedere politic. Tot mai puţini oameni se întâlnesc, se căsătoresc sau au copii. Unii comentatori susţin că nu există suficienţi bărbaţi „potriviţi” pentru standardele femeilor moderne educate. În acelaşi timp, o zonă tot mai vocală a internetului – aşa-numita „manosferă” – afirmă că progresul femeilor este de vină pentru toate dificultăţile cu care se confruntă bărbaţii singuri şi dezorientaţi. Şi totuşi, în ciuda temerilor că între femei şi bărbaţi se deschide o prăpastie, creşterea numărului de cupluri hipogame sugerează că unii oameni continuă să facă ceea ce au făcut dintotdeauna: să formeze cupluri în ciuda diferenţelor şi să găsească o cale de a convieţui. „Es-te clar”, a spus Goldman, „că înţelegerea acestor dinamici este esenţială pentru a înţelege viitorul căsniciei.” 

    În 2020, soţii şi soţiile aveau acelaşi nivel general de educaţie în 44,5% dintre căsătorii, în scădere faţă de peste 47% la începutul anilor 2000. Dintre căsătoriile mixte educaţional, majoritatea – 62% – erau hipogame, în creştere faţă de 39% în 1980. Calculând uşor diferit, Benjamin Goldman, profesor de economie la Uni-versitatea Cornell, a descoperit că printre americanii născuţi în 1930, 2,3% erau într-o căsnicie în care femeia avea o diplomă universitară de patru ani şi bărbatul nu. În rândul celor născuţi în 1980, cifra a crescut la 9,6%. (Această tendinţă nu este specifică doar SUA – hipogamia devine mai frecventă la nivel global.)

    Ascensiunea soţiei mai educate ridică o mulţime de întrebări fără răspunsuri clare: ce îi at-rage pe oameni în aceste relaţii? Le oferă femeilor mai multă autonomie economică libertatea de a se căsători cu cine iubesc, sau pur şi simplu fac compromisuri? Cum îşi împart aceste cupluri munca plătită şi cea casnică? Sunt fericiţi sau această formulă neconvenţională este o sursă de tensiune? Nici măcar nu ştim dacă aceste cupluri sunt în mod special progresiste, mi-a spus Nadia Steiber, profesoară de sociologie la Universitatea din Viena, care coordonează un proiect multianual dedicat hipogamiei. Unii îşi imaginează poate că femeile educate, căsătorite cu bărbaţi mai puţin educaţi, sunt feministe convinse care resping rolurile tradiţionale de gen. Şi totuşi, bărbaţii cu un nivel educaţional mai scăzut tind să aibă viziuni mai tradiţionale – ceea ce ar putea sugera că femeile foarte educate care se căsătoresc cu ei împărtăşesc sau acceptă, măcar parţial, aceste perspective.

    Cât despre motivele acestor relaţii, o parte tot mai mare din cercetări sugerează că femeile se căsătoresc cu bărbaţi mai puţin educaţi pur şi simplu pentru că aceştia sunt cei disponibili – nu neapărat din cauza unei schimbări în preferinţe. În 2021, în SUA, cu 1,6 milioane mai multe femei decât bărbaţi erau înscrise în colegii de patru ani, mi-a spus Clara Cham-bers, cercetătoare la Yale. Dar, conform unui studiu recent pe care l-a semnat alături de Goldman şi Jo-seph Winkelmann de la Harvard, rata căsătoriilor în rândul femeilor cu studii superioare a rămas relativ stabilă. Explicaţia e simplă: pentru că nu sunt suficienţi bărbaţi cu studii universitare, femeile educate ajung să se căsătorească cu bărbaţi fără diplomă. Acest model – hipogamia ca reacţie la constrângeri demografice şi nu la emanciparea economică a femeilor sau apariţia aplicaţiilor de dating – a fost obser-vat şi în alte ţări. Chiar dacă normele şi preferinţele nu sunt factorii principali ai creşterii hipogamiei, ele evoluează în paralel cu aceasta. World Values Survey, un studiu global privind valorile şi convingerile, în-treabă în mod constant dacă respondenţii sunt de acord că „dacă o femeie câştigă mai mult decât soţul, cuplul va avea cu siguranţă probleme.” Schwartz şi colegii ei au constatat că în ţările unde femeile sunt mai educate şi hipogamia e mai comună, mai puţini oameni sunt de acord cu această afirmaţie. Faptul că bărbaţii şi femeile formează cupluri în ciuda diferenţelor de educaţie arată că preferinţele sunt, poate, mai flexibile decât se crede. Mai multe studii sugerează că „preferinţele nu sunt ceva fix”, a spus Schwartz. 

