BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Meet the employer. Cum se desfăşoară un proces de recrutare la ING şi ce salarii, beneficii şi condiţii de lucru oferă compania angajaţilor

    “Hire the attitude, train the skill” este dictonul după care se ghidează în procesele de recrutare Mihaela Ioniţă, director de resurse umane al echipei ING Bank România, instituţie în culisele căreia am intrat cu prilejul celei de-a treia ediţii a videoconferinţei Meet the Employer. În cadrul evenimentului, care pune accent pe cele mai noi tendinţe din domeniul resurselor umane văzute prin ochii celor mai dinamici angajatori din economie, am descoperit ce planuri de recrutare are ING pentru perioada următoare, cum poţi ajunge să lucrezi pentru acest brand alături de cei 2.550 de angajaţi şi ce salarii, beneficii şi condiţii de lucru sunt oferite celor care se alătură companiei.

    „Noi am crescut accelerat în ultimii ani. Dacă stau să mă gândesc, din 2021 în 2022 am avut o creştere de aproape 30% a echipei. Creştem, în medie, cu 150 – 200 de roluri de la un an la altul. Am crescut în trecut chiar cu mai multe, am avut şi 400 de roluri cu care am crescut în 2020 faţă de 2019. Ne mărim echipa în fiecare an şi, bineînţeles, acest lucru nu vine întâmplător, ci odată cu creşterea businessului şi cu nevoile pe care le avem, de a oferi clientului o experienţă deosebită. Şi asta o facem cu oameni bine pregătiţi”, a spus Mihaela Ioniţă în cadrul celei de-a treia ediţii a evenimentului Meet The Employer, realizat de BUSINESS Magazin. 

    În prezent, media de vârstă în ING este de 35 de ani. „Suntem o organizaţie tânără. Avem şi colegi care sunt cu noi de mai bine de 20 de ani, nişte oameni extraordinari, foarte bine pregătiţi, deschişi la nou şi care au îmbrăţişat şi îi ajută pe colegii nou veniţi să se integreze în companie. Cumva avem un mix frumos de generaţii şi de experienţă.”

    Cât despre roluri, acestea sunt variate, începând cu zona de cunoaştere a clientelei, unde sunt şi angajaţi aflaţi la primul lor job, din care au ocazia să crească, fie în partea de operaţiuni, fie pe alte departamente. Vorbim apoi de roluri specializate, tot ce înseamnă domeniul de risc sau domeniul financiar, chiar şi domeniul de HR, unde se caută specialişti, experţi. „Avem şi roluri pe zona de tech, şi cum bine ştim piaţa de tehnologie este una cu provocările ei, şi, bineînţeles, avem şi roluri manageriale.” Pe fondul digitalizării serviciilor oferite de ING, echipele din zona de tech au crescut semnificativ, aspect care a contribuit, de altfel, la o creştere generală a businessului, ING plasându-se în prezent pe locul 4 în top bănci locale după active (aprox. 59.300 mil. lei în 2021), potrivit ediţiei de anul trecut a anuarului Cei mai mari jucători din economie, realizat de ZF. „Drept urmare, am crescut şi echipele de back-office, cele care se folosesc de aceste tooluri, de instrumentele digitale, ca să livrăm aceste servicii către clienţii noştri. Deci nu este vorba în ING despre o reducere a anumitor roluri pentru a creşte alte roluri. Este vorba mai degrabă de o creştere accelerată în anumite domenii, cum ar fi cel de tech, şi o creştere poate într-un ritm nu atât de accelerat în celelalte domenii. Am crescut însă şi în zonele de finance, de operaţiuni, de risc de-a lungul anilor.”

    Cei mai buni candidaţi, angajaţii deja existenţi. Potrivit Mihaelei Ioniţă, la ING se pune foarte mult accent pe promovările interne. „Le oferim colegilor din intern oportunităţile de a creşte şi pe această cale managerială. Angajăm şi din afară, dar nu în egală măsură, mai mult creştem din intern, încercăm să fim aşa, într-un echilibru, în tot ceea ce facem.”

    De altfel, pentru că „nu este un business simplu, ci unul complex”, există şi un program de onboarding general, în paralel cu programele de mentorat la nivel de echipe, unde se lucrează cu manageri direcţi şi colegi-mentori, şi cu planurile de dezvoltare. „Încercăm într-un mod cât mai simplu să îi ajutăm să înţeleagă cum departamentele colaborează între ele şi cum de fapt noi împreună aducem valoare clientului final, căci despre asta este vorba.” Ea subliniază şi faptul că fiecare este responsabil de propria dezvoltare. „Dezvoltarea este în mâinile noastre, suntem responsabili de propria creştere şi lucrăm foarte mult la a crea acest mindset, şi anume că tu ştii cel mai bine ce ştii, ce nu ştii, şi cu ajutorul managerului direct puteţi gândi un plan de dezvoltare relevant, care să te ajute într-un mod accelerat să înveţi. Şi apoi noi ca echipă de HR putem veni cu soluţii care să adreseze nevoia ta.”

    Compania desfăşoară totodată şi programe de coaching. „Programele de mentorat le adresăm liderilor şi de la un an la altul mărim plaja colegilor care dacă îşi doresc pot intra în acest program de mentorat. Mentorii sunt liderii seniori din organizaţie, începând cu membrii de board şi continuând cu directorii din organizaţia noastră. Este un program apreciat de colegii noştri, o metodă de învăţare eficientă. Avem şi programe de coaching dedicate liderilor, chiar acum am demarat şi un program de coaching intern prin care dorim să îi antrenăm pe liderii noştri să devină ei înşişi antrenorii propriilor echipe şi ai colegilor din organizaţie, tocmai pentru că noi credem cu tărie că echipa, modul cum lucrează o echipă, modul cum reuşim să transferăm cunoştinţele de la senior la junior, acestea constituie secretul nostru în piaţă şi la urma urmei rezultatele astea se văd la client.”

    România, exemplu pentru Vest la echilibrul de gen. La capitolul diversitate, unde ING se poziţionează din start în contrast cu celelalte companii de profil din industrie, fiind singurul jucător din top 10 bănci locale condus de o femeie, Mihaela Bîtu, directorul de HR al instituţiei spune că în echipă există o balanţă echilibrată, „numărul de doamne depăşind chiar numărul de domni în ultimul an, cu un 60-40%”.  Comparativ cu ţările din vestul Europei, Mihaela Ioniţă subliniază că în România există un echilibru mai bun în această privinţă, nu doar în industria serviciilor financiare, ci şi în celelalte industrii. „Într-adevăr, când te gândeşti la banking, te gândeşti că domnii ar fi predominanţi şi în trecut chiar erau. Dar cred că în ultimii ani se vede o mai bună echilibrare de gen şi chiar de vârste. Cred că suntem într-o direcţie bună noi ca industrie. Şi în ING, dacă e să mă uit la nivel de grup şi să compar România cu alte ţări în care suntem prezenţi, vedem că România are un echilibru mult mai bun decât alte pieţe din vestul Europei, care fac eforturi şi doresc să reechilibreze şi acest aspect.”

    Recrutare pe toate palierele disponibilie. În paralel cu numărul mare de recrutări interne, ING apelează la toate celelalte canale de recrutare, de la platforme la evenimente dedicate, în funcţie de specificul rolului şi ce se pliază pe nevoile existente. „M-aş referi aici la LinkedIn, pe care îl folosim în mod activ, mai ales când vorbim de roluri de specialist, expert, manager, dar nu numai. Este un canal care într-adevăr ne ajută. Folosim şi recrutarea directă şi anume roluri în care ştim că sunt puţini oameni oricum în piaţă care au acele abilităţi, şi atunci îi targetăm direct, mergem şi îi căutăm acolo unde sunt şi îi contactăm direct. Avem şi un program prin care colegii noştri recomandă rolurile prietenilor, este un canal activ şi aici chiar avem succes, mai ales la rolurile de entry level, din operaţiuni, din call center”, aici existând, completează ea, şi recompense pentru recomandările de succes, în cazul anumitor roluri, deoarece „le recunoaştem ca un canal de recrutare eficient şi avem mare încredere şi în colegii noştri”. Sunt folosite, de asemenea, şi alte platforme, unde dă drept exemplu site-ul eJobs, iar în ultimul timp spune că se lucrează şi la a-i ajuta pe actualii angajaţi să devină ambasadori ai brandului de angajator, aceştia având ocazia, prin exemplul personal, să spună povestea companiei, şi să atragă, astfel, candidaţi buni.

    Candidaţi de pe băncille facultăţii. Există, de asemenea, şi programe de internship pentru studenţi, „chiar mulţi. Şi în HR avem 2-3 în mod constant. Pe majoritatea îi oprim, aleg ei să continue cu ING şi în măsura în care avem şi roluri disponibile pe care şi le doresc, rămân cu noi.” Mihaela Ioniţă aminteşte totodată şi de programele de management trainee, „în care ne ducem către studenţi, către absolvenţi, acei tineri care îşi doresc să crească într-o organizaţie în mod accelerat. Şi am exemple de membri de board care au început ca trainee în România sau în alte ţări din grup şi care, după cum vă spuneam, acum, după ce au călătorit prin multe roluri şi multe departamente, sunt membri ai boardului în România, ceea ce e o bucurie şi o mândrie pentru noi”.

    Printre instituţiile academice vizate, ea menţionează Academia de Studii Economice, unde „chiar CEO-ul nostru, Mihaela Bîtu, este angajată într-un program pe care îl desfăşoară ASE-ul pentru o grupă de tineri pe care vor să-i dezvolte, să-i crească şi atunci ajutăm şi noi la creşterea lor”, dar şi Politehnica sau Universitatea Bucureşti, dacă e să vorbim la nivelul capitalei. „Fie mergem la târguri de joburi, fie mergem direct şi livrăm anumite cursuri, seminarii, suntem prezenţi în mediul universitar.”

    Goana după angajaţi, prezentă şi în banking. Ca în multe alte industrii, cum e cea de tehnologie, şi în zona financiară competiţia pentru atragerea candidaţilor este acerbă. „Ştim cu toţii că în România şomajul este redus, ştim cu toţii că avem oameni foarte buni care decid să părăsească ţara şi cumva ne e din ce în ce mai greu să-i găsim şi să-i reţinem. De aceea ne concentrăm mult pe a aduce oameni tineri şi de a-i convinge, prin cum facem lucrurile, să rămână în România şi să rămână cu noi. Este o goană după candidaţi, într-adevăr, e frustrant la un moment dat, mai ales când lucrezi în HR, când lucrezi în recrutare, şi este de asemenea o bucurie când găseşti oameni buni.” Despre fluctuaţia de personal Mihaela Ioniţă spune că, la nivel de sediu central, se înregistrează o rată de circa 10%. „Aş spune că este un procent sănătos de fluctuaţie dacă e să-l compar şi cu media fluctuaţiei în România, în ultimii ani. Acum avem bineînţeles zone fruntaşe în România şi nu cred că asta e valabil numai pentru noi, ci şi pentru colegii mei din oraşe ca Timişoara, Cluj, Braşov.” În zona de office, unde se intră în legătură directăr cu clientul, rata de fluctuaţie este de peste 20%, dar „anul acesta vedem o scădere. Am avut cumva un vârf, aş spune, imediat după pandemie. Însă acum lucrurile se aşază”.

