BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Citatul săptămânii. Tudor Manea, CEO eMag: Capitala este un pol de consum atât în comerţul online cât şi offline

    Capitala este un pol de consum atât în comerţul online cât şi offline, dar interesant este că dacă ne raportăm la capitalele Bulgariei şi Ungariei, unde activăm, există un share mult mai mare în total consum sau economie în comparaţie cu Bucureşti. La noi, Bucureştiul are un share de 25% faţă de Budapesta sau Sofia care sunt în jur de 35% sau chiar peste. Aş spune că România este mai bine echilibrată economic în comparaţie cu Bulgaria şi Ungaria

    a spus Tudor Manea, CEO al eMag, în cadrul conferinţei ZF Cei mai mari jucători din economie

     

     


     

  • Ana Maria Ciortan, Alpha Bank România: „Diversitatea, viteza de reacţie şi sustenabilitatea vor fi principalele provocări ale liderului anului 30”

    Ana Maria Ciortan are o experienţă de peste 16 ani în domeniul bancar, iar începând cu 2013 coordonează aria creditelor ipotecare oferite clienţilor persoanelor fizice.

     

    VIZIUNE PENTRU VIITOR:

    Din poziţia ocupată în prezent coordonează aria creditelor ipotecare oferite clienţilor persoanelor fizice. A făcut parte din echipa Alpha Bank Romania ce a implementat în 2019 primul program de obligaţiuni ipotecare, o premieră pentru sectorul bancar din România, iar începând cu 2020 este implicată în iniţiativa europeană Energy Efficient Mortgage Initiative, pentru a oferi clienţilor Alpha Bank România produse sustenabile, aliniate la standarde europene.

    1. Ce rol v-aţi propus să aveţi în 2030?

    Rolul exploratorului, pregătit pentru necunoscut, deschis la idei noi şi capabil să îşi schimbe cursul pe măsura ce lumea din jurul lui evoluează. Îmi doresc să îmi antrenez permanent curiozitatea şi să generez, inclusiv la nivelul echipei, energia pentru a face lucruri la viteză maximă.

    2. Ce calităţi/abilităţi de leadership credeţi că trebuie să aveţi în organigrama în care inteligenţa artificială lucrează cot la cot cu angajaţii umani?

    În contextul unui mediu dominat de digitalizare, tehnologie şi informaţii de procesat, cred că un loc important revine abilităţilor interpersonale de a motiva echipa, de a gestiona momentele de nesiguranţă şi incertitudine, de a transforma orice eşec într-o oportunitate de a deveni mai buni şi de a naviga prin zone gri, de a inspira membrii echipei în a forma viitori lideri, de a genera o cultură de învăţare continuă şi un mediu transparent şi competitiv.

    3. Care vor fi principalele provocări pentru liderul anului 2030?

    Diversitatea, viteza de reacţie şi sustenabilitatea. Viitorul ne va pune faţă în faţă cu un mix de generaţii şi culturi, cu soluţii tehnice revoluţionare şi cu schimbări climatice din ce în ce mai importante. Toate aceste aspecte vor influenţa orice produs, serviciu sau proces implementat.

    4. Dar principalele oportunităţi pe care le veţi avea ca lideri cu avansul tehnologiei?

    Cu siguranţă inovaţia va fi una din principalele oportunităţi. Într-o lume în continuă schimbare cu o viteză ameţitoare, accesul la tehnologie ajută la o mai bună înţelegere a nevoilor clienţilor şi a preferinţelor acestora, conducând ulterior la produse, opţiuni sau soluţii personalizate, pentru o experienţă a clientului superioară.

    5. Cum vă imaginaţi că va arăta săptămâna de lucru în 2030 şi agenda unui lider din viitor?

    Pandemia ne-a arătat că modul de lucru, de organizare şi de colaborare cu clienţi interni sau externi se poate schimba „peste noapte”. Şi cred că viitorul va continua să ne surprindă în această privinţă. De la modul de lucru hibrid, la săptămâna de lucru de 4 zile lucrătoare, la program flexibil, adaptat fiecărui angajat, cu focus pe deadline-uri, nu neapărat asupra numărului de ore lucrate, la munca fără frontiere, cred că orice este posibil.

    6. Cum credeţi că se va desfăşura un interviu de angajare în 2030 şi ce calităţi veţi aprecia cel mai mult la un viitor coleg?

    Alegerea unui candidat potrivit pentru o anumită poziţie se va baza din ce în ce mai mult pe potenţialul şi aptitudinile acestuia şi mai puţin pe experienţă. Pentru echipa pe care o coordonez, la un viitor coleg aş aprecia creativitatea şi curajul de a pune în aplicare idei noi, “out of the box”, precum şi dorinţa de dezvoltare continuă şi autodepăşire.   

     

    Ana Maria Ciortan, director adjunct, Direcţia Banking Persoane Fizice ALPHA BANK ROMANIA

    40 de ani.

    Active (2022): 4,3 mld. euro

    Profit net 2022: 33 mil. euro

    Număr de angajaţi 2022: 1.910

    BUSINESS Magazin a lansat de curând anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2023, unde vorbim cu cea mai nouă generaţie de tineri manageri şi antreprenori cu vârsta de până în 40 de ani despre schimbările cu care se confruntă sub influenţa tot mai mare a AI. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a catalogului să analizăm modul în care cei mai tineri manageri şi antreprenori vor reuşi să conducă organizaţiie din România către un viitor în care inovaţia, eficienţa, sustenabilitatea, dar şi emoţiile umane vor defini noua lume a afacerilor. Ana Maria Ciortan, director adjunct, Direcţia Banking Persoane Fizice la Alpha Bank România, este unul dintre managerii al căror profil va apărea în cadrul acestui proiect.

  • Expat în România. România, fereastră deschisă spre viitor

    După un parcurs profesional vibrant, construit deopotrivă în aviaţia militară, sectorul financiar de stat şi retailul de peste graniţe, toate în Franţa, următoarea etapă din cariera lui Julien Munch l-a adus pe meleaguri româneşti. România, văzută prin ochii săi? „Uluitoare şi neaşteptată. O fereastră deschisă spre viitor.”

    „Prima mea întâlnire cu această ţară m-a mişcat profund, chiar dacă a avut loc într-o perioadă dificilă, în pandemie. S-a întâmplat la Bucureşti, unde am experimentat un sentiment de admiraţie. Oraşul emana vibraţie, un amestec unic de haos organizat, care m-a captivat instant. Cu timpul, am avut plăcerea să descopăr şi restul ţării, cu peisaje verzi, câmpii întinse şi păduri bogate, care m-au surprins plăcut prin contrastul lor puternic cu capitala plină de viaţă”, povesteşte Julien Munch, CEO al unuia dintre cei mai mari retaileri activi pe plan local, grupul Carrefour înregistrând o cifră de afaceri de peste 11,47 miliarde de lei anul trecut.

    De la prima sa interacţiune, spune că a fost martor la o evoluţie remarcabilă în ceea ce priveşte noile iniţiative de afaceri. „Observ reţeaua noastră de antreprenori, de la micii fermieri până la întreprinderile locale, şi sunt inspirat de expansiunea lor neîncetată şi de accentul pe care îl pun pe utilizarea unor strategii inteligente, pentru a-şi atinge obiectivele. Procesele sunt raţionalizate prin automatizare, reflectând o abordare inovatoare.” Crede cu tărie că România posedă un potenţial economic semnificativ în cadrul regiunii şi că antreprenoriatul înfloreşte, iar ţara oferă oportunităţi ample pentru investitori. „În calitate de parteneri de afaceri dedicaţi, vom continua să fim prezenţi, împărtăşind expertiza noastră direct cu antreprenorii români şi promovând colaborări reciproc avantajoase.”

    Pe români îi consideră oameni admirabili, ospitalieri, cu puternice valori familiale. „Românii ar trebui să fie cu adevărat mândri de ţara lor! Am ajuns să descopăr aceste calităţi prin experienţele şi interacţiunile mele cu echipa Carrefour România. Spiritul, curiozitatea şi agilitatea lor contribuie la a face din Carrefour una dintre cele mai apreciate companii de retail. Le sunt recunoscător tuturor.” De la echipa sa, care numără peste 16.000 de angajaţi, a învăţat că dezvoltarea personală şi cea profesională decurg dintr-un ciclu virtuos de flexibilitate, de ieşire din zona de confort şi de acceptare a noilor provocări. „Nu este o coincidenţă faptul că figuri proeminente, precum Emil Cioran sau Constantin Brâncuşi, continuă să inspire contemplare şi să evoce admiraţie chiar şi astăzi. Contribuţiile lor sunt o mărturie a bogatei tapiserii culturale a României.”

    „Cred cu tărie că România posedă un potenţial economic semnificativ în cadrul regiunii şi că antreprenoriatul înfloreşte, iar ţara oferă oportunităţi ample pentru investitori.“

    Julien Munch, CEO, Carrefour România

    Executivul mai spune că a observat cu plăcere şi mai multe asemănări între Franţa şi România decât deosebiri, şi asta mai ales pentru că ambele naţiuni au origini latine, iar această influenţă profundă continuă să rezoneze puternic şi astăzi. „În plus, impactul remarcabil al culturii franceze a lăsat o amprentă de neşters, societatea românească apreciind şi recunoscând bucătăria, moda, arta şi literatura franceză. Legăturile istorice dintre cele două ţări accentuează şi mai mult interconectarea lor. Cu toate acestea, făcând referire la piaţa din România, în ansamblu, aceasta are potenţialul de a se dezvolta şi se bucură de o creştere economică puternică.”

    Vorbind despre ce e de îmbunătăţit în România, susţine că, de-a lungul a mai bine de două decenii, prezenţa Carrefour în România le-a oferit informaţii valoroase despre domeniile care au nevoie de îmbunătăţire şi cele care înregistrează deja un progres. „Nu doar în România, ci şi în alte naţiuni europene, comunităţile antreprenoriale au nevoie de sprijin, pentru a promova o creştere durabilă, care să aibă un impact direct asupra economiei. Prin urmare, suntem foarte mândri de contribuţia noastră la crearea de locuri de muncă în cadrul reţelei extinse de magazine Carrefour din România, precum şi de eforturile noastre de a susţine ecosistemul producătorilor şi fermierilor locali.”

    În plus, aminteşte importanţa alocării de resurse substanţiale pentru industriile cu valoare adăugată, pentru a impulsiona o creştere durabilă şi pe termen lung, precum şi implementarea de măsuri pentru îmbunătăţirea competenţelor digitale în administraţie, facilitarea accesului online la educaţie şi realizarea de noi investiţii în infrastructură, pentru că aceste elemente servesc drept exemple de iniţiative care pot insufla echilibru şi favoriza creşterea.

     

    Mentalitate antreprenorială, multilingvism, cultură şi un paradis culinar

    „A fi expat – cu atât mai mult în România – este un privilegiu”, mai spune Julian Munch. „De ce? Răspunsul este simplu: România este o fereastră deschisă… către viitor. Şi afirm acest lucru gândindu-mă, mai ales, la capacitatea mare de dezvoltare pe care o are România.”  Vorbind strict de beneficii, spune că sunt multe oportunităţi de a creşte profesional şi de a dezvolta o carieră solidă în cadrul unor echipe foarte ambiţioase sau, dacă doreşti să schimbi cadrul, să investeşti la nivel local, piaţa locală având mult potenţial pentru a construi noi afaceri sau pentru a le duce pe cele existente la nivelul următor. „România are un teren propice antreprenoriatului.” Tot aici ar adăuga şi multilingvismul: „Cei mai mulţi dintre români sunt vorbitori de limbă engleză. Ca expat francez îţi este foarte uşor să te angrenezi în discuţii cu românii sau chiar să dai peste compatrioţi, în România fiind prezenţi foarte mulţi francezi. Să nu mai vorbim despre beneficiul de a te bucura de o experienţă culturală aparte, precum vinurile româneşti, bucătăria căreia nu-i poţi rezista, la mare, la munte sau chiar în Delta Dunării – un paradis”.

    În ceea ce-l priveşte, se declară pe deplin angajat în misiunea sa de aici, scopul fiind acela de a consolida parteneriatele existente, de a lansa la apă altele noi, de a consolida relaţia cu stakeholderii Carrefour România şi de a se implica activ în comunitatea de afaceri de aici. „Poate că acesta este şi motivul pentru care am fost atras de la început de această ţară. Credem cu adevărat că suntem o companie românească, de mai bine de 20 de ani aici.” La capitolul work-life balance, Munch susţine că viaţa sa profesională gravitează în jurul unui mix dinamic de întâlniri, vizite în magazine şi gestionarea în timp real a situaţiilor neprevăzute. Potrivit lui, retailul este o industrie în continuă mişcare, care cere mereu flexibilitate. Astfel, în ciuda naturii încărcate a programului său, se străduieşte să menţină un punct de referinţă constant, „busola” care întruchipează strategia echipei. „Aceasta are rolul unei ancore care mă ajută să-mi menţin perspectiva, mai ales atunci când navighez prin mai multe proiecte simultan, sau când sunt scufundat în responsabilităţile zilnice. Atingerea unui echilibru perfect între viaţa profesională şi cea privată poate fi greu de obţinut, dar eu cred că îl pot găsi, adaptându-mă la nevoile familiei mele. Rămân permanent în legătură atât cu cei dragi, cât şi cu familia mea profesională şi mă dedic lor. Atunci când mă cheamă datoria, răspund prompt, asigurându-mă că îmi îndeplinesc responsabilităţile.”

    Trei aspecte care pot contribui la creşterea ţării, potrivit lui Julien Munch:

    Potenţialul economic al României este mare. Cu toate acestea, aş dori să subliniez trei condiţii importante pentru a susţine creşterea ţării şi pentru a continua să acordăm încredere investitorilor privaţi.

