BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Real Estate. Mitul celor 95%

    Românii visează în continuare la statutul de proprietar, dar realitatea din marile oraşe îi contrazice. Locuinţele noi din zonele bune ale Bucureştiului devin inaccesibile pentru o mare parte a populaţiei, iar mutarea în afara oraşului vine cu un cost ascuns: timpul pierdut în trafic. Cei care îşi mai permit să locuiască în oraş sunt, de fapt, tot mai puţini şi contrazic statisticile europene, care ne consideră „cei mai mari proprietari” ai uniunii.

     

    Românii sunt, conform statisticilor oficiale, cei mai mari proprietari de locuinţe din Europa. Peste 95% dintre noi am locui în propria casă, dacă ne uităm la datele Eurostat. Realitatea de zi cu zi din marile oraşe spune însă altceva. Potrivit unui studiu realizat de Colliers România International, doar puţin peste 70% dintre locuitorii din mediul urban sunt, în fapt, proprietarii locuinţei în care trăiesc. Restul locuiesc în chirie sau în aranjamente informale – cu prieteni, rude, în apartamente ale familiei. Ce ne arată, de fapt, această diferenţă şi cum se schimbă comportamentul locativ al românilor? „Am început să analizăm această discrepanţă în urmă cu trei ani, pentru că ne-am dat seama că realitatea pe care o vedem în marile oraşe nu se potriveşte cu ceea ce spun statisticile. Şi am vrut să înţelegem mai bine ce se întâmplă în special în mediul urban. Rezultatele au fost clare şi s-au confirmat constant: doar aproximativ 70% dintre cei care locuiesc în oraşe sunt proprietari. Chiriaşii reprezintă între 11% şi 15%, iar restul trăiesc în locuinţe care nu le aparţin, fără să plătească chirie – în general în aranjamente de tip familial sau informal”, explică Gabriel Blăniţă, associate director, Romania valuation, living services, capital markets, Colliers International România. Aceste date nu contrazic neapărat statistica oficială, cât o nuanţează. Cineva care are adresa de domiciliu într-un apartament proprietate personală, dar trăieşte de ani buni în chirie, în alt oraş, va apărea ca proprietar în documente. Studiul realizat de Colliers se concentrează însă pe realitatea locuirii efective: unde trăiesc oamenii şi în ce condiţii. Din această perspectivă, România începe să semene tot mai mult cu oraşele din Europa Centrală şi de Vest. Iar capitala şi marile oraşe devin principalele motoare ale acestei transformări. Migraţia internă, cererea crescută, dar şi venirea unui număr tot mai mare de imigranţi contribuie la schimbare. De altfel, în ultimii doi ani pentru care există date oficiale, România a înregistrat o creştere a populaţiei rezidente – un fenomen rar întâlnit în ultimele decenii. Creşterea este mică, dar semnificativă în contextul urban: peste 20.000 de persoane în plus, concentrate în special în marile oraşe. Acestea atrag şi concentrează întreaga piaţă rezidenţială: peste două treimi din activitatea imobiliară – fie că vorbim de construcţii sau tranzacţii – au loc în Bucureşti, Cluj, Iaşi, Timişoara şi Braşov. Un alt indicator al transformării este evoluţia chiriilor. Dacă în urmă cu 10–15 ani un apartament cu trei camere putea fi închiriat cu 400 de euro, azi aceeaşi sumă e mai curând preţul mediu pentru un apartament vechi cu două camere, la periferie. În cazul unui apartament nou, construit recent, chiria poate ajunge la 500–600 de euro pentru 50 de metri pătraţi, iar la această sumă se adaugă adesea costuri suplimentare – de la întreţinere mai ridicată la locuri de parcare care pot costa până la 150 de euro lunar. În acest context, întrebarea devine evidentă: de ce nu mai cumpără românii locuinţe? În opinia lui Gabriel Blăniţă, intenţia de achiziţie rămâne încă ridicată, dar barierele sunt din ce în ce mai greu de trecut. Prima este raportul dintre preţul locuinţelor şi veniturile disponibile. A doua – şi poate cea mai importantă – este costul tot mai ridicat al creditării. Dobânzile ipotecare au crescut puternic după pandemie, ajungând la 7–8% pe an, ceea ce face ca suma totală rambursată pe durata unui credit de
    20 de ani să fie aproape dublă faţă de preţul de achiziţie al locuinţei. Rata lunară a devenit astfel mult mai greu de suportat pentru cei care nu dispun de avansuri mari sau venituri stabile. Pentru cei care în urmă cu trei-patru ani plănuiau să cumpere un apartament cu trei camere, calculele s-au modificat drastic: în 2024, aceleaşi familii se mai încadrează, eventual, la două camere. Iar chiar dacă au apărut oferte cu dobândă fixă în primii ani – o soluţie atractivă pentru a reduce rata iniţială – suma maximă împrumutată se calculează în funcţie de dobânda variabilă, care rămâne ridicată. Cu toate acestea, România încă oferă un avantaj în raport cu pieţele mature: vârsta la care românii pot accesa o locuinţă cu credit. Dacă o familie economiseşte în jur de 20% din venit, poate ajunge la achiziţia unei locuinţe în 5–6 ani, ceea ce înseamnă că tinerii pot deveni proprietari până în jurul vârstei de 30 de ani. În vestul Europei, acest prag este rareori atins mai devreme de 35–40 de ani, deşi dobânzile sunt mai mici, tocmai din cauza preţurilor mult mai ridicate. Diferenţele regionale în România sunt şi ele semnificative. În ultimii cinci ani, preţurile au crescut cu aproximativ 10% în Bucureşti, dar cu 60–70% în oraşe precum Iaşi şi Timişoara. În Cluj-Napoca, creşterea este de 80% şi preţurile au depăşit cu peste 50% media din Capitală. Acolo, raportul de accesibilitate este comparabil cu cel din oraşe vest-europene. „Dacă vrei să simţi cum e să cauţi locuinţă la Paris sau la Londra, du-te în Cluj. E o experienţă asemănătoare”, spune Blăniţă. În plus, diversificarea produselor imobiliare face ca media generală a preţurilor să nu mai spună mare lucru. Piaţa s-a maturizat şi s-a segmentat, iar diferenţele dintre apartamentele vechi, cele noi sau cele premium sunt tot mai mari. Prin urmare, cifrele agregate pot induce în eroare, iar percepţia cumpărătorului este influenţată mai degrabă de produsul concret pe care îl caută decât de „media pe oraş”. În ciuda provocărilor, visul de a deveni proprietar rămâne viu pentru majoritatea românilor. Dar distanţa dintre vis şi realitate pare să crească, pe măsură ce economia, dobânzile şi preţurile evoluează într-o direcţie mai puţin predictibilă. „Accesibilitatea locuinţelor în zonele bune ale oraşelor mari a devenit o provocare reală. Dacă ne uităm la segmentul cel mai căutat – apartamentele noi din zonele bune ale Bucureştiului, cu acces la metrou, servicii şi infrastructură –, vedem preţuri care ajung la 3.000–4.000 de euro pe metru pătrat. Asta e aproape dublu faţă de media pieţei”, spune Gabriel Blăniţă, director asociat în cadrul Colliers. Pentru cineva care visează la un astfel de apartament, „vorbim deja de 13–15 ani de venituri cumulate necesare pentru achiziţie – dacă am considera o plată integrală. Este un efort aproape imposibil pentru o familie tânără, la început de drum”. În paralel, oraşele din România încep să semene tot mai mult cu cele din vest şi din perspectiva polarizării. Clujul, de exemplu, are 10–12% dintre salarii în categoria „venituri mari”, ceea ce duce la preţuri tot mai ridicate pentru toţi ceilalţi. „E un mecanism cunoscut din oraşe ca Paris sau Londra: un segment bine plătit influenţează tot restul pieţei şi ridică costurile pentru toţi.” Lipsa ofertei reale în interiorul oraşelor – mai ales în Bucureşti şi Cluj – forţează migraţia spre zona metropolitană, unde preţurile sunt mai mici. Doar că acest avantaj aparent vine la pachet cu un cost ascuns: timpul pierdut în trafic. „Traficul din Bucureşti e mai aglomerat acum decât în urmă cu patru-cinci ani, deşi oamenii lucrează mai mult de acasă. O cauză este dezvoltarea imobiliară împinsă spre exterior, fără să fie dublată de investiţii în infrastructură şi transport public.” Datele comparative sunt relevante: în Bucureşti, există circa 800 de maşini la 1.000 de locuitori, cu o densitate rutieră care depăşeşte 7% din suprafaţa oraşului. La Paris, Roma sau Londra, acelaşi indicator este în jur de 1,5%. Iar la Varşovia – oraş mai mare ca suprafaţă decât Bucureştiul – doar 3,5% din oraş este ocupat de maşini. „E normal să avem cele mai mari timpi de aşteptare în trafic, când avem cele mai multe maşini raportate la suprafaţă.” „Dacă nu corelăm dezvoltarea urbană cu infrastructura, riscăm ca oraşele noastre să devină tot mai greu de locuit, chiar dacă avem locuinţe mai accesibile în afara lor. Accesul real nu înseamnă doar un preţ mai mic pe metru pătrat, ci şi timp, mobilitate şi calitate a vieţii.” 

    Carte de vizită

    Gabriel Blăniţă, associate director, Romania valuation, living services, capital markets, Colliers International România:

    1. Şi-a început cariera la Colliers International România în 2010, în calitate de evaluator imobiliar. Pe parcursul acestei perioade, a fost implicat în evaluarea unor portofolii ipotecare mari, specializându-se ulterior în evaluarea apartamentelor, caselor cu teren şi a terenurilor;

    2. Este absolvent al Facultăţii de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, unde a obţinut o diplomă de licenţă în Finanţe în 2011. De asemenea, deţine un master în Management Bancar, finalizat în 2013.

    Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Gabriel Blăniţă, associate director, Romania valuation, living services, capital markets, Colliers International România:

    Œ1. Ce se întâmplă cu accesibilitatea locuinţelor în zonele centrale din Bucureşti?

    Dacă ne uităm la locuinţele nou construite în zonele bune din Bucureşti, cu acces la metrou şi servicii, vedem că preţurile pot ajunge la 3.000–4.000 euro/mp. Asta înseamnă că raportul accesibilităţii ajunge la 13–15 ani de venituri necesare pentru achiziţie, aproape dublu faţă de medie.

    2. Cum influenţează veniturile mari piaţa imobiliară din oraşe ca Bucureşti şi Cluj?

    În Cluj, 10–12% dintre salarii sunt în categoria veniturilor mari. Acest segment împinge preţurile în sus pentru toţi ceilalţi, exact cum se întâmplă în oraşe ca Paris sau Londra.

    Ž3. De ce nu este o soluţie optimă relocarea în zonele metropolitane?

    Chiar dacă preţurile sunt mai mici, costurile ascunse sunt semnificative. Traficul a devenit mai aglomerat decât în urmă cu cinci ani, iar lipsa infrastructurii adecvate transformă timpul pierdut pe drum într-un cost greu de cuantificat, dar foarte real.


     

     

  • Într-o lume în care tehnologia avansează rapid, dar devine repede învechită, o arhivă ascunsă într-o fostă mină de cărbune din Arctica oferă o soluţie pe termen lung

    Într-o lume în care tehnologia avansează rapid, dar devine repede învechită, o arhivă ascunsă într-o fostă mină de cărbune din Arctica oferă o soluţie pe termen lung. Aici, informaţia este conservată pe peliculă, la adăpost de timp, dezastre şi uitare.

    Arhipelagul Svalbard se află la jumătatea distanţei dintre Norvegia continentală şi Polul Nord, sus, dincolo de Cercul Polar Arctic. Îngheţat, muntos şi izolat, acesta este locul de trai al sutelor de urşi polari şi al câtorva aşezări rare. Una dintre ele este Longyearbyen, cel mai nordic oraş din lume, iar chiar în afara aşezării, într-o mină de cărbune dezafectată, se află The Arctic World Archive (AWA) – un seif subteran pentru stocarea datelor, despre care BBC a publicat recent un articol amplu.

    Clienţii plătesc pentru a-şi stoca datele pe peliculă, păstrată în acest seif, cu posibilitatea de a rezista sute de ani. „Acesta este un loc creat pentru a ne asigura că informaţia supravieţuieşte învechirii tehnologice, trecerii timpului şi degradării. Aceasta este misiunea noastră”, spune în cadrul articolului fondatorul Rune Bjerkestrand. Pornind lanternele frontale, jurnaliştii au coborât pe un coridor întunecat şi au urmat vechile şine de tren, 300 de metri în interiorul muntelui, până am ajuns la uşa metalică a arhivei.

