În 2005, când şi-a încheiat rezidenţiatul în oftalmologie, dr. Andreea Ciubotaru s-a confruntat cu o realitate nemiloasă: spitalele nu ofereau posturi, iar cele disponibile erau „cu dedicaţie”. O opţiune era să prescrie ochelari într-o optică. Alta – să îndrăznească să construiască o carieră medicală pe cont propriu. A ales, fără ezitare, a doua variantă.
În anul 2005, după finalizarea rezidenţiatului în oftalmologie, dr. Andreea Ciubotaru nu şi-a găsit locul în spitalele din Bucureşti. Nu pentru că nu era pregătită, ci pentru că, spune ea, sistemul nu funcţiona pe meritocraţie. „În perioada aceea, nu existau posturi scoase la concurs sau, dacă apăreau, erau cu dedicaţie. Nu m-am născut într-o familie de medici şi nici nu am avut parte de acel «noroc» al unui post aranjat. Aşa că m-am văzut nevoită să aleg singura cale reală: medicina privată.” În loc să se resemneze, a ales să transforme frustrarea într-un proiect de viaţă. Încă din timpul rezidenţiatului, a decis să se specializeze într-o nişă ignorată de majoritatea colegilor: oftalmopediatria. „Era o specializare dificilă, consumatoare de timp şi răbdare. Copiii nu sunt pacienţi obişnuiţi. Nu trebuie să te perceapă ca pe un medic, ci ca pe un prieten. Ca oftalmopediatru, trebuie să pătrunzi în lumea lor, să te joci cu ei, să le câştigi încrederea. Nu poţi grăbi o consultaţie pediatrică.”
Un stagiu de pregătire în Austria, în al doilea an de rezidenţiat, i-a schimbat complet perspectiva. A descoperit cât de rămasă în urmă era oftalmopediatria din România în comparaţie cu ceea ce se întâmpla în vest. „În alte ramuri ale oftalmologiei – cataractă, glaucom, retină – aveam în România profesori remarcabili, care operau la standarde occidentale. Dar în oftalmopediatrie era aproape un vid. Pur şi simplu, mulţi medici evitau consultaţiile cu copii mici – le era frică sau nu ştiau cum să se apropie de ei. Atunci am ştiut: asta e direcţia în care trebuie să merg.” A început să se formeze intens în străinătate, sub îndrumarea unor lideri de renume internaţional, precum prof. Klaus Peter Boergen, cel mai bun strabolog al lumii germane, şi prof. Oliver Ehrt, actualul preşedinte al Societăţii Europene de Strabologie. Totodată, în România, a avut sprijinul unor profesori de excepţie, precum Mihai Pop, Florian Balta şi Paul Grecu. „Mi-au deschis orizonturi, m-au ghidat, m-au provocat să cresc. Iar în toate aceste experienţe, am învăţat cât de important este să aduci acasă ceea ce ai văzut bun în afară. Asta mi-am propus.”
După rezidenţiat, a început activitatea medicală în cabinetul soţului, dar cu o viziune clară: să construiască un centru dedicat oftalmopediatriei. Provocările au fost enorme – începând cu investiţiile în aparatură, care erau de ordinul zecilor şi sutelor de mii de euro. „Aparatura necesară era extrem de costisitoare. Nu aveam nicio sursă externă de finanţare. Am investit tot ce am câştigat din consultaţii şi intervenţii, plus toate economiile familiei. A fost un proces gradual, de durată, dar niciodată nu am făcut compromisuri la calitate. Am cumpărat doar echipamente de top, convinsă că pacientul român merită aceleaşi standarde ca în Germania sau Elveţia.” În prezent, spitalul fondat de dr. Andreea Ciubotaru este un reper în oftalmologia pediatrică din România, cu o echipă medicală dedicată şi o infrastructură de diagnostic şi tratament la cel mai înalt nivel. „Am creat un loc în care vin pacienţi din toată ţara, dar şi din diaspora. Şi cel mai important: este un loc unde copiii nu vin cu teamă, ci cu zâmbetul pe buze. Asta e cea mai mare reuşită pentru mine.” Într-un context în care medicina privată este adesea asociată doar cu businessul, dr. Ciubotaru îşi defineşte proiectul prin cuvinte-cheie ca responsabilitate, excelenţă şi vocaţie. Iar dacă ar fi să transmită un mesaj tinerilor medici de azi, ar fi acesta: „Astăzi, există mai multe oportunităţi – în spitale de stat sau în clinici private – dar indiferent de context, trebuie să fii dispus să lupţi pentru locul tău. Să nu aştepţi să ţi se dea. Să construieşti. Eu am ales să nu aştept. Şi n-aş schimba nimic din ce am făcut.”
