BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Gala Women in Power 2024. Trecut, prezent şi viitor

    Care este forţa femeilor, cum se diferenţiază ele în ringul afacerilor, ce anume s-a schimbat de-a lungul ultimelor două decenii în felul în care sunt privite şi răzbat doamnele din mediul de afaceri sunt doar câteva dintre subiectele pe care le-am dezbătul la ediţia din acest an a Galei Women in Power. Evenimentul se leagă de lansarea celei de-a 13 ediţii a catalogului 100 Cele mai puternice femei din BUSINESS, care reuneşte doamne care influenţează echipe, companii, pieţe şi economia în general.

    „Doar 10% dintre firmele din Top 500 companii Fortune sunt conduse de femei. Mai aproape, în Uniunea Europeană, doar în jur de o treime dintre manageri sunt femei. Şi mai aproape, în România, scriau colegii de la Ziarul Financiar că doar şase companii din top 100 din România sunt conduse de femei. Aşadar, ne întrebăm în continuare, de ce există în continuare diferenţe şi ce trebuie să facem ca acestea să fie din ce în ce mai reduse”, a punctat Ioana Matei, jurnalist al BUSINESS Magazin, în deschiderea evenimentului pe care l-a moderat, alături de Cristian Hostiuc, directorul editorial al BUSINESS Magazin şi al Ziarului Financiar. Ei au invitat participanţii la panel la o discuţie pe marginea diferenţelor dintre liderii doamne şi domni în prezent. Roxana Dumitrache, manager cultural la ICR, Claudia Griech, CEO al EON, Oana Ijdelea, managing partner la Ijdelea şi Asociaţii, Ana Nedea, director of strategy & business development în cadrul Simtel, Răzvan Chiru, psiholog, fondator Eurofin Consul, au dezbătut aceste subiecte.

     

    Răzvan Chiru, psiholog, fondator, Eurofin Consult

    „Ce înseamnă femeia? Ce înseamnă bărbatul pentru fiecare? Ce reprezintă pentru tine femeia? Eu cred, cum zicea Jung (Carl Gustav Jung – medic, psiholog, psihiatru elveţian – n.red.), că am şi partea de mascul şi partea feminină. Când suntem în diverse contexte, acţionăm în consecinţă, iar noi ca bărbaţi, trebuie să potenţăm partea feminină din noi, atunci când este cazul, pentru că altfel blocăm o resursă. Eu, în momentul în care este necesar sau sunt cu copiii mei ori într-un anumit context, ca să fiu empatic şi intuitiv e clar că îmi ridic partea emoţională. A fost şi filmul cu mafiotul care se duce la psihiatru, un film celebru tocmai pentru că el nu putea să-şi manifeste această resursă în mediul în care exista. Balansul între partea masculină şi cea feminină, în funcţie de contextul în care mă aflu, îmi asigură sănătatea aceasta şi resursele, toate capacităţile mele pentru a performa.”

    Oana Ijdelea, managing partner, Ijdelea şi Asociaţii

    „Nu am perceput niciodată ca prezenţa unui bărbat să stimuleze, să anime sau din contră, să inspire temere, chiar şi o temere reverenţioasă, mai mult decât poate să facă o femeie acest lucru. Şi am întâlnit bărbaţi în diverse poziţii, de putere, în situaţii variate. Majoritatea executivilor cu care am de-a face şi care sunt clienţii noştri, sunt bărbaţi. Niciodată nu am perceput ca prezenţa lor, simpla lor prezenţă, să stabilească traiectoria unei discuţii sau unei relaţii altfel decât poate o femeie să facă lucrul acesta. Ca antreprenor am descoperit însă că oamenii, atât femeile cât şi bărbaţii, tratează cu foarte multă circumspecţie oamenii tineri. Au fost mai limitate şansele pentru că eram tânără, nu pentru că eram femeie.”

     

    Ana Nedea, director of strategy & business development, Simtel

    „M-am confruntat de-a lungul parcursului meu profesional cu tot felul de situaţii, provocări pe care mi le-am impus eu singură sau bariere de natură externă care au ţinut de piaţă, de mediu, de conjunctura din piaţă de la un moment dat. Eu am dezvoltat departamentul de energie din cadrul Simtel. La început a fost o provocare pentru mine să coordonez oameni 100% tehnici, o echipă formată doar din bărbaţi – ingineri, tehnicieni, electricieni. A fost o provocare pentru mine, dar în acelaşi timp a fost o învăţare continuă. A fost un moment în care m-am focusat foarte mult pe organizare, pe procedurizare şi în acelaşi timp pe echipă, pentru că eu consider şi astăzi şi atunci că orice business performant trebuie să aibă obligatoriu o echipă.

    În ceea ce priveşte energia fotovoltaică, a fost o poziţie de pionierat destul de greu de gestionat pentru mine şi pentru echipa mea, dar aici a venit cu multă perseverenţă, dedicaţie, foarte multă învăţare şi astăzi, iată, suntem o companie lider integrator în domeniul energiilor regenerabile, cu echipe de operare şi mentenanţă la nivel naţional. Cu sedii în toată ţara şi inclusiv în Republica Moldova. Mai nou, deci cu mult curaj, dedicare şi învăţare, împreună cu echipa mea am reuşit să generăm venituri substanţiale în 2023, aproximativ de 55 de milioane de euro. Deci se poate. Eu am lucrat de-a lungul timpului cu echipe, aşa cum spuneam, formate exclusiv din bărbaţi şi nu am avut o problemă în a mă impune şi a coordona şi a avea rezultate.

     

    Claudia Griech, CEO, EON

    „Eu am avut şansa de a lucra în companii în care într-adevăr nu am simţit diferenţa între femei şi bărbaţi. Pentru asta, cred că este foarte important ca şi noi, la rândul nostru, să întreţinem cumva un un dialog, să ne ţinem mintea deschisă, să putem să arătăm oamenilor din jurul nostru că sunt lucruri pe care le apreciem la ei, sunt lucruri pe care le avem de învăţat de la ei. Am căpătat experienţă în primul rând într-o companie în care am lucrat înainte de E.ON, în domeniul auto, unde cred că eram două femei la momentul respectiv. Eram administratorul acelei companii la vârsta de 24 de ani, într-o companie exclusiv cu bărbaţi tehnici.

    Când le-am spus: «Am nevoie să învăţ de la voi ceea ce faceţi voi aici», automat nu a mai fost reacţia de respingere. Altfel, da, puteam să fiu în situaţia în care eram şi tânără, şi femeie. Deci totul era în defavoarea mea. Cred că dacă vorbim în general de lideri, una dintre caracteristicile principale este să ai curajul de a admite că nu ai toate răspunsurile şi, mai mult, că ai curajul să îi întrebi pe cei care ştiu să răspundă întrebărilor tale.”

     

    Roxana Dumitrache, manager cultural, ICR

    „Având o doză sănătoasă de masochism intelectual, cred că (atunci când aveam 20 de ani) îmi doream să fiu feministă. Ceea ce, evident, nu e o profesie. Îmi doream să am o etichetă ideologic-identitară care să îmi permită să lupt pentru drepturile femeilor fără să stârnesc ostilitate. Şi recunosc, ca o confesiune personală, îmi doream să rescriu basmele româneşti care încep cu «A fost odată un om şi femeia lui» sau «Fata babei şi fata moşului», în care, evident, fata babei are toate păcatele şi defectele lumii, iar fata moşului este perfectă. Dacă ar fi să scriu un basm, aş spune că au fost odată două fete egal de deştepte, de frumoase, de talentate şi de înzestrate şi posibil în competiţie una cu cealaltă.

    Diferenţa fundamentală (între femei şi bărbaţi) este că un bărbat lider, indiferent de context, că vorbim de o masă la care se iau decizii geopolitice, politice, de stat, strategii sau management, nu se va simţi singur. Există foarte multe momente în care femeile sunt singure. Există o singură femeie implicată în astfel de decizii şi cred că aici putem şi trebuie să lucrăm. Cred că mai avem de lucru la solidaritatea feminină, iar o experienţă pe care eu am trăit-o a fost, de fapt, de nenumărate ori – să fiu nu doar cea mai tânără dintr-o cameră, ci singura femeie dintr-o cameră. Mi-ar fi plăcut foarte mult să mai am o femeie în ochii căreia să mă oglindesc şi să văd solidaritate, să văd că putem să ne bucurăm de succesul nostru.

    Eu aştept momentul în care feminismului o să-i moară cauzele, pentru că, dacă feminismul va rămâne fără cauză, e clar că vom trăi într-o lume echitabilă, în care femeile şi bărbaţii, indiferent de poziţiile ierarhice, sunt realmente egali.”

     

    În cadrul galei Women in Power, BUSINESS Magazin a acordat, ca de obicei,  şi premii, de data aceasta zece. Premiile au fost oferite în ordine aleatorie. Ele nu constituie un top, aşa cum nici Top 100 Cele mai puternice femei din business nu este un top, ci este o suma de poveşti.

     

    Eleni Skoura, executive board member şi head of retail banking, ING Bank România

    În urmă cu 20 de ani, perspectiva sa profesională a fost profund influenţată de experienţa de lucru în cadrul comitetului de organizare a Jocurilor Olimpice de Vară de la Atena, din 2004. Acest rol nu a fost doar un loc de muncă, ci o imersiune într-un mediu în care munca în echipă, rezolvarea problemelor şi depăşirea limitelor erau parte din rutina zilnică. Aspiraţiile de atunci nu se refereau doar la evoluţia carierei în sensul tradiţional, ci şi la trăirea unei „vieţi curajoase”. A urmat o veritabilă aventură. Cu o carieră în banking dezvoltată în două ţări şi şase culturi bancare organizaţionale diferite, Eleni Skoura este acum executive board member şi head of retail banking în cadrul ING Bank România.

    „Poate părea ciudat, dar mie bankingul mi se pare fascinant. Mai toată lumea spune că joburile din banking sunt plictisitoare. Eu vă spun că avem o slujbă foarte creativă, interesantă, încercăm să găsim rezolvări pentru probleme reale din viaţa oamenilor. O să vă povestesc că la un moment dat, lucrând foarte intens cu echipa mea, la un proiect, ING Young, îi povesteam soţului meu, foarte preocupată, despre ce făceam. Şi el s-a uitat la mine şi mi-a spus: «Eleni, este doar un cont curent…» Eu am răspuns imediat: «Cum poţi spune asta? E motiv de divorţ!» Pasiunea, efortul, nopţile dedicate proiectului, întâlnirile pe care le-am avut cu inginerii care dezvoltau programul – toate sunt ingrediente care pot să susţină cât de ne-plictisitoare este viaţa unui bancher. Este o industrie fascinantă, România este o ţară fascinantă.

    Pe mine m-a ajutat foarte mult autenticitatea. O perioadă m-am străduit să mă integrez în imaginea bancherului clasic – cum arată, cum se prezintă. Dar eram foarte tristă. Am hotărât să fiu eu însămi şi am înflorit. Indiferent în ce cameră intru sau la ce masă mă aşez, la orice discuţie particip, aleg să fiu eu însămi. Sfatul meu pentru cineva aflat la începutul carierei este să fie autentic, să fie el/ea însuşi/însăşi. Altfel, va fi epuizant (să joace un rol – n.red.).”

     

    Claudia Oanea, managing director, Siemens Healthineers România

    Are pregătire medicală şi peste 20 de ani de activitate în domeniul sănătăţii, atât în sectorul farmaceutic, cât şi în cel al serviciilor medicale. Ea a acumulat, totodată, o experienţă solidă în management strategic, operaţional şi organizaţional, dar şi în procese de due diligence, achiziţii de companii şi integrarea acestora, procese de joint venture, management al performanţei şi schimbării. A preluat conducerea Siemens Healthineers România în luna ianuarie 2022, iar anterior a ocupat funcţii de conducere, atât în business development, cât şi în operaţiuni şi strategie în companii mari din domeniul sănătăţii.

    „Conduc o echipă predominant masculină, de doi ani şi ceva de când conduc această companie. Acum, pe măsură ce trece timpul, îmi dau seama că reuşesc să rămân femeie într-o lume sau conducând o echipă preponderent masculină. Şi aşa cum cum spun colegii mei, reuşesc să fiu un lider ferm, dar cu şarm şi asta mă încântă de fiecare dată.

    Am jurat că voi fi întotdeauna în slujba pacientului (jurământul lui Hipocrate – n.red.) şi că nu voi face niciodată rabat de la drumul drept, de la calitate şi de la ceea ce înseamnă starea lui de sănătate. Indiferent că am lucrat în servicii medicale, că am lucrat cu pacientul în faţa mea sau astăzi, când gestionez şi conduc o companie care produce echipamente medicale, este lider mondial şi produce echipamente medicale în sfera de imagistică, de diagnostic şi tratament. Asta înseamnă că, până la urmă, tot în slujba pacientului sunt şi că nu m-am dezis o secundă în ultimii 23 de ani de ceea ce am jurat la momentul acela.

    Cred că din punctul de vedere al managementului am avut norocul să fie o generaţie care acum 20 şi ceva de ani, când am intrat eu în sfera de management, făcea cunoştiinţă cu companiile străine care veneau în România, începeau să îşi facă reprezentanţele pentru România. Se discuta mult despre noţiunea de expaţi. Termenul acela, pe care astăzi nu ştiu dacă îl mai folosim cu aceeaşi asumare, a însemnat pentru mine ca generaţie şi pentru colegii mei de generaţie posibilitatea de a învăţa ceva nou, venit din străinătate. Adică au venit cu modele de business, cu modele de leadership, de atitudine, de poziţionare, de a învăţa. Am învăţat în perioada aceea extrem de multe lucruri. Astăzi însă aş spune că pe lângă aceste lucruri pe care fiecare trebuie să le avem, ceea ce ne defineşte şi ceea ce trebuie să ne intereseze pentru viitor este flexibilitatea.”

     

    Gabriela Nistor, CEO, Salt Bank

    Cu peste 30 de ani de carieră în retail şi private banking, Gabriela Nistor a crescut odată cu Banca Transilvania, punând pietre de temelie în aria cardurilor, call center şi a plăţilor online. Pentru că îi plac proiectele temerare, în iunie 2022 s-a înrolat la construcţia primei bănci 100% digitale Made in RO, din
    poziţia de director general. Ea este implicată în dezvoltarea pieţei financiar–bancare, fiind şi vicepreşedinte al Asociaţiei Române a Băncilor (din 2021).