    De la candidat la angajat. Când vine vorba de depunerea candidaturii pentru un rol în echipa ING, Mihaela Ioniţă crede în dictonul „Hire for attitude, train for skill” (Angajează pentru atitudine, antrenează abilităţile). Astfel, când analizează un candidat, se uită în primul rând la atitudine, la comportamente şi valori, la calitatea ta umană. „Cine eşti tu ca om? Pentru că, la urma urmei, petreci la birou, cu colegii tăi, mare parte din viaţă şi contează mediul în care lucrezi. Lucrurile astea chiar contează şi atunci interviurile noastre sunt cu patru ochi, aşa le spunem, doi câte doi, adică intră un recruiter cu managerul sau doi manageri, depinde câte etape de interviu sunt, tocmai pentru a avea, la final, un feedback obiectiv, nişte concluzii obiective. Deci ne uităm la atitudine, dar ne uităm, bineînţeles, şi la ce ştie să facă persoana respectivă, asta în funcţie de cerinţele rolului.” În cazul rolurilor de entry level, spune că foarte importantă e dorinţa de a învăţa, cât eşti de organizat, de planificat, dacă ai gândire critică, ce întrebări ştii să îţi adresezi. În schimb, la rolurile de expertiză sau manageriale, notează că într-adevăr cântăreşte foarte mult şi experienţa anterioară, alături de exemple relevante pe care persoana respectivă le poate oferi în timpul interviului, tocmai pentru a valida ce scrie în CV.

    Cât despre cum ar trebui să arate un CV depus, Mihaela Ioniţă spune că, atât timp cât poţi să îţi spui povestea în maximum două pagini, cu cifre şi fapte, şi mai puţine vorbe, mai puţine adjective, acesta este un CV pe care orice recruiter îl citeşte uşor şi din care poate să extragă esenţa, aşa că ai multe şanse să fii pe o listă care va merge mai departe către manager.

    Pe de altă parte, susţine că ING nu are, ca angajator, drept criteriu de selecţie studiile superioare peste graniţe. „Sunt roluri în care clar criteriul de eligibilitate sunt studiile superioare. Avem şi colegi care într-adevăr au studiat peste graniţe. Chiar acum mi-a dat o veste bună un coleg de-al meu, că angajăm doi management trainees care au studiat în Marea Britanie şi care vor să se întoarcă în ţară – ce veste minunată! Sunt importante studiile superioare, e important ce ai făcut după ce ai absolvit facultatea, este important cum reuşeşti să pui în practică ceea ce ai învăţat la şcoală. Dar cred că e important şi cine eşti şi cum poţi să vorbeşti despre tine, cu exemple concrete.” De altfel, adresându-se celor care au urmărit evenimentul şi chiar potenţialilor viitori colegi la ING, le transmite că e important pachetul, ce ai făcut, în ce proiecte te-ai implicat, partea de voluntariat, pasiunile pe care le ai, ce faci cu timpul tău, cum preferi să-ţi petreci orele acelea în care nu vii la serviciu. „E important cine eşti ca om, pentru că toate experienţele astea te clădesc. Şi apoi, când vii la noi, aici avem o baterie, un motor întreg care te va ajuta să înveţi. Deci vei învăţa cu siguranţă. Ce înseamnă banking, ce înseamnă ING, atât timp cât ai atitudinea, abilităţile şi valorile potrivite.”

    „Chimia”, un element relevant. Potrivit ei, procesul de recrutare începe prin a posta rolul pe toate canalele online şi se întinde, în general, de la câteva săptămâni până la chiar peste 3-4 luni, în funcţie de rolul postat şi abilităţile căutate. „Cu cât căutăm roluri mai nişate, cu atât procesul de recrutare devine lung sau foarte lung. Avem exemple de procese de recrutare care au durat peste patru luni. Nu sunt multe, dar sunt dureroase, dacă aş putea să le numesc aşa. În general, aş spune că undeva la 2-3 săptămâni-o lună e o medie corectă. Aici, cam în intervalul acesta, noi reuşim să postăm, le punem candidaţilor cam două săptămâni la dispoziţie să aplice, după care construim o listă lungă cu care mergem către managerul direct şi organizăm primele interviuri la care ia parte recruiterul plus unu-doi manageri, depinde de rol.”

    Carte de vizită

    Mihaela Ioniţă, director de resurse umane, ING Bank România

    1. Este absolventă a Facultăţii de Relaţii Economice din cadrul ASE Bucureşti şi deţine, totodată, şi un MBA în economie la Central European University din Viena;

    2. Are peste 15 ani de experienţă în consultanţă de business, vânzări şi resurse umane în cadrul unor companii prestigioase la nivel naţional şi internaţional;

    3. A preluat rolul actual în ianuarie 2023;

    4. Anterior, a ocupat poziţia de head of HR al Lidl România pentru aproape doi ani;

    5. Cariera ei a început în cadrul Deloitte şi KPMG, alăturându-se apoi companiei Xerox România în 2008, unde a coordonând atât activităţi de vânzări, dar şi procese operaţionale; în 2011 a devenit HR director pentru aceeaşi companie, acoperind totodată şase pieţe din Europa Centrală şi de Est;

    6. În 2013 a acceptat o provocare internaţională şi a devenit people services manager pentru Coca-Cola HBC Business Services Organisation (shared service center), relocându-se timp de trei ani în Bulgaria;

    7. Ulterior a preluat poziţia de country HR manager pentru România la Coca-Cola HBC, până în februarie 2021;

    8. Aşa cum se descrie ea însăşi, Mihaela este pasionată de dezvoltarea organizaţiilor în parteneriat cu colegii din business şi prin promovarea unei culturi deschise, colaborative, care stimulează înalta performanţă.

    Dacă sunt roluri de entry, decizia se ia mai rapid, deci nu mai sunt necesare alte etape. Dacă sunt roluri de specialist sau roluri manageriale, atunci există o a doua rundă de interviuri cu alţi doi manageri seniori. „Putem avea şi anumite testări, dacă vorbim de competenţe tehnice sau business case, depinde încă o dată ce anume căutăm pentru rolul respectiv.”

    În cazul candidaţilor unde departajarea este foarte dificilă – „şi mă bucur să am astfel de dileme, să am aşa candidaţi buni şi să îmi fie greu să aleg” –, Mihaela Ioniţă spune că tocmai pentru a nu pica în elementul acesta subiectiv, uneori se mai organizează încă un interviu în care e asistată de un coleg care nu-i seamănă ca profil, tocmai pentru ca la final, pentru a putea discuta, dezbate obiectiv şi concluziona, „pentru că ştim că recrutăm oameni după chipul şi asemănarea noastră. E un bias, vine natural şi una dintre modalităţile prin care ieşi din capcana asta este să mai fie cineva lângă tine cu o perspectivă diferită”. În alte cazuri se dau anumite texte, se aplică un studiu de caz pentru a testa gândirea critică a candidatului şi pentru a vedea cum gândeşte sau i se cer referinţe. „Iar o foarte bună modalitate în a vedea cum este perceput este să vezi ce au de spus colegii sau foştii lui manageri. O bună întrebare pe care eu chiar o folosesc este: Dacă ar fi să mă întâlnesc cu managerul tău actual pe stradă şi să spunem că ne cunoaştem, ce mi-ar spune despre tine? Prin această întrebare am ocazia să văd ce crede el despre sine, cum se vede prin ochii celorlalţi sau ce feedback a mai primit în trecut.”

    De altfel, spune că în spatele tuturor acestor tehnici de recrutare e o întreagă ştiinţă şi o serie de instrumente care chiar cu asta te ajută. „Este şi un element, bineînţeles, de ceea ce numim chimie. Simt că el sau ea este persoana potrivită. Nu-i de neglijat şi nu-i nimic rău în asta.” Însă povesteşte că şi în cazurile în care anumiţi manageri au simţit că au găsit omul potrivit la scurt timp după pornirea procesului de recrutare şi selecţie, au mers totuşi până la final, analizând şi restul candidaţilor, tocmai pentru a-şi valida, comparativ, faptul că au făcut alegerea corectă, chiar „cu riscul de multe ori să întârziem decizia. Dar cred că ce contează la final este ca şi managerul să-şi asume decizia, oricare ar fi ea”.

    Flexibilitatea, cel mai râvnit beneficiu. Despre cotele salariale, Mihaela Ioniţă spune că salariul mediu oferit de companie se plasează la circa 15.000 de lei brut, iar un salariu de entry level depăşeşte 5.000 de lei brut. „Pe lângă salariul de bază pe care îl ai în contractul individual de muncă, avem şi anumite sume alocate pentru beneficii. Avem beneficii flexibile, cu alte cuvinte, fiecare coleg îşi poate alege dintr-o paletă variată ceea ce i se potriveşte, că sunt abonamente la clinici, că sunt tichete de masă, tichete de vacanţă sau vouchere la diverşi comercianţi. Cred că ce ne caracterizează ca şi cultură este flexibilitatea şi dacă mă uit în toate chestionarele pe care le completăm în ING, flexibilitatea este acel cuvânt scorat de fiecare dată sus. Suntem flexibili în toate elementele, în toată oferta pe care o punem pe masă, inclusiv în beneficii şi program de lucru.” De departe, cel mai cerut beneficiu e reprezentat de tichetele de masă. „Vedem că mare parte dintre colegii noştri aleg tichetele de masă. Nu cred că e o surpriză asta, cred că aş putea să generalizez la nivel de ţară.” După tichetele de masă vin puternic din urmă abonamentele la clinici, mai ales în rândul angajaţilor cu copii, care extind abonamentele la nivelul întregii familii, iar în ultimul timp a crescut, de asemenea, şi interesul pentru asigurări medicale sau de viaţă, dar şi pentru pensiile private, „pentru a pune ceva deoparte pentru viitor. Dacă acum câţiva ani reprezentau, aş spune, excepţii, acum vedem din ce în ce mai mulţi colegi care optează pentru lucrurile acestea”. Unii angajaţi aleg, de asemenea, şi abonamente la sălile de sport. În plus, şi intern se organizează diverse cluburi de running, de cycling sau hiking, la care contribuie şi departamentul de HR cu anumite sume, fie pentru organizarea competiţiilor sportive, fie pentru achiziţia de echipamente, „astfel încât să ţinem scânteia aprinsă   şi în mod real să ne preocupăm şi de binele oamenilor dincolo de job”. În plus, spune că sunt cool, distractive şi încurajează comunicarea în rândul angajaţilor. Pe lângă activităţile sportive sunt organizate şi diverse acţiuni de voluntariat, mai ales pe durata team buildingurilor. „Dacă tot ne întâlnim în echipă, hai să facem ceva ce nu ţine neapărat de job, dar care are impact poate mai mare în societate. Şi să facem lucrurile astea împreună. (…) Văd că e o nevoie de a ne întâlni şi de a ne reconecta.” Şi asta în contextul în care compania a adoptat un regim de lucru hibrid, cu o zi petrecută la birou şi restul, orinde în România, dar şi o limită de 30 de zile pe an în afara ţării, beneficiu de care angajaţii aleg să profite mai ales pe perioada verii. „Deci avem flexibilitate. Cum spuneam, e ceea ce ne caracterizează şi cred că este cel mai râvnit beneficiu.”

