Category: Revista BM

  • Drumul de la un hobby la o afacere în toată regula. Unei tinere românce i-a venit iedeea în urma unei călătorii în altă ţară

    Alexandra Ghiţă a descoperit uleiul de măsline proaspăt într-o călătorie în Spania şi a decis să aducă şi pe piaţa din România un astfel de produs, iar aşa a luat naştere Olivinity, brand sub umbrela căruia se vând pe piaţa locală, atât prin intermediul magazinului online, cât şi prin prezenţa în băcănii şi alte locaţii, ulei de măsline, miere dar şi coşuri cadou personalizate. Ce urmează pentru unul dintre cele mai tinere branduri gourmet de pe plan local?

    Olivinity a început dintr-o experienţă personală, într-o călătorie în Spania. Am gustat acolo pentru prima dată un ulei de măsline proaspăt, direct de la presă. Gustul, textura, diferenţa faţă de ce găseam în supermarket m-au făcut să mă întreb de ce nu putem avea şi noi acces uşor la produse de calitate, autentice, cu trasabilitate clară. Aşa a apărut Olivinity – ca un proiect personal, fondat din nevoia de a aduce mai aproape produse curate, fără compromis”, povesteşte Alexandra. Ea are o experienţă de 25 de ani în domeniul Horeca şi studiat industria. Proiectul antreprenorial a pornit ca un side hustle (o sursă de venit dintr-un hobby – n.red.), dar a crescut constant şi a ajuns să devină focusul principal pentru ea, astfel că astăzi este antreprenoare full-time.

    Investiţia iniţială de aproximativ 20.000 euro a vizat în produse, branding, site şi logistică. De atunci, a reinvestit constant din veniturile generate. „Am început cu o selecţie restrânsă de uleiuri de măsline extravirgine, atent alese. Acum avem şi miere crudă, sare de mare neiodată, oţeturi balsamice artizanale, uleiuri de măsline certificate Demeter, sardine, marron glace şi coşuri cadou – toate din surse verificate, naturale şi fără procesări inutile”, punctează ea. Cum a crescut? Prin recomandări şi prin sinceritate, susţine fondatoarea Olivinity.

    „Nu am făcut «campanii  agresive», ci am comunicat transparent. Am spus ce oferim, de unde vine produsul, de ce contează. Clienţii au simţit asta şi au revenit”, menţionează ea. De altfel, uleiul de măsline, care are în esenţă o istorie de mii de ani, a devenit în ultimii ani o sursă de inspiraţie pentru mulţi antreprenori care s-au decis să aducă licoarea aurie şi vâscoasă pe meleaguri locale. Alături de uleiul de măsline, antreprenorii au cercetat şi alte produse gourmet asttfel că astăzi această nişă are un punct solid de plecare. De altfel, anul trecut a fost unul de consolidare pentru multe businessuri, aşa cum este şi cazul Olivinity.

    „Ne-am extins gama de produse, am crescut segmentul de cadouri gourmet, am intrat în colaborări corporate şi am ajuns la tot mai mulţi clienţi recurenţi”, punctează Alexandra Ghiţă. Produsele pe care le aduce de peste hotare se găsesc online pe olivinity.ro. dar şi  în câteva bacănii şi locaţii din Bucureşti şi în ţară. Produsele cele mai cerute sunt uleiurile Palacio de los Olivos (Picual şi Arbequina), mierea crudă Mel Santa Maria (iarbă neagră, lavandă, castan din Tras-os-Montes) şi coşurile cadou construite personalizat, după cum menţionează fondatoarea Olivinity.

    Mai departe, ea îşi propune să aducă în continuare produse autentice, de la mici producători care pun accent pe calitate, nu pe volum. „Ne concentrăm pe rafinarea experienţei online şi pe creşterea zonei de B2B – cadouri corporate, HoReCa, parteneriate cu afaceri care împărtăşesc aceleaşi valori şi degustări de ulei de măsline pe care deja le facem însă dorim să le extindem la nivel naţional”.

    Conform antreprenoarei, clienţii sunt persoane care îşi doresc produse curate, de origine sigură, şi care nu mai vor să cumpere „după ambalaj”. „Mulţi sunt oameni educaţi gastronomic sau pur şi simplu atenţi la ce consumă. Avem şi companii care aleg Olivinity pentru cadouri cu sens”.

    Despre lecţiile învăţate, Alexandra crede că dacă rămâi fidel viziunii tale, ai de câştigat. „Nu e uşor să ţii linia dreaptă, mai ales când piaţa merge adesea pe volume, nu pe calitate. Dar clienţii care te aleg o fac cu încredere şi revin. E un business care creşte sănătos”. Şi în acelaşi ritm vede şi următorii ani, astfel că nu vrea să transforme Olivinity un brand de volum, cu un reper în zona gourmet. Magazinul brandului Olivinity, operat de societatea Master Software Delivery SRL, a raportat la Ministerul Finanţelor o cifră de afaceri de 641.000 de lei în 2023. „În 3-5 ani vrem să aducem şi mai multe produse autentice, să dezvoltăm gama gourmet şi să rămânem un business sănătos, echilibrat şi respectat”, conchide antreprenoarea.  



    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Amis de la Fête – magazin cu brânzeturi şi vinuri

    Fondatori: Oana Moşanu şi Aurelien Marie

    Prezenţă: Bucureşti

    Cifra de afaceri 2024: 300.000 de euro

    Estimare cifră de afaceri 2025: plus 10% faţă de 2024

    Plan de dezvoltare: deschiderea de noi magazine


    Poartă-mă cu flori – haine sustenabile

    Fondatoare: Elena Stanciu

    Investiţii: 2.000 de euro

    Portofoliu: şosete, rochii, tricouri etc

    Prezenţă: online şi magazine fizice

    Cifră de afaceri 2023: 15.500 de lei


    BogCar Quality – complex de carting de agrement

    Cofondatoare: Aura Tudor

    Locaţie: comuna Independenţa, jud. Galaţi

    Număr karturi: 26

    Valoare investiţie nerambursabilă: 1,6 mil. lei


    Dognomz – mâncare pentru câini

    Fondatori:  Lavinia şi Mihai Toma

    Investiţie iniţială: 25.000 de euro

    Număr clienţi de la înfiinţare: peste 140

    Preţ abonament mâncare: de la 400 de lei


    I love cakes – cofetărie

    Fondatori: Mihaela Ruxanda şi soţul ei

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Cifra de afaceri 2024: 200.000 de euro

    Plan de dezvoltare: extinderea capacităţii de producţie



    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

  • Cristina Căpitanu, fondatoarea Lemon Interior Design: „Un lider adevărat nu doar stabileşte direcţia unei companii, ci şi insuflă o cultură care să inspire şi să motiveze”

    …crede Cristina Căpitanu, fondatoarea Lemon Interior Design. Pentru ea, excelenţa nu este o destinaţie, ci un drum parcurs cu pasiune, rigoare şi viziune. Pentru fondatoarea Lemon Interior Design, leadershipul înseamnă mai mult decât rezultate – înseamnă impact, echilibru şi autenticitate.

    Cristina Căpitanu s-a implicat în punerea bazelor Lemon Interior Design încă din 2004, studio care s-a axat pe furnizarea de servicii integrate de design şi management al amenajărilor interioare pentru piaţa rezidenţială. Ulterior, Lemon Interior Design a anunţat şi lansarea diviziei office, axată pe soluţii complete de proiectare, design şi implementare pentru configurarea spaţiilor de birouri, într-un mod personalizat, cât şi pe expansiunea internaţională. Antreprenoarea a studiat la Institutul Marangoni din Londra. În interviul pentru anuarul 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, ea a povestit despre modul în care şi-a propus să construiască prin proiectele sale sens, comunitate şi un nou standard în modul în care să ne trăim spaţiul.

    Care este citatul cheie care îţi defineşte viziunea profesională sau personală?

    Citatul care rezonează cel mai bine cu mine în această etapă a vieţii este: „Nu urmări succesul. Urmăreşte excelenţa, iar succesul va veni de la sine” – Deepak Chopra. Această idee este esenţială pentru mine, atât în plan personal, cât şi profesional, pentru că reflectă perfect modul în care îmi ghidez alegerile şi felul în care privesc atât dezvoltarea mea personală, cât şi pe cea a echipei Lemon. Într-o lume în care succesul este adesea măsurat în cifre şi rezultate imediate, cred cu tărie că adevărata reuşită vine din consecvenţă, din atenţia la detalii şi din pasiunea cu care îţi faci meseria.

    Excelenţa nu este un obiectiv pe termen scurt, ci o mentalitate, un standard pe care îl impunem în tot ceea ce facem. Această filosofie mă motivează în fiecare zi să rămân fidelă valorilor mele şi să mă concentrez pe impactul real pe care designul interior îl poate avea asupra oamenilor. Îmi aminteşte că succesul autentic este, în primul rând, despre satisfacţia de a şti că ai creat ceva valoros. În activitatea mea zilnică, acest principiu se traduce prin dorinţa de a evolua continuu, de a învăţa, de a inova şi de a găsi mereu soluţii mai bune. La Lemon, nu ne propunem doar să urmăm tendinţe, ci să creăm standarde, să aducem noi perspective şi să redefinim felul în care oamenii interacţionează cu spaţiile în care trăiesc. Pentru mine, excelenţa nu înseamnă perfecţiune, ci dedicare, autenticitate şi curajul de a merge mereu mai departe. Şi ştiu că, atâta timp cât mă concentrez pe a face lucrurile la cel mai înalt nivel de calitate posibil, succesul va veni ca o consecinţă naturală.

    Cum arată „imaginea centrală” de pe vision boardul tău?

