BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Tranzacţia gigant de 1,3 miliarde de euro care schimbă total piaţa magazinelor din România. Este un record pe piaţa românească de retail

    Cu o valoare de 1,3 miliarde de euro, tranzacţia prin care Mega Image preia Profi este un record pe piaţa românească de retail. Recordul anterior îi aparţinea aceleiaşi reţele, vândută în urmă cu şapte ani, pentru 533 de milioane de euro.

    Toamna se numără… tranzacţiile. În mai puţin de o săptămână, au fost anunţate trei vânzări – două în domeniul bancar (UniCredit a preluat Alpha Bank, iar Intesa a preluat First Bank) şi una în retail – Mega Image cumpără Profi. Care este miza pe piaţa de retail?

    1.650 de magazine în toată România, aprovizionate de şase centre de distribuţie, venituri de peste 2,5 miliarde de euro în perioada de 12 luni încheiată în iunie 2023 sunt printre cifrele cheie care au cântărit la masa negocierilor. Vânzătorul în această tranzacţie este fondul de private equity MidEuropa Partners, care a cumpărat reţeaua în urmă cu şapte ani, iar cumpărătorul este Ahold Delhaize, unul dintre cei mai mari jucători din piaţa mondială de retail alimentar, care în prezent deţine 19 branduri la nivel global, printre care şi Mega Image. Tranzacţia este supusă aprobării şi se estimează a fi finalizată în cursul anului 2024. Ahold Delhaize nu este la prima încercare de a prelua reţeaua Profi; la tranzacţia anterioară, când MidEuropa Partners a cumpărat reţeaua de la fondul de investiţii Enterprise Investors, s-a numărat printre cei interesaţi. De fapt, Profi bifează un record şi în privinţa numărului de tranzacţii în care a fost implicată. În 2009, Enterprise Investors a cumpărat reţeaua, care avea 67 de unităţi, printr-un deal de 66 de milioane de euro.

    „România este o piaţă atractivă, cu o dezvoltare susţinută prin investiţii solide. Ne bucurăm că vom continua să contribuim la dezvoltarea pieţei locale de retail alimentar, acum şi alături de Profi, care devine parte din familia noastră de branduri Ahold Delhaize. Magazinele din reţeaua Profi vor extinde şi completa reţeaua deja existentă de magazine Mega Image”, a declarat Jesper Lauridsen, COO Europa Centrală şi de Est, Ahold Delhaize, în comunicatul care a anunţat tranzacţia.

    „Este un moment de referinţă pentru industria de retail din România, unic prin mărime şi la nivelul grupului nostru. Suntem două branduri puternice, complementare şi, împreună, vom reuşi să facem o diferenţă semnificativă prin ceea ce oferim zi de zi clienţilor noştri”, a declarat Mircea Moga, CEO Mega Image.

    Desigur, optica aceasta este diametral opusă faţă de cea de acum aproape trei decenii, când comerţul modern abia se contura pe piaţa românească. Metro Cash & Carry a fost prima reţea străină care a mizat (în 1995) pe piaţa locală pe care a descris-o, ulterior, drept un El Dorado al Europei de Est. În 2010, nemţii dominau clar comerţul modern românesc, Metro având la acel moment o cifră de afaceri de 1,2 miliarde de euro. Duşan Wilms, românul care a condus Metro Cash & Carry România în perioada în care comerciantul german a scris istorie pe plan local, povestea în cadrul unei ediţii Meet the CEO din 2010, că nemţii au fost convinşi să investească în România nu de cifrele macroeconomice, previziuni legate de PIB sau valoarea coşului de cumpărături ci pe baza estimărilor legate de consumul de alcool. Într-o perioadă în care studiile de piaţă erau puţine şi cifrele destul de incerte, decizia lor a părut curajoasă – cel puţin la sediul central de la Düsseldorf. Acum lucrurile stau cu totul altfel.

    Peisajul comerţului modern românesc a suferit modificări dramatice pe parcursul ultimelor decenii, marcate de expansiuni agresive, tranzacţii spectaculoase (care au dus la dispariţia unor mărci precum hipermarketurile Real sau discounterele Plus sau Penny, XXL Discount) sau eşecuri răsunătoare (Univers’All, Pic sau Ethos). Retailul alimentar este un domeniu în care antreprenorii români nu au replicat succesul din bricolaj, unde fraţii Adrian şi Dragoş Pavăl au construit o afacere care se luptă de la egal la egal cu multinaţionalele şi are toate şansele să devină un jucător regional. Cert este că frenezia de a merge la cumpărături în spaţii moderne –, fie ele cash & carry, super sau hipermarketuri – mai cu seamă într-o perioadă în care mallurile lipseau cu desăvârşire, a marcat strategiile de expansiune ale reţelelor moderne de magazine. Aţi fi dispus să staţi o la coadă de sute de maşini pe A1 doar ca să intraţi la cumpărături la hipermarket? Precis nu, acum că sunt poate chiar zece magazine la o distanţă de 10-15 minute. Dar acest lucru se întâmpla la fiecare sfârşit de săptămână cu cei care voiau să intre la Carrefour Militari, pe vremea când era singurul hipermarket din ţară. Atunci clienţii se băteau să plătească la hipermarket, acum bătaia se dă mai degrabă între retaileri pentru a atrage clienţi.   

     

    Repere ale comerţului modern

    1992
    Se deschide în România primul supermarket, sub brandul La Fourmi. În 2008, Mega Image, parte a Delhaize Group, a preluat cele 14 spaţii ale reţelei La Fourmi.

    1995
    Mega Image inaugurează primul supermarket în România. Sub acest brand funcţionează acum unul dintre cele mai mari lanţuri de supermarketuri din România, ce cuprinde 969 de magazine în Bucureşti, Cluj-Napoca, Iaşi, Constanţa, Ploieşti, Braşov, Oradea, Timişoara, Bacău, Sibiu şi alte oraşe din ţară, sub mărcile Mega Image şi Shop & Go.

    1996
    Apar pe piaţa românească magazinele cash & carry Metro şi Selgros.

    1999
    Primul magazin Billa, parte din grupul Rewe, se deschide pe piaţa locală. Reţeaua, care a ajuns să numere 86 de spaţii, a fost preluată de Carrefour.

    2000
    Primul magazin Profi a fost deschis în Timişoara, oraş unde se află şi în prezent sediul administrativ al companiei.

    2001
    Reţeaua franceză Carrefour le-a făcut cunoştinţă românilor cu formatul de hipermarket.

    2003
    Apare în România a doua marcă de hipermarket, Cora.

    2004
    Real, divizia de hipermarketuri din grupul german Metro, începe expansiunea pe plan local. În 2013, Auchan a cumpărat reţeaua Real din România, pentru
    257 de milioane de euro, ca parte dintr-o tranzacţie transnaţională de
    1,1 miliarde de euro, care a mai inclus unităţi de vânzare din Ucraina, Polonia şi Rusia.

    2005
    Apare conceptul de discounter, sub siglele Kaufland şi Plus. Reţeaua Plus a deschis în cinci ani circa 100 de magazine pe care le-a vândut ulterior către Lidl.

    2006
    Este inaugurat primul hipermarket Auchan. Ulterior, portofoliul s-a mărit cu supermarketuri şi magazine de proximitate.

    2016
    Fondul de investiţii Enterprise Investors a vândut Profi (reţea cu 500 de magazine), către Mid Europa Partners, pentru 533 milioane de euro.

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partners: Sinele şi Slujirea: Yin şi Yangul unei conduceri excepţionale

    „Cu prea mult «eu» şi prea puŢin «noi», ne vom găsi vulnerabili, temători şi singuri…”

    Rabinul Lord Jonathan Sacks

    În munca mea cu liderii, am găsit mereu fascinant modul în care aceştia privesc organizaţiile, echipele şi pe ei înşişi, mai ales în aceste timpuri tulburi. Cu atât mai mult, sunt profund interesat de discuţiile cu tinerii şi de modul în care navighează prin provocări pentru a trăi vieţi semnificative şi fericite. Un subiect comun care apare este cum să găsim un scop – cum să ne conectăm, să inspirăm şi să îi slujim pe ceilalţi, pe de o parte, în timp ce ne protejăm de stresul intens, de riscuri şi pericole. Nu ar trebui să prioritizăm mai întâi starea noastră de bine? Sau cum altfel vom putea sluji? Dar apoi, cum evităm prea multă centrare pe sine, individualizarea extremă şi pierderea încrederii? Într-un articol anterior am argumentat că, paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult pe noi înşine, cu atât devenim mai slabi în faţa provocărilor dificile ale vieţii. Ajutorul acordat altora şi crearea unei diferenţe reale în vieţile lor nu este important doar pentru succes. Este modul în care cultivăm sensul şi rezilienţa personală. Această idee a stârnit multe discuţii şi gândire. În acest articol, doresc să ofer perspective suplimentare. Teza mea este că ar trebui să ne concentrăm pe practici şi mentalităţi care ne permit să realizăm o dinamică pozitivă şi de întărire între „sine” şi „slujire”.

