BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Combustibil pentru viitorii unicorni

    În aproape un an, Roca X, noua entitate de finanţare a proiectelor tech din România, dar şi din Europa şi Israel a investit în total peste 2,1 milioane de euro în zece start-up-uri, iar până la finalul acestui an va mai adăuga încă 20 de companii în portofoliu. „Piaţa din România este foarte la început, nu putem vorbi azi de faptul că un fond de investiţii este specializat într-un anumit domeniu, pentru că noi suntem într-o piaţă atât de tânără şi cu start-up-uri atât de la început, încât este foarte greu să stabileşti nişte criterii exacte pentru investiţii; acestea ne vor limita.

    În primul rând trebuie să ne preocupăm de dezvoltarea sistemului de start-up-uri din România”, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation Andrei Cionca, cofondator al ROCA X. „Într-o piaţă atât de incipientă în România este prea mult să vorbim despre specializări şi de criterii foarte strict urmărite. Trebuie să ne uităm la capacitatea antreprenorială a oamenilor, să ne uităm la idee şi să o validăm pentru ca aceasta să aibă scalabilitate la nivel global. Fiind la început, în România nu există foarte multă expertiză. Este un proces de learning by doing”, a continuat el.

    Ca atare, ROCA X încearcă să aducă know-how din străinătate, strategia sa investiţională vizând, în afară de România, Europa şi Israelul. Astfel, strategia ROCA X vizează alocarea a 30% din contribuţiile strânse pentru investiţii în start-up-uri din Europa, în special din partea central şi est-europeană, 30% din capital în start-up-uri din Israel, iar restul de 40% din bani în companii din România. „În Polonia sunt 130 de jucători pe piaţă – acceleratoare, VC-uri şi alte organizaţii (care susţin ecosistemul de start-up-uri – n. red.).

    Acolo există un ecosistem mult mai matur decât la noi – au 1 miliard investit de stat, plus fonduri europene, estimate de noi la 500 de milioane de euro. Aşadar, investim acolo pentru că vrem să luăm din experienţa lor şi să o importăm în România. Iar la Israel ne uităm pentru că avem contacte bune acolo, iar piaţa este foarte matură – este a doua piaţă tech din lume, după Silicon Valley”, a explicat Andrei Cionca. El a atras atenţia asupra faptului că în Polonia, spre deosebire de România, statul se implică în finanţarea start-up-urilor tech. „În Polonia, statul a alocat 1 miliard de euro pe care l-a împărţit în mod egal către 50 de fonduri de investiţii care au creat un super-ecosistem. Noi în România avem fonduri europene şi cele două fonduri mari de investiţii care au reuşit să strângă contribuţii importante.”

    ROCA X a luat naştere în iunie anul trecut, însă nu ca un fond de investiţii propriu-zis, ci ca un instrument investiţional, fiind o societate pe acţiuni. Investiţia iniţială a cofondatorilor ROCA X, nouă la număr, a fost de 700.000 de euro, primul obiectiv al lor fiind de a strânge un fond de 3 milioane de euro. Proiectul ROCA X nu este focusat pe o anumită nişă, ci are în vedere mai multe domenii din piaţa de tech: AI (inteligenţă artificială), fintech, proptech, cât şi tendinţele nou-apărute în tehnologie.

    „În prima fază vrem să investim cele aproape 3 milioane de euro (2,7 milioane de euro) în 20 de companii, atât din România, cât şi din străinătate. În această primă fază încercăm să avem un tichet mediu de 150.000 de euro, ceea ce înseamnă că tichetul nostru variază între 50.000 şi 500.000 de euro”, a precizat cofondatorul ROCA X. El a adăugat că acest prim lot de 20 de companii le va da cofondatorilor o imagine clară despre unde se poziţionează acum şi ce capacitate de creştere au, la care se adaugă capacitatea de care dispun pentru a convinge şi alţi investitori sau pe ce cei actuali să strângă capital suplimentar.

    Până acum, ROCA X a investit în total peste 2,1 milioane de euro în 10 start-up-uri, printre care se numără Beez, Feeel.health, yeParking, Feexers, Frisbo, MedicAI, Milluu, PatchAI şi BetMarkets.
    În total, până la finalul acestui an ROCA X va mai adăuga încă 20 de companii în portofoliu, iar planul pentru următorii doi ani este să ajungă la un portofoliu de 50 de companii, suma cumulată investită urmând să se ridice astfel la circa 13-15 milioane de euro.

    „Până la finalul acestui an putem ajunge la un portofoliu de 30 de start-up-uri. Am investit deja în 10, mai avem 10 în discuţii şi încă 10 în care urmează să investim până la finalul anului. Ca atare, putem atinge suma de 5,4 milioane de euro pe care ne-am setat-o ca etapă imediat următoare de creştere a capitalului. Practic, vrem să dublăm capitalul până la sfârşitul anului şi credem că până atunci vom putea investi toată diferenţa”, a precizat Andrei Cionca.

    În prezent, cofondatorii ROCA X se află într-o fază foarte avansată de a semna şi cu următoarele 10 start-up-uri, dintre care şapte sunt din România.

    „Suma angajată până acum în aceste 10 start-up-uri noi este mai mare decât capitalul pe care îl avem la dispoziţie în prezent – 3,2 milioane de euro (în condiţiile în care capitalul disponibil este 2,7 milioane de euro)”, a punctat el.
    ROCA X şi-a propus trei faze de creştere, prima fiind strângerea banilor, pe care deja i-au alocat în investiţii în 20 de start-up-uri.
    „În a doua fază încercăm ca pe baza acestor investiţii deja făcute în 20 de companii să trecem la următoarea etapă, în care să ajungem la un portofoliu de 35 de companii, din care 5-6 să fie la a doua investiţie din partea noastră”, a explicat Andrei Cionca. „Iar în a treia fază vom avea 50 de companii în portofoliu, din care 5-6 vor fi investiţii de tip follow-on, iar 1-2 se vor afla la a treia investiţie din partea noastră”, a completat el.