    Oamenii reacţionează „destul de repede la disponibilitatea partenerilor.” Este important totuşi să nu exagerăm schimbarea. Nivelul de educaţie nu corespunde întotdeauna cu venitul. Deşi femeile din căsătorii hipogame au o probabilitate ceva mai mare de a câştiga cât sau mai mult decât soţii lor, potrivit lui Schwartz, majoritatea nu o fac. Studiul lui Steiber din Austria a arătat că femeile mai educate decât soţii lor pierd ceva mai puţin la nivel de venit după naşterea unui copil decât alte mame, dar tot intră în tiparul clasic: bărbatul devine principalul susţinător financiar al familiei. Cercetările re-cente oferă o explicaţie parţială: când Goldman, Chambers şi Winkelmann au analizat câştigurile bărbaţilor fără studii superioare, au descoperit că cei căsătoriţi cu femei educate s-au descurcat mai bine decât ceilalţi. Veniturile lor au crescut uşor în timp, chiar ajustate la inflaţie. În schimb, bărbaţii fără diplomă şi fără soţii educate au avut un declin semnificativ al veniturilor. Cu alte cuvinte, femeile edu-cate se căsătoresc cu cei mai bine plătiţi bărbaţi fără diplome. „Restul bărbaţilor fără facultate se luptă serios,” a spus Goldman. Această realitate a ieşit la iveală şi din discuţiile cu cupluri hipogame din SUA. În cele mai multe cazuri, bărbatul era cel care câştiga mai mult. De exemplu, Mitchell Self din California s-a căsătorit cu Mary, partenera lui din liceu. După ce a lucrat în agricultură, Mitchell a devenit sudor şi şi-a deschis propria firmă. Mary a terminat o facultate în studii geospaţiale, dar acum are grijă de cei doi copii ai lor şi spune că Mitchell va câştiga întotdeauna mai mult decât ar putea ea. Altele au spus că veniturile soţului au fost cele care le-au permis să-şi continue studiile. Allison Hiltz, de exemplu, şi-a putut obţine diploma de master şi să intre în politica locală pentru că soţul ei, mecanic de utilaje de gunoi, câştiga suficient. Câteva dintre soţiile care câştigau mai mult aveau educaţie foarte avansată. Sonia Ben Hedia Twomey, acum lingvist computaţional într-o mare companie tech, are un doctorat. Soţul ei, John, are o diplomă de licenţă şi lucrează în industria auto. „Face bani decenţi, dar nu ca ea,” a spus el. Pentru cei mai mulţi, diferenţele educaţionale nu erau o problemă. O altă Mary, cu masterat, spunea despre soţul ei, încă student: „E foarte educat. Doar că nu are o diplomă.” Pentru multe femei, educaţia nu echivalează cu inteligenţa sau curiozitatea. Unele au sugerat că lipsa tensiunilor s-ar putea datora faptului că soţul câştigă totuşi mai mult. Poate, au speculat ele, a câştiga mai puţin decât parten-era ar fi o ameninţare mai mare pentru masculinitate decât a fi mai puţin educat.   

     

    Cum stau lucrurile în Europa?