Când a ales să investească într-un spital dedicat oftalmopediatriei, dr. Andreea Ciubotaru nu a urmărit doar să acopere un gol de piaţă. A fost, mai degrabă, un gest de recuperare: o încercare de a aduce acasă ceea ce medicina românească nu le oferea, atunci, celor mai vulnerabili pacienţi – copiii. „Dorinţa mea a fost să ofer copiilor din România condiţii de diagnostic şi tratament ca în Occident. Cu 20 de ani în urmă, pentru a examina un copil mic era nevoie, adesea, de anestezie generală. Azi, în spitalul nostru, facem investigaţii oftalmologice complexe la copii de vârstă foarte mică, în cabinet, fără sedare. A fost un salt uriaş.” Dacă în trecut cazurile mai dificile erau trimise aproape reflex în afara ţării, astăzi multe dintre ele sunt rezolvate în România, chiar la spitalul fondat de ea. „Pe vremuri, părinţii erau obişnuiţi să li se spună: «copilul dumneavoastră va vedea foarte slab toată viaţa». Acum, mesajul nostru este: «Ne luptăm să obţinem cea mai bună vedere posibilă, cu ce avem mai bun – ochelari, lentile de contact, operaţii, terapie vizuală». E o transformare de mentalitate.” Pasiunea pentru rigoare şi excelenţă nu i-a fost străină nici în parcursul academic.
Dr. Andreea Ciubotaru este primul român care a obţinut titlul de doctor Magna cum Laude la prestigioasa Ludwig-Maximilians Universität din München, una dintre cele mai respectate instituţii academice din Europa. „Ce m-a fascinat mereu la colegii germani a fost lupta pentru lucrul bine făcut, dorinţa constantă de a tinde către perfecţiune. În România acelor ani se vorbea des despre lucrări plagiate sau rezultate «scoase din burtă». Experienţa germană m-a învăţat ce înseamnă cu adevărat să fii riguros, să nu faci rabat de la standard.” Anii petrecuţi în străinătate i-au oferit şi o lecţie de disciplină medicală, dar şi o responsabilitate morală: ceea ce înveţi acolo trebuie să aduci acasă şi să pui în slujba pacienţilor tăi. „Am învăţat să mă lupt pentru fiecare caz. Să nu mă mulţumesc cu «merge şi aşa». Dacă există o soluţie, trebuie să o găseşti. Dacă nu există, trebuie să încerci să o construieşti. Când nu reuşesc să ajut un copil, mă doare – pentru că nu e doar o fişă medicală, e un destin.”