     

    Ce face viaţa demnă de trăit

    Oamenii sunt programaţi să se protejeze şi să se autoconsolideze. Supravieţuirea speciei noastre este codul genetic al naturii. În acelaşi timp, suntem fiinţe sociale, avem o sete de sens şi conexiune. Vrem să facem lucruri care contează – să iubim, să cream, să trăim viaţa ca pe o aventură. Să facem în mod voluntar unele sacrificii astăzi, pentru un bine mai mare, care poate nu este imediat.Toate acestea ne cer să evoluăm, să fim orientaţi către exterior, să fim vulnerabili, să luăm riscuri, să murim chiar pentru a-i proteja pe cei pe care îi iubim, ceea ce este opus stării noastre „homeostatice” naturale. Şi totuşi, dacă nu avem suficiente resurse „interne”, energie şi rezistenţă, cum vom putea să ne asumăm astfel de obiective?

    Aceasta este o dilemă foarte reală astăzi în lumea complexă şi haotică în care trăim – şi ne cere să gândim într-un mod mai integrat.

     

    Fii proactiv puternic

    Aşa cum spune James Clear, „trebuie să menţii o margine de siguranţă. Dacă viaţa ta este concepută doar pentru a face faţă provocărilor aşteptate, atunci se va destrăma de îndată ce se întâmplă ceva neaşteptat”. Ideea aici este că trebuie să fii pregătit să fii mai puternic decât este nevoie. Să laşi loc pentru neaşteptat.

    Trebuie să fii întotdeauna un pas înainte – nu copleşit de împrejurările externe. Ideea este să nu-ţi laşi garda jos. Când toţi din jurul tău sunt mai relaxaţi, tu lucrezi silenţios şi cu dăruire pentru a deveni mai puternic pentru următoarea provocare sau criză… Acest lucru înseamnă că trebuie să îţi organizezi viaţa în jurul anumitor ritualuri, obiceiuri şi o bună doză de disciplină. Ai nevoie de practici mentale, fizice, psihologice şi spirituale care să te întărească cu putere şi hotărâre neclintită. Cu o astfel de mentalitate de războinic, îţi vei dezvolta abilitatea de a amâna recompensa, de a te antrena în mod constant şi de a creşte simţul controlului în viaţa ta, ceea ce îţi va permite libertatea şi energia de a sluji şi crea. Aici nu există scurtături.

     

    Redă vulnerabilitatea

    Pentru a sluji lumea, ai nevoie de putere interioară. Adevărata vulnerabilitate, care este despre umilinţă, deschidere şi sinceritate, este o putere autentică imensă.

    Scopul este să fii atât de puternic încât să poţi să te deschizi cu adevărat în legătură cu dificultăţile tale pentru a reveni în arena vieţii cu mai multă înţelepciune.Vulnerabilitatea reală înseamnă să fii în contact cu emoţiile tale, să accepţi că nu ai răspunsurile. Este despre a vedea cum coechipierii tăi pot completa punctele tale slabe. Este despre curajul de a te strădui pentru un „tu” mai bun, pentru un „noi” mai bun. Acesta este atent, optimist, orientat către învăţare, revigorant. Construieşte caracter şi se axează pe viitor. Adevărata vulnerabilitate nu este despre victimizare sau despre transmiterea faptului că problemele şi nenorocirile tale sunt mai grave decât ale altora – acesta este un strigăt pentru atenţie, un semn de narcisism şi auto-absorbţie (există mult de-a lungul acestor zile).

     

    Fii recunoscător în ciuda suferinţei

    Nu există câştig real fără puţină suferinţă, toţi ştim asta, dar tindem să uităm în zilele mohorâte. Fii recunoscător pentru ceea ce ai, pentru problemele cu care te confrunţi acum, îmbrăţişează dificultăţile, învaţă din ele, pentru că astfel vei creşte şi te vei dezvolta într-o persoană mai puternică, mai bună. Măreţia – oricum ai dori să o defineşţi – va sta întotdeauna în afara zonei tale de confort. Cu cât problemele tale sunt mai mari, cu atât poţi avansa mai mult. Fiecare piedică este o oportunitate pentru învăţare nouă, fiecare provocare, o scânteie pentru creativitate. Capacitatea de a te distanţa de „tine” şi de sentimentele tale îţi va oferi o perspectivă mai largă şi te va ajuta să iei decizii mai bune.

     

    Slujeşte în momentul prezent

    A sluji nu înseamnă strategii mari (desigur, va veni şi timpul pentru asta). Este vorba despre cum te prezinţi zi de zi, moment cu moment. Este să faci multe lucruri mici adunate şi combinate, este consecvenţa cu care îi influenţezi pe ceilalţi şi construieşti încredere. De exemplu, data viitoare când întâlneşti pe cineva, ridică-l. Fă-l să se simtă important. Onorează-l. Arată-le că crezi în potenţialul lor. Nu fi prea grabnic să judeci sau să critici… Nimeni nu este perfect, la fel şi tu. Ascultă cu toate simţurile tale. Surprinde-i cu generozitate neaşteptată, cu sinceritate şi pozitivitate.Este nevoie de atenţie şi concentrare pentru a-i ajuta pe oameni să-şi atingă potenţialul maxim. Cultivă această putere.

     

    Conducerea nu este despre tine…

    Dar începe cu tine. A conduce este un act de serviciu. În final, trebuie să-ţi pese cu adevărat de oameni – dacă nu, atunci nimic altceva nu va funcţiona. De fapt, conducerea este despre puterea „credinţei” în sine. Setul de credinţe pe care le ai te va purta înainte în timpurile dificile. Nu pot să nu mă gândesc la o definiţie mai bună a credinţei decât cum a formulat-o Nelson Mandela, atunci când a fost întrebat cum a reuşit să reunească o naţiune profund divizată, prin conducerea sa luminată. El a spus: „Credinţa este să vezi invizibilul, să crezi în imposibil, să ai încredere în necunoscut”.

    Gândeşte-te la propriile tale credinţe şi cum te inspiră (şi pe alţii) să mergi mai departe.

     

    Redefineşte justeţea şi „niceness-ul”

    Da, suntem profund programaţi să căutăm justiţia. Absenţa ei este un asalt la adresa umanităţii noastre. Cu toate acestea, nu limita idealul tău de justiţie la simpla reciprocitate, ca un „schimb”. Generozitatea şi bunătatea vor triumfa întotdeauna asupra schimburilor tranzacţionale, pe termen lung. „Dăruitorii” au mai mult succes decât „cei care iau”, aşa cum a arătat profesorul de la Wharton Adam Grant în cercetarea sa faimoasă – în condiţiile potrivite. Aceştia au avantaj moral, coaliţii mai puternice şi putere blandă.

    Dar cu o mare atenţie: asta nu înseamnă că eşti orb de naiv… Doar să fii „drăguţ” nu este suficient şi, de fapt, poate să ricoşeze.

     

    Compasiunea alăturată curajului

    De fapt, slujeşti cel mai bine când combini dragostea şi compasiunea cu sinceritatea, adevărul şi curajul. Când stabileşti limite şi standarde de comportament care sunt cadrul în care tu şi ceilalţi veţi „juca jocul”.

    Aminteşte-ţi: cele mai bune relaţii nu sunt lipsite de conflicte. Din contră, ele supravieţuiesc şi prosperă pentru că tensionarea constructivă şi căutarea adevărului (de exemplu, oferirea de feedback sau având conversaţiile dificile) este îmbrăţişată – nu evitată. Acesta este secretul relaţiilor durabile şi valoroase. Poţi fi strategic în privinţa asta?

     

    De la Îngrijirea de Sine la Autoperfecţionare

    Acum putem lega toate acestea la o idee fundamentală.

    Aceea este de a rezolva dilema dintre îngrijirea de sine şi slujirea altora, pentru care este nevoie să facem trecerea de la o mentalitate de „supravieţuire” la una de „creare”.

    De la concentrarea pe eliminarea ameninţărilor, respectiv „cum mă pot proteja”, la concentrarea pe „cum pot să mă extind pentru a-mi realiza scopul” – care, prin definiţie, este ceva mai mare decât orice individ.

    Îngrijirea de sine se transformă în autoperfecţionare, în cazul în care polii „sine” şi „slujire” creează o spirală dinamică, se întăresc şi se completează reciproc. O sumă pozitivă, în loc de o ecuaţie cu suma zero.