    Pe vision boardul meu, imaginea centrală este „Coloana infinitului” a lui Constantin Brâncuşi, care se ridică spre cer, simbolizând creşterea continuă, progresul şi descoperirea unor noi perspective. Această imagine este pentru mine o reamintire a faptului că viziunea şi speranţa trebuie să ne însoţească în permanenţă şi că învăţarea şi evoluţia sunt procese fără sfârşit. Mă inspiră să fiu mereu deschisă la schimbare şi la auto-perfecţionare, iar, în acelaşi timp, să îi încurajez pe alţii să îşi urmeze visurile, să lupte pentru un viitor mai bun şi să înveţe constant. Totodată, „Coloana infinitului” îmi aminteşte că fiecare etapă a drumului contează – succesul nu vine dintr-un singur salt, ci dintr-o acumulare constantă de experienţe, decizii şi lecţii învăţate. Este un simbol al perseverenţei, al construcţiei pas cu pas şi al credinţei că orice progres, oricât de mic, contribuie la ceva mai mare.

    Care sunt cele mai importante trei obiective pe care ţi le-ai propus pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Următorii cinci ani sunt despre creştere, impact şi consolidare. Îmi doresc să construiesc nu doar proiecte remarcabile, ci şi un mediu în care creativitatea şi inovaţia să fie parte din fiecare zi, atât pentru echipa mea, cât şi pentru comunitatea noastră. Din punct de vedere al businessului, unul dintre cele mai importante obiective este să dezvolt o echipă puternică şi unită, formată din oameni care împărtăşesc aceeaşi pasiune pentru design şi care sunt mereu pregătiţi să depăşească limitele convenţionale. Cred că valoarea unui lider este dată de echipa sa, deoarece singur poţi ajunge mai repede la o destinaţie. Doar împreună poţi ajunge departe. Nu mă interesează doar să creăm spaţii frumoase, ci locuri care au sens, care spun poveşti şi creează emoţii. Un alt aspect esenţial pentru mine este educaţia şi mentoratul. Îmi doresc să contribui la formarea unei noi generaţii de arhitecţi şi designeri, să le ofer uneltele necesare pentru a înţelege mai bine această profesie şi pentru a-şi atinge potenţialul. Vreau să creez programe care să inspire tinerii şi să le arate că designul interior este mai mult decât o estetică – este o formă de comunicare, o modalitate de a transforma spaţiul în emoţie. Pe plan personal, cred cu tărie că echilibrul este cheia succesului. Familia este sursa mea de energie şi motivaţie. Într-o industrie dinamică şi solicitantă, este esenţial să îţi găseşti un punct de stabilitate, iar pentru mine acesta este timpul petrecut alături de cei dragi. Îmi propun ca, indiferent de cât de mult creştem profesional, să păstrez această armonie între viaţa profesională şi cea personală şi să fiu mereu prezentă şi conectată la lucrurile care contează cu adevărat. Cred că succesul nu înseamnă doar rezultate măsurabile, ci şi impactul pe care îl avem asupra celor din jur, modul în care ne dezvoltăm şi cum alegem să lăsăm o amprentă pozitivă asupra lumii.

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru compania pe care o conduci?

    Atunci când iau decizii importante pentru Lemon, mă ghidez întotdeauna după două principii fundamentale pentru mine: viziune şi integritate. Consider că leadershipul nu înseamnă doar strategii şi rezultate, ci şi responsabilitatea de a construi un business autentic, care să inspire şi să creeze valoare reală. Viziunea este forţa care ne motivează să depăşim limitele convenţionale şi să transformăm designul interior într-o experienţă autentică. Nu iau decizii bazate pe tendinţe trecătoare, ci mă concentrez pe impactul pe termen lung, pe ceea ce putem construi pentru viitor. Cred că fiecare spaţiu trebuie să spună o poveste, să creeze emoţie şi să reflecte personalitatea celor care trăiesc în el. La fel de importantă este integritatea, principiul care stă la baza tuturor relaţiilor şi colaborărilor noastre. Indiferent de provocări, rămânem fideli valorilor noastre – calitate, respect pentru clienţi şi parteneri şi etică profesională. O afacere solidă se construieşte pe încredere, transparenţă şi pe dorinţa autentică de a aduce valoare reală în industrie. Dacă ar fi să aleg un moment definitoriu, aş spune că pătrunderea pe piaţa internaţională a reprezentat pentru echipa Lemon Interior Design un punct strategic deosebit de important. A fost o decizie care a venit şi cu provocări, însă talentul, dăruirea şi creativitatea întregii echipe ne-au ajutat să punem pe harta internaţională ideile originale marca Lemon. Am ales să ne îndreptăm atenţia către pieţele externe datorită potenţialului enorm pe care îl oferă în domeniul designului de interior şi al arhitecturii. Astfel, extinderea Lemon Interior Design în plan internaţional a reprezentat un pas natural în evoluţia noastră, care ne-a oferit ocazia să demonstrăm adaptabilitatea designului nostru în contexte culturale diverse. Este un pas în drumul nostru de a deveni un jucător global în industria designului de interior.

    Cum îţi foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social sau pentru a susţine alte femei în business?

    Pentru mine, leadershipul nu se rezumă doar la business, la a lua decizii sau a conduce o afacere, ci înseamnă şi responsabilitatea de a genera un impact real. Prin proiectele Lemon, îmi propun să creez spaţii care nu doar impresionează vizual, ci îmbunătăţesc calitatea vieţii. Designul are puterea de a influenţa starea de bine, productivitatea şi felul în care oamenii se conectează cu mediul lor, iar acest aspect mă motivează să fiu atentă la sustenabilitate, funcţionalitate şi impactul pe termen lung al fiecărui proiect. În plus, susţin iniţiative educaţionale şi de mentorat, deoarece cred cu tărie că investiţia în educaţie este unul dintre cele mai valoroase lucruri pe care le putem aduce în societate. Am învăţat pe parcursul carierei mele că, pentru a reuşi într-un domeniu competitiv, ai nevoie de mai mult decât talent – ai nevoie de încredere, de susţinere şi de un mediu în care să poţi evolua. De aceea, mă implic activ în iniţiative care ajută femeile să-şi dezvolte abilităţile de leadership nu prin comparaţie, ci prin valorizarea acelor calităţi în care femeile excelează natural – creativitate, empatie, intuiţie şi viziune pe termen lung. Un exemplu concret este chiar echipa Lemon, formată majoritar din femei – o dovadă că talentul, creativitatea şi leadershipul nu au gen. Am construit un mediu de lucru în care fiecare membru al echipei este valorizat şi încurajat să îşi exprime ideile, să îşi depăşească limitele şi să crească profesional. Cred că diversitatea şi incluziunea sunt esenţiale pentru succes.

    Cum îţi integrezi valorile personale în modul în care conduci echipa sau compania? Există o legătură între pasiunile tale şi businessul pe care îl construieşti?

    Pentru mine, businessul şi valorile personale nu sunt separate, ci interconectate. Tot ceea ce construiesc prin Lemon reflectă principiile în care cred: excelenţă, respect pentru oameni, auto-dezvoltare, deschidere, autenticitate şi pasiune pentru frumos. Cred că un lider adevărat nu doar stabileşte direcţia unei companii, ci şi insuflă o cultură care să inspire şi să motiveze. De aceea, în cadrul Lemon, îmi doresc să cultiv un mediu bazat pe integritate, colaborare şi dorinţa de a evolua constant, în care fiecare membru al echipei să se simtă valorizat, ascultat şi inspirat să îşi depăşească limitele. Sunt convinsă că, atunci când oamenii se simt motivaţi şi respectaţi, rezultatele vin natural. Tocmai de aceea, la Lemon punem accent pe inovaţie, libertate creativă şi o atmosferă bazată pe încredere şi respect reciproc. Legătura dintre pasiunile mele şi business este firească. Designul de interior nu este doar un domeniu de activitate pentru mine, ci o expresie a felului în care văd lumea. Prin Lemon, am transformat această pasiune
    într-un brand care redefineşte standardele în designul interior. Cred în puterea designului de a transforma nu doar spaţiile, ci şi emoţiile şi experienţele celor care le locuiesc.

    Care este locul sau activitatea care vă inspiră cel mai mult atunci când aveţi nevoie de o pauză pentru a vă clarifica viziunea?

    Atunci când simt nevoia să iau o pauză pentru a-mi clarifica viziunea, sportul este activitatea care mă ajută cel mai mult. Este momentul meu de reconectare, de eliberare a minţii şi de reîncărcare a bateriilor. Fie că este vorba despre alergare sau yoga, mişcarea mă ajută să ies din ritmul alert al zilei şi să îmi regăsesc echilibrul. Sportul nu este doar o modalitate de relaxare, ci şi un proces care mă disciplinează şi mă ajută să îmi păstrez claritatea. De multe ori, tocmai din aceste momente de deconectare apar cele mai bune idei. Este o rutină care mă ajută nu doar fizic, ci şi mental.

    Ce hobby-uri sau activităţi te ajută să te relaxezi şi să îţi reîncarci energia pentru a face faţă provocărilor din business?

    Cititul şi călătoriile sunt cele mai bune modalităţi de relaxare şi de reîncărcare cu energie pentru mine. Citesc foarte mult, iar cărţile sunt o sursă constantă de inspiraţie, fie că este vorba despre design, arhitectură, fantasy sau biografii ale unor oameni care au schimbat lumea. Lectura îmi oferă noi perspective, mă ajută să înţeleg mai bine procesele creative şi îmi hrănesc curiozitatea. În acelaşi timp, călătoriile sunt esenţiale pentru mine. Îmi place să descopăr locuri noi, să observ detaliile arhitecturale, să mă las inspirată de contraste. Fiecare experienţă pe care o trăiesc în călătorii se reflectă, într-un fel sau altul, în munca mea, fie că este vorba de o paletă cromatică inedită, o combinaţie de materiale sau o nouă viziune asupra spaţiilor.

    Aceste două pasiuni nu sunt doar o formă de relaxare, ci şi un mod prin care îmi regăsesc echilibrul şi mă întorc cu idei proaspete, gata să transform fiecare proiect într-o experienţă autentică.

    Există o carte, un film sau o piesă de artă care te-a influenţat profund şi care reflectă valorile sau viziunea ta? Dacă da, de ce?