    „La ora asta suntem în linie dreaptă pentru a lansa prima prima bancă complet digitală făcută în România (lansarea pe 4 aprilie – n.red.). Impactul cred că va fi mare; cei care au văzut până acum ce am construit au primit foarte bine acest lucru. Pregătim în zilele următoare lansarea pentru cei care sunt, au fost interesaţi şi ne-au acordat un vot de încredere, cei care s-au preînrolat, cum spunem noi, după care la începutul lunii aprilie veţi vedea lansarea pe piaţa largă. Fiţi cu ochii pe noi. O să vă placă ce o să vedeţi? Cu siguranţă.

    Am o carieră foarte lungă în banking, am început în banking acum foarte mulţi ani, la ghişeu, şi nu pot să spun că atunci am avut aşteptări profesionale. Am construit şi am crescut de-a lungul anilor. Ce am învăţat în schimb este mai ales abordarea de lider. Datorez puterea mea echipelor pe care le-am avut de-a lungul anilor şi acum datorez puterea mea echipei pe care o am acum, oameni care şi acum muncesc. După cum am spus, le mulţumesc şi premiul ăsta este al lor.

    Cred că femeile sunt puternice şi vreau să lărgesc puţin sfera. Nu cred că puterea noastră vine doar dacă avem poziţii la job. Cred că puterea noastră vine din generaţii întregi de femei care de-a lungul istoriei au crescut zece copii, au ţinut gospodării, au gătit, au fost frumoase şi de fapt asta înseamnă putere în accepţiunea mea. Bunica mea, născută la 1900, n-a făcut şcoala, a făcut poate o clasă sau două; pe vremea aceea, fetele, dacă era şi puţin pământ la ţară, nu făceau şcoală. A crescut copii, a avut o gospodărie mare; cred că puterea ei a fost acolo. Mama mea se ruga în fiecare seară să n-o trimită cu oile şi vacile, ca să poată merge la şcoală, pentru că fetele pe vremea aceea nu mergeau la şcoală în zonele rurale. Mama se ruga să fie dată la şcoală şi a ajuns învăţătoare în marele oraş Dorohoi din judeţul Botoşani şi a fost directoare de grădiniţă. Cred că asta înseamnă putere: să te lupţi pentru visul tău. Eu încerc la rândul meu să dau puterea mai departe fiicei mele. Şi cred că puterea noastră se trage din aceste generaţii de femei, cum spuneam, care au făcut şi au dus cumva lumea mai departe, în diverse domenii. Jobul este doar o componentă.”

     

    Fulga Dinu, country manager, CPI Romania

    Şi-a început cariera la New York ca bancher de investiţii pentru JPMorgan. La începutul anilor 2000 s-a întors în România, preluând, de-a lungul anilor, mai multe roluri de management în companii din industria imobiliară. În martie 2018, a preluat funcţia de country manager operations la IMMOFINANZ România, iar în septembrie 2022 a fost numită în rolul actual.

    „Acum mai bine de 20 de ani, când mi-am început cariera în imobiliare, în banking, dar în finanţări imobiliare, nu erau aproape deloc femei. Ţin minte că mă duceam la nişte târguri de specialitate în străinătate, unde ameţeam. De la costumele negre; nu era nicio pată de culoare. Acum sunt din ce în ce mai multe pete de culoare. Sunt mândră de fetele mele. Avem o echipă în care 85% sunt femei, deşi facem un business greu, complicat, nu întotdeauna foarte frumos. Da, îl facem cu mult drag.

    Am învăţat să trec mai uşor peste anumite momente grele, să nu iau totul foarte în serios, deşi sunt o persoană extrem de serioasă, să las de la mine când e cazul, să nu intru în bătălii pe care nu o să le câştig.

    În viitor, cred că deja este un trend pe care îl observăm, clădirile vor trebui să fie mult mai prietenoase cu mediu. Şi mai cred că şi inteligenţa artificială va juca un rol destul de mare în managementul clădirilor, adică se vor automatiza mult mai multe lucruri, dar altfel, oamenii întotdeauna vor avea nevoie de clădiri. Este unul dintre cele mai vechi businessuri, dacă ne uităm la Colosseum.”

     

    Andreea Cionca Anghelof, managing director & cofounder, Impetum Group

    Cu 20 de ani în urmă, se pregătea pentru o carieră în magistratură, având aspiraţia de a deveni judecător. Însă destinul a ghidat-o pe cu un totul alt drum, mult mai dinamic. S-a angajat în CITR; iniţial, a fost atrasă de acest domeniu din curiozitate, dar apoi a rămas din pasiune, reinventându-se de câteva ori. Andreea Cionca Anghelof este cofondator al Impetum Group – consorţiul de business care a creat soluţiile de investiţii Roca Investments, Roca X, Agista, dar şi CITR – liderul pieţei de insolvenţă şi restructurare. Cu peste 17 ani de experienţă în antreprenoriat, ariile ei predilecte sunt managementul crizei, transformarea afacerii şi brand & culture.

    „Sunt onorată şi vă felicit pentru organizarea acestui eveniment pe care îl faceţi deja anual şi cred că a devenit un simbol al progresului leadershipului feminin. Îndrăznesc să dedic acest premiu tuturor femeilor lider care ne facem vocea auzită în fiecare zi şi nu uităm să rămânem şi femei. Aş spune că momentul cel mai important din carieră a fost atunci când mi-am dat voie să nu aleg o poziţie de conducere, să aleg să nu fiu CEO al CITR-ului pentru că am considerat că un alt partener de-al meu e mai calificat să conducă compania noastră.

    (Pentru viitor) eu sunt optimistă şi am ales de 6 ani să mă implic în domeniul investiţiilor. Cred în capitalul românesc, cred în companiile româneşti, investesc în companiile româneşti şi cred că suntem datori să reîntoarcem capitalul pe care această economie până la urmă ni l-a adus, pentru că doar aşa putem să progresăm şi să concurăm cu economiile din ţările dezvoltate. Aşa că mă păstrez o optimistă. Cred în România şi am ales să rămân aici şi să contribui la consolidarea economiei româneşti.

    Cred că fiecare generaţie vine cu diferenţele ei. Mă uit la tinerii de la noi, din grup, de exemplu, şi apreciez foarte tare că ştiu să-şi trăiască viaţa chiar din primii ani de după ce au terminat facultatea. Nu mi se pare că au mai puţină dedicare, dimpotrivă, mi se pare că sunt mai relaxaţi şi că îşi dau voie să greşească mai mult decât ne-am dat noi voie. Şi că în felul ăsta şi învaţă mai mult, fix prin greşelile pe care şi le permit.”

     

    Claudia Griech, CEO, E.ON

    Lucrează în compania E.ON din anul 2005, având roluri de management în zona de marketing şi vânzări, iar din poziţiile deţinute a coordonat cu succes transformarea segmentului B2C, în tranziţia de la statutul de furnizor de energie electrică şi gaze naturale la cel de furnizor de soluţii energetice. Din 2016 este membru al boardului E.ON România, iar în 2021 a preluat rolul de director general al E.ON Energie România.

    „Aş spune că nu te numeşti lider doar pentru că eşti în fruntea unei echipe, a unei companii. Cred că un lider este un om care are curaj. În primul rând, curajul de a iniţia o schimbare, curajul de a fi primul care îşi asumă riscuri, curajul de a face lucrurile cum trebuie, de a face lucrurile corect chiar şi atunci când există diverse presiuni. Şi mai cred că acest curaj nu ne vine neapărat din interior. Cred că ne construim acest curaj, pentru că sunt în jurul nostru oameni care au dorinţa de a ne urma, care ne dau confortul atunci când nu ne iese ceva – ne putem întoarce lângă ei şi să ne simtă ca fiind ai lor. Iar eu am avut şansa de a avea aceşti oameni minunaţi lângă mine, oameni a căror loialitate şi seninătate, a căror determinare de a încerca iar şi iar a fost sursa mea de curaj – colegii mei, aşa că acest premiu le este dedicat în totalitate pentru că au avut curajul de a crede în mine şi au curajul de a face asta în fiecare zi.”

     

    Alina Bistreanu, CEO, Optical Investment Group

    Pentru că îi plac cifrele şi poveştile pe care le spun acestea, a visat de copil să ajungă într-o zi să conducă o instituţie bancară, astfel încât traiectoria sa educaţională a urmărit acest vis, la fel şi primul său job. A descoperit însă repede că domeniul bancar nu i se potriveşte şi a virat către domeniul de fashion, unde şi-a construit deopotrivă cariera dar şi afacerile pe care a ajuns să le conducă. De un an şi jumătate, Alina Bistreanu a preluat conducerea retailerului de optică medicală, un domeniu în care, spune chiar ea, partea de fashion, de frumos, se îmbină cu grija pentru oameni, mai precis cu îngrijirea vederii acestora.

    „Acum 20 de ani, chiar în 2004, îmi începeam primul job cu acte în regulă. Îmi începeam, în fapt, cariera mea profesională. Pe atunci încă visam să devin director de bancă. Probabil nu întâmplător m-am aşezat la masă cu atât de multe doamne din domeniul bancar. Între timp mi-am dat seama că nu este locul meu acolo, pentru că sunt o persoană mult mai dinamică. Şi am schimbat traiectoria pe parcurs. Acest premiu nu este doar o recunoaştere a a efortului meu, ci este şi o recunoaştere a efortului colectiv al tuturor echipelor pe care eu le-am coordonat de-a lungul experienţei mele profesionale. Am început de la o vârstă foarte fragedă să lucrez şi de la o vârstă foarte fragedă să conduc. Am condus şi echipe de bărbaţi, am condus şi echipe de femei. Cred că este vorba de cum ne simţim şi cum ne percepem noi înşine. Nu m-am perceput niciodată ca fiind femeie. M-am perceput ca fiind un om şi am continuat să fiu un om în tot ceea ce am făcut în cariera mea profesională şi am învăţat de la oamenii cu care am avut şansa să lucrez şi pe care i-am avut alături.

    Nu cred în separarea de gen şi în dezechilibrele între genuri, cred în parteneriate şi cred în umanitate şi cred că Dumnezeu ne-a făcut pe toţi aşa diferiţi, femei şi bărbaţi, cu un scop, nu degeaba. Şi cred că dacă ne-am uita mai mult, nu la ceea ce exprimăm prin vizualul nostru şi ne-am uita un pic mai mult la ceea ce suntem noi, ne-am dat seama că suntem egali cu toţii.”

     

    Dana Bulat, CEO, United Media Services

    Este CEO şi membru fondator al United Media Services, agenţia independentă românească cu cea mai rapidă evoluţie în ultimii 10 ani, o performanţă notabilă fiind recunoaşterea acesteia ca partener Google Marketing Platform. Agenţia colaborează cu peste 80 de clienţi şi 120 de branduri din diverse industrii, inclusiv retail, telecom, farma, FMCG, sectorul financiar-bancar şi auto.

    „Iniţial, când am început compania, am fost angajată ca director general, deci tot ca angajat şi apoi treptat am devenit proprietarul agenţiei şi am început demersul în antreprenoriat. A început să-mi placă din ce în ce mai mult şi să-mi dau seama că acest lucru mi-l doream, fără să ştiu, de altfel, ce calitate trebuie să aibă o femeie antreprenor pentru a reuşi să facă business. Nervii tari, să nu se sperie când este greu, să fie flexibilă şi, pe cât se poate, să rămână autentică. Cred că fiecare pas, fie că a fost greşit, fie că a fost înainte, m-a adus aici, unde sunt.”

     

    Oana Belu, CEO, Domeniile Ostrov

    Antreprenoarea spune că nu a fost niciodată încorsetată de paradigma legată de ideea că trebuie să aibă neapărat o carieră. În activitatea sa de antreprenoare şi apoi de manager, succesul a venit de la sine în urma muncii, a atenţiei la detaliu şi a perseverenţei. Povesteşte că matematica este materia care a construit-o analitic şi a ajutat-o în viaţă şi în afaceri. Acum, Oana Belu controlează afacerile Ostrovit & Domeniile Ostrov, cu activitate în producţia de vin şi fructe, compania fiind cel mai mare producător de fructe din sud-estul Europei.

    „Eu cred că a fi antreprenor este un lucru pe care îl primim. E un lucru dat. Odată ce am pornit la drum este foarte greu să mai dai înapoi. Lucrurile vin de la sine, iar tu trebuie să fii tot timpul acolo prezent şi pregătit să duci totul spre mai bine. Un antreprenor are foarte multe responsabilităţi. El trebuie să fie absolut peste tot. Prezent. Nu îl întreabă nimeni dacă mai are timp sau mai are putere. Trebuie să fie lângă omul de rând care munceşte zi de zi. Trebuie să fie lângă echipă, atent la mediul legislativ, la furnizor, la clienţi. Trebuie să înţeleagă totul şi pentru asta trebuie să aibă o minte deschisă.”

    Amalia Săftoiu, fondator şi CEO, Ami Amalia

    Este fondatoarea brandului Ami Amalia, o marcă internaţională de tricotaje sustenabile de lux, cu propriile fabrici de tricotaje în Oradea şi Deva. Ea a locuit şi lucrat în Statele Unite, Emirate, Azerbaidjan, Norvegia, Kazahstan, Rusia şi România, iar în 2017, după 15 ani în care s-a implicat în proiecte internaţionale, a pornit acest business, din pasiune pentru fire naturale şi tricotaje, dor de Transilvania şi din dorinţa de a arăta că „Made in Romania” poate reprezenta calitate pe plan internaţional.

    „Piaţa din România este deosebită pentru noi.
    (În ce priveşte creşterea afacerii) nu ştiu dacă a fost atât de multă experienţa peste graniţă, dar o multinaţională cu siguranţă m-a ajutat să mă pregătesc pentru un business. În viitor, cred că vor fi mii de femei în poziţii de conducere şi îşi vor găsi potenţialul.”

    Gala Women in Power, ediţia 2024, a fost realizată cu sprijinul Vodafone, CPI property group, Eli Parks, E.ON, Superbet, Garanti BBVA, Genetrix, International Alexander, Siemens, Simtel, Avra, Cramele Recaş, Douglas, Eisber, Lavazza, Domeniul Bogdan, Florăriile Magnolia, Revino Gourmet, Sabon, Top Line, Vedra, Uleiurile Zorian.