    Studiul intitulat „The Reversed Gender Gap in Education and Assortative Mating in Europe”, realizat de Yolien De Hauw, André Grow şi Jan Van Bavel, analizează modul în care inversarea decalajului de gen în educaţie influenţează formarea cuplurilor în Europa. Potrivit acestuia, dacă în trecut bărbaţii aveau, în general, un nivel de educaţie mai ridicat decât femeile, în ultimele decenii, această tendinţă s-a inver-sat, iar în multe ţări europene, femeile depăşesc bărbaţii în ceea ce priveşte educaţia superioară. Acest fenomen ridică întrebări despre impactul său asupra dinamicii relaţiilor şi a formării cuplurilor. 

    Metodologia: 

    Cercetătorii au utilizat date din European Social Survey (runde 1–6) şi au aplicat modele de regresie mul-tinomială pe mai multe niveluri pentru a examina proporţiile bărbaţilor şi femeilor care trăiesc cu un partener cu un anumit nivel de educaţie, în funcţie de propriul lor nivel educaţional şi de raportul de gen specific cohortelor în rândul populaţiei cu studii superioare la nivel de ţară.

     

    Constatări principale:

    • Pentru femei:

    Femeile cu studii superioare tind să formeze mai des cupluri cu bărbaţi cu un nivel educaţional inferior, decât să rămână singure. De asemenea, femeile cu educaţie medie sunt mai puţin susceptibile să formeze cupluri cu bărbaţi cu studii superioare.

    • Pentru bărbaţi: 

    Nu există dovezi că bărbaţii sunt mai predispuşi să formeze cupluri cu femei cu studii superioare. În schimb, s-a constatat că aceştia trăiesc singuri mai frecvent.



    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Povestea românului care foloseşte experienţele acumulate pe terenul de fobal şi în afacerea pe care o conduce şi cum îl ajută aceastea

    Experienţele de pe terenul de fotbal l-au ajutat să fie mai atent la dinamica echipelor şi în plan profesional, să gestioneze mai bine presiunea şi să înţeleagă că uneori victoria nu înseamnă doar câştigul, ci să rămână fidel propriilor valori, chiar şi atunci când este provocat, punctează Adrian Dinculescu, managing director al Namirial, companie care oferă servicii de transformare digitală a proceselor de business.

    Atât în sport, cât şi în afaceri, există un set de reguli – unele scrise, altele tacite – care ghidează compor-tamentul şi definesc limitele unui joc corect, conform reprezentantului Namirial. Tot el spune că de la momentul înfiinţării, compania a crescut constant şi dă exemplul ultimilor trei ani, în care cifra de afac-eri a crescut anual cu procente între 35% şi 39%, iar profitul a marcat plusuri anuale medii de 45%. Pe parcursul ultimilor ani, numărul de angajaţi a fost relativ constant, adaugă reprezentantul companiei. „Compania investeşte constant în îmbunătăţirea portofoliului existent de soluţii dar şi în implementarea unora noi, inovative şi în linie cu cerinţele legislative. Recent am lansat portofoliul digital conform cu cer-inţele Regulamentului European 2024/1183 (cunoscut ca eIDAS 2.0).”

    Ce corespondenţe există între acest hobby / sport şi afaceri?

    Cea mai evidentă legătură între fotbal şi business este spiritul de echipă – cheia reuşitei în ambele domenii. În ambele cazuri, succesul nu vine niciodată doar din efortul individual, ci din colaborare, coor-donare şi încrederea reciprocă. Există însă şi alte paralele importante: respectul – faţă de colegi, coe-chipieri, dar şi faţă de adversari sau competitori – este esenţial atât pe teren, cât şi în afaceri. La fel şi respectarea regulilor. În fotbal, nerespectarea acestora atrage sancţiuni imediate. În business, regulile pot fi impuse direct – prin proceduri, reglementări sau legislaţie – sau indirect, prin coduri etice. Etica profesională stă la baza unor relaţii solide şi durabile, construite pe încredere. La finalul zilei, atât în sport, cât şi în afaceri, câştigă cei care joacă corect.

    Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri / pentru afacere?

    Cu siguranţă. Cred că în tot ceea ce facem, fie că vorbim despre business, viaţa personală sau pasiunile noastre, este important să existe un echilibru. Practicarea unui hobby contribuie esenţial la acest echilibru, oferind o pauză activă de la ritmul intens al activităţilor profesionale şi creând un spaţiu în care ne putem reconecta cu noi înşine. Dincolo de deconectare, un hobby îţi antrenează mintea într-un mod diferit. Îţi poate stimula creativitatea, îţi dezvoltă răbdarea, concentrarea şi chiar capacitatea de a lua decizii în situaţii de presiune – abilităţi extrem de valoroase şi în mediul de afaceri. În plus, unele hobby-uri oferă contexte excelente pentru socializare: fie că joci un sport de echipă, faci parte dintr-un club sau pur şi simplu te implici într-o comunitate pasionată de acelaşi domeniu, ai şansa să cunoşti oameni din medii foarte diverse. Iar aceste interacţiuni pot duce, în mod natural, la oportunităţi de net-working sau colaborări profesionale. Nu în ultimul rând, beneficiile pentru sănătatea fizică şi mentală sunt reale şi de necontestat. Un hobby te ajută să gestionezi mai bine stresul, îţi dă o stare de bine gen-erală şi te menţine în formă – un atu esenţial când conduci o echipă sau o companie. Din perspectiva mea, un lider echilibrat, prezent şi sănătos va lua întotdeauna decizii mai bune, va avea o perspectivă mai clară şi o energie molipsitoare pentru cei din jur.

    Ce beneficii are hobby-ul pentru tine?

    Pentru mine, fotbalul este mult mai mult decât un simplu sport. Dincolo de beneficiile evidente legate de sănătatea fizică şi mentală – menţinerea unei forme bune, reducerea stresului, echilibru emoţional – acesta oferă o serie de lecţii valoroase, aplicabile direct în viaţa de zi cu zi şi, implicit, în business. Un meci de fotbal este, de fapt, un micro-univers în care te confrunţi constant cu provocări şi decizii rapide. Înveţi să gestionezi situaţii tensionate alături de echipă – momente în care un coechipier poate pierde concentrarea sau întâmpină dificultăţi în faţa unui adversar provocator, iar tu trebuie să ştii cum să îl susţii fără să destabilizezi ritmul jocului. Sau invers: momente în care echipa este în avantaj şi trebuie să-şi păstreze calmul, luciditatea şi disciplina până la final. Toate acestea dezvoltă o gândire strategică, rezilienţă şi capacitatea de a acţiona cu empatie şi autocontrol. De asemenea, interacţiunea cu adver-sarii nu este întotdeauna simplă. Există situaţii în care apare agresivitate, provocări intenţionate sau gesturi care te scot din zona de confort. Înveţi, însă, că reacţiile impulsive nu ajută – dimpotrivă, îţi pot dăuna. În fotbal, ca şi în business, contează să ai discernământ, să ştii când să ignori, când să intervii şi, mai ales, când să dai un pas înapoi pentru a păstra echilibrul general. Toate aceste experienţe m-au ajutat să fiu mai atent la dinamica echipelor şi în plan profesional, să gestionez mai bine presiunea şi să înţeleg că uneori victoria nu înseamnă doar să câştigi, ci să rămâi fidel propriilor valori, chiar şi atunci când eşti provocat.

    Există regulile aplicabile în hobby şi în afaceri? 

