“Hire the attitude, train the skill” este dictonul după care se ghidează în procesele de recrutare Mihaela Ioniţă, director de resurse umane al echipei ING Bank România, instituţie în culisele căreia am intrat cu prilejul celei de-a treia ediţii a videoconferinţei Meet the Employer. În cadrul evenimentului, care pune accent pe cele mai noi tendinţe din domeniul resurselor umane văzute prin ochii celor mai dinamici angajatori din economie, am descoperit ce planuri de recrutare are ING pentru perioada următoare, cum poţi ajunge să lucrezi pentru acest brand alături de cei 2.550 de angajaţi şi ce salarii, beneficii şi condiţii de lucru sunt oferite celor care se alătură companiei.
„Noi am crescut accelerat în ultimii ani. Dacă stau să mă gândesc, din 2021 în 2022 am avut o creştere de aproape 30% a echipei. Creştem, în medie, cu 150 – 200 de roluri de la un an la altul. Am crescut în trecut chiar cu mai multe, am avut şi 400 de roluri cu care am crescut în 2020 faţă de 2019. Ne mărim echipa în fiecare an şi, bineînţeles, acest lucru nu vine întâmplător, ci odată cu creşterea businessului şi cu nevoile pe care le avem, de a oferi clientului o experienţă deosebită. Şi asta o facem cu oameni bine pregătiţi”, a spus Mihaela Ioniţă în cadrul celei de-a treia ediţii a evenimentului Meet The Employer, realizat de BUSINESS Magazin.
În prezent, media de vârstă în ING este de 35 de ani. „Suntem o organizaţie tânără. Avem şi colegi care sunt cu noi de mai bine de 20 de ani, nişte oameni extraordinari, foarte bine pregătiţi, deschişi la nou şi care au îmbrăţişat şi îi ajută pe colegii nou veniţi să se integreze în companie. Cumva avem un mix frumos de generaţii şi de experienţă.”
Cât despre roluri, acestea sunt variate, începând cu zona de cunoaştere a clientelei, unde sunt şi angajaţi aflaţi la primul lor job, din care au ocazia să crească, fie în partea de operaţiuni, fie pe alte departamente. Vorbim apoi de roluri specializate, tot ce înseamnă domeniul de risc sau domeniul financiar, chiar şi domeniul de HR, unde se caută specialişti, experţi. „Avem şi roluri pe zona de tech, şi cum bine ştim piaţa de tehnologie este una cu provocările ei, şi, bineînţeles, avem şi roluri manageriale.” Pe fondul digitalizării serviciilor oferite de ING, echipele din zona de tech au crescut semnificativ, aspect care a contribuit, de altfel, la o creştere generală a businessului, ING plasându-se în prezent pe locul 4 în top bănci locale după active (aprox. 59.300 mil. lei în 2021), potrivit ediţiei de anul trecut a anuarului Cei mai mari jucători din economie, realizat de ZF. „Drept urmare, am crescut şi echipele de back-office, cele care se folosesc de aceste tooluri, de instrumentele digitale, ca să livrăm aceste servicii către clienţii noştri. Deci nu este vorba în ING despre o reducere a anumitor roluri pentru a creşte alte roluri. Este vorba mai degrabă de o creştere accelerată în anumite domenii, cum ar fi cel de tech, şi o creştere poate într-un ritm nu atât de accelerat în celelalte domenii. Am crescut însă şi în zonele de finance, de operaţiuni, de risc de-a lungul anilor.”
Cei mai buni candidaţi, angajaţii deja existenţi. Potrivit Mihaelei Ioniţă, la ING se pune foarte mult accent pe promovările interne. „Le oferim colegilor din intern oportunităţile de a creşte şi pe această cale managerială. Angajăm şi din afară, dar nu în egală măsură, mai mult creştem din intern, încercăm să fim aşa, într-un echilibru, în tot ceea ce facem.”