    Pentru investiţiile de tip follow-up, în care ROCA X va face a doua investiţie, valoarea finanţării se va situa la 300.000 euro, iar în cazul celei de-a treia runde de investiţii, valoarea finanţării va creşte la 500.000 euro în medie per start-up. „Considerăm că în prezent, în România, indiferent dacă este vorba de gestiune de fonduri europene sau private, cum e cazul nostru, nu putem vorbi de mai mult de trei runde investiţionale duse de acelaşi vehicul pentru că deja devine o problemă de capital, valoarea tichetelor crescând foarte mult. Dacă o companie ajunge în acea fază, cu certitudine în a treia rundă investiţională ea nu se va adresa doar pieţei din România şi atunci şi jucătorii implicaţi vor fi mult mai mari, iar tichetele vor fi mult mai mari.”

    Până acum, ROCA X a făcut o singură investiţie de tip follow-on, în start-up-ul local Beez, care a obţinut recent o finanţare de 1,2 milioane de euro. ROCA X investeşte de obicei împreună cu fonduri de investiţii, până acum doar două din start-up-urile din portofoliu fiind strict pariurile sale – Feeel.health şi yeParking. „Am făcut deja prima rundă de follow-on în cadrul companiei Beez, care şi-a şi dublat valoarea. Iniţial am investit la o valoare a companiei de 1,5 milioane de euro, iar acum la a doua rundă de investiţii am contribuit printr-un împrumut convertibil.”

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreună cu Banca Transilvania şi casa de avocatură Stratulat & Albulescu, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.
    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de mail zfitgeneration@zf.ro.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19,00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

  • Mare şi luxos

    Creatorul londonez Theo Fennell, de exemplu, scrie Financial Times, a lansat, în colaborare cu sculptorul Willard Wigan, un inel care reprezintă Colosseumul de la Roma. Inelul are în partea superioară un capac care se ridică, dând la iveală un gladiator căzut în arenă, şi se vinde împreună cu un pandantiv sub formă de lupă, cu pietre preţioase. Casa Chaumet a lansat recent o colecţie în cinstea redeschiderii principalului său magazin din Place Vendôme din Paris, inelele incluse în aceasta fiind impunătoare şi gândite ca o interpretare a unor monumente sau clădiri importante din mai multe culturi. 

  • Vestuţe pentru muzeu

    Un muzeu din Minneapolis însă, Minneapolis Institute of Art, a decis să expună lucrări pe coloanele de la intrare, scrie CNN. Acesta a acoperit coloanele cu o instalaţie de artă semnată de artistul de origine chineză Ai Weiwei şi formată din 2.400 de veste de salvare purtate de refugiaţii care veneau din Turcia în Grecia şi care i-au fost donate de către autorităţile din Lesbos. Intitulată „Safe Passage”, instalaţia de artă doreşte să sublinieze pericolele călătoriei migranţilor înspre Europa şi a mai fost expusă şi pe acest continent, fiind adusă în metropola americană deoarece statul în care se află aceasta, Minnesota, este statul american cu cel mai mare număr de refugiaţi pe cap de locuitor.

  • Frumuseţe la priză

    Ideea i-a venit când avea de ţinut o prezentare şi prelungitorul găsit i s-a părut urât de tot, scrie Dezeen. Faivre înfrumuseţează de atunci prelungitoare îmbrăcându-le într-un lut special care se usucă în contact cu aerul şi poate fi colorat în diverse feluri. Artistul lucrează fie cu prelungitoarele clienţilor şi prietenilor, fie cu ale sale, în acest din urmă caz cumpărându-le de la magazine specializate ca să fie sigur că nu sunt periculoase pentru utilizatori. 

  • Ernst-Wilhelm Arnoldi

    Ernst-Wilhelm Arnoldi s-a născut pe data de 21 mai 1778 în oraşul Gotha din Germania, fiind primul fiu din familia cu nouă copii a lui lui Ernst Friederich Arnoldi, un comerciant german, şi a lui Sabine Elisabet, fiica unui producător de ace. Arnoldi însuşi a lucrat în comerţ înainte de a fonda compania de asigurare Gothaer Feuerversicherungsbank din Gotha, prima instituţie de acest fel din Germania.
    Între 1794 şi 1799, Arnoldi a urmat un stagiu de ucenicie la o cunoscută firmă de comerţ din Hamburg. Ce a învăţat acolo a reprezentat bazele pentru un parcurs profesional de succes: în 1799 s-a alăturat ca asistent afacerii tatălui său – Ernst Wilhelm Arnoldi & Sohn – şi a devenit partener în 1803, păstrând acest rol până în 1812. În 1804 a pus bazele unei fabrici de vopsea şi a unei mori în Remstädt, iar în 1808, a unei fabrici de porţelan.
    Arnoldi şi-a asigurat cele trei companii prin firma de asigurare Phoenix din Londra. Experienţa neplăcută a unui incendiu la o fabrică de tutun a tatălui său, la finalul anilor 1810, l-a pus faţă în faţă cu dezamăgirea faţă de compensaţia adusă de firma de asigurare, care avea o poziţie dominantă pe piaţa germană. Din acest motiv, primele erau foarte scumpe pentru asiguraţii formaţi mai ales din comercianţi şi producători.
    Furia lui legată de acest aspect l-a motivat să scrie un articol în ianuarie 1817, axat pe ideea înfiinţării unei companii germane de asigurări împotriva incendiilor, care a fost foarte bine primit de colegii săi.
    Au urmat o serie de discuţii care au condus la propunerea lui Arnoldi de a face o firmă care să asigure depozite comerciale, magazine şi mobilă. 16 comercianţi din Gotha au susţinut demersul. După o perioadă scurtă de timp, 118 comercianţi s-au înscris pe listă. În iulie 1820, planul înfiinţării firmei a fost aprobat de primul consiliu director al acestuia. Arnoldi a fost numit director al acestuia şi director onorific între 1820 şi 1822. Acest demers a îndepărat monopulul firmei londoneze Phoenix. Din 1823 până la moartea sa pe data de 27 mai 1841, Arnoldi a fost membru al comitetului Gothaer al firmei de asigurări împotriva incendiilor. În 1824, comitetele Eisenach şi Langensalza au părăsit adunarea generală. După moartea lui Ernst-Wilhelm Arnoldi, Gothaer a trecut prin multe schimbări, atât la nivelul organizaţional, cât şi ca brand, iar în anul 1946 sediul central al companiei s-a mutat în oraşul Köln.
    În prezent, potrivit celor mai recente date publice disponibile, compania are aproximativ 6.000 de angajaţi la nivel internaţional şi venituri din prime de peste 4 miliarde de euro. Pe piaţa locală businessul a intrat în 2013, iar în prezent ocupă locul 10 în topul asigurătorilor din România.

