BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Povestea antreprenorului român care vrea să introducă pe piaţă un nou tip de casă şi, în plus, doreşte să educe piaţa de design interior cu un showroom unic la nivel global

    După ce a creat tronul regal al României, un antreprenor vrea să educe piaţa de design interior cu un showroom unic la nivel global, dezvoltat în parteneriat cu gigantul Samsung şi integratorul ABB.

    Conceptul de „smart home” nu mai este o simplă idee abstractă, ci o realitate în care soluţiile IoT (Internet of Things) pot fi integrate pentru a crea o casă cu adevărat inteligentă. Cu toate acestea, piaţa locală are încă nevoie de educaţie pentru a înţelege şi adopta întregul potenţial al acestei tehnologii.

    Un punct de start pentru automatizarea unei locuinţe porneşte acum de la 2.500 de euro, dar, în funcţie de soluţiile alese şi de complexitatea proiectului, costurile pot ajunge la zeci de mii de euro. În acest context, Kuziini, o companie cu o expertiză de 22 de ani în producţia de mobilier personalizat, care are în portofoliu şi proiecte de artizanat de o importanţă istorică, precum crearea tronului regal al Principesei Margareta în 2018 şi a postamentului pentru capodopera lui Brâncuşi, „Cuminţenia pământului”, şi-a asumat rolul de educator.

    Viziunea Kuziini este de a depăşi percepţia limitată asupra caselor inteligente, adesea redusă la câteva funcţionalităţi de bază. „Misiunea noastră este de a educa arhitecţii şi designerii. Este o misiune foarte, foarte grea ce ne-am asumat. Noi venim tot timpul cu soluţii noi, pentru că un produs, dacă nu este bine documentat, se poate implementa greşit, ceea ce se întâmplă frecvent. Când discutăm despre <<smart home>>, pentru marea masă înseamnă să poţi să porneşti televizorul, să se deschidă perdeaua automat, să opreşti căldura şi câteva alte lucruri similare, cam aici se rezumă.

    Noi vrem să prezentăm beneficiile reale şi vizibile şi cum pot acestea să îmbunătăţească direct calitatea vieţii”, a explicat într-un interviu pentru Business Magazin Mădălin Tomescu, fondatorul Kuziini. Spre deosebire de o abordare fragmentată, în care diverse dispozitive funcţionează cu aplicaţii separate, conceptul Kuziini centralizează totul. „Când vorbim în cadrul Kuziini despre un ecosistem, înseamnă că pot fi integrate la un nivel foarte tehnic cu soluţii smart. Începând de la corpuri de iluminat, electrocasnice, echipamente de bucătărie, aparat de aer condiţionat, sistemul de încălzire, toate să fie într-o singură aplicaţie, fără să fie nevoie de alte aplicaţii complementare pentru a funcţiona. Aici este exclusivitatea”, a detaliat el.

    Pentru a arăta ce este cu adevărat o casă smart, Kuziini a investit într-un showroom propriu în Bucureşti care funcţionează ca un centru experimental unde specialiştii pot vedea şi testa o integrare completă a tehnologiei. Proiectul Kuziini Smart Hub este o premieră globală, susţine Tomescu, dezvoltată într-un parteneriat strategic cu gigantul sud-coreean Samsung şi integratorul de soluţii automatizate ABB, unde toate sistemele – de la electrocasnicele Samsung la corpurile de iluminat, draperiile şi sistemul de climatizare (HVAC) – sunt conectate şi controlate dintr-o singură aplicaţie, numită SmartThings, unde se pot seta o serie de automatizări în funcţie de diferite scenarii. Showroomul este chiar „meteo-dependent”, ajustându-şi automat iluminatul interior în funcţie de intensitatea luminii de afară pentru a eficientiza consumul de energie.

    Astfel, dacă afară se înnorează, luminile interioare cresc în intensitate, iar dacă soarele este puternic, acestea se diminuează pentru a economisi energie. Un exemplu concret este scenariul automatizat pentru momentele zilei cu lumină intensă. „Poţi crea un scenariu şi să spui: «La ora 12:00, când sunt aici în zona asta a bucătăriei, vrea să fie închisă draperia». Şi atunci lucrul acesta se întâmplă natural, fără să mai intervii tu, fără să fie nevoie să apeşi un buton”, a exemplificat Tomescu. Mai mult, casa recunoaşte când o încăpere nu mai este folosită. Într-un astfel de scenariu, sistemul stinge automat luminile şi televizorul, trage draperiile şi chiar activează aspiratorul robot, care, la final, se întoarce singur la staţia de golire. Ecosistemul smart se extinde deci şi la electrocasnice. Frigiderul foloseşte o cameră internă şi un scanner pentru a recunoaşte produsele şi a monitoriza data expirării, în timp ce maşina de spălat cu AI scanează etichetele hainelor pentru a doza perfect detergentul.

    Ulterior, uscătorul comunică direct cu maşina de spălat şi selectează automat ciclul corect de uscare pentru a proteja ţesăturile. Chiar şi securitatea obiectelor personale este simplificată prin lockere inteligente care se deschid cu telefonul, unde accesul poate fi acordat sau revocat digital, eliminând nevoia cheilor fizice. Per total, investiţia în showroomul Kuziini Smart Hub s-a ridicat la circa 1,5 mil. euro, suma incluzând şi toate aparatele smart. Compania se aşteaptă ca roadele acestei investiţii să apară treptat, primele proiecte concrete fiind estimate pentru anul viitor. „Cred că informaţia pe care o furnizăm astăzi în piaţă ajunge la maturitate în 7-8 luni de zile minimum. O vizită a unui arhitect sau a unui designer aici se transformă într-un proiect real în şase-şapte luni, după care mai este şi o tatonare de piaţă a clientului final şi se ajunge aproape la un an până începe să se valorifice”, a estimat fondatorul Kuziini.

    Dincolo de tehnologie, showroomul pune accent pe produse de lux, calitate şi design. Mobilierul personalizat este realizat de Kuziini, dar şi de o serie de alte branduri partenere. Spre exemplu, în showroom se regăsesc panouri decorative de la Kronospan, mocheta şi pardoselile sunt de la Carpet & More, tapetul personalizat este creat de brandul românesc Vladilla, iar o serie de accesorii şi genţi din piele sunt realizate de Black Motif. Printre piesele expuse se numără şi colecţii exclusiviste precum mobilierul Cesare Paciotti, dar şi soluţii inovatoare precum pereţii despărţitori pliabili (folding doors), disponibili în variante fonoabsorbante, rezistente la foc sau antibacteriene, sau o bucătărie de exterior complet funcţională, marca Fogher, al cărei preţ se situează în jurul a 20.000 de euro.

    O viziune pusă pe pauză: showroomul self-service din 2021

    Showroomul actual este, de fapt, o extindere a unei viziuni mai vechi, dovada că antreprenorul a anticipat direcţia pieţei cu mulţi ani înainte. În 2021, Kuziini a lansat un concept revoluţionar, a cărui idee a pornit încă din 2017: un showroom complet digitalizat şi self-service. Acesta funcţiona 24 din 24, permiţând accesul pe bază de recunoaştere facială. În interior, mobilierul era dotat cu senzori, iar la deschiderea unei uşi, un sistem audio-video prezenta toate detaliile tehnice. Clienţii îşi puteau proiecta singuri bucătăria, primeau preţul în timp real şi puteau lansa comanda direct în producţie, fără intervenţie umană. Cu toate acestea, proiectul a fost pus în stand-by. „Am conservat această soluţie, fiindcă este o soluţie ce poate fi utilizată de pământeni peste 10 ani. Nu văd mai aproape de 10 ani această soluţie în domeniul acesta. Nu suntem pregătiţi. Oamenii, deşi spun «ştiu eu ce vreau», le este greu să accepte şi să folosească această soluţie care le vine în ajutor”, a conchis Tomescu.  

    Dincolo de tehnologie, showroomul pune accent pe produse de lux, calitate şi design. Mobilierul personalizat este realizat de Kuziini, dar şi de o serie de alte branduri partenere.

  • Nina Irimia, consultant în accesarea fondurilor europene şi fondatoare a Upscale Smart Consulting: România are nevoie de planuri clare şi fonduri europene bine direcţionate pentru dezvoltarea economică sustenabilă şi creşterea nivelului de trai. Pentru că dezvoltarea începe cu un plan, nu cu un formular de finanţare

    România are astăzi o şansă reală de a-şi transforma economia printr-o utilizare strategică a fondurilor europene. Mediul privat este tot mai conştient de faptul că banii nerambursabili pot juca un rol crucial în dezvoltarea economică şi în creşterea calităţii vieţii, dar numai atunci când sprijină planuri bine gândite şi nu când le înlocuiesc. Fondurile nu trebuie să fie nici scop, nici punct de pornire, ci instrumentul prin care o viziune este dusă la îndeplinire.

    Ani la rând, s-au elaborat proiecte pornind de la ideea de a „prinde o finanţare”, nu de la nevoile reale ale pieţei sau ale organizaţiei. S-a inversat firescul dezvoltării: în loc de viziune–strategie–acţiune–resurse, am mers pe ruta resurse–proiect–adaptare forţată. Din fericire, tot mai mulţi antreprenori înţeleg astăzi că sustenabilitatea începe cu o direcţie clară şi realistă. Este un semn de maturizare care poate transforma semnificativ economia românească pe termen lung.

    Absenţa unui plan coerent duce inevitabil la decizii pripite, proiecte greu de implementat şi rezultate care nu generează impact. Expresia „punem carul înaintea boilor” nu este doar o figură de stil – este o realitate dureroasă în contextul accesării fondurilor, care explică de ce multe iniţiative au eşuat sau au fost abandonate. Din perspectiva unui consultant care a însoţit zeci de companii în procesul de finanţare, pot spune cu certitudine că planificarea riguroasă este singura garanţie reală a succesului.

    Astăzi, există o varietate impresionantă de surse de finanţare – de la programe operaţionale regionale şi fonduri PNRR până la granturi private şi parteneriate internaţionale. Dar ele pot fi eficiente doar atunci când sunt aliniate cu o strategie de dezvoltare clară. De exemplu, o firmă care vizează digitalizarea ar trebui să aibă deja un plan intern de transformare digitală, iar finanţarea să vină ca accelerator, nu ca iniţiator.

    Un alt aspect adesea ignorat este faptul că fondurile nerambursabile presupun nu doar o idee şi o aplicaţie, ci şi o capacitate solidă de implementare. Nu sunt „bani gratis”, ci bani condiţionaţi. Documentaţia, respectarea indicatorilor, justificările financiare, auditul şi sustenabilitatea sunt elemente care cer rigoare, transparenţă şi bună-credinţă. Beneficiarii trebuie să înţeleagă că intră într-un parteneriat cu statul şi cu Uniunea Europeană, care vine la pachet cu drepturi şi obligaţii.

    Privind în urmă, putem observa cum în momentele-cheie ale economiei româneşti, fondurile externe au fost esenţiale. În timpul crizei financiare din 2008–2013, prin POS CCE, mii de IMM-uri au fost salvate de la colaps prin investiţii în tehnologizare, modernizare şi crearea de noi locuri de muncă. De asemenea, în timpul pandemiei de COVID-19, granturile de capital de lucru, sprijinul pentru digitalizare şi dobânzile subvenţionate au menţinut pe linia de plutire peste 100.000 de firme.

    Această susţinere a avut efecte directe: păstrarea locurilor de muncă, continuarea activităţilor economice, evitarea colapsului în lanţuri de aprovizionare. Dar au existat şi efecte indirecte, de ordin macroeconomic: reducerea presiunii asupra sistemelor de protecţie socială, menţinerea consumului, susţinerea exporturilor. Practic, fondurile au funcţionat ca o poliţă de asigurare pentru întreaga economie.

    Dincolo de beneficii punctuale, investiţiile din fonduri nerambursabile aduc plusvaloare bugetului de stat. O firmă care se dezvoltă datorită unui grant va genera mai multe taxe, va angaja mai mulţi oameni şi va produce valoare adăugată. Pe termen lung, aceasta înseamnă reducerea dependenţei de ajutoare, creşterea competitivităţii naţionale şi consolidarea fiscală. Totodată, folosirea eficientă a acestor fonduri întăreşte capacitatea administrativă a statului şi poziţionează România mai favorabil în negocierile viitoare pentru accesarea de resurse externe.

    Mai mult, dezvoltarea economică indusă de aceste proiecte contribuie la coeziunea socială. Regiunile slab dezvoltate pot fi revitalizate, migraţia internă şi externă poate fi încetinită, iar calitatea vieţii în zonele rurale şi periferice poate creşte. Impactul nu se măsoară doar în cifre contabile, ci şi în încrederea oamenilor că merită să rămână, să investească şi să crească în România.

    Avem toate ingredientele pentru o transformare sistemică: acces la fonduri, antreprenori tot mai informaţi, consultanţi pregătiţi şi priorităţi europene bine conturate. Ceea ce lipseşte este disciplina în gândire şi acţiune. Trebuie să cultivăm o cultură a planificării strategice şi a execuţiei fără compromisuri. Doar astfel fondurile europene vor înceta să fie percepute ca o „vânătoare de oportunităţi” şi vor deveni pilonul pe care se construieşte o economie rezilientă şi prosperă.  

  • Cine sunt fraţii din afacerile româneşti ce au construit adevărate imperii cu afaceri de miliarde de euro în ţara noastră

    Businessurile realizate de fraţi au „născut”  lideri de piaţă în domenii cheie în România. Dedeman, businessul fondat de Dragoş şi Adrian Pavăl, este cea mai mare companie antreprenorială din România. Exemplul FAN Courier, liderul pieţei de curierat, al fraţilor Adrian şi Neculai Mihai, care au intrat în business cu prietenul lor din copilărie, este la fel de cunoscut. Autonom, compania fraţilor Marius şi Dan Ştefan, nu doar că a ajuns cel mai important nume din rent a car şi leasing operaţional, dar a depăşit nume grele din domeniu. Iar lista continuă. Cum au reuşit fraţii-antreprenori să creeze strategii de business mai puternice decât ale multinaţionalelor?

    Dedeman, FAN Courier, Elis Pavaje, Autonom, Electrogrup sau European Food & Drinks sunt doar câteva exemple din businessul românesc unde fraţii fac afaceri de milioane de euro cot la cot. „În Europa, în special în ţări precum Germania sau Elveţia, afacerile de familie au câteva particularităţi, de unde afacerile de familie româneşti au de unde să înveţe. De ce să înveţe?

    Deoarece abia acum se întâmplă schimbul de generaţii – după 35 de ani de la Revoluţie, când afacerile de familie au putut fi înfiinţate pe teritoriul României”, explică dr. Adriana Cioca, managing director la Artemis România. Ea a lucrat atât pentru afacerile de familie din România şi străinătate, cât şi pentru companiile listate la bursă. Observă că printre avantajele afacerilor de acest tip se numără procesul scurt de decizie, strategia definită pe termen scurt şi lung, orientarea către inovaţie, reinvestirea continuă a profitului şi planul de succesiune discutat, în caz că ceva imprevizibil se întâmplă, ca procesul decizional în cadrul afacerii de familie să nu fie afectat, dar şi independenţa financiară faţă de bănci sau poziţia fermă în negocierile cu furnizori şi clienţi.

    Care sunt dezavantajele? Uneori nepregătirea generaţiei tinere privind indus­tria în care activează afacerea de familie, părerea sceptică a proprietarilor cu privire la deschiderea către digitalizare sau alte noi tehnologii, managerii externi nu sunt acceptaţi de familie, deoarece nu ştiu valorile şi cultura familiei, uneori deciziile se iau mult prea repede, fără implicarea departamentului de risc şi nu întotdeauna toţi membrii familiei sunt implicaţi în procesul de decizie.

    Aceste caracteristici ţin însă mai ales de afacerile de familie vechi, cu tradiţie, din Europa de Vest, de unde antreprenorii români pot învăţa. Dr. Adriana Cioca este managing director la Artemis România, are 18 ani de experienţă în management fiind expert în negocieri: „Procesul decizional în cadrul afacerilor de familie” este cercetarea sa care s-a întins pe patru ţări, Elveţia, Austria, Germania şi România, pe care a finalizat-o cu summa cum laude.

    După ’90, atunci când antreprenoriatul a început să prindă aripi şi în România, teama de necunoscutul din business era şi mai mare, astfel explicându-se faptul că la acea vreme au fost puse pe picioare businessuri care dăinuiesc şi astăzi.

    Ecosistemul afacerilor de familie din România este încă tânăr, majoritatea companiilor fiind la prima generaţie şi doar o mică parte la a doua generaţie, comparativ cu alte state din Europa Centrală şi de Est sau de la nivel global. Într-un mediu economic în schimbare rapidă şi cu multe incertitudini, antreprenorii români dovedesc agilitate şi rezilienţă, reuşind să-şi dezvolte afacerile şi să aducă valoare în economie şi societate, având obiectivul de a construi o moştenire pentru generaţiile următoare.

    Care sunt provocările cu care se confruntă antreprenorii implicaţi în afaceri de familie, cum le depăşesc şi care le sunt planurile de viitor reiese din sondajul Family Business Survey, realizat de PwC în rândul afacerilor de familie din întreaga lume, la fiecare doi ani. În cadrul sondajului din 2023 au fost efectuate 2.043 de interviuri cu afaceri de familie din 82 de ţări la nivel mondial, printre care şi România. „Afacerile de familie din România îşi dovedesc agilitatea şi capacitatea de a creşte chiar şi într-un context dificil, cu crize multiple şi incertitudini. În condiţiile în care economia României a crescut în comparaţie cu anii precedenţi şi este mai mare decât la nivel global, priorităţile companiilor româneşti în următorii doi ani sunt diferite de cele la nivel global.