    1. Voi readuce în discuţie predictibilitatea, în special cea legislativă şi fiscală pe termen mediu.

    2. Apoi, nevoia de investiţii continue în marile infrastructuri ale ţării.

    3. Şi, în cele din urmă, un subiect mai puţin menţionat astăzi, dar care este vital: cel al demografiei şi al dinamicii sale. Acestea sunt, bineînţeles, şi chestiuni europene, dar cred că de ele va depinde parţial şi creşterea viitoare a României.

    Întrucât munca sa îi este şi pasiune, spune că-şi „ia” o cantitate imensă de energie când se află la biroul Carrefour, când se implică alături de partenerii companiei în diverse proiecte sau vizitează magazinele lanţului din întreaga ţară. „În aceste momente, mă reîncarc şi sunt martor la transformarea planurilor noastre în realitate. Odată ajuns acasă, mă bucur să petrec timp de calitate cu familia mea, explorând frumuseţea României. Ori de câte ori se iveşte ocazia, pornim la drum, pentru a descoperi noi locuri şi experienţe, îmbogăţindu-mi constant înţelegerea acestei ţări captivante.”

    Şi, cu toate că România i-a devenit a doua casă şi a fost imediat cucerit de ea, există, într-adevăr, şi lucruri care îl fac să-i fie dor de cea dintâi casă, aspecte care merg mai departe de lucrurile palpabile. „Vorbesc de acel sentiment de împlinire pe care îl am doar atunci când mă întorc în Franţa. Probabil este vorba de acea legătură puternică pe care o am cu ţara mea natală. Să fie vorba de un pahar de Saint-Émilion sur les quais de la Seine, de o vacanţă în insulele Polineziei Franceze sau de toate la un loc? Există ceva care mă ţine strâns legat de Franţa, deşi în ultima vreme am ajuns tot mai rar.”

    Tinerilor profesionişti aflaţi la începutul carierei le transmite să fie optimişti şi să creadă în ei înşişi. „Viaţa este o nebunie şi nu ştim niciodată ce se poate întâmpla. Nu ne alegem circumstanţele, iar, uneori, următoarea provocare ne aşteaptă chiar după colţ, în timp ce noi încă încercăm să ne tragem sufletul după ultima. Totuşi, putem avea control asupra modului în care ne raportăm la aceste provocări. Este foarte important să alegeţi cum vă prezentaţi în fiecare zi. Chiar dacă este nevoie de mult curaj pentru a privi dincolo de provocări, asiguraţi-vă că o faceţi – şi căutaţi oportunităţi pentru a inspira, pentru a radia speranţă, pentru a avea încredere în ceilalţi şi pentru a avea întotdeauna încredere în viitor.”    

     

    Carte de vizită

    Julien Munch, CEO, Carrefour România

    1. S-a alăturat grupului Carrefour la începutul anului 2021;

    2. Executivul şi-a început cariera în 2000 ca ofiţer în cadrul Forţelor Aeriene Franceze, fiind activ în Franţa, cu misiuni internaţionale;

    3. De asemenea, are experienţă în sectorul financiar public, lucrând la Inspecţia Generală a Finanţelor din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor din Franţa, între 2013 şi 2017. În această perioadă, a colaborat şi cu Fondul Monetar Internaţional (FMI) şi a fost membru în boardul companiei Aeroportul Martinique;

    4. El a făcut mutarea către sectorul de retail în 2017, când s-a alăturat companiei Fnac-Darty Group în calitate de director de magazin în Montparnasse. După doar doi ani, a preluat rolul de director reţea Fnac Paris, iar mai târziu s-a alăturat Carrefour;

    5. Printre hobby-urile sale se numără sporturile de iarnă, joggingul şi benzile desenate.

  • Meet the CEO. No guts, no glory

    …pare să fie filosofia principală de carieră – dar şi de viaţă – a lui Kuldeep Kaushik, care, de 18 luni, conduce businessul din România al companiei de asigurări de viaţă şi pensii private NN. Dacă pentru unii oameni predictibilitatea este ceea ce îi ghidează, pentru executivul de origine indiană fuga de rutină pare că l-a adus în România, după ce a făcut înconjurul lumii.

     

    Educaţie şi disciplină. Oportunităţi. Prieteni. Familie. O sete fără graniţe pentru a descoperi lumea – la propriu şi la figurat – şi poate puţină teamă de previzibil. Cam aceste lucruri au alcătuit parcursul ca în filme al vieţii lui Kuldeep Kaushik, indianul care, de aproximativ 18 luni, conduce liderul pieţei de asigurări de viaţă şi pensii private din România. Ce urmează – nu ştie nici el şi clar poate fi greu intuit având în vedere turnurile diferite pe care le-a luat cariera sa în jurul lumii. Deocamdată însă, planul lui este să se bucure de rolul din România – primul în care a preluat conducerea unei companii şi, de altfel, singurul rol spre care a aspirat în ultimii ani. „Cred că sunt o combinaţie de oportunităţi care mi-au ieşit în cale în ultimii 45 de ani. Sunt indian ca origine, m-am născut într-o familie care lucra în domeniul apărării, aşadar disciplina şi valoarea educaţiei au făcut parte din creşterea mea. De-a lungul anilor mi-am făcut mulţi prieteni buni care m-au ajutat pe parcursul vieţii – aşadar sunt cine sunt datorită părinţilor mei şi prietenilor pe care mi i-am făcut în aceşti 45 de ani. Am avut profesori buni de-a lungul timpului şi foarte buni manageri. Apoi, ultima, dar nu cea din urmă, care va urmări filmarea acestei discuţii în cele din urmă, este familia pe care am construit-o şi care m-a susţinut la fiecare pas”, s-a autodescris, în deschiderea celui mai recent eveniment Meet the CEO, Kuldeep Kaushik.

    Parcursul lui până la sosirea în România are un fir de acţiune ghidat de curajul de a spune da oportunităţilor – indiferent că vorbim de decizia luată de tatăl său de al îndrepta spre studiile de inginerie, de rolurile propuse de mentorul său iniţial din industria asigurărilor şi, în cele din urmă, de dorinţa de a se diferenţia de ideea de produs al unei singure companii – ce ar fi putut genera, în cele din urmă, puţină predictibilitate. A povestit despre toate acestea pe-ndelete în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de BUSINESS Magazin.

    Kuldeep Kaushik a crescut într-o familie cu doi copii, iar primul imbold în carieră le-a fost dat amândurora de familie: armata, primul plan al părinţilor, nu era un plan pentru ei, astfel că cele două opţiuni rămase, în mod tradiţional la acea vreme, erau ingineria şi medicina. „Tatăl nostru mi-a spus: «Tu vei fi inginer», iar fratelui meu, «Tu, doctor».” Fiind fratele mai mare, Kuldeep Kaushik a avut posibilitatea să aleagă totuşi – şi a ales ingineria pentru că ar fi fost mai uşoară, iar fratele său a devenit oftalmolog –, însă drumul său este diferit de ceea ce ar fi putut intui părinţii. „Erau anii 1994-1995, când trebuia să alegi dacă vei merge înspre matematică şi ştiinţe sau înspre ştiinţe umane. În acel punct nu ştiam prea bine ce vreau să devin. Tatăl meu a fost clar o influenţă şi, cum am spus, prietenii au fost de asemenea destul de importanţi în ceea ce am devenit. În 1991 a început reforma economică în India – nu îl aveam pe Steve Jobs, dar am avut oameni importanţi, lideri, care au construit businessul şi înspre care ne-am uitat. Ingineria era un domeniu foarte promiţător  în care să mă dezvolt”, descrie el felul în care a primit direcţia profesională din familie.

    După absolvire, s-a angajat la Infosys, o companie de tehnologie care a devenit publică în 2003, prilej cu care fiecare angajat a primit câte 100 de acţiuni. „Infosys era clar o organizaţie care investea în construirea unor cariere pe termen lung, în securitate financiară, iar liderul organizaţiei era un model.” Ce l-a atras însă a fost modalitatea de recrutare a companiei. „Veneau la şcolile de inginerie şi îţi dădeau să rezolvi 10 puzzle-uri. Ei se asigurau că nu îi iau în companie pe primii 5% cei mai buni care reuşeau să rezolve puzzle-urile şi, evident, nici pe ultimii. Aveau o propunere de valoare clară din partea companiei şi se gândeau că nu vor reuşi niciodată să îi răsplătească pe cei din top 5% deoarece ambiţia, drive-ul lor va fi diferit de ceea ce puteau să ofere, dar ştiau că au o propunere de valoare clară pentru următorii 80%.” Dincolo de modalitatea inedită de recrutare a companiei, l-au atras tehnologia şi serviciile financiare, care erau la momentul în care el făcea primii paşi în carieră industrii în creştere în India. Erau domenii înspre care se îndreptau oamenii buni, inteligenţi, şi calea logică să evoluezi era să intri în aceste domenii, iar apoi să lucrezi peste hotare. „India ieşea din paradigma de a fi foarte restricţionată, devenea mai deschisă la investiţii, iar pentru tinerii ca noi, acest lucru era important. Nu mă urcasem, de pildă, în avion până în 2002, când am fost trimis pentru prima dată de Infosys din India în Regatul Unit.”

    La acel moment, preocuparea sa era să continue să se dezvolte în direcţia de a fi un expert în tehnologie, însă, la un moment dat, a realizat că începea să se încadreze într-un stereotip indian: techy, care lucrează timp de câţiva ani în India, apoi merge în Statele Unite, face tehnologie acolo, aplică pentru o carte verde, se aşază la casa lui şi are o familie. La un moment dat, a început să deraieze de la acea direcţie, deşi a lucrat pentru Blue Cross Blue Shield timp de un an şi a avut oportunitatea să locuiască în Statele Unite. În această decizie şi, mai târziu, în toate deciziile luate ulterior în carieră, a cântărit mult şi viaţa privată: „În primele şase luni din lumea corporate, mi-am întâlnit jumătatea, cu care sunt împreună de 24 de ani. Am intrat într-o relaţie spre finalul anilor 2000, iar apoi, fiindcă profesia era importantă, am călătorit, am mers în diferite oraşe şi am lucrat în diferite locuri. Am plecat înspre Regatul Unit, apoi ne-am întors în India pentru că voiam să începem o familie, iar acesta a fost, de altfel, şi motivul pentru care am schimbat şi oraşele, pentru a fi mai aproape de părinţi.” S-au mutat la New Delhi şi au stat pentru câţiva ani în India. „Am început să lucrăm într-o nouă organizaţie şi am avut oportunitatea să ne relocăm în SUA. Astfel, spre finalul anilor 2004, ne-am mutat în Providence, care este pe Coasta de Est, în Rhode Island, între Massachusetts şi Connecticut. Eram recent căsătoriţi şi am profitat de oportunitate ca să ne mişcăm, să călătorim, iar în 2007 am urat bun venit în familie fiicei noastre, punct din care am decis că trebuie să fac ceva diferit.” Ceva-ul care a făcut diferenţa a fost dorinţa lui să studieze într-o şcoală de business, ceea ce i-a ghidat înapoi spre Europa – în 2009, au decis să se mute în Franţa pentru studiile lui. „Am vrut mereu să studiez în Europa, aveam visul să urmez o universitate europeană şi, de asemenea, m-am uitat la costul de oportunitate: MBA-urile din Statele Unite se întind, în general, pe doi ani şi cele din Europa, pe un an, iar apoi poţi să termini rapid şi să te întorci la business. De asemenea, MBA-urile din Statele Unite le faci când ai 25-26 de ani, eu aveam în jur de 29 de ani când am decis să fac o şcoală de business”.

    Cum a găsit curajul să se mute atât de des? Crede că deschiderea faţă de noile culturi a făcut cumva parte din ADN-ul său, atât în ceea ce priveşte naţionalitatea, cât şi familia: „Este o provocare să te muţi, dar eu m-am născut într-o familie cu activităţi în industria apărării şi am crescut în India, o colecţie de culturi, limbi, tipuri de mâncare, aşa că să te muţi dintr-un stat în altul este natural şi accesibil, ca şi cum te-ai muta din Germania în Franţa. Din perspectiva adaptabilităţii, cred că a venit la pachet cu originile mele – m-am născut aproape de Mumbai, m-am educat foarte mult aproape de Delhi, m-am dus pentru studiile la inginerie aproape de Calcutta, primul meu job a fost în Mumbai, al doilea în Bangalore şi am stat şi în Chennai. Cred că toate m-au pregătit mental pentru ceea ce avea să urmeze. Am fost de asemenea norocoşi să avem oportunităţi şi curajul să spunem da acestor oportunităţi.”

    Kuldeep Kaushik, CEO al NN România: Ca indivizi, cred ca avem motivatii diferite. Prin felul meu de a fi, am nevoie de provocari ca sa ramân motivat.

    BIO

    • Kuldeep Kaushik este CEO al NN, liderul pieţei de asigurări de viaţă şi pensii private din România;

    • El a acumulat peste 20 de ani de experienţă internaţională în strategie corporate şi de business, management al schimbării, excelenţă operaţională, transformare digitală şi dezvoltare a experienţei clienţilor, cu impact în peste 20 de ţări din Asia, Europa, Orientul Mijlociu, Africa, SUA şi America Latină;

    • Şi-a început cariera ca analist de business la Infosys, în ianuarie 2001 şi a lucrat atât în Regatul Unit, cât şi în Bangalore;

    • Între 2004 şi 2008 a lucrat pentru Perot Systems (Dell Technologies), atât în India, cât şi Statele Unite;

    • În asigurări a intrat în iunie 2010, ca CoS al Axa Global Life and Savings, de unde a evoluat în roluri multiple, cel mai recent fiind cel de chief operaţional, customer & transformation officer – Axa International & New Market (INM);

    • S-a alăturat grupului NN odată cu numirea în rolul actual, în noiembrie 2021 ;

    • Şi-a luat licenţa în inginerie metalurgică la National Institute of Technology Durgapur (1996-2000) şi a urmat şi un MBA în finanţe şi strategie la HEC Paris (ianuarie 2009 – iunie 2010).

