BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cătălin Olteanu, CEO la Elemaster Electronic Technologies: Renunţăm de bună voie la competiţie

    Ca manager, poate cel mai des m-am întrebat cum aş putea să motivez oamenii din subordine să realizeze ceea ce trebuie să facă. Nu ce au chef să facă, ci ceea ce trebuie să facă. Dacă acum 25 de ani să faci management în România era relativ simplu, pentru că şomajul era atât de ridicat încât nimeni nu îşi risca jobul, iar motivaţia principală era chiar păstrarea locului de muncă, ei bine, situaţia s-a schimbat mult.

    Acum 25 de ani legislaţia nu era aşa de protectivă cu angajatul, iar coada pe care o făceau cei ce îşi căutau loc de muncă lăsa managerului puteri discreţionare. La ora aia, să faci management performant nu stătea în capacitatea de a conduce oamenii, ci în aceea de a identifica direcţia corectă în care să îi duci. Pentru că dacă managerul nu lua deciziile corecte, ajungea să îi ducă pe cei pe care îi conducea să îngroaşe rândul celor care îşi căutau de lucru. Managerii buni reuşeau să îşi aleagă echipele, să-i selecteze pe cei mai potriviţi şi să conducă aceste echipe spre succes. Cei slabi puneau doar presiune pe echipe şi dădeau vîna pe alţii pentru rezultatele slabe, continuând să îşi terorizeze subalternii.

    Pe de altă parte, resursa umană era mult mai competitivă. Tinerii erau motivaţi să înveţe, să crească, să ajungă în management, să fie ei cei ce decid în locul celor care decid pentru ei. În plus, şomajul ridicat nu le oferea zone de confort. Părinţii se băteau, la rândul lor, pentru un job stabil care să le ofere posibilitatea să îşi plătească facturile.

    O altă componentă care făcea diferenţa venea din zona antreprenoriatului. Cei care au avut curajul să se lanseze în afaceri nu aveau modele de la care să se inspire. Antreprenorul era capabil să crească afacerea atât de mult cât ducea capacitatea managerială a celui ce a început afacerea. Capacitatea de creştere a afacerii depindea la fel de mult de viziunea şi curajul celui ce a riscat.

    Vremurile erau grele şi oamenii erau obligaţi să fie puternici. L-aş putea cita pe G. Michael Hopf, care a lăsat în cartea „Those Who Remain” un citat memorabil: „Vremurile grele creează oameni puternici. Oamenii puternici creează vremuri bune. Vremurile bune creează oameni slabi. Iar oamenii slabi creează vremuri grele”. Ei bine, în timp oamenii puternici de atunci au creat vremuri mai bune, şomajul a început să dispară, chiar a ajuns în unele zone la minus, adică am ajuns să avem mai multe locuri de muncă disponibile decât populaţie activă.

    Întregul proces de management a suferit schimbări. Managerii care dădeau oamenii afară fără discernământ au ajuns să se trezească singuri, pentru că oamenii  i-au părăsit, au ales alte firme unde erau trataţi mai bine. Legislaţia a început să sufere la rândul ei modificări şi să devină din ce în ce mai suportivă pentru angajaţi. Dacă în trecut managerul putea să pedepsească fără discernământ sau să dea afară oamenii doar pentru că aşa voia „muşchii lui”, lucrurile s-au schimbat şi cei conduşi au început să aibă mai multe drepturi. Au început chiar să poată decide dacă îşi mai vor managerul sau nu.

    Tendinţa generală a dus spre o zonă de confort a angajaţilor. Managementul a început să se cearnă. După principiul lui Darwin, nici cel mai puternic şi nici cel mai inteligent nu sunt cei care supravieţuiesc, ci cei care se adaptează, iar managerii au început să se adapteze la nouă ordine sau şi-au pierdut locul de muncă în favoarea celor care s-au adaptat mai bine. Cei din management au început să înveţe cum să îşi motiveze oamenii că să facă ceea ce li se cere. Cei implicaţi în conducerea firmelor au trebuit să înveţe ce înseamnă să lucrezi cu oamenii care tind spre zona de confort.

    Provocările de astăzi vin din zona vremurilor bune. Pentru că şomajul este redus, resursa umană se poate reorienta destul de uşor spre alte firme, spre alte culturi organizaţionale. Asta înseamnă că dacă nu ştii să ţi-i apropii, să îi motivezi pe cei buni, îi vei pierde. Pentru că vor pleca spre oferte mai bune. Sau spre promisiuni mai bune. Migrarea personalului este relativ facilă, iar ofertele destule. Probabil că singurul lucru care ţine sub control viteza migraţiei vine din zona salarizării, pentru că în cele din urmă salariile sunt limitate de un buget, care la rândul lui este limitat de vânzări, de preţul cu care produsele sau serviciile sunt vândute. Adică în cele din urmă clientul este cel ce limitează aceste salarii. În contrapartidă, pe acelaşi salariu, de ce să nu beneficiezi de un mediu de lucru mai bun?

    Cealaltă faţă a monedei vine din zona protecţiei sociale. Din ce în ce mai des văd manageri exasperaţi de relaţii toxice cu subalterni care ştiu să se acopere cu legislaţie şi proceduri. Deşi oamenii produc mai mult pagube decât valoare adăugată, sunt protejaţi. Iar dacă managerul exasperat face greşeala să îi certe în vreun mod considerat deplasat, respectivii vor fi ofensaţi şi vor apela la managerul de HR pentru a li se face dreptate. De ceva vreme a început fie vizibilă o tendinţă internaţională în care drepturile angajaţilor: nevoile lor primează. Şi este normal să fie aşa, atât timp cât este din ce în ce mai greu să găseşti aceşti angajaţi, într-o lume în care şomajul este foarte redus.

    Prin comparaţie, momentul în care şi copiii şi părinţii luptau pentru un loc de muncă este foarte diferit faţă de momentul actual. Pe de-o parte părinţii care au trăit vremuri mai dificile încearcă să îşi protejeze urmaşii de acele greutăţi, fără să înţeleagă că procedând aşa le răpesc şansa de a fi competitivi.

    Pe de altă parte, majoritatea celor din generaţia care ar trebui să preia comanda a devenit leneşă. Aflaţi în zona de confort, îşi doresc maxim de rezultate cu minim de efort. Societatea de astăzi chiar lasă iluzia că se pot obţine rezultate maxime cu minim de efort.

    Dacă mă uit în urmă, acum 25 de ani eram „flămânzi”. Eram dispuşi să facem sacrificii pentru a ne ridica, pentru a obţine recunoaşterea celor din vest, pentru a putea concura cu ei. Şi eram disperaţi să învăţăm de la ei şi să îi concurăm sau chiar să îi întrecem, pentru că ei erau deja în zona de confort. Tot în perioada aia, China îşi deschidea porţile spre capitalism. Când am fost prima dată în China, erau mult în urmă noastră. Când am fost ultima dată, deja ne depăşeau. Ce mi s-a părut semnificativ a fost paralela între şcoală şi capacitatea managerială. Ca o comparaţie, în China învăţământul are încă acea latură în care profesorii au putere asupra elevilor, în care elevii muncesc ca să demonstreze ce pot, în care elevii participă la concursuri şi se decide cine este cel mai bun. Noi însă, am copiat modelul occidental. Renunţăm de bună voie la competiţie, ca să nu scoatem din zona de confort un copil care nu are rezultatele dorite. Societatea se îndreaptă spre momentul în care confortul şi protecţia celor care nu pot concura vor duce la o lipsă de competitivitate care ne va pune în dificultate. Pentru manageri va fi din ce în ce mai dificil să conducă echipe total dezinteresate de rezultate. Cei ce ar trebui să se lupte pentru reuşita firmei încep să aibă minim de implicare. Este din ce în ce mai perceptibilă atitudinea noii generaţii care trăieşte „vremuri bune” şi nu se gândeşte că acestea s-ar putea termina. Cumva sunt total nepregătiţi pentru o potenţială criză care bate la uşă.

    O latură interesantă vine şi din lupta anticonsumism care vine tot din zona de confort. Consumismul sau consumerismul au fost definite drept componentă a dezvoltării economice. Pentru cei ce nu ştiu, după ce s-a încheiat al doilea război mondial, lumea a trăit o perioadă de creştere economică. Cam tot ce se producea se şi vindea / cumpăra, pentru că lumea avea nevoie de produsele respective. Apoi cererea şi oferta s-au egalat, iar în timp oferta a devenit mai mare decât cererea. Consumismul a apărut ca o nevoie. Ce se produce să se şi consume, iar societatea să aibă nevoie în permanentă de lucruri noi, care să justifice producţia. Fără consumism, producţia nu îşi are sens, fără producţie nu mai există salariaţi şi salarii, iar întreaga economie se contractă.

    În concluzie, la ora asta noi suntem deja în zona de confort şi din păcate modelele pe care alegem să le urmăm nu sunt cele mai competitive, ci din contră, cele mai periculoase. Din păcate oricâte semnale de alarmă ar trage cei care văd pericolul, fiecare va spera că nu va fi afectat. În cele din urmă, istoria se va repeta. Petrecerea se va încheia, vremurile grele vor reveni, iar cei care astăzi beneficiază de confort se vor adapta sau vor suferi.  

  • Cine este femeia din Râmnicu Vâlcea care, alături de soţul ei, a reuşit să ajungă de la un magazin deschis în anii ’90 la 120 de magazine şi afaceri de sunte de milioane de lei

    Născută în Râmnicu Vâlcea, Dorina Mutu este o antreprenoare a cărei poveste se leagă de oraşul natal. Şi-a început cariera la Fabrica de conserve Râureni, acoperind diverse roluri, atât în producţie, cât şi în vânzări. Aici avea să-l întâlnească pe Dan Mutu, viitorul său partener în viaţă şi afaceri.

    Cifră de afaceri (2022): 480,4 mil. lei

    Profit net (2022): 20,3 mil. lei

    Număr de angajaţi: 1.083

    În 1994 au decis să fie propriii lor stăpâni – „pentru că aşa făcea toată lumea” – şi au deschis un magazin, spunea anterior într-un interviu acordat pentru BUSINESS Magazin Dorina Mutu. Cu o pasiune reală pentru industria alimentară, dar şi efort, Dorina Mutu şi soţul său au reuşit să devină, în 1994, proprietarii fabricii Râureni, transformând astfel o experienţă de muncă comună din tinereţe într-o afacere. În prezent, grupul dezvoltat de cei doi antreprenori reuneşte 120 de magazine, două fabrici de conserve de legume şi fructe, printre care se numără Fabrica de Conserve Râureni, precum şi cu alte proiecte şi afaceri în domeniul agriculturii. Fabrica de conserve a fost retehnologizată în 2011, iar antreprenorii afirmau, cu umor, că „e mai uşor să vinzi decât să produci, dar cel mai greu e să vinzi ce produci”.

    Compania derulează un proiect de investiţii de 5 mil. euro în cel de-al doilea parc de retail al grupului, în Râmnicu Vâlcea, conform informaţiilor anterioare. Primul proiect de acest gen a fost inaugurat recent în localitatea Horezu din acelaşi judeţ Vâlcea. Suprafaţa centrului comercial Annabella Retail Park, situat pe bulevardul Dem Rădulescu, se va întinde pe o suprafaţă de peste 7.000 mp (spaţiu închiriabil), urmând a găzdui 12 magazine, dar şi restaurante. Inaugurarea este planificată pentru trimestrul III din 2024, însă o parte dintre spaţiile comerciale au fost deja închiriate încă din faza de proiectare.

     

    Ce perspectivă aveaţi în urmă cu 20 de ani în ce priveşte evoluţia profesională? Ce vă doreaţi să profesaţi, să realizaţi?

    Încă din copilărie m-am simţit atrasă de lumea comerţului, mi-am dorit să devin lider şi să conduc propria afacere sau să fiu/fac parte dintr-o afacere de familie. Am amintiri din copilărie în care îmi petreceam timpul confecţionând sau adunând diverse obiecte pe care apoi le vindeam. Cu banii strânşi astfel, îmi croiam propriile rochii, şi aşa transformam acele momente în mici experienţe antreprenoriale. Şi tot din copilărie vine şi pasiunea mea pentru industria alimentară, pasiune pe care am moştenit-o de la mama mea, care lucra pe vremuri în industria HORECA.

    Am cultivat de-a lungul timpului această pasiune, care şi-a găsit expresia în afacerea pe care am fondat-o alături de soţul meu, în 1994. Am pornit cu un prim magazin în care se vindeau fructe şi legume, iar zece ani mai târziu gestionam deja o reţea formată din 15 magazine Annabella dezvoltate pe un concept care includea autoservirea şi o sortimentaţie mare de produse, răspunzând nevoilor consumatorilor dintr-o perioadă în care lanţurile de magazine internaţionale nu îşi făcuseră încă apariţia pe piaţa locală. La 20 de ani distanţă, grupul Annabella se mândreşte cu un portofoliu de 120 de supermarketuri moderne, două fabrici de conserve de legume şi fructe, printre care se numără Fabrica de Conserve Râureni, precum şi cu alte proiecte şi afaceri în domeniul agriculturii.

     

    Realitatea a coincis cu gândurile de la acea vreme?

    Mi-am urmat pasiunea din copilărie, iar acum pot confirma că ceea ce trăiesc astăzi corespunde cu aspiraţiile mele de la acea vreme. Desigur că au fost şi multe provocări, inevitabile atunci când îţi propui să dezvolţi un business de anvergură, dar pasiunea, ambiţia personală, sprijinul familial şi echipa consolidată în timp a Annabella mă ajută, de fiecare dată, să depăşesc cu succes situaţiile dificile sau provocatoare cu care mă confrunt în lumea afacerilor.

     

    În ce priveşte următorii 20 de ani, cum vă aşteptaţi să se schimbe lumea / domeniul în care activaţi / compania pe care aţi clădit-o sau în care lucraţi acum?

    Digitalizarea şi mediul online vor înregistra progrese semnificative, însă cred că proximitatea şi interacţiunea personală vor rămâne esenţiale, chiar dacă pe spaţii mai restrânse. Observăm schimbări semnificative în comportamentul consumatorilor. Clientul modern pune foarte mare accent pe eficientizarea timpului, astfel preferă mâncarea gătită „to go”, cumpărăturile în cantităţi mai mici şi magazinele complet digitalizate cu sisteme de plată de tip self pay care să scurteze timpul petrecut la casă.

    În ceea ce priveşte viitorul afacerii Annabella, suntem hotărâţi să scriem noi capitole din povestea unei afaceri româneşti de succes şi să avem un impact durabil în evoluţia peisajului comercial din ţară.   

    Dorina şi Dan Mutu au apărut pe coperta revistei în 2011, când au spus povestea afacerii clădite până atunci.

    BUSINESS Magazin va lansa în curând anuarul 100 cele mai puternice femei de afaceri, ediţia 2024. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să descoperim împreună cu reprezentantele mediului de afaceri cum au fost cei 20 de ani pe care i-am trăit şi la ce ne aşteptăm pentru următoarele două decenii. Dorina Mutu, owner, co-founder, general manager al Annabella, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an în cadrul acestui proiect.

  • Citatul săptămânii. Alina Popa, CFO, OMV Petrom: În anul 2024 OMV Petrom o să intre în cea mai intensă perioadă de investiţii din istoria companiei noastre

    „În anul 2024 OMV Petrom o să intre în cea mai intensă perioadă de investiţii din istoria companiei noastre şi practic avem o valoare totală planificată a investiţiilor de 8 miliarde de lei, din care 1,5 miliarde de lei este o sumă estimată pentru tranzacţiile de achiziţii, atât pentru finalizarea tranzacţiilor în derulare, cât şi pentru alte oportunităţi pe care le vom identifica anul acesta“,

    a declarat Alina Popa, CFO, OMV Petrom, la conferinţa Deloitte M&A, ediţia 2024

  • ADVERTORIAL. Cezar Cârligeanu, Head of sales, olx România

    OLX Locuri de muncă este spaţiul unde se întâlnesc cererea cu oferta de muncă, iar principalul obiectiv al acestei categorii este acela de a intermedia angajarea candidaţilor potriviţi la locurile de muncă potrivite, spune Cezar Cârligeanu, Head of Sales în cadrul OLX. De aceea, consultanţii OLX pun la dispoziţia angajatorilor o serie de recomandări pentru formularea anunţurilor de angajare în aşa fel încât şansele de găsire a candidaţilor potriviţi să fie maximizate.

     

    Care sunt principalele provocări ale angajatorilor care fac noi angajări?