Una dintre cele mai dureroase comparaţii între sistemul medical românesc şi cel german este legată, spune ea, de accesul la informaţie. Dacă în Germania, medicii rezidenţi aveau la dispoziţie reviste de specialitate, cărţi, biblioteci digitale, în România anilor 2000, cunoştinţele de ultimă oră erau un lux. „Ca rezident român, trebuia să munceşti de zece ori mai mult. Când mergeam în stagii externe, terminam programul în clinică şi fugeam în bibliotecă, unde devoram tot ce nu puteam citi acasă. Colegii germani nu înţelegeau această foame de cunoaştere. Acum, cu accesul online, lucrurile s-au schimbat – dar efortul nostru, atunci, a fost enorm.” Astăzi, privind în urmă, dr. Ciubotaru nu vede construcţia Infosan doar ca pe o realizare profesională, ci ca pe o datorie de onoare faţă de pacienţi şi faţă de propria convingere că medicina poate fi făcută altfel – şi în România. „Am construit ce n-am găsit. Am transformat o lipsă sistemică într-un proiect care acum dă înapoi comunităţii. E greu, dar merită fiecare zi de muncă.” Proiectul Infosan nu a fost ideea unui plan de business bine pus la punct. „Infosan s-a născut dintr-o nevoie. Aveam nevoie de un loc în care să aplic ce învăţasem. Apoi a crescut firesc, an de an, pe măsură ce tot mai mulţi pacienţi veneau pentru servicii care, pur şi simplu, nu existau în altă parte.” Fără vreo pregătire antreprenorială formală, dr. Andreea Ciubotaru a învăţat din mers. A învăţat să gestioneze oameni, să aloce resurse, să ia decizii strategice şi să construiască o cultură organizaţională. În timp, ceea ce la început era doar o idee, s-a cristalizat într-o viziune clară: aceea de a elimina orbirea prevenibilă şi deficienţele de vedere, printr-un act medical uman, empatic şi personalizat. „Am învăţat că viziunea vine pe parcurs. Când vezi câte vieţi poţi schimba, înţelegi că misiunea ta nu e doar să tratezi, ci să creezi o cultură a prevenţiei şi a îngrijirii reale, de durată.”
Dar a construi un spital de la zero în România înseamnă să te lupţi cu tot ce ţine de sistem: birocraţie, lipsa fondurilor, lipsa specialiştilor. „Este foarte greu să porneşti de la zero. E nevoie de perseverenţă, disciplină zilnică şi un nucleu de oameni care cred în tine. Am avut norocul extraordinar de a fi susţinută de familia mea – financiar, dar mai ales moral. Iar fără o echipă, nu ajungi nicăieri.” Resursa umană a fost provocarea esenţială. La început, nu existau medici oftalmopediatri disponibili pe piaţă, aşa că dr. Ciubotaru a decis să-i formeze ea însăşi. A crescut generaţii de medici tineri, i-a format, i-a învăţat să privească pacientul copil nu ca pe o excepţie, ci ca pe o responsabilitate majoră. „Unii au plecat din ţară, dar alţii au rămas şi formează astăzi echipa Infosan. Sunt mândră de fiecare dintre ei. Pentru că avem nevoie de o generaţie care să vrea să schimbe faţa medicinei româneşti.” Din punct de vedere financiar, dezvoltarea a fost graduală. Primele investiţii au fost făcute din economiile familiei, apoi din profitul reinvestit. Ulterior, au fost accesate credite pentru a putea susţine ritmul tot mai intens de dotări şi modernizări. „Tehnologia costă enorm, iar aparatura trebuie reînnoită constant. Dar fiecare euro investit se regăseşte în confortul pacientului şi în calitatea actului medical. Azi avem o cifră de afaceri de aproximativ 5 milioane de euro, dar impactul real nu se măsoară în bani, ci în vieţi transformate.”
Pe lângă activitatea medicală, dr. Ciubotaru coordonează două societăţi de specialitate: este vicepreşedinte al Societăţii Române de Strabism şi Oftalmopediatrie şi preşedinte al Societăţii Române de Oftalmogenetică. Asta înseamnă conferinţe, cursuri, formare, reţele de schimb internaţional şi, mai presus de toate, un angajament pentru viitor. Deşi au fost paşi mari înainte, dr. Ciubotaru atrage atenţia că oftalmopediatria din România este încă subacoperită şi că unele cazuri sunt încă diagnosticate mult prea târziu. „Încă avem copii care ajung la medic când deja e prea târziu. Asta trebuie să înceteze. Nu ne oprim aici – vrem să acoperim toată patologia, inclusiv cazurile chirurgicale foarte complexe, pe care acum suntem nevoiţi să le trimitem în străinătate.” Responsabilitatea de a reda vederea unui copil este uriaşă – nu e vorba doar de un rezultat chirurgical, ci de întreaga viaţă a acelui om. „Dacă operezi un adult de cataractă, ştii că îl ajuţi să vadă bine poate 10-20 de ani. Dar când operezi un copil, ştii că trebuie să vadă 80 sau 100 de ani. Asta e o presiune imensă. Nu ai voie să greşeşti.”