    Tot ce a urmat a fost o replică la scară globală a experienţei din India. „Mutarea în Brighton, unde am stat un an, a fost foarte uşoară. Întoarcerea în Statele Unite a fost de asemenea uşoară, pentru că amândoi suntem profesionişti în tehnologie şi, prin urmare, am avut acces la multe oportunităţi. Este important de subliniat că sunt cine sunt fiindcă soţia mea a fost mereu cea care s-a pliat pe schimbările din cariera mea, şi-a adaptat propriul traseu, ceea ce ne-a permis să călătorim şi să preluăm următoarea mare oportunitate. Să ne mutăm în Franţa a fost foarte frumos. Parisul este o destinaţie de vis şi un loc unde nu foarte mulţi oameni au oportunitatea să trăiască, dar noi am stat acolo câţiva ani şi am experimentat viaţa, cultura, vinurile şi croissantele – cred că nicăieri nu găseşti croissante mai bune decât cele din orice brutărie obişnuită din Paris.” Crede că este binecuvântat să fi avut parte de aceste schimbări, dar pe de altă parte recunoaşte că au fost şi provocări: „Evident, am fost deschişi şi pregătiţi pentru toate schimbările, dar am avut şi provocări pe pacurs. Când ne-am mutat în Hong Kong, de exemplu, fiica mea se obişnuise la şcoala unde învăţa, avea deja prieteni şi nu-şi dorea o nouă schimbare”.  În Paris ajunsese când a început să lucreze pentru asigurătorul Axa, în perioada crizei financiare, când existau multe provocări legate de găsirea unui loc de muncă – dar, spune el, în cele din urmă a fost binecuvântat. „A fost o perioadă dificilă financiar şi cu provocări pentru familie. Soţia mea s-a întors în India şi a început să lucreze acolo, iar în cazul meu au apărut trei oportunităţi diferite din care am putut să aleg: Axa, un rol în IBM despre care am avut ulterior unele regrete că nu l-am luat – în 2010, în Olanda, aş fi putut să lucrez în data engineering şi, dacă făceam acest lucru de atunci, aş fi câştigat un set de abilităţi pentru care multă lume ar fi dat orice să le aibă –, iar a treia a fost Lafarge.”

    În domeniul asigurărilor, la Axa mai exact, a ajuns să lucreze prin intermediul şcolii de business, una cu reputaţie foarte bună în ecosistemul franţuzesc. Acolo obişnuiau să aibă în fiecare seară de miercuri un invitat care să le împărtăşească o viziune asupra leadershipului – erau invitaţi lideri din industrie să vorbească absolvenţilor. Primul pe care l-au chemat în perioada studiilor lui Kuldeep a fost Henri de Castries, care era CEO-ul grupului Axa la acel moment. „Este un lider inspiraţional care, atunci când intră într-o cameră, ajungi să gravitezi în jurul a ceea ce spune. Îmi amintesc că eram într-o sală mare, cea mai mare din şcoala de business, şi era plină la capacitate maximă, iar oamenii stăteau şi pe scări doar ca să îl asculte.” A vorbit cu ei 55 de minute şi a povestit lucruri care l-au inspirat şi captivat pe Kuldeep. Această discuţie a fost, de altfel, primul său contact cu grupul Axa şi cu industria asigurărilor. Asigurătorul francez se concentra atunci mai mult pe protecţie şi sănătate şi dezvolta cele două linii globale în perioada 2009-2010. „În acea perioadă dificilă la nivel macroeconomic, discuţiile se orientau foarte mult înspre finanţe şi directorii financiari erau cei care conduceau strategia de business. Henri şi managementul de board aveau o înţelegere foarte bună asupra contextului şi, prin strategia de business construiau la acel moment echipa de global business pentru asigurări de viaţă şi economii unde am avut oportunitatea unui interviu.”

    În 2010 a fost primit în grup chiar de unul dintre liderii pe care îi admira, Fabian Rupprecht, atunci CEO Global Life & Health în cadrul AXA. De acolo, parcursul lor a mers în direcţii diferite: Fabian a devenit CFO-ul echipei regionale a Axa în Spania, iar Kuldeep a ajuns în Hong Kong de unde, în 2017, s-a mutat şi el în Spania. S-au reunit şi în NN, unde Rupprecht devenise CEO-ul internaţional al grupului (iar recent a decis să plece şi să se alăture Helvetia Group, un alt grup elveţian din asigurări). „Cred că a făcut această «greşeală» să mă aleagă de mai multe ori pe parcursul celor 15 ani de când ne cunoaştem – m-a recrutat şi în cadrul NN în urmă cu 18 luni şi în mod clar a avut un rol atunci când m-am mutat în Hong Kong.”

    Businessul NN în  cifre

    NN este prima companie internaţională de asigurări de viaţă care a intrat pe piaţa din România, în 1997, iar de 15 ani activează şi pe segmentul pensiilor private, fiind lider pe pieţele de profil. Totodată, NN s-a extins în ultimii ani în România şi pe segmentele asigurărilor de sănătate şi de locuinţă. NN România este parte din NN Group, companie de servicii financiare cu o istorie de mai bine de 175 de ani la nivel internaţional şi o prezenţă puternică în 11 ţări, având în total peste 16.000 de angajaţi şi peste 20 milioane de clienţi. NN Group este listat la bursa Euronext Amsterdam din 2014.

    În ceea ce priveşte experienţa din Asia, o descrie drept uimitoare, având în vedere că viaţa de acolo este total diferită. „Viteza, ritmul, sunt incredibil de diferite. M-am alăturat grupului Axa într-o echipă regională – fiind un grup foarte mare, este operat în sistem trirarhic, cu sediul central în Paris şi echipe regionale. Din Hong Kong se conduc 8-10 ţări, iar eu m-am alăturat acestei echipe ca să construim businessul de beneficii extra-salariale în Indonezia, Singapore, Filipine şi Hong Kong. În centrul aceastei linii de business este partea de asigurări sănătate oferite ca beneficiu extrasalarial, dar pot fi adăugate şi asigurările de viaţă şi toate celelalte beneficii pe care angajatorii vor să le ofere angajaţilor lor, cum ar fi pensiile private obligatorii şi facultative.” S-a axat pe această direcţie timp de câţiva ani, construind businessuri în Indonezia şi susţinând operaţiunile din Hong Kong şi Filipine, iar această viaţă însemna, în majoritatea timpului, să ia un avion luni dimineaţă înspre o anumită piaţă şi un avion înspre Hong Kong vineri după-amiază. „Ritmul era complet diferit şi Hong Kong este foarte inaccesibil din acest punct de vedere pentru oameni ca noi. Ne-am găsit casă la etajul 65 al unei clădiri cu faţadă de sticlă, iar vineri seara, când ajungeam acasă după o săptămână plină, iar familia deja dormea, găseam linişte în priveliştea Hong Kong-ului care părea ca un tablou. Pe atunci trăiam între hoteluri şi chiar şi casa părea ca un hotel pentru mine, după cum spunea soţia mea.” A făcut timp de un an şi jumătate naveta între Indonezia şi Hong Kong – atât de mult încât aproape ajunsese la limita în care să plătească taxe indoneziene, iar ceea ce l-a frapat cel mai mult era ritmul foarte diferit. „Hong Kong-ul este unul dintre cele mai eficiente oraşe pe care le-am văzut. Experienţa de emigrare, de exemplu, dura 45 de minute de când plecam de acasă şi până ajungeam în avion. Ştiai exact timpul de care ai nevoie pentru a merge spre gară, să iei trenul spre aeroport şi, în funcţie de cât de aglomerat era aeroportul, puteai să aproximezi timpul”. Apoi a primit o ofertă să lucreze cu un fost manager în Spania. „Dacă te uiţi la experienţa mea de carieră până în acel punct, am avut experienţa asiatică, indiană, am lucrat în Asia, UK, Franţa, iar Spania era una dintre celelalte regiuni pe care le aveam în Axa. Din biroul spaniol, acopeream toată America Latină, businessurile din Africa şi businessurile din Europa de Est, iar aceasta a fost, de altfel, introducerea mea în peisajul est-european. Aveam afaceri şi în Orientul Mijlociu şi, treptat, am ajuns şi la câteva businessuri din Asia. A fost clar o atracţie din perspectiva rolului şi un pas în sus să te întorci în Europa şi să lucrezi din nou într-un peisaj pe care îl cunoşti. De asemenea, voiam să fiu parte din echipa aceea, formată din oameni foarte buni şi cu un manager care a fost un model şi un mentor. La fel şi câţiva dintre colegii din echipă, era un mix fabulos de oameni”, descrie el alegerea de a reveni în Europa. Acela a fost şi prilejul cu care a avut primul contact cu România, având în vedere că pe atunci, în perioada 2010-2011, se definea strategia pentru grupul Axa în segmentul asigurărilor de viaţă, sănătate şi economii. „Atunci când construiam strategii şi ne uitam la oportunităţi, evaluam tot footprintul european – România a fost una dintre ţările la care ne-am uitat atunci.”

    După o experienţă de 12 ani în grupul Axa a decis să facă o altă schimbare, de această dată în direcţia unei alte companii. „Dacă mai preluam un rol aici, deveneam un produs Axa şi nu aş mai fi fost capabil să supravieţuiesc în afara grupului. Am avut o oportunitate să mă mut în Londra, în cadrul grupului, dar m-am gândit că dacă vreau cu adevărat o provocare, atunci era momentul să fac o schimbare. Apoi, ştiam oarecum grupul NN fiindcă Fabian Rupprecht, care mă recrutase la Axa, devenise între timp parte din NN, aşadar am putut observa grupul de la distanţă.” A cântărit în alegerea sa faptul că părea că grupul cu origini olandeze este unul pentru care oamenii chiar sunt cheie, iar o experienţă nefericită din companie i-a demonstrat asta: „CEO-ul spaniol al NN a pierdut lupta cu cancerul în anul 2019 şi întreg boardul de management al NN a fost prezent la înmormântare. Este o conexiune şi un angajament faţă de oameni care merg dincolo de aspectul corporate al lucrurilor”.

    Kuldeep Kaushik, CEO al NN ÎN ROMÂNIA: Ca lider, trebuie sa faci lucrurile asa cum ai vrea sa le faca altii ln cazul tau daca ai fi ln locul lor, lntr ̵ o situatie inversa.

    Apoi, decizia schimbării a venit şi ca o consecinţă a felului în care este structurat el însuşi: „Ca indivizi, cred că avem motivaţii diferite. Prin felul meu de a fi, am nevoie de provocări ca să rămân motivat. Ca organizaţie, capabilitatea să găseşti oportunităţile potrivite şi oameni care să aibă implicarea şi concentrarea de care e nevoie pentru acestea, dar şi abilitatea să amesteci noul cu vechiul sunt un mix ideal. În NN există aceste capabilităţi şi abilităţi, dar şi acces la idei şi experienţe din toate pieţele în care este prezent grupul. Aducem oameni, inovaţie, idei, produse, propuneri de valoare din afară, iar în acest set-up există un schimb continuu de experienţă şi idei bune”. A ajuns astfel să fie recrutat pentru a doua oară de modelul său din Axa, care îl cunoştea de 12 ani şi ştia că printre ambiţiile sale se număra cea de a conduce un business. „A fost o surpriză plăcută pentru noi, pentru familia mea, că el s-a gândit că sunt potrivit pentru a duce businessul NN din România mai departe – a fost mereu un vis spre care mă îndreptam. Şi a fost, într-un fel, muncă în desfăşurare – dacă te uiţi înapoi, poţi să conectezi punctele, cum a spus Steve Jobs: Când porneşti la drum nu realizezi cum se vor aşeza lucrurile.” După  18 luni în România, spune că se bucură de fiecare moment: „Este un business extraordinar din care să faci parte şi să construieşti următoarea etapă. În mod clar, sunt mai multe etape de urmat, dar pentru mine, personal, au fost 18 luni grozave, cu colegi excepţionali, foarte diverşi în termeni de experienţe pe care le-avem în echipe. Există diversitate culturală la nivelul întregii companii. Suntem un board de management format din opt oameni de patru naţionalităţi diferite. Dintre aceştia, doar trei suntem bărbaţi, ceea ce nu este meritul meu, ci al acestei ţări, unde, de la început, a fost oferită putere femeilor”.

     

    Din rândul provocărilor avute până acum în România, menţionează nevoia de încetinire a colegilor care vor să dezvolte businessul cu toată viteza înainte: „Mereu avem o agendă foarte aglomerată, iar o provocare este să încetinim ritmul colegilor care încearcă să meargă la capacitate de 150%. Avem un plan solid de creştere şi suntem mereu atenţi la provocările legate de contextul macroeconomic şi social pentru mai departe”. Observă, de asemenea, potenţialul pe care îl are piaţa de asigurări din România: „Deficitul de protecţie din România este de aproape 620 de miliarde de lei, gradul de penetrare a asigurărilor este foarte scăzut, vorbim de între 0,2 % şi 0,3%, chiar şi comparativ cu alte pieţe est-europene este scăzut, aşadar există o oportunitate de creştere. În mod clar mai sunt multe de făcut ca să creştem conştientizarea acestei nevoi şi înţelegerea beneficiilor asigurărilor, să găsim propunerile de valoare potrivite pentru clienţii noştri şi să-i ajutăm cu protecţia de care au nevoie când apar situaţii neprevăzute. Cred că este una dintre pieţele de creştere pentru noi ca grup şi investim mult în această direcţie – dacă vorbeşti cu CEO-ul grupului, şi el va spune că România este, în mod evident, una dintre oportunităţile în care vrem să continuăm să investim şi este poate unul dintre singurele businessuri care este în totalitate organic. Aşadar suntem numărul 1 în diferite segmente, absolut organic, fără achiziţii.” De asemenea, este mulţumit de forţa de vânzări, pe care o descrie ca fiind drept una dintre cele mai puternice la nivel de grup şi care, cu mijloacele şi cu propunerile de valoare potrivite pentru clienţii lor, reprezintă o oportunitate: „Dacă aceasta va veni în următorii 5 sau 10 ani, asta depinde de câteva lucruri, dar în mod cert, ambiţia este să creştem în România”.