    Angajatorii depun toate eforturile pentru a ajunge la candidaţii potriviţi cu mesajul potrivit, atât prin alegerea adecvată a canalelor de promovare pe care le utilizează pentru a-şi face cunoscute rolurile vacante, cât şi prin ce şi cum comunică. Iar publicul ţintă este într-o continuă schimbare – vedem din ce în ce mai mulţi candidaţi aparţinând generaţiei Z, deci şi mesajul şi procesul se ajustează în concordanţă cu aşteptările lor: mai mult accent pe valori, pe anumite beneficii, o comunicare mai directă, dar simplă, în egală măsură, acordare de feedback, contact direct şi un timp de reacţie mult mai scurt. Toate acestea presupun adaptare din partea angajatorilor, dar şi regândirea unor fluxuri şi procese de recrutare.

    Care sunt cele mai mari greşeli pe care le poate face un recruiter atunci când formulează un anunţ de angajare?

    Echipa noastră de consultanţi lucrează în permanenţă cu angajatorii prezenţi pe OLX Locuri de muncă pentru ca anunţurile să aibă efectul scontat, pentru a le creşte eficienţa, dar şi pentru a reda cât mai transparent şi obiectiv nevoia din spatele mesajului. Anunţurile mai bine structurate beneficiază de mai multe aplicaţii din partea candidaţilor. Iată câteva dintre sfaturile pe care le dăm angajatorilor pentru o mai bună vizibilitate sau pentru un succes crescut al anunţurilor lor:

    •Ÿ anunţul trebuie să fie clar, pe înţelesul publicului ţintă

    Ÿ• pagina companiei este cartea de vizită a angajatorului, aşadar recomandăm completarea acesteia

    •Ÿ beneficiile acordate sunt la fel de importante ca şi cerinţele, deci recomandăm să fie menţionate în egală măsură

    Ÿ• menţionarea salariului atrage cu aproximativ 40% mai multe aplicaţii

    Ÿ• adăugarea unui contact sporeşte, de asemenea, şansele de aplicare

    Ÿ• definirea mobilităţii postului şi a programului de muncă este esenţială.

    Cum a evoluat numărul anunţurilor de angajare în care se publică salariul oferit şi de ce?

    Observăm o creştere a ponderii anunţurilor în care este specificat salariul, în 2023 procentul acestora fiind de peste 50%. Anunţurile cu salariul publicat atrag un număr mai mare de candidaţi, iar tot mai mulţi angajatori au observat şi s-au adaptat la acest fenomen. Candidaţii îşi doresc să afle salariul încă din primele faze ale procesului de recrutare, pentru mulţi fiind chiar un detaliu eliminatoriu atunci când aplică.

    Se observă schimbări de comportament în rândul candidaţilor?

    Pe lângă pachetul salarial şi beneficiile suplimentare, candidaţii acordă mai multă atenţie informaţiilor privind programul de lucru, mobilitatea postului (muncă de la distanţă, de la birou sau în sistem hibrid) dar şi posibilităţilor de dezvoltare.

    Care sunt obiectivele OLX Locuri de muncă pentru 2024?

    Ne dorim să jucăm un rol activ în reducerea deficitului forţei de muncă din România, deficit care are un puternic impact economic. Cum putem face acest lucru? În primul rând, prin adresarea către populaţia inactivă, dar cu capacitate de muncă. Platforma noastră este accesată lunar de peste 14 milioane de utilizatori, aşadar, împreună cu angajatorii, putem ajunge la o parte semnificativă din resursele inactive din România. De cele mai multe ori, este nevoie doar să ne facem mesajul mai uşor de înţeles şi să ne calibrăm cerinţele la piaţă. Altfel, le dorim utilizatorilor noştri un 2024 cu cât mai mulţi angajaţi potriviţi, la locuri de muncă potrivite!

    Pentru piaţa de recrutare, OLX Locuri de Muncă este printre liderii platformelor de recrutare, unde mii de angajatori şi angajaţi se întâlnesc şi interacţionează, direct în platformă, pentru un proces de angajare rapid şi eficient. Cu peste 570.000 de anunţuri de angajare publicate pe parcursul anului 2023, OLX Locuri de muncă este una dintre platformele de recrutare preferate de sectorul candidaţilor blue şi grey collar. Peste 128.000 de companii au recrutat în anul 2023, alegând platforma OLX Locuri de Muncă şi peste 3 milioane de români şi-au căutat un loc de muncă prin intermediul acesteia.

     

  • Real Estate. Totul este relativ, chiar şi piaţa rezidenţială?

    Preţurile din piaţa rezidenţială a Capitalei au scăzut – dar în valoare relativă, adică nu au ţinut pasul cu inflaţia, iar această relativitate face proiectele imobiliare din prezent extrem de atractive, crede Adrian Stoichină, co-CEO al Prima Development Group. El indică faptul că, în ciuda scăderii tranzacţiilor din piaţă, există în continuare un interes din partea clienţilor pentru proiecte bine construite şi dezvoltate în zone bune.

     

    Deşi preţurile nu au scăzut în valoare absolută, adică faţă de valorile din dinainte de începerea războiului, au scăzut totuşi în valoare relativă, adică nu au ţinut pasul cu inflaţia”, a descris Adrian Stoichină, co-CEO al dezvoltatorului cu origini orădene Prima Development Group, evoluţia preţurilor din rezidenţial, în una dintre ediţiile recente ale emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro. Pentru investitorii cu experienţă, acest aspect face proiectele imobiliare din prezent extrem de atractive, oferind o oportunitate de cumpărare avantajoasă, crede el. Astfel, Stoichină susţine că clienţii cu disponibilitate financiară nu aşteaptă o scădere ulterioară a pieţei, ci decid să achiziţioneze acum, anticipând o revenire viitoare a pieţei. În pofida scăderii numărului de tranzacţii din piaţă de anul trecut, există în continuare clienţi care caută proiecte în zone bune, care să fie bine construite de către dezvoltatori în care clienţii să aibă încredere, care au reuşit să-şi construiască o reputaţie în piaţă. „Într-adevăr, volumul tranzacţiilor a fost în scădere şi în continuare în piaţă volumul tranzacţiilor este la un nivel mult redus faţă de cel de dinainte de începerea războiului şi nu vedem o revenire a numărului de tranzacţii. În zonele periferice, vânzările merg foarte slab, în primul rând prin prisma eligibilităţii clienţilor pentru a accesa creditele.” Prima Development Group dezvoltă în prezent cea de-a doua fază a Prima Vista, un proiect amplu aflat în zona Pipera a Capitalei. Au cumpărat terenul pentru acest proiect în prima parte a anului 2022, iar excavaţiile pentru construcţie au început pe 1 iulie 2022. Prima fază a proiectului a fost finalizată la finalul anului trecut, iar recent au anunţat începerea celei de a doua. „Primele 242 de apartamente sunt finalizate şi sunt în curs de predare către client, iar ultimele  240 de apartamente fac parte din faza a doua a proiectului, pentru care am început construcţia încă din noiembrie anul trecut, iar luna aceasta am început şi vânzarea acestora. Avem un an şi circa trei luni de când am început vânzările pentru proiect şi am reuşit să vindem 70% dintre apartamente. Unul dintre lucrurile care ne-au ajutat să vindem un proiect aflat într-o zonă bună e faptul că preţurile apartamentelor sunt şi ele mai mici în valoare relativă decât cele de dinaintea începerii războiului de la graniţe.” În ceea ce priveşte aşteptările unora dintre clienţi ca piaţa să scadă semnificativ mai mult, Adrian Stoichină consideră că acestea nu sunt justificate: „Fiecare client poate să parieze pe versiunea care i se pare cea mai potrivită, în funcţie de profilul lui de risc. Întotdeauna au existat clienţi care au previzionat faptul că piaţa imobiliară va scădea şi au aşteptat momentul potrivit. Din experienţa noastră, de cele mai multe ori acei clienţi care au previzionat faptul că preţurile vor scădea nu erau în realitate clienţi care căutau apartamente pe care să le cumpere pentru investiţii sau care să se mute, era mai degrabă o justificare a faptului că nu-şi doresc să facă tranzacţii atunci sau nu au suficient capital financiar pentru a face tranzacţia. Dacă ne uităm în piaţă, clienţii care au disponibil financiar şi care sunt eligibili pentru o finanţare bancară nu aşteaptă mai departe o scădere, ci iau decizia acum”. De altfel, el observă că în prezent accesibilitatea locuinţelor se află la cel mai bun nivel din industrie. „O locuinţă cu preţul mediu din Bucureşti poate fi achiziţionată în termen de circa 7 ani de salarii medii, ceea ce e mult sub orice se întâmplă în orice oraş mare din vestul Europei, chiar şi în Ungaria, nu trebuie neapărat să ne uităm la Germania, Franţa sau la oraşele unde care sunt foarte atractive pentru investiţii imobiliare.” 

    Cu privire la stabilitatea financiară a proiectelor imobiliare, Stoichină menţionează că în prezent nu există proiecte aflate în dificultate. El explică: „În zonele bune ale oraşului, în zonele centrale, există suficiente tranzacţii astăzi, pentru că există suficienţi clienţi care îşi dau seama că riscul ca preţurile să crească în perioada următoare e mai mare decât probabilitatea ca el să scadă”. Un rol în stabilitatea pieţei l-a avut şi felul în care băncile au acordat finanţare dezvoltatorilor: „De regulă băncile nu acordă mai mult de 50% din finanţare pentru un proiect care să includă şi terenul. Ele cer dezvoltatorilor să vină cu partea de la începerea proiectului, astfel încât să nu fie dependentă de vânzări. Şi atunci, lucrul pe care fiecare dezvoltator îl urmăreşte la început, vizavi de riscul businessului, e să fie sigur că volumul de vânzări pe care îl are îi acoperă creditul bancar. Or, astăzi există suficiente tranzacţii în piaţă, observă Stoichină.  Abordarea Prima Development Group este să înceapă vânzarea în momentul în care construcţia devine vizibilă şi ajunge până la etajele 2-3. „Singura motivaţie pe care o pot avea clienţii de a lua o decizie de achiziţie într-un moment în care construcţia nu e începută e aceea în care cumpără la un preţ extrem de atractiv – adică acela în care noi am oferi nişte discounturi foarte mari, care să fie suficient de atractive pentru clienţi încât ei chiar să vadă oportunitatea şi să-şi asume un risc suplimentar, or aceasta nu este varianta aleasă de noi, ci mai degrabă vrem să le vindem apartamentele la un preţ corect pentru stadiul respectiv. Cei care cumpără în etapa de construcţie cumpără cu nişte discounturi faţă de preţurile de listă pe care noi le avem la momentul la care se finalizează proiectul.” După 13 luni de la începerea vânzării fazei I a proiectului Prima Vista, au ajuns la un procent de vânzare de 70%. „Dacă ne-am fi uitat la proiectul acesta înaintea începerii războiului, ritmul pe care noi l-am fi setat pentru vânzări ar fi fost undeva la 80-85% până la finalizare, dar preţurile de vânzare ar fi fost mai mari, cu 10-15%. Ne-am calibrat aşteptările şi preţurile pe situaţia de astăzi din piaţă şi am setat ritmul de vânzări pe care ni l-am propus; în funcţie de asta, noi ne declarăm în prezent mulţumiţi cu rezultatul pe care îl avem. Trecem printr-o perioadă în care nu ne setăm aşteptări de creştere, nu ne gândim atât de mult cum să scalăm businessul şi să creştem foarte rapid, ci mai degrabă să vedem cum putem să ne îmbunătăţim procesele, cum putem să fim din ce în ce mai eficienţi, cum putem să avem grijă să ne respectăm toate promisiunile către clienţi de aşa natură încât să ne consolidăm poziţia pe care noi o avem în piaţă”. În prezent, Prima Development Group are 3.000 de apartamente în curs de autorizare în Bucureşti, respectiv o investiţie bugetată de 200 de milioane de euro. Livrarea acestora depinde însă de procesul de autorizare: „Ne propunem ca în toamna acestui an să începem construcţia pentru încă unul dintre proiectele pe care le avem în curs de autorizare, care are circa 500 de apartamente şi pe care îl vom dezvolta tot în două faze, adică în toamna acestui an ar trebui să începem construcţia pentru încă 250 de apartamente, iar în prima parte a anului viitor sperăm să începem, în primele patru-cinci luni poate, construcţia pentru cel de-al treilea proiect, un proiect de 1.000 de apartamente, unde la fel am începe o construcţie în faze, cel mai probabil. Ar trebui ca anul viitor, undeva în mai, să avem trei proiecte în acelaşi timp, toate acestea în Bucureşti.”  

     

    Carte de vizită:

    1. Adrian Stoichină este un profesionist cu o experienţă vastă în domeniul construcţiilor şi imobiliar, acumulată în peste 10 ani de activitate în domeniu;

    2. Absolvent şi şef de promoţie în 2014 al Facultăţii de Construcţii Civile, Industriale şi Agricole din Bucureşti, şi-a început activitatea profesională încă din studenţie, în cadrul uneia dintre cele mai prestigioase companii de proiectare de structuri de rezistenţă din Capitală. Ulterior, şi-a lărgit aria de activitate şi abilităţile lucrând ca project manager în construcţii, perioadă în care s-a şi specializat în proiecte rezidenţiale;

    3. Din anul 2017 face parte din echipa Prima Development Group, căreia i s-a alăturat ca partener şi chief operating officer.

     

    3 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Adrian Stoichină – co-CEO şi partener, Prima Development Group

     

    Cât de mult pot să scadă preţurile?

    Previziunile acestea cu privire la scăderea preţurilor sunt făcute şi de clienţi, care au senzaţia că businessul de dezvoltare imobiliară este unul care are o marjă de profit uriaşă şi atunci ei cred că atunci când dezvoltatorii vor vedea că locuinţele nu se vor vinde, vor face nişte scăderi dramatice de preţuri din dorinţa de a le vinde, ori marja de profit nu e atât de mare. Businessul vine cu riscuri şi cu know-how, un capital care trebuie investit, care e mai mare decât în alte tipuri de businessuri şi care oferă un profit pe măsura acestui risc; nu putem însă să ne aşteptăm că vom vedea o scădere majoră, pentru că majoritatea dezvoltatorilor din piaţă care au credit bancar au suficiente vânzări încât să-şi acopere condiţiile de credit şi decât să facă un proiect la care marja de profit să fie spre zero sau se vândă în pierdere, mai degrabă vor aştepta cu locuinţele şi fie le vor închiria, fie vor aştepta să vină o perioadă mai bună pentru a le vinde. Dar în continuare în piaţă există suficiente tranzacţii.

    La ce se uită clientul din rezidenţial în prezent?

    Finisajele erau până în urmă cu ceva ani principalul lucru la care se uita clientul – un proiect care avea finisaje de calitate, adică o ceramică bună, un parchet bun, uşi interioare de calitate însemna automat un proiect de calitate. Între timp, clienţii au învăţat să fie mult mai atenţi şi vedem astăzi că întreabă mult mai mult despre alte tipuri de materiale pe care le folosim în proiect. Se uită mult mai atent la tâmplării, ne întreabă cu ce materiale am făcut hidroizolaţiile pe balcoane; se cer detalii de hidroizolaţii pentru terase. Îşi dau seama dacă noi am făcut hidroizolaţii, care sunt un element important în pe toată perioada de piaţă a construcţiei, pentru că e unul din elementele care ar trebui să aibă garanţie 20-30 de ani, să nu existe probleme cu ele. Un alt factor foarte important e modul în care materialele respective sunt puse în operă şi aici există două niveluri. Pot exista situaţii în care există probleme, dar nivelul de risc ca  aceste probleme să apară e mult redus, fiind făcute verificări pe fiecare etapă de lucru. Ne-am inspirat în partea aceasta de procese de verificare a calităţii tot din industria auto, pentru că acolo sunt mult mai stricte regulile în ceea ce priveşte controlul calităţii, având în vedere că autoturismele totuşi sunt conduse pe drumuri publice şi atunci o defecţiune mecanică la o maşină poate avea consecinţe foarte grave.

    V-aţi propus să dezvoltaţi proiecte şi în afara Capitalei?