    Numărul de zile de concediu porneşte de la cel minim, prevăzut de legislaţie, şi urcă direct proporţional cu vechimea – nu în cadrul ING, ci în câmpul muncii, majoritatea angajaţilor având 24-25 de zile de concediu.

    S-a adoptat, totodată, şi un sistem de management al performanţei, în baza căruia se oferă şi diverse prime sau beneficii oferite de Crăciun sau de ziua de naştere. În plus, iarna trecută angajaţii au primit un sprijin de 2.000 de lei pentru a depăşi mai uşor lunile cu facturi crescute, din moment ce şi-au mutat biroul acasă.

    Mai mult, recent s-a introdus un nou avantaj pentru cei care fac parte din echipă: dobânzi mai bune la credite. „Ei trec prin acelaşi proces în momentul în care aplică pentru un credit. Faptul că eşti angajat la ING nu înseamnă că obţii mai uşor un credit. Da, ai nişte rate mai bune, dar procesul prin care treci este similar cu procesul pe care îl avem pentru orice client. Noi nu discriminăm în niciun fel, adică avem procese pe care le folosim la fel pentru toată lumea.”

    Despre alte beneficii care urmează să fie implementate, Mihaela Ioniţă spune că lucrează în sistemul agile şi întâi gândesc un prototip, îl testează şi abia apoi îl implementează. „Deci, cumva, mindsetul acesta îl folosim în tot ceea ce facem, inclusiv când ne gândim la un beneficiu nou. Colegii mei care sunt reprezentanţii angajaţilor chiar au venit cu nişte idei. Pet day era una dintre ele, şi chiar ne gândim să facem lucrurile acestea, să readucem în viaţa noastră întâlnirile la birou de Crăciun, să organizăm petreceri pentru copiii angajaţilor – şi aici e o întreagă discuţie despre etajul cu câini şi etajul cu pisici. Încercăm să adaptăm aceste evenimente pe specificul generaţiilor pe care le angajăm. Avem tineri, avem oameni de 20 şi-un pic de ani care au animale de companie acasă, avem oameni de 30 de ani care au copii acasă, au nevoi diferite. Drept urmare, încercăm prin tot ceea ce facem să acomodăm nevoile în mod diferit. Deci nimic nu e imposibil la ING, aş spune.”

    În programele de training, de dezvoltare a angajaţilor şi de wellbeing, inclusiv întâlniri cu psihologi, workshopuri cu teme ca gestionarea stresului sau cluburile de activităţi sportive menţionate compania investeşte, anual, câteva sute de mii de euro. „Lucrurile astea înseamnă bani. Atât timp cât îi investim cu folos, atât timp cât programele acestea sunt accesate de oameni, ne bucurăm. În momentul în care vedem că nu avem o prezenţă foarte bună, renunţăm la ele şi venim cu altceva. Suntem flexibili şi în aceste lucruri.”

    Mediul „scorţos”, un mit. La birou, pe lângă beneficiile uzuale – apă, fructe etc. – Mihaela Ioniţă spune că au implementat în primul rând un set-up plăcut, prietenos, care să includă şi o parte informală, integrând, de pildă, diverse atracţii, cum ar fi mese de ping-pong, scaune de masaj şi alte lucruri pe care angajaţii să le folosească când îşi iau o pauză. „Şi să nu stai singur, să mai stai şi cu colegii, să te conectezi cu echipa în ziua în care vii la birou şi să te bucuri de spaţiile pe care le avem. (…) Încurajăm astfel şi venitul la birou măcar în acea zi, pentru că nu vrem să pierdem coeziunea asta de grup şi nu vrem să pierdem interacţiunea face to face. Ne place tehnologia, ne place interacţiunea pe video, însă e important să ne şi vedem, să şi bem o cafea împreună.”

    În plus, spune că, cel puţin în sediul central, nu există un dressc ode formal. „Mi-aduc aminte când am luat decizia să vin la ING că mi-a trecut prin cap că poate e un mediu scorţos, până am început să cunosc oamenii şi i-am văzut cum sunt. Nici nu cred că mai e vorba de casual Friday. Noi suntem informali şi suntem casual atâta timp cât contextul ne permite. Căci dacă ai o întâlnire cu un client sau un eveniment, automat îţi adaptezi şi dress code-ul în funcţie de context. Însă la birou suntem relaxaţi sub toate aspectele, şi cum ne îmbrăcăm, şi cum ne gestionăm timpul de lucru. Şi foarte flexibil, aş spune, în toate lucrurile acestea.”

    Cererea şi oferta, în echilibru. Dacă e sau nu spaţiu de negociere când procesul de recrutare ajunge în etapa finală, Mihaela Ioniţă spune că oferta ING este ancorată în realitatea pieţei, a sistemului bancar, „şi atunci ne străduim să fie una corectă pentru rolul pentru care recrutăm şi abilităţile cu care tu vii. Să se întâlnească la mijloc cererea cu oferta practic. Şi bineînţeles că plecăm de la a înţelege aşteptările financiare ale candidaţilor noştri. Înţelegându-le aşteptările financiare şi, de asemenea, ştiind foarte bine unde e poziţionat acest rol în grila noastră salarială, noi construim o ofertă corectă, pe care o şi comunicăm transparent şi cinstit, aş spune. Încerc să evit situaţiile de negociere pentru că atât timp cât tu înţelegi foarte bine aşteptările, dacă acestea sunt mult peste ceea ce poţi tu să oferi, poate e bine să avem discuţia asta de la început, tocmai pentru a nu ajunge într-o situaţie frustrantă de ambele părţi, căci nu asta ne dorim. Preferăm să transparentizăm cât mai mult acest proces, încă de la începutul discuţiilor, tocmai pentru a închide într-un mod corect.”

    Despre cei care aleg să părăsească echipa, Mihaela Ioniţă spune că, în ciuda încercărilor de a preîntâmpina astfel de situaţii prin oferirea de salarii echitabile şi nu numai, unii aleg această cale pentru că simt că această decizie e mai bine pentru ei. „Facem cât putem şi cum putem vorbind foarte deschis cu oamenii legat de ce se poate şi ce nu se poate. Încercăm să securizăm rolurile acestea cu abilităţi de nişă şi am făcut de-a lungul timpului tot soiul de acţiuni şi în direcţia pachetului salarial, despre care am vorbit şi în organizaţie transparent.” Sunt însă şi angajaţi care s-au întors în ING. „Ne bucură astfel de exemple şi s-au întors pentru ceea ce cred eu că ne diferenţiază în piaţă, şi anume cultura noastră organizaţională şi cum se lucrează în ING. Mă bucur să văd că prin întoarcerea lor ei de fapt validează această ipoteză.”

    Top 5 beneficii cerute de angajaţii ING

    1. Tichetele de masă

    2. Abonamentele medicale

    3. Asigurările medicale/de viaţă

    4. Pensiile private

    5. Abonamentele la săli de sport

    Provocările unei industrii reglementate. În ceea ce priveşte cele mai dificile aspecte ale lucrului în industria financiară, Mihaela Ioniţă spune că acestea se leagă de faptul că e o industrie reglementată, atât local cât şi internaţional, ING România fiind o sucursală a Băncii Olandei. „Toate aceste lucruri vin la pachet cu o complexitate şi cu anumite cunoştinţe pe care trebuie să le ai şi pe care le dobândeşti lucrând în banking şi care sunt diferite de ce vezi în alte industrie. Şi cred că de aici vine şi o complexitate pe care rolurile din banking o au, dar încă o dată: nimic nu e imposibil şi totul se învaţă. Dacă ai atitudinea potrivită şi eşti curios, înveţi. E simplu.”

    În tainele bankingului, din curiozitate. Despre sine, Mihaela Ioniţă povesteşte că a ajuns în echipa ING dintr-o pură curiozitate, dorindu-şi să vadă atât ce se ascunde în spatele experienţei pozitive pe care o avusese dintotdeauna din postura de client, cât şi pentru a descoperi ce înseamnă sectorul bancar şi cum poţi influenţa    tu, ca profesionist în HR, cultura unei companii din industria bancară. În resurse umane activează de peste 12 ani, dar backgroundul său profesional este alcătuit şi din roluri de vânzări şi consultanţă. Astfel, de-a lungul carierei a avut o multitudine de roluri – în România şi peste graniţe –, în industrii variate, de la companii din Big 4 (Deloitte şi KPMG) la tehnologie (Xerox), retail (Lidl) şi FMCG (Coca-Cola HBC). „Cumva cred că toate lucrurile astea m-au ajutat să înţeleg mai bine oamenii şi cum pot eu contribui din papucii mei de profesionist în resurse umane la dinamica echipelor, să-i ajut pe oameni să crească, să se dezvolte şi aşa practic am început să lucrez în HR.”

    Făcând o comparaţie între angajaţii din banking şi cei din celelalte industrii în care a lucrat, spune că în primul rând, pentru că vorbim de industrii atât de diferite, lucrul acesta are un efect şi în tipul de profiluri ale angajaţilor, dar şi în dinamica echipelor. „Cred că ce e relevant este să poţi să înţelegi ce contează pentru oamenii respectivi şi să reuşeşti prin tot ceea ce faci, tu ca lider de oameni, tu ca profesionist în HR, să vii cu acele iniţiative relevante care să-i ajute să crească, să fie mulţumiţi, să fie fericiţi în jobul lor, să vină la serviciu cu plăcere şi să înţeleagă că ei contribuie la ceva mai mare.” Astfel, notează că mai relevant e să te focusezi nu pe diferenţele dintre oamenii din diverse industrii, ci pe ce contează pentru ei în contextul dat şi în industria în care activează, în rolul lor, şi să reuşeşti, împreună cu managerii lor şi cu toţi liderii din organizaţie, să faci lucruri relevante.

    Cât despre obiectivele de recrutare ale companiei pe termen scurt, Mihaela Ioniţă spune că vor încheia anul cu peste 2.550 de angajaţi, iar anul următor „vom creşte relevant, şi în funcţie de nevoile de business”.

    La final, ea îi sfătuieşte pe candidaţii dornici să îşi dezvolte cariera în industria financiară să aleagă ING pentru că vor avea ocazia să lucreze într-un „mediu de lucru irezistibil” şi să facă muncă cu sens, lucru reflectat în experienţa clienţilor şi în tot feedbackul primit din partea acestora. „Dragi tineri, trăiţi nişte ani cum n-au mai fost, plini de provocări. Trăim într-o lume care se schimbă în fiecare zi şi ce frumos că este aşa. Fiţi curioşi şi haideţi la noi să descoperiţi câte puteţi învăţa şi ce puteţi deveni!”, încheie ea.   