  • Catalizator de reinventare

    Aşa îşi descrie Andreea Voinea, Chief HR Officer la BCR, mindsetul care a ghidat-o până acum.  De ce a ales să se întoarcă în ţară, după mai multe experienţe profesionale la New York, Bruxelles şi Londra, ce realizări a înregistrat aici şi ce provocări crede că va aduce viitorul?

     

    Ce perspectivă aveaţi în urmă cu 20 de ani în ceea ce priveşte evoluţia profesională? Ce vă doreaţi să profesaţi, să realizaţi?

    Mereu mi-am dorit să am impact şi să învăţ de la cei mai buni. Acum 20 de ani, eram consultant la Londra în remunerarea executivilor de top pentru una din cele mai mari firme americane din domeniu, Willis Towers Watson. Terminasem MBA-ul în Statele Unite şi lucrasem deja în biroul WTW din New York, apoi din Bruxelles. Aveam un job provocator, la intersecţia dintre financiar şi HR, cu expunere la boarduri de companii foarte mari, printre care Barclays, HSBC, Lloyds, InBev, Roche, Novartis, Nestlé. Cu această experienţă internaţională am venit în ţară pentru a lucra în OMV Petrom, iar apoi în BCR. Mi-am dorit să mă întorc în România pentru că aici era atât de mult de construit: nu doar la nivel de expertiză, dar şi la nivel de speranţă.

    Realitatea a coincis cu gândurile de la acea vreme?

    Dorinţa de a avea impact s-a materializat şi chiar mi-a întrecut aşteptările. Am condus două dintre cele mai mari proiecte de HR transformation din economia românească: Petrom & BCR. În BCR, am construit împreună cu colegii mei o organizaţie mult mai dinamică, mai orientată spre co-creare şi spre comunitate. Iar în HR Club, cea mai mare asociaţie profesională de HR din România, unde sunt la al doilea mandat de preşedinte, am văzut crescând spectaculos profesia de HR – de la un rol de suport, la unul de importanţă strategică, nu doar în companii, dar şi în societate.  Vorbind despre impactul în societate, o inovaţie în educaţie pe care nu aş fi crezut-o posibilă acum 20 de ani, este Joblandia: platforma de voluntariat pe care am co-creat-o în HR Club, prin care facilităm accesul liceenilor la experienţă practică în companii. În paralel, susţin promovarea leadershipului feminin nu doar la nivel de ţară, prin proiecte de antreprenoriat feminin în parteneriat cu PWN, dar şi in-ternaţional, în contexte cu vizibilitate, precum COP28 Dubai sau Summitul PWN Global la Parlamentul European la Strasbourg. Cred că viitorul va fi tot mai mult despre co-creare şi despre pu­te­­rea comunităţilor.

    Andreea VoineaChief HR Officer, BCR

    Total active (2023): 21,9 mld. euro

    Profit net (2023): 469 mil. euro

    Număr de angajaţi (2023, full-time): 5.444

    A fost un drum mai bun, mai interesant şi mai provocator decât orice traseu mi-aş fi putut schiţa acum 20 de ani. Am continuat să rămân deschisă la nou, să învăţ în permanenţă, lucru pe care îl promovez atât în echipa mea, cât şi la nivel de organizaţie. Dacă ar fi să folosesc o singură sintagmă pentru a mă defini, aceea ar fi “catalizator de reinventare”. Cred că acest mindset m-a ajutat mult. Şi mai cred că m-a ajutat faptul că sunt un om energic, cu un nivel ridicat de optimism şi de rezi-lienţă. Am învăţat, de-a lungul carierei mele, că suntem generatori de încredere pentru echipele noastre. Spune-mi cât de energizată, încrezătoare şi autonomă este o echipă şi îţi voi spune cât de relevant este liderul ei. Dacă o echipă este cu moralul la pământ, ar merita să vedem cum este leadershipul: probabil sub nivelul mării.

    În ceea ce priveşte următorii 20 de ani, cum vă aşteptaţi să se schimbe lumea / domeniul în care activaţi?

    La nivel global, provocarea esenţială în business va fi creşterea productivităţii oamenilor şi a organizaţiilor în context de AI şi de digitalizare. Există deja un deficit de forţă de muncă în mai toate rolurile. Cum rata de fertilitate e în declin global, deficitul de forţă de muncă va continua să crească. Pe de altă parte, oamenii vor mai mult de la un job, indiferent că e vorba de remunerare, flexibilitate sau autonomie. În plus, industriile se suprapun, într-o formă sau alta: toate companiile sunt digitale, toate vor să-şi construiască surse de venit recurente, aşa că vor încorpora AI-ul în ceea ce fac.

    În acest context, companiile se vor focusa din ce în ce mai mult pe construirea unor modele smart de retenţie (ceea ce numim “talent hoarding”). Vom vedea o îmbunătăţire a echităţii interne legată de remunerare şi dezvoltarea unui leadership centrat pe oameni. HR-ul va trebui să accelereze tranziţia către structuri organizatorice dinamice, schimbând focusul de la organizaţii bazate pe roluri, la organizaţii bazate pe skilluri, cu o mobilitate internă mult mai mare. O prioritate va fi zona de „employee experience”. Dar şi ceea ce numim „employee activation”: co-creare, personalizare şi conectarea la scop. Bineînţeles, HR-ul va trebui să fie capabil să încorporeze şi să folosească AI-ul în redesenarea proceselor proprii.

    Presiunea pe creşterea productivităţii va determina o nevoie de reinventare în rândul companiilor. Cel mai mare pericol rămâne însă inerţia – să nu faci nimic. Vedem exemplele Nokia sau Blackberry. Ambele, companii „fat & happy”. Ei bine, în acest context al deficitului de talent şi de skilluri, „staying fat & happy” va fi reţeta dezastrului.

    În următorii ani, avem provocarea de a aduce România în topul economiilor europene, dublând PIB-ul de ţară până în 2030. Ne trebuie un obiectiv mare, care să ne mobilizeze în aceeaşi direcţie, în loc să ne fragmentăm în antagonisme de moment. Putem face acest salt transformaţional pentru că avem, ca ţară, un potenţial imens de talent pe care merită să-l dezvoltăm prin programe sistemice de educaţie, precum Şcoala de Bani, programul BCR de voluntariat în educaţie financiară, cu impact de 1 milion de români, sau Joblandia, proiectul naţional de educaţie practică pentru liceeni, al HR Club. În următorii 20 de ani, cu siguranţă voi fi implicată în scalarea acestor proiecte sistemice din educaţie pe care le-am început. Şi în crearea de sinergii cu alte comunităţi din Europa interesate de viitor, tineri, sustenabilitate. 

    Ca societate, intrăm în a patra revoluţie industrială, cu un viitor care se configurează tot mai mult în zona de intelligence era. Iar noi, în HR, suntem în cel mai provocator, dar şi în cel mai bun moment al profesiei noastre: acela în care ajutăm aproape 8 miliarde de oameni să rămână relevanţi şi să-şi redescopere acele trăsături de umanitate care vor face diferenţa: creativitatea, curajul, inteligenţa emoţională, gândirea strategică, leadershipul.    

    BUSINESS Magazin a lansat de curând anuarul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2024. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să descoperim împreună cu reprezentantele mediului de afaceri cum au fost cei 20 de ani pe care i-am trăit şi la ce ne aşteptăm pentru următoarele două decenii. Andreea Voinea, chief HR officer, BCR, este una dintre doam-nele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • Mihai Betelie, CEO şi fondator, Rompatent Design: „Drepturile de proprietate industrială sunt esenţiale şi în dezvoltarea internaţională a companiilor inovatoare“

    Cu peste un deceniu de experienţă pe piaţa serviciilor de proprietate industrială, agenţia de proprietate industrială specializată în protecţia drepturilor de proprietate intelectuală Rompatent Design a asistat la toate schimbările majore din legislaţie survenite de-a lungul timpului, dar şi la cele de detaliu, care au însă un impact uriaş asupra businessurilor. Mihai Betelie, executivul din fruntea companiei, Evidenţiază cum poate deveni marca înregistrată o adevărată mină de aur, de ce e important ca antreprenorii să îşi protejeze mărcile, brevetele de invenţie, desenele şi modeleLE industriale printr-o înregistrare adecvată şi o monitorizare permanentă şi ce rol joacă specialiştii în acest proces.

     

    „Marca este un instrument economic care ajută consumatorii să evalueze calitatea produselor sau serviciilor în momentul deciziei de cumpărare pe baza reputaţiei producătorului sau furnizorului de servicii. O marcă valoroasă oferă titularului posibilitatea de a percepe o majorare de preţ, oportunitatea de a creşte volumul vânzărilor sau de a obţine o cotă de piaţă superioară concurenţilor. Brandul este un activ necorporal pe care antreprenorul îl poate vinde sau licenţia şi are valenţe prin care se poate creşte valoarea companiei”, spune Mihai Betelie, CEO al companiei Rompatent Design, business înfiinţat în urmă cu circa 12 ani şi care de-a lungul timpului a înregistrat şi protejat peste 3.000 de mărci.

    Brandul, reiterează executivul, este un activ extrem de valoros pentru orice companie din lume şi din acest punct de vedere companiile româneşti ar putea fi clasificate în trei mari categorii: cele care conştientizează valoarea brandului, îl protejează încă de la început şi investesc în promovarea lui pe toate pieţele pe care sunt prezente; companii care ignoră valoarea brandului, îl promovează, îl cresc, dar nu îl protejează şi companii care nu au informaţii despre ce înseamnă marca, care este rolul ei lansând produse sau servicii pe piaţă pe care nu le protejează şi în consecinţă nu obţin exclusivitate în folosirea lor. „Riscul acestora din urmă este în principal că la un moment dat să piardă dreptul de a le folosi.” În plus, referindu-se la un aspect fundamental în ceea ce priveşte impactul pe care îl poate avea un activ necorporal, în special marca, asupra valorii companiei, un aspect neglijat de antreprenorii din România, Betelie spune că marcile ca intangibile sunt înregistrate în contabilitatea companiilor din România la valoarea lor de achiziţie. „În timp, prin utilizarea brandului, valoarea acestuia creşte, însă antreprenorii nu acordă atenţie acestui fapt şi nu aduc în realitatea financiară a companiei valoarea de piaţă a mărcii, prin evaluarea pe care o face un evaluator acreditat de ANEVAR (Asociaţia Naţională a Evaluatorilor Autorizaţi din România).” Astfel, un beneficiu major al mărcii – un activ necorporal a cărei valoare de piaţă poate fi determinată de către un evaluator de la ANEVAR, este că, asemenea oricărui bun pe care îl deţine o companie, la rândul său poate fi propusă unei bănci drept garanţie atunci când se solicită credite care să ajute la dezvoltarea afacerilor.

    De multe ori, adaugă executivul, chiar şi simpla depunere a unor cereri de obţinere a unor drepturi de proprietate industrială (DPI) este interpretată ca un predictor de încredere al probabilităţii ca acea companie să aibă o creştere susţinută. „Drepturile de proprietate industrială sunt esenţiale şi în dezvoltarea internaţională a companiilor inovatoare şi permit acestora să-şi însuşească rezultatele creativităţii, inventivităţii şi investiţiilor în cercetare şi dezvoltare. Totodată, oferă premisele de a crea un stimulent pentru investiţii suplimentare sau viitoare în inovare.” Potrivit lui, se cuvine subliniat şi faptul că au fost efectuate studii economice elaborate conform cărora protecţia DPI pe pieţele externe este o condiţie prealabilă şi absolut necesară pentru transferul şi exploatarea activelor necorporale la nivel internaţional. „Aceste active necorporale cresc reputaţia companiei, ajută implicit la creşterea cifrei de afaceri, duc la creşterea capacităţii de a accesa noi pieţe şi fac mai facil accesul companiei la finanţare.”

    Prin urmare, proprietatea industrială, atât în România dar şi în plan european şi internaţional, creşte importanţa şi valoarea companiilor. Este de notorietate că activele necorporale sunt valoroase pentru orice companie din lume şi reprezintă o investiţie în sine. „Aşadar, companiile care deţin mărci, brevete de invenţie, desene sau modele industriale au şanse infinit mai mari să reziste pe piaţă şi să înregistreze o creştere mai mare comparativ cu cele care nu deţin astfel de active. De asemenea, aceste companii atrag mai uşor investiţii şi pot obţine venituri din exploatarea drepturilor de proprietate industrială prin colaborări, acorduri de licenţiere şi chiar francizări”. Totodată, spune că s-a constatat, în baza studiilor efectuate de specialişti ai Comisiei Europene, că acele companii deţinătoare de active sub forma de mărci, brevete de invenţie, desene etc. au un ritm de creştere superior celorlalte şi o mai mare stabilitate şi credibilitate pe piaţă.

     

    Un serviciu de ajutor pentru companiile de orice dimensiune

    Înfiinţată acum 12 ani, Rompatent Design a reuşit să-şi dubleze cifra de afaceri în ultimii trei ani, „având cea mai mare creştere în rândul companiilor care asigură consultanţă în materia proprietăţii industriale în România”. Serviciile companiei pot fi accesate de firmele din România indiferent de domeniul în care activează, fie că vorbim de start-up-uri sau multinaţionale.

    Încă de la înfiinţare, Betelie spune că obiectivul central a fost acela de a informa şi a educa antreprenorii din România şi managerii de top ai companiilor cu privire la importanţa acestui domeniu, al proprietăţii industriale pentru companiile lor, cât şi pentru economia României în ansamblu. „Ne-am asumat rolul de ghid/formator în înţelegerea şi implementarea strategiilor de protecţie a mărcilor şi a celorlalte active necorporale. Am făcut acest lucru prin publicarea a numeroase articole în care atragem atenţia asupra capcanelor şi modificărilor legislative, asupra necesităţii înregistrării mărcilor şi a protecţiei acestora. Implicarea directă şi constantă pe toate palierele enumerate anterior reprezintă un aspect fundamental care ne diferenţiază de concurenţii noştri. Rompatent Design a avut şi are constant campanii de informare publică prin care oferă informaţii, sfaturi antreprenorilor privind utilitatea înregistrării mărcilor, dar şi cum îşi pot proteja eficient mărcile deja înregistrate şi alte drepturi de proprietate industrială.”