    În interiorul seifului se află un container de transport, plin cu pachete argintii, fiecare conţinând role de peliculă pe care sunt stocate datele. „Este vorba despre foarte multe amintiri, foarte mult patrimoniu”, spune Bjerkestrand. „De la opere de artă digitalizate, literatură, muzică, filme – orice îţi poţi imagina.” De la lansarea arhivei, în urmă cu opt ani, au fost realizate peste 100 de depozite de către instituţii, companii şi persoane fizice din peste 30 de ţări. Printre numeroasele artefacte digitalizate se numără scanări şi modele 3D ale Taj Mahalului; fragmente de manuscrise antice din Biblioteca Vaticanului; observaţii satelitare ale Pământului din spaţiu; şi pictura de patrimoniu a Norvegiei, Ţipătul, de Edvard Munch. AWA este o operaţiune comercială şi se bazează pe tehnologia furnizată de compania norvegiană de conservare a datelor Piql, condusă tot de Rune Bjerkestrand. Arhiva a fost inspirată de Global Seed Vault, o bancă de seminţe aflată la doar câteva sute de metri distanţă, un depozit destinat conservării culturilor agricole, care pot fi recuperate după dezastre naturale sau provocate de om. „Astăzi, există foarte multe riscuri pentru informaţie şi date”, spune Bjerkestrand. „Terorism, război, hackeri cibernetici.” Potrivit lui, Svalbard este locul ideal pentru găzduirea unei arhive de date sigure. „Este departe de tot! Departe de războaie, crize, terorism, dezastre. Ce ar putea fi mai sigur?” Sub pământ, este întuneric, uscat şi rece, cu temperaturi care rămân sub zero grade pe tot parcursul anului – condiţii pe care Bjerkestrand le consideră ideale pentru păstrarea peliculei timp de secole.

    Chiar dacă încălzirea globală ar duce la topirea permafrostului gros din Arctica, seiful este suficient de solid pentru a-şi proteja conţinutul, susţine el. În partea din spate a camerei, un alt container metalic mare adăposteşte Code Vaultul GitHub. Compania dezvoltatoare de software a arhivat aici sute de role cu cod open source, reprezentând fundaţia pe care se construiesc sistemele de operare, aplicaţiile software, site-urile şi aplicaţiile mobile. Sunt păstrate aici şi limbaje de programare, instrumente de inteligenţă artificială şi toate depozitele publice active de pe platforma GitHub, scrise de cei 150 de milioane de utilizatori ai săi. „Este extrem de important pentru umanitate să asigurăm viitorul software-ului – a devenit esenţial pentru viaţa noastră de zi cu zi”, spune Kyle Daigle, directorul de operaţiuni al GitHub, pentru BBC.

    Compania a explorat diverse soluţii de stocare pe termen lung, spune el, dar există provocări. „Unele dintre mecanismele actuale pot păstra datele pentru mult timp, dar ai nevoie de tehnologie ca să le poţi citi.” La sediul Piql din sudul Norvegiei, fişierele de date sunt codificate pe peliculă fotosensibilă. „Datele reprezintă o succesiune de biţi şi octeţi”, explică Alexey Mantsev, dezvoltator senior de produse, în timp ce o rolă de peliculă rulează printre degetele sale. „Transformăm succesiunea de biţi provenită din datele clienţilor noştri în imagini. Fiecare imagine (sau cadru) are aproximativ 8 milioane de pixeli.” După ce aceste imagini sunt expuse şi developate, pelicula procesată capătă un aspect gri, dar privită de aproape seamănă cu o masă de coduri QR în miniatură. Informaţia nu poate fi ştearsă sau modificată şi este uşor de recuperat, explică Mantsev. „Putem să o scanăm şi să decodificăm datele exact ca atunci când citim de pe un hard disk – doar că, în acest caz, citim datele de pe peliculă.”

    Una dintre întrebările esenţiale legate de metodele de stocare pe termen lung este: vor şti oamenii din viitor ce s-a păstrat şi cum să recupereze acele date, peste secole? Este un scenariu la care Piql s-a gândit: pe peliculă este imprimat şi un ghid explicativ, care poate fi mărit optic şi citit, pentru a înţelege cum pot fi accesate datele stocate. În fiecare zi, este generată şi utilizată mai multă informaţie ca niciodată, însă experţii avertizează de mult timp asupra posibilităţii unui „Ev Mediu Digital”, cauzat de faptul că progresul tehnologic face ca software-urile şi echipamentele să devină învechite. Asta ar putea însemna că fişierele şi formatele pe care le folosim astăzi ar putea avea aceeaşi soartă ca dischetele şi unităţile DVD din trecut. Multe companii oferă soluţii de stocare pe termen lung a datelor. Cele mai comune sunt casetele cu bandă magnetică, cunoscute sub numele de LTO (Linear Tape Open), însă inovaţiile mai noi promit să revoluţioneze modul în care conservăm informaţia.

    De exemplu, Proiectul Silica al Microsoft a dezvoltat panouri de sticlă de 2 mm grosime, pe care fragmente de date sunt inscripţionate cu ajutorul unor lasere puternice. În acelaşi timp, o echipă de cercetători de la Universitatea din Southampton a creat un aşa-numit cristal de memorie 5D, în care a fost salvată o copie a genomului uman. Acest cristal a fost, de asemenea, plasat în Memory of Mankind, un alt seif destinat protejării documentelor istorice, ascuns într-o mină de sare din Austria. The Arctic World Archive primeşte noi depozite de trei ori pe an, iar în momentul vizitei BBC, printre cele mai recente role plasate în seif se aflau înregistrări ale unor limbi pe cale de dispariţie şi manuscrise ale compozitorului Chopin.

    Fotograful Christian Clauwers, care documentează insulele din Pacificul de Sud ameninţate de creşterea nivelului mării, şi-a adăugat şi el lucrările. „Am depus materiale video şi fotografii – mărturii vizuale din Insulele Marshall”, spune el. „Cel mai înalt punct al insulei este de trei metri, iar acestea se confruntă cu un impact uriaş al schimbărilor climatice.” „A fost o experienţă copleşitoare şi ireală,” spune Joanne Shortland, arhivistă şi şefa colecţiilor de patrimoniu de la Jaguar Daimler Heritage Trust, după ce a depus documente de arhivă, desene tehnice şi fotografii ale unor modele istorice de automobile. „Am toate aceste formate care devin învechite.” „Trebuie mereu să converteşti fişierele în alte formate şi să te asiguri că vor fi accesibile peste 20 sau 30 de ani. Lumea digitală are atâtea probleme.”   

    The Arctic World Archive primeşte noi depozite de trei ori pe an, iar în momentul vizitei BBC, printre cele mai recente role plasate în seif se aflau înregistrări ale unor limbi pe cale de dispariţie şi manuscrise ale compozitorului Chopin.


    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Un hub luminat

    Din birourile din Eindhoven, Olanda, Bogdan Balaci urmăreşte îndeaproape piaţa din România, deşi se împlinesc aproape cinci ani de când merge la birou pe meleaguri olandeze. Piaţa românească, spune el, joacă un rol cheie în cadrul Signify (fosta Philips Lighting), specializată în furnizarea de echipamente şi soluţii de iluminat, iar birourile de la Bucureşti coordonează activitatea din zece ţări.

    Poate cea mai valoroasă lecţie a fost importanţa asumării. Munca devine mai intensă, dar şi mai eficientă atunci când oamenii îşi asumă responsabilitatea. În cultura locală, avem uneori tendinţa să ne subestimăm şi să aşteptăm ca altcineva să ne traseze direcţia”, indică Bogdan Balaci, head of global strategic partnerships în cadrul Signify, cea mai importantă lecţie pe care a învăţat-o de când a preluat un rol global. El completează că, în plan internaţional, deciziile se iau într-un proces transparent şi consultativ, dar, odată stabilite, ele sunt urmate fără excepţie – chiar şi de către cei care nu au fost de acord iniţial. „În România, încă mai dezbatem deciziile şi căutăm scurtături. Diferenţa constă în aplicabilitatea proverbului «Măsoară de zece ori şi tăie o dată», cum bine zice înţelepciunea românească, deşi noi avem de multe ori tendinţa să tăiem de zece ori şi să măsurăm o dată.”

    Aproape cinci ani au trecut de când Bogdan Balaci a fost promovat, în urmă cu cinci ani, din rolul de general manager South East Europe în funcţia de global system integrator chanel leader. De mai bine de un an a fost numit head of global partner program şi, spune el, evoluţia profesională către un rol global a fost posibilă datorită performanţei solide a României şi a regiunii, care sunt recunoscute în cadrul organizaţiei drept exemple de bune practici în ceea ce priveşte parteneriatele şi implementarea programelor. „România joacă un rol cheie în cadrul Signify, atât la nivel regional, cât şi european. Ţara noastră este deja un centru comercial şi logistic pentru zece ţări din Europa de Sud-Est, acoperind şi pieţele din Croaţia, Serbia, Slovenia, Bulgaria, Albania, Muntenegru, Macedonia de Nord, Bosnia şi Herţegovina şi Moldova.”

    În opinia sa, principala îmbunătăţire în România, în domeniul iluminatului, ar trebui să fie evaluarea funcţionalităţii şi a randamentului investiţiei pe termen lung într-un proiect, mai degrabă decât a unor elemente discrete care nu spun prea multe despre efectul final. De exemplu, în industria iluminatului, există standarde pentru iluminatul drumurilor şi străzilor în funcţie de tipul drumului. „Deşi consumul de energie este important, nu putem să ne uităm doar la cât consumă un corp de iluminat. Trebuie să fim atenţi şi să evaluăm efectele conform standardelor. Este soluţia de iluminat propusă adecvată pentru un drum cu viteză mare? Evaluarea strictă doar a consumului de energie şi a preţului poate duce la un iluminat de proastă calitate. Din păcate, vedem adesea acest lucru în România — iluminat prost pe drumuri, care ne pune in pericol şi ne ameninţă siguranţa, sau în şcoli, unde încă mai întâlnim temperaturi de culoare ridicate, care afectează capacitatea de concentrare şi sănătatea copiilor”, declară Bogdan Balaci.

    BIO
    Bogdan Balaci este head of global strategic partnerships în cadrul Signify, având responsabilitatea dezvoltării şi coordonării parteneriatelor internaţionale. Cu peste două decenii de experienţă în management şi transformare digitală, Bogdan, care a ocupat şi funcţia de director general pentru sud-estul Europei, a consolidat poziţia României ca hub regional în regiune şi contribuie la implementarea globală a soluţiilor sustenabile şi a modelului de business circular al companiei.

    În funcţia sa actuală, el este responsabil, între altele, de coordonarea platformei Pioneers of Light, dedicată arhitecţilor şi designerilor de iluminat. Executivul povesteşte că „această comunitate este extrem de importantă pentru Signify. Mai bine de 70% dintre proiectele noi implică specializare şi know-how, indiferent că vorbim de arhitecţi, proiectanţă sau specialişti tehnici, aceştia sunt cei care conturează viziunea şi planurile tehnice de implementare.” Astfel, acest grup joacă un rol esenţial şi în procesul de dezvoltare a produselor noi în cadrul companiei, iar vocea lor este decisivă când sunt definite funcţionalităţile şi caracteristicile noilor produse.

    În România, consideră Bogdan Balaci, comunitatea arhitecţilor şi designerilor de iluminat este bine dezvoltată. „Avem două direcţii principale prin care le sprijinim. Prima se referă la relaţionare: alocăm resurse dedicate pentru această comunitate, care oferă suport prin evenimente de tip one-to-many (prezentări, workshopuri), dar şi prin întâlniri one-to-one, în funcţie de produse sau proiecte specifice.” A doua direcţie vizează componenta digitală. Compania a lansat portalul Pionerii Luminii, o platformă integrată dedicată proiectanţilor, unde aceştia pot găsi instrumente de configurare, date despre produse, conţinut inspiraţional, studii de caz, inovaţii şi sesiuni de training.

    Reţelele profesionale cu care lucrează Signify sunt esenţiale pentru business, explică Bogdan Balaci. Proiectanţii soluţiilor de iluminat sunt profesionişti care pot contribui decisiv la îmbunătăţirea calităţii vieţii prin transformarea spaţiilor. „Gândiţi-vă doar la câteva exemple, precum Palatul Culturii din Iaşi, care a beneficiat de un proiect de iluminat interior şi exterior, Palatul CEC din Bucureşti, sau librăria Cărtureşti Modul de la parterul clădirii Universităţii de Arhitectură şi Urbanism Bucureşti. Acestea sunt doar două exemple despre cum poate iluminatul transforma spaţiile, astfel încât acestea devin mai plăcute prin design şi lumină. Dar, aşa cum am menţionat, este esenţial să avem reguli clare şi să le respectăm. Din păcate, observăm uneori că autorizaţiile nu sunt respectate sau sunt acordate greşit, ceea ce duce la crearea unor spaţii urbane aglomerate şi dezordonate.”

    În opinia executivului român, ar trebui ca standardele de iluminat să fie obligatorii, atât pentru proiectele de iluminat exterior cât şi pentru interior. „În era LED-urilor conectate, tehnologiile sunt complet diferite faţă de perioada becurilor incandescente. Trebuie să evaluăm efectele luminii şi nu doar elemente izolate. De exemplu, întrebări precum: «câţi lucşi avem pe birou sau pe pardoseală?», «cât de puternic este efectul de orbire în raport cu activitatea desfăşurată?» ar fi trebui să înlocuiască de ceva vreme vechea întrebare «de câte corpuri de 100 W avem nevoie?»”. În plus, adaugă Bogdan Balaci, ar trebui analizat randamentul pe durata întregului ciclu de viaţă, nu doar costul de achiziţie. El dă exemplul unor cazuri în care costul de achiziţie a fost mic, dar după doi ani sistemul de iluminat a trebuit schimbat complet. Contractele bazate pe performanţă sau modelele „light-as-a-service” pot oferi cele mai bune soluţii, atât din perspectiva investiţiilor iniţiale cât şi a costurilor operaţionale.