    Întrebarea mă duce cu gândul la Lorenzo Quinn, un artist italian ale cărui lucrări mă inspiră profund prin capacitatea lor de a transmite emoţie instantaneu. Inspiraţia pe care o găsesc în creaţiile sale mă ajută să văd designul nu doar ca pe o formă de expresie vizuală, ci ca pe un limbaj universal al emoţiei şi al conexiunii umane. Dintre operele sale, „Infinite Love” şi „Eternal Love” sunt cele care mă impresionează cel mai mult. Ambele exprimă mesaje puternice despre iubire, speranţă şi trecerea timpului, invitând la reflecţie asupra aspectelor fundamentale ale existenţei umane. Prin formele sale fluide şi expresive, Quinn transformă sentimentele în sculpturi, reamintindu-ne de esenţa conexiunilor umane şi de emoţiile care ne definesc. Alte lucrări, precum „The Force of Nature II” – o reprezentare impresionantă a puterii naturii – şi „Building Bridges“, o operă remarcabilă ce simbolizează unirea prin poduri din mâini sculptate, sunt adevărate manifesturi vizuale, pline de emoţie şi semnificaţie.

    Dacă ai putea să înveţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    Dacă aş avea timp să explorez un nou hobby sau să învăţ o abilitate nouă, aş alege stagingul de vitrine, deoarece mi se pare o disciplină complexă care combină designul, marketingul şi brandingul. Departe de a fi doar un exerciţiu estetic, acest proces este o adevărată ştiinţă a percepţiei vizuale, rafinată de marile branduri de lux. Toate aceste scene sunt construite cu precizie matematică, fiecare detaliu fiind gândit strategic, de la cromatică şi iluminare, până la proporţii şi elemente arhitecturale care consolidează identitatea brandului. Cred că acest domeniu ar fi o extensie firească a pasiunii mele pentru design şi compoziţie, un mod de a explora relaţia dintre spaţiu, lumină şi emoţie, dar şi de a înţelege mai profund cum se construieşte o experienţă vizuală care rămâne în memorie. În esenţă, stagingul de vitrine nu este doar despre produse, ci despre crearea unui dialog vizual care să captiveze şi să inspire.

    Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce? Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi în viitor?

    Îmi găsesc inspiraţia în contraste şi am două destinaţii preferate care îmi alimentează creativitatea în moduri complet diferite, dar complementare. Africa mă atrage prin culorile vibrante, texturile bogate şi energia sa autentică. Aici, mă reconectez la natură şi la esenţa vieţii, iar această influenţă se reflectă în design prin utilizarea materialelor naturale, a formelor organice şi a texturilor brute, care evocă frumuseţea şi simplitatea lumii naturale. În contrast, New Yorkul este un spaţiu al efervescenţei urbane, al inovaţiei şi al diversităţii culturale. Dinamica oraşului şi amestecul de stiluri arhitecturale şi culturale mă provoacă să explorez combinaţii de elemente total neaşteptate şi să creez spaţii în care funcţionalitatea şi designul sunt în armonie.

    Ce te motivează să continui drumul spre excelenţă în ciuda provocărilor?

    Pasiunea pentru ceea ce fac şi convingerea că fiecare proiect este o oportunitate de a învăţa, de a evolua şi de a lăsa ceva valoros în urmă mă motivează să continui drumul spre excelenţă, indiferent de provocări. Un principiu care mă defineşte este dorinţa de a face lucrurile bine, indiferent de obstacole. Cred că excelenţa nu înseamnă perfecţiune, ci o căutare continuă a celor mai bune soluţii, a inovaţiei şi a echilibrului între estetică şi funcţionalitate. Ştiu că orice reuşită reală necesită perseverenţă şi că adevărata măsură a succesului nu stă doar în rezultate, ci şi în felul în care alegi să ajungi la ele.  

    Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe?

    Cel mai mult mă motivează pasiunea de a explora, de a inova şi de a împinge limitele designului. Sunt fascinată de felul în care culorile, formele şi texturile pot transforma complet un spaţiu şi, implicit, starea de spirit a beneficiarilor. Îmi găsesc inspiraţie în tot ce mă înconjoară – arhitectura, arta, natura, cultura. Îmi place să călătoresc, să descopăr noi perspective şi să aduc acea energie creativă în proiectele mele. În acelaşi timp, mă motivează echipa mea – oamenii talentaţi alături de care lucrez, schimbul constant de idei şi provocarea de a face mereu lucruri noi, care depăşesc convenţiile. Fie că este vorba de proiectele pe care le dezvoltăm, mentorat sau educaţie, designul nu este doar un job, ci un mod de a trăi, o formă de exprimare continuă. Asta mă face să merg mai departe în fiecare zi, pentru că succesul nu este despre o destinaţie, ci despre un proces continuu de învăţare şi evoluţie. Şi tocmai această călătorie mă motivează în fiecare zi.

    Care este cea mai mare realizare personală de care eţti mândră, dincolo de cariera profesională?

    Deşi cariera mea în design interior şi dezvoltarea Lemon sunt aspecte esenţiale ale vieţii mele, cea mai mare realizare personală vine din faptul că am reuşit să îmbin armonios viaţa profesională şi cea personală. Într-o industrie atât de dinamică şi solicitantă, în care fiecare proiect necesită creativitate, atenţie la detalii şi implicare totală, este uşor să fii absorbit complet de muncă. Totuşi, am învăţat că succesul profesional nu are valoare dacă nu este completat de armonie personală, de relaţii autentice şi de momente care contează cu adevărat. Familia este ancora şi sursa mea de echilibru. Indiferent cât de încărcată este agenda sau cât de provocatoare sunt proiectele la care lucrez, îmi dedic timpul pentru a fi prezentă alături de cei dragi. Cred cu tărie că adevărata valoare a vieţii nu se măsoară în cifre sau realizări profesionale, ci în momentele trăite alături de oamenii care contează cu adevărat. Să rămân fidelă acestor valori şi să găsesc mereu un echilibru este, pentru mine, o realizare care dă sens tuturor celorlalte lucruri pe care le construiesc.



    BUSINESS Magazin a lansat de curând catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a proiectului să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Cristina Căpitanu, fondatoarea al Lemon Interior Design este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • Povestea românului ce a creat o aplicatie ce poate să anticipeze cu acurateţe ce, când şi cât vor cumpăra clienţii

    Pariind pe capacitatea inteligenţei artificiale de a descifra complexitatea comportamentului de consum, un antreprenor român cu vastă experienţă în e-commerce a investit personal 300.000 de euro într-un start-up lansat la finalul lui 2024. Noua platformă, numită Opticomm AI, promite să anticipeze cu acurateţe ce, când şi cât vor cumpăra clienţii.

    Aceasta are deja un client major live şi ţinteşte atingerea pragului de rentabilitate până la sfârşitul acestui an, vizând venituri anuale recurente de câteva sute de mii de euro în 2025. „Ca număr de clienţi, vrem să ajungem la circa 10 care să aibă soluţia implementată. Poate vor fi 7, poate vor fi 12, vom vedea. Iar ca venit anual recurent vrem să depăşim 300.000 euro la final de 2025.  Pentru anul viitor, până la jumătatea anului sau spre finalul anului, ţinta este să ajungem la peste 1 milion de euro venituri recurente anuale“, a declarat Cristi Movilă, fondator şi CEO al OptiComm AI, în cadrul emisiunii ZF IT Generation. El este cunoscut pentru implicarea anterioară în diverse businessuri din zona de e-commerce, inclusiv în conducerea operaţiunilor din regiune ale companiei braziliene VTEX, listată la bursa de la New York.

    Cristi Movilă a demarat proiectul OptiComm AI la finalul lunii noiembrie 2024, însă ideea exista de mai mult timp în mintea antreprenorului, fiind rezultatul experienţei sale de 18 ani în domeniu şi al conştientizării potenţialului uriaş al inteligenţei artificiale aplicate în zona de produse dedicate comerţului. „Este un business pe care l-am început full time şi cu acceleraţia la podea, să spun aşa. L-am început la finalul lunii noiembrie a anului trecut, în 2024. Practic atunci l-am înfiinţat, am alocat un buget pentru investiţii pentru a angaja oamenii şi pentru a investi în tehnologie. E un business la care m-am gândit demult, am tatonat ideea încă de când am ieşit din compania pe care am condus-o în Europa timp de 5 ani (VTEXT – n.red.), adică de pe la finalul lui 2023.

    Între timp am mai investit într-o companie de servicii şi am ieşit din compania respectivă de servicii pentru că mi-am dat seama că este cazul şi este timpul să fac un produs, mai ales bazat pe AI, fiindcă oportunităţile sunt fabuloase din punctul meu de vedere în domeniul acesta“, a explicat el. Platforma dezvoltată de OptiComm AI foloseşte algoritmi avansaţi de AI şi volume mari de date – atât interne, din istoricul de achiziţii, cât şi externe (meteo, inflaţie, evenimente locale, trafic etc.) – pentru a prezice ce, când şi în ce cantităţi vor cumpăra clienţii. Astfel, comercianţii, distribuitorii sau producătorii îşi pot optimiza stocurile, logistica, operaţiunile şi costurile aferente, inclusiv cele de marketing, prin anticiparea nevoilor reale ale consumatorilor.

    Cum funcţionează platforma OptiComm AI? Platforma funcţionează în regim SaaS (Software as a Service) şi este implementată direct în infrastructura cloud a clientului (Microsoft Azure, AWS, Google Cloud), pentru a asigura trans­pa­renţa costurilor şi securitatea datelor. Echipa OptiComm AI se ocupă de implementare şi ajustare în această fază iniţială, urmând ca pe viitor aceasta să poată fi realizată şi de parteneri. „Oferim platforma cu toate funcţionalităţile pe care le avem astăzi, plus tot ce mai dezvoltăm – roadmapul pe care îl avem – sub formă de abonament lunar. Încercăm pe cât posibil să nu mutăm datele clientului, adică facem «deployment», instalăm soluţia în cloud-ul clientului şi nu mutăm datele de acolo; facem toată partea de procesare, de analiză şi de antrenare a algoritmilor noştri în cadrul infrastructurii clientului, pentru că aşa e transparent“, a subliniat fondatorul OptiComm AI.

