BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum reuşeşte o companie din România să facă zeci de milioane de euro dintr-o resursă pe care mulţi oameni din ţara noastră o ignoră şi care sunt planurile acesteia pentru viitor

    Pe etichetele produselor Perla Harghitei se regăseşte un peisaj familiar clienţilor: o biserică şi un câmp verde. La o vizită la fabrica din Sâncrăieni, putem observa că aceste elemente sunt reale şi vizibile chiar din birourile companiei.

    Această imagine va rămâne parte din peisajul zilnic şi în noul sediu, aflat în plan de construcţie. Deşi compania, cu o tradiţie de zeci de ani, investeşte în modernizare şi extindere, valorile şi simbolurile sale esenţiale rămân neschimbate. Cum transformi o moştenire istorică într-un business modern şi competitiv?

    Cu sediul în Sâncrăieni, la 10 km de Miercurea-Ciuc, Perla Harghitei S.A. are o istorie care începe în 1953, când au fost descoperite primele izvoare de apă minerală naturală. Îmbutelierea a început în 1957, iar în 1990, Perla Harghitei a devenit o societate de stat, deţinând mai multe secţii de îmbuteliere.

    În 1992, secţia Harghita s-a desprins şi s-a organizat ca societate comercială independentă, sub numele de Kraiten S.A, iar patru ani mai târziu, în 1996, Perla Harghitei a fost privatizată printr-o operaţiune MEBO, în care au participat membrii familiei Kurko, tată şi fiu, care deţin compania şi în prezent. Astăzi, compania se pregăteşte pentru o etapă majoră de modernizare şi extindere.

    Mihai Neagu,  CEO al Perla Harghitei (dar şi al Apemin Tuşnad, parte din acelaşi grup), subliniază că această modernizare implică nu doar investiţii în procese şi tehnologie, ci şi în cultura organizaţională şi în echipă. „Misiunea noastră este clară – să dezvoltăm ceea ce avem, să folosim resursele naturale şi expertiza noastră pentru a duce Perla Harghitei în viitor. Fiecare membru al echipei are o experienţă vastă, unii cu peste 25 de ani în industrie, iar acest lucru ne oferă un avantaj competitiv important”, spune Neagu.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Generaţia Z spune “Nu” poziţiilor de management de nivel mediu

    Tot mai mulţi tineri din Generaţia Z refuză poziţiile de management de nivel mediu, punând sub semnul întrebării viitorul unei verigi esenţiale în structura organizaţională. Pentru o generaţie care valorizează autonomia, echilibrul şi sensul în muncă, aceste roluri par adesea incompatibile cu propriile idealuri. Şi totuşi, managementul intermediar poate oferi platforma ideală pentru dezvoltare personală, influenţă reală şi leadership transformaţional.

     

    Generaţia Z este pe cale să devină cea mai numeroasă generaţie la nivel global, iar influenţa sa începe deja să contureze viitorul muncii. Fiind una dintre cele mai educate, dar şi dintre cele mai diverse generaţii din punct de vedere rasial şi etnic, tinerii din Gen Z vin cu perspective noi şi aşteptări diferite faţă de modul în se face management, potrivit unei analize publicate în The Conversation. Recunoscuţi ca prima generaţie cu adevărat „nativ digitală”, membrii Generaţiei Z au crescut înconjuraţi de tehnologie şi reţele sociale, ceea ce le oferă un avantaj natural în adaptarea la realităţile lumii moderne. Totuşi, abilităţile lor digitale sunt doar o parte din identitatea acestei generaţii.

    Ceea ce îi diferenţiază cu adevărat este ambiţia, spiritul antreprenorial, inteligenţa financiară, orientarea către consumul etic şi un simţ accentuat al responsabilităţii sociale. Pentru tinerii din Gen Z, munca înseamnă mai mult decât o simplă sursă de venit – este un mijloc prin care contribuie la o cauză mai mare. Ei se simt cel mai bine în organizaţii care pun oamenii pe primul loc, le valorizează contribuţiile, promovează bunăstarea angajaţilor şi împărtăşesc aceleaşi valori cu ale lor.

    Generaţia Z redefineşte ideea de leadership, alegând să conducă prin expertiză şi influenţă, în detrimentul poziţiilor formale de autoritate. Unul dintre cele mai vizibile fenomene recente este reticenţa tot mai mare a tinerilor de a accepta roluri de management de nivel mediu — o tendinţă cunoscută sub denumirea de „conscious unbossing”.

    Această schimbare profundă prinde pe nepregătite multe organizaţii şi lideri din mediul de afaceri.

     

    Acolo unde strategia întâlneşte execuţia

    Managerii de nivel mediu joacă un rol esenţial în cadrul organizaţiilor, acţionând ca o verigă crucială între strategia de ansamblu a companiei şi operaţiunile sale de zi cu zi. Spre deosebire de supervizori, care se concentrează în principal pe gestionarea sarcinilor zilnice, managerii de nivel mediu sunt responsabili atât de performanţa echipelor pe care le conduc, cât şi de punerea în aplicare a direcţiilor strategice ale organizaţiei. Este un rol dinamic, în care viziunea strategică se împleteşte cu execuţia practică.

    Cu toate acestea, cercetările arată că peste jumătate dintre tinerii din Generaţia Z nu sunt interesaţi să urmeze o carieră în managementul de nivel mediu. Motivele sunt uşor de înţeles: aceste roluri sunt adesea asociate cu un nivel ridicat de stres şi burnout şi pot părea în contradicţie cu valorile Gen Z legate de autonomie, flexibilitate şi echilibru între viaţa personală şi cea profesională.

    Este adevărat că managerii de nivel mediu se confruntă cu multe provocări. În ultimul deceniu, responsabilităţile lor s-au extins semnificativ – aceştia trebuie să gestioneze priorităţi concurente, într-un mediu profesional tot mai polarizat şi instabil. Cu toate acestea, cu o abordare potrivită, aceste roluri pot deveni profund împlinitoare – aşa cum a relevat şi cercetarea realizată în cadrul tezei de doctorat Leadership Development Experiences of Department Chairs at a Canadian University.

     

    De ce contează managementul de nivel mediu

    Deşi sunt ambiţioşi, încrezători în propriile forţe şi motivaţi de dorinţa de dezvoltare personală, tinerii din Gen Z riscă să ignore oportunităţile valoroase de învăţare şi influenţă pe care le oferă poziţiile de management de nivel mediu.

    Aceste roluri reprezintă o etapă-cheie pentru cei care doresc să producă un impact real, sistemic şi durabil, oferind o platformă din care pot promova valorile în care cred cu tărie — precum responsabilitatea socială, sustenabilitatea şi echitatea.

    În plus, poziţiile de management de nivel mediu oferă ocazia dezvoltării unor competenţe esenţiale, atât tehnice, cât şi umane: inteligenţa emoţională, gândirea strategică şi luarea deciziilor în contexte complexe. Asumarea acestor roluri poate debloca potenţialul de a conduce schimbarea şi de a inspira transformarea de pe piaţa muncii.

    Cum pot deveni rolurile de management de nivel mediu o sursă de împlinire profesională

    În ciuda percepţiei predominante conform căreia rolurile de management de nivel mediu sunt împovărătoare sau neatractive, o reevaluare atentă a acestora relevă potenţialul lor. Pentru noile generaţii, în special pentru Generaţia Z, o repoziţionare a acestor funcţii din perspectiva valorilor şi aspiraţiilor actuale poate deschide noi oportunităţi de dezvoltare profesională şi impact organizaţional:

    1. Un cadru favorabil pentru dezvoltarea autocunoaşterii

    Managementul de nivel mediu oferă un context complex în care liderii în formare îşi pot dezvolta o înţelegere profundă a propriilor reacţii, stiluri de comunicare şi mecanisme decizionale. Expunerea constantă la situaţii dificile, presiuni multiple şi interacţiuni diverse favorizează reflecţia şi rafinarea propriului stil de conducere.

    Această autocunoaştere are beneficii directe în eficienţa actului managerial, inclusiv în capacitatea de conducere a echipei, prevenirea burnoutului şi crearea unor echipe autonome şi eficiente.

    2. Un incubator de leadership şi competenţe strategice

    Rolurile de mijloc în ierarhia organizaţională funcţionează adesea ca o veritabilă şcoală de leadership. Managerii de nivel mediu sunt nevoiţi să gestioneze priorităţi aflate uneori în conflict, să comunice eficient cu nivelurile superioare şi inferioare ale structurii organizaţionale şi să găsească soluţii în contexte de incertitudine.

    Aceste experienţe contribuie la dezvoltarea unor competenţe esenţiale precum gândirea strategică, negocierea, influenţa asupra stakeholderilor şi luarea deciziilor complexe — abilităţi transferabile către orice nivel superior de conducere sau spre iniţiative antreprenoriale.

    3. O platformă pentru scalarea impactului personal şi profesional

    Poziţiile de management intermediar permit extinderea ariei de influenţă asupra culturii organizaţionale şi a modului în care sunt implementate valorile declarate. Din această poziţie, este posibilă promovarea unor direcţii de schimbare semnificative în direcţii precum sustenabilitatea, echitatea sau sănătatea mentală la locul de muncă.

    Rolul devine astfel un spaţiu de manifestare pentru leadershipul etic şi pentru construcţia unei culturi organizaţionale aliniate cu tendinţele contemporane în ceea ce priveşte bunăstarea şi responsabilitatea socială.

     

    Perspective viitoare

    Într-un context economic şi social aflat în permanentă transformare, rolurile de management de nivel mediu capătă o importanţă strategică. Acestea nu reprezintă doar un pas intermediar în carieră, ci o veritabilă oportunitate de a influenţa în mod sistemic direcţia organizaţiilor şi de a contribui la transformarea acestora într-un mod aliniat cu valorile emergente ale noilor generaţii.

    În loc să fie percepute ca o sursă de presiune profesională, aceste funcţii ar trebui reconsiderate ca platforme de formare a viitorilor lideri — lideri capabili să conecteze strategia cu execuţia, să inspire echipe şi să genereze schimbări durabile.  

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • „Tinerii din generaţia Z nu vor să muncească”

    Scriu aceste rânduri pentru că fac parte din generaţia Z şi pentru că de doi ani de zile aud (prea) des „Tinerii din generaţia Z nu vor să muncească”, când e mai degrabă „Tinerii din generaţia Z nu vor să muncească acolo unde sunt prost plătiţi, subapreciaţi şi valorile companiei nu sunt aceleaşi cu ale lor”. 

    Când încercam să îmi găsesc un loc de muncă în vara anului 2021, România abia ieşea din pandemie, dar s-a sincronizat fix cu terminarea anilor de licenţă pentru mine. Încercam să îmi găsesc un job abia atunci pentru că pandemia începuse fix când eu eram în anul II de facultate şi, după cum se ştie, toate angajările au fost puse pe pauză timp de doi ani din cauza COVID-19. Proaspăt absolventă şi cu speranţe mari, eu credeam că e cam 90% imposibil să nu fiu angajată rapid – mai ales că aveam o diplomă de licenţă, plus câteva voluntariate la activ. Deci vă imaginaţi surpriză pentru mine când din iulie până în decembrie 2021 abia dacă am fost chemată la 3-4 interviuri – toate fără succes pentru că, ghiciţi ce, nu aveam experienţă – experienţă care nu îmi este încă nici acum clar cum ar fi trebuit obţinută având în vedere pandemia. O altă surpriză era cât de puţin conta de fapt facultatea în tot procesul angajării – nu era deloc considerată experienţă, ca în alte ţări, iar mulţi anagajatori abia dacă luau în calcul diploma de licenţă. Am reuşit iau un interviu şi să încep procesul de angajare abia opt luni mai târziu. Şi în situaţia asta şi-au început majoritatea celor din generatia Z experienţia cu piaţa muncii. 

    Situaţia de pe piaţa muncii e acum, mai mult sau mai puţin, asemănătoare cu cea din 2021-2022, când abia ieşeam din pandemie. Şi acum e foarte greu să îţi găseşti sau să îţi schimbi locul de muncă, dar din cu totul şi cu totul alte motive. Multe companii au renunţat la ideea de a face noi angajări, mai ales în contextul economic şi geopolitic tensionat în care ne aflăm. Într-o activare de la începutul anului universitar 2024-2025 pe care am avut-o cu Ziarul Financiar, aproape toţi tinerii cu care am vorbit ne-au spus că principala problemă de care se lovesc e să îşi găsească un loc de muncă unde se acceptă faptul că nu au experienţă. A doua problemă erau chiriile mult prea scumpe. 

    „Nu îşi mai doresc să muncească, vor să facă banii mult mai uşor, se feresc de muncă, oarecum”; „Generaţia Z are cerinţe salariale mai mari decât competenţele”; „O generaţie care nu ştie să lucreze. Munca înseamnă efort, iar efortul doare” sunt doar câteva dintre frazele pe care le-am văzut anul acesta prin diverse articole, toate dezbătând pretenţiile tinerilor la locul de muncă. Nu vreau să fac o generalizare (pentru că, evident, sunt şi câteva articole care laudă această generaţie pentru felul în care se impune şi îşi alege jobul), dar şi piaţa muncii este în acest moment uşor ostilă faţă de generaţia Z tot din motivul cerinţelor cu care aceştia vin la interviu. Potrivit Resume Builder, 31% dintre manageri susţin că evită angajarea unei persoane din generaţia Z în locul unei persoane mai în vârstă. Managerii de recrutare spun că, în timpul procesului de angajare, membrii generaţiei Z cer prea mulţi bani (42%), nu au abilităţi de comunicare (39%) şi nu par implicaţi (33%).

    O parte din societate a pus eticheta de „leneşi” pe această generatie şi se vorbeşte de multe ori în spaţiul public despre faptul că atunci când vor să se angajeze nu ştiu nimic (sau, în orice caz, prea puţine), dar au multe cerinţe. Totuşi, asta are foarte puţin de-a face cu lenea şi totul de-a face cu starea lumii în care trăim.