    În afara Bucureştiului rămânem doar cu proiectele pe care le avem în Oradea, pentru că acolo am început şi acolo avem un capital foarte mare de încredere a clienţilor. Avem o reputaţie foarte bună. Toţi clienţii care cumpără apartamente în Oradea cunosc proiectele noastre şi acolo constant avem trei-patru proiecte care sunt în dezvoltare în acelaşi timp şi unde cel mai probabil o să înceapă fazele următoare ale proiectelor, în funcţie de ritmul de vânzare. Din punctul de vedere al construcţiei, momentan la alte oraşe nu ne uităm. Ni se pare că dezvoltarea în Oradea şi în Bucureşti e suficientă pentru ce ne propunem noi – un oraş în care avem o poziţie de lider şi e un oraş în care avem foarte mult de construit. În Bucureşti potenţialul e foarte mare. Nu vedem un motiv pentru care ar trebui să ne uităm şi la alte oraşe. Credem că dacă în Bucureşti reuşim să construim, să ne construim o reputaţie, o bază de proiecte unde clienţii să vadă că am livrat calitate, că am livrat la timp, credem că e o oportunitate foarte bună. Bucureşti e o piaţă foarte mare şi credem că pentru dezvoltatorii care sunt serioşi şi îşi respectă promisiunile, există clar loc în piaţă pentru a avea o poziţie foarte bună. În Bucureşti, vedem că putem construi pentru următorii 20 de ani.  

  • Conferinţa Top angajatori undelucram.ro. 2024 – Anul egalităţii în piaţa muncii?

    Balanţa pieţei muncii nu va înclina anul acesta în favoarea candidaţilor sau a angajatorilor, ci mai degrabă înspre cei pregătiţi să se adapteze la transformările tehnologice şi provocările economice. Ne îndreptăm spre organizaţii care sunt bazate pe skilluri/abilităţi şi nu neapărat pe  roluri, context în care învăţarea va fi esenţială pentru cei care vor să îşi dezvolte cariera. În acelaşi timp, retenţia angajaţilor nu va fi posibilă fără flexibilitate – atât în programul de muncă, cât şi în beneficiile oferite lor. Acestea sunt câteva dintre concluziile conferinţei Top angajatori Undelucram.ro, organizată recent în parteneriat cu BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar.

    „Dacă ar fi să numesc un trend al anului 2024, acesta ar fi legat de învăţare, dezvoltare; nu vorbesc doar despre zona de dezvoltare profesională, ci de dezvoltarea mea ca om, ca parte din societate”, a spus Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei Undelucram.ro, în deschiderea ediţiei a IV-a a conferinţei Top angajatori Undelucram.ro, realizată în parteneriat cu Ziarul Financiar şi BUSINESS Magazin.

    Conferinţa, axată pe bunele practici ale companiilor apreciate de angajaţi potrivit recenziilor de pe platforma Undelucram.ro, a readus în discuţie teme precum importanţa feedbackului, a flexibilităţii la locul de muncă, a necesităţii echilibrului între viaţa profesională şi personală a angajaţilor şi a setat premisele pentru anul în curs, în care în ecuaţia talentelor a intrat o nouă necunoscută – inteligenţa artificială. În acest context, Costin Tudor este de părere că 2024 va fi un an în care atât angajatorii, cât şi angajaţii se vor concentra pe învăţare, iar angajatorii care vor vrea să-şi crească eficienţa de business în 2024 vor pune accent din ce în ce mai mult pe specialişti: „Fie că vor alege să-i formeze intern, fie că îi vor recruta din piaţa muncii, trendul anului acesta favorizează experţii. Cât despre angajaţi şi candidaţi, de asemenea consider că focusul în 2024 va fi pe zona de învăţare. Ne aflăm în momentul de faţă într-o piaţă a angajaţilor care investesc constant în upskilling, astfel că recomandarea mea către candidaţi este să adopte o gândire durabilă şi să folosească fiecare ocazie din 2024 pentru a face un upgrade de competenţe”, crede el.

    Până în 2030, 65% dintre abilităţile de care un angajat are nevoie pentru a-şi face treaba vor fi schimbate, a observat Michael Kilty, senior LinkedIn & development consultant, Central Eastern Europe, invitatul special al evenimentului. „Ceea ce spunem la LinkedIn este că abilităţile reprezintă noua monedă de schimb. Liderii din companii, acum mai mult ca niciodată, trebuie să aibă cu adevărat o abordare axată pe abilităţi, atât atunci când caută extern candidaţi, cât şi când dezvoltă abilităţi ale angajaţilor la nivel intern. Pe lângă asta, când discutăm cu clienţii noştri, ştim că retenţia este încă o problemă importantă. Şi vestea bună este că, din perspectiva abilităţilor, 93% dintre angajaţi spun că vor rămâne mai mult timp într-o organizaţie dacă simt că se dezvoltă acolo. În plus, modul în care organizaţiile lucrează pentru a îmbunătăţi retenţia este prin oferirea de oportunităţi de învăţare.” Prin urmare, crede specialistul de la LinkedIn, acum este mai important ca oricând ca angajatorii să investească în programe de dezvoltare a abilităţilor la cerere şi oportunităţi de dezvoltare a carierei, atât din perspectiva retenţiei, cât şi pentru a construi abilităţile forţei de muncă în viitor.

    În acest context, specialiştii în resurse umane se confruntă cu provocări diferite, iar experţii din industrie şi-au dezvăluit, în cadrul celor două paneluri de discuţie organizate în cadrul conferinţei, strategiile şi soluţiile adoptate pentru a răspunde acestora. Spre exemplu, pentru a asigura o recrutare echitabilă, organizaţiile integrează inteligenţa artificială în procesele lor, nu doar pentru transparenţa salarială, ci şi pentru luarea deciziilor bazate pe date. Tehnologia AI devine  un instrument indispensabil şi pentru evoluţia angajaţilor şi adaptarea la cerinţele tehnologice în schimbare constantă. Utilizarea chatboţilor în procesul de recrutare şi integrarea inteligenţei artificiale devin practici obişnuite. Diversitatea şi incluziunea reprezintă deja priorităţi şi în companiile din România, cu accentul pe crearea unor medii de lucru incluzive, care susţin angajaţii cu diferite profiluri. În ceea ce îi priveşte pe candidaţi şi pe angajaţi, flexibilitatea este o prioritate în beneficiile pe care le doresc, în contextul unui mediu competitiv şi al unei migraţii de talente care încă persistă – această flexibilitate se reflectă atât în ceea ce priveşte programul şi modul de muncă al angajaţilor, cât şi în oferirea de beneficii extrasalariale personalizate pentru ei. Reprezentanţii companiilor spun că nu se limitează însă doar la furnizarea de beneficii, ci se angajează să faciliteze accesul angajaţilor la resurse relevante, ghidându-i în alegerile lor şi sprijinindu-i pentru a atinge un echilibru între viaţa profesională şi cea personală.

    Învăţarea, learningul şi upskillingul sunt cuvintele care s-au regăsit cel mai des în discursurile angajatorilor prezenţi la conferinţă – iar personalizarea şi adaptabilitatea reprezintă cheia şi la acest capitol: atenţia va fi acordată abilităţilor, competenţelor şi potenţialului de dezvoltare al fiecărui angajat în parte, iar această evaluare se extinde la aspiraţiile şi oportunităţile în cadrul organizaţiei, contribuind, în mod ideal, la crearea unor planuri de dezvoltare specifice fiecărui membru al echipei.

     

    Conferinţa Top angajatori undelucram.ro

     

    Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro

    •Ÿ 2023 a fost un an fluctuant. Cuvintele cele mai găsite în recenziile Undelucram.ro în acest an sunt despre mediul de lucru, despre programul flexibil şi, evident, despre salarii. Salariul este primul lucru la care oamenii se uită când se orientează spre un nou job sau la oportunităţile pe care le au mai departe în carieră. Cel puţin eu am zis în foarte multe conferinţe din 2023 că este aşa, dar, probabil, după o vârstă stai şi te gândeşti că salariile reprezintă o normalitate, este normal să avem câştiguri adaptate nevoilor pe care le avem. Anul trecut, la conferinţa noastră, spuneam că ţinând cont de conflictul de la graniţă şi de inflaţie e normal ca aceste pretenţii să iasă în faţă; acum stau să mă gândesc că e nevoie de mai mult decât atât; ceea ce vreau să spun este că lipsa unui minim de educaţie manipulează în sens negativ piaţa – noi mizăm pe zona aceasta de a educa şi nu mă refer doar la noi, cei de la Undelucram.ro, ci la noi toţi, reprezentanţi ai pieţei muncii, educăm un pic mai mult piaţa să ştie ce să facă cu acel salariu mai mare – acesta este un mare plus.

    Ÿ• Fie că vorbim despre mediu flexibil, despre alte tipuri de beneficii, despre acel salariu care a reprezentat întotdeauna o prioritate, noi încercăm să coroborăm aceste aspecte şi cu zona de educare, iar de când a apărut Undelucram.ro asta încercăm să facem. Educarea nu se întâmplă de pe o zi pe alta, dar vedem deja anumite rezultate. Iar dacă ar fi să numesc un trend al anului 2024, acesta ar fi: învăţare, dezvoltare; nu vorbesc doar despre zona de dezvoltare profesională, ci dezvoltarea mea ca om, ca parte din societate.

    Michael Kilty, Senior LinkedIn & Development Consultant, Central Eastern Europe

    •Ÿ În ultimii ani, lumea s-a schimbat mult, aşa că trebuie să ne adaptăm şi să facem mult upskilling, în COVID cheia a fost colaborarea virtuală, iar în ultimul timp a devenit esenţială şi folosirea inteligenţei artificiale. Ce am învăţat se schimbă mereu, trebuie să rămânem agili, dar felul în care învăţăm s-a schimbat şi încercăm să eficientizăm asta. Îmi place să cred că LinkedIn este foarte agilă când vine vorba de procesele de învăţare şi dezvoltare, când vorbim cu clienţii noştri, încercăm să le transmitem ce facem noi bine – cum facem lucrurile şi cum putem să replicăm asta şi în alte organizaţii. Concentrarea este pe workshopuri faţă în faţă, dar şi pe modalităţi de învăţare tip e-learning, avem şi programe pentru cei care performează foarte bine sau pentru planuri de succesiune, avem programe de management pentru orice manager nou – de şase luni – pentru a se asigura că are toate abilităţile necesare să îşi desfăşoare munca; încercăm să comunicăm acest tip de programe clienţilor noştri ca şi ei să le poată folosi în organizaţiile lor.

    •Ÿ Avem peste un miliard de membri pe platforma noastră. Avem peste 63 de milioane de persoane care caută locuri de muncă în prezent, 43.000 de abilităţi enumerate pe platforma noastră. Şi acest lucru, la rândul său, aduce informaţii pentru harta noastră de conţinut, astfel că acum avem peste 22.000 de cursuri. LinkedIn este cu adevărat cea mai cuprinzătoare şi de încredere sursă pentru tendinţe în domeniul talentelor şi date despre abilităţi de pe piaţă. Dar, în ceea ce priveşte AI, ştim că aceasta va  schimba definiţia muncii. AI face fluxurile de lucru mult mai eficiente. Oferă o nouă formă locurilor de muncă şi schimbă complet abilităţile cele mai căutate global. Deci, pentru a reuşi ca organizaţii, trebuie să adoptăm agilitatea, aşa cum am menţionat anterior, şi trebuie să ne poziţionăm astfel încât să adoptăm schimbarea.

    •Ÿ Putem adopta schimbarea în moduri diferite. În primul rând, adaptarea unei mentalităţi de atragere de talente axate pe abilităţi. În al doilea rând, este vorba despre forţa de muncă. Cum dezvoltăm de fapt o forţă de muncă inteligentă când vine vorba de AI? Şi, în cele din urmă, este necesară investiţia în programe de dezvoltare şi reconversie a abilităţilor. Până în 2030, 65% dintre abilităţile de care un angajat are nevoie pentru a-şi face treaba vor fi schimbate. Deci, ceea ce spunem la LinkedIn este că abilităţile sunt noua monedă de schimb. Liderii din companii, acum mai mult ca niciodată, trebuie să aibă cu adevărat o abordare axată pe abilităţi, atât atunci când caută extern candidaţi, cât şi când dezvoltă abilităţi ale angajaţilor la nivel intern. Pe lângă asta, când discutăm cu clienţii noştri, ştim că retenţia este încă o problemă masivă. Şi vestea bună este că din perspectiva abilităţilor, 93% dintre angajaţi spun că vor rămâne mai mult timp într-o organizaţie dacă simt că se dezvoltă acolo. În plus, modul în care organizaţiile lucrează pentru a îmbunătăţi retenţia este prin oferirea de oportunităţi de învăţare. Prin urmare, este acum mai important ca oricând să investiţi în programe de dezvoltare a abilităţilor la cerere şi oportunităţi de dezvoltare a carierei, atât din perspectiva retenţiei, cât şi pentru a construi abilităţile forţei de muncă în viitor.

     

    Weronika Osko, Sales Manager, Talent and Learning, Central Eastern Europe, LinkedIn

    „Ne aflăm într-un mediu care se dezvoltă rapid şi trebuie să ne educăm în legătură cu concepte precum ChatGPT, AI şi alte cuvinte care se aud des în jurul nostru, astfel încât să nu rămânem în urmă. Oamenii vor să înveţe, vedem un boost din acest punct de vedere în regiunea noastră – avem şi date care susţin aceste păreri.”

    Michael Kilty, Senior LinkedIn & Development Consultant, Central Eastern Europe

     Bune practici de la angajatori de top. Repere pentru 2024

    Florentina Ciontea, HR and CSR Director, Pluxee România & Bulgaria

    •Ÿ După 25 de ani pe piaţa din România, am devenit Pluxee, iar asta vine pentru noi cu foarte mult suflu nou, cu inovaţie, cu tehnologie şi ne dorim să susţinem şi mai bine companiile prin acest rebranding.

    Ÿ Vorbind despre cele mai bune practici pe care noi le-am implementat, am continuat zona de flexibilitate a modului în care lucrăm, dar şi zona de remote work – aşadar, acordăm atenţie cum lucrăm, de unde lucrăm şi când lucrăm – iar asta a contat foarte mult pentru colegii noştri.

    •Ÿ Oferim, de asemenea, posibilitatea de feedback continuu, prin intermediul unui instrument pe care îl numim The Happiness Index – are neuroştiinţă în spate, îl folosim în mod continuu ca să aflăm unde ne poziţionăm din anumite puncte de vedere. Zona aceasta de date a devenit atât de importantă în resurse umane încât cred că n-o să mai putem să ne desfăşurăm activitatea fără ea.

    •Ÿ Beneficiile extrasalariale au devenit deja un „must” – modul în care le oferi a devenit însă diferenţiatorul – să le dai oamenilor posibilitatea să aleagă ce-i important pentru ei acum, în contextul lor de viaţă.

    •Ÿ În momentul în care te duci şi vezi că ai peste 5,5 milioane de angajaţi activi, şi vezi exodul acesta de oameni care vor să plece din ţară şi că ne este din ce în ce mai greu să atragem talente şi mai ales să le reţinem, e clar că toţi clienţii noştri caută soluţii în zona aceasta de atragere şi de reţinere a candidaţilor.

     

    Luminiţa Florea, Director People & Culture, Philip Morris România

    •Ÿ Autenticitatea este un lucru pe care îl căutăm fiecare dintre noi în alegerile pe care le facem la nivel individual, atunci când acţionăm din rolul de consumator, din cel de părinte, ca membru într-o comunitate. De aceea noi aducem acest concept de autenticitate pentru un angajator, care reprezintă congruenţa între ceea ce spunem şi ceea ce facem. De foarte multe ori aceste valori le găsim foarte bine înrădăcinate pe zidurile companiei, puse frumos pe pereţii de la intrare sau la recepţie – esenţial este cum se transferă acestea în viaţa fiecărui angajat. Constatăm din recenziile din platforma Undelucram.ro că şi rezultatele pe care oamenii le apreciază de fapt nu sunt valorile ca atare sau cum au fost ele formulate, ci mai degrabă cum se transformă acestea în comportamente de zi cu zi. Mă bucur foarte mult că lucrez într-o companie care, după o transformare care a durat 6-7 ani, are şi acum la bază valori extrem de simple. Prima noastră valoare este că ne pasă de noi, de colegi, de consumatori. Ne pasă de industrie, ne pasă de mediu. A doua este că suntem mai buni împreună şi asta învăţăm de când mergem prima dată la grădiniţă, până când ajungem să lucrăm într-o corporaţie. Munca în echipă este cheia. A treia valoare care ne caracterizează este că aducem inovaţie şi preţuim inovaţia cu riscul de a perturba o industrie şi un mod de lucru.

    Ÿ• Dacă vedem un comportament care este pozitiv faţă de valorile pe care vrem să le vedem în cadrul echipelor, îl recompensăm. Explicăm celorlalţi că acesta este comportamentul la care ne referim în legătură cu valorile noastre.