    Pe de altă parte, mai spune executivul român, toate practicile implementate de Signify pot fi adaptate local, în orice piaţă. „Avem un Plan de Tranziţie Climatică transparent, care oferă o foaie de parcurs clară, prin accesul public la obiectivele propuse şi rezultate obţinute. Fiecare companie poate începe prin a crea un cadru de management de mediu, utilizând standarde internaţionale. Reducerea amprentei de carbon, optimizarea performanţei energetice şi diminuarea deşeurilor sunt măsuri cu aplicabilitate imediată şi rezultate vizibile”, afirmă reprezentantul Signify.

     

    Lumina în Formula 1. Ce legătură poate fi între o firmă de iluminat şi competiţiile de pe circuitele de mare viteză? Signify are un parteneriat cu echipa Mercedes-AMG Petronas Formula 1, iar Bogdan Balaci spune că parteneriatele, indiferent de nivel sau temă, sunt esenţiale în strategia globală a companiei. Într-o lume tot mai conectată, iluminatul are un rol central – este prezent peste tot şi devine o platformă ideală pentru integrarea dispozitivelor IoT, fără a necesita infrastructuri separate. „Iluminatul inteligent contribuie semnificativ la eficienţa energetică şi la colectarea de date utile. Aceste parteneriate sunt esenţiale în proiectele de tip smart city şi smart building, unde iluminatul inteligent este un pilon-cheie. Parteneriatul global pe mai mulţi ani dintre Signify şi Mercedes-AMG Petronas Formula 1 Team, lansat la cursa de casă a echipei de la Silverstone în 2024, este construit pe un obiectiv comun: inovaţia responsabilă”, punctează executivul român.

    El spune că Signify se angajează să sprijine Mercedes-AMG Petronas F1 Team în obiectivele sale de a deveni cea mai sustenabilă echipă sportivă din lume, inclusiv prin instalarea soluţiilor de iluminat conectate, eficiente din punct de vedere energetic şi circulare, precum şi prin dezvoltarea propriului Plan de Tranziţie Climatică. „Inovaţiile noastre în domeniul iluminatului vor sprijini eforturile echipei de a crea condiţii optime pentru piloţi, ingineri şi membrii echipei, ajutându-i să vadă, să simtă şi să performeze la cel mai înalt nivel. Tehnologiile noastre aduc puterea luminii naturale în interior, susţin ritmul natural al corpului şi le permit fanilor să experimenteze acţiunea prin iluminat imersiv acasă.”

    În general, punctează Bogdan Balaci, Signify şi-a asumat obiectivul de a atinge neutralitatea emisiilor de carbon pe întregul lanţ valoric până în 2040. Acest angajament implică o reducere cu 90% a emisiilor de tip scope 1, 2 şi 3 faţă de anul de referinţă 2019, fără utilizarea certificatelor de compensare. Astfel, compania îşi propuneme să dubleze ritmul Acordului de la Paris în toată activitatea proprie – de la operaţiuni proprii până la impactul generat prin clienţi şi furnizori, prin produse eficiente energetic, soluţii solare şi modele de business circulare.

    Cât priveşte piaţa natală, „mi-aş dori ca România să rămână un exemplu de bune practici în cadrul operaţiunilor locale ale Signify şi să putem fi mândri de proiectele de referinţă dezvoltate aici”, conchide Bogdan Balaci.  

  • Şi influencerii suferă de burnout

    De la influencerii din online oricine poate afla orice şi poate primi sfaturi despre orice. Chiar şi despre burnout, stres, hormonul fericirii, dopamina, sau frustrări legate de înfăţişarea fizică. Dar aceste probleme îi lovesc şi pe ei, efecte ale statului prea mult online. Meseria de influencer nu este dintre cele mai sănătoase. În sprijinul lor vine o nouă terapie, scrie revista Wired.

     

    Jayde Powell nu intenţionează să fie influencer pentru totdeauna. De fapt, obiectivul fetei în vârstă de 32 de ani este să renunţe la reţelele sociale până când ajunge la vârsta de 40 de ani. Powell este, de asemenea, strateg de marketing în social media şi creator de conţinut care postează cam un videoclip pe zi, în principal pe LinkedIn. Participă la evenimente organizate de branduri precum Uber şi Delta Airlines şi îi sfătuieşte pe alţii cu privire la modul de a obţine parteneriate de brand. Acum câteva săptămâni, a scris că a câştigat peste 50.000 de dolari în primul trimestru al acestui an.

    În pofida succesului său, Powell spune că a suferit deja efectele negative ale faptului că o parte prea mare din viaţă şi-o trăieşte online. „Pur şi simplu nu cred că este în regulă să mă trezesc şi să mă grăbesc să mă uit imediat în telefon în fiecare dimineaţă”, spune ea, menţionând că a început să poarte ochelari care filtrează lumina albastră în 2021, în încercarea de a ameliora migrenele pe care le are deoarece stă mult timp cu ochii în ecran.

    Recunoaşte că este dependentă de reţelele sociale şi de dopamina care vine odată cu momentele culminante ale implicării. „Este jenant să spun, dar este adevărat.” Powell merge la un terapeut cam o dată pe lună şi spune că „majoritatea” şedinţelor sale sunt petrecute discutând despre probleme legate de carieră, inclusiv epuizarea profesională, presiunea constantă de a rămâne relevantă în domeniul ei şi hărţuirea din partea publicului.

    Deşi spune că majoritatea prietenilor ei creatori îşi doresc un terapeut, din cauza instabilităţii veniturilor lor „terapia aproape că este văzută ca un lux”. CreatorCare, un serviciu de terapie prin telesănătate lansat recent, îşi propune să reducă acest decalaj oferind terapie la scară variabilă, adaptată special persoanelor care lucrează în economia creatorilor de conţinut. Această iniţiativă – un proiect al companiei de telesănătate Revive Health Therapy şi al organizaţiei pentru comunitate Creators 4 Mental Health – va oferi oamenilor acces la terapeuţi umani, cu sesiuni virtuale care variază ca preţ de la 60 de dolari la 180 de dolari. Lansarea vine în contextul în care tot mai mulţi creatori îşi exprimă opiniile despre dificultăţile din industrie. În februarie, youtuberul Mr. Beast i-a spus gazdei Steven Bartlett în podcastul Diary of a CEO: „Dacă sănătatea mea mintală ar fi o prioritate, nu aş avea atât de mult succes pe cât am”. 

    Pentru mulţi influenceri, terapia este considerată un lux. CreatorCare, un nou serviciu de telesănătate, vine să umple acest gol, oferind şedinţe adaptate realităţilor din industria de content creation. Sesiunile costă între 60 şi 180 de dolari şi se adresează special creatorilor de conţinut, într-un efort de a reduce presiunea mentală care vine cu munca online.

    Au existat, de asemenea, eforturi mai ample de a reglementa modul în care aceşti oameni sunt trataţi de platformele pe care le populează – şi pentru care generează profit. Un studiu de cercetare despre influenceri publicat în revista Digital Health în 2024 a descoperit o „asociere semnificativă” între utilizarea prelungită a reţelelor sociale şi emoţiile negative accentuate, pentru cei care câştigă mai puţin de 10.000 de dolari din postările lor existând o probabilitate mai mare să se simtă rău.

    Cofondatoarea CreatorCare, Shira Lazar, în vârstă de 42 de ani, spune că deşi iubeşte creativitatea şi comunitatea care vin odată cu munca în domeniu, „frica de a dispărea alimentează epuizarea într-un sistem care îţi cere constant să alimentezi feedurile”. Creatorii se confruntă cu anxietate, depresie, tulburări de alimentaţie şi venituri care pot fluctua foarte mult de la o lună la alta, spune ea. Creatorii se pot confrunta, de asemenea, cu dificultăţi în a-şi forma un sentiment puternic de identitate în afara personalităţii pe care şi-o creează pe reţelele de socializare, spune Lazar. În acelaşi timp, subliniază ea, este o carieră foarte căutată, 57% dintre respondenţii din generaţia Z declarând că vor să devină influenceri, potrivit unui sondaj din 2023 realizat de firma de cercetare Morning Consult. Amy Kelly, cofondatoare a Revive Health Therapy, este terapeut de familie autorizat care consultă mulţi creatori. Este familiarizată cu multe dintre aceste probleme, comparând creşterea industriei cu „o maşinărie care a fost construită fără service”.

    Ea spune că influencerii şi creatorii îşi pot pierde şi ei simţul perspectivei, din cauza conexiunilor nenaturale constante pe care şi le formează online. „Când primim aceste aprecieri, inimioare şi mesaje, organismul nostru ne răsplăteşte cu dopamină… Este un simulacru şi o imitaţie a interacţiunii din viaţa reală”, spune ea. Dar, pe de altă parte, atunci când aceste comentarii nu sunt măgulitoare, pot fi simţite ca disproporţionat de negative. „Reacţia mea va fi mai puternică decât dacă provocarea ar fi venit de la o persoană oarecare de pe stradă care îmi strigă nişte cuvinte urâte”, a explicat Kelly. Este o problemă cu care Powell se poate identifica. Ea spune că recent a fost făcută grasă online doar pentru că a lăudat o performanţă a fiicei cântăreţei Beyoncé, Blue Ivy. Când a ajutat la lansarea unei comunităţi a femeilor de culoare fumătoare de canabis, spune ea, a fost hărţuită pe platforma X a lui Elon Musk – în mare parte de către alte persoane de culoare – şi a fost acuzată că „încearcă să asocieze consumul de droguri cu comunitatea de culoare”.

    Când vorbeşte cu executivii, Powell scoate uneori în evidenţă mai degrabă experienţa ei în marketing decât statutul ei de influencer. Ea spune că există „cu siguranţă o oarecare stigmatizare” în jurul celui din urmă, care este perceput „ca nefiind o meserie reală”. Dar această percepţie este una care se schimbă, apreciază Daniel Abas, preşedintele Creators Guild of America. Breasla, care s-a format în 2023, este o organizaţie non-profit care îşi propune să protejeze şi să susţină creatorii şi influencerii. Nu este un sindicat. „Cred că oamenii şi companiile nu recunosc pe deplin ce înseamnă a influenţa”, spune Abas. „Atenţia altora înseamnă comerţ şi fiecare afacere necesită atenţie… Creatorii sunt cu un pas în faţă prin faptul că îşi creează atenţie pentru ei înşişi.” Breasla, care spune că reprezintă peste 1.000 de creatori (Abas nu a oferit un număr exact), a lansat recent un set de standarde pe care companiile care lucrează cu creatorii le pot adapta şi respecta legal. Unul dintre principiile cheie este acordul de a plăti creatorii în termen de 90 de zile.

    Abas spune că lipsa plăţii este un factor de stres major pentru creatori. „La nivel fundamental, a nu şti dacă vei putea plăti sau nu chirie sau ipoteca din munca pe care ai făcut-o deja nu este corect”, spune Abas, menţionând că creatorii adesea „nu sunt trataţi ca profesionişti”. În ceea ce priveşte crearea de legitimitate pentru profesie, breasla are în vedere şi stabilirea acreditării pentru anumiţi creatori şi crearea unei baze de date numite Hue, similară cu IMDB, pentru a le prezenta munca. Setul de standarde stipulează, de asemenea, că creatorii deţin conţinutul pe care îl creează. Abas spune că standardele au fost deja adoptate de branduri precum Whalar şi Linktree.

    Abas precizează că breasla nu este un sindicat, deoarece nu are avantajul de a putea chema la grevă, iar „a impune termene de plată poate de fapt să înăbuşe creativitatea”. De asemenea, el spune că breasla nu poate oferi încă beneficii medicale membrilor, care plătesc 99 de dolari pe an. Lazar a purtat discuţii cu mai multe asociaţii pentru a evalua modul în care creatorii ar putea fi eligibili pentru beneficii de sănătate, dar încă nu s-a ajuns la o finalitate. De asemenea, speră că şi alţii vor fi inspiraţi să urmeze exemplul CreatorCare. Spre deosebire de Powell, ea nu se vede luând-o pe alt drum sau domolindu-i-se pasiunea pentru a fi  creatoare – aşa că vrea să îmbunătăţească condiţiile pentru toată lumea. „Sunt ca Joan Rivers; voi crea până voi muri”, spune ea, „motiv pentru care vreau să mă asigur că pot prospera.”  

  • Teodora Adamache, Managing Consultant, See First Marketing: Gata cu paradigma „Fac eu tot”! Antreprenorul anului 2025 este arhitectul unui ecosistem sănătos

    Antreprenoriatul românesc a parcurs un drum lung în ultimele decenii. De la iniţiative mici, conduse aproape exclusiv de fondatori, până la companii cu ambiţii regionale sau chiar globale, peisajul de business s-a sofisticat. Astăzi, în România, conform datelor publice preluate de Ziarul Financiar, peste 800.000 de firme sunt înregistrate ca întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri), iar acestea contribuie cu circa 45% la cifra de afaceri totală a economiei şi susţin aproximativ 65% din forţa de muncă. Sunt cifre care vorbesc despre un rol central în economia naţională — dar şi despre o presiune uriaşă pe umerii fondatorilor. Dincolo de date, rămâne o întrebare esenţială: cum construim companii care nu doar supravieţuiesc, ci cresc sănătos şi sustenabil? Tot mai des, observ o provocare comună în rândul fondatorilor: nevoile lor antreprenoriale se rafinează, dar mulţi rămân ancoraţi într-o paradigmă veche, obositoare, cea a antreprenorului care face totul singur. Îmi asum riscul de a emite o generalizare, dar diferenţa între antreprenorii care au interacţionat cu pieţele internaţionale şi cei ancoraţi exclusiv în realitatea locală este vizibilă. Cei dintâi învaţă mai repede valoarea parteneriatelor şi a delegării. Cei din urmă se luptă adesea cu o mentalitate de tip „ştiu eu mai bine” sau „nimeni nu poate face la fel ca mine”. Perfecţionismul devine, fără să ne dăm seama, o frână de creştere. O companie care îşi propune să crească sănătos nu mai poate funcţiona ca o prelungire a voinţei fondatorului. Are nevoie de un ecosistem solid de susţinere, în care toate funcţiile sunt prezente şi aliniate: nu doar vânzări, ci şi strategie financiară, resurse umane, marketing, comunicare, procese operaţionale şi tehnologie. De multe ori, un business „şchioapătă” nu pentru că nu are clienţi, ci pentru că nu are structură în spate. Pe partea financiară, cifrele nu trebuie doar urmărite sau contabilizate, ci înţelese strategic. Fără control financiar real şi fără un partener de încredere în zona aceasta, deciziile devin reactive, iar oportunităţile trec pe lângă tine. O strategie sănătoasă de resurse umane e la fel de vitală: oamenii nu sunt doar executanţi, ci parteneri în construcţia unei viziuni antreprenoriale. O echipă bine aleasă şi motivată poate accelera dezvoltarea mai mult decât orice investiţie în echipamente sau software.