    Dar din nou, pentru ca acest lucru să se întâmple, există un ultim pas. Şi acesta este, probabil, cel mai dificil. Acela este să te ţii la un standard mai ridicat decât ţii pentru alţii. Un pas mai sus… Într-un fel în care un mentor blând ar şopti la urechea ta, cu încurajare şi sprijin.

    Acest ultim pas este puterea exemplului „personal”.

  • Lilia Dicu, Master Certified Coach şi executive coach: Decizii noi, priorităţi noi – succesul carierei unui CEO

    Directorii generali pot avea deseori sentimentul că sunt atent analizaţi, aproape ca la un microscop, pentru că ei sunt exponenţii organizaţiilor în faţa acţionarilor, clienţilor sau comunităţilor. Îndeplinind toate aceste roluri pentru toţi stakeholderii, CEO-ul se confruntă cu o multitudine de situaţii complexe, care necesită abilitatea de a lua decizii strategice şi de a stabili cu atenţie priorităţile, pentru a conduce organizaţia spre succes. Având de gestionat o astfel de presiune, pentru un CEO nu este tocmai uşor să îşi aleagă priorităţile şi bătăliile, mai ales în cazul organizaţiilor care au foarte mulţi stakeholderi implicaţi şi proiecte aflate în derulare. Ce ar putea face, totuşi, pentru a-şi uşura alegerile?

    Dezvoltarea de noi capabilităţi Răspunsul pentru a face faţă acestei complexităţi constă în dezvoltarea unor capabilităţi noi, noncognitive, intrapersonale, în relaţie cu el însuşi, dar şi interpersonale, în interacţiunea cu alţii. Printre abilităţile intrapersonale putem menţiona curajul de a fi vulnerabil, de a fi deschis la noi idei şi soluţii, de a se folosi de propriile emoţii şi de a le recunoaşte în ceilalţi, de a recunoaşte că nu poate avea întotdeauna toate răspunsurile şi că are nevoie de sprijinul echipei.

    Dezvoltarea celorlalţi manageri din companie pentru a conduce împreună Un lider nu poate conduce singur compania pe termen lung. Astfel, este important ca el să reuşească să dezvolte managerii de departamente din companie, pentru a putea conduce împreună şi a-i alinia asupra unui scop comun, şi anume cum să trateze azi, ca să aibă reuşite mâine.

    Însă trecerea de la a fi manager de departament la a fi parte responsabilă pentru succesul companiei preupune o schimbare de mentalitate şi dezvoltarea de noi competenţe. Cum se poate face acest lucru? Prin sistemic team coaching, un proces care are ca efect conştientizarea, viziunea strategică, învăţarea în comun şi asumarea unor noi responsabilităţi pentru rezultatele organizaţionale.

    Dezvoltarea oamenilor şi gestionarea resurselor în mod eficient Una dintre deciziile majore ale unui lider este creşterea nivelului de angajament strategic al echipei în dezvoltarea şi creşterea businessului. Acest lucru nu este uşor de facut dacă oamenii nu au înţelegerea şi pregătirea necesare, iar pentru acest lucru este nevoie de implementarea unei strategii de leadership care să îi implice pe oameni. Deseori, un CEO se regăseşte în situaţia în care evaluează echipa pe care o conduce şi se poate simţi singur, din cauză că anumite abilităţi manageriale pot lipsi – comunicarea eficientă sau lipsa de asumare, care îi poate face pe oameni să rămână în zona lor de confort.

    Este important ca toate aceste lucruri să fie recunoscute, pentru că strategia de execuţie a unui leadership colectiv se construieşte ţinând cont de provocările particulare cu care se confruntă fiecare echipă de management. Plecând de la aceste provocări, poate fi dezvoltat un cadru în care acestea se pot adresa într-un mod deschis şi onest. Cu cât situaţiile devin mai complexe, cu atât liderii sunt nevoiţi să înveţe din propriile greşeli, să aloce momente de reflecţie referitoare la ce a funcţionat, ce nu a funcţionat şi cum ar putea îmbunătăţi unele lucruri. A fi lider presupune mai mult decât titulatura de „CEO”, presupune dezvoltarea stilului de leadership, dar mai ales abilitatea de a face un pas în spate pentru crearea şi organizarea echipelor, echiparea oamenilor-cheie cu competenţele necesare, reflecţie şi învăţare.

    Abilitatea de a primi şi integra feedback de la stakeholderi La fel de important este ca un CEO să ceară feedback onest de la mai multe grupuri de stakeholderi, să îl privească drept o sursă de inspiraţie, un nou mod de înţelegere a lucrurilor şi să îl integreze.

    Toate vocile şi criticile merită să fie auzite şi analizate, însă CEO-ul va discerne care este momentul potrivit pentru a fi ascultate. Acest excerciţiu dezvoltă abilităţile intrapersonale pe care le-am menţionat anterior. A fi deschis la un feedback constructiv duce la acceptarea diversităţii şi la crearea unor noi oportunităţi şi posibilităţi de a rezolva problemele cu care se confruntă o organizaţie.

    Raportarea la prezent şi viitor, nu la trecut. E bine şi chiar necesar ca un lider să se raporteze la experienţa prin care a trecut, însă, având în vedere că, deseori, ceea ce a reprezentat un succes în trecut, s-ar putea să nu mai fie succes acum, pentru că oamenii şi contextele sunt diferite. E nevoie ca CEO-ul să privească mai mult către viitor, făcând uz de experienţele din trecut. Totodată, dacă el este deschis să înţeleagă experienţele altor membri ai echipei, aceştia se vor simţi mai implicaţi şi motivaţi, ceea ce ajută la atingerea unui numitor comun.

    A nu fi răzbunător Dezvoltarea capabilităţii de a lăsa anumite lucruri să treacă fără a le fi acordată prea multă importanţă şi de a nu deveni răzbunător este esenţială, pentru că altfel CEO-ul este împiedicat să îşi îndeplinească rolul său cu succes.

    Echilibrul între muncă şi odihnă Reumplerea rezervorului energetic este primordială, mai ales în cazul unui lider. Pe lângă activitatea de mişcare, tehnicile de mindfulness şi respiraţie conştientă se pot dovedi de folos pentru a ajunge la un echilibru între viaţa activă şi odihnă.

    Concluzie Există mitul „lupului singuratic” al liderului care le ştie pe toate, însă pe termen lung acest lucru nu este sustenabil. Un CEO care îşi doreşte să rămână energic, inovator şi creativ va fi nevoit să înveţe din greşeli, să creeze un spaţiu de reflecţie, să păşească în necunoscut. E nevoie să prioritizeze implicarea altor tipuri de resurse şi comportamente, şi dezvoltarea unor noi abilităţi. Cum spunea Marshall Goldsmith, „Ce te-a adus până aici nu te va mai duce mai departe”. Fiecare etapă a dezvoltării necesită instrumente şi resurse diferite.   

  • Costin Dămăşaru, fondator Veruvis: Valorile şi cunoştinŢele dobândite dintr-un hobby pot ghida deciziile şi comportamentul în afaceri”

    Antreprenorul Costin Dămăşaru a creat Centrul de Cercetare în Augmentarea Performanţelor Neuronale Veruvis, un proiect de o viaţă pentru el, adânc înrădăcinat în călătoria sa de vindecare şi în lupta sa cu o boală neuronală: tinitus. Veruvis ţinteşte să rezolve tulburări de somn, dificultăţi în gestionarea emoţiilor, a anxietăţilor, fricilor şi să optimizeze capacitatea de concentrare.

    El a studiat la MIT (Massachusetts Institute of Technology) din Boston, SUA, în cadrul programului de Executive Education – Neuroscience for Leadership. Acolo a lucrat cu cercetători de renume la nivel global, în domeniul îmbunătăţirii performanţei creierului uman, folosind tehnologiile Brain Mapping şi Brain Computer Interface. Este doctor în management, licenţiat în psihologie şi a obţinut un masterat în administrarea afacerilor. În prezent este doctorand în fizică, în cadrul Facultăţii de Neuroştiinţe Aplicate din Universitatea Politehnica Bucureşti şi masterand în neuroştiinţă aplicată în cadrul Universidad Isabel I din Burgos, Spania. A susţinut prelegeri în calitate de profesor invitat la Universitatea Vives din Brugges (Belgia), Universitatea Kassel din Kassel (Germania) şi Sheffield City College (UK).

    Cifra de afaceri şi profitul au crescut cu aproximativ 400%, respectiv 300%, iar numărul de angajaţi a crescut cu 75% în 2022 faţă de anul anterior, conform antreprenorului. Compania Neuro Enhacement SRL, care administrează centrul Veruvis, a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de 10,3 milioane de lei, în creştere cu 400% faţă de 2021, şi cu un profit net de aproape 7 milioane de lei, conform datelor raportate la Ministerul de Finanţe.