    Un alt factor de diferenţiere în faţa competiţiei spune că este mixul de servicii, cel mai nou fiind Brand Alert, un instrument nou de marketing dezvoltat de agenţia Rompatent Design pentru piaţa din România şi care se adresează companiilor care înregistrează mărci constant. „Brand Alert identifică şi livrează clienţilor noştri informaţii despre mărcile naţionale pe care le depun concurenţii din segmentul lor de piaţă, sub forma unui raport. Serviciul acoperă o nevoie reală a companiilor inovative din România, care sunt interesate să afle din timp ce produse sau servicii urmează să se lanseze pe piaţă în industria lor, sau ce concurenţi noi apar în diferite industrii. Acest serviciu este oferit de Rompatent Design sub forma unui abonament lunar şi vine în ajutorul departamentelor de marketing al companiilor.” De asemenea, spune că sunt diferiţi pe piaţa serviciilor de proprietate industrială printr-un sistem unic de garanţii, pentru toate serviciile oferite clienţilor, în principal pentru serviciul de înregistrare marcă la OSIM şi EUIPO, dar şi pentru serviciul de monitorizare de marcă. „Practic, pentru fiecare serviciu achiziţionat de la Rompatent Design, clienţii noştri primesc o garanţie de bună execuţie.”

    Diavolul stă în detalii

    Vorbind despre una dintre marile provocări cu care piaţa s-a confruntat de-a lungul timpului, executivul exemplifică cu una dintre cele mai importante probleme, în care se regasesc  un numar  mare de companii din România, cele specializate în comerţ. „În anul 2020, o modificare subtilă în Legea mărcilor nr. 84/1998 a trecut  neobservată de mediul de afaceri. Această modificare a art. 11, din legea în cauză, a condus practic la pierderea protecţiei asupra mărcii de către companiile ce desfăşurau activităţi de comerţ, prin simplul fapt că aceste activităţi sunt incluse în clasa NISA 35 al cărei titlu general este: «publicitate; managementul, organizarea şi administrarea afacerilor; lucrări de birou».

    Până în 2020, toate mărcile care aveau incluse la protecţie clasa NISA 35 aveau implicit protecţie şi pentru activităţile de comerţ, chiar dacă în titlul clasei nu se regăsea menţionat explicit şi termenul de comerţ”. Potrivit lui, modificarea art. 11 prevedea că „titularii mărcilor înregistrate în raport de întreg titlul clasei pot declara până la data de 30 septembrie 2020 că intenţia lor la data depunerii cererii de înregistrare a fost de a solicita protecţie pentru produse sau servicii în afara celor acoperite de sensul literal al titlului clasei respective”, lucru care înseamnă ca activităţile de comerţ care nu au legătură în sens literal cu „publicitate; managementul, organizarea şi administrarea afacerilor; lucrări de birou” trebuiau să facă obiectul declaraţiei până în termenul de 30 septembrie 2020. „Mărcile pentru care titularii lor nu au depus această declaraţie până la termenul fixat au rămas fără protecţie pentru activitatea de comerţ, adică nu au mai beneficiat de exclusivitatea conferită de marcă în a vinde produsele sub acel brand.”

     

    Consultarea specialiştilor, esenţială

    În ceea ce priveşte paşii esenţiali pe care trebuie să-i urmeze companiile care vor să-şi protejeze eficient brandurile, Betelie spune că cel mai important lucru pe care îl poate face un antreprenor aflat la început de drum este să se documenteze în direcţia creşterii eficienţei afacerii sale. Recomandarea sa este să se apeleze mai întâi la un consultant în proprietate industrială care să verifice şi să analizeze posibilitatea înregistrării cu succes a mărcii şi să evite astfel orice risc. „Pentru un start-up, preocuparea pentru protejarea mărcii trebuie să existe odată cu lansarea firmei, în strânsă legătură cu identificarea unei denumiri potrivite pentru un prim produs sau serviciu avut în vedere. Ideal este ca înregistrarea marcilor să aibă loc înainte de lansarea bunului sau serviciului pe piaţă.”

    Sfatul pe care îl oferă, în baza experienţei de peste 12 ani în proprietate industrială, este ca antreprenorii să nu rişte lansarea de produse sau servicii noi pe piaţă până nu se obţine titlul de proprietate industrială (adică înregistrarea mărcii). „Acesta ar fi primul pas. De asemenea, pentru a fi siguri că marca dorită va fi şi înregistrată şi protejată eficient ulterior înregistrării prin monitorizare, recomandăm colaborarea constantă cu un specialist în proprietate industrială.” Potrivit lui, nu trebuie uitat nici faptul că toate companiile trebuie să-şi protejeze tot ceea ce creează şi anume: mărci, desene sau modele industriale, idei inventive care pot duce la obţinerea de brevete. „Primul pas este cel mai important.” Betelie povesteşte că a întâlnit des situaţii concrete în care companii de renume au lansat un produs, au alocat bugete considerabile în promovare, dar nu au reuşit să-şi înregistreze marca din diverse motive. „Astfel au fost nevoite să o ia de la capăt şi să găsească soluţii noi, iar costurile au fost, firesc, mult mai mari decât cele preconizate şi bugetate.”

    Despre importanţa consultării specialiştilor în proprietate industrială în procesul de înregistrare şi protejare a mărcilor, Betelie spune că „practica ne-a demonstrat că în lipsa unui profesionist, mărcile sunt depuse adeseori greşit, în sensul că nu se solicită protecţie completă pentru toate bunurile şi serviciile oferite de titularul mărcii sau nu se solicită protecţie în toate teritoriile vizate de activitatea economică desfăşurată. Concret, riscul poate însemna pierderea exclusivităţii şi deci afectarea patrimoniului companiilor.” De asemenea, spune că specialiştii în proprietate industrială au un avantaj net superior faţă de juriştii interni ai companiilor care sunt folosiţi în activităţile ce ţin de domeniul juridic şi care nu au expertiza consilierului de proprietate industrială dată de experienţa şi repetabilitatea specifică în domeniu. „O altă latură practică a avantajelor consultării specialiştilor este că aceştia au instrumente adecvate şi eficiente de informare permanentă a companiilor cu privire la schimbările legislative, deţin instrumentele necesare protecţiei mărcilor ulterior înregistrării acestora.” De asemenea, vorbind de impactul pe care îl poate avea alegerea incorectă a unei clase la momentul solicitării de înregistrare a mărcii sau una necorelată cu activitatea desfăşurată în mod efectiv de către companie, Mihai Betelie spune că acest lucru duce inevitabil la o protecţie superficială a mărcii sau chiar la lipsa unei protecţii adecvate. „Putem da ca exemplu cazul unei companii al cărei domeniu de activitate este comercializarea aparatelor de aer condiţionat, şi nu producţia acestora. În măsura în care această companie, fără a avea alături un specialist în proprietate industrială, alege să-şi înregistreze o marcă pentru clasa NISA 11 (Aparate şi instalaţii de iluminat, de încălzire, de răcire, de producere a aburului, de gătit, de uscare, de ventilare, de distribuire a apei şi de uz sanitar), dar nu şi clasa NISA 35 care îi protejează activitatea de comerţ, va avea falsa senzaţie că marca sa este protejată, deşi în realitate este exact invers.” El adaugă că, deşi alegerea incorectă a denumirii marcii nu prea este întâlnită în practică, asta nu înseamnă însă că excludem această posibilitate. „Însă în general, atunci când companiile îşi aleg pentru lansare un produs sau un serviciu, marca solicitată la înregistrare corespunde denumirii produsului sau serviciului.”

    Executivul adaugă că, indiferent de tipul afacerii deţinute, trebuie să protejăm identitatea brandurilor corect, prin înregistrarea tuturor denumirilor ca marcă, „recomandarea noastră fiind ca înregistrarea marcii să aibă loc înainte de lansarea de piaţă a bunurilor sau serviciilor în cauză”. Şi asta pentru că, în condiţiile legislaţiei actuale, oricine poate distruge o afacere prin înregistrarea ca marcă la OSIM a denumirii brandului unui concurent, pentru că ulterior să solicite interzicerea folosirii acesteia, prin simplul fapt că a devenit proprietar asupra marcii înaintea companiei care o folosea, dar nu a înregistrat-o. „La fel, oricine poate oferi bunuri sau servicii sub denumirea creată şi dezvoltată iniţial, sau sub una asemănătoare, profitând de renumele deja obţinut în timp. Acest lucru nu se va întâmpla dacă înţelegi să ai alături un specialist în proprietate industrială care să te consilieze în sensul înregistrării marcii.” Dintre cele mai semnificative riscuri la care sunt supuse companiile care nu îşi înregistrează marca sunt furtul de identitate, deprecierea brandului, pierderea ac cesului pe pieţe noi, reducerea cifrei de afaceri şi scăderea traficului web. „Dacă însă îţi protejezi ca marcă bunurile sau serviciile înainte de a le lansa pe piaţă, ai asigurată proprietatea lor pe o perioadă de 10 ani şi implicit exclusivitatea în folosire.”

    Conform legii mărcilor, opoziţia este singura acţiune prin care se poate obţine respingerea la înregistrare a cererilor de marcă similare sau identice cu cele deţinute de titular. „Deţinătorul unei mărci anterioare se poate opune, într-un termen de 2 luni de la data în care se publică admiterea la înregistrare a noii mărci. Dacă nu va acţiona în acest sens, marca nouă se va înregistra şi va coexista pe aceeaşi piaţă cu mărcile iniţiale, ceea ce va genera apariţia unui proces în instanţă care presupune un consum mai mare financiar şi de timp. Pentru a preveni apariţia unei asemenea situaţii, monitorizarea mărcilor este singura modalitate prin care poate fi protejată o marcă înregistrată.” Totodată, Betelie povesteşte că au identificat situaţii ale unor companii care vând produsele sau serviciile lor în state membre ale UE sau în alte state şi nu au protecţie în acele teritorii riscând oricând să îşi piardă exclusivitatea. „Întâlnim situaţii când se lansează bunuri sau servicii şi pur şi simplu se omite să fie înregistrate ca marcă. Nu cred că este oportun să exemplific şi cu atât mai puţin să comentez asemenea cazuri pentru că expunerea lor ar aduce prejudicii de imagine acestor companii.”

     

    Un risc ce necesită monitorizare permanentă

    În ceea ce priveşte diferenţa dintre înregistrarea unei mărci la OSIM şi monitorizarea activă a mărcii, executivul explică faptul că înregistrarea unei mărci este un proces administrativ-jurisdicţional care conduce la obţinerea unui drept de proprietate industrială asupra acesteia. „Ce trebuie reţinut este că simpla înregistrare a unei mărci nu este un proces care asigură protecţia juridică integrală a acesteia. Este adevărat că marca este un bun pentru care prin înregistrare se obţine un titlu de proprietate, însă acest drept de proprietate industrială trebuie protejat în mod eficace ca oricare alt drept de proprietate.” Pe de altă parte, el explică şi faptul că simpla înregistrare a mărcii nu îţi conferă decât un drept de proprietate, însă aceasta trebuie urmată în mod absolut necesar de monitorizarea mărcii, protecţia ulterioară înregistrării fiind absolut necesară, întrucât începând cu anul 2010 legislaţia naţională permite înregistrarea unor mărci identice sau asemănătoare cu altele deja înregistrate, cu referire la aceleaşi bunuri/servicii. „Pentru evitarea riscului apariţiei pe piaţă a unor astfel de branduri, titularii de mărci trebuie să monitorizeze lunar toate buletinele naţionale şi europene în care se publică cereri noi de marcă.” Monitorizarea, aşadar, este un proces de apărare a mărcii prin semnalarea unor depuneri similare de mărci. Mihai Betelie subliniază că, în situaţia în care se constată depunerea unei mărci asemănătoare sau identice, este imperios necesar să uzăm de căile de atac prevăzute de lege pentru a opri la timp înregistrarea noii mărci. „Specificăm imperios că acest lucru este vital întrucât OSIM nu mai are posibilitatea conform legii de a refuza la înregistrare o cerere de marcă depusă, identică sau asemănătoare cu o marcă anterioară. În caz contrar, noua marcă se admite la înregistrare, coexistă pe piaţă cu cea veche şi astfel apare riscul de confuzie şi asociere în rândul consumatorilor. Cu alte cuvinte, doar înregistrarea unei mărci fără monitorizarea sa ulterioară nu asigură o protecţie adecvată a acesteia, iar consecinţele se revarsă în patrimoniul companiei titulare de marcă.”

     

    România, în pas cu Europa

    Deşi OSIM nu a publicat încă raportul de activitate şi statisticile aferente anului 2023, datele din anii anteriori atestă că aproximativ 11.000 de mărci sunt depuse anual în România, acesta fiind un număr aproximativ constant în ultimii ani. „Sigur, comparativ cu situaţia înregistrării mărcilor la nivel european (EUIPO), care aproape s-a dublat de la 100.000 la 197.000 în decurs de aproape 10 ani, observăm că România se situează chiar foarte bine. Acest fapt denotă un interes real al companiilor pentru scalarea afacerilor lor, lucru care nu poate decât să ne bucure, mai ales în condiţiile în care apreciem că am contribuit şi noi la informarea şi conştientizarea acestora asupra importanţei drepturilor de proprietate industrială.” În ceea ce priveşte principalele domenii în care se înregistrează mărci, OSIM nu oferă statistici pe categorii de bunuri sau servicii care sunt protejate, însă, „din experienţa noastră, cele mai des întâlnite cereri de marcă sunt cele din domeniul farmaceutic şi cosmetic, producţie de bunuri alimentare, comerţ, media, educaţie şi sănătate”. Potrivit lui, este îmbucurător faptul că testul timpului îl trec în medie 75% din ele, dacă ne raportăm la numărul anual mediu de 7.500 de reînnoiri, media fiind similară şi la nivel european.

    Nu resursa financiară e problema

    Betelie notează că educarea antreprenorilor români din perspectiva protejării proprietăţii industriale începe de la informarea lor, ceea ce reprezintă un proces de durată, dar care în timp îşi arată eficienţa. „O parte dintre deţinătorii acestor businessuri au conştientizat importanţa proprietăţii industriale abia după ce s-au lovit de situaţii în care riscau să-şi piardă brandurile, fie s-au confruntat cu furtul identităţii de business, produs sau serviciu. De aceea am înţeles să fim alături de ei şi am reuşit astfel să obţinem împreună rezultate dintre cele mai bune.”

