BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Care este oraşul din România ce se poate lăuda cu cele mai „globalizate” restaurante

    Vacanţa ideală este un concept extrem de vag, oricât de mult ne dorim să o definim. Pentru unii înseamnă doar somn şi relaxare, în timp ce alţii visează să escaladeze munţi sau să practice sporturi extreme. În plus, opţiunile depind de ţară, de buget, de contextul geopolitic în care se găseşte fiecare turist. Chiar şi aşa, indiferent ce ne dorim de la vacanţă, pasiunile şi experienţele continuă să fie factori esenţiali în modelarea industriei turismului. Şi indiferent pe unde mergem şi în ce mod ne relaxăm, mâncarea rămâne un aspect esenţial al oricărei călătorii.

    În încercarea de a identifica câteva tendinţe globale, Mastercard Economics Institute (MEI) a lansat recent un raport care analizează obiceiurile globale de consum în materie de călătorii, inclusiv în privinţa gastronomiei. Când vine vorba de mâncare, preferinţele sunt extrem de subiective şi influenţate de backgroundul cultural, de gusturile personale, restricţiile alimentare şi experienţele individuale. Drept urmare, există multe moduri de a măsura care sunt cele mai bune destinaţii culinare. O variantă este să ne uităm la cât de diverşi sunt clienţii, din câte ţări provin ei, identificând astfel cele mai „globalizate” oraşe din punct de vedere culinar.

    Surprinzător, sau nu, în cazul României nu Bucureştiul ocupă locul fruntaş, ci Braşovul, unde, în medie, restaurantele au atras anul trecut turişti din 38 de ţări. Comparativ, vecinii noştri de la sud apar pe listă cu Varna şi cu o medie similară, de 38 de naţionalităţi care au format clientela restaurantelor din oraş.

    În vârful clasamentului format din 43 de ţări şi oraşe se află Istanbul, ale cărui restaurante găzduiesc în medie clienţi de 67 de naţionalităţi diferite. Localizarea oraşului pe două continente influenţează puternic gastronomia locală, în ale cărei arome se simt influenţe asiatice, meditaraneene, est-europene şi arabe. Pe locul doi se află Cannes (Franţa), urmat de Interlaken (Elveţia), Bali (Indonesia), Barcelona (Spania) şi Dubrovnik (Croaţia), toate atrăgând vizitatori din întreaga lume datorită gastronomiei vibrante.

    Braşovul  este cu siguranţă o destinaţie de top atât în rândul românilor, cât şi al străinilor care ne vizitează. Fie că ajung în zonă pentru o excursie de o zi din Bucureşti sau parte a unui circuit mai amplu prin Transilvania, numeroşi turişti descoperă indirect şi calităţile gastronomiei locale.

    „Sectorul turistic din Europa continuă să demonstreze o rezilienţă remarcabilă. Chiar şi în contextul incertitudinii economice, observăm o orientare clară a călătorilor europeni către experienţe care oferă sens personal şi valoare pe termen lung. Fie că vorbim despre retreaturi pentru starea de bine, explorări culturale sau aventuri în natură, europenii prioritizează călătoriile care sunt aliniate cu propriile valori şi aspiraţii”, a declarat în raport Natalia Lechmanova, economist-şef pentru Europa în cadrul Mastercard Economics Institute.

    Pe plan global, Miami Beach, o Meca pentru bucătăria latino-americană şi caraibiană, ocupă primul loc pe lista oraşelor din SUA vizitate de gurmanzi, restaurantul din zonă primind, în medie, vizitatori din 56 de ţări diferite în 2024. New York City, un loc unde găseşti mâncare din toate colţurile lumii, apare şi el pe listă, alături de mai multe locaţii din California. În America Latină, cea mai globalizată destinaţie culinară este Cartagena (Columbia), în Asia-Pacific tronează Bali, în Orientul Mijlociu cei mai mulţi se îndreaptă spre Doha, iar dacă ajung în Africa cei mai dedicaţi „foodies” nu pot rata Marrakech.

     

    Braşovul, pe scena globală

    Pe această scenă globală, Braşovul nu se poată lăuda cu cifre impresionante, dar el este cu siguranţă o destinaţie de top atât în rândul românilor, cât şi al străinilor care ne vizitează. Fie că ajung în zonă pentru o excursie de o zi din Bucureşti sau parte a unui circuit mai amplu prin Transilvania, numeroşi turişti descoperă indirect şi calităţile gastronomiei locale. În ultimii ani, în afară de reşedinţa judeţului, numeroase sate din împrejurimi au început să atragă tot mai mult atenţia vizitatorilor din toată lumea, după ce casele bătrâneşti au fost transformate în pensiuni cochete şi potecile ce legau pe vremuri dealuri şi păduri au devenit trasee turistice.

    Statistic, judeţul Braşov a atras anul trecut 1,5 milioane de turişti, din care 12% dintre ei străini, ocupând locul trei la nivel naţional, după Bucureşti şi Constanţa, potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică (INS). Acelaşi loc îl ocupă şi când vine vorba de numărul înnoptărilor, cu un total de
    2,8 milioane. Dintre turiştii străini, cei mai mulţi au venit din Germania, Israel, SUA, Spania, Republica Moldova şi Polonia. Amplasarea lui geografică, aproape de Capitală, la poalele munţilor, dar putând fi şi loc de plecare pentru explorarea multor zone pitoreşti din Transilvania face ca Braşovul să atragă turişti cam tot anul, fie pentru city break, schi, Crăciun, Revelion sau Paşte. În ceea ce priveşte capacitatea de cazare, în judeţul Braşov există 947 de unităţi, cu un total de 28.493 locuri, din care 10.646 în hoteluri, 5283 în pensiuni agroturistice şi 3.646 în pensiuni turistice. La nivel regional, Braşov ocupă locul I în cadrul Regiunii Centru în clasamentul judeţelor după numărul de sosiri, cu o pondere de 47%, urmat de judeţele Sibiu (17,5%), Mureş (15,3%), Alba (8,1%), Harghita (6,9%) şi Covasna (5,2%).  Durata medie a sejurului a fost în 2024 de 1,9 zile, mai mică decât cea din 2023 (două zile). 

    Cu siguranţă, indiferent de unde vine, niciun turist nu ratează în Braşov zona centrală, Piaţa Sfatului, Biserica Neagră şi străduţele alăturate, unde s-a dezvoltat un adevărat pol gastronomic. Fie că eşti în căutare de bucate tradiţionale sau preferi meniuri mai internaţionale, Braşovul are ceva de oferit fiecăruia. Dacă e să estimăm cam câte restaurante se află în oraş, platforma Tazz listează de exemplu 280 de restaurante partenere, iar pe siteul de review-uri Tripadvisor sunt evaluate peste 350 de localuri, cu specific românesc, italian, mediteraneean, vegan, cu burgeri, pizza sau fast-food. Atractivitatea Braşovului nu este limitată doar la oraş, ci şi la satele împrăştiate în jurul lui, unde mici antreprenori curajoşi pariază pe alt tip de turism decât cel de masă. Dedicate celor care caută originalitatea, individualitatea, şicul ascuns sau eleganţa delicată, mici restaurante deschise în foste ferme, şoproane sau ridicate de la zero aşteaptă turistul curios, dornic de linişte şi pofticios.  

  • Povestea româncei ce a adus un nou tip de afacere în România şi planurile acesteia pentru viitor

    Loredana Micheten a pus bazele Acuarello în 2017 atunci când a adus pentru prima dată în România ideea de picturi realizate în funcţie de numere. Iniţial, totul a pornit de la pasiunea de a picta, atunci ea însăşi a realizat primul astfel de tablou şi şi-a dorit să împărtăşească experienţa cu toţi din jurul ei. Cum a evoluat Acuarello şi care sunt următorii paşi de dezvoltare a businessului lansat în urmă cu opt ani?

    Propria pasiune a antreprenoarei a prins aripi şi în scurt timp ideea a fost validată la nivel naţional, pentru toţi cei care şi-au dorit o experienţă care să îi transforme în artişti fără a avea talent şi pentru toţi cei care au căutat relaxarea prin pictură, povesteşte chiar Loredana Micheten. „În momentul când am pornit propriu zis primul meu business, nu am avut un plan de afacere sau cunoştinţe antreprenoriale, tot ce mi-am dorit atunci a fost să ajungă tablourile Acuarello la câţi mai mulţi oameni, în special la copii, pentru a se bucura de această experienţă”, spune antreprenoarea, care la momentul în care a intrat în antreprenoriat avea în paralel şi un job. Însă tot timpul liber îl dedica dezvoltării acestui proiect, investind în cursuri, în oameni specializaţi în domeniu, de unde a învăţat în timp tot ce are de făcut pentru a construi un business solid. Pentru a dezvolta propria afacere care a început să devină astfel mai mult decât o pasiune, a apelat la bănci. „Fără credite la bancă, nu aş fi reuşit să dezvolt acest proiect. Un pas foarte important este relaţia cu băncile partenere şi eligibilitatea pentru obţinerea unui credit. Totodată, am investit mult în mine ca antreprenor prin cursuri de vânzări, marketing, contabilitate, astfel încât să pot înţelege holistic toată activitatea de dezvoltare pe viitor. Când antreprenorul creşte, creşte şi businessul”, punctează ea.

    Primul produs cu care a început povestea Acuarello au fost seturile de pictură pe numere pentru adulţi şi copii,  iar ulterior antreprenoarea a dezvoltat portofoliul cu goblenuri cu diamante, picturi pe numere personalizate după poza clienţilor şi ceramică de pictat pentru copii. „În perioada pandemiei, vânzările pentru aceste produse au crescut exponenţial, atunci a fost şi momentul de vârf al businessului, deoarece le-am oferit oamenilor o activitate creativă şi unică de a petrece timp de calitate acasă cu cei dragi, totodată fiind şi o idee ingenioasă de cadou”, explică Loredana Micheten. Cum afacerea a crescut, deschiderea unui spaţiu fizic a intervenit ca pas firesc, primul magazin al afacerii fiind deschis în mallul Promenada din Bucureşti. În plus, antreprenoarea a dezvoltat şi o altă ramură a businessului şi a început să organizeze ateliere de pictură în cafenelele din Bucureşti, sub îndrumarea unor artişti de la Universitatea de Arte.

    „Atelierele sunt destinate tuturor celor care îşi doresc să petreacă timp de caliatate, dezvoltând un nou hobby, deoarece învăţăm să pictam la liber, pas cu pas, un tablou, ghidaţi de un artist profesionist, iar după două ore de lucru, realizăm tablouri cu adevărat superbe”, spune Loredana Micheten. Tot ea adaugă că, cu ocazia acestui tip de întâlniri, oamenii socializează şi îşi dezvoltă şi o nouă abilitate, într-un ambient plăcut, cu o cafea bună. Atelierele sunt promovate prin intermediul Instagram şi Facebook sub numele Acuarello.

    Anul trecut, cea mai importantă realizare a fost creşterea proiectului Acuarello prin atelierele de pictură la liber. „Am organizat numeroase ateliere de pictură pentru organizaţiile corporate, zile de naştere, petreceri de burlăciţe, pictând şi conectând oamenii între ei”. Pentru anul acesta, antreprenoarea şi-a propus să dezvolte atelierele de pictură şi magazinul online, iar în lunile de iarnă va redeschide insula de picturi pe numere din Mall Promenada. De altfel, Loredana Micheten punctează că produsele Acuarello se potrivesc tuturor categoriilor de vârstă, începând cu vârstă de 3-4 ani, dar şi pentru adulţi.

    Pe de altă partea, ea adaugă că magazinul online acuarello.ro este cel care acoperă întreaga plajă de servicii şi produse pe care le oferă. „Momentan livrăm doar în România, iar atelierele de pictură la liber au loc doar în Bucureşti. În continuare, cel mai îndrăgit produs al nostru este kitul de pictură pe numere”. Cât despre lecţiile învăţate pe parcursul a opt ani de activitate antreprenorială, spune că a învăţat că drumul nu este unul uşor şi chiar trebuie să fii pasionat, altminteri nu este loc de rezistat şi inovat, dar calea antreprenoriatului este şi frumoasă şi plin de satisfacţii.

    „Am cunoscut oameni extraordinari fără de care nu aş fi reuşit ceea ce este astăzi Acuarello”. Pentru viitor, plănuieşte să îşi deschidă propriul studio de pictură Acuarello, unde oamenii pot veni să picteze alături de prieteni sau de familie – „Un cadru cozy şi artistic unde să poţi savura o cafea bună şi să te relaxezi prin pictură în toate formele ei”, conchide Loredana Micheten.   

    „Atelierele sunt destinate tuturor celor care îşi doresc să petreacă timp de calitate, dezvoltând un nou hobby, deoarece învăţăm să pictam la liber, pas cu pas, un tablou, ghidaţi de un artist profesionist.”

    Loredana Micheten, fondatoare, Acuarello

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma
    www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    O’DOR. Bob de Suflet – producător de genţi

    Fondatoare: Cerasela Teoharie

    Investiţie: peste 20.000 de euro

    Prezenţă: online, târguri şi evenimente

    Plan de dezvoltare: deschiderea propriului site

    Crilermar producător de articole din plastic

    Fondator: Adrian Stănuşoiu

    Locaţie producţie: Târgu Jiu

    Prezenţă: internă şi pe alte unsprezece pieţe

    Plan de dezvoltare: investiţie de 15 mil. euro într-o nouă fabrică

    Atlas Sport – construcţii sportive

    Fondator: Emanuel Toma

    Număr proiecte/an: 200

    Investiţie fabrică existentă: 2 mil. euro

    Investiţie fabrică nouă: 18 mil. lei

    Dr. Fresh  – brand de sucuri naturale

    Fondatori: familia Csizek

    Anul lansării producţiei: 2010

    Investiţie: 2-3 mil. euro

    Plan de dezvoltare: ieşirea la export

    Albu Bretzels – lanţ de simigerii

    Fondator: Andrei Albu

    Anul lansării: 2011

    Număr locaţii: şapte

    Număr angajaţi: 16

    Plan de dezvoltare: producţia de covrigi şi grisine

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

  • Cine sunt românii care au trăit visul american, dar la o scară românească, şi au reuşit să-şi crească afacerea pe piaţa din ţara noastră, deşi aceasta este foarte dificilă şi reticentă?