    Ce urmează pentru el? „Când am fost numit şi aprobat CEO al companiei, am realizat că nu ştiu ce urmează exact. Atunci am vorbit cu o amică alături de care am fost la şcoala de business, iar ea mi-a spus că ar trebui să încep să mă bucuri de ceea ce am, mai degrabă decât să îmi planific următoarea mişcare. Ceea ce fac în fiecare zi.”   

     

    8 întrebari de la publicul Meet the CEO

    1. Cum arată rutina ta zilnică?

    Nu am o rutină prestabilită, dar sunt câteva lucruri pe care le fac zilnic. Mă asigur că mă rog în fiecare dimineaţă, câte 2 minute, înainte să plec de acasă, iar asta îmi oferă multă putere. Apoi, fac sport zilnic, fie că este tenis, alergare, sport la mine acasă. Ascult multe ştiri şi Podcasturi atunci când conduc, seara, iar înainte să mă culc, îmi revizuiesc agenda pentru a doua zi – mă uit la întâlnirile ce urmează şi la ce am de făcut. Asta te ajută să îţi organizezi mai bine timpul şi activitatea pentru zilele următoare. De asemenea, ca rutină săptămânală, în fiecare dimineaţă de luni revizuiesc lucrurile pe care le-am făcut, apoi adaug ce mai am de făcut. Fiecare individ are un mod de a realiza lucrurile. Pentru mine, un mail necitit în inbox este un task, iar cele care au fost citite înseamnă că au fost şi rezolvate. Există însă şi persoane care au în inbox sute de mailuri necitite şi, deşi pe mine asta mă nelinişteşte şi am impulsul de a rezolva situaţia, pentru alţii este un mod de organizare care funcţionează foarte bine.

    2. Cum te-ai defini ca lider?

    Este o întrebare pe care toată lumea o pune, dar nu ştiu cum să mă definesc ca lider. Cred că dacă las prieteni în urmă, oameni care vor să rămână în legătură cu mine după ce am plecat, acela este leadership. Dacă pot să ajut oameni în călătoria lor profesională, acela este leadership. Cred, de asemenea, că am

    luat de câteva ori decizii dificile – în Spania, de exemplu, am avut o perioadă iniţială dificilă – şi am crezut mereu că, dacă eşti lider, trebuie să faci lucrurile aşa cum ai vrea să le facă alţii în cazul tău dacă ai fi în locul lor, într-o situaţie inversă. La momentul în care am ajuns în Spania aveam o echipă de 80 şi a trebuit să o reducem, ceea ce nu a fost uşor. Mi-am spus: fă lucrurile de care este nevoie aşa cum ţi-ar plăcea să îţi fie făcut ţie un lucru de acest fel, pentru că în lumea corporate poate veni un moment în care vei fi de partea cealaltă a mesei. Aşa merg lucrurile şi aşa aş defini leadershipul. Apoi, nu ştiu dacă este vorba despre leadership, dar, ţinând cont de direcţia înspre care se îndreaptă lumea, singura abilitate de care cred că avem nevoie este aceea de a-i înţelege pe ceilalţi mai bine. Lumea se mişcă într-un ritm foarte rapid, iar viteza a dus la două lucruri: acoperim mult mai multe, suntem expuşi mai multor lucruri, dar în acelaşi timp lucrurile au devenit mai superficiale. Dacă în urmă cu 20 de ani scriam scrisori părinţilor mei, acum realizez un apel video prin Whatsapp când vreau să vorbim. Cred că atingi mai mulţi oameni aşa, dar relaţiile au devenit mai superficiale. Dacă te uiţi la noile generaţii, acestea preferă să aibă experienţe, decât să acumuleze mai mulţi bani în conturile bancare. Poate luăm ce e mai bun din ambele lumi, fiindcă viteza are, de asemenea, valoarea ei.

     

    3. Cum faci faţă tehnologiilor disruptive?

    Cred că digitalul înseamnă pentru noi trei zone mari pe care vrem să le acoperim:

    1. Înţelegem mult mai bine nevoile şi aşteptările clienţilor, să îi implicăm în dezvoltarea de soluţii potrivite pentru ei, să aducem propunerile de valoare mai aproape de oameni în mediul digital şi să creăm experienţe digitalizate;

    2. Distribuim produsele
    noastre mai simplu şi mai rapid, cu ajutorul digitalizării. După cum spuneam, suntem foarte mândri de ceea ce

    avem – una dintre cele mai profesioniste forţe de vânzări şi instrumente digitale care să ajute fiecare consultant să fie alături de clienţi în cel mai bun mod posibil;

    3. Implicăm propriile echipe în operaţiunile companiei din toate ariile şi dezvoltăm competenţele şi abilităţile lor digi­tale astfel încât să înţeleagă clienţii şi să le ofere produse, servicii şi experienţe potrivite. Apoi, toate subiec­tele tehnologice la modă sunt enableri din punctul meu de vedere, folosim noile tehnologii în moduri diferite în toate ariile businessului. Concentrarea este acum pe date, o mină de aur pentru orice asigurător. Acestea ne ajută să ne înţelegem mai bine clienţii. La ce ne uităm din punct de vedere transformaţional este să punem cu adevărat clientul în centru şi să construim capabilităţile de care e nevoie pentru a-l implica, să ajungem la el şi să-i oferim soluţiile şi experienţele potrivite.

     

    4. Ce faci ca să oferi oportunităţi şi educaţie oamenilor tineri din NN care îşi doresc să aibă o călătorie similară cu a ta?

    Orice tânăr care intră în industrie e valoros şi nu m-aş supăra nici dacă s-ar duce la o companie concurentă. Şi orice persoană din România care îşi cumpără o asigurare este un câştig. Dacă eşti capabil să atragi talente e minunat şi pentru echipă şi pentru clienţi. În ceea ce priveşte partea de vânzări, de consultanţă, am făcut o filmare la conferinţa din acest an cu echipa de vânzări şi am trimis-o către managementul grupului pentru a arăta care este viitorul asigurărilor în România. Am avut pe scenă consultanţi financiari de toate vârstele. Cel mai tânăr are 22-23 de ani, iar cel mai în vârstă are peste 80 de ani, amândoi fiind la fel

    de entuziasmaţi de acest job. Ce vreau să spun este că recrutăm pe cât de mulţi oameni posibil, le oferim instrumentele potrivite şi îi ajutăm ca în câţiva ani să îşi construiască portofoliul şi să îl gestioneze pe termen lung. Ce putem face să îi atragem este să le oferim setul potrivit de capabilităţi şi apoi să îi reţinem în companie. Ca echipă de management, ne uităm la ce putem face ca să generăm suficiente venituri pentru cei mai tineri. Ne uităm şi în zona de digital, data, unde este o goană după cele mai bune talente, la ce putem face să atragem oamenii potriviţi şi să-i susţinem să se dezvolte. Iar în acelaşi timp investim în generaţiile viitoare, prin bootcamps şi iniţiative care să ajute tinerii să ia contact cu domeniul asigurărilor încă din facultate. Şi nu în ultimul rând, din perspectiva de CSR,

    susţinem dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale şi a generaţiilor viitoare de antreprenori prin burse pentru tinerii cu posibilităţi limitate care vor să urmese studiile EA – The Entrepreneurship Academy.

     

    5. Cum te aduce MBA-ul mai aproape de rolul de CEO?

    Dincolo de perspectivele oferite de MBA per se, este foarte important să înveţi de la colegii pe care îi ai. Am avut 15 colegi, cu mentalităţi foarte diferite, experienţe diferite, astfel că am învăţat mult de la ei. Înveţi din provocările lor şi continui să înveţi pentru că păstrezi legătura, cel puţin cu o parte dintre ei. De asemenea, cred că MBA-ul te ajută să vezi dincolo de activităţile tale zilnice – pentru mine a fost o experienţă grozavă.

    6. Un model de CEO?

    Printre oamenii pe care îi admir se numără Henri de Castries (CEO al Axa între 2000 şi 2016 n.red.), unul dintre primii mei mentori. El putea să fie în această cameră, să vorbească cu 40 dintre noi şi să ne facă să ne simţim speciali fiecare. Dintre modelele mai recente aş putea să-l menţionez pe Wilm Langenbach, care a venit la Axa în 2015 şi alături de care am lucrat până în 2020. El este o persoană foarte muncitoare,  un gentleman, un om extrem de modest şi, de asemenea, şi cel mai pregătit CEO pe care l-am cunoscut.

    Era dedicat rolului aşa cum nu am mai văzut – călătorea, de pildă, toată noaptea din Brazilia înspre Spania şi se implica la capacitate maximă toată ziua acolo, ca apoi să se întoarcă. Dacă ajung la 10% din ce este el, va fi cu siguranţă o realizare.

     

    7. Ce carte recomanzi?

    Cea care mi-a schimbat viaţa a fost „Good to Great“ (de Jim Collins) – abia aterizasem în SUA, era 2004-2005, am intrat într-o librărie, doar ca să mă încălzesc şi am văzut această carte. Roşul este culoarea mea preferată, iar această carte este roşie – am luat-o, am deschis-o, iar dacă deschizi acea carte, primul rând din ea spune „Binele este duşmanul grozavului”. Toţi suntem mulţumiţi să fim buni, de aceea ratăm oportunitatea să fim grozavi.

     

    8. Care este sfatul principal pe care l-ai transmite fiicei tale?

    Copiii mei sunt cel mai bun lucru care mi s-a întâmplat, iar de la fiica mea am învăţat multe lucruri. Eram în apartamentul nostru din Hong Kong, la etajul 65 al unei clădiri de locuinţe cu faţada complet din sticlă prin care vedeai un peisaj uimitor. M-am trezit într-o dimineaţă, m-am uitat în jos, vedeam bărci şi aproape 1.000 de oameni înotând. Am început să mă entuziasmez şi am trezit-o pe fiica mea să vadă şi ea competiţia. Uitându-ne împreună la înotători, eu am observat unul care era mult în faţa celorlalţi şi i-am spus că el va câştiga cu siguranţă cursa. După o mică pauză, fiica mea s-a uitat la mine şi mi-a spus: „De unde ştii că este un el?” Pentru mine, asta a fost o lecţie şi un şoc, pentru că am realizat cât de inconştient se strecoară astfel de biasuri în noi. De atunci sfatul meu pentru mine însumi a fost că trebuie să o cresc pe fiica mea ca şi cum ar fi fiul meu şi să îi ofer cât de multă încredere şi libertate se poate.

     

    O sfaturi pentru tânara generaţie

    1. Faceţi-vă prieteni şi alegeţi-i cu înţelepciune.

    Investiţi în asta – am avut prieteni în şcoală care aproape au fost motivul pentru care am continuat să studiez şi să îmi aduc mie însumi provocări. În India, să ajungi la o şcoală de inginerie este unul dintre lucrurile greu de realizat, iar datorită prietenilor avuţi acolo am continuat – prietenii din inginerie sunt şi cei care m-au făcut să îmi doresc să merg la o şcoală de business.

    2. Nu fiţi mediocri.

    Alegeţi-vă cel puţin un lucru pe care ştiţi că îl puteţi face mai bine decât ceilalţi. Provocaţi-vă, aveţi încredere în puterile voastre şi veţi reuşi.

    3. Fiţi curioşi.

    Într-una dintre discuţiile Ted Talks pe care le-am urmărit, un speaker povestea că era într-o clasă cu copii de 5 ani, el spunea câte ceva, iar copiii desenau diferite lucruri. La un moment dat s-a dus la o fetiţă şi a întrebat-o ce desenează, iar ea a răspuns că îl desenează pe Dumnezeu. „Nu l-ai văzut niciodată pe Dumnezeu, de unde ştii cum arată?” Iar ea a spus: „Vei şti într-un minut”. Rămâi curios, asta te va diferenţia poate de roboţii care ar putea să preia lumea.

    4. Faceţi sport.

    Cred că asta este o modalitate prin care să înveţi multe lucruri, dar şi să continui să te ridici şi să fii înapoi pe picioarele tale când e nevoie.

    5. Există o vorbă în hindi: „Dacă obţii ceea ce îţi doreşti, asta este bine, dar dacă nu obţii ceea ce vrei, este şi mai bine”.

    Cred că sfatul pe care l-aş deduce de aici este să ai răbdare fiindcă lucrurile vor funcţiona în favoarea ta. Nu pierde răbdarea şi perseverenţa.

    6. Asumaţi-vă  riscuri.

    Le-am spus şi colegilor mei într-o prezentare – „No guts, no glory” – asumă-ţi riscuri.

    7. Fiţi recunoscători.

    Cred că nu ne luăm suficient timp ca să ne bucurăm de ceea ce avem, aşa că faceţi asta.

    8. Ascultaţi mai mult şi absorbiţi informaţiile.

    După cum a spus Buddha cândva

    – „Dacă gura ta e deschisă, înseamnă că nu înveţi”. Ascultaţi mai mult şi învăţaţi – din cauza ritmului, a vitezei, uităm să încetinim şi să ascultăm.

    9. Găsiţi mentori în diferite aspecte ale vieţii voastre şi cereţi ajutor.

    10. Nu luaţi eşecurile prea în serios, viaţa are mult mai multe lucruri de oferit.

    Tatăl meu voia să fiu în armată – am trecut printr-un proces de selecţie de patru zile în care am eşuat, iar privind retrospectiv, mi-am spus: „Poţi să eşuezi, dar nu fi un eşec”.