Printre cazurile care au marcat-o profund se află o adolescentă de 18 ani, crescută într-un centru de plasament, cu un singur ochi funcţional, afectat de cataractă congenitală. „Fetiţa nu percepea decât lumina, iar comportamentul ei devenise agresiv. Ţipa, lovea, nu colabora. După operaţie, în prima zi postoperator, a început să vadă pentru prima dată lumea. Nu mai ţipa. Nu mai lovea. Parcă ne spunea cu privirea: m-am născut a doua oară.” În prezent, dr. Ciubotaru lucrează la deschiderea unei noi clinici – Infosan Iancului – care va extinde reţeaua de servicii către zonele rezidenţiale, cu o investiţie estimată la 4 milioane de euro. „Vrem să fim mai aproape de pacient. Să ducem calitatea serviciilor Infosan şi în alte cartiere, în alte comunităţi. Să democratizăm accesul la oftalmologie modernă, nu doar pentru elite.” Cea mai mare dorinţă profesională a sa? Să nu mai fie nevoie ca vreun copil român să plece în străinătate pentru tratamente oftalmologice de care România ar trebui să dispună. „Visul meu e să tratăm totul aici, acasă. Să putem opera absolut orice formă de patologie oculară pediatrică, inclusiv chirurgia complexă a copilului prematur.” Privind înapoi, dacă ar putea vorbi cu tânăra Andreea Ciubotaru aflată la început de drum, i-ar spune simplu: „Ai grijă de tine. Şi de cei dragi. Munca în exces, două norme, poate duce la burnout. Şi niciun vis profesional nu merită sacrificiul propriei sănătăţi sau al echilibrului personal.” Şi dacă România ar avea ceva de învăţat din această poveste? „Că sistemul privat nu e un rival al celui public, ci o completare. Ambele pot învăţa unul de la celălalt. Iar spitale ca Infosan pot fi modele nu doar de calitate medicală, ci şi de umanitate. Pentru că medicina e, în esenţă, despre oameni.”
5 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Dr. Andreea Ciubotaru, fondatoARE, Infosan:
1. Cât de greu este să construieşti un spital de la zero, în România? Care au fost obstacolele cele mai mari – birocratice, financiare, de resursă umană?
Este foarte greu să porneşti de la zero, în orice domeniu! E nevoie de perseverenţă şi disciplină continuă. Spitalul Infosan a ajuns ceea ce este astăzi după 23 de ani de la înfiinţare, cu efort susţinut. Am avut şansa de a avea permanent susţinerea necondiţionată, atât financiară, dar mai ales morală, a familiei şi a celor apropiaţi. Resursa umană este elementul cel mai important şi mai valoros al unul spital. Şi, cum medici specializaţi în oftalmopediatrie practic nu existau pe piaţa muncii, am format propria echipă. Am format mai multe generaţii de medici tineri, dornici de performanţă, dispuşi să schimbe faţa sistemului medical. Unii dintre ei au plecat pe alte meleaguri, alţii formează astăzi echipa Infosan.
2. În ce direcţii ar trebui să meargă oftalmopediatria în România, în următorii ani? Avem destui specialişti? Pregătim o nouă generaţie?
Da, categoric pregătim o nouă generaţie. Şi apoi încă una. Pentru că oftalmopediatria din România este încă insuficient acoperită. Încă mai întâlnim, mai ales la copii, dar şi la adulţi, cazuri diagnosticate prea târziu, când vederea a fost compromisă ireversibil, iar lucrul acesta trebuie să înceteze în următorii câţiva ani. Infosan asta şi-a propus.
3. Ce credeţi că trebuie să înţeleagă România despre medicii care aleg să construiască în afara sistemului public?
Sistemul privat vine să completeze sistemul public de sănătate. Ambele sisteme sunt esenţiale şi complementare. Ambele au medici excepţionali, dar toţi au mult de învăţat unii de la ceilalţi. Infosan, ca vârf de lance în oftalmologie, îşi propune să fie un exemplu de urmat atât pentru spitalele publice, cât şi pentru cele private din România, în special în ceea ce înseamnă grija şi respectul pentru pacient şi pentru personalul medical.