    Pornind de la o etichetă iniţială de „faliment în negare” într-o piaţă autohtonă sceptică la ideea de a plăti pentru software, o companie românească a demonstrat ulterior cum se poate trăi un veritabil „american dream” la scară locală.

    Parcursul său de succes, marcat de perseverenţă, o tranziţie strategică la modelul cloud şi o investiţie cheie, a transformat start-up-ul într-un lider de piaţă în soluţii de facturare şi gestiune. Această evoluţie a culminat nu doar cu o achiziţie de către un grup internaţional, ci şi cu o predare de ştafetă la conducere către chiar primul său client, devenit noul CEO. „Noi am trăit business-ul acesta într-un «american dream» care s-a întâmplat la o scară românească”, a povestit Mircea Căpăţână, cofondator al SmartBill, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    Încercările timpurii de a atrage capital de risc s-au lovit însă de realitatea dură a ecosistemului de atunci. „Am mers pe ideea de investiţie, am vorbit cu investitori care ne-au zis: «Sorry guys, you’re not investable, sunteţi un faliment în negare», ceva de genul acesta.”  Contextul de acum circa 18 ani, când demarase businessul SmartBill, era dificil deoarece companiile nu erau obişnuite să plătească pentru software, piaţa fiind dominată de soluţii piratate.  „Pornind din paradigma asta, faci tu soft şi vrei să-ţi plătească piaţa. Şi nu prea era România obişnuită să plătească pe software.

    În niciun caz online, abonamente şi subscripţii”, a explicat Căpăţână.  Această realitate i-a forţat să adopte iniţial un model considerat ulterior „păgubos”: licenţa pe viaţă. „Ne-am şi pornit cu modelul acela păgubos de licenţă pe viaţă. A fost una dintre marile pietre de moară pe care le-am târât ani de zile după noi. Pentru că nu aveam recurenţă. Luam bani o dată de la clienţi şi gata.”   În ciuda acestor dificultăţi şi a creşterii iniţiale lente, compania a supravieţuit mizând pe o cultură organizaţională centrată pe client.  O primă investiţie minoritară a venit în 2013 de la antreprenorul sibian Lucian Todea, însă momentul transformator a fost decizia strategică de a trece la modelul cloud şi la subscripţie în 2014, chiar dacă piaţa încă nu era pe deplin pregătită.   

     

    Investiţia Catalyst: punctul de cotitură

    Astfel, SmartBill a revenit atunci în faţa investitorilor cu noul model de business bazat pe venituri recurente, iar abordarea fondului Catalyst a fost decisivă. „Ne-am mutat pe modelul de subscripţie şi ne-am dus la Catalyst şi am spus: «Guys, se întâmplă». Şi au zis: «OK, looks good»”, îşi aminteşte Căpăţână. Implicarea lui Marius Ghenea, care a înţeles potenţialul companiei, a facilitat procesul. „Ne-am înţeles super-bine cu el şi am zis: «Gata, we make it».”   

    Negocierile pentru investiţia de circa un milion de euro nu au fost însă simple. „Nu a fost simplu, au fost şase luni cumplite”, recunoaşte Căpăţână. El descrie un proces tensionat, comparându-l cu un meci de tenis între avocaţii celor două părţi. „Erau avocatele fondului care vorbeau, după aia întorceam capul încolo, la avocaţii noştri, şi ziceau şi ei ceva. Scorul era ca la tenis. A fost greu şi o spun oricând: nu faceţi rabat când e vorba de puncte critice. Nu vă zgârciţi la specialişti, fie ei fiscalişti, fie ei avocaţi.”   

    Primirea finanţării în 2016 a fost un moment de validare, dar şi de conştientizare a responsabilităţii. „Am făcut poză la ecran, ca să rămână în posteritate. Cum am simţit eu? Era: «Chiar s-a întâmplat? Stai că trebuie să livrăm». Şi a fost greu.”   

     

    Achiziţia Visma: un „cămin bun” după negocieri complexe

    Cu o poziţie consolidată de lider de piaţă  şi un produs robust, SmartBill a intrat pe radarul grupului norvegian Visma. Primele discuţii, purtate în 2017-2018, nu s-au concretizat imediat. „Au zis: «Vrem să cumpărăm pământul acesta al vostru». Şi noi am zis: «Nu este pământ, este un lan de porumb». Adică: veniţi prea devreme. Noi nu apucaserăm să creştem suficient după ce primiserăm banii de la fond”, a explicat Căpăţână metafora folosită.   

    Discuţiile au fost reluate ulterior, iar în 2019-2020 s-a ajuns la un acord. „Până la urmă am zis: OK, hai să facem, va fi un bun cămin Visma pentru SmartBill. Şi pare că este”, a spus Căpăţână.  Negocierea a fost facilitată de implicarea unui consultant extern. „Am avut chiar şi un investment banker. Şi deşi a fost scump, a fost un middleman care a preluat toate şocurile. A ajutat pentru că am intrat în relaţia asta foarte prieteni şi nu a rămas niciun grăunte de ranchiună de la negociere, deşi acolo, cum se zice pe româneşte «s-au rupt nişte oase». Acest middleman a absorbit toată drama. Deci când ne-am întâlnit după, a fost aşa, aproape totul roz.”   

    Ce a contat în decizia Visma? „A contat în primul rând toată traiectoria, tot ce însemna SmartBill. Eram lideri de piaţă. Avem produs excelent, avem o echipă super-stabilă. Adică era, cum zicea bunica, «no brainer» că o să se întâmple asta”, consideră cofondatorul SmartBill.   

    Achiziţia a fost structurată în etape, procesul de vânzare a participaţiilor deţinute de fondatori şi investitorii iniţiali finalizându-se recent, conform înţelegerii de la început.  Semnarea tranzacţiei majoritare a avut loc chiar înainte de lockdownul din 2020. „Şi ne-am zis: Slavă Domnului, ce bine că s-a întâmplat aşa, nu ştim ce va urma, e OK, e bine”, a punctat Căpăţână.   

     

    Cum a ajuns primul client al companiei la conducerea SmartBill?

    Alex Leca, unul dintre primii clienţi ai companiei şi una din persoanele care a ajutat la dezvoltarea primului produs SmartBill, a fost numit recent în funcţia de CEO. Numirea sa vine într-o perioadă de creştere a bazei de utilizatori, influenţată inclusiv de contextul digitalizării accelerate şi al implementării e-Factura. „Alex, vechiul nostru coleg, este noul CEO al SmartBill. Practic, noi fondatorii ne pensionăm un pic, nu de tot, dar pentru Alex era absolut firesc să vină în acest rol. Era stabilit încă de atunci, din 2019 (când a intrat Visma Software în acţionariatul SmartBill – n.red.), că el va fi CEO şi mi se pare că este «the best match», «the right man for the right job»”, a spus Mircea Căpăţînă. El a povestit că Alex Leca a fost de fapt primul client al SmartBill. Mai exact, în perioada 2006-2007, când Mircea Căpăţînă, Radu Hasan şi Ioana Hasan au pus bazele unei companii de web design, firma de contabilitate a părinţilor lui Alex Leca a fost primul client al lor, iar împreună cu Leca au decis să creeze un software de facturare. Având cunoştinţe atât în contabilitate, cât şi în informatică de gestiune, Leca a oferit consultanţă pentru definirea primelor versiuni ale aplicaţiei de facturare SmartBill.

    „Am apelat la primul nostru client pentru ajutor la designul interfeţelor. Şi Alex avea sosul secret. Sunt două lumi care nu prea se întâlnesc: lumea contabilului şi lumea IT-iştilor. Iar Alex a avut şi are skill-ul acesta de a face legătura între cele două lumi. Să înţeleagă şi din punct d evedere contabil fluxul de date şi să poată să gândească şi în interfeţe, nu doar ca un contabil. E un skill foarte rar întâlnit”, a punctat Căpăţînă. Leca a confirmat că, din postura de utilizator şi consultant timpuriu, a avut un rol activ. „Îmi amintesc foarte bine cum lucram noi împreună la primele proiecte. ş…ţ Am fost aşa, poate un chin pentru ei la un moment dat, pentru că îţi doreai ca totul să fie perfect”, a spus el.

    „Spiritul de start-up trebuie să existe, esenţa trebuie să rămână, dar să conştientizăm faptul că suntem o firmă mare şi sănătoasă şi acum să capitalizăm pe chestia asta. Mi-ar plăcea să văd că SmartBill profită la maximum de tot ce înseamnă AI.”
    Alex Leca, CEO al SmartBill

    Leca s-a alăturat oficial echipei în 2014, într-o perioadă importantă pentru companie, odată cu lansarea versiunii cloud şi adoptarea modelului de business bazat pe abonament. Angajarea a avut loc într-un context de start-up, cu riscurile aferente asumate. „Eu intrasem în 2014 în firmă, când aplicaţia se muta de pe desktop pe aplicaţie online. Şi Radu (Hasan – n.red.) îmi zice: «Fii atent: tu vii, dar noi nu ştim dacă o să meargă businessul ăsta, s-ar putea să n-avem bani să te plătim», ştii? Am apreciat onestitatea şi reacţia mea a fost: «Dacă e greu, hai să ne fie greu împreună, pentru că eu pot să vă ajut»”, a relatat el. Înainte de a trece însă la modelul pe subscripţie, soluţia SmartBill se comercializa cu licenţă pe viaţă. “Nu prea era România obişnuită să plătească pe software. În niciun caz online, abonamente şi subscripţii. Ne-am şi pornit cu modelul păgubos de licenţă pe viaţă, care a fost una dintre marile pietre de moară pe care le-am târât ani de zile după noi. Pentru că nu aveam recurenţă. Luam bani o dată de la clienţi şi gata”, a subliniat Căpăţînă.

    Experienţa anterioară a lui Alex Leca în calitate de utilizator de software de business a influenţat apoi abordarea SmartBill în dezvoltarea produselor. „Eu, când am lucrat în contabilitate, aveam frustrări, eu efectiv am plâns la început de lună când mi s-a pierdut baza de date. Să ai aplicaţii care să te facă să plângi nu e normal”, a spus Leca, adăugând că această experienţă a stat la baza orientării produsului SmartBill către simplitate şi eficienţă. „Toate frustrările pe care eu le-am avut, am zis că trebuie să dispară». Asta e ideea pe care încercăm toţi să mergem: cum facem cel mai scurt drum până la rezultatul pe care îl vrea omul şi fără ca el să aibă un doctorat în felul în care gândeşte SmartBill.”

    Astfel, SmartBill a ajuns să aibă o suită de soluţii software pentru partea de facturare, gestiune şi contabilitate. “Am reuşit să-l cucerim pe Alex şi să vină în echipa noastră. Aveam planuri de a face mult mai mult decât un programel care emitea facturi, chitanţe, avize, proforme. Am îmbunătăţit versiunea de gestiune a stocului, care e un minim ERP, pe care a gândit-o Alex de atunci. Eram în filmul acesta de a închide cercul complet, pentru că era problema antreprenorilor: bagă multe date în SmartBill, iar contabilul le ia şi le bagă de la zero din nou în softul de contabilitate. Erau prăpăstii între lumile astea două”, a menţionat Căpăţînă. Ca CEO, Alex Leca are ca obiective adaptarea operaţiunilor la dimensiunea actuală a companiei, continuând însă să păstreze o abordare orientată spre client şi inovaţie. „Cred că în următoarea perioadă trebuie să ne obişnuim cu ideea că suntem o firmă mare. Ar trebui să învăţăm să ne comportăm ca o firmă mare, în ideea în care acum avem resurse şi trebuie să le investim cu cap, în favoarea clienţilor noştri”, a spus el.  Planurile includ dezvoltarea continuă a platformei, explorarea integrării AI pentru a aduce valoare adăugată utilizatorilor şi menţinerea unei culturi interne centrate pe feedback şi adaptabilitate. „Spiritul de start-up trebuie să existe, esenţa trebuie să rămână, dar să conştientizăm faptul că suntem o firmă mare şi sănătoasă şi acum să capitalizăm pe chestia asta. Mi-ar plăcea să văd că SmartBill profită la maxim de tot ce înseamnă AI.”

    Ediţii speciale

    Care este impactul campusului de calcul cuantic şi AI FreeYa Mind din Iaşi?

    Speakeri: Astrid Bălăucă, cercetător, şi Tudor Vasiliu, cercetător.

    Astrid Bălăucă: „ Poate ar trebui să începem cu ceea ce ne-a determinat să plecăm. În principiu, cred că toată lumea, în orice domeniu, atunci când pleacă, pleacă din cauza lipsei de resurse. Pentru noi ce a însemnat foarte tare lipsa aceasta de resurse? A însemnat lipsa de resurse computaţionale. Nu existau calculatoare destul de puternice puse la dispoziţia universităţilor în România.”

    Tudor Vasiliu: „ Inteligenţa artificială este o oportunitate foarte mare pentru dezvoltarea şi ajutarea chimiei, ca ştiinţă, în general. Chimia înseamnă lucru în laborator, înseamnă chimicale, înseamnă reacţii, înseamnă consum mare de resurse. Şi atunci când unui cercetător îi vine o idee nouă, de un medicament nou, de un produs nou, niciodată nu-i vine ideea finală.”