  • Ciuperci în parcări şi peşti pe acoperiş

    Marile oraşe ale Europei Occidentale nu doar că iau în serios politicile de decongestionare a traficului şi de reducere a poluării, ci şi se „înverzesc productiv”. În Paris, ca în multe oraşe europene, numărul de maşini este în scădere, ceea ce lasă o mare parte din parcările subterane goale. Printr-un proiect denumit La Caverne, Cycloponics recucereşte aceste teritorii urbane şi le foloseşte pentru cultivarea legumelor ecologice, scrie Euractiv Franţa. Deşi recoltarea a 200 de kilograme de legume organice în fiecare zi pentru a fi livrate în magazinele locale din Paris ar părea o provocare, Jean-Noël Gertz şi Théo Champagnat nu s-au lăsat intimidaţi şi s-au apucat de treabă în 2017. În locul numit Porte de la Chapelle din Paris, cei doi au înfiinţat o fermă urbană de 3.500 de metri pătraţi în subteran, într-o fostă parcare. Însă la Strasbourg unul dintre tineri a avut mai întâi ideea de a folosi instalaţiile subterane. „Există buncăre peste tot. Am început cu o cameră de 150 de metri pătraţi acolo. Dar cei de la Strasbourg au fost un pic reticenţi să renunţe la parcările lor”, a explicat Jean-Noël Gertz, unul dintre fondatorii Cycloponics. Prin urmare, Gertz şi Champagnat au răspuns cererilor de participare la licitaţii de la Paris, ale cărui parcări goale deveniseră ascunzişuri pentru consumatorii şi dealerii de droguri grele. Au trecut mai bine de doi ani de când „organicul a înlocuit iluzia” drogului, iar în acest timp îndrăzneaţa afacere a creat aproximativ cincisprezece locuri de muncă. Acest proiect a fost posibil datorită abilităţilor speciale ale celor doi fondatori. Gerst este de profesie inginer termic, în timp ce partenerul său, Champagnat, este agronom. „Avem nevoie de condiţii de temperatură foarte exacte pentru a controla bolile şi pentru a cultiva legume organice. Deci, în cazul unei parcări, este vorba în principal de inginerie climatică. Trebuie să reproduci toamna tot timpul: multă umiditate, dar şi ventilaţie consolidată”, a explicat Gerst în timp ce arăta o serie de conducte de ventilaţie adăugate la al doilea subsol al „cavernei” unde cresc ciupercile stridie şi miraculoasele shiitake. Pachete mici de paie solubile în apă, sterilizate şi ambalate sunt atârnate de la podea până la tavan, iar ciupercile cresc prin găuri minuscule. Totul este calculat pentru a asigura creşterea lor optimă. Aerul este saturat de umiditate, andivele cresc la întuneric, iar ciupercile sunt răsfăţate cu câteva becuri LED. Parcarea are avantaje certe faţă de grotele calcaroase utilizate de obicei pentru cultivarea ciupercilor deoarece există un control permanent şi precis al condiţiilor de mediu, precum şi o mai bună stabilitate termică. Acesta este motivul pentru care legumele nu cresc în primul, ci în cel de-al doilea subsol al parcării, unde temperatura rămâne stabilă în cazul unui val de căldură sau al unui frig extrem. Agricultura în parcări face, de asemenea, posibilă o rezistenţă mai bună la criza climatică. Paraziţii şi alte insecte, de exemplu, sunt ceva destul de rar în subsol, chiar dacă tuberculii de andive şi paiele cumpărate din afară pot fi şi vectori de boli, cum ar fi sclerotinia, care a distrus o parte din recolta de andive din acest an. Un alt avantaj al legumelor cultivate în oraşe este faptul că nu respiră în acelaşi fel şi nu sunt sensibile la microparticule cum sunt animalele. Cycloponica este, de asemenea, unul dintre puţinele start-up-uri pariziene care au mai degrabă prea mult spaţiu în loc de insuficient. Prin urmare, găzduieşte şi alte structuri în spaţiile sale uriaşe, cum ar fi acvarii de arici de mare prinşi cu mâna în Arctica, precum şi alte proiecte care cresc plante prin metoda hidroponică. De asemenea, tocmai a câştigat proiecte pentru alte două parcări mari din districtul 19 al Parisului. „La Paris, ca în multe capitale europene, oamenii nu mai au maşini, există prea multe parcări, în special în cele mai sărace cartiere. Dar am vizitat şi parcări nefolosite de pe Champs-Elysée. Ar fi posibil să facem ceva în acest sens!” spun antreprenorii. De fapt, afacerea a stârnit deja interesul altor capitale europene, dar, pentru moment, Cycloponics, care în prezent strânge 500.000 de euro pe platforma de investiţii responsabile Lita, îşi propune ca mai degrabă să se extindă spre Bordeaux şi Lyon, tot cu ciuperci ecologice şi andive. „Am face multe alte lucruri, dar reglementările pentru agricultura organică sunt stricte, iar unele ţări