4. Anul acesta veţi deschide o nouă clinică oftalmologică. Ce aduce nou acest proiect şi care este filosofia din spatele lui? Dar investiţiile financiare direcţionate în acest nou proiect – la ce valoare ajung?
Este un proiect frumos. Clinica Infosan Iancului este menită să aducă mai aproape de pacient, de domiciliul acestuia, serviciile medicale necesare atât copiilor, cât şi adulţilor. Şi, vom continua să venim în întâmpinarea nevoilor tuturor pacienţilor cu servicii oftalmologice de calitate, cât mai accesibile. Investiţia în acest proiect este estimată în prezent la valoarea de 4 milioane de euro.
5. Care este, în acest moment, cea mai mare dorinţă profesională pe care o aveţi? Ce mai visaţi să construiţi?
Să trăiesc momentul în care vom rezolva toată patologia oftalmologică a copilului în România, adică şi chirurgie vitreoretiniană la copilul fost prematur sau copilul foarte mic, pentru că încă trimitem aceste cazuri în străinătate.
Be Strong Tennis şi Club Sportiv Atlas sunt expresia clară a credinţei mele că educaţia prin sport poate transforma vieţi”, spune antreprenorul craiovean care a înfiinţat în urmă cu 22 de ani, Clubul Sportiv Atlas ca un proiect educaţional în care sportul era mai mult decât performanţă – era despre caracter, comunitate şi şansă. În 2017, pus bazele Be Strong Tennis, „ca răspuns modern la nevoia unui ecosistem sportiv profesionist, construit pe termen lung.” Despre dezvoltarea afacerii povesteşte că a fost o evoluţie strategică şi constantă, primul pas fiind construirea unei infrastructuri solide prin Clubul Sportiv Atlas, apoi extinerea activităţii a fost marcată de lansarea Be Strong Tennis. „Am diversificat serviciile adăugând programe de fotbal, pentru a adresa cât mai bine nevoile educaţionale şi sportive ale copiilor şi tinerilor. În paralel, am consolidat o echipă interdisciplinară de specialişti — antrenori, preparatori fizici, consilieri sportivi şi experţi în nutriţie — şi am pus un accent major pe formarea continuă şi pe dezvoltarea relaţiilor strategice cu parteneri din mediul privat şi instituţional.”
De vorbă cu Cristian Ciocan-Stănescu
Jessica Frick vrea să construiască minifurnale în spaţiu. Compania sa, Astral Materials, cu sediul în California, un stat american, proiectează maşinării care pot produce materiale valoroase pe orbita Pământului, materiale care ar putea fi utilizate în medicină, la producţia de semiconductori şi multe alte domenii. Sau, aşa cum spune ea pentru revista The Wired, „Construim o cutie care face bani în spaţiu”.
Eric Lasker, directorul financiar al Varda, spune că potenţialul pieţei şi beneficiile pentru sănătate ar putea fi „destul de dramatice” pentru produse de acest gen. „Poate ajuta cu adevărat oamenii de aici, de jos”, spune el. Pe măsură ce capacităţile de producţie orbitală cresc în următorii ani, lucrurile s-ar putea extinde rapid. „Îmi imaginez că instalaţiile de producţie de pe orbită vor arăta ca nişte fabrici spaţiale”, spune Lasker. „Veţi vedea staţii deja construite sau vehicule. Nu este deloc greu de prevăzut acest viitor.” Mai departe, există perspectiva utilizării resurselor din spaţiul în sine în producţie, în loc ca materialele să fie expediate de pe Pământ în sus. Mai multe companii au în vedere mineritul de asteroizi. AstroForge, cu sediul în California, îşi propune să aterizeze pe un asteroid despre care se crede că ar fi metalic anul viitor şi să vadă dacă poate extrage materie primă utilizabilă. Asteroizii ar putea fi bogaţi în metale de mare valoare numite metale din grupa platinei, dar şi în apă şi alte resurse. Totuşi, acesta este doar viitorul. În prezent, producţia spaţială încă „pare o noutate”, spune Curtis-Rouse, dar „cred că foarte rapid, în 10 ani, va fi văzută ca o activitate obişnuită”. Până atunci, industria farmaceutică conduce atacul, arată Forbes. Scopul este de a găsi un mediu pentru amestecarea şi fabricarea substanţelor chimice care poate accelera timpii de dezvoltare sau poate îmbunătăţi performanţa diferitelor substanţe active. Nivelurile mai ridicate de radiaţii, microgravitaţie şi vid aproape total permit companiilor să vină cu noi metode de fabricaţie sau materiale care nu sunt posibile pe Pământ. Mai exact, într-un mediu fără gravitaţie sau microgravitaţie, cercetătorii pot încetini creşterea cristalelor care se formează din moleculele de proteine care joacă un rol crucial în descoperirea de noi medicamente. O creştere mai lentă înseamnă uniformitate mai mare şi mai puţine defecte. 