  • Dacă stai prea mult într-o companie vei ajunge să nu ştii cum să pleci din acea companie, să îţi fie teamă să pleci, vei ajunge un prizonier

    Pentru generaţia X, adică cei născuţi între 1961 şi 1980 şi care acum au ajuns la 43 – 62 de ani, obţinerea unei slujbe bune (cum spuneau părinţii), a unui post bun, a unui job bun după terminarea facultăţii era obiectivul suprem în materie de carieră. Mulţi au început să lucreze din perioada comunistă, iar apoi s-a deschis noua lume, după căderea lui Ceauşescu. În primii ani a fost foarte greu pentru că întreprinderile comuniste se prăbuşeau, se dădeau oameni afară, în piaţă apăruseră primii patroni, primii privatizaţi, cum li se spunea, dar lumea nu prea avea încredere în ei. Să fii inginer la IMGB era total diferit decât poziţia de vânzător într-o gheretă, la patron.

    Dragoş Pavăl, proprietarul grupului Dedeman, cea mai mare afacere facută în România după ’90, a spus acum câţiva ani, într-o gală la Business Magazin, că tatăl său fusese extrem de supărat în momentul în care a început afacerea: „Eu te-am trimis şi te-am ţinut în facultate ca tu sa devii vânzător?”. Pentru cei din generaţia X, odată ce prindeau un job bun, mai ales după apariţia multinaţionalelor, era un job pe viaţă, până la ieşirea la pensie. Asta dacă între timp nu ar fi plecat din ţară. Multinaţionalele au schimbat piaţa muncii la vârf, au creat piaţa de corporatişti, i-au scos pe mulţi din fabrică, din birourile întreprinderilor comuniste şi i-au adus în clădiri de birouri noi. Când ING a venit pentru prima dată în Romania, în 1995,  salariile oferite erau de 500 de dolari, de peste 3 ori faţă de cât plăteau băncile de stat, care erau singurele din piaţă la acea vreme. Aşa că pentru un job la ING era „moarte de om”. Nimeni nu s-ar fi gândit să plece de acolo, odată ce intra în noua lume corporatistă.

    Practic, generaţia X s-a căsătorit/măritat cu jobul. Tot ce conta erau targeturile, ţintele de buget, ţintele de vânzări, bonusurile, cursurile de training şi team buildingurile unde puteai să te îmbeţi pe banii multinaţionalelor. Pe măsură ce din ce în ce mai multe multinaţionale intrau pe piaţă şi căutau oameni, a apărut şi piaţa de recrutare, o piaţă nouă pentru mulţi. Nici nu ştiai dacă să te duci la discuţii, să accepţi oferte salariale mai mari, poziţii superioare într-o nouă companie. Dacă plecai erai văzut ca un trădator, nu te mai puteai întoarce niciodată. Nimeni din generaţia X nu ştia cum e să schimbi companiile. Cei care au făcut acest pas au câştigat în timp, pentru că au căpătat curaj să schimbe companiile, să schimbe poziţiile, să accepte o nouă provocare, cum se spune în limbajul corporatist.

    Astfel s-a creat o piaţă nouă, de schimbare a joburilor, de căutare a unor altor joburi, mai ales că pe piaţă apăreau companii noi, nu numai multinaţionale, ci şi companii româneşti, care voiau altceva decât fostele întreprinderi comuniste, care mai erau în picioare, dar şi faţă de primele companii de după ‘90, cu patroni. După 1996 a venit generaţia millennials, adică cei născuţi între 1981 şi 1996, care acum au ajuns la 27-42 de ani. Această generaţie, după terminarea facultăţii, a prins boomul economic de după 2000, a prins perioada în care companiile căutau oameni şi majorau salariile de la un trimestru la altul, dacă nu chiar de la o lună la alta. Corporatiştii, mai ales cei născuţi după 1990, au început să se obişnuiască cu noua piaţă a muncii, au început să caute joburi, au început să caute salarii mai mari, nu mai aveau frica schimbării jobului. Companiile au început să se confrunte cu fluctuaţii mari de personal, cu o altă piaţă a muncii în care niciun millennial nu îşi pune problema să iasă la pensie din compania în care s-a angajat prima dată. Pe piaţă a apărut noţiunea de experienţă la un job, experienţă care durează 1 an, 2 ani, cel mult 3 ani.

    Companiile, în special multinaţionalele, care au sisteme de resurse umane bine puse la punct pot să facă faţă generaţiei millennials şi mai ales generaţiei Y, care începe să intre pe piaţa muncii, adică cei născuţi în perioada 1997-2012. Cei născuţi în 1997 au acum 26 de ani şi cred că au schimbat până acum trei joburi, după terminarea facultăţii.  Ei vin cu o altă filosofie, ei vor să muncească undeva care să aibă sens pentru ei, să schimbe lumea de la o formă capitalistă, unde baza este profitul, lăcomia, către o lume mai socialistă, în care profiturile şi bonusurile să se împartă la mai mulţi, unde există o armonie corporatistă, unde capitalismul cu faţă umană să ia locul capitalismului clasic.

    Acum 10 zile am avut o întâlnire la Meet the CEO, formatul pus pe piaţă de Business Magazin acum un deceniu, în care discutam cu un executiv de top despre cariera lui profesională, cum a ajuns unde a ajuns. Invitatul a fost Kuldeep Kaushik, noul CEO al NN Asigurări, liderul pieţei de asigurări de viaţă, cu afaceri de aproape 1 mld. de lei pe an. La un moment dat, l-am întrebat de ce a plecat de la grupul francez Axa, care i-a oferit o carieră internaţională, care l-a scos în evidenţă, care i-a dat tot, la grupul olandez NN. El a spus că nu avea ce să reproşeze grupului Axa, dar şi-a dat seama că dacă nu pleacă atunci când a primit oferta de la NN, nu va mai pleca niciodată, ar fi devenit un produs Axa, adică ar fi devenit un prizonier. Această afirmaţie, această constatare este valabilă pentru cei din generaţia X şi pentru primii din generaţia millennials, care nu au avut curajul să plece într-o altă companie, la concurenţă, nu au avut curajul să îşi caute alte joburi, în alte domenii, nu au căutat provocări, le era bine unde erau. Mulţi mai au puţin şi ajung deja la pensie şi nu mai au ce să schimbe în carieră. Dacă a fost bine sau nu pentru cariera lor profesională, fiecare îşi răspunde la această întrebare.   

    Cristian Hostiuc

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Ce se-ntâmplă când nu mai eşti util economiei

    Paula! Paula!”, a strigat în miez de noapte, la intervale regulate, timp de zeci de minute, vocea vlăguită a unui bătrân – căzut în baie, din câte ne-am putut da seama –, trezind mai mulţi vecini îngrijoraţi. După telefoane date poliţiei, pompierilor şi, într-un final, fiului, ni s-a spus să nu intervenim în niciun fel, că vor veni copiii să îl ajute. Însă după mai bine de o oră abia aveau să sosească copiii şi ambulanţa, pentru a-l transporta la spital.

    Din păcate, sunt multe cazuri similare, iar unii bătrâni nu au nicio şansă. Fie pentru că trăiesc izolat, fie pentru că nu are cine să îi ajute.

    Pandemia a mobilizat mulţi voluntari, dar, reintraţi în normal, vârstnicii s-au trezit din nou singuri.

    Cazurile bătrânilor de la azilul din Voluntari, cu zeci de oameni găsiţi mai mult morţi decât vii, a adus în atenţia autorităţilor instituţiile de profil, unde s-au găsit, în urma controalelor, zeci de nereguli. Asta în rândul celor care nu au apucat să ascundă gunoiul sub preş. Pentru că, în momentul în care se face atâta vâlvă la „competiţie”, e clar că nu ai cum să scapi, aşa că te apuci să cârpeşti cât poţi până îţi vine rândul pe lista de inspecţie.

    E trist că bătrânii, după o viaţă în care şi-au adus fiecare cum a putut contribuţia în societate, ajung să fie priviţi doar ca o vacă de muls. De copii, de nepoţi, de vecinii care se dau bine „pe lângă ăl bătrân, că n-are copii şi poate-mi lasă mie casa” şi de caracatiţele numite centre de îngrijire, dar care în realitate devin sicrie pentru morţii vii. Şi asta într-un caz bun, în care au ceva de lăsat, oricât de infimă ar fi valoarea, şi pentru care neamurile sunt în stare să se târască unele pe altele prin tribunale.

    În România există bătrâni care nu au ieşit niciodată din satul, din comuna sau din judeţul în care s-au născut. Singura lor realitate a fost o vacă, o casă de chirpici, o fântână şi o grădină de legume. Bineînţeles, unii au avut posibilitatea să facă mai mult de-atât şi nu au făcut-o. Însă unii nu au avut aceste şanse. De pensiile mici şi condiţiile mizere în care ajung să trăiască după ce dau aproape toţi banii pe medicamente şi produse care să le asigure subzistenţa, la sate şi oraşe deopotrivă, nici nu mai are rost să vorbim.

    Îngrijirea privată e costisitoare şi în multe cazuri nici ei, nici copiii lor nu şi-o permit, sau mai e şi varianta în care copiii şi-ar permite dar au alte priorităţi ori au avut o relaţie defectuoasă cu părinţii de-a lungul anilor şi nu sunt dispuşi să facă un astfel de sacrificiu.

    Vorbim şi de o lipsă de educare a pieţei, pentru că mulţi nu înţeleg importanţa unei îngrijiri specializate. Ori aleg, pentru o viitoare moştenire, să rămână ei să îngrijească rudele în vârstă, acumulând frustrări pe care banii, casele primite nu le vor putea compensa.

    Iar în ceea ce priveşte instituţiile dedicate, dincolo de controalele care vizează condiţiile oferite de azile – care trebuie îmbunătăţite şi adaptate pentru persoane cu nevoi speciale –, de la paturi rabatabile la butoane de panică, şi am menţionat doar lucruri de bun simţ, ar trebui să se pună, de asemenea, un mai mare accent şi pe personalul acestor centre. Începând cu teste psihologice şi controale de rutină. Pentru că nu e o meserie în care să laşi pe oricine, cum nici la grădiniţă/şcoală nu laşi copilul într-o clasă a unei educatoare/învăţătoare cu probleme psihice sau de comportament. Într-o astfel de meserie nu e de ajuns să speli pe cineva, să îi duci o farfurie de mâncare. Răbdarea, empatia, blândeţea sunt obligatorii.

    La pol opus, avem exemplul Vestului. În străinătate vezi vârstnici la cafea, la restaurant. Savurează din plin zilele „fără ceas” de după încheierea carierei. Au timp – şi bani – să călătorească, să îşi descopere mici hobby-uri. Ba mai mult, state ca Olanda au construit adevărate sate destinate pensionarilor, pentru ca aceştia să aibă un loc sigur în care să fie îngrijiţi adecvat.

    Întorcându-ne însă la realitatea autohtonă, măcar din punctul de vedere al pensiilor private perspectiva e optimistă: la începutul acestui an, sistemul de pensii private din România, format din Pilonul II – fondurile private obligatorii la care contribuie câteva milioane de salariaţi români cu o parte din venitul brut lunar – şi Pilonul III – fonduri private facultative la care contribuie câteva sute de mii de români cu o sumă decisă de ei înşişi -, a spart pragul de 100 mld. lei active (20 mld. euro), potrivit ZF. Dar dincolo de un viitor mai echilibrat pentru generaţiile aflate acum în câmpul muncii, e important să nu le dăm uitării nici pe cele de dinainte. Şi dacă nu avem un bunic sau un părinte, să „adoptăm” unul, dezinteresat.

    Luând exemplul lor, mare atenţie cum vă pregătiţi de pensionare! Încercaţi să vă bazaţi pe voi înşivă, pe propriile economii, pe evitarea datoriilor, pe asigurarea prin forţe proprii a unui loc pe măsura stilului vostru de viaţă, fie el modest sau luxos, şi cel mai important, menţineţi relaţiile cu oamenii, pentru a evita, peste ani, cea mai dureroasă problemă a bătrâneţii: singurătatea.  

    Andra Stroe este jurnalist Business Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)

  • Refugiu de lux în copac: cum au devenit căsuţele din copac luxoase

    Loc de joacă pentru copii, utilizat şi de adulţii nostalgici sau aflaţi în căutarea unui refugiu din calea problemelor de zi cu zi, căsuţele din copac au ajuns în unele cazuri produse luxoase, proiectate de arhitecţi şi construite de firme specializate. Mai mult, pentru a se ţine la curent cu ultimele tendinţe în domeniu, acest firme au şi conferinţe anuale la care pot participa, iar o căsuţă construită de ele poate costa echivalentul a zeci până la sute de mii de euro, scrie Financial Times. La categoria căsuţe în copac unii le includ şi pe cele construite pe nişte stâlpi, care doar au o terasă prin care trece un copac ori sunt legate de aceasta cu poduri de funie, asemenea soluţii fiind alese din dorinţa de a nu găuri sau afecta în vreun fel arborii. Sunt căsuţe care urmează forma tradiţională a unei astfel de construcţii, altele au, de exemplu, formă de sferă cu multe faţete.

    Unii clienţi doresc o căsuţă care se încadrează discret în peisaj, în timp ce alţii vor să epateze cu ea, cum este cazul unei construcţii din California, realizată de compania O2 Treehouse, al cărei acoperiş este făcut din farfurii colorate. În Marea Britanie, compania Blue Forest a avut de construit, printre altele, o căsuţă prevăzută cu spaţiu pentru zânele din partea locului unde era amplasată aceasta, care trebuiau să aibă uşi şi ferestre mici pe măsura lor, precum şi un loc unde să stea şi o sobiţă cu lemne. În alt caz, s-a cerut includerea unei camere secrete, situată după o etajeră cu cărţi, clienţii dorind să depoziteze acolo arme de jucărie pentru copiii lor. Uneori, clienţii solicită construirea mai multor căsuţe în copac pe proprietatea lor şi există şi persoane care decid să nu se bucure singure de ele, ci le scot la închiriere pe Airbnb atunci când nu le folosesc.