    @ Dezbatere la ANIS International Summit 2025: „Mapping the venture capital and private equity instruments“

     

    Speakeri: Andrei Dudoiu – CEO & cofondator al SeedBlink, Marius Istrate – preşedintele TechAngels, Bogdan Axinia – managing director la eMAG Ventures

    Andrei Dudoiu: „Cred că ne lipseşte, asta e părerea mea în România, o pepinieră, un kindergarten (grădiniţă – n. red.) de fondatori. Şi acest tip de proiect ar trebui, de asemenea, să fie sprijinit de stat – pentru că e etapa cea mai riscantă a unui startup, când este doar o idee. Iar sume mici venite din surse guvernamentale ar trebui să sprijine potenţialii antreprenori mult mai puternic.“

    Marius Istrate: „Trebuie să dereglementăm şi să avem mai puţină birocraţie. Dacă astăzi, cu un fond de venture capital care are bani publici, încurci start-up-urile întâziind fondul de investiţii cu un an şi jumătate, apoi întâzii şi primele investiţii care au fost promise unui start-up cu un an, un an şi jumătate, cum ajuţi? Cum e ăsta un mecanism de sprijin dacă tot întârzii, întârzii“, s-a întrebat retoric Istrate, avertizând că fără o mişcare rapidă şi eficientă, „o să pierdem acest război“.

    Bogdan Axinia: „Avem nevoie de (…) o legislaţie mai bună pentru investitorii angel, chiar şi pentru start-up-uri, să aibă programe de opţiuni (ESOP) mai simple şi modalităţi mai uşoare de a reinvesti banii. (…) Iar acum concurăm cu statul, cu titlurile de stat. Şi e mai uşor să spui ca investitor: «Am 7% pe euro la obligaţiuni, deci de ce să-mi risc banii în altceva, chiar şi ţintind la 20%, dar cu risc mai mare?».“

    Rubrica „Sfatul Expertului”

    Invitat: Ken Morse, expert MIT, antreprenor şi ex-consilier al preşedintelui Obama

    „Companiile româneşti trebuie să folosească orice tehnologie pentru a deveni globale cât mai repede. AI-ul nu va dispărea, dar contractele de milioane de dolari nu le vor semna boţii, ci tot oamenii.”

    „Piaţa românească este lentă, conservatoare, ieftină. Dacă vrei să construieşti o companie de succes, trebuie să ieşi de pe piaţa din România cât mai curând posibil. “

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. Formatul emisiunii cuprinde o serie de rubrici ce aduc plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot. Până acum s-au difuzat peste 1.200 de ediţii ale ZF IT Generation.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    acă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Carmen Micu, fondatoare şi director executiv, Envisia: Profesionalizarea consiliilor de administraţie – de la conformitate şi formalism la leadership autentic, meritocraţie şi guvernanţă colaborativă în România post-OCDE

    România se află la o răscruce istorică: în pragul aderării la Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE), avem oportunitatea de a schimba fundamental modul în care înţelegem şi aplicăm guvernanţa corporativă. Stabilitatea şi performanţa companiilor – fie ele publice, private sau de stat – pot face diferenţa între stagnare şi dezvoltare sustenabilă. De aceea, în acest moment rar, putem alege să facem o schimbare profundă a modului în care funcţionează consiliile de administraţie, cu impact real şi valoros asupra mediului de afaceri în ansamblul său.

    Nu vorbim despre o simplă bifare a unor criterii tehnice, de un exerciţiu birocratic, ci despre un salt calitativ spre o guvernanţă a bunului-simţ, în care consiliile de administraţie nu sunt doar structuri formale, ci motoare reale de performanţă şi dezvoltare sustenabilă. Ele pot deveni spaţii de leadership autentic, unde deciziile sunt luate de oameni cu competenţă, viziune şi curaj – membri de board profesionişti, numiţi pe criterii de meritocraţie, nu de conjunctură. Dacă ne dorim o Românie performantă, atunci şi guvernanţa trebuie să fie una a bunului-simţ – în care transparenţa, responsabilitatea şi integritatea nu sunt doar lozinci, ci practici zilnice. OCDE nu cere doar existenţa unor structuri concrete de guvernanţă, ci eficienţă, transparenţă, diversitate şi un proces decizional robust. Este o provocare, dar şi o direcţie clară: profesionalizarea boardurilor trebuie să devină noul standard. Iar la baza acestei transformări trebuie să stea educaţia şi comunitatea.

     

    OCDE – catalizatorul unei transformări reale: profesionalizarea boardurilor, un imperativ strategic

    În aprilie 2025, România a primit avizul formal al OCDE, confirmând alinierea cadrului legislativ şi a practicilor de guvernanţă corporativă la standardele internaţionale, inclusiv în domeniile digitalizării accelerate, sustenabilităţii şi presiunilor ESG. Totodată, vine în prim-plan Agenţia pentru Monitorizarea şi Evaluarea Performanţelor Întreprinderilor Publice (AMEPIP), care ar trebui să joace un rol esenţial în implementarea acestor standarde, asigurând selecţia transparentă şi profesionistă a membrilor de board. Este momentul să construim consilii de administraţie formate pe criterii de meritocraţie, compuse din lideri autentici, competenţi, capabili să anticipeze riscuri, să cultive strategii sustenabile şi să creeze valoare reală. Acest pas important ne cheamă să demonstrăm nu doar că avem consilii de administraţie, ci că acestea sunt profesioniste, autonome, diverse şi pregătite să genereze valoare strategică reală. Ca profesionist implicat activ în dezvoltarea de soluţii de educaţie continuă pentru consiliile de administraţie, văd prea des cum acestea sunt tratate ca simple formalităţi: numiri pe criterii parţial relevante, întâlniri rare şi decizii reactive sau, în cel mai rău caz, roluri simbolice. În aceste condiţii, consiliile de administraţie riscă să devină obstacole birocratice, şi nu catalizatori ai progresului. Un board funcţional este, în schimb, un grup de profesionişti cu roluri bine definite, cu membri care înţeleg complexitatea riscurilor, au capacitate strategică şi un apetit autentic pentru învăţare continuă. Este diferenţa dintre a fi un simplu spectator şi a fi un actor activ în crearea viitorului companiei. Spre exemplu, în timp ce un board formal se limitează la prezenţă şi la aprobarea deciziilor, un board funcţional este activ implicat şi orientat spre crearea de valoare adăugată. Autonomia, transparenţa şi diversitatea sunt piloni fundamentali ai unui board performant, conform recomandărilor OCDE.

     

    Educaţia – pilonul profesionalizării şi al unei culturi a responsabilităţii

    În contextul actual, educaţia devine pilonul esenţial al profesionalizării. Envisia Boards of Elite este prima şcoală de afaceri din Europa Centrală şi de Est dedicată profesionalizării membrilor în consiliile de administraţie şi promovării bunelor practici de guvernanţă corporativă – un pionier regional în educaţia pentru consilii de administraţie. Prin colaborări cu instituţii de prestigiu, precum Henley Business School, Bursa de Valori Bucureşti şi Universitatea Româno-Americană, Envisia a construit un ecosistem educaţional complex, validat de peste 500 de profesionişti şi membri în consiliile de administraţie din România. Un exemplu concret este programul „Guvernanţă corporativă care creează valoare”, acreditat şi recunoscut de curând oficial de către Ministerul Educaţiei, prin parteneriatul cu Universitatea Româno-Americană. Acest program oferă un cadru educaţional robust şi contextualizat, clarificând rolurile membrilor de board, definind bune practici şi antrenând capacitatea decizională şi strategică. Programul se adresează atât membrilor de consilii, cât şi celor care îi sprijină activ în procesul de guvernanţă, contribuind astfel la creşterea maturităţii organizaţionale şi la alinierea cu aşteptările OCDE. Profesionalizarea reală nu se opreşte la formare. Este nevoie de spaţii sigure, de încredere, unde liderii pot discuta dileme reale, testa idei, învăţa din greşeli şi interacţiona cu profesionişti care se confruntă cu provocări similare. Comunitatea dezvoltată în jurul Envisia funcţionează ca un laborator viu de guvernanţă: membri de board care învaţă unii de la alţii, dezbat studii de caz şi dezvoltă reflexe sănătoase de guvernanţă. Această componentă de peer learning este esenţială pentru guvernanţa viitorului, bazată pe construirea unei culturi moderne, definite de colaborare, integritate şi învăţare continuă.

     

    Ce înseamnă „board ready” în 2025?

    Să fii pregătit pentru un rol într-un board înseamnă, astăzi, mult mai mult decât să înţelegi rapoartele financiare. Înseamnă să navighezi printre riscuri sistemice, să evaluezi impactul deciziilor prin lentila sustenabilităţii, să pui întrebări strategice şi să fii parte activă într-o guvernanţă care nu doar păzeşte valoarea, ci o şi creează. Aderarea la OCDE nu este doar un test de conformitate, ci o oportunitate de leadership pentru România, într-un context complex şi dificil, dar care poate reprezenta o şansă unică. Profesionalizarea consiliilor de administraţie este o miză naţională, iar educaţia – structurată, aplicată şi continuă – este cheia acestei tranziţii. Pentru ca România să devină un model de guvernanţă în regiune, este nevoie de mai mult decât cadre legale. Este nevoie de spaţii de dialog şi încredere, în care membrii de board să înveţe unii de la alţii, să îşi confrunte dilemele şi să inoveze împreună. Comunitatea creată în jurul Envisia este un exemplu de guvernanţă colaborativă, în care învăţarea între egali devine vector de transformare organizaţională şi societală. La Envisia, construim nu doar programe, ci şi o comunitate de lideri pregătiţi să seteze un nou standard. Este momentul să transformăm consiliile de administraţie din simple structuri formale în veritabili arhitecţi ai viitorului economic al României. 

  • I love my job. Andreea Popa, femeia care„ascultă” brânza

    O brânză adevărată spune o poveste, consideră Andreea Popa, care este somelier de brânză şi trainer la Academy of Cheese, unde formează pasionaţii şi viitori experţi din domeniu. Nu mai ştie câte brânzeturi a testat, dar numai la ultimul nivel de şcolarizare a degustat peste 300 de tipuri. Care este povestea sa?

    Andreea Popa este o româncă stabilită în Marea Britanie. A fost bucătar privat în domenii de vânătoare pentru englezi, iar în acea perioadă a dezvoltat o pasiune pentru brânzeturi. A absolvit cursurile Academy of Cheese, cu prezenţă în peste 80 de ţări, iar acum este trainer atât pentru producători, cât şi de consumatori care nu au cunoştinţe în domeniu, unde predă în limba română şi engleză, dar şi promovează brânzeturile româneşti pe plan internaţional. Crede că România are un mare potenţial în brânzeturile artizanale, fiind deja recunoscută pentru brânza de burduf, Horezu şi Gheorgheni. Întrebarea e: într-o ţară în care încercăm să facem brand din vin sau din ţuică, dar ne tot împiedicăm, avem vreo şansă să reuşim cu brânzeturile? Andreea este optimistă.

    Cum a apărut pasiunea pentru brânzeturi?

    Ca să-i citez pe colegii englezi din domeniul brânzeturilor, pentru că mi se pare că se potriveşte foarte bine, de brânză „m-am împiedicat” datorită profesiei – bucătar privat în domenii de vânătoare în Marea Britanie. Îmi place să consum brânzeturi de toate felurile, să le aflu povestea, să le înţeleg gustul şi să le găsesc „perechi”. Mi-e foarte greu să dau un număr concret al brânzeturilor testate. Dacă te gândeşti că Cheese Library, resursă online creată profesional şi cu informaţie verificată de către Academy of Cheese, cuprinde aproximativ 400 de brânzeturi din care 300 sunt în studiu pentru nivelul 3 – Fellow (pe care l-am promovat anul trecut spre sfârşitul lunii decembrie), deja cifra este una destul de mare. Dacă la acestea mai adaugi brânzeturile pe care le degust ca şi jurat la diverse consursuri internationale sau naţionale britanice…

    Cum ai ajuns la Academy of Cheese? Ce înseamnă, din punctul de vedere al costurilor şi veniturilor, să fii trainer acreditat de Academy of Cheese?