De altfel, pentru că „nu este un business simplu, ci unul complex”, există şi un program de onboarding general, în paralel cu programele de mentorat la nivel de echipe, unde se lucrează cu manageri direcţi şi colegi-mentori, şi cu planurile de dezvoltare. „Încercăm într-un mod cât mai simplu să îi ajutăm să înţeleagă cum departamentele colaborează între ele şi cum de fapt noi împreună aducem valoare clientului final, căci despre asta este vorba.” Ea subliniază şi faptul că fiecare este responsabil de propria dezvoltare. „Dezvoltarea este în mâinile noastre, suntem responsabili de propria creştere şi lucrăm foarte mult la a crea acest mindset, şi anume că tu ştii cel mai bine ce ştii, ce nu ştii, şi cu ajutorul managerului direct puteţi gândi un plan de dezvoltare relevant, care să te ajute într-un mod accelerat să înveţi. Şi apoi noi ca echipă de HR putem veni cu soluţii care să adreseze nevoia ta.”
Compania desfăşoară totodată şi programe de coaching. „Programele de mentorat le adresăm liderilor şi de la un an la altul mărim plaja colegilor care dacă îşi doresc pot intra în acest program de mentorat. Mentorii sunt liderii seniori din organizaţie, începând cu membrii de board şi continuând cu directorii din organizaţia noastră. Este un program apreciat de colegii noştri, o metodă de învăţare eficientă. Avem şi programe de coaching dedicate liderilor, chiar acum am demarat şi un program de coaching intern prin care dorim să îi antrenăm pe liderii noştri să devină ei înşişi antrenorii propriilor echipe şi ai colegilor din organizaţie, tocmai pentru că noi credem cu tărie că echipa, modul cum lucrează o echipă, modul cum reuşim să transferăm cunoştinţele de la senior la junior, acestea constituie secretul nostru în piaţă şi la urma urmei rezultatele astea se văd la client.”
România, exemplu pentru Vest la echilibrul de gen. La capitolul diversitate, unde ING se poziţionează din start în contrast cu celelalte companii de profil din industrie, fiind singurul jucător din top 10 bănci locale condus de o femeie, Mihaela Bîtu, directorul de HR al instituţiei spune că în echipă există o balanţă echilibrată, „numărul de doamne depăşind chiar numărul de domni în ultimul an, cu un 60-40%”. Comparativ cu ţările din vestul Europei, Mihaela Ioniţă subliniază că în România există un echilibru mai bun în această privinţă, nu doar în industria serviciilor financiare, ci şi în celelalte industrii. „Într-adevăr, când te gândeşti la banking, te gândeşti că domnii ar fi predominanţi şi în trecut chiar erau. Dar cred că în ultimii ani se vede o mai bună echilibrare de gen şi chiar de vârste. Cred că suntem într-o direcţie bună noi ca industrie. Şi în ING, dacă e să mă uit la nivel de grup şi să compar România cu alte ţări în care suntem prezenţi, vedem că România are un echilibru mult mai bun decât alte pieţe din vestul Europei, care fac eforturi şi doresc să reechilibreze şi acest aspect.”
Recrutare pe toate palierele disponibilie. În paralel cu numărul mare de recrutări interne, ING apelează la toate celelalte canale de recrutare, de la platforme la evenimente dedicate, în funcţie de specificul rolului şi ce se pliază pe nevoile existente. „M-aş referi aici la LinkedIn, pe care îl folosim în mod activ, mai ales când vorbim de roluri de specialist, expert, manager, dar nu numai. Este un canal care într-adevăr ne ajută. Folosim şi recrutarea directă şi anume roluri în care ştim că sunt puţini oameni oricum în piaţă care au acele abilităţi, şi atunci îi targetăm direct, mergem şi îi căutăm acolo unde sunt şi îi contactăm direct. Avem şi un program prin care colegii noştri recomandă rolurile prietenilor, este un canal activ şi aici chiar avem succes, mai ales la rolurile de entry level, din operaţiuni, din call center”, aici existând, completează ea, şi recompense pentru recomandările de succes, în cazul anumitor roluri, deoarece „le recunoaştem ca un canal de recrutare eficient şi avem mare încredere şi în colegii noştri”. Sunt folosite, de asemenea, şi alte platforme, unde dă drept exemplu site-ul eJobs, iar în ultimul timp spune că se lucrează şi la a-i ajuta pe actualii angajaţi să devină ambasadori ai brandului de angajator, aceştia având ocazia, prin exemplul personal, să spună povestea companiei, şi să atragă, astfel, candidaţi buni.