    „E important tot pachetul, ce ai făcut, în ce proiecte te-ai implicat, partea de voluntariat, pasiunile pe care le ai, ce faci cu timpul tău, cum preferi să-ţi petreci orele acelea în care nu vii la serviciu. E important cine eşti ca om, pentru că toate experienţele astea te clădesc. ”

    Mihaela Ioniţă, director de resurse umane, ING Bank România

  • Noile generaţii nu vor beneficia de oportunităţile pe care le-am avut noi, generaţia X şi generaţia millennials. Aşa că vor fi extrem de revoltate şi vor „pune mâna pe furcă”

    Pentru generaţia mea – generaţia X, 1965-1980 –, situaţia economică, socială, chiar şi politică de acum a României este peste aşteptările pe care le-am avut în deceniul ’90, atunci când totul era cenuşiu, când nu eram în Uniunea Europeană şi în NATO, când credeam că am fost vânduţi din nou ruşilor.

    Noi am beneficiat de creşterea economică a României de la începutul anilor 2000, când PIB-ul era de 40 de miliarde de euro, până acum, când vom ajunge la un PIB de 320 de miliarde de euro (adică o creştere de opt ori).

    Era greu să-ţi imaginezi traiectoria pe care urma să o aibă România când minerii erau din nou la putere, când Iliescu revenea din nou la putere, când  economia reuşea să aibă exporturi de numai 8 miliarde de dolari într-un an de zile, când salariile erau mâncate de inflaţie (pentru cine îşi mai aminteşte, la finalul anilor ’90 şi începutul anilor 2000 inflaţia era de 40%, iar creşterea anuală a cursului valutar ajungea la 30%).

    La începutul anilor 2000 salariul mediu era de 200 de dolari/euro. Băncile nu dădeau credite persoanelor fizice, nu puteai să faci economii într-un timp rezonabil ca să-ţi cumperi un apartament, iar singura soluţie era moartea bunicilor, cinic vorbind.

    Economia comunistă se închidea, oamenii erau daţi afară, în timp ce posturile disponibile la noile investiţii străine nu erau chiar atât de generoase.

    Aşa că pentru noi, ceea ce a urmat – creşterea accelerată a economiei, creşterea salariilor, intrarea în NATO şi Uniunea Europeană, desantul investiţiilor străine, apariţia supermarketurilor, dezvoltarea mall-urilor, deschiderea graniţelor – a fost ceva ce nu ne-am imaginat la începutul anilor ’90. În 2007 deja PIB-ul crescuse de trei ori, iar salariile în domeniul corporatist au avut o creştere exponenţială.

    Investiţiile străine au creat oportunităţi, au creat joburi noi, au adus sute de ore de training, au dat posibilitatea generaţiei X şi celor care s-au născut după 1960 din generaţia Baby Boomers să ocupe nişte poziţii superioare în companii, la care nu ar fi visat niciodată. Să fii şef la 30 de ani stârnea mirarea propriilor părinţi şi propriilor bunici.

    O parte din generaţia X s-a trezit în câţiva ani că a ajuns la un nivel salarial comparativ cu media occidentului. Bineînţeles că nu toată lumea a fost atât de norocoasă.

    Venirea crizei începând cu 2008 a mai temperat tot acest avânt, a mai redus din speranţele multora. Din cauza turbulenţelor economice care au apărut, visurile generaţiei X şi generaţiei Y (millennials)  de-a trăi în România ca-n afară s-au mai redus. Mulţi s-au trezit că nu mai puteau să-şi plătească creditele luate pentru nişte apartamente supraevaluate, plus că reducerile salariale din companiile private au dat înapoi foarte multe bugete.

    După 2012, economia şi-a reluat ritmul de creştere, dobânzile la lei au început să scadă, programul imobiliar Prima casă a adus multe speranţe de a avea propriul apartament, mai ales că preţurile s-au înjumătăţit faţă de perioada de boom economic din 2005-2008. Salariile au început să crească din nou, ofertele de joburi au revenit în piaţă, aşa că multe speranţe s-au reaprins din nou.

    Pandemia, războiul, inflaţia, creşterea dobânzilor, scăderea puterii de cumpărare, ceea ce experimentăm de trei ani încoace, au schimbat multe lucruri în economie şi în societate.

    Având în vedere că timpul trece mult mai repede când se produc evenimente neaşteptate, suntem în toamna lui 2023, mulţi vor fi loviţi de pachetul fiscal de majorări de taxe şi impozite al premierului Marcel Ciolacu, iar economia nu mai creşte.

    Întrebarea este ce va fi de acum înainte, nu pentru noi şi nici pentru o parte din generaţia millennials, ci pentru cei din generaţia Z (1997-2012) şi cei care vor veni din generaţia Alfa (2010-prezent).

    Nu ştiu dacă aceste generaţii vor beneficia de oportunităţile unice pe care le-am avut noi şi o parte din generaţia millennials. Mă îndoiesc că economia României mai poate să crească de opt ori în două decenii, de la 320 de miliarde de euro acum la 2.400 de miliarde de euro.

    Având în vedere că această creştere economică va deveni din ce în ce mai limitată, nici salariile nu vor mai avea o creştere spectaculoasă. Poziţiile bune din companii sunt deja ocupate, generaţia X trebuie să iasă la pensie ca să elibereze locurile, iar primii urmaşi sunt cei din generaţia millennials. Noile modele de business ale companiilor se vor baza pe automatizare, digitalizare, inteligenţă artificială, ChatGPT etc.

    Pentru că noi scădem din punct de vedere demografic, companiile încearcă să ne înlocuiască cu roboţi, aplicaţii şi cine ştie ce va mai veni. Este adevărat că generaţia Z începe cu un nivel salarial mult mai ridicat faţă de cât au generaţia X sau generaţia millennials, dar creşterea nu va mai fi atât de spectaculoasă.

    Intrăm într-o nouă paradigmă a unor creşteri salariale mult mai mici, a înlocuirii oamenilor cu altceva, plus că se schimbă retorica socială şi politică. Profitul nu mai este privit cu ochi buni, iar în aceste condiţii companiile nu vor mai avea rate de creştere exponenţiale. 

    Generaţia X şi generaţia millennials, mai mult cei din afară, au beneficiat de democratizarea bursieră a companiilor, au primit acţiuni gratuite şi au putut să cumpere acţiuni în propriile companii, când valoarea acestora era mult mai redusă. Mulţi au făcut bani din această explozie a pieţelor bursiere.

    Pentru că nu vor mai beneficia de creşteri salariale mari, pentru că nu vor avea acces cât sunt tineri la poziţii superioare de management, pentru că nu mai vin investiţii străine atât de multe care să deschidă perspective noi pentru joburi, pentru că acest cost al vieţii este din ce în ce mai mare, ne vom trezi că generaţiile care vin din spatele nostru vor fi extrem de frustrate, vor fi extrem de nervoase şi la un moment dat vor dori să „pună mâna pe furcă”.

    Accesul lor la achiziţia unor locuinţe va fi din ce în ce mai dificil pentru că preţul apartamentelor va creşte, pentru că dobânzile vor fi mai mari, iar la polul opus salariile nu vor avea acelaşi ritm de creştere.

    Ca un exemplu, în IT salariile nu mai cresc ca în trecut, ci dimpotrivă. În alte industrii companiile încearcă să înlocuiască oamenii cu roboţi şi echipamente, ceea ce într-un fel sau altul se va întâmpla. Aşa că joburile disponibile vor fi în retail, HoReCa, construcţii, agricultură, domenii care înseamnă mai puţin confortul unui birou cu o cafenea la parter.

    Din punct de vedere politic, noua generaţie va evita partidele tradiţionale care au condus România şi va căuta noile extreme. În aceste condiţii, ne vom trezi într-o altă paradigmă economică, politică şi socială. Ce va aduce ea, vom vedea. Noi vom fi deja la pensie. 

  • …Până când recesiunea ne va despărţi

    „Mami cu ideile, tati cu finanţele” – unul dintre mesajele (puţin unpolitically correct) din reclama unei bănci la TV m-a făcut să mă gândesc încă o dată la relaţia cu banii a românilor (şi nu numai) şi a felului în care aceasta poate să influenţeze şi relaţiile dintre ei, indiferent că vorbim despre prieteni, părinţi şi copii, familii…

    Fiindcă, după cum spunea un prieten recent, „suntem într-o mică recesiune”, am citit puţin şi despre felul în care aceasta poate să influenţeze relaţia de cuplu. Şi grădina internetului pare să fie plină de articole atât pe tema creşterii ratei de divorţ odată cu crizele financiare, cât şi pe tema stagnării acesteia, din pricina costurilor ce le presupune un astfel de demers. Până la o analiză aplicată pieţei româneşti, vă traduc câteva dintre ideile pe care le-am găsit online în presa internaţională, aşa, ca un semnal de alarmă, în cazul în care certurile „din casă” se înteţesc în perioada aceasta, să încercaţi o abordare mai raţională. Rezultatele sondajelor făcute în criza financiară anterioară evidenţiază perspective diferite cu privire la modul în care crizele economice pot influenţa ratele de divorţ:

    Impactul asupra veniturilor mari:

    Un sondaj realizat în 2008 la Londra printre profesioniştii cu venituri mari, inclusiv analişti financiari şi brokeri, a indicat o creştere a divorţurilor în timpul declinului economic (Economist, 2008). O explicaţie propusă este că soţii cu venituri mari ar putea opta pentru divorţ înainte ca recesiunea economică să reducă semnificativ potenţialele acorduri de divorţ avantajoase.

    Efectul creşterii şomajului:

    Cercetările bazate pe date la nivel de comitat din statul Washing­ton în 2010 au relevat o corelaţie între creşterea şomajului şi o creştere a solicitărilor de divorţ, în special în timpul recesiunii din 2008. Insecuritatea economică şi şomajul pot duce la stres marital şi, în unele cazuri, la divorţ.

    Accesibilitatea şi ratele de Divorţ:

    Un alt sondaj din Regatul Unit în timpul recesiunii din 2008 a sugerat că numărul divorţurilor a scăzut la cel mai mic nivel din 1975. Acest lucru poate indica faptul că provocările economice din timpul recesiunii pot descuraja cuplurile să divorţeze din cauza constrângerilor financiare, determinându-i să rămână împreună.

    Impactul asupra veniturilor medii:

    • Pentru cei cu venituri medii, legătura dintre ratele de divorţ şi condiţiile economice este mai puţin evidentă. Factori econo­mici precum inflaţia în creştere şi scăderea preţurilor imobiliare pot tensiona căsătoriile, dar pot face şi separarea mai complicată, în special dacă activele principale sunt casele (Economist, 2010).

    În concluzie, crizele economice pot influenţa ratele de divorţ, dar efectul poate varia în funcţie de contextul economic şi social.         