    Academy of Cheese oferă o educaţie formală, dar nu greoaie în domeniul brânzeturilor, cu o diplomă recunoscută în industrie la nivel internaţional. Materia sa a fost creată şi este mereu actualizată de către specialişti în domeniu din întreaga lume. S-a născut din nevoia unei astfel de educaţii atât pentru profesionişti, cât şi pentru consumatori şi iubitori ai brânzeturilor. Cursurile sale sunt absolvite atât de producători, cât şi de consumatori care nu au cunoştinţe în domeniu, bucătari, somelieri, cei care lucrează în magazine specializate, profesii adiacente industriei de brânzeturi. Domeniul brânzeturilor e unul care sperie iniţial, mai ales dacă eşti la început şi nu eşti familiarizat cu termenii. În schimb, modalitatea prin care Academy of Cheese face aceste informaţii accesibile şi pe înţelesul tuturor mi-a dat curaj, aşa cum a dat multora. Am vrut să aflu cât mai multe despre brânzeturi, am început să studiez şi încet, încet am ajuns în punctul unde sunt acum. Programa Academy of Cheese este predată în peste 80 de ţări în lume, iar limba română s-a adaugat ca şi limbă de predare a nivelului 1 odată cu momentul în care am devenit partener de formare. Mi-am dorit foarte mult să ajung partener de formare al academiei pentru a face accesibilă ghidarea celor ce vor să studieze brânzeturile şi sunt vorbitori inclusiv de limbă română. Materialele online şi examenul sunt în limba engleză, având în vedere că esti pregătit pentru un context internaţional. Cursurile pe care le ţin online sau în persoană şi care se adresează vorbitorilor de limbă română, se desfăşoară în limba română şi cu materiale traduse. Este practic o ghidare prin materie în limba maternă. Aşa, participanţii vor putea folosi şi aplica materia inclusiv brânzeturilor româneşti, iar anumiţi termeni tehnici din limba engleză sunt înţeleşi mai bine. Studiind cu un trainer în limba maternă poţi pune întrebări, eşti ghidat în degustare şi iniţiat în metoda structurată de degustare a academiei, metodă recunoscută internaţional. Să fii trainer acreditat de Academy of Cheese este în primul rând o onoare şi o modalitate de a avea o contribuţie personală la industria brânzeturilor. Necesită o pregătire constantă şi cu standard ridicat, un contact permanent cu industria. Nu e uşor, dar nu e nici greu dacă îţi doreşti cu adevărat, iar toate acestea au un cost. Cursurile, materialele, unele webinarii sau seminarii, cărţile şi accesul la unele cercetări ştiinţifice în domeniu sunt contra cost. Dacă îţi doreşti să vizitezi producătorii şi să petreci cu ei o zi în producţie, se adaugă alte costuri. A fi jurat la concursurile internaţionale de brânzeturi costă. Dar toate aceste activităţi fac parte din pregătirea constantă a unui specialist şi îl ajută să fie informat şi în pas cu trendurile de piaţă sau să vadă dintr-o poziţie privilegiată cum se menţin tradiţiile şi cum se îmbină cu tehnicile moderne în aşa fel încât să nu se piardă. Ca să revin la întrebare, în momentul de faţă în ceea ce mă priveşte, pe partea de limba română costurile sunt cu mult mai mari decât cheltuielile.

    Câţi cursanţi au trecut prin mâinile tale sau câţi ai în prezent?

    Sincer, nu ştiu, în schimb îţi pot spune că dacă studenţii vorbitori de limbă engleză pe care i-am avut au un simţ aventuros în a încerca varietăţi noi de brânzeturi, vorbitorii de limba română, nu prea. Încă mă lupt cu nişte prejudecăţii în ceea ce priveşte brânza maturată cu ajutorul mucegaiului albastru sau cu implementarea ideii că nu toată brânza e caşcaval.Pe de altă parte, studenţii de pe teritoriul României care au o curiozitate mai mare şi o dorinţă mai mare de a descoperi brânzeturile se lovesc de costurile brânzeturilor şi de faptul că nu pot achiziţiona bucăţi mai multe şi mai mici din brânzeturile de studiu. Singura fromagerie care a venit în sprijinul lor este Amis de la Fete care le ofera celor care studiază cu mine un discount pe perioada lunilor de studiu.

    Educaţia în brânzeturi sună poetic, dar ce plusuri aduce vorbeşti cu un investitor sau un partener de afaceri dacă ai un business în acest domeniu?

    Educaţia în domeniul brânzeturilor sună poetic, dar este o necesitate. Atât de multe ţări i-au văzut utilitatea şi necesitatea, iar România sper să-i vadă în timp şi ea utilitatea. Nu mă refer aici la cei care studiază producţia alimentară ci la cei care aduc aport industriei tocmai prin studiul acestor tipuri de cursuri şi programe precum cel al Academy of Cheese. Când vorbeşti cu un investitor, cu siguranţă, vei avea vocabularul necesar şi vei şti să-i explici de ce investiţia în produsul tău are avantaje. Când vorbeşti cu un partener de afaceri vei şti ce decizii să iei în ceea ce priveşte marketingul. Dacă faci parte din echipa de marketing a unui producător vei avea atât unghiul corespunzător, cât şi termenii necesari pentru a spune povestea corect şi pe înţelesul consumatorului. Vei şti ce să ceri de la cei care organizează evenimente şi cum să-i faci să-ţi prezinte produsul cât mai bine, cât mai corect din punct de vedere profesional şi cât mai aproape de ceea ce vrei să transmiţi. Dacă ai un business în domeniu, avantajele educaţiei în domeniul brânzeturilor sunt nenumărate. Să luăm, de exemplu, o băcănie care are secţiune de brânzeturi. Dacă vrei să le oferi clienţilor tăi o brânză care nu stă zile întregi în vid în vitrina frigorifică, personalul tău trebuie să ştie cum să o taie pe comandă şi la gramajul cerut de cumpărător, cum să o împacheteze corect, cum să aibă grijă de brânza rămasă, cum să dea un feedback producătorului. Dacă eşti o locaţie tip restaurant sau bistro, platoul de brânzeturi trebuie elaborat într-un anumit fel ca să aibă balans, varietate şi cursivitate. În acelaşi timp, brânza care rămâne de la o zi la alta trebuie ţinută la o anumită temperatură şi pe cât posibil şi umiditate, trebuie ambalată în aşa fel încât să o poţi oferi cât mai multe zile. Asta ca să nu mai spun că un personal cu educaţie în acest domeniu va fi capabil să ţină degustări ghidate. Aici se poate în general ajunge odată cu promovarea Nivelului 2 al Academy of Cheese. Toate aceste posibilităţi pe care le deschide o educaţie în domeniu, este de fapt un sistem de susţinere a producătorului, a artizanului, a brânzei adevărate produsă doar din lapte, cheag, sare şi culturi autohtone sau nu.

    Există brânzeturi internaţionale pe care le-ai descoperit şi pe care le consideri subevaluate, fie ca gust, fie ca brand? Ce le lipseşte?

    Nu, subevaluate ca gust în niciun caz. Ca brand, poate, dar asta depinde de cei care se ocupă de brandul respectiv şi de studiile lor de piaţă. Există posibilitatea ca anumite brânzeturi artizanale să nu fi ajuns încă pe scena internaţională, cum de altfel se întâmplă cu brânzeturile artizanale româneşti. Asta nu înseamnă că sunt subevaluate, ci că încă nu au găsit calea spre palatele gustative educate ale juraţilor internaţionali din concursurile de brânzeturi sau pe masa unor importatori. Nu sunt descrise adecvat, nu sunt incluse în evenimente internaţionale, chiar şi de scară mică. Uneori un eveniment de scară mică are un impact mai mare decât un târg internaţional, iar din târgurile internaţionale, trebuie alese cele care aduc un real folos şi trebuie să ai o prezentare cu un standard ridicat.

    Ai descoperit vreun brand local de brânzeturi care te-a surprins plăcut, poate chiar mai mult decât un produs internaţional?

    Da, am descoperit un brand care să mă surprindă plăcut şi care să aibă o metodă de producţie, care deşi nu este artizanală, reuşeşte să pună în valoare intenţia omului din spatele roţilor de brânză, modalitatea sa de gândire. Pe de altă parte, artizanii români nu toţi au brand şi fac o treabă extraordinară şi o brânză care ar putea sta fără grijă în context internaţional. Trebuie făcută, însă, o diferenţiere foarte clară între brandul unui producător şi cel a unui artizan şi între artizan şi producător local. Nu toţi producătorii locali sunt şi artizani.

    Care sunt trei tipuri de brânză românească pe care orice investitor în agroalimentar ar trebui să le cunoască?

    Categoriile de brânzeturi, indiferent dacă sunt româneşti sau nu, nu sunt multe. Clasificarea şi apartenenţa la o anumită categorie trebuie făcută în funcţie de metodele de producţie şi într-o modalitate clară. Avem brânzeturi româneşti din toate categoriile, drept pentru care un investitor în agrolimentar ar trebui să ştie toate tipurile de brânză, nu doar trei.

    Din perspectiva ta de trainer şi degustător autorizat, cât de aproape e România de a avea un „parmezan al nostru” sau un produs cu recunoaştere globală?

    România are deja un „parmezan” al ei. Mă feresc de astfel de afirmaţii pentru că o astfel de exprimare nu face dreptate nici italienilor şi nici românilor. România are trei brânzeturi faimoase în momentul de faţă. Brânza de burduf, care, din păcate, este produsă din ce în ce mai mult fie doar din lapte de vacă fie din amestec de lapte de oaie şi lapte de vacă. Brânza Horezu, care are zece medalii internaţionale obţinute la International Cheese and Dairy Awards (ICDA) şi World Cheese Awards. Five Continent este singurul producător român care participă la ICDA, sper anul acesta să regăsesc Brânza Horezu alături de alţi producători români participanţi la ICDA unde voi fi jurat. Brânza celor de la Caritas Dezvoltare Rurală din Gheorgheni, care a obţinut medalia de aur la World Cheese Awards 2024. Personal cred că acesta este doar începutul şi vom avea din ce în ce mai multe brânzeturi artizanale româneşti care îşi vor găsi locul pe scena internaţională.

    Ce regiune din România are, în opinia ta, cel mai mare potenţial de branding în jurul brânzeturilor artizanale?

    Voi face referire la potenţialul unui gust autentic, al locului din care provin, deci al terroirului şi nu neapărat al bradingului, pentru că acesta depinde de alţi factori. Toate regiunile României au potenţial, atât timp cât animalele sunt hrănite cu iarbă şi fân, iar suplimentarea de hrană se face cu grijă, în cazul în care se face, pentru că totul se regăseşte în lapte şi bineînţeles, ulterior, în brânză. Asta în ceea ce priveşte paşii de producţie. Când vine vorba de maturare, microflora peşterilor de maturare are o infleunţă covârştoare asupra produsului final. Camerele de maturare sunt un cumul al temperaturii, umidităţii, fluxului de aer şi iscusinţa producătorului sau affineurului de a manevra toate aceste variabile. Affine-uri nu avem încă, dar or să apară şi ei în timp. E modalitatea normală de evoluţie. Din toate zonele, cele de munte au cele mai mari şanse să reflecte terroir-ul cel mai bine datorită celor menţionate mai sus.

    Ai pus sau ai avea curajul să pui o brânză românească într-o degustare alături de un Stilton sau un Roquefort? Care ar fi aceea?

    Da, am pus brânzeturi româneşti alături de cele internaţionale pe cheese boardurile de degustare sau în cadrul diferitelor evenimente din ţară. Cele artizanale sunt alegerea mea întotdeauna.

    Există un antreprenor român din zona lactatelor care ţi se pare un exemplu de business smart?

    S-ar putea să fie un răspuns nu neapărat pe gustul tuturor, dar personal cred că artizanii români sunt business smart, sau cel puţin după atâţia ani s-au dovedit de fapt a fi business smart. Dacă te gândeşti că se ocupă şi de animale (cei care produc din cireadă sau turmă proprie), şi de producţia de brânză, şi de maturare, unii dintre ei şi de marketing, şi de promovare şi, uneori, şi de educarea consumatorului, dar şi de partea de reinvestiţie şi diversificare, fiecare din ei este business smart. Că le-a ieşit părul prin căciulă e altceva, dar au ajuns după un anumit număr de ani să culeagă roadele. Asta spune despre ei ca au diverse aptitudini în business, know-how şi perspicacitatea de a naviga piaţa românească de brânzeturi, deci sunt business smart. Marii producători joacă în altă ligă, pentru ei a fi business smart se traduce la fel, dar au diverse avantaje pe care un artizan nu le are în a naviga piaţa.

    Cum vezi viitorul brânzeturilor româneşti în raport cu exportul şi poziţionarea premium pe pieţele externe?

    Cred că o să avem brânzeturi româneşti pe pieţele externe, dar pasul spre piaţa externă se poate face în două modalităţi. Având un produs original şi foarte bine prezentat consumatorului din altă ţară, importatorului străin, sau cu un produs tradiţional nealterat în sensul modificării reţetei sau cum ni se pare nouă că s-ar produce mai repede şi mai mult. Unii dintre producătorii români pot aspira fără probleme la magazinele de specialitate sau la rafturile de supermarket din alte ţări, atât timp cât prin magazin de specialitate nu înţeleg magazinele româneşti, iar din rafturile de supermarket nu le aleg pe cele cu eticheta Eastern Europe. Abia atunci pot spune că exportă cu adevărat. E multă muncă şi multă cercetare de piaţă, participare la expoziţii, concursuri, costuri care se adună, dar în final vor reuşi.

    Într-o ţară unde încercăm să facem brand din vin, din ţuică, dar ne tot împiedicăm, avem vreo şansă să reuşim cu brânzeturile?

    Da şi avem o şansă inclusiv cu cele artizanale, mai degrabă am avea cu ele, sincer. Au personalitate, gust unic şi în ciuda automatizărilor şi standardizărilor spre care se tinde în momentul de faţă peste tot în lume, numărul consumatorilor orientaţi spre astfel de brânzeturi este din ce în ce mai mare. În Marea Britanie găseşti în magazinele de specialitate (care vând doar brânzeturi artizanale) brânzeturile unor producători portughezi, italieni, spanioli sau greci care produc brânză în cantităţi mici, cu sezonalitate. Si micii noştri producători s-ar putea număra printre ei. De cele mai multe ori cheesemongerii (cei care îţi prezintă, descriu şi vând brânza) îi vizitează pe aceşti producători pentru a întelege zona de provenienţă a brânzei, pentru a afla cum este produsă. Toate acestea îi ajută să o descrie mai bine, să o prezinte cât mai real unui consumator şi să o vândă.

    Ce ar trebui să învăţăm de la francezi, englezi sau olandezi pentru a poziţiona brânzeturile româneşti în liga mare a Europei?

    Având în vedere că au secole de experienţă, avem multe lucruri de învăţat, inclusiv din greşelile lor. De la metode de producţie pe care apoi să le adaptăm, la metode de maturare. De la modul cum se servesc şi prezintă brânzeturile până la modalitatea în care le introduc în identitatea lor culturală. De la cum respectă tradiţia până la cum o îmbină cu tehnicile moderne. Sunt o sursă nesfârşită de inspiraţie. De la modalitatea în care au readus la viaţă brânzeturi pierdute sau aproape de a fi pierdute până la modalitatea în care reuşesc să atragă inclusiv Generaţia Z cu sortimente tradiţionale sau adaptate lor. De la modalitatea în care colaborează între ei sau cu alte ţări până la cum organizează concursurile naţionale sau internaţionale de brânzeturi. Şi, bineînţeles, modalitatea în care oferă educaţie în domeniu de la un consumator care nu ştie cum să facă alegerile până la specialişti şi somelieri de brânzeturi.