    Pentru companiile locale contează creşterea loialităţii clienţilor şi introducerea de noi produse şi servicii, ambele peste media globală, pentru care priorităţile sunt să-şi protejeze activitatea de bază, să acopere costurile şi să supravieţuiască incertitudinilor macroeconomice”, spune Dinu Bumbăcea, country managing partner, PwC Romania. Pentru ca afacerile de familie din România să construiască încredere nu mai este suficient doar să facă ajustările necesare în cadrul modelului de business, ci trebuie, de asemenea, să comunice eforturile lor şi să le facă vizibile părţilor interesate relevante – membrii familiei, angajaţii, clienţii şi, la fel de important, opinia publică. Cele mai multe afaceri de familie din România au avut o performanţă solidă în ultimul an financiar şi se aşteaptă la o evoluţie similară în următorii doi ani, explică oficialii de la PwC.

    În România ecosistemul afacerilor de familie este încă tânăr, majoritatea companiilor fiind la prima generaţie şi doar o mică parte dintre ele făcând transferul la a doua generaţie, comparativ cu alte state din Europa Centrală şi de Est sau de la nivel global unde există afaceri de familie care au ajuns la a treia sau a patra generaţie.

    Cel mai bine cunoscut exemplu în acest sens este compania Dedeman din Bacău, afa­cere clădită de fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl la începutul anilor ’90, care în prezent este cel mai mare business deţinut de români. De aproape 30 de ani, fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl pariază pe dezvoltare. Au investit în bricolaj, mizând pe dorinţa românilor de a-şi renova şi construi noi locuinţe, şi apoi, au investit mai departe, devenind cel mai mare proprietar român de clădiri de birouri. Investiţiile lor nu s-au oprit aici, cumpărând participaţii – mai mari sau mai mici – şi în companii precum Promateris, Alro Slatina, Transelectrica, Purcari, Cemacon sau Farmacia Tei. Ce urmează?  „Avem în plan să ne continuăm extinderea la nivel naţional şi regional, menţinând acelaşi set de valori după care ne-am ghidat până în prezent şi implicându-i pe membrii tineri ai familiei noastre în toate activităţile grupului.“ Dedeman a devenit sinonim cu conceptul de bricolaj în România în ultimii 30 de ani, pe măsură ce reţeaua pornită în Bacău s-a extins la nivel naţional.

    Povestea fraţilor Pavăl – Dragoş şi Adrian – a început însă în primii ani după Revo­luţie, când au pornit afacerea de la zero. A durat circa un deceniu până au ajuns la formatul actual de magazin. În 1995, ei au deschis primul magazin de bricolaj de mari dimensiuni, dar prima unitate modernă a fost inaugurată la Suceava, în 2003, pentru ca şase ani mai târziu cei doi antreprenori să intre şi pe piaţa din Bucureşti, pe Şoseaua Giurgiului.

    CITITI MATERILAUL INTEGRAL AICI 

  • A avea sau a nu avea creştere economică în 2025, sub presiunea deficitului bugetar mare. Ce spun bancherii?

    România nu este în criză, dar traversează un moment complicat, cu întrebări fără răspuns şi decizii care se lasă aşteptate. Cu toate acestea, bancherii prezenţi la ZF Bankers Summit 2025 transmit un mesaj clar: există motive reale de încredere, iar viitorul depinde mai puţin de context şi mai mult de cum vom acţiona. Între prudenţă, realism şi un optimism temperat, sectorul bancar pare pregătit să meargă mai departe.

     

    „Creştere economică vom avea, chiar dacă anul acesta va fi dificil.” „Cred în perspectivele României pe termen lung, avem multe ancore de dezvoltare durabilă.” „Sunt şanse mari să evităm un hard landing, vom evita recesiunea, doar că depinde foarte mult de ce va urma.” „Crizele şi pandemia şi războiul şi inflaţia ne-au învăţat să fim prudenţi.” „Sunt optimist, sectorul bancar are baze bune şi o mulţime de oportunităţi.” „O parte din tensiunea din piaţă s-a disipat după alegeri, iar următorul pas este formarea guvernului. Atât companiile, cât şi persoanele fizice vor deveni mai încrezătoare şi vom vedea o creştere a cererii de creditare.” „Agenţiile de rating deja au dat semnale că au răbdare până la finalul anului sau începutul anului viitor.” „Este esenţial să rezolvăm şi problema fiscală, pentru a atrage investitori şi a crea predictibilitate.” Acestea sunt câteva mesaje transmise de şefii de bănci la ZF Bankers Summit 2025. „Nu suntem într-o criză economică, criză financiară, dar lucrurile sunt într-un context dificil, mai ales la nivel internaţional. Avem o incertitudine istorică, datorată crizelor geopolitice suprapuse, peste care, mai nou, în acest an a venit schimbarea de paradigmă a administraţiei americane, care deja produce efecte directe, dar şi indirecte prin creşterea incertitudinii politice”, a spus la ZF Bankers Summit 2025 Matei Kubinschi, director adjunct, Direcţia de Stabilitate Financiară din BNR.

    Noua realitate este caracterizată de încetinirea economiei, inflaţie persistentă, dobânzi ridicate şi deficite în creştere. Economia României a stagnat practic în primul trimestru din 2025, iar creditarea a încetinit. Creşterea PIB a fost de doar 0,2% pe serie brută faţă de T1/2024. Iar creditarea privată a înregistrat în T1/2025 o creştere medie de circa 9%. Încetinirea creşterii economice este normală, a adăugat el, dar este grevată de problema fiscală, pe care nu ştim cum o va gestiona viitorul guvern. „Este foarte important să vedem mixul de măsuri, pentru că întotdeauna un pachet de ajustare – ce conţine mai ales tăieri de cheltuieli, creşteri de impozite -, are un efect recesionist, dar impactul diferitelor măsuri este diferit. Contează foarte mult să vedem mixul final de politici. Toate prognozele sunt în scenariul de acum, deci nu includ încă corecţia, pentru că nu o cunoaştem. Trebuie să vedem care este rezultatul negocierilor şi cum se va profila pachetul fiscal. În absenţa lui, nu putem spune rezultatul. Vedem aceste incertitudini şi la companii, şi la populaţie.” Într-adevăr, nu suntem într-o criză economică şi financiară acum, dar există o serie de întrebări legate de ce măsuri, inclusiv fiscale, vor fi adoptate de noul Executiv, dacă va scăpa România de recesiune, dacă vom avea o aterizare dură (hard landing – engl.) sau o aterizare ceva mai blândă a economiei, majoritatea bancherilor prezenţi la evenimentul ZF Bankers Summit 2025 fiind relativ optimişti şi transmiţând mesaje de încredere. „Sunt şanse mari să evităm un hard landing. Noi credem că vom evita recesiunea, doar că depinde foarte mult de ce va urma. Dacă vor fi mărite taxele, care vor fi majorate… Depinde foarte mult de planul de guvernare. Toate băncile, chiar cu volatilitate şi instabilitate, au menţinut apetitul de creditare. Ce nu merge este lipsa de predictibilitate: ce va urma în următoarele trei, şase luni, anul viitor – de la partea fiscală până la partea de guvernare.  Acest lucru are un impact asupra planurilor noastre sau în discuţiile cu clienţii. În general, lucrurile merg mult mai bine decât se vede”, a declarat şi Ömer Tetik, CEO al Băncii Transilvania, prezent la ZF Bankers Summit.

    ZF Bankers Summit ediţia XIV, cel mai important eveniment din industria bancară din România a revenit pentru ediţia 2025 într-un context geopolitic mai complicat, într-un context economic, politic şi social local cu multe provocări.

    După finalizarea alegerilor, investitorii au arătat încredere în România şi au reluat discuţiile şi finanţările, a adăugat el, susţinând că teama cea mai mare este legată de prelungirea negocierilor pentru noul guvern. „Orice ar fi, să ştim să ne poziţionăm. Să nu avem încă o perioadă de incertitudine.” Legat de problema deficitului bugetar, care trebuie ajustat după ce anul trecut s-a dus spre 9% din PIB, şeful Băncii Transilvania a explicat că, dacă va fi un plan credibil, nu trebuie să rezolvăm deficitul bugetar până la finalul anului, dar, dacă ştim că în următorii 3-4-5-7 ani mergem în direcţia corectă, investitorii străini vor reveni. Scenariul de bază al Băncii Transilvania, cea mai mare bancă din România după active, este că o posibilă retrogradare a ratingului României la categoria nerecomandată investitorilor („junk” – engl.) este „evitabilă”. „Agenţiile de rating deja au dat semnale că au răbdare până la finalul anului sau începutul anului viitor. Nu vor avea răbdare dacă nu facem nimic şi nu arătăm un plan. Eu zic că este o situaţie gestionabilă”, a concluzionat liderul Băncii Transilvania. Şi Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România, crede că vom avea creştere economică, chiar dacă anul acesta va fi dificil. Deocamdată, dobânzile şi cursul valutar s-au mai stabilizat, iar doar evenimente sensibile, precum riscul scăderii ratingului, le-ar mai putea bulversa. „Cred în perspectivele României pe termen lung, avem multe ancore de dezvoltare durabilă. Generaţia tânără este mai înclinată spre antreprenoriat şi cred că vom vedea un val de antreprenori în viitorul apropiat. Am depăşit deja nişte ţări la care ne uitam ca modele, deci trebuie să fim optimişti. Economiştii noştri cred că suntem într-o zonă de echilibru pe curs. Şi dobânzile, de asemenea, vor fi stabile, cu potenţial de scădere spre finele anului, dacă nu apar evenimente sensibile, cum ar fi scăderea ratingului de ţară, dar nu cred că vom vedea asta”, a spus şefa ING Bank.

    Un atu al pieţei locale este sectorul bancar, care este „sănătos şi rezilient”, a adăugat ea, amintind că incertitudinile din plan politic şi economic din ultimele luni „erau de aşteptat” şi au impactat inevitabil comportamentul consumatorilor. „Tensiunile din perioada electorală erau de aşteptat, având în vedere rezultatul surprinzător de la primul tur. Aşa a fost şi cu pandemia, şi cu conflictul din Ucraina. În perioade de incertitudine, oamenii au tendinţa de a se duce spre o zonă de siguranţă şi schimbă bani în euro. Dar nu am văzut retrageri de numerar. Iar acum, situaţia este stabilă.” Intensificarea tensiunilor pe scena politică – după rezultatul surprinzător din primul tur al alegerilor prezidenţiale, demisia premierului Marcel Ciolacu şi ieşirea PSD de la guvernare – a stârnit, în luna mai, agitaţie pe pieţele financiare, valutară şi monetară, iar cursul valutar a depăşit, în 6 mai, pentru prima dată, pragul de 5 lei/euro, iar apoi a urcat şi peste 5,12 lei/euro, saltul fiind de aproximativ 3%. Moneda naţională a atins un nivel maxim faţă de euro în data de 8 mai, când cursul a urcat la 5,122 lei/euro. În contextul presiunii puternice de pe piaţa valutară, al ieşirilor mari de capital, istorice, BNR a intervenit pentru a apăra cursul, lichiditatea interbancară restrângându-se. Când banca centrală vinde valută, se restrânge astfel lichiditatea în lei din piaţă şi cresc dobânzile. Pe piaţa interbancară, ROBOR la 3 luni, referinţă pentru creditele în lei (corporate şi retail de dinainte de mai 2019) cu dobândă variabilă, a trecut de 7%. Intervenţiile au urmărit stabilitatea cursului valutar, dar şi asigurarea plăţilor bugetare, inclusiv plata pensiilor. Piaţa este în creştere, ceva mai temperată faţă de 2024, mai ales pe depozite, iar creditarea „este în parametri buni”, a mai spus CEO-ul ING Bank, recunoscând că se vede, la companii, o oarecare expectativă, iar pe segmentul de persoane fizice există o componentă mare de refinanţări, între bănci, dar şi în cadrul aceleiaşi bănci.

    Vorbind despre contextul economic actual, Dana Dima, vicepreşedinte executiv retail şi private banking în cadrul BCR, a subliniat că lecţiile învăţate din crizele recente – perioada pandemiei, războiul de la graniţă sau inflaţia – au modelat atât strategiile băncilor, cât şi comportamentul consumatorilor, creând un ecosistem mai stabil şi mai predictibil. „Aş spune că sistemul bancar este deschis pentru business. Suntem pregătiţi pentru un business sănătos, ceea ce facem în ultimii ani, şi cred că cifrele vorbesc de la sine, apropo de portofoliul de default”, a spus reprezentanta BCR, a doua cea mai mare bancă din România după active. Această rezilienţă, vizibilă atât în zona de retail, cât şi la nivelul microîntreprinderilor, este rezultatul unei prudenţe sporite, adoptate şi de clienţi. „Cel mai important lucru pe care-l văd este că şi clienţii au devenit prudenţi şi încearcă să găsească soluţii fundamentate.” Vicepreşedintele BCR a invitat pe toată lumea, nu numai sistemul bancar, să se întoarcă la „realitatea din teren”, iar vorbind despre viitor şi volatilitatea posibilă sau imposibilă economic, ea a menţionat că „depindem de mulţi factori”. „Consider că o Românie educată, o Românie digitală şi o Românie antreprenorială, în mod sustenabil, va face faţă oricărei volatilităţi de piaţă, iar sistemul bancar, din punctul meu de vedere, a devenit o ancoră, şi nu doar un turn de control. Cel mai important lucru este să privim integrat un business privat şi de stat, astfel încât să putem evolua”, a concluzionat Dana Dima de la BCR. Zdenek Romanek, CEO al Raiffeisen Bank România, a spus că investitorii, la fel ca şi oamenii obişnuiţi, nu agreează incertitudinea, aşa că reacţia acestora a fost firească în contextul tensiunilor politice de pe plan local. „Cred totuşi că partea pozitivă – şi ceea ce vedem că începe să se contureze acum – este că gradul de incertitudine începe să se reducă, se ajunge treptat la o mai mare predictibilitate, sperăm. Iar odată cu aceasta, întreaga evoluţie se va alinia, cel mai probabil, într-un mod pozitiv.” Şeful Raiffeisen s-a declarat optimist, spunând că „sectorul bancar are baze bune şi o mulţime de oportunităţi. Iar oportunităţile devin şi mai interesante, pentru că există noi tehnologii care ne permit să fim mai buni şi mai rapizi”. Chiar dacă situaţia actuală de pe piaţă este dificilă, iar impredictibilitatea este mare, întrebarea este: ce pot face oamenii şi care sunt recomandările pentru clienţi în aceste vremuri? Tocmai aici se potriveşte foarte bine strategia noastră. Recomandarea noastră este ca, mai ales în vremuri dificile, primul lucru pe care ar trebui să-l faci este să îţi faci calculele, să îţi creezi un plan şi apoi să îl urmezi sistematic.”

    La rândul lui, Mustafa Tiftikçioğlu, CEO al Garanti BBVA România a evidenţiat faptul că „parametrii macro s-au menţinut foarte buni”, „sectorul bancar este puternic”,  iar o parte din tensiunea din piaţă s-a disipat după alegeri, următorul pas fiind formarea guvernului. „Cred că atât companiile, cât şi persoanele fizice vor deveni mai încrezătoare şi vom vedea o creştere a cererii de creditare. Iar sectorul bancar este pregăătit să finanţeze următoarele etape de dezvoltare şi investiţii”, a spus şeful Garanti BBVA. Şi el a adus în discuţie problema deficitului bugetar mare, susţinând că trebuie luate măsuri şi sunt discuţii ce fel de măsuri trebuie luate. „Cred că este nevoie de o combinaţie între scăderea cheltuielilor şi creşterea veniturilor.  Nu este nevoie de măsuri dureroase, dar trebuie luate. Trebuie văzut ce se poate face pe zona de colectare şi eficientizare.” Situaţia politică recentă, de după primul tur al alegerilor prezidenţiale, la care am asistat cu toţii, a generat, în mod clar, un anumit nivel de încredere pus sub semnul întrebării, atât în economia internă, cât şi în rândul investitorilor internaţionali, a amintit Samir Karia, CEO al Citi România. „Am observat acest lucru în volatilitatea cursului valutar, precum şi a preţurilor obligaţiunilor, care, în trecutul recent, au început să se stabilizeze. Rămâne întrebarea viitorului, dacă formarea guvernului care va avea loc, sperăm, până la sfârşitul lunii iunie, va fi una stabilă, deoarece investitorii urmăresc spaţiul foarte, foarte atent, deci acesta este un aspect important la care ar trebui să ne gândim cu toţii. În acest sens, considerăm că investiţiile în infrastructură, energie regenerabilă şi intermediere financiară prin dezvoltări tehnologice – inteligenţa artificială -, reprezintă un domeniu pe care îl urmărim foarte atent”.


    Dar ce nu funcţionează în România? „Aşa cum spuneam, digitalizarea şi eficientizarea proceselor publice sunt esenţiale. Dacă sectorul public ar fi digitalizat, accesul la informaţii şi transparenţa decizională ar fi mult îmbunătăţite. Este esenţial să rezolvăm şi problema fiscală, pentru a atrage investitori şi a crea predictibilitate. Este nevoie de mai mult dialog între guvern, sectorul financiar şi mediul privat, pentru a evita deciziile bruşte şi schimbările neaşteptate de politici fiscale. Tot ce se face în grabă, fără consultare, afectează predictibilitatea şi consumă resurse importante. Investitorii caută stabilitate pe termen lung în mediul în care îţi desfăşoară activitatea”, a explicat şeful Citi la ZF Bankers Summit 2025. O problemă importantă în cazul României, amintită de şeful Citi, este ca fondurile europene să fie canalizate în economie în timp util, astfel încât să nu ratăm oportunitatea. „Şi puteţi observa în statisticile furnizate că România mai are de lucrat pentru a se asigura că accesează aceste fonduri europene şi le transmite în creşterea economiei.” În perspectivă, un punct-cheie va fi ratingul României, dacă vom vedea o retrogradare a ratingului sau nu, după cum a spus Alessio Cioni, CEO al Intesa Sanpaolo Bank Romania. „Suntem optimişti, în cel mai bun scenariu nu va fi un downgrade. Dacă ai un downgrade al ţării există consecinţe. Trebuie să fim rezilienţi, să construim scenarii, iar sistemul bancar este echipat pentru ce va urma”. Încercând că caracterizeze evoluţia sectorului bancar în anul 2025, şeful Intesa Sanpaolo România  a folosit cuvântul „transformare”. „Au loc o serie de consolidări, au loc trei fuziuni, deci sistemul chiar se consolidează, iar acest lucru va îmbunătăţi eficienţa sistemului.”   