Candidaţi de pe băncille facultăţii. Există, de asemenea, şi programe de internship pentru studenţi, „chiar mulţi. Şi în HR avem 2-3 în mod constant. Pe majoritatea îi oprim, aleg ei să continue cu ING şi în măsura în care avem şi roluri disponibile pe care şi le doresc, rămân cu noi.” Mihaela Ioniţă aminteşte totodată şi de programele de management trainee, „în care ne ducem către studenţi, către absolvenţi, acei tineri care îşi doresc să crească într-o organizaţie în mod accelerat. Şi am exemple de membri de board care au început ca trainee în România sau în alte ţări din grup şi care, după cum vă spuneam, acum, după ce au călătorit prin multe roluri şi multe departamente, sunt membri ai boardului în România, ceea ce e o bucurie şi o mândrie pentru noi”.
Printre instituţiile academice vizate, ea menţionează Academia de Studii Economice, unde „chiar CEO-ul nostru, Mihaela Bîtu, este angajată într-un program pe care îl desfăşoară ASE-ul pentru o grupă de tineri pe care vor să-i dezvolte, să-i crească şi atunci ajutăm şi noi la creşterea lor”, dar şi Politehnica sau Universitatea Bucureşti, dacă e să vorbim la nivelul capitalei. „Fie mergem la târguri de joburi, fie mergem direct şi livrăm anumite cursuri, seminarii, suntem prezenţi în mediul universitar.”
Goana după angajaţi, prezentă şi în banking. Ca în multe alte industrii, cum e cea de tehnologie, şi în zona financiară competiţia pentru atragerea candidaţilor este acerbă. „Ştim cu toţii că în România şomajul este redus, ştim cu toţii că avem oameni foarte buni care decid să părăsească ţara şi cumva ne e din ce în ce mai greu să-i găsim şi să-i reţinem. De aceea ne concentrăm mult pe a aduce oameni tineri şi de a-i convinge, prin cum facem lucrurile, să rămână în România şi să rămână cu noi. Este o goană după candidaţi, într-adevăr, e frustrant la un moment dat, mai ales când lucrezi în HR, când lucrezi în recrutare, şi este de asemenea o bucurie când găseşti oameni buni.” Despre fluctuaţia de personal Mihaela Ioniţă spune că, la nivel de sediu central, se înregistrează o rată de circa 10%. „Aş spune că este un procent sănătos de fluctuaţie dacă e să-l compar şi cu media fluctuaţiei în România, în ultimii ani. Acum avem bineînţeles zone fruntaşe în România şi nu cred că asta e valabil numai pentru noi, ci şi pentru colegii mei din oraşe ca Timişoara, Cluj, Braşov.” În zona de office, unde se intră în legătură directăr cu clientul, rata de fluctuaţie este de peste 20%, dar „anul acesta vedem o scădere. Am avut cumva un vârf, aş spune, imediat după pandemie. Însă acum lucrurile se aşază”.
De la candidat la angajat. Când vine vorba de depunerea candidaturii pentru un rol în echipa ING, Mihaela Ioniţă crede în dictonul „Hire for attitude, train for skill” (Angajează pentru atitudine, antrenează abilităţile). Astfel, când analizează un candidat, se uită în primul rând la atitudine, la comportamente şi valori, la calitatea ta umană. „Cine eşti tu ca om? Pentru că, la urma urmei, petreci la birou, cu colegii tăi, mare parte din viaţă şi contează mediul în care lucrezi. Lucrurile astea chiar contează şi atunci interviurile noastre sunt cu patru ochi, aşa le spunem, doi câte doi, adică intră un recruiter cu managerul sau doi manageri, depinde câte etape de interviu sunt, tocmai pentru a avea, la final, un feedback obiectiv, nişte concluzii obiective. Deci ne uităm la atitudine, dar ne uităm, bineînţeles, şi la ce ştie să facă persoana respectivă, asta în funcţie de cerinţele rolului.” În cazul rolurilor de entry level, spune că foarte importantă e dorinţa de a învăţa, cât eşti de organizat, de planificat, dacă ai gândire critică, ce întrebări ştii să îţi adresezi. În schimb, la rolurile de expertiză sau manageriale, notează că într-adevăr cântăreşte foarte mult şi experienţa anterioară, alături de exemple relevante pe care persoana respectivă le poate oferi în timpul interviului, tocmai pentru a valida ce scrie în CV.