    • Banii şi cuplurile necăsătorite

    Până la căsătorie însă, tensiuni referitoare la discuţiile legate de bani pot să apară şi în cuplurile aflate la început. Una dintre întrebările de la care pot porni aceste certuri este: bugete comune, separate sau ambele? Un studiu citat de CNBC şi de alte publicaţii americane arată că este mai probabil ca cei care îşi ţin banii împreună să aibă o relaţie de lungă durată. Cercetarea s-a concentrat pe conturile bancare şi pe averea lichidă ale participanţilor la studiu. „Am observat că despărţirea este mai puţin probabilă pentru acele cu­pluri care îşi unesc finanţele”, a spus Emily Garbinsky, profesor asociat de marketing şi managementul comunicării la Universitatea Cornell, unul dintre autorii studiului. În susţinerea acestei idei vine şi un sondaj realizat de platforma CreditCards.com din care reiese că aproximativ 43% dintre cuplurile care sunt căsătorite, într-un parteneriat civil sau trăind împreună au active comune. Este cel mai probabil să aibă active comune cei din generaţia Baby Boomers (49%), urmaţi de Gene­raţia X (48%), versus mileniali, pentru care procentul este de doar 31%.

    Totuşi, din această cercetare reiese că este bine să comunici. Este mai probabil ca acele cupluri care discută deschis despre bani să fie pe aceeaşi lungime de undă şi să reuşească să îşi atingă obiectivele financiare. Cei care au astfel de discuţii reuşesc, de asemenea, să îşi adminis­treze mai bine datoriile decât cei care le ţin separate de cuplu. Este foarte posibil, de asemenea, ca acele cupluri care sunt des­chise să discute despre bani să evite ceea ce se numeşte „infidelitate financiară” sau ascunderea de tranzacţii sau informaţii faţă de partenerii lor. Bărbaţii se fac cel mai des vinovaţi de astfel de acţiuni, potrivit CNBC.   

    Ioana Matei este editor Business Magazin

  • Nu există remote leaders

    …observă Gary Williams, CEO al companiei de consultanţă şi executive search Pedersen & Partners, în una dintre primele discuţii postpandemice cu reprezentanţi ai presei din România. El a acumulat o experienţă de peste 20 de ani în domeniul Executive Search şi aproape 10 ani în companie, poziţie din care vorbeşte despre schimbările majore în leadership ca urmare a crizelor recente, precum pandemia de COVID-19, războiul dintre Ucraina şi Rusia, precum şi instabilitatea economică globală.

    Înainte de crizele recente – COVID, războiul din Ucraina, iar acum, problemele economice de la nivel global – liderii obişnuiau să fie manageri, foarte concentraţi pe a conduce oameni, mai degrabă decât a-i ghida prin propriul exemplu, iar profilul de leadership care a rezultat din aceste crize s-a schimbat destul de mult, un lider trebuie să fie mult mai agil, trebuie să fie capabil să pivoteze, să fie capabil să ofere un exemplu şi să dezvolte coachingul şi mentoratul, precum şi să ofere putere membrilor echipei, să îşi găsească propria cale de reuşită”, a spus Gary Williams, CEO al companiei de consultanţă şi executive search Pedersen & Partners, într-o vizită recentă la Bucureşti.

    Williams a vorbit despre trecerea de la un model de conducere de tip „top down” (de sus în jos – n.red.) la unul orientat înspre a conduce din faţă, adică prin propriul exemplu. Acest nou profil de leadership implică agilitate, capacitate de pivotare şi orientare către coaching şi mentorat pentru membrii echipei. „În trecut, căutările în materie de executivi de top ţineau de capabilităţi – fie că vorbim despre capabilităţile profesionale, fie de experienţa profesională a unui lider. Acum, vorbim mai mult despre o potrivire culturală, despre «chimie», despre alinierea viziunii candidatului cu viziunea clientului – ambii trebuie să îşi dorească să evolueze în aceeaşi direcţie. Indiferent de cât de bun ar fi un candidat, dacă nu există o potrivire culturală, chimia nu este acolo, nu va funcţiona acea relaţie.”

    Clienţii lor se uită acum tot mai mult şi în direcţia unor aspecte cum ar fi diversitatea şi incluziunea, astfel că indiferent de geografie, vorbim despre echipe globale de leadership, echipe regionale de leadership multiculturale – acestea  sunt foarte echilibrate în materie de conducere, atât la nivel de board, cât  şi la nivel de management din aceste perspective. „Această diversitate contribuie şi la crearea brandului de angajator, vedem cum o nouă generaţie de oameni vine la locul de muncă, foarte concentrată pe valorile angajatorului cum ar fi incluzivitatea şi diversitatea. Diversitatea înseamnă lucruri diverse pentru diverşi oameni, în funcţie de locul unde te afli în lume. Cred că este obligatoriu acum ca boardurile companiilor, ca parte din strategiile lor de ESG, să aibă acea diversitate inclusă în strategie şi nu doar pentru imagine. Cred că, de-a lungul timpului, toată lumea va walk the talk (va pune în practică ceea ce afirmă – n.red.)”.

    Pedersen & Partners s-a lansat în 2001, ca firmă de executive search, cu o concentrare pe pieţele emergente şi primele birouri deschise în Europa de Est. În peste 20 de ani, compania s-a extins până la 54 de birouri răspândite în 50 de ţări, dar şi-a diversificat şi ramurile de activitate: leadership consulting şi board services. Compania deţine un centru de servicii în Republica Moldova cu 130 de angajaţi, ce deserveşte tot businessul global. Potrivit reprezentanţilor companiei, şi-au propus să îşi diversifice în continuare serviciile, ţintind să fie un „trusted advisor” (consultant de încredere – n.red.).

    Gary Williams subliniază şi că pandemia a schimbat modul în care oamenii lucrează şi interacţionează în mediul de afaceri. Într-o perioadă în care munca remote a devenit prevalentă, revine importanţa contactului uman şi interacţiunii directe în echipă, iar acest aspect va influenţa şi calităţile căutate la lideri în viitorul apropiat. „Înainte de pandemie, exista mai multă implicare. Cred că aceasta s-a pierdut şi ia timp ca oamenii să devină implicaţi din nou la locurile de muncă. Eu aş prefera să fiu din nou în piaţă, întâlnind candidaţii, clienţii, colegii, decât să stau în spatele unui computer timp de 12 ore. Citeşti că majoritatea companiilor vor să îşi aducă angajaţii la birou până la final de an – dar nu se va ajunge niciodată la full time din nou – cred că va fi o abordare hibrid, iar aceasta va transforma şi calităţile de leadership căutate. Nu poţi să faci management când oamenii lucrează în acest fel, trebuie să conduci. Procesele s-au schimbat şi acum se schimbă din nou, înspre a fi din nou faţă în faţă cu oamenii, a fi mai implicat.”

    Când vine vorba de recrutare pentru poziţii de conducere, accentul s-a mutat mai mult către brandul personal al candidaţilor şi istoricul performanţelor acestora. Capacităţile tehnice rămân cruciale, dar potrivirea culturală şi impactul pe care un lider îl poate aduce organizaţiei devin aspecte esenţiale în evaluarea candidaţilor. „Capabilităţile sunt foarte importante; totuşi, dacă ne uităm la un rol de CFO, acesta va trebui să aibă abilităţile tehnice necesare pentru rol, care sunt extrem de importante, dar este nevoie şi de acea potrivire între cultura individului şi cea a organizaţiei, apoi se adaugă istoricul performanţelor: a avut un impact acel lider? Care a fost rezultatul? Clienţii se uită la toate aceste aspecte,  nu doar la cine este cel mai bun CFO care există, ci care este cel mai potrivit lider pentru organizaţie. Chiar şi clienţii maturi, din Fortune Global 500, se uită la lideri care vor să aibă un impact – asta este surprinzător, sunt organizaţii globale, mature, dar care caută acel instinct antreprenorial.” Williams adaugă că, deşi executivii de top sunt bine plătiţi, există o tendinţă spre mai multă guvernanţă şi control asupra compensaţiilor pentru a asigura un echilibru şi o echitate în această privinţă. Accentul se pune pe recompensarea oamenilor pentru impactul pe care îl aduc, indiferent de nivelul ierarhic. „Există anumite organizaţii unde şefii de companii primesc pachete de compensaţii extraordinar de mari, cred că acesta este un lucru din ce în ce mai controlat, având în vedere noile aspecte legate de guvernanţă ce sunt lansate (în termeni de politici ESG – n.red.). S-a întâmplat în trecut să se ajungă la exagerări, dar cred că lucrurile devin mai controlate acum – se vorbeşte mai mult despre responsabilitate, despre a recompensa oamenii pentru impactul pe care îl au, la toate nivelurile, nu trebuie să existe o disparitate atât de mare între veniturile celor din top şi angajaţii aflaţi în nivelurile inferioare.” De asemenea, observă el, executivii sunt mai concentraţi să lucreze pentru companii care au un scop clar şi care vor, de asemenea, să genereze un impact pozitiv.

    În ceea ce priveşte piaţa locală, unde compania pe care o reprezină este activă de mai bine de 23 de ani, Gary Williams observă că, dacă în trecut se recurgea la aducerea de talente internaţionale pentru a completa echipele de leadership, în prezent, în pieţele mature emergente, cum ar fi România şi Thailanda, liderii locali sunt  suficient de bine pregătiţi astfel încât să preia ei frâiele organizaţiilor. De altfel, spune că deşi mulţi români au obţinut experienţă de leadership în străinătate, încă există o tendinţă de a se întoarce şi de a aplica această expertiză a leadershipului la nivel internaţional, dar în ţara natală. „În urmă cu mai mulţi ani, era nevoie să augmentezi talentele locale cu talente internaţionale, dar nu mai este cazul. Românii au făcut o treabă foarte bună în a-şi dezvolta leadershipul. Cunosc foarte mulţi români în Asia care au fost puşi acolo pentru a acumula experienţă de leadership, iar apoi s-au întors aici cu acel internaţional EQ, care este foarte important. Românii pe care i-am cunoscut în afara României au spus mereu că vor să se întoarcă în România. Vezi această tendinţă în multe pieţe emergente, fie că vorbim despre Vietnam, Thailanda, Nigeria etc. Gapul în materie de capabilităţi nu mai există, aşadar o companie poate să aleagă să aibă un expat în rol de CEO în România, dar lacuna în materie de cunoştinţe s-a închis, vorbim strict despre alegerea companiei.”

    Dincolo de nivelul cunoştinţelor de leadership, prin prisma discuţiilor cu clienţii lor din Asia, Williams spune că regiunea va atrage în continuare investiţii, în diferite industrii: „Avem companii multinaţionale drept clienţi care investesc în această regiune şi e vorba de investiţii în fabrici, shared service centers etc, din toate sectoarele de activitate, automotive, tehnologie”. Iar când vine vorba de Pedersen & Partners, ei mizează în continuare pe potenţialul pieţei locale: „Suntem aici de peste 23 de ani, suntem dedicaţi acestei pieţe, am văzut mereu potenţialul de aici şi îl vedem în continuare, vedem oportunităţile – vom continua să dezvoltăm parteneriate aici atât cu companii locale, cât şi multinaţionale”.   