interzic acest lucru. Spania, de exemplu, cu siguranţă că nu doreşte ca Olanda să poată cultiva căpşuni”, a explicat  Gertz. Cu excepţia ajutorului de start-up pentru fermierii tineri, ferma nu primeşte niciun ajutor de la politica agricolă comună (PAC), dar aplică noua strategie a UE „de la fermă la furculiţă” cu cea mai mare stricteţe deoarece nu poţi ajunge mai aproape de consumatori decât prin a te aşeza sub ei. Compania livrează produse alimentare bio aprozarelor în fiecare zi, ajutată în special de o flotă de 20 de biciclete de marfă. Această piaţă permite, de asemenea, companiei să beneficieze de preţuri mai mari, datorită în special reţelei Biocoop, care oferă o primă pentru produsele locale. Dar această primă este mai degrabă secretă, întrucât Franţa şi-a văzut numărul culturilor de  andive trecând de la 4.000 la mai puţin de 500 în 20 de ani şi numărul de ferme de ciuperci de la 300 la mai puţin de 30. În Bruxelles, povestea se mută la altitudine. Cea mai mare fermă urbană din Europa, situată pe acoperişurile capitalei UE, creşte peşti şi legume, respectând criteriile stricte ale economiei circulare. Fondatorul companiei BIGH (Building Integrated Greenhouse), Steven Beckers, spune că ferma sa urbană intenţionează să-şi copieze practicile de succes peste graniţă. În Bruxelles se poate mânca biban de mare de când arhitectul belgian Steven Beckers, un pionier al agriculturii urbane, a fondat BIGH în 2015. Cu o suprafaţă de 4.000 de metri pătraţi, cea mai mare fermă urbană din Europa se află în inima Bruxelles-ului, pe acoperişurile Foodmet, o piaţă de alimente cunoscută sub numele de „burta Bruxelles-ului”, care atrage peste 100.000 de oameni în fiecare weekend. „Privind întotdeauna oraşul ca pe o soluţie şi nu ca pe o problemă, am căutat modalităţi de a-l face productiv”, spune Beckers. „În calitate de arhitect, am văzut şi posibilitatea de a înconjura o clădire cu o seră productivă ale cărei plante reglează climatul şi protejează ocupanţii de extreme, purificând în acelaşi timp aerul de dioxidul de carbon cu care este încărcat”, a adăugat el. Pe acoperişurile Foodmet, ferma adoptă un model de economie circulară, asigurându-se că nu se pierde nimic şi că totul este redistribuit. Energia fermei provine în primul rând din energia pierdută de clădirea pe care o înconjoară şi de la panouri solare. „Recuperăm energia termală irosită în camerele reci ale Foodmet folosind o pompă de căldură. Pompele sunt alimentate cu energie electrică din reţeaua clădirii, care este alimentată în mare parte de panouri fotovoltaice. Deci, folosim în principal energie irosită, precum şi energie verde”, a precizat fondatorul. Însă puterea BIGH constă în faptul că creşte peşte în mijlocul oraşului şi foloseşte excrementele produse de animale pentru a hrăni plantele. Bibanul cu dungi, originar din America de Sud, este crescut în iazuri mari, în care biofiltrele tratează resturile pentru a le transforma în nitriţi şi apoi în nitraţi care, la rândul lor, sunt folosiţi ca nutrienţi pentru roşiile, vinetele şi ardeii din seră.„Alegerea bibanului cu dungi se bazează pe faptul că este un peşte de calitate ridicată, al cărui metabolism răspunde bine la condiţiile unei ferme cu sistem închis prin natura sa gregară şi obiceiul de a trăi în râuri şi estuare“, a explicat arhitectul. „Bucătarii îl apreciază pentru carnea sa, care este excelentă, şi pentru prospeţimea sa, transportul şi procesarea durând câteva ore în loc de obişnuitele câteva săptămâni dintre prindere şi punerea în farfurie”, a adăugat el. Deasupra culturilor acvatice se află o seră automată de înaltă tehnologie, unde apa şi lumina sunt distribuite şi controlate fin. Pe mesele glisante mari, mai multe soiuri de plante cresc în căldura din jur, înainte de a fi trimise în magazine sau supermarketuri. Grădina de legume în aer liber este folosită ca teren de pregătire pentru agricultura urbană prin încercarea de a reintegra social şi profesional persoane care, prin intermediul asociaţiei Groot Eiland, au grijă de fructe şi legume, le transportă la restaurantul asociaţiei şi le procesează. Această cultură fără antibiotice, pesticide sau îngrăşăminte chimice va trece în curând frontiera pentru a fi copiată în Franţa şi – de ce nu – în alte părţi ale Europei. „Avem în plan mai multe proiecte în Belgia şi Franţa, oportunităţile sunt numeroase şi dorim să avansăm pas cu pas cu un al doilea proiect în Hauts-de-France, şi cu altele în Paris şi în împrejurimi”, a mai spus Beckers.