    Atât în sport, cât şi în afaceri, există un set de reguli – unele scrise, altele tacite – care ghidează compor-tamentul şi definesc limitele unui joc corect. Dacă ne gândim, de exemplu, la fotbal, e evident că nu este permis să ataci adversarul cu intenţia de a-i face rău. La fel este şi în business: competiţia este firească, dar trebuie să rămână în limitele eticii şi ale respectului reciproc. În ambele lumi, există o autoritate care supraveghează respectarea regulilor – un arbitru pe terenul de sport, o autoritate de reglementare sau un cadru legal, în mediul de afaceri. Deciziile luate de aceste entităţi trebuie acceptate, chiar dacă une-ori nu ne sunt favorabile. Face parte din maturitatea jocului şi din înţelegerea contextului în care operăm. Mai departe, sunt şi reguli care nu sunt întotdeauna scrise, dar care cântăresc la fel de mult. În sport, e vorba despre respectul pentru colegi, adversari, oficiali şi spectatori. În afaceri, vorbim despre etica profesională, integritate şi fair-play – valori care, chiar dacă nu apar într-un regulament oficial, sunt esenţiale pentru construirea unor relaţii solide şi de durată.

    Care sunt regulile obligatorii în sport / hobby şi afaceri?

    Atât în sport, cât şi în afaceri, există numeroase reguli – unele explicite, altele informale, dar toate im-portante. Tocmai din acest motiv, poate fi dificil să le enumeri pe toate fără riscul de a le ierarhiza greşit sau de a omite unele esenţiale. Cred însă că unul dintre cele mai importante lucruri este să fii conştient de existenţa acestor reguli şi de impactul pe care acţiunile tale îl pot avea. E esenţial să cunoşti cadrul în care activezi – fie că e vorba de un sport sau de o afacere – sau, cel puţin, să ai în jurul tău oameni de în-credere care îţi pot oferi sfaturi bine argumentate şi oneste.

    Un alt aspect important este să fii deschis la ideea că informaţiile de care dispui pot fi, uneori, incom-plete. Nimeni nu deţine toate răspunsurile de la început. De aceea, învăţarea continuă este o regulă în sine – o condiţie esenţială pentru a practica un hobby sau pentru a face afaceri într-un mod cât mai corect, etic şi sustenabil. Regulile nu sunt acolo doar pentru a fi respectate, ci pentru a-ţi oferi un cadru care să te ajute să te dezvolţi, să creezi relaţii sănătoase şi să construieşti, pe termen lung, ceva durabil şi valoros. 

    Ce tip de sport / hobby nu ai practica niciodată? 

    Consider că orice sport sau hobby are atât avantaje, cât şi riscuri, iar fiecare activitate are un public care o înţelege, o respectă şi o practică cu dedicare. Cu toate acestea, personal nu m-aş regăsi în sporturile de contact în care jocul se încheie doar atunci când adversarul devine incapabil să continue meciul. Sunt pe deplin conştient că aceste sporturi impun o disciplină riguroasă, că sportivii implicaţi sunt foarte bine pregătiţi, iar respectul faţă de adversar este o valoare fundamentală în acest tip de competiţie. 

    Totuşi, pentru mine, ideea de confruntare fizică directă – mai ales una cu potenţial de accidentare severă – nu rezonează cu modul în care aleg să gestionez situaţiile tensionate. Am fost întotdeauna adeptul comunicării şi al echilibrului, iar instwwinctul meu, atât în viaţa personală, cât şi în cea profe-sională, este să aplanez conflictele, nu să le escaladez. Tocmai de aceea, prefer sporturile care pun ac-cent pe strategie, concentrare şi control interior, mai degrabă decât pe forţă şi contact fizic intens.   

    Ce hobby ai şi cât timp îi dedici? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Fotbalul este pasiunea mea dintotdeauna şi îi dedic câteva ore pe săptămână, de regulă în serile în care reuşesc să evadez din programul de business. Am început să joc într-un cadru organizat la vârsta de şapte ani, imediat după ce am terminat clasa I. A fost dragoste la prima atingere de minge – un sport care mi-a cultivat nu doar disciplina şi spiritul de echipă, ci şi bucuria competiţiei.

     

    Carte de vizită 

    Adrian Dinculescu, managing director al Namirial

    1. Şi-a început parcursul profesional în 2008, odată cu finalizarea studiilor universitare în Statele Unite ale Americii. 

