Interviul cu Toni Tătaru, CEO al OTP Leasing, a fost realizat înainte de parafarea tranzacţiei dintre
Banca Transilvania şi entităţile din România ale grupului maghiar OTP, respectiv OTP Bank, OTP Leasing şi OTP Asset Management,
astfel că acest material nu include detalii referitoare la acest subiect.
Anul ce a trecut a fost marcat de provocări ample, ilustrând realitatea schimbării continue într-un mediu de afaceri dinamic. În acest context, OTP Leasing, sub conducerea lui Toni Tătaru, CEO al companiei, s-a axat pe o abordare proactivă şi Prin adaptare la noile cerinţe ale pieţei.
„A fost un an plin de provocări din multe puncte de vedere. Schimbarea este o constantă, iar ceea ce contează cu adevărat şi testează abilităţile noastre, ca organizaţie şi echipă, sunt soluţiile pe care le oferim şi modul în care ne raportăm la situaţiile pe care le avem de gestionat. În ultimii cinci ani, am construit un portofoliu echilibrat, a cărui valoare a continuat să crească anual. Astfel, performanţa financiară a OTP Leasing în 2023 a fost una încurajatoare, marcând o evoluţie pozitivă, în ton cu anii precedenţi.
Această realizare reflectă mentalitatea de creştere şi rezilienţa noastră în faţa unui mediu de afaceri dinamic şi, deseori, cu multe necunoscute”, spune Toni Tătaru, CEO al OTP Leasing, felul în care vede evoluţia din ultimii ani a companiei pe care o reprezintă. Privind în retrospectivă, spune că unul dintre factorii principali care au contribuit la performanţele recente ţine de capacitatea de adaptare şi de a rămâne deschişi la nou: „Am răspuns nevoilor clienţilor, extinzându-ne portofoliul pentru a include noi produse şi servicii, în special în domeniul vehiculelor electrice şi hibride, segment pe care ne-am bucurat să vedem o cerere crescută.
De asemenea, investiţiile strategice în digitalizare au jucat un rol important. Îmbunătăţirea continuă a platformelor noastre online şi dezvoltarea unor soluţii digitale inovatoare ne-au ajutat să optimizăm procesele, să creştem eficienţa operaţională şi să oferim o experienţă bună clienţilor noştri. Un alt factor important a fost coagularea strategiei noastre de sustenabilitate şi responsabilitate socială. Iniţiativele noastre în domeniul finanţării verzi şi angajamentul faţă de practici responsabile din punct de vedere social şi ecologic au consolidat, în mod echilibrat, maturizarea noastră din acest punct de vedere”.
Potrivit celor mai recente informaţii financiare disponibile, din 2022, OTP Leasing a înregistrat venituri totale de 82,1 milioane de lei şi un profit net de 25,4 milioane de lei. „Am crescut, ca business, într-un ecosistem economic în continuă evoluţie, modelat prin tendinţe de consum într-o schimbare accelerată, investiţii ecologice, digitalizare rapidă şi necesitatea interconectării sistemelor”, descrie Toni Tătaru rezultatele companiei.
El adaugă că planurile pentru anul 2023 au fost implementate pe următoarele direcţii-cheie: consolidarea creşterii portofoliului, dezvoltarea relaţiilor cu partenerii vendori şi dealeri, investiţia în digitalizare şi contribuţia la dezvoltarea durabilă a comunităţilor în care şi-au desfăşurat activitatea. „Având în vedere mediul volatil şi complex în care ne derulăm activitatea, am acordat o atenţie sporită faţă de evoluţiile tehnologice şi schimbările din comportamentul clienţilor. De exemplu, am extins ofertele către segmente noi de piaţă, precum cel de rent-a-car, şi am adaptat ofertele pentru vehiculele electrice şi hibrid. Am finanţat, de pildă, flote de autovehicule verzi, oferind soluţii inteligente pentru închirieri de vehicule electrice cu baterii interschimbabile în locaţii fixe. Totodată, am lansat proiecte noi de business, precum platforma Autovehicule Rulate Verificate, creată ca o modalitate de susţinere a partenerilor şi businessurilor interesate să aleagă o soluţie de leasing financiar. Am continuat să investim în digitalizarea proceselor, extinzând capacităţile platformei Webleasing, dezvoltând fluxurile de conversaţie din Eliza, chatbotul nostru, şi relansând platforma dedicată clienţilor – MyLeasing”, detaliază el. Dincolo de aceste direcţii strategice, Toni Tătaru a vorbit în cadrul unui interviu BUSINESS Magazin despre modul în care cultura organizaţională influenţează businessul companiei:
Ce strategii sau iniţiative au avut cel mai mare impact în obţinerea rezultatelor pozitive din anul care a trecut?