  • Când atenţia la detalii devine business

    „Jonglăm între viaţa noastră de familie şi creşterea unei afaceri în care credem cu adevărat. Fiind implicaţi până în cel mai mic detaliu în tot procesul de realizare a decorurilor, aranjamentelor, invitaţiilor şi, în general, a tuturor aspectelor ce au ţinut de organizarea nunţii noastre, am avut ocazia să aflăm şi ce tipuri de accesorii erau la acel moment mai greu de găsit pe piaţă”, povesteşte Ramona Vasile. Doar un mic pas a fost de făcut de la idee până la business, adaugă ea. În următorii doi ani au făcut economii pe care le-au investit ulterior în achiziţia de materie primă, în închirierea, dezvoltarea şi lansarea unui magazin online.
    Încet-încet, au început să producă accesorii pentru caligrafie, ştampile pentru sigiliu din ceară sau sigilii autoadezive. „Nu am calculat niciodată suma fixă investită, însă aceasta depăşeşte cu siguranţă 11.000 de euro în acest moment. O parte din aceşti bani au fost investiţi în achiziţia de echipamente şi utilaje”, spune Marian Vasile. Veniturile celor doi antreprenori au fost de 15.000 de lei (puţin peste 3.000 de euro) în 2019, la o marjă de profit de aproximativ 30%, care nu include însă şi amortizarea echipamentelor achiziţionate. „Principalul obiectiv pe care îl avem pentru 2020 este de a interacţiona şi mai mult cu persoanele care ne sunt clienţi. Ne dorim să organizăm diverse întâlniri cu pasionaţi de caligrafie, de ilustraţie, cu graficieni sau designeri de invitaţii şi materiale promoţionale.” Ramona şi Marian Vasile vor, de asemenea, să participe mai mult la târguri dedicate organizării de evenimente, pentru ca Decor Diafan – numele pe care l-au dat businessului lor – să se dezvolte ca brand. „Produsele sunt fabricate în studioul nostru, 100% handmade (manual – trad.), având însă materie primă provenită şi din import, din ţări precum Franţa, Germania sau Italia.” Pentru că ei au văzut că orice afacere antreprenorială porneşte greu şi are nevoie de susţinere, Ramona şi Marian Vasile vor să susţină, la rândul lor, atelierele de produse handmade care vând produse asemănătoare sau care completează gama de produse Diafan. „Clienţii noştri sunt persoanele pasionate de caligrafie, de desen şi ilustraţie, persoane care vor să-şi personalizeze accesoriile legate de un eveniment special din viaţa lor sau pur şi simplu persoane cu hobby-uri din sfera handmade”, spune Ramona Vasile. O altă categorie o reprezintă firmele cu activităţi de organizare de evenimente, de design al articolelor de papetărie pentru diferite evenimente sau care se ocupă de marketing.
    O colecţie de culori perlate pentru caligrafie sub brandul Diafan costă 99 de lei, iar o ştampilă personalizată cu mesajul dorit de cumpărător porneşte de la 119 lei, în funcţie de formă şi dimensiuni.

  • Adevărul despre „multitasking”. Poate un angajat să facă mai multe lucruri bine în acelaşi timp sau nu?

    „Multitaskingul este, în opinia mea, un mit. Nu poţi cu adevărat să te afli în acelaşi timp în acelaşi loc, oferind de nota 10 livrabilele diferite mereu”, spune tranşant Lavinia Ţânculescu, într-un interviu  Business MAGAZIN. Ea este doctor în psihologie, membru al Asociaţiei de Psihologie Industrială şi Organizaţională, tutore pentru cursul de diagnoză organizaţională, consultant organizaţional, lector universitar şi psihanalist de formare analitică. Din punctul de vedere al specialistului, posibilitatea de a face mai multe lucruri bine simultan este un mit, lucru demonstrat chiar ştiinţific. „Nu este posibil ca creierul uman să genereze mai multe tipuri de acţiuni în acelaşi timp cu acelaşi grad de eficienţă. Poţi să le faci, dar le faci pe toate prost sau mediocru. Din motivul acesta este esenţial să acorzi timpul şi spaţiul necesare fiecărei acţiuni în parte”, subliniază ea.