    Întrebat dacă în spatele reticenţei antreprenorilor în protejarea mărcii se ascunde şi o chestiune de costuri, nu doar de lipsă de educaţie, Mihai Betelie spune că această întrebare seamănă foarte mult cu capitolul IV al Strategiei Naţionale în Domeniul Proprietăţii Intelectuale adoptate în decembrie 2023, în care guvernul opinează că întreprinderile mici şi mijlocii locale nu dispun de suficiente resurse sau nu sunt orientate către inovaţie. „Realitatea nu este aceasta, cu scuzele de rigoare pentru redactorii strategiei. Realitatea este că IMM-urile nu au suficiente informaţii despre posibilitatea protejării creaţiilor lor, fie că sunt mărci, fie că sunt desene şi modele industriale, brevete de invenţie.” În opinia sa, mediul privat dispune de resurse pentru obţinerea de drepturi de proprietate industrială, însă are nevoie de o sporire a gradului de informare cu privire la avantajele conferite de proprietatea industrială şi de importanţa activelor necorporale. „De asemenea, companiile ar trebui să aibă în vedere şi faptul că în majoritatea programelor de finanţare cu fonduri europene sau guvernamentale nerambursabile, înregistrarea drepturilor de proprietate industrială face parte din categoria cheltuielilor deductibile şi ar trebui să profite de aceste oportunităţi.” Reticenţa antreprenorilor români în protejarea mărcilor, completează el, are drept cauză doar lipsa de informare, atât în ceea ce priveşte importanţa mărcii, cât şi consecinţele care pot decurge dintr-o protejare inadecvată. „Pe de altă parte este puţin probabil ca această reticenţa să aibă ca obiect partea materială întrucât costurile înregistrării unei mărci sunt în medie de 400-500 de euro, iar protecţia se obţine pentru o perioadă de 10 ani.”

    Despre Strategia Naţională în Domeniul Proprietăţii Intelectuale, părerea sa este că a fost redactată formal, pentru bifarea unei obligaţii instituite prin rigorile UE, iar cei care au scris-o par a fi tehnocraţi cu vagi/sumare cunoştinţe de proprietate intelectuală, fără nicio experienţă practică în domeniul proprietăţii intelectuale şi fără nicio viziune. „Dacă ar fi să menţionez câteva dintre cele mai importante obiective strategice la nivelul ţării noastre, aş începe cu promovarea unei culturi reale în domeniul proprietăţii industriale. Apoi, creşterea valorii companiilor româneşti prin aportul patrimonial al activelor necorporale evaluate la valoarea de piaţă şi acordarea de scutiri sau reduceri de impozite pentru aceste active necorporale, astfel încât companiile să fie stimulate să le evidenţieze la valoarea lor reală; De asemenea, modificarea Ordinului nr. 1802/2014 al Ministrului de Finanţe privind situaţiile financiare individuale şi situaţiile financiare anuale consolidate, astfel încât intangibilele generate intern în companie să poată fi evaluate la valoarea lor de piaţă, care să fie recunoscută în evidenţa contabilă a companiei; Aş adăuga aici şi luarea de măsuri legislative noi în domeniul bancar şi facilităţi pentru acele bănci care vor acorda credite companiilor care le pot garanta cu activele necorporale. Nu în ultimul rând, crearea cadrului legislativ pentru asigurarea unui personal de înaltă calificare juridică în cadrul OSIM, în condiţiile în care începând cu anul 2023 competenţa de soluţionare în fond a acţiunilor în anulare şi decadere de marcă revine funcţionarilor OSIM. Numai în aceste condiţii soluţionarea cauzelor nu ar mai fi pusă sub semnul îndoielii de către justiţiabili din perspectiva unor garanţii de profesionalism.”

     

    Noi direcţii pentru viitor

    În următorii 10 ani, Rompatent Design şi-a propus să integreze în portofoliul de servicii de consultanţă juridică şi un set de servicii media, gratuite, specializate în proprietate industrială care să ofere informaţii complete şi complexe în materia protecţiei inovaţiei. „Dorim să ne menţinem poziţia de lider în ceea ce priveşte informarea companiilor despre importanţa proprietăţii industriale şi să creăm noi produse inteligente menite să ajute la creşterea economică a companiilor din România şi a economiei naţionale.” Compania se pregăteşte totodată să extindă gama de servicii Rompatent cu două linii noi de business – evaluare mărci şi servicii financiare. „Suntem în punctul de a le lansa pe ambele.” Evaluarea mărcilor vine ca o completare naturală a serviciilor companiei, care în cei 12 ani de activitate a înregistrat şi protejat peste 3.000 de mărci. „Am realizat însă că în general, antreprenorul român căruia ne adresăm nu ştie exact care este valoarea mărcilor pe care le deţine. Chiar dacă estimează singur această valoare, nu are o certificare formală şi legală, o recunoaştere, dacă vreţi, a acesteia. Companiile mari multinaţionale ştiu clar care este valoarea brandurilor lor – cum ar fi de exemplu Apple, Microsoft, Coca-Cola, Tesla etc. Ne-am propus deci să susţinem antreprenorii români şi să îi ajutăm să crească valoarea companiilor oferind un acces facil la această evaluare.” Evaluarea, explică el, este utilă în cazul vânzării businessului sau în cazul în care antreprenorul vizează atragerea de noi parteneri, dar şi în cazul în care doreşte obţinerea de finanţare, pentru evaluarea daunelor în cazuri de litigii şi optimizarea strategiei şi deciziilor de marketing.

    În cealaltă direcţie, Betelie spune că serviciile de management financiar aduc valoare antreprenorilor români. „Sprijinim clienţii să dezvolte businessul, să îl opereze, să planifice şi să măsoare performanţa companiei şi totodată să o îmbunătăţească. Ne referim aici la bugetare, prin crearea unui sistem de raportare de management, analiză, due diligence financiar şi comercial. În general, IMM-urile beneficiază de servicii financiare care se limitează la întocmirea situaţiilor financiare statutare cerute de legislaţia în vigoare. Noi le oferim în plus serviciile de care dispun companiile mari, cu departamente financiare complexe, la preţuri accesibile.”

    Privind retrospectiv, la parcursul de până acum, Mihai Betelie spune că se consideră norocos că lucrează într-un domeniu care l-a atras dintotdeauna şi care îi place foarte mult. „Sunt bucuros că în ultimii 12 ani am reuşit să fiu alături de antreprenorii din România pentru a-i învăţa ce înseamnă proprietatea industrială şi cât este de importantă pentru compania lor, pentru angajaţii lor, pentru viitorul economiei româneşti. Alături de colegii mei am consiliat şi susţinut sute de companii din România să înţeleagă importanţa dobândirii drepturilor de proprietate industrială şi protejarea ulterioară a acestora.” O altă preocupare constantă susţine că este aceea de a lansa campanii de informare publică care să ajute companiile stabile din punctul de vedere al drepturilor de proprietate industrială, dar şi antreprenorii aflaţi la început de drum. „Şi misiunea Rompatent va continua.”   

  • Noi trăim din „slănina” pe care am acumulat-o în ultimii ani. Când se vor schimba vremurile, corporatiştii vor fi primele victime

    Această discuţie cu Ion Sturza, preşedintele Fribourg Capital, un fond de investiţii care are mai multe afaceri în România, Republica Moldova, Kazahstan, a pornit de la un articol scris acum trei săptămâni în Business Magazin: „Care sunt temerile corporatiştilor: să nu vină războiul peste noi şi să ne sărăcească”. Ion Sturza a avut mai multe comentarii la ZF Live pe tema acestui articol şi starea actuală de bine în care trăiesc România, societatea şi mai ales starea de bine în care trăiesc corporatiştii. „Noi trăim într-o iluzie. Trebuie să ne resetăm. Noi am acumulat în ultimii ani slană, avem câte două, trei maşini, avem rânduri întregi de haine, ne ducem în mai multe city-breakuri etc.” În esenţă, el spune că această situaţie de bine nu poate ţine la nesfârşit, în orice moment războiul din Ucraina se poate extinde în jur şi să atingă inclusiv România, chiar dacă suntem în NATO, iar pe de altă parte în economie, în anumite industrii se petrec schimbări, resetări globale, începând cu IT-ul, care vor avea implicaţii majore de care acum nu ne dăm seama. Paradoxal, corporatiştii sunt cei mai vulnerabili şi vor fi primele victime ale acestor schimbări, a menţionat el. După criza din 2008-2010, economia românească a început să-şi revină, iar în ultimul deceniu a avut o creştere semnificativă, chiar dacă a trecut prin mai multe crize – Covid, începerea războiului din Ucraina, creşterea preţurilor la energie, creşterea inflaţiei şi explozia dobânzilor. România a avut o creştere de 150% a PIB-ului, iar pe acest fond salariile au înregistrat o creştere semnificativă, respectiv o dublare sau chiar triplare a câştigurilor salariale. Pentru că lumea a avut rezerve, slană, cum se exprimă Ion Sturza, a putut să treacă peste aceste crize destul de uşor. Întrebarea este ce se va întâmpla de acum înainte, dacă acest trend poate continua sau dacă suntem la maximul unui anumit nivel de trai în actuala formă economică, de business şi socială pe care o are România. În anumite sectoare se înregistrează o încetinire mai mult sau mai puţin vizibilă, industria este pe minus, piaţa IT a început să stagneze, salariile nu mai cresc ca în trecut, numărul poziţiilor disponibile se reduce, industria auto începe să simtă în ceafă maşina electrică, anumite sectoare – siderurgie, chimie – au costuri de operare foarte mari şi sunt mai puţin rentabile, americanii şi chinezii, care nu sunt ţinuţi de regulile din UE în aceste sectoare, câştigă teren în detrimentul pieţei europene. 

    Peste tot încep să apară fisuri – în politică, în economie, în business, în societate -, ceea ce face ca viitorul să fie puţin blurat. Europa trăieşte bine din trecut, pare că a devenit prea burgheză, America este împărţită în două, iar China de-abia aşteaptă să devină prima putere economică mondială. Creşterea accelerată a salariilor din ultimul deceniu a apropiat câştigurile din România de mediile occidentale similare. Multe companii, mulţi investitori care făceau un arbitraj salarial între piaţa vestică şi România nu mai înregistrează câştiguri atât de semnificative fiind prezenţi pe piaţa românească. De partea cealaltă, companiile româneşti nu au câştigat suficient teren şi nici nu pot înlocui cu uşurinţă investiţiile străine. Pe baza trecutului din ultimul deceniu, toată lumea crede că PIB-ul va reuşi să se mai dubleze încă o dată în următorii ani. Întrebarea este dacă şi câştigurile salariale mai pot să crească în acelaşi ritm. Iar aici avem semne de întrebare. De la un anumit nivel încolo salariile nu vor mai creşte atât de mult sau chiar deloc, chiar dacă businessurile şi profiturile companiilor vor creşte. Aşa s-a întâmplat în Occident în ultimii 30 de ani şi aşa se va întâmpla şi la noi. Vor creşte mai semnificativ salariile mici, dar salariile corporatiştilor, care sunt peste medie, nu vor avea aceeaşi evoluţie. Mulţi corporatişti au luat credite mizând pe creşterea în continuare a salariilor, a veniturilor obţinute. Ce se va întâmpla însă dacă această creştere nu va putea fi susţinută? Dacă economiile, dacă sectoare întregi vor trebui să se reseteze, ce se va întâmpla cu cei care lucrează aici? Poziţiile, joburile nu sunt date pe vecie, iar orice schimbare poate trimite un corporatist cu un salariu bun pe tuşă. De la nu anumit nivel salarial încolo, este greu să-ţi mai găseşti în piaţă acelaşi pachet. Acest lucru se întâmplă deja pentru cei din top management care-şi pierd poziţiile şi care apoi nu reuşesc să îşi mai găsească în piaţă poziţii similare, la acelaşi pachet salarial. Nivelul actual de trai nu este un dat de la sine, iar mulţi corporatişti nu realizează acest lucru. Această situaţie se poate schimba peste noapte, mai ales că vremurile sunt tulburi, dar până când se vor schimba vremurile, corporatiştii pot să se bucure de city-breakuri şi de vacanţa de vară. În toamnă vom vedea cum mai este.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cum reuşeşte o româncă, folosind ustensile şi tehnici pe care unii le-ar putea considera arhaice să transforme un meşteşug învăţat de la bunica intr-o afacere profitabilă

    Povestea Casil Knit este, spune Cristiana Giurea, un manifest pentru calitate, pus în operă prin fire de ţesături fine, prin arta meşteşugului românesc şi prin sustenabilitate. Folosind ustensile şi tehnici pe care unii le-ar putea considera strămoşeşti, ea arată că tricotajul nu este doar despre pulovere şi ţinute de iarnă, ci şi despre o formă aparte de eleganţă.

    Am trăit în cultul tricotajelor. Mamaie m-a învăţat ce înseamnă să tricotezi, să croşetezi şi câtă dăruire este în spatele fiecărei piese. Recunosc că mereu am fost intrigată de banalitatea tricotajelor – firul gros de lână, culoarea insipidă, pielea mea care abia aştepta să scape de acele haine. Toate aceste lucruri au contribuit la dorinţa mea de a crea ceva diferit, de a da o nouă viaţă tricotajelor”, povesteşte Cristiana. Şi-a propus să arate că arta tricotatului nu are în spate doar o nevoie de a găsi modalităţi de încălzire iarna, putând să-şi găsească locul inclusiv într-o ţinută de gală – de ce nu? – sub forma unui deux-pièces potrivit unei zile de primăvară pe străzile Bucureştiului.

    Sau poate ale Parisului? Mai ales că, la fel ca orice creator de modă, şi Cristiana visează să treacă graniţa până în una dintre capitalele modei. A fondat Casil Knit la jumătatea anului 2021, iar timp de un an a lucrat la o microcolecţie, prima din portofoliu. Colaborează cu un furnizor italian şi se implică personal în toate etapele de fabricare. „Primul pas este inspiraţia, pe care mi-o iau dintr-un mix de elemente: vibe, sentimente, obiecte, forme, mirosuri, întâmplări, vreme, oameni. Îmi imaginez un anumit model, lucrat cu diferitele texturi pe care le selectez în fiecare an. Principalul material în jurul căruia se învârte colecţia este caşmirul pur sau în combinaţie cu mătasea.” Creionează mai departe modelul, apoi se îndreaptă către artizanii din zona de munte a judeţului Prahova, unde a copilărit, care o ajută să lucreze şi să aleagă împreună detaliile tehnice, tiparele – firul, culoarea, dimensiunea andrelelor, numărul de ochiuri. Se face o mostră, iar pe baza acesteia se fac modificări ulterioare până când ceea ce îşi imaginase la început devine realitate.