Început în 2022, proiectul de recalibrare a strategiei şi reorganizare de echipă a continuat în 2023, conducând la modificări ce ţin de modul de lucru, cooperarea cu partenerii, linii de business şi o creştere a atenţiei pentru eficientizarea operaţiunilor noastre. Am pus un mare accent pe parteneriate strategice şi colaborări, ceea ce ne-a permis să identificăm noi oportunităţi şi să le oferim clienţilor noştri opţiunile potrivite pentru afacerile lor. Am încurajat investiţiile care contribuie la tranziţia către un ecosistem digital şi sustenabil, îmbunătăţirea fluxului de lucru, proiecte ce sprijină scalarea proiectelor la nivel naţional, ceea ce ne-a adus mai multă valoare pe întreg lanţul de business şi operaţional. La nivel uman a contribuit faptul că am vorbit mai mult şi am încercat să înţelegem mai bine ce înseamnă competenţa şi disciplina, la nivel individual, de echipă şi de companie, cum facem mai bine, cum privim în viitor, cum ne putem asculta mai bine clienţii şi ne putem susţine reciproc.
Care sunt valorile fundamentale pe care OTP Leasing le promovează şi cum se reflectă acestea în relaţia companiei cu angajaţii săi?
În contextul lumii de astăzi, valorile reprezintă fundamentul care ne dă stabilitate şi dau măsura „contractului social” în baza căruia dezvoltăm activităţile noastre. Pentru noi, valorile principale sunt integritatea, responsabilitatea şi transparenţa. Am adăugat de curând şi agilitatea, acest context în care ne derulăm activitatea ne arată cât de important este să învăţăm în timp real, să avem încredere unii în ceilalţi, să avem o mentalitate de creştere. Consider că aceste valori ne ajută să înţelegem, mai mult ca oricând, faptul că suntem parte din acelaşi ecosistem, că oamenii au nevoile şi abilităţile recunoscute, având astfel o contribuţie semnificativă atunci când aleg să acţioneze în spiritul acestor valori.
Cum a contribuit cultura organizaţio-nală la succesul şi creşterea OTP Leasing în ultimul an?
În esenţă, succesul OTP Leasing se datorează modului în care cultura organizaţională a permis tuturor colegilor să se simtă parte a unui proiect mai mare, să lucreze împreună spre obiective comune şi cu intenţii clare, să-şi identifice drumul potrivit al carierei. S-a creat astfel un mediu echilibrat, deschis şi ancorat în paradigma actuală de lucru. Consider că rezultatele pe care le-am avut, pe toate planurile, sunt direct conectate la modul în care am reuşit să construim identitatea culturală a organizaţiei. În acest an, ne-am concentrat pe promovarea comportamentelor şi a exemplelor de bună practică. Ele au fost comunicate şi susţinute de echipa de management, astfel încât să creeze consistenţă, să ofere inspiraţie, iar fiecare membru al echipei să înţeleagă cum se traduc în viaţa reală valorile noastre, cum creează securitate psihologică şi modele de urmat, în relaţiile profesionale pe care le avem.
Ce tipuri de programe de dezvoltare personală sau profesională sunt oferite angajaţilor pentru a-i ajuta să-şi îmbunătăţească abilităţile şi să avanseze în carieră? Cum încurajaţi spiritul de învăţare continuă şi dezvoltarea profesională a angajaţilor în cadrul OTP Leasing?
Strategia noastră de învăţare şi dezvoltare este construită în jurul a trei piloni: cultura şi modelul de leadership în noua paradigmă de lucru (mediu digital, hibrid, de tip VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), wellbeing şi adaptare continuă. Astfel, avem o abordare holistică, axată pe învăţarea personalizată, upskilling/reskilling şi diversificarea metodelor de dezvoltare. De exemplu, oferim acces atât la sesiuni pentru aptitudini soft şi hard, dar şi sesiuni ce permit dezvoltarea profesională pe noi competenţe, cursuri cu durată variată, atât sisteme de învăţare tradiţională, cât şi instruire digitală (cu trainer sau self-service), implicare în proiecte cross-funcţionale, coaching şi mentorat. Sunt, în special, inspirat de faptul că avem colegi care pot susţine traininguri interne, cum ar fi in arii tehnice, agile sau leadership. Având în vedere avansul tehnologic, considerăm că este oportun ca echipele noastre să dobândească noi abilităţi, să înţeleagă cum tehnologia le va influenţa modul de lucru, relaţia cu clienţii şi partenerii şi cum se poate dezvolta fiecare membru al echipei pentru viitor. Discutând cu colegii şi analizând noile valenţe ale managementului, am observat că adaptarea competenţelor pentru a susţine evoluţia ecosistemului actual, prin recalificare, îmbunătăţirea abilităţilor şi dobândirea de competenţe multiple este necesară, iar echipa noastră de HR analizează modul în care se modifică structura joburilor şi se pregăteşte să anticipeze competenţele necesare pentru ca membrii echipelor să răspundă acestor schimbări şi să fie cât mai bine pregătiţi. Colegii noştri caută mai mult sens în ceea ce fac, iar experienţa de lucru şi proiectele în care sunt implicaţi sunt parte din procesul de evoluţie profesională. Susţinem spiritul de învăţare continuă prin planuri de carieră, creând un ecosistem adaptabil şi redefinind experienţa angajaţilor. Acest lucru include munca hibridă şi procesele remote, o abordare de leadership de tip enabler (axată pe coaching şi mentorat), autenticitate şi comunicare deschisă, colaborarea cross-funcţională şi implicarea pe proiecte specifice, care pot fi din afara ariei lor directe de competenţe.