    2. În acelaşi an, s-a alăturat companiei Namirial (cunoscută la acea vreme sub numele de xyzmo) în cali-tate de intern. Ulterior, după finalizarea programului de internship, a fost cooptat în echipa permanentă, ocupând pe rând mai multe roluri – de la analyst şi business development, până la project manager şi sales – fiind responsabil pentru coordonarea unor proiecte strategice în regiunea Americas. 

    3. În 2010, a fost relocat la Viena, în Austria, unde a lucrat îndeaproape cu echipele de vânzări şi suport la nivel global. Un an mai târziu, în 2011, s-a întors în SUA pentru a prelua conducerea biroului local al companiei, rol pe care l-a ocupat timp de un an.

    4. În 2012, Adrian a luat decizia de a reveni în România, unde a avut responsabilitatea de a înfiinţa şi dezvolta operaţiunile locale ale Namirial, consolidând astfel prezenţa companiei în Europa Centrală şi de Est.

  • Povestea româncei care vinde cele mai scumpe apartamente din România

    …spune Beatrice Dumitraşcu, CEO al Residential Division, One United Properties, principalul investitor şi dezvoltator imobiliar de proiecte sustenabile rezidenţiale, de birouri şi mixte de ultimă generaţie din România. Potrivit interviului acordat în catalogul 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, pentru ea, leadershipul nu înseamnă doar viziune şi strategie, ci şi autenticitate, curaj şi grijă reală faţă de oa-meni.

    Beatrice Dumitraşcu este unul dintre profesioniştii cu cea mai vastă experienţă de pe piaţa de real es-tate din România. Backgroundul său include nume importante din domeniu, iar în prezent este asociat cu cel mai activ şi puternic dezvoltator imobiliar de proiecte sustenabile rezidenţiale, mixte şi de birouri, One United Properties. Cu o carieră de peste 20 de ani în vânzări şi marketing, Beatrice şi-a dedicat ul-timii 19 ani industriei imobiliare, devenind un nume reper în rândul specialiştilor din domeniu. În 2013 s-a alăturat companiei One United Properties, mai întâi ca manager de vânzări, iar în prezent este CEO Res-idential Division. Care sunt valorile ce o ghidează în acest rol?

    Care este citatul cheie care îţi defineşte viziunea profesională sau personală? Cum te motivează acesta în activitatea zilnică?

    „Succesul nu este despre noroc, ci despre viziune, muncă şi perseverenţă.”

    Acest citat mă ghidează în activitatea mea de zi cu zi. Într-un domeniu dinamic precum cel imobiliar, cred că viziunea pe termen lung şi capacitatea de adaptare sunt calităţi esenţiale. Nu aştept niciodată ca oportunităţile să apară – le creez prin strategie, acţiune, muncă şi viziune.

    Cum arată „imaginea centrală” de pe vision boardul tău? Ce simbolizează aceasta pentru tine şi ce rol joacă în drumul tău profesional şi personal?

    Imaginea centrală de pe vision boardul meu este un skyline modern, cu proiecte arhitecturale emblem-atice. Desigur, reflectă activitatea mea profesională, dar pentru mine înseamnă mai mult: simbolizează impactul concret pe care îl am în dezvoltarea urbană şi în crearea unor comunităţi premium. Este despre viziune, inovaţie şi progres – valori pe care le integrez în fiecare decizie.

    Care sunt cele mai importante trei obiective pe care ţi le-ai propus pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Îmi doresc, împreună cu echipa mea, să consolidăm poziţia One United Properties ca lider pe piaţa pre-mium de real estate din România şi dincolo de ea. Vreau să dezvoltăm un model sustenabil de business, să contribuim la construirea unor comunităţi şi la creşterea Bucureştiului ca oraş relevant în Europa. Personal, îmi doresc să păstrez echilibrul între viaţa profesională şi cea personală, continuând să evolu-ez ca lider şi mentor.