     

     

  • Cine este noul şef al YouTube şi care sunt obiceiurile lui „ciudate”, prin care vrea să devină şi mai cunoscut pe platforma care l-a consacrat

    Neal Mohan a devenit CEO al Youtube în februarie anul acesta, când a înlocuit-o pe Susan Wojciki, după ce ea s-a retras din această poziţie ca să dedice mai mult timp familiei şi proiectelor personale. Dacă noul şef al YouTube, un veteran al tehnologiilor din industria de publicitate, avea în trecut un rol mai puţin public şi se ocupa „din umbră” de construcţia unora dintre cele mai folosite produse ale YouTube, acum este cât se poate de vizibil – atât în social media, cât şi distrându-se la unul dintre cele mai mari festivaluri ale lumii.

     

    Mohan a luat lumea prin surprindere recent, când şi-a făcut debutul pe YouTube alături de influencerul Eric Decker, mai bine cunoscut ca Airrack, o senzaţie pe social media, cu 13,4 milioane de abonaţi – un „prankster” (un tânăr care se filmează în timp ce face diferite farse, cum ar fi evadarea sa dintr-o închisoare – n.red.). Airrack l-a invitat pe Mohan la faimosul Coachella, unul dintre cele mai mari festivaluri de muzică americane, care, dincolo de celebrităţile care alcătuiesc line-up-ul (anul trecut, printre aceştia s-a numărat Beyonce), este unul dintre locurile în care „vrei să fii văzut”. Cei doi au purtat tricouri la fel şi au împărţit o felie de pizza – apoi au postat videoclipul pe YouTube, bineînţeles. Acesta este unul dintre eforturile recente făcute de Mohan pentru a intra în noul rol, de CEO al uneia dintre cele mai mari platforme video ale lumii, cu 2,1 miliarde de utilizatori activi lunar, răspândiţi în toată lumea şi cu venituri totale de peste 40 de miliarde de dolari, potrivit celor mai recente declaraţii făcute de Mohan. O altă aparţie a lui Neal Mohan a fost în cadrul unui interviu înregistrat şi publicat de iJustine, un influencer în tehnologie, pe YouTube, unde a vorbit despre planurile sale. De asemenea, a fost filmat alături de un alt influencer într-un concurs de ghicit arome de bubble tea. Această deschidere publică este ceva nou pentru Mohan, care, până anul trecut, a fost o prezenţă mai discretă a Google, după cum observă jurnaliştii de la The Wall Street Journal într-un articol. „Este clar că acest tată a trei copii nu are nimic de ascuns publicului”, observau ei. YouTube a devenit, sub umbrela Google, o platformă pe care poţi găsi orice, de la muzică la emisiuni de ştiri. Una dintre marile provocări pe care Mohan trebuie să le treacă este să păstreze popularitatea YouTube-ului. Creşterea rapidă a TikTok, de pildă, i-a atras mai ales pe reprezentanţii noilor generaţii în viciul de a derula clipuri de 60 de secunde pe bandă rulantă.  „Ne aflăm în mijlocul unui shift transgeneraţional”,  a spus Mohan, conform Wall Street Jurnal. Alături de TikTok, YouTube concurează şi cu titani din industria digitală cum ar fi  Amazon şi Spotify. Cu toate acestea, YouTube are cele mai multe ore de vizualizare pe televizor, întrecând şi Netflix; „ YouTube este locul în care toate formatele ar trebui să prospere”, a spus Mohan în interviul menţionat. „Nu o să fim doar despre un format sau altul.”  YouTube are, de asemenea, tarife de publicare mai mici decât platformele concurente, ale căror produse tind să atragă telespectatorii cu mare putere financiară, spun analiştii. În serviciul Shorts al YouTube, care concurează cu TikTok, platforma a câştigat audienţă, dar a cucerit mai lent agenţiile de publicitate:  veniturile totale din reclame ale YouTube au înregistrat scăderi în ultimele trei trimestre consecutiv, acesta fiind un declin record pentru companie.

    Mohan s-a născut în India, dar a crescut în Michigan, până când familia lui a decis să se mute înapoi în India, în oraşul Lucknow. Colegii de liceu şi-l aduc aminte ca fiind o persoană liniştită şi foarte inteligentă. Mai târziu, s-a întors în Statele Unite ca să studieze la Stanford University, absolvind în 1996 cu o diplomă în inginerie electrică. 

     

    Actualii şi foştii directori ai Google îl descriu pe Mohan drept un strateg pasionat, care vorbeşte cu moderaţie în timpul întâlnirilor. El preferă să pună întrebări şi să-şi păstreze remarcile pentru final. Iubeşte şi sporturile, dar şi filmele: el şi cei doi fraţi ai săi au crescut vizionând Transformers şi Star Wars. Filmuleţul lui preferat pe YouTube este un clip de 10 minute cu unf ost star de la echipa de baschet War-Riots. După ce a absolvit Stanford, încântat de posibilităţile internetului, Mohan s-a alăturat DoubleClick, un start-up la acea vreme din industria advertisingului.

  • Panoul de bord al unui CEO: care sunt indicatorii cheie pe care se uită unii dintre cei mai cunoscuţi şefi de companii din România

    Panoul de bord, cu indicatori cheie ce măsoară rezultatele companiei şi estimează evoluţia businessului şi a pieţei în care activează o companie, reprezintă un instrument esenţial pentru fiecare CEO. Altfel spus, sunt cifre urmărite zilnic sau periodic, care pot reprezenta un barometru în business. Sunt unele cifre pe care executivii se uită pentru a vedea dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul estimat, în timp ce pe altele se uită din punctul de vedere al proiectelor pe care le au în execuţie. La ce indicatori se uită 18 manageri pentru a anticipa ce urmează în piaţă şi care este cel mai important barometru în business?

     

     

    De la indicatori ce ţin de vânzări, de cash sau de încadrare în execuţie, până la evoluţia inflaţiei, a dobânzilor sau a cursului valutar, toate aceste cifre le arată executivilor cum merge businessul şi ce urmează în piaţă. Alţi factori, precum numărul de autorizaţii de construcţii sau evoluţia cererii de ciment sau fier-beton, pot oferi date cu privire la ce se va întâmpla pe termen lung în piaţă. Mai mult, un element nonfinanciar la care se uită unii executivi este chiar şi evoluţia vremii, pentru că orice grad Celsius poate să fie  corelat cu vânzările când vine vorba de consumul de ciocolată sau cafea. Chiar şi interviurile de exit ale angajaţilor reprezintă o sursă de informaţii pentru un executiv, care poate lua decizii pentru schimbări în companie în funcţie de informaţiile extrase din aceste interviuri. Panoul de bord al fiecărui CEO este completat de indicatori macro furnizaţi de BNR sau Institutul Naţional de Statistică, care arată dacă apar deviaţii faţă de trendul anticipat şi care conturează contextul pentru proiectele în execuţie sau pentru cele planificate în viitor. La ce indicatori se uită aşadar în mod constant 18 executivi din companii de top pentru a anticipa ce urmează în piaţă şi care este cel mai important barometru în business? „Trendul în industria noastră poate să fie influenţat de mai mulţi factori şi ne uităm la mai mulţi indicatori când facem o estimare pe jumătate de an sau pe un an. Sunt factori care poate să îţi dea o idee legat de ce se va întâmpla pe termen lung, cum sunt autorizaţiile de construcţii. În baza autorizaţiilor se construieşte iar dacă sunt mai puţine înseamnă că şi trendul este negativ”, explică Adrian Garofeanu, CEO al Knauf Insulation, în cadrul ZF Meeting Office, un proiect realizat de ZF cu Mobexpert. Compania are în construcţie o fabrică de vată minerală la Târnăveni (judeţul Mureş), o investiţie estimată la 130 de milioane de euro, care va fi gata anul viitor şi va crea 130 de locuri de muncă, potrivit oficialilor. Producătorul de vată minerală Knauf Insulation şi-a majorat afacerile din România cu peste 40% anul trecut şi a ajuns la 133 mil. lei cifră de afaceri. Executivul  mai precizează că se uită constant pe rapoarte interne, externe, pe date de la Statistică. Dacă cererea de ciment sau fier-beton scade, atunci este clar că se va construi mai puţin şi se va izola mai puţin. „Este un proces foarte complex când faci o analiză de trend şi încercăm să înţelegem ce se întâmplă, ne uităm la multe cifre, inclusiv rapoarte internaţionale care arată cum vor creşte anumite domenii de la an la an, rapoarte pe cinci sau 10 ani”. Un alt indicator prezent pe panoul  de bord al executivului sunt creditele ipotecare, dacă sunt în scădere oamenii vor renova mai puţin, explică el, ceea ce va avea impact şi asupra cererii de vată minerală. Mai mult, orice proiect mare din piaţă, precum un centru logistic, poate oferi date cu privire la trendul ce urmează.

    „Fiecare companie urmăreşte, pe lângă indicatorii generali şi indicatori specifici, în funcţie de sectorul în care activează. În curierat, de exemplu, evoluţia numărului de expediţii oferă imaginea dezvoltării unor oraşe. La fel şi găsirea de curieri arată unde se află acel oraş din punctul de vedere al creşterii economice.”

    Legătura permanentă cu clientul şi înţelegerea nevoiii acestuia completează cu date importante acest panou de bord al fiecărui CEO. Ana Dumitrache, managing director al dezvoltatorului CTP, explică faptul că cel mai important este să aibă  legătura cu clienţii pentru a anticipa ce urmează în piaţă. „Noi ştim cine ne sunt clienţii dar şi ce fac ei în depozite, cum se modifică structura lor de business, cum se modifică structura produselor. O utilizare excesivă a depozitului nu este întotdeauna un semn bun, trebuie să ai o înţelegere profundă a ce se întâmplă.” Dacă ţii canalele deschise cu clienţii înţelegi evoluţia mai profundă a businessului, regula de aur după care se ghidează ea fiind că întotdeauna atunci când sună telefonul şi este un client, răspunde, toţi ceilalţi pot să aştepte. Fiecare companie urmăreşte, pe lângă indicatorii generali şi indicatori specifici, în funcţie de sectorul în care activează. În curierat, de exemplu, evoluţia numărului de expediţii oferă imaginea dezvoltării unor oraşe. La fel şi găsirea de curieri arată unde se află acel oraş din punct de vedere al creşterii economice. „Noi suntem prezenţi în toată ţara iar în funcţie de evoluţia numărului de expediţii ştim că acel oraş este pe creştere. Iaşi este de exemplu campionul Moldovei la creştere”, spune Adrian Mihai, CEO al FAN Courier, liderul pieţei de curierat, cu afaceri de peste un miliard de lei şi o echipă formată din peste 7.500 de angajaţi şi colaboratori. În Iaşi compania de curierat găseşte greu forţă de muncă, la fel şi în Constanţa în timpul sezonului estival. Şeful FAN Courier spune că aduce prin rotaţie curieri la mare pentru a acoperi deficitul forţei de muncă în această zonă în timpul sezonului de vară. De altfel, un alt indicator relevant pe care un CEO ar trebuie să îl urmărească pe acest panou de bord este cererea şi oferta pe piaţa muncii. Numărul de anunţuri postate de companii şi aplicările sunt o sursă de informaţii care arată tendinţele din piaţă, după cum explică Bogdan Badea, CEO al eJobs. „Atunci când este o explozie a numărului de locuri de muncă înseamnă că este o cerere mare din partea angajatorilor şi invers dar când creşte exagerat de mult numărul de aplicări ne dăm seama că ceva nu e bine în zona de candidaţi, că se întâmplă lucruri local.” Mai mult, pe panoul de bord îşi fac loc alături de indicatorii financiari şi indicatori nonfinanciari, precum vremea evoluţia vremii, a temperaturilor, în condiţiile în care conduc businessuri meteosensibile. Fiecare grad Celsius poate fi corelat cu evoluţia vânzărilor.

    „Suntem business meteo sensibil, le-am cerut dezvoltatorilor de soft să facă o corelare cu site-urile de vreme, să pot analiza de ce anul trecut în 15 martie a fost un vârf de vânzări de 2-3 zile. Un 20 de grade versus vreme urâtă îţi poate influenţa vânzările foarte mult, când ninge sau plouă ai scădere,  minus 30% în prima zi”, povesteşte Radu Savopol, fondator & CEO al 5 to GO. Şi Dragoş Militaru, CEO al Kandia Dulce, cel mai mare producător de ciocolată de pe plan local, spune că fiecare grad Celsius se vede în vânzări, evoluţia vremii fiind un alt indicator pe care îl urmăreşte. Când sunt temperaturi ridicate, vara, oamenii nu mănâncă multă ciocolată, cel mai mare consum se înregistrează iarna, în decembrie. Mai mult, el subliniază că este important să înţelegi cohorta de consumatori, să ştii cui te adresezi. „Stăm foarte aproape de consumator. Este sănătos să înţelegi câţi rezidenţi ai, acum sunt mai mulţi rezidenţi, avem peste 110.000 ucraineni care stau aici.” Trebuie să vezi şi să înţelegi comportamentul consumatorului şi ce anume contribuie la decizia de achiziţie. În contextul scumpirilor pe fondul inflaţiei în creştere, ponderea preţului în decizia de cumpărare s-a dublat faţă de anul trecut. Preţul pentru clienţi nu înseamnă însă doar oferta de preţ, discount, înseamnă şi modalitatea de plată, precizează Irina Pencea, general manager al eMAG România. Ea urmăreşte 350 de indicatori operaţionali în fiecare zi, un raport zilnic cu tot businessul, cu toate procesele. O noutate în comportamentul clienţilor este că şi-au diversificat categoriile din care cumpără. Relevant pentru a înţelege clienţii este şi modul în care aceştia plătesc. Irina Pencea explică faptul că eMAG a introdus  un serviciu de plată în rate, care a scalat foarte repede, iar astăzi reprezintă peste 7% din vânzări.