    Veruvis ţinteşte să rezolve tulburări de somn, dificultăţi în gestionarea emoţiilor, a anxietăţilor, fricilor şi să optimizeze capacitatea de concentrare.

    1. Ce hobby aveţi şi cât timp îi dedicaţi? Când şi cum a început interesul pentru această zonă?

    Hobby-ul meu este cititul, şi îi dedic în medie aproximativ
    1-2 ore pe zi, în funcţie de programul meu. Interesul meu pentru citit a început în copilărie, deoarece am crescut într-o familie în care lectura a fost întotdeauna încurajată. Pasiunea pentru citit s-a dezvoltat odată cu mine pe măsură ce am evoluat în viaţă, trecând de la poveşti pentru copii la cărţi pentru adolescenţi, literatură clasică şi nonficţiune. Cu timpul, cititul a devenit o parte fundamentală a vieţii mele, atât în plan personal, cât şi profesional.

    2. Ce corespondenţe există între acest hobby şi afaceri?

    Există numeroase corespondenţe între pasiunea mea pentru citit şi afacere. Cititul mă ajută să rămân conectat la cele mai recente cercetări şi descoperiri din domeniul dezvoltării cognitive, ceea ce este esenţial în industria noastră de brain training. Abordările inovatoare şi gândirea „din afara cutiei” pe care le obţin din lectură sunt valoroase în dezvoltarea de produse şi servicii pentru antrenamentul neuronal. De asemenea, cititul în domeniul dezvoltării personale şi al leadershipului mă ajută să construiesc o echipă puternică şi motivată, ceea ce este crucial într-o companie care se concentrează pe îmbunătăţirea performanţei cognitive.

    3. Este practicarea unui hobby benefică pentru relaţiile de afaceri / pentru afacere?

    Da, practicarea unui hobby poate fi benefică pentru relaţiile de afaceri şi pentru afacere în general. Pasionaţii de citit, de exemplu, pot aduce avantaje semnificative în dezvoltarea de produse, comunicare şi strategii de leadership. În plus, hobby-urile pot servi ca o modalitate de a echilibra viaţa profesională şi cea personală, ajutând la reducerea stresului şi la menţinerea unei minţi clare şi relaxate.

    4. Ce beneficii are hobby-ul pentru dvs.?

    Hobby-ul meu pentru citit oferă numeroase beneficii. Acesta îmi extinde cunoştinţele, stimulează creativitatea, dezvoltă empatia şi abilităţile de comunicare, şi îmi oferă o perspectivă vastă asupra lumii. De asemenea, ajută la menţinerea unui echilibru între viaţa profesională şi cea personală, contribuind la claritatea mentală şi la dezvoltarea abilităţilor de leadership.

    5. Există regulile aplicabile în hobby şi în afaceri? Dacă da, care?

    Hobby-urile pot avea reguli specifice, dar acestea sunt adesea mai flexibile decât regulile din afaceri. În afaceri, există reguli şi standarde stricte legate de etică, legislaţie şi comportament profesional. Cu toate acestea, valorile şi cunoştinţele dobândite dintr-un hobby pot ghida deciziile şi comportamentul în afaceri.

    6. Care sunt regulile obligatorii în sport / hobby şi afaceri?

    Respectă-te pe tine, respectă-ţi echipa şi respectăţi clienţii. Toate în acelaşi timp.

    Fii punctual.

    Respectă cuvântul dat. Gentleman agreement este vital.

    7. Ce tip de sport / hobby nu aţi practica niciodată? De ce?

    Nu pot spune că există un sport sau hobby pe care nu l-aş practica niciodată, deoarece preferinţele şi interesele pot evolua de-a lungul timpului. Cu toate acestea, aş alege să nu practic un hobby sau sport care ar putea să aibă un impact negativ asupra sănătăţii mele sau care ar contraveni valorilor mele personale şi profesionale. Este important să alegem activităţi care să ne aducă satisfacţie şi care să se alinieze cu obiectivele şi valorile noastre personale şi profesionale.   

    PREFERINŢE:

    CUVÂNT: Metacogniţie

    CARTE: Dune – Frank Herbert

    PERSONALITATE: Carl Jung

    SPORTIV: Mike Tyson

    TIP DE VACANŢĂ: Exploratorie

    DESTINAŢIE DE VACANŢĂ: Brazilia

  • Ce soluţie a găsit un cuplu din România pentru una dintre cele mai mari probleme mondiale şi câţi bani face cu aceasta

    După o experienţă de peste 15 ani în domeniile financiar şi IT, Natalia şi Dragoş Cotruş din Timişoara au făcut pasul spre antreprenoriat şi au dezvoltat o platformă fit-tech prin care ajută utilizatorii să slăbească. Platforma, numită Ikanos (lb. gr.: „cu toate resursele la tine însuţi, înzestrat natural”), a fost lansată în octombrie 2021, însă ideea apăruse cu mai mulţi ani în urmă.

    I kanos este un fel de «brainchild» pe care l-am dus cu noi din 2015, dar să zicem că nu a fost atunci momentul oportun. Eram prea concentraţi pe carierele pe care le aveam, timpul a fost limitat şi nu am putut să dezvoltăm, să ducem la capăt ceea ce ne-am propus. Dar cu timpul eu am făcut o conversie profesională de la fintech la fit-tech, şi am început să lucrăm cumva offline în domeniul nutriţiei şi al fitnessului. Am validat ce făceam offline şi atunci ne-am decis că este momentul să punem bazele unui start-up IT, pentru că noi până la urmă la bază suntem amândoi ingineri de automatică şi calculatoare şi a venit natural”, a relatat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Natalia Cotruş, cofondatoare a Ikanos.

    Ce face însă platforma Ikanos? Aceasta pune accent pe construirea de obiceiuri sănătoase şi oferă o susţinere amplă în procesul de transformare personală şi atingerea obiectivelor de slăbit, fără a impune restricţii alimentare. Algoritmul Ikanos personalizează procesul în funcţie de profilul clientului, ţinând însă cont de studii şi date ştiinţifice privind nutriţia şi psihologia.

    „Pe baza profilării iniţiale, fiecare utilizator primeşte un plan alimentar pentru el/ea. Un plan flexibil, cel pe care îl promovăm noi cel mai mult, sau un plan alimentar gata conceput de noi, pentru cei care sunt la început şi au nevoie de mai mult sprijin. Tot aici este programul zilnic cu lecţiile interactive. În fiecare zi învaţă alte lucruri noi şi interesante despre ei şi despre nutriţie şi despre cum funcţionează mintea oamenilor în relaţia cu mâncarea. În plus, au programul de sport pentru acasă şi toate sunt în aplicaţie, inclusiv discuţia cu consultantul cu care vorbeşti”, a explicat ea.

    Pentru a avea acces la toate serviciile puse la dispoziţie de Ikanos, utilizatorii trebuie să plătească între 240 lei şi 280 lei pe lună. Durata programului Ikanos este de 16 săptămâni în total, iar rata de retenţie a utilizatorilor este de 55%. Până în prezent, în cei doi ani de funcţionare, platforma Ikanos a fost folosită de peste 2.200 de persoane, iar pentru finalul acestui an, start-upul ţinteşte să ajungă la o cifră de afaceri de 90.000 de euro, de 2,8 ori mai mare faţă de 2022, şi la peste 3.000 de utilizatori în total. Totodată, din 2024, echipa Ikanos şi-a propus să îşi crească businessul de trei ori, în condiţiile în care are în plan să intre şi pe segmentul B2B (business to business) cu programe dedicate angajaţiilor din corporaţii.

    „Ţinta pentru anul acesta este să ajungem la peste 3.000 de utilizatori per total. Iar pentru anul viitor noi avem o strategie pentru piaţa internă – vrem să intrăm şi pe piaţa B2B. Până acum am făcut doar business to consumer. Vrem să mergem însă în sprijinul corporaţiilor pentru că ştim că pandemia nu ne-a făcut un lucru bun şi ştim că serviciul nostru este foarte benefic în a merge în ajutorul angajaţilor. Ne dorim foarte mult să lucrăm împreună cu departamentele de HR pentru a creşte poate spre exemplu şi gradul de motivaţie, pentru a putea închega mai bine echipele pentru că acum munca din corporaţii este făcută mai mult remote,  foarte mult se întâmplă remote din munca de corporate. Ne putem adapta, pentru că serviciul nostru este digital”, a spus Dragoş Cotruş, cofondator al Ikanos.

