Category: Revista BM

Sfârşit şi început. Ne simţim în siguranţă delimitând ce am încheiat pentru a clarifica cum începem un nou capitol. Este, cumva, parte a unui angajament în care folosim experienţele trăite pentru a face faţă provocărilor viitoare. Aşa am ajuns la bilanţul celui de al doilea an de pandemie şi primului an de război la graniţă. Rememorând 2022, as spune că a fost anul în care liderii s-au reaşezat în faţa altor încercări. Modul în care a afectat schimbarea geopolitică fiecare industrie conţine diferenţe fine, dar nu se poate spune că există companii care au trecut prin acest an fără niciun efect. Cele mai mari dificultăţi ţin de schimbările globale – în unele companii s-au schimbat strategii la nivel internaţional, s-au regândit şi pus în aplicare operaţiuni radicale. În a doua jumătate a anului s-au putut observa mişcări de amploare, închideri ale liniilor de business, zone în care se suspendă sau se limitează operaţiunile. Nu a fost un an uşor nici pentru cei mai pregătiţi dintre jucătorii de la masa de business şi nici următorul nu se anunţă mai liniştit. Cum îl abordăm, însă, poate face diferenţa între companiile care merg mai departe şi celelalte. Ţinând cont de impactul evenimentelor în zona de business, ne aşteptam ca liderii să fie extenuaţi de numărul solicitărilor din ultimii doi ani. Contrar aparenţelor, în leadership contextele pline de provocări sunt o necesitate. Nu am întâlnit persoane, la acest nivel, cărora să nu le placă încercările. În profilarea lor se identifică această nevoie de stres pozitiv, de adrenalină, de exerciţiu atipic care să le solicite de la creativitate până la determinare, toată paleta de comportamente care mişcă lucrurile şi fac să le ridice ritmul bătăilor inimii celor din preajma lor.

În mediul de business nu putem discuta despre epuizare. Ori joci, ori nu! Dar privirile celor care analizează şi îşi pregătesc strategiile de acţiune parcă sunt mai puţin senine. Mediul economic românesc este unul tânăr, spre maturizare. Businessurile cele mai vârstnice au 30 de ani. Lucrez atât în corporaţii, cât şi cu companii antreprenoriale care au între 15 şi 25 de ani de activitate. Evident că timpul nu a trecut degeaba peste cei care le-au înfiinţat şi/sau condus, se fac schimburi de generaţii, dar nu avem modele istorice sau de peste 50-70 de ani de activitate. Antreprenorii români sunt, la fel ca şi liderii din corporaţii, fie inspiraţi, fie blocaţi. Cum abordează noul context ţine, evident, foarte mult de profilul celui sau celor care deţin businessul. Suntem diferiţi, atât ca istoric, cât şi din punctul de vedere al personalităţii. S-a dovedit şi ştiinţific (Hogan Assessment – instrument pe care îl folosesc permanent din 2009 în proiecte organizaţionale pentru evaluarea leadershipului individual şi la nivelul echipelor), şi pot să confirm această concluzie, că liderii cei mai potriviţi în condiţii de criză au câteva caracteristici comune: foarte ambiţioşi, stabili emoţional, nivel scăzut de precauţie (curaj şi toleranţă ridicată la impredictibilitate), grad mare de asertivitate (nu sunt deloc retraşi sau rezervaţi în modul în care comunică şi acţionează), simţ ridicat al afilierii faţă de echipă, grup, comunitate profesională şi apetit ridicat pentru risc (financiar sau teritorial). Apoi la nivelul grupurilor de decizie este util să ai profile comportamentale diferite care să-ţi aducă perspective variate şi îmbogăţitoare de abordare, dar obligatoriu membrii să fie stimulaţi de aceiaşi factori motivatori şi să fie uniţi de aceleaşi valori.

Businessurile cele mai vârstnice din (România n.red.) au 30 de ani. Lucrez atât în corporaţii, cât şi cu companii antreprenoriale care au între 15 şi 25 de ani de activitate. Evident că timpul nu a trecut degeaba peste cei care le-au înfiinţat şi/sau condus, se fac schimburi de generaţii, dar nu avem modele istorice sau de peste 50-70 de ani de activitate. Antreprenorii români sunt, la fel ca şi liderii din corporaţii, fie inspiraţi, fie blocaţi.

Diversitatea comportamentală este un avantaj, susţine creativitatea echipei în identificarea opţiunilor de soluţionare, diluând formula pierzătoare „la fel faci, la fel obţii” care generează mai multe spaime şi deznădejde la nivelul organizaţiei/industriei. Ce luăm cu noi din experienţele trăite? Cu o perspectivă mai degrabă curioasă şi încrezătoare, bazată de analize realiste, este mai uşor să avansezi în proiecte. Noile generaţii de oameni de business, care nu au trăit conflicte sociale majore, fără experienţe decisive (războaie mondiale sau foamete) vin cu o abordare diferită în echipele pe care le completează. O pandemie şi un mediu geopolitic dificil sunt primele experienţe, după criza din 2008-2009, care au cutremurat mediul de business românesc. Mentalitatea liderilor actuali este în plin proces de maturizare. Am derulat un proiect în această perioadă în care, pe parcursul unui an, echipa a fost afectată de pierderea unui membru şi îmbolnăvirea gravă a altor doi. Acele momente au fost cele care ne-au semnalat cele mai importante aspecte din viaţa organizaţiei şi, clar, nu ţineau de sănătatea financiară a acesteia, chiar dacă acest indicator nu este de neglijat. Lecţiile vin mereu, liderii au datoria de a trece prin ele cu învăţăminte, nu doar ca să treacă clasa.