    „O sursă importantă de informaţii pentru un executiv o reprezintă inclusiv interviurile de exit ale angajaţilor care pleacă din companie, acesta fiind alături de numărul celor care pleacă din companie un indicator pe care unii manageri îl iau în considerare şi în funcţie de care decid ce schimbări fac în companie.”

    Clienţii beneficiază de o sumă de bani în contul eMAG şi îşi pot plăti în rate produsul, iar în prezent această bază  de clienţi a ajuns 1,3 milioane de persoane. O sursă importantă de informaţii pentru un executiv o reprezintă inclusiv interviurile de exit ale angajaţilor care pleacă din companie, acesta fiind alături de numărul celor care pleacă din companie un  indicator pe care unii manageri îl iau în considerare şi în funcţie de care decid ce schimbări fac în companie. „Monitorizăm gradul de implicare al colegilor şi atunci când pleacă un coleg vreau să ştie de ce a plecat şi citesc toate interviurile de exit, mi se pare că este o sursă bună de informaţii. Avem peste 40 de puncte de lucru, dacă ceva nu merge cum trebuie asta este o sursă foarte bună să vezi ce se întâmplă”, spune Marius Ştefan, CEO al companiei Autonom, cea mai extinsă reţea de mobilitate din România, care a ajuns la nivel de grup la 900 de angajaţi.

    Sergiu Oprescu, preşedinte executiv la Alpha Bank, Adelina Badea, CEO Mobexpert, Mihai Păduroiu, CEO Office Division la One United Properties, Raluca Radu, country manager al Answear România, Bogdan Badea, CEO al eJobs, Corneliu Bodea, CEO al Adrem, Dragoş Militaru, managing director al Kandia Dulce, Radu Savopol, fondator & CEO  5 to Go, Ana Dumitrache, managing director al CTP, Adrian Garofeanu, CEO Knauf Insulation, Adrian Mihai, CEO al FAN Courier, Vlad Ardeleanu, CEO al Medima Health, Albert Davidoglu, CEO Macromex, Vladimir Sterescu, CEO al CGS, Irina Pencea, general manager eMAG România, Mihai Boldijar, director general al Robert Bosch, Marius Ştefan, CEO al Autonom, Wargha Enayati, CEO & fondator al  Enayati Medical au răspuns întrebarea legată de indicatorii la care se uită pentru a anticipa ce urmează în piaţă.   

     

    La ce indicator se uită un manager pentru a anticipa ce urmează în piaţă?

    Sergiu Oprescu, preşedinte executiv Alpha Bank

    Œ1.  Am un panou de bord cu foarte mulţi indicatori zilnici ai activităţii la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidenţă. (…) Îmi petrec timp analizând indicatorii care apar cu un anumit nivel de regularitate, indicatorii macro daţi de Banca Naţională, Statistică, cu privire la zona de şomaj, creşterea PIB-ului, la nivelul dobânzii de politică monetară, rapoartele emise de Banca Naţională, rapoarte la care ne uităm atent, că sunt pline cu cifre şi cam asta construieşte de fapt panoul de bord.

    2.  Sunt unele cifre la care te uiţi destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul pe care îl vedem, la altele te uiţi din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai în execuţie, ai un panou de bord şi cu proiectele în execuţie. Este destul de mult de citit în prima parte a zilei.

     

    Raluca Radu, country manager al Answear România

    1.Œ Mă uit la toţi indicatorii care ţin de trafic, de rată de conversie, comandă medie, tot ce se întâmplă pe site, vedem toate mişcările din economie pe site-ul nostru. Am câştigat noi categorii de public, a intrat un public premium în online, care venea din malluri, am venit cu branduri pe care nu le aveam înainte. Clientul a vizualizat mai puţine produse înainte să cumpărare, a fost asimilat acest obicei de-a cumpăra online. Din toate studiile se vede că aşteptările sunt către “next day delivery”, ne uităm şi noi la cum putem micşora timpii de livrare.

    2. În online avem marele avantaj de-a vedea imediat evoluţia cererii atât la nivel de căutări în Google, trafic pe site. Deservim o plajă largă de tipologii de public. Anul a început pe creştere, odată cu ridicarea restricţiilor piaţa de fashion a explodat.

     

    Adelina Badea, CEO al Mobexpert

    1.  Primul lucru pe care îl fac dimineaţa,  în drum spre cafea, este să mă uit la comenzile intrate în online ieri. Mi-a intrat în reflex de câţiva ani. Când ajung la birou mă uit şi la ce s-a plasat în offline, în magazin. Pe de altă parte un barometru extrem de important este cursul valutar pentru noi şi apoi tot ce înseamnă fluctuaţie de personal şi alte lucruri ce ţin de activitatea de zi cu zi.

    2. Partea a doua a anului este cea mai importantă din multe puncte de vedere. Am dat startul celei mai importante campanii, „Fabricat în România”. Această campanie reprezintă preţ foarte bun, inovaţie, produs în fabricile noastre. Pe de altă parte începem pregătirea celor trei magazine, deschidem şi sper să preiau în iunie spaţiul pentru Piatra Neamţ, apoi spaţiul din Târgovişte şi spre sfârşitul anului spaţiul din Râmnicu Vâlcea.

     

    Mihai Păduroiu, CEO Office Division, One United Properties

    În primul rând nivelul dobânzilor este foarte relevant pentru procesul de dezvoltare a proiectelor noi. În acelaşi timp un impact major îl are şi inflaţia, chiar dacă există mecanisme de conservare a valorii prin chirii, este un barometru important, are impact în zona operaţională.  Dacă inflaţia este mare cresc costurile de mentenanţă, spaţii comune. Un alt element pe care îl urmărim sunt pieţele de capital dat fiind că acum suntem listaţi la Bursă. Indiferent cât de bine performezi tu ca companie există evenimente care afectează pieţe întregi şi eşti afectat. Există şi reversal, când pieţele cresc. Astăzi urmărim şi evoluţia pieţelor de capital pentru că face parte din strategia noastră pe termen lung.

     

    Corneliu Bodea, CEO al Adrem Invest

    Mă uit întotdeauna la indicatori ce ţin de vânzări şi aici urmăresc pe termen mediu pentru trei ani de zile nişte procente de acoperire cu contracte. Este primul lucru la care mă uit pe măsură ce avansez în an. Apoi indicatorii de cash şi indicatorii de încadrare în execuţie. La noi este mai greu să finanţezi contractele, ai nevoie de volume mari de cash până ajungi să facturezi. Sunt contracte complexe, procese de recepţie complicate, este important să ştiu dacă mă încadrez în bugetul fiecărei luni. Urmăresc atent piaţa energiei, ce se întâmplă, numărul de tranzacţii, termenul pe care se încheie tranzacţiile îmi spune despre sănătatea sectorului.

     

    Adrian Garofeanu, CEO al Knauf Insulation

    Trendul în industria noastră poate fi influenţat de mai mulţi factori şi ne uităm la mai mulţI factori când facem o estimare pe jumătate de an sau un an. Sunt factori care poate să îţi dea o idee legat de ce se va întâmpla pe termen lung, cum sunt autorizaţiile de construcţii, în baza autorizaţiilor lor se construieşte. Dacă sunt mai puţine înseamnă că şi trendul este negativ. De asemenea mai este legătura între legislaţie, dacă se schimbă legislaţia. Toţi suntem conştienţi că o izolare bună duce la o scădere a costului  energetic sau gaz. Mai sunt creditele ipotecare, dacă sunt în scădere oamenii vor renova mai puţin. Mai avem proiectele mari, dacă s-ar face un centru logistic CTP ştim cu câteva luni înainte, ai ideea de trend şi de ce va întâmpla din discuţiile directe cu dezvoltatorii.

     

    Ana Dumitrache, managing director CTP

    1.Œ Cel mai important este să am legătură cu clienţii. Noi ştim cine ne sunt clienţii dar şi ce fac ei în depozite, cum se modifică structura lor de business, cum se modifică structura produselor. O utilizare excesivă a depozitului nu este întotdeauna un semn bun, trebuie să ai o înţelegere profundă a ce se întâmplă. Când depozitele s-au umplut de produse electrocasnice anul trecut putea să fie un semn de bucurie că au crescut suprafeţele închiriate, dar stocul era prea mare, asta înseamnă că nu se vinde.

    2. Când sună telefonul şi este un client răspund, este o regulă de aur. Dacă ţii canalele deschise cu clienţii înţelegi evoluţia mai profundă a businessului. Industria noastră este la baza tututor lanţurilor economice, tututor fenomenelor care se întâmplă în economie, ancorată în concret şi îşi dă semne puternice legat de ce se întâmplă.

    3.Ž Săptămânal am feedback pe fiecare din tranzacţiile pe care lucrăm, asta este la modul general o metodă de-a prezice ce se întâmplă în viitorul apropiat, pe următoarea jumătate de an ştim la ce să ne aşteptăm.

     

    Bogdan Badea, CEO al Ejobs

    Sunt doi indicatori macro la care mă uit, respectiv creşterea economică, ne-am corelat creşterea businessului cu creşterea PIB-ului dar şi şomajul. Mă uit şi la zona de cerere şi ofertă, numărul de anunţuri postate de companii şi aplicările, toate acestea ne spun pe ce pantă  ne aflăm. Atunci când este o explozie a numărului de locuri de muncă înseamnă că este o cerere mare din partea angajatorilor şi invers, dar când creşte exagerat de mult numărul de aplicări ne dăm seama că ceva nu e bine în zona de candidaţi, că se întâmplă lucruri în anumite sectoare şi local, ne uităm cel mai mult la aceste două zone pentru că se corelează.

     

    Radu Savopol, fondator & CEO 5 to GO

    Œ1. Ne uităm la raportul săptămânal de câte accesări de francize am avut, suntem la 7%, un procent  bun.

    2. Suntem business meteosensibil, le-am cerut dezvoltatorilor de soft să facă o corelare cu vremea, cu site-uri de vreme, să pot analiza de ce anul trecut în 15 martie a fost un vârf de vânzări de 2-3 zile. Un 20 de grade vesus vreme urâtă îţi poate influenţa vânzările foarte mult, când ninge sau plouă ai scădere  minus 30% în prima zi.  Acum în piaţă este un trend bun dar oamenii se uită la bani, nu că nu mai beau cafea, se duc probabil la o categorie mai ieftină, nu te mai răsfeţi cu 15-20 de lei zilnic cafea, vin în zona de 7 -10 lei. Suntem atenţi la retail, probabil unii vor mai migra înapoi la 3 lei o cafea.

    3.Ž Este foarte uşor de previzionat ce se întâmplă până la sfârşitul anului, suntem în deschiderile targetate de 150 de locaţii anul acesta, am mai schimbat din francizaţi, care aveau bad management (management defectuos – n.red.) şi acolo imediat se simte diferenţa.

     

    Dragoş Militaru, managing director al Kandia Dulce

    1.Œ Trebuie să stai aproape de consumator, să îţi înţelegi bine cohorta de consumatori, demograficele.  Este sănătos să înţelegi câţi rezidenţi ai, acum sunt mai mulţi rezidenţi, peste 110.000 ucraineni care stau aici, 11 din aceştia lucrează la noi. Urmărim nivelul pieţelor, vedem cu fineţe în rapoartele de la companiile de cercetare ce se întâmplă în piaţă.

    2. Avem un magazin propriu de producător, în Viilor nr. 20, vedem traficul de consumatori, incidenţă, valoare bon. Avem o armată de oameni în piaţă, clienţii noştri sunt retailerii, avem o armată de merchandiseri, care pot vedea ce intră în coş, sunt tot felul de observaţii de la faţa locului.

    Ž3. Ai un stoc în fiecare magazin de până la 10 – 14 zile. Există şi un depozit logistic într-un parc logistic, cu un stoc. Dacă urmăreşti atent viteza de rotaţie a fiecărui brand ştii exact dacă încetineşte vânzarea sau dacă accelerează şi poţi face o predicţie. Avem şedinţe săptămânale de estimare, ne întâlnim şi facem modificări pe estimarea săptămânală.

    4. Este importantă inclusiv evoluţia vremii, pentru că atunci când sunt temperaturi ridicate, vara, oamenii nu mănâncă multă ciocolată, cel mai mare consum se înregistrează iarna, în decembrie, vârf de sezonalitate.

     

    Adrian Mihai, CEO al FAN Courier

    1.Œ Noi suntem prezenţi în toată ţara, iar în funcţie de evoluţia numărului de expediţii ştim că acel oraş este pe creştere. Iaşi este campionul Moldovei la creştere.

    2. Al doilea indicator este cât de greu găseşti oameni. În Constanţa găsim foarte greu oamenii, acolo închiriem cazare şi dăm anunţ cine vrea să lucreze la mare, muncesc de luni până vineri, în weekend stau la mare şi schimbăm curierii să compensăm lipsa de curieri. La începutul verii dispar oamenii din Constanţa. la Iaşi găsim iar greu curieri, sunt companii de IT care plătesc salarii foarte bune.

    3. Clujul se dezvoltă, la fel Tiimişoara, iar Oradea creşte pentru că acolo sunt oameni care conduc zonele respective foarte bine şi care au luptat să aducă firme în zona lor şI se vede.

     

    Vladimir Sterescu, CEO al CGS

    ŒBugetul l-am făcut în septembrie anul trecut, când am luat în considerare că vor creşte costurile cu utilităţile, chiriile, din fericire s-a plafonat costul la curentul electric. Inflaţia o vedem că se domoleşte. Am avut o iniţiativă de-a lua fiecare client în parte, am discutat cu fiecare pentru a indexa tarifele şi a explica pierderea pe care am avea-o cu toţii dacă nu reuşim să ne reţinem oamenii. Este un proces pe care fiecare din noi îl avem, dar a fost prima oară de când sunt în business şi niciun client nu a zis “nu” la această indexare. Atât piaţa internă cât şi cea europeană, americană au spus că sunt de acord, nu s-a mai tărăgănat acest proces.