    „Ne gândim practic la crearea unor microcomunităţi online în jurul programului Ikanos sau a unor programe Ikanos, ca să nu vorbim doar la singular. Putem să dezvoltăm programe pentru fiecare dintre clienţi pe zona B2B, astfel încât să fie de interes pentru colegii lor, pentru angajaţii lor”, a completat Natalia Cotruş, cofondatoare a Ikanos. De când au pornit dezvoltarea platformei şi până în prezent, Natalia şi Dragoş Cotruş au investit în total circa 200.000 de euro în proiectul Ikanos, din resurse proprii, iar momentan nu se gândesc să atragă o finanţare până nu îşi îndeplinesc anumite obiective şi până nu ajung la momentul extinderii pe o piaţă externă.

    „Pe lângă încercarea de a ieşi pe o piaţă externă, vrem de asemenea să îmbunătăţim şi partea tehnică, pentru că în momentul finanţării, atunci fără doar şi poate, pentru a putea scala internaţional, trebuie să îmbunătăţim şi partea tehnică. Când vorbim de piaţa internaţională vorbim de nişte jucători cheie, de businessuri foarte mature şi pentru a fi pregătiţi de extinde probabil vom avea nevoie de o finanţare”, a punctat Dragoş Cotruş. El a adăugat că echipa încă se află în faza de analiză a pieţelor externe cele mai potrivite pentru extindere, până acum cel mai mare potenţial pentru businessul Ikanos fiind ţările din regiune, din Europa de Sud-Est.

    „Am avut două direcţii şi încă suntem în evaluări ca să pe ce piaţă să testăm modelul nostru de business. Inţial ne gândeam să mergem pe o piaţă matură, o piaţă ca SUA, cu toate că toată lumea vrea să vândă în America. Credem însă cu tărie că pentru modelul nostru de business şi cum desenăm noi serviciul nostru, s-ar putea să ne avantajeze să atacăm pieţe din sud-estul Europei.” 

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Natalia Cotruş şi Dragoş Cotruş, fondatori ai Ikanos

    Ce fac? Au dezvoltat o platformă fit-tech prin care ajută utilizatorii să slăbească.

    Dragoş Cotruş: „Ţinta pentru anul acesta este să ajungem la peste 3.000 de utilizatori în total. Iar pentru anul viitor noi avem o strategie pentru piaţa internă – vrem să intrăm şi pe piaţa B2B. Până acum am făcut doar business to consumer. Vrem să mergem însă în sprijinul corporaţiilor pentru că ştim că pandemia nu ne-a făcut un lucru bun şi ştim că serviciul nostru este foarte benefic în a merge în ajutorul angajaţiilor.”

    Natalia Cotruş: „Ne gândim practic la crearea unor microcomunităţi online în jurul programului Ikanos sau a unor programe Ikanos, ca să nu vorbim doar la singular. Putem să dezvoltăm programe pentru fiecare dintre clienţi pe zona B2B, astfel încât să fie de interes pentru colegii lor, pentru angajaţii lor.”

    2. Andreea Halikias, fondatoarea Meleti – Inspiration for Better

    A creat o aplicaţie ce ajută utilizatorii să îşi îmbunătăţească abilităţile de scriere, fie că sunt persoane care vor să devină autori de cărţi, fie că sunt creatori de conţinut pentru social media sau fac copywriting.

    „Speranţa mea este să ajungem la cel puţin 2.000 de utilizatori până la jumătate anului viitor. Nu este o condiţionare ca să ieşim pe pieţele din afară neapărat, cât este o dorinţă de-ale mele să ajungem la cât mai mulţi oameni, măcar 2.000, pentru că dacă 2.000 scriu bine şi mai vorbesc cu încă două persoane fiecare, deja începem să fim din ce în ce mai mulţi în comunitatea asta.“


    3. Mihai Filip, fondator şi CEO al companiei de IT Oves Enterprise

    Accelerarea dezvoltării de produse proprii este urgentă, pentru că piaţa de outsurcing este deja în scădere.

    „Multe companii mici s-au dat bătute şi au dispărut de pe piaţă. Trebuie să lucrezi în paralel: lucrezi la visul tău, dacă vrei, la produs, dar în paralel menţii şi partea comercială, pentru că ai nevoie de cash-flow. Fără bani nu poţi face nimic, nici măcar să lucrezi la un white-paper sau să pui doi arhitecţi să-ţi deseneze visul tău. Cam asta a fost reţeta de succes pentru noi încercând să ţinem un cash-flow şi să mergem mai departe cu partea de servicii şi în paralel să construim produsele pe care noi vrem să le construim.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation
    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Ce soluţie a găsit un cuplu din România pentru una dintre cele mai mari probleme mondiale şi câţi bani face cu aceasta

    După o experienţă de peste 15 ani în domeniile financiar şi IT, Natalia şi Dragoş Cotruş din Timişoara au făcut pasul spre antreprenoriat şi au dezvoltat o platformă fit-tech prin care ajută utilizatorii să slăbească. Platforma, numită Ikanos (lb. gr.: „cu toate resursele la tine însuţi, înzestrat natural”), a fost lansată în octombrie 2021, însă ideea apăruse cu mai mulţi ani în urmă.

    I kanos este un fel de «brainchild» pe care l-am dus cu noi din 2015, dar să zicem că nu a fost atunci momentul oportun. Eram prea concentraţi pe carierele pe care le aveam, timpul a fost limitat şi nu am putut să dezvoltăm, să ducem la capăt ceea ce ne-am propus. Dar cu timpul eu am făcut o conversie profesională de la fintech la fit-tech, şi am început să lucrăm cumva offline în domeniul nutriţiei şi al fitnessului. Am validat ce făceam offline şi atunci ne-am decis că este momentul să punem bazele unui start-up IT, pentru că noi până la urmă la bază suntem amândoi ingineri de automatică şi calculatoare şi a venit natural”, a relatat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Natalia Cotruş, cofondatoare a Ikanos.

    Ce face însă platforma Ikanos? Aceasta pune accent pe construirea de obiceiuri sănătoase şi oferă o susţinere amplă în procesul de transformare personală şi atingerea obiectivelor de slăbit, fără a impune restricţii alimentare. Algoritmul Ikanos personalizează procesul în funcţie de profilul clientului, ţinând însă cont de studii şi date ştiinţifice privind nutriţia şi psihologia.

    „Pe baza profilării iniţiale, fiecare utilizator primeşte un plan alimentar pentru el/ea. Un plan flexibil, cel pe care îl promovăm noi cel mai mult, sau un plan alimentar gata conceput de noi, pentru cei care sunt la început şi au nevoie de mai mult sprijin. Tot aici este programul zilnic cu lecţiile interactive. În fiecare zi învaţă alte lucruri noi şi interesante despre ei şi despre nutriţie şi despre cum funcţionează mintea oamenilor în relaţia cu mâncarea. În plus, au programul de sport pentru acasă şi toate sunt în aplicaţie, inclusiv discuţia cu consultantul cu care vorbeşti”, a explicat ea.

    Pentru a avea acces la toate serviciile puse la dispoziţie de Ikanos, utilizatorii trebuie să plătească între 240 lei şi 280 lei pe lună. Durata programului Ikanos este de 16 săptămâni în total, iar rata de retenţie a utilizatorilor este de 55%. Până în prezent, în cei doi ani de funcţionare, platforma Ikanos a fost folosită de peste 2.200 de persoane, iar pentru finalul acestui an, start-upul ţinteşte să ajungă la o cifră de afaceri de 90.000 de euro, de 2,8 ori mai mare faţă de 2022, şi la peste 3.000 de utilizatori în total. Totodată, din 2024, echipa Ikanos şi-a propus să îşi crească businessul de trei ori, în condiţiile în care are în plan să intre şi pe segmentul B2B (business to business) cu programe dedicate angajaţiilor din corporaţii.

    „Ţinta pentru anul acesta este să ajungem la peste 3.000 de utilizatori per total. Iar pentru anul viitor noi avem o strategie pentru piaţa internă – vrem să intrăm şi pe piaţa B2B. Până acum am făcut doar business to consumer. Vrem să mergem însă în sprijinul corporaţiilor pentru că ştim că pandemia nu ne-a făcut un lucru bun şi ştim că serviciul nostru este foarte benefic în a merge în ajutorul angajaţilor. Ne dorim foarte mult să lucrăm împreună cu departamentele de HR pentru a creşte poate spre exemplu şi gradul de motivaţie, pentru a putea închega mai bine echipele pentru că acum munca din corporaţii este făcută mai mult remote,  foarte mult se întâmplă remote din munca de corporate. Ne putem adapta, pentru că serviciul nostru este digital”, a spus Dragoş Cotruş, cofondator al Ikanos.