     

    „Nu suntem într-o criză economică, criză financiară, dar lucrurile sunt într-un context dificil, mai ales la nivel internaţional. Avem o incertitudine istorică, datorată crizelor geopolitice suprapuse, peste care, mai nou, în acest an, a venit schimbarea de paradigmă a administraţiei americane, care deja produce efecte directe, dar şi indirecte, prin creşterea incertitudinii politice.“

    Matei Kubinschi, director adjunct, Direcţia de Stabilitate Financiară, BNR

    „Noi credem că vom evita recesiunea, doar că depinde foarte mult de ce va urma. Dacă vor fi mărite taxele – care vor fi majorate? Depinde foarte mult de planul de guvernare. Toate băncile, chiar şi cu volatilitate şi instabilitate, au menţinut apetitul de creditare. Ce nu merge este lipsa de predictibilitate: ce va urma în următoarele trei, şase luni, anul viitor – de la partea fiscală până la partea de guvernare. Acest lucru are un impact asupra planurilor noastre sau în discuţiile cu clienţii. În general, lucrurile merg mult mai bine decât se vede.“

    Ömer Tetik, CEO, Banca Transilvania

    „Aş spune că sistemul bancar este deschis pentru business. Suntem pregătiţi pentru un business sănătos, ceea ce facem în ultimii ani, şi cred că cifrele vorbesc de la sine, apropo de portofoliul de default.”

    Dana Dima, vicepreşedinte executiv retail şi private banking, BCR

    „Cred totuşi că partea pozitivă – şi ceea ce vedem că începe să se contureze acum – este că gradul de incertitudine începe să se reducă. Se ajunge treptat la o mai mare predictibilitate, sperăm. Iar odată cu aceasta, întreaga evoluţie se va alinia, cel mai probabil, într-un mod pozitiv. Sectorul bancar are baze bune şi o mulţime de oportunităţi. Iar oportunităţile devin şi mai interesante, pentru că există noi tehnologii care ne permit să fim mai buni şi mai rapizi.”

    Zdenek Romanek, CEO, Raiffeisen Bank România

    „Rămâne întrebarea viitorului: dacă formarea guvernului, care va avea loc – sperăm – până la sfârşitul acestei luni, va fi una stabilă. Investitorii urmăresc spaţiul foarte, foarte atent, deci acesta este un aspect important la care ar trebui să ne gândim cu toţii. Este esenţial să rezolvăm şi problema fiscală, pentru a atrage investitori şi a crea predictibilitate.”

    Samir Karia, CEO, Citi România

    „Economiştii noştri cred că suntem într-o zonă de echilibru pe curs. Şi dobânzile, de asemenea, vor fi stabile, cu potenţial de scădere spre finele anului, dacă nu apar evenimente sensibile, cum ar fi scăderea ratingului de ţară – dar nu cred că vom vedea asta.“

    Mihaela Bîtu, CEO, ING Bank România

    „Cred că atât companiile, cât şi persoanele fizice vor deveni mai încrezătoare şi vom vedea o creştere a cererii de creditare. Iar sectorul bancar este pregătit să finanţeze următoarele etape de dezvoltare şi investiţii.”

    Mustafa Tiftikçioğlu, CEO, Garanti BBVA România

  • Câteva poveşti incredibile despre tineri şi muncă în China

    Ascensiunea rapidă a economiei chineze şi dezvoltarea clasei de mijloc au dus la creşterea numărului de cetăţeni cu studii superioare şi la schimbarea preferinţelor privind condiţiile de lucru. Iar blocajul din prezent creează o concurenţă acerbă pentru locuri de muncă, mai ales în rândul tinerilor. Şi presiunile sociale sunt mari, iar unele afaceri profită de ele.

     

    Milioane de tineri plătesc pentru a crea iluzia că au un loc de muncă. Închiriază, de exemplu, un job într-o funcţie de birou falsă, cu un şef care le dă sarcini de lucru şi îndrumări false. Unii fac asta pentru a ascunde de prieteni şi familie că nu sunt angajaţi, scrie EL PAÍS. De aproape un an, Zonghua se trezeşte devreme, merge la birou şi se întoarce acasă noaptea târziu. Se pare că repetă aceeaşi rutină pe care milioane de oameni din China o urmează zilnic. Dar ziua ei de lucru are o particularitate: nimeni nu o plăteşte pentru ce face şi nimeni nu cere rezultate. Ceea ce cineva trebuie să facă – şi, mai presus de toate, ce trebuie să spună – în timp ce îşi caută un loc de muncă a devenit o bătaie de cap pentru tot mai mulţi chinezi, care nu vor să ofere explicaţii sau să se expună la întrebări incomode din partea celor din jur. De aceea, în oraşele mari ale ţării au început să apară spaţii care oferă soluţia: firme care permit oamenilor să se prefacă că lucrează.

    Milioane de tineri plătesc pentru a crea iluzia că au un loc de muncă. Închiriază, de exemplu, un job într-o funcţie de birou falsă, cu un şef care le dă sarcini de lucru şi îndrumări false. Unii fac asta pentru a ascunde de prieteni şi familie că nu sunt angajaţi, scrie EL PAÍS.

    Pentru un tarif zilnic cuprins între 30 şi 50 de yuani (4–7 dolari), aceste companii oferă birouri, Wi-Fi, cafea, masă de prânz şi o atmosferă care imită orice mediu de lucru obişnuit. Potrivit unui articol din Beijing Youth Daily, deşi nu există contracte sau şefi, unele firme le simulează: angajaţilor falşi li se atribuie sarcini fictive şi pentru ei sunt organizate chiar şi sesiuni de supraveghere. Contra cost, teatralitatea poate atinge niveluri de neimaginat, de la un rol fictiv de manager cu propriul birou până la punerea în scenă de episoade de rebeliune împotriva unui superior. Zonghua preferă să nu-şi dea numele real. Sătulă de drumuri şi de presiunile lumii financiare, a demisionat în primăvara anului 2024, povesteşte ea prin intermediul unei platforme locale de socializare. „Căutam o viaţă mai stabilă.” Dar nu îndrăzneşte să spună adevărul familiei sale. La început, stătea prin biblioteci, dar în ultimele luni plăteşte un tarif lunar de 400 de yuani (55 dolari) pentru un spaţiu confortabil în care să-şi petreacă ziua; este mult mai ieftin decât să piardă ore întregi într-o cafenea. Zonghua nu ştie cât va mai dura această situaţie, deoarece, deocamdată, nu are niciun „succes” cu căutările sale pentru un nou loc de muncă.

    Pentru un tarif zilnic cuprins între 30 şi 50 de yuani (4–7 dolari), aceste companii oferă birouri, Wi-Fi, cafea, masă de prânz şi o atmosferă care imită orice mediu de lucru obişnuit. Potrivit unui articol din Beijing Youth Daily, deşi nu există contracte sau şefi, unele firme le simulează: angajaţilor falşi li se atribuie sarcini fictive şi pentru ei sunt organizate chiar şi sesiuni de supraveghere.

    În primul trimestru al acestui an, rata şomajului urban a fost de 5,3%, potrivit Biroului Naţional de Statistică. Însă şomajul în rândul tinerilor este mult mai mare: în martie, a ajuns la 16,5% în grupul cu vârste cuprinse între 16 şi 24 de ani (excluzând studenţii) şi la 7,2% în rândul celor cu vârste între 25 şi 29 de ani. De la începutul anului, această strategie de a păstra aparenţele a câştigat teren. Xiaohongshu (Instagramul chinezesc) este plin de reclame pentru „companii unde te poţi preface că lucrezi”, acumulând milioane de vizualizări. Reclamele provoacă, de asemenea, dezbateri. Pentru unii, este o modalitate de a ameliora presiunea psihologică; pentru alţii, este o cale de a evita munca şi de a întârzia intrarea în câmpul muncii. Cu toate acestea, verificarea amplorii fenomenului nu este uşoară: locurile de muncă false nu sunt cuprinse în înregistrările oficiale şi multe afaceri operează informal, adesea coordonate prin intermediul aplicaţiei de mesagerie WeChat. EL PAÍS a vizitat o locaţie din cartierul Shuangjing din Beijing care foloseşte această platformă publicitară. O reclamă pentru firma de avocatură care deţine spaţiul este atârnată în zona recepţiei. Există mai multe săli de şedinţe şi un lounge cu o capacitate de 36 de locuri. Într-o dimineaţă de miercuri, nu prea există activitate. Trei persoane par concentrate pe computerele lor, dar un bărbat stă întins pe un scaun şi se uită pe telefon, iar un copil se joacă tot cu un telefon mobil. Persoana însărcinată cu prezentarea facilităţilor recunoaşte că a copiat conceptul pentru că este la modă în online. Ea a explicat că avocaţii folosesc rar birourile şi au decis să le închirieze. În practică, funcţionează ca un mic spaţiu de coworking.

    Pe piaţa muncii hipercompetitivă din China, un număr tot mai mare de tineri cu profesii renunţă la cultura muncii fără pauză, „996” – program de lucru de la 9:00 la 21:00, şase zile pe săptămână –, care cândva întruchipa ambiţia şi succesul, scrie MarketWatch. În schimb, aceştia adoptă un stil de viaţă care prioritizează bunăstarea personală în detrimentul aşteptărilor corporative.

    Fondatoarea unei alte companii, tot din capitală, menţine un grup de WeChat activ de aproximativ 300 de utilizatori, unde distribuie fotografii cu mobilierul şi detalii ale spaţiului. Printre membri se numără Xu Lin, creator de conţinut. „Deşi unii membri au nevoie de un loc unde să se prefacă că lucrează, majoritatea dintre noi suntem acolo doar pentru că este interesant”, explică ea. Între timp, Da Neng Mao, muncitor calificat în construcţii, s-a alăturat grupului deoarece consideră că această iniţiativă „ar putea crea o nouă oportunitate de angajare”. Tian Tian, instructor de pilates cu jumătate de normă, crede că ideea „este practică, astfel încât noi, freelancerii, să avem unde să mergem”. Locurile de muncă false pot fi puse în context cu o altă tendinţă, mai largă. Pe piaţa muncii hipercompetitivă din China, un număr tot mai mare de tineri cu profesii renunţă la cultura muncii fără pauză, „996” – program de lucru de la 9:00 la 21:00, şase zile pe săptămână –, care cândva întruchipa ambiţia şi succesul, scrie MarketWatch. În schimb, aceştia adoptă un stil de viaţă care prioritizează bunăstarea personală în detrimentul aşteptărilor corporative, semnalând o schimbare semnificativă în etosul muncii în China. Această mişcare, cunoscută sub sintagmele tang ping (a sta întins) şi bai lan (lasă-l să putrezească), reflectă o deziluzie colectivă în rândul tinerilor chinezi.

    O manifestare mai recentă a acestei dezangajări este apariţia subculturii „oamenilor şobolani”. Aceşti indivizi, adesea şomeri sau angajaţi într-un post sub nivelul lor de pregătire, aleg să trăiască modest, petrecându-şi zilele în apartamente mici, implicându-se într-o activitate economică minimă. Acest stil de viaţă nu se naşte din lene, ci mai degrabă dintr-o decizie conştientă de a respinge definiţia tradiţională a succesului.

    Aceşti termeni încapsulează o rezistenţă pasivă la presiunile din societate şi o recunoaştere a randamentelor din ce în ce mai mici ale suprasolicitării pe o piaţă a muncii saturată. Fenomenul a câştigat teren, deoarece mulţi tineri s-au trezit suprasolicitaţi, subplătiţi şi confruntaţi cu o mobilitate ascendentă limitată. „Obişnuiam să cred că a lucra până târziu înseamnă că sunt valoroasă”, spune Liu Wen, în vârstă de 25 de ani, care şi-a părăsit locul de muncă de la un startup fintech din Hangzhou anul trecut. „Dar după doi ani de presiune continuă şi nicio promovare, mi-am dat seama că pur şi simplu mă consumam pentru viziunea altcuiva.” Schimbarea nu este doar culturală – este legată de presiuni economice reale. Preţurile în creştere ale locuinţelor, concurenţa academică intensă şi stagnarea salariilor i-au făcut pe mulţi tineri chinezi să fie sceptici faţă de promisiunea tradiţională că munca grea va aduce avansare pe scara socială. O manifestare mai recentă a acestei dezangajări este apariţia subculturii „oamenilor şobolani”. Aceşti indivizi, adesea şomeri sau angajaţi într-un post sub nivelul lor de pregătire, aleg să trăiască modest, petrecându-şi zilele în apartamente mici, implicându-se într-o activitate economică minimă. Acest stil de viaţă nu se naşte din lene, ci mai degrabă dintr-o decizie conştientă de a respinge definiţia tradiţională a succesului. Astfel de tendinţe subliniază o rebeliune liniştită: una marcată nu de protest, ci de retragerea din participarea la un sistem pe care mulţi tineri chinezi îl consideră ca montat împotriva lor. „Părinţii mei au muncit din greu toată viaţa pentru a-mi oferi un viitor mai bun”, spune Zhao Ming, absolvent recent în vârstă de 23 de ani din Chengdu. „Dar acum ei îşi fac griji pentru că nu mai urmăresc acelaşi tip de succes. Vreau doar să trăiesc o viaţă echilibrată – nu una care să mă înregimenteze.”   

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

     

  • De la fripturi perfecte şi câini de companie iubiţi, până la armate de cai campioni – toate au fost posibile datorită uneia dintre cele mai controversate tehnologii create de om. Cine sunt, însă, oamenii din spatele acesteia?

    De la fripturi perfecte şi câini de companie iubiţi până la armate de cai campioni, clonarea animalelor a trecut din laboratoare în ferme, expoziţii şi case de milionari. În spatele acestei tehnologii controversate se află dorinţa profund umană de a opri timpul. Iar pentru unii, „pentru totdeauna” chiar poate începe cu o mostră de piele.

    Acum douăzeci şi şapte de ani, Ty Lawrence a început să fie bântuit de o bucată de carne. Cadavrul, pe care l-a văzut într-un abator în timp ce făcea cercetare ca student absolvent, sfida legile obişnuite ale naturii. Cele mai bune, cele mai de calitate fripturi, imaginaţi-vă o coastă de vită împodobită cu fâşii de grăsime albă — provin de obicei de la animale ale căror corpuri produc o cantitate relativ mică de carne, deoarece grăsimea care dă gust muşchilor tinde să corespundă cu un exces de grăsime peste tot.

    Acest animal, în schimb, avea tone de grăsime, dar doar acolo unde ar fi fost delicioasă. „În lumea mea”, mi-a spus Lawrence, „oamenii ar spune: «Ăsta e un cadavru frumos».” În timp ce Lawrence privea carnea de vită împinsă spre un evaluator de carne în acea zi, i-a venit o idee: „Ar trebui să clonăm asta” – aşa deschide publicaţia The Atlantic un articol amplu axat pe modul în care clonarea a devenit, în anumite cazuri, norma, nu o raritate.

    Publicul nu s-a apropiat neapărat cu căldură de acest joc genetic, care multora li se pare înfiorător: începând cu 2023, majoritatea americanilor se opuneau clonării, în proporţii aproape identice cu cele de la naşterea lui Dolly. Dar, fie că îşi dau seama sau nu, mii de clone au fost deja produse, deoarece procesul de clonare a devenit tot mai obişnuit. „Am depăşit de mult momentul în care ţineam evidenţa”, spune Diane Broek, embriolog şi manager de vânzări la Trans Ova Genetics, care se specializează în clonarea animalelor de fermă. Dacă vrei o clonă astăzi, probabil va trebui să te înscrii pe o listă de aşteptare.

    Tehnologia exista. Cu câţiva ani mai devreme, în 1996, oamenii de ştiinţă de la Institutul Roslin din Scoţia clonaseră oaia Dolly. Lawrence nu avea fondurile sau statutul necesar pentru a face asta, dar a continuat să se gândească la acel cadavru frumos şi la potenţialul pierdut de a face mai multe ca el. El colecta date într-un alt abator în 2010 când, târziu într-o seară, a văzut două cadavre care semănau cu excepţia pe care o văzuse cu ani înainte. Lawrence — pe atunci profesor de ştiinţa animalelor la Universitatea A&M din West Texas — l-a sunat imediat pe şeful departamentului său.

    Era aproape ora 11 p.m., iar şeful său era deja în pat, dar Lawrence şi-a prezentat ideea oricum: voia să reverseze procesul de creare a unei fripturi excelente readucând la viaţă bucăţi superioare de carne. Avea de gând să cloneze animalele moarte, apoi să încrucişeze clonele. „Gândeşte-te la proiectul nostru ca la unul în care încrucişezi cadavre”, a spus el jurnalistului The Atlantic. Câţiva ani mai târziu, Lawrence şi echipa sa au transformat două cuburi minuscule de carne, tăiate de pe carcase excepţionale într-o fabrică de ambalare, într-un taur clonat şi trei vaci clonate.