     

    Irina Pencea, general manager al eMAG România

    1.Œ Ne uităm la 350 de KPI (indicatori) operaţionali în fiecare zi, avem un raport zilnic pe care îl vedem cu tot businessul, cu toate procesele, suntem puşi în priza businessului în permanenţă. Ne-a bucurat mult că oamenii au reacţionat bine la e-commerce, şi-au diversificat categoriile din care cumpără, ne uităm din câte categorii cumpără un client într-o lună, două şi aici vedem o diversificare.

    2. A crescut atât frecvenţa cu care cumpără clienţii existenţi, dar au început să vină şi clienţi care nu au mai cumpărat de un an şi ceva în magazinul online. Mai mult, anumite categorii de produse, precum cele din zona de pet, au înregistrat creşteri cu 30-40%. Oamenii nu mai vor să care sacii de mâncare şi cumpără de la noi, acestea sunt surprizele de la începutul anului care continuă. Această diversificare înseamnă că intrăm pe mai multe uşi în viaţa lui şi că e-commerce nu este un domeniu pe care îl folosesc doar pentru anumite tipuri de cumpărături.

    3.Ž Ne uităm la modul în care plătesc clienţii, avem un serviciu de plată în rate, care a scalat foarte repede, iar astăzi reprezintă peste 7% din vânzări, este o sumă de bani pe care o au disponibilă în contul lor eMAG. Îşi pot plăti în rate produsul şi am crescut baza de clienţi la 1,3 milioane de persoane care au disponibilă această sumă.

    4. Ponderea preţului în decizia de cumpărare s-a dublat faţă de anul trecut. Preţul pentru clienţi nu înseamnă doar oferta de preţ, discount, înseamnă şi modalitatea de plată, înseamnă un preţ zilnic permanent şi cum poţi să te asiguri că ai un preţ zilnic permanent în comparaţie cu piaţa. Ai o gamă pentru toate buzunarele, dacă ai doar un segment nu poţi răspunde nevoilor tuturor clienţilor.

     

    Wargha Enayati, CEO al Enayati Medical City

    1.Œ Avem un sistem integrat de servicii medicale, de la pediatrie la paliaţie, am avut primul an complet ocupat, cu 16 milioane euro cifră de afaceri. Fiind un serviciu care lipseşte, medicina pentru cronici, spitalul de oncologie, cel mai mare din estul Europei şi toată partea de geriatrie, acestea sunt lucruri de care oamenii au nevoie, cerinţa creşte, s-a dovedit că merge acest nou concept.

    2. Cu ce ne luptăm? Sunt medici care se întorc, dar pe plan sistemic vedem în continuare că medici şi asistente pleacă în vest şi nu avem de unde să luăm. Cei din vest îşi iau medicii din fostul bloc de est dar şi din Orient, noi nu lăsăm să intre altă culoare de medici în ţară şi ne mirăm de ce avem lipsă de medici. Aici este o  problemă a sistemului medical. Noi fiind pe o nişă am ajuns la 500 de angajaţi, am ajuns la maxim, iar în timpul zilei avem până la 2.000 de pacienţi în oraşul medical.

     

    Vlad Ardeleanu, CEO al Medima Health

    1.Œ În domeniul nostru cea mai  mare problemă nu sunt medicii, dar acel operator care trebuie să manevreze echipamentele de RMN, CT, nu există o formare, dar există o problemă cronică. Noi luăm un asistent de radiologie şI îl transformăm în operator de astfel de echipamente.

    2. Din zona medicală trebuie să fie acest operator, asistentul medical este cel mai aproape, care face curs de radiologie, apoi intră în training. Trebuie să poziţioneze corect pacientul în interiorul echipamentului, este foarte important pentru calitatea investigaţiei, medicul vede ce produce operatorul.

     

    Marius Ştefan, CEO al companiei Autonom

    1.Œ Noi ca strategie şi mod de lucru nu ne uităm zilnic sau săptămânal la indicatorii operaţionali, eu mă uit la câteva lucruri: sunt un fel de director financiar la nivel de grup din punct de vedere strategic, analizez lunar operaţiunile de trezorerie, ce aşteptăm să se întâmple în următoarele luni din prispa investiţiilor pe care le facem şi monitorizăm rata facturilor care nu sunt plătite la timp.

    2. Monitorizăm gradul de implicare al colegilor şi atunci când pleacă un coleg vreau să ştie de ce a plecat şi citesc toate interviurile de exit, mi se pare că este o sursă bună de informaţii.  Avem peste 40 de puncte de lucru, dacă ceva nu merge cum trebuie asta este o sursă foarte bună să vezi ce se întâmplă.

    3.Ž În fiecare duminică seară mă uit la săptămâna care a trecut, iar întrebarea pe care mi-o pun este următoarea: este vreo şedinţă sau o discuţie în care aş fi putut să nu fiu prezent şi în care ar fi putut să fie altcineva prezent din compania mea? Răspunsul este aproape de fiecare dată „da”, iar atunci încerc să deleg un coleg în fiecare săptămână. Eu cred că rolul nostru de CEO este să facem lucrurile pe care nimeni altcineva nu le poate face.

     

    Albert Davidoglu, CEO al Macromex

    1.Œ Mă uit la vânzările în comerţul cu amănuntul, un indicator important, România este acum la plus 3%, Europa la minus 3%, Germania la minus 7%, Polonia tot minus 7%. Aici vorbim de vânzările volumice. Există o corelaţie între vânzările în retail şi PIB, când vânzările în retail creşc cu 10%, în PIB se vede creştere cu 5%, asta am văzut eu în ultimii 5-6 ani de zile. Consumul în ultimii ani a influenţat PIB-ul. Dacă am afecta acum consumatorul prin taxe suplimentare şi vom avea un venit mai mic de consumator nu va fi bine.

    2. Inflaţia nu ajută şi nici alte taxe, nu ajută consumatorul, care trebuie să dea bani pe alimente, medicamente, rate. Nu suntem într-o recesiune în comerţ.

     

    Mihai Boldijar, director general al Robert Bosch

    1.Œ Bosch are o expunere pe mai multe pieţe, prin ceea ce achiziţionăm şi prin ceea ce producem, pe de o parte, iar pe de altă parte există patru mari categorii unde suntem prezenţi: comerţul, zona de bunuri de larg consum, parteneriat cu eMAG, apoi serviciile BPO, cercetare-dezvoltare şI producţie.

    2. Lucrurile sunt diferite pe fiecare palier în parte.  Am văzut un regres, o cerinţă mai scăzută la bunurile de larg consum în 2023 faţă de 2022 probabil  şi pe fondul creşterii costului vieţii şi a concentrării atenţiei şi a bugetului personal către lucrurile de strictă necesitate. De aici şi politicile de oferire de rate, extindere a termenului de plată, acţiuni de tot felul pe preţ.

    Ž3. Dacă mă uit la activitatea de BPO aceasta este într-o dezvoltare bună şi va atinge performanţa de creştere cu două cifre pe care a avut-o anul trecut. La fel în cercetare, dezvoltare unde vedem că vin proiecte importante de la majoritatea clienţilor din automotive. La producţie lucrurile au început să se redreseze de anul trecut, când această criză a semiconductorilor a început să nu mai fie aşa de severă cum a fost în anii trecuţi.

    4. Lucrurile sunt într-o dinamică foarte profundă. Ceea ce avem de făcut noi şi ce face grupul este să păstreze un echilibru corect între investiţii şi costuri, între ceea ce înseamnă independenţa financiară, pentru că dorim să fim independenţi financiari, şi evident să mergem în continuare cu investiţiile majore pe tehnologia pe care o aşteptăm mâine. Să facem această trecere cât mai lină cu putinţă din punct de vedere social, tehnologic şi financiar de la mobilitatea cu care am fost obişnuiţi, de la motorul cu ardere internă cu benzină sau motorină, pe mobilitatea viitorului, care înseamnă combustibili sintetici, electromobilitate şi motoarele hibride. O reconversie este complicată şi de lungă durată şi este nevoie de investiţii, iar această reconversie trebuie făcută cu grijă, astfel încât efectele să fie minime.

    5. Avem un necesar de forţă de muncă ce trebuie acoperit şi trebuie să aibă o calificare înaltă, pentru că cele două fabrici sunt cu produse cu valoare adăugată mare, deci ne trebuie un anumit grad de specializare. Ne trebuie un anumit nivel de senioritate şi de experienţă. Cu toate că suntem unul din cei mai doriţi angajatori din vestul ţării avem o nevoie mare şi o vom avea şi în viitor. Acestea ar fi provocările dar pe de altă parte ne uităm la motivarea angajaţilor şi implicarea lor în toate procesele şi evident satisfacţia clienţilor.

  • Costi Perricos, global analytics & cognitive leader în cadrul companiei de consultanţă şi audit, Deloitte: „Lucrurile nu vor mai fi niciodată la fel

    Costi Perricos este global analytics & cognitive leader în cadrul companiei de consultanţă şi audit Deloitte şi a început să studieze inteligenţa artificială încă din vremuri în care conceptul nu era cunoscut, cel puţin în România, cândva pe la începutul anilor ’90. Astăzi, deşi „lucrăm” zilnic cu inteligenţa artificială, indiferent că este sub forma recunoaşterii faciale de pe telefon sau a deblocării dispozitivelor cu ajutorul amprentei, lumea pare că abia descoperă această revoluţie. Noutatea vine din partea inteligenţei artificiale generative, iar Costi Perricos este de părere că nu există un viitor fără implicarea acestei forme de tehnologie.

    Un om poate bate un computer la şah, la fel cum un computer poate bate un om la şah. Dar când un om şi un computer lucrează împreună, nimeni nu-i poate bate”, este deviza lui Costi Perricos când vine vorba de viitorul inteligenţei artificiale şi despre temerea că multe joburi existente astăzi vor dispărea. Exemplul lui este inspirat de la Gari Kasparov, campion mondial la şah, şi ilustrează modul în care ar trebui să ne raportăm la AI – numele de cod al inteligenţei artificiale. Oamenii nu vor deveni inutili, ci va fi nevoie ca ei să găsească forme de colaborare cu inteligenţa creată artificial. Cot la cot cu tehnologia, piaţa muncii va trebui, treptat, să se transforme.Costi Perricos şi-a început cariera în mediul universitar în domeniul ingineriei informaţionale, având peste 20 de ani de experienţă în livrarea de programe tehnologice complexe în calitate de partener în cadrul Deloitte Marea Britanie. Expertiza lui include managementul informaţiilor referitoare la inteligenţa artificială, dezvoltarea de software şi transformarea IT.

    A lucrat şi pentru sectorul public, şi pentru cel privat, în administraţie derulând programe la nivel central, dar şi local, şi ajutând organizaţiile să se transforme prin utilizarea eficientă a inteligenţei artificiale. „Am trecut pe la Ernst & Young, apoi am ajuns la Anderson, iar în prezent lucrez la Deloitte. Am urmat un program de doctorat în inteligenţa artificială încă de la începuturile acestui concept, în perioada 1991-1995. Dacă cineva mi-ar fi spus că, la un moment dat, o voi putea întreba pe Siri cum e vremea şi că voi primi şi un răspuns la asta, aş fi spus că e nebun”, povesteşte Costi Perricos, grec la origine, dar cu cetăţenie britanică. El a fost prezent la Bucureşti la finalul lunii iunie.

    Perricos a început aşadar să aprofundeze domeniul inteligenţei artificiale încă de la începutul anilor ’90, în vremuri în care conceptul nu era cunoscut, iar lumea nu era pregătită pentru o asemenea transformare. Astăzi, aplicaţiile inteligenţei artificiale generative (generative AI) – noua revoluţie din lumea AI – sunt valoroase pentru foarte multe domenii, medicina şi domeniul bancar fiind printre cele mai vizate. „Dacă, de exemplu, eşti bancă şi lucrezi cu instrumente vechi, din care vrei să transferi date către alte aplicaţii mai noi, inteligenţa artificială o poate face pentru tine. Tot cu ajutorul AI, pe baza unor date istorice, pot fi identificaţi potenţiali clienţi problematici.”

    Tehnologia vine şi cu riscuri, completează Costi Perricos, cele mai multe referindu-se la dificultatea de a discerne între datele reale şi cele false, însă, pe baza unor arhive bogate de informaţii, pot fi create tipare care să anticipeze comportamente şi situaţii, iar asta se traduce în eficienţă. „Businessurile tradiţionale vor putea supravieţui doar dacă acceptă schimbarea. Foarte puţine afaceri vor putea supravieţui în viitor fără să implementeze inteligenţa artificială în general şi inteligenţa artificială generativă în mod special. Va trebui să reconsiderăm inclusiv modul în care învăţăm să facem o anumită muncă, pentru un anumit job.”

    Eficienţa nu vine însă fără provocări, iar una dintre ele, mai ales pentru companiile care gestionează bănci mari de date, va fi referitoare la cum pot crea algoritmi de lucru fără să genereze „scurgeri” de informaţii, unele dintre ele confidenţiale. „Lucrurile nu vor mai fi niciodată la fel după inteligenţa artificială generativă, asta trebuie să înţelegem. Toate lucrurile din viaţa noastră se bazează pe date, aşa că nu putem face abstracţie de AI.” Inteligenţa artificială nu va putea totuşi să existe fără sprijinul oamenilor, vine cu asigurări Costi Perricos, într-un context în care omenirea se teme ca tehnologia să nu lase forţa de muncă umană fără joburi. „Cred că va fi dificil, în viitor, să-ţi dai seama dacă vorbeşti cu un om sau cu un robot atunci când suni în call center, de exemplu. Trebuie totuşi să ţinem cont că un robot este 100% sigur pe ceea ce spune, dar numai 70% din ce spune este adevărat”, conchide Costi Perricos.