    „Ne gândim practic la crearea unor microcomunităţi online în jurul programului Ikanos sau a unor programe Ikanos, ca să nu vorbim doar la singular. Putem să dezvoltăm programe pentru fiecare dintre clienţi pe zona B2B, astfel încât să fie de interes pentru colegii lor, pentru angajaţii lor”, a completat Natalia Cotruş, cofondatoare a Ikanos. De când au pornit dezvoltarea platformei şi până în prezent, Natalia şi Dragoş Cotruş au investit în total circa 200.000 de euro în proiectul Ikanos, din resurse proprii, iar momentan nu se gândesc să atragă o finanţare până nu îşi îndeplinesc anumite obiective şi până nu ajung la momentul extinderii pe o piaţă externă.

    „Pe lângă încercarea de a ieşi pe o piaţă externă, vrem de asemenea să îmbunătăţim şi partea tehnică, pentru că în momentul finanţării, atunci fără doar şi poate, pentru a putea scala internaţional, trebuie să îmbunătăţim şi partea tehnică. Când vorbim de piaţa internaţională vorbim de nişte jucători cheie, de businessuri foarte mature şi pentru a fi pregătiţi de extinde probabil vom avea nevoie de o finanţare”, a punctat Dragoş Cotruş. El a adăugat că echipa încă se află în faza de analiză a pieţelor externe cele mai potrivite pentru extindere, până acum cel mai mare potenţial pentru businessul Ikanos fiind ţările din regiune, din Europa de Sud-Est.

    „Am avut două direcţii şi încă suntem în evaluări ca să pe ce piaţă să testăm modelul nostru de business. Inţial ne gândeam să mergem pe o piaţă matură, o piaţă ca SUA, cu toate că toată lumea vrea să vândă în America. Credem însă cu tărie că pentru modelul nostru de business şi cum desenăm noi serviciul nostru, s-ar putea să ne avantajeze să atacăm pieţe din sud-estul Europei.” 

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Natalia Cotruş şi Dragoş Cotruş, fondatori ai Ikanos

    Ce fac? Au dezvoltat o platformă fit-tech prin care ajută utilizatorii să slăbească.

    Dragoş Cotruş: „Ţinta pentru anul acesta este să ajungem la peste 3.000 de utilizatori în total. Iar pentru anul viitor noi avem o strategie pentru piaţa internă – vrem să intrăm şi pe piaţa B2B. Până acum am făcut doar business to consumer. Vrem să mergem însă în sprijinul corporaţiilor pentru că ştim că pandemia nu ne-a făcut un lucru bun şi ştim că serviciul nostru este foarte benefic în a merge în ajutorul angajaţiilor.”

    Natalia Cotruş: „Ne gândim practic la crearea unor microcomunităţi online în jurul programului Ikanos sau a unor programe Ikanos, ca să nu vorbim doar la singular. Putem să dezvoltăm programe pentru fiecare dintre clienţi pe zona B2B, astfel încât să fie de interes pentru colegii lor, pentru angajaţii lor.”

    2. Andreea Halikias, fondatoarea Meleti – Inspiration for Better

    A creat o aplicaţie ce ajută utilizatorii să îşi îmbunătăţească abilităţile de scriere, fie că sunt persoane care vor să devină autori de cărţi, fie că sunt creatori de conţinut pentru social media sau fac copywriting.

    „Speranţa mea este să ajungem la cel puţin 2.000 de utilizatori până la jumătate anului viitor. Nu este o condiţionare ca să ieşim pe pieţele din afară neapărat, cât este o dorinţă de-ale mele să ajungem la cât mai mulţi oameni, măcar 2.000, pentru că dacă 2.000 scriu bine şi mai vorbesc cu încă două persoane fiecare, deja începem să fim din ce în ce mai mulţi în comunitatea asta.“


    3. Mihai Filip, fondator şi CEO al companiei de IT Oves Enterprise

    Accelerarea dezvoltării de produse proprii este urgentă, pentru că piaţa de outsurcing este deja în scădere.

    „Multe companii mici s-au dat bătute şi au dispărut de pe piaţă. Trebuie să lucrezi în paralel: lucrezi la visul tău, dacă vrei, la produs, dar în paralel menţii şi partea comercială, pentru că ai nevoie de cash-flow. Fără bani nu poţi face nimic, nici măcar să lucrezi la un white-paper sau să pui doi arhitecţi să-ţi deseneze visul tău. Cam asta a fost reţeta de succes pentru noi încercând să ţinem un cash-flow şi să mergem mai departe cu partea de servicii şi în paralel să construim produsele pe care noi vrem să le construim.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation
    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • James Mayes, fondator Rodeo, cofondator şi fost CEO Mind the Product: „Acceptaţi că ideile grozave pot veni de oriunde, nu doar de la executivi”

    Cu o carieră care a început în recrutare şi a evoluat în domeniul dezvoltării de produse şi evenimentelor, James acumulează o experienţă de peste un deceniu în formarea echipelor tehnologice de excepţie, iar în 2023, a început un nou capitol în lumea antreprenoriatului tech. Începând cu 2012, s-a implicat în dezvoltarea Mind the Product, cea mai mare comunitate de manageri de produs din lume. Anul trecut, a făcut un exit din acesta în urma vânzării către Pendo, o companie axată pe adoptarea rapidă a produselor software pentru companii de toate dimensiunile, inclusiv pentru cele din Fortune 500. Prezent ca speaker în cadrul celei mai recente conferinţe How to Web, axată pe antreprenoriat şi inovaţie, el a răspuns şi pentru BUSINESS Magazin câtorva întrebări despre evoluţia domeniului în care şi-a dobândit renumele.

     

    1.

    Ne puteţi împărtăşi perspectiva asupra evoluţiei dezvoltării produselor tehnologice în ultimele două decenii şi modul în care aceasta a modelat abordarea dvs. în ceea ce priveşte strategia şi leadershipul?

    Rolul dezvoltării produselor tehnologice s-a dezvoltat considerabil şi abordează subiecte mult mai ample, dar începe, de asemenea, să se combine cu alte roluri – observăm apariţia funcţiei de director produs şi tehnologie, director design şi tehnologie. Prezenţa reală a gândirii produsului în boardroom este o tendinţă emergentă, dar mai are mult teren de acoperit. Din punctul meu de vedere, produsul trebuie să fie prezent în toate discuţiile despre strategie şi leadership. Necesitatea continuă de a ne apropia de clienţi reprezintă o provocare, dar aceasta ar putea fi şi o zonă în care IA este cu adevărat motorul pe care ni-l dorim. În primul rând, în procesarea feedbackului la o scară mai mare ca niciodată, dar şi în eliberarea timpului managerului de produs pentru a petrece mai mult timp efectiv cu clienţii şi mai puţin timp scriind specificaţii!

    2.

    În construirea celei mai mari comunităţi de manageri de produs din lume, care au fost cele mai eficiente strategii pentru implicarea şi creşterea comunităţii pe care le-aţi găsit?

    Esenţa noastră a constat întotdeauna în două aspecte: să rămânem fideli ideii de a fi un spaţiu sigur pentru managerii de produs pentru ca ei să înveţe de la colegii lor, cât şi concentrarea asupra furnizării de conţinut şi experienţe de înaltă calitate. Succesul nostru a avut în primul rând la bază aceste două aspecte. Crearea unei experienţe mai credibile şi autentice a fost un factor major – şi, într-adevăr, aşa cum spunea recent şeful departamentului de produs al Wise pe o altă scenă: Crearea unui sprijin necesită un produs de 10 ori mai bun decât competitorii săi. Cred că Mind the Product a reuşit să atingă acest obiectiv!

    3.

    După ce aţi petrecut aproape 10 ani în calitate de CEO al Mind the Product, ce principii strategice aţi identificat ca fiind esenţiale pentru a conduce eficient echipele tehnice şi a asigura dezvoltarea de produse de succes?  

    Acceptaţi că ideile grozave pot veni de oriunde, nu doar de la executivi. Creaţi spaţii sigure în care ideile pot fi partajate şi explorate. Alocaţi timp real pentru aliniere. Nu doar pentru ceea ce construiţi, ci şi pentru de ce, pentru cine şi cum. Păstraţi echipa bine informată cu privire la aceste aspecte şi veţi obţine rezultate mult mai bune. Fiţi pregătiţi pentru feedback critic şi fiţi gata să săpaţi mai adânc. Dacă cineva a avut o experienţă neplăcută, a fost doar o iritare de suprafaţă sau o defecţiune mai profundă care nu a reuşit să influenţeze rezultatele pe care oamenii le căutau cu adevărat?

    4.

    Care sunt cele mai comune capcane sau provocări cu care se confruntă echipele tehnice atunci când vizează creşterea bazată pe produs şi cum pot fi depăşite?