    Platforma se bazează pe o schimbare de paradigmă, după cum susţine el, în condiţiile în care atenţia se mută de la mişcările de stoc la înţelegerea şi anticiparea nevoii clientului, folosind o multitudine de date. „Noi ne uităm şi analizăm achiziţiile trecute ale tuturor cumpărătorilor. Asta se poate şi segmenta, adică poţi identifica, pe baza achiziţiei tale, cam ce nevoie are o persoană similară, cam ce nevoie ai tu, uitându-mă la persoane similare. E foarte importantă această grupare, segmentare şi această identificare a nevoilor. Punem toate datele tale de achiziţii peste date din piaţă – temperatură, precipitaţii, inflaţie, mişcarea populaţiei, evenimente care se întâmplă în zonă, sărbători legale, nunţi, perioade de post, vacanţele copiilor, toate lucrurile astea – şi ulterior înţelegem nevoia ta de mâine, de poimâine, când vei plasa tu o comandă sau când vii în magazin să cumperi produse, ce produse şi ce cantităţi. E un pic schimbată paradigma. Nu mă mai uit la mişcările stocului, ca în prognoza clasică, ci mă uit la client şi la nevoia clientului“, a detaliat Movilă mecanismul de predicţie.

    Pe lângă predicţia comenzilor viitoare (funcţionalitatea de bază), platforma OptiComm AI include şi alte două direcţii importante, dezvoltate pe baza aceleiaşi analize a datelor: identificarea potenţialului de cross-selling şi a clienţilor potriviţi pentru produse noi sau existente.

    „Iar mai departe, o altă funcţionalitate pe care o avem este că identificăm, pentru un client al lor, produsele cu potenţialul cel mai mare să fie achiziţionate de către clientul respectiv, dar pe care clientul nu le-a cumpărat niciodată. Adică acel cross-sell sau acele recomandări pe care noi, consumatorii finali, le vedem întotdeauna pe site-uri B2C. Noi o facem un pic mai calculat, tot aşa, segmentat: mă uit la locaţie, mă uit la tipul locaţiei, mă uit la numărul de mese sau numărul de clienţi pe care îi au. Sunt foarte multe informaţii pe care le luăm în calcul, astfel încât să propunem un produs relevant pentru locaţia respectivă (dacă este vorba de un jucător din HoReCa – n.red.). Mai mult decât atât, mă uit şi invers. Întorc problema şi invers. Dacă eu am un produs pentru care am suprastoc, l-am cumpărat sau l-am produs şi vreau să-l vând, mă uit invers: care sunt potenţialii clienţi cărora pot să le vând produsul respectiv? Iar ca un ultim pas în tot spectrul de recomandări, ne uităm şi la produse noi. OK, eu fac un produs nou sau cumpăr un produs nou. Care sunt potenţialii clienţi pentru produsul acesta nou? Toate lucrurile astea vin din analiza multor date, că practic obiectivul nostru este să construim o «cutiuţă» în care bag foarte multe date şi scot inteligenţă”, a explicat el.


    „Platforma funcţionează pentru oricine vinde ceva clientului final şi are nişte volume relevante. E foarte important să ai nişte volume de vânzări relevante – câteva sute de mii, poate milioane de linii de comandă sau de tranzacţii, pentru că noi facem <<deep learning>>. Practic, antrenăm nişte reţele neuronale şi algoritmi avansaţi de AI cu datele de achiziţii.“

    Cristi Movilă, fondator şi CEO al OptiComm AI


    Clienţii ţintă: companii cu afaceri de minimum zeci de milioane de euro Platforma se adresează oricărei companii care vinde către clientul final (B2C) sau către alte businessuri (B2B) şi care dispune de volume relevante de vânzări – de ordinul sutelor de mii sau milioanelor de linii de comandă anual, echivalentul unor cifre de afaceri de la zeci de milioane de euro în sus.

    „Platforma funcţionează pentru oricine vinde ceva clientului final şi are nişte volume relevante. E foarte important să ai nişte volume de vânzări relevante – câteva sute de mii, poate milioane de linii de comandă sau de tranzacţii, pentru că noi facem <<deep learning>>. Practic, antrenăm nişte reţele neuronale şi algoritmi avansaţi de AI cu datele de achiziţii. Dacă datele sunt puţine, atunci modelele noastre nu pot să înveţe foarte multe lucruri şi rezultatele nu sunt atât de bune. Dacă vorbim de hipermarket, supermarket sau magazine care au volume considerabile, probabil de la zeci de milioane de euro în sus vânzări pe an, informaţiile sunt şi relevante şi impactul pe care îl au aceste predicţii în companie devine foarte relevant”, a punctat Movilă. Abonamentul lunar pentru a folosi OptiComm AI porneşte de la câteva mii de euro pe lună, tariful fiind ajustat în funcţie de complexitatea proiectului şi valoarea adusă clientului, mai ales în această fază de început. Primul client care a implementat deja soluţia OptiComm AI şi o foloseşte în producţie este Macromex, unul dintre marii jucători de pe piaţa de distribuţie şi producţie de produse congelate din România.

    Platforma ajută Macromex să anticipeze comenzile clienţilor săi din HoReCa şi retailul tradiţional. „Un proiect de genul acesta, în care prezic următoarea comandă pentru clientul lui Macromex din industria Horeca, ajută atât restaurantul, cafeneaua respectivă, hotelul respectiv – îi ajută să-şi dimensioneze achiziţiile şi să-şi planifice din timp. Şi, mai departe, îi ajută pe cei de la Macromex – ei au 12 cross-dockuri în toată ţara, unde duc marfa. În fiecare cross-dock au anumite maşini ca să transporte marfa mai departe către clientul final. Noi, când ştim exact ce client, de unde e clientul, când va comanda, ce cantitate şi ce produse va comanda, practic, astea se traduc într-un beneficiu foarte mare pentru ei din punct de vedere logistic, operaţional, achiziţii, inclusiv producţie”, a detaliat fondatorul OptiComm AI. Pe lângă Macromex, start-up-ul are discuţii avansate şi implementări în curs cu mai mulţi alţi potenţiali clienţi, inclusiv din străinătate.

     

    Creştere prin forţe proprii. Obiectivul principal al echipei OptiComm AI pentru acest an este atingerea pragului de rentabilitate (break-even), menţinând un echilibru între creşterea echipei şi a numărului de clienţi implementaţi şi gestionarea eficientă a costurilor. Odată ce compania va deveni sustenabilă financiar (“default alive”) şi va atinge un anumit prag de venituri anuale recurente – de ordinul unui milion de euro sau mai mult, start-up-ul intenţionează să atragă o rundă de finanţare de la fonduri de venture capital (VC), însă exclusiv pentru accelerarea creşterii şi expansiune, nu pentru supravieţuire. „Pentru că noi ne permiteam şi puteam eu să susţin businessul în etapa asta de start, a fost mai bine pentru noi să nu atragem o investiţie pre-revenue, ci să mergem la câteva sute de mii, poate chiar spre un milion venit anual recurent, ca apoi să ridicăm o rundă, în acelaşi timp validând şi dezvoltându-ne soluţia. Devenim independenţi pentru că suntem pe cale de a deveni break-even, de a deveni default alive, cum numesc oamenii în domeniu. Şi atunci, dacă noi nu avem nevoie de banii investitorilor pentru a supravieţui şi pentru a ne acoperi costurile de zi cu zi, ci avem nevoie doar pentru a scala şi pentru a ne dezvolta – sky’s the limit – atunci e foarte atractiv şi pentru ei”, a concluzionat Cristi Movilă. El a menţionat şi potenţialul de scalare rapidă prin integrări cu platforme existente, cum ar fi VTEX, sau chiar scenariul construirii unui “unicorn” cu o echipă restrânsă, profitând la maximum de capabilităţile AI.   



    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Cristi Movilă, fondator şi CEO al OptiComm AI

    Ce face? Platforma foloseşte algoritmi avansaţi de AI şi volume mari de date – atât interne, din istoricul de achiziţii, cât şi externe (meteo, inflaţie, evenimente locale, trafic etc.) – pentru a prezice ce, când şi în ce cantităţi vor cumpăra clienţii. Astfel, comercianţii, distribuitorii sau producătorii îşi pot optimiza stocurile, logistica, operaţiunile şi costurile aferente, inclusiv cele de marketing, prin anticiparea nevoilor reale ale consumatorilor.

    2. Mara Ilie, cofondatoare şi CEO, Lifetoon

    Ce face? Dezvoltă o platformă bazată pe inteligenţă artificială care permite transformarea fotografiilor personale în benzi desenate unice şi personalizate.

    „Partea de backend este finalizată, iar acum ne ocupăm de partea de frontend şi de experienţa pe care, de fapt, o are utilizatorul atunci când intră pe platformă. Lansarea versiunii alpha va fi la sfârşitul lunii mai şi de atunci va putea fi şi testată platforma. Ne uităm din start la piaţa din SUA pentru că are un venit mai ridicat decât ceea ce găsim noi pe piaţa locală. În general, este mult mai uşor să vinzi în vestul Europei faţă de estul Europei. Dar acolo este şi cea mai mare competiţie, de asemenea.”

    3. Alexandru Aramă, fondator Picior de Play

    Ce face? A dezvoltat o platformă de streaming care aduce teatrul din sălile de spectacole în mediul online.

    „Avem în momentul de faţă undeva la 13.000 de clienţi plătitori care cumpără bilete de pe platforma Picior de Play. În ceea ce priveşte cifra de afaceri, ajungem la 100.000 euro pe an, cel puţin la finalul anul trecut aşa a fost. Estimarea în momentul de faţă este spre 130.000-140.000 euro la final de 2025 dacă lucrurile merg la fel în continuare.”