    În rândul activităţilor Laviniei Ţânculescu se numără şi lucrul cu  angajaţi din organizaţii mari în procese de coaching şi spune că unul dintre lucrurile pe care le-a observat în lucrul cu manageri, cu şefi de echipă, dar şi cu angajaţi care nu au managementul echipei în responsabilitate este că majoritatea oamenilor nu înţeleg ce înseamnă prioritizarea şi nu ştiu cum să îşi organizeze ziua. „Eu am fost contestată de câteva ori că sunt împotrivă – fiind şi cadru universitar – ca studenţii să mănânce în timpul orei; asta nu pentru că ar fi o chestiune de politeţe sau de bun simţ, ci pentru că organismul lor investeşte atenţie în actul digestiei şi nu atenţie la ore, la informaţia schimbată”, subliniază specialistul.
    Prin urmare, nici mâncatul în faţa laptopului, pe care mulţi dintre angajaţii companiilor constrânşi de un volum de muncă din ce în ce mai mare îl adoptă, nu este prielnic angajatului, dar nici organizaţiei în care acesta lucrează. „Dacă vrei să le faci pe amândouă greşit sau într-un mod nepotrivit, poţi să le faci.” Totuşi, Lavinia Ţânculescu, care se autodeclară susţinătoarea  timpului şi spaţiului alocate exclusiv unei sarcini, subliniază: „Garantez că dacă cineva dedică în mod special timp unei sarcini şi nu se mai gândeşte în altă parte, aceeaşi sarcină iese şi mai repede, şi mai bine decât dacă ai fi făcut două-trei-patru-cinci-şase lucruri în acelaşi timp”.
    Specialistul mai aminteşte că în mod istoric, din vremuri preistorice, femeile au fost mai predispuse la a face multitasking: trebuia să aibă în acelaşi timp grijă de copii, de curăţenia în casă, de mâncare, iar bărbaţii aveau un singur scop: să vâneze, să aducă hrana acasă.  „Ei sunt mai degrabă unitasking şi istoric vorbind.” Chiar dacă s-au mai schimbat lucrurile şi tehnologia ajută, subliniază ea, „creierul uman nu s-a schimbat prea mult de la omul cavernelor până la omul acesta contemporan, se diferenţiază cu până la 1% din perspectivă genetică”.
    Şi totuşi, ce să facem ca să ne concentrăm 100% pe ceea ce facem?
    „În primul rând trebuie să ai o conştiinţă a prezentului, a acestui a fi acolo, concept despre care se vorbeşte acum sub denumirea de mindfulness: a fi aici cu minimum de efort.” Iar când colegii de open space ne întrerup din sarcinile pe care ne concentrăm în acele momente, un refuz politicos este ideal într-o astfel de situaţie: „Îi poţi spune unui coleg: Nu pot, vin în 5 minute – fiecare înţelege că un alt coleg poate fi ocupat; pe de altă parte, evident că şi abuzul de o astfel de scuză nu este cel mai potrivit lucru”. Ea le sugerează angajaţilor să îşi planifice ziua de lucru într-un mod realist. „Ce spun întotdeauna, mai ales angajaţilor cu care derulez programe de coaching, este să îşi planifice maximum 5 ore şi jumătate de muncă – 6 ore în agenda zilnică, nu 8 ore.” Ea citează un studiu realizat la nivel mondial din care ar reieşi că angajaţii lucrează efectiv, în medie, 2 ore şi 15 minute: „Nu este bine pentru angajator, dar acesta este şi un rezultat al faptului că angajaţii sunt obosiţi, nu se pot concentra – când spun efectiv, nu mă refer la momentele de reîntoarcere la sarcina respectivă, ci la munca efectivă – dincolo de faptul că s-ar putea ca în anumite geografii să se lucreze mai puţin”. 
    Sfatul principal legat de organizarea timpului este o programare realistă a agendei zilnice: „Dacă vrei să fii eficient cu adevărat, fă-ţi programul astfel încât să nu ai mai mult de două sarcini majore pe zi, două proiecte importante la care lucrezi – să nu îţi faci planificarea de la oră la oră, să îţi laşi anumite intervale de timp libere pentru că nu se ştie niciodată ce poate interveni – inclusiv faptul că s-ar putea să ai un blocaj, să nu poţi să te concentrezi”. Astfel, specialistul sugerează o organizare a întâlnirilor cu cel puţin 15-20 minute pauză între ele, astfel încât să poţi măcar să respiri. „Câteodată şi ieşirea din cadru, schimbarea perspectivei ajută; atenţia unui adult se defocalizează după 40 de minute, ceea ce înseamnă că ar trebui să te ridici, să faci câţiva paşi, să te întorci ca să fii eficientă pentru următoarea sarcină.”
    De cele mai multe ori, subliniază Ţânculescu, pauza de cafea, pauza de ţigară, pauza în general este de dorit: „Când spun pauză, mă refer la uz, nu la abuz, pentru că sunt mulţi angajatori care se plâng de faptul că există angajaţi care mai mult stau pe afară decât sunt la birou”.
    Tânculescu oferă şi exemplul unei cunoştinţe care lucra într-o mare companie de consultanţă şi audit, în care în sezonul ocupat angajaţii lucrau foarte mult şi erau deseori obosiţi, dar care nu renunţau niciodată la pauza de prânz: „În mod absolut ritualic aş putea spune şi demn de urmat, se ridica la ora 12 de la birou şi se întorcea la ora 13. Îşi ţinea întotdeauna pauza de masă. Era una dintre cele mai eficiente angajate, nu avea timpi morţi, dar avea această decenţă în raportarea la sarcini. Este esenţial să te raportezi în mod productiv la sarcini, dar eşti absolut inconştient să te raportezi în mod abuziv la sarcini”.
    Oamenii care au un grad ridicat de conştiinţă de sine şi care iau pauze sau pleacă de la birou atunci când nu se simt bine sunt oamenii bine conectaţi cu propriul corp şi poate şi cei mai eficienţi. Pe de altă parte, există însă şi acele persoane care şi abuzează de aceste opţiuni, precum şi de anumite beneficii pe care un angajator le pune la dispoziţie. „Există într-adevăr şi angajaţi toxici care fac abuz de o serie de beneficii puse în sprijinul lor – multe companii le pun la dispoziţia angajaţilor tot felul de jocuri – sau spaţii de recreere – pentru recreere de câteva minute, nu de ore în şir.” Acestea însă pot genera efectul opus, o recreere de câteva ore într-un spaţiu de relaxare dintr-un birou modern va îngreuna munca angajatului: „Dacă te recreezi în felul acesta timp de o oră, două, trei, nu vei mai reuşi să intrii sau vei reintra foarte greu în starea de om al muncii”.
    Din acest motiv, ea spune că are o abordare considerată poate neconvenţională de unii specialişti din domeniul resurselor umane referitoare la toate mijloacele de relaxare noi puse la dispoziţia angajaţilor de către angajatori: „Întrebam: ce caută hamacele la voi în birou? Hamacul te conduce înspre o stare de plăcere totală a copilului mic care este ţinut în braţe. Cui i-ar mai fi uşor să se ridice de acolo? Nu ţi-e uşor, te ridici, eşti mai degrabă obosit fiindcă îţi ieşi din ritm. Aceasta consumă energie foarte mare”.
    Consideră că este puţin probabil ca un astfel de angajat să fie în continuare productiv, conştient: „Noi vrem angajaţi conştienţi, care îşi gestionează propria muncă. Putem să folosim metafora balerinei halterofile: ori e balerină, ori e o persoană care ridică haltere”.
    Pe de altă parte, angajatorii consideră că ar avea angajaţi mai relaxaţi dacă le-ar delimita mai bine atribuţiile: „Un angajat ar fi mai liniştit, mai calm, dacă ar avea sarcini clare de muncă – momente de feedback mai dese, interacţiuni constructive şi punctuale, nu şedinţe interminabile, de 3-4 ore, de câte 15 participanţi, unde nimeni nu mai ştie cine participă şi toată lumea are în faţă un laptop şi fenomenul acesta al inerţiei se întâmplă de faţă cu toţi participanţii”. Chiar dacă  noi avem sentimentul că suntem productivi fiindcă stăm în şedinţe de dimineaţa până seara, de fapt nu este aşa. „A abuza de un anumit tip de interacţiune, cum ar fi şedinţa, te face să fii neproductiv”.
    De asemenea, consideră că pentru a avea angajaţi mai liniştiţi angajatorii trebuie să le ofere posibilitatea să îşi modeleze sarcinile postului de muncă, să nu aibă acelaşi tip de sarcină – acesta fiind de altfel unul dintre motivele prin care se poate ajunge la burnout. „Burnoutul are trei dimensiuni: epuizare psihică, cinism, ineficienţă profesională, nu mai este vorba doar despre un anumit nivel de stres – toate acestea conduc la manageri care nu îşi mai pregătesc angajaţii, colegi care sunt răi unii cu alţii. Pentru că în situaţia asta suntem – şi mulţi dintre ei nici nu realizează că trebuie să spună stop sau să ceară un ajutor .”
    Ce să facă angajaţii pentru o viaţă mai bună la birou? Lavinia Ţânculescu răspunde cât se poate de direct: „Să se adapteze sau să plece. A te adapta înseamnă foarte mult înseamnă să fii capabil să îţi creezi sau să aderi la o serie de mecanisme de gestiune a factorilor stresori din jur”, concluzionează ea.