    Ce tipuri de brânzeturi îţi plac personal – cele care îţi provoacă papilele sau cele care spun o poveste?

    O brânză adevărată spune o poveste. Oricât ar crede unii că asta e doar modalitate de marketing, nu este. Este adevărul. Brânza îţi dă informaţii despre hrana animalului, despre zona unde a păscut. Brânza îţi „spune” despre modalitatea în care a fost produsă şi maturată. Trebuie doar să ştii să o „citeşti”. Poartă cu ea obiceiurile locurilor, dragostea şi priceperea artizanului. În egală măsură, o brânză adevărată, bună, provoacă papilele şi chiar te poartă într-o călătorie senzorială. Ca tip de brânzeturi, în momentul de faţă sunt într-o fază a celor moi, din lapte de oaie, maturate cu ajutorul mucegaiurilor şi al drojdiilor.

    Dacă ai avea 100.000 de euro pe care să-i investeşti în afacerea ta, unde s-ar duce banii în primul rând? Cum arată un plan de afaceri cu gust?

    Nu ştiu cât de bine mă pricep la planuri de afaceri. Ştiu, cu siguranţă, că o afacere în domeniul educaţiei în ceea ce priveşte brânzeturile în România este ca şi urcatul unui vârf de munte sau alergarea unui maraton. În alte ţări nu este aşa. Am avut şi am sprijin constant din partea Academy of Cheese. Training partner exact asta înseamnă: training partner; nu este doar o titulatură. Rămâne de văzut dacă trec linia de sosire sau până la urmă aleg să trăiesc liniştită lângă un vârf de munte. Dacă aş avea 100.000 de euro o parte din ei şi-ar găsi drumul în continuare în educaţia din acest domeniu, pentru că fără persoane care să facă legătura dintre artizan şi consumator, care să descrie brânza corect şi să înveţe să o deguste, nu să o manânce, artizanul practic ajunge la epuizare, nu are sistem de susţinere. Cum spuneam mai înainte, artizanul român face prea multe. Cealaltă parte de bani şi-ar găsi locul în iniţierea unei organizaţii nonprofit pentru artizanii românii de brânzeturi care să-i ajute cu problemele cu care se confruntă în ceea ce priveşte producţia şi maturarea brânzeturilor, schimburi de experienţă, călătorii cu scop de research. Dar nu am
    100.000 de euro.

    Care este cea mai valoroasă lecţie de business pe care ai învăţat-o şi pe care o predai?

    Răbdare, perseverenţă şi flexibilitate.   ală.”

  • Piaţa muncii se schimbă tot mai tare. Ce trebuie să faci dacă vrei să nu îţi ia inteligenţa artificială locul de muncă, mai ales dacă este exact ce îţi doreai

    „Piaţa muncii se schimbă accelerat” – spunem asta de ani de zile, dar abia odată cu expansiunea reală a inteligenţei artificiale simţim că ceva fundamental se clatină. Un sondaj recent realizat de BUSINESS Magazin pe LinkedIn arată că tot mai mulţi tineri îşi caută experienţă şi relevanţă în afara sistemului clasic: peste 500 de oameni au bifat activităţi extracurriculare, de la cursuri practice şi internshipuri, până la programe de dezvoltare personală. Un semnal clar că lumea muncii nu mai este despre diplome, ci despre adaptabilitate. Dar ce te faci dacă nu mai ai 22 de ani? Dacă nu eşti genul sportiv, nici genul creativ, dacă nu vrei să te apuci de medicină la 38 de ani sau să devii make-up artist? Ce faci dacă îţi place, pur şi simplu, jobul tău de birou – şi te sperie ideea că un algoritm l-ar putea face, într-o zi, mai bine?

    Se pare că nu  doar „creativii” şi cei care îşi folosesc mâinile,  să zicem, la locul lor de muncă sunt în siguranţă. Un articol recent al BBC Worklife contrazice ideea populară că locurile de muncă „creative” sunt automat ferite de automatizare. Dimpotrivă: „Lucruri precum designul grafic şi rolurile din arta vizuală ar putea fi printre primele care dispar; algoritmii pot analiza milioane de imagini şi pot stăpâni estetica instant”, spune Martin Ford, expert în automatizare şi autor al cărţii Rule of the Robots. Cu alte cuvinte, nici pasiunea nu mai e garanţie. Însă Ford distinge trei tipuri de joburi care sunt – cel puţin pentru moment – mai greu de înlocuit:

    1. Cele care implică creativitate strategică, cum ar fi medicina, cercetarea sau dreptul.

    2. Cele care necesită relaţionare umană profundă, precum consultanţa, jurnalismul de investigaţie sau profesiile de îngrijire.

    3. Cele care presupun mobilitate şi dexteritate în medii imprevizibile, precum meseriile tehnice – electricieni, instalatori, sudori.

    Cititi aici materialul integral

  • Citatul sătptămânii. Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale a României: Nu numai că am intervenit pe piaţa valutară pentru stabilitatea cursului în aceste zile, dar s-a creat şi o problemă de lichiditate pe piaţă pe care a trebuit să o rezolvăm

    „Nu numai că am intervenit pe piaţa valutară pentru stabilitatea cursului în aceste zile, dar s-a creat şi o problemă de lichiditate pe piaţă pe care a trebuit să o rezolvăm. Am avut o celulă de criză aici la BNR la care a participat şi ministrul Finanţelor. Cursul sub 5 lei era imposibil de apărat. Noi nu am pierdut rezerva, cum se spune, ci am trecut de la rezerva în euro la rezerva în lei. S-a limitat deprecierea cursului. Au fost capitaluri speculative care au acţionat. Am asigurat lichiditatea necesară pentru plăţi bugetare şi pentru plata pensiilor.„

    Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale a României

  • Premier Energy Group, un an pe bursă. Cum şi-a dublat compania portofoliul, dar şi ambiţiile, după listare

    La un an de la listarea pe Bursa de Valori Bucureşti, Premier Energy GROUP reconfirmă direcţia strategică anunţată la momentul IPO-ului: investiţii susţinute în energie regenerabilă, extinderea operaţiunilor în România şi Republica Moldova şi consolidarea unei culturi organizaţionale axate pe sustenabilitate şi inovaţie. Cu venituri consolidate în creştere cu 34% şi un portofoliu de clienţi aproape dublat, grupul marchează primul an de piaţă publică cu rezultate solide şi ambiţii pe măsură. Ce urmează?

     

    Cu peste zece ani de prezenţă în România, Premier Energy Group a devenit unul dintre cei mai dinamici şi rezilienţi jucători în infrastructura energetică din Europa de Sud-Est. Listarea pe Bursa de Valori Bucureşti în mai 2024 a fost, potrivit lui Jose Garza, CEO şi preşedintele boardului Premier Energy Group, „un pas firesc în evoluţia noastră pe termen lung ca platformă regională de energie”. Obiectivele au fost multiple: atragerea de capital pentru investiţii, întărirea guvernanţei şi poziţionarea grupului ca actor strategic în tranziţia energetică a României. În primul trimestru al anului 2025, performanţa financiară  a grupului a confirmat această direcţie, menţinând un avânt constant în toate segmentele cheie. „Am dorit să ancorăm următoarea etapă de dezvoltare în transparenţă şi responsabilitate. IPO-ul ne-a permis să ne extindem baza instituţională, să accelerăm investiţiile în regenerabile şi să devenim mai relevanţi pentru cei 2,3 milioane de clienţi pe care îi deservim”, a spus Garza. Listarea a adus nu doar capital, ci şi validarea unui model de afaceri integrat şi scalabil. Grupul operează astăzi în trei segmente-cheie –  producerea şi distribuţie de energie electrică, distribuţie şi furnizare a gazelor naturale, producţie energie regenerabilă  – cu activităţi cheie extinse în România şi Republica Moldova. Potrivit lui Peter Stohr, CFO şi membru al boardului Premier Energy Group, compania a atins majoritatea obiectivelor asumate public la listare: „În 2024, veniturile consolidate normalizate au crescut cu 45% faţă de anul anterior şi cu 72% în primul trimestru. Ne-am extins capacitatea proprie de producţie regenerabilă cu 120% şi cu 185% în primul trimestru al acestui an, am conectat peste 9.000 de noi clienţi la reţeaua de gaze din România şi am pus în funcţiune peste 28 MW de capacitate fotovoltaică în Moldova.” Un alt pas strategic a fost integrarea CEZ Vânzare, devenită între timp Premier Energy Furnizare S.A., ceea ce a dus la dublarea bazei de clienţi şi intrarea în top patru furnizori de electricitate din România. Totuşi, anul nu a fost lipsit de provocări. „Am fost nevoiţi să rămânem agili”, spune Stohr, menţionând fluctuaţiile ridicate pe piaţa de echilibrare, randamentele mai scăzute din eolian şi întârzierile în compensaţiile de stat. În faţa acestor dificultăţi, grupul Premier Energy a mizat pe „disciplină financiară, îmbunătăţirea prognozelor şi inceperea investiţiilor accelerate în stocare cu baterii şi flexibilitate a reţelei”. Planurile de viitor includ atingerea unei capacităţi instalate în regenerabile de 1,4 – 1,6 GW până în 2026, dezvoltarea unei reţele pregătite pentru hidrogen verde, investiţii în digitalizare şi crearea unui mediu de lucru sigur şi incluziv. Modelul integrat şi relativ diversificat teritorial al Premier Energy, spun oficialii, oferă companiei capacitatea de a rezista volatilităţii pieţei şi de a continua să livreze valoare sustenabilă pentru acţionari şi societate. Cu o capacitate de 200 MW din surse regenerabile pe care le deţinem până în primul trimestru al anului 2025, Premier Energy are dinamica potrivită pentru a atinge aceste obiective.

    Premier Energy, parc eolian lângă Stejaru (Tulcea), 34,5 MW

    Cu principiile ESG în centrul strategiei sale şi aliniată la standarde internaţionale de sustenabilitate, Premier Energy Group îşi propune nu doar să furnizeze energie curată la preţuri accesibile, ci şi să devină un catalizator regional pentru tranziţia energetică. Listarea pe bursă nu a fost doar un milestone financiar pentru grupul Premier Energy, ci a implicat o transformare şi la nivel de organizaţie. „A marcat o schimbare fundamentală în modul în care operăm şi ne asumăm responsabilitatea”, mai spune Peter Stohr, CFO al grupului. „A adus un nivel şi mai ridicat de disciplină în tot ce înseamnă alocare de capital, raportare financiară şi decizie strategică. Acum ne raportăm la un set mai larg de stakeholderi, inclusiv acţionari publici care aşteaptă transparenţă, coerenţă şi viziune pe termen lung. Primul trimestru al anului 2025 a oferit o confirmare operaţională solidă a acestui angajament.” Stohr subliniază că listarea a consolidat poziţia grupului drept jucător regional integrat şi de încredere   „Accesul la un bazin mai larg de capital ne susţine capacitatea de a investi în infrastructură, în extinderea portofoliului de regenerabile şi în îmbunătăţirea experienţei clienţilor, prin digitalizare şi servicii moderne.” Dar poate cel mai important efect a fost redefinirea identităţii interne a companiei. „Nu mai suntem doar un grup energetic în creştere. Suntem o companie listată, cu o responsabilitate clară: să livrăm valoare în mod sustenabil, măsurat şi transparent.” Această direcţie s-a reflectat şi în percepţia investitorilor, subliniază Jose Garza. „Percepţia a evoluat în ritm cu livrarea noastră concretă, mai ales în zona dezvoltării regenerabilelor. Ne-am poziţionat încă din prima zi ca o companie dedicată tranziţiei energetice, iar în 2024 ne-am crescut capacitatea de producţie regenerabilă cu 120% validând astfel scalabilitatea modelului nostru de investiţii şi am extins pipeline-ul de dezvoltare la peste 300 MW, incluzând proiecte solare, eoliene şi de stocare.” Garza punctează un lucru esenţial: „Aceste realizări au arătat investitorilor că strategia noastră nu este doar aspiraţională, ci operaţională. Piaţa a început să înţeleagă că nu doar creştem rapid, ci o facem în direcţia corectă – către sisteme energetice mai curate, mai flexibile, mai sigure, cu o abordare disciplinată şi scalabilă.” Listarea a influenţat şi relaţia companiei cu autorităţile şi partenerii strategici. „Am devenit mai vizibili, ceea ce a ridicat aşteptările. Ne-am asumat acest rol. Cu autorităţile avem un dialog deschis şi constructiv. Fie că discutăm despre mecanismele de piaţă, integrarea prosumatorilor sau aspectele practice ale liberalizării, ne-am poziţionat ca un partener care aduce expertiză operaţională şi o viziune de termen lung”, explică Garza. Compania a consolidat colaborările cu partenerii de infrastructură şi dezvoltare, iar în faţa publicului larg, comunicarea a devenit mai transparentă şi mai orientată spre sensul profund al activităţii. „Comunicăm nu doar ce construim, ci şi de ce este important – fie că este vorba despre o centrală solară cu baterii sau despre instrumente moderne de relaţionare cu clienţii. Această claritate şi deschidere sunt esenţiale, mai ales într-o industrie aflată într-un proces continuu de transformare.”