    După ce a împerecheat taurul cu vacile, Lawrence a sacrificat urmaşii pentru a evalua calitatea cărnii şi a constatat că era la fel de grozavă ca cea a originalelor. Carnea generaţiei următoare era chiar mai bună decât atât — superioară chiar şi celei a animalelor crescute din cei mai buni tauri ai industriei de carne de vită. Fermierii care vor să reproducă rezultatele lui Lawrence au cumpărat de atunci mii de doze de material seminal de la tauri. Unul chiar a încercat să cumpere întreaga sa rezervă de spermă şi animale, deşi Lawrence a refuzat. Urmaşii clonelor şi urmaşii lor au ajuns, la rândul lor, în lanţul alimentar. „Descendenţii clonelor au fost mâncaţi de, oh, nu ştiu, zeci de mii, sute de mii de oameni”, a spus Lawrence. Dintre cele patru clone originale, două au murit de bătrâneţe. Celelalte două sunt încă la ferma universităţii — „păşunând, bând apă, trăindu-şi cea mai bună a doua viaţă”, i-a spus Lawrence jurnalistului The Atlantic.

    Tot mai multe animale au parte de o astfel de a doua şansă. În cele trei decenii de când Dolly a demonstrat că un mamifer adult poate fi practic renăscut, clonarea s-a extins. Până acum, aproape 60 de specii şi subspecii au fost clonate, inclusiv musculiţe de fructe, peşti, broaşte, dihori, buldogi francezi şi maimuţe — o performanţă mult timp considerată aproape imposibilă, având în vedere structura ouălor de primate.

    Odată limitată la laboratoare de cercetare, tehnologia a devenit suficient de fiabilă şi profitabilă pentru a sta la baza unor companii din întreaga lume, care produc în masă clone de câini poliţişti cu un miros excepţional, cămile de expoziţie câştigătoare de premii, porci pentru transplanturi de organe şi animale de fermă cu „scor genomic ridicat” — adică vaci de lapte cu producţie excepţională şi vite de carne neobişnuit de gustoase. Jucătorul de polo clasat pe primul loc în lume, Adolfo Cambiaso, are peste 100 de clone ale celor mai bune iepe ale sale şi a câştigat un meci jucând pe şase copii ale aceleiaşi iepe, în momente diferite ale competiţiei. La un meci de campionat din 2023, toţi cei patru membri ai echipei sale au călărit clone ale acelei iepe pentru a se confrunta cu adversarii — care erau călare pe descendenţii clonelor. Un omagiu video adus calului clonat i-a menţionat datele de naştere şi deces ca fiind „3 februarie 2001 – ∞”.

    Publicul nu s-a obişnuit neapărat la această manipulare genetică, care pare pentru mulţi înfiorătoare: în 2023, majoritatea americanilor s-au opus clonării, în proporţii aproape egale cu cele din perioada în care s-a născut Dolly. Dar, fie că realizează sau nu, deja au fost produse mii de clone, întrucât procesul a devenit din ce în ce mai rutinier. „Am trecut de mult de numărul la care mai ţineam evidenţa”, spune Diane Broek, embriolog şi manager de vânzări la Trans Ova Genetics, care se specializează în clonarea animalelor de fermă. Dacă vrei o clonă azi, probabil trebuie să te înscrii pe o listă de aşteptare. Multe clone îşi încep viaţa sub formă de pastă de celule sângerânde, într-un magazin cu vitrine oglindite, între un atelier de patchwork şi un magazin de decor rustic în Whitesboro, Texas (populaţie 3.852, conform unui indicator rutier). Whitesboro este sediul central al ViaGen Pets & Equine, cel mai mare producător mondial de pisici, câini şi cai clonaţi. „Asta e reacţia pe care o primim de obicei: Faceţi ce acolo?“, a spus o recepţioneră când am vizitat în toamna trecută.

    Sala de aşteptare de la ViaGen avea confortul antiseptic al unui cabinet medical, cu mai multe reviste despre creşterea animalelor şi o plantă de apartament în dificultate. Mai departe era un coridor lung, flancat de camere iluminate puternic, care conţineau echipamente de laborator, congelatoare şi mai mulţi embriologi dintre cei aproape douăzeci de angajaţi full-time ai ViaGen. Tehnic, o clonă este o replică genetică a unei alte creaturi vii care este „făcută” — clonatorii profesionişti se referă la ei înşişi ca fiind „cei care fac animale” — fără niciuna dintre acrobaţiile sexuale care însoţesc de obicei reproducerea.

    Acest nivel de control uman asupra ordinii biologice a lucrurilor a provocat îngrijorări că aceste companii „se joacă de-a Dumnezeu”. Într-un efort de a risipi rezervele faţă de tehnologie, firmele de clonare au adoptat aproape universal sloganul că o clonă este „un geamăn identic născut la o dată ulterioară”. Fondatorul miliardar al Universităţii Phoenix a înfiinţat ViaGen în 2002, licenţiind brevete de la laboratorul care a clonat-o pe Dolly. În cele din urmă, câinele familiei a fost clonat de patru ori. (Aceasta s-a făcut în Coreea de Sud, deoarece ViaGen nu oferea încă clonare de animale de companie.) Clonarea a fost între timp adoptată de clienţi bogaţi, obişnuiţi să li se îndeplinească dorinţele exact.

    Printre clienţii ViaGen se numără Barbra Streisand, care a primit trei clone ale câinelui ei Coton de Tulear, şi familia lui Pablo Escobar, care a clonat un cal. Biroul ViaGen este decorat cu zeci de portrete cu pisici cu ochi mari şi căţei cu papion — toţi creaţi în laboratorul său. „Dragoste care durează” este sloganul companiei, iar site-ul său include aproape 200 de testimoniale de la proprietari de animale de companie, cum ar fi însoţitorul îndurerat al defunctului Ceaser, pisica, care scrie: „Ce mai înseamnă un moft de lux când poţi aduce înapoi o parte din inima ta, despre care credeai că e pierdută pentru totdeauna”. Iar această dragoste care durează nu este ieftină: 50.000 de dolari pentru o pisică sau un câine, sau 85.000 de dolari pentru un cal, plătibili online cu cardul, la fel de simplu ca achiziţionarea unui blender. După finalizarea clonării, compania oferă clienţilor un test ADN, efectuat de un laborator independent, care confirmă că bebeluşul rezultat este, de fapt, o clonă. ViaGen împărtăşeşte cu entuziasm beneficiile emoţionale ale clonării, dar este mai puţin transparentă în privinţa unor detalii despre procesul în sine. Pentru a-ţi copia animalul, trebuie să trimiţi la ViaGen câteva bucăţi din carnea sa, care vor fi folosite pentru a creşte noi celule din care se va extrage ADN-ul pentru clonă.

    Dacă animalul „fondator” este încă în viaţă, ViaGen recomandă o bucăţică de piele de mărimea unei seminţe de floarea-soarelui dintr-un loc unde să nu se observe, cum ar fi abdomenul. Dacă animalul este mort, compania solicită o bucată de ureche — „Dintr-un motiv oarecare, aceea creşte foarte, foarte bine”, mi-a spus un tehnician de la ViaGen — care trebuie tăiată în cel mult cinci zile de la moarte şi păstrată la rece, dar nu congelată. Se pot face excepţii. Odată, un client a trimis scrotul unui berbec, la temperatura camerei, la aproape o săptămână după moartea animalului.

    Ţesutul animalului tău va fi tocat cu un bisturiu, scufundat într-o soluţie de nutrienţi şi antibiotice, apoi pus într-un incubator care imită mediul corpului mamiferelor. „Fiecare dintre celulele de acolo are planul de construcţie pentru a face un animal”, a spus Shawn Walker, directorul ştiinţific al ViaGen, în timp ce ne aplecam peste un incubator pentru a inspecta o flacon de plastic transparent în care mii de celule de piele de câine proliferau într-un lichid roz. Celulele în creştere trebuie alimentate regulat cu amestecul nutritiv, iar incubatorul era acoperit cu bileţele Post-it cu mesaje de genul „hrăneşte joi”. După aproximativ o săptămână în incubator, ViaGen va colecta un minim de 1 milion de celule din flacon — o probă care, teoretic, ar putea fi crescută şi reprodusă la nesfârşit pentru a crea un număr infinit de copii ale animalului original. ViaGen va congela apoi celulele până când clientul este pregătit pentru clonare. În prezent, recordul companiei pentru cele mai multe clone pentru un singur client este de 50 de cai, i-a spus CEO-ul Blake Russell jurnalistului The Atlantic. „Şi au mai fost mulţi clienţi” — care au clonat şi ei cai — „cu câte 20 şi ceva.”

    Biroul ViaGen este decorat cu zeci de portrete ale unor pisici cu ochi mari şi căţei purtând papion – toate realizate în laboratorul său. „Iubire care durează” este sloganul companiei, iar site-ul său include aproape 200 de mărturii de la proprietari de animale, precum companionul îndurerat al regretatului Ceaser, o pisică, care scrie: „Ce mai înseamnă o cheltuială pe un obiect de lux când poţi aduce înapoi o bucată din inima ta, despre care credeai că s-a frânt pentru totdeauna”. Iubirea care durează nu e ieftină: 50.000 de dolari pentru o pisică sau un câine, sau 85.000 de dolari pentru un cal, plătibili online cu cardul de credit, la fel de simplu ca şi cum ai cumpăra un blender.

    Poate clonarea să meargă chiar şi mai departe de atât? Da, dar nu este indicat. În 2014, o echipă de cercetători din California a prelevat celule de piele de la un bărbat de 75 de ani, a implantat ADN-ul acestuia în aproape 50 de ovocite prelevate de la donatoare umane şi a reuşit să creeze un embrion uman clonat care s-a dezvoltat în celule stem – precursorul unui făt complet format. Nici acel embrion, nici altele create nu au fost transferate într-un uter; speranţa este că tehnologia ar putea fi folosită într-o zi, de exemplu, pentru a-ţi cultiva un rinichi nou într-un laborator. Dar clonarea umană nu mai e doar o ipoteză. Russell a declarat că ViaGen a fost abordată de persoane dornice să exploreze această direcţie. Însă, a spus el, „încercăm să fim foarte clari că uşa noastră nu e nici măcar întredeschisă pentru o astfel de discuţie.” Peste 80% dintre americani consideră clonarea umană „imorală”, deşi 12% o aprobă – un procent care a crescut în ultimele două decenii. Unii susţinători argumentează că, în interesul descoperirii şi progresului, ştiinţa nu ar trebui niciodată constrânsă. Însă din momentul în care oaia Dolly a fost prezentată publicului, clonarea a zdruncinat încrederea oamenilor în capacitatea oamenilor de ştiinţă de a se autoreglementa. „Încerc să mă gândesc la vreo altă declaraţie, în afară de bomba atomică, care să fi făcut lumea la fel de nervoasă”, a spus un bioetician. Desigur, riscul de a fi condamnat public nu a fost suficient pentru a-i opri pe unii indivizi hotărâţi să experimenteze cu clonarea umană. Cel puţin patru persoane sau grupuri au pretins, de la începutul anilor 2000, că lucrează în această direcţie. Printre ele se numără unul dintre liderii de rang înalt ai unui cult, un medic italian condamnat la închisoare pentru că a drogat o asistentă medicală şi i-a recoltat ovocite şi un om de ştiinţă sud-coreean care a falsificat date şi a fost condamnat pentru delapidare şi încălcări de etică într-un caz în care s-a descoperit că femeile au fost plătite pentru a dona ovocite pentru experimentele lui. Niciunul dintre aceştia, din câte ştim, nu a reuşit să cloneze un om. Dar ce anume opreşte, de fapt, pe cineva să încerce să se cloneze pe sine sau pe altcineva? În Statele Unite, clonarea umană este legală la nivel federal. Deşi unele state interzic această practică, mai mult de douăzeci – inclusiv Texas, Florida şi Pennsylvania – nu au nicio interdicţie. Guvernul american nu permite folosirea fondurilor federale pentru clonare umană. Însă, având în vedere apetitul pentru nemurire al elitelor din Silicon Valley şi nu numai, obţinerea de finanţare privată ar putea fi relativ uşoară. „Nu-ţi trebuie foarte mult ca să încerci clonarea umană”, spune Hank Greely, directorul Centrului pentru Drept şi Bioştiinţe de la Universitatea Stanford. „Îţi trebuie, practic, o clinică de fertilizare in vitro şi un mic laborator”. (El a adăugat că ar fi „profund greşit şi lipsit de etică” să încerci aşa ceva.)    

    Cai de rodeo clonaţi: ştiinţa din spatele geneticii de elită

    Cel puţin patru persoane sau grupuri au pretins, de la începutul anilor 2000, că lucrează în această direcţie. Printre ele se numără unul dintre liderii de rang înalt ai unui cult, un medic italian condamnat la închisoare pentru că a drogat o asistentă medicală şi i-a recoltat ovocite şi un om de ştiinţă sud-coreean care a falsificat date şi a fost condamnat pentru delapidare şi încălcări de etică într-un caz în care s-a descoperit că femeile au fost plătite pentru a dona ovocite pentru experimentele lui. Niciunul dintre aceştia, din câte ştim, nu a reuşit să cloneze un om.

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Cine este omul care a reuşit să transforme un obiect banal, folosit de toate mamele din lume, într-un statement global de stil, funcţionalitate şi inovaţie, cu care generează sute de milioane de dolari?

    Într-o lume în care designul industrial rareori devine mainstream, Bugaboo a reuşit să transforme un obiect banal – căruciorul pentru copii – într-un statement global de stil, funcţionalitate şi inovaţie. Fondat de un designer olandez şi un fost medic, brandul şi-a câştigat faima printr-o apariţie neaşteptată într-un serial cult şi printr-o filosofie clară: să redea părinţilor libertatea de mişcare, fără compromisuri.

    Totul a pornit cu un proiect de licenţă. Max Barenburg, student la Design Academy Eindhoven în anii ’90, observa adesea cât de greu manevrabile şi voluminoase erau cărucioarele tradiţionale. În 1994, a decis să îşi dedice proiectul de absolvire reinventării acestui produs – nu doar din perspectiva estetică, ci şi funcţională. A vrut un cărucior uşor de transportat, versatil şi adaptabil atât spaţiului urban, cât şi nevoilor părinţilor activi. Pentru a transforma ideea în realitate, Max a cooptat un partener – cumnatul său, Eduard Zanen, fost medic şi antreprenor. Împreună, au fondat oficial Bugaboo în 1996, iar trei ani mai târziu lansau pe piaţa din Olanda primul model: Bugaboo Classic.

    Căruciorul modular, cu suspensie pe roţi şi design minimalist, părea desprins din filmele SF în comparaţie cu produsele existente. Dar adevărata recunoaştere internaţională a venit în 2002, când modelul Bugaboo Frog a apărut într-un episod din „Sex and the City”, împins de Miranda pe străzile New Yorkului. Apariţia în serial a fost neplătită şi total întâmplătoare, dar a avut un impact major: brusc, un cărucior devenea cool, aspirational şi dorit de vedete şi influenceri din toată lumea.

    De acolo, drumul către statutul de cult a fost rapid. Pe lângă designul modular, un alt pilon al succesului Bugaboo a fost inovaţia în materiale – de la cadre din aluminiu de aviaţie la ţesături sustenabile, uşor de curăţat, şi până la soluţii de pliere într-o singură mişcare. Filosofia mărcii: „Mobilitate fără compromis” a devenit nu doar un slogan, ci un standard de industrie.

    La nivel de business, Bugaboo a devenit o atracţie pentru investitori. În 2018, fondul american Bain Capital a preluat compania, cu scopul de a-i accelera expansiunea globală. În 2024, Bugaboo a fost achiziţionat de Mubadala Capital, fondul de investiţii al emiratului Abu Dhabi, la o evaluare estimată de câteva sute de milioane de lire sterline. Astăzi, Bugaboo are sediul central în Amsterdam, o fabrică proprie ultramodernă în Xiamen, China (deschisă în 2010), şi o echipă globală de peste 1.200 de angajaţi. Produsele sunt distribuite în peste 50 de ţări, inclusiv prin reţele premium şi platforme online. Brandul este certificat B Corp, un angajament oficial faţă de impactul social şi de mediu, şi şi-a asumat obiectivul de emisii nete zero până în 2035. Dincolo de lux şi design, Bugaboo a creat un nou standard de mobilitate urbană pentru părinţi. A devenit un simbol al părinţilor activi, ai generaţiei millennial şi Z, care nu renunţă la stil sau libertate doar pentru că au copii. Aşa cum branduri ca Tesla au redefinit automobilul electric, Bugaboo a redefinit ideea de cărucior – ca produs tehnologic, modular, aspirational.   

    Printre modelele lansate de Bugaboo de-a lungul timpului se numără:

    ♦Ÿ Cameleon (2005), devenit rapid best-seller internaţional

    Ÿ♦ Bee (2007), uşor şi compact, pentru oraş

    Ÿ♦ Donkey (2011), extensibil pentru doi copii

    Ÿ♦ Fox (2018), sustenabil şi ergonomic

    Ÿ♦ Butterfly (2022) şi Dragonfly (2023), gândite pentru părinţii ultra-mobili din marile metropole

    Surse: bugaboo.com, Financial Times, Money CNN, ChiccaTrends, BCorporation.net, Dezeen, Forbes Europe.

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei
     

     

  • Citatul săptămânii. Cristian Sporiş, Raiffeisen Bank România: Dacă polonezii, ungurii, cehii au putut să vină în România, au putut să se extindă pe piaţa externă, de ce firmele antreprenoriale româneşti nu ar putea să facă la fel?