    Trebuie să recunoaştem că lumea în care trăim nu prea încurajează o viaţă plină de bucurie şi motivaţie. Personal, la 25 de ani am trecut printr-o criză economică (în 2008), am asistat la proteste care au avut un impact important asupra întregii ţări (pentru Roşia Montană, Colectiv), 3 ani de pandemie de COVID-19, din 2022 avem un război care se desfăşoară lângă noi şi pe ecranele noastre (Ucraina – Rusia), iar recent a fost anulat turul 2 al alegerilor prezidenţiale din cauza neregularităţilor din procesul electoral, ceea ce a scăzut şi mai mult încrederea generaţiei noastre în clasa politică. Fiecare an pare să concureze cu precedentul în a livra cât mai multă nesiguranţă – şi atunci, chiar e atât de greu de înţeles de ce suntem deja epuizaţi? Şi aici cu siguranţă nu e vorba doar de generaţia noastră.

    Da, vrem salarii mari. Dedicarea şi randamentul vin doar după ce acoperi nevoile de bază. Sunt încă foarte multe salarii entry-level sub 3.500 de lei, iar coşul „minim de trai” nu înseamnă viaţă decentă, ci doar supravieţuire. Conform platformei online numbeo.com, costurile lunare estimate pentru o persoană singură sunt de 2.988 de lei, fără costul unei potenţiale chirii. Chiriile în marile oraşe sunt de cel puţin 250 de euro şi nici măcar nu se poate spune despre garsoniere că arată „decent”. Undeva la 100 de euro sunt şi întreţinerea şi facturile. Şi atunci cum se poate mulţumi un tânăr cu 3.500 de lei ca salariu? Cum îşi poate permite să plece din casa părinţilor şi să se mute singur (pentru că şi acesta e un hot topic despre gen Z – faptul că majoritatea încă locuiesc cu părinţii – dar asta nu are nimic de-a face cu faptul că sunt prea „comozi” / „leneşi” ci cu faptul că nu îşi permit să platească o chirie)? Cum poate să îşi îndeplinească şi dorinţele cu aceşti bani? Cum să meargă în vacanţe? Sunt întrebări serioase pe care şi le pun toţi din această generaţie, vă asigur. 

    Şi da, vrem să lucrăm în companii cu ale căror principii şi valori suntem de acord. În societatea capitalistă, unde profitul e cel mai important, de ce să nu cerem şi noi ceva înapoi? De ce să nu le cerem companiilor respect faţă de angajaţi, de societatea în care trăim, de mediu? E cumva atât de grav că ne dorim ca valorile noastre să se regăsească în corporaţii? Sau că vrem să lucrăm opt ore pe zi şi apoi să ne putem trăi viaţa departe de mailuri şi şedinţe? Înseamnă asta că ne „ferim de muncă” sau doar că ne respectăm timpul nostru liber?   

    Oana Ioniţă este Social Media Manager, BUSINESS Magazin, Ziarul Financiar, După Afaceri Premium

  • Citatul săptămânii. Radu Hanga, BVB: Pentru a încuraja participarea investorilor de retail, astfel încât să ajungem la o masă care să mişte piaţa, trebuie să începem să vorbim cât mai simplu

    „Pentru a încuraja participarea investorilor de retail, astfel încât să ajungem la o masă care să mişte piaţa, trebuie să începem să vorbim cât mai simplu. Deciziile de investiţie le luăm într-un mod mult mai simplu decât ne place nouă să credem. Adică ne uităm mai puţin la multipli şi ne uităm mai mult la oamenii care reprezintă companiile, la încrederea pe care ne-o livrează. În concluzie, creşterea ţine de două elemente: un mesaj cât mai simplu şi produse potrivite.“

    Radu Hanga, preşedintele Bursei de Valori Bucureşti, în cadrul evenimentului ZF Capital Markets Summit 2025.




     

     

  • Ioana Necula, fondatoarea Genesis College: În situaţii de criză, scoţi din tine, ca antreprenor, tot ce e mai bun. Dacă iubeşti ceea ce faci şi ai viziune, cred că poţi să ieşi din orice situaţie

    Ioana Necula, absolventă de ASE, este unul dintre cei mai vechi antreprenori ai pieţei locale. În urmă cu 25 de ani, a fondat International Leasing Group, prima companie de leasing independentă din România, trecând apoi prin criza anilor 2008-2009 şi printr-un proces dur de restructurare, din care a învăţat lecţia supravieţuirii. În anul 2000 a pornit pe un nou drum, punând bazele Genesis College, şcoală în care învaţă acum 500 de elevi.

    Text: Roxana Roşu, interviu: Cristian Hostiuc 

    Eşti antreprenoare de 30 de ani. Care a fost prima ta afacere? 

    Primul business a fost prima companie de leasing independentă din România, care a trecut printr-un proces de restructurare în criza financiară din 2008-2009, când am învăţat foarte multe lucruri. Am pornit acel business când eram în anul III de facultate, în 1995, iar cinci ani mai târziu, în 2000, am pornit şcoala. Deci ele au fost destul de apropiate ca moment al naşterii şi m-au preocupat în tot acest timp. Nu am avut alte businessuri, am mai avut participaţii. Am învăţat foarte mult din businessurile astea. Mi-au plăcut, le-am iubit, iar International Leasing s-a transformat într-o companie de succes care a făcut mai departe finanţări şi a schimbat procese de restructurare şi a finanţat companii şi a salvat companii de la moarte. Şi în scurt timp va pleca în mâinile altor acţionari. Deci voi rămâne doar cu şcoala. 

    International Leasing a fost prima şi, până la urmă, cea mai mare companie independentă de leasing. Înainte de criza financiară din 2008, ai primit oferte să vinzi compania? 

    Da, am primit oferte. Pentru momentul de atunci, ofertele cred că erau undeva în jurul a 15 milioane. Şi nu a fost aşa cum multă lume a crezut, că nu ne-am înţeles la preţ. Din păcate, investitorul s-a retras din fondul de investiţii care ne ofertase. Drept urmare, deal-ul a picat natural, odată cu criza.

    Dar înainte de criză ai mai avut alte oferte care nu s-au finalizat? 

    Da. Nu ştiu dacă îmi doream să o vând sau mai degrabă îmi doream să o dezvolt. Pentru că niciodată n-am privit aceste parteneriate ca pe un end road. Întotdeauna mi-a plăcut să cresc, să aduc valoare, să dezvolt. Asta m-a şi atras în antreprenoriat. Mai mult decât banii, valoarea financiară, exitul. Acum lucrurile se întâmplă un pic altfel. Poate că şi vârsta spune ceva. 

    Care a fost cel mai complicat moment din cariera ta de antreprenor? 

    Mă întorc un pic către şcoală. Lăsând la o parte etapa de restructurare financiară, care a fost, într-adevăr, un moment foarte complicat şi pe care l-am încheiat cu mare succes. Cred că un moment foarte dificil a fost acela în care ne-am dorit să ne extindem, pentru că aveam din ce în ce mai mulţi elevi. Şi, evident, nu ştiam că vine pandemia, aşa că am luat această decizie. Însă n-am făcut, poate, cele mai bune evaluări la momentul respectiv. Poate că ne-am grăbit puţin în dorinţa noastră de dezvoltare, pentru că aşa sunt antreprenori sau eu m-am grăbit puţin.

    Prin urmare am avut o perioadă destul de dificilă, în care a trebuit să acoperim nişte costuri destul de mari. Cred că perioadele acestea sunt cheie pentru antreprenorii în România, cum treci peste un cash-flow negativ. Pentru că, de obicei, în România nu prea te ajută nimeni când ai cash-flow negativ. 

    Ai fost vreodată într-o depresie, burnout? 

    Nu, nu am fost niciodată în burnout. Dimpotrivă, am în continuare prea multă energie şi încerc să o mai temperez. Şi copiii mei spun: „Mamă, tu nu oboseşti niciodată”.  Deşi, sinceră să fiu, îmi doresc ca la un moment dat să ies la pensie. Dar nu-mi imaginez cum o să fiu eu la pensie. 

    Poate că perioadele dificile pe care le-am avut, şi vorbesc şi de criza financiară 2008-2009, cât şi de următoarele etape dificile în business, pe mine m-au provocat şi m-au făcut să găsesc soluţii mai interesante. E foarte adevărat că în situaţii de criză scoţi din tine, ca antreprenor, tot ce e mai bun. Acum, acesta nu e un îndemn să ne aruncăm cu toţi în criză, dar dacă, într-adevăr, iubeşti ceea ce faci şi ai viziune, crezi în businessul pe care îl creşti, cred că poţi să ieşi din orice situaţie. 

    Care a fost cea mai proastă decizie pe care ai luat-o? 

    Să fac o mutare sau o extindere fără o analiză foarte profundă, mânată mai degrabă de dorinţa de a ne dezvolta mai repede. Mi s-a părut întotdeauna că noi, în mediul antreprenorial românesc, ne dezvoltăm prea încet şi nu reuşim să fim la nivelul pieţelor externe. Sunt multe exemple de şcoli internaţionale care, după criză financiară, s-au dezvoltat extraordinar de repede. Şi asta mă frământa. Mi-aş fi dorit să facem această dezvoltare ceva mai repede. Doar că n-am luat în considerare nişte elemente practice. Cum a fost, de exemplu, anularea PUZ-ului şi alte situaţii cu care te loveşti în realitatea de zi cu zi. Cred că a fost o decizie proastă atunci să extind. Dar am reuşit să redresez situaţia. 

    Care a fost cea mai bună decizie în business pe care ai luat-o?

    Gândindu-mă tot la şcoală, cea mai bună decizie a fost că am avut curajul de a închiria un sediu extraordinar, de 10.000 mp, în Petrom City, adică Petrom Tower, care se va transforma în foarte scurt timp în Genesis Tower. Este prima conversie de clădire office în şcoală. Este un proiect de care sunt foarte mândră, un proiect în care la început am crezut doar eu şi care astăzi are foarte mulţi adepţi.

    De ce eşti singuratică în business? 

    Nu sunt singură. Antreprenorul pleacă întotdeauna de la o idee, de la o viziune. Şi e greu să-ţi găseşti parteneri în stadiile acelea incipiente. România este o piaţă antreprenorială tânără. Capitalismul a apărut de vreo 30 de ani aici. E greu să te asociezi când nu ai suficiente cunoştinţe despre ce înseamnă cu adevărat provocările unei afaceri. 

    Când a fost primul tău salariu?

    Cred că 1.000 de lei, dar nu ştiu exact. Pentru că îmi era suficient la momentul respectiv. Nu erau puţini, cam 300 de dolari în 1996. Era un salariu bun. 

    Cum ai dormit când ai luat primul credit de un milion de dolari? 

    Am avut credite de mult mai mult. Am învăţat cu timpul să dorm. Şi când am luat credite şi când am acumulat credite. Sunt multe nopţi nedormite ca antreprenor. Nu le mai socotesc, că n-are rost. Şi acum mi se întâmplă să mă trezesc noaptea, nu neapărat de griji, cât de planuri, de gândurile pe care vreau să le pun în practică şi de toate lucrurile care se învârt în mintea unui proprietar de business în România. Dar cu siguranţă pot să spun că şi satisfacţiile sunt pe măsura nopţilor nedormite.

    Ce-ai făcut cu primul milion de dolari? 

    L-am investit în şcoală şi multe alte milioane s-au dus acolo, dar nu regret niciun cent. 

    Care este o afacere pe care ai avut-o în faţa ochilor, pe care ai fi putut s-o faci, ai fi avut şi banii necesari şi ai pierdut-o? 

    Nu m-am întâlnit cu o astfel de situaţie, pentru că am fost foarte concentrată pe afacerile mele. Să le dezvolt, să le duc într-un stadiu nou de dezvoltare, să ies în afara graniţelor ţării, dacă era posibil. Rar m-am uitat la alte activităţi din perspectiva celui care ar fi cumpărat businessuri. Poate în viitor, cine ştie, o să vedem ce urmează.

    Ca să fii un antreprenor de succes, ce defecte trebuie să ai?

    În primul rând, încăpăţânare. Chiar dacă îi poate deranja pe cei din jurul tău, pentru a duce mai departe proiectele în care crezi. Apoi adaptabilitate. Trebuie să ai puterea de a şti când să fii ferm şi când să fii diplomat. E un lucru pe care l-am învăţat în timp, pe care l-am exersat pe propria piele. Optimism. Mie mereu mi se spune că sunt o optimistă incurabilă. Dar eu cred că optimiştii adună în jurul lor inovaţie. Provoci oamenii să vină cu idei şi nu au o teamă pe care poate în alte situaţii şi-o manifestă şi care, din păcate, vine din sistemul de educaţie prin care am trecut. Există o teamă de eşec. Mie nu-mi place cuvântul acesta, eşec. Nu-mi place că apare în educaţia românească, în şcoală şi mi-aş dori ca ai noştri copii să înveţe să treacă prin eşec.

    Care este salariul cel mai mare pe care l-ai oferit tu cuiva? 

    Nişte mii de euro. 

    Şi cel mai mare bonus? 

    Dublul salariului.

    Când te-ai confruntat  prima dată cu perspectiva unui faliment? 

    Până în 2008 nu m-am confruntat cu această perspectivă pentru că piaţa era într-o continuă creştere. Nu prea ştiam ce înseamnă bankruptcy. N-aveam nici cadrul legislativ. A fost un duş foarte rece, dar eu am considerat că este momentul în care pot să învăţ ceva ce s-ar putea să nu mai întâlnesc toată viaţa mea. Sper să nu mai întâlnesc, evident. Sunt mândră de ce am reuşit să fac în perioada respectivă şi cum am reuşit să redresez o companie.

    Ce ţi-ai spune ţie la 20 de ani? Ce să nu faci? 

    Să nu mă grăbesc. Să fiu atentă la oamenii care mă înconjoară. Pentru că am trăit nişte vremuri dificile, în care mediul de business din România a evoluat, s-a îmbunătăţit foarte mult. Acum avem antreprenori de foarte mare calitate. Dar acum 20 de ani era foarte greu să identifici oamenii de calitate şi nu ştiai niciodată în ce context sau situaţie te poţi afla. Să nu îmi mai fie teamă să arăt cât de multe lucruri ştiu. Eram foarte tânără şi mi se părea nepoliticos să arăt cât de multe lucruri ştiu în comparaţie cu alte persoane, poate mai în vârstă, cu care trebuia să lucrez în anumite situaţii, proiecte, colaborări. Dar Ioana de atunci nu cred că ar asculta foarte multe sugestii.

    Ce sfat bun ai primit, direct sau indirect? 

    Am primit nişte sfaturi foarte bune de la părinţii mei. Nu foarte multe, pentru că erau foarte ocupaţi. Tatăl meu mi-a spus după Revoluţie, şi am repetat de multe ori şi copiilor mei, un lucru simplu: ai grijă cu cine te însoţeşti, cu ce oameni colaborezi. Mi-a prins foarte bine acel sfat. Pentru că, România de după 1989 a avut oportunităţi imense şi tentaţii foarte multe şi era foarte greu să stai vertical în valorile tale morale de foarte multe ori. Lucrurile s-au schimbat mult. Cineva care nu a trăit perioada aceea nu poate să-şi imagineze, dar e de datoria noastră să spunem ce vremuri economice am trăit. 

    Iar mama mi-a spus să nu mă dau bătută, legat de proiectul cu şcoala, care de multe ori mi-a dat bătăi de cap. Pentru că îmi va duce foarte multe satisfacţii.  

    Ce sfat ai da unei Ioane de 20 de ani, care vrea să fie antreprenoare?

    E bine să nu-i fie teamă de eşec. Deşi Ioana la 20 de ani nu prea avea teamă de eşec. Nu prea ştia ce înseamnă. Dar că totodată e nevoie şi de foarte multă analiză. De foarte multă precauţie atunci când facem analiză. Şi să se bazeze pe cifre, nu doar pe intuiţie, cum am făcut de multe ori. Să nu-i fie teamă de deciziile dificile pe care trebuie să le ia. Pentru că, într-adevăr, acestea de multe ori m-au provocat. Au fost decizii dure, dificile, pe care a trebuit să le iau. Şi, mai degrabă, din cauza acestor decizii, nu am dormit noaptea, decât din perspectiva milioanelor.

    „Viaţa ta e un business”, 18 martie 2025. Invitat: Ioana Necula, CEO, Genesys College

    Dacă ar fi să pierzi totul acum, de ce te-ai apucat din nou? 

    De consultanţă în educaţie. Cred că e un lucru extraordinar de frumos. Şi România are o perspectivă de dezvoltare foarte mare. Vorbim de schimbări de curriculum, de manuale, despre cum vorbeşti cu copiii în ziua de azi, cu Gen Z. Sunt foarte multe subiecte interesante, care au legătură cu viaţa de business. Educaţia e şi de acasă, şi de la şcoală. Dar procesul de educaţie a unui tânăr este atât de important încât poate schimba o naţiune.

    Care este cea mai importantă lecţie de business pe care ai învăţat-o?

    Să nu te dai bătut. Mi-ar plăcea să predau asta la şcoală. Dar cuvintele sună prea simplu faţă de ceea ce mi-aş dori să fac. Chiar o să particip la un MBA la ASE, pe partea de educaţie. Atunci când lucrezi cu tinerii, cu copiii, trebuie să te gândeşti în ce lume vor lucra aceşti copii, iar noi nu ne putem imagina nici măcar ce se întâmplă mâine. Şi trebuie să ne punem problema cum îi învăţăm să fie adaptabili, să nu se dea bătuţi, să fie creativi, să nu se sperie de eşec şi de lucrurile care nu ies bine. De aceea am şi pornit şcoala, pentru că este o legătură foarte mare între societate, între viaţa economică şi ce se învaţă în şcoală.

    Dacă ar fi să scrii tu povestea ta, care ar fi titlul? 

    După ce au apărut în ultimii ani, tot felul de apariţii editoriale, cărţi biografice de mai slabă calitate, circula o glumă: Dacă nu mai vrei să citeşti, apucă-te şi scrie-ţi cartea. Dar nu m-am gândit niciodată. Ar trebui să aibă legătură cu mine. Deşi nu cred că o să scriu această carte vreodată, s-ar potrivi „Antreprenorul veşnic optimist”

    Care sunt trei antreprenori pe care îi admiri?

    O admir foarte mult pe Speranţa Munteanu (n.red. – cofondatoare a Veridio Return), care a devenit antreprenor între timp şi care mi-a fost şi mentor în multe procese. Pe Ionuţ Leahu (n.red. – Clinicile Dentare Dr. Leahu), pe care îl cunosc şi care îmi place foarte mult. Şi pe Marius şi Dan Ştefan (n.red. – fondatorii Autonom), pe care îi ştiu de când au început, cărora le-am dat maşini în leasing, când erau chiar la începutul afacerii, şi pe care, într-adevăr, îi admir foarte mult pentru tot ce au făcut şi cum reuşesc să se implice. 

    Dacă ar fi să îţi iei un job la o companie, într-o industrie, la un brand, pe care îl admiri, care ar fi acesta? 

    Nu m-am gândit niciodată la asta, dar cred că la McKinsey. Îmi place foarte mult legătura aceasta între date şi interpretarea lor şi aplicarea lor în business, şi cred că mi-ar fi fost de mare ajutor dacă aş fi ales întâi să fac puţin acest pas. Dar am fost prea antreprenor. Am aplicat la P&G, în Belgia, am trecut prin foarte multe teste şi la final le-am spus că eu am deja o companie şi că am vrut doar să văd cum e procesul de recrutare. Cred că s-au supărat pe mine. Dar acum, cu mintea de acum, m-aş duce un pic în partea de consultanţă, poate Big Four, dar îmi place mai mult modelul McKinsey. 

    Ce şcoală ai fi vrut să faci şi nu ai avut posibilitatea să o faci? 

    Am făcut şi fac în continuare multe cursuri. Mi-a plăcut întotdeauna să învăţ. Eu eu am fost foarte bucuroasă la ASE şi la Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale. În anii aceia, de început, era extraordinar. După aceea am făcut MBA la Bruxelles. Dar cred că mi-aş fi dorit mai multe cursuri cu legătură practică. Noi nu aveam. Mi-aş fi dorit să fac şcoli de tehnologie, de psihologie, pentru că lucrul ăsta m-ar fi ajutat să înţeleg mult mai repede oamenii. Mi-ar fi plăcut în industria alimentară. Cred că e un domeniu foarte interesant, cu multă aplicabilitate şi cu multă dezvoltare în viitor, cu multă inovaţie. Întotdeauna m-au atras domeniile în care creativitatea şi inovaţia sunt valorificate.

    Dacă ai fi avut şansa să fi investit în bitcoin, când s-a lăsat, crezi că i-ai fi ţinut până astăzi? Sau în momentul în care au crescut de cinci ori, ai fi vândut-o? 

    Eu chiar am investit în bitcoin. În pandemie le-am spus şi colegilor, duceţi-vă acasă şi cumpăraţi bitcoin. Dar i-am vândut destul de repede. A fost un exerciţiu, pentru că niciodată nu am avut timpul necesar să fac analize. Nici pe bursă nu prea am investit, din păcate, deşi mi-ar fi plăcut. Dar în bitcoin am investit, dar pe foarte scurt timp, cred că maximum un an, când a fost o creştere într-adevăr foarte mare, dar n-au fost nişte sume extraordinare.

    Tu te-ai angaja pe tine aşa cum erai la 20 de ani? 

    Da, cred că da. Pentru că mi-a plăcut foarte mult să lucrez. Mi-au plăcut foarte mult afacerile. Îmi plăceau foarte mult cifrele şi îmi doream foarte mult să fac legătura între poveşti şi cifre. Lucrul acesta poate că astăzi se numeşte cibernetică sau IT, dar atunci nu exista aşa ceva. După facultate, am făcut nişte cursuri în străinătate pentru că îmi doream să înţeleg mai bine ce înseamnă legătura dintre business, oameni şi cifre.

    Dar ai fi avut curajul să fi investit un milion de euro în bitcoin?

    Nu, nu. Şi dacă aş fi avut nişte zeci de milioane  n-aş fi investit un milion în bitcoin.  Pentru că nu mi-a plăcut modelul şi am făcut destul de multă analiză financiară cât să am temerile destul de ridicate faţă de acest tip de tranzacţii şi de modalitatea în care fluctuează. Iese cineva, nu dăm nume, şi spune ceva, a căzut bitcoinul. Nu are legătură, aşa cum e la bursă, cu situaţiile financiare ale unei companii, cu politica de comunicare. Sunt şi acolo tot felul de lucruri care pot influenţa, dar e un pic altfel.

    Ce companie din România sau internaţională ai vrea să conduci?  

    Cred că mi-ar plăcea, poate pentru că este foarte apropiat de domeniul educaţional şi de multe ori se fac aceste comparaţii, o companie cum sunt Regina Maria sau Medlife. Şi adesea, când mă duc şi apelez la serviciile lor, mă uit cu mare atenţie la tot felul de lucruri care au legătură cu modul în care văd şi eu în viitor dezvoltarea şcolii. Sunt nişte domenii destul de apropiate, sunt B2C (business to consumer), cu nevoi esenţiale – de sănătate şi de educaţie, care sunt absolut esenţiale în viaţa oamenilor. 

    Ce carte ai citit şi ai vrea să recomanzi cuiva? 

    Ultima carte a domnului profesor Adrian Cioroianu, „Noul război mondial al vechilor orgolii”. O recomand tuturor, chiar şi copiilor de liceu. Are un dar, domnul profesor Cioroianu, deşi istoric, nu e o carte grea. Şi m-a pus pe gânduri despre cum îi învăţăm noi pe copii să se adapteze la lumea viitorului. Pentru că războaiele nu mai sunt despre arme. Sunt informaţionale, sunt psihologice, sunt legate de tehnologie. Copiii noştri trebuie să înveţe istoria, apropo de toate dezbaterile legate de planurile-cadru de la liceu, într-o manieră absolut critică. Să-şi dezvolte această capacitate de analiză critică.

    Dacă ar fi să alegi între a avea un business pe numele tău sau să fi vândut compania şi să fi intrat în criză cu bani, ce ai face?

    Cred că am şi ales. Pentru că în perioada aceea de criză puteam să aleg să fac în aşa fel încât să închid businessurile şi poate că aş fi rămas şi cu nişte bani. Dar eu am ales să protejez şcoala, să o dezvolt. Poate că de aceea sunt şi atât de puternic legată emoţional de ea şi atât de ambiţioasă în planurile mele şi probabil obositoare câteodată pentru cei din jurul meu. Am preferat să nu îmi acoper nevoile financiare, dar să păstrez şcoala, să muncesc mai mult şi am reuşit să redresez situaţia. 

    Deci ai vrea ca nepoţii tăi să spună la un moment dat: „Uite, bunica mea a făcut această şcoală şi îi poartă numele.”

    Nu ştiu dacă neapărat să îmi poarte numele. Încă nu mă văd în această situaţie. Poate că va fi o decizie. Chiar nu m-am gândit niciodată. Nu cred că suntem acolo. Mi se pare că o şcoală care poartă numele cuiva trebuie să fie ceva mult mai mult decât este Genesis astăzi. Dar, şi dacă se va numi Genesis în viitor şi nepoţii mei vor spune că bunica a fondat această şcoală, pentru mine ar fi suficient. 

  • Check-in la investiţii

    Jennifer Lopez vine vara aceasta în concert la Bucureşti. Şi, odată cu ea, vine şi întrebarea: unde ar putea sta? Unde ar putea sta, de fapt, oricine obişnuit cu luxul discret al Rivierei? În Marbella, unde a avut unul dintre concertele  recente, J.Lo a ales un resort de cinci stele cu infinity pool şi linie directă spre apusul perfect. La Bucureşti,  opţiunile sunt în curs de dezvoltare. România pare că recuperează rapid, iar lipsa cronică de infrastructură turistică de top e acum cel mai bun motiv pentru investitori să parieze pe viitor. Un miliard de euro ar putea schimba radical peisajul. 

    Când Beyoncé a pornit în turneul său mondial „Renaissance” în 2023, valul de energie nu s-a simţit doar pe scenă, ci şi în industria ospitalităţii. În oraşe precum Cardiff (Ţara Galilor), unde artista a concertat în mai 2023, gradul de ocupare hotelieră a urcat la peste 95%, iar tariful mediu pe cameră s-a dublat, ajungând la 247 de dolari. În Köln, Germania, camerele s-au vândut cu un preţ mai mare cu 80 de dolari faţă de media obişnuită, în timp ce în New Orleans, veniturile per cameră disponibilă (RevPAR) au crescut cu peste 260% în weekendul concertului.

    Chiar şi în oraşe din SUA precum Charlotte, creşterea a fost vizibilă: 63% la încasările hoteliere, scrie presa internaţională. În Bucureşti, bugetul generos nu este singurul de care au nevoie oaspeţii străini sau din alte oraşe ale ţării dacă îşi vor căuta un loc de cazare de cinci stele, ci şi de noroc, ţinând cont de oferta limitată: au de ales între un număr limitat de hoteluri, unde numărul camerelor este limitat, iar gradul de ocupare, în sezon, aproape complet. Iar dacă îşi doresc să prelungească vacanţa la munte ori la mare, opţiunile nu sunt doar puţine, ci adesea necorelate cu aşteptările turiştilor care au experimentat deja standarde occidentale. 

    Lucrurile par însă să se schimbe. Nu o spun doar promisiunile, ci şi cifrele, investitorii şi efervescenţa tot mai vizibilă din piaţă. România înregistrează una dintre cele mai accelerate rate de creştere a investiţiilor hoteliere din Europa Centrală şi de Est, iar dinamica este susţinută atât de dezvoltatori locali, cât şi de mari lanţuri internaţionale care îşi consolidează prezenţa. „România a înregistrat o creştere de 56% a investiţiilor hoteliere în 2024, un avans care plasează ţara noastră tot mai aproape de a deveni una dintre cele mai dinamice destinaţii pentru investitori din regiune”, spune Ştefan Oană, Head of Capital Markets la Fortim Trusted Advisors, membră în Alianţa BNP Paribas Real Estate, în baza unui raport publicat la începutul acestui an. 

    Doar în 2024 volumul investiţiilor în hoteluri din România a atins aproape 70 de milioane de euro, cu 56% peste nivelul din 2023 şi reprezentând aproximativ 9% din totalul tranzacţiilor imobiliare. „Cererea e în creştere, mai ales din partea turiştilor străini. Stocul de camere de calitate este încă redus, ceea ce justifică investiţii noi, mai ales pe segmentul de patru stele – o zonă unde încă e loc de crescut”, explică Ştefan Oană. Iar asta a creat premisele ca ţara noastră să fie, în următorii cinci ani, drept una dintre cele mai efervescente la nivelul Europei Centrale şi de Est. „În momentul de faţă piaţa hotelieră din România pare să fie una dintre cele mai dinamice pieţe în special în ceea ce priveşte dezvoltarea de unităţi noi. Sunt anunţate proiecte cu o valoare de circa un miliard de euro, în diverse faze de autorizare sau construire”, observă consultantul. 

    Schimbarea comportamentului de consum se vede şi în cifre: 53% dintre turişti au ales hoteluri de trei stele, iar peste 32% au optat pentru patru stele, ceea ce reflectă o maturizare a pieţei şi o preferinţă tot mai clară pentru confort şi servicii complete. Acest context favorabil a dus, în ultimii trei ani, la 19 achiziţii de hoteluri în România, cu o valoare totală de aproape 180 de milioane de euro. Dintre acestea, 10 au fost în zone de vacanţă – de la litoral până la staţiuni montane – însumând investiţii de 71 de milioane de euro. Iar dinamica nu se opreşte aici. Oraşele mari, cu turism de business şi cultural – precum Bucureşti, Cluj, Iaşi, Timişoara – se află în topul listelor de interes pentru dezvoltări şi achiziţii.

    În paralel, staţiunile de pe litoral şi cele montane atrag investitori locali interesaţi să-şi consolideze portofoliile. Steaua de Mare a cumpărat Palm Beach, Alexandrion Group a achiziţionat Hotel Orizont din Predeal – sunt mişcări clare în direcţia diversificării pieţei hoteliere româneşti. Potrivit lui Ştefan Oană, se conturează o hartă clară a celor mai dinamice zone: Bucureşti şi Braşov conduc detaşat în ceea ce priveşte hotelurile aflate în dezvoltare sau renovare, iar în prima parte din 2025 tot ele au atras cei mai mulţi turişti. Pe litoral, începutul de an a venit cu o tranzacţie de impact: hotelul Balada din Saturn, cu peste 200 de camere, a fost achiziţionat cu 6,1 milioane de euro. Iar în culise se discută intens pe segmentul business: hoteluri afiliate la branduri internaţionale, cu grad mare de ocupare, devin ţinte de investiţie pentru grupuri private sau fonduri cu apetit de risc mai mare. Şi oraşele „secundare”, dar cu potenţial turistic – Oradea, Târgu-Mureş, Constanţa, Craiova – intră în vizor. Ce le lipseşte încă? Un stoc de cazare modern şi suficient, dar şi o strategie locală coerentă pentru atragerea turiştilor. „Vedem şi interes pentru reconversia unor clădiri de patrimoniu în hoteluri boutique – dar aici e nevoie de o colaborare serioasă cu autorităţile, clarificări juridice şi o minimă infrastructură turistică. Potenţialul există, însă fără un cadru stabil şi predictibil, e greu ca un investitor privat să-şi asume astfel de proiecte”, explică Oană. 

    5 semnale că România devine un hotspot hotelier în Europa Centrală şi de Est

    +56%

    reprezintă creşterea investiţiilor hoteliere în 2024: anul trecut, România a înregistrat un salt faţă de 2023, iar volumul tranzacţiilor a ajuns la 69,3 mil. euro doar în primele luni ale anului.

    19 hoteluri 

    au fost achiziţionate în trei ani, cu o valoare totală de 71 de milioane de euro, dintre acestea 10 hoteluri  fiind cumpărate în zone de vacanţă, în staţiuni montane şi de pe litoral. Tot mai multe mari lanţuri internaţionale intră pe piaţă. Proiecte anunţate sub branduri precum Radisson, Swissôtel, Marriott, Mondrian, MGallery indică o încredere în creşterea pieţei locale. Cererea depăşeşte oferta. Turiştii caută confort: 53% dintre ei preferă hoteluri de 3*, iar 32% aleg 4* – segment unde încă este loc mult de dezvoltare. 

    Un val de investiţii estimat la 1 miliard de euro: sunt în lucru proiecte noi, reconversii de clădiri istorice şi modernizări în oraşe mari şi destinaţii emergente.

    În paralel, proiectele noi devin tot mai complexe: hoteluri cu facilităţi extinse – de la centre spa la baze de tratament sau spaţii de evenimente – care să atragă turişti şi în extrasezon. Radisson, Swissôtel, Marriott, Mondrian, MGallery – branduri mari au anunţat dezvoltări în România, semn clar că piaţa nu mai este una de nişă Cât de aproape este România de a deveni cea mai dinamică piaţă hotelieră din Europa Centrală şi de Est? „Foarte aproape – cel puţin în privinţa ritmului de creştere şi diversificării. E adevărat că am pornit mai târziu, dar avem potenţial şi un val de investiţii estimat la peste un miliard de euro în următorii ani. Mai trebuie să ne ţinem de drum: infrastructură, predictibilitate şi o imagine coerentă ca destinaţie”, spune Ştefan Oană.

     

    Cerere avem. Oferim (încă) prea puţin

    Piaţa românească este într-adevăr în creştere, datorită cererii tot mai mari şi a profesionalizării şi îmbunătăţirii stocului,  este adevărat însă că am pornit mult mai de jos faţă de alte ţări cu tradiţie în turism, precum Bulgaria şi Grecia, mai observă Ştefan Oană. Potrivit datelor citate de el, anul trecut în România au sosit 2,1 milioane de turişti străini, în creştere cu 11% faţă de 2023, dar în Bulgaria au venit 13 milioane de turişti străini, cea mai mare parte pe litoralul bulgăresc, în perioada de vară. „România devine însă o destinaţie de business şi de city-break, cu multe festivaluri internaţionale, turism rural şi cultural şi este posibil să atragă şi mai mulţi turişti străini pe litoral după ce vor apărea şi hoteluri afiliate unor lanţuri internaţionale. Un exemplu este oraşul Cluj-Napoca, unde în fiecare an se organizează două mari festivaluri internaţionale, Untold, cu 420.000 participanţi, şi Electric Castle, cu 230.000 participanţi”, argumentează consultantul. Şi în Bucureşti există un turism festivalier, de mai mici dimensiuni, dar care va creşte în 2025 după anunţarea unui festival Untold, după modelul din Cluj-Napoca. În continuare, ca şi până acum, în Bucureşti vor aduce anual turişti festivalurile George Enescu, 110.000 participanţi, Saga Festival, cu 165.000 participanţi, şi Summer Well cu 75.000 participanţi. „Odată cu dezvoltarea infrastructurii şi intrării în Schengen, va creşte şi numărul turiştilor din regiunea CEE. Stocul actual de spaţii de cazare este de multe ori inadecvat calitativ, ceea ce creează oportunitati de investiţii în dezvoltări noi şi în investiţii în active premium”, crede Ştefan Oană. 

     „A existat un climat politic stabil, taxe mici comparativ cu alte state din UE şi multe investiţii în infrastructură care, de această dată, s-au simţit şi în realitate”, rezumă şi Mircea Drăghici, Managing Partner, Est Hospitality, factorii care alimentează valul actual de interes investiţional în ospitalitate.  În plus, intrarea în Schengen – chiar şi fragmentată, în două etape – a generat o schimbare de percepţie internaţională importantă. Toate acestea au contribuit la un val vizibil de interes investiţional în piaţa hotelieră românească, dar nu trebuie confundat cu o explozie de investiţii efective. „Suntem percepuţi ca o piaţă oportunistă – încă nu una matură”. Spre deosebire de alte pieţe din Europa Centrală şi de Sud-Est, România suferă de un deficit de active hoteliere tranzacţionabile. „Nu prea avem ce tranzacţiona. Nu avem o bază hotelieră suficient de interesantă în acest scop”, explică Drăghici. Investiţiile greenfield sunt cele care contează acum, iar spaţiul de dezvoltare real este, încă, generos. „România este cu mult în urma Bulgariei ca nivel al investiţiilor în industria ospitalităţii. Nu se pune problema de oversupply în următorii zece ani.” El este de părere că segmentul de 2-3 stele este cel mai atractiv în acest moment, mai ales dacă este afiliat la un brand internaţional cu reputaţie solidă. „Dacă aş avea cinci milioane de euro astăzi, i-aş investi într-un hotel de 3 stele, afiliat unui operator internaţional – Ibis, Ibis Styles, Moxy, Holiday Inn Express, Hampton by Hilton.” 

    În paralel, România este grav subdezvoltată pe zona de wellness & medical spa – un paradox, în contextul în care dispune de resurse naturale excelente: ape termale, nămol sapropelic, ape sărate. „Pe lângă trendul de îmbătrânire a populaţiei din UE, avem toate resursele să dăm «ora exactă» în acest domeniu”, crede Mircea Drăghici. Turismul balnear are şi un mare avantaj de sezon: poate funcţiona 12 luni pe an, faţă de sezonalitatea clasică de pe litoral sau la munte. În privinţa tipologiei de investitori, piaţa este dominată în continuare de capitalul local. „Am remarcat îndeosebi investitori români, dar în ultimii 2-3 ani am observat mulţi jucători din UE care au făcut studii aprofundate. Sunt sigur că se pregătesc să intre.” Cei mai activi investitori caută pieţe urbane dinamice, dar şi nişe emergente, cum ar fi unităţile rezidenţiale în regim hotelier – un segment care înregistrează deja creşteri de peste 10% în marile oraşe. Oraşele cu cel mai mare potenţial rămân Braşov, Iaşi şi Constanţa. Bucureştiul are un potenţial enorm, dar este blocat administrativ: „Sunt probleme foarte mari pe zona de autorizare şi investitorii sunt reticenţi.” 

    Lipsa unui ecosistem funcţional de reglementare şi birocraţia persistentă sunt două dintre principalele obstacole sistemice. Reconversia clădirilor istorice – deşi des menţionată ca potenţial – este puţin fezabilă economic în prezent. „Nu avem clădiri istorice de dimensiuni mari, care să poată deveni hoteluri de 150+ camere. Iar costul reconversiei este prohibitiv faţă de rezultatul final.” Totuşi, dacă autorităţile locale ar interveni – de exemplu prin scutiri de taxe sau garanţii de stat pentru finanţare – s-ar putea debloca proiecte care acum rămân doar pe hârtie. Turismul intern continuă să fie coloana vertebrală a pieţei. „Reprezintă 75–85% din oaspeţii unui hotel şi va rămâne aşa. Este motivul pentru care brandurile care intră în România trebuie să fie cunoscute şi de publicul autohton – ideal, din experienţe anterioare de vacanţă în afară. Românii călătoresc mai mult decât în trecut, sunt mai informaţi şi au aşteptări mai clare. Cer tot mai mult pe partea de servicii şi calitate. Ştiu exact care este raportul corect calitate-preţ.” Pentru ca România să devină cu adevărat atractivă pe harta marilor branduri, trebuie acoperite două extreme: lipsesc branduri luxury autentice în Capitală, dar şi lanţuri buget (2–3 stele) care pot aduce volum. Un semn de maturitate? Intrarea unor reţele care acoperă ambele capete ale spectrului – şi o reglementare locală care să nu le blocheze la intrare.

    Camere cu vedere la profit

    În România, volumul investiţiilor în hoteluri a cumulat 69,3 milioane de euro în 2024, mai mare cu 56% faţă de 2023, potrivit monitorizării realizate de compania Fortim Trusted Advisors, membră în Alianţa BNP Paribas Real Estate. Hotel Orizont, din Predeal a fost in 2024 obiectul celei mai mari tranzacţii imobiliare pe segmentul hotelurilor de vacanţă, preţul plătit de N.S. & Sons Global Investments fiind de 10,5 milioane de euro. Hotelul are 139 camere, piscină acoperită, spa & welness şi un centru de conferinţe. La mare, Hotelul Palm Beach, fostul Muntenia, din Olimp s-a vândut cu puţin sub 10 milioane de euro, fiind cea mai mare tranzacţie de pe litoral. Hotelul are 210 camere şi piscină şi va funcţiona în reţeaua Steaua de Mare, în regim all-inclusive. În ultimii trei ani, investitorii români şi străini au cumpărat 14 hoteluri în oraşe, în Bucureşti, Cluj-Napoca, Oradea, Târgu-Mureş, Braşov şi Constanţa. Interesul pentru astfel de proprietăţi a crescut odată cu dezvoltarea turismului de business şi de city break.

    De la business trip la city break: Bucureştiul reinventează cazarea în ECE

    Deşi România a pornit dintr-o poziţie modestă în competiţia regională pentru atragerea turiştilor, Bucureştiul devine liderul regiunii CEE în ceea ce priveşte dezvoltarea de spaţii hoteliere noi. Potrivit unei analize realizate de Cushman & Wakefield Echinox, capitala României va înregistra între 2024 şi 2026 o creştere de 5,8% a ofertei hoteliere, cea mai mare rată dintre capitalele Europei Centrale şi de Est. Cu alte cuvinte, vor fi livrate peste 2.400 de camere noi, într-un ritm care depăşeşte cu mult media regiunii CEE-6, de 3,2%. „Dacă ne uităm la ultimii cinci ani, care au urmat pandemiei, respectiv 2020–2024, în România au fost construite aproximativ 100 de hoteluri de 3, 4 şi 5 stele”, explică Cristi Moga, Head of Capital Markets la Cushman & Wakefield Echinox. Dintre acestea, 15 au fost de cinci stele, cele mai multe – 58 – de patru stele, restul fiind unităţi de trei stele. „Aceste cifre indică o activitate intensă pe piaţa hotelieră, atât în Bucureşti, cât şi în oraşele regionale şi staţiunile turistice”, subliniază el.

    La finalul lui 2024, România număra 47 de hoteluri de cinci stele, faţă de 32 în 2020 – un semnal clar de evoluţie pe segmentul premium. Iar perspectiva rămâne optimistă: doar în Bucureşti sunt anunţate investiţii care vor aduce peste 1.000 de camere noi până în 2027. Totuşi, în ciuda acestui val investiţional, piaţa tranzacţiilor rămâne timidă, crede reprezentantul Cushman & Wakefield Echinox. „Vedem o activitate destul de susţinută cu tichete mici şi medii, dar mai puţine produse mari sau portofolii hoteliere scoase la vânzare. Ultima tranzacţie mare rămâne cea din 2017, când a fost vândut complexul Radisson Blu din Bucureşti”, mai spune Moga.

    În ultimii cinci ani, hotelurile tranzacţionate în România au însumat aproximativ 240 de milioane de euro, adică 6% din volumul total al investiţiilor imobiliare din această perioadă. În lipsa unor dealuri de referinţă, volumul anual al tranzacţiilor cu active hoteliere s-ar menţine între 50 şi 100 de milioane de euro. Cine sunt investitorii? Potrivit lui Cristi Moga, apar din ce în ce mai clar două categorii: vest-europeni interesaţi de achiziţii şi de contracte de management sau închiriere şi investitori din Orientul Mijlociu, care prospectează proprietăţi „trofeu” în Bucureşti. În acelaşi timp, antreprenorii locali îşi îndreaptă atenţia spre destinaţiile turistice consacrate – munte, litoral, oraşe cu tradiţie – acolo unde cererea e stabilă, iar investiţiile pot fi scalate organic. „Kempinski, Hyatt, Swissotel, Mondrian, The Crest Collection, Sofitel sau AC by Marriott sunt printre brandurile care se pregătesc de intrarea pe piaţa locală, după recenta inaugurare a primului hotel Corinthia. Prin prisma evenimentelor culturale, sportive şi de business, Bucureştiul atrage o clientelă tot mai sofisticată, obişnuită cu un anumit standard în industria ospitalităţii, care poate fi în prezent întâlnit în prea puţine unităţi hoteliere.”

     

    Bucureşti, Constanţa, Braşov: Radisson se pregăteşte să deschidă uşile

    „În cadrul regiunii balcanice extinse, România are cel mai mare potenţial pentru dezvoltarea de hoteluri noi în zonele urbane, la munte şi la mare. Motivaţia noastră de a accelera expansiunea vine, parţial, dintr-un nou focus intern asupra regiunii, dar şi din interesul crescut al investitorilor pentru brandurile noastre. România este, fără îndoială, o prioritate pentru Radisson Hotel Group atunci când vine vorba despre extindere. În regiunea Europei Centrale şi de Est, se află cu siguranţă în top, alături de Germania şi Polonia, ca direcţie strategică pentru noi”, spune David Jenkins, Vice President Business Development pentru Europa Centrală şi de Est în cadrul Radisson Hotel Group. El descrie direcţia ambiţioasă a unuia dintre cei mai mari jucători din ospitalitatea românească menţionând o ţintă clară: „Vrem să trecem de la opt hoteluri în operare şi în pipeline la un total de douăzeci în România, în următorii cinci ani”. 

    Radisson a fost unul dintre primii investitori internaţionali care au intrat în România, încă din 2008, odată cu deschiderea Radisson Blu în Bucureşti. De atunci, grupul a continuat să crească, dar acum revine cu un suflu nou. „România a fost întotdeauna pe radarul nostru, însă în acest moment vedem o oportunitate reală de accelerare. Ne concentrăm pe regiune şi, în acelaşi timp, vedem un interes crescut din partea investitorilor locali pentru brandurile noastre”, spune Jenkins. În prezent, Radisson operează patru hoteluri în România, însumând 956 de camere – Radisson Blu şi Park Inn în Bucureşti, Radisson Blu Aurum în Braşov şi Radisson Blu Cluj. Însă în următorii ani, portofoliul se va extinde cu încă patru unităţi şi peste 1.000 de camere: o extindere de 161 de camere la Radisson Blu Bucureşti, un hotel în Timişoara, un proiect în cadrul dezvoltării Lagoon City din Bucureşti, un resort montan în Cristian, lângă Braşov, şi un nou hotel de coastă – Radisson Blu Hotel & Residences în Constanţa/Mamaia, anunţat recent. Pe lângă extinderea numerică, grupul vizează o diversificare a portofoliului de branduri. „Ne dorim să lansăm în România brandul nostru de lifestyle upscale, Radisson RED, începând cu Bucureştiul. De asemenea, Radisson – brandul nostru cu cea mai rapidă creştere în Europa – poate fi replicat în toată ţara. Iar Radisson Collection, colecţia noastră premium, ar fi o completare firească pentru Capitală. n paralel, vom aduce Prize by Radisson, brandul nostru midscale de lifestyle, în marile oraşe.” 

    În spatele acestei expansiuni stă o strategie adaptabilă: o combinaţie între contracte de management şi francize, în funcţie de specificul fiecărui proiect. Jenkins subliniază că Radisson este atent la parteneriate şi îşi alege colaboratorii cu rigurozitate: „Este esenţial ca partenerii noştri să aibă soliditate financiară şi un istoric clar în dezvoltări imobiliare. Totuşi, analizăm fiecare proiect în parte – vrem să ne asigurăm că există o compatibilitate între viziunea noastră şi ceea ce îşi doreşte investitorul.” Întrebat despre apetitul pentru investiţii hoteliere în România, Jenkins este optimist. „Vedem un interes constant şi solid, în ciuda provocărilor din regiune. România are o infrastructură bună, multe oraşe mari şi zone turistice atractive – de la litoral şi munte, până la oraşe istorice ca Braşov, Cluj sau Craiova. Totuşi, Jenkins nu ignoră dificultăţile: „Obţinerea finanţării este adesea dificilă şi costisitoare în România, ceea ce presupune contribuţii de capital mai mari din partea investitorilor. În plus, procesul de autorizare în Bucureşti rămâne o provocare serioasă, care a frânat unele dezvoltări.” 

    În ceea ce priveşte alegerea zonelor, Radisson analizează multiple criterii – de la proximitatea faţă de aeroporturi şi zone de business la fluxul turistic, infrastructura MICE şi vizibilitatea urbană. „Pentru hotelurile urbane, ne interesează apropierea de zone administrative, atracţii turistice sau cartiere de afaceri. În cazul resorturilor montane, contează distanţa faţă de pârtii şi accesibilitatea. La mare, contează evident apropierea de plajă şi distanţa faţă de aeroport.” Perspectiva lui David Jenkins asupra dezvoltării industriei ospitalităţii în România este optimistă, chiar şi când vine vorba despre celelalte oraşe ale ţării: „Cred că oraşele din România sunt deja pe drumul cel bun! Multe dintre marile oraşe au deja hoteluri de brand în operare sau în curs de dezvoltare. Pentru o creştere sustenabilă, accesibilitatea este esenţială – mai multe zboruri directe pentru vizitatorii internaţionali ar fi un început excelent”. De asemenea, crede el, autorităţile locale din turism trebuie să îşi intensifice eforturile de promovare a oraşelor şi regiunilor lor la nivel global: „Este clar că, atunci când un brand de renume precum Radisson deschide un hotel într-un oraş – fie că vorbim despre Braşov sau Cluj – se generează automat un anumit nivel de cerere”.

     

    Hilton mizează pe lifestyle: România se transformă într-o piaţă a experienţelor, nu doar a cazării

    Creşterea clasei de mijloc, evoluţia preferinţelor turistice şi oportunităţile neexploatate din oraşele secundare plasează România tot mai sus pe harta strategică a Hilton în regiunea Europei Centrale şi de Est. „Bucureştiul are un PIB per capita care depăşeşte multe oraşe din vestul Europei. Vedem o clasă de mijloc în plină expansiune şi clienţi cu venituri mari, care caută experienţe premium, de lifestyle, nu doar cazare standard. Brandurile noastre precum Canopy by Hilton, Tempo by Hilton sau Motto by Hilton sunt vibrante, cu design îndrăzneţ şi oferte culinare remarcabile – exact ce caută călătorii moderni. Vrem să contribuim la crearea acestor locuri pline de energie şi în România”, spune Malgorzata Morek, Senior Director Development Central & Eastern Europe, Hilton. Hilton are în prezent 23 de hoteluri în România – 10 în operare şi 13 în pipeline –, acoperind cinci dintre cele mai importante branduri ale sale: Hampton by Hilton, Hilton Garden Inn, DoubleTree by Hilton, Hilton Hotels & Resorts şi Curio Collection by Hilton. Prezenţa Hilton a crescut constant în ultimii ani, nu doar în Capitală, ci şi în oraşe cu potenţial turistic sau economic, precum Cluj, Braşov, Timişoara sau Oradea.

    La finalul anului trecut, grupul a inaugurat Tresor Le Palais, Curio Collection by Hilton, în Timişoara, marcând intrarea brandului de lifestyle în România. În Craiova, un nou hotel Hilton Garden Inn urmează să fie inaugurat în curând, consolidând prezenţa lanţului american în sudul ţării şi aducând o ofertă modernă pentru o piaţă în expansiune, alimentată de investiţii industriale şi infrastructură în creştere. „Apetitul investitorilor pentru România este în continuă creştere. Sunt dezvoltatori care aleg să construiască mai mult de un hotel sub umbrela Hilton – ceea ce spune foarte multe despre încrederea în această piaţă. Comparativ cu alte ţări din regiunea CEE, România are încă un grad relativ scăzut de penetrare a brandurilor internaţionale, deci spaţiul de creştere este considerabil”, explică Morek. Pe lângă Bucureşti şi oraşele deja consacrate, Hilton vizează activ pieţe emergente şi locaţii cu potenţial ridicat de transformare turistică, precum Craiova, Sibiu, Iaşi sau Bacău – acolo unde lipsa hotelurilor de lanţ este resimţită, iar cererea din partea segmentului de business şi a turiştilor internaţionali este în creştere.

    Pe lângă dezvoltările de la zero, Hilton evaluează constant proiecte de reconversie – o tendinţă tot mai prezentă pe piaţa locală. „Analizăm clădiri de patrimoniu cărora proprietarii vor să le ofere o a doua viaţă, dar şi foste clădiri de birouri, pentru care cererea a scăzut postpandemie. Lucrăm îndeaproape cu investitorii pentru a transforma aceste spaţii în hoteluri cu identitate, integrate în comunitate.” Pentru proiecte noi, cele mai potrivite branduri sunt Hampton by Hilton şi Hilton Garden Inn, în timp ce DoubleTree, Curio sau Tapestry Collection sunt preferate în cazul conversiilor. „Modelul de business – franciză sau management – se stabileşte în funcţie de proiect. Ce e îmbucurător e faptul că în România au apărut tot mai multe companii profesioniste care oferă servicii de operare la standarde internaţionale”, adaugă Morek. Succesul Hilton în România se bazează şi pe colaborări solide cu parteneri locali – fie dezvoltatori, arhitecţi sau operatori. „Este esenţial să lucrăm cu specialişti locali pentru a oferi experienţe autentice. În plus, colaborăm cu furnizori români pentru produse şi servicii sustenabile, ceea ce reduce amprenta ecologică şi contribuie la un turism responsabil.” Această abordare integrată este susţinută şi de dinamica economică a ţării. „România este o piaţă importantă pentru Hilton. Oferă o combinaţie rară de atractivitate turistică, oportunităţi de business şi spaţiu real de dezvoltare. Iar performanţele hotelurilor din regiune, inclusiv România, au depăşit în multe cazuri nivelurile de dinaintea pandemiei”, încheie Malgorzata Morek.

    Şi investitorii români au ieşit la cumpărături în Europa

    Potrivit analizei publicate de Fortim Trusted Advisors, apetitul crescut pentru active hoteliere nu este un fenomen izolat: şi la nivel european, investiţiile au atins 20,5 miliarde de euro, în creştere cu 70% faţă de anul trecut, ceea ce plasează sectorul hotelier pe primul loc în rândul claselor de active imobiliare – cel puţin din perspectiva evoluţiei anuale. Între timp, piaţa s-a resuscitat, iar investitorii au început să migreze de la birouri – un segment încă în suferinţă – către active mai dinamice, printre care hotelurile, care au început să strălucească din nou. Unul dintre exemplele spectaculoase vine chiar din România: Pavăl Holding, în parteneriat cu lituanienii de la Apex Alliance, a achiziţionat Waldhaus Flims Wellness Resort din Elveţia – un complex istoric, inaugurat în 1877, evaluat la peste 70 de milioane de euro. Tot Pavăl Holding a mai cumpărat, în 2023, Grand Hotel Gardone din Italia. Investitorii români ies la cumpărături în Europa – dar încep tot mai mult să se uite şi către piaţa internă.

    România intră şi pe radarul Hyatt: Până acum, nu s-au aliniat condiţiile

    „De fapt, Hyatt a căutat oportunităţi de a veni în România de mulţi ani. Pentru a putea stabili o prezenţă, totuşi, este nevoie de un investitor dispus, un proiect de dimensiune potrivită într-o locaţie potrivită şi un produs şi un model de afaceri care să răspundă atât aşteptărilor investitorului, cât şi cerinţelor pieţei – cumva aceşti factori nu s-au aliniat pentru Hyatt în trecut”,  răspunde Takuya Aoyama, vicepreşedinte dezvoltare pentru Europa, Africa, Orientul Mijlociu şi Asia de Sud-Vest al Hyatt International, referindu-se la interesul arătat pieţei locale recent de gigantul cu origini americane. Hyatt şi-a anunţat oficial intrarea pe piaţa din România odată cu semnarea, pe 28 octombrie 2024, a unui contract de franciză pentru Hyatt Regency Aro Palace Braşov – primul hotel din ţară operat sub umbrela grupului american. 

    Acordul a urmat unei scrisori de intenţie încheiate la începutul aceluiaşi an, în februarie, şi marchează începutul unei transformări majore a emblematicului hotel din centrul Braşovului, care va intra într-un amplu proces de renovare începând cu 2026. Redeschiderea sub brandul Hyatt Regency este programată pentru anul 2027. În paralel, grupul american pregăteşte extinderea în Bucureşti, printr-un parteneriat cu Nusco Imobiliara, în cadrul proiectului Nusco City. Aici vor fi dezvoltate două unităţi hoteliere – Hyatt Place şi Hyatt House – care vor totaliza 270 de camere şi vor beneficia de o investiţie estimată la peste 42 de milioane de euro. „Obişnuiam să aud oameni spunând că Hyatt este prea scump pentru piaţa românească şi cred că această percepţie – pe lângă faptul că este un fel de legendă urbană, având în vedere că abordarea Hyatt faţă de proiecte este destul de flexibilă – s-a schimbat pe măsură ce economia românească a crescut şi investitorii au devenit mai încrezători”, mai spune Aoyama. 

    Hyatt priveşte România nu doar ca o piaţă de destinaţie, ci şi ca un teren fertil pentru dezvoltări multiple, sub diferite branduri din portofoliul său global. Bucureştiul este considerat o locaţie firească pentru extindere, iar grupul are în vedere aici branduri precum Hyatt Regency, Grand Hyatt, dar şi concepte lifestyle precum Andaz sau Thompson – mărci care mizează pe design contemporan, servicii personalizate şi o experienţă sofisticată, adaptată stilului de viaţă al noilor generaţii de călători. „Mi-ar plăcea să văd Hyatt Regency, Hyatt Place sau unul dintre brandurile noastre soft şi în alte oraşe mari din România, cum ar fi Cluj, Iaşi, Timişoara, Constanţa şi Craiova”, spune Aoyama. În viziunea sa, aceste dezvoltări pot lua forma unor contracte de management sau francize, în funcţie de specificul fiecărei pieţe şi de partenerii locali. În plus, România oferă un teren promiţător şi pentru proiecte de tip resort, într-o piaţă în care combinaţia dintre natură, tradiţie şi infrastructură modernă poate genera un avantaj competitiv puternic. „Cred că România s-ar descurca foarte bine în zona de leisure – oportunităţile pentru resorturi nu ar trebui ignorate.”

    Întrebat despre ce a fost cel mai dificil în procesul de intrare pe piaţa românească, Aoyama recunoaşte: „Trebuie să convingi piaţa să meargă cu o companie care nu are încă un istoric local. Este greu când competitorii tăi sunt cu 20 de ani înainte – ei au avut timp să înveţe piaţa, să-şi construiască echipe şi relaţii.” Totuşi, avantajele nu lipsesc. Hyatt beneficiază de o imagine de brand solidă, cunoscută şi apreciată de clienţi, dar şi de parteneri din industrie. „Vizitez România încă din anii ’90, aşa că mi-ar plăcea să cred că ştiu câte ceva despre această ţară.” Pe termen mediu şi lung, rolul Hyatt în România se conturează în două direcţii: atragerea şi formarea de talente locale şi creşterea vizibilităţii României pe scena internaţională. „Dacă România continuă să îşi dezvolte economia şi să câştige importanţă ca jucător în afacerile euro-atlantice, aşa cum face Polonia, atunci sectorul ospitalităţii ar trebui să se bucure de o creştere susţinută. Doar că, fiind vorba de România, nu ştii niciodată cu adevărat!”, spune Takuya Aoyama. Într-o regiune în continuă transformare, Hyatt pare gata să joace un rol din ce în ce mai activ – cu România în prim-plan.

     

    Hotelul potrivit la momentul potrivit: cum şi-a propus Mogotel să redefinească ospitalitatea românească

    „The right product to the right customer at the right time for the right price” – este expresia fundamentală după care se ghidează industria hotelieră modernă, spune Robert Eşanu, director de dezvoltare pentru România şi Moldova al brandului Mogotel. Acesta este, de altfel, şi principiul central în strategia de dezvoltare a brandului cu origini letoniene în România. În acest moment, toate segmentele de piaţă sunt pe radarul investitorilor şi al turiştilor, de la economy şi midscale la lifestyle, upper upscale şi luxury. Eşanu subliniază că diversificarea este cuvântul-cheie în Europa – şi din ce în ce mai mult şi în România şi, într-adevăr, un segment care creşte rapid este cel al hotelurilor „lifestyle”, preferate de călătorii care caută mai mult decât un pat – vor experienţe autentice, servicii personalizate şi o atmosferă diferită de cea a hotelurilor tradiţionale. „În anii ce vor urma, numărul de hoteluri lifestyle din Europa – şi implicit din România – cu siguranţă va creşte”, afirmă el. 

    În acelaşi timp, hotelurile din categoriile economy, midscale şi affordable luxury rămân populare, mai ales pentru turiştii atenţi la buget, iar reprezentantul Mogotel estimează că ele vor reprezenta aproximativ 40% din toate investiţiile hoteliere din România în 2025. Mogotel este un operator hotelier internaţional cu sediul central în Letonia şi o prezenţă în nouă ţări europene, inclusiv Germania, Suedia, Polonia, Ungaria şi Bulgaria. Grupul operează în prezent 21 de hoteluri sub branduri internaţionale precum Hilton, Accor, Marriott, IHG, Radisson şi Hyatt, dar şi cu mărci proprii. „Faţă de alţi operatori care oferă doar un contract de management, noi venim cu o gamă largă de modele: management cu garanţii, chirie fixă, chirie variabilă sau formule hibride. Ne diferenţiem prin flexibilitate şi adaptabilitate”, explică Robert Esanu. 

    Pe piaţa din România, grupul plănuieşte o extindere accelerată. „Este o piaţă emergentă, cu un potenţial semnificativ. Populaţia de peste 20 de milioane şi existenţa a cel puţin zece oraşe cu peste 300.000 de locuitori reprezintă un argument solid.” Eşanu adaugă că România are avantajul unui cost operaţional mai redus decât alte pieţe din Europa de Vest şi un apetit în creştere din partea turiştilor internaţionali – chiar dacă timid deocamdată. Grupul mizează pe o creştere a numărului de turişti străini cu 7–10% în 2025, iar acest trend este aşteptat să continue. Primele două hoteluri sub operarea Mogotel urmează să fie deschise anul acesta. Până în 2030, grupul vizează între 10 şi 15 noi deschideri, cu un obiectiv pe termen mediu de până la 30 de hoteluri în oraşe mari precum Bucureşti, Timişoara, Braşov, Constanţa, Cluj, Iaşi, Craiova şi în destinaţii emergente precum Piteşti, Călimăneşti, Târgovişte, Olimp sau Techirghiol. „Vedem o lipsă clară de hoteluri afiliate la branduri internaţionale în multe dintre aceste locaţii – iar noi vrem să acoperim această nevoie.” 

    Modelul de finanţare al grupului este flexibil şi adaptabil fiecărui parteneriat în parte: combină capital propriu, împrumuturi bancare şi atragerea de capital privat. În acelaşi timp, Mogotel urmăreşte evoluţia legislaţiei privind REIT-urile (vehiculele de investiţii imobiliare) şi ia în calcul crearea unuia dedicat investiţiilor în România. „Ne dorim parteneriate solide cu dezvoltatori locali şi investitori internaţionali. Suntem deschişi la formule diverse, atâta timp cât viziunea este comună şi pe termen lung.” În ceea ce priveşte criteriile de selecţie pentru zonele alese pentru dezvoltare, Mogotel caută hoteluri cu minimum 100 de camere, restaurante bine poziţionate şi săli de conferinţe, într-un context urban cu accesibilitate bună şi potenţial de business şi turism. Accentul cade pe oraşe care oferă un echilibru între cererea de cazare business şi cea de leisure – un mix care devine tot mai căutat în epoca „bleisure”, unde turistul de afaceri îşi prelungeşte şederea cu câteva zile pentru relaxare. 

    „Industria hotelieră din România are şanse reale de creştere în următorii ani, mai ales în segmentele de wellness, aventură, affordable luxury şi aparthoteluri. Totodată, există un interes crescut pentru proiecte de tip branded residences, unde componentele hoteliere sunt integrate cu spaţii rezidenţiale de lux – un concept din ce în ce mai atractiv pentru investitori.” Comportamentul turistului român şi internaţional s-a schimbat vizibil postpandemie, observă el, iar oaspeţii sunt mai exigenţi, caută flexibilitate în rezervări şi experienţe care depăşesc standardul clasic. „Turiştii sunt mai atenţi la calitatea serviciilor şi apreciază inovaţia – fie că vorbim de check-in automat, de sustenabilitate sau de personalizarea experienţei.” Din lecţiile ultimilor ani, Mogotel a învăţat că industria hotelieră este una dintre cele mai reziliente. „Imediat ce cce se îmbunătăţesc, oamenii reîncep să călătorească – în scop de afaceri sau pentru vacanţe. Ceea ce înseamnă că hotelurile redevin o necondiţiile economiesitate. Flexibilitatea, viteza de reacţie şi investiţiile în tehnologie sunt cheia.” Robert Eşanu transmite un mesaj clar către dezvoltatorii locali: „România are un potenţial uriaş. Îi încurajăm pe investitori să colaboreze cu noi pentru a aduce împreună mai mulţi turişti străini în această ţară extraordinară.”

     

    Din real estate la hoteluri

    „Piaţa din România este suficient de matură şi are nevoie de branduri de cinci stele. Iar judeţul Constanţa nu avea niciunul.” Aşa începe, simplu şi direct, motivaţia Nicoletei Manea – antreprenoare cu experienţă în real estate de lux – pentru unul dintre cele mai ambiţioase proiecte hoteliere ale momentului: Radisson Blu Hotel & Residences, Mamaia. După doi ani de pregătiri, studii şi negocieri, compania fondată de Nicoleta şi Alexandru Manea – Monarc Properties – a semnat contractul de franciză cu Radisson Hotel Group şi a demarat autorizarea celui care va fi primul hotel de cinci stele din judeţul Constanţa. Proiectul are o componentă dublă: hotel şi branded residences – un concept nou în România, care combină serviciile hoteliere premium cu beneficiile rezidenţiale. „Am vrut să îmbinăm zona de leisure cu cea de business. Aşa s-a născut ideea să construim şi cea mai mare sală de conferinţă din judeţ, dar şi un balneo spa şi un infinity pool funcţional tot anul.” Investiţia totală este estimată la peste 75 de milioane de euro, susţinută printr-un mix de capital propriu, fonduri de investiţii şi credite bancare. „Avem două bănci interesate de finanţare, două fonduri care susţin proiectul şi noi venim cu aportul în teren, evaluat la circa 15 milioane de euro.”

    Vânzarea apartamentelor din componenta de branded residences va începe treptat, după obţinerea autorizaţiei de construcţie, cu un avans estimat de 10% şi livrare la finalul proiectului. Obiectivul este clar: un hotel deschis 12 luni pe an, în acord cu cerinţele internaţionale şi cu noile comportamente ale călătorilor. „Am gândit fiecare detaliu astfel încât să creeze un circuit complet. Să nu trebuiască să ieşi din hotel pentru a te bucura de experienţă. De la business la relaxare, totul e integrat.” Nicoleta Manea spune că România are o oportunitate reală de a se poziţiona pe harta ospitalităţii europene – dar doar dacă abordarea devine mai profesionistă şi mai curajoasă. „Brandurile internaţionale sunt interesate de România. Nu spun asta doar pentru că noi am adus Radisson (în Mamaia n.red.), ci pentru că s-au făcut multe studii, iar potenţialul e real.” 

    Tot ea observă că hotelurile de pe litoral pot deveni o alternativă pentru team buildinguri şi conferinţe în extrasezon, mai ales în contextul creşterii preţurilor la munte în sezonul de iarnă. „Zona de mare e mai accesibilă iarna şi poate aduce trafic dacă este gândită corect. Acesta e şi motivul pentru care vom construi şi cea mai mare sală de conferinţe din judeţ – cu 700 de locuri.” Conceptul de branded residences, deşi nou pe piaţa locală, oferă investitorilor un produs diferit, dar sigur. „Spre deosebire de un rezidenţial clasic, aici ai operare unificată, property management inclus şi un sistem de revenue sharing. E un produs de portofoliu, pentru investitori care caută stabilitate şi randamente bune.” Spaţiile vor fi gestionate de un operator internaţional specializat, dar şi Radisson este în cărţi pentru această componentă. „Noi nu vrem să reinventăm roata. Vrem să lucrăm cu profesionişti care au deja know-how. Important este ca hotelul să ajungă pe profit încă din primul an.” Întrebată despre obiectivul personal, Nicoleta Manea răspunde fără ezitare: să arate că se poate. „România este ţara tuturor posibilităţilor – dacă eşti serios, implicat şi smart. Diferenţa se face prin nivelul de implicare.”

    Pentru Lucian Azoiţei, CEO al Forty Management, extinderea din real estate rezidenţial spre domeniul ospitalităţii nu a fost un salt, ci o evoluţie naturală. Lagoon City, unul dintre cele mai ample proiecte mixte din România, este o dovadă în acest sens. Include componentă rezidenţială, comercială, de divertisment – şi, în centrul său, un hotel ce va purta un brand nou în portofoliul Radisson: Radisson Lagoon. „Existenţa unei facilităţi absolut excepţionale, precum o lagună urbană, poziţionează un hotel cu acces la aceasta într-o situaţie unică, care îl scoate în evidenţă în orice competiţie”, spune Azoiţei. În spatele alegerii unui partener internaţional s-a aflat o licitaţie internaţională, care a atras un interes „peste aşteptări”. Conceptul integrat, unic în Europa, a fost înţeles rapid de marii operatori hotelieri, iar Radisson a devenit partenerul oficial. Un semn că ospitalitatea este mai mult decât o funcţiune în plus – este un magnet urban. „Hotelurile nu mai sunt doar pentru turişti. Sunt un cumul de experienţe, amintiri şi stări. Oamenii vin la hotel ca să iasă din rutină, nu doar să doarmă într-un pat.” De aici vine şi logica de a include o componentă hotelieră în proiectele mixed-use. 

    Minivacanţele urbane, escapadele spontane şi turismul de eveniment fac ca astfel de destinaţii să fie tot mai căutate, chiar şi de localnici. „Laguna e un loc unic. Iar oamenii au nevoie de locuri care creează întâmplări noi.” Pentru Forty Management, hotelul este o „cheie de boltă” în arhitectura unui micro-oraş. „Poţi avea sute de apartamente locuite şi tot să nu simţi energie. Hospitality-ul aduce oameni noi. Şi odată cu ei, viaţă.” Acest tip de vibraţie este, în opinia lui Azoiţei, diferenţa dintre un proiect locuit şi un proiect viu. În ciuda potenţialului evident, România suferă de un deficit cronic de hoteluri. Azoiţei face o comparaţie grăitoare: „Sevilla are 6 milioane de nopţi de cazare anual şi 20 de hoteluri de cinci stele. Bucureştiul are doar 4 milioane de nopţi şi doar 15 hoteluri de cinci stele, multe mici.” Dar nu e vorba doar de cifre. E vorba de lipsa unor componente esenţiale de entertainment şi de pachete turistice integrate. „Delta Dunării, de exemplu, ar trebui să fie vârf de lance. Dar noi am avut mai mulţi vizitatori la Lagoon Park decât întreaga Deltă anul trecut.” 

    Un alt blocaj e la nivel administrativ. „Când am propus în Bucureşti să transformăm o zonă abandonată într-un resort urban care să atragă turişti şi localnici, nu doar că nu ne-au sprijinit, dar ne-au luat în râs.” În schimb, în alte oraşe unde Forty dezvoltă Lagoon City, proiectul a fost primit cu braţele deschise. Dincolo de obstacole, Azoiţei rămâne un optimist pragmatic. Consideră că România are toate premisele pentru a atrage investitori internaţionali – dar e nevoie de mai multe hoteluri, de resorturi autentice şi de proiecte de regenerare urbană care să integreze cu adevărat componenta de ospitalitate. „Un hotel sustenabil trebuie să fie un vector de promovare a dezvoltării durabile. Astăzi, este obligatoriu.” Iar integrarea sa într-un ecosistem urban coerent este, mai mult decât un ideal, o necesitate strategică. Despre viitorul pieţei hoteliere din România, Azoiţei este ferm: „Cu siguranţă vom avea mai multe proiecte smart, integrate, cu branduri internaţionale. Dar, din păcate, nu în ritmul cerut de piaţă”. 

     

    Destinaţii Made in Romania: noul val de antreprenori care mizează pe turismul de experienţă

    România nu mai este doar o piaţă de consum pentru turism internaţional, ci pare că devine tot mai mult şi un teren fertil pentru iniţiative locale ambiţioase – care pun pe hartă destinaţii noi, aduc concepte inedite şi contribuie la transformarea pe termen lung a industriei ospitalităţii. „Totul a început cu două căsuţe şi o idee apărută într-un moment de criză. Era pandemie, iar oamenii fugeau de oraşe şi de aglomeraţie. Izolarea devenise o nevoie reală, nu doar o opţiune de vacanţă. Am fost, cumva, deschizători de drumuri. Oamenii erau panicaţi. Primele două luni nu a mers deloc, dar apoi cererea a explodat”, povesteşte Cristian Brînză, cofondatorul Moon Resorts, un grup de resorturi de vacanţă care s-au transformat rapid într-un reper pentru turismul premium aproape de Bucureşti, în Comarnic şi Buşteni.  

    După un început timid, a urmat o extindere accelerată: de la 2 la 10, apoi 70 de căsuţe, în trei resorturi distincte. Iar planurile nu se opresc aici – încă 20 de unităţi sunt în construcţie. Modelul de creştere a fost construit pe parteneriate strategice, fiecare resort fiind susţinut de un grup dedicat de investitori: „La fiecare resort avem câte patru asociaţi. Nu suntem toţi aceiaşi în fiecare proiect, ci în funcţie de cum s-au putut face investiţiile.” Cel mai ambiţios proiect de până acum este Masseria, un spaţiu care urmează să fie inaugurat în mai, în Comarnic. Inspirat de fermele din sudul Italiei – „masserii” – şi reinterpretat într-o cheie modernă şi minimalistă, proiectul propune o alternativă autentică la destinaţiile internaţionale. „Cred că asta e cel mai interesant – că încercăm să inovăm un domeniu destul de greu de reinventat: zona de evenimente. Poate mai sunt şi alte idei similare, dar al nostru este cu adevărat diferit.” Resortul va include o sală de evenimente pentru 140 de persoane la interior şi alte 140 în aer liber, un spa complet, cinema în aer liber şi o estetică inspirată de peisajele din Toscana, dar construită în Muntenia. Fiecare unitate de cazare va purta numele unei regiuni italiene, iar interioarele vor păstra un „nest minimalism” cald, alb, luminos. 

    Investiţia totală în Masseria se ridică la circa 3 milioane de euro, iar proiectul va fi dezvoltat pe un teren de peste 42.000 mp, într-o zonă cu peisaj nefragmentat şi poziţionare strategică – „înainte de aglomeraţia de pe DN1, dar suficient de aproape de Bucureşti încât să devină o destinaţie de weekend”. Resortul completează reţeaua deja existentă, din care face parte şi Moon Village, cu 26 de căsuţe şi capacitate de 100 de persoane. Împreună, cele două locaţii creează un ecosistem pentru evenimente ample, retreaturi sau teambuildinguri. Pentru Cristian Brînză, turismul nu a fost prima linie de business. Totul a pornit în 2013, cu Momento – prima companie din România care oferea poze pe magneţi – şi cu o agenţie de marketing în real estate. 

    „Le-am închis pe amândouă în 2020, ca să mă pot concentra pe resorturi. Azi, investiţia cumulată în toate proiectele noastre trece de 10 milioane de euro. Eu deţin 25% din business, alături de alţi trei parteneri.” Este un moment bun pentru turismul românesc? Cristian Brînză rămâne realist, dar încrezător: „E încă greu. Dar dacă vii cu un produs autentic, bine făcut, care răspunde unor nevoi reale, cred că ai şanse reale de succes. Oamenii nu mai caută doar cazare – caută experienţe, relaxare, intimitate şi design. Noi exact asta vrem să le oferim.”

    Iar dacă în sudul Munteniei Cristian Brînză construieşte experienţe mediteraneene sub brandul Moon Resorts, în inima Transilvaniei, la doar zece minute de centrul Clujului, Darius Mârza a creat un univers aparte – un resort care îmbină echitaţia cu telescaunul, pădurea cu designul de cinci stele, iar natura cu viziunea antreprenorială. Totul a început dintr-o frustrare transformată în ambiţie. La 21 de ani, după ce a fost nevoit să închidă prima sală de evenimente pe care o administra – „era între blocuri, plouau reclamaţiile” –, Darius a decis să construiască un loc fără vecini, fără constrângeri. „Atunci am zis: trebuie să construiesc un loc fără vecini, în natură.” Aşa a apărut Wonderland Resort, un complex care astăzi primeşte peste 260.000 de vizitatori anual şi integrează funcţiuni multiple: hoteluri de patru şi cinci stele, centru spa, restaurant, echitaţie, activităţi în pădure, zonă de gaming şi chiar un telescaun. Totul construit etapă cu etapă, într-un efort susţinut care a durat mai bine de un deceniu. „Clujenii mă ştiu din evenimente. Dar vreau să schimb asta – să-i conving că pot să-şi facă un city break la ei în oraş, să vină cu familia, cu copiii, doar pentru experienţă.”  

    Deşi construcţia a început în 2012, investiţia totală a atins pragul de aproape 50 de milioane de euro abia în 2023. Iar cea mai mare parte din capital a venit din reinvestirea propriului profit. „Inclusiv casa mea am vândut-o pentru proiect. Nu m-a ajutat nimeni din afară. Tot ce am făcut a fost din muncă şi din visul de a crea un loc diferit, viu.” Povestea lui Mârza este cea a unui antreprenor care şi-a croit drumul în ciuda predicţiilor pesimiste. „Mi-au spus toţi că mă mănâncă industria. Că-i mafie, că n-am şanse. Dar am muncit nonstop şi am învăţat un lucru simplu: dacă eşti corect şi real în slujba clientului, succesul vine. Nu imediat, dar vine.” Iar când vine vorba de ospitalitate, are o viziune directă: „Suntem pe un drum bun. Dar e greu când fiecare client poate să-ţi dea o stea dintr-o greşeală. Ar trebui să existe un «permis de recenzie». Să înţelegi ce e în spatele unui loc şi câtă muncă presupune fiecare detaliu.” 

    Alţi antreprenori români pariază, de asemenea, pe experienţe locale autentice. Potrivit Ziarului Financiar, Simion Mureşan, acţionar al companiei Electrogrup, dezvoltă un hotel de cinci stele care va fi amplasat la crama La Salina, în judeţul Cluj. Noul hotel, numit Issa Resort, va avea 100 de camere, trei restaurante, saune, piscine şi un centru ecvestru. Investiţia, începută în urmă cu trei ani, vine să completeze o pensiune deja funcţională pe domeniu şi răspunde cererii tot mai mari din zona de enoturism. Întregul ansamblu turistic a ajuns la o investiţie cumulată de circa 50 milioane de euro. „Aceste facilităţi şi hotelul cel nou vor funcţiona în paralel pentru că se adresează unor nişe diferite de clienţi. În felul acesta ne dorim să acoperim nevoile şi cerinţele mai multor categorii de oaspeţi şi turişti“, explică Mureşan. În plus, centrul ecvestru recent lansat adaugă o dimensiune sportivă şi recreativă ofertei turistice din zonă. 

    Cu investiţii anunţate de peste un miliard de euro pentru următorii ani, cu branduri internaţionale care deschid sau revin în România şi cu antreprenori locali care pariază pe experienţe integrate, pare evident că ospitalitatea românească are premisele să intre într-o nouă eră. Întrebarea este: când va putea J.Lo – sau oricare alt vizitator cu aşteptări ridicate – să aleagă România nu doar pentru un concert, ci şi pentru o vacanţă memorabilă?  

     

    Cele mai recente tranzacţii şi investiţii hoteliere anunţate în România

    Hotel Grand du Boulevard, Bucureşti

    Reinvestiţie finalizată: 2024

    Operator: Corinthia Hotels (Grup Niro)

    Palat istoric restaurat, repoziţionat în zona de ultra lux.

     

    Hotel Ambasador, Bucureşti

    Tranzacţie: 2023

    Cumpărător: Julius Meinl (Austria)

    Un simbol interbelic din centrul Capitalei, care urmează să fie transformat în The Julius Bucharest.

     

    Hotel Palm Beach, Olimp

    Tranzacţie: 2024

    Cumpărător: Steaua de Mare Group

    Rebrand: all-inclusive

    Parte dintr-o strategie de extindere şi profesionalizare pe litoral.

     

    Hotel Orizont, Predeal

    Tranzacţie: 2024

    Cumpărător: Alexandrion Group

    A doua achiziţie a grupului pe segmentul montan.

     

    Hotel Balada, Saturn

    Tranzacţie: 2025

    Preţ: 6,1 mil. euro

    Cumpărat de un investitor privat. Peste 200 de camere, situat în staţiunea Saturn. Investiţii greenfield şi dezvoltări anunţate

     

    Hyatt Regency Aro Palace, Braşov

    Contract de franciză semnat: februarie–octombrie 2024

    Operator: Hyatt Hotels Corporation

    Intră în renovare în 2026 şi va fi redeschis în 2027.

     

    Hyatt Place & Hyatt House, Bucureşti (Nusco City)

    Anunţ: octombrie 2024

    Investiţie estimată: 42 mil. euro

    Două hoteluri care vor totaliza 270 de camere, parte dintr-un proiect mixed-use.

     

    Radisson Lagoon, Bucureşti (Lagoon City)

    Anunţ: 2024

    Investitor: Forty Management

    Parte dintr-un proiect mixt cu lagună urbană, poziţionat ca destinaţie de city break & lifestyle.

     

    Radisson Blu Hotel & Residences, Mamaia

    Anunţ: 2024

    Investiţie estimată: 75 mil. euro

    Investitor: Monarc Properties (Nicoleta şi Alexandru Manea)

    Primul hotel de 5 stele din judeţul Constanţa, cu branded residences şi centru de conferinţe.

     

    Issa Resort, Crama La Salina, judeţul Cluj

    Lansare anunţată: mai–iunie 2025

    Investitor: Simion Mureşan

    Hotel de 5 stele cu 100 de camere, 3 restaurante, spa şi centru ecvestru, în cadrul unui complex 

  • Contează când cumperi un apartament şi care este preţul la care îl cumperi

    Dacă vrei acum să cumperi un apartament, preţurile, în special pentru apartamentele vechi, ţi se par mari, chiar foarte mari, în special pentru oraşe precum Cluj-Napoca, Braşov, care vine puternic din urmă, şi nu în ultimul rând Bucureşti.

    Toată lumea se întreabă de ce cresc preţurile, cel puţin cele afişate şi cerute pentru apartamentele vechi, care sunt chiar vechi, nerenovate de ani, aflate într-o stare destul de proastă şi care necesită încă zeci de mii de euro pentru renovare. La apartamentele noi, suprafeţele sunt mici şi foarte mici, compartimentate prost, ca să nu mai vorbim de faptul că, dacă pui un dulap şi un pat, se umple deja toată camera. Deşi în ultimii cinci ani peste noi au trecut COVID-ul, războiul, creşterea preţurilor la energie, inflaţia, creşterea dobânzilor, nimic nu a oprit creşterea preţurilor apartamentelor cu 10-20%, nu în cinci ani, ci pe an. 

    Creşterea salariilor – 70% în cinci ani la nivelul salariului mediu –, stabilitatea neverosimilă a cursului valutar leu/euro, menţinerea locurilor de muncă cu salarii în creştere, sumele de bani venite din afară, dar şi din ţară (în Cluj, 60% din tranzacţiile imobiliare se fac cu cash, iar în Bucureşti cel puţin 40%) susţin creşterile de preţuri. Situaţia economică din România, în special din oraşele mari, s-a îmbunătăţit destul de mult în ultimii 15 ani, ceea ce a contribuit la creşterea preţurilor. Din punct de vedere statistic, dacă se ia în considerare preţul unui apartament cu două camere raportat la salariul mediu de astăzi, de peste 1.000 de euro, chiar p

    ste 1.200 de euro în Bucureşti, România stă foarte bine atât din punctul de vedere al trecutului, cât şi din punctul de vedere al preţurilor la apartamente în raport cu celelalte ţări din jur. Dacă în 2008 un apartament echivala cu aproximativ 30 de ani de muncă la preţurile de atunci şi cu salariul mediu de atunci, acum acest raport a coborât la 6-7 ani. Astăzi vreau să aduc în discuţie preţurile apartamentelor dintr-o altă perspectivă: cea a preţului de achiziţie, a momentului, a ratelor – dacă este luat cu credit – şi, în final, din perspectiva averii fiecăruia în timp. 

    Pentru cei mai mulţi dintre români, în special pentru bunici şi părinţi, dar şi pentru copii, cel mai important activ pe care îl au este apartamentul. Pentru cei care au cumpărat imediat după Revoluţie apartamentele în care stăteau, în celebrul proces de împroprietărire, astăzi apartamentul nu este grevat de niciun credit, adică este un activ liber, valoros. Dacă în anii ’90 acel apartament a putut fi cumpărat cu 4.000-5.000-6.000 de dolari de la stat, acum el a ajuns la o valoare de 50.000-60.000-70.000-80.000 de euro şi chiar mai mult, în funcţie de numărul de camere şi de poziţionare. Cel mai bun exemplu este dat de preţul apartamentelor din Cluj-Napoca. Deci valoarea actuală reprezintă averea pură a unui român. Este o sumă curată, fără datorii în spate. 

    Dacă ai cumpărat un apartament după anii 2000 până în 2005 şi ai dat 20.000-30.000-40.000 de euro, valoarea actuală este dublă, dar dacă ai cumpărat apartamentul cu un credit, în cea mai bună variantă preţul actual ajunge la preţul de achiziţie plus dobânda plătită. 

    Dacă ai cumpărat un apartament pe vârful imobiliar din 2007-2008, per total, după aproape 20 de ani, eşti pe minus. Din punctul de vedere al preţului, poate ai ajuns acum, cu chiu cu vai, la nivelul plătit atunci. În 15-20 de ani nu ai câştigat nimic din valoarea proprietăţii. Dacă ai cumpărat apartamentul cu credit la preţurile de pe vârful imobiliar, cum au cumpărat mulţi tineri, după 15-20 de ani rezultatul este pe minus. Până acum ai plătit rate care au dublat costul achiziţiei, şi dacă îl compari cu preţul de astăzi, care este cel mult la valoarea de atunci, pierderea în valoare este evidentă. 

    Cei care au cumpărat atunci apartamente au fost loviţi în plin de scăderea valorii proprietăţii imediat după criză, când preţurile s-au înjumătăţit, iar rata la credit în lei s-a dublat/triplat dacă luăm în considerare creşterea cursului francului elveţian sau creşterea euro. Cei care au cumpărat apartamente în perioada 2009-2010-2012, deci la 1-2 ani după criză, au beneficiat de o conjunctură favorabilă. Preţurile au fost mult mai mici, la jumătate faţă de vârf, a apărut programul Prima Casă cu dobânzi mici la lei, cursul valutar leu/euro s-a stabilizat, iar salariile au început să crească. 

    Rata la un credit imobiliar a scăzut semnificativ ca pondere într-un salariu. Faţă de acum 15 ani, preţurile apartamentelor au crescut, s-au dublat dacă nu chiar triplat, iar ratele sunt nesemnificative versus salariu. Aşa că toţi cei care au cumpărat atunci sunt cu valoarea proprietăţilor „în bani”, adică obţin acum mai mult decât au plătit, deci nu au pierdut nimic. Toţi dezvoltatorii, toţi brokerii imobiliari care trebuie să vândă spun că investiţiile imobiliare sunt cele mai bune investiţii pe termen lung, asta până să apară dobânzile oferite de titlurile de stat la Fidelis şi Tezaur, de peste 7% pe an. Investiţia imobiliară este bună, dar depinde când cumperi apartamentul, ce preţ plăteşti şi cum evoluează vremurile. Poate preţurile apartamentelor cresc în timp, dar dacă cumperi un apartament pe vârf (nimeni nu ştie care este vârful), dacă prinzi o cădere de 5-10 ani, dacă îl iei cu credit bancar, în timp nu ştiu dacă îţi scoţi banii ca investiţie prin care să câştigi prin creşterea valorii proprietăţii. Nu ştiu cât câştigi nici dacă îl dai în chirie. Dacă moşteneşti un apartament de la bunici, părinţi, este altceva.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • Când liderul coboară printre oameni

    Scriu acest editorial pe 21 aprilie, a doua zi de Paşte, în care am aflat cu toţii de trecerea în nefiinţă a Papei Francisc (născut Jorge Mario Bergoglio, la 17 decembrie 1936). Publicaţiile internaţionale, dar şi cele naţionale, televiziunile au vorbit despre viaţa şi moartea Papei pe parcursul întregii zile, iar până când această revistă va ieşi de la tipar, multe alte pagini vor fi scrise despre acel Papă care a reunit un şir de premiere: primul papă latino-american, primul iezuit şi primul pontif din emisfera sudică. Papa Francisc a fost o figură a contrastelor: un reformator neobosit şi, totodată, un tradiţionalist cu viziuni ferme. Cel care, la scurt timp după alegerea sa, în 2013, spunea: „Ah, cât mi-aş dori o biserică săracă şi pentru cei săraci!” a fost însă şi un model de leadership. Atât la propriu – pentru că Sfântul Scaun avea un buget anual de circa 1 miliard de euro, active financiare de aproximativ 2,8 miliarde de euro, aproximativ 4.000 de proprietăţi doar în Italia şi peste 1.000 de proprietăţi internaţionale, mii de angajaţi la Vatican şi peste 1 miliard de catolici care slujesc bisericii catolice, dar şi la figurat – prin felul în care poate fi interpretat modul în care şi-a purtat rolul, şi-a dus viaţa. 

    Nu am prea multe amintiri despre Papa Francisc: îmi aduc însă bine aminte de rumoarea care s-a creat când a trecut, la vizita sa în România din 2019, pe Calea Victoriei, în apropiere de birourile noastre de atunci, într-o Dacie Logan. Regret că nu am ieşit eu şi eu să îl văd. Şi îmi mai aduc aminte de imaginea sa creată în filmul „Cei doi papi” (Netflix, tot 2019), pe care l-am revăzut recent.. Filmul nu este documentar, ci o interpretare artistică – dar atât de profund umană, încât te face să înţelegi mai bine decât o biografie cine a fost, de fapt, acest om: Jorge Mario Bergoglio, fiul unui muncitor la calea ferată din Buenos Aires, care a ajuns liderul spiritual a peste un miliard de oameni. Un om care nu şi-a dorit să fie în centrul atenţiei, ci a acceptat să fie acolo pentru că nu avea voie să se retragă în tăcere când vocile altora aveau nevoie de alinare, de curaj, de sens. Mi-a rămas în minte o replică de la începutul filmului: „Abia acela este un lider adevărat, cel care nu îşi doreşte să fie lider”.  Şi m-am gândit că poate tocmai aici e cheia unui alt tip de leadership – unul care nu se clădeşte pe ambiţie, ci pe modestie; nu pe imagine, ci pe vocaţie. Într-o lume în care liderii se definesc prin carismă, putere şi prezenţă publică, Papa Francisc a ales să fie altceva. Să fie întâi de toate om. Să vorbească cu grădinarii, să asculte ABBA, să glumească, să meargă pe jos printre oameni. Să spună ce gândeşte şi să recunoască ce nu înţelege. Să greşească. Să ceară iertare. Un lider care nu se ascundea în spatele unui protocol, ci cobora printre oameni. Care nu îşi proteja imaginea, ci vulnerabilitatea. Una dintre cele mai tulburătoare replici din film vine şi de la Papa Benedict: „Să fii papă înseamnă să fii un martir cu o sentinţă pe viaţă”. 

    Şi deşi se referă la rolul papal, simt că descrie perfect şi alte funcţii de conducere – în business, în politică, în educaţie, în orice loc în care ţi se cere nu doar să iei decizii, ci să porţi pe umeri greutatea altora, să oferi direcţie, încredere şi sens chiar şi atunci când nu le mai simţi tu însuţi. Dar poate cea mai importantă lecţie pe care ne-a lăsat-o pontificatul lui Francisc e aceasta: că modestia nu e o slăbiciune, ci o formă de forţă. Că nu trebuie să fii infailibil ca să conduci. Că e mai greu – şi mai rar – să fii liderul care stă de vorbă cu angajaţii despre ultimul meci de fotbal decât cel care dă ordine de sus. Că adevărata autoritate nu vine din titluri, ci din grija constantă pentru binele celorlalţi. Papa Francisc a fost, pentru mine, întruchiparea acelui tip de lider pe care nu îl uităm nu pentru deciziile grandioase sau pentru discursurile istorice, ci pentru liniştea pe care o aduce. Pentru umanitatea pe care o iradiază. Pentru curajul de a rămâne fragil într-o lume care îţi cere să fii tare. Şi, poate mai ales, pentru curajul de a rămâne aproape. Am simţit de multe ori că trăim într-o epocă în care cei care par cei mai puternici ajung în frunte. Că leadershipul s-a transformat într-o cursă de imagine, într-un joc de putere sau într-un instrument de control. Dar când mă gândesc la Papa Francisc – şi la omul cald, tăcut, care încerca să îşi cumpere un bilet de avion pentru o cursă de linie, stătea pe canapea şi se uita la un meci sau dansa, îmi amintesc că există şi altfel de lideri. Cei pentru care rolul nu este neapărat un scop, ci mai degrabă o chemare.   

    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • Moda la ceai

    După genţi, articole vestimentare şi accesorii, nu e de mirare ca o companie din domeniul modei de lux să-şi îndrepte atenţia şi spre obiecte simple care se găsesc în casele multora, cum ar fi ceainicele. Casei Loewe, scrie Dezeen, i-a venit ideea de a pune un grup de artişti la lucru pentru o colecţie de 25 de ceainice, prezentate la recent încheiata Săptămână a Designului de la Milano. Printre cei care au acceptat provocarea de a crea un ceainic s-au numărat arhitecţi, designeri şi ceramişti, iar creaţiile lor au variat de la un model clasic, albastru-cobalt, la un model verde paralelipipedic. A fost propus chiar şi un ceainic cu trei guri, din care să se poată turna ceai în trei ceşti, după cum au existat şi unele cu forme mai puţin obişnuite, amintind de oameni sau animale, sau cu suprafeţe neregulate şi în tot felul de culori.

  • Amintiri ceramice

    Cei care nu se mulţumesc doar cu poze tipărite sau în format electronic şi filmuleţe cu animalul de companie îi pot păstra imaginea în alte feluri, cum ar fi transpunerea acesteia pe ceramică şi nu oricare, ci una produsă în stilul celei olandeze de la Delft. Au apărut o serie de firme care oferă astfel de servicii, scrie Wall Street Journal, care pot transpune imaginea animalului de companie pe plăcuţe de faianţă, iar proprietarul, dacă doreşte, poate comanda suficiente cât să acopere un perete sau o bucată din el. O plăcuţă de astfel de faianţă poate costa între 18 şi 100 de dolari, iar clientul poate alege imaginile care vor apărea pe ea, care nu trebuie să fie neapărat cu animale, şi de care se va ocupa un artist sau AI-ul înainte de a fi transpuse pe faianţă.