    Unii cred că creşterea bazată pe produs (PLG) poate face totul. Nu poate – şi cu cât clienţii dvs. ţintă sunt mai mari, cu atât echipele de vânzări trebuie să-şi facă şi ele partea, dar cele două pot şi trebuie să lucreze împreună strâns. PLG este o modalitate minunată de a umple canalul de vânzări, dar, în mod fundamental, oamenii încă cumpără de la oameni, deci acei clienţi enterprise de mare valoare vor avea nevoie de o anumită atenţie sau de un serviciu de concierge, dacă vreţi. Tranzacţiile mari vor avea totuşi nevoie de oameni de vânzări, indiferent de cât de eficientă ar fi strategia dvs. PLG.

    5.

    Puteţi descrie un caz sau un exemplu specific în care aţi implementat cu succes strategii pentru a spori creşterea bazată pe produs într-o organizaţie?

     În cazul Mind the Product, povestea noastră de început a fost aceea a unei mici întâlniri comunitare gratuite la Londra. Acest eveniment a atras oameni care doreau să se adune pentru a învăţa de la alţi manageri de produs şi ne-a permis să dezvoltăm conferinţe şi cursuri de formare – astfel că, în timp ce călătoria noastră a fost într-o anumită măsură rezultatul unor întâmplări fericite, există semne clare ale unei strategii de creştere bazate pe produs aici, combinate acum cu recunoaşterea emergentă a creşterii conduse de comunitate sau poate chiar de evenimente! Fundamental pentru creştere, poate cel mai important lucru de reţinut este că o stra­tegie reală va combina elemente ale tuturor acestor tactici!

    6.

    Ce metrici sau indicatori cheie de performanţă (KPI-uri) consideraţi cei mai importanţi pentru evaluarea succesului unei strategii bazate pe produs?  KPI-urile pentru strategia dvs. de creştere bazată pe produs (PLG) vor varia în funcţie de natura afacerii dvs. şi a clienţilor dvs. – astfel că poate cel mai crucial aici nu este să definiţi pe care dintre aceştia să-i alegeţi, ci vă reamintesc să includeţi atât aspectele cantitative, cât şi cele calitative!

    7.

    Ce sfaturi aveţi pentru liderii emergenţi din domeniul tehnologic şi pentru mana­gerii de produs care doresc să adopte abordări inovatoare şi să conducă eficient echipele lor pentru a obţine rezul­tate de succes în dezvoltarea produ­selor?

    Ieşiţi din zona voastră de confort. Participaţi la întâlniri, conferinţe, cine cu oameni care lucrează în afara domeniului vostru, învăţaţi cum funcţionează cu adevărat celelalte părţi ale afacerii voastre – şi veţi putea colabora mai eficient. Identificaţi organizaţiile pe care le respectaţi cu adevărat şi urmăriţi unde se întâlnesc oamenii lor pentru a face networking şi pentru a învăţa. Petreceţi timp cu oameni pe care îi respectaţi, împărtăşiţi conversaţii şi învăţăminte, şi dezvoltaţi-vă alături de ei.

    8.

    Cum vedeţi viitorul dezvoltării produse­lor tehnologice şi cum pot echipele tehnice să se adapteze şi să se alinieze cu aceste schimbări pentru a rămâne competitive şi a oferi valoare clienţilor, în special în contextul tehnologiilor emergente şi dinamicii pieţei?

    Odată cu evoluţia tot mai mare a instrumentelor de inteligenţă artificială, echipele pot aloca mai puţin timp sarcinilor banale, permiţându-le să se concentreze mai mult pe interacţiunile directe cu clienţii. Această schimbare vizează asigurarea faptului că soluţiile pe care le dezvoltă abordează cu succes probleme reale şi aduc bucurie clienţilor. Soluţiile de inteligenţă artificială vor începe, de asemenea, să economisească timp pentru ingineri, astfel încât, poate, în cele din urmă, putem permite inginerilor să petreacă mai mult timp uitându-se la înregistrările sesiunilor clienţilor sau comunicând direct cu aceştia? Cu cât întreaga echipă înţelege mai bine clientul şi dificultăţile sale, cu atât poate lucra mai eficient împreună, având o înţelegere comună a rezultatelor dorite.   

     

    Carte de vizită James Mayes, fondator Rodeo:

    1. Şi-a început cariera în domeniul recrutării, lucrând din rolul de consultant pentru compania Eurolink Recruitment, în Winchester, de unde a evoluat spre business development management (în cadrul Hays IT);

    2. În 2004 a devenit director de operaţiuni pentru XD Software, specializându-se în oferirea de soluţii software pentru organizaţii financiare; în 2005 a devenit client engagement manager pentru  compania de consultanţă Alexander Mann Solutions în Londra;

    3. În lumea start-up-urilor a intrat în 2005, din rolul de cofondator pentru TweetJobs, un start-up axat pe consultanţă şi canale de fulfilment pentru agenţii de recrutare şi clienţi corporate; ulterior, în 2011, a fost head of client solutions pentru BraveNewTalent, lucrând în domeniile de business şi product development;

    4. S-a alăturat echipei fondatoare Mind the Product în 2012 şi a devenit CEO în 2015, deţinând acest rol până la achiziţia companiei, în 2022, de către Pendo;

    5. În cadrul Pendo.io, o companie axată pe adoptarea rapidă a produselor software pentru companii de toate dimensiunile, inclusiv pentru cele din Fortune 500, deţine rolul de VP şi evangelist;

    6. Anul acesta a fondat Rodeo, o companie axată pe oferirea de soluţii digitale pentru cei din comunitatea tech şi pe organizatorii de evenimente.

    Sursa: LinkedIn

  • James Mayes, fondator Rodeo, cofondator şi fost CEO Mind the Product: „Acceptaţi că ideile grozave pot veni de oriunde, nu doar de la executivi”

    Cu o carieră care a început în recrutare şi a evoluat în domeniul dezvoltării de produse şi evenimentelor, James acumulează o experienţă de peste un deceniu în formarea echipelor tehnologice de excepţie, iar în 2023, a început un nou capitol în lumea antreprenoriatului tech. Începând cu 2012, s-a implicat în dezvoltarea Mind the Product, cea mai mare comunitate de manageri de produs din lume. Anul trecut, a făcut un exit din acesta în urma vânzării către Pendo, o companie axată pe adoptarea rapidă a produselor software pentru companii de toate dimensiunile, inclusiv pentru cele din Fortune 500. Prezent ca speaker în cadrul celei mai recente conferinţe How to Web, axată pe antreprenoriat şi inovaţie, el a răspuns şi pentru BUSINESS Magazin câtorva întrebări despre evoluţia domeniului în care şi-a dobândit renumele.

     

    1.

    Ne puteţi împărtăşi perspectiva asupra evoluţiei dezvoltării produselor tehnologice în ultimele două decenii şi modul în care aceasta a modelat abordarea dvs. în ceea ce priveşte strategia şi leadershipul?

    Rolul dezvoltării produselor tehnologice s-a dezvoltat considerabil şi abordează subiecte mult mai ample, dar începe, de asemenea, să se combine cu alte roluri – observăm apariţia funcţiei de director produs şi tehnologie, director design şi tehnologie. Prezenţa reală a gândirii produsului în boardroom este o tendinţă emergentă, dar mai are mult teren de acoperit. Din punctul meu de vedere, produsul trebuie să fie prezent în toate discuţiile despre strategie şi leadership. Necesitatea continuă de a ne apropia de clienţi reprezintă o provocare, dar aceasta ar putea fi şi o zonă în care IA este cu adevărat motorul pe care ni-l dorim. În primul rând, în procesarea feedbackului la o scară mai mare ca niciodată, dar şi în eliberarea timpului managerului de produs pentru a petrece mai mult timp efectiv cu clienţii şi mai puţin timp scriind specificaţii!

    2.

    În construirea celei mai mari comunităţi de manageri de produs din lume, care au fost cele mai eficiente strategii pentru implicarea şi creşterea comunităţii pe care le-aţi găsit?

    Esenţa noastră a constat întotdeauna în două aspecte: să rămânem fideli ideii de a fi un spaţiu sigur pentru managerii de produs pentru ca ei să înveţe de la colegii lor, cât şi concentrarea asupra furnizării de conţinut şi experienţe de înaltă calitate. Succesul nostru a avut în primul rând la bază aceste două aspecte. Crearea unei experienţe mai credibile şi autentice a fost un factor major – şi, într-adevăr, aşa cum spunea recent şeful departamentului de produs al Wise pe o altă scenă: Crearea unui sprijin necesită un produs de 10 ori mai bun decât competitorii săi. Cred că Mind the Product a reuşit să atingă acest obiectiv!