    „Dacă polonezii, ungurii, cehii au putut să vină în România, au putut să se extindă pe piaţa externă, de ce firmele antreprenoriale româneşti nu ar putea să facă la fel? Eu cred că avem produse şi servicii la fel de competitive, doar ne trebuie mai multă ambiţie, mai mult curaj.“

    Cristian Sporiş, vicepreşedinte, Divizia Corporate şi membru în Consiliul Director al Raiffeisen Bank România

  • Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne. (II)

    Noua generaţie de lideri nu mai fuge de greşeli – le analizează, şi le asumă şi le transformă în lecţii de business. Tinerii manageri de top din România ne-au spus, fără ocolişuri, care au fost cele mai mari greşeli din carieră şi cum i-au schimbat. Spoiler: nu perfecţiunea construieşte liderii viitorului, ci curajul de a învăţa din eşec.

     

    Răspunsuri de la lideri sub 40 de ani din România

    Greşeala a fost multă vreme un cuvânt rostit în şoaptă în mediul profesional românesc. Cultura în care am crescut ne-a învăţat că eşecul e ruşinos, că greşeala trebuie ascunsă, iar erorile, evitate cu orice preţ. Însă o nouă generaţie de lideri vine cu o abordare diferită şi spune lucrurilor pe nume.

    Tinerii manageri de top din România, cei care conduc echipe, strategii şi rezultate, cei care au sub 40 de ani, au acceptat provocarea anului în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, pe care îl vom lansa în curând, şi vorbesc deschis despre momentele în care au dat-o în bară. Ba mai mult: le revendică. În paginile care urmează, fiecare dintre ei răspunde la o întrebare simplă, dar deloc uşoară: „Care a fost cea mai mare greşeală din cariera ta şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?”, precum şi la o alta, axată pe felul în care diferenţiază eşecul de greşeală.  „Greşeala a fost că m-am concentrat prea mult pe partea tehnică a implementării, în loc să comunic suficient cu echipa despre motivaţia din spatele schimbării.

    Am învăţat că succesul oricărei transformări depinde, în primul rând, de oameni”, mărturiseşte Cosmin Branche, IT Area Lead la ING Hubs România. În spatele unei decizii greşite se află adesea o intenţie bună, dar insuficient calibrată la context – un pattern recurent în mărturiile tinerilor lideri incluşi în acest dosar. Pentru unii, greşeala a însemnat grabă, poate promovări acceptate prea devreme, proiecte începute fără analiză suficientă, oameni angajaţi pe bază de intuiţie, nu de potrivire. Pentru alţii, a fost tăcerea – amânarea unei decizii dure, necomunicarea unui feedback, frica de a cere ajutor. Iar pentru unii, a fost chiar succesul – acel succes prematur care i-a făcut să creadă că ştiu mai mult decât ştiau, că sunt infailibili. „Mi-am asumat un rol de conducere înainte de a fi pregătit şi am subestimat complexitatea poziţiei.

    A fost un reality check dur, dar absolut necesar”, spune unul dintre respondenţi. „Am învăţat că leadershipul nu înseamnă să ştii tot, ci să ai curajul să recunoşti când nu ştii.” „Eram atât de entuziasmată să demonstrez că pot, încât n-am întrebat suficient, n-am cerut sprijinul celor mai experimentaţi. Mi-am construit un zid al autosuficienţei care m-a izolat de echipă. Lecţia: vulnerabilitatea nu este o slăbiciune, ci o punte către ceilalţi”, spune o tânără manager într-o companie tech, manager într-o companie tech. Am vrut să schimb totul dintr-o dată – strategii, echipe, procese – fără să mă uit cu atenţie la ce funcţiona deja. A fost o formă de aroganţă mascată în ambiţie”, recunoaşte un alt tânăr manager. „Acum ştiu: schimbarea adevărată începe cu ascultare.” Ideea de „greşeală bună” apare în multe dintre reflecţiile lor şi este un concept care s-ar traduce simplu prin: „am greşit, dar n-a fost degeaba”.

    Mai importantă decât eroarea în sine este ce faci după. „O greşeală este adesea un incident izolat. Eşecul, în schimb, apare atunci când greşelile se repetă şi nu înveţi din ele”, notează un alt tânăr. E o nuanţare importantă – şi poate definiţia neoficială a acestei generaţii de lideri: oameni care nu confundă greşeala cu eşecul, care nu rămân blocaţi în vină, ci caută sens. Pentru unii, greşeala a însemnat să tacă prea mult timp într-un loc în care nu mai creşteau. „Am rămas prea mult într-o companie care nu mai corespundea valorilor mele, doar pentru că aveam un titlu frumos şi un salariu bun. Am învăţat că atunci când nu te mai regăseşti într-un loc, plecarea nu e un eşec, ci un act de curaj”, spune Diana C., specialistă în marketing strategic.

    Pentru alţii, a fost subestimarea impactului asupra oamenilor. „Am crezut că pot muta o echipă de la un proiect la altul peste noapte, fără rezistenţă. Mi-a luat luni întregi să recâştig încrederea colegilor. Am înţeles atunci că oamenii nu urmează un lider pentru că are dreptate, ci pentru că le pasă de el.” Greşelile nu au fost doar puncte slabe – ci şi puncte de inflexiune. Aproape fiecare poveste are în centru un moment de reconfigurare profundă, de schimbare a modului de a munci, de a conduce, de a gândi. Unii şi-au schimbat domeniul de activitate, alţii au început de la zero. Unii au cerut ajutor pentru prima dată în carieră, alţii au avut curajul să spună „nu” unor oportunităţi care nu li se potriveau. „Greşelile m-au învăţat să am răbdare – cu oamenii, cu procesele, cu mine însămi. Dacă vrei rezultate sănătoase pe termen lung, trebuie să accepţi şi ritmul real al lucrurilor, nu doar cel pe care ţi-l impune ambiţia”, punctează o tânără care este director financiar într-o companie de retail.

    Acest dosar este, în esenţă, despre curajul de a greşi şi despre curajul de a povesti despre greşelile tale, astfel încât şi alţii să înveţe din ele. Pentru că, aşa cum rezumă o altă voce din acest proiect: „Nu e important câte greşeli faci, ci dacă te laşi definit de ele sau le foloseşti ca să devii mai bun.”

    Pentru această ediţie specială de cover story BUSINESS Magazin, le-am adresat celor mai promiţători tineri manageri de top din România două întrebări-cheie, menite să scoată la iveală nu reuşitele, ci momentele grele – acelea care ne formează cu adevărat. În anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, disponibil pe site-ul bmag.ro începând cu finalul lunii iunie, veţi găsi în total 100 de astfel de poveşti, precum şi obiectivele pe termen lung ale generaţiei de lideri de sub 40 de ani aleşi anul acesta de noi pentru publicare în anuar.

     

    1. Prima întrebare:

    „Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne.”
    Am vrut să ştim care a fost cea mai mare greşeală din cariera lor şi ce lecţie au extras din ea – sincer, direct, fără cosmetizare.

    2. A doua întrebare:

    „Greşeală vs. eşec: unde tragi linia?”
    Pentru că nu orice greşeală e un eşec şi nu orice eşec e o cădere. Cum defineşte fiecare eşecul? Şi ce impact are această distincţie asupra modului în care conduc?

     

    Irina Dragon, Sales Operations Support Manager Mercedes-Benz România 

    35  de ani

    Sărbătorind un deceniu alături de Mercedes-Benz, Irina Dragon are 15 ani de experienţă, făcând tranziţia din corporaţii IT şi sectorul bancar către industria auto. La 35 de ani, Irina Dragon a navigat prin patru poziţii dinamice în trei echipe din cadrul Mercedes-Benz România, demonstrând creştere şi adaptabilitate. Ca manager de peste şase ani, nu doar că a condus echipe deja formate, dar a şi construit cu succes o echipă de la zero. Echilibrând o carieră prosperă cu bucuriile maternităţii, Irina este mândră de băieţelul ei de un an şi jumătate. Călătoria Irinei la Mercedes-Benz exemplifică dedicare, leadership şi pasiune pentru dezvoltare continuă.

    1.Œ La începutul carierei mele, investeam adesea prea multă energie şi stres în situaţii care nu erau atât de critice pe cât credeam. Acest lucru a dus la stres inutil şi a deturnat atenţia de la sarcini mai importante. Din fericire, cultura de suport din cadrul Mercedes-Benz mi-a oferit îndrumarea necesară pentru a învăţa din aceste greşeli şi a le depăşi. Managerii şi mentorii mei din companie au jucat un rol crucial în a mă ajuta să evaluez mai bine semnificaţia fiecărei situaţii. Sfaturile şi îndrumările lor mi-au permis să îmi aloc resursele mai înţelept, îmbunătăţindu-mi eficienţa şi abilităţile de leadership.

    Accentul companiei pe învăţarea şi dezvoltarea continuă a fost esenţial în călătoria mea, asigurându-mă că învăţ din experienţele mele şi mă ţintesc mereu excelenţa.

    2. Greşelile sunt o parte inevitabilă din viaţa fiecăruia; ele sunt oportunităţi de creştere şi învăţare. Distincţia între o greşeală şi un eşec constă în răspunsul nostru. Pentru mine, eşecul apare atunci când o greşeală este întâmpinată cu negare sau evitare, mai degrabă decât cu responsabilitate şi reflecţie. Este vorba despre cum alegem să abordăm problema dacă ne ascundem de ea sau o îmbrăţişăm ca pe o şansă de a ne îmbunătăţi. Trasez linia la responsabilitate. Asumarea greşelilor, învăţarea din ele şi implementarea schimbărilor pentru a preveni recurenţa este crucială. Eşecul nu constă în greşeala în sine, ci în refuzul de a învăţa şi de a ne adapta. Prin asumarea responsabilităţii, transformăm potenţialele eşecuri în trepte către succes.

     

    Adrian Pânzaru, Director General, Banca de Celule Stem Regina Maria

    39 de ani

    Are 20 de ani de experienţă în domeniul sănătăţii, dintre care ultimii 17 în reţeaua de sănătate Regina Maria. Cele mai importante lecţii din carieră le-a deprins de la fiecare om alături de care a lucrat, iar astăzi, coordonează echipe de oameni, de la care, spune el, continuă să înveţe zilnic.

    1.Œ Cea mai mare greşeală din carieră a fost să subestimez importanţa comunicării. Am realizat că, fără o colaborare eficientă, chiar şi cele mai bine concepute planuri pot eşua. Lecţia învăţată: ascultă-i pe oameni, vorbeşte cu ei, nu cu funcţiile pe le au în semnătură.

    2. Pentru mine, greşelile sunt lecţii, în timp ce eşecurile sunt momente de reflecţie. Eşecul înseamnă că nu am atins un obiectiv, dar mă ajută să cresc. Îmi amintesc că fiecare eşec este o oportunitate de a învăţa şi de a mă adapta.

     

    Daniel Tudose, Country Manager România, Key Account Manager România & Moldova, Ericsson

    37 de ani

    Daniel Tudose conduce operaţiunile Ericsson România şi Moldova, fiind implicat în dezvoltarea de soluţii de telecomunicaţii şi managementul relaţiei cu clienţi strategici. Are experienţă în livrarea de proiecte tehnice complexe şi coordonarea unor echipe multinaţionale.

    1.Œ La începutul carierei au fost situaţii când lucrurile nu au ieşit aşa cum mi-am dorit. Acest lucru s-a datorat, în mare parte, faptului că nu am avut mai multă încredere în instinctele proprii, lăsându-mă influenţat în anumite decizii de părerile celor din jur. A fost o greşeală din care am învăţat însă lecţii importante, care mi-au fost de ajutor pe mai departe.

    2. Linia dintre greşeală şi eşec nu întotdeauna este o ştiinţă exactă. Mi se întâmplă, bineînţeles, deseori să fac greşeli, dar le tratez ca atare. Prefer să iau decizii, să merg înainte, chiar asumându-mi anumite riscuri, decât să fiu pasiv din teama de a greşi. Cel mai important pentru mine este să învăţ de fiecare dată şi să nu repet de două ori aceeaşi greşeală. Am cunoscut, desigur, şi eşecul. Situaţii în care lucrurile nu au sfârşit aşa cum mi-aş fi dorit, indiferent cât de mult am încercat. Dar am învăţat destul de devreme că singura soluţie este să învăţ din aceste experienţe, care îşi au rolul lor în a ne face mai puternici.

     

    Andrei Murariu, CEO & Founder, 3D Inbox

    26 de ani

    Este fondatorul 3D Inbox, un startup specializat în imprimare 3D şi soluţii personalizate de prototipare şi producţie aditivă. Andrei Murariu a transformat o pasiune tehnologică într-un business scalabil, care serveşte atât clienţi individuali, cât şi companii din industrii diverse.

    1.Œ Am făcut una dintre cele mai mari greşeli la începutul drumului meu în antreprenoriat, când am investit într-un import de imprimante 3D peste capacitatea reală de vânzare pe care o aveam la acel moment, mai ales că atunci eram singur în firmă. Am vrut să cresc rapid, dar am înţeles că e important să fii aliniat cu realitatea businessului tău, nu doar cu entuziasmul. Lecţia a fost clară: să am mai multă răbdare, să cresc sustenabil şi să nu forţez etapele.

    2. Cred că eşecul este un cumul de greşeli din care nu înveţi. Un cumul de elemente pe care nu le ajustezi în timp util. În primii ani de business am făcut multe greşeli, pentru că voiam să testez idei. Chiar dacă uneori ştiam riscul, aveam încredere că pot remedia. În unele situaţii cred că eşecul vine şi când îţi pierzi curajul de a remedia. Mai cred însă că greşelile, atâta timp cât servesc drept lecţii, se transformă în experienţă valoroasă, care te duce înspre evoluţie, nu către eşec, atâta vreme cât eşti suficient de înţelept şi de modest să înveţi din ele.

     

    Alexa Rădulescu, Business Owner, Infinity for Home

    39 de ani

    Este fondatoarea brandului Infinity for Home, un business activ în zona mobilierului şi decoraţiunilor pentru casă. Cu o abordare antreprenorială concentrată pe calitate şi estetică, Alexa Rădulescu şi-a dezvoltat afacerea în jurul dorinţei de a aduce rafinament şi personalitate în spaţiile interioare.

    1.Œ  În primul an, am subestimat cât de mult trebuie să mă implic în înţelegerea pieţei şi a cerinţelor consumatorilor. Începând fără cunoştinţe tehnice despre industrie, am întâmpinat dificultăţi în a înţelege adevăratele nevoi ale clienţilor. Lecţia importantă a fost că înţelegerea concretă vine doar când te adânceşti în detalii şi te implici activ, nu doar la nivel strategic, ci şi la nivel operaţional.

    2. Pentru mine, greşelile sunt oportunităţi de învăţare, iar eşecul nu este o piedică, ci o lecţie. Eşecul înseamnă să nu înveţi din greşelile tale şi să nu te ridici după fiecare cădere.

     

    Bogdan Ionuţ Sorescu, Senior Director Seller Experience & Advertising, eMAG

    38 de ani

    Bogdan Ionuţ Sorescu face parte din echipa de leadership a eMAG, unde coordonează strategia de advertising şi îmbunătăţirea experienţei vânzătorilor din marketplace. Are un parcurs profesional care a inclus tranziţia de la inginerie la management în e-commerce.

    1.Œ Pentru mine, a greşi e parte din procesul de dezvoltare, tocmai pentru că vine cu lecţii valoroase. Una dintre aceste lecţii a venit chiar la începutul carierei – abia intrat la Facultatea de Electronică, îmi doream foarte mult să devin inginer. În anul II m-am şi angajat şi am primit titlul de inginer în telecomunicaţii. Totuşi, jobul venea şi cu responsabilităţi de on-call, inclusiv ture de noapte. După câteva luni mi-am dat seama că acele intervenţii la 3 a.m., cu telefonul sunând când dormeam mai bine, pur şi simplu nu mă energizau. Dimpotrivă, îmi goleau bateriile. Am înţeles atunci că meseria poate fi grozavă, dar dacă nu ţi se potriveşte stilului de viaţă, nu vei performa – şi, mai important, nu vei fi fericit. Hotărârea de a-mi ajusta traiectoria, deşi părea un pas înapoi, a fost de fapt marele pas înainte: m-a condus, în cele din urmă, spre eMAG şi spre roluri în care îmi folosesc pasiunile la capacitate maximă. Lecţia pe care am lipit-o pe frigider de atunci este simplă: descoperă ce îţi dă energie şi schimbă direcţia cu curaj atunci când busola internă îţi spune că e timpul.

    2. Eşecul real apare atunci când nu înveţi nimic dintr-o greşeală şi o repeţi. La eMAG, noi ne uităm foarte mult la date – atât pentru a măsura succesul, dar mai ales pentru a identifica parametrii care nu performează cum ne aşteptam. Asta ne ajută să îmbunătăţim continuu şi să luăm decizii mai bune data viitoare.

     

    Claudia Cetăţoiu, Corporate Transaction Director, iO Partners

    38 de ani

    Claudia Cetăţoiu este Corporate Transaction Director la iO Partners, companie de consultanţă imobiliară afiliată JLL. Este activă în tranzacţii majore din real estate-ul corporativ şi joacă un rol cheie în structurarea şi închiderea unor parteneriate strategice.

    1.Œ Privind înapoi, cea mai mare greşeală a fost faptul că eram convinsă la început că totul ţine de viteză şi volum. Mă concentram să răspund rapid, să închid tranzacţii repede, eram într-o permanentă cursă cu mine şi piaţa. Ce am ignorat? Calitatea relaţiei cu clientul şi înţelegerea reală a nevoii lui. Graba m-a făcut să propun soluţii rapide, dar nepotrivite. A fost un moment dur, dar revelator. Lecţia? Am înţeles că, în real estate, este mai important să devii un partener pentru clientul tău decât intermediar de succes. Rolul meu poate impacta echipe, moduri de lucru şi chiar cultura organizaţională prin propunerile mele.