     

    Carte de vizită

    Gary Williams, CEO, Pedersen & Partners:

    1. Gary Williams are peste 21 de ani de experienţă extinsă în domeniul executive search;

    2. Este recunoscut ca partener de căutare specializat în principal pe C-level executives în regiunea Asia-Pacific şi la nivel global;

    3. Înainte de a se alătura Pedersen & Partners, a fost directorul general pentru Asia de Sud-Est al unei firme internaţionale de executive search; a fost şi partener regional pentru Asia-Pacific în cadrul unei reţele internaţionale de executive search;

    4. Anterior carierei în executive search, a lucrat şi pentru mari companii de consultanţă în management la nivel global precum PwC, Accenture şi EY.

    5. Este absolvent summa cum laude în contabilitate la Temple University din SUA.

  • Cum a fost transformat un produs banal, pe care îl găseşti în bucătăria oricui, într-un produs de lux vândut la preţuri exorbitante

    Articol obişnuit în casele oamenilor, coşul de gunoi poate fi banal sau reinterpretat, ajungând uneori şi în atenţia unor companii din industria luxului. El poate fi lucrat din piele de către o firmă producătoare de accesorii din piele, Rudi, din ceramică, atunci când este folosit la masă pentru sâmburi de măsline sau cochilii de stridii, cum este cel creat de artistul francez Robert Picault,  sau din piele şi răchită, ca în cazul unuia lucrat manual de Giobagnara. Există şi modele împletite din rafie, cum ar fi coşul pentru hârtii produs de Dior, ori lăcuite, ca în cazul celor rotunde sau hexagonale de la The Lacquer Company. Coşurile de gunoi reinterpretate se pot găsi la preţuri cuprinse între echivalentul a câtorva sute de euro şi a câtorva mii, conform Financial Times.

  • Modalitatea inedită prin care o artistă a reuşit să aducă natura în cadrul expoziţiei sale

    O zonă verde dintr-o galerie sau muzeu de artă poate fi o mică grădină sau chiar o adevărată expoziţie menită să prezinte arta ca pe un sistem viu. Un astfel de eveniment recent încheiat la Boston, în Statele Unite ale Americii, a prezentat tablouri din iarbă, lucrări cu spori de ciuperci sau instalaţii de artă cu plante, scrie Boston Globe.

    Intitulată chiar „Prezenţa plantelor în arta contemporană”, expoziţia organizată de Isabella Stewart Garden Museum din Boston a găzduit lucrări ale mai multor artişti. Printre acestea s-au numărat portrete din iarbă, create prin expunerea seminţelor la lumină ultravioletă de diferite intensităţi, rezultând astfel o creştere lentă şi controlată, ceea ce a permis artistelor care au realizat tablourile să obţină nuanţele dorite de verde. O altă lucrare a fost o sculptură din lemn presărată cu spori de ciuperci, care trebuia stropită cu apă pentru ca sporii să se dezvolte şi să apară astfel imaginea. Un alt artist a prezentat două sălcii în ghiveci, cu coroana forţată să crească prin nişte bucăţi de spalier, care se roteau în lumina reflectoarelor. Cea mai spectaculoasă creaţie însă a fost o instalaţie pe un schelet metalic, alcătuită din diverse plante la ghiveci, sculpturi din unt de shea, el însuşi obţinut din arborele de karite, cărţi, mici ecrane şi boxe care redau din când în când muzică gospel sau hip-hop, precum şi un pian la care se cânta în fiecare zi.

     

  • Ce preferinţe culinare au tinerii din Generaţia Z şi în ce moduri nonconformiste consumă acest aliment de lux

    După pâinea prăjită cu avocado, Generaţia Z trece la o altă delicatesă: caviarul, scrie The Telegraph. Acesta este însă servit mai pe gustul tinerilor, fie pe dosul palmei, ca la un festival culinar organizat de un bucătar cu stele Michelin, fie cu diverse preparate sau chiar în deserturi. Generaţia Z preferă caviarul în sushi, alături de chipsuri şi chiar pe pizza, atrasă în parte şi de faptul că acesta se numără printre puţinele luxuri sănătoase datorită compoziţiei sale, experienţa degustării de caviar fiind promovată şi pe diverse reţele sociale de unde se inspiră membrii Generaţiei Z.

  • Optimismul handmade. De ce a decis o tânără care a studiat biochimia să îşi pornească un business în industria artizanatului

    Tot backgroundul în artă al Dianei Madoşa, o tânără de 25 de ani din Arad, erau, până de curând, cele două ore de ceramică şi patru ore de pictură urmate la Palatul Copiilor, în şcoala primară. A studiat Biochimia la Timişoara şi a mai făcut un master de Ecologie Sistemică şi Dezvoltare în Cluj-Napoca. Nimic nu a împiedicat-o însă să-şi înceapă propriul drum într-un domeniu creativ, aşa că astăzi, dincolo de industriile în care s-a format, învaţă ce înseamnă să lucreze artizanal, cu mâinile, în atelierul căruia i-a dat numele Sunny Side Co.

    „Nu regret că am petrecut cinci ani învăţând despre toate formele de viaţă de pe Terra, despre ecosisteme naturale şi bioetică. Toate drumurile lăturalnice m-au adus aici, acum având un job în domeniul designului grafic şi o afacere creativă la început de drum”, povesteşte Diana. Sunny Side Co. a înflorit din dorinţa ei de a cunoaşte alţi oameni din comunitatea creativă, pasionaţi de handmade. Îşi dorea să împărtăşească cu cineva entuziasmul pentru micile obiecte făcute de mână, pentru modelaj, ceramică şi papetărie. În secret, îşi dorea de fapt să-şi transforme pagina de Pinterest în realitate. „La începutul lui 2023, am avut norocul să dau de Bianca de la Peaches & Papers pe Instagram, ea să fie din Arad şi să aibă nevoie de ajutor în perioada mărţişoarelor. Practic, am implorat-o să mă aleagă pe mine ca învăţăcel, ne-am văzut la o cafea, i-am făcut cadou o pereche de cercei în formă de floare şi mi-a zis că trebuie neapărat să-mi încep pagina de Instagram. Iar restul e istorie.”

    Peaches & Papers este proiectul Biancăi Rad, o tânără de profesie web developer, care a devenit antreprenor tot din pasiune pentru universul handmade. De la un hobby, totul a devenit afacere, la fel ca în cazul Dianei Madoşa. „Am început cu zece pachete de lut polimeric (cadou de ziua mea), o maşină de paste de la Lidl şi un abonament de Adobe Illustrator. Aş spune că nu am avut o investiţie clară în minte. Voiam să creez piese de decor interior, dar am considerat că cerceii sunt un produs-deschizător de drumuri mai potrivit. Pe parcurs, am reinvestit tot ce am câştigat şi încă ceva, în materiale şi ustensile pentru o gamă mai mare de produse. Stickere, sacoşe de bumbac, semne de carte magnetice, sunt doar câteva din proiectele în care investesc”, spune Diana. Ideea micului magazin online s-a născut în toamna anului 2022 şi s-a concretizat la începutul acestui an. În atelierul ei din Arad, Diana lucrează de zor la cercei din lut polimeric, stickere holografice, oglinzi personalizate şi semne de carte magnetice, pe care le listează pe platforma Dichisar, un site propriu urmând să fie lansat în curând

    . Atelierul este, de fapt, un birou lung cu spaţii de depozitare în stânga şi-n dreapta, dar mai ales dedesubt. Cele mai accesibile produse sunt cele de papetărie, care încep de la 8 lei. Produsele din categoria accesorii au preţuri care variază între 30 şi 60 de lei. Cei care cumpără sunt oameni care pun preţ pe obiectele handmade, care îşi doresc să susţină artiştii locali şi care vor ca lucrurile pe care le cumpără să-şi păstreze latura umană. „Cred că cel mai mult rezonez cu fete şi femei între 18-30 de ani, cărora le face ziua mai bună un obiect micuţ şi simpatic, fie că e un sticker, fie că e o pereche de cercei cu norişori. Stilul meu inspiră la voie bună, la visare, fiind presărat cu note subtile de umor specific gen Z.”

    Diana spune că, de-a lungul acestor luni în care s-a ocupat în calitate de antreprenor de Sunny Side Co., a învăţat cât de important este să adune o comunitate cu valori asemănătoare în jurul brandului ei. Ca orice om la începutul unei experienţe noi, a avut nevoie de susţinere de la oamenii din jur. „Au fost momente când simţeam că poate nu-i va păsa nimănui de următoarea mea creaţie, aşa că de ce să mă mai chinui să-mi transform ideile în realitate? Dar apoi primeam un mesaj pe Instagram de la un om total necunoscut, care îmi spunea că abia aşteaptă să plaseze o comandă şi să continui ce fac, pentru că fac bine. A fost incredibil să văd că există oameni cu care nu am nicio legătură, care îşi doresc să mă susţină, să am succes şi să ajung tot mai departe.” În plus, a învăţat că lucrurile bune au nevoie de timp pentru a creşte. „E greu să nu te compari cu tot ce vezi pe internet, cu progresul altora.” Cel mai important proiect la care Diana a lucrat în 2023 a fost şi cel mai recent, o colaborare pentru colecţia de vară Peaches & Papers. Bianca Rad a ales mai mulţi artişti alături de care a creat o colecţie pe care a lansat-o în luna august, iar Diana a participat prin crearea unor perechi de cercei în culori de vară: galben solar, verde salvie, roz pudrat, albastru înnorat, mov liliac şi un nisipiu texturat cu particule de nisip vulcanic. Formele organice au fost inspirate de flori şi frunze, iar izul întregii colecţii duce cu gândul la ultimele zile însorite de vară, cele nu de mult apuse. „Pentru ce a mai rămas din 2023, îmi doresc să finalizez site-ul magazinului online. În acelaşi timp, am început să lucrez la idei pentru colecţia de toamnă şi iarnă.”   

    Cele mai accesibile produse sunt cele de papetărie, care încep de la 8 lei. Produsele din categoria accesorii au preţuri care variază între 30 şi 60 de lei.

    „Au fost momente când simţeam că poate nu-i va păsa nimănui de următoarea mea creaţie, aşa că de ce să mă mai chinui să-mi transform ideile în realitate? Dar apoi primeam un mesaj pe Instagram de la un om total necunoscut, care îmi spunea că abia aşteaptă să plaseze o comandă şi să continui ce fac, pentru că fac bine.”  Diana Madoşa, fondatoare Sunny Side Co.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Avas Dresses – atelier de modă (Bucureşti)

    Fondatori: Alexandru Manughevici şi prietena lui

    Prezenţă: online

    Zea et Sia – brand de bijuterii (Bucureşti)

    Fondatoare: Oana Bîrsescu

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Prezenţă: online, pe site-ul propriu, pe Fashion Days şi eMag

    Potcoava – centru de echitaţie (jud. Dâmboviţa)

    Fondator: Ionuţ Popescu

    Investiţii: 1,2 mil. euro

    Cifră de afaceri în 2022: 3 mil. lei (600.000 de euro)

    Prezenţă: Runcu, jud. Dâmboviţa

    Lemniscus – atelier de pielărie (Suceava)

    Fondator: Natanael Grămesc

    Investiţie iniţială: 1.500-2.000 de euro

    Prezenţă: online

    Daring Trash – piese vestimentare cu design grafic (Cluj-Napoca)

    Fondatoare: Ioana Boroş

    Investiţie iniţială: 5.000 de euro

    Prezenţă: online şi în magazinele AlbAlb şi Galeria Galateca din Bucureşti, Monoton din Timişoara şi Confident din Brăila

     

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Industria de retail în era automatizării

    După Bob Concierge, un proiect pornit în urmă cu cinci ani care funcţionează ca un automat pentru diferite produse şi servicii în scara blocului sau la birou, start-up-ul BobNet vrea acum să revoluţioneze industria de retail tradiţională la nivel global, având propuneri pentru crearea de noi modele de business pe diferite segmente de piaţă – de la gadgeturi şi e-commerce până la farma şi auto.