     

    Energie pe muchie de volatilitate: Premier Energy Group, între expansiune şi liberalizare

    În pofida contextului atipic, grupul Premier Energy a încheiat anul 2024 cu rezultate solide pe toate liniile de business. „Am închis 2024 cu o creştere solidă a veniturilor şi a performanţei operaţionale pe toate liniile noastre majore de business”, spune Peter Stohr. „Veniturile consolidate au atins 1,21 miliarde de euro, în creştere cu 34% faţă de anul precedent, susţinute de volume mai mari în gaze naturale, furnizare de electricitate şi energie regenerabilă.” Rezultatele din primul trimestru al lui 2025 confirmă trendul de expansiune, în special în România, unde compania a înregistrat o creştere continuă a bazei de clienţi şi a investiţiilor în infrastructură. Totuşi, această traiectorie ascendentă este însoţită de presiuni persistente asupra profitabilităţii. „Profitabilitatea rămâne sub presiune din cauza volatilităţii persistente a pieţei de energie, în special a costurilor de echilibrare şi a preţurilor ridicate de pe piaţa pentru ziua următoare (PZU), dar şi a întârzierilor continue în încasarea compensaţiilor aferente schemelor de plafonare din România. Acest context afectează capitalul de lucru şi distorsionează vizibilitatea performanţei normale”, spune Stohr. În ciuda acestor constrângeri, modelul integrat al grupului – cu activităţi în distribuţie, furnizare şi producţie de energie – s-a dovedit rezilient. „Am păstrat disciplina financiară şi am livrat pe obiectivele strategice asumate la momentul IPO-ului: extinderea regenerabilelor, integrarea bazei de clienţi şi creşterea infrastructurii”, spune Stohr. Dar adaugă şi un avertisment: „Pentru sustenabilitate pe termen lung, este esenţial să avem un cadru legislativ mai predictibil şi sprijin regulator coerent.” Deşi liberalizarea completă a pieţei de energie electrică în România va intra în vigoare în iulie 2025, grupul a început deja să-şi adapteze operaţiunile şi strategia în aşteptarea acestui proces. „Liberalizarea aduce atât oportunităţi, cât şi complexitate. Pe termen scurt, ea generează volatilitate în preţuri şi o concurenţă mai accentuată, ceea ce poate fi provocator atât pentru furnizori, cât şi pentru consumatori. Însă, din punct de vedere structural, considerăm că este o evoluţie sănătoasă, care va stimula transparenţa, eficienţa şi inovaţia pe termen lung”, detaliază CFO-ul. Premier Energy Group investeşte  în sisteme de prognoză de preţuri, mecanisme de achiziţie flexibilă şi ofertare personalizată, pregătindu-se pentru un mediu concurenţial complet liberalizat. „Această tranziţie întăreşte strategia noastră de integrare verticală – de la producţie la furnizare şi platforme digitale –, astfel încât să rămânem competitivi şi să oferim valoare reală clienţilor noştri.” Stohr spune că o aliniere mai strânsă între operatori şi factorii de decizie pentru a asigura protecţia consumatorilor fără a afecta fundamentele pieţei. Întrebat despre impactul volatilităţii preţurilor la energie asupra performanţei financiare a grupului, CFO-ul Premier Energy este tranşant: „Volatilitatea a avut un impact semnificativ şi de durată asupra profitabilitatii, în special în segmentele de furnizare şi energie regenerabilă. Fluctuaţiile din piaţa de echilibrare au fost extrem de ridicate, în special în trimestrele al doilea şi al patrulea, iar limitările reglementate  ne-au limitat capacitatea de a ajusta tarifele corespunzător.”Compania a făcut eforturi pentru a îmbunătăţi procesele interne de prognoză şi achiziţie, investind în instrumente mai bune de modelare şi monitorizare. „Fluctuaţiile din piaţă au fost într-adevăr semnificative, dar credem că la un anumit nivel, acestea au fost gestionate eficient. Lipsa de previzibilitate rămâne un aspect important, însă contextul general a fost unul complex, cu provocări multiple şi în continuă schimbare.” În opinia sa, „autorităţile de reglementare din România au făcut o treabă remarcabilă în gestionarea unei perioade economice dificile, protejând stabilitatea unui sector esenţial, consumatorii vulnerabili şi menţinând un cadru competitiv şi echilibrat.” Nu în ultimul rând,  eeste important ca protejarea consumatorilor să fie însoţită de mecanisme care susţin funcţionarea sănătoasă a pieţei şi încurajează investiţiile durabile.

     

    O singură viziune, două pieţe

    După listarea din mai 2024, grupul Premier Energy a înregistrat o schimbare  în structura veniturilor, cu o pondere tot mai mare generată de operaţiunile din România. „Structura veniturilor grupului a devenit mai centrată pe România, în principal datorită contribuţiei pe întreg anul a Premier Energy Furnizare şi a expansiunii continue în distribuţia de gaze şi producţia de energie regenerabilă”, explică Peter Stohr. „Am crescut şi vom continua să creştem şi capacitatea de producţie regenerabilă în Moldova, punând în funcţiune 28 MW de capacitate solară anul trecut, şi continuăm să investim în infrastructura locală. Împreună, cele două pieţe consolidează poziţia noastră ca platformă transfrontalieră unică în Europa de Sud-Est.” Întrebat despre planurile de extindere în sectoarele de gaze naturale şi electricitate din România, Peter Stohr a confirmat că grupul urmăreşte activ creşterea şi consolidarea poziţiei sale. „Vedem potenţial real de extindere în ambele segmente. După integrarea Premier Energy Furnizare, deservim o bază de clienţi mult mai largă şi suntem într-o poziţie bună pentru a valorifica acest avans.” Accentul nu este doar pe cota de piaţă, ci pe creştere sustenabilă şi diferenţiată. „Ne vom concentra în următorii 2–3 ani pe extinderea graduală a portofoliului de clienţi, în special în zone unde putem aduce valoare adăugată,  fie prin infrastructură, integrare de surse regenerabile sau oferte mai competitive.” Stohr subliniază că evoluţia pieţei şi contextul reglementărilor vor influenţa ritmul acestei extinderi: „Creşterea va fi ghidată de nevoile clienţilor, de evoluţiile legislative şi de angajamentul nostru mai larg faţă de tranziţia energetică. Ne propunem să creştem responsabil şi să devenim un partener de încredere în transformarea pieţei energetice din România.” Iar CEO-ul Jose Garza anticipează o perioadă de transformare continuă în ambele pieţe în care activează grupul Premier Energy Group. „Ne aşteptăm la o evoluţie dinamică atât în România, cât şi în Moldova, influenţată de noile tehnologii, cerinţele tot mai ridicate ale clienţilor şi accelerarea tranziţiei energetice.” Grupul urmăreşte îndeaproape tendinţele pieţei şi adaptarea strategiilor în funcţie de evoluţiile regionale şi internaţionale. „Punem accent pe investiţii inteligente în infrastructură, extinderea capacităţilor regenerabile şi dezvoltarea de servicii centrate pe client.” Grupul Premier Energy rămâne concentrat pe consolidarea rezilienţei energetice în Republica Moldova şi pe extinderea capacităţilor de producţie şi distribuţie în România. „Suntem activ implicaţi în susţinerea obiectivelor europene de mediu şi ne asumăm un rol constructiv în modernizarea sistemelor energetice.” Concluzia lui Garza este clară: „Suntem pregătiţi să creştem sustenabil, rămânând agili şi ancoraţi în realităţile fiecărei pieţe în care operăm.”

    Totuşi, ambiţiile Premier Energy Group nu se opresc la graniţele actuale. „Privim şi dincolo de pieţele noastre de bază, cu un interes selectiv şi strategic pentru oportunităţi în Europa de Sud-Est şi Europa Centrală.” CEO-ul companiei subliniază că regiunea trece printr-o transformare energetică rapidă, iar modelul integrat al grupului Premier Energy Group – care îmbină producţia, distribuţia şi furnizarea de energie – este ideal poziţionat pentru a juca un rol activ în această tranziţie. „Concentrarea noastră nu este pe expansiune de dragul cifrelor. Vizăm dezvoltări strategice care susţin obiectivele de tranziţie energetică, întăresc sinergiile operaţionale şi creează valoare pe termen lung – pentru clienţi, comunităţi şi acţionari”, subliniază Garza.

     

    Tranziţia verde prinde viteză

    Iar când vine vorba de strategie, verdele nu ocoleşte nici planurile Premier Energy, care a transformat dezvoltarea energiei verzi dintr-un obiectiv strategic într-o realitate operaţională. „Dezvoltarea capacităţilor de energie regenerabilă a fost una dintre priorităţile noastre centrale post-IPO, şi sunt mândru de progresul înregistrat în 2024. Acest progres a fost amplificat în primul trimestru al anului 2025, printr-o creştere de 185% a producţiei de energie regenerabilă faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent.”, spune CEO-ul grupului. În primul an post-listare, Premier Energy Group a crescut capacitatea proprie de producţie de energie electrică din surse regenerabile cu 120%, ajungând aproape de 200 MW în primul trimestru al acestui an, în timp ce portofoliul de proiecte în dezvoltare a depăşit 300 MW. Acestea includ proiecte solare, eoliene şi de stocare cu baterii, atât în România, cât şi în Republica Moldova. Primul trimestru al anului 2025 a confirmat scalabilitatea acestor eforturi, validând capacitatea Premier Energy Group de a livra infrastructură regenerabilă cu creştere accelerată în ambele ţări. În Moldova, compania a pus în funcţiune 28 MW  de capacitate fotovoltaică, închizând anul cu un total de 33 MW  operaţionali. În România, Premier Energy Group a dus un proiect de 99 MW eolian în faza ready-to-build şi a accelerat construcţia de parcuri fotovoltaice, în paralel cu dezvoltarea capacitatilor de stocare , 26 MW „Acestea nu sunt proiecte izolate, ci parte a unui plan de dezvoltare mult mai amplu, care vizează atingerea unei capacităţi totale de 1,4–1,6 GW în proprietate, administrare sau dezvoltare până în 2026. Această expansiune reflectă viziunea noastră pe termen lung şi angajamentul faţă de tranziţia energetică regională, prin investiţii disciplinate şi cu impact ridicat.”

    Ce urmează? Priorităţile Premier Energy în perioada următoare:

    Atingerea unei capacităţi instalate de 1,4 – 1,6 GW în regenerabile până în 2026

    Investiţii în digitalizare şi automatizarea reţelelor

    Extinderea reţelelor pentru a fi pregătite pentru hidrogen

    Consolidarea poziţiei în România şi Moldova în gaze şi electricitate

    Soluţii sustenabile şi accesibile pentru clienţi industriali şi rezidenţiali

    Implementarea unui model de leadership centrat pe ESG şi inovaţie

    11 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Jose Garza, CEO şi Preşedintele boardului, Premier Energy Group şi Peter Stohr, CFO şi membru al boardului, Premier Energy Group

     

    1. Ce rol va juca Premier Energy în consolidarea unui sistem energetic regional mai integrat şi sustenabil?

    Jose Garza: Premier Energy este pe deplin aliniată cu tranziţia energetică europeană şi obiectivele ESG. Strategia noastră se concentrează pe extinderea capacităţilor de producţie din surse regenerabile, modernizarea infrastructurii de distribuţie şi susţinerea procesului de decarbonizare a sistemului energetic în România şi Republica Moldova.

    2. Cum este poziţionată Premier Energy în contextul tranziţiei energetice europene şi al obiectivelor ESG?

    Peter Stohr: Ne considerăm un facilitator al tranziţiei energetice în regiune, conectând producţia, furnizarea şi infrastructura energetică din România şi Republica Moldova. Foaia noastră de parcurs ESG este clară: ne propunem să reducem emisiile cu 55% până în 2030 şi să atingem neutralitatea operaţională din punct de vedere al emisiilor de carbon până în 2045. Pentru a realiza acest lucru, extindem capacităţile regenerabile şi stocarea prin baterii, reducem pierderile din reţea şi pregătim infrastructura noastră de gaze pentru viitor – aceasta fiind deja pregătită în proporţie de 80% pentru integrarea hidrogenului verde. Acestea nu sunt doar intenţii, ci sunt integrate în modul nostru de investiţie şi operare de zi cu zi.

    3. Plănuiţi să implementaţi automatizarea sau inteligenţa artificială în operaţiunile infrastructurii energetice? Ce impact financiar anticipaţi?

    Peter Stohr: Evaluăm cu atenţie noile tehnologii, inclusiv AI şi automatizarea, concentrându-ne pe două direcţii principale: eficienţa operaţională şi viabilitatea pe termen lung. Ne interesează în special aplicaţiile care susţin prognoza consumului, gestionarea reţelei şi interacţiunea cu clienţii, dar rămânem prudenţi. Orice tehnologie pe care o adoptăm trebuie să fie testată, sigură şi aliniată cu standardele ridicate ale industriei, în special în ceea ce priveşte securitatea cibernetică şi protecţia datelor. Deşi este prematur să cuantificăm impactul financiar, considerăm că automatizarea şi AI pot susţine o alocare mai eficientă a resurselor, o decizie mai rapidă şi o îmbunătăţire a marjelor, odată ce sunt integrate la scară şi în contexte relevante.

    4. Ce iniţiative concrete aţi implementat pentru digitalizarea reţelelor şi a proceselor interne?

    Jose Garza: Grupul a investit în modernizarea infrastructurii sale, inclusiv prin dezvoltarea de noi conducte de distribuţie şi integrarea unor tehnologii avansate menite să îmbunătăţească eficienţa operaţională. Aceste iniţiative fac parte din strategia mai amplă a Premier Energy de digitalizare a operaţiunilor şi de optimizare a serviciilor oferite clienţilor.

    5. Care este filosofia de leadership care a ghidat acest proces de transformare? Ce valori aţi consolidat în cadrul companiei?