    Cristiana poartă articolul vestimentar pentru a vedea cum se comportă şi pentru a trece apoi la producţia în mai multe bucăţi. „Toate piesele sunt lucrate integral de mână, prin arta tricotajului sau a croşetatului. Pentru piesele cu alură fluidă, vaporoasă, aleg tricotajul, iar pentru articolele pe care le vizualizez mai structurale merg pe croşetă. În funcţie de model şi de complexitate, măiestria omului poate depăşi o sută de ore doar pentru un articol.” Piesele Casil Knit nu sunt gândite în funcţie de trenduri, ci sunt parte a unei colecţii permanente, dar limitate ca număr de piese. Clienţii sunt oameni cu bun-gust, care vor să aloce bani pentru haine unicat, calitative şi durabile.

    Ajung la brand prin recomandări sau prin magazinul online care poartă acelaşi nume. Cristiana Giurea îşi trăieşte, prin Casil Knit, pasiunea pentru desen şi estetică, pentru materiale fine şi haine. Are la activ studii în marketing, un curs de design vestimentar şi activează în domeniul transporturilor, în vânzări, iar ca să pună bazele acestei afaceri, s-a lăsat dusă de val, fără un buget prestabilit, şi a creat totul treptat, după nevoi. „Primele articole le-am făcut special pentru mine, şi anume fusta-sirenă, o fustă reimaginată din copilăria mea, pe care o purta mama cu drag.

    Corpolenţa firului, densitatea, prestanţa pe care i-o conferea mamei mi-au rămas întipărite în minte când am crescut. În jurul ei am creat celelalte articole. Şi cardiganul «I love long baths» are o poveste frumoasă, în spatele căreia se află sora mea şi băile ei lungi şi spumoase, cu miresme alese.” Anul acesta, Cristiana a început să lucreze la un site nou şi la planul de a încheia o colaborare cu un magazin fizic, în care oamenii să descopere produsele Casil Knit, să le simtă pe piele. În acelaşi timp, visează la propriul atelier. „În următorii doi ani, cred că va fi interes pentru segmentele de copii şi de bărbaţi. Deja am lucrat manual câteva piese, dar au fost «in-house», nu au ieşit la lumină.”

    Preţurile variază între 250 de euro pentru un top bandeau şi 1.600 de euro pentru un cardigan lung, pentru articole lucrate integral manual, din fire premium, de caşmir şi mătase. „În preţuri se oglindeşte multă muncă şi pasiunea artizanilor. Un top bandeau ajunge şi la nouă ore de lucru, în funcţie de fir. Cel mai pretenţios este firul din 70% caşmir, 30% mătase plus paiete. În colecţie se regăsesc topuri, fuste, rochii, cardigane, deux-pièces.” Despre antreprenoriat, Cristiana Giurea spune că este o cale dificilă, cu multă muncă în spate, mai ales când ai şi un job în paralel. Însă a învăţat că, prin perseverenţă şi constanţă, îşi poate transforma visurile în realitate. „Mă bucură constant reacţia oamenilor la produsele mele. Cred că asta îmi şi dă putere să continui atunci când îmi este greu. Consider că am un cuvânt frumos de zis în această industrie.”   

    Preţurile variază între 250 de euro pentru un top bandeau şi 1.600 de euro pentru un cardigan lung, pentru articole lucrate integral manual, din fire premium, de caşmir şi mătase.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    California Flowers – florărie (Braşov)

    Fondatoare: Ramona Dumitru şi mama ei

    Investiţii: peste 120.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2023: peste 600.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti, online

    Five Graces – ciocolaterie (Botoşani)

    Fondatoare: Bianca Andreea Catană

    Prezenţă: naţională

    Neuitatele – colecţie de ilustrate (Constanţa)

    Fondatoare: Cristina Gioadă

    Investiţie iniţială: 5.000 de lei (1.000 de euro)

    Prezenţă: în librările Cărtureşti din Constanţa, Prăvălia cu Cărţi, Rafia Studio, în magazinul My Romanian Store din Bucureşti

    Pazzo – pizzerie (Bucureşti)

    Fondatoare: Ana Maria Florea

    Investiţii: 90.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2023: 300.000 de euro

    Prezenţă: în zonele Aviaţiei şi Nerva Traian din Bucureşti

    Marius Georgescu – servicii de digital marketing (Bucureşti)

    Investiţie iniţială: 5.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2023: 600.000 de lei (120.000 de euro)

    Prezenţă: online

     

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cum a reuşit o companie să crească de la venituri de 13 milioane de euro, la 1 miliard, devenind una dintre cele mai mari companii private din România

    În doar un deceniu, Premier Energy a reuşit să ajungă de la venituri de 13 milioane de euro la 1 miliard. Reţeta succesului? Integrarea într-un puternic grup internaţional de investiţii şi o serie de achiziţii strategice, care au transformat compania într-unul dintre cei mai puternici jucători privaţi din industria locală de energie. Cum îşi construieşte businessul strategia pentru următorii ani, în concordanţă cu obiectivele de tranziţie către un viitor verde, promovate la nivel internaţional?

    „Căutăm să ne afirmăm ca unul dintre liderii regionali în tranziţia către energia verde, cu o strategie clară de creştere a portofoliului nostru de energie regenerabilă, cu eforturi de creştere durabilă şi decarbonizare.

    (…) Angajamentul nostru se aliniază cu Obiectivele de Dezvoltare Durabilă ale ONU şi cu iniţiativa Green Deal din Europa”, spune Jose Garza, CEO al Premier Energy Group, companie formată pe piaţa locală din 2013, ca urmare a achiziţiei şi fuziunii Gaz Sud, Grup Dezvoltare Reţele şi Petrom Distribuţie Gaze, cu venituri de 1 miliard de euro în 2023.

    Premier Energy, care gestionează pe plan local o reţea de peste 3.600 de kilometri de conducte de gaze, iar în ultimii ani a avut un ritm de creştere de circa 200 de kilometri pe an, potrivit ZF, fiind al treilea jucător din piaţă pe segmentul de gaze din  România (distribuţie şi furnizare de gaze naturale pentru clienţi casnici), este în prezent unul dintre jucătorii privaţi din energie care se bazează pe o integrare verticală, cu cea mai rapidă creştere din Europa de Sud-Est, spune Garza. Grupul are o capacitate de producţie de energie electrică din surse regenerabile de peste 1.000 MW în proprietate, în administrare sau în curs de dezvoltare în România şi în Republica Moldova, alături de activitatea de furnizare de energie electrică din surse regenerabile cu cea mai rapidă creştere. Obiectivul este ca în următorii ani să aibă în portofoliu între 1.400 şi 1.600 MW de capacitate instalată, fie în proprietate, fie în administrare.

    În prezent, capacitatea de producţie de energie regenerabilă a companiei în România depăşeşte 900 MW deţinuţi, administraţi sau în curs de dezvoltare, precum şi planuri de extindere continuă, inclusiv sistemele de stocare a energiei în baterii. Aceasta reprezintă aproximativ 16% din capacitatea de producţie de energie solară şi eoliană instalată în ţară. În Republica Moldova, grupul este cel mai mare furnizor şi agregator de energie regenerabilă de pe piaţă, cu o capacitate de producţie de energie regenerabilă care reprezintă aproximativ 22% din capacitatea instalată.

    Despre modul în care plănuiesc să îşi atingă obiectivul de aliniere la tranziţia internaţională către un viitor verde, executivul spune că primul pas a fost făcut în 2022, când jucătorul a achiziţionat Ecoenergia, un parc eolian de 34,5 MW, situat în Stejaru, judeţul Tulcea, şi Energia Mileniului III, un proiect de parc eolian de 99 MW situat în regiunea Dobrogea din judeţul Tulcea. Anul trecut au urmat şi alte achiziţii în domeniul energiei regenerabile: Enex Nalbant Renewable, un parc eolian de 13,75 MW situat în Nalbant, Tulcea, Da Vinci New Project, un parc solar de 23 MW cu o capacitate de stocare de 4,6 MWh situat în Nanov, judeţul Teleorman, două parcuri solare în judeţul Prahova şi Braşov Renewables, un parc solar situat în judeţul Braşov. Unele dintre aceste proiecte se află în prezent în faza de dezvoltare, adăugând noi capacităţi de producţie la portofoliul nostru existent. Tot anul trecut, prin intermediul Alive Capital, parte a grupului Premier Energy, a achiziţionat Alive Wind Power One, un parc eolian situat în judeţul Vaslui, şi Alive Sun Power Two. Capacitatea de producţie de energie verde a Premier Energy ajunge astfel la aproximativ 100 MW, pe lângă un portofoliu de 700 MW aflat în administrare.

    Salt de la 13 milioane la aproape 1 miliard de euro în venituri în doar un deceniu

    Despre provocările întâmpinate pe parcurs, Garza spune că „sectorul nostru este unul foarte dinamic şi de-a lungul anilor ne-am confruntat cu schimbări semnificative ale condiţiilor de piaţă, inclusiv cu liberalizarea pieţelor de gaze şi de electricitate, urmată de introducerea unor măsuri de reglementare în domeniul comerţului cu amănuntul. Începând cu 2013, autoritatea de reglementare a impulsionat liberalizarea pieţei, care a fost finalizată în 2021, odată cu dereglementarea completă. La scurt timp după aceea, ca răspuns la creşterea preţurilor la gaze şi electricitate în 2021 şi 2022, guvernul a introdus plafoane de preţ pentru consumatorii finali, programate până în 2025. Toţi jucătorii din domeniul energiei de pe piaţă au fost afectaţi de schema de plafonare, inclusiv noi, dar prin planificare strategică şi măsuri proactive am reuşit să abordăm cu succes provocările cu care se confruntă industria”.

    O altă schimbare la nivelul industriei este cererea tot mai mare de energie regenerabilă, determinată de diverşi factori, adaugă executivul. „Factorii de decizie politică şi întreprinderile recunosc urgenţa reducerii emisiilor de carbon pentru a combate schimbările climatice, sursele regenerabile au devenit din ce în ce mai competitive din punctul de vedere al costurilor, iar factorii de decizie politică creează cadre pentru a promova aceste surse de energie curată. Ca urmare, există un impuls tot mai puternic pentru decarbonizarea sistemelor energetice la nivel global.”

    Iar în ultimii câţiva ani, principala provocare a fost volatilitatea de pe piaţa energiei. Nu doar în România sau în Republica Moldova, ci peste tot în lume. „A fost o situaţie fără precedent, dar prezenţa noastră diversificată şi integrată în domeniul generării, distribuţiei şi furnizării a asigurat o flexibilitate operaţională sporită şi o rezistenţă la volatilitatea pieţei, permiţându-ne să realizăm creştere chiar şi în perioade destul de dificile.”

    Cu toate acestea, în pofida provocărilor, Premier Energy rămâne una dintre companiile private de infrastructură energetică cu cea mai rapidă creştere din Europa de Sud-Est, susţine el. „În prezent, considerăm că unul dintre avantajele noastre competitive este faptul că suntem bine pregătiţi pentru viitor şi că ne-am dezvoltat capacitatea de a ne adapta la provocările pieţei. Aşadar, în această privinţă, suntem foarte optimişti.”

    Strategia companiei se concentrează pe extinderea rapidă a activităţii integrate pe verticală în domeniul energiei regenerabile în România şi Republica Moldova, consolidându-şi în acelaşi timp poziţia pe piaţa de distribuţie şi furnizare a gazelor naturale. „În ultimii ani, am reuşit să ne extindem atât prin creştere organică, cât şi prin fuziuni şi achiziţii, menţinând în acelaşi timp un nivel bun de profitabilitate. Avem un palmares de achiziţii cu valoare adăugată care au permis crearea de noi oportunităţi. Până în prezent, Premier Energy a făcut peste 25 de achiziţii cu valoare adăugată începând cu 2013, atât în România, cât şi în Republica Moldova.” Adaptarea la reglementările în schimbare din sector, spune Garza, este primordială pentru succesul companiei. „Monitorizăm îndeaproape modificările legislative, suntem conectaţi cu experţi din industrie şi urmărim schimbările. Abordarea noastră agilă ne permite să ne adaptăm rapid strategiile şi operaţiunile pentru a ne conforma noilor cerinţe. Adoptând flexibilitatea şi menţinând o atitudine proactivă, ne asigurăm că afacerea noastră rămâne una solidă în contextul schimbărilor din reglementare.”

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • „Să avem foc la ghete!” …este o sintagmă folosită de Roxana Popescu, noul general manager al Avon România. La ce se referă ea?

    …este o sintagmă folosită de Roxana Popescu, noul general manager al Avon România, pe care o traduce prin agilitate, determinare şi motivaţia de a acţiona – lucruri care, potrivit ei, îi şi definesc evoluţia profesională, construită, de aproape două decenii, în cadrul aceleiaşi companii. Cu ce provocări au venit aceşti ani şi ce a determinat-o să nu schimbe angajatorul, ci doar rolurile şi, în răstimpuri, ţara în care a lucrat?

     

    Sunt un om căruia îi plac rezultatele. Şi cea mai mare provocare a fost atunci când am devenit mamă, pentru că îmi era destul de greu să jonglez între rolul de mamă şi cel din Avon. Şi mă simţeam vinovată pentru că atunci când dădeam prea mult într-o parte, aveam senzaţia că neglijez cealaltă parte. Însă cu timpul am învăţat să le echilibrez, au mai crescut şi copiii, am mai avut şi ajutor şi atunci lucrurile s-au mai echilibrat”, povesteşte Roxana Popescu, care a preluat rolul de general manager al Avon România la începutul acestui an, de la Andreea Moldovan, după circa 18 ani de experienţă în cadrul companiei. Cariera ei a început ca agent de call-center în Avon, apoi a trecut în zona de training şi vânzări şi ulterior a fost head of sales în Moldova, ţările nordice şi România.

    Cu aproape două decenii de activitate în cadrul aceleiaşi companii, Roxana Popescu susţine că în Avon stabilitatea este dată de cultura organizaţională. „Aici am simţit că pot să fiu eu, că pot fi autentică şi pot aduce plusvaloare. Şi parte din cultură sunt şi oamenii. Aici mi-am găsit persoane cu care am reuşit să am chimie şi cu care să fiu mai mult decât colegă, chiar prietenă. În plus, compania este foarte dinamică şi nicio zi nu seamănă cu cealaltă. Am tot timpul provocări noi. Şi pentru că eu sunt motivată de schimbări şi de provocări, mi se potriveşte perfect.”