    Start-up-ul vrea să transforme procesele clasice de vânzare-cumpărare cu ajutorul noilor tehnologii, având pe masă o sumă de 10 de milioane de euro pusă la bătaie într-o propunere de investiţie în valoare totală de 20 de milioane de euro. Echipa BobNet, business susţinut de fondul american NCH Capital cu investiţii totale de 15 milioane de euro până în prezent, se află deja în discuţii cu potenţiali parteneri din diferite ţări.

    „Avem discuţii pentru parteneriate ample şi credem că acestea se vor materializa nu doar la nivel local, dar şi la nivel internaţional. Avem discuţii în Europa şi ne axăm foarte mult şi pe zona din Orientul Mijlociu, care practic creează infrastructura de la zero şi evident că atunci când creezi infrastructura de la zero, nu o creezi cu tehnologia de ieri, ci vrei să foloseşti tehnologia de mâine. Avem interes şi din Europa, mai ales cea sudică, mai turistică şi care seamănă foarte mult cu ce avem noi în România – problema organizării forţei de muncă, disciplina noilor generaţii, felul lor de a fi, cum gestionează numărul de oportunităţi, care e imens“, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation Mihail Gîrneţ, CEO al BobNet. El a pornit BobNet în urmă cu circa cinci ani, primul proiect din cadrul grupului fiind Bob Concierge – un aparat complet automatizat instalat în holurile scărilor de bloc prin care le pune la dis­poziţie utilizatorilor produse alimentare şi servicii. De atunci, start-up-ul a mai testat şi un concept de restaurant automatizat prin intermediul dispozitivului Bob Bistro, dezvoltând în acelaşi timp, pe lângă partea hardware a soluţiilor, şi partea software, inclusiv o soluţie de gestiune automatizată pentru lanţurile de retail (Chain MS). Astfel, în prezent viziunea BobNet asupra transformării retailului tradiţional cuprinde o serie de modele noi de business – de la închirierea automatizată a gadgeturilor şi vânzarea automatizată a produselor farma, până la depozitarea anvelopelor şi schimbarea bateriei la maşinile electrice. „Este important să menţionez că hardware-ul este doar expresia de interacţiune cu clientul, dar în spate sunt un întreg complex de mişcări de stocuri, de organizare, de management, de decizii, de informaţii, de date, care trebuie procesate şi în baza cărora trebuie să iei nişte decizii. La asta am lucrat noi în spate şi am finalizat soluţia Chain Management System. Este o aplicaţie de business care poate fi utilizată şi pentru un business mic, dar şi pentru retailerii mari, pentru mişcările de stoc între multiplele gestiuni, dar şi mişcările de stoc atât pentru POS-urile (point of sale – n.red.) fizice cu vânzare clasică sau semiclasică, adică self service-ul pe care îl vedem astăzi în retail, dar şi pentru ceea ce facem noi – automatizările de hardware. Practic integrează toate tipurile de canale de vânzare“, a explicat el, adăugând că tocmai pentru dezvoltarea acestei soluţii, investiţia iniţială de circa 6 milioane de euro primită de la NCH Capital în 2021 a fost suplimentată până la 15 milioane de euro.

    „Finanţarea a fost accesată pentru toată infrastructura pe care am creat-o, în tot acest Chain Management System, care acoperă la 360 de grade procesele de retail recurente şi ajută să se creeze date automatizate de management.“ Un prim exemplu privind utilizarea soluţiilor hardware şi software dezvoltate de BobNet este start-up-ul Telerenta, susţinut tot de grupul NCH Capital, care a lansat în centre comerciale dispozitive automate pentru închirierea de televizoare. „Pentru industria de gadgeturi, aşa cum am văzut şi la Telerenta, vrem să creăm 50.000 de magazine automatizate de gadgeturi. Iar pentru industria de e-commerce suntem gata să construim 3 milioane de celule ca să remodelăm toată industria de profil – cum ajung produsele şi ne referim aici şi la refrigerate pentru a acoperi şi industriile de food şi farma.

    Dacă vorbim despre industria de farmaceutică, propunerea noastră lansată în piaţă vizează 100.000 de unităţi de automatizare, atât în procesul intern, fie de aproviziunare, fie de click and collect, fie chiar să automatizăm întregi farmacii”, a punctat Mihail Gîrneţ. În ceea ce priveşte industria auto, BobNet are o propunere de model de business atât pentru segmentul de baterii pentru maşini electrice, cât şi pentru segmentul ce vizează depozitarea anvelopelor.    „Dacă vorbim de industria auto, avem soluţii de a crea huburi de schimb de baterie electrică pentru a revoluţiona furnizarea de energie pentru maşinile electrice. Este o creştere continuă şi toţi avem temerea legată de cum ajungem să ne aprovizionăm cu energie. Deci, ne cumpărăm o maşină electrică, dar cum facem să ajungem la destinaţie? Cum ajungem să avem şi cu maşina electrică autonomie de 1.000 km? Noi avem această soluţie de a crea  100.000 de huburi de schimburi de baterii pentru toată Europa. Şi tot pentru industria auto invităm retailerii din industria respectivă să creăm 100.000 de hoteluri automate pentru anvelope.” Pentru a susţine dezvoltarea acestor tipuri de businessuri cu vânzare sau închiriere automată, grupul BobNet a deschis anul trecut o fabrică de dispozitive IoT la Piteşti. În prezent, în cadrul fabricii se produc mai multe dispozitive automatizate pentru industria de retail şi logistică.

    Rubrica „Start-up Pitch”

     

    Zoltan Fekete, cofondator şi CEO Swapp

    Ce face? A dezvoltat o platformă digitală pe închirierea de maşini pe termen scurt sau lung. Start-up-ul strânge bani pe platforma SeedBlink.

    „Vrem să ne dublăm veniturile până în decembrie 2023, sau chiar ianuarie 2024, în funcţie de cum se vor corela anumite aspecte, şi să ajungem de la 900.000 de dolari pe lună la 1,6 – 1,8 milioane dolari pe lună. Iar în ceea ce priveşte tranzacţiile, vrem să trecem de la 2.000 de tranzacţii lunare, la 4.000 de tranzacţii lunare. Vedem o creştere foarte dinamică în Emiratele Arabe Unite – aceasta este baza dezvoltării businessului nostru, la care se adaugă şi intrarea pe piaţa din Arabia Saudită.“

    Rubrica „Start-up Update”

    Mihail Gîrneţ, CEO al BobNet – soluţii hardware şi software pentru automatizarea industriei de retail

    Ce e nou? Start-up-ul se află în discuţii cu jucători din Europa şi Orientul Mijlociu pentru a lansa o serie de modele noi de business care promit să revoluţioneze retailul tradiţional pe diferite segmente, după ce recent BobNet a lansat o invitaţie pentru coinvestiţii în valoare totală de 20 milioane de euro.

    „Este important să menţionez că hardware-ul este doar expresia de interacţiune cu clientul, dar în spate este un întreg complex de mişcări de stocuri, de organizare, de management, de decizii, de informaţii, de date, care trebuie procesate şi în baza cărora trebuie să iei nişte decizii. La asta am lucrat noi în spate şi am finalizat soluţia Chain Management System. Este o aplicaţie de business care poate fi utilizată şi pentru un business mic, dar şi pentru retailerii mari, pentru mişcările de stoc între multiplele gestiuni, dar şi mişcările de stoc atât pentru POS-urile (point of sale – n.red.) fizice cu vânzare clasică sau semiclasică, adică self service-ul pe care îl vedem astăzi în retail, dar şi pentru ceea ce facem noi – automatizările de hardware. Practic integrează toate tipurile de canale de vânzare.“

    Rubrica „Investor Watch”

    Marius Istrate, preşedinte al TechAngels – cel mai mare grup de investitori de tip business angel de pe plan local.

    Mai multe investiţii în start-up-uri pe finalul lui 2023, după un an marcat de „prudenţă” şi „expectativă” şi finanţări la cote reduse

    „Din ceea ce ne spun membrii noştri ar fi o cantitate de bani dublă faţă de primul semestru disponibil pentru investiţii, adică aproximativ 2 milioane de euro disponibili pentru investiţii. Asta şi pentru că nu s-a investit foarte mult în prima jumătate anului. (…) Apetit există şi datoria noastră la TechAngels este să le prezentăm membrilor noştri oportunităţi de investiţii care pot genera un randament per investiţie, ca ei să-şi facă fiecare propria evaluare, să vadă dacă sunt sau nu interesaţi de ele. Asta rămâne datoria noastră principală.“

    Rubrica „Start-up Boost”

    Andrei Munteanu, cofondator şi CEO al Cowork Timişoara

    Mai mult know-how pentru dezvoltare de produse digitale

    „Nu avem încă nişte cifre să vedem cum arată piaţa (de specialişti în creare de produse digitale – n. red.) la nivel naţional, însă în ultimii ani am văzut că există un progres. Există un progres pe care îl vedem fie în rândul noilor start-up-uri de tehnologie care apar, fie într-o serie de companii care încep să dezvolte nişte produse de intraprenoriat, nişte produse proprii, chiar dacă ele la bază sunt companie de outsourcing, companie de servicii. Deci am început să vedem o schimbare de perspectivă; «hai să vedem cum putem să creăm mai multă valoare adăugată», şi este clar că direcţia în zona asta de produs este mult mai benefică pe termen lung.”  

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Ce obiceiuri de lectură au angajaţii Bookster şi ce companii includ serviciile platformei în pachetele de beneficii extrasalariale

    „Nu există oameni cărora să nu le placă să citească, ci mai degrabă oameni care nu au găsit încă o carte potrivită pentru ei”, este de părere Teodora Rădulescu, CEO al Bookster, platformă activă pe segmentul B2B, ce oferă ca beneficiu extrasalarial lecturi celor peste 140.000 de corporatiştilor angajaţi în diverse industrii. Ce reuşite au marcat evoluţia businessului în primul deceniu de activitate şi ce impact are lectura în bunul mers al unei companii?