    3.

    După ce aţi petrecut aproape 10 ani în calitate de CEO al Mind the Product, ce principii strategice aţi identificat ca fiind esenţiale pentru a conduce eficient echipele tehnice şi a asigura dezvoltarea de produse de succes?  

    Acceptaţi că ideile grozave pot veni de oriunde, nu doar de la executivi. Creaţi spaţii sigure în care ideile pot fi partajate şi explorate. Alocaţi timp real pentru aliniere. Nu doar pentru ceea ce construiţi, ci şi pentru de ce, pentru cine şi cum. Păstraţi echipa bine informată cu privire la aceste aspecte şi veţi obţine rezultate mult mai bune. Fiţi pregătiţi pentru feedback critic şi fiţi gata să săpaţi mai adânc. Dacă cineva a avut o experienţă neplăcută, a fost doar o iritare de suprafaţă sau o defecţiune mai profundă care nu a reuşit să influenţeze rezultatele pe care oamenii le căutau cu adevărat?

    4.

    Care sunt cele mai comune capcane sau provocări cu care se confruntă echipele tehnice atunci când vizează creşterea bazată pe produs şi cum pot fi depăşite?

    Unii cred că creşterea bazată pe produs (PLG) poate face totul. Nu poate – şi cu cât clienţii dvs. ţintă sunt mai mari, cu atât echipele de vânzări trebuie să-şi facă şi ele partea, dar cele două pot şi trebuie să lucreze împreună strâns. PLG este o modalitate minunată de a umple canalul de vânzări, dar, în mod fundamental, oamenii încă cumpără de la oameni, deci acei clienţi enterprise de mare valoare vor avea nevoie de o anumită atenţie sau de un serviciu de concierge, dacă vreţi. Tranzacţiile mari vor avea totuşi nevoie de oameni de vânzări, indiferent de cât de eficientă ar fi strategia dvs. PLG.

    5.

    Puteţi descrie un caz sau un exemplu specific în care aţi implementat cu succes strategii pentru a spori creşterea bazată pe produs într-o organizaţie?

     În cazul Mind the Product, povestea noastră de început a fost aceea a unei mici întâlniri comunitare gratuite la Londra. Acest eveniment a atras oameni care doreau să se adune pentru a învăţa de la alţi manageri de produs şi ne-a permis să dezvoltăm conferinţe şi cursuri de formare – astfel că, în timp ce călătoria noastră a fost într-o anumită măsură rezultatul unor întâmplări fericite, există semne clare ale unei strategii de creştere bazate pe produs aici, combinate acum cu recunoaşterea emergentă a creşterii conduse de comunitate sau poate chiar de evenimente! Fundamental pentru creştere, poate cel mai important lucru de reţinut este că o stra­tegie reală va combina elemente ale tuturor acestor tactici!

    6.

    Ce metrici sau indicatori cheie de performanţă (KPI-uri) consideraţi cei mai importanţi pentru evaluarea succesului unei strategii bazate pe produs?  KPI-urile pentru strategia dvs. de creştere bazată pe produs (PLG) vor varia în funcţie de natura afacerii dvs. şi a clienţilor dvs. – astfel că poate cel mai crucial aici nu este să definiţi pe care dintre aceştia să-i alegeţi, ci vă reamintesc să includeţi atât aspectele cantitative, cât şi cele calitative!

    7.

    Ce sfaturi aveţi pentru liderii emergenţi din domeniul tehnologic şi pentru mana­gerii de produs care doresc să adopte abordări inovatoare şi să conducă eficient echipele lor pentru a obţine rezul­tate de succes în dezvoltarea produ­selor?

    Ieşiţi din zona voastră de confort. Participaţi la întâlniri, conferinţe, cine cu oameni care lucrează în afara domeniului vostru, învăţaţi cum funcţionează cu adevărat celelalte părţi ale afacerii voastre – şi veţi putea colabora mai eficient. Identificaţi organizaţiile pe care le respectaţi cu adevărat şi urmăriţi unde se întâlnesc oamenii lor pentru a face networking şi pentru a învăţa. Petreceţi timp cu oameni pe care îi respectaţi, împărtăşiţi conversaţii şi învăţăminte, şi dezvoltaţi-vă alături de ei.

    8.

    Cum vedeţi viitorul dezvoltării produse­lor tehnologice şi cum pot echipele tehnice să se adapteze şi să se alinieze cu aceste schimbări pentru a rămâne competitive şi a oferi valoare clienţilor, în special în contextul tehnologiilor emergente şi dinamicii pieţei?

    Odată cu evoluţia tot mai mare a instrumentelor de inteligenţă artificială, echipele pot aloca mai puţin timp sarcinilor banale, permiţându-le să se concentreze mai mult pe interacţiunile directe cu clienţii. Această schimbare vizează asigurarea faptului că soluţiile pe care le dezvoltă abordează cu succes probleme reale şi aduc bucurie clienţilor. Soluţiile de inteligenţă artificială vor începe, de asemenea, să economisească timp pentru ingineri, astfel încât, poate, în cele din urmă, putem permite inginerilor să petreacă mai mult timp uitându-se la înregistrările sesiunilor clienţilor sau comunicând direct cu aceştia? Cu cât întreaga echipă înţelege mai bine clientul şi dificultăţile sale, cu atât poate lucra mai eficient împreună, având o înţelegere comună a rezultatelor dorite.   

     

    Carte de vizită James Mayes, fondator Rodeo:

    1. Şi-a început cariera în domeniul recrutării, lucrând din rolul de consultant pentru compania Eurolink Recruitment, în Winchester, de unde a evoluat spre business development management (în cadrul Hays IT);

    2. În 2004 a devenit director de operaţiuni pentru XD Software, specializându-se în oferirea de soluţii software pentru organizaţii financiare; în 2005 a devenit client engagement manager pentru  compania de consultanţă Alexander Mann Solutions în Londra;

    3. În lumea start-up-urilor a intrat în 2005, din rolul de cofondator pentru TweetJobs, un start-up axat pe consultanţă şi canale de fulfilment pentru agenţii de recrutare şi clienţi corporate; ulterior, în 2011, a fost head of client solutions pentru BraveNewTalent, lucrând în domeniile de business şi product development;

    4. S-a alăturat echipei fondatoare Mind the Product în 2012 şi a devenit CEO în 2015, deţinând acest rol până la achiziţia companiei, în 2022, de către Pendo;

    5. În cadrul Pendo.io, o companie axată pe adoptarea rapidă a produselor software pentru companii de toate dimensiunile, inclusiv pentru cele din Fortune 500, deţine rolul de VP şi evangelist;

    6. Anul acesta a fondat Rodeo, o companie axată pe oferirea de soluţii digitale pentru cei din comunitatea tech şi pe organizatorii de evenimente.

    Sursa: LinkedIn

  • Cartea ca mobilă

    Ca să nu ajungă la gunoi, cărţile îşi pot găsi altă întrebuinţare, atunci când cineva are o idee bună, ca în cazul unui student de la Academia de Design din Eindhoven, Willem Zwiers. Acesta, scrie Dezeen, s-a gândit să utilizeze cărţile care urmau să fie aruncate de către anticariate pentru a crea nişte piese de mobilier. Astfel, cărţile scoase de la vânzare, de regulă, din cauză de defecte cum ar fi pagini lipsă, au ajuns în atelierul lui Zwiers, care le-a tăiat în fâşii orizontale cu tot cu o bucată de spinare ca să nu se desfacă, după care le-a pus în diverse forme şi le-a lipit, din munca sa rezultând pentru moment trei piese: o măsuţă, o lampă şi o etajeră. Acestea pot susţine mici obiecte, dar necesită îmbunătăţiri pentru a putea susţine greutăţi mai mari, explică creatorul lor.

     

  • Nu numai pentru căţei

    De ce să beneficieze de tot confortul numai câinii şi pisicile când oamenii nu le ţin numai pe acestea ca animale de companie? Pentru ca animăluţele mai mici, gen şopârle sau porcuşori de Guineea, să nu fie discriminate, unii întreprinzători au venit cu oferte adecvate acestora, bine primite, se pare, de către stăpâni. Au apărut, ca atare, servicii de spălat şi coafat porcuşori de Guineea sau eşarfe pentru purtat micii companioni la piept ca pe copii. Există chiar şi designeri specializaţi în mobilier şi obiecte decorative pentru rozătoarele, reptilele şi peştii de companie, scrie Wall Street Journal. Nu este de mirare că au început să fie disponibile canapele pentru şopârle, inspirate din piese de mobilier de lux de acum nişte ani sau pătuţuri suspendate pentru porcuşorii de Guineea.