    Iar dacă ar fi să îşi rezume întregul parcurs într-un cuvânt sau într-o frază, spune că are o sintagmă pe care colegii săi din vânzări o aud des: „Să avem foc la ghete!”, ceea ce înseamnă agilitate, determinare şi motivaţia de a acţiona.

     

    Succesul, necesar pentru a căpăta încredere în tine

    Din experienţa profesională acumulată până în prezent, ea a învăţat, în primul rând, că trebuie să iei oamenii aşa cum sunt ei cu totul, nu numai partea de profesionist. „Oamenii vin la job cu toate provocările pe care le au, înclusiv în viaţa personală. Şi acest lucru e valabil şi în România, şi în Lituania, şi peste tot în lume. Este foarte important să înţelegi nevoile de comunicare ale fiecărui om, ce îl motivează, ce îi aduce bucurie la job, astfel încât, pe de o parte, să poţi să valorizezi abilităţile pe care le are, să îl pui în valoare, dar şi să îl antrenezi în zona de a participa la crearea de strategie.”

    O altă zonă important, continuă ea, este felul în care tu eşti un lider pentru tine, felul în care reuşeşti să te ajustezi la o anumită cultură. „Pentru că, de pildă, un proiect pe care în România îl discutăm cu echipa şi îl implementăm într-o lună, în ţările nordice, trebuia să facem acelaşi lucrul într-un timp dublu, pentru că ritmul lor de lucru era diferit.”

    Roxana Popescu crede că din greşeli înveţi lecţiile, iar succesul te ajută doar să capeţi încredere în tine. Potrivit ei, nevoia de viteză în businessul pe care îl conduce este destul de mare, şi de acolo au venit primele lecţii de învăţat, „pentru că voiam să ard nişte etape pentru a obţine rezultate, pentru a mişca anumite proiecte. Mi-am dat seama că, uneori, trebuie să existe acest echilibru între volum şi calitate, între timpul pe care îl aloci, când nu poţi să livrezi un proiect perfect şi într-un timp extrem de scurt, că ele trebuie gândite şi planificate foarte atent”.

    Alte greşeli din care a învăţat au fost legate de oameni, de a avea omul potrivit la locul potrivit şi de a lua decizii atunci când o persoană are o atitudine toxică şi impactează echipa, chiar dacă deciziile sunt neplăcute.

    Pe parcurs a avut însă şi o serie de mentori, de la care spune că a deprins, de asemenea, lecţii importante de leadership. „De la Răzvan Diraţian (GM Avon Filipine) am preluat partea de gândire strategică şi de planning. De la Angela Creţu (ex-CEO Avon Global) am învăţat cât de mare este diferenţa într-o societate în care femeile au un impact şi sunt independente financiar, iar de la Andreea Moldovan (managing director Avon Europe) am preluat ideea de leadership empatic, cu focus pe oameni şi pe nevoile lor.”

    Despre stilul său de lucru spune că e unul relaxat, „pentru că prin relaxare mi se pare că încurajez şi motivez oamenii. O echipă va livra rezultate prin procese şi prin acţiuni cu focus pe independenţa fiecărui membru, nu prin control.”

    Executiva nu crede neapărat în existenţa unui work-life balance, ci în a te dedica 100%, fie că eşti la birou sau acasă, cu familia. „Altfel, mă ajută susţinerea familiei. Soţul meu mi-a fost tot timpul un partener, umăr la umăr, în tot ce am făcut. M-a ajutat foarte mult şi cu copiii şi cu tot ce presupune o familie. Şi familia mea extinsă mă susţine foarte mult. Iar la nivel de minte şi corp, ultima pasiune pe care am decoperit-o şi mă ajută să fiu mai echilibrată este yoga.”

     

    Frumuseţea, un mix între minte, corp şi suflet

    Ca lider în domeniul frumuseţii am întrebat-o şi care ar fi definiţia sa pentru acest concept. „Frumuseţea este aşa, un mix între minte, corp, suflet şi asta încerc să-i învăţ şi pe copiii mei, că nu poţi să ai una fără cealaltă, pentru că atunci e o frumuseţe superficială. Şi cumva ce mi-aş dori pentru copiii mei şi pentru tinerii de acum ar fi să se gândească mereu la echilibrul acesta, pentru că frumuseţea nu e doar cea fizică, ci vine şi din felul în care gândeşti şi din cât de echilibrat eşti şi ce dăruieşti în jur.” Iar în ceea ce priveşte produsele de îngrijire care nu îi lipsesc niciodată din bagaj, menţionează parfumul, pentru că acesta îi influenţează starea de spirit, şi rujul roşu.

    Lidera Avon România este de părere că unui lider nu trebuie să-i lipsească partea aceasta de echilibru personal pe care să-l transmită echipei, iar a doua zonă pe care se concentrează este capacitatea de a vedea în oameni potenţialul pe care ei nu-l văd. Cât despre calităţile pe care le caută la echipă, „unui angajat ar trebui să nu-i lipsească curiozitatea de a afla lucruri noi, de a înţelege businessul, nu doar aria lui, pentru că asta te dezvoltă, te învaţă să faci lucrurile într-un alt fel”. Iar pe lângă curiozitate, ea notează că ar trebui să îşi dorească să pună în practică lucrurile pe care le află, le înţelege, le vede. „Cred că greşelile vin din zona aceasta de valori. Nu-mi plac minciuna, abuzul şi nu tolerez o atitudine toxică în care nu spunem lucrurilor pe nume şi discutăm pe la colţuri.”

    Unei tinere la început de carieră i-ar recomanda să fie curioasă şi să înveţe cât mai mult din experienţele profesionale pe care le are. „Apoi, pentru cei care aleg să facă parte din aceasta industrie, să se implice, să nu se limiteze doar la aria lor şi să contribuie cât mai mult în proiectele în care sunt implicaţi, să aibă iniţiativă.”

     

    Abordare omnichannel

    Potrivit Roxanei Popescu, Avon România, care în 2022 a avut o cifră de afaceri de 334 de milioane de lei şi un profit de 13,2 milioane, potrivit datelor publice disponibile, a încheiat anul trecut în topul celor mai de succes ţări de pe harta Avon International, principalele lansări ale anului trecut performând peste aşteptări, de la produse de înfrumuseţare la cele de îngrijire. Recent, jucătorul a anunţat şi lansarea modelului de franciză la nivel naţional, prin care antreprenorii care doresc să îşi dezvolte un astfel de business pot primi sprijin în alegerea locaţiei, dezvoltarea brandingului, precum şi sesiuni de training şi asistenţă în lansarea, promovarea şi administrarea afacerii, alături de accesul la procese şi metode de management performante şi automatizate. Potrivit unor informaţii trimise anterior de companie, magazinul operat în sistem franciză beneficiază de un portofoliu de produse dedicat exclusiv pentru mediul de retail, astfel încât să poată oferi clienţilor o gamă variată şi adaptată la nevoile acestui segment.

    „Compania este în acest moment în plină etapă de transformare şi adaptare la ritmul rapid al consumatoarelor noastre. Ne îndreptăm rapid către un model de business omnichannel ce păstrează modelul de vânzare directă în ADN-ul companiei, însă deschidem în acelaşi timp accesul consumatorilor către oportunităţi de shopping online sau retail. Obiectivul meu este să susţin în continuare performanţa echipei din România astfel încât să accelerăm creşterea businessului în anii următori.” Astfel, pe viitor susţine că vor continua să lucreze pe trei direcţii strategice, critice pentru businessul pe care îl reprezintă. În primul rând, la consolidarea modelului de vânzare directă, „experienţă bazată pe conexiunea dintre oameni ce dă naştere unei personalizări ce nu poate fi găsită în niciun alt model de business”. Menţionează apoi accelerarea dezvoltării de noi canale prin care vor creşte accesul consumatoarelor la brand, fie că vorbim despre shopping online, opţiune deja disponibilă pe avon.ro, sau despre modelul retail. O a treia direcţie strategică este aceea de a continua să investească în vizibilitatea brandului, de la prezenţa constantă în media tradiţională până la păstrarea poziţiei de top atunci când vine vorba despre strategia de influencers marketing. „Din perspectiva lansărilor de produs şi în acest an ne extindem portofoliul cu mai multe inovaţii în tendinţe din categoriile de machiaj şi îngrijirea tenului.”   

    Carte de vizită

    Roxana Popescu, general manager, Avon România

    1. Este absolventă a Universităţii „Dunărea de Jos”;

    2. Şi-a început cariera în cadrul Avon România, în urmă cu circa 18 ani, ca sales trainer;

    3. De atunci a schimbat o serie de roluri de management în România, Republica Moldova şi Lituania;

    4. A preluat rolul actual la începutul acestui an, venind la cârma companiei în locul Andreei Moldovan, care a fost promovată în rolul de managing director pe Europa;

    5. Cu peste 20 de ani de experienţă în vânzări, Roxana Popescu este noul general manager Avon România;

    6. Una dintre cele mai noi pasiuni descoperite este yoga.

  • Antreprenorul care şi-a început businessul pe stradă, cântând pe unde putea. Acum este cunoscut în toată lumea

    Înainte de a deveni antreprenor, Jim Marshal a cântat, în vreme de război, pentru sume modeste, cărându-şi echipamentul cu ajutorul unei biciclete cu remorcă. Mai târziu, după ce şi-a deschis un magazin de produse muzicale, văzând cererea tot mai mare de amplificatoare, a decis să le fabrice chiar el, pentru a oferi artiştilor alternative mai ieftine faţă de produsele de import, folosindu-se de câteva cunoştinţe de inginerie electrică. Aşa a apărut brandul omonim, folosit de-a lungul timpului de cântăreţi şi compozitori arhicunoscuţi, ca Eric Clapton şi Jimi Hendrix.

     

    James Charles Marshall s-a născut în Londra, în 1923, într-o familie de artişti. În copilărie, din cauza unei afecţiuni a sistemului osos, a petrecut mult timp în spital, ceea ce i-a afectat şi educaţia timpurie, dar l-a scutit şi de înrolare, pe durata celui de-al Doilea Război Mondial.

    Mai târziu a început să cânte în diverse locaţii, acompaniindu-se singur la tobe. „Câştigam 10 şilingi (circa 0,5 lire sterline) pe seară pentru că erau vremuri de război, şi nu aveam benzină pentru maşini, aşa că mergeam pe o bicicletă cu remorcă, pe care îmi căram echipamentul construit de mine”, a povestit antreprenorul.

    Cu experienţa inginerească a reuşit să construiască un sistem de amplificare, iar mai târziu, după ce a luat el însuşi lecţii, a început să predea şi altora.

    Din 1960 a operat un magazin de musică în West London, cu un portofoliu alcătuit iniţial din tobe şi chitare. Tot mai mulţi clienţi căutau însă amplificatoare, aşa că antreprenorul, întrezărind oportunitatea, a fondat, la doi ani distanţă, Marshall Amplification, revoluţionând industria muzicală cu de-vice-urile lansate. Pentru a putea produce alternative mai ieftine ale amplificatoarelor americane, de import, Marshall l-a cooptat în echipă Ken Bran, un tehnician al Pan American Airways, folosind ca sursă de inspiraţiile produsele Fender. Proiectul a necesitat mai multe prototipuri, însă în cele din urmă a avut succes, artişti cunoscuţi ca Jimi Hendrix şi Eric Clapton ajungând să folosească produsele marca Marshall.

    De-a lungul timpului, fondatorul a primit numeroase recunoaşteri pentru activitatea din domeniu, inclusiv Ordinul Imperiului Britanic pentru serviciile aduse industriei muzicale şi pentru caritate, premiul pentru export din partea reginei Elisabeta a II-a, fiind inclus, de asemenea, pe Rock and Roll Walk of Fame în Hollywood.

    Jim Marshall a murit pe 5 aprilie 2012, la vârsta de 88 de ani, la înmormântare venind cântăreţi ca Paul McCartney şi Slash.

    Prezent astăzi în toată lumea, cu sedii în Marea Britanie şi Suedia, brandul Marshall a înregistrat anul trecut venituri de peste 350 de milioane de euro. 

     

    Carte de vizită

    James Charles Marshall, fondator, Marshall

    1. S-a născut în Londra şi în copilărie a suferit de o afecţiune a sistemului osos, fapt pentru care nu a reuşit să urmeze o educaţie propice;

    2. Pe durata celui de-al Doilea Război Mondial a început să cânte în diverse locaţii la voce şi la tobe;

    3. Şi-a deschis apoi un magazin de produse muzicale, şi, văzând cererea mare de amplificatoare, în 1962 a lansat brandul Marshall, producând device-uri la preţuri accesibile, inspirate de produsele Fender;

    4. A primit numeroase premii pentru activitatea din industrie şi printre primii artişti care i-au folosit produsele s-au numărat Eric Clapton şi Jimi Hendrix.

  • Reţeta (de business) „gluten free”: câte produse fără gluten sunt în România şi unde pot fi găsite

    În România sunt certificate „gluten free” circa 160 de produse, conform ultimelor date, însă cei care au intoleranţă la gluten sau pur şi simplu îşi doresc alimente considerate mai sănătoase au din ce în ce mai multe opţiuni şi de la brutării, cofetării artizanale sau mici producători care aleg să folosească făină fără gluten.