    Lavinia Ţânculescu este doctor în psihologie, membru al Asociaţiei de Psihologie Industrială şi Organizaţională, tutore pentru cursul de diagnoză organizaţională, consultant organizaţional, lector universitar şi psihanalist de formare analitică.

  • Cum a ajuns un fost ministru al Educaţiei din Franţa să îşi deschidă o afacere în mijlocul Bucureştiului

    Un fost ministru al Educaţiei din Franţa, şeful său de cabinet de la acea vreme şi un fost consultant şi profesor-cercetător au deschis în septembrie 2019 la Bucureşti, în inima oraşului, pe Bulevardul Dacia, într-o clădire monument istoric, école Française InternationalE. 

    Clădirea ce a găzduit Muzeul Literaturii Române este acum „casă” pentru o şcoală trilingvă unde învaţă 25 de copii cu vârste cuprinse între 3 şi 8 ani. Pe termen mediu şi lung ţinta este ca peste 400 de copii să studieze la EFI până când împlinesc 18-19 ani şi sunt gata să ia drumul universităţii, oricare ar fi ea şi oriunde în lume ar fi.

    „Am avut norocul să găsim o casă în centrul Bucureştiului. Am beneficiat de sprijinul Ambasadei Franţei şi al Institutului Francez. Ştiam că se doreau mai multe şcoli franceze în zona centrală, Liceul Francez spre exemplu fiind în zona de nord. Noi suntem la 100 de metri de Ambasada Franţei”, spune Jonathan Derai. El este general manager şi cofondator al reţelei de şcoli Odyssey şi preşedintele şcolii EFI de la Bucureşti. Odyssey este o reţea de şcoli franceze – printre care şi EFI – dezvoltată în mai multe ţări din lume. Este vorba de instituţii preuniversitare, ce predau copiilor cu vârste cuprinse între 3 şi 18 ani. „Odyssey a fost fondată în 2015 de către specialişti din domeniul educaţiei. Printre fondatori se numără şi Luc Chatel, fost ministru al educaţiei în Franţa. Avem susţinere din partea instituţiilor franceze care vor să dezvolte învăţământul francez în străinătate.”

    Ceilalţi doi fondatori ai Odyssey în afară de Luc Chatel sunt Jonathan Derai, fost şef de cabinet al lui Chatel, şi Younes Slaoui, un executiv care a lucrat pentru compania de consultanţă strategică Roland Berger şi pentru Groupe Attijariwafa Bank, o bancă din Maroc. El este totodată profesor-cercetător, conform site-ului reţelei. „Toţi fondatorii sunt specializaţi în domeniul educaţiei, având experienţă peste hotare. Prima şcoală din reţeaua Odyssey a fost deschisă în septembrie 2017 la Casablanca, în Maroc, pentru ca doi ani mai târziu să inaugurăm unităţi în Bruxelles şi Bucureşti. Obiectivul nostru este să ne dezvoltăm puternic în următorii zece ani şi să ajungem la circa 30 de şcoli.”

    De ce au ales cei trei investitori francezi Bucureştiul drept unul dintre primele oraşe de pe harta expansiunii reţelei de şcoli? Jonathan Derai spune că România are o serie de avantaje precum legătura cu Franţa, nu doar la nivel de ţară francofonă, ci şi în ceea ce priveşte cooperarea bilaterală la nivel de cultură şi educaţie. „Sunt lucruri concrete care se întâmplă – cum ar fi Sezonul Cultural România-Franţa – şi care ne dau încredere. Plus că familiile din Bucureşti caută să le ofere copiilor lor educaţie franceză, considerată a fi una dintre cele mai bune din lume.” Copiii care studiază la EFI ajung astfel să vorbească franceza, engleza şi româna de mici. Şcolile private se dezvoltă în marile metropole din toată lumea, nu e ceva specific României, nu ţine de contextul local sau de cel din ţările în curs de dezvoltare, adaugă antreprenorul.