     

    De la pompier la arhitect

    Antreprenorul român joacă adesea rolul pompierului: sare în toate direcţiile, stinge incendii, ia toate deciziile. Dar antreprenorul anului 2025 nu mai poate fi pompier. Trebuie să fie arhitect. Arhitectul unui ecosistem coerent, care funcţionează şi fără ca el să apese toate butoanele. Această transformare începe cu o schimbare profundă de mentalitate. Delegarea nu este un semn de slăbiciune, ci unul de maturitate. Este nevoie de curaj să renunţi la control şi de înţelepciune să alegi oamenii sau partenerii cărora le încredinţezi părţi din businessul tău. În delegare, efortul cel mai mare este interior: să ne vindecăm de perfecţionism şi să învăţăm să respectăm şi alte perspective — care pot duce la rezultate diferite, dar la fel de bune. Ca specialist în marketing şi antreprenor, am văzut pe teren cum marketingul a evoluat dintr-un „lux” într-un element fundamental al oricărei strategii de business. Nu mai vorbim despre campanii punctuale sau despre „a face puţină promovare” atunci când vânzările scad. Marketingul înseamnă astăzi prezenţă strategică, dialog cu piaţa, empatie faţă de client şi adaptare constantă. Este funcţia care poate valida ideea de business, testa pieţe noi, consolida brandul şi susţine retenţia clienţilor. Într-o companie sănătoasă, marketingul nu vine „la final”, după ce se termină produsul. El face parte din procesul de creare, ajustare şi scalare a produsului. De aceea, antreprenorii care au ales să externalizeze anumite procese, să angajeze specialişti sau să colaboreze cu parteneri dedicaţi în zone precum marketing, finanţe sau HR au făcut salturi reale. Am văzut antreprenori care, în doar câteva luni de colaborare cu profesionişti, au obţinut mai multă claritate, stabilitate şi viteză de reacţie decât în ani de muncă solitară.

     

    Viitorul aparţine celor care construiesc pe termen lung

    Cred cu tărie că antreprenorii care vor reuşi în următorul deceniu sunt cei care ştiu să-şi cizeleze nevoile, să ceară ajutor profesionist şi să construiască structuri funcţionale în jurul lor. Compania sănătoasă în 2025 nu mai este o structură centrată pe un singur om, ci un organism viu, echilibrat şi susţinut de parteneriate solide. A fi arhitectul unei astfel de construcţii nu înseamnă să renunţi la viziunea ta, ci să o traduci într-un model care să poată funcţiona şi fără tine. Este nevoie de răbdare, deschidere şi multă muncă (uneori chiar şi de introspecţie). Dar este singura cale reală spre autonomie. Iar primul pas este simplu, dar nu uşor: să ieşim din paradigma „fac eu tot” şi să acceptăm că succesul înseamnă colaborare, încredere şi direcţie clară. De la pompier la arhitect – aceasta este transformarea care va face diferenţa în anii următori.  

  • Meet the CEO. Fă doi paşi în spate!

    Este îndemnul pe care îl aplică (şi recomandă) pentru evaluarea situaţiilor sau deciziilor complicate Elena Gheorghe, country manager al PayU GPO România, liderul pieţei de plăţi digitale din România. În luarea deciziilor se bazază în mod egal pe intuiţie şi cifre, iar domeniul tehnologiei, povesteşte ea, a fermecat-o. Care au fost principalii paşi în parcursul său profesional, care este dinamica din industria plăţilor digitale şi cum arată viitorul, a povestit în cadrul celei mai recente ediţii a Meet the CEO.

     

    „Ce vrei să fii când creşti mare?” este una dintre întrebările adresate adeseori copiilor. În cazul Elenei Gheorghe, proiecţia din copilărie s-a materializat pe deplin. „Practic eu am ajuns să fac ceva similar cu ceea ce mă jucam când eram mică cu fraţii mei; mai am încă doi fraţi, eu sunt cea mai mare. Unul dintre jocuri era să vând ceva şi să zic că fac <profit>”, povesteşte Elena Gheorghe, care a preluat în 2020 funcţia de country manager al PayU GPO România, liderul pieţei de plăţi digitale din România. Ea priveşte interlocutorul drept în ochi, răspunde franc la orice întrebare şi râde des; de fapt, unul dintre sfaturile pe care le are pentru tineri este să se bucure de viaţă, să râdă mult, pentru că provocările sunt permanente.

    Despre felul în care şi-a construit parcursul profesional, ea povesteşte că în momentul când a trebuit să aleagă o direcţie de studiu, să decidă spre ce liceu să se îndrepte, părinţii i-au propus liceu economic. Deşi, spune ea, nu prea înţelegea ce înseamnă, punea multe întrebări şi a aflat ce poate să ajungă după promovarea unui astfel de liceu; astfel, a înţeles că exact aceasta este calea pe care vrea să o urmeze. Din acel moment a avut un plan clar, iar pentru a merge la facultate povesteşte că a avut de înfruntat dificultăţi, pentru că îşi dorea să ajungă la Bucureşti, provenind dintr-o familie fără posibilităţi financiare mari. Părinţii i-au şi spus că nu o pot susţine la studii în Bucureşti, dar după ce a fost admisă la ASE, a ales facultatea din Capitală. „Primul an n-a fost tocmai uşor, a fost destul de greu.” Printr-un concurs de circumstanţe, povesteşte ea, a ajuns să lucreze în contabilitate, încă din primul an de facultate, un atu fiind liceul economic absolvit. Şi, punctează ea, unul dintre avantajele pe care le-a avut ASE-ul este că a avut posibilitatea să şi lucreze.

    „Există şi sisteme care chiar te ajută să te dezvolţi; am avut noroc că am fost o generaţie foarte bună, dar şi profesorii au fost foarte receptivi şi ne şi încurajau să lucrăm, ca să vedem perspectiva de business pe măsură ce învăţăm”, explică Elena Gheorghe. Tot ea adaugă că în opinia ei este recomandat ca studenţii să lucreze. „Cred că e bine să începi chiar din primul an, în cazul meu a fost foarte bine. Făceam legătura între ce învăţam la şcoală, pe profil de contabilitate şi informatică de gestiune, cu ceea ce munceam şi m-a ajutat foarte mult. Când ajungeam la muncă, întâi îmi deschideam calculatorul, citeam ştirile ZF, apoi începeam să muncesc. Era important să mă informez despre trenduri, pentru că ne ajuta şi la şcoală şi în munca pe care o făceam zi de zi, fiind un domeniu financiar.”

     

    De la audit la tehnologie

    A lucrat, continuă ea, pe tot parcursul facultăţii, iar în ultimul an a luat contact cu specializarea de audit şi analiză. Şi-a dat seama că dacă ar ajunge să lucreze la o companie din Big 4 (Deloitte, PwC, EY şi KPMG) ar avea acces la un set de informaţii extrem de valoros despre companii mari şi cunoştinţe despre respectivele companii, despre felul în care funcţionează acestea. Aşa şi-a stabilit un nou ţel – direcţia de audit. „Am avut un profesor foarte sincer şi care ne-a zis că n-o să avem viaţă personală dacă ne ducem în audit, că trebuie să ne gândim bine când luăm decizia asta. Mi-aduc aminte că stăteam în prima bancă şi am zis că nu mă interesează, eu asta vreau să fac, audit.” A ales calea auditului, lucrând în domeniu circa cinci ani, până când, povesteşte ea, a simţit că nu mai poate progresa foarte mult sau că nu ar fi putut avea o valoare adăugată, având în vedere că în audit nu putea da sfaturi, chiar dacă ar fi văzut soluţii, fiind contrar codului etic al domeniului. Acela a fost momentul în care a făcut pasul către industrie. Primul pas a fost într-o companie antreprenorială, în care a petrecut foarte puţin timp, în jur de o lună, pentru că i s-a spus că trebuie să fie disponibilă 24/24. „Antreprenorul era român şi am zis «OK, nu» şi mi-am luat un pic de timp pentru linişte, pe care n-am avut-o timp de aproape cinci-şase ani.” Apoi a început iar să aplice, iar în urma unei recomandări a ajuns la un interviu la PayU. „Evident, am trecut prin toate etapele şi acum sunt aici”, spune Elena Gheorghe, referindu-se la funcţia pe care o deţine în prezent.

    Povesteşte râzând că la momentul în care a ales PayU, avea trei oferte, iar cea pe care a ales-o oferea cel mai mic venit, dar nu îşi aminteşte concret, care era salariul. Ce a contat? Echipa cu care urma să lucreze – o condiţie la care se gândise în perioada de pauză: „Am vrut să văd cu cine voi lucra, nu doar în mod direct, ci toată echipa; am avut această cerinţă pentru CEO-ul de la momentul respectiv.”

    20 de ani de plăţi digitale cu ADN românesc

    1. PayU PayU este un furnizor de plăţi digitale din România care combină expertiza locală cu accesul la know-how global prin apartenenţa la grupul PayU GPO, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare şi de plăţi la nivel global, care operează în peste 40 de ţări

    2. A fost lansată în 2004 sub numele GECAD ePayment, ca parte a grupului GECAD, iar câţiva ani mai târziu a fost achiziţionată de Naspers, unul dintre cei mai mari investitori în tehnologie la nivel mondial (owner-ul PayU).

    3. Într-un context în care plăţile online erau la început, compania a devenit rapid lider pe piaţa de plaţi digitale din România.

    4. În 2012, a adoptat numele PayU România, integrându-se în reţeaua globală PayU. Afilierea internaţională a adus acces la tehnologii avansate şi înţelegerea tendinţelor globale în plăţi digitale.

    5. În 2024, PayU a marcat 20 de ani de activitate, contribuind constant digitalizarea şi dezvoltarea economiei româneşti.

    6. PayU înseamnă mult mai mult decât un procesator de plăţi pentru e-commerce. Este o platformă completă de plăţi digitale, care răspunde nevoilor unui consumator conectat în toate aspectele vieţii sale financiare. De la cumpărăturile online, la plata utilităţilor, a poliţelor de asigurare, a ratelor sau a serviciilor de zi cu zi, PayU facilitează accesul la un ecosistem digital sigur, rapid şi intuitiv. Extinderea naturală dincolo de zona clasică de e-commerce arată o realitate de piaţă: digitalizarea plăţilor nu mai este despre o verticală, ci despre stil de viaţă.

    Parcursul său în cadrul PayU a început cu poziţia de manager financiar. „Practic, când am ajuns acolo a trebuit să reconstruiesc echipa, să implementez sisteme de raportare internaţionale, pentru că era un start-up, nu avea avea sisteme de control, de exemplu.”

    Despre propriile atuuri care au ajuta-o, în timp, Elena Gheorghe cred că cel mai mult o ajută faptul că întotdeauna analizează care sunt posibilităţile, face o analiză, discută deschis cu colegii despre potenţialele soluţii. „Cred că sunt şi creativă – în momentul în care sunt provocări, pentru că aşa este şi domeniul nostru, e unul care te solicită să gândeşti câteodată la soluţii care poate nu există. De fapt, aşa am şi evoluat la PayU. Şi cred că şi asta e un atu.” Evaluează că acesta este şi motivul pentru care este în continuare în cadrul companiei, pentru că îi place să găsească împreună cu ceilalţi colegi, soluţii şi să evoluăm. „Un alt atu este rezilienţa, zic eu. Am şi o vorbă, când lucrurile sunt foarte complicate, să încercăm cumva să facem doi paşi în spate, să ne uităm la imaginea de ansamblu, poate lucrurile pot fi văzute şi într-o altă lumină.”

    Cel mai provocator moment din cariera sa, îşi aminteşte, a fost în 2015, când organizaţia din România a trecut printr-o transformare, concomitent cu o fuziune transfrontalieră. „Şi pentru ambele aveam la dispoziţie cam un an. A fost destul de complicat, cu emoţii, cu foarte multă muncă, efort, de găsit noi soluţii. A fost destul de solicitant, dar am învăţat încă o dată că trebuie să cauţi soluţii, să discuţi, să negociezi până când poţi să obţii mai mult decât poate e în discuţie la start. În momentul când ai calendare, deadline-uri, există presiune să găseşti soluţii astfel încât să te încadrezi în respectivele deadline-uri.”