    Jose Garza: Creşterea noastră a fost susţinută atât organic, cât şi prin achiziţii, ceea ce aduce provocări, mai ales în integrarea unor echipe şi culturi diverse într-un mod unitar de lucru. De aceea, leadership-ul trebuie să fie constant şi responsabil, transmiţând o direcţie clară de la vârf. Pentru mine, este esenţial să generezi valoare şi în acelaşi timp să consolidezi o cultură organizaţională bazată pe transparenţă, colaborare şi respect. Punem accent pe integritate, încurajăm angajaţii să îşi asume responsabilitatea şi susţinem inovaţia – doar astfel ne menţinem ritmul şi construim o organizaţie rezilientă.

    Peter Stohr: Dintr-o perspectivă financiară şi operaţională, leadership-ul înseamnă să creezi claritate şi disciplină într-un context de creştere accelerată, atât organică, cât şi prin fuziuni şi achiziţii. Integrarea noilor entităţi într-un cadru unitar financiar şi operaţional este un proces complex, iar comunicarea constantă şi responsabilitatea sunt esenţiale. Mă concentrez pe consolidarea colaborării între funcţiuni, luarea deciziilor în mod transparent şi menţinerea integrităţii în toate procesele. Această abordare susţine crearea de valoare sustenabilă şi alinierea echipelor în jurul unor obiective comune.

    6. Care sunt planurile Premier pentru 2025?

    Jose Garza: Pentru 2025, Premier Energy are în plan punerea în funcţiune a 180 MW de capacitate regenerabilă, sprijinită de investiţii de peste 100 milioane euro. Multe dintre proiecte sunt deja în construcţie şi constituie „coloana vertebrală a strategiei noastre pe termen mediu”, precizează Garza. Privind spre 2026, grupul intenţionează să aloce circa 130 milioane euro în investiţii, în principal pentru dezvoltări solare şi eoliene. Proiectele cheie includ dezvoltarea unei centrale eoliene de dimensiuni considerabile, cu o capacitate de 99 MW, şi multiple proiecte solare cu o capacitate combinată de peste 100 MW, echipate cu 64 MW de baterii integrate pentru a spori flexibilitatea şi echilibrarea reţelei. Per ansamblu, aceste investiţii sunt gândite să ducă grupul Premier Energy la peste 400 MW capacitate verde deţinută direct în România şi R. Moldova. Mai larg, obiectivul este ca portofoliul total de regenerabile (proprietate, operare sau dezvoltare) să crească de la aproximativ 1 GW în 2023 la 1,4–1,6 GW până în 2026. La finalul primului trimestru din 2025, grupul a făcut progrese semnificative în direcţia acestei ambiţii, susţinute de construcţiile aflate în derulare şi de maturizarea proiectelor aflate în pregătire. „Această traiectorie este parte integrantă a planului nostru de decarbonizare şi a angajamentului de a atinge emisii nete zero de gaze cu efect de seră până în 2045, în conformitate cu Acordul de la Paris”, concluzionează Jose Garza.

    7. Cum menţineţi o cultură organizaţională agilă într-un context de creştere accelerată şi vizibilitate publică tot mai mare?

    Peter Stohr: Agilitatea începe cu o direcţie strategică clară şi cu decizii implementate rapid la nivel local. În ciuda expansiunii semnificative şi a listării la Bursa de Valori Bucureşti, am rămas conectaţi cu echipele noastre din teren. În calitate de CFO, mă asigur că alocarea resurselor este eficientă, adaptabilă şi orientată către obiective clare, pentru a răspunde rapid condiţiilor din piaţă.

    8. Ce rol are echipa în succesul Premier Energy după listare? Câţi angajaţi aveţi în prezent la nivel de grup şi în România?

    Jose Garza: Echipa a fost esenţială pentru succesul Premier Energy, atât înainte, cât şi după listare. Devotamentul, rezilienţa şi profesionalismul angajaţilor noştri stau la baza a tot ceea ce realizăm. În 2024, am navigat printr-o piaţă energetică volatilă, am integrat achiziţii importante, ne-am extins portofoliul de regenerabile şi am menţinut excelenţa operaţională – toate acestea au fost posibile datorită oamenilor noştri. Astăzi, avem peste 1.600 de angajaţi la nivel de Grup, dintre care aproximativ 900 în România. Expertiza şi implicarea lor susţin capacitatea noastră de a livra strategia, de a răspunde dinamicii complexe a pieţei şi de a construi o platformă energetică regională de viitor. Le mulţumim sincer pentru angajamentul şi efortul depus de-a lungul anilor.

    9. Cum integrează Premier Energy responsabilitatea socială în strategia sa de sustenabilitate?

    Jose Garza: Pentru Premier Energy, responsabilitatea socială nu este un gest punctual, ci un pilon esenţial al strategiei sale de sustenabilitate. Grupul şi-a extins impactul social prin intermediul Fundaţiei Premier Energy – aflată în proces de rebranding sub numele Kids Hero – un proiect cu puternică încărcătură personală pentru fondatorul Jiří Šmejc. Prin iniţiative care sprijină educaţia, sănătatea şi incluziunea socială a copiilor din comunităţi vulnerabile, fundaţia reflectă convingerea grupului că sustenabilitatea trebuie să includă dimensiunea umană, nu doar pe cea economică şi ecologică. Filantropia este, astfel, parte din moştenirea pe termen lung pe care Premier Energy urmăreşte să o lase în regiune.

    10. Care este mecanismul prin care fundaţia Kids Hero sprijină copiii vulnerabili?

    Jose Garza: Kids Hero funcţionează ca o platformă digitală de tip „broker de fapte bune”, punând în legătură donatori, ONG-uri şi cazuri reale ale copiilor cu nevoi sociale, educaţionale sau medicale. Fiecare solicitare este verificată riguros de către departamentul de risc, confirmată de un garant independent care confirmă veridicitatea cazului, iar donaţiile sunt direcţionate 100% către beneficiari, fără comisioane sau cheltuieli administrative. Este un model transparent şi scalabil de intervenţie socială, care valorifică eficienţa mediului privat în sprijinul binelui comun.

    11. Ce urmează în povestea Premier Energy după primul an ca societate listată?

    Jose Garza: După un prim an solid ca societate listată, ne concentrăm pe execuţie şi creştere sustenabilă. Vom continua extinderea portofoliului de energie regenerabilă, cu obiectivul de a ajunge la 1,4 – 1,6 GW până în 2026, printr-o dezvoltare disciplinată. Priorităţile noastre pentru 2025 şi anii următori sunt clare: vom investi în infrastructura energetică integrată, vom accelera proiectele de energie regenerabilă – inclusiv solar, eolian, stocare prin baterii şi capacităţi de echilibrare – şi vom menţine un accent puternic pe excelenţa operaţională. În acelaşi timp, rămânem atenţi la dinamica pieţei, pentru a livra valoare sustenabilă acţionarilor şi a contribui la tranziţia energetică a regiunii.

    „Liberalizarea aduce cu sine atât oportunităţi, cât şi complexitate. Pe termen scurt, vedem o volatilitate crescută a preţurilor şi o concurenţă mai acerbă, ceea ce poate fi dificil atât pentru furnizori, cât şi pentru clienţi. Însă, din perspectivă structurală, este un pas sănătos pentru piaţă, care va stimula transparenţa, eficienţa şi inovaţia pe termen lung.” – Peter Stohr (stânga), CFO şi membru al boardului, Premier Energy Group

    „Concentrarea noastră nu este pe expansiune de dragul cifrelor. Vizăm dezvoltări strategice care susţin obiectivele de tranziţie energetică, întăresc sinergiile operaţionale şi creează valoare pe termen lung – pentru clienţi, comunităţi şi acţionari.” – Jose Garza (dreapta), CEO şi Preşedintele boardului, Premier Energy Group

  • Real Estate. Cum a devenit ospitalitatea cea mai atractivă investiţie imobiliară din România?

    Volumul investiţiilor hoteliere a crescut spectaculos în 2024, iar interesul pentru acest segment nu dă încă semne de scădere. Fie că vorbim de clădiri de patrimoniu reabilitate în marile oraşe, de staţiuni montane reconfigurate sau de litoralul românesc în transformare, investitorii mizează tot mai mult pe ospitalitate – şi nu doar pentru randamente, ci şi pentru reputaţie.

     

    Este un business fierbinte, dar şi unul dintre cele mai dificile. Operarea hotelieră nu e pentru oricine, dar tocmai de aceea atrage investitori serioşi, strategici, care ştiu ce înseamnă planificare pe termen lung”, a spus Ştefan Oană, head of capital markets, Fortim Trusted Advisors – membră a reţelei BNP Paribas Real Estate. Printre cele mai mari tranzacţii recente se numără achiziţia Hotelului Orizont din Predeal de către o companie din grupul Alexandrion, pentru o sumă estimată la 10,5 milioane de euro. Este al doilea activ hotelier important din portofoliul grupului, după Hotelul Montana din Sinaia, reabilitat şi redeschis sub brandul Alexandrion, în urma unei investiţii de circa 17 milioane de euro.

    Pe litoral, una dintre cele mai mari tranzacţii a fost preluarea Hotelului Pam Beach din Olimp (fostul Muntenia), cu 210 camere, care urmează să intre în reţeaua Steaua de Mare. În total, în ultimii trei ani au fost încheiate 19 tranzacţii hoteliere, dintre care 14 în oraşe şi 10 în staţiuni montane sau de litoral – un semnal clar că interesul este echilibrat între turismul sezonier şi cel urban, de business sau city-break.

    „Sezonalitatea rămâne una dintre cele mai mari provocări în operarea hotelieră pe litoralul românesc. Tocmai de aceea, investiţiile în facilităţi precum centre spa, săli de conferinţe sau baze de tratament sunt esenţiale pentru extinderea gradului de ocupare şi în extra-sezon”, explică Oană. Acest tip de eficientizare operaţională devine crucial pentru rentabilitate, în special pentru hotelurile din staţiunile de vară, care au doar câteva luni la dispoziţie pentru a-şi atinge obiectivele financiare. În schimb, oraşele cu turism mixt – Bucureşti, Cluj, Iaşi, Timişoara, Braşov – rămân destinaţii preferate pentru investiţii datorită cererii constante.

    Cele mai multe proiecte anunţate pentru 2025 se încadrează în zona premium şi luxury, multe fiind afiliate la branduri internaţionale cunoscute: DoubleTree by Hilton, Hilton Garden Inn, Novotel Living, Swissôtel. Acest lucru arată nu doar interesul investitorilor pentru clienţi cu venituri medii şi mari, ci şi încrederea operatorilor globali în potenţialul pieţei româneşti.

    Pe termen lung, o piaţă cu multe unităţi afiliate la branduri internaţionale aduce şi alte beneficii: creşterea calităţii serviciilor, standardizare în operare şi vizibilitate în rândul investitorilor instituţionali, care caută predictibilitate şi active bine poziţionate pe termen lung. Cele mai atractive oraşe pentru dezvoltări noi rămân: Bucureştiul – principalul pol economic, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi, Braşov, dar şi Oradea sau Târgu Mureş, unde infrastructura turistică şi evenimentele culturale atrag tot mai mulţi turişti şi investitori. „Dacă trendul actual continuă, ne aşteptăm ca, în următorii cinci ani, investiţiile cumulate în sectorul hotelier să depăşească 1 miliard de euro”, spune Ştefan Oană.

    „Fiecare hotel renovat, fiecare clădire salvată şi redată circuitului turistic înseamnă mai mult decât o investiţie: este o declaraţie despre ce vrem să fim ca ţară”, adaugă Oană. Investiţiile în ospitalitate contribuie nu doar la economie, ci şi la recuperarea patrimoniului, la formarea unei culturi a calităţii şi la repoziţionarea României ca destinaţie turistică relevantă în Europa Centrală şi de Est.

    Cu o creştere de 56% faţă de anul anterior, sectorul hotelier a fost cea mai performantă clasă de active imobiliare din România în 2024, ajungând la un volum total al tranzacţiilor de 69 milioane de euro, echivalentul a 9% din totalul investiţiilor în real estate.

    „Este un trend clar vizibil la nivel european. În 2024, investiţiile hoteliere în Europa au ajuns la 20,5 miliarde de euro, în creştere cu 70% faţă de anul precedent. România urmează această tendinţă, iar potenţialul de dezvoltare este considerabil, inclusiv prin reintroducerea în circuit a clădirilor istorice”, a declarat Ştefan Oană. Pe piaţa locală, printre cele mai vizibile tranzacţii din ultimul an se numără achiziţia hotelului Ambasador din Bucureşti de către familia Iulius, într-o operaţiune complexă ce ar putea depăşi 35 milioane de euro, incluzând costurile de reabilitare. De asemenea, grupul Alexandrion a continuat extinderea pe segmentul hotelier, cumpărând hotelul Orizont din Predeal pentru 10,5 milioane de euro, după ce anterior a investit aproximativ 17 milioane de euro în renovarea hotelului Montana din Sinaia.

    „Se observă o tot mai mare concentrare a interesului pe active afiliate brandurilor internaţionale – ele oferă o garanţie a standardelor operaţionale şi atrag mult mai uşor finanţare şi atenţie din partea investitorilor instituţionali”, explică Ştefan Oană. „Vedem investiţii nu doar în oraşe mari, ci şi în staţiuni sau oraşe cu potenţial turistic mixt, cum ar fi Predeal, Sinaia, Târgu-Mureş sau Satu Mare.”

    La mare, fostul hotel Muntenia din Olimp, cu 210 camere, a fost preluat de reţeaua Steaua de Mare, într-una dintre cele mai importante tranzacţii recente din staţiunile de pe litoral. Aceste achiziţii vin într-un context favorabil turismului, după o redresare accelerată postpandemie. Cererea de cazare a crescut semnificativ în ultimii ani, iar investitorii par tot mai interesaţi de proiecte care vizează fie dezvoltarea unor hoteluri noi, fie reabilitarea unor clădiri istorice emblematice.