    2. Greşeala este un moment, un pas în direcţia nepotrivită şi poate fi corectată pe parcurs. Un eşec, pe de altă parte, apare atunci când nu ne asumăm greşeala sau o lăsăm să definească rezultatul final. În mediul meu de business, în real estate, greşelile sunt inevitabile pentru că este un business între oameni, însă pentru mine, greşelile au devenit trepte în evoluţie şi asta m-a diferenţiat. Aşa că trasez linia aici – o greşeală face parte din drum, eşecul înseamnă să refuzi să creşti din acea experienţă.

     

    Mihai Delean, Manager IT / Coordonator Proiect de Îmbunătăţire Continuă, Pehart Grup

    36 de ani

    Mihai Delean este manager IT şi coordonator al proiectelor de îmbunătăţire continuă la Pehart Grup, unul dintre cei mai mari producători de hârtie tissue din România. Promotor al metodologiilor Lean şi Coaching Kata, este implicat în optimizarea proceselor şi cultura organizaţională orientată spre eficienţă.

    1.Œ Acum câţiva ani, din dorinţa de a echilibra sarcinile într-o echipă, am creat un sistem de bonusuri cu patru niveluri. Primul nivel avea cel mai mic bonus, iar nivelul patru, cel mai mare bonus. Sistemul era foarte bine calculat, astfel încât toată lumea putea atinge nivelul maxim dacă îndeplinea un anumit număr de sarcini. Dar, pe cât de simplu părea în teorie, pe atât de complicat s-a dovedit în practică. Şi în loc să creeze echilibru, a generat o competiţie foarte mare. Lecţia importantă a fost că, dacă relaţia dintre oameni devine una tranzacţională – de genul „îndeplinesc o sarcină şi primesc
    1 leu” – valorile trec în plan secund sau chiar se pot pierde.

    2. La eşec mă gândesc doar ca la un obstacol temporar. Din punctul meu de vedere, există obstacole ale căror cauze trebuie identificate. Iar când vrem să eliminăm ceea ce stă în calea atingerii obiectivului, sunt suficienţi paşii mici, care se pot realiza începând cu „mâine”. Fiecare obstacol depăşit înseamnă un pas înainte, iar acest mod de gândire este susţinut şi de metodele Lean, Improvement şi Coaching Kata – strategii de management extrem de valoroase, concentrate pe eliminarea risipei şi maximizarea valorii.

     

    Paul Butnaru, Director of Product Management, Bitdefender

    36 de ani

    Cu peste un deceniu de experienţă în industria software, Paul Butnaru ocupă poziţia de Director of Product Management la Bitdefender, lider românesc în soluţii de securitate cibernetică. Coordonează echipe implicate în inovaţie şi strategie de produs, într-un domeniu cu evoluţie rapidă şi presiune continuă.

    1.Œ Am observat un tipar constant în greşelile de la începutul carierei mele în people management: ţineam proiectul atât de aproape încât nu mai vedeam imaginea de ansamblu. În dorinţa de a verifica fiecare detaliu, ajungeam să muncesc mai mult decât întreaga echipă pe anumite proiecte. Perfecţionismul s-a transformat în micromanagement, iar rezultatul a fost un consum de timp disproporţionat faţă de impact. Am învăţat – nu fără efort – că leadership înseamnă să trasezi direcţia şi să delegi inteligent, nu să te afunzi personal în fiecare task.

    2. Greşeala punctuală devine eşec doar dacă o ignor şi n-o transform în proces, indicator sau nou obicei. De asemenea, încerc mereu să măsor diferenţa dintre cost şi randament. Dacă impactul unei decizii e acoperit de valoarea insightului obţinut, dar decizia se dovedeşte a fi o greşeală, rămân în zona de greşeală cu ROI pozitiv. Şi în acest caz eşecul apare când costul fie nu aduce nicio învăţătură, fie depăşeşte orice învăţătură extrasă – de exemplu, perfecţionismul poate consuma luni de muncă, dar nu va aduce mereu un avantaj esenţial şi competitiv. Este important şi cât de repede schimb direcţia în funcţie de greşelile făcute, pentru a ajusta parcursul unui proiect.

     

    Raluca Băetu, Manager Customer Experience, Depanero

    39 de ani

    Raluca Băetu coordonează experienţa clienţilor în cadrul Depanero, unul dintre cele mai mari centre de reparaţii electronice din România. Cu experienţă în gestionarea relaţiilor cu clienţii, conduce iniţiative de transformare digitală şi îmbunătăţire continuă.

    1.Œ Consider că cea mai mare greşeală a fost când am confundat leadershipul cu controlul absolut. La începutul carierei mele, încercam să fiu liderul perfect: să răspund la toate mailurile, să fiu peste tot, să decid tot. Mă implicam peste măsură, fără să ofer spaţiu echipei. Mi-am dat seama, odată cu un burnout la pachet, că leadershipul nu înseamnă să fii prezent peste tot, ci în locul potrivit. Lecţia învăţată? O echipă are nevoie de încrederea ta, nu de umbra ta peste fiecare decizie.

    2. Pentru mine, greşeala e o căzătură. Eşecul e să nu te ridici. Greşelile sunt normale, se întâmplă – uneori în serie –, dar eşecul apare când nu înveţi nimic din ele. E ca în relaţii: e normal să nu ne înţelegem mereu, dar dacă nu ne ascultăm şi nu schimbăm nimic, atunci relaţia eşuează. În leadership, este la fel – eşecul înseamnă să nu fii prezent pentru oamenii tăi atunci când au nevoie. Nu când ratezi un KPI.

     

    Nicoleta Manea, CEO, ANG Forbes Global Properties

    36 de ani

    Nicoleta Manea este antreprenoare şi fondatoare a ANG Forbes Global Properties, companie specializată în tranzacţii imobiliare premium şi dezvoltări de nişă. Este activă în proiecte rezidenţiale şi hoteliere, inclusiv parteneriate cu branduri internaţionale.

    1.Œ  Am crezut, la început, că pasiunea şi perseverenţa sunt suficiente. Dar când nu ai clară structura, chiar şi cele mai bune idei se pierd. Cea mai mare greşeală a fost să nu investesc suficient în echipă – în recrutare, training, mindset. Am încercat să trag totul singură. Lecţia? Leadershipul înseamnă să construieşti un cadru în care alţii pot străluci, nu doar tu.

    2. Greşeala e lipsa de experienţă. Eşecul apare atunci când ştii ce ai de făcut şi tot nu o faci. Pentru mine, eşecul e stagnarea. Atunci când nu înveţi nimic nou, nu îţi provoci limitele, nu laşi urme. Atunci ai pierdut, chiar dacă businessul merge.

     

    Roxana Mariana Ivan, Head of Contact Center, BCR

    36 de ani

    Roxana Ivan conduce centrul de contact al Băncii Comerciale Române, având responsabilităţi în zona de relaţii cu clienţii, digitalizare şi eficientizare a proceselor bancare. Cu o carieră consolidată în sectorul bancar, pune accent pe colaborare şi leadership autentic.

    1.Œ La începutul carierei mele, aveam tendinţa să cred că trebuie să controlez totul şi să demonstrez că pot face faţă oricărei situaţii. Pe cont propriu, fără ajutor. A existat un proiect important în care eram convinsă că voi reuşi să duc totul singură. Rezultatul nu poate fi încadrat în categoria „dat în bară”, dar am livrat cu mult mai mult stres decât era necesar. Nu a fost un eşec, dar a fost o lecţie importantă pentru mine. Pentru că am învăţat cât de valoroasă este echipa şi cât de important este să lucrezi împreună. Este o lecţie subtilă, care se aplică atât în parcursul profesional, cât şi în cel personal. Doar pentru că poţi face un lucru de unul singur, nu înseamnă că aşa ar trebui să-l faci. La început, e firesc să vrei să demonstrezi. Că ştii, că poţi, că rezişti. Dar, pe termen lung, a face totul pe cont propriu ajunge să fie dovadă de neîncredere în ceilalţi. De aceea, cred că e esenţial să fii autonom şi să ai încredere în propriile decizii, dar la fel de important este să înţelegi valoarea echipei şi faptul că, împreună, puteţi obţine mult mai mult.

    2. Greşeala este o parte firească a procesului de învăţare. E acel moment în care ai ocazia să înţelegi mai bine, să te adaptezi, să creşti. Eşecul apare doar atunci când renunţi. Când nu mai vrei să încerci. Iar linia dintre ele nu stă în rezultat, ci în atitudine. Atâta timp cât extragi o lecţie şi ai curajul să mergi mai departe, n-a fost un eşec. Ci a fost o etapă necesară… o etapă necesară în creşterea şi dezvoltarea ta.

     

    Elena Bodislav, Director Date, Raiffeisen Bank România

    38 de ani

    Elena Bodislav coordonează strategia de guvernanţă a datelor la Raiffeisen Bank România, având un rol esenţial în transformarea digitală a băncii. Cu experienţă în proiecte complexe de data management şi digitalizare, promovează o abordare centrată pe alfabetizare digitală şi colaborare interdepartamentală.

    1.Œ Cea mai mare greşeală în rolul curent a fost să tratez, la începuturi, Data Governance ca un proiect tehnic, nu ca o transformare culturală. Introducerea unei politici unitare de guvernanţă a datelor, catalogul de date, termeni de date, ownershipul clar şi controale automate – totul livrat perfect. Ce lipsea? Alinierea reală a tuturor părţilor implicate. Lecţia? Data Governance nu e despre date, e despre oameni. Când am legat guvernanţa de probleme reale (decizii greşite din cauza datelor eronate, costuri operaţionale), am început să câştig sprijin real. Data Literacy face diferenţa! Când toţi cei implicaţi
    într-un proiect înţeleg diferenţa între un „data steward”, „data owner” şi „data consumer” în limbajul lor, cooperarea merge la următorul nivel. Niciun glosar nu salvează un proiect dacă oamenii nu îi văd rostul. Astăzi petrec mai mult timp cu businessul decât cu IT-ul. Mă asigur că Data Governance înseamnă acelaşi lucru pentru noi toţi, nu doar o colecţie de termeni. Ştiu că succesul se vede nu când există un cadru prestabilit, ci când oamenii îl folosesc fără să-şi dea seama.

    2. Greşeala este mereu o oportunitate de învăţare. Personal, consider greşeala un aliat de nădejde şi cel mai bun mentor, în timp ce eşecul este rezultatul unei serii de greşeli necorectate la timp. Pentru mine, eşecul înseamnă să nu învăţ din greşeli şi să nu mă îmbunătăţesc, pentru a preveni repetarea lor.

     

    Michael Topolinski IV, Partner and Head of Sales, InteRo Property Development Partner

    and Managing Director of Investor Relations, MetaWealth

    32 de ani

    Michael Topolinski IV este antreprenor în real estate şi tehnologie, activ în România prin InteRo şi MetaWealth, companii axate pe dezvoltare imobiliară şi digitalizare a investiţiilor. A crescut într-o familie de investitori şi duce mai departe tradiţia prin iniţiative bazate pe execuţie rapidă şi strategie pe termen lung.

    1.Œ Eram la universitate şi am avut o discuţie despre o potenţială afacere cu patru cunoştinţe de la acea vreme. Una dintre aceste persoane s-a poziţionat ca având cea mai mare competenţă în afaceri, datorită şcolii pe care o urmase şi succesului financiar pe care spunea că îl are.
    Folosindu-se de această imagine, persoana respectivă ţintea către un rol axat mai mult pe management financiar şi consultanţă strategică, mai degrabă decât pe munca propriu-zisă, aceea de construcţie a fundaţiei businessului. Iniţial, noi ceilalţi am fost impresionaţi de această persoană şi am crezut în imaginea proiectată, simţindu-ne recunoscători doar pentru faptul că dorea să fie parte din această nouă afacere. Totuşi, realitatea a ieşit la iveală când ne-am apropiat de momentul lansării afacerii, când am realizat că această persoană nu spusese adevărul, iar aşa-zisul său succes financiar era o faţadă.

    Această experienţă m-a învăţat trei lecţii de viaţă pe care nu le voi uita niciodată:

    ♦Ÿ Niciodată să nu iei vorbele ca atare – diligenţa extremă este esenţială în toate aspectele unei afaceri.

    Ÿ♦ Educaţia este inutilă dacă nu duce la acţiune – ea oferă o bază solidă, dar nu garantează succesul.

    Ÿ♦ Niciodată să nu supraestimezi educaţia sau experienţa (CV-ul) şi întotdeauna să supraestimezi execuţia – unii dintre cei mai performanţi oameni sunt cei subestimaţi, cei fără CV-uri impresionante.

    Am fost norocos să trăiesc această experienţă devreme în cariera mea profesională, iar ea m-a ajutat să devin un om de acţiune. De fapt, am creat chiar eu inelele familiei noastre şi am stabilit motto-ul nostru: „Res non verba”, care înseamnă „Fapte, nu vorbe”. Partenerii, familia şi cu mine purtăm acest simbol în fiecare zi.

    2. Greşelile sunt oportunităţi de a învăţa şi de a evolua, în timp ce eşecurile reprezintă incapacitatea de a învăţa şi de a creşte din greşeli. În opinia mea, cele mai mari succese din viaţă pot fi obţinute doar prin depăşirea celor mai mari adversităţi. Atunci când înfrunţi provocări majore pentru prima dată, este firesc să apară greşeli. Totuşi, eşecul apare atunci când aceleaşi greşeli sunt repetate.

     

    Sebastian Marius Cristoiu, Director of Sales & Merchandising, Freshful by eMAG

    38 de ani

    Sebastian Marius Cristoiu conduce strategia de vânzări şi merchandising la Freshful, primul hipermarket 100% online din România. Are experienţă vastă în retail, FMCG şi construcţia de echipe comerciale performante.

    1.Œ Cea mai mare greşeală? Când am crezut că pot face totul de unul singur. Eram la început de drum, plin de entuziasm, încredere şi dornic să arăt că nimic nu îmi stă în cale. Credeam că dacă mă implic suficient, dacă trag tare, pot compensa orice. Am tras prea tare, am luat prea multe decizii singur şi am pierdut din vedere ceea ce contează cu adevărat: echipa. Lecţia a fost simplă, dar profundă: poţi avea viziune, energie şi ambiţie, dar dacă nu ştii să le pui în slujba unei echipe, nu construieşti nimic durabil.

    2. Greşelile sunt normale, atâta timp cât vin la timpul potrivit. Într-un moment în care eşti dispus să înveţi, să asculţi, să corectezi. Pentru mine, eşecul începe în clipa în care nu mai înveţi nimic dintr-o greşeală.

     

    Victor Vremera, COO, SVN Romania

    34 de ani

    Victor Vremera este Chief Operating Officer la SVN Romania, jucător important în piaţa de real estate şi servicii financiare. Coordonează operaţiunile zilnice şi transformarea proceselor din cadrul companiei.

    1.Œ La începutul mandatului meu într-un rol de coordonare, am făcut greşeala clasică: m-am instalat prea repede în rol şi am trecut direct la implementări, fără să iau pulsul real al echipelor. Aveam intenţii bune, dar n-am calibrat corect cultura organizaţională şi ritmul oamenilor. Schimbările au venit prea devreme, prea tehnic.

    2. Greşeala e o alunecare de moment; un eşec apare când nu înveţi nimic din ea. Pentru mine, eşecul este când te încăpăţânezi să ai dreptate într-un context care ţi-a arătat clar că ai nevoie de schimbare.

     

    Alexandru Adrian Şoaică, Partener Asociat,

    KPMG Delivery Center SRL – Audit Delivery Academy

    39 de ani

    Alexandru Şoaică este Partener Asociat în cadrul centrului de livrare KPMG din România, unde contribuie la formarea profesioniştilor în audit şi transformarea proceselor de livrare în cadrul reţelei globale.

    1.Œ Nu ştiu dacă a fost cea mai mare greşeală din carieră, dar cu siguranţă a fost una memorabilă. Greşeala mea a fost că, după şase luni de promisiuni, am continuat să cred că voi reuşi să obţin proiectul de consultant pe care îl doream. În realitate, proiectul nu s-a concretizat niciodată. Lecţia? Să nu cred doar în promisiuni, să fiu mai sceptic şi mai atent la realitate.

    2. Greşelile sunt inevitabile şi, de multe ori, necesare în procesul de învăţare. Eşecul este rezultatul final al unui demers care nu a ajuns la obiectiv. Diferenţa dintre cele două stă în capacitatea de a transforma greşeala într-o lecţie. Eşecul este percepţie, nu o destinaţie definitivă.

     

    Cosmin Branche, IT Area Lead, Core Banking Foundation, ING Hubs România

    38 de ani

    Cosmin Branche coordonează zona de Core Banking în cadrul ING Hubs România. Este implicat în transformări organizaţionale complexe, cu impact în infrastructura digitală a băncii şi în cultura de lucru a echipelor IT şi de business.

    1.Œ Gestionarea unei schimbări organizaţionale care a presupus modificarea proceselor şi a modului de lucru a fost, pentru mine, o provocare importantă. Greşeala a fost că m-am concentrat prea mult pe partea tehnică a implementării, în loc să comunic suficient cu echipa despre motivaţia din spatele schimbării şi să obţin mai întâi susţinerea colegilor pentru a o duce la bun sfârşit. Lecţia pe care am învăţat-o este că succesul oricărei transformări depinde, în primul rând, de oameni – de modul în care îi implici, îi asculţi şi îi aduci alături de tine în proces.

    2. Eşecul nu este un capăt de drum, ci mai degrabă un punct de inflexiune. O greşeală este adesea un incident izolat. Eşecul, în schimb, apare atunci când greşelile persistă pe termen mai lung şi te poate duce către ratarea unui obiectiv. Cred însă că atât în greşeli, cât şi în eşecuri se pot ascunde cele mai valoroase lecţii.

  • Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne. (I)

    Noua generaţie de lideri nu mai fuge de greşeli – le analizează, şi le asumă şi le transformă în lecţii de business. Tinerii manageri de top din România ne-au spus, fără ocolişuri, care au fost cele mai mari greşeli din carieră şi cum i-au schimbat. Spoiler: nu perfecţiunea construieşte liderii viitorului, ci curajul de a învăţa din eşec.

     

    Răspunsuri de la lideri sub 40 de ani din România

    Greşeala a fost multă vreme un cuvânt rostit în şoaptă în mediul profesional românesc. Cultura în care am crescut ne-a învăţat că eşecul e ruşinos, că greşeala trebuie ascunsă, iar erorile, evitate cu orice preţ. Însă o nouă generaţie de lideri vine cu o abordare diferită şi spune lucrurilor pe nume. Tinerii manageri de top din România, cei care conduc echipe, strategii şi rezultate, cei care au sub 40 de ani, au acceptat provocarea anului în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, pe care îl vom lansa în curând, şi vorbesc deschis despre momentele în care au dat-o în bară. Ba mai mult: le revendică. În paginile care urmează, fiecare dintre ei răspunde la o întrebare simplă, dar deloc uşoară: „Care a fost cea mai mare greşeală din cariera ta şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?”, precum şi la o alta, axată pe felul în care diferenţiază eşecul de greşeală.  „Greşeala a fost că m-am concentrat prea mult pe partea tehnică a implementării, în loc să comunic suficient cu echipa despre motivaţia din spatele schimbării. Am învăţat că succesul oricărei transformări depinde, în primul rând, de oameni”, mărturiseşte Cosmin Branche, IT Area Lead la ING Hubs România. În spatele unei decizii greşite se află adesea o intenţie bună, dar insuficient calibrată la context – un pattern recurent în mărturiile tinerilor lideri incluşi în acest dosar. Pentru unii, greşeala a însemnat grabă, poate promovări acceptate prea devreme, proiecte începute fără analiză suficientă, oameni angajaţi pe bază de intuiţie, nu de potrivire. Pentru alţii, a fost tăcerea – amânarea unei decizii dure, necomunicarea unui feedback, frica de a cere ajutor. Iar pentru unii, a fost chiar succesul – acel succes prematur care i-a făcut să creadă că ştiu mai mult decât ştiau, că sunt infailibili. „Mi-am asumat un rol de conducere înainte de a fi pregătit şi am subestimat complexitatea poziţiei. A fost un reality check dur, dar absolut necesar”, spune unul dintre respondenţi. „Am învăţat că leadershipul nu înseamnă să ştii tot, ci să ai curajul să recunoşti când nu ştii.” „Eram atât de entuziasmată să demonstrez că pot, încât n-am întrebat suficient, n-am cerut sprijinul celor mai experimentaţi. Mi-am construit un zid al autosuficienţei care m-a izolat de echipă. Lecţia: vulnerabilitatea nu este o slăbiciune, ci o punte către ceilalţi”, spune o tânără manager într-o companie tech, manager într-o companie tech. Am vrut să schimb totul dintr-o dată – strategii, echipe, procese – fără să mă uit cu atenţie la ce funcţiona deja. A fost o formă de aroganţă mascată în ambiţie”, recunoaşte un alt tânăr manager. „Acum ştiu: schimbarea adevărată începe cu ascultare.” Ideea de „greşeală bună” apare în multe dintre reflecţiile lor şi este un concept care s-ar traduce simplu prin: „am greşit, dar n-a fost degeaba”. Mai importantă decât eroarea în sine este ce faci după. „O greşeală este adesea un incident izolat. Eşecul, în schimb, apare atunci când greşelile se repetă şi nu înveţi din ele”, notează un alt tânăr. E o nuanţare importantă – şi poate definiţia neoficială a acestei generaţii de lideri: oameni care nu confundă greşeala cu eşecul, care nu rămân blocaţi în vină, ci caută sens. Pentru unii, greşeala a însemnat să tacă prea mult timp într-un loc în care nu mai creşteau. „Am rămas prea mult într-o companie care nu mai corespundea valorilor mele, doar pentru că aveam un titlu frumos şi un salariu bun. Am învăţat că atunci când nu te mai regăseşti într-un loc, plecarea nu e un eşec, ci un act de curaj”, spune Diana C., specialistă în marketing strategic. Pentru alţii, a fost subestimarea impactului asupra oamenilor. „Am crezut că pot muta o echipă de la un proiect la altul peste noapte, fără rezistenţă. Mi-a luat luni întregi să recâştig încrederea colegilor. Am înţeles atunci că oamenii nu urmează un lider pentru că are dreptate, ci pentru că le pasă de el.” Greşelile nu au fost doar puncte slabe – ci şi puncte de inflexiune. Aproape fiecare poveste are în centru un moment de reconfigurare profundă, de schimbare a modului de a munci, de a conduce, de a gândi. Unii şi-au schimbat domeniul de activitate, alţii au început de la zero. Unii au cerut ajutor pentru prima dată în carieră, alţii au avut curajul să spună „nu” unor oportunităţi care nu li se potriveau. „Greşelile m-au învăţat să am răbdare – cu oamenii, cu procesele, cu mine însămi. Dacă vrei rezultate sănătoase pe termen lung, trebuie să accepţi şi ritmul real al lucrurilor, nu doar cel pe care ţi-l impune ambiţia”, punctează o tânără care este director financiar într-o companie de retail.

    Acest dosar este, în esenţă, despre curajul de a greşi şi despre curajul de a povesti despre greşelile tale, astfel încât şi alţii să înveţe din ele. Pentru că, aşa cum rezumă o altă voce din acest proiect: „Nu e important câte greşeli faci, ci dacă te laşi definit de ele sau le foloseşti ca să devii mai bun.”

    Pentru această ediţie specială de cover story BUSINESS Magazin, le-am adresat celor mai promiţători tineri manageri de top din România două întrebări-cheie, menite să scoată la iveală nu reuşitele, ci momentele grele – acelea care ne formează cu adevărat. În anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, disponibil pe site-ul bmag.ro începând cu finalul lunii iunie, veţi găsi în total 100 de astfel de poveşti, precum şi obiectivele pe termen lung ale generaţiei de lideri de sub 40 de ani aleşi anul acesta de noi pentru publicare în anuar.

     

    1. Prima întrebare:

    „Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne.”
    Am vrut să ştim care a fost cea mai mare greşeală din cariera lor şi ce lecţie au extras din ea – sincer, direct, fără cosmetizare.

    2. A doua întrebare:

    „Greşeală vs. eşec: unde tragi linia?”
    Pentru că nu orice greşeală e un eşec şi nu orice eşec e o cădere. Cum defineşte fiecare eşecul? Şi ce impact are această distincţie asupra modului în care conduc?

     

    Adelina Elena Bădescu, director adjunct direcţia juridic, Salt Bank

    33 de ani

    Adelina Elena Bădescu, doctor în economie, este director adjunct al direcţiei juridice al Salt Bank, asistent universitar la FAIMA–UPB şi cadru universitar asociat la Facultatea de Drept – ASE. Este membră a AEDBF-România şi contribuie la dezvoltarea de strategii juridice şi financiare.

    1.Œ Cariera mea a început cu un pas care, la momentul respectiv, mi s-a părut un eşec. Privind în urmă, însă, a fost una dintre cele mai valoroase lecţii pe care le-am învăţat. Terminasem Facultatea de Drept şi visul meu era clar: să devin avocat. M-am pregătit patru ani pentru asta, dar nu am reuşit să trec examenul de admitere în Baroul Bucureşti. A fost un moment care m-a obligat să îmi regândesc complet drumul profesional. Fără un plan de rezervă, am fost nevoită să găsesc rapid o nouă direcţie. Dar, am învăţat ceva ce spun des şi azi: nu paria totul pe o singură carte. Viaţa are un fel al ei de a te surprinde şi e important să fii pregătit, să te adaptezi. Uneori, chiar dacă drumul ocoleşte, te duce tot acolo unde trebuie — doar că îţi arată lucrurile dintr-un unghi nou.

    2. Pentru mine, greşelile fac parte din joc. Sunt etape fireşti în orice proces de creştere — uneori înseamnă pur şi simplu că ai făcut o alegere care nu te-a dus exact unde sperai, dar care ţi-a oferit şansa să te opreşti, să reflectezi, să ajustezi şi să mergi mai departe cu mai multă claritate. Greşelile ne arată nu doar ce n-a mers, ci şi ce putem face mai bine. Dacă le privim cu sinceritate şi curaj, devin un instrument real de învăţare.

    Eşecul, în schimb, nu vine dintr-o greşeală. Eşecul apare când te blochezi — când alegi să nu mai cauţi soluţii, să nu mai încerci, să nu mai înveţi. Nu e despre a rata un obiectiv, ci despre a opri procesul de evoluţie, conştient sau nu.

    Şi da, am avut şi eu momente în carieră când deciziile luate nu m-au dus unde aş fi vrut. Dar exact acele momente m-au făcut mai atentă, mai clară în intenţii şi mai riguroasă în ceea ce construiesc. Au contat enorm în formarea unei perspective sănătoase. Nu m-au speriat niciodată greşelile în sine, ci mai degrabă ideea de a rămâne blocată într-o etapă, fără să trag ceva bun din ea. Pentru mine, concluzia e simplă: greşelile sunt parte din drum. Eşecul apare doar dacă alegi să nu-l mai parcurgi.

     

    Elena Panait, Head of Leasing, Genesis Property

    34 de ani

    Elena Panait se descrie ca arhitect de formare, antreprenor prin vocaţie şi lider prin experienţă. În prezent, este Head of Leasing & ComYunitY la Genesis Property, unde creează spaţii şi momente care aduc valoare reală oamenilor şi comunităţilor din jurul clădirilor de birouri din campusurile Yunity Park şi West Gate Business District.

    1.Œ La începutul carierei de antreprenor, entuziasmul de a dezvolta proiecte ambiţioase şi dedicarea să iasă totul perfect au lăsat uneori în plan secund rigoarea negocierilor de business. Îmi amintesc, de exemplu, un proiect de amenajare dificil pe care l-am acceptat fără a stabili clar toţi termenii contractuali şi, deşi proiectul a fost livrat impecabil, clientul a plătit doar parţial, invocând tocmai aspectele neclare. A fost lecţia dureroasă care mi-a definit rigoarea contractuală şi grija pentru claritate în orice colaborare. Iar de-a lungul evoluţiei profesionale, o greşeală pe care o facem mulţi este că încercăm să facem totul singuri. Ani de zile am avut o gândire şi un mod de lucru de tip „one woman show”, considerând că delegarea este o formă de slăbiciune. Acum ştiu că niciun proiect de succes nu se clădeşte de o singură persoană, iar o echipă bună e cel mai valoros activ.

    2. Greşeala e un act. Eşecul e o stare. În business şi în carieră, greşelile sunt paşi fireşti în procesul de învăţare, contează însă să fie identificate, analizate şi corectate. Eşecul apare atunci când renunţi să mai încerci sau nu mai acorzi importanţă impactului activităţii tale şi a echipei din care faci parte şi laşi loc de greşeli repetate care duc la eşec. Atât greşelile, cât şi eşecurile trebuie să fie repere în procesul de învăţare, nu un sfârşit, iar linia dintre ele se trage acolo unde dispare implicarea. Personal, aleg să le privesc pe ambele ca pe lecţii valoroase, nu ca pe limite.

     

    Bogdan Ionescu, practice manager – store app development & technical lead,

    Devhd, ServiceNow Partner

    28 de ani

    Se concentrează în egală măsură pe dezvoltarea aplicaţiilor inovatoare pentru ServiceNow Store – atât cu IP Devhd, cât şi pentru clienţi din diverse pieţe globale şi pe consolidarea echipei, pentru a crea soluţii scalabile şi de impact.

    1.Œ Cred că o problemă cu care se confruntă multe persoane care lucrează în mediul de start-up este capcana „pot face totul singur”. Am avut multe momente la început de carieră în care, probabil din dorinţa de a învăţa cât mai multe lucruri în cât mai puţin timp, am luat mult prea mult asupra mea. Momentul în care am „reparat” cu adevărat greşeala aceasta a fost momentul când am devenit manager şi mi-am dat seama că doar pentru că poţi face totul singur, nu înseamnă că e sănătos pentru tine sau pentru companie.

    2. Pentru mine, eşecul vine atunci când nu înveţi nimic dintr-o greşeală. Greşelile sunt normale, inevitabile şi chiar binevenite, mai ales când încerci lucruri noi. Încerc să  inspir mentalitatea aceasta şi oamenilor din jurul meu – să nu ne ferim de greşeli, să ne ferim mai degrabă de safe space, pentru că de cele mai multe ori ele aduc cu adevărat creştere şi evoluţie. Până acum, nu am găsit încă o greşeală care să nu poată fi reparată şi care să nu ducă spre o îmbunătăţire.

     

    Andrada Tănase, Partener, Regulatory Advisory, Deloitte România

    35 de ani

    S-a alăturat Deloitte România în 2015, în calitate de senior consultant, şi are peste 15 ani de experienţă în domenii precum Basel III, guvernanţă, risc de credit, gestionarea capitalului şi a lichidităţii, guvernanţă şi raportare financiară. Este licenţiată în Finanţe, Bănci şi Burse de Valori şi are un masterat în Managementul proiectelor internaţionale de la ASE. Este membră a ACCA şi CECCAR şi este certificată ca Financial Risk Manager (FRM).

    1. Una dintre greşelile care m-au marcat cel mai mult a fost tendinţa de a încerca să rezolv totul singură, chiar şi în situaţii în care ar fi fost firesc să cer ajutor. Am învăţat că a cere sprijin nu e un semn de slăbiciune, ci de maturitate profesională. Colaborarea autentică reduce timpul necesar investit şi riscurile şi întăreşte echipele. Am învăţat să comunic deschis când am nevoie de sprijin şi să ofer acelaşi sprijin la rândul meu.

    2. Pentru mine, diferenţa dintre greşeală şi eşec este dată de atitudinea noastră şi modul în care reacţionăm în situaţia respectivă. O greşeală este o oportunitate valoroasă de a învăţa şi de a ne adapta, un pas necesar în dezvoltarea profesională. Eşecul, pe de altă parte, apare atunci când nu reuşim să folosim lecţiile învăţate din greşeli sau când renunţăm înainte de a găsi o soluţie. Eşecul în adevăratul sens este să nu încerci şi să nu îţi asumi responsabilitatea pentru ceea ce faci. Cred că este important să avem curajul să facem greşeli, dar şi maturitatea să învăţăm din ele şi să continuăm să creştem. Astfel, greşeala şi eşecul devin doar etape, nu un punct final.

     

    Alexandru Luchian Constantinescu, fondator şi CEO, Life in Codes

    36 de ani

    Este fondator şi CEO al Life in Codes, companie de tehnologie specializată în consultanţă şi implementare de soluţii care optimizează colaborarea şi managementul proiectelor în organizaţii. Cu mai mult de 12 ani de experienţă în industrie şi numeroase certificări internaţionale, conduce o echipă remote de 15 specialişti care activează în şapte ţări europene. Sub coordonarea sa, Life in Codes s-a extins din România în pieţe strategice precum Bruxelles, Londra şi Dubai, consolidându-şi poziţia la nivel internaţional.

    1.Œ Am greşit când am confundat dorinţa de a livra, cu obligaţia de a accepta orice proiect. La început, când fiecare client părea o validare, am spus „da” unui parteneriat care nu ni se potrivea – ca ritm, ca viziune, ca stil de lucru. Ne-a costat timp, echilibru intern şi energie. Lecţia a fost dură, dar clară: focusul bate volumul. Azi, alegem partenerii pe baza valorilor comune, nu doar a bugetului. Şi învăţăm să spunem „nu” fără vinovăţie.

    2. Greşeala este o alegere neinspirată într-un context punctual. E normală, uneori chiar necesară. Eşecul apare atunci când refuzi să înveţi din greşeală – când repeţi acelaşi tipar sau continui într-o direcţie care clar nu funcţionează. Nu cred că rezultatul defineşte eşecul, ci modul în care răspunzi la el. Poţi pierde un client şi totuşi să fii pe un drum bun. Sau poţi închide un contract şi, în acelaşi timp, să distrugi încrederea unei echipe. Linia o trag acolo unde dispare disponibilitatea de a înţelege ce n-a mers şi de ce – pentru că abia atunci devine un eşec adevărat.

     

    Roxana Băbătie, Head of Domestic Sales, Cargus

    38 de ani

    Cu peste 17 ani de experienţă în industria de logistică şi curierat, Roxana Băbătie şi-a construit cariera în jurul ideii de conectare eficientă între oameni şi afaceri şi s-a implicat în dezvoltarea unor parteneriate strategice, precum şi creşterea eficienţei operaţionale. Din 2023 face parte din echipa Cargus, unde a fost promovată în rolul de head of domestic sales.

    1.Œ Sunt o persoană emoţională şi empatică. La un moment dat, în cadrul unui meeting cu un fost CEO, am izbucnit în plâns în timp ce încercam totuşi să-mi exprim punctul de vedere. Simţeam că nu sunt înţeleasă şi că, indiferent cât m-am străduit până atunci, nu reuşeam să transmit esenţialul. Privind în urmă, îmi dau seama că trăiam, de fapt, o mare frustrare şi că am luat totul mult prea personal. Din acel moment, am început să lucrez conştient la echilibru interior, să mă focusez pe ce pot controla şi să nu mai las lucrurile din afara mea să mă copleşească.