    Doza potrivită de presiune

    Cât priveşte greşelile, Elena Gheorghe spune că din perspectiva sa cel mai important este să fie privite, în primul rând, toate opţiunile. „Ştii că poţi să greşeşti, pentru că n-ai cum să nu greşeşti ca om, dar măcar la final, când tragi linia poţi zice «OK, am încercat, atât s-a putut». E important să nu punem presiune mai mult decât trebuie, pentru că oricum ea există şi este destul de mare. Au fost şi decizii care nu au fost neapărat cele mai bune, dar în contextul respectiv, cu datele de la momentul acela, atât s-a putut.” Cât priveşte lecţiile învăţate din greşeli, spune că sunt legate de decizii de business care acum trebuie gestionate. Şi adaugă că uneori cifrele pot să arate o soluţie, dar e important şi instinctul, primul gând legat de o anumită acţiune. „Eu îmi urmez instinctul, dar în momentul când eşti responsabil de o echipă, trebuie să discuţi, nu poţi doar anunţa o decizie, spunând că «asta îmi spune intuiţia». Mai există şi partea de business, de cifre care se discută «pe masă» întotdeauna.”

    Ce contează mai mult în luarea unei decizii? Cifrele sau instinctul? „Cred că 50/50. Mă bazez mult pe cifre şi de multe ori le şi spun colegilor că e bine să avem cifre la dispoziţie, ponderăm emoţiile. Asta zic şi în momentul în care trebui să evaluăm o situaţie: să ne dăm doi paşi în spate, pentru imaginea de ansablu. Trebuie să decidem – ce pierdem, ce câştigăm, ca să mai scădem un pic din presiune. Cifrele ne ajută foarte mult. Dar câteodată mai sunt şi decizii greşite.” Cât priveşte limita dintre greşeală şi eşec, în opinia Elenei Gheorghe, aceasta depinde de perspectivă, de felul cum vrei să le priveşti. „Poţi să priveşti şi o greşeală ca eşec şi invers, dar o greşeală pare că e mai mică.”

    „Ştii că poţi să greşeşti, pentru că NU ai cum să nu greşeşti ca om, dar măcar la final când tragi linia poţi zice «OK, am încercat, atât s-a putut». E important să nu punem presiune mai mult decât trebuie, pentru că oricum ea există şi este destul de mare. Au fost şi decizii care nu au fost neapărat cele mai bune, dar în contextul respectiv, cu datele de la momentul acela, atât s-a putut.”

    Elena Gheorghe, country manager al PayU GPO România

    În urma anumitor decizii, a învăţat să calibreze şi aportul instinctului, să discute mai mult, să nu acorde atenţie excesivă presiunii deadline-urilor. „Cred că am învăţat cum să comunic în anumite situaţii, când suntem sub presiune, şi în continuare învăţăm. Mi se pare că e un aspect care nu are limită, pentru că lucrurile evoluează. Am învăţat că poţi să înveţi şi de la cei care poate nu neapărat au atâta experienţă cât tine, dar vin cu altă viziune, sunt atentă la astfel de colegi şi cer părerea. Poţi să greşeşti pentru că deja eşti pe un format anume şi cineva cu perspectivă mai fresh poate să vină şi cu altă opţiune. Am învăţat să pun şi astfel de întrebări, chiar şi celor care nu sunt neapărat foarte implicaţi într-un topic, de exemplu, dar e bine să vezi o altă perspectivă decât bula în care trăim noi”, explică Elena Gheorghe abordarea sa.

    Spune că pune întrebări tocmai pentru că uneori când trăim în bula noastră, e posibil să privim greşit anumite aspecte sau decizii, „unde poate poţi să obţii un pic mai mult, dar obţii mai puţin pentru că vezi doar în anumite perspective.”

    Despre comunicare, reprezentanta PayU spune că a devenit mai complicată, mai ales după pandemie. „Se simte impactul. Subiecte pe care înainte le discutai zilnic, poate vorbeai direct cu colegul în birou, acum, dacă e online, există riscul să nu te înţelegi. Şi practic cred că se şi lucrează mai mult din cauza asta, pentru că trebuie să formalizezi, să confirmi dacă subiectul a fost înţeles sau nu. Acesta este un challenge. Noi lucrăm hibrid şi ţin foarte mult să ne vedem două zile pe săptămână la birou, astfel încât măcar să menţinem acest human touch (latura umană – n.red.) şi pe cât posibil unde nu ne înţelegem online, să ne înţelegem faţă în faţă. Nu e simplu.”

     

    Onestitate înainte de toate

    De-a lungul anilor, Elena Gheorghe s-a axat pe un set de valori la care ţine foarte mult. „Contează să fii deschis, să fii tu însuţi. Dacă nu eşti aşa, se observă, şi în busineesul PayU nu ne ajută.” Ce înseamnă să fie cineva el însuşi? Să spună ce gândeşte, să fie onest. „În primul rând să spui ceea ce gândeşti, pentru că dacă tu gândeşti ceva, dar spui altceva, în primul rând creezi o presiune asupra ta, pentru că, la un moment dat, tot apare o nemulţumire. Ţin foarte mult şi la onestitate. Şi la deschidere, chiar şi în a prezenta un challenge, pentru că experienţa la PayU a arătat că dacă ne provocăm unii pe alţii putem găsi şi soluţii mai bune”, conform executivului.

    O altă valoare se leagă de flexibilitate, în sensul de a fi dispus să asculţi şi părerea altuia. „Cred că aceste abordări m-au şi ajutat de-a lungul timpului. De exemplu, flexibilitatea, adaptabilitatea şi discuţiile deschise m-au ajutat să găsesc soluţii şi în relaţia cu clienţii, şi cu partenerii, şi cu colegii.” Cât priveşte situaţia de a concedia pe cineva, spune că a avut această experienţă, dar nu din pricina unei greşeli, pentru că la PayU, „nu operăm cu greşeli, ci doar cu planuri de dezvoltare şi dacă respectivul angajat chiar nu-şi doreşte să evolueze, dacă îi faci un plan de dezvoltare şi nu încearcă să evolueze, atunci e clar că nu pot să continui împreună cu el.”

     

    Inovaţie venită din nevoie

    Dinamica domeniului, despre care nu ştia nimic, pentru că nu l-a „atins” în audit, este un factor esenţial care a atras-o în universul plăţilor digitale. La început a fost provocator, datorită contextului, pentru că, povesteşte ea, în 2011 când s-a alăturat companiei, începuse să apară competiţia pentru PayU şi erau necesare soluţii noi. „Când apare competiţia, vin, de exemplu, cu comisioane mai mici, şi trebuie să vezi cum poţi să reacţionezi, să te gândeşti la soluţii cu care să-ţi menţii valoarea adăugată şi profitabilitatea”, declară Elena Gheorghe.

    Compania a lansat de-a lungul anilor multe soluţii inteligente, dar cel mai mare impact, evaluează executivul, se leagă de începuturi. „Când am început să lucrăm cu băncile, să ne gândim cum să facem asta, cum să implementăm plăţile cu rate şi varianta de salvare a cardului. Avem şi experienţe când am pornit într-un fel şi ne-am dat seama că nu o să meargă şi n-o să fie scalat. Şi ne-am regrupat. De exemplu, pentru salvarea de card, ne-am dat seama că am fi dependenţi de o singură bancă sau de un singur sistem.” Ca urmare, s-au regrupat astfel încât să construiască altceva, care să permită, de fapt, să ofere un mecanism de backup către comercianţi. „Colaborarea cu băncile locale este, de altfel, unul din punctele noastre foarte valoroase şi când discutăm despre competiţia globală. POS sharing în offline a pornit din online, de la PayU, când am început să ne integrăm cu diverse bănci. Şi ce e foarte interesant este că inovaţia a pornit dintr-o provocare, din nevoia de a rezolva ceva la momentul respectiv.”

    Bio

    Œ♦  Elena Gheorghe, country manager al PayU GPO România – liderul pieţei de plăţi digitale din România – este una dintre cele mai influente voci din industria locală de plăţi. Parcursul său în cadrul companiei a început în 2011, iar evoluţia profesională a fost organică, trecând prin roluri-cheie precum finance manager şi business development manager, înainte de a prelua funcţia actuală, în mai 2020.

    ♦  Pe tot parcursul mandatului său, a coordonat procesul de finanţare pentru extinderea platformei locale la nivel internaţional, a gestionat procesul de transformare organizaţională şi fuziunea transfrontalieră a companiei şi a consolidat parteneriate strategice cu instituţii financiare din România, Ungaria şi Bulgaria, pentru a deservi comercianţii din regiune.

    Pentru a-şi menţine poziţia de lider de-a lungul anilor şi construcţia parteneriatelor cu cele mai mari companii din zona comerţului electronic, reprezentanta companiei este de părere că a fost de folos faptul că atunci când au apărut provocări s-au gândit la diverse soluţii, unele chiar out-of-the box, care sunt astăzi aplicate. „Ne-am asumat să luăm decizii dificile atunci când chiar trebuie să luam astfel de decizii. De exemplu, dacă ar trebui să decidem să renunţăm la un partener sau altul. Câteodată ai situaţii când trebuie să decizi întreruperea unui parteneriat, dar trebuie să o faci în mod deschis, onest, astfel încât să poţi lăsa uşa deschisă pentru momentul în care te poţi întoarce la acel partener, să faci business cu el.”

    Cât priveşte cele mai mari provocări din industria de plăţi digitale în prezent, acestea se leagă de dinamica cu care vin soluţii în general în domeniul plăţilor, nu neapărat în România, ci sunt vizibile la nivel de trenduri internaţionale. „Le vedem şi prin prisma faptului că PayU este un jucător global şi înţelegem tendinţele din alte părţi, cum pot să ajungă şi în România. Competiţia, evident, este o provocare.”

    O altă provocare, punctează Elena Gheorghe, este faptul că în România în ecommerce, între 63% şi 65% sunt încă plăţi cu cash la livrare. „O provocare este să găseşti soluţiile cu care să capturezi potenţialul acesta pentru clienţii care poate nu vor să plătească cu cardul.”

    Privită din perspectiva macroeconomică, şi a statisticilor de anul trecut pe BNR, Elena Gheorghe observă că plăţile cu cardul sunt la acelaşi nivel cu retragerile. „Vedem că există potenţial şi trebuie să identificăm ce anume îi face pe clienţi să scoată banii de pe card şi cum am putea veni cu soluţii pentru astfel de perspective. Evident, pentru companii există şi provocări în ceea ce priveşte bugetele de livrat.”

    Cât de diferit e consumatorul din România faţă de alte pieţe? „România cred că are cea mai mare pondere, din ce ştiu, la momentul actual în Uniunea Europeană din perspectiva plăţilor cu cash în ecommerce. Pentru cei care activează în domeniul nostru sau pentru cei care vor să vină ca investitori în România este un lucru bun. Este potenţial, dacă vorbim de retrageri de numerar de pe card. Privind şi din perspectiva a ceea ce se întâmplă în regiune, România e o piaţă care este încă în dezvoltare şi are un potenţial foarte mare de a creşte. Poate să ajungă după Polonia, la capitolul ecoomerce cel puţin, pentru că aşa cum suntem noi, nu avem nişte pieţe mature, dar totuşi stăm bine la nişte indicatori.” Elena Gheorghe punctează că diverse companii care fac analize în ceea ce priveşte România observă că investitorii par să cam aibă două ţări în vizor – Polonia şi România.

    Cât priveşte colaborările cu clienţii, reprezentanta companiei puncterază că acestea sunt bune, unele dintre ele fiind iniţiate de foarte mulţi ani. „Avem clienţi cu care lucrăm din 2006, de exemplu. PayU a fost iniţial Gecad Payments, o companie înfiinţată în 2004 de Radu Georgescu, după 2011 a fost cumpărată de Nasper şi atunci a luat numele PayU.”

    Cum a prognozat compania încă de la începutul lui 2024, piaţa locală de comerţ electronic, care cuprinde atât bunuri, cât şi servicii vândute online, a continuat să crească, atingând o valoare de 11,7 miliarde euro până la sfârşitul anului, afirmă Elena Gheorghe. „Unul dintre principalele motoare de creştere a fost sectorul serviciilor – inclusiv călătoriile, divertismentul şi transportul – care a înregistrat o creştere anuală medie de 30 %. Consumatorii sunt din ce în ce mai atraşi de avantajele serviciilor online în materie de confort şi economisire a timpului. Rezervarea şi plata online a zborurilor, vacanţelor, livrărilor de alimente sau serviciilor de ridesharing sunt pur şi simplu mai rapide, mai convenabile şi mai eficiente.”

    Tendinţa de creştere din e-commerce ar urma să continue şi anul acesta, iar PayU se aşteaptă la o     creştere de 11,5%. „Segmentul serviciilor va continua să joace un rol central în această evoluţie. În ceea ce priveşte plăţile online, tendinţele actuale indică o creştere continuă a portofelelor digitale, a soluţiilor BNPL şi a plăţilor account to account, alături de o preferinţă din ce în ce mai mare pentru plăţi fără sincope, cu un singur click. Piaţa  locală se aliniază tot mai mult tendinţelor globale în materie de plăţi, iar companiile care se adaptează la aceste inovaţii vor obţine un avantaj competitiv semnificativ”, declară Elena Gheorghe.

    „Am învăţat că poţi să înveţi şi de la cei care poate nu au neapărat atât de multă experienţă cât tine, dar vin cu altă viziune, sunt atentă la astfel de colegi şi cer părerea.”