    Cristina Mancaş, Vice President Human Resources, South East Europe, Schneider Electric

    •Ÿ Am implementat cu inteligenţa artificială un tool de „fair pay simulator”, de plată corectă. Atunci când se face o ofertă, este obligatoriu să introducem datele referitoare la aceasta în acest tool, iar în baza introducerii acestor date  se face o analiză de colegii care sunt la acelaşi nivel în companie – aceasta ne ajută foarte mult în discuţii. Este primul pas în direcţia transparentizării salariilor despre care se vorbeşte.

    •Ÿ Ne îndreptăm spre o organizaţie sau spre organizaţii care sunt bazate pe skills şi nu neapărat pe roluri. Întotdeauna ne-am spus să angajăm nu neapărat pentru experienţa pe care o are omul, ci pentru atitudine, pentru sclipirea din ochi, pentru dorinţa de a face un pic lucrurile diferit.

    •Ÿ Astăzi căutăm oameni care să aibă pasiune – căutăm şi specialişti care au terminat facultatea de profil, ingineri, dar avem şi colegi în centrul nostru de suport clienţi. Deservim 25 de ţări din România, cu colegi care vorbesc limba ţărilor respective la perfecţie.

    •Ÿ În ce priveşte numărul de angajări, acesta depinde foarte mult de toate proiectele pe care le avem. S-ar putea să creştem sau să rămânem constanţi. Pentru noi nu contează asta atât de mult. Ne plac angajaţii care vor să vină şi care aduc pasiunea şi scânteia de care spuneam un pic mai devreme.

    Andreea Voinea, Chief Human Resources Officer, Banca Comercială Română

    •Ÿ Un declic important cred că a fost în 2020, când ne-am dat seama ce potenţial imens există în oamenii noştri, atunci când le-am solicitat să vină cu idei forţaţi de circumstanţe la momentul respectiv, fiindcă trebuia să ne adaptăm rapid. Am implementat programul smartwork la BCR, prin care îi întrebam pe colegi cum ar trebui să lucrăm şi am fost extrem de surprinsă să vedem că există foarte multe idei ale lor ce pot fi implementate.

    •Ÿ Avem 70 de colegi care permanent îmbunătăţesc iniţia­tivele pe care ar trebui să le implementăm – spre exemplu, legat de munca hibrid, iniţial, noi am început cu zile săptămânale, am avut 2-3 zile/săptămână la birou, iar pe baza feedbackului primit de la colegi, acum suntem într-un sistem de flexibilitate lunară, în care toată lumea se organizează în interiorul echipelor, cu managerii. Avem minimum 8 zile la birou, iar asta pare să funcţioneze pentru noi. Trebuie doar să le permitem oamenilor să ne spună ce-şi doresc.

    •Ÿ În 2023, inclusiv exerciţiul nostru de regândire al strategiei l-am făcut
    printr-un hackaton cu 200 de colegi din bancă, derulat pe parcursul a două zile. Multe dintre ideile care ne-au venit, iniţiativele pe care le implementăm, au venit de la colegii din din echipă.

    •Ÿ Upskillingul este esenţial pentru transformarea noastră ca model de business şi nu vorbesc numai despre banking. Cred că toate industriile tradiţionale se confruntă cu această provocare –  aşa că trebuie să ne ajutăm oamenii să se dezvolte în direcţiile în care vor să se dezvolte, să dezvolte competenţele viitorului şi să le creăm acel ecosistem de învăţare prin care nevoia organizaţională într-o direcţie strategică se întâlneşte cu dorinţa individuală a omului de a merge într-o anumită direcţie.

    Simona Stavrositu, Director Corporate & Business Services, Michelin România

    • Poate părea greu să răspunzi tuturor aşteptă­rilor oamenilor, dar studiile arată că avem două categorii de nevoi de bază, şi anume securitatea, acel sentiment de siguranţă financiară, material, dar şi psihologic şi nevoia de self esteem, de a fi apreciaţi, de a simţi că au o contribuţie, de a avea încredere în capabilităţile lor şi de a merge mai departe. Noi încercăm să răspundem tot timpul, nu numai anul trecut, la aceste nevoi ale oamenilor şi o să las la o parte răspunsul din punct de vedere material, financiar. Ne punem de acord care sunt punctele forte ale oamenilor, care sunt ariile de dezvoltare pentru rolul lor actual, care sunt aspiraţiile lor, care sunt oportunităţile în organizaţie şi ce parcurs ar putea avea oamenii – de aici rezultă zone de dezvoltare, specifice fiecărui om, fiecărei echipe; Cum simt oamenii că sunt apreciaţi? Avem sisteme de bonusare, de feedback imediat, ceea ce am implementat anul trecut şi simţim că oamenii apreciază foarte mult şi ne ajută şi pe noi ca lider.

    Bune practici de la angajatori de top

    Cristina Ilie, Head of Talent Acquisition, Europe & Africa, BAT România

    •Ÿ Pentru noi, anul trecut s-a bazat pe patru piloni principali care au setat pentru noi un cadru de natură să ofere angajaţilor noştri transparenţa, libertatea şi tot ceea ce înseamnă îmbunătăţire continuă, pentru a pune în aplicare diverse proiecte şi, de ce nu, pentru a crea la nivel global o comunitate de profesionişti cu capabilităţi foarte înalte. Pe primul loc ar fi zona de diversitate şi incluziune, pe care ne-am concentrat anul trecut şi pe care ne vom concentra şi mai mult anul acesta. În rândul acestui pilon se înscrie un program global denumit Women in Leadership,  desfăşurat pe şase luni atât pentru liderii la niveluri mai înalte în carieră, dar şi pentru noile talente din organizaţie. O a doua zonă de interes pentru noi ar fi aceea de îmbunătăţire continuă – oferim posibilitatea tuturor angajaţilor să vină cu idei de îmbunătăţire continuă în cadrul unor forumuri care se desfăşoară cu o recurenţă lunară. A treia zonă de concentrare este de change management – şi aici avem o echipă globală unde, prin sondarea anuală a opiniei angajaţilor, comunicăm schimbările în cadrul companiei – cum implementăm schimbarea, pe cine implicăm în această schimbare, cum monitorizăm efectele ş.a.m.d.

    •Ÿ Componenta salarială şi întreg pachetul de beneficii întotdeauna vor rămâne pe masă şi va fi unul dintre principalii factori cărora acordăm importanţă; doar că ce s-a schimbat în ultimul an a fost faptul că nu este singurul factor motivant pentru angajaţi, alături de flexibilitatea muncii. Dincolo de acestea, pentru un candidat care îşi caută un loc de muncă, contează şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul companiei şi investiţia atât în dezvoltare personală, cât şi profesională – wellbeing, dar şi zona de creştere a capabilităţilor.

    •Ÿ Prin programul de Global Mobility, avem foarte mulţi colegi care ori pleacă din România în alte ţări, cele mai multe din Europa, dar avem şi cazuri care au fost în Asia şi Statele Unite. Avem foarte mulţi colegi din alte ţări care vin în România pentru schimb de experienţă, şi asta pentru că BAT-ul, istoric vorbind, a avut ca principiu de bază Hire to Retire şi atunci am dezvoltat astfel de programe de global mobility interne foarte puternice. Sunt foarte multe calităţi apreciate de colegii străini la angajaţii români, dar aş prefera să vorbesc mai mult în termeni de competenţe comportamentale, lăsând la o parte stilurile tehnice care poate că i-au ajutat să acceseze şi roluri în alte companii – ce ar fi comun şi transferabil în zona de soft skills ar fi abilităţile foarte bune de comunicare şi de management, de relaţionare cu toţi partenerii şi de a construi parteneriate, cât şi abilităţile foarte bune de data analytics.

    •Ÿ Noi angajăm deopotrivă angajaţi din categoriile White Collar şi Blue Collar, resimţim lipsa de candidaţi de pe piaţa muncii acut în fabrici şi, evident, fiecare industrie probabil are specificul său. Anul acesta cred însă că nu vorbim nici despre o piaţă a candidatului, nici a angajatorului, anul acesta va fi un fel de egalitate între ele, pentru că dacă ne referim în mod specific la industria IT care a suferit în ultimul an şi unde acum se află specialişti cu un nivel foarte mare de pregătire, inclusiv până la nivelul de arhitect, chiar şi în poziţii de top, de senior management, care sunt în căutare tocmai datorită schimbării prin care a trecut industria şi trece în continuare, dar şi chiar şi uitându-mă la industria în care suntem noi acum pentru că investim foarte mult în new categories, cum le numim noi, cred că aici este într-o măsură egală şi o piaţă a angajatului şi o piaţă a angajatorului.  Trebuie să ne întâlnim la mijloc, să identificăm în primul rând care este motivaţia candidaţilor noştri ca să putem să venim la nivelul lor de aşteptări, bineînţeles, cu nivelul de responsabilitate aferent rolului.

    Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director, Kaufland România & Moldova

    • Am avut mai multe iniţiative în zona de diversitate, pentru că pentru noi este foarte importantă această direcţie. Spre exemplu, în cadrul Kaufland punem un mare accent şi pe diversitatea culturală. Avem peste 17 naţionalităţi în cadrul echipei noastre din România. Printre cei 17.500 de colegi punem un accent foarte mare pe egalitatea de şanse, astfel încât încurajăm cât mai multe femei să se alăture echipei noastre de management. În momentul de faţă avem 51% femei în roluri de conducere în cadrul companiei şi în acelaşi timp ne-am uitat foarte atent şi la partea de diversitate în funcţie de vârstă, pentru că avem atât colegi foarte tineri, cât şi unii mai în vârstă. Am început un program de angajare a elevilor începând cu vârsta de 16 ani, pe care îi încurajăm în continuare să ducă la şcoală, pentru că e important ca ei să fie educaţi, dar în acelaşi timp le oferim spaţiul să îşi adune acea experienţă practică încă din timpul liceului. Ne-am dus şi către licee prin diverse parteneriate, astfel încât ei să aibă şansa să vină să facă vizite în magazinele noastre şi nu numai, în depozitele noastre logistice şi chiar şi în sediul central, astfel încât ulterior să beneficiem de angajaţi care să fi văzut înainte care sunt condiţiile pe care le pot aştepta în cadrul echipei noastre şi cumva să asigurăm o integrare eficientă a lor pe piaţa muncii. Un alt proiect dedicat generaţiei Generaţiei Z este „Grand Job Experience” – prin care am creat primul hipermarket virtual într-un joc video, astfel încât generaţia Z să poată să experimenteze rolurile pe care noi le avem disponibile în cadrul magazinelor noastre. Mergem şi la festivaluri, anul trecut am introdus un mesaj de recrutare într-un dans pentru persoane hipoacuzice, astfel încât ei să afle de oportunitatea unui job în cadrul echipei noastre printr-un dans care a devenit foarte popular în zona de Tiktok. În concluzie, în principiu ne-am axat foarte mult anul trecut pe diversitate, pe generaţia Z, vom urma aceste direcţii şi anul acesta şi nu numai.

    •Ÿ Avem un plan să deschidem undeva la 13 magazine anul acesta, iar în fiecare magazin Kaufland lucrează în medie 100 de persoane – vom recruta astfel circa 1.300 de persoane anul acesta şi avem deschise undeva la 700 de roluri pentru persoane cu dizabilităţi.

    •Ÿ Din punctul meu de vedere, tehnologia AI ne va dezvolta pe noi ca angajaţi şi chiar şi pe colegii noştri din magazin, pentru că doar împreună cu această tehnologie vom reuşi să evoluăm şi să oferim servicii mult mai de calitate în viitor.  Nu cred că se vor desfiinţa roluri de muncă, doar se vor transforma. Practic, noi le oferim colegilor noştri posibilitatea de a accesa informaţiile, de a-i dezvolta astfel încât să utilizeze această tehnologie în procesele  noastre de recrutare. Am început să explorăm zona de AI încă din 2020. Utilizăm şi noi la rândul nostru roboţi. Anul trecut ţin minte că am spus că este o piaţă a candidaţilor sau a angajaţilor, anul acesta şi eu cred este vorba despre o egalitate de putere pe piaţă, dar în acelaşi timp cred că se va dezvolta şi un parteneriat.

    Ÿ• Dacă anul trecut poate nu se punea atât de mare accent pe dezvoltarea personală, cred că anul acesta şi noi ca angajator cerem competenţe dezvoltate; în acelaşi timp, nemaifiind aşa uşor să-ţi găseşti un job tu ca angajat, trebuie să investeşti în direcţia aceasta şi cred că împreună, fie că eşti deja angajat şi angajatorul te susţine în acel proces de dezvoltare sau eşti în căutarea unui loc de muncă şi alegi tu să investeşti în tine, acestea se vor echilibra mult mai mult faţă de anul trecut, deci cumva nu este nicio piaţă a angajaţilor, dar nici a angajatorilor. În acelaşi timp, suntem forţaţi cu toţii să ne dezvoltăm şi, dacă nu luăm în calcul acest lucru, o să rămânem în urmă, o să rămânem fără job.

    Ruxandra Comşa, Country Recruitment Manager, Accenture România

    •Ÿ Dacă ar fi să discut despre două dintre lucrurile pe care le facem şi pe care vrem să le menţinem şi pentru anul următor, m-aş referi la ceea ce înseamnă a păstra un context flexibil angajaţilor şi viitorilor noştri angajaţi în ceea ce priveşte atât programul, cât şi posibilităţile lor de dezvoltare profesională pe care le au în cadrul Accenture, ceea ce se leagă de o iniţiativă mai largă în zona de wellbeing. Există multe iniţiative la acest capitol, dar dacă ar fi să sumarizez un pic ce ne-a condus pe noi către zona aceasta şi cum ne-am gândit să o abordăm a fost faptul că, pe de o parte, ne-am uitat la pachetul de beneficii pe care le oferim angajaţilor noştri, să ne asigurăm de faptul că acesta include o serie de paliere relevante pentru ceea ce înseamnă sănătate, grijă pentru angajaţi, pentru familiile lor, pentru posibilităţile lor de dezvoltare, programe de mediu de lucru flexibil ş.a.m.d. În aceeaşi măsură, integrând feedbackul pe care l-am primit în organizaţie, uitându-ne la date, am văzut că multe dintre beneficiile disponibile nu erau accesate în integralitatea lor de angajaţi – din lipsă de timp, nu puteau beneficia de toate aceste lucruri. Şi atunci ne-am propus ca în zona de wellbeing să ne asigurăm că punem la dispoziţie toate resursele necesare într-un mediu de lucru atât de complex; în aceeaşi măsură, trebuie să ne asigurăm că oamenii noştri au pârghiile necesare să le acceseze. Un exemplu în acest sens este zona de siguranţă psihologică, în care vrem să ne asigurăm că ştim să punem limite sănătoase atunci când resimţim presiune în ceea ce înseamnă mediul de lucru, că ne îndeplinim obiectivele profesionale şi că avem grijă să ne atingem metricile având grijă şi de noi.

    •Ÿ Am resimţit cu toţii cred, inclusiv la nivel personal, consecinţele trecerii de la un program foarte strict, în care mergeam la serviciu un anumit număr de ore, ne întorceam acasă, ne continuam viaţa în celelalte paliere ale ei, la a jongla constant cu tot ce înseamnă viaţa noastră ca indivizi, în aspectele profesionale, personale, familiale ş.a.m.d. Şi atunci cred că e foarte important, mai ales pentru cei mai tineri dintre noi, care nu au această experienţă de a reuşi să integreze foarte rapid toate aceste lucruri în viaţa lor de zi cu zi să ne asigurăm că învaţă să facă asta. Pe ce ne concentrăm foarte mult nu este pe a diversifica şi mai mult oferta, ci pe a ne ajuta angajaţii să aleagă ceea ce este relevant pentru ei şi să implementeze ceea ce este relevant pentru ei. Şi atunci cred că această lipsă de timp, de fapt şi de drept, cel mai des ascunde o lipsă de direcţie pe care încercăm să o oferim şi să vedem ce e relevant pentru ei. Pentru că nu e suficient să-i spui cuiva că poate să facă orice sau că noi oferim nenumărate programe de dezvoltare profesională. Cel mai adesea trebuie să-i ghidăm prin toată această ofertă, care poate să fie un pic copleşitoare uneori.