    2. Cred că adevăratul eşec nu constă într-un rezultat negativ sau într-un obiectiv ratat, ci apare atunci când repeţi aceleaşi greşeli fără să înveţi nimic din ele. O greşeală este firească şi face parte din procesul de învăţare, din dinamica oricărei cariere şi, uneori, chiar din succes. Dar atunci când refuzi să te opreşti, să reflectezi şi să îţi asumi partea ta de responsabilitate, ai ratat nu doar o oportunitate, ci şi o etapă esenţială a dezvoltării tale ca profesionist, ceea ce se poate numi un eşec. Pentru mine, fiecare situaţie dificilă vine cu un mesaj, o lecţie care nu îţi bate la uşă de două ori în acelaşi fel. Dacă nu o asculţi, viaţa profesională tinde să o repete, uneori chiar mai dur, mai direct, mai costisitor. În acest sens, eşecul real nu este căderea, ci lipsa reflecţiei, a asumării şi a dorinţei de a evolua. Dezvoltarea profesională nu înseamnă perfecţiune, ci progres. Iar progresul cere curajul de a privi greşeala în faţă şi de a învăţa din ea.

     

    Veronica Bădulescu, director financiar, Bringo Magazin

    37 de ani

    Şi-a construit parcursul profesional în domeniul economic, deţinând roluri din ce în ce mai complexe în zona de financiar, îmbunătăţire de procese & cost management, credit risk şi finance business partnering, în domeniile telecomunicaţii şi retail online. Din vara anului trecut a preluat funcţia actuală pe care, spune ea, încearcă să o armonizeze cu rolurile de mamă şi soţie.

    1.Œ S-a întâmplat acum 9 ani, când eram proaspăt numită Credit Risk Manager la Vodafone. Atunci am preluat trei echipe, aproximativ 40 de colegi din zonele de Sales Support şi Credit Risk. Prima echipă cu care am avut întâlnire de cunoaştere a fost Sales Support. Eram toţi într-o sală de şedinţă, doar eu cu ei. Eu veneam din zona de financiar, echipa din zona de customer care. Eu eram pozitivă, dornică să înţeleg activităţile specifice şi cum putem îmbunătăţi performanţa împreună, eram focusată pe rezultate. Ei erau tare dezamăgiţi de modul cum mergeau lucrurile pentru ei, atât profesional, cât şi individual, neavând un obiectiv clar sau apreciere în organizaţie.

    A fost o şedinţă de neuitat. Am ieşit de acolo cu înţelegerea că am de lucru întâi la zona de people şi apoi la îmbunătăţirea de procese, productivitate, performanţă, rezultate. M-am simţit total nepregătită în faţa lor, eu sărisem un pas, aşteptările mele erau legate de performanţă, îmbunătăţiri, fără să conştientizez că situaţia era mai complicată, nevoile de bază nefiind satisfăcute.

    Lecţia învăţată şi care cred cu tărie că se aplică oriunde este faptul că înainte de orice job, suntem oameni, colegi, prieteni, iar rezultatele solide vin din echipe solide, construite sănătos, cu valori comune şi obiective clar setate. Oamenii au nevoie de îndrumare, validare, apreciere, încredere în ceea ce fac şi în liderii care îi conduc. Dacă echipele au parte de ghidaj, susţinere şi validare, performanţa se poate obţine.

    2. Greşeala poate fi reparată. În activităţile zilnice există şi greşeli, mai ales în domeniul financiar, unde lucrăm cu foarte multe cifre, formule şi fişiere foarte mari. Important este să verifici şi să faci corelaţiile necesare pentru a identifica şi elimina aceste greşeli. Am avut situaţii de greşeli în bugetare, pe care le-am identificat şi corectat la timp, încât să nu producă efecte negative în business. Implementarea de proceduri clare şi bine definite reduce riscul greşelilor.

    Eşecul pentru mine este ceva de impact, este cel mai sincer feedback, venit în situaţii limită, fără menajamente. Chiar dacă unele etape sunt mai grele şi pot fi considerate un eşec, este important să învăţăm din situaţiile dificile şi să le transformăm în lecţii valoroase, constructive spre succes.

     

    Cristian Brînză, fondator, Moon Resorts

    36 de ani

    Cristian Brînză este antreprenorul care a creat Moon Resorts – o reţea de căsuţe premium în inima naturii. A pornit cu zece unităţi şi un vis: vacanţe fără griji, fără compromisuri. Azi, conduce un business de milioane de euro şi are o viziune clară: turism sustenabil, cu suflet.

    1.Œ Am făcut greşeli, şi nu puţine. Dar, cu timpul, am învăţat că nu fiecare greşeală trebuie pusă pe masă public – unele sunt mai valoroase când rămân acolo unde s-au întâmplat, învăţate, asumate şi integrate. Ce pot spune cu siguranţă e că cele mai costisitoare erori nu au fost de strategie sau execuţie, ci de oameni. Când ai încredere nefundamentată sau tolerezi comportamente care contravin valorilor tale, plăteşti – uneori în bani, alteori în timp sau reputaţie. Lecţia pe care n-o voi uita niciodată e că deciziile luate din grabă sau din comoditate pot sabota lucruri construite în ani. Azi, încerc să privesc orice decizie prin filtrul: „Ce preţ are asta pe termen lung?” Dacă nu pot răspunde clar, amân.

    2. Pentru mine, o greşeală e un incident. Poate fi dureros, costisitor, dar de cele mai multe ori e reparabil. Eşecul apare când refuzi să înveţi, când te agăţi de o direcţie greşită doar pentru că ţi-e teamă să recunoşti că nu funcţionează. Linia e acolo unde dispare luciditatea. În business, eşecul real nu e că ai pierdut bani sau ai închis un proiect, ci că ai continuat ceva care nu mai avea sens, doar din orgoliu sau inerţie. Personal, nu mă sperie eşecul, mă sperie ideea de a merge înainte cu ochii închişi, de dragul imaginii.

     

    Daniel Păun, National Sales Manager, STADA România

    36 de ani

    A absolvit Facultatea de Management şi Inginerie Economică în Alimentaţie Publică şi Dezvoltare Rurală, urmată de un master în aceeaşi specializare. Şi-a început parcursul profesional în industria farmaceutică în 2014, ocupând roluri în zona distribuţiei de medicamente pentru companii precum Romastru Trading şi Farmaceutica Remedia. Este căsătorit şi tată a doi băieţi, echilibrând constant cariera şi viaţa de familie.

    1.Œ Aflat la începutul carierei profesionale, am participat la un interviu pentru o poziţie promiţătoare, despre care eram 100% sigur că o voi obţine. Dintr-o încredere excesivă în propriile forţe, am tratat interviul cu o superficialitate care s-a dovedit a fi un mare eşec. Am subestimat importanţa pregătirii adecvate şi a unei abordări profesionale, iar rezultatul a fost că am picat acel interviu cu brio.

    Lecţia pe care am învăţat-o a fost esenţială: succesul nu vine din certitudinea că vei reuşi, ci din angajamentul de a trata fiecare oportunitate cu seriozitate, respect şi pregătire temeinică.

    2. Greşelile sunt oportunităţi de învăţare, dar este esenţial nivelul acestora. La fel de important este să nu ajungem într-o zonă de plafonare, iar acest lucru se întâmplă atunci când nu învăţăm nimic din experienţele trecute şi nu facem ajustările necesare pentru a progresa.

    Este fundamental să rămânem într-un proces continuu de învăţare, extrăgând lecţii din fiecare experienţă, indiferent de amploarea acesteia.

     

    David Schiefer, director D&T, Heineken România

    33 de ani

    Cu un background multicultural – tată german, mamă poloneză – a locuit în toată Europa, din Germania până în UK, iar din 2015 numeşte România „acasă”. Această diversitate i-a alimentat curiozitatea pentru tehnologie şi inovaţie.

    1.Œ Una dintre cele mai memorabile lecţii din carieră a venit în urma unei discuţii cu un director de Supply Chain experimentat. „I-am prezentat cu entuziasm idei pentru continuitatea digitală a fabricilor, dar reacţia lui a fost clară: nu era deloc convins. A avut dreptate. Am învăţat că pasiunea trebuie completată cu perspectivă. Progresul real vine din ascultare, adaptare şi compromis, mai ales în conversaţiile dificile.”

    2. Un mentor mi-a spus odată: „Greşelile sunt OK. Surprizele, nu.” Greşelile sunt fireşti şi gestionabile dacă sunt observate devreme. Eşecul apare pe nesimţite, ca un cumul de greşeli ignorate. Linia de separaţie e dată de conştientizare şi reacţie. Greşelile aduc învăţare, eşecul cere reflecţie. Ambele sunt valoroase, dar una e mai uşor de gestionat.

     

    Călin Cîndea, Fondator, Maidan Events

    39 de ani

    A început, povesteşte chiar el, „la firul ierbii”, făcând de toate, de la curăţenie la contracte şi facturi. Azi, cu o echipă formată din 80 de oameni, se concentrează pe strategie, cultură organizaţională, marketing şi lansarea unei noi linii de business: mâncarea ready meal. Pentru el Maidan rămâne ca o echipă de fotbal: când e nevoie, şi portarul urcă în careu să dea gol.

    1.Œ Una dintre cele mai mari greşeli? Să crezi că dacă ţi-a ieşit o dată, ai prins reţeta şi merge la nesfârşit. Adevărul e că reţetele se schimbă, ingredientele se scumpesc şi lumea dă foc bucătăriei din când în când — cum a fost cu pandemia. A fost un reality check serios, care m-a învăţat că singura constantă e adaptarea. Lecţia pe care n-o uit: să nu te culci pe lauri. Mai ales dacă sunt din sezonul trecut.

    2. Antreprenoriatul şi cartea Antifragil mi-au schimbat complet perspectiva. Trecând de la un eşec la altul, am învăţat să văd în ele nu capătul drumului, ci o sursă de curaj, învăţare şi creştere — personală, dar şi profesională.

     

    Silviu Nistorescu, Digital Business Manager, Porsche Inter Auto Romania

    29 de ani

    Coordonează proiectele de transformare digitală pentru reţeaua de dealeri a companiei. A început să lucreze la Porsche Inter Auto Romania din al doilea an de facultate, având iniţial o poziţie part-time şi, povesteşte el, era bun să tasteze repede (100 WPM). Pas cu pas a avansat ulterior în organizaţie, ajungând în să conducă programul Online Dealer, lansat ca pilot în România.

    1.Œ ŒDa, de mai multe ori, cred. La început tratam lucrurile superficial. Şi mi-a luat ceva timp până să înţeleg ce înseamnă „superficial”. Prima oară când am greşit cred că a fost la încercarea de a implementa un soft de monitorizare maşini de test drive, care era simplu, din perspectiva mea. Eu ştiam să apăs pe butoane, ştiam „shortcuturile” în aplicaţie, însă aici era problema – pentru că doar eu le ştiam, alături de echipa de developeri. Când am încercat să trec lansez softul live, am eşuat lamentabil. Erori peste erori, mesaje zilnice care îmi aduceau la cunoştinţă tot felul de probleme noi. A fost prima şi singura dată când am dat rollback şi am revenit la soluţia anterioară, care era mult, mult mai simplă. Din acea experienţă, am înţeles două lucruri – folosirea tehnologiei de dragul tehnologiei este o capcană ce trebuie evitată şi brieful clar, real şi ancorat în nevoile reale ale utilizatorului e cheia pentru orice proiect digital nou.

    2. Pentru mine, eşecul are două forme. Prima, cea clasică: eşecul e atunci când renunţi. A doua e mai subtilă, dar la fel de reală: eşecul apare şi atunci când nu te opreşti să vezi ce ai construit. Dacă tot ce faci e sa mergi înainte fără să-ţi recunoşti progresul, vei rămâne fără energie. Automotivaţia e un rezervor ce trebuie alimentat constant – şi uneori simplul fapt că te uiţi înapoi cu recunoştinţă poate fi exact ce îţi trebuie ca să continui.

     

    Vlad Neamu, Engineering Manager, Creative Cloud, Firefly, Adobe

    37 de ani

    Este managerul echipei de ingineri software din cadrul organizaţiei Firefly Digital Media din Adobe, care implementează soluţii de generare imagini, video şi documente, cu inteligenţă artificială. Scopul său, povesteşte el, este să aducă cele mai noi inovaţii tehnice din generative AI, în produsele Adobe folosite de milioane de utilizatori.

    1.Œ Am dat-o în bară atunci când am ignorat acel gut feeling pe care îl ai uneori în procesul de recrutare. Simţeam că persoana respectivă nu e potrivită pentru rol — nu neapărat din cauza lipsei de competenţe, ci pentru că pur şi simplu ceva nu se potrivea. Nu aveam o dovadă clară, doar acea voce interioară care îţi spune „nu e omul potrivit”.

    Eram sub presiunea timpului, organizatia avea nevoie urgentă de un om in acea poziţie, şi am mers înainte cu decizia. Din păcate, acel „ceva” s-a dovedit a fi real.

    Lecţia? Cele mai bune decizii apar când emotia (intuiţia) şi raţiunea (datele) lucrează împreună. Intuiţia, mai ales când vine susţinută de experienţă, este un instrument esenţial în leadership. De atunci, am învăţat să o ascult cu mai multă încredere — pentru că de cele mai multe ori, acel „nu ştiu exact de ce, dar simt că nu e bine” are un fundament solid.

    2. Orice drum către un obiectiv important va fi presărat cu greşeli, fie că el se termină cu un succes sau un eşec. Cât timp te încadrezi în timpul pe care ţi l-ai setat pentru a atinge obiectivul, consider că sunt permise oricâte greşeli.

    Pentru mine, eşecul adevărat este atunci când se întrunesc două condiţii: nu am obţinut ceea ce mi-am propus şi nu am reuşit să investesc suficient timp şi efort pentru acel obiectiv, pe măsura priorităţii / importanţei lui pentru mine.

     

    Matei Stratan, CEO şi cofondator Ogre AI

    39 de ani

    Acum este CEO şi cofondator al Ogre AI, o companie deep-tech în domeniul energiei, unde conduce o echipă de 25 de specialişti aflaţi în şase ţări. Compania dezvoltă soluţii de prognoză şi management energetic bazate pe AI şi machine learning, care ajută clienţii din energie să ia decizii mai bune, mai rapide şi mai sustenabile.

    1.Œ Una dintre cele mai mari greşeli a fost într-un proiect antreprenorial mai vechi, când nu am reuşit să aleg echipa potrivită. Tehnic, ideea era bună, aveam energie şi voinţă, dar am subestimat cât de mult contează calitatea oamenilor alături de care porneşti la drum.

    Am învăţat că oricât de mult ai trage de tine, dacă nu ai alături oameni care să creadă la fel de mult, care să livreze la acelaşi standard şi care să tragă în aceeaşi direcţie, proiectul nu are cum să meargă.

    A fost o lecţie dureroasă, dar esenţială. De atunci, sunt mult mai atent la felul în care construiesc echipele: nu caut doar competenţă, ci şi aliniere de valori şi mentalitate.

    2. Nu cred că e nevoie să tragem linii atât de clare între greşeli şi eşecuri. Cred că punem uneori prea multă presiune pe ideea de succes, când de fapt viaţa e o călătorie de învăţare şi de descoperire — uneori haotică, alteori revelatoare, dar mereu fascinantă.

    Dacă înveţi ceva dintr-o experienţă şi foloseşti acea lecţie mai târziu, acel „eşec” dispare — devine parte din structura ta. Greşelile sunt inevitabile, dar nu te definesc, ci te modelează. Personal, văd viaţa profesională ca pe o aventură plină de momente imprevizibile şi, uneori, chiar distractive. Nu e despre a bifa reuşite, ci despre a te bucura de procesul de învăţare continuă. Iar când priveşti lucrurile aşa, fiecare pas devine valoros.

     

    Dan Huru, CEO & Co-Founder, MeetGeek.ai

    37 de ani

    Inginer software la bază, om de produs şi de business, PhD în AI, venit din provincie în Bucureşti – sunt câteva dintre reperele cu care se caracterizează antreprenorul care a pus bazele MeetGeek. Folosită de peste 4.000 de companii din mai mult de 100 de ţări, MeetGeek automatizează complet procesul întâlnirilor – de la participare şi transcriere, până la extragerea de insighturi şi sincronizarea automată cu peste 5.000 de aplicaţii de productivitate şi colaborare.

    1.Œ N-aş putea identifica neapărat o greşeală majoră. Au fost decizii care mi s-au părut greşeli la un moment dat dar care până la urmă mi-au modelat traiectoria într-un sens foarte bun.

    De exemplu, faptul că am rămas prea mult timp într-o companie a părut o stagnare, însă a fost o lecţie valoroasă despre loialitate, perseverenţă şi impactul pe care îl poţi avea pe termen lung într-un loc.

    2. Eşec = persistenţa în greşeală

    Greşeala =  o şansă de a învăţa ceva

    Greşeala e o oportunitate de a învăţa. Eşecul apare atunci când insişti să repeţi greşelile fără să înveţi din ele.

    Nu trebuie să te judeci pentru greşeli atâta timp cât dai 100% şi faci ce poţi mai bine cu datele pe care le ai la momentul respectiv. Înveţi din ele şi mergi mai departe.

     

    Vlad Mihălăchioiu, fondator the N space

    39 de ani

    Este un antreprenor care a organizat peste 1.000 de evenimente. Gestionează Romanian Business Club, o organizaţie cu peste 500 de membri, şi construieşte primul spaţiu de evenimente într-o clădire de birouri, the N space.

    1.Œ Am dat-o în bară când am oferit încredere totală unei persoane nepotrivite, atât în viaţa personală, cât şi în firmă. A fost o lecţie dură despre putere, bani şi manipulare. Dar m-a forţat să mă reconstruiesc de la zero. Azi, sunt versiunea 10.0 a lui Vlad.

    2. Greşeala e o alegere greşită. Eşecul e atunci când nu mai alegi nimic. Cât timp decizi, lupţi, te ridici, nu ai cum să eşuezi.