    Elena Gheorghe, country manager al PayU GPO România

    În 2025, PayU România se axează, în continuare, pe inovaţii în domeniul soluţiilor de plată, susţinând în acelaşi timp dezvoltarea business-urilor locale şi potenţialul acestora de a fi competitive la nivel regional. PayU se poziţionează nu doar ca un furnizor de soluţii de plată, ci ca un partener strategic pentru creşterea şi extinderea regională a comercianţilor locali.

    Sub conducerea Elenei Gheorghe, PayU a dezvoltat o colaborare solidă între echipele locale, regionale şi partenerii locali, inclusiv băncile locale pentru implementarea unor soluţii şi modele de business inovatoare. Printre acestea se numără primul smart routing între bănci, primul marketplace din România, plăţile în rate cu cardul, serviciile Instant Money Back / Fast Refund, ratele off-us prin Visa, soluţiile Buy Now Pay Later (BNPL) şi Slice, precum şi transferurile instant prin tehnologiile Visa Direct şi MoneySend si multe altele.

    În România, sub coordonarea ei, PayU GPO a dezvoltat parteneriate cu branduri precum Allianz-Ţiriac, Altex, eMAG, F64, Hidroelectrica, Fashion Days, Flanco, JYSK, NN, OLX, PC Garage, Tazz, TBI Bank, Telekom, Vodafone şi alţii.

    Pentru construcţia acestor parteneriate de lungă durată, Elena Gheorghe spune că a contat că PayU încearcă întotdeauna să găsească soluţii la nevoile clienţilor, la provocările care există în piaţă. „De exemplu, în industria de utilităţi, noi vedem în continuare că nu e neapărat o rată mare de penetrare a plăţii online. A evoluat faţă de momentul când am venit eu, dar în continuare există un potenţial destul de mare şi cred că, de fapt, digitalizarea României, dacă este să mergem aşa la un nivel macro, se poate realiza şi prin plată, în special pentru industriile unde costurile pentru client sunt recurente. Adică există un obicei lunar, unde el trebuie, de exemplu, să facă o plată digitală şi are acces la o aplicaţie, poate mobilă. Frecvenţa obiceiului, practic, îl ajută să se familiarizeze din ce în ce mai mult cu partea digitală”, afirmă Elena Gheorghe.

     

    Actor în piaţa digitală

    Beneficiile plăţilor digitale sunt multiple, în opinia reprezentantei PayU, care dă şi un exemplu, al companiilor de utilităţi, care pot să-şi încaseze mai repede plăţile, dar şi pentru client. De exemplu, dacă un client uită să plătească o factură, o plată online se vede imediat la client, care are confirmare instantă. „Noi putem oferi inclusiv posibilitatea comerciantului să debiteze el, după ce şi-a dat clientul acordul, astfel încât să nu ajungă în situaţia în care să uite să plătească factura şi să-i fie sistate serviciile.”

    Elena Gheorghe subliniază şi că portofelele digitale prind avânt: „Am observat o creştere semnificativă a portofelelor digitale, Google Pay şi Apple Pay reprezentând acum 10% din totalul tranzacţiilor online. Mai mult, soluţiile Buy Now, Pay Later (BNPL) au înregistrat o creştere de peste 100% anul trecut, reflectând o cerere clară a consumatorilor pentru gestionarea flexibilă a cheltuielilor. În plus, pe baza datelor privind tranzacţiile PayU GPO pentru 2024, valoarea medie a coşului de cumpărături pentru plăţile în rate este de aproximativ trei ori mai mare decât pentru tranzacţiile cu plată integrală. Acest lucru indică faptul că plăţile în rate prelungite cu dobândă zero contribuie la creşterea valorii medii a comenzilor şi la creşterea vânzărilor globale, plăţile în rate reprezentând până la 30% din totalul tranzacţiilor pentru unii comercianţi online.”. 

    Cât priveşte demararea unor noi parteneriate, cerinţele clienţilor sunt direct proporţionale cu mărimea lor. „Cu cât clientul este mai mare, cu atât este mai provocator, pentru că apar cerinţe specifice din partea sa. Dacă este un client mai mic, încercăm noi să facem procesul de onboarding cât mai simplu. Ea adaugă că în ultimii ani compania a lucrat cu comercianţi foarte mari şi s-au familiarizat deja cu o parte din cerinţe, care sunt deja adresate, „pentru că am făcut diverse dezvoltări şi am învăţat cum să dezvoltăm astfel încât să preîntâmpinăm astfel de cerinţe. Am ajuns inclusiv la conceptul de avea soluţii de backup dezvoltate, pentru cazul în care se întâmplă ceva cu o bancă cu care lucrăm să punem backup imediat cu o altă bancă, astfel încât comerciantul să aibă disponibilă plata în continuu, pentru a nu fi un deranj vizibil clientului final.”

    Tot ea subliniază că digitalizarea nu mai este doar un avantaj competitiv, ci un drept pentru consumatori şi un imperativ pentru economie.

    Cât priveşte planul pe termen lung, deşi are în minte posibilitatea unei aventuri antreprenoriale, „cu siguranţă tot în domeniul tehnologiei”, se vede, în continuare, tot în cadrul PayU, „pentru că mai sunt multe de construit aici”, conchide Elena Gheorghe. 

     

    10 sfaturi pentru tineri la început de drum

    1. Îndrăzneşte să visezi.

    2. Cred că absenţa unui ghidaj autentic care te poate ajuta să descoperi şi să-ţi urmezi cu adevărat pasiunile, te poate conduce la decizii dictate de circumstanţe. Pe termen lung, acest lucru poate genera stări de nemulţumire şi o lipsă de armonie cu tine însuţi.

    3. Asumaţi-vă propriul eu – autenticitate şi asumarea a ceea ce eşti.

    4. Faceţi un plan, după ce identificaţi ceea ce vă doriţi.

    5. Stabiliţi clar care sunt următorii paşi pe care vreţi să îi parcugeţi în viaţă sau în carieră.

    6. Nu ezitaţi să cereţi ajutor atunci când aveţi nevoie. Indiferent de temerile sau ezitările pe care le puteţi avea, solicitarea sprijinului este un act de înţelepciune, nu de slăbiciune.

    7. Nu vă opriţi niciodată din învăţat, în special în ce priveşte evoluţia tehnologică şi adoptaţi instrumentele care vă pot spori eficienţa – de la Microsoft Office până la soluţiile AI moderne. Este esenţial să căutăm constant modalităţi de a optimiza modul în care muncim, pentru a lucra mai inteligent, nu mai mult.

    8. Schimb constant de experienţe cu alte culturi, pentru că oferă o altă perspectivă, nu doar cea pe care o vedem în România. Deşi nu suntem cei mai pesimişti din regiune, avem tendinţa să fim rezervaţi în anumite aspecte unde o doză sănătoasă de optimism ar fi benefică.

    9. Găsiţi un echilibru între carieră, sănătate şi viaţa personală.

    10. Nu uitaţi să râdeţi, să vă bucuraţi de viaţă. Provocările sunt zilnice, dar românii au capacitatea de a face haz de necaz, pentru a le face faţă.

     

    Întrebări din discuţia cu Elena Gheorghe

    Ce înseamnă funcţia de country manager la PayU?

    Înseamnă să lucrez cu echipă locală, dar şi cu echipe regionale. Vorbim de o multinaţională, cu organizare matricială, deci cooperare atât pe plan intern, cât şi extern. Sau, simplu spus, să lucrezi şi intern şi extern pentru ceea ce doreşti să obţii. Funcţia înseamnă şi o presiune, pentru că atunci când eşti lider este important cum menţii poziţia, portofoliul, cum să aduci business nou. Apar provocări – cum să fii informat şi ce trenduri se conturează în lume, iar apoi să te gândeşti cum se pot aplica în România.

    Cum arată o zi din agenda ta?

    De regulă, calendarul meu este pe jumătate rezervat cu cel puţin cu o lună în avans, uneori chiar mai mult. Programul variază în funcţie de tipul de activitate: în perioadele de lucru online predomină meeting-urile virtuale, iar în cele offline alternez între întâlniri la birou şi întâlniri externe cu clienţi sau parteneri potenţiali.

    Vorbeşti cu toţii oamenii din companie?

    Deşi nu îi cunosc pe toţi colegii, am relaţii strânse cu echipa din regiunea noastră. Activitatea noastră se desfăşoară atât local, cât şi regional în Europa Centrală şi de Est, ceea ce mă pune în contact cu profesionişti din diverse departamente din regiune. Uneori colaborez chiar şi cu echipe din America Latină, întrucât organizaţia noastră operează pe mai multe continente. PayU procesează plăţi în peste 40 de pieţe şi are birouri locale în 13 ţări”

    Câte ore lucrezi pe zi?

    10-12. Nu e ca în audit, acolo erau mai multe ore. Dar perioada pandemiei a pus o mare presiune  şi totul a devenit foarte accelerat pentru domeniul nostru. Eram obişnuiţi cu ritmul, pentru că lucrăm în plăţi digitale, plăţi online, dar pandemia a accelerat totul. Dinamica actuală din industria plăţilor este foarte intensă, ceea ce înseamnă că analizele de piaţă, discuţiile strategice sau consultările cu colegii pot rescrie adesea modul în care arată programul standard de lucru.

    Care e cea mai provocatoare parte a funcţiei tale în prezent şi care este cea cea mai frumoasă faţetă a funcţiei tale?

    Cea mai mare provocare o reprezintă motivarea echipei în momentele de impas. Adoptăm strategia ‘celor doi paşi în spate’ – analizăm ce funcţionează şi ce nu, tragem linia şi căutăm o perspectivă nouă pentru a încheia cu succes. Această provocare este amplificată de modul nostru hibrid de lucru.

    Cel mai frumos aspect este reuşita în ciuda obstacolelor. Să atragi parteneri şi comercianţi noi chiar şi atunci când şansele par mici, dar să perseverezi pentru un obiectiv mai mare – contribuţia la digitalizarea României. Este o satisfacţie deosebită când visul devine realitate, aşa cum s-a întâmplat în cazul Hidroelectrica.

    În ce priveşte motivarea oamenilor, că ziceai că e dificilă, ai constatat că există mecanisme diferite prin care pot fi motivaţi oameni din generaţii diferite?

    Există diferenţe, dar şi un numitor comun fundamental: înţelegerea motivaţiilor personale. Identificarea factorilor declanşatori te ajută să înţelegi comportamentul celorlalţi şi să îţi adaptezi abordarea pentru a răspunde nevoilor lor autentice. În esenţă, totul se rezumă la a descoperi ce îşi doreşte cu adevărat să realizeze la nivel personal omul din faţa ta.

    Care sunt cele mai eficiente metode de motivare?

    E dificil de spus pentru că nu există nişte criterii general valabile. Un test Galup a evidenţiat că una dintre aptitudinile mele este individualizarea, în sensul că eu privesc un om ca pe un individ, îl iau cu plusuri şi cu minusuri, încerc să găsesc un mod de abordare în funcţie de cum e el. Dar, repet, e important să înţelegi omul respectiv şi la nivel personal, pentru că asta îţi poate oferi claritate în momentele în care  poţi să apeşi pedala şi în cele în care nu poţi să faci asta.

    Pe tine ce te motivează?

    Să fac ceea ce îmi place. În momentul în care n-aş mai face ceea ce îmi place, m-aş opri. Dar deocamdată mă motivează ceea ce fac, şi pentru că văd că avem un impact nu doar la nivelul industriei noastre, ci şi în general pentru economia din România. Ce înseamnă practic plăţile online? Plăţi digitale, cu care ajungem la mulţi români, prin serviciile pe care le oferim.

    Ce greşeli ţi se par impardonabile în relaţia cu colegii, cu colaboratorii, poate cu clienţii?

    În relaţia cu colegii nu apreciez minciuna. Sunt o persoană deschisă şi îi încurajez, indiferent care e situaţia, să vorbim deschis. Mă refer la minciuni cu impact. Iar în ce-i priveşte pe parteneri, sunt cele legate de deschidere – dacă nu vrei să mai lucrezi cu mine, e OK, poţi să-mi dai măcar un feedback, să-mi spui care e motivul. Cred că aceasta e o abordare constructivă pentru ambele părţi.

    Care este părerea ta despre inteligenţa artificială şi cum crezi că va impacta domeniul?

    Trăim într-o lume extrem de dinamică, inovaţia tehnologică e aici şi o să rămână. Această dinamică ne inspiră zilnic la PayU, întrucât conştientizăm potenţialul nostru de a genera impact semnificativ în România prin activitatea noastră.

    Legat de AI încerc să menţin o perspectivă echilibrată. Dacă eşti într-o zonă în care ai valoare adăugată, AI va ajuta să-ţi reduci din timpul de lucru. Însă pentru rolurile care presupun exclusiv activităţi mecanice – cum ar fi introducerea datelor dintr-o factură – transformarea este inevitabilă. În aceste cazuri, perfecţionarea profesională devine esenţială, deoarece automatizarea va prelua astfel de responsabilităţi. Deci cred că AI ne va forţa pe fiecare să ne uităm cu ce putem veni ca valoare adăugată într-o companie. Şi va forţa foarte mult zona de reeducare.

    AI va trebui să fie asistat pentru diverse decizii, pentru că poate la fel de bine să dea nişte soluţii proaste. Din experienţa mea directă, chiar şi atunci când am furnizat context complet şi am ghidat procesul, rezultatele au fost nesatisfăcătoare, demonstrând limitele actuale ale tehnologiei şi necesitatea ghidajului uman.

    Cum ar arăta o zi de shopping în 2040?