    Ÿ• Vorbim despre un parteneriat între ceea ce înseamnă angajator şi angajaţi, pe de o parte şi, desigur, din perspectiva pieţei, a viitorilor candidaţi –  noi privim lucrurile pe termen mediu spre lung – atunci când intrăm în relaţie cu un nou angajat, cu candidaţii, cu viitorii noştri angajaţi de pe piaţa muncii, tot timpul ne gândim care sunt lucrurile de care noi avem nevoie, care sunt lucrurile pe care ei le pot oferi, astfel încât ei să poată să-şi atingă potenţialul lor maxim într-o organizaţie în care pot să genereze maximum de valoare atingându-şi acest potenţial.

    •Ÿ Există şi anul acesta „hot skills” – întotdeauna vor exista anumite tipuri de abilităţi şi de capabilităţi pentru care cererea din partea angajatorilor va fi mult mai mare decât oferta pieţei, la fel cum întotdeauna vor exista, să spunem, abilităţi care se vor găsi din abundenţă. E în datoria noastră, ca angajator, să ne asigurăm că ne menţinem relevanţi pentru candidaţii pe care vrem să-i atragem.

    Nora Alexandra Anghel, Head of Talent Acquisition & Communication, MHP – A Porsche Company

    •Ÿ Am început cu Cluj-Napoca. Între timp am ajuns în Timişoara şi din aprilie vom ajunge şi în Bucureşti. Căutăm oameni care să aibă valori care se suprapun cu valorile noastre: etică, bun simţ, dedicare, pasiune, autenticitate, poate şi spirit antreprenorial, fairplay, disponibilitate, abilitatea de a munci alături de alţii şi motivaţie lăuntrică. Pentru că în MHP, de multe ori, cu toate că îmi permit să spun că suntem o companie mare, cu 850 de angajaţi, după 10 ani, în România, uneori avem un spirit de start-up şi acolo trebuie foarte multă motivaţie lăuntrică. Nu vine întotdeauna cineva să zică ce să faci, când să faci, cum să faci.

    •Ÿ Cea mai frumoasă carte de vizită pentru MHP este practic mediul de lucru şi calitatea oamenilor de care ne-am înconjurat şi pe care i-am convins să ni se alăture de-a lungul timpului. Contează foarte mult calitatea interumană şi calitatea relaţiilor dintre oameni, astfel încât acestea să se reflecte frumos în ceea ce numim mediul de lucru. Cred că o altă pasiune de-a noastră e şi zona de leadership – liderii sunt practic şi ambasadori ai companiei, ca toţi angajaţii. De altfel, sunt practic oamenii care sunt acolo ca să inspire. Oferim foarte mare atenţie programelor noastre de lideri şi încurajăm şi femeile să ocupe poziţii de management.

    • Nu s-au făcut disponibilizări la noi –  întrucât atunci când am crescut am crescut întotdeauna sustenabil şi în funcţie de oportunităţile de business. Nu am dezvoltat niciodată locuri care să nu fie organice şi care să nu aibă sens din punct de vedere economic.

    Ÿ• Şi noi, la rândul nostru, în calitate de angajator, punem mare preţ pe zestrea intelectuală a colegilor noştri, pentru că fiind o companie de IT, noi nu avem alt capital decât pe ei şi pe abilităţile lor. Astfel, nu e decât logic şi intuitiv ca într-acolo să investim cel mai mult.

    •Ÿ În colaborare cu doi parteneri, am fondat şi sponsorizăm în continuare o linie de studiu de informatică în limba germană la Universitatea Babeş- Bolyai. Iar dacă cineva vrea să studieze informatica în limba germană, poate să facă şi acest lucru. Ne implicăm şi în măsura în care putem în curriculă, intrăm în dialog cu universitatea şi explicăm care sunt necesităţile sferei de business, astfel încât ei să adapteze curricula, pentru ca cei care ies absolvenţi să fie pregătiţi cât mai bine pentru necesitatea pieţei.

    Monica Zdrancotă, HR Director, McDonald’s în România (Premier Restaurants România)

    •Ÿ La finalul lunii august a anului trecut, 53% dintre cei peste 5.000 de angajaţi ai companiei erau reprezentanţi ai Generaţiei Z.

    Ÿ• Am investit şi am făcut multe eforturi să ne extindem echipa, cât şi să oferim aceeaşi flexibilitate pentru care deja suntem cunoscuţi în rândul Generaţiei Z, ţinta noastră principală în zona de recrutare şi atragere de talente. Practic, prin adaptarea foarte bună a managerilor noştri reuşim să aranjăm programul de lucru în aşa fel încât fiecare dintre ei să aibă timp şi pentru priorităţile personale.

    Ÿ• Avem o strategie foarte bine conturată în zona de creştere, de dezvoltare oameni. Este, de altfel, unul dintre pilonii de creştere a businessului şi am avut o abordare 360 în acest sens, care s-a văzut foarte puternic anul trecut. Într-adevăr, şi în zona de creştere salarială am reuşit să optimizăm pachetul pentru ca acesta să fie competitiv. De asemenea, am reuşit să introducem şi noi beneficii, atât, spre exemplu, în zona de beneficii flexibile, unde oferim libertate oamenilor să-şi aleagă exact beneficiile care se potrivesc pasiunilor şi nevoilor lor individuale. Ce a contat cel mai mult anul trecut a fost zona de abonamente medicale şi de telemedicină.

    •Ÿ Luând feedbackul angajaţilor, am mers în direcţia implementării unei platforme de comunicare care va conecta toate restaurantele şi toţi angajaţii vor avea acces în mod direct la aceasta în timp real.

    •Ÿ Investim şi în tehnologie pe de o parte, în digitalizare şi noi funcţionalităţi pentru consumatori, cum ar fi, spre exemplu, posibilitatea de a-ţi comanda produsele din aplicaţie şi de a le ridica din restaurantul pe care poate îl ai în calea ta către casă, dar în acelaşi timp, creştem şi echipele pe care le avem în restaurante. Menţinem acelaşi ritm alert de deschidere pe care l-am avut şi până acum, suntem pe cale să definitivăm planul pentru anul curent şi de asemenea să prospectăm câte deschideri vom face anul viitor. Strategia noastră este să ne dezvoltăm continuu prin deschiderea de noi drive-trough-uri – în fiecare dintre acestea lucrează undeva la 60 de angajaţi; avem cam şapte sau 10 manageri/unitate, în funcţie de dimensiunea restaurantului.

    •Ÿ Facem investiţii în zona de learning şi  development pe toate planurile, însă punctual, în România, datorită gradului de expansiune pe care îl vedem al afacerii noastre, vom avea poziţii atât în echipa de la sediul central, unde momentan suntem 100 de colegi, şi vedem şi nevoia de a completa echipele noastre la nivel anual cam cu 1.000 de angajaţi. 16% dintre store-managerii pe care-i avem acum sunt nou promovaţi în ultimul an şi o mare parte dintre ei vin şi din programul de manager trainee. Ne-am întrebat cum va fi anul acesta din punctul de vedere al recrutării şi cred că va fi o zonă temperată, în sensul că nu văd neapărat o criză, cât nevoia de a veni în sprijinul candidaţilor.    

    Top 10 cei mai apreciaţi angajatori din România în 2023

    În cadrul conferinţei Top Angajatori Undelucram.ro, platforma de resurse umane a sărbătorit şi a noua ediţie a clasamentului Top Angajatori şi a acordat premii celor clasaţi pe primele locuri. S-au acordat 10 premii în clasamentul general al celor mai buni angajatori (precum şi alte 46 de premii pe domenii, pentru reprezentanţi ai IMM-urilor, companiilor axate pe învăţare în politicile lor, precum şi companiei câştigătoare la tombola organizată în cadrul evenimentului).

    1. Schneider Electric South East Europe

    2. MassMutual România

    3. KRUK România

    4. dm drogerie markt

    5. JYSK România

    6. Philip Morris România

    7. MHP România

    8. Starbucks România

    9. Iron Mountain România

    10. JTI România

    Undelucram.ro, în parteneriat cu BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar, a organizat cea de-a patra ediţie a conferinţei „Top Angajatori undelucram.ro”,  axată pe practicile de HR apreciate de angajaţii companiilor din România.

  • IT-iştii continuă să ceară salarii mai mari, dar nu înţeleg că piaţa s-a schimbat şi companiile nu mai aruncă cu bani, ci dimpotrivă, trebuie să taie bugetele salariale

    Trendul care a început în Statele Unite în toamna lui 2022 pe piaţa de IT continuă şi este din ce în ce mai prezent şi pe piaţa românească: companiile din IT – fie multinaţionale, fie locale – au îngheţat poziţiile de toate felurile, bugetele de salarii au devenit tot mai strânse, proiectele s-au redus, nu mai există companii noi care să arunce cu bani pentru IT-işti şi să determine celelalte companii să majoreze salariile, iar cerinţele tehnice pentru un angajat au crescut. De partea cealaltă, IT-iştii români continuă să se supraevalueze din punctul de vedere al cerinţelor salariale şi a ceea ce ştiu din punct de vedere tehnic şi nu înţeleg că nu se mai aruncă cu bani în piaţă, la aceste două lucruri adăugându-se solicitările de flexibilitate a programului, să continue să nu mai vină la birou, să-şi facă programul aşa cum vor, să lucreze când au chef, spune un head-hunter. N-aş putea spune că salariile scad, ci nu mai cresc, menţionează head-hunterul, specializat pe zona de IT. În continuare sunt poziţii deschise dar se angajează mult mai greu, iar cerinţele tehnice pe care trebuie să le ştie angajatul încep să câştige teren. Înainte, când trebuia să angajezi mulţi IT-işti într-un termen scurt, nimeni nu prea se uita cu atenţie la ce ştiu să facă aceştia, ce cunoştinţe au, ce programe spun că ştiu. Acum, din zece oameni recrutaţi care trec de head-hunter, care sunt OK cu salariul, numai trei reuşesc să treacă şi de criteriile tehnice, a adăugat head-hunterul. Pe piaţă încep să se plimbe din ce în ce mai multe CV-uri de IT-işti care au lucrat din România pe proiecte în afară, dar aceste proiecte s-au terminat, iar acum caută ceva de lucru pe piaţa românească. Spre exemplu, un IT-ist din Cluj, care lucra pentru piaţa americană la un subcontractor al unui gigant din IT şi câştiga 6.000 de dolari pe lună net, nu a găsit o poziţie similară pe piaţa românească la aceiaşi bani, aşa că după trei luni de căutări a acceptat ceea ce a găsit, o poziţie cu un salariu de 3.500-4.000 de euro pe lună, sub ceea ce câştiga pe piaţa americană. Iar el nu este singurul. Pe medie, conform Institutului Naţional de Statistică, salariul mediu din IT a crescut anul trecut cu 8%, faţă de o medie pe economie de 15,5%. Din ce în ce mai greu şi mai rar se mai acceptă acum majorări salariale, iar acestea se operează doar individual, prin excepţie şi pentru poziţii cu o specializare mai ridicată, care se găsesc greu în piaţă. Piaţa este undeva la 40 de euro pe oră, mai poate urca la 50 de euro pe oră, dar când vorbim de 60-70 de euro pe oră trebuie să existe o motivaţie foarte clară de ce se plăteşte un asemenea preţ pentru un IT-ist, ce face el, mai ales că acest tarif orar poţi să-l obţii în Anglia sau Statele Unite. Dacă acum doi ani de zile, când toate companiile angajau IT-işti în neştire, se plătea preţul cerut de aceştia, acum situaţia s-a schimbat. Creşterea numărului de CV-uri, creşterea oamenilor disponibili în piaţă, mai ales dacă contractele din afară s-au redus ori încheiat, a dat din nou putere celor de la HR de a selecta oamenii. Dacă cineva vine cu experienţă de zece ani, dar care a însemnat zece companii, adică a schimbat compania o dată pe an, CV-ul nici nu mai este luat în considerare. Cei de la HR încep să se uite la cât de stabil a fost un IT-ist pe poziţiile anterioare. De 15 ani IT-iştii au fost în fruntea creşterilor salariale, dar acum piaţa s-a mai răcorit şi fiecare companie încearcă să vadă cum stă din acest punct de vedere. IT-iştii vor intra în proces de evaluare dacă pot fi schimbaţi, mai ales cei care nu au prea multă experienţă şi nu sunt în poziţii cheie vor fi schimbaţi cu alţii mai ieftini, pentru că bugetele trebuie să fie ţinute sub control. Multe poziţii vor fi blocate şi în final vor fi reduse, mai ales dacă nu există proiecte noi.

    Întrebarea este cât va dura această situaţie. Cel puţin doi ani, dacă nu mai mult, spune head-hunterul.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Unde tragem linia?

    Generaţiile sunt foarte diferite în mentalităţi, în felul în care privesc raportul dintre viaţa personală şi cea profesională, nevoile şi aşteptările pe care le au, în apetit pentru muncă, efort, sacrificiu. Este subiectul care mi-a atras cel mai mult atenţia în ultimele zile. Aşa că se naşte întrebarea firească – dacă există una sau mai multe generaţii care au făcut şi fac sacrificii, efort, au o responsabilitate privită de noile generaţii drept anormală, unde şi când trebuie să tragă linie? Cât să mai ducă şi generaţiile anormale? „Abia am învăţat măgarul ăsta să nu mai mănânce, şi acu’ a murit”, spune un banc care are oarecum tangenţă cu subiectul.

    „Fiecare trebuie să-şi facă treaba şi gata”, este una din perspective. Pare corect, dar unde şi când se termină treaba? Dacă sunt lucruri urgente care se pot rezolva la orele 22? Închidem „taraba” şi dăm cu ignore? Care sunt riscurile? Care sunt urmările? Pesemne că noilor generaţii aceste lucruri nu li se par la fel de importante ca angajaţilor care au… vechime. Ioana Marcu, consultant & executive coach, a declarat într-o emisiune ZF Live că „liderii se plâng toţi despre noua generaţie, despre faptul că nu sunt la fel de responsabili, că nu stau suficient de mult, că nu pot să-i motiveze, numai că asta e o realitate, ei au alte nevoi”. Perfect de acord. Am declarat instantaneu pe marginea acestui subiect că aşa e normal, că aşa ar trebui să facă toţi. Da… dar dacă ei nu sunt dispuşi, cine să facă treaba? „Nici prin minte nu-mi trecea mie, în urmă cu zece ani, să las treaba nefăcută sau neterminată, că se ocupă şeful. Şi dacă ei nu o fac, cei din echipa mea, ghici ce? Trebuie să o fac eu”, spune un corporatist get-beget, pentru care programul de lucru nu a fost niciodată de opt ore. Are şi el dreptatea lui, nu-i aşa?

    Fenomenul are două explicaţii, crede Cătălin Olteanu, CEO la Elemaster Electronic Technologies. Pe de o parte, „acum 25 de ani, să faci management în România era relativ simplu, pentru că şomajul era atât de ridicat încât nimeni nu îşi risca jobul”. Pe de altă parte, resursa umană era mult mai competitivă, adaugă Olteanu. Tinerii erau motivaţi să înveţe, să crească, să ajungă în management, să fie ei cei ce decid în locul celor care decid pentru ei. În plus, şomajul ridicat nu le oferea zone de confort.

    Trebuie adăugat, la acest tablou, că liderii se confruntă cu aceleaşi probleme indiferent că sunt în România sau în afara ţării, conform Ioanei Marcu, care spune că acelaşi lucru se întâmplă şi în India, Polonia sau Germania.

    Atitudinea faţă de muncă a noilor generaţii a produs o schimbare de optică şi aupra valorii angajaţilor 45Ă. Ana Moldovanu, culture & people regional head în cadrul producătorului de medicamente STADA, spune că pe viitor se aşteaptă să vadă o şi mai mare diversitate în ceea ce priveşte forţa de muncă. „Şi aici mă refer şi la o integrare a baby boomers şi prima decadă din generaţia X. Am privilegiul de a fi aproape de două extreme de vârstă ale celor care sunt activi în câmpul muncii, prin intermediul nepoţilor mei, care au 20 de ani, dar şi al colegilor, care au 50Ă ani. Sunt foarte plăcut surprinsă de spiritul antreprenorial, asertivitatea şi ambiţia celor mai tineri şi nu pot să nu remarc etica muncii pe care o au cei din generaţiile anilor ’60 – ’80 şi înţelepciunea pe care ţi-o dă doar experienţa de viaţă. Observ şi o schimbare de paradigmă în ceea ce priveşte recrutarea: dacă la începuturile capitalismului în România erau căutaţi tinerii de 20 ani, acum companiile aleg diversitatea şi au înţeles beneficiile imense cu care vine o forţă de muncă multi-generaţională. Aceasta combină perspective şi abilităţi diverse, facilitează transferul de cunoştinţe şi stimulează creativitatea”, punctează Ana Moldovanu.