„Timp de decenii, munca a existat într-o economie bazată pe cunoaştere, dominată de competenţe, inovaţie şi rezolvarea problemelor. Acum intrăm într-o economie a relaţiilor, în care forţa conexiunilor umane va deveni elementul definitoriu al succesului. Zilele în care angajaţii concurau pentru cunoaştere au trecut. Cunoaşterea a devenit o marfă — disponibilă şi accesibilă tuturor — şi ritmul acestei «marfizări» va continua să crească. Ceea ce diferenţiază cu adevărat un loc de muncă în prezent este capacitatea de a te conecta, de a colabora şi de a construi relaţii de încredere — pilonii esenţiali ai performanţei unei companii”, scria Charles Hough, CEO al platformei Bonusly, o platformă digitală de recunoaştere şi recompensare a angajaţilor, la începutul studiului „The 2025 state of recognition report – The rise of the relationship economy.”
„Pentru organizaţii, cred că nu a fost niciodată mai important leadershipul ca în vremurile noastre. Sunt mai multe motive. Pe de-o parte, vedem aceasta accelerare a adopţiei tehnologiei şi democratizare a informaţiei şi cunoştinţelor cu AI. Dacă în urmă cu doi ani pentru a răspunde la o întrebare ne ridicam de pe scaun şi mergeam la biroul unui alt coleg, poate acum întrebăm un AI. Odată cu facilitarea accesului instant la knowhow prin tehnologie, construcţia relaţiilor este întreruptă, pentru că dispar tot mai mult acele micro-interacţiuni informale esenţiale pentru conectare autentică”, crede Florina Dobre.
De asemenea, şi el crede că există o legătură directă între satisfacţia angajaţilor şi succesul operaţional al companiei. „Da, există un impact direct şi vizibil între aprecierea angajaţilor şi calitatea serviciilor oferite clienţilor, mai ales în HoReCa, unde experienţa clientului depinde foarte mult de interacţiunea cu personalul. Angajaţii care se simt apreciaţi şi motivaţi sunt mai implicaţi, oferă servicii mai bune şi creează o atmosferă pozitivă pentru clienţi“, a punctat Ionuţ Păun.
Dincolo de beneficii, comunicare şi leadership, spaţiul de lucru are şi el un rol din ce în ce mai important în relaţia dintre angajaţi şi angajatori. Horaţiu Didea, managing partner la Workspace Studio, subliniază importanţa spaţiului de lucru în stimularea angajaţilor.
Pandemia a schimbat fundamental rolul biroului, iar companiile au început să-şi regândească spaţiile pentru a răspunde în primul rând nevoii de conectare umană. Dacă înainte accentul era pe eficienţa spaţiului – câţi oameni încap într-un open space – acum prioritatea e experienţa angajatului. Ceea ce în sine este un mod de recunoaştere a meritelor şi valorii produse de angajaţi, crede Horaţiu Didea. „Organizaţiile simt că investiţia în birou este o investiţie în oamenii şi vor să le ofere acestora o experienţă foarte bună în spaţiul de lucru, să arate că le pasă de sănătatea lor, susţinută prin alegeri ergonomice, de dinamica dintre ei, susţinută prin spaţii de colaborare şi de starea lor de bine. Un raport MillerKnoll din 2023 arată că birourile cu elemente interactive au o rată de ocupare cu 28% mai mare, ceea ce confirmă că angajaţii vin pentru conexiune, nu doar pentru muncă solitară.”