    O să venim cu metode de plată cu plată, care nu o să fie neapărat pe bază de card, o să fie pe bază de cont bancar, cum ar fi plată prin open banking sau QR code, de exemplu RoPay. Dacă vorbim de 2040, cred că inteligenţa artificială, AI-ul va transforma radical shopping-ul. Algoritmii vor anticipa preferinţele consumatorilor cu o precizie extraordinară, generând sugestii de produse şi campanii de marketing extrem de ţintite. Această evoluţie va genera o provocare majoră în peisajul retail-ului digital. În prezent, fiecare retailer îşi dezvoltă propriile aplicaţii, însă viitorul aparţine unei experienţe unificate, în care AI-ul va funcţiona ca un intermediar universal de căutare şi selecţie. Aici se va purta adevărata bătălie competitivă. Plăţile digitale vor deveni instantanee.Tranzacţiile se vor putea finaliza prin comenzi vocale sau prin recunoaştere facială, eliminând complet necesitatea interacţiunii fizice cu dispozitivele. Cumpărăturile vor deveni un proces fluid, aproape invizibil din perspectiva utilizatorului.

    Ai refuzat vreodată vreun job? 

    Da, am refuzat oferte de job pentru ca am considerat ca ceea ce fac are un impact mai mare. 

  • Mobilier auto

    Cunoscut pentru creaţiile sale năstruşnice, colectivul de artişti şi designeri MSCHF revine cu o colecţie de mobilă şi accesorii. Colecţia, intitulată „MSCHF x Mercedes-AMG”, este compusă din piese la realizarea cărora, aşa cum arată şi numele, s-au întrebuinţat diverse piese de la autovehicule Mercedes-AMG, scrie Dezeen. Printre elementele colecţiei se numără o canapea cu faruri în braţe, un grătar la care s-a folosit o grilă frontală, un scaun confecţionat din trei tetiere unite de ţevi metalice galbene sau o lampă prevăzută cu centură de siguranţă, care necesită introducerea centurii în lăcaşul ei pentru a se aprinde.

  • Mihaela din connecticut şi Alina din Ohio

    Sunt fascinat de oamenii, de românii care la un moment dat, fără să mai fie la 20 de ani, după ce termină şcoala, dintr-o dată decid să plece în lume, să-şi facă o altă viaţă, să aibă o altă carieră profesională, să aibă un alt drum. Şi nu pleacă din motive financiare, chiar deloc.

    Dacă ar fi fost în anii ’90, la începutul anilor 2000, când au plecat foarte mulţi, sau poate imediat după criza din 2008, când am avut un exod destul de puternic, aş mai fi zis. Dar acum, în timpurile noastre, când România, cel puţin statistic, este la cel mai înalt nivel din punct de vedere economic, când viaţa socială este destul de diferită faţă de cum a fost în anii ’90?

    Poate aşa văd eu lucrurile.

    Când am fost în luna mai la Washington, m-am întâlnit/reîntâlnit la Ambasada României de acolo cu Mihaela Ungureanu, cea care până în toamna lui 2021 a fost CEO, cea mai înaltă poziţie de management, al farmaciilor Dona, un business care atunci avea venituri anuale de 1,5 miliarde de lei, adică peste 300 de milioane de euro. Ea era unul dintre cei mai cunoscuţi executivi din industria farma. Să laşi peste noapte o funcţie de top în România şi să pleci aproape cu totul în Statele Unite, să o iei practic de la capăt într-o altă ţară, într-o altă lume de business, într-un alt job, este fascinant.

    Mihaela Ungureanu este acum administratorul unui club nautic în Connecticut, deţinut de familia Winklevoss (cei doi fraţi gemeni Winklevoss au fost unii dintre fondatorii Facebook).

    Cum este să o iei de la capăt într-o altă lume, unde nu te ştie nimeni şi unde nu ştii pe nimeni? (Peste tot este o lume de networking, mai ales în business.)

    O singură întrebare, foarte multe răspunsuri. Dar, până la urmă, e o nouă experienţă de viaţă.

    Poate mulţi dintre noi, după ce am văzut cum s-au desfăşurat lucrurile în cei 35 de ani de la căderea comunismului, am fi luat alte decizii, poate am fi vrut să avem mai multe experienţe în carieră. La un moment dat te gândeşti că timpul tău a trecut.

    Dar uite, nu este aşa, cel puţin din perspectiva Mihaelei Ungureanu.

    Dacă pe Mihaela Ungureanu o cunoşteam, ea fiind prezentă în ZF şi BUSINESS Magazin, la Washington am interacţionat şi cu o altă româncă, Alina Hărăstăsanu, care la un moment dat, de data asta în 2012, şi-a luat viaţa/cariera în propriile mâine şi a ajuns în SUA, iar acum este director pentru zona europeană pentru dezvoltarea relaţiilor cu investitorii din Europa care ar vrea să investească în statul american Ohio. Cum a ajuns cineva care a terminat Universitatea din Bucureşti în Ohio, mult prea departe de România, este la fel de fascinant. Cariera te poate duce în lume atât de surprinzător, încât te poţi mira şi tu unde ajungi.

    De ce a plecat Alina din România în Ohio? Unul dintre răspunsurile ei a fost că nu ar fi putut niciodată în România să ajungă într-o asemenea poziţie unde este ea acum, să reprezinte un stat american în a atrage investiţii străine. Se spune că America este ţara tuturor posibilităţilor, dar lumea mai mult se referă la a face bani. Este şi ţara tuturor posibilităţilor poate şi pentru o altă carieră.

    Românii s-au împrăştiat peste tot în lume. Dacă primul val, din anii ’90, a fost mai degrabă în căutarea unui job, oricare ar fi el, din care să câştigi mai mulţi bani decât cei 100-300 de dolari pe care puteai să-i încasezi în România, odată cu trecerea anilor lucrurile s-au mai schimbat. O parte s-au dus la studii, o parte au avut şansa să intre pe un drum de carieră în multinaţionale, o parte s-au dus în lume pentru a căuta o altă carieră, un alt job, o altă lume.

    Sunt sigur că exemplele Mihaelei din Connecticut (cu un MBA la Harvard) şi Alinei din Ohio (cu un MBA la The Ohio State University) pot fi regăsite la zeci şi sute de mii de români, care au ajuns peste tot în lume în nişte poziţii de top. Noi ştim mai puţin.

    Pentru noi percepţia este că toţi cei care au plecat din ţară – şi sunt peste 4 milioane – sunt căpşunari, au mers la cules de sparanghel, sunt bucătari şi chelneri, de altfel joburi extrem de respectabile, de care toţi avem nevoie până la urmă.

    Pe de altă parte, ar fi interesant de văzut, de consemnat, unde au ajuns românii care au vizat poziţii de management, de top management. Sunt fascinante cariera lor profesională şi răspunsurile la întrebările: de ce au plecat din România, ce nu au găsit aici, ce nu ar fi putut să facă în România, unde nu ar fi putut să ajungă în România şi unde au ajuns.

    La BM, noi am încercat să găsim români cu o carieră în afară care să ne răspundă la aceste întrebări, să scriem povestea lor. Şi vom continua.    

    Mihaela Ungureanu – Connecticut

    Ea  a deţinut până în toamna lui 2021 cea mai înaltă poziţie de management al farmaciilor Dona şi este acum administratorul unui club nautic în Connecticut

    Alina Hărăstăsanu – Ohio

    director pentru zona europeană pentru dezvoltarea relaţiilor cu investitorii din Europa care ar vrea să investească în statul american Ohio

  • Ne putem vedea liniştiţi de concedii, de planurile personale şi de carieră? Sau punem frână la consum şi investiţii?

    Cât de reală este uşurarea? Ne-a zdrelit niţel glonţul care ne-a trecut pe la ureche şi mulţi am trăit emoţii puternice cu prilejul celor mai recente alegeri. Iar pieţele s-au calmat, efectul a fost vizibil imediat asupra cursului euro/leu, bursa s-a înzdrăvenit, iar oamenii au tras adânc aer în piept. Mai e un hop totuşi, destul de important. Mediul economic este în expectativă, aşteaptă numirea noului guvern şi măsurile economice pentru redresarea deficitului bugetar uriaş. 

    Semnale de toate soiurile sunt în piaţă – de la lipsa de lichidităţi în piaţa bancară (BNR a intervenit organizând lunea trecută o licitaţie repo generală şi a dat băncilor comerciale 13,5 mld. lei, pe o săptămână), până la estimările bancherilor legate de reducerea ritmului de economisire. Mihail Ion, vicepreşedinte, Divizia Pieţe de Capital, Servicii Bancare de Investiţii şi Planificare Financiară Personală, Raiffeisen Bank România, a declarat într-un interviu pentru Ziarul Financiar că se aşteaptă ca economisirea să crească şi în 2025, chiar dacă într-un ritm ceva mai redus decât în 2024, deoarece ritmul de creştere reală a veniturilor disponibile ar putea să scadă.

    În plus, potrivit Indicatorului de Încredere Macroeconomică al Asociaţiei CFA România, încrederea în economie a scăzut în aprilie la cel mai mic nivel de la pandemie. Deficitul bugetar anticipat s-a majorat către 8% din PIB, iar creşterea economică anticipată a scăzut sub 1%.

    Una peste alta, diverse semnale indică faptul că deşi nivelul de adrenalină s-a redus, nu am ajuns la liman, iar pieţele plutesc în ape chiar dacă nu agitate, dar măcar tulburi. Multe companii sunt încă în expectativă, aşteaptă să vadă ce impact vor avea măsurile care vor fi luate. Ce urmează, în aceste condiţii? Cum să ne pregătim? Facem scenarii sau ne bucurăm de vara care tocmai a început şi aduce cu ea concedii şi relaxare? Oare în concediu vom deschide larg baierile pungii, ca de obicei în ultimii ani, sau vom fi mai cumpătaţi, gândindu-ne la ce ne aşteaptă? Pe termen scurt este puţin probabil să ne modificăm dramatic comportamentul de consum, fie că vorbim de mersul la cumpărături, cheltuieli pe servicii sau achiziţii majore. Nici măcar când vom plăti bacşişul pentru Uber, consumaţia de la terasă sau curierul care bate la uşă. Cutuma plătirii bacşişului este adânc înrădăcinată în compotamentul românilor, iar pentru sute de mii de oameni (coafeză, instalator, mecanic auto, livrator sau chelner) salariul este „mărunţişul” şi veniturile mai consistente se datorează „atenţiilor” primite de la clienţi. Valoarea acestor „atenţii” este suficient de interesantă pentru stat, care a introdus impozit pe acest tip de venituri în urmă cu doi ani; mai cu seamă operatorii din Horeca au făcut ceva vâlvă la momentul respectiv. Cum încasările au fost de circa zece ori mai mici decât estimările, o propunere de lege lansată anul acesta vizează eliminarea acestui impozit. În aceste condiţii, cine va avea mai mult de câştigat? Cei care primesc bacşiş? Clienţii care nu s-ar mai simţi la fel de presaţi să scoată mărunţiş din buzunare? Sau firmele care nu vor mai trebui să-şi bată capul cu colectarea acestor bani şi virarea taxelor aferente la bugetul de stat?   

    Întrebarea săptămânii în cadrul sondajului BUSINESS Magazin (realizat pe LinkedIn):

    În 2006, un material de pe coperta revistei, „Miliardul invizibil”, prezenta fenomenul bacşişului, o taxă pe care o plătim de bunăvoie, şi pe care o estima la 1 miliard de euro. În 2025, bacşişul mai e un gest de apreciere sau o obligaţie?

  • Cine este femeia ce conduce una dintre cele mai mari companii din România, cu afaceri de peste 2 miliarde de euro

    …spune Claudia Griech, CEO al E.ON Energie România. Cu o carieră de aproape 20 de ani în cadrul grupului şi o viziune orientată spre empatie şi responsabilitate, Claudia crede că adevăratul leadership se construieşte zi de zi – prin acţiuni care dau sens, prin curajul de a asculta şi prin dorinţa de a construi un viitor sustenabil pentru oameni şi comunităţi.

    Claudia Griech lucrează în compania E.ON Energie România din anul 2005, având roluri de management în zona de marketing şi vânzări, iar din poziţiile deţinute a coordonat cu succes transformarea segmentului B2C, în tranziţia de la statutul de furnizor de energie electrică şi gaze naturale la cel de furnizor de soluţii energetice. Din 2016 este membru al Boardului E.ON România, în funcţia de chief commercial officer. A preluat funcţia de director general al E.ON Energie România începând cu data de 1 mai 2021, având responsabilitatea integrală a segmentului Soluţii Clienţi, atât aria B2C, cât şi B2B. Totodată, Claudia îndeplineşte şi rolul de membru al Boardului E.ON România. Grupul E.ON este unul dintre liderii pieţei de energie, având în România o prezenţă consolidată de-a lungul a 20 de ani. Despre filosofia ei de leadership, a povestit în interviul pentru anuarul 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, lansat recent de BUSINESS Magazin.