    Aşadar, dacă în trecut (acum 20 de ani, acum 10 ani) în procesele de recrutare erau avantajaţi tinerii, care aveau un atu important – disponibilitatea şi capacitatea de efort mare şi susţinut -, acum lucrurile s-au mai schimbat. În avantajul celor care au experienţă, chiar dacă au o vârstă mai înaintată. Pentru că, în esenţă, criteriul care îi avantaja în urmă cu 10 ani, cu 20 de ani se menţine valabil. Au structura de alergător de cursă lungă. Poate nu-i mai ţin genunchii la fel ca pe vremuri, poate că nopţile nedormite la team-buildinguri sau cine mai ştie din ce motive nu se mai recuperează la fel de uşor. Dar când vine vorba de muncă, e clar că sunt de bază. Că o să-şi facă treaba. Pentru că s-au setat aşa. Dar peste task-urile fireşti aferente joburilor, poziţiilor se adună acum completări legate de treburi neterminate sau greşite ale celor din echipă – indiferent care le sunt motivaţiile. Aşa că revin la întrebarea: trebuie să acceptăm ca normalitate perspectiva şi abordarea noilor generaţii, dar cele mai vechi cât să mai ducă? Ei unde trebuie să tragă linia? În „I, Robot”, un robot de primă generaţie îi salvează pe cei mai „tineri” şi întreaga umanitate. Dar a plătit un preţ.  

    Ioana Mihai-Andrei este editor, Business Magazin

  • Cum funcţionează „corporatizarea” într-o industrie mai ales antreprenorială şi de ce a ales grupul cu origini maghiare Hodler Capital să investească în companii româneşti?

    Prin strategii de consolidare a pieţei şi în contextul unui schimb de generaţii cu provocări pentru mediul antreprenorial românesc, grupul cu origini maghiare Hodler Capital vizează poziţionarea ca un jucător de top în sectorul avicol. Cum funcţionează „corporatizarea” într-o industrie mai ales antreprenorială?

     

    „Cred că există extrem de mult potenţial în România în domeniul agricol şi cel alimentar – cred că orice se produce local în România are un potenţial foarte bun şi este extrem de mult loc de dezvoltare. Unde avem import este loc pentru capacităţi de producţie. Pe de altă parte, noi vorbim acum despre un schimb de generaţii, care oferă întotdeauna oportunităţi”, descrie Dénes Laczkó, CEO al Poultry Investment, felul în care grupul pe care îl reprezintă se poziţionează la industria agro-alimentară românească.

    Anul trecut, compania românească producătoare de carne de pasăre Oprea Avi Com, cu o istorie de 30 de ani pe piaţa locală, şi holdingul de investiţii în industria agricolă şi alimentară Hodler Capital, cu sediul în Ungaria, au anunţat oficial un joint venture. Structura actuală a acţionariatului este de 51% –  49%, procentul majoritar fiind deţinut de Hodler Capital. Holdingul maghiar deţine poziţii de acţionariat în peste 20 de companii din regiunea Europei Centrale şi de Est, având o prezenţă importantă în agricultura românească prin traderul de cereale East Grain şi producă­torul de integraţie în agricultură, logistică, depozitare şi trading de cereale (East Group), furaje (UBM Feed România). De ce orientarea înspre capacităţi de producţie de carne de pui? Modelul de business al holdingului maghiar presupune acoperirea întregului lanţ de producţie, după cum explică Dénes Laczkó: de la furaje (UBM Feed este cea mai mare fabrică de furaje din ţară din punctul de vedere al capacităţii) – până la magazine proprii (cele mai multe magazine ale Poultry Investment sunt în judeţul Mureş, dar mai au câteva şi în judeţele limitrofe – Cluj, Harghita, Bistriţa, Alba, Braşov).

    Abator Codlea, judeţul Braşov

    Până acum, Hodler Capital deţinea traderul de cereale şi un integrator – East Grain – care comercializează peste 600.000 de tone de cereale: „Practic modelul este ca în centrul Ardealului, în această zonă, să integrăm fermierii şi să avem cerealele asigurate, atât pentru consum propriu, cât şi pentru trading, fiind un jucător important în acest domeniu”.

    Următorul element din lanţ este fabrica de furaje – UBMFeed România – inaugurată în urmă cu patru ani, în 2019, şi care este, potrivit lui Dénes Laczkó, cea mai mare fabrică independentă din punctul de vedere al capacităţii din ţară. „Ne-am dat seama la un moment dat că este foarte frumos tradingul de cereale, dar trebuie să avem şi valoare adăugată şi atunci am mers la integrare în agricultură, pe de o parte, iar pe de altă parte, în pro­cesare, înfiinţând fabrica de furaje, în parteneriat cu liderul pieţei de furaje din Ungaria, deţinem toate recordurile în ceea ce priveşte creşterea şi nutriţia animală: avem un avantaj competitiv foarte mare – am înfiinţat fabrica cu care aproape că am atins capacitatea – în 2023 am ajuns la 150.000 de tone de furaj produs şi vândut, iar în 2024 ţintim 220.000 de tone, care este capacitatea fabricii, iar acum doi ani ne-am dat seama că este foarte frumos să avem tot lanţul de la cereale şi până la furaje, dar ar cam trebui să intrăm şi în zootehnie, să existe şi un consumator de furaje, următoarea verigă în lanţ”.

    Oprea Avi Com este o companie cu o experienţă de 30 de ani în creşterea puilor de carne, o afacere de familie construită şi clădită de mai multe generaţii din familia Oprea pornind în judeţul Mureş, la Crăieşti. Producătorul deţine brandul Puiul de Crăieşti, care reuneşte o gamă largă de sortimente de carne de pui, dezvoltând noi produse anual, inclusiv o gamă de produse de tip ‘’ready to eat’’.  60% din producţia din judeţul Mureş se vinde sub brandul Puiul de Crăieşti, care este brandul principal din portofoliu (alături de acesta, comercializează carne de pui şi sub brandurile Puiul Secuiesc şi Puişorul Avicod, cât şi private label al marilor retaileri).

    Astfel, de anul trecut, în lanţ s-a alăturat oficial şi Grupul Poultry Investment, în care una dintre părţi este reprezentată de grupul Hodler Capital, iar acţionarul minoritar este familia Oprea, fondatorul companiei Oprea Avicom şi fondatorul brandului Puiul de Crăieşti. Cunoscând foarte bine piaţa ca furnizor de furaje, reprezentanţii grupului maghiar au decis să  folosească în avantajul lor tendinţele de pe această piaţă: schimbul de generaţii, lucru general valabil în businessurile româneşti, prin care ştafeta se predă, iar acest lucru pare a fi o provocare ce generează schimbări masive.

    Un alt aspect pe care l-au observat este că piaţa din România este foarte fragmentată – există câţiva producători mari, dar circa 50-60% din piaţă se împarte între producătorii mai mici. „Există, dacă nu mă înşel, 24 de abatoare de păsări în România, iar multe dintre acestea deservesc doar câteva judeţe – bineînţeles că nevoia şi tendinţele nu sunt acestea – nevoia retailerilor mari este să aibă un furnizor mare – pe plan naţional dacă se poate – unul stabil, care, şi din punctul de vedere al calităţii, şi al cantităţii, să fie stabil – şi am observat şi această tendinţă de consolidare a pieţei.”

    Ei previzionează ca în termen de doi ani să se desfăşoare consolidarea pieţei – în prezent acest proces fiind la început. Astfel, odată cu decizia de a intra pe această piaţă, din urmă cu doi ani, au achiziţionat Avicod SA din Codlea, jud. Braşov (în vara anului 2022), precum şi câteva active de la Sam Mills, în Satu Mare (fostul producător de carne Ave Impex), iar în 2023, la finalul trimestrului I, au intrat în acţionariatul Oprea Avicom. „Cunoaştem familia Oprea de 20 de ani – ei au fost acţionari şi sunt acţionari în fabrica de furaje – împreună avem un trecut comun şi am decis să nu fim competitori pe piaţa avicolă – aşa s-a creat un joint venture; noi am intrat în Oprea Avicom, iar ei au intrat în acţionariatul grupului Poultry Investment.”

    Abator Sânpaul, judeţul Mureş

    Practic, Poultry Investment este o companie prezentă astăzi în trei judeţe – Satu Mare, Mureş şi Braşov. „Avem capacităţile necesare pornind de la fabrica de furaje, care asigură cel mai impor­tant input şi anume furajul; cu aceasta există o legătură directă şi ca acţionariat, între Poultry Investment şi UBM – dar legătura mai sunt şi eu – fiind CEO şi la UBM Feed, şi la Poultry Investment.  Cele două companii trăiesc în simbioză, având în vedere că furajul este cel mai important input, care asigură 50% din costurile cărnii de pui.” Astfel, în lanţul lor există fabrica de furaje – două ferme de reproducţie, două staţii de incubaţie, 13 ferme de creştere, două abatoare, cel din Sânpaul, judeţul Mureş, şi unul în Codlea, judeţul Braşov, 40 de magazine proprii.

    Modelul de integrare completă, pe care îl aplică şi ei, poate fi mai eficient din punctul de vedere al costurilor, oferind eficienţă atât în materie de calitate, cât şi de cantitate, observă CEO-ul. „Dacă vrem să încheiem un contract mai lung cu un retailer, ştim că dacă am fixat preţul, putem să fixăm şi inputurile, fiind vorba de producţie proprie, iar acest avantaj oferă oarecum o stabilitate –  în plus, ce am învăţat din ultimii ani este că nimic nu este sigur, pot exista volatilităţi extrem de mari, cum ar fi dublarea preţurilor în materie de cereale, pot veni foarte multe surprize, iar aceste lucruri pot fi controlate dacă avem producţia internă. Nu mai vorbim despre epidemii în domeniu – biosecuritatea este crucială, lucrând cu cantităţi foarte mari de pui. Ca să existe stabilitate, tot ce înseamnă medicina veterinară trebuie să fie ţinută sub control.” Ei au pariat astfel pe mode­lul de integrare totală – însă pe piaţă există şi modelul unor abatoare mai mari care cumpără puii de pe piaţă de la fermieri independenţi. „Noi suntem 100% integraţi deocamdată, având planuri foarte mari de creştere pe viitor, probabil vom avea o soluţie hibrid, în care să integrăm  şicâţiva fermieri, dar fermieri foarte apropiaţi, pentru care suntem furnizori de furaje; ne-am propus să lucrăm cu parteneri strategici.”

    Ce urmează? Grupul Hodler are venituri de aproximativ 480 de milioane de euro – în total – dintre care UBM Feed Romania şi Poultry Investment generează câte 60 de milioane de euro fiecare. „În 2024 va fi o creştere semnificativă în ambele businessuri – Poultry Investment va ajunge la peste 80 de milioane de euro. Am făcut câteva investiţii, în valoare totală de 10 milioane de euro; după ce am făcut cele trei achiziţii am început să investim, astfel că inaugurăm la începutul acestui an una dintre cele mai mari ferme de reproducţie din ţară, în judeţul Satu Mare, aceasta va fi şi una dintre cele mai moderne; am mai modernizat ferme de reproducţie şi de creştere, am modernizat abatorul de la Codlea, care este un abator mai vechi, iar acolo am investit şi am modernizat aducându-l la standardele noastre, acesta are acum şi certificare IFS, care este importantă în domeniul nostru. Grupul Poultry Investment, în forma actuală, s-a născut la începutul anului 2023 – investiţia iniţială a familiei Oprea în înfiinţarea abatorului de la Sânpaul a fost de 12 milioane de euro – iar în prezent ne concentrăm aici pe creşterea capacităţii acestei unităţi de producţie.”

     

    Ce urmează? Când au făcut joint venture-ul, primul lucru pe care l-au stabilit a fost o strategie pe cinci ani: „Avem un material de 150 de slide-uri, unde am precizat cu exactitate în următorii cinci ani unde şi cât trebuie să investim pentru ca la finalul acestei perioade strategice să avem un jucător de top. Deşi avem  un lanţ integrat, întotdeauna pornim din piaţă şi ştim de ce are nevoie piaţa – de furnizori stabili, naţionali, de carne de pui. Viitorul este retailul modern – vrem să clădim tot lanţul acesta încât să îi deservim pe ei foarte eficient”, spune CEO-ul Poultry Investment, fără să ofere detalii referitoare la poziţia ţintită în piaţa unde topul a rămas neschimbat de ani buni. Nu exclude însă posibilitatea expansiunii prin noi achiziţii în continuare. „Ce am cumpărat până acum ne oferă o bază solidă – şi locaţiile sunt foarte bune, precum şi capacităţile, dar urmărim oportunităţile şi în materie de achiziţii. În ultimii 30 de ani, nu prea s-a întâmplat nicio achiziţie semnificativă în domeniul acesta – noi suntem primul grup internaţional care a intrat în domeniul producţiei de carne de pui, suntem deocamdată singurii jucători internaţionali. Nu excludem alt pas important.” Pentru anul în curs, şi-au propus o triplare a volumelor: astfel că dacă anul acesta produc undeva la 25.000 de tone de carne de pui – (iar vechii jucători integraţi, dacă i-am lua la un singur loc pe toţi, atunci undeva la 19.000 de tone au produs), în 2024, planul lor pentru care au deja toate capacităţile existente, este de 35.000 de tone de pui. Şi-au propus să continue şi investiţiile: „Este o perioadă foarte bună pentru investiţii fiindcă apar fondurile europene, tot felul de alte fonduri – noi suntem categoria care oricum avea pregătite proiectele de investiţie, dar momentul fiind unul foarte oportun, dacă apar aceste programe de finanţare atunci participăm.

    Ferme Creştere Dumbrăviţa, jud. Braşov

    Ştim în următorii ani, valoric, aş putea spune că în fiecare an vrem să investim zeci de milioane de euro.” În prezent, vând prin intermediul magazinelor proprii în zona Ardealului, în HoReCa; exporturile reprezintă sub 10% din vânzări şi şi-au propus ca în 2024 să crească acest procent la 20%, precum şi în hipermarketuri precum Kaufland, Carrefour, Profi, Auchan –„Suntem în discuţii cu majoritatea – obiectivul este să intrăm peste tot”. De asemenea, unul dintre obiectivele lor este popularizarea brandului fanion pentru compania din judeţul Mureş, respectiv brandul Puiul de Crăieşti: „Vom investi foarte mult în marketing, avem o strategie în acest sens, vrem ca brandurile noastre să se dezvolte, în special brandul Puiul de Crăieşti”.

     

    Corporatizarea. Cum poţi să integrezi un business românesc într-o structură corporatistă? „Nu e uşor, mai ales că şi noi la nivel de grup am fost obişnuiţi cu un număr mai redus de colegi – dacă luăm compania producătoare de furaje, depăşim milionul de euro ca cifră de afaceri/angajat”, explică Dénes Laczkó. „Având trei companii achiziţionate, prima dată am creat o structură organizaţională comună – practic în 2023 aceasta a fost ţinta, să creăm bazele pentru o creştere în anii următori, este un management comun şi, bineînţeles, ne-am implicat şi în cultura organizaţională. Cred că transferul valorilor din companii se întâmplă cumva natural şi firesc, metoda aceasta se transferă, nu se poate realiza forţat – noi încercăm să le arătăm colegilor prin puterea exemplului cum facem noi lucrurile. Partenerii noştri, familia Oprea, a creat un mediu foarte bun de lucru, foarte compatibil cu valorile noastre, altfel nici nu cred că s-ar fi putut face un joint venture.” De altfel, fiii fondatorilor sunt în continuare implicaţi în business: Emanuel Oprea este COO şi răspunde de producţie, iar Ovidiu Oprea este medic veterinar ca profesie şi conduce tot ce înseamnă fermele de incubaţie, reproducţie şi creştere. Astfel, în joint venture, fiecare ştie ce  are de făcut, potrivit CEO-ului: „Avem o afacere de familie cu 30 de ani istoric, care vine cu know-how-ul industrial, iar noi, ca Hodler, am venit cu know-how de management, cu network internaţional şi cu cealaltă parte a lanţului integrat – dincolo de aspectul acesta profesional, şi valorile trebuie să se potrivească, altfel nu s-ar fi născut acest joint venture”.