    Exemple în acest sens sunt hotelul Cişmigiu, palatul Marmorosch, Grand Hotel du Boulevard, dar şi clădiri din oraşe regionale. „Vedem o atracţie tot mai mare pentru active istorice, care pot fi repoziţionate în zona hotelieră. Aici intervin nu doar raţiuni comerciale, ci şi unele de reputaţie, restaurare şi revalorizare a patrimoniului local”, subliniază Oană. „Este una dintre puţinele clase de active unde poţi combina valoarea arhitecturală, locaţia centrală şi potenţialul turistic într-un mod atât de puternic.”

    Potrivit lui Ştefan Oană, atracţia faţă de acest sector nu este doar una de ordin financiar. Investiţiile hoteliere oferă şi oportunităţi reputaţionale, prin restaurarea unor clădiri cu valoare arhitecturală şi culturală, dar şi şansa de diversificare într-un segment care a fost subdezvoltat în România. Deşi sezonul scurt rămâne o provocare, în special pe litoral, investitorii caută soluţii pentru extinderea perioadei de operare, prin facilităţi precum centre de wellness, spa-uri, săli de conferinţe sau baze de tratament.   

     

    Carte de vizită

    Ştefan Oană este head of capital markets în cadrul Fortim Trusted Advisors – membru al alianţei BNP Paribas Real Estate –, unde coordonează tranzacţii de investiţii imobiliare şi oferă consultanţă strategică pentru dezvoltarea pieţei de capital imobiliar din România;

    Cu o carieră de peste două decenii în real estate, Ştefan are o experienţă vastă în investiţii, asset & development management şi guvernanţă corporativă, acoperind toate etapele ciclului investiţional, de la due diligence până la operare şi monetizare;

    Anterior, a fost timp de 13 ani country manager al Bluehouse Capital România, gestionând proiecte majore precum Victoria Center, Olympia Tower şi Expo Business Park. Este fondatorul Redevo Solutions, firmă de consultanţă specializată în asset management şi dezvoltare imobiliară, şi a ocupat funcţii de conducere regională în cadrul Seracom International Group;

    Este absolvent al programului MBA în Finanţe al Weatherhead School of Management (Case Western Reserve University) şi Central European University. Deţine expertiză recunoscută în analiza financiară, structurarea investiţiilor şi repoziţionarea activelor comerciale.

     

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Ştefan Oană, Head of Capital Markets, Fortim Trusted Advisors – membră a reţelei BNP Paribas Real Estate

     

    1. Ce a determinat creşterea spectaculoasă a investiţiilor în hoteluri în România în 2024?

    Motivul principal a fost revenirea puternică a turismului la nivel european, după perioada pandemică. Începând cu 2021, acest segment a înregistrat creşteri constante, ceea ce a transmis investitorilor semnale de stabilitate şi potenţial. În comparaţie cu alte sectoare afectate încă de pandemie, precum birourile, hotelurile au atras mai mult interes şi capital.

    2. Care sunt zonele din România care atrag cele mai multe investiţii hoteliere şi de ce?

    Investitorii vizează în special oraşele cu turism mixt – atât de business, cât şi de city break – precum Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi, Braşov, Oradea sau Târgu-Mureş. De asemenea, există investiţii semnificative şi în staţiuni montane sau de litoral. Din cele 19 tranzacţii din ultimii trei ani, 14 au fost în oraşe, iar 10 în staţiuni. Se observă şi un interes crescut pentru reabilitarea clădirilor istorice şi transformarea lor în hoteluri afiliate la branduri internaţionale.

    3. Ce spun aceste investiţii despre evoluţia României ca destinaţie turistică şi de business?

    Creşterea numărului de hoteluri afiliate la branduri internaţionale este un indicator important al calităţii serviciilor şi al atractivităţii pieţei. Acest lucru reduce riscul perceput de investitori şi contribuie la creşterea reputaţiei internaţionale a României. Totodată, prezenţa unor astfel de unităţi atrage turişti de calitate, clienţi de business şi, în mod natural, noi investitori.

  • Ce a aflat marea lume financiară despre noi

    Cu toţii sunteţi de acord că am avut un an, de fapt ultimele 12 luni (mai 2024 – mai 2025), cum nu prea am mai avut, un an care nu se anunţa deloc la orizont.

    Nimeni nu a putut previziona ce s-a întâmplat, ce furtună politică a venit peste noi.

    Până la finalul anului trecut, România era o ţară fără probleme politice, sociale, economice, era una dintre ţările Uniunii Europene cu cea mai mare favorabilitate europeană, exprimată în sondajele realizate, era o ţară cu una dintre cele mai mari creşteri economice, o ţară cu un curs valutar stabil şi care, în patru-cinci ani, a reuşit să aibă o recuperare faţă de media Uniunii Europene la PIB/capita la paritatea puterii de cumpărare cum nu a avut nicio altă ţară. Practic, am ajuns la acelaşi nivel la PIB/capita la paritatea puterii de cumpărare cu Polonia – 80% din media Uniunii Europene, depăşind Ungaria.

    În ţară era o linişte socială care părea solidă, foarte multă lume se bucura de creşterea salariilor, creşterea businessurilor, avioanele low-cost erau arhipline, iar banii obţinuţi în afară erau investiţi în ţară, în achiziţia de apartamente noi, în refacerea locuinţelor, în viaţa socială.

    Din punct de vedere politic, coaliţia PSD/PNL era cât de cât stabilă, România era un aliat de bază pentru NATO, pentru Bruxelles, în apărarea flancului estic, care se confruntă cu ameninţarea războiului din Ucraina.

    Din punct de vedere economic, aveam derapajul deficitului bugetar, dar care era acoperit de creşterea economică dublă faţă de media Uniunii Europene şi de stabilitatea politică. Pe masă aveam cumulat aproape 100 de miliarde de euro în PNRR şi în fonduri europene clasice şi doar trebuia să întindem mâna şi să luăm banii.

    Când totul era pregătit pentru încă patru ani de linişte socială, stabilitate politică – PSD/PNL, doar numele noului preşedinte fiind în discuţie –, creştere economică, creşterea salariilor, ne-am trezit că în faţă ne-a explodat o bombă pe care nu o văzuserăm, şi nici acum nu ştim cine ne-a pus-o acolo. De nicăieri a apărut Călin Georgescu (eu îl ştiam din anii 2000 de la Banca Naţională), un personaj care pur şi simplu a resetat întreaga scenă politică. Nimeni nu ştia de unde să-l ia, nici noi, nici lumea întreagă.

    Au urmat şase luni extrem de zbuciumate, care pur şi simplu au întors România cu totul, şi dintr-un aliat european ne-am trezit că putem ajunge un paria european prin scoaterea la iveală a unor opţiuni politice – suveranism, populism, naţionalism – care nu se întrevedeau la orizont.

    Anularea alegerilor prezidenţiale şi, ulterior, scoaterea din joc a lui Călin Georgescu la reluarea alegerilor prezidenţiale au pus capac situaţiei politice şi sociale, pentru că economia încă mai rezista.

    Tensiunea politică şi socială a atins cote maxime, culminând cu primul tur al alegerilor prezidenţiale, când George Simion, liderul curentului suveranist şi noua imagine a lui Călin Georgescu, a ieşit pe primul loc în alegeri, cu un vot dărâmător faţă de cei doi contracandidaţi care se băteau pentru locul doi.

    Multă lume a crezut că acesta va fi sfârşitul european al României, în condiţiile în care retorica populistă a lui George Simion – să nu mai stăm în genunchi în faţa Bruxelles-ului – câştiga rapid teren. Foarte mulţi nu au mai crezut că acest curent naţionalist, reprezentat de George Simion, mai putea fi oprit din a ajunge la Palatul Cotroceni, unde trebuia să ocupe fotoliul de preşedinte al României. Nicuşor Dan, primarul Capitalei, a intrat in extremis în turul doi, depăşindu-l pe omul partidelor de la guvernare, Crin Antonescu.

    Dar, într-o mobilizare fără precedent, cu perspectiva unei schimbări a României din drumul său în Europa, 6 milioane de români din întreaga lume i-au dat votul în turul al doilea lui Nicuşor Dan, făcându-l preşedinte.

    Este foarte interesant de văzut cum s-au văzut aceste evenimente din ultimul an pe pieţele financiare mondiale, prin intermediul celor două entităţi media de top, Bloomberg şi Financial Times, cea mai mare platformă de ştiri de business din lume, respectiv cel mai important ziar de business al Europei. Aşa că am făcut o trecere în revistă a evenimentelor care au ajuns pe primul ecran de la Bloomberg şi pe prima pagină din Financial Times.

    1. Candidatura lui Klaus Iohannis pentru funcţia de secretar general al NATO, o candidatură apărută de nicăieri, în condiţiile în care americanii şi principalele state europene se înţeleseseră asupra lui Mark Rutte. Ce căuta Iohannis în peisaj şi de ce a intrat oficial în această cursă, când principalii aliaţi conveniseră asupra lui Rutte, nimeni nu ştie.

    2. Scandalul şi arestarea fraţilor Tate – până la apariţia acestui scandal, nu am ştiut cât de importanţi sunt fraţii Tate, cât de mari influenceri sunt la nivel mondial şi cât de multă lume din afara României ştie despre ei. Şi mă tot întrebam cum de au ajuns în România şi cum de au ajuns pe prima pagină a celor mai mari publicaţii din întreaga lume. 

    La începutul anului, când li s-a permis să părăsească România şi când cazul lor a ajuns subiect la Casa Albă, în Biroul Oval, cazul şi răspunsul lui Trump au făcut înconjurul întregii lumi.

    3. Apariţia lui Călin Georgescu, de nicăieri, l-a propulsat în primul ecran la Bloomberg şi pe prima pagină din Financial Times, ceea ce nu este puţin lucru, chiar deloc, în condiţiile în care acolo te baţi cu cele mai importante ştiri din întreaga lume. Şi acum am în minte poza lui Călin Georgescu pe calul alb pe prima pagină din Financial Times. Dintr-o ţară liniştită, europeană, am ajuns o ţară unde curentul suveranist, populist, antieuropean a ieşit la suprafaţă, iar întreaga lume a început să se întrebe ce se întâmplă cu România.

    4. Anularea alegerilor prezidenţiale, un eveniment fără precedent în Europa, la care nimeni nu se gândea, ne-a aruncat din nou pe prima pagină şi în primul ecran. Scandalul anulării alegerilor prezidenţiale a ajuns pe ecranul tuturor, cu consecinţele de rigoare. Bruxelles-ul şi ţările europene Franţa şi Germania au salutat această decizie, în timp ce noua administraţie de la Casa Albă, republicană, a criticat această decizie, iar câteva luni mai târziu, ca represalii, i s-a respins României ridicarea vizelor de intrare în SUA.

    5. Explozia deficitului bugetar, derapajul finanţelor publice, inflaţia cea mai ridicată din Uniunea Europeană ne-au adus din nou în primul ecran, iar perspectiva aruncării României în categoria junk de către agenţiile de rating a început să câştige teren. Dintr-odată România a luat locul Ungariei la problemele finanţelor publice.

    6. Câştigarea de către George Simion, liderul suveraniştilor, a primului tur al alegerilor prezidenţiale cu un scor atât de mare – 40% – ne-a adus din nou în atenţia Financial Times şi Bloomberg, deci în atenţia investitorilor din întreaga lume şi a pieţelor financiare. Extrema dreaptă a câştigat primul tur, iar George Simion devenea favorit pentru a fi noul preşedinte al României. Iar pieţele financiare au acţionat în consecinţă, România nu mai era o ţară proeuropeană, ci dimpotrivă, o ţară care îşi contesta locul în UE.

    7. Fenomenul George Simion, demisia premierului Ciolacu au dus la creşterea cursului valutar leu/euro şi la creşterea dobânzilor la lei, la intervenţiile Băncii Naţionale în piaţă pentru stabilizarea pieţelor, ceea ce este de interes pentru toţi investitorii. Liniştea de care am beneficiat mai mult de un deceniu s-a spulberat în câteva luni, iar cursul şi dobânzile la lei redeveneau ţinte de atac pentru pieţele financiare.

    8. Revenirea extraordinară şi câştigarea alegerilor prezidenţiale de către Nicuşor Dan – un proeuropean şi olimpic la matematică – ne-a readus în atenţia întregii lumi financiare din întreaga lume, fiind din nou în primul ecran atât la Bloomberg cât şi la Financial Times.

    9. Rezolvarea crizei fiscale, a deficitului bugetar, de către noul preşedinte Nicuşor Dan ne-a adus din nou în prim-plan, în condiţiile în care România a devenit cel mai mare jucător din regiune, chiar în faţa Poloniei, pe piaţa datoriei în euro. Toţi investitorii se uită la acest lucru, se uită la riscul asociat, se uită la dobânzile la care se împrumută România.

    10. Dacă toate ştirile de mai sus despre România, cu excepţia câştigării alegerilor de către Nicuşor Dan, ne-au aruncat pe o listă roşie, de avertizare, e bine să încheiem cu o ştire pozitivă, cu coperta din luna mai din Vanity Fire, una dintre cele mai cunoscute reviste de la Hollywood şi din industria de entertainment mondială, care îl are în prim-plan pe Sebastian Stan, un român plecat în SUA de mic şi care a ajuns unul dintre cele noi staruri de film, ceea ce este o foarte mare realizare. Pentru el, dar şi pentru România, o ţară pe care o aminteşte în story-ul din Vanity Fair.

    Cam aşa a aflat lumea mondială despre noi, despre ce se întâmplă la noi.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)