    4. Invitaţi: Tiberiu Gila şi Victor Lisman, cofondatori ai Klipp

    Ce fac? Dezvoltă în prezent o aplicaţie tip „Shazam“ pentru filme pe care o vor lansa la începutul acestei veri. Aplicaţia îşi propune să identifice rapid filmele din spatele secvenţelor video scurte care circulă pe platforme precum TikTok şi Instagram Reels.

    Tiberiu Gila: „Pentru toată lumea, filmele sunt un hobby la bază (…). De asemenea, suntem şi consumatori de social media, tot ce ţine de platformele de conţinut video scurt, cum sunt TikTok, Instagram Reels, Facebook Shorts, şi se întâmplă foarte des ca în cadrul acestora să apară secvenţe din filme. Şi tu, din curiozitate, vrei să cauţi acea secvenţă prin comentarii sau în descriere şi, la fel de des, se întâmplă să nu o găseşti. Şi ne-am gândit care ar fi o modalitate mai uşoară, care evită tot acest «doom scrolling» şi căutat pe net. Şi am venit cu ideea Klipp.”

    Victor Lisman: „Am început pe 10 martie, la Hackathonul Innovation Labs. Acolo ne-am ocupat mai mult de partea de business şi aveam un prototip care nu prea funcţiona concret, numai că, la o săptămână după, am început paşii spre dezvoltarea propriu-zisă.”



    Rubrica „Start-up Update”

    Mihai Chişu, cofondator şi CEO, eVote – platformă pentru vot electronic

    Ce e nou? Compania românească a investit aproximativ 50.000 de euro în dezvoltarea eVotePRO  – o extensie a soluţiei sale principale, dedicată de această dată investitorilor instituţionali, precum administratorii fondurilor de pensii şi ai fondurilor de investiţii.

    „Scopul nostru prin această aplicaţie este nu numai de a îmbunătăţi exerciţiul de vot pentru toţi cei implicaţi, dar şi de a atrage noi companii, astfel încât întreg sistemul de vot din piaţa românească de capital să devină cât mai digital. (…) Am putea să dublăm numărul de companii din portofoliu. Avem mari companii ale statului care nu ne sunt în momentul de faţă clienţi şi cred că, la un moment dat, aceste companii de stat o să facă pasul pentru a-şi uşura şi ele tot procesul de vot, dar mai ales pentru a oferi propriilor acţionari o soluţie care este mult mai elegantă şi mai simplă. Pe lângă aceste companii de stat pe care le dorim în portofoliul nostru, mai sunt o serie de companii mari din bursa românească, care fac parte din indicele BET, dar sunt şi multe alte companii de talie medie care sunt interesate.”



    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. Formatul emisiunii cuprinde o serie de rubrici ce aduc plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot. Până acum s-au difuzat peste 1.200 de ediţii ale ZF IT Generation.

  • 50 de ani de la naşterea uneia dintre cele mai puternice şi cunoscute companii din lume şi cum a început totul într-un garaj, de către doi studenţi

    La 50 de ani de la înfiinţare, Microsoft a trecut prin patru mari etape: de la parteneriatul cu IBM şi dominaţia cu Windows, la eşecuri de diversificare sub conducerea lui Steve Ballmer, până la renaşterea digitală condusă de Satya Nadella. Cu investiţii masive în cloud şi inteligenţă artificială prin Azure şi OpenAI, compania s-a reinventat ca lider tehnologic global. Drumul Microsoft a fost marcat de strategii îndrăzneţe, decizii controversate şi o capacitate remarcabilă de adaptare.

    Microsoft sărbătoreşte 50 de ani de existenţă. Acest articol a fost scris folosind Microsoft Word pe un computer care rulează Microsoft Windows. Este probabil ca el să fie publicat pe platforme găzduite de Microsoft Azure, inclusiv LinkedIn, o subsidiară a Microsoft cu peste un miliard de utilizatori.

    În 2024, Microsoft a generat un profit net de 88 de miliarde de dolari din vânzări în valoare de 245 de miliarde de dolari. Valoarea sa de piaţă se apropie de 3.000 de miliarde de dolari, ceea ce o face a doua cea mai valoroasă companie din lume, după Apple, fiind aproape la egalitate cu Nvidia. Profiturile cumulate începând cu 2002 se apropie de 640 de miliarde de dolari.

    Şi totuşi, acum 50 de ani, Microsoft era doar o mică companie de calculatoare fondată în Albuquerque, New Mexico, de doi foşti studenţi de la Harvard, Bill Gates şi Paul Allen, în vârstă de 19 şi, respectiv, 22 de ani. Conform The Conversation, răsturnările de situaţie care au făcut posibilă ascensiunea sa la statutul de una dintre cele mai puternice companii din lume sunt multiple şi pot fi împărţite în patru ere distincte.

     

    Prima eră: Bill Gates, propulsat de IBM

    La sfârşitul anilor 1970, IBM era liderul incontestabil al industriei computerelor. Compania şi-a dat repede seama că microcalculatoarele dezvoltate de tinerii antreprenori din Silicon Valley, precum Apple II, urmau să eclipseze mainframe-urile IBM, aşa că a fost lansat proiectul IBM PC. Totuşi, a devenit clar că procesele interne greoaie ale companiei o împiedicau să livreze microcalculatoare la timp. Aşa că au decis, prin urmare, ca diverse componente ale computerelor să fie externalizate către furnizori externi.

    Mai multe companii specializate au fost abordate pentru a furniza sistemul de operare. Toate au refuzat, văzând în IBM un duşman care trebuia distrus şi eliminat, un simbol al informaticii centralizate şi birocratice. Mary Maxwell Gates, care făcea parte din consiliul de administraţie al unei organizaţii non-guvernamentale alături de preşedintele IBM, a sugerat numele fiului ei, William, poreclit Bill, care tocmai fondase Microsoft — şi astfel, în 1980, a avut loc primul contact.

    Problema era că Microsoft se concentra pe un limbaj de programare numit BASIC şi nu era deloc specializat în sisteme de operare. Dar acest lucru nu a fost niciodată un obstacol pentru Bill Gates care, cu mult curaj (sau tupeu), a acceptat să semneze un contract cu IBM pentru livrarea unui sistem de operare pe care nu îl avea. Gates a cumpărat apoi sistemul QDOS de la Seattle Computer Products, din care a dezvoltat MS-DOS (unde MS vine de la Microsoft).

    Gates, al cărui tată era partener fondator al unei importante firme de avocatură din Seattle, a făcut următoarea mişcare strategică: a oferit IBM un contract neexclusiv pentru utilizarea MS-DOS, ceea ce îi permitea să-l vândă şi altor companii producătoare de computere. IBM, care nu era obişnuită să externalizeze, nu a fost suficient de suspicioasă: contractul a adus averi pentru Microsoft şi pierderi pentru IBM, când companii precum Compaq, Olivetti şi Hewlett-Packard s-au grăbit să dezvolte clone ale IBM PC, dând naştere unei industrii complet noi.

    Pentru Microsoft a urmat succesul. Compania a beneficiat nu doar de imaginea serioasă a IBM, care atrăgea mediul de afaceri, ci şi de redevenţe încasate pentru fiecare PC vândut pe piaţă. În 1986, Microsoft a fost listată la bursă. Bill Gates, Paul Allen şi doi dintre primii lor angajaţi au devenit miliardari, iar alţi 12.000 de angajaţi ai Microsoft au devenit milionari.

     

    A doua eră: Windows, găina cu ouă de aur (cu mulţumiri către Xerox)

    La mijlocul anilor ’80, microcalculatoarele nu erau foarte prietenoase cu utilizatorii: sistemele lor de operare, inclusiv MS-DOS de la Microsoft, funcţionau pe baza unor linii de comandă greu de folosit, precum faimosul C:/. Totul s-a schimbat în 1984, odată cu lansarea Apple Macintosh, care venea echipat cu o interfaţă grafică (icoane, meniuri derulante, fonturi, mouse etc.). Această tehnologie revoluţionară fusese dezvoltată în laboratorul de cercetare al Xerox, deşi gigantul din domeniul fotocopiatoarelor nu reuşise să-i intuiască potenţialul. În schimb, Steve Jobs, CEO-ul Apple, s-a inspirat masiv din ea: pentru a asigura succesul Macintosh-ului, Jobs a cerut Microsoft să dezvolte o versiune personalizată a suitei sale Office, în special a programului Excel. Microsoft a adoptat principiul interfeţei grafice şi a lansat Windows 1 în 1985, urmat curând de suita Office (Word, Excel şi PowerPoint).

    În anii care au urmat, Windows a fost îmbunătăţit constant, culminând cu Windows 95, lansat în 1995, însoţit de o campanie publicitară de peste 200 de milioane de dolari. Pentru promovare, Bill Gates a cumpărat drepturile melodiei „Start Me Up” de la The Rolling Stones. La acea vreme, cota de piaţă globală a Microsoft pe segmentul sistemelor de operare depăşea 70% — lucru care, în mare parte, a rămas neschimbat până azi.

    În 1997, Microsoft a ajuns chiar să salveze Apple de la faliment, investind 150 de milioane de dolari în acţiuni fără drept de vot, pe care le-a vândut înapoi trei ani mai târziu. Într-una dintre celebrele sale prezentări, Steve Jobs i-a mulţumit lui Bill Gates spunând: „Bill, îţi mulţumesc. Lumea e un loc mai bun”. Această intervenţie a pus, de asemenea, capăt procesului intentat de Apple împotriva Microsoft, în care compania acuza copierea interfeţei grafice în dezvoltarea sistemului Windows.

     

    A treia eră: birocratizare, conflicte interne şi o strategie de diversificare eşuată

    La mijlocul anilor ’90, industria informatică a trecut printr-o nouă transformare, odată cu explozia World Wide Webului. Microsoft era specializat în calculatoare independente, cu un model de afaceri bazat pe vânzarea de software în cutii, fiind nepregătit pentru noile reţele globale. Primul răspuns al companiei a fost dezvoltarea Internet Explorer, un browser rezultat din preluarea Mosaic, realizat de compania Spyglass – o mişcare similară cu achiziţia QDOS pentru MS-DOS. Internet Explorer a fost în cele din urmă integrat în Windows, ceea ce a dus la un proces pentru abuz de poziţie dominantă, care ar fi putut chiar duce la divizarea companiei. Noi competitori, precum Google cu browserul Chrome, au profitat de situaţie pentru a atrage utilizatori.