    Ca în cadrul oricărui grup internaţional, un aspect important în dezvoltarea viitoare a noii entităţi ţine de cultură organiz­a­ţi­­o­nală. În Poultry Investment lucrează peste 800 de angajaţi, iar în fabrica de furaje lucrează 45 – fiind totul automatizat în cadrul acesteia. Compania are un birou central în Cluj, unde lucrează o echipă restrânsă, formată mai mult din managementul economic şi financiar, precum şi un birou în judeţul Mureş, unde lucrează alţi colegi din conducere. „Cred că în prezent nu mai contează locul – unde te duci la birou. Eu personal, deşi am un birou, cred că o zi în două săptămâni dacă sunt fizic în birou; la nivel de management, noi nu punem accent pe programul de lucru, nu angajăm un manager pentru o responsabilitate atât de mare de la 9 la 5. Când ne întreabă cineva la un interviu de angajare programul de lucru, deja eu îmi pierd încrederea.”

    Mulţi dintre angajaţii companiei sunt foarte tineri –  chiar şi cei aflaţi în poziţii de management – CEO-ul Poultry pentru investment are 35 de ani, de pildă, CFO-ul, 28 de ani, iar directorul de controlling, 26. „Avem mulţi colegi mai în vârstă, foarte experi­mentaţi, dar oferim şansa şi tinerilor şi avem încredere în ei, aşa cum şi acţionarii grupului au avut de exemplu încredere în mine, care n-am avut niciun fel de experienţă în producţia de furaje – de la zero am creat acest business şi această investiţie – aşa avem şi noi încredere în tineri.” „Pentru mine personal, de zece ori mai mult contează dorinţa de a face ceva şi dorinţa de a învăţa ceva decât CV-ul. Acel tânăr manager de top, într-o companie cu sute de angajaţi şi manageri de level 2, 1, cu o vârstă foarte fragedă, cu siguranţă că va greşi, se loveşte de probleme, dar trebuie să înveţe pe propria piele.

    NTV-ul – Net Present Value – considerăm că este mult mai mare pentru un tânăr în care noi credem; el apreciază această încredere şi suntem mult mai dinamici. Ceea ce am putea spune, având şi echipă de management relativ tânără, este că suntem mult mai dinamici decât media pieţei, care cred că contează destul de mult în activităţile zilnice”, descrie el felul în care se poziţionează faţă de noile generaţii de angajaţi. De altfel, încă de acum 15 ani, au decis să meargă proactiv către viitorii potenţiali angajaţi – încă din perioada studiilor lor:  în urmă cu 15 ani, fondatorul grupului a înfiinţat Business Consulting Club în cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice de la Cluj, unde, de altfel, l-a întâlnit şi el pe acest om de afaceri.

    Hodler Capital este un holding de investiţii în industria agricolă şi alimentară cu sediul în Budapesta, care deţine poziţii de acţionariat în peste 20 de companii din regiunea Europei Centrale şi de Est, având o prezenţă importantă în agricultura românească prin traderul de cereale East Grain şi producătorul de furaje UBM Feed Romania. Prima investiţie a grupului Hodler în domeniul avicol din România s-a realizat prin fondul privat de investiţii, gestionat de Hodler Asset Management Ltd. în iulie 2021, prin preluarea integrala a acţiunilor companiei Avicod SA din judeţul Braşov. A doua investiţie Poultry Integration Farms SRL a fost marcată în luna mai, 2022, prin preluarea activelor fostului producător Ave Impex din Satu Mare, de la Grupul Sam Mills. După cele două achiziţii de pe piaţa locală, grupul a încheiat parteneriatul, un joint venture cu Oprea Avi Com. Noua entitate va deţine integral lanţul vertical de producţie – în acest parteneriat, companiile vor transforma constructive contribuţia lor la industria de producatoare de carne de pasăre şi vor reprezenta împreună o voce mai puternică.

    Acum cinci ani, la rândul lui, Dénes Laczkó a înfiinţat şi el un Agro Consulting Club la USAMV Cluj: „Avem o viziune că vrem să fim unul dintre cei mai importanţi jucători din agricultură şi industria alimentară din Europa Centrală şi de Est – dar suntem conştienţi că nu putem face asta singuri, ci doar cu o echipă bună, aşa că trebuie să câştigăm şi viitori lideri în domeniul nostru”. În cadrul celor două programe, în fiecare an selectează studenţi pe care îi aduc mai aproape de domeniu prin diferite activităţi – „nu sunt neapărat cei care învaţă bine şi au note de 10, dar cei care vor să facă ceva în plus – din ambele facultăţi alegem 15-20 de studenţi, cu ei avem diverse activităţi de care ne ocupăm noi personal, conducerea companiilor”. Au însă parteneriate şi cu alţi antreprenori care îi primesc pe aceşti studenţi pentru diferite tipuri de activităţi – cum ar fi cea de „shadowing”: „Le oferim studenţilor şansa de a vedea viaţa o zi din viaţa unui manager de top – de la cafeaua de dimineaţă până la încheierea programului şi am ajuns ca pentru studenţii noştri de la Facultatea Economică să avem şi cămin propriu – ca să le oferim şansa să se implice şi mai mult în activităţi. Ţinta nu este neapărat să îi angajăm, deşi la final foarte mulţi ajung şi la noi – dar nu au nicio obligaţie; chiar vrem să contribuim la dezvoltarea profesională şi practică a studenţilor, cumva şi eu înţelegând ce am primit: când am ieşit de la facultate, aveam şi eu deja o experienţă practică şi aş vrea să oferim acelaşi lucru studenţilor”.

    În timp ce la Facultatea de Ştiinţe Economice pregătirea este orientată înspre business, la USAMV Cluj este mai mult orientată înspre practică. Cât priveşte atractivitatea industriei cu care lucrează, din punctul de vedere al lui Dénes Laczkó, acesta este secundar, dacă mediul organizaţional este unul bun, primitor, unde oamenii se simt bine, iar valorile lor sunt apreciate. „Că vindem telefoane mobile sau carne de pui, în cele din urmă este un produs, avem un sistem foarte bun de motivare – cred că trebuie inventate soluţii ca să atragem tinerii.”

     

    Cum devii dublu CEO la 35 de ani? „Eu am văzut tot timpul oportunităţile şi probabil că mi s-au arătat şi exemple locale – nu aveam de gând să plec – şi aceasta este una dintre ţintele noastre, să ţinem tinerii acasă”, spune Dénes Laczkó, pe care am putea să îl numim dublu CEO, având în vedere că în prezent intră în responsabilitatea lui coordonarea a două dintre companiile din grupul Hodler Capital – alături de Poultry Investment, conduce şi UBM Feed.

    Este originar din Gheorgheni, judeţul Harghita, şi a studiat managementul la Facultatea de Ştiinţe Economice Universitatea Babeş Bolyai din Cluj, pe care l-a completat cu un program masteral în domeniul financiar. Încă din perioada liceului a lucrat însă la companii locale şi a fost atras de oportunităţile din mediul de afaceri: „Încă din timpul liceului făceam web design, materiale promoţionale – cumva am avut tot timpul spiritul antreprenorial – apoi, imediat după liceu, am început universitatea”.

    După absolvire, în paralel cu masterul, a început să lucreze în domeniul pieselor auto, în cadrul unei companii de distribuţie de anvelope. „Am lucrat acolo ca analist financiar, iar după jumătate de an am devenit director de controlling şi am avut ocazia să văd cum se face trecerea unei companii fără structuri sofisticate de mana­gement, fără cifre şi analize; apoi am trecut la partea comercială şi am condus o divizie – compania avea sediul în Târgu-Mureş, dar sediul central în Bucureşti, aşa că m-am mutat în Bucureşti.

    A lucrat în domeniul pieselor auto timp de cinci ani, apoi s-a mutat la Cluj, unde a devenit parte a echipei Hodler Group. „Acolo am început cu înfiinţarea unei divizii, care astăzi este o companie separată în grup, partea de distribuţie de inputuri agricole şi, în paralel au venit, odată cu creşterea activităţii grupului, şi alte provocări – înfiin­ţarea fabricii de furaje de la zero, alte investiţii greenfield baze de cereale – am gestionat aceste lucruri şi astăzi mă ocup de conducerea UBM Feed România care este un producător important de furaje, în plus, provocarea aceasta de a intra pe piaţa agricolă tot pe mine a căzut, aşa că eu conduc şi Poultry Investment – dublu CEO. Aceste două companii sunt foarte strict legate, aşa că este eficient să văd ce se întâmplă în ambele companii.”

    Chiar dacă mediul în care a ales să îşi dezvolte cariera nu este unul antreprenorial, spune că se bucură de încrederea acţionarilor: „Avem un climat în care toţi dintre managerii din companiile noastre se gândesc la dezvoltare şi vor să contribuie la dezvoltarea grupului – nu suntem o corporaţie mare în care să priim din afară şabloanele – noi venim cu idei, inclusiv legate de dezvolta­rea greenfield sau de achiziţii – şi noi învăţăm practic din mers domeniile.”   

    Ferma de reproducţie rase grele Botiz, jud. Satu Mare

     

    3 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Dénes Laczkó, CEO al Poultry Investment

     

    Cum vedeţi poziţia României în industria agro-alimentară europeană?

    România este un exportator de materii prime şi un importator de valoare adăugată. Această narativă este destul de des întâlnită pe piaţă, iar noi am văzut acest lucru deja când am investit în fabrica de furaje – când am observat că România exportă zeci de milioane de tone de cereale, deşi este unul dintre principalii producători de porumb, pe locul patru în grâu, principalul exportator de floarea soarelui. În acelaşi timp, înainte să avem fabrica, noi importam furajul din Ungaria până în mijlocul ţării astfel că 400 – 500 de kilometri plimbam marfa – or,  nu mai există aşa ceva în Europa: erau cazuri când au ajuns cheltuielile de logistică la 15% din valoarea furajului – care este 50% ca element de cost din carnea de pui, de exemplu. De asemenea, România se numără printre cele mai ieftine ţări din Europa în materie de producţie de carne de pui, doar Polonia are astăzi carne mai ieftină decât noi – aşadar este loc din perspectiva geografiei şi pieţei de materii prime.

    Dacă privim din direcţia cealaltă – şi anume a consumului – şi acolo suntem încă rămaşi în urmă: În Europa, un cetăţean consumă, în medie, 28 de kilograme de carne de pui, suntem consumatori de carne roşie, porcul fiind undeva la 35 de kilograme. În Europa, media este la peste 32 de kilograme, dar nu trebuie să mergem deja foarte departe – în Ungaria este de 33 de kilograme. Aici vedem o oportunitate: o carne mai sănătoasă, cea mai ieftină sursă de proteine şi carne pentru oameni. În Statele Unite, consumul total de carne este de 120 de kilograme, comparativ cu noi, care, în total, consumăm 76 de kilograme de carne într-un an. Eu cred că asta vine odată cu dezvoltarea pieţelor, cu puterea de consum, dacă mergem mai departe, pe lângă carnea crudă, apar şi alte segmente interesante, cum ar fi faptul că tinerii nu iubesc neapărat să gătească acasă sau stilul de viaţă nu le permite acest lucru – suntem pregătiţi şi pentru aceste tendinţe, avem şi o gamă ready to eat – la o scară destul de mică acum – dar suntem pregătiţi pentru acest segment. Vedem un potenţial foarte mare şi ca ţară, ca poziţie, dar şi ca piaţă de consum.

    Se vede criza prin prisma consumului de carne?

    Da, oarecum, în ultimii doi trei ani, aproape la fiecare jumătate de an ne-a lovit câte o criză: pandemia, care a afectat consumul şi lanţul de aprovizionare, criza energetică, inflaţia, impactul finanţărilor, toate acestea se văd; finanţarea este mult mai scumpă, puterea de consum este afectată, este mult mai sensibilă la preţ şi vedem oarecum un schimb în sortimente, în modul de consum – de exemplu reducerea valorii coşului de cumpărături, migrarea către produse mai ieftine: în loc de piept de pui dezosat, oamenii cumpără pulpe de pui de exemplu, iar aceste lucruri se văd şi în cifrele noastre şi, discutând şi cu alţi producători, şi ei văd asta; ne pregătim pentru o poveste care va fi de durată şi pe termen foarte lung – eu sunt aproape convins că vor exista provocări şi în anii următori.

    Unde ajung studenţii cu care lucraţi?

    Foarte mulţi studenţi, dacă vorbim despre ştiinţe economice, de exemplu, au parte de o provocare când vine vorba despre alegerea primului loc de muncă – foarte mulţi nu au şansa să cunoască domeniile; noi le oferim şansa să vadă ce presupune munca în anumite domenii şi să întâlnească  persoane care pot fi exemple de viaţă pentru ei. 100% dintre studenţii noştri, după ce termină facultatea, imediat se angajează, iar 60% dintre ei sunt middle manageri – dar şi foarte mulţi top manageri undeva în lume.

  • 2024 în temeri şi oportunităţi: cum va fi anul acesta pentru piaţa construcţiilor?

    Construcţiile, o industrie de peste 30 mld. euro, contribuie cu 6% la Produsul Intern Brut al României, însă companiile de profil nu sunt lipsite de probleme. Greutatea găsirii oamenilor, birocraţia şi schimbările fiscale, restanţele statului în plata facturilor, reticenţa investitorilor, concurenţa asiatică, inflaţia sunt bariere de care se lovesc zi de zi. Cum văd 20 de reprezentanţi ai industriei noile provocări ce se anunţă?

     

    20 de manageri din tot atâtea companii – locale şi internaţionale – cu activitate în industria construcţiilor vorbesc despre temerile şi oportunităţile pe care le întrezăresc la începutul unui an în care alegerile, fondurile din PNRR, investiţiile publice merg la braţ cu inflaţia, cu adaptarea la un nou set de măsuri fiscale şi cu la fel de multă incertitudine ca în ultimii câţiva ani.

    Indiferent că e vorba despre şantiere sau despre fabrici, problema lipsei acute de forţă de muncă rămâne, astfel că atât companiile locale, cât şi cele străine aleg în continuare să recruteze oameni din afara României şi chiar a Europei pentru a putea face faţă volumului de muncă. Industria construcţiilor ajunsese să numere, la sfârşitul anului 2022, peste 92.000 de companii cu o cifră de afaceri totală de 163 de miliarde de lei şi cu peste 423.000 de angajaţi, potrivit datelor furnizate de Oficiul Naţional al Registrului Comerţului (ONRC) la jumătatea anului şi centralizate de ZF.

    Datele pentru 2023 nu au fost încă adunate în statistici. Pe sectoare ale economiei, construcţiile se află încă în top 20 domenii după cifra de afaceri totală, poziţionându-se pe locul al 19-lea, potrivit unei analize a ZF. La vârf se află sectorul energiei în ansamblul său, transporturile pe apă, agenţiile de turism, HoReCa, comerţul cu carburanţi şi serviciile de depozitare, acestea înregistrând cea mai bună evoluţie în 2022, un an marcat de războiul de la graniţă, de inflaţia record, de majorările de dobânzi şi de problemele de pe lanţul de aprovizionare.

    În continuare însă, construcţiile dau cele mai multe insolvenţe, în 2023 apelând la această procedură 1.208 companii, în creştere cu 3,6% faţă de 2022, potrivit datelor CITR. Intrarea în incapacitate de plată a fost un instrument folosit masiv de firme în perioada crizei anterioare, de acum mai bine de un deceniu.

    Cu un nou pachet de măsuri fiscale aprobat pe finalul anului trecut de guvern, companiile din construcţii – ca şi cele din întreaga economie, de altfel – se declară din nou temătoare cu privire la ce va urma.

    Alături de comerţ şi industria prelucrătoare, construcţiile sunt sectoarele de activitate cu cele mai multe contracte de muncă plătite cu salariul minim pe economie, după cum arată datele de la Inspecţia Muncii transmise la solicitarea Ziarului Financiar. Cumulat, cele trei sectoare de activitate au aproape 747.500 de contracte de muncă plătite cu salariul minim pe economie, adică circa 47% din totalul acestor contracte din România. În construcţii sunt aproape 202.800 de astfel contracte, pentru angajaţii din acest domeniu salariul minim brut fiind de 4.582 de lei pe lună.

    Pentru a încuraja dezvoltarea industriei construcţiilor, guvernul a pus la bătaie un buget de aproape 600 de milioane de euro prin programul ConstructPlus, prin care companiile din acest domeniu pot accesa bani pentru a se dezvolta. Bugetul este defalcat în două tranşe, iar suma alocată pentru anul 2024 este echivalentul în lei pentru cuantumul de 149 de milioane de euro.