    Brandul Bookster a luat naştere acum 10 ani din dorinţa de a face cât mai uşor accesul la cărţi de calitate. Într-o societate în care consumul de carte este foarte redus, iar educaţia şi cultura nu reprezintă neapărat o prioritate, dorinţa oamenilor de a citi şi de a se dezvolta trebuie susţinută. Astăzi, de serviciul nostru se bucură peste 140.000 de cititori din 1.200 de companii din toată ţara. Acestora le punem la dispoziţie, în baza abonamentului oferit de compania lor, cele mai bune cărţi de la biblioteci diverse, recomandări personalizate de lectură şi campanii faine de încurajare a cititului, pe lângă livrarea la birou sau acasă”, spune executiva din fruntea Bookster, companie cu cu venituri de 3,7 milioane de euro în 2022, potrivit datelor publice disponibile.

    Evoluţia poveştii Bookster, adaugă ea, a fost marcată de creştere de la an la an pe mai multe direcţii: un număr mai mare  de companii în portofoliu, mai mulţi abonaţi cu acces la experienţa lecturii oferite, dar şi la o multitudine de cărţi, articole şi conţinutul digital disponibil în platformă. „Diversitatea conţinutului oferit abonaţilor a reprezentat întotdeauna o preocupare activă pentru noi, aşadar multe din parteneriatele noastre sunt centrate pe oferirea cât mai multor tipuri de lectură. Recent, un moment important a fost introducerea cărţilor în maghiară şi germană – două limbi cerute de booksteri. În plus, diversificarea conţinutului a venit şi ca urmare a schimbării preferinţelor şi obiceiurilor de lectură ale cititorilor – acum oferim diferite formate, precum podcasturi, rezumate scrise sau audio şi ebookuri.”

    Alte direcţii cheie pentru companie au fost lansarea serviciului de livrare acasă, ce permite livrarea cărţilor cu buline şi în contextul de lucru hibrid sau integral de acasă, precum şi deschiderea serviciului dedicat IMM-urilor sau abordarea segmentului companiilor de stat.

    Vorbind despre competiţie, Teodora Rădulescu nu dă nume de branduri, ci spune că lupta principală e pentru timpul oamenilor. „Astăzi e foarte uşor să cădem pradă surselor de gratificare instantanee, cum sunt reţelele sociale sau platformele de streaming. Astfel, trebuie să căutăm în permanenţă moduri noi prin care să facem edutainment – să facem din citit un obicei cool şi plăcut pentru cât mai mulţi români. Aici intră în joc, la propriu, campaniile noastre de încurajare a lecturii.”

    Un beneficiu extrasalarial cu ecou pe termen lung. Prezenţa lecturii în viaţa angajaţilor, notează Rădulescu, aduce numeroase beneficii – de la creştere în carieră la echilibru personal, şi asta pentru că lectura a reprezentat întotdeauna o sursă de inspiraţie şi dezvoltare, fie ea personală sau profesională. „Nu o spunem doar noi, ci şi cele 1.200 de businessuri care au ales să aducă cititul în cultura lor. Dacă ne uităm la structura comunităţii noastre de cititori, observăm cât de diversă este aceasta – de experienţa Bookster se bucură angajaţi de toate vârstele, profesiile şi nivelurile de senioritate prezente într-o companie. Fie că eşti un intern la începutul carierei şi vrei să îţi dezvolţi abilităţile profesionale, un proaspăt manager şi urmăreşti să devii un lider bun sau că ai un nivel mare de senioritate în job dar vrei să rămâi la curent cu noutăţile din domeniul tău, la Bookster vei găsi lectura potrivită pentru nevoia ta. Susţinând dezvoltarea oamenilor din companii, contribuim atât la satisfacţia angajaţilor, care cresc şi devin din ce în ce mai buni, dar şi a businessurilor, care se bucură de inspiraţie şi inovaţie care să le susţină creşterea.”

     

    The Lean Startup, de Eric Ries, este recomandarea de carte a Teodorei Rădulescu pentru orice profesionist aflat la început de drum, indiferent de industrie

     

     

    În paralel cu avantajele profesionale aduse de lectură le menţionează şi pe cele cu impact asupra planului personal, lectura având „rol de relaxare şi echilibrare emoţională. Citind, învăţăm cum să ne gestionăm mai bine emoţiile şi ne inspirăm din poveşti. Devenim astfel mai empatici şi mai prezenţi, chiar şi în vremuri provocatoare precum cele pe care le trăim în ultimii ani”.

    În topul industriilor din portofoliul companiei se regăsesc IT, banking şi servicii. Şi, cu toate că cei mai mulţi abonaţi provin din companii medii şi mari, executiva notează că, recent, foarte multe IMM-uri aleg să ofere angajaţilor lor acces la Bookster „deoarece s-au convins că nu este un serviciu doar pentru corporaţiile mari, ci este un serviciu care îi poate face pe angajatori mai competitivi pe piaţă muncii”.

    Compania oferă abonamente anuale, iar „majoritatea covârşitoare a clienţilor aleg prelungirea lor an de an. Sunt foarte puţine companii care aleg să renunţe la experienţa Bookster pentru angajaţii lor – odată lansat într-un birou, Bookster devine parte din cultura sa”.

    Lectura potrivită la momentul potrivit. La nivelul pieţei, Rădulescu subliniază că statisticile referitoare la citit în România au fost şi rămân sumbre, românii numărându-se în continuare printre europenii care citesc cel mai puţin. „De aceea, încă de la începuturile activităţii ne-am lovit de întrebarea – oamenii mai citesc? Pe măsură ce am lansat experienţa Bookster în cât mai multe companii, răspunsul a venit de la sine. Da, oamenii încă citesc – în medie, un angajat dintr-o companie care oferă acces la Bookster citeşte 12 cărţi pe an.” De altfel, este de părere că nu există oameni cărora să nu le placă să citească, ci mai degrabă oameni care nu au găsit încă o carte potrivită pentru ei. De aceea, spune că experienţa pe care Bookster o oferă utilizatorilor este centrată pe anticiparea dorinţelor de lectură şi personalizarea recomandărilor. „Practic, urmărim ca prin interacţiunea cu fiecare element al serviciului nostru – de la algoritmii de recomandare din platforma şi până la bomboana care însoţeşte cartea livrată – să creăm acea relaţie personală, un sentiment de apartenenţă la o comunitate de oameni faini şi satisfacţia dezvoltării individuale într-un mod relaxant.”

    Cărţile fizice, evergreen. Legat de modul în care va evolua piaţa de profil în următorul deceniu, executiva spune că, deşi segmentul lecturilor digitale a luat amploare în ultima perioadă, cartea fizică rămâne în centrul obiceiului lecturii. „Observăm însă o diversificare a modalităţilor de a citi – adesea abonaţii aleg ca, pe lângă cartea împrumutată, să consume şi conţinut audio, digital sau chiar conţinut de dimensiuni reduse, precum rezumatele unor cărţi. În continuare, ne dorim să dezvoltăm experienţa Bookster astfel încât să ţinem cont de această îmbinare între digital şi print.” Interesul pentru lectură este, de altfel, şi unul dintre criteriile importante de selecţie a noilor angajaţi care se alătură echipei Bookster, ce numără în prezent 50 de persoane. „Căutăm oameni care să iubească lectura, să rezoneze cu valorile companiei noastre dar şi care să îşi dorească să inoveze, fără teama de a greşi. Noi învăţăm în permanenţă din cărţi şi aplicăm în munca noastră de zi cu zi multe idei faine pe care le descoperim citind. Printre activităţile care ne ajută să ne păstrăm obiceiul lecturii viu sunt pauza zilnică de lectură de jumătate de oră sau Read’n’Learn – o prezentare săptămânală ţinută pe rând de fiecare dintre noi în care vorbim despre ultima carte citită.”

    Inspiraţia din spatele rândurilor. În ceea ce o priveşte, Teodorei Rădulescu îi place să descopere noutăţile editoriale din diverse domenii precum business sau dezvoltare personală şi îşi doreşte să fie la curent cu cele mai noi cărţi apărute, aşa că începe destul de multe, „însă nu termin la fel de multe, din păcate. Profit de timpul petrecut pe drumuri, mă bucur de pauza de lectură de la birou şi astfel reuşesc să citesc cât mi-am propus”. Din rândul cărţilor care i-au marcat copilăria aminteşte Cireşarii şi Apolodor, însă spune că cel mai mult i-a stârnit imaginaţia şi curiozitatea seria Harry Potter a lui J.K. Rowling – „cred că este cartea generaţiei mele”.

    „Observăm însă o diversificare a modalităţilor de a citi – adesea abonaţii aleg ca, pe lângă cartea împrumutată, să consume şi conţinut audio, digital sau chiar conţinut de dimensiuni reduse, precum rezumatele unor cărţi.” – Teodora Rădulescu, CEO al Bookster

    În schimb, cartea care a avut cea mai mare influenţă asupra valorilor sale şi a perspectivei asupra vieţii este Cum îţi vei măsura viaţa, scrisă de profesorul Clayton Christensen. „Această carte m-a marcat profund, în special povestea lui Tony, unul dintre studenţii profesorului Christensen şi un absolvent de succes al Harvard Business School, care a devenit un lider respectat în comunitatea sa. Ceea ce mi-a rămas întipărit în minte este modul în care Tony a fost diagnosticat cu o boală gravă şi cum aceasta l-a făcut să reflecteze profund asupra a ceea ce înseamnă cu adevărat succesul în viaţă. În ultimele zile ale vieţii sale, el a luat o decizie impresionantă – să-şi petreacă timpul cu cei dragi, să le mulţumească şi să le arate cât de mult îi iubeşte. Autorul descrie cu sensibilitate cum Tony a lăsat scrisori pentru familia şi prietenii săi, încurajându-i să trăiască cu adevărat fiecare moment. Această poveste tristă m-a convins că, în cele din urmă, calitatea vieţii noastre se măsoară în mare parte prin relaţiile pe care le construim şi prin modul în care influenţăm şi ajutăm oamenii din jurul nostru.”

    Iar o carte care, în opinia sa, nu ar trebui să lipsească din biblioteca unui profesionist aflat la început de drum, indiferent de industrie, este, „cu siguranţă, The Lean Startup a lui Eric Ries. Modul de gândire pe care îl înveţi din această carte prin exemple şi poveşti faine te ajută să gândeşti agil, lucrând pe bază de ipoteze de validat, să îţi dozezi cum trebuie eforturile pentru a avea impactul cel mai mare, să experimentezi fără teama de a greşi şi să pivotezi atunci când testele tale îţi arată adevăratele nevoi ale clienţilor tăi. Pentru noi la Bookster, Lean Startup este una dintre cărţile de bază şi fiecare coleg nou trebuie să o citească pentru a înţelege instrumente preluate din teoria lui Ries pe care le folosim frecvent în proiectele noastre, precum build-measure-learn sau small batches”. Cât despre scriitorii cu care i-ar plăcea să bea o cafea şi să împărtăşească idei, în topul listei sale se află, din nou, J.K. Rowling, dar şi Neil Gaiman sau George RR Martin. „Cei trei au creat lumi uimitoare, aşa că i-aş întreba despre procesul lor creativ şi despre cum îşi găsesc inspiraţia.”