Modul în care se face educaţie în România afectează pe termen lung mentalitatea fiecărui individ. Mergem mai departe îmbogăţiţi comportamental. Modul în care relaţiile s-au ajustat pe parcursul acestor experienţe ne deschide ochii asupra altor faţete – adaptabilitatea, smerenia şi obţinerea performanţei comune. Efortul de a ne aşeza în raport cu condiţii noi sau improprii este dintre cele mai solicitante pentru liderii români. Din punct de vedere cultural, această caracteristică este evidenţiată şi în studiul profesorului David care măsoară un grad de adversitate faţă de impredictibilitate de peste 80 de procente (sursa: monografia dedicată psihologiei românilor (David, 2015) şi alte analize recente de specialitate). Un alt aspect care reiese din analizele comportamentale la nivelul top managementului este apetitul pentru putere, nevoia de putere în opoziţie cu calitatea măsurii a cine este persoana, indiferent de impactul pe care îl are rolul/funcţia acesteia în organizaţie, domeniu, industrie, la nivel naţional sau global. Smerenia este asociată cu o non-calitate a leadershipului în percepţia noastră. Abia în ultimul deceniu se discută cu mai multă complianţă despre ea. În strictă legătură, adaptabilitatea şi smerenia găsesc sens în lucrul cu echipele pentru atingerea performanţei comune. Acolo unde se diluează aroganţa şi câştigă teren smerenia îşi face loc recunoaşterea succesului ca efect al contribuţiilor individuale. Coeziunea, bucuria reuşitei ca numitor comun al efortului fiecărui om din echipă, indiferent de poziţia ocupată în organizaţie sau titulatură, este un indicator relevant al reuşitei unui proces de leadership transformaţional.

Smerenia este asociată cu o noncalitate a leadershipului în percepţia noastră. Abia în ultimul deceniu se discută cu mai multă complianţă despre ea. În strictă legătură, adaptabilitatea şi smerenia găsesc sens în lucrul cu echipele pentru atingerea performanţei comune. Acolo unde se diluează aroganţa şi câştigă teren smerenia îşi face loc recunoaşterea succesului ca efect al contribuţiilor individuale. Coeziunea, bucuria reuşitei ca numitor comun al efortului fiecărui om din echipă, indiferent de poziţia ocupată în organizaţie sau titulatură, este un indicator relevant al reuşitei unui proces de leadership transformaţional.

Frica, emoţia care reduce căile de a traversa situaţii neaşteptate, este mereu prezentă în diverse forme. Suntem un popor educat în spiritul repetiţiei şi predictibilităţii. Am învăţat să recităm fără să înţelegem şi simţim ce spunem încă de pe băncile şcolii. Tensiunea resimţită de lipsa predictibilităţii este un simptom care afectează cultural societatea românească. Aventurierii sunt judecaţi înainte de a fi admiraţi pentru că au reuşit să obţină succesul. Aşadar, cred că dacă ne-am pune întrebarea, precum scriem lista de dorinţe pentru Moş Crăciun, ce ne dorim în anul ce vine, este mai multă stabilitate, linişte şi, implicit predictibilitate. Mediul în care creierul nostru nu mai face apel la soluţii salvatoare ci se bucură de alt exerciţiu, similar cu entuziasmul pe care îl au cei care strâng recoltele. Dar, înainte de această bucurie, întotdeauna a fost efort îndelungat, au fost poate şi perioade mai potrivnice pentru semănat şi cultivat. Lucrând de atâţia ani cu oamenii, îmi permit să spun că nouă ne place să acordam atenţie doar extremelor şi că nu ştim să ne bucurăm de toate etapele intermediare, de fiecare fază a ciclurilor pe care le trăim.

Business liderul român nu a învăţat lecţia celebrării micilor victorii. Mai mult, are un apetit nesănătos pentru obţinerea rezultatelor şi a recunoaşterii, aşa că nu e obişnuit să reflecteze la drumul parcurs până la succes, ci trăieşte însetat de acesta. Multe dintre procesele de coaching individual la nivel executiv evidenţiază astfel de aspecte. E nevoie de ceva timp pentru ca omul care susţine rolul să se reaşeze în relaţia cu sinele, să-şi devină cel mai bun tovarăş de drum către reuşită. Cum să deschizi noul capitol este un bun prilej de reflecţie. Cu un mindset sănătos, realist optimist, dacă putem pregăti această combinaţie.

Perspectivele provocatoare alimentează creierul cu scenarii care amorţesc mintea. Găsesc blocaje la toate nivelurile decizionale, evident hrănite de perspectiva celui care conduce organizaţia. Devine din ce în ce mai importantă antrenarea conducătorilor nu doar din perspectiva competenţelor hard, dar mai ales soft. Mă refer aici la păstrarea echilibrului emoţional, la analizele raţionale în locul celor guvernate de frici, la luarea deciziilor în timp util. Lucrez în proiectele derulate la această curăţare a mediului de business de impurităţi vremelnice (război, pandemii, lipsa personalului de calitate profesională şi mai ales umană).

Mintea liniştită are nevoie de timp şi de un cadru de existenţă. Sfatul bătrânilor, adunările înţelepţilor din antichitate, prilejul de a reflecta individual şi împreună cu alte minţi sunt soluţii la îndemână. Îmi amintesc cu drag de un client organizaţional care mi-a împărtăşit că după finalizarea proiectului nostru au păstrat „Întâlnirile cu Feo, fără Feo”. De fapt, au menţinut bunul obicei de a pune laolaltă gândirea şi însufleţirea oamenilor pentru atingerea unui obiectiv comun, dacă ar fi să reduc la efect ce înseamnă o sesiune de team coaching.