    Finanţările vor putea acoperi maximum 75% din valoarea investiţiei, dar nu mai mult de 50 de milioane de euro (pentru o investiţie localizată în mediul urban), respectiv maximum 85% (dacă investiţia este localizată în mediul rural). Prin acest program de finanţare, industria producătoare de materiale de construcţii, un sector dominat de mari companii internaţionale şi de câţiva antreprenori locali, primeşte practic un imbold în vederea dezvoltării.

    Potrivit datelor statistice, în primele unsprezece luni din 2023, construcţiile au crescut per ansamblu cu 12,5% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, deşi nu au mers cu toate motoarele pornite. Pe obiecte de construcţii, rezidenţialul a scăzut cu 7,5%, iar sectorul nerezidenţial (şcoli, spitale) a crescut cu doar 0,5%. În schimb, sectorul construcţiilor inginereşti (autostrăzi, poduri, viaducte, pasaje) a crescut spectaculos, cu 31,7%. Se lucrează pe şosele şi pe autostrăzi într-un ritm mai evident şi mai solid decât în anii trecuţi, ceea ce înseamnă că sunt bani pentru ele. Un rol esenţial în această situaţie îl au fondurile europene.

    Cum vremea a fost bună, construcţiile au rămas pe un plus solid la final de an 2023. În noiembrie faţă de octombrie, construcţiile inginereşti au crescut cu 6,1%, sectorul nerezidenţial cu 5,9% şi cel rezidenţial cu 2,8%. Ce urmează însă mai departe? De ce se tem companiile din construcţii? Ce ar putea să pună probleme? Să fie oare anul electoral unul benefic sau mai degrabă o piedică? Războiul de la graniţă este mai mult o sabie deasupra capului companiilor sau o mare oportunitate care aşteaptă să iasă la lumină?   

     

    Adriana Rus, manager financiar în cadrul companiei de construcţii Drum Asfalt din Bihor:

    „Temerea cea mai mare vizează un orizont de timp mediu şi lung şi este legată de o eventuală instabilitate politică la nivel european, care va genera un dezechilibru pe plan naţional, atât din punctul de vedere al finanţărilor, cât şi din punctul de vedere al resurselor. Estimăm că e posibil să reapară problemele cu care ne-am confruntat în perioada anilor 2010-2014, şi anume finanţări blocate, lucrări suspendate, posibile insolvenţe la nivel naţional, precum şi o degradare a mediului de afaceri. Considerăm, de asemenea, că oportunităţile sunt strâns legate de o politică naţională corectă de protejare a firmelor cu capital românesc, pe modelul experienţelor altor state, precum Polonia, Ungaria, Germania şi Austria, care îşi protejează mediul de business local. Ne dorim ca autorităţile să gestioneze cu suficientă maturitate proiectele pe care le derulează, precum şi relaţia cu antreprenorii, proiectanţii şi consultanţii, astfel contribuind cu toţii la consolidarea şi creşterea calităţii vieţii şi a mediului de afaceri din România.”

    Adrian Gârmacea, proprietarul producătorului de uşi şi ferestre Barrier din Bacău:

     „Suntem conştienţi de posibilele provocări economice şi geopolitice care ar putea influenţa piaţa. Totuşi, rămânem vigilenţi şi pregătiţi să ne adaptăm rapid la orice schimbări. Considerăm că cele mai mari oportunităţi pentru Barrier în 2024 vor decurge din adoptarea şi integrarea tehnologiilor avansate, cum ar fi inteligenţa artificială şi robotizarea. Aceste inovaţii ne vor permite să optimizăm procesele de producţie, să îmbunătăţim calitatea produselor şi să creştem eficienţa operaţională. Suntem dedicaţi explorării acestor tehnologii emergente şi integrării lor în operaţiunile noastre pentru a rămâne în fruntea industriei şi pentru a oferi valoare adăugată clienţilor noştri.”

    Andrei Sulyok, directorul general al producătorului suedez de acoperişuri, hale metalice şi ventilaţii Lindab România:

    „În businessul de acoperişuri vorbim despre temeri care ar avea impact în buzunarul clientului, care vrea să-şi renoveze acoperişul casei sau îndrăzneşte să-şi construiască o casă şi are nevoie de acoperiş. Temerile vin aşadar din posibilele crize externe care ne-ar putea creşte preţul materiei prime sau ar influenţa scăderea cererii. La hale metalice rămânem flexibili, avem experienţă, aşa că rămânem neînfricaţi în domeniul industrial şi declarăm deschis că avem hale metalice pentru toate destinaţiile. În ceea ce priveşte segmentul de ventilaţii, acolo temerile pot veni dinspre alegerile politice de anul acesta. Când vorbim de oportunităţi, atenţia tot mai mare către energie verde, locuinţe pasive şi recuperări de energie ar fi de menţionat.”

    Andrei Popa, director general pentru România al producătorului belgian de sisteme de gips-carton, gleturi şi tencuieli Etex:

    „Suntem preocupaţi de posibila presiune inflaţionistă a unui an electoral şi reflectarea acesteia în dobânzi mari, care ar putea frâna economia. Însă vedem oportunităţi pentru mari proiecte de investiţii PNRR. De asemenea, 2024 aduce şi oportunităţi pentru materializarea mesajului guvernului privind încurajarea producţiei locale de materiale de construcţii.”

    Cristian Găvan, proprietarul magazinelor de bricolaj MAM Bricolaj din Bucureşti:

    „Activăm într-un domeniu în care clienţii pot amâna deciziile de cumpărare şi temerea este să nu ne confruntăm cu o scădere semnificativă a vânzărilor. Toate crizele au reaşezat pieţele şi acei jucători care s-au dezvoltat având o bază solidă au crescut după trecerea crizelor.”

    Aurel Köber, proprietarul producătorului de lacuri şi vopsele pentru construcţii Köber din Piatra Neamţ:

    „Temerile şi oportunităţile mediului de business în care evoluăm ţin mai degrabă de macromediu. Astfel, o continuare a creşterii nivelului de venituri coroborată cu o diminuare a inflaţiei va genera o oportunitate a creşterii de vânzări pe produse premium. În acelaşi timp, modificările legislative, precum şi tendinţele urmate de aceste modificări generează oportunităţi şi ameninţări pe partea de portofoliu de produse. Acestea sunt doar două exemple de variante de lucru, luate în considerare în momentul în care se analizează şi se generează strategia organizaţiei pe termen mediu şi lung.”

    Bogdan Bulgaria, managing director pentru Europa de Est al producătorului de prefabricate ASA Cons, deţinut de grupul finlandez Consolis:

    „Temerile principale sunt să nu mai înfruntăm acelaşi haos şi aceeaşi imaturitate în procesul decizional central, probleme generate de acelaşi mediu politic, să nu ne mai confruntăm cu aruncarea în economie a unor legi făcute pe genunchi, de nişte oameni care nu înţeleg impactul acestora în mediul de business. Deja mediul de business din România, comparativ cu cel din ţările moderne şi dezvoltate, se prezintă ca o junglă din punctul de vedere al hăţişului legislativ. Să nu mai lăsăm să se dezvolte alte culturi de buruieni şi plante dăunătoare în această junglă, care să ne facă viaţa şi traversarea ei tot mai complicată. Ca oportunitate principală, rămâne prognoza optimistă de creştere economică pentru România, creştere care ar trebui să aducă după ea, teoretic, un număr însemnat de investiţii în proiecte de mari dimensiuni în domeniul halelor industriale, obiectul nostru principal de activitate.”

    Emil Goţa, acţionar al producătorului de pavele Elis Pavaje din Alba:

    „Temerile pe care le avem cu privire la noul an în care am intrat sunt strâns legate de războiul situat la graniţa cu noi şi de efectele devastatoare pe care le poate avea. Privim cu îngrijorare şi o posibilă recesiune. La polul opus – legat de oportunităţi, optimismul nostru a crescut odată ce am observat că pe piaţă au apărut tot mai multe licitaţii. Ne dorim să fim consideraţi eligibili pentru viitoare proiecte şi să fim percepuţi ca un partener de încredere.”

    Daniel Şologon, CEO-ul producătorului de cărămizi Cemacon Cluj-Napoca:

    „Nu privim anul 2024 cu frici, ci îl abordăm cu nerăbdare şi curiozitate. De pildă, războiul ruso-ucrainean, care astăzi reprezintă o mare ameninţare şi care influenţează semnificativ apetitul de investiţii imobiliare la noi, va deveni, odată cu încheierea conflictului, o uriaţă oportunitate de dezvoltare a afacerii şi va avea o mare influenţă inclusiv asupra sectorului românesc al construcţiilor.”

    Cristian Mătăşel, director general al producătorului de acoperişuri Metigla din judeţul Prahova, deţinut de acţionari belgieni:

    „Principalele riscuri care s-ar putea întrevedea, pentru acest an, vin dintr-un mediu macroeconomic incert, în care dobânzile cresc, la fel şi inflaţia, iar consumul se contractă sub impactul direct al preţurilor. Cu toate acestea, cel puţin din semnalele noastre, investitorii din domeniul imobiliar, atât din segmentul rezidenţial, cât şi din cel industrial şi comercial, păstrează o atitudine pozitivă, iar planurile de investiţii rămân active pentru anul 2024. În plus, factorul ESG (Environmental, Social and Governance) câştigă teren, investitorii devenind din ce în ce mai conştienţi de importanţa dezvoltării unor proiecte sustenabile şi prietenoase cu mediul înconjurător, pentru a atrage viitorii proprietari preocupaţi de amprenta ecologică a locuinţelor sau a spaţiilor pe care le utilizează.”

    Irina Măndoiu, CEO-ul producătorului de lacuri şi vopsele Policolor-Orgachim, cu fabrici în Bucureşti şi în Ruse, Bulgaria:

    „Cele mai mari temeri sunt legate de instabilitatea socială generată de cele patru tururi de alegeri pe care le vom avea în România în 2024. Câteva categorii sociale au început deja să protesteze. Aceste lucruri pot conduce la alocări de resurse guvernamentale mai degrabă către consum şi mai puţin către investiţii. Cât ne priveşte, investiţiile pe care le-am făcut în capacităţile de producţie ne dau încrederea că putem ţine costurile de producţie sub control şi că ne vom permite să ajustăm producţia în funcţie de cererea clienţilor noştri.”

    Florin Popescu, business unit director pe piaţa locală al producătorului danez de vată minerală Rockwool:

    „Temerile sunt legate de prelungirea şi chiar extinderea războiului din Ucraina, pentru că o bună parte din finanţare este absorbită de războiul de la graniţele UE. Anul 2024 va fi un an al provocărilor pentru mediul de afaceri. Avem patru rânduri de alegeri în România, ceea ce înseamnă patru perioade de bătălii politice şi promisiuni electorale – un factor perturbator pentru mediul de afaceri. Escaladarea discursului politic extremist, pe toate planurile, este o ameninţare pentru mediul de afaceri. În loc să ne canalizăm eforturile pe cum generăm creştere economică şi prosperitate pentru toată lumea, vom asista la un discurs ultranaţionalist, agresiv cu investitorii străini. Oportunităţile le vedem în implementarea cât mai grabnică a noilor reglementări şi prevederi din legislaţia naţională şi europeană privind securitatea la incendii, eficienţă energetică şi sustenabilitate. Banii europeni vor reprezenta şansa la dezvoltare economică şi în 2024.”

    Marcel Florea, acţionar al Florea Grup din Alba, cu afaceri în construcţii, turism şi energie:

    „Principala temere este mediul de afaceri caracterizat de incertitudine. Pe de altă parte, una dintre cele mai mari oportunităţi ale acestei industrii (construcţiile – n. red.) este dezvoltarea infrastructurii, atât de deficitară în România. Vorbim aici atât de proiecte noi, cât şi de reabilitarea structurilor existente.”

    Irina Boureanu, director general al producătorului de panouri termoizolante Topanel din Râmnicu Vâlcea:

    „Temerile noastre sunt aceleaşi cu care se confruntă mediul de afaceri din România. Factori precum inflaţia, rata dobânzilor şi imprevizibilitatea economică pot constitui obstacole pentru progresul companiei. Cu toate acestea, suntem pregătiţi să valorificăm oportunităţile existente. Proiectul PNRR, care reprezintă 30% din bugetul naţional pentru investiţii şi unde avem deja proiecte în desfăşurare, se profilează ca una dintre marile oportunităţi ale anului 2024. De asemenea, programele rulate în direcţia tranziţiei către energia verde sunt oportunităţi pentru noi, având în vedere că furnizăm produse esenţiale pentru construcţia infrastructurii necesare producţiei de energie verde sau, în cazul liniilor de panouri şi plăci termoizolante, reducerea consumului de energie, cum ar fi panourile termoizolante şi plăcile termoizolante cu spumă PIR, THERMOTOP. Totodată, credem că multe oportunităţi vor veni din investiţiile realizate de Topanel până în acest moment.”

    Noemi Ritea, director de piaţă pentru România, Ungaria şi Moldova al producătorului de ferestre Velux:

    „În ceea ce priveşte temerile, una dintre ele este inflaţia, care a influenţat şi va continua să influenţeze puternic deciziile românilor de a duce mai departe proiectele. Şi situaţia geopolitică este un factor de risc, cele două războaie vor genera incertitudini şi instabilitate economică. La acestea se adaugă calitatea construcţiilor, care de multe ori lasă de dorit, respectiv adaptarea lor la schimbările climatice. Pe de altă parte, România plusează mult la capitolul digitalizare şi conectivitate, care poate facilita accesul la clienţi noi. Un alt punct forte este popularizarea surselor de energie curate, în care ţara noastră a investit considerabil. Energia regenerabilă facilitează, la rândul ei, promovarea unor noi tipuri de produse, precum ferestrele acţionate solar. Şi, din nou, să nu uităm de renovarea energetică, care implică înlocuirea ferestrelor noi de mansardă.”

    Ovidiu Păscuţiu, CEO-ul producătorului de materiale de construcţii Saint-Gobain România, deţinut de un grup francez:

    „Cele mai mari temeri pentru 2024 includ incertitudinea economică şi instabilitatea geopolitică. Cu toate acestea, vedem oportunităţi semnificative în evoluţia tehnologică, creşterea cererii pentru soluţii sustenabile şi extinderea pieţelor internaţionale.”

    Niculae Duşu, acţionar al producătorului de materiale de construcţii Celco din Constanţa:

    „Principala temere a noastră este scăderea apetitului investiţional, generată de instabilitatea economică, la care se adaugă crizele politice şi războaiele care se intensifică pe mapamond. Pe lângă acestea, cea mai mai mare provocare pentru viitor este ambiţia Europei de a atinge zero emisii de carbon până în 2050, ambiţie nerealistă în condiţiile în care nu există tehnologii de captare a carbonului emis din procesele de producţie, de stocare şi utilizare a acestuia. Oricum, astfel de soluţii, dacă se vor găsi, vor atrage costuri uriaşe, costuri care nu se justifică atât timp cât o astfel de ambiţie nu este însuşită la nivel global.”

    Mathieu Bauduin, CEO-ul pentru România al retailerului francez de bricolaj Leroy Merlin:

    „Provocarea principală a anului vor fi, în continuare, instabilitatea regională şi mondială, efectele economice ale acesteia, dar şi dificultatea în a găsi produse cu o amprentă de carbon redusă. Pe de altă parte, bricolajul este o piaţă cu potenţial enorm, stimulată în permanenţă de consumatori în direcţia sustenabilităţii şi a calităţii, care va beneficia cu siguranţă de valul de renovare energetică necesar în România. Mai mult decât atât, suntem încrezători că 2024 va aduce şi o stabilizare a preţurilor, chiar o scădere a lor.”

    Mariana Constantinescu Brădescu, acţionar al furnizorului de soluţii de amenajare pentru clădiri PiatraOnline:

    „2024 este an electoral, iar asta este o frică pentru mediul de business, pentru că, în anii electorali, mediul de business este lăsat şi mai mult în umbră, iar focusul se duce pe alte ramuri. Oportunităţi? Suntem încă pe la «grădiniţa» dezvoltării ca infrastructură/ imobiliare/ orice domeniu de fapt, aşadar sunt multe de făcut, indiferent de climatul mondial.”

    Răzvan Pârvulescu, head of business development al constructorului BTDConstruct din Bucureşti:

    „Apreciem că instabilitatea economică internaţională, precum şi tensiunile geopolitice ar putea influenţa negativ parcursul acestui an, însă dorim să ne concentrăm pe perspectivele actuale, care indică o evoluţie bună. Din acest motiv, planurile noastre vor rămâne guvernate de optimism. Pe de altă parte, orice context dificil aduce progres, la fel cum perioada pandemiei a accelerat procesul de digitalizare în mai multe domenii.”