    În anul 2000, Bill Gates i-a predat conducerea Microsoft colegului său din Harvard Steve Ballmer, care şi-a propus să transforme compania într-un gigant al electronicii şi serviciilor. În următorii cincisprezece ani, Ballmer a lansat o serie de iniţiative de diversificare, incluzând jocuri video (Flight Simulator), enciclopedii pe CD (Encarta), hardware (mouse-uri, tastaturi), playere MP3 (Zune), servicii de găzduire online (Azure), console de jocuri (Xbox), telefoane mobile (Windows Phone), tablete şi laptopuri (Surface).

    Deşi unele dintre aceste produse au avut succes (în special Azure şi Xbox), altele au fost eşecuri răsunătoare. Encarta a fost rapid depăşită de Wikipedia, iar Zune nu a reuşit să concureze cu iPod-ul de la Apple. Windows Phone rămâne unul dintre cele mai mari eşecuri strategice din istoria companiei. În încercarea de a pătrunde pe piaţa telefoanelor mobile şi de a concura cu iPhone-ul, Microsoft a cumpărat divizia de telefoane a companiei finlandeze Nokia, pentru 5,4 miliarde de dolari, în septembrie 2013. Integrarea care a urmat s-a dovedit a fi un dezastru: Ballmer a dorit ca telefoanele Microsoft să folosească o versiune a sistemului Windows 10, ceea ce le-a făcut lente şi nepractice. Mai puţin de doi ani mai târziu, Microsoft a renunţat complet la divizia de telefoane mobile, înregistrând pierderi de 7,6 miliarde de dolari. Nokia a fost vândută ulterior pentru doar 350 de milioane de dolari.

    Unul dintre rezultatele acestei diversificări haotice a fost explozia numărului de angajaţi: de la 61.000 în 2005 la 228.000 în 2024. În paralel, au apărut numeroase conflicte interne între diviziile companiei, care adesea refuzau să colaboreze între ele. Aceste „războaie de teritoriu”, combinate cu birocratizarea excesivă şi profitabilitatea uşoară (pentru fiecare instalare de Windows, producătorii de PC-uri plătesc aproximativ 50 de dolari, în timp ce costul marginal al unei licenţe este aproape zero), au încetinit capacitatea Microsoft de a inova. Software-ul companiei, inclusiv Internet Explorer 6 şi Windows Vista, a fost curând ridiculizat de utilizatori pentru imperfecţiunile sale, care necesitau actualizări frecvente. După cum au remarcat unii, Windows are un mod „sigur”, ceea ce sugerează că modul său normal este „cu probleme”.

     

    patra eră: este Microsoft noul „cool”? (mulţumită Cloudului şi OpenAI)

    În 2014, Satya Nadella l-a înlocuit pe Steve Ballmer la conducerea Microsoft. Provenind din divizia de servicii online, obiectivul lui Nadella a fost să redirecţioneze strategia companiei către mediul online, concentrându-se în special pe dezvoltarea platformei de găzduire web Azure. În 2024, Azure a devenit al doilea cel mai mare serviciu de cloud din lume, după Amazon Web Services, iar peste 56% din veniturile Microsoft proveneau din servicii online. Nadella a schimbat radical modelul de afaceri al companiei: software-ul nu se mai vinde ca produs fizic, ci este oferit pe bază de abonament, sub forma unor servicii precum Office 365 şi Xbox Live.

    Pe parcurs, Microsoft a achiziţionat jocul online Minecraft, urmat de reţeaua socială profesională LinkedIn, în 2016, pentru 26,2 miliarde de dolari (cea mai mare achiziţie a sa de până atunci), şi platforma de dezvoltare software GitHub, în 2018, pentru 7,5 miliarde de dolari.

    Între 2023 şi 2025, Microsoft a investit peste 14 miliarde de dolari în OpenAI, compania din spatele ChatGPT, obţinând astfel o poziţie de invidiat în revoluţia inteligenţei artificiale. Modelele ChatGPT contribuie inclusiv la dezvoltarea AI-ului intern al Microsoft, numit Copilot.

    În ultimii 50 de ani, datorită unei serii de mişcări îndrăzneţe, achiziţii inspirate şi strategii de diversificare eşuate, Microsoft a evoluat considerabil în ceea ce priveşte domeniul de activitate, avantajul competitiv şi modelul de business. Odată sufocată de birocraţie şi conflicte interne, compania pare acum din nou atrăgătoare, mai ales pentru tinerii absolvenţi. Cine poate prezice dacă Microsoft va mai exista peste alţi 50 de ani? Chiar Bill Gates spune că nu, dar e posibil ca doar să blufeze.  

     

    Traducere şi adaptare: OANA IONIŢĂ

  • Daniel Popescu, psiholog si psihoterapeut, fondator al aplicaţiei PSYnfo: Între vizionar şi manipulator sau când egoul conduce şedinţa

    Nu vreau să sune a manifest către întoarcerea la vreo nostalgie, dar sunt semne că, în climatul organizaţional actual, eficienţa este adesea ridicată pe un piedestal cu privilegii de regină, fără să amintim, încă, de ascensiunea fulminantă a inteligenţei artificiale, bineînţeles în detrimentul, uneori, al eticii şi aproape întotdeauna al echilibrului uman.

    În acest context extrem de interesant, vreau să vă vorbesc despre anumite trăsături de personalitate – se poate citi despre ele în literatura de specialitate – şi formele lor funcţionale. Poate aţi auzit de aşa-numita „triadă întunecată”, compusă din cuvinte pe care le auzim mai des când ne certăm, şi anume: narcisism, machiavelism şi psihopatie. Partea interesantă este că, după unele studii, acestea se regăsesc frecvent în profilul liderilor carismatici, seducători şi care escaladează prea rapid în ierarhie.

    Aceste trăsături, deşi profund controversate din perspectivă psihologică, sunt de facto recompensate în anumite contexte profesionale. Începem cu narcisismul – această trăsătură are capacitatea de a oferi liderului o viziune supraestimată despre sine, corelată apoi cu o capacitate de autopromovare agresivă şi o toleranţă scăzută la critică. Aceasta duce, în termeni funcţionali, la formarea unei imagini carismatice şi inspiratoare – elemente-cheie în perioade de criză sau tranziţie organizaţională. Cu toate acestea, cercetările arată că narcisismul este rareori asociat cu performanţa reală, ci mai degrabă cu percepţii distorsionate asupra propriei eficienţe. A doua trăsătură din triadă este machiavelismul, care introduce dimensiunea manipulativ-strategică până la nivelul conducerii.

    Liderii cu un profil ridicat de machiavelism prezintă o capacitate remarcabilă de a mobiliza resursele umane şi informaţionale în scopuri personale sau instituţionale, fără a fi constrânşi de bariere sau reguli din perspectiva moralităţii. Această eficienţă rece şi calculată poate produce rezultate vizibile, dar are efecte colaterale majore asupra încrederii, coeziunii şi transparenţei în cadrul echipei pe care o conduc. Ultimul pilon este psihopatia, care, în forma sa adaptativă, se exprimă prin absenţa empatiei, inhibiţia anxietăţii şi o înclinaţie pronunţată către asumarea de riscuri. Liderii cu astfel de profiluri psihologice se manifestă frecvent printr-o remarcabilă rezilienţă emoţională (ştiu să facă faţă stresului) şi prin capacitatea de a lua decizii dure într-un interval scurt. Deşi aceştia pot contribui la „stabilizarea” organizaţională în momente de criză, ei pot distruge, pe termen lung, capitalul uman al companiei prin instaurarea unui climat bazat pe frică şi control excesiv.

    Ironia situaţiei constă în faptul că aceste trăsături disfuncţionale nu sunt doar tolerate, ci deseori premiate în cadrul sistemelor de recompensă şi promovare internă. Cultura organizaţională bazată pe performanţă cu orice preţ duce la un cocktail de confuzii îmbătător şi cu dureri de cap, cum ar fi carisma cu competenţa, agresivitatea cu leadershipul autentic şi lipsa de empatie cu obiectivitatea decizională. Astfel, în mod paradoxal, comportamentele contraproductive devin predictori ai succesului profesional în unele structuri organizaţionale de astăzi.

    Pe termen scurt, se poate susţine că aceste trăsături produc efecte benefice: impulsionează luarea deciziilor, încurajează gândirea strategică şi generează percepţia de autoritate. Însă studiile psihologice demonstrează că liderii care manifestă prea intens aceste trăsături generează costuri organizaţionale ridicate (hai cu psihologul de serviciu), inclusiv creşterea burnoutului, diminuarea loialităţii angajaţilor şi deteriorarea, într-un final, a culturii organizaţionale sau instituţionale. Astfel, dintr-o perspectivă psihologică mai rafinată, este esenţială delimitarea între o funcţionalitate temporară şi disfuncţionalitatea pe termen lung. Deşi “triada întunecată” poate facilita ascensiunea profesională în contexte competitive, această dinamică riscă să submineze sustenabilitatea organizaţiei şi să compromită sănătatea psihologică a echipelor.

    Aşadar, absenţa unor mecanisme riguroase de selecţie şi formare a liderilor, care să includă nu doar competenţe tehnice, ci şi criterii de integritate şi maturitate emoţională, poate duce la apariţia unui model de conducere în care succesul devine, oarecum, sinonim cu un handicap sau o disfuncţionalitate foarte bine mascată. În loc de concluzii, îndrăznesc să vă las cu o întrebare care ar da bătăi de cap oricărui CEO dintr-un sistem organizaţional: câţi dintre liderii de azi sunt cu adevărat competenţi – şi câţi doar abili în a mima această competenţă? Nu ştiu… o fi calitatea vieţii celor care lucrează sub conducerea lor? 