    Tot mai mulţi antreprenori mizează pe nişa produselor fără gluten, mânaţi de numărul tot mai mare al românilor care sunt diagnosticaţi cu boala celiacă sau care pur şi simplu vor să consume mai multe alimente fără gluten. Fie că sunt mici brutării, cofetării sau producători de paste sau biscuiţi fără gluten, toţi pariază pe o piaţă estimată la 50-60 de milioane de lei, dar în continuă creştere. În plus, şi producătorii mari precum Cris-Tim, Caroli Foods sau Sam Mills şi-au certificat anumite produse „gluten free”. Iar miza creşte. „Este loc de creştere pe piaţa produselor fără gluten. Sunt câteva variante pen­tru cei care urmează această dietă, dar avem nevoie de mai multe locaţii unde să putem ieşi, să putem socializa, pentru că aceasta este cea mai mare problemă a noastră, a celor care a trebuit să renunţăm la gluten din motive medicale, şi anume partea de socializare. În Bucureşti stăm bine, însă, comparativ cu alte oraşe din ţară”, a declarat Ana-Maria Cheran, fondatoarea cofetăriei artizanale Chedo din zona Grozăveşti din Capitală. Ea a fost diagnosticată cu boala celiacă şi după ce a testat reţete pentru ea şi pentru familie s-a decis să deschidă un laborator propriu şi o cofetărie în care a investit circa 140.000 de euro. În prezent, Chedo realizează produsedulci, dar şi sărate, produse pe bază de ciocolată, care ne aduc aminte de copilărie nouă, românilor, precum doboş, cornuleţe, turtă dulce, sărăţele, brânzoaice sau profiterol, însă şi produse care au la bază reţete importate de la francezi sau americani precum cheesecake, macarons sau brownie. Ana-Maria Cheran spunea că 70-80% dintre clienţii din cofetărie sunt persoane care au renunţat la gluten, fie din motive medicale, fie motive personale şi restul vin pur şi simplu din curiozitate. Iar Bucureştiul este principalul oraş în care sunt prezenţi astfel de producători de produse fără gluten. Estimările ZF arată că vânzările de astfel de produse în retail ajung anual la 50-60 de milioane de lei, piaţa din România fiind una mică. La nivel global, piaţa alimentelor fără gluten se ridică la peste 6 miliarde de dolari, iar în 2030 compania de cercetare Polaris Market Research estimează că această piaţă va ajunge la 13 miliarde de dolari.

    Alexandra Tetik este un alt exemplu de antreprenoare care a ajuns la dieta fără gluten din motive medicale şi a pariat pe o brutărie cu produse gluten free. Brutăria Better Bread din zona Floreasca din Capitală a fost deschisă în septembrie anului trecut. Investiţia în brutărie s-a ridicat la circa 200.000 de euro. Iniţial, întreg proiectul viza un laborator de producţie pe comandă, care treptat a devenit o brutărie micuţă cu prăjituri, cafea şi patiserie. „Apreciez pâinea tradiţională artizanală şi mă bucur că este şi la noi în creştere numărul brutăriilor de profil. Se simte un efort comun. Cred că putem să completăm acest peisaj cu multe sortimente diferite atât în panificaţie cât şi în cofetărie/patiserie”, sublinia Ale­xandra Tetik. Ea povesteşte şi că în procesul de a învăţa secretele din spatele unei pâini fără gluten bune postările ei de pe reţelele de socializare au atras numeroşi oameni şi astfel în acea perioadă a desco­perit că există şi o necesitate reală în piaţă. Pe de altă parte, Ştefan Andreescu, un antreprenor din Bucureşti, a pus pe picioare în urmă cu şase ani un business în zona produselor fără gluten, însă el a ales zona de mâncare. Proiectul său se numeşte Arepas, nume pe care îl poartă şi preparatele gătite în stil spaniol. El a pornit cu un singur food truck, pe care îl ducea la evenimente, iar astăzi businessul său funcţionează în continuare cu acea locaţie mobilă, dar şi cu una fixă în Bucureşti.  De asemenea, produsele lui sunt disponibile şi pe Glovo sau BoltFood. „Am găsit arepas şi am fost foarte încântaţi de proprietăţi – folosim o făină de porumb pentru a face turtele noastre. Este o făină certificată fără gluten. Mergem pe ingrediente sănătoase – avocado, coriandru, halloumi”, a povestit  anterior Ştefan Andreescu, care a adăugat că este mai greu de lucrat cu făină fără gluten, însă „orice se învaţă”. La rândul ei, Alexan­dra Tetik povestea că procesul prin care se obţine pâinea fară gluten este foarte diferit de cel tradiţional. „Făinurile fără gluten reacţionează diferit în procesul de fermentare tipic producţiei artizanale. În funcţie de ce îţi doreşti să obţii, alegi şi ingredientele, impui pe fiecare etapă şi temperaturile. Noi lucrăm în acest moment în brutărie cu peste 20 de fă­inuri diferite.” Şi Ana-Maria Cheran spune că printre cele mai dificile produse de realizat din făină fără gluten sunt cozonacul şi croissantul. Însă nu doar Capitala este un loc bun pentru deschiderea unei astfel de afaceri. Antreprenorii au găsit o piaţă şi în provincie. Un exemplu este Bogdan Ilieş, care a dus franciza cofetăriei L’Amande – Desserts sans gluten în Bacău. Antreprenorul spunea anterior că în Bacău clientela cofetăriei nu este formată doar din persoane care au intoleranţă la gluten, ci şi din acei oameni care vor doar să reducă glutenul din alimentaţie sau care pur şi simplu apreciază gustul prăjiturilor făcute în laboratorul L’Amande.

    Găsirea ingredientelor, o provocare

    Majoritatea făinurilor folosite de producătorii de dulciuri sau pâine fără gluten vin din afara ţării, acest sector fiind încă subdezvoltat în România. „Cea mai mare parte a materiei prime este importată de către distribuitorii cu care colaborăm din sunt aduse din Italia, din Spania, Germania şi foarte puţin din România. şi asta nu pentru că nu ne-am dori să luăm de la producătorii români, dar trebuie să fiu atentă atunci când intră materia primă în laborator. Materia primă trebuie să fie cu certificare gluten free sau să fie cu declaraţie de la producător că ceea ce ne pune la dispoziţie este fără gluten şi nu există risc de contaminare pe pe liniile de de producţie. Şi aici legislaţia română este puţin deficitară”, a punctat Ana-Maria Cheran, fondatoarea cofetăriei artizanale Chedo. Ea lucrează în principal cu furnizori care aduc materia primă din Italia. De asemenea, brutăria Better Bread face import de ingrediente certificate gluten free, din Germania, Olanda, Cehia şi Italia. Şi Bogdan Ilieş declara anterior că majoritatea ingredientelor pe care le foloseşte sunt din străinătate. De altfel, datele de pe site-ul AOECS, Asociaţia Europeană a Societăţilor de Celiachie, arată că în România sunt 157 de produse certificate gluten-free, dar niciun produs din categoria făină. Printre producătorii care au produse cu această certificare se numără Cris-Tim Family Holding, Sam Mills, Caroli Foods, Petras Bio sau Enache Morărit.   

  • Sunt tratate femeile la fel ca bărbaţii în România? Unde se află ţara noastră când este vorba de egalitate de gen în comparaţie cu media europeană

    După o carieră de aproape 20 de ani în resurse umane şi cu o formare iniţială de psiholog, Florentina Ciontea, HR şi CSR director în cadrul companiei de beneficii extrasalariale Pluxee România şi Bulgaria, spune că nu a fost ferită de stereotipurile de gen pe parcurs. Privind industria muncii în ansamblu, ea susţine că în ultimii ani se văd mişcări ale organizaţiilor de pe piaţa locală spre egalitatea de şanse, dar, pentru a atinge cu adevărat obiectivele legate de gen, subliniază că trebuie să punem accentul pe educaţie. Ce defineşte însă cu adevărat un lider, dincolo de gen?

     

     

    Egalitatea de şanse este unul dintre cele mai importante obiective de dezvoltare durabilă, fiind inclus în Strategia Naţională de Dezvoltare Durabilă a României şi în Agenda 2030 pentru dezvoltare durabilă, adoptată la nivel global de către ONU şi UE. Cu toate acestea, România se află la finalul clasamentului în ceea ce priveşte indicele egalităţii de gen în UE, conform Institutului European pentru Egalitatea de Gen. Cu un scor de 56,1 din 100, suntem sub media UE cu 14,1 puncte, fiind depăşiţi de vecinii noştri, Ungaria şi Bulgaria.

    Cu toate acestea, există un progres semnificativ pe termen lung”, atrage atenţia Florentina Ciontea, HR & CSR director în cadrul Pluxee România şi Bulgaria din anul 2022.

    Ea susţine că vede totuşi din ce în ce mai multe companii care îşi asumă angajamente clare şi planuri concrete pentru egalitatea de şanse, incluzând rezultate clare în rapoartele lor non-financiare anuale. „Abordările în acest sens variază în funcţie de industrie şi dimensiunea companiilor, dar este încurajator să vedem progrese în această direcţie. Cred că este important să ne aducem aminte că, pentru a ne atinge obiectivele legate de gen, trebuie să investim ca societate în educaţie, să creăm o mai bună conştientizare a acestei realităţi şi să luăm măsuri concrete prin care să preluăm o parte din responsabilitatea femeilor legate de îngrijirea familiei, educaţia copiilor şi să o sprijinim mai mult în dezvoltarea ei profesională.”

    Anterior, reprezentanta Pluxee a ocupat roluri de management în organizaţii din industria bancară şi farmaceutică, în companii precum Novo Nordisk, Intesa Sanpaolo Bank România, UniCredit Ţiriac Bank şi Banca Românească. La bază însă, ea are o formare de bază în psihologie generală, şi spune că psihologia, îmbinată cu resursele umane, a făcut lucrurile puţin mai uşoare în cariera sa, având în vedere că este un domeniu în care femeile sunt majoritare.  „Chiar şi aşa, reflectând la cariera mea, realizez cât de mult a contat pentru mine să demonstrez că pot. Am muncit mult pentru a obţine rolurile pe care le-am ocupat de-a lungul timpului chiar dacă a trebuit să sacrific din timpul dedicat familiei. Nu am fost ferită nici de stereotipurile de gen care văd  femeile ca fiind mai puţin competente sau prea emoţionale pentru roluri de conducere. Noi, femeile, tindem să mergem mereu cu un pas mai departe în a demonstra că suntem calificate pentru a ocupa o anumită poziţie.”

    Într-un studiu pe tema încrederii în propria capacitate profesională, femeile raportează că au simţit îndoieli cu privire la performanţa în carieră, mai mult cu 30% faţă de bărbaţi. Un alt studiu citat de Florentina Ciontea a analizat fenomenul în mediul universitar şi a arătat că bărbaţii iniţiază negocieri salariale de patru ori mai des decât femeile şi că, atunci când totuşi negociază, cer cu 30% mai puţini bani decât bărbaţii. „Şi în ceea ce priveşte salariul pe care cred că îl merită, studenţii de gen feminin indică un salariu cu 20% mai mic decât studenţii de gen masculin.”

    Meritocraţia, prima. Deşi România a înregistrat progres în promovarea egalităţii de gen în business, din 2016 şi până în 2022 proporţia angajatelor în poziţii de conducere a crescut cu numai 3,6%, până la 36,9%, potrivit raportului Global Gender Gap Report, realizat de World Economic Forum. Când vine vorba despre normele de gen impuse în companii, în consiliile de administraţie ale organizaţiilor, şi despre necesitatea lor în România, reprezentanta Pluxee spune că există întotdeauna păreri pro şi contra acestor norme, mai ales când sunt impuse fără a înţelege diferenţele dintre diverse industrii sau contexte culturale. „În primul rând, rolurile trebuie să fie ocupate de persoanele potrivite, care au calificările necesare. Consider că nu putem impune un anumit număr de femei într-un consiliu de administraţie, dacă nu avem şi candidate potrivite pentru aceste roluri. Pe de altă parte, însă, este nevoie de o asemenea normă pentru a putea pune în practică planuri de dezvoltare care să susţină accelerarea pregătirii femeilor pentru a accede la aceste roluri. Aceste norme susţin diversitatea şi incluziunea, asigurând astfel o reprezentare corectă care să ducă la perspective diferite”, explică ea.

    De altfel, Florentina Ciontea este de părere că un lider de succes nu este definit de gen, ci de viziunea pe care o are pentru sine şi pentru compania sa, de rezilienţă, de empatie şi de autenticitate. „Aş defini un lider de succes, fără să îi atribui un gen anume, în funcţie de calităţi precum claritatea viziunii pentru dezvoltarea sa şi a companiei pe care o conduce, capacitatea de comunica această viziune celorlalţi şi modul în care îi inspiră pe cei din jurul său. Un lider bun în viziunea mea este rezilient, nu renunţă atunci când devine greu sau apar schimbări neprevăzute. Empatia este o altă calitate pe care eu o atribui liderilor buni. Însă aş sublinia că un lider empatic în mod autentic spune totuşi lucrurilor pe nume, dă feedback valoros, cu intenţia de a-i susţine în dezvoltare pe cei din jur, susţinându-i şi împingându-i să îşi depăşească limitele. Nu în ultimul rând, comunică eficient şi este deschis la dialog. O cultură autentică a feedbackului creşte de aproape cinci ori şansa de a avea un leadership de înaltă calitate şi o bază valoroasă de talente.”

     

    ezvoltare continuă, dezvoltarea relaţiilor şi un echilibru bun viaţă – muncă. Ca să aibă o carieră de succes în România, o tânără la început de drum trebuie să aleagă un domeniu în care se simte confortabil şi în care poate contribui la schimbarea societăţii, crede Florentina Ciontea. „Cred că cel mai important sfat este să aleagă o carieră care să îi permită să meargă în fiecare zi la birou cu un zâmbet pe buze şi în care să simtă că poate contribui la schimbarea în bine, indiferent care ar fi ea. Cred că este nevoie să investim mult mai mult ca societate în orientarea profesională şi în susţinerea tinerilor care, de prea multe ori, aleg un job într-un mod superficial, influenţaţi de societate, dorind să-şi mulţumească părinţii sau luând în calcul aspecte strict financiare.”

    Din punctul său de vedere, o carieră de succes respectă următoarele trei valori: dezvoltarea continuă, dezvoltarea relaţiilor şi un echilibru bun viaţă – muncă. „Rămânem relevanţi învăţând permanent şi având motivaţia de a fi mai buni, de a ne actualiza abilităţile constant ţinând cont de apariţia ultimelor tehnologii, de tendinţele care ţin de meserie dar şi de industria în care activăm. În paralel, trebuie să acordăm atenţie dezvoltării relaţiilor sociale şi reţelelor profesionale prin care câştigăm acces la mentorat şi oportunităţi, oferind totodată celorlalţi din resursele şi cunoaşterea noastră. Nu în ultimul rând, este necesar un bun echilibru între viaţa profesională şi personală pentru a ne asigura că dorinţa de reuşită şi evoluţie nu ne duce într-o zonă de stres sau chiar de burnout.”

    În ceea ce priveşte compania în care lucrează, ea spune că pune accentul pe diversitate şi echitate. „Avem 60% angajaţi femei iar în rolurile de conducere jumătate din acestea sunt ocupate de femei. Urmărim acest aspect la nivelul întregului grup iar obiectivul nostru este ca între 40 şi 60% dintre rolurile de leadership să fie deţinute de femei”, a concluzionat Florentina Ciontea.