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru compania pe care o conduci? Ex-istă un moment definitoriu sau o persoană care ţi-a influenţat stilul de leadership?

    Mă inspiră ideea de a crea ceva durabil şi valoros. Un moment definitoriu a fost participarea mea la primele negocieri majore – acolo am înţeles cât de mult contează viziunea strategică şi cât de profund poate influenţa o decizie viitorul companiei.

    Cum îţi foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social sau pentru a susţine alte femei în business?

    Sunt o susţinătoare activă a femeilor în leadership. Ofer mentorat, creez oportunităţi în echipă şi încerc să fiu un exemplu. Cred că, deşi performanţa nu are gen, femeile pot aduce o valoare unică prin empatie, intuiţie şi forţa lor de a construi echipe solide.

    Care este cea mai mare realizare personală de care eşti mândră, dincolo de cariera profesională?

    Familia mea. Este sursa mea de energie şi motivaţie, iar timpul petrecut cu cei dragi este cel mai valoros lucru pentru mine, indiferent de provocările din carieră.

    Cum îţi integrezi valorile personale în modul în care conduci echipa sau compania? Există o legătură între pasiunile tale şi businessul pe care îl construieşti?

    Valorile mele personale sunt fundamentul stilului meu de leadership. Cred în respect, empatie şi colaborare. Acestea se regăsesc în modul în care conduc echipa şi în modul în care construiesc relaţiile profesionale. Pasiunile mele – de la grija pentru oameni la dorinţa de a construi ceva cu sens – se re-flectă în tot ceea ce fac.

    Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe? Este o persoană, o dorinţă personală sau o aspiraţie care te conduce?

    Mă motivează dorinţa de a construi ceva durabil şi impactul real pe care îl au proiectele mele asupra comunităţii. Fiecare zi e o nouă oportunitate de a duce mai departe o viziune.

    Ce hobby-uri sau activităţi te ajută să te relaxezi şi să îţi reîncarci energia pentru a face faţă provocărilor din business?

    Călătoriile, grădinăritul şi lectura mă relaxează, dar cel mai mult mă încarcă timpul petrecut cu familia. Acolo îmi regăsesc echilibrul şi claritatea.

    Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult atunci când ai nevoie de o pauză pentru a-ţi clarifica viziunea?

    Liniştea apei şi grădinăritul îmi oferă spaţiul necesar pentru reflecţie. Mă conectez cu natura şi cu mine însămi – şi de acolo vin ideile cele mai bune.

    Există o carte, un film sau o piesă de artă care te-a influenţat profund şi care reflectă valorile sau vi-ziunea ta? Dacă da, de ce?

    Cartea „Dare to Lead” de Brené Brown m-a inspirat profund. Îmi place abordarea ei despre curaj, empa-tie şi leadership autentic. Mă regăsesc în ideea că un lider adevărat inspiră, creează siguranţă şi nu se teme să fie vulnerabil.

    Dacă ai putea să înveţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    Am urmat deja o şcoală de coaching şi sunt coach acreditat, dar mi-ar plăcea să explorez şi mai mult acest domeniu. Cred că leadershipul înseamnă şi capacitatea de a-i ghida pe ceilalţi să-şi atingă po-tenţialul maxim.    

    Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce? Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi în viitor? 

    Tokyo. Mă inspiră pentru echilibrul perfect între tradiţie şi inovaţie – o lecţie despre cum poţi construi un viitor fără să rupi legătura cu trecutul.

    Ce te motivează să continui drumul spre excelenţă în ciuda provocărilor? Există o valoare sau un principiu personal care îţi oferă această putere? 

    Cred cu tărie că fiecare obstacol ascunde o oportunitate. Hotărârea, curajul şi capacitatea de a învăţa din fiecare provocare sunt cele care mă fac să merg mai departe.

    BUSINESS Magazin a lansat recent catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a proiectului să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Profilul lui Beatrice Dumitraşcu a fost inclus în acest proiect.