Cum colectaţi şi folosiţi feedbackul angajaţilor pentru a îmbunătăţi cultura organizaţio-nală şi performanţa companiei?
Colectăm şi folosim feedbackul echipelor în mai multe moduri pentru a îmbunătăţi cultura organizaţională şi performanţa companiei, având un mix de instrumente pe care le utilizăm. De exemplu, realizăm periodic sondaje, atât la nivel local, cât şi prin iniţiative de grup, care ne permit să înţelegem într-o formă structurată cum se traduce satisfacţia colegilor. Cea mai recentă iniţiativă de acest tip s-a încheiat recent, fiind un sondaj anonim, realizat la nivel de grup, prin intermediul căruia am analizat mai multe verticale – gradul de satisfacţie, angajamentul, evaluarea modificărilor realizate în ultimul an, comunicarea şi stilul de leadership. Ne-am dorit să construim o cultură a feedbackului şi a feedforwardului, astfel că echipele sunt încurajate să organizeze întâlniri, să identifice oportunităţile de sharing frecvent. Acestea sunt momentele care contribuie la încrederea reciprocă, autonomia şi dezvoltarea fiecăruia. Pe lângă iniţiativele tradiţionale, am “împrumutat” iniţiative din frameworkul de lucru Agile, care ne ajută să dezvoltăm comunicarea internă, să avem feedback în timp real, de la echipe diferite, să identificăm arii de dezvoltare, să fim mai eficienţi şi să oferim calitate în tot ceea ce facem. Astfel, în diferite echipe există daily meetings, retrospective, business reviews etc. De asemenea, analizăm şi feedbackul clienţilor şi partenerilor (prin NPS – Net Promoter Score, CSAT – Customer Satisfaction etc.) astfel încât să identificăm noi oportunităţi de dezvoltare şi îmbunătăţire la nivel de echipe.
Cum se aliniază aceste acţiuni cu valorile şi viziunea companiei în ceea ce priveşte responsabili-tatea socială corporativă?
Ca organizaţie, ne dedicăm sprijinului financiar pentru iniţiativele de creştere pe termen lung ale afacerilor locale. Din perspectiva de business, ţintim îndeplinirea indicatorilor financiari şi a creării de valoare pentru acţionari, având în acelaşi timp şi o misiune complementară de a susţine comunitatea pe care o deservim. Oglindind acest angajament în activităţile noastre de implicare socială, ne-am propus să creăm sau să susţinem proiecte în care oamenii cresc, învaţă, construiesc şi oferă înapoi comunităţilor din care fac parte. Schimbarea este, de cele mai multe ori, nonlineară şi se reflectă în contribuţia fiecăruia dintre noi. Credem cu tărie că, dacă ne dorim o societate prosperă, este important să promovăm educaţia continuă şi a echilibrului în toate formele sale. Astfel, investim în susţinerea activităţilor sportive, a protejării mediului înconjurător, a educaţiei nonformale şi a dezvoltării tinerilor profesionişti, considerându-le elemente cheie în rolul nostru de „cetăţean” corporativ.
Cum a fost capabilă compania să se adapteze la schimbările din piaţă sau la evoluţiile tehnologice în 2023?
Anul 2023 a fost un an în care evoluţia noastră a fost una bună, susţinută de parteneriatele strategice pe care le-am iniţiat, de investiţiile în dezvoltarea aplicaţiilor digitale, simplificarea şi alinierea anumitor procese interne, precum şi de o strategie eficientă a riscului. Prin intermediul acestor demersuri ne-am dorit sa fim o sursă de stabilitate pentru clienţi, parteneri şi echipă, ţinând cont de presiunile externe cu care ne-am confruntat: presiune inflaţionistă, semne de recesiune, provocări geopolitice şi ale lanţului de aprovizionare. Consider că rezilienţa şi capacitatea de a merge înainte au fost motorul nostru de funcţionare, blueprintul intern: îmbunătăţirea continuă, oamenii cu mindsetul şi skillurile potrivite să fie enableri în organizaţie şi implicarea în proiecte şi iniţiative care sunt aliniate cu valorile noastre.
(Un alt hobby este muzica.) Colecţia mea cuprinde 16.000 de viniluri pe care le-am colecţionat de a lungul timpului. Îmi place să îmi petrec câteva ore de weekend într-un loc special pentru mine, care este la Palatul Universul, TwoSide Records, de unde aproape săptămânal fac o selecţie de noi titluri. Muzica pe care o aleg este şi clasică, mult jazz şi rock, disco, dar şi genuri mai puţin cunoscute, cum ar fi pop japonez şi lounge al unor artişti din Orientul Apropiat.
„Este foarte probabil să asistăm la o tranziţie semnificativă către soluţii inovatoare bazate pe inteligenţa artificială, care vor optimiza operaţiunile şi vor oferi o experienţă mai personalizată clienţilor”, afirmă Theodora Popa-Liteanu.