    Deschiderea de şcoli internaţionale e un trend, mai ales că ele îţi permit să mergi la universitate oriunde în lume. Dacă ai bacalaureatul francez spre exemplu – diplomă obţinută la şcoli franceze publice şi private – poţi studia la universităţi din Statele Unite, Marea Britanie, Franţa bineînţeles sau România. „Această diplomă este o referinţă.” Jonathan Derai afirmă că sunt 550 de şcoli franceze în lume în circa 150 de ţări. Aici studiază 350.000 de elevi. „Este una dintre cele mai extinse reţele şcolare din lume, iar statul francez este gardianul ei. Aceasta este principala diferenţă faţă de şcolile anglo-saxone, care sunt controlate exclusiv de structuri private”, explică el. Spre comparaţie, în tot ceea ce înseamnă învăţământul internaţional sunt peste 10 milioane de elevi în toată lumea. „Suntem susţinuţi de preşedintele Emmanuel Macron (preşedintele Franţei din 2017 – n.red.), care şi-a fixat ca obiectiv dublarea efectivului de elevi din şcolile internaţionale franceze din lume până în 2030 (până la 700.000 de elevi – n.red.)”, spune investitorul. Şcoala de la Bucureşti a fost deschisă în septembrie 2019 şi doar o lună mai târziu oficialii depuneau dosarul pentru omologare în Hexagon. În ianuarie şcoala primea prima inspecţie din Franţa, iar în iunie aşteaptă un răspuns oficial.

    „Şcolile franceze sunt omologate de statul francez şi oferă un program pedagogic în linie cu cel din Hexagon. Ce ne diferenţiază pe noi e faptul că suntem trilingvi, astfel că predăm în franceză, engleză şi română, avem profesori din Franţa şi din SUA, nu doar localnici. Am adus aici ce e mai bun din sistemul francez, dar suntem totodată internaţonali.” Copiii pot studia la EFI de la grădiniţă până la bacalaureat, iar diplomele sunt recunoscute oriunde în lume. Elevii EFI, indiferent de naţionalitate, învaţă încă de la început trei limbi – franceză, engleză şi română. La grădiniţă şi şcoala primară 65% din timp se va preda în franceză, 25% în engleză şi 10% în română. În gimnaziu şi liceu ponderile vor fi 60%-30% pentru franceză şi engleză, în timp ce rămâne 10% pentru română. „Am ales Bucureştiul şi Bruxelles-ul pentru expansiune pentru că există potenţial pe termen lung. În cazul României ştim bine ţara şi ştim că părinţii de aici vor să investească în educaţia copiilor lor. Suntem antreprenori în domeniul educaţiei, aşa că avem viziune pe termen lung şi încredere în economia locală.”

    În primul an şcolar – început în septembrie 2019 – EFI Bucureşti are 25 de copii şi puţine clase. Mai exact e vorba despre copii cu vârste cuprinse între 3 şi 8 ani. „În fiecare an vom mai deschide noi clase, dat fiind că aceşti copii vor creşte alături de noi. Dacă acum avem doar grădiniţă şi clasa întâi, la anul vom avea şi clasa a doua şi dacă va exista cerere poate şi a treia.” Pe termen mediu şi lung ţinta este de peste 400 de elevi. Acest lucru se va întâmpla după ce investitorii vor realiza lucrări de extindere, mai exact vor amenaja încă o vilă, amplasată imediat lângă clădirea actuală, şi vor dezvolta şi o altă clădire lângă. Vor deschide astfel noi săli de clase, o cantină mai mare, săli de sport, o bibliotecă şi alte facilităţi.

    „Sediul nostru se află acum într-o clădire momument istoric. Este casa care a găzduit înainte Muzeul Literaturii Române. Ne-am mişcat rapid, însă a fost o investiţie majoră”, spune Jonathan Derai fără a înainta cifre. El adaugă doar că viziunea acţionarilor este una pe termen lung, aşa că nu se aşteaptă la profit în viitorul apropiat. „Suntem investitori privaţi însă nu vrem câştiguri rapide. În aprilie 2019 am făcut anunţul de deschidere şi doar cu o lună înainte semnaserăm pentru închirierea spaţiului. Vara am realizat lucrările şi în septembrie am deschis.” Investiţiile au fost realizate doar într-una dintre cele două vile pe care cei trei acţionari ai şcolii le-au închiriat pe termen lung de la familia Sturdza. „În septembrie 2020 sperăm să ajungem la 70 de copii. Ne dezvoltăm pas cu pas, e un proces de durată. Nu putem prelua acum sute de elevi, pentru că nu avem capacitatea.” Şcoala a început din ianuarie înscrierile pentru anul şcolar 2020-2021, plus că operează transferuri în timpul anului, având deja unul în februarie şi aşteaptă alte două în martie.

    Pentru promovarea şcolii există la începutul fiecărei luni ziua porţilor deschise. Alte metode includ reţelele sociale, vizitele directe – care se fac pe bază de programare –, evenimentele şi recomandările. De asemenea, EFI e membru al CCIFER, Camera Franceză de Comerţ şi Industrie din România. În paralel cu dezvoltarea şcolii de la Bucureşti, investitorii merg înainte cu extinderea Odyssey, astfel că sunt vizate alte ţări din nordul Africii precum Egipt sau Tunisia, dar şi state din Asia de Sud-Est precum Thailanda, Singapore sau Vietnam. Continuă dezvoltarea şi în Europa şi se analizează piaţa din America de Nord. „Avem peste 1.000 de elevi în cele trei şcoli şi vrem ca în zece ani să ajungem la 15.000. Focusul nostru nu e doar pe oraşele-capitală, ci pe metropolele cu potenţial.” În România, la fel ca în SUA şi Maroc, este studiat potenţialul oraşelor secundare mari.

    Educaţia internaţională era acum 25 de ani pentru expaţi, spune executivul francez. Acum situaţia s-a schimbat şi majoritari sunt localnicii, fie de copii ce provin din familii 100% din acea ţară, fie din familii mixte. Sigur că există în continuare şi copii străini. „Elevii noştri vin din toată lumea şi acest lucru ne bucură pentru că ne asigurăm astfel că există dