BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • O expansiune sofisticată

    Femei atente la detalii, sofisticate în ceea ce priveşte ingredientele utilizate, personalităţi puternice şi independente, antreprenoare sau femei de carieră, care emană optimism, fericire şi generozitate, pasionate de decoraţiuni interioare, de aromele şi piesele de decor din casa lor – sunt câteva caracteristici care descriu cel mai bine clientele COMPANIEI Sabon. Aceste caracteristici se potrivesc mănuşă şi Cristinei Ivasuc, care conduce acest business în România, dar şi în Cehia. Cu aceste baze, ea şi-a propus să cucerească noi pieţe alături de Sabon – în acelaşi stil sofisticat de până acum.

     

    „Nu am fost unul dintre acei copii care îşi doresc cu ardoare o profesie şi o urmează. Abia în cursul liceului a început să se contureze domeniul în care îmi doream să-mi construiesc o carieră, sistemul bancar”, îşi aminteşte Cristina Ivasuc, Country Manager al retailerului de produse de lux pentru baie şi corp al Sabon în România şi Cehia, despre felul în care se poziţiona la o carieră în copilăria sa. Zis şi făcut: a ajuns să numere o experienţă de mai bine de 10 ani în mai multe bănci din România, în care a trecut aproape prin toate activităţile desfăşurate în sistem, de la vânzări, creare de produse bancare, marketing, până la IT şi dezvoltare sisteme bancare. „Pot susţine cu tărie că această perioadă o asemuiesc unui stagiu militar, care te construieşte şi pregăteşte pentru viaţă, din punct de vedere stil, atitudine, seriozitate, implicare, perseverenţă. Odată cu încheierea acestui ciclu, am acceptat provocarea, probabil cea mai intensă ce mi-a apărut în cale, şi anume să părăsesc sistemul financiar bancar şi să mă alătur unui nou domeniu – retail, o industrie total diferită de zona bancară dar care, surprinzător, s-a completat neaşteptat de bine cu experienţa anterioară”, îşi descrie ea parcursul. Către retail s-a orientat în noiembrie 2018, devenind marketing director şi membru al boardului în cadrul unei companii din grupul Auchan, iar în ianuarie 2021 a preluat rolul de Country Manager pentru România şi Cehia al Sabon.

    Care sunt responsabilităţile sale actuale? „Pe scurt, responsabilităţile sunt generice pentru poziţia pe care o ocup şi cu siguranţă sună clişeic, anume coordonarea tuturor departamentelor şi activităţilor din cadrul Sabon pentru realizarea obiectivelor setate în fiecare an. Într-un stil mai personal şi care mă caracterizează mai mult, aş putea spune că responsabilităţile mele în cadrul companiei sunt de a crea sinergii şi conexiuni între echipe, astfel încât să existe o relaţionare armonioasă generatoare de rezultate, dar şi de creare a unui mediu cald, primitor, care îmbie şi te atrage să faci parte din echipa Sabon.” 

    În România, Sabon este prezent din 2004, ajungând în acest moment la un număr de 19 magazine fizice proprii brandului, la care se adaugă şi magazinul online. Pentru companie, anul care a trecut a fost de bun augur şi au reuşit să marcheze o creştere de 8% faţă de anul anterior, până la o cifră de afaceri de 8,5 milioane de euro. Numărul mediu de angajaţi s-a menţinut stabil la 83, având în vedere că nu au existat locaţii noi care să necesite extinderea echipei. În 2022, investiţiile companiei au fost canalizate către echipe şi tehnologie, focalizându-se pe capitalizarea elementelor pe care le consideră câştigătoare. „Pot aminti câteva puncte importante ce au beneficiat de atenţie şi investiţie sporită: am dezvoltat un sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor atât în magazinul online cât şi în cele fizice, care ne ajută să fim mai aproape de clienţi şi să tratăm eventualele nemulţumiri în timp real”, exemplifică ea. Apoi, au adus în România un nou concept de magazin Sabon, prin renovarea locaţiei existente din AFI Cotroceni, remodelare ce atrage complimente în fiecare zi. Şi nu în ultimul rând, au investit în e-commerce prin diverse sisteme şi tehnologii care îi ajută să înţeleagă mai bine comportamentul clientului şi oferă satisfacţie pe măsură.

    În ceea ce priveşte priorităţile perioadei următoare, acestea sunt canalizate pe stabilizare, dar, în acelaşi timp, şi pe extindere şi dezvoltare: „Stabilizarea este mai degrabă un sistem de autoapărare în raport cu situaţia actuală pe piaţă iar extinderea este mult aşteptată, ţintim minimum două puncte de lucru noi în 2023”. Anul 2023 este unul important fiindcă marchează o nouă perioadă de dezvoltare a retailului, care se va întâmpla gradual: după cele două puncte de lucru noi anul acesta, menţin ritmul şi anul următor. „Nu vrem să ignorăm nici locaţiile existente, pentru care am pregătit câteva îmbunătăţiri menite să păstreze acel aer primitor şi unic cu care ne-am obişnuit clienţii”, adaugă Cristina Ivasuc.

    În plus, şi zona de comerţ online va beneficia de o revitalizare prin schimbarea platformei existente, pentru o relaţionare magazin-client şi o experienţă mult îmbunătăţită: „Nu lăsăm mai prejos nici tehnologia pentru care am planificat implementări de software noi menite să îmbunătăţească şi experienţa colegilor mei de zi cu zi”. Şi, transformând aceste idei în valoare materială, Cristina Ivasuc previzionază o investiţie de aproximativ 700.000 de euro.  „Dacă anii precedenţi ne-au ţinut în suspans şi ne-au îndemnat să fim precauţi în tot ceea ce înseamnă investiţii pe termen lung, anul 2023 marchează un nou început pentru noi, astfel că suntem în plin proces de extindere a reţelei de magazine”, subliniază ea. În luna aprilie 2023 au deschis o locaţie nouă, în Craiova, singura de altfel de acolo. Aceasta a venit cu un nou concept Sabon, un magazin de tip pop-up care păstrează aceeaşi ospitalitate şi amprentă personală, specifice brandului: „Nu ne oprim aici, anul 2023 va mai aduce încă o nouă locaţie în jumătatea a doua a anului, iar în 2024 vom mai deschide cel puţin două magazine noi”. Ea adaugă că locaţiile finale vor viza în primul rând zonele/localităţile unde nu există un punct de lucru al Sabon, iar comenzile primite în magazinul online îi vor ghida în selectarea acelor locuri unde există deja clienţi ai Sabon.

     

    5 întrebări pentru Cristina Ivasuc, Country Manager pentru România şi Cehia al Sabon România:

     

    1. Cum a evoluat profilul clientului Sabon de-a lungul timpului, cât şi comportamentul său de consum?

    Profilul clientului Sabon a rămas neclintit de ani buni şi ne bucură acest lucru: Sabon se adresează, în principal, doamnelor şi domnişoarelor atente la detalii, sofisticate în ceea ce priveşte ingredientele utilizate, personalităţi puternice şi independente, antreprenoare sau femei de carieră, care emană optimism, fericire şi generozitate, pasionate de decoraţiuni interioare, de aromele şi piesele de decor din casa lor. În ceea ce priveşte comportamentul de consum al clienţilor noştri, am observat o tendinţă semnificativă înclinată spre sustenabilitate, produse naturale şi ingrediente curate.

    2. Care sunt cele mai căutate produse în magazinele Sabon?

    Când vorbim de produsele cele mai iubite de clienţii noştri, cele care au ponderea cea mai mare în vânzările totale, amintim categoria pentru îngrijirea corpului, iar Sabon s-a diferenţiat prin promovarea unui ritual personalizat în trei paşi: curăţarea pielii cu uleiul nostru de duş hidratant, exfolierea cu legendarul scrub cu particule de sare de la Marea Moartă şi, ultimul pas, hidratarea cu o varietate de loţiuni cu texturi diferite, în funcţie de nevoile pielii. Anul 2022 a adus o surpriză frumoasă, odată cu lansarea unei noi linii pentru îngrijirea tenului certificată organic cu eticheta COSMOS, colecţie ce curprinde patru produse noi cu trandafir de Damasc, pentru un ritual de strălucire complet: cremă de faţă hidratantă, ser de faţă hrănitor, mist pentru faţă răcoritor, cu intens efect de hidratare, şi o sare pentru saună facială, produse ce au generat o dublare a acestei categorii în total vânzări şi o reacţie pozitivă în rândul clienţilor noştri. Dacă anii precedenţi ne-au ţinut în suspans prin criza sanitară care a făcut ravagii pe toate planurile, anul 2023 va fi probabil anul consecinţelor economice şi sociale ale războiului. Toate aceste elemente nu fac decât să creeze un spirit de prudenţă în rândul consumatorilor, care sunt mai atenţi când vine vorba de cheltuieli suplimentare. Ne aşteptăm ca în lunile următoare să observăm o diminuare a valorii coşului de cumpărături,  absolut normală şi prevăzută pentru această perioadă.

    3. În ce constau planurile de expansiune în afara ţării – care sunt principalele pieţe ţintite şi când anticipaţi că se va realiza acest obiectiv?

    Anul acesta va marca o extindere indirectă a locaţiilor Sabon, prin dezvoltarea reţelei logistice a magazinului online astfel încât să putem deservi şi pieţele din proximitatea ţării noastre, cum ar fi: Bulgaria, Ungaria, Moldova, Polonia etc.

    4. Ce măsuri de sustenabilitate ia compania şi ce rezultate anticipaţi că vor aduce acestea?

    Anul 2023 vine cu noutăţi în aria de sustenabilitate, demarăm proiecte noi atât prin formule şi ambalaje noi, focalizate pe reducerea cantităţilor de deşeuri, dar şi un parteneriat nou pentru construirea unui viitor sustenabil.

    Impreuna cu RecicladăOR vom dezvolta un parteneriat pe mai multe direcţii:

    • Creşterea gradului de conştientizare şi informare a clientului în ceea ce priveşte importanţa reciclării.

    În acest sens vom realiza un proiect pilot, la nivelul oraşului Bucureşti, prin intermediul căruia vom oferi posibilitatea cumpărătorilor care folosesc produsele Sabon să le returneze în punctele special amenajate, unde vor avea parte de multe surprize ecoresponsabile.

    • Sustenabilitatea nu are limite!

    Vom „colora” cu flori, verdeaţă şi piese de decor/mobilier  din materiale reciclabile spaţii din centre sociale şi spitale, pentru a schimba percepţia despre lume a pacienţilor cu probleme incurabile.

    Anticipăm că toate aceste măsuri vin să se alinieze cu aşteptările clienţilor noştri, nicidecum menite a fi simple campanii de marketing cu diferite obiective.

    5. Care sunt provocările pe piaţa pe care activaţi şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    Dacă excludem situaţia economică inflaţionistă actuală, provocarea secundară este reprezentată de competiţia care devine din ce în ce mai prezentă pe piaţa din România. Pe de altă parte şi profilul consumatorului s-a schimbat, dacă acum 15-20 ani interesul pentru îngrijirea pielii era redus, acum atât doamnele cât şi domnii au devenit interesaţi de a avea o piele hidratată şi bine îngrijită. Crescând numărul de clienţi interesaţi, urmând modelul economic consacrat de cerere şi ofertă, este normal ca şi numărul brandurilor prezente pe piaţa noastră să crească direct proporţional. Sabon se focalizează pe dezvoltarea businesslui prin strategii orientate în jurul clientului, axate pe loializarea acestora atât prin calitatea produselor şi prin tipul de relaţie pe care îl creăm atât în magazine, cât şi prin suportul oferit la distanţă de echipele noastre din departamentul Relaţii cu Clienţii.  

  • People First. Cum inovăm comunicarea internă

    Într-o vreme în care accentul se pune, indiferent de domeniu, pe inovaţie, Allianz-Ţiriac Asigurări şi-a propus, împreună cu agenţia de employee experience Exploratist, să aducă acest trend şi în relaţionarea cu echipa, având ca scop deopotrivă îmbunătăţirea experienţei angajaţilor şi performanţa companiei. La ce metode poţi apela pentru a inova comunicarea internă?

    „Inovaţia în comunicarea internă îmbunătăţeşte calitatea experienţei angajaţilor în companie, creşte nivelul de implicare al acestora şi performanţele organizaţiei noastre. (…) În toate ipostazele vieţii lor, profesionale şi nu numai, oamenii vor să se simtă bine şi să relaţioneze cu ceilalţi. Astfel, şi comunicarea internă devine o experienţă. Iar angajaţii îşi doresc transparenţă, autenticitate şi flexibilitate în comunicare, vor să se simtă apreciaţi şi aproape de echipa de leadership”, spune Anelis Baciu, Communication Coordinator, Allianz-Ţiriac Asigurări.

    Împreună cu Exploratist, compania a dezvoltat soluţii de comunicare inovatoare şi de impact, sub forma unor evenimente de tip talk-show/town-hall şi podcast, realizate într-un spaţiu de tip studio, în format online sau hibrid. În cadrul acestora sunt tratate subiecte importante pentru angajaţi şi companie, cum ar fi retrospectiva anului anterior, comunicarea strategiei, a planurilor şi obiectivelor de business, dar şi măsurile şi iniţiativele ai căror beneficiari direcţi sunt, cum ar fi mutarea într-un nou sediu, noi servicii şi facilităţi şi altele. Anelis Baciu spune că, faţă de instrumentele clasice de comunicare, aceste evenimente se bucură, prin inovaţie, accesibilitate şi engagement, de o rată mult mai mare de participare, în comparaţie cu instrumentele clasice. „Astfel realizată, comunicarea internă atinge scopuri multiple. La nivel de echipă, sunt consolidate sentimentul de apartenenţă şi conexiunile dintre oameni. La nivel de companie, angajaţii înţeleg mai bine informaţiile de business, ceea ce asigură creşterea nivelului de engagement şi de implicare emoţională a angajaţilor în îndeplinirea obiectivelor companiei, precum şi alinierea acestora la valorile şi la cultura organizaţională. Elementul de creativitate al acestor evenimente a generat un scor NPS superior evenimentelor anterioare pe teme similare şi un grad de participare mai ridicat.”

    La aceste evenimente participă deopotrivă liderii companiei, speakeri motivaţionali şi moderatori cunoscuţi, iar printre discuţii sunt intercalate şi momente de divertisment. „Este eficient ca şi temele de business importante să fie abordate printr-o comunicare deschisă, informală, umană, care să-i facă pe angajaţi să se simtă incluşi, văzuţi, conectaţi, apreciaţi.”

    Pentru a desfăşura eficient aceste proiecte, compania a amenajat în noul sediu din Ţiriac Tower propriul studio, dotat cu echipamentul necesar. Evenimentele sunt filmate şi transmise, live sau înregistrate, prin platforma Vimeo sau Digital Stage – platforma digitală pentru evenimente online pusă la dispoziţie de Exploratist, care oferă o infrastructură adecvată pentru utilizarea a numeroase instrumente de engagement şi personalizare. „De exemplu, filmările pot fi realizate în chroma, ceea ce permite imaginarea unor decoruri virtuale diverse, adaptate scopului şi temei evenimentului. Colegii pot participa la quizuri şi le pot adresa speakerilor întrebări, live”, explică reprezentanta Allianz-Ţiriac Asigurări.

    „Creăm experienţe de comunicare internă autentică, prin care captivăm atenţia angajaţilor şi le trezim interesul pentru teme de business importante. Cum facem acest lucru? Mergem direct la inimă, ca să deschidem mintea: umanizăm discuţiile de business, conectăm valorile angajaţilor la obiectivele organizaţiei, construim relaţii strânse între colegi, creăm un dialog direct între lideri şi echipă. Astfel, angajaţii se identifică cu problematicile discutate, sunt încrezători în deciziile şi obiectivele organizaţiei, se simt incluşi şi valorizaţi, ceea ce îi motivează, îi energizează şi îi inspiră să contribuie în mod eficient la succesul comun. Rezultatele obţinute şi testimonialele entuziaste ale angajaţilor ne dau încrederea şi bucuria de a continua să inovăm şi să creăm cele mai bune soluţii de employee experience pentru clienţii noştri”, spune, la rândul său, Mirela Tănase, Senior Partner, Strategy & Sales, Exploratist.

    „În toate ipostazele vieţii lor, profesionale şi nu numai, oamenii vor să  se simtă bine şi să relaţioneze cu ceilalţi. Astfel, şi comunicarea internă devine o experienţă. Iar angajaţii îşi doresc transparenţă, autenticitate şi flexibilitate în comunicare, vor să se simtă apreciaţi şi aproape de echipa de leadership.”

    Anelis Baciu, Communication Coordinator, Allianz-Ţiriac Asigurări

    „Creăm experienţe de comunicare internă autentică, prin care captivăm atenţia angajaţilor şi le trezim interesul pentru teme de business importante. Cum facem acest lucru? Mergem direct la inimă, ca să deschidem mintea: umanizăm discuţiile de business, conectăm valorile angajaţilor la obiectivele organizaţiei, construim relaţii strânse între colegi, creăm un dialog direct între lideri şi echipă.”

    Mirela Tănase, Senior Partner, Strategy & Sales, Exploratist

  • Tehnologie vestică pentru spitalele româneşti

    Într-o industrie în care tehnologiile şi inovaţiile lansate nu au ca scop doar eficientizarea muncii unor echipe, ci au cel mai important rol – acela de a salva vieţi, Siemens Healthineers vine cu un portofoliu de produse care se adresează atât mediului public, cât şi celui privat: tehnologii de ultimă generaţie, dar şi cu o bogată tradiţie în spate. Cu ce inovaţii îşi propune compania să aducă spitalele româneşti la nivelul celor din Vest?

     

    „În fiecare zi, medicii iau sute de decizii care influenţează starea de sănătate a pacienţilor. Acest proces devine din ce în ce mai dificil pe măsură ce cantitatea de date disponibile pentru a stabili un diagnostic creşte.

    Pentru a depăşi această provocare, noi, în calitate de furnizori de echipamente medicale de ultimă generaţie, suntem driverii transformării digitale a imaginilor, având drept scop final îmbunătăţirea îngrijirii pacienţilor şi oferirea de rezultate mai bune cu o eficienţă sporită”, spune Claudia Oanea, managing director, Siemens Healthineers România, companie care a încheiat anul 2021, ultimul pentru care au fost furnizate informaţii, cu o cifră de afaceri de 45 de milioane de euro. Potrivit ei, portofoliul Siemens Healthineers este unul care acoperă întreaga sferă a pieţei de imagistică medicală, de la echipamente de tip C-Arm şi echipamente de radiologie mobilă, la echipamente de radiologie fixă, de scopie-grafie, medicină nucleară, computer tomografie, angiografie şi rezonanţă magnetică. „Prin urmare, nu avem un profil ţintă al unui anumit tip de reţea medicală, fiindcă portofoliul se pliază pe orice tip de client, astfel încât orice unitate medicală este un potenţial client.” În materie de imagistică medicală, în general, Claudia Oanea susţine că tendinţa care se manifestă clar este către transformarea digitală, ceea ce se traduce prin utilizarea tot mai intensă a inteligenţei artificiale, atât pe zona de diagnostic, cât şi în cea de reconstrucţie de imagini, ajungând până la a reinventa fizica, acolo unde ea şi-a atins limitele, cum este în cazul tomografiei, „unde Photon Counting-ul, noua tehnică ce echipează sistemul Naeotom Alpha (care reinventează tehnica CT oferind imagini de înaltă rezoluţie, cu vizualizarea leziunilor de mici dimensiuni şi a celor mai fine detalii pentru un diagnostic cât mai precis, la doze minime de radiaţie – n. red.) este cea mai recentă revoluţie în domeniu”, detaliază ea.

    „Dincolo de această dinamică a industriei, uitându-ne la provocările de zi cu zi, fiecare proiect are specificul lui şi ne determină să căutăm mereu soluţia potrivită. Orice proiect presupune un mod de gândire «out of the box» din partea întregii echipe, fiindcă fiecare client este diferit, fiecare locaţie impune constrângeri care la o primă vedere par insurmotabile, dar pe care reuşim să le depăşim întotdeauna, astfel încât fiecare echipament instalat ajunge să aibă o poveste a lui.” Ea spune că un parteneriat care să fie mereu o relaţie „win-win” atât pentru companie cât şi pentru client poate fi dezvoltată ascultând nevoile acestuia şi există soluţii la îndemână pentru provocările apărute. 

    Tehnologie pentru terapii variate

    Arii medicale acoperite de tehnologiile Siemens Healthineers:

    ŒImagistica de Diagnostic (DI), care contribuie la realizarea eficientă şi calitativă a diagnosticului, scop pentru care Siemens Healthcare pune la dispoziţia furnizorilor de servicii medicale echipamente de tomografie computerizată, rezonanţă magnetică, imagistică moleculară, radiologie şi imagistică IT;

    Terapii avansate (AT), care ajută la efectuarea de proceduri terapeutice avansate, pentru care furnizorii de servicii medicale pot achiziţiona echipamente pentru domeniul Cardiologiei, imagisticii Intervenţionale, oncologiei şi chirurgiei;

    ŽUltrasunete (US) – echipamente performante în ultrasonografie care, printr-o tehnică neinvazivă şi tehnologii avansate, au o largă aplicaţie atât în rutina de zi cu zi cât şi în sfera oncologică.

    Privat vs. Public

    Piaţa echipamentelor medicale este una în care tehnologia şi inovaţia fac diferenţa, subliniază Claudia Oanea. Vorbind despre diferenţele dintre piaţa locală de echipamente medicale versus cea globală, executiva observă că fiecare ţară are comportamentul său şi este dificil de făcut o comparaţie între acestea. „Vorbim, în esenţă, de două segmente de piaţă în orice ţară: segmentul public şi segmentul privat. Si de aici încep diferenţele.”

    Zona privată, explică ea, este diferită de la ţară la ţară şi dezvoltată în acord cu legislaţia locală. „Sunt ţări în care sistemul privat nu este foarte dezvoltat pentru că sistemul de asigurări medicale este foarte bine pus la punct şi, în consecinţă, pacienţii accesează acest tip de servicii.” În România, Oana spune că piaţa de imagistică medicală şi terapie oncologică este în plină dezvoltare, indiferent că vorbim de segmentul privat sau de cel de stat. „Se ştie că în România segmentul privat s-a dezvoltat foarte mult ca alternativă la un sistem public precar. Mai mult, în mediul privat se doreşte din ce în ce mai mult performanţa ca diferenţiator şi atunci, este evident că este nevoie şi de echipamente medicale pe măsură.” Totodată, Claudia Oanea spune că asistăm la o infuzie de capital din partea Uniunii Europene care are ca scop fix dezvoltarea sistemului medical din România, cu modernizarea spitalelor, a ambulatoriilor, cu susţinerea programelor naţionale de luptă împotriva cancerului. „Toată această strategie aduce cu ea şi achiziţia de echipamente medicale performante.” România, adaugă ea, este totuşi o ţară care are un potenţial imens în ceea ce priveşte investiţiile, iar echipamentele de înaltă tehnologie sunt deja cele mai solicitate, având aportul şi susţinerea unui nivel înalt de profesionalizare a domeniului, fie că vorbim despre medici sau tehnicieni. „Aceşti profesionişti, prin ceea ce fac zilnic, îmbunătăţesc viaţa pacientului şi contribuie la o stare mai bună de sănătate a acestuia oferind un diagnostic rapid, dar şi precis, având la îndemână tehnologii de ultimă oră, inclusiv unele recent lansate la nivel mondial. Aşadar, unităţile medicale din România folosesc echipamente şi tehnologii de ultimă generaţie, precum tehnologiile Deep Resolve în cazul rezonanţei magnetice, prin care se obţin imagini de înaltă calitate în timp extrem de scurt cu ajutorul inteligenţei artificiale, dar şi tehnologii de computer tomografie care au la bază abordări care reinventează fizica.” În ceea ce priveşte aparatura marca Siemens Healthineers instalată de companie în spitalele din România, executiva spune că este dificil să delimiteze piaţa publică de cea privată, „fiindcă clienţii noştri sunt unităţile medicale, oricare ar fi tipul acestora”. În acest moment, există peste 1.800 de echipamente Siemens Healthineers folosite pe plan local, la care se adaugă un număr de aproximativ 1.000 de ecografe. „Este de remarcat însă că în această piaţă, echipamentele de raze X, care echipează în special unităţi publice, sunt în număr de aproximativ 700, în timp ce echipamentele de tomografie computerizată sunt în număr de aproximativ 300, iar echipamentele de rezonanţă magnetică sunt aproximativ 170. Aici vorbim doar de echipamentele Siemens Healthineers.” Potrivit ei, compania pe care o conduce deţine cam 40% din piaţa locală de echipamente medicale.

    Pentru viitor, executiva spune că obiectivele Siemens Healthineers România sunt cele ale întregii companii Siemens Helathineers. „Poate că ce ne dorim să punctăm mai bine pe piaţă din România este faptul că noi ca entitate nu suntem doar un vânzător de echipamente, ci un partener strategic în oferirea de soluţii pentru pacienţi. Şi ne dorim ca aşa cum în alte ţări se vede pregnant acest lucru, el să devină vizibil şi în România.” Deja, spune ea, în ultimii ani compania a crescut pe pieţele adiacente prin achiziţii „şi combinaţia transformatoare dintre Siemens Healthineers şi Varian”. În timpul fazei „New Ambition”, continuă Claudia Oanea, „ne vom concentra asupra acestor priorităţi strategice: valorificarea nucleului puternic în imagistică şi robotică pentru a ne extinde relevanţa în îngrijirea cardiovasculară şi neurovasculară”.

    Evoluţia locală, mână-n mână cu cea internaţională

    1905 – A fost fondată „Societatea Română de Electricitate Siemens – Schucker Societate Anonimă“ pentru producerea de curent de înaltă tensiune. De atunci, concernul Siemens a fost o prezenţă activă pe piaţa din România şi s-a dezvoltat în domeniile sale principale de activitate: electrificare, eutomatizări,  digitalizare;

    1923 – Este lansat în România domeniul Healthcare al Siemens;

    1995 – Ia fiinţă Siemens Tehnică Medicală SRL;

    2000 – În vederea extinderii prezenţei concernului în România, a fost înfiinţată societatea Siemens SRL;

    2014 – Concernul Siemens AG a decis ca Divizia Healthcare să devină o „companie în cadrul unei alte companii”, în vederea atât a unei flexibilităţi mai mari în desfăşurarea activităţii cât şi a întăririi identităţii;

    2015 – Se naşte Siemens Healthcare GmbH, cu sediul în Germania, la Erlangen, cu acţionariat 100% SIEMENS AG şi management separat;

    2016 – În luna mai, compania nou creată a primit un nou brand şi logo: Siemens Healthineers;

    În România, entitatea juridică Siemens Healthcare SRL a fost creată la 1 iunie, cu sediul central în Bucureşti şi puncte de lucru în Cluj, Timişoara, Iaşi, Târgu-Mureş, Braşov şi Craiova;

    2022 – Conducerea Siemens Healthineers este preluată, pe plan local, de Claudia Oanea.

    *Organizaţiile locale de vânzări şi service la nivel global ale Siemens Healthcare GmbH sunt denumite Unităţi Regionale şi sunt separate juridic faţă de Unităţile Regionale ale Siemens AG.

    Accentul pe R&D

    Una dintre zonele pe care Siemens Healthineers pune un accent special este cercetarea, compania având numeroase parteneriate academice cu cele mai mari universităţi din lume, dar şi un departament intern de R&D care are rolul de a aduce pe piaţă tehnologii inovatoare care pot ajuta din punct de vedere medical, „fiind implicit mereu în slujba pacientului”. Executiva aduagă că cercetătorii de la Siemens Healthineers din diverse locaţii din întreaga lume sau cei care colaborează cu Siemens Healthineers şi care aparţin unor universităţi de renume caută noi soluţii inovatoare, pe bază de inteligenţă artificială şi nu numai, prin care pacientul să beneficieze de investigaţii şi tratamente unice. „Gândiţi-vă ce ar însemna ca, prin intermediul inteligenţei artificiale, să se modeleze exact felul cum se comportă dezvoltarea anormală şi continuă a unor celule neoplazice pentru a prezice astfel care este tratamentul ce va opri această reproducere şi va vindeca cancerul! Este o idee utopică, ce încă nu îşi are expresie în activitatea de zi cu zi, dar este cu adevărat un deziderat spre care tindem.”

    Dezvoltând informaţiile despre portofoliul de produse al companiei, executiva notează că Siemens Healthineers, împreună cu compania Varian, un nou membru al grupului (compania fiind achiziţionată acum un an) şi lider in radioterapie, oferă un portofoliu larg de echipamente medicale. Primul segment pe care îl menţionează, „fiind lideri mondiali”, este diagnosting imaging, adică echipamente de rezonanţă magnetică, computer tomografie, aparate de radiologie, mamografie, soluţii de digitalizare integrată, imaging software şi IT. „Se adaugă apoi echipamentele de ultransonografie – avem aici ecografe pentru diverse specialităţi medicale, echipamente pe care le numim Advanced Therapies – Angiografe, C-arms, robotică endovasculară, soluţii de imagistică pentru radioterapie – referindu-se specialităţilor de radiologie intervenţională, cardiologie, chirurgie şi oncologie.”

    Un alt segment pentru care compania are echipamente este partea de diagnostic de laborator şi medicină moleculară. „De asemenea, complementar, avem şi echipamentele de tip Point of Care. Şi de un an, echipamentele Varian, echipamente care vin să închidă cercul de diagnostic prin tratament. Vorbim aici de acceleratoare, echipamente cu ajutorul cărora pacienţii oncologici pot face radioterapie.”

    O altă tehnologie destul de recent introdusă pe piaţă este BioMatrix, „pe care o regăsim pe o gamă mare de sisteme de rezonanţă magnetică”, şi care, potrivit ei, permite sistemului de rezonanţă magnetică să se adapteze pacientului şi nu invers, cum era până acum, când pacientul trebuia să se adapteze echipamentului.

    Executiva aminteşte totodată şi de cea mai completă tehnică de reconstrucţie pe bază de reţele neuronale (Deep Learning pe baza de Deep Neuronal Network). „Este cunoscut că RM-ul este expertul compromisului: imagini de mare rezoluţie se puteau obţine numai cu un timp lung de scanare, în timp ce o examinare rapidă însemna renunţarea la o bună rezoluţie spaţială a imaginii. Acum, tehnica Deep Resolve, compusă din mai multe opţiuni – Deep Resolve Gain, Deep Resolve Sharp, Deep Resolve Boost şi Deep Resolve Swift Brain – fac ca timpul de scanare să fie extrem de mic, cu beneficiu major pentru pacient, care nu trebuie să zăbovească mult într-un tunel care implică un disconfort, păstrând o rezoluţie crescută a imaginii, ceea ce se traduce prin posibilitatea unui diganostic de certitudine, evidenţiind patologii care poate până acum nu erau vizibile sau erau greu de pus în evidenţă.” Mai mult, ea spune că Deep Resolve Swift Brain este prima tehnică ce permite scanarea completă, cu toate secvenţele necesare, a creierului unui pacient, la RM, în urgenţă, în numai două minute – până acum RMN-ul nefiind parte a serviciului de urgenţă.

    Carte de vizită 

    Claudia Oanea, managing director, Siemens Healthineers România

    ŒCu pregătire medicală şi 20 de ani de activitate în domeniul sănătăţii, atât în sectorul farmaceutic, cât şi în cel al serviciilor medicale, Dr. Claudia Oanea are o experienţă solidă în management strategic, operaţional şi organizaţional, dar şi în procese de due diligence, achiziţii de companii şi integrarea acestora, procese de joint venture, management al performanţei şi schimbării;

    A preluat conducerea Siemens Healthineers Romania în luna ianuarie 2022. Anterior, a ocupat funcţii de conducere, atât în business development, cât şi în operaţiuni şi strategie în companii mari din domeniul sănătăţii;

    ŽEste absolventă a Universităţii de Medicină şi Farmacie „Carol Davila” din Bucureşti, specializarea Medicină Generală şi, de asemenea, deţine diplome în Project Management de la The Open University şi de Pharmacy la Universitatea Liberă Internaţională din Moldova.

    „Nu există nu pot!”

    Claudia Oanea este de profesie medic şi, de-a lungul carierei, a acumulat 20 de ani de activitate în domeniul sănătăţii, atât în sectorul farmaceutic, cât şi în cel al serviciilor medicale. Ea a venit la cârma operaţiunilor locale ale Siemens Healthineers România la începutul anului trecut, după ce, anterior, a ocupat funcţii de conducere atât în business development, cât şi în operaţiuni şi strategie în companii mari din domeniul sănătăţii. Absolventă a Universităţii de Medicină şi Farmacie „Carol Davila” din Bucureşti, specializarea Medicină Generală, deţine, de asemenea, o serie de diplome în Project Management de la The Open University şi de Pharmacy la Universitatea Liberă Internaţională din Moldova.  Întrebată despre cele mai importante reuşite pe care le-a înregistrat de-a lungul carierei, spune că îi este greu să vorbească despre acestea pentru că i-ar fi greu să le ierarhizeze. Pentru ea „reuşitele sunt reuşite, indiferent de cum sunt ele, mai mari sau mai mici”. Până la urmă, continuă Oanea, ce e o reuşită mare pentru sine poate fi considerată insignifiantă pentru cei din jur. „Şi totuşi, aş încerca să înglobez toate reuşitele mele într-o imagine globală şi o trăire pe măsură – de împlinire şi satisfacţie – care este reprezentată de tot ceea ce este vizibil atunci când privesc în urmă: organizaţii care au crescut odată cu mine, în care contribuţia mea s-a concretizat prin existenţa de astăzi a laboratoarelor, a centrelor medicale şi spitalelor deschise, a companiilor achiziţionate şi integrate, a oamenilor cu care am crescut dar pe care i-am şi crescut, şi care astăzi sunt persoane de referinţă în piaţă în care activăm, a aprecierilor pe care şi astăzi, după atâta timp le primesc, şi a amintirilor pe care le rememorez cu oamenii cu care am interacţionat şi alături de care le-am creat în acele timpuri.” La capitolul lecţii spune că a învăţat multe, şi poate unele nu tocmai uşoare, „dar pe principiul «ce nu te dărâmă te face mai puternic», mulţumesc în fiecare zi pentru toate aceste lecţii pentru că ele m-au adus la a fi omul de astăzi”. Privind retrospectiv, consideră că cea mai dura lecţie, dar şi cea mai puternică, a fost lecţia răbdării, „a-i da timpului timp”. „Poate părea ciudat ce spun, dar fiind o persoană extrem de dinamică şi luptătoare a fost extrem de greu să accept că nu suntem toţi la fel, că fiecare are propriul mod de a fi şi că doar prin răbdare şi înţelegere putem construi ceea ce ne-am propus. Şi lecţia asta nu a fost o simplă întâmplare într-un timp delimitat, ci a fost un proces continuu, întins pe mulţi ani. Şi chiar şi azi, când cred că am învăţat-o destoinic, mai am momente când parcă trebuie să mă regrupez. Şi o fac, desigur, pentru că scopul este cel care dictează.”

    Claudia Oanea crede cu tărie că unui lider nu trebuie să-i lipsească nicicum onestitatea şi viziunea sau capacitatea de a anticipa. „Viziunea, pentru că doar aşa poate fi cu un pas înainte, şi astfel, organizaţia să-l urmeze. Capacitatea de a anticipa, tocmai pentru că trebuie să ştii să previi; nu-ţi poţi permite să pui în pericol organizaţia. Iar onestitatea, pentru că în accepţiunea mea este cea care aduce după sine încrederea, respectul, comunicarea şi toate celelalte ingrediente necesare unei bune relaţionări în interiorul organizaţiei dar şi în exterior.” Ea consideră că indiferent unde te afli, indiferent de tipul de discuţii pe care le ai, oamenii te văd şi te simt. „Şi dacă nu eşti onest cu ei, ai pierdut întreaga lor atenţie şi încredere. Nu mai văd în tine un exemplu, ci doar un simplu vorbitor.” Onestitatea, adaugă Claudia Oanea, îţi mai aduce un lucru incredibil, pe care ea însăşi l-a probat în decursul timpului: reducerea la jumătate a argumentelor. „Dacă oamenii ştiu şi simt că de fiecare dată îi tratezi cu onestitate, ei capătă încredere şi atunci când ai nevoie să transmiţi un mesaj sau să creezi ceva nou nu ai nevoie de atât de multe argumente să-i convingi, pentru că îl ai pe cel mai important: încrederea.”

    Ea se consideră un lider democrat, şi asta nu pentru că sună bine, ci pentru că încurajează extrem de mult comunicarea, exprimarea ideilor şi găsirea celor mai bune soluţii prin intermediul oamenilor din organizaţie. „Nu sunt nici pe departe o individualistă; nici ca om, nici ca lider. Îmi place să scot din oameni tot ce au ei mai bun, să-i văd că se dezvoltă, că devin mult mai încrezători în ei, şi astfel încep să fie proactivi, să vină cu idei, cu soluţii. Îmi place să creez echipe, să creez climatul acela în care vii de drag la serviciu şi nu pentru că nu ai încotro. Sunt mereu în mijlocul lor şi petrec mult timp comunicând, vorbind şi împărtăşind cu ei idei, concepte, soluţii.” În ceea ce priveşte echipa, spune că îi place să se înconjoare de oameni destoinici, ambiţioşi, loiali şi principiali. „Sunt un om care ofer şi îmi place să primesc loialitate. Iar principialitatea este pentru mine valoarea de căpătâi. Dacă nu o ai, nimic altceva nu poate fi construit, pentru că se va nărui imediat la prima lipsă de principialitate.” Spune că nu ar tolera niciodată minciuna şi trădarea, „dar şi ele la rândul lor vin din principialitate. Şi ne întoarcem de unde am plecat. Aşa cum spunea Corneliu Coposu: «Negociem orice dar nu negociem principii».” Întrebată cum şi-ar defini, într-o sintagmă, întregul parcurs profesional, a ales un citat din Nicolae Iorga: „Înţelepciunea vieţii e simplă: fă ca pe unde ai trecut tu să fie mai bine decât înainte”. În ceea ce priveşte viziunea pentru noua generaţie, Claudia Oanea spune că, indiferent de domeniul în care îşi doreşte să-şi creeze carieră, unui tânăr aflat la început de drum i-ar transmite acelaşi mesaj pe care l-a primit şi ea la vremea copilăriei, când începea să se gândească la ce îşi dorea să fie când va fi mare, şi care a ghidat-o pe tot parcursul vieţii şi nici astăzi nu a renunţat la el: „Nu există «nu pot»!”   

  • Trăim într-o dictatură a angajaţilor. S-a ajuns ca antreprenorii/patronii să fie conduşi de angajaţi şi asta e groaznic pentru business

    Pentru că nu mai există forţă de muncă suficientă, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ, companiile, directorii, antreprenorii, fondatorii, patronii sunt prinşi într-un cerc vicios. Dacă dai afară un angajat, sigur nu mai sunt şapte la uşă care de-abia aşteaptă să-i ia locul, ci dimpotrivă. Sorin Faur de la Academia de HR, un consultant în resurse umane cu peste 20 de ani de experienţă în România şi pe pieţele regionale, spune că acum, dacă un angajat îţi pleacă, indiferent de motiv, în cel mai bun caz îl poţi înlocui în şase luni şi cu un cost semnificativ. În acest timp poziţia rămâne liberă şi fie alţii trebuie să o acopere, ceea ce înseamnă că se instalează o stare de nervozitate în echipă, fie pur şi simplu poţi să ai întreruperi în fluxul de producţie.

    Aici nu vorbim de poziţii de entry-level. Noile generaţii vor să experimenteze, aşa că schimbarea unei companii de la un an la altul este ceva comun. Iar fiecare schimbare trebuie însoţită de un salariu mai mare. Companiile, în special cele care au nevoie de personal calificat şi înalt calificat, nu mai ştiu ce beneficii să ofere angajaţilor, nu mai ştiu cum să le intre în graţii, nu mai ştiu cum să le întindă covorul roşu, este o luptă extrem de dură pentru creiere.

    Răzvan Căzănescu, fondatorul sistemului de management TBF – The Basic Fundamental, care spune că a contribuit din spate la dezvoltarea unor afaceri cum ar fi lanţul de ochelari Lensa, care acum face senzaţie pe piaţă, susţine că trăim într-o dictatură a angajaţilor. Angajaţii au ajuns să conducă companiile, nu antreprenorii, ceea ce este groaznic, este rău pentru business. Când se începe o afacere, motorul ei este fondatorul, antreprenorul, cel care are ideea şi vine cu primii bani. Aceste companii merg înainte, se dezvoltă prin forţa şi determinarea antreprenorului, patronului. Angajaţii îl urmează sau nu, cred în el sau nu şi nu se pune problema contestării lui.

    Dar pe măsură ce compania creşte iar antreprenorul are nevoie de tot mai mulţi angajaţi, rolurile încep să se schimbe, mai ales atunci când piaţa duce lipsă de angajaţi. Aceşti angajaţi pot să fie un motor care trage compania alături de antreprenor, sau dimpotrivă, pot să fie o frână, în funcţie de situaţiile care apar. Pe măsură ce angajaţii îşi consolidează poziţia în companie, ei preiau puterea, mai ales prin atitudinea „nu se poate”.

    În ultimul an, pe fondul acestei pandemii, a apărut conceptul de quiet quitting, adică ideea că stai la birou, la muncă, fără să faci nimic, dar nici nu-ţi dai demisia. Angajaţii se ascund în spatele calculatorului, în spatele procedurilor, în spatele muncii remote, în spatele problemelor psihice care au apărut şi sunt invocate tot mai des – începând de la creşterea stresului, atacuri de panică, presiunea celor patru pereţi şi a peretelui alb de acasă.

    Antreprenorul trebuie să fie foarte puternic şi determinat ca să treacă peste acest obstacol.  Nefiind atât de mari, companiile încă nu au ajuns să se birocratizeze suficient, să aibă proceduri, să fie implementate reguli astfel încât antreprenorul să poată depăşi forţa nevăzută care se împotriveşte înaintării businessului. De multe ori, mai ales în situaţiile actuale, când şomajul este zero, când nimeni nu stă la uşă să se angajeze, când legislaţia muncii susţine contractele de muncă pe perioadă nedeterminată, antreprenorul nu prea are ce face, este la mâna angajaţilor.

    n ultimul an, pe fondul acestei pandemii, a apărut conceptul de quiet quitting, adică ideea că stai la birou, la muncă, fără să faci nimic, dar nici nu-ţi dai demisia. Angajaţii se ascund în spatele calculatorului, în spatele procedurilor, în spatele muncii remote, în spatele problemelor psihice care au apărut şi sunt invocate tot mai des – începând de la creşterea stresului, atacuri de panică, presiunea celor patru pereţi şi a peretelui alb de acasă. Niciun angajator, niciun patron nu riscă acum să intre în război cu aceste situaţii, pentru că ar rămâne fără angajaţi, iar businessul s-ar prăbuşi. Pentru că ştiu ce putere au, angajaţii forţează limitele, forţează pauzele de cafea şi de ţigară, forţează „bârfa” companiei, şi în final forţează creşterile salariale. Pentru patroni, care oricum nu sunt iubiţi deloc şi nici nu trebuie să fie iubiţi, aceste creşteri salariale trebuie să fie însoţite de ceva, de creşterea productivităţii muncii, de preluarea unor sarcini noi, de preluarea unor responsabilităţi mai mari, ceea ce nu prea se întâmplă.

    Din ce în ce mai mulţi angajaţi nu vor să-şi asume responsabilităţi în cadrul companiilor, nu vor să fie şefi, nu vor să conducă alţi oameni, preferând să rupă uşa când se termină programul. Nimeni nu vrea să moară pentru companie sau pentru un antreprenor atâta timp cât are pe masă o ofertă mai bună în orice moment. Am intrat într-un model social al muncii, iar capitalismul muncii se îndreaptă către un socialism corporatist. Nu se spunea în comunism că angajaţii conduc? Acest concept a ajuns acum şi în capitalism. Comunismul, socialismul au căzut din motive economice pentru că nu mai făceau faţă capitalismului.

    Să vedem ce va urma acum.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Nurofen şi pâine caldă

    Dacă am nevoie să tratez vreo migrenă sau alte dureri supărătoare, cele şapte farmacii din vecinătate – de cartier ori „de brand”, dintre care una nou deschisă –, mă aşteaptă frumos aliniate una după alta pe Şoseaua Iancului, cu tabletele de Nurofen pregătite.

    Până nu de mult însă, dacă tânjeam după o pâine caldă opţiunile erau cam zero, căci până ajungeam eu din piaţă de la Obor înapoi acasă aş fi mâncat-o rece. Nici pâine proaspătă nu prea se găsea prin apropiere, decât din aluat congelat şi la preţuri excentrice, pe la supermarket, aşa că de multe ori alegeam un toast feliat, care are dată de expirare de vreo lună.

    Totuşi, de curând, în cartier s-a deschis şi o mică brutărie. Amplasată strategic lângă Poştă şi aproape de intersecţia mare, e şi la îndemâna pensionarilor care vin să ridice pensia, şi în drumul corporatiştilor care se întorc de la birou cu metroul, şi al părinţilor care îşi duc sau îşi iau copiii de la şcolile şi grădiniţele din apropiere. Un spaţiu de doi metri pe doi, o vânzătoare, preţuri mici şi o sortimentaţie mulţumitoare de produse. Îmi ia vreo 2-3 minute să ajung şi am început să merg zilnic, ca să am mereu pâine proaspătă la masă. 

    Coadă e mereu şi a devenit cunoscută şi mai departe de zona noastră. „Vorbeşti de Basarabia?”, m-a întrebat o colegă care locuieşte la vreo doi kilometri distanţă, când i-am spus că am un pont pentru ea. Normal că pont, dacă e 2,5 lei pâinea caldă, într-o vreme în care un toast de 600 de grame depăşeşte 10 lei şi ardeiul gras nu se mai vinde la kilogram, ci la bucată. Cum e cazul la aprozarul de lângă brutărie, şi el frecventat de mulţi care nu au timp sau le e prea lene să meargă până în piaţă la Obor după roşii coapte şi neîncolţite şi alte legume fără urme de mucegai, cum gasim la supermarket. Rămâne de văzut cât va rezista. Brutăria, calitatea, nivelul bun de preţuri. Momentan însă, acest mic business demonstrează că se poate şi cu preţuri mici, produse bune şi locaţii simple, şi că lumea caută astfel de locuri. Căci găseşti prin cartiere mai de lux tot felul de magazine fancy cu produse artizanale, dar de 5-10 ori mai scumpe şi nu neapărat la o calitate mai bună.

    Dacă tot suntem pe primul loc la consumul de pâine în Uniunea Europeană (statistică din 2021 citată de Mediafax) şi pe locul 7 ca număr de farmacii, cu peste 8.000 de unităţi, potrivit ZF, poate e momentul să nu mai deschideţi farmacii, că sunt destule! Deschideţi brutării. Şi aprozare. Măcar să mâncăm pâine proaspătă, dacă multă mâncăm deja.

    Iar noi, tinerii, nu consumăm doar Mc şi KFC, şi nici doar avocado, kale şi somon. Ci tânjim după o legumă cu gust şi o pâine care ţi se topeşte în gură. Şi nu avem timp să mergem zilnic la Obor. Dar până la colţul blocului da.

    Mereu i-am invidiat pe francezi, italieni, spanioli pentru boulangeriile, carmangeriile, tarabele colorate cu fructe şi legume proaspete, care te îmbie să te aşezi la micile mese puse pe lângă şi să mănânci un croissant cald cu unt, o baghetă cu jambon sau un panini cu mozzarella fresca şi frunze de busuioc. În Paris, dimineaţa, încă dinainte să se deschidă Carrefoururile, se deschideau micile afaceri de familie. Dacă te trezeai şi luai străzile la pas în zorii zilei, îi vedeai pe francezi, fumos îmbrăcaţi, cu cămaşă albă şi şorţ de piele – căci sunt fashion şi în spatele tejghelei – cum deschideau zgomotos obloanele de metal de la aprozare, pescării şi tot aşa şi începeau să aşeze frumos marfa pe rafturi şi tarabe.

    Mereu mi-am dorit să am şi eu în cartier astfel de magazine, în care să merg dimineaţa, să nu fie o casă de marcat, ci o „tanti”, să îmi cântărească legumele sau să îmi spună ce pâine e mai bună şi să mă întorc acasă cu plasa plină de arome şi proaspăt. Mi-aş dori să găsesc şi ouă de ţară, lapte, unt de casă şi brânză veche de oaie, şi sper ca pe viitor să se deschidă şi un astfel de magazin în Iancului.

    Între atâtea blocuri gri şi îmbâcsit de miros de carburant, Bucureştiul are nevoie de un strop de culoare şi miros de la căpşunile parfumate, legăturile de leurdă, pâine proaspătă şi brânză de ţară.  

    Andra Stroe, jurnalist, BUSINESS Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)

     

  • Un nou trend în turismul mondial: corturile de lux ajung acum suspendate în zone montane

    După ce s-au întins la şes sau au urcat pe munte, corturile de lux ajung acum suspendate în zone montane, aşa cum o arată un proiect al unei firme de arhitectură din Dubai, Ardh Architects. Acesta propune un complex de corturi luxoase care par să plutească în Munţii Sharjah din Emiratele Arabe Unite.

    O parte dintre corturi sunt aşezate pe o punte specială, iar altele atârnă de aceasta, aşteptând turişti suficient de curajoşi, cât să se cazeze acolo. Scopul acestui proiect, aşa cum îl prezintă firma de arhitectură, este de a duce oamenii departe de agitaţia vieţii de zi cu zi şi de a atrage atenţia asupra necesităţii de protejare a mediului înconjurător. Momentan, complexul rămâne la stadiul de proiect, nefiind încă planificată construirea lui.

  • Noi metode pentru a uşura viaţa celor care gătesc permanent acasă şi pentru care asta a devenit o adevărată corvoadă

    Marile magazine online sunt simplu de utilizat, cei care vor să cumpere ceva căutând un produs şi citind apoi recenzii despre el ca să se lămurească dacă e bun sau nu. Cum însă găsitul a ceva potrivit necesită destul timp, au apărut soluţii de tip marketplace care-şi atrag clienţii promiţându-le că-i scutesc de o parte din efort, scrie Financial Times.

    Printre acestea se numără platforma Consumerhaus, lansată în Statele Unite în ianuarie, ai cărei angajaţi caută pe reţele de socializare online produse noi şi informaţii despre ce folosesc potenţialii clienţi, după care le testează, iar apoi le pun pe site alături de informaţii despre ele, firmă şi fondatori, pentru cei care vor să afle mai multe detalii decât pot de pe site-uri ca Amazon. Glassette, din Marea Britanie, se axează pe articole pentru casă, pe care le selectează astfel încât cele dintr-o categorie să se potrivească cu cele din alta, în caz că un client şi-ar dori să le combine, sau Sourcerie, care studiază recenziile online de produse cosmetice şi pe baza lor oferă recomandări clienţilor care precizează ce probleme şi ce dorinţe au.

     


     

     

  • Cum poţi avea propria ta grădină de legume şi plante aromatice chiar dacă stai într-un apartament de bloc

    Grădinile sau colţul verde sunt un punct în plus atunci când se ia decizia de achiziţie a unei locuinţe sau mutarea în alta. Unii vor însă ca grădina lor să le asigure şi legume sau plante aromatice, motiv pentru care au apărut produse care să le permită să obţină aşa ceva cât mai comod în casele sau apartamentele lor.

    Se preferă „fermele” hidroponice, în care plantele sunt cultivate pe orizontală sau pe verticală şi nu cresc în sol, ci în apă şi care pot fi gestionate atât de cei care vor să petreacă mai mult timp cu grădinăritul, cât şi de cei care nu prea vor să-şi bată capul, dar încearcă să mănânce cât mai sănătos, scrie Mansion Global.

    Există aşadar o varietate de minigrădini hidroponice de casă, printre care Gardyn Home, ce permite cultivarea de plante pe verticală, cu o densitate mare a acestora, şi are o producţie de o căpăţână de salată pe zi. „Grădina” este monitorizată cu o cameră şi aplicaţie specializată, care ajustează luminile şi nivelul apei, şi poate fi setată să reducă ritmul de dezvoltare al plantelor pe perioada cât proprietarii sunt plecaţi în vacanţă. Alte grădini arată ca nişte etajere cu uşi la partea inferioară, cum ar fi Rise Family Garden, putând fi folosite ca mobilier de sufragerie decorat cu legume şi plante aromatice, în timp ce Urban Cultivator se prezintă drept grădină de bucătărie complet automatizată, în care se pot creşte microplante. Minigrădina funcţionează într-un dulăpior de sticlă şi metal cu mai multe rafturi pentru culturi şi nu necesită intervenţie din partea utilizatorului decât la introducerea seminţelor, restul, de la controlul luminii, ventilaţiei la reglarea cantităţii de apă, fiind automatizat.

     

  • Povestea omului care la 12 ani a fost obligat să renunţe la şcoală pentru a-şi ajuta familia şi care a ajuns să inventeze un produs în toată lumea ce valorează miliarde de euro

    Antreprenorul John Queeny a avut parte şi de gustul amar al eşecului, când fabrica pe care o cumpărase cu economiile „de-o viaţă” a ars a doua zi după achiziţie, dar şi de gustul dulce al succesului, odată cu următorul business lansat – primul producător de zaharină din Statele Unite –, un pariu riscant, dar inspirat, care s-a transformat într-un gigant cumpărat, în urmă cu câţiva ani, de Bayer.

    John Francis Queeny s-a născut în vara anului 1859 în Chicago, Illinois. Forţat de împrejurări, la vârsta de numai 12 ani a fost nevoit să renunţe la şcoală şi să îşi găsească un loc de muncă, pentru a-şi ajuta familia în criza ce a urmat Marelui Incendiu din Chicago. În 1897 s-a angajat la una dintre cele mai mari companii farmaceutice la acea vreme, Meyer Brothers Drug Company. La doi ani distanţă, folosind toate economiile strânse până atunci, a cumpărat o rafinărie de sulf. Dar a doua zi de la achiziţie, a pierdut totul într-un incendiu.

    Nu a renunţat însă la ideea de a-şi întemeia propria companie, aşa că, după alţi doi ani, a pus bazele producătorului de zaharină Monsanto Chemical Works, păstrându-şi în continuare locul de muncă din compania pentru care lucra. El a lansat businessul cu o investiţie de 5.000 de dolari, 1.500 din surse proprii şi restul, împrumutaţi de la un producător local de sare. Alegerea obiectului de activitate a fost una riscantă, dar inspirată, căci la acea vreme unicul competitor era o companie din Germania. Numele businessului a fost inspirat de al soţiei sale, Olga Mendez Monsanto. În 1905 afacerea a intrat pe profit, însă abia anul următor antreprenorul şi-a dat demisia de la Meyer Brothers pentru a se focusa full time pe propriul business. 

    În 1928 a decis că e momentul să se retragă din business, aşa că i-a cedat frâiele afacerii fiului său, Edgar. Sub conducerea acestuia, compania a cunoscut o evoluţie spectaculoasă, ajungând, în anii ’70, unul dintre cei mai mari producători de recolte modificate din Statele Unite.

    Antreprenorul a avut doi copii din căsnicia cu Olga şi a murit în primăvara anului 1933, la 73 de ani.