Cât despre cum ar trebui să arate un CV depus, Mihaela Ioniţă spune că, atât timp cât poţi să îţi spui povestea în maximum două pagini, cu cifre şi fapte, şi mai puţine vorbe, mai puţine adjective, acesta este un CV pe care orice recruiter îl citeşte uşor şi din care poate să extragă esenţa, aşa că ai multe şanse să fii pe o listă care va merge mai departe către manager.
Pe de altă parte, susţine că ING nu are, ca angajator, drept criteriu de selecţie studiile superioare peste graniţe. „Sunt roluri în care clar criteriul de eligibilitate sunt studiile superioare. Avem şi colegi care într-adevăr au studiat peste graniţe. Chiar acum mi-a dat o veste bună un coleg de-al meu, că angajăm doi management trainees care au studiat în Marea Britanie şi care vor să se întoarcă în ţară – ce veste minunată! Sunt importante studiile superioare, e important ce ai făcut după ce ai absolvit facultatea, este important cum reuşeşti să pui în practică ceea ce ai învăţat la şcoală. Dar cred că e important şi cine eşti şi cum poţi să vorbeşti despre tine, cu exemple concrete.” De altfel, adresându-se celor care au urmărit evenimentul şi chiar potenţialilor viitori colegi la ING, le transmite că e important pachetul, ce ai făcut, în ce proiecte te-ai implicat, partea de voluntariat, pasiunile pe care le ai, ce faci cu timpul tău, cum preferi să-ţi petreci orele acelea în care nu vii la serviciu. „E important cine eşti ca om, pentru că toate experienţele astea te clădesc. Şi apoi, când vii la noi, aici avem o baterie, un motor întreg care te va ajuta să înveţi. Deci vei învăţa cu siguranţă. Ce înseamnă banking, ce înseamnă ING, atât timp cât ai atitudinea, abilităţile şi valorile potrivite.”
„Chimia”, un element relevant. Potrivit ei, procesul de recrutare începe prin a posta rolul pe toate canalele online şi se întinde, în general, de la câteva săptămâni până la chiar peste 3-4 luni, în funcţie de rolul postat şi abilităţile căutate. „Cu cât căutăm roluri mai nişate, cu atât procesul de recrutare devine lung sau foarte lung. Avem exemple de procese de recrutare care au durat peste patru luni. Nu sunt multe, dar sunt dureroase, dacă aş putea să le numesc aşa. În general, aş spune că undeva la 2-3 săptămâni-o lună e o medie corectă. Aici, cam în intervalul acesta, noi reuşim să postăm, le punem candidaţilor cam două săptămâni la dispoziţie să aplice, după care construim o listă lungă cu care mergem către managerul direct şi organizăm primele interviuri la care ia parte recruiterul plus unu-doi manageri, depinde de rol.”
Carte de vizită
Mihaela Ioniţă, director de resurse umane, ING Bank România
1. Este absolventă a Facultăţii de Relaţii Economice din cadrul ASE Bucureşti şi deţine, totodată, şi un MBA în economie la Central European University din Viena;
2. Are peste 15 ani de experienţă în consultanţă de business, vânzări şi resurse umane în cadrul unor companii prestigioase la nivel naţional şi internaţional;
3. A preluat rolul actual în ianuarie 2023;
4. Anterior, a ocupat poziţia de head of HR al Lidl România pentru aproape doi ani;
5. Cariera ei a început în cadrul Deloitte şi KPMG, alăturându-se apoi companiei Xerox România în 2008, unde a coordonând atât activităţi de vânzări, dar şi procese operaţionale; în 2011 a devenit HR director pentru aceeaşi companie, acoperind totodată şase pieţe din Europa Centrală şi de Est;
6. În 2013 a acceptat o provocare internaţională şi a devenit people services manager pentru Coca-Cola HBC Business Services Organisation (shared service center), relocându-se timp de trei ani în Bulgaria;
7. Ulterior a preluat poziţia de country HR manager pentru România la Coca-Cola HBC, până în februarie 2021;
8. Aşa cum se descrie ea însăşi, Mihaela este pasionată de dezvoltarea organizaţiilor în parteneriat cu colegii din business şi prin promovarea unei culturi deschise, colaborative, care stimulează înalta performanţă.