    1. Care este citatul cheie care îţi defineşte viziunea profesională sau personală?

    Fii bun de câte ori se poate. Şi întotdeauna se poate!, spunea Dalai Lama. Acesta ar fi unul dintre principiile pe care le urmez atât în viaţa profesio­nală, cât şi în cea personală. Să fii bun în ceea ce faci, să fii cel mai bun, să încerci să fii un foarte bun profesionist şi, în acelaşi timp, să înţelegi că doar inteligenţa nu este suficientă. Umanitatea are nevoie de bunătate, de lumină sufletească, de blândeţe şi delicateţe, de empatie şi toleranţă. Cred că în afara acestor valori ne dezumanizăm şi-atunci la ce bun isteţimea, cultura, titlurile, inteligenţa, erudiţia, profesionalismul… Nimic nu poate înlocui calitatea noastră de oameni buni. Aşadar, cred în bunătate, în onestitate, frumos, adevăr. Zilnic încercăm să avem succes în ceea ce facem. Succesul – termenul acesta generic, este o continuă călătorie, nu o destinaţie, pe parcursul căreia încerci să fii bun. Pentru mine e mai importantă şi motivantă călătoria, acţiunea, nu destinaţia. Succesul nu e neapărat un scop în sine, ajungem la el pe măsură ce ne apropiem de sensul real al lucrurilor. Încercând să fim buni, în ambivalenţa termenului, nu putem cădea în capcanele în care ne prindem traversând alcătuirile lumii şi doar aşa ne putem păstra cât mai mult, cât mai vii, sentimentele, visele, lumea, încrederea… Redau aici credinţa lui Al. Paleologu din volumul „Despre lucrurile cu adevărat importante“, cel care spunea că „viaţa şi marile cărţi m-au făcut să ştiu că adevărata bunătate, cu zâm­betul ei îngăduitor şi perspicace, cu răbdarea ei imensă, dar nu nesfârşită, e totdeauna genială şi puternică, orice ar crede cinicii şi aşa-zişii oameni tari, adică slăbănogii sufleteşti.” Prin urmare, cred că suntem puternici dacă suntem buni!

    2. Cum arată „imaginea centrală” de pe vision boardul tău?

    The best way to predict the future is to create it! Aşadar, mereu sunt la răscruce de drumuri şi cred că drumul pe care trebuie să îl aleg este cel pe care tocmai îl construiesc. Sunt recunoscătoare pentru toate intersecţiile pe care viaţa mi le-a oferit, pentru toate bucuriile, momentele de cumpănă şi încercările pe care mi le-a scos în cale, pentru că nu am pierdut niciodată, ori am câştigat ori am învăţat. Trăiesc cu convingerea că învăţarea, curiozitatea trebuie exersate continuu cu forţa care nu vine decât din interior, singura care poate învinge îndoiala.

    3. Care sunt cele mai importante trei obiective pe care ţi le-ai propus pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Cred că un viitor sustenabil, digital şi curat sintetizează foarte bine ceea ce îmi doresc atât pentru mine, cât şi pentru clienţii E.ON. Îmi doresc foarte mult ca prin ceea ce facem în lumea energiei să reuşim să „democratizăm” energia, acest lucru însemnând să reuşim să oferim mai multe opţiuni clienţilor noştri să-şi producă şi să-şi gestioneze singuri energia, oferindu-le confort, siguranţă, predictibilitate. Exact aşa s-ar traduce şi rolul de playmaker în tranziţia energetică asumat de E.ON.

    În plus, recunosc că în ultima vreme nu-mi dă pace un gând: ce pot eu să fac aşa încât să reuşim să redăm acestei lumi umanitatea, să ne exersăm cultura dialogului, să învăţăm să ne respectăm opiniile, chiar şi atunci când sunt diferite. Încă nu am ajuns să transform acest gând în obiectiv, tocmai pentru că încă nu am găsit răspunsul, dar cu siguranţă este una dintre preocupări.

    4. Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru compania pe care o conduci?

    Curajul şi convingerea că decizia luată de mine aduce impact pozitiv şi că este în concordanţă cu valorile şi principiile mele. Stilul este omul însuşi, iar eu am crezut întotdeauna că dacă prin ceea ce fac, acţiunile mele îi inspiră pe ceilalţi să înveţe mai mult, să se implice mai mult, să fie mai entuziaşti, să implementeze schimbări reale, atunci poţi fi cu adevărat un lider. De cele mai multe ori nu te poţi vedea în mod clar până nu te vezi prin ochii celorlalţi. În acest sens, colegii mei, partenerii noştri sunt un real barometru pentru mine.

    5. Cum îţi foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social sau pentru a susţine alte femei în business?

    Bussinesul nu e de genul masculin. Eu cred în forţa femeilor, în capacitatea lor de a schimba faţa lumii pentru că au dovedit, de fiecare dată, tenacitate, intuiţie, empatie, creativitate, perseverenţă. Unul dintre privilegiile acestui rol este tocmai implicarea în comunitate şi faptul că pot susţine multe cauze sociale. Cred în binele pe care îl facem, cred că el este multiplicat de nivelul mare de voluntariat al colegilor mei. Şi mai cred că implicarea în comunităţile în care suntem prezenţi ne şi menţine ancoraţi în realitate, face ca strategia de business să abordeze şi nevoile pe care le identificăm astfel şi ne reaminteşte în permanenţă cât de norocoşi suntem că putem da o mână de ajutor acolo unde este mare nevoie. Prin tot ceea ce fac încerc să dăruiesc speranţă, încredere şi sensuri, puterea de a continua drumul. Să ofer din ceea ce eu am primit. Proiecte precum Dăruieşte lumină sunt campanii care ne-au învăţat că a face binele este un privilegiu. Iar bucuria este a celui care dăruieşte!

    6. Care este cea mai mare realizare personală de care eşti mândră, dincolo de cariera profesională?

    Cu siguranţă, bucuria familiei şi împlinirea omului prin oameni. Felul în care, în familie, ştim să fim împreună. Dar nu sunt mândră, sunt recunoscătoare pentru toate acestea. Familia mea e un model de existenţă unde găsesc echilibrul necesar pentru a fi în armonie cu mine şi cu lumea, ea rămâne cel mai mare dătător de sens în existenţa mea. De la oamenii din viaţa mea am învăţat că nu pot opri valurile, dar pot învăţa să navighez. Mă bucur că am reuşit să rămân ancorată în sistemul meu de valori şi nu am rătăcit prea mult.

    7. Cum îţi integrezi valorile personale în modul în care îţi conduci echipa sau compania?

    E esenţial ce porţi înăuntru, ce echilibru interior ai şi ce valori alegi din lumea aceasta ca să-ţi devină proprii. Acestea sunt integrate în viaţa profesională, pentru că şi aici valoarea cuvântului dat, demnitatea, adevărul, loialitatea sunt principiile fundamentale ale companiei care pot crea un modus vivendi sănătos, profesionist. Mă bucur că nu mi-am pierdut curiozitatea cunoaşterii, că după atâţia ani în diverse roluri de management am reuşit să nu am răspunsuri la orice, ci mai degrabă întrebări, să nu am doar certitudini, ci să mă las surprinsă de perspectiva celorlalţi. Aş spune că am crescut frumos împreună cu colegii mei, am învăţat să ne ascultăm unii pe alţii şi să găsim un set de valori comune: susţinerea reciprocă, curajul de a încerca lucruri noi, asumarea responsabilităţii, respectul, loialitatea, onestitatea, dar şi dorinţa permanentă de învăţare.

    8. Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe?

    Motivaţia este interioară, încerc să dau sens timpului ce mi s-a dat, fără ambiţii, doar cu bucurie şi entuziasm. Gândul că şi eu contribui la un efort mult mai mare pentru ca milioane de oameni să aibă parte de energia necesară în casele lor, zi de zi, indiferent de anotimp, indiferent de situaţia din piaţă, reprezintă o motivaţie puternică. Îmi place această zonă de business pentru că aici, în tot ceea ce faci, pui clientul pe primul loc. Fiind vorba despre oameni, nu avem voie să dezamăgim şi de aici pleacă totul.

    9. Ce hobby-uri sau activităţi te ajută să te relaxezi şi să îţi reîncarci energia?

    Încerc să găsesc sens, emoţie şi frumos în tot ceea ce fac şi de aceea nu aş face o distincţie între hobby-uri şi ceea ce fac zi de zi. Şi încerc să nu renunţ la ceea ce mă împlineşte şi mă bucură dincolo de viaţa profesională, să îmi acord câte un mic răgaz şi să privesc în mine şi în jur, altfel. Îmi place să citesc, este un obicei care mă îmbogăţeşte întotdeauna. Îmi fac timp să merg la teatru, la concerte, în călătorii sau în excursii de schi, pentru jocuri de strategie sau chiar grădinărit, uneori. Prin toate acestea reuşesc să văd o altă parte frumoasă a vieţii, să schimb puţin perspectiva şi, uneori, atitudinea.

    10. Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult atunci când ai nevoie de o pauză pentru a-ţi clarifica viziunea?

    Mă simt foarte bine când reuşesc să fac sport, mă ajută să mă concentrez într-un alt fel şi, implicit, să-mi limpezesc mintea. Aşa văd lucrurile într-o altă lumină şi atunci se creează terenul pentru inspiraţie. Când am şi timpul să accesez copilul din mine si să mă joc, indiferent că e vorba de construcţii lego sau puzzle reuşesc să îmi ordonez gândirea într-un fel care mă ajută să mă detaşez foarte mult de agitaţia cotidiană. Evident, toate astea se întâmplă acasă, locul unde mă simt cel mai confortabil şi unde nici o idee nu este prea îndrăzneaţă.

    11. Există o carte, un film sau o piesă de artă care te-a influenţat profund şi care reflectă valorile sau viziunea ta?

    Îmi este greu să mă limitez la o carte, un film… Cred că sunt suma a tot ceea ce am citit, a tot ceea ce am văzut şi m-a inspirat până acum. Toate au fost formatoare. Fiecare interacţiunea cu arta, în oricare dintre formele sale, este un prilej de reflecţie şi de întoarcere spre sine, spre ceea ce suntem şi spre ceea ce tindem să devenim. Am fost dintotdeauna fascinată de Constantin Brâncuşi, tânărul provenit dintr-o familie de ţărani cu şase copii, care pleacă din Hobiţa la Paris şi ajunge celebru, revoluţionând sculptura modernă. Brâncuşi ne învaţă că nimic nu te poate opri din drumul tău, şi că pentru asta este nevoie, la un moment dat chiar să te desparţi de mentor, în cazul lui, Rodin, ca să poţi să îţi iei zborul fiindcă „la umbra marilor copaci nu creşte nimic”.

    Determinarea lui Brâncuşi, zestrea sănătoasă cu care a venit din Gorjul natal, creativitatea şi puterea lui de muncă l-au făcut celebru şi fiecare sculptură de-a lui exprimă dorinţa de ascensiune şi perfecţiune, dorinţă pe care mi-o transmite de fiecare dată când îi văd operele. Un autor pe care l-am descoperit în ultimii ani şi a cărui scriitură mwă emoţionează de fiecare dată este Eric Emanuel Schmitt, iar ultima carte pe care am citit-o, Jurnalul unei iubiri pierdute, mi se pare cea mai frumoasă declaraţie de iubire făcută Mamei.

    12. Ce te motivează să continui drumul spre excelenţă în ciuda provocărilor?

    Motivaţia zilnică îmi vine din mai multe surse, dar ceea ce îmi doresc este să pot să fac ceva cu sens în fiecare zi. Ce nu îmi place deloc este să renunţ. O replică din, poate surprinzător, Rocky Balboa, pe care o redau aproximativ, e definitorie pentru mine: să fii învingător nu este despre cât de tare poţi lovi, ci despre câte lovituri poţi primi şi să continui să mergi mai departe („It’s not about how hard you hit. It’s about how hard you can get hit and keep moving forward. That’s how winning is done”). Succesul nu e niciodată final, contează curajul de a continua. Cred că puterea noastră, a oamenilor, de regenerare este un dar incredibil şi mai cred că nu există nimic fără rezolvare, cred că există lucruri pe care nu am încercat de suficient de multe ori să le facem pentru a reuşi. Iar drumul spre excelenţă de care spuneaţi, cred că nu e altceva decât rezultatul permanentei încercări de a face mai bine, excelenţa e o abilitate nu o atitudine. Motivaţia vine şi din faptul că în cei 20 de ani, în care am avut diferite roluri în domeniul energetic, am putut să contribui la transformarea acestuia într-un domeniu centrat pe nevoile clienţilor, accesibil şi prietenos, unde clienţii au posibilitatea de a relaţiona cu uşurinţă cu furnizorul lor, în orice situaţie.

    13. Dacă ai putea să înveţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    M-a preocupat dintotdeauna istoria artei. Mi-ar plăcea să învăţ arta restaurării. E un domeniu fascinant, care presupune o intervenţie asupra unui obiect de patrimoniu aflat într-un anumit stadiu de degradare, dar fără a aduce modificări esenţiale. A restaura înseamnă, aşadar, a păstra frumuseţea, autenticul, originalul, a conserva readucând la viaţă, însufleţind. Vei fi cel care păstrează frumuseţea poveştilor imemoriale.

    14. Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce?

    Acasă rămâne pentru mine locul unde mă regăsesc întru totul. Chiar dacă munca mea presupune să călătoresc mult, ştiu că oricât de solicitantă ar fi perioada aceea, mă întorc cu bucurie acasă, la Târgu-Mureş. Nu înseamnă că nu mă bucură fiecare călătorie de vacanţă, fiecare loc te îmbogăţeşte, descoperi culturi şi civilizaţii, aduni experienţe frumoase, îţi construieşti amintiri. Următoarea destinaţie visată, iar acum deja planificată, este o călătorie în Alaska, un loc pe care mi-am propus de multă vreme să îl explorez. 

    BUSINESS Magazin a lansat de curând catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a proiectului să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Claudia Griech, CEO al E.ON Energie România este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.