    În 2018, Monsanto, care până la acea dată a fost tranzacţionată la bursa din New York sub simbolul MON, a fost achiziţionată de conglomeratul german Bayer, într-o tranzacţie de 66 de miliarde de dolari.   

     

    Carte de vizită

    John Francis Queeny, Fondator, Monsanto

    1. S-a născut pe 17 august 1895 în Chicago, Illinois;

    2. A început să lucreze de la
    12 ani, după dezastrul produs de Marele Incendiu din Chicago;

    3. A fost angajat al companiei farmaceutice Meyer Brothers Drug Company;

    4. Prima iniţiativă antreprenorială a fost sortită eşecului, antreprenorul pierzând toate economiile
    într-un incendiu care a ars fabrica pe care tocmai o cumpărase;

    5. A fondat apoi primul producător de zaharină din Statele Unite, Monsanto, care a fost achiziţionat ulterior de gigantul Bayer.

  • Un nou tip de agricultură a apărut. După ce toată lumea a consumat hrană ieftină, dar fără calitate, iar risipa de alimente a ajuns la cantităţi uriaşe, acum populaţia începe să se întoarcă la origini

    Dintr-o clădire de birouri din centrul marilor capitale europene, poţi avea un măslin sau un portocal crescut de un fermier spaniol pe coastele însorite ale Valenciei. Conceptul este dezvoltat de o companie spaniolă, CrowdFarming, şi aduce beneficii de ambele părţi: sprijină micii producători şi le asigură consumatorilor produse proaspete, imposibil de găsit în supermarketuri.

    La final de aprilie, pe coasta Valenciei vântul contrazice temperatura din termometre, de 25 de grade Celsius, uşor peste normalul perioadei. La o oră de mers cu maşina de oraşul spaniol, spre nord, autocarul cu jurnalişti din Spania, România, Bulgaria, Cehia sau Turcia ajunge la ceea ce pare a fi o construcţie mai veche în jurul căreia se întind livezi bogate. „Nu vă spun unde mergem”, ne anunţă Sabinne, reprezentanta companiei DHL Germania, organizatorul excursiei. „Dar o să vă placă”, promite ea. Pe măsură ce coborâm din autocar, avansăm spre ceea ce pare a fi un loc amenajat pentru o petrecere pe plajă. Nisipul este însă destul de departe, iar în loc de mare, peste tot în zare se văd măslini.

    După ce servim câte o „Apă de Valencia”, adică un amestec de suc proaspăt de portocale, gin şi vodcă, organizatorii ne introduc în povestea locului. „Conceptul de CrowdFarming s-a născut din ideea de a avea un copac, oriunde eşti în Europa, iar produsul acelui copac, indiferent că locuieşti în Berlin sau în Madrid, poţi veni pentru a-l culege. Adopţi un copac de oriunde din Europa şi îl poţi vizita într-una din cele 250 de ferme pe care le avem în toată Europa”, explică unul dintre organizatori. Când cumperi dintr-un supermarket, ştii ce cumperi, dar nu ştii cât timp a durat să ajungă la tine. Nu ştii cât a stat prin lăzi şi în ce lăzi, subliniază Gonzalo Urculo, fermier spaniol şi CEO al CrowdFarming. Scopul CrowdFarming, care funcţionează similar cu o veche cooperativă agricolă românească, este să scurteze lanţul dintre fermier şi consumator.

    Gonzalo Urculo, fermier şi CEO al CrowdFarming, prezintă modul în care au fost plantaţi puieţii de măslini, fiecare cu „spaţiu personal”

    Dacă, tradiţional, lanţul de aprovizionare este format din fermier – depozit – depozitul supermarketului – supermarket – masa consumatorului, adică un răstimp de 2-4 luni, prin acest concept consumatorul poate avea produsul în cinci zile şi jumătate din momentul în care este cules. În cele 250 de ferme din lanţul CrowdFarming sunt angrenaţi în total circa 350.000 de „crowdfermieri” şi anual se fac 1,5 milioane de livrări în 30 de ţări. Valoarea totală a livrărilor ajunge aproape la 45 milioane euro. De altfel, scurtarea lanţului de aprovizionare este şi în avantajul fermierilor, care beneficiază de preţuri mai bune. Cum se compară însă preţurile voastre cu preţurile din supermarketuri? „Este o întrebare importantă”, răspunde Gonzalo Urculo. „Dacă este să comparăm cu preţurile produselor bio, atunci sunt similare.”

    Spaniolii de la CrowdFarming livrează numai când este sezonul produselor, acesta fiind unul dintre dezavantaje, şi asta pentru că în supermarket, indiferent de anotimp, găseşti orice produs.  „La orice oră şi în orice sezon, mergi în supermarket şi găseşti orice. Acest lucru a pus presiune pe fermieri, care au fost nevoiţi să producă din ce în ce mai mult, cu orice cost. Când produci mâncare ieftină, acest lucru duce şi la risipă mare, acesta fiind unul dintre factorii care au dus la risipa alimentară. Acum încercăm să ne întoarcem la origini, la cum se făceau lucrurile, dar folosind şi tehnologia.”

    Privelişte asupra mănăstirii din mijlocul plantaţiei de măslini. Mănăstirea va deveni pensiune pentru „părinţii adoptivi” ai pomilor. Circa 60 de hectare de măslini şi 60 de hectare de migdali sunt la ferma CrowdFarming de lângă Valencia.

    Pe măsură ce avansăm printre pomi, Gonzalo Urculo ne explică ce vedem şi de ce măslinii sunt aşezaţi la o anumită distanţă. Cei mai mulţi dintre măslini i-a preluat de la un alt fermier, care i-a plantat pentru producţie intensă.Puieţii pe care ni-i arată, explică el, sunt mult mai „aerisiţi” şi au mult mai mult „spaţiu personal.” Ne indică totodată şi locul unde va fi amplasată o presă pentru uleiul de măsline. Este o investiţie destul de nouă şi nu are cifrele la îndemână pentru a răspunde la întrebările BUSINESS Magazin legate de venituri şi anvergura investiţiilor. Totuşi, ne dă un exemplu: „Investiţia pentru un hectar de măslini de la zero este cam de 8.000 de euro”, spune el. Mănăstirea, la rândul său, este în curs de amenajare şi ca structură de cazare pentru părinţii adoptivi ai pomilor sau oilor. Potrivit lui Urculo, una dintre provocările întâmpinate este legată de irigare, şi asta, explică el, se datorează faptului că în Valencia ploile sunt rare şi violente, ceea ce face ca apa să nu fie absorbită bine de sol şi să ajungă la rădăcinile copacilor, de aceea este nevoie de un sistem suplimentar de irigare.

    Odată încheiate prezentările, ne împărţim în două grupuri pentru a vizita plantaţia. În jurul unei foste mănăstiri, se întind 60 de hectare de măslini, 60 de hectare de migdali şi o stână cu 400 de oi. La încheierea turului ne aşteaptă Miguel, care ne este prezentat drept „Messi al uleiului de măsline”. „Mulţi spanioli au primit certificări pentru ulei de măsline pe care îl fac, dar Miguel este singurul care a primit certificarea de la Ministerul Agriculturii”. El ne face o prezentare a modului în care funcţionează o presă pentru ulei de măsline în miniatură şi prepară la faţa locului licoarea, pe care o prezintă drept medicament şi un excelent antioxidant. „Mai sunt şi alte modalităţi de a cumpăra produsele, în afara adopţiei. Avem şi mai multe feluri de adopţii. Am început cu portocali, dar acum avem şi animale. Nu suntem doar o platformă care conectează fermierii de consumatori. Avem şi o echipă de agronomi şi distribuim produse în Germania, Spania, Franţa şi Italia. Oferim fermierilor logistică, platformele online, digitalizare”, mai spun reprezentanţii CrowdFarming. „Cheia este şi la livratori. Pentru fermieri este o oportunitate de a transporta produsele în mai mult de 30 de ţări în Europa”, a spus Katja Busch, Chief Commercial Officer la DHL, în încheierea prezentărilor.   

    Miguel, prezentat drept „Messi al uleiului de măsline”