  • Pe urmele vedetelor sălbatice

    Pe lângă pisici sau câini, ajung vedete online şi sălbăticiuni, cum ar fi lei, hiene sau leoparzi din Africa, ce se bucură de un public tot mai numeros. Pe acestea din urmă, cei interesaţi le pot urmări graţie unui canal TV care transmite pe internet sau prin intermediul unei aplicaţii care redă aspecte din viaţa de zi cu zi a vieţuitoarelor din zonele sălbatice din Africa de Sud, scrie New York Times. Transmisiunile, pornite cu mulţi ani în urmă prin instalarea unei camere la o adăpătoare, s-au extins şi şi-au câştigat un public care tot revine ca să afle ce mai fac preferaţii săi, astfel încât WildEarth a ajuns să organizeze safariuri pentru cei care doresc să-şi vadă vedetele la ele acasă, unde sunt însoţiţi de prezentatorii canalului, şi care se bucură de mare succes.

  • Ce afacere şi-a deschis un tânăr din România, cu care a câştigat peste 2 milioane de euro în primul an, iar acum estimează că va câştiga peste 10 milioane

    După ce a descoperit dedesubturile antreprenoriatului în compania familiei, SanoVita, în care s-a implicat înainte ca businessul să fie vândut americanilor de la Highlander Partners, Albert Soare a decis să pornească propria afacere, în domeniul fotovoltaicelor, iar startul a fost unul peste aşteptări: 2 milioane de euro în primul an şi 10 milioane, estimări pentru cel de-al doilea. Ce planuri are în continuare cu Kilowat?

    Cel mai mare vis antreprenorial îl trăiesc parţial chiar acum. Îmi doresc să dezvolt mai mult domeniul producţiei, dintr-un spirit uşor patriotic. Sunt mult prea multe produse pe care le aducem din import, deşi ar putea fi fabricate în România. Pe termen lung, îmi doresc să am bucuria de a exporta produse fabricate în ţara noastră”, spune Albert Soare, care a pornit businessul Kilowat anul trecut, încheiat cu venituri de 2 milioane de euro.

    Pentru anul în curs, el se aşteaptă la o evoluţie de 5x, estimând că va închide 2023 cu o cifră de afaceri de 10 milioane de euro, creştere pe care o pune pe seama „calităţii serviciilor oferite, recomandările clienţilor mulţumiţi jucând un rol esenţial”. Kilowat are în prezent o echipă de 40 de angajaţi şi circa 1.000 de clienţi, dar şi două depozite la Râmnicu Vâlcea şi Târgu-Mureş, însumând 5.000 de metri pătraţi, plus două unităţi de producţie la Reghin şi Piteşti, unde fabrică în jur de trei-patru sisteme fotovoltaice rezidenţiale pe zi, dar şi sisteme fotovoltaice industriale, capacitatea de producţie de structuri metalice fiind de 15 tone pe zi. Până în prezent, businessul a ajuns la peste 25.000 de metri pătraţi de clădiri construite cu structură fabricată în regim propriu. Majoritatea produselor din portofoliul businessului sunt însă achiziţionate în cea mai mare parte de la depozitele de pe teritoriul UE ale producătorilor, în timp ce altele sunt importate direct din China sau Germania.

    Ideea lansării unui business în domeniul fotovoltaicelor i-a venit în urma unui parcurs mai lung.  În prima fază a investit în domeniul construcţiilor, mai exact în unitatea de producţie a structurilor uşoare şi grele. Ulterior, a cercetat şi experimentat intensiv timp de patru ani tot ce ţine de eficientizarea clădirilor, de la stadiul de proiectare, construcţie şi până la exploatarea lor. Pas cu pas, această cercetare l-a condus natural la sistemele fotovoltaice, automatizări şi sisteme termice eficiente, precum pompele de căldură. „Am înţeles rapid impactul major pe care aceste sisteme le au asupra clădirilor şi am fost atras de economia pe termen lung, care se poate obţine inclusiv pentru clădirile existente şi fără a fi necesară o intervenţie prin restaurări capitale.” Investiţia iniţială în lansarea businessului s-a ridicat la 400.000 de euro, având deja infrastructura, „care a funcţionat ca o bază”.

    Albert Soare spune că antreprenoriatul „este în ADN-ul meu, dar nu este vorba doar de afaceri şi de bani”. El susţine că munca sa nu are şi nici nu a avut ca scop unic profitul. „Misiunea mea actuală este de a-i ajuta pe oameni să scape de grija facturilor şi să trăiască într-un mediu mai curat. Îmi doresc o lume mai bună şi lucrez în această direcţie. Dacă nu aş face afaceri aş lucra voluntar pentru diverse cauze.”

    Primul contact cu lumea afacerilor l-a avut încă de la o vârstă fragedă. „SanoVita a făcut parte din familia mea şi, practic, am crescut odată cu firma.  De cele mai multe ori de la şcoală mergeam direct la sediu, unde stăteam până seara târziu. Îmi făceam temele acolo, urmăream tot ce se întâmplă şi mai ajutăm cu ce puteam”, povesteşte Albert Soare. De-a lungul anilor s-a implicat în businessul de familie în toate rolurile, de la lucru în fabrică până la postul de manager de import, vânzări, marketing, şi pentru că i-a plăcut specificul activităţii şi simţea că poate „contribui la a face bine oamenilor prin SanoVita”, dar şi pentru că voia să cunoască cât mai biness businessul şi să înveţe cât mai mult. „Am urmărit cursul firmei, am participat anual la toate târgurile internaţionale de profil şi am influenţat, pe cât am putut, evoluţia companiei în aşa fel încât să rămână mereu relevantă în ton cu vremurile.” În SanoVita spune că a învăţat importanţa resursei umane din posturile de conducere şi a softurilor în managementul firmei, acestea reprezentând două aspecte cărora le acordă multă atenţie şi la Kilowat. De altfel, mentor i-a fost chiar tatăl său, pe care l-a observat îndeaproape de-a lungul anilor şi a învăţat de la el. „Chiar dacă el mereu m-a încurajat să îmi aleg o meserie din dorinţa de a-mi oferi stabilitate, eu am învăţat mai mult decât orice antreprenoriat şi management. Sfaturile lui se leagă mereu de etică, principiile înaintea banilor, nu contează ce pierzi, corectitudinea şi principiile nu se negociază niciodată.”

     

    „Următorul pariu este, de fapt, vechiul pariu: domeniul alimentar”

    Legat de competiţie, Soare spune că multe companii au intrat pe această piaţă, E.ON, CEZ, Simtel etc, „dar compania Kilowat nu este doar despre sisteme fotovoltaice, efortul meu este pentru eficienţă energetică şi financiară pentru întreaga populaţie, iar gama de servicii şi produse pe care o dezvolt acum este diferită de ce oferă celelalte companii”. În ceea ce priveşte tendinţele din piaţă, antreprenorul remarcă faptul că toată lumea este în căutare de soluţii pentru un trai modern, decent, eficient energetic, sustenabil şi compatibil cu cele mai înalte rigori în ceea ce priveşte impactul asupra mediului încojurator. „La nivel european se instalează sisteme fotovoltaice şi pompe de căldură pe clădiri, fiecare ţară este în diverse stadii de implementare a acestor soluţii şi este clar că mergem toţi pe acelaşi drum. Interesul oamenilor pentru sisteme fotovoltaice creşte, motivul fiind foarte simplu: cine nu îşi doreşte să scape de grija facturilor la energie?”

    În acest moment, jucătorul are în curs o investiţie într-un nou sediu la Râmnicu Vâlcea şi în modernizarea şi extinderea punctului de lucru de la Târgu-Mureş. „De asemenea, în primăvară vom demara construcţia unui nou sediu la Bucureşti.” Pe termen mediu, antreprenorul îşi doreşte, de asemenea, să investească şi într-o unitate de producţie a pompelor de căldură. Iar despre eventualitatea unei noi iniţiative antreprenoriale, Soare spune că „următorul pariu este, de fapt, vechiul pariu: domeniul alimentar va rămâne mereu seducător pentru mine şi sper să pot investi din nou în această direcţie”.

     

    Principii biblice aplicate în business

    Despre echilibrul dintre planul personal şi cel profesional, antreprenorul spune că urmează principiul biblic „daţi Cezarului ce este al Cezarului şi lui Dumnezeu ce este al lui Dumnezeu”, aşa că „am datoria de a acorda timp şi predictibilitate programului de familie”. Evident, adaugă el, de multe ori e provocat de circumstanţe şi fură din timpul personal pentru problemele urgente. „Am învăţat totuşi să deleg şi să îmi pun încrederea în echipa mea, în care se află oameni pricepuţi şi care găsesc soluţii la orice pentru clienţi, ceea ce ajută atât businessul să se dezvolte, dar şi îmi oferă oportunitatea de a concentra o parte din timp şi pe alte proiecte şi familie.”

    Ca lider, fondatorul spune că este principial şi idealist. „Acţiunile mele au la bază o misiune, un scop care îmi dă energia necesară pentru a acţiona şi depune eforturi pentru binele celorlalţi.  Viziunea, curajul şi dorinţa de a-mi dezvolta permanent aptitudinile sunt valori care mă caracterizează.”

    Sfatul lui Albert Soare pentru tinerii antreprenori este să înveţe cât mai mult atât din materiale didactice, dar şi din practică. „Cheia succesului în business se leagă de viziune, curaj şi capacitatea de a armoniza planurile făcute cu realitatea, astfel încât să fie fezabile. Adevărul nu îl vei găsi într-o singură carte, un curs sau o şcoală, dar ne putem apropia de el prin cât mai mult studiu.” De asemenea, el notează că este important să înveţe de la alţi antreprenori din acelaşi domeniu, nu doar să le analizeze greşelile şi să „fure” ce merită furat. „În final, pasiunea pentru ceea ce faci contează. Cât timp misiunea ne defineşte, lucrurile se întâmplă natural.”   


    Carte de vizită

    Albert Soare, fondator, Kilowat

    1. A urmat Facultatea de Administrare a Afacerilor;

    2. Înainte de a porni propriul business s-a implicat în afacerea familiei, SanoVita, în diverse departamente, inclusiv ca import manager;

    3. Printre hobby-urile sale se numără călătoriile, scuba divingul, înotul, ambarcaţiunile şi schiul.

     

  • Casă de probă

    Se probează haine, se testează maşini înainte de cumpărare, iar o serie de alte produse pot fi returnate la scurtă vreme după achiziţie, dacă se dovedesc a nu fi pe placul clientului.

    Cumpărarea de proprietăţi imobiliare era însă până nu de mult o tranzacţie definitivă, dar, în ultima vreme, din dorinţa de a vinde mai repede, unii proprietari acceptă ca potenţialul cumpărător să încerce înainte ceea ce ar vrea să cumpere, scrie Financial Times. Tendinţa se remarcă de ambele părţi ale oceanului în cazul proprietăţilor scumpe. Unele persoane interesate de o casă pot face o ofertă vânzătorului pentru aceasta, după care să ceară permisiunea de a petrece o perioadă scurtă în ea, de regulă un weekend sau câteva zile, altele preferă să închirieze pe perioadă de câteva luni înainte de a se decide să cumpere, fără obligaţia de a achiziţiona la final imobilul.

    S-au văzut şi cazuri în care cei care probează o casă să vadă dacă li se potriveşte obţin de la proprietar nu numai permisiunea de a petrece o scurtă perioadă în ea, ci şi de a organiza reuniuni cu prietenii şi familia. În acest caz, potenţialul cumpărător poate să-şi dea seama dacă locuinţa vizată este suficient de mare pentru asemenea evenimente. La semnarea unui contract de închiriere pentru câteva luni pentru a testa casa, se poate stabili deja preţul de achiziţie sau faptul că acesta se va negocia în funcţie de condiţiile de piaţă de la momentul respectivei tranzacţii. Probatul caselor se practică pe pieţe ca Londra, Washington, zone cu case de vacanţă din Grecia sau din Thailanda, printre altele.

  • Povestea uneia dintre cele mai discrete creatoare de modă din lume. Cum a ajuns o fetiţă săracă, dintr-o familie cu unsprezece fraţi, să creeze un gigant mondial în domeniul fashion

    Succesul casei de modă fondate de Jeanne Lanvin a fost rezultatul a mulţi ani de muncă perseverentă. Discretă şi meticuloasă, personalitatea ei unică a făcut-o să se remarce printre contemporani.

    „Madame”, aşa cum îi spuneau angajaţii, era o şefă exigentă, dar care avea încredere deplină în oamenii talentaţi din jurul său. Jeanne Lanvin era autodidactă şi nu desena. Lucra direct cu materialele şi îşi exprima ideile în colaborare strânsă cu şefele de atelier, cele care realizau efectiv modelele, după cum reiese dintr-un articol publicat chiar pe site-ul companiei.  Refuzând să participe la majoritatea evenimentelor mondene, creatoarea de modă prefera cercuri restrânse şi intime de artişti, scriitori şi muzicieni. Era foarte rar văzută la un bal sau la cursele de la Longchamp, iar dacă totuşi apărea, o făcea pentru a observa eleganţa pariziencelor şi a anticipa mai bine dorinţele lor viitoare.

    Cea mai mare dintre unsprezece copii dintr-o familie modestă, Jeanne Lanvin s-a născut la Paris pe 1 ianuarie 1867. Încă din copilărie, independenţa şi forţa caracterului ei prefigurau un destin excepţional. La treisprezece ani, Jeanne a câştigat primii săi bani lucrând pentru o pălărieră de pe Rue du Faubourg Saint-Honoré. Era responsabilă cu livrarea pălăriilor în tot Parisul, folosind omnibuzul.

    Ca să economisească banii de bilet, alerga pe jos după tramvai. Poreclită „Micul Omnibus”, Jeanne s-a făcut remarcată rapid şi a avansat în ierarhie. Harnică şi creativă, a început un stagiu de ucenicie în pălărie şi a atras rapid atenţia. Pălăriile create de „domnişoara Jeanne” au avut mare succes, iar visul de a-şi deschide propriul magazin a prins contur. Visul a devenit realitate la vârsta de 22 de ani.

    Prin multe sacrificii şi perseverenţă, Jeanne Lanvin a reuşit să-şi impună creaţiile, semnate „Lanvin (Mademoiselle Jeanne) Modes”, în garderoba pariziencelor sofisticate. Pe 31 august 1897, Jeanne Lanvin a devenit mamă. Marguerite, singurul ei copil, a fost cea mai mare iubire şi principala sursă de inspiraţie. Din legătura lor s-a născut una dintre cele mai faimoase case de modă franceze. Vizionară autentică, Jeanne Lanvin a captat spiritul vremii şi a condus casa de modă spre culmile eleganţei şi modernităţii. 

    Creatoarea a fost o pionieră în multe domenii. Era important pentru ea să fie cu un pas înainte, niciodată în urmă. Cu o viziune completă, Jeanne Lanvin a extins constant afacerea, deschizând noi departamente pentru a răspunde nevoilor unei societăţi în continuă transformare. Pălării, haine pentru copii, colecţii pentru domnişoare şi femei, blănuri, lenjerie, rochii de mireasă, ţinute sport, colecţii masculine, parfumuri şi chiar design interior – prin curajul său, Jeanne Lanvin a construit treptat un imperiu şi a anunţat o revoluţie a stilului de viaţă. Cariera ei este presărată cu o serie de premiere: Jeanne Lanvin a fost prima creatoare care a lansat o linie de modă pentru copii, în 1908; prima care a propus o colecţie masculină pe comandă, în 1926; şi chiar prima care a creat o apă de toaletă unisex, în 1933. La apogeu, Lanvin avea aproape 1.200 de angajaţi, numeroase magazine şi filiale în întreaga lume. Marguerite, fetiţa sa, a devenit prima sursă de inspiraţie pentru Jeanne Lanvin, care i-a creat, încă de mică, o garderobă extrem de sofisticată. Cele două erau de nedespărţit. Marguerite era adesea văzută printre rafturile magazinului, lăudată pentru ţinutele sale elegante. Aşa a apărut ideea de a crea haine pentru copii. Această relaţie extraordinară mamă-fiică este esenţială pentru istoria brandului: din iubirea pentru Marguerite, Jeanne Lanvin a început să creeze rochii. Tot pentru ea – devenită între timp contesa Marie-Blanche de Polignac – Jeanne a lansat în 1927 legendarul parfum Arpège, cadou de ziua ei. Din această legătură maternă s-a născut şi logo-ul emblematic al casei: o femeie şi un copil, desen conceput de ilustratorul Art Deco Paul Iribe. Îi plăcea să se înconjoare de pictori ai mişcării Nabis, în special Édouard Vuillard, cu care împărtăşea obsesia pentru culoare. Jeanne Lanvin a fost şi o colecţionară pasionată, strângând lucrări de Renoir, Degas, Fantin-Latour, Fragonard şi alţii. Pasiunea pentru culoare a dus la deschiderea propriei vopsitorii în 1923. Când nu lucra la o colecţie, Jeanne Lanvin călătorea frecvent, notându-şi ideile şi inspiraţiile. Jurnalele ei de călătorie erau păstrate cu grijă în biroul personal şi consultate constant în procesul creativ. Pe lângă amintiri, nota detalii despre obiecte descoperite, mostre de ţesături sau costume tradiţionale din ţările vizitate de ea ori de apropiaţii săi: sariuri indiene, haine chinezeşti, costume de toreador sau broderii etnice. În anii 1920, Lanvin s-a remarcat prin culori îndrăzneţe şi tehnici decorative inovatoare. Panglici, broderii, perle şi detalii preţioase împodobeau rochiile fără a compromite croiala impecabilă. Alături de faimosul albastru Lanvin, alb-negrul şi accentele argintii dominau colecţiile – un simbol al eleganţei anilor ’20, influenţat de geometria mişcării Art Deco. Pe 6 iulie 1946, Jeanne Lanvin s-a stins din viaţă în linişte, la vârsta de 79 de ani. „Madame” Jeanne – pălărieră, creatoare de modă, decoratoare, fondatoare de parfumuri – a lăsat în urmă un imperiu.  

    Lanvin Group în prezent

    1. În prezent, casa de modă Lanvin este deţinută de Lanvin Group, o filială a conglomeratului chinez Fosun International. Fosun a achiziţionat Lanvin în februarie 2018;

    2. Lanvin Group, anterior cunoscut sub numele de Fosun Fashion Group, a fost redenumit în 2021 şi gestionează mai multe mărci de lux, inclusiv Sergio Rossi, Wolford, St. John Knits şi Caruso;

    3. Grupul are sediul în Shanghai şi a fost listat la Bursa de Valori din New York în 2023, având o valoare de piaţă
    de aproximativ 1,5 miliarde de dolari la momentul listării;

    4. În ceea ce priveşte conducerea, în decembrie 2021, Siddhartha Shukla a fost numit CEO al Lanvin, iar în iunie 2024, Peter Copping a fost desemnat director artistic, responsabil pentru colecţiile de îmbrăcăminte pentru femei şi bărbaţi, precum şi pentru accesoriile din piele şi bijuterii;

    5. În 2024, Lanvin Group a înregistrat o scădere de 23% a veniturilor, ajungând la 329 milioane de euro, în contextul unui climat economic dificil şi al unei pieţe de lux în declin, în special în regiunile EMEA şi China, potrivit luxus-plus. com.

     

  • Citatul săptămânii. Johan Gabriels, iBan First: Cred în revenirea rapidă a economiei din România. Când faci ceva în România, impactul poate fi văzut foarte rapid. În Europa de Vest este mult mai greu

    „Cred în revenirea rapidă a economiei din România. Când faci ceva în România, impactul poate fi văzut foarte rapid. În Europa de Vest este mult mai greu.“

    Johan Gabriels, director regional, iBan First