Dacă sunt roluri de entry, decizia se ia mai rapid, deci nu mai sunt necesare alte etape. Dacă sunt roluri de specialist sau roluri manageriale, atunci există o a doua rundă de interviuri cu alţi doi manageri seniori. „Putem avea şi anumite testări, dacă vorbim de competenţe tehnice sau business case, depinde încă o dată ce anume căutăm pentru rolul respectiv.”
În cazul candidaţilor unde departajarea este foarte dificilă – „şi mă bucur să am astfel de dileme, să am aşa candidaţi buni şi să îmi fie greu să aleg” –, Mihaela Ioniţă spune că tocmai pentru a nu pica în elementul acesta subiectiv, uneori se mai organizează încă un interviu în care e asistată de un coleg care nu-i seamănă ca profil, tocmai pentru ca la final, pentru a putea discuta, dezbate obiectiv şi concluziona, „pentru că ştim că recrutăm oameni după chipul şi asemănarea noastră. E un bias, vine natural şi una dintre modalităţile prin care ieşi din capcana asta este să mai fie cineva lângă tine cu o perspectivă diferită”. În alte cazuri se dau anumite texte, se aplică un studiu de caz pentru a testa gândirea critică a candidatului şi pentru a vedea cum gândeşte sau i se cer referinţe. „Iar o foarte bună modalitate în a vedea cum este perceput este să vezi ce au de spus colegii sau foştii lui manageri. O bună întrebare pe care eu chiar o folosesc este: Dacă ar fi să mă întâlnesc cu managerul tău actual pe stradă şi să spunem că ne cunoaştem, ce mi-ar spune despre tine? Prin această întrebare am ocazia să văd ce crede el despre sine, cum se vede prin ochii celorlalţi sau ce feedback a mai primit în trecut.”
De altfel, spune că în spatele tuturor acestor tehnici de recrutare e o întreagă ştiinţă şi o serie de instrumente care chiar cu asta te ajută. „Este şi un element, bineînţeles, de ceea ce numim chimie. Simt că el sau ea este persoana potrivită. Nu-i de neglijat şi nu-i nimic rău în asta.” Însă povesteşte că şi în cazurile în care anumiţi manageri au simţit că au găsit omul potrivit la scurt timp după pornirea procesului de recrutare şi selecţie, au mers totuşi până la final, analizând şi restul candidaţilor, tocmai pentru a-şi valida, comparativ, faptul că au făcut alegerea corectă, chiar „cu riscul de multe ori să întârziem decizia. Dar cred că ce contează la final este ca şi managerul să-şi asume decizia, oricare ar fi ea”.
Flexibilitatea, cel mai râvnit beneficiu. Despre cotele salariale, Mihaela Ioniţă spune că salariul mediu oferit de companie se plasează la circa 15.000 de lei brut, iar un salariu de entry level depăşeşte 5.000 de lei brut. „Pe lângă salariul de bază pe care îl ai în contractul individual de muncă, avem şi anumite sume alocate pentru beneficii. Avem beneficii flexibile, cu alte cuvinte, fiecare coleg îşi poate alege dintr-o paletă variată ceea ce i se potriveşte, că sunt abonamente la clinici, că sunt tichete de masă, tichete de vacanţă sau vouchere la diverşi comercianţi. Cred că ce ne caracterizează ca şi cultură este flexibilitatea şi dacă mă uit în toate chestionarele pe care le completăm în ING, flexibilitatea este acel cuvânt scorat de fiecare dată sus. Suntem flexibili în toate elementele, în toată oferta pe care o punem pe masă, inclusiv în beneficii şi program de lucru.” De departe, cel mai cerut beneficiu e reprezentat de tichetele de masă. „Vedem că mare parte dintre colegii noştri aleg tichetele de masă. Nu cred că e o surpriză asta, cred că aş putea să generalizez la nivel de ţară.” După tichetele de masă vin puternic din urmă abonamentele la clinici, mai ales în rândul angajaţilor cu copii, care extind abonamentele la nivelul întregii familii, iar în ultimul timp a crescut, de asemenea, şi interesul pentru asigurări medicale sau de viaţă, dar şi pentru pensiile private, „pentru a pune ceva deoparte pentru viitor. Dacă acum câţiva ani reprezentau, aş spune, excepţii, acum vedem din ce în ce mai mulţi colegi care optează pentru lucrurile acestea”. Unii angajaţi aleg, de asemenea, şi abonamente la sălile de sport. În plus, şi intern se organizează diverse cluburi de running, de cycling sau hiking, la care contribuie şi departamentul de HR cu anumite sume, fie pentru organizarea competiţiilor sportive, fie pentru achiziţia de echipamente, „astfel încât să ţinem scânteia aprinsă şi în mod real să ne preocupăm şi de binele oamenilor dincolo de job”. În plus, spune că sunt cool, distractive şi încurajează comunicarea în rândul angajaţilor. Pe lângă activităţile sportive sunt organizate şi diverse acţiuni de voluntariat, mai ales pe durata team buildingurilor. „Dacă tot ne întâlnim în echipă, hai să facem ceva ce nu ţine neapărat de job, dar care are impact poate mai mare în societate. Şi să facem lucrurile astea împreună. (…) Văd că e o nevoie de a ne întâlni şi de a ne reconecta.” Şi asta în contextul în care compania a adoptat un regim de lucru hibrid, cu o zi petrecută la birou şi restul, orinde în România, dar şi o limită de 30 de zile pe an în afara ţării, beneficiu de care angajaţii aleg să profite mai ales pe perioada verii. „Deci avem flexibilitate. Cum spuneam, e ceea ce ne caracterizează şi cred că este cel mai râvnit beneficiu.”
Numărul de zile de concediu porneşte de la cel minim, prevăzut de legislaţie, şi urcă direct proporţional cu vechimea – nu în cadrul ING, ci în câmpul muncii, majoritatea angajaţilor având 24-25 de zile de concediu.
S-a adoptat, totodată, şi un sistem de management al performanţei, în baza căruia se oferă şi diverse prime sau beneficii oferite de Crăciun sau de ziua de naştere. În plus, iarna trecută angajaţii au primit un sprijin de 2.000 de lei pentru a depăşi mai uşor lunile cu facturi crescute, din moment ce şi-au mutat biroul acasă.
Mai mult, recent s-a introdus un nou avantaj pentru cei care fac parte din echipă: dobânzi mai bune la credite. „Ei trec prin acelaşi proces în momentul în care aplică pentru un credit. Faptul că eşti angajat la ING nu înseamnă că obţii mai uşor un credit. Da, ai nişte rate mai bune, dar procesul prin care treci este similar cu procesul pe care îl avem pentru orice client. Noi nu discriminăm în niciun fel, adică avem procese pe care le folosim la fel pentru toată lumea.”
Despre alte beneficii care urmează să fie implementate, Mihaela Ioniţă spune că lucrează în sistemul agile şi întâi gândesc un prototip, îl testează şi abia apoi îl implementează. „Deci, cumva, mindsetul acesta îl folosim în tot ceea ce facem, inclusiv când ne gândim la un beneficiu nou. Colegii mei care sunt reprezentanţii angajaţilor chiar au venit cu nişte idei. Pet day era una dintre ele, şi chiar ne gândim să facem lucrurile acestea, să readucem în viaţa noastră întâlnirile la birou de Crăciun, să organizăm petreceri pentru copiii angajaţilor – şi aici e o întreagă discuţie despre etajul cu câini şi etajul cu pisici. Încercăm să adaptăm aceste evenimente pe specificul generaţiilor pe care le angajăm. Avem tineri, avem oameni de 20 şi-un pic de ani care au animale de companie acasă, avem oameni de 30 de ani care au copii acasă, au nevoi diferite. Drept urmare, încercăm prin tot ceea ce facem să acomodăm nevoile în mod diferit. Deci nimic nu e imposibil la ING, aş spune.”
În programele de training, de dezvoltare a angajaţilor şi de wellbeing, inclusiv întâlniri cu psihologi, workshopuri cu teme ca gestionarea stresului sau cluburile de activităţi sportive menţionate compania investeşte, anual, câteva sute de mii de euro. „Lucrurile astea înseamnă bani. Atât timp cât îi investim cu folos, atât timp cât programele acestea sunt accesate de oameni, ne bucurăm. În momentul în care vedem că nu avem o prezenţă foarte bună, renunţăm la ele şi venim cu altceva. Suntem flexibili şi în aceste lucruri.”
Mediul „scorţos”, un mit. La birou, pe lângă beneficiile uzuale – apă, fructe etc. – Mihaela Ioniţă spune că au implementat în primul rând un set-up plăcut, prietenos, care să includă şi o parte informală, integrând, de pildă, diverse atracţii, cum ar fi mese de ping-pong, scaune de masaj şi alte lucruri pe care angajaţii să le folosească când îşi iau o pauză. „Şi să nu stai singur, să mai stai şi cu colegii, să te conectezi cu echipa în ziua în care vii la birou şi să te bucuri de spaţiile pe care le avem. (…) Încurajăm astfel şi venitul la birou măcar în acea zi, pentru că nu vrem să pierdem coeziunea asta de grup şi nu vrem să pierdem interacţiunea face to face. Ne place tehnologia, ne place interacţiunea pe video, însă e important să ne şi vedem, să şi bem o cafea împreună.”
În plus, spune că, cel puţin în sediul central, nu există un dressc ode formal. „Mi-aduc aminte când am luat decizia să vin la ING că mi-a trecut prin cap că poate e un mediu scorţos, până am început să cunosc oamenii şi i-am văzut cum sunt. Nici nu cred că mai e vorba de casual Friday. Noi suntem informali şi suntem casual atâta timp cât contextul ne permite. Căci dacă ai o întâlnire cu un client sau un eveniment, automat îţi adaptezi şi dress code-ul în funcţie de context. Însă la birou suntem relaxaţi sub toate aspectele, şi cum ne îmbrăcăm, şi cum ne gestionăm timpul de lucru. Şi foarte flexibil, aş spune, în toate lucrurile acestea.”
Cererea şi oferta, în echilibru. Dacă e sau nu spaţiu de negociere când procesul de recrutare ajunge în etapa finală, Mihaela Ioniţă spune că oferta ING este ancorată în realitatea pieţei, a sistemului bancar, „şi atunci ne străduim să fie una corectă pentru rolul pentru care recrutăm şi abilităţile cu care tu vii. Să se întâlnească la mijloc cererea cu oferta practic. Şi bineînţeles că plecăm de la a înţelege aşteptările financiare ale candidaţilor noştri. Înţelegându-le aşteptările financiare şi, de asemenea, ştiind foarte bine unde e poziţionat acest rol în grila noastră salarială, noi construim o ofertă corectă, pe care o şi comunicăm transparent şi cinstit, aş spune. Încerc să evit situaţiile de negociere pentru că atât timp cât tu înţelegi foarte bine aşteptările, dacă acestea sunt mult peste ceea ce poţi tu să oferi, poate e bine să avem discuţia asta de la început, tocmai pentru a nu ajunge într-o situaţie frustrantă de ambele părţi, căci nu asta ne dorim. Preferăm să transparentizăm cât mai mult acest proces, încă de la începutul discuţiilor, tocmai pentru a închide într-un mod corect.”
Despre cei care aleg să părăsească echipa, Mihaela Ioniţă spune că, în ciuda încercărilor de a preîntâmpina astfel de situaţii prin oferirea de salarii echitabile şi nu numai, unii aleg această cale pentru că simt că această decizie e mai bine pentru ei. „Facem cât putem şi cum putem vorbind foarte deschis cu oamenii legat de ce se poate şi ce nu se poate. Încercăm să securizăm rolurile acestea cu abilităţi de nişă şi am făcut de-a lungul timpului tot soiul de acţiuni şi în direcţia pachetului salarial, despre care am vorbit şi în organizaţie transparent.” Sunt însă şi angajaţi care s-au întors în ING. „Ne bucură astfel de exemple şi s-au întors pentru ceea ce cred eu că ne diferenţiază în piaţă, şi anume cultura noastră organizaţională şi cum se lucrează în ING. Mă bucur să văd că prin întoarcerea lor ei de fapt validează această ipoteză.”
Top 5 beneficii cerute de angajaţii ING
1. Tichetele de masă
2. Abonamentele medicale
3. Asigurările medicale/de viaţă
4. Pensiile private
5. Abonamentele la săli de sport
Provocările unei industrii reglementate. În ceea ce priveşte cele mai dificile aspecte ale lucrului în industria financiară, Mihaela Ioniţă spune că acestea se leagă de faptul că e o industrie reglementată, atât local cât şi internaţional, ING România fiind o sucursală a Băncii Olandei. „Toate aceste lucruri vin la pachet cu o complexitate şi cu anumite cunoştinţe pe care trebuie să le ai şi pe care le dobândeşti lucrând în banking şi care sunt diferite de ce vezi în alte industrie. Şi cred că de aici vine şi o complexitate pe care rolurile din banking o au, dar încă o dată: nimic nu e imposibil şi totul se învaţă. Dacă ai atitudinea potrivită şi eşti curios, înveţi. E simplu.”
În tainele bankingului, din curiozitate. Despre sine, Mihaela Ioniţă povesteşte că a ajuns în echipa ING dintr-o pură curiozitate, dorindu-şi să vadă atât ce se ascunde în spatele experienţei pozitive pe care o avusese dintotdeauna din postura de client, cât şi pentru a descoperi ce înseamnă sectorul bancar şi cum poţi influenţa tu, ca profesionist în HR, cultura unei companii din industria bancară. În resurse umane activează de peste 12 ani, dar backgroundul său profesional este alcătuit şi din roluri de vânzări şi consultanţă. Astfel, de-a lungul carierei a avut o multitudine de roluri – în România şi peste graniţe –, în industrii variate, de la companii din Big 4 (Deloitte şi KPMG) la tehnologie (Xerox), retail (Lidl) şi FMCG (Coca-Cola HBC). „Cumva cred că toate lucrurile astea m-au ajutat să înţeleg mai bine oamenii şi cum pot eu contribui din papucii mei de profesionist în resurse umane la dinamica echipelor, să-i ajut pe oameni să crească, să se dezvolte şi aşa practic am început să lucrez în HR.”
Făcând o comparaţie între angajaţii din banking şi cei din celelalte industrii în care a lucrat, spune că în primul rând, pentru că vorbim de industrii atât de diferite, lucrul acesta are un efect şi în tipul de profiluri ale angajaţilor, dar şi în dinamica echipelor. „Cred că ce e relevant este să poţi să înţelegi ce contează pentru oamenii respectivi şi să reuşeşti prin tot ceea ce faci, tu ca lider de oameni, tu ca profesionist în HR, să vii cu acele iniţiative relevante care să-i ajute să crească, să fie mulţumiţi, să fie fericiţi în jobul lor, să vină la serviciu cu plăcere şi să înţeleagă că ei contribuie la ceva mai mare.” Astfel, notează că mai relevant e să te focusezi nu pe diferenţele dintre oamenii din diverse industrii, ci pe ce contează pentru ei în contextul dat şi în industria în care activează, în rolul lor, şi să reuşeşti, împreună cu managerii lor şi cu toţi liderii din organizaţie, să faci lucruri relevante.
Cât despre obiectivele de recrutare ale companiei pe termen scurt, Mihaela Ioniţă spune că vor încheia anul cu peste 2.550 de angajaţi, iar anul următor „vom creşte relevant, şi în funcţie de nevoile de business”.
La final, ea îi sfătuieşte pe candidaţii dornici să îşi dezvolte cariera în industria financiară să aleagă ING pentru că vor avea ocazia să lucreze într-un „mediu de lucru irezistibil” şi să facă muncă cu sens, lucru reflectat în experienţa clienţilor şi în tot feedbackul primit din partea acestora. „Dragi tineri, trăiţi nişte ani cum n-au mai fost, plini de provocări. Trăim într-o lume care se schimbă în fiecare zi şi ce frumos că este aşa. Fiţi curioşi şi haideţi la noi să descoperiţi câte puteţi învăţa şi ce puteţi deveni!”, încheie ea.
„E important tot pachetul, ce ai făcut, în ce proiecte te-ai implicat, partea de voluntariat, pasiunile pe care le ai, ce faci cu timpul tău, cum preferi să-ţi petreci orele acelea în care nu vii la serviciu. E important cine eşti ca om, pentru că toate experienţele astea te clădesc. ”
Mihaela Ioniţă, director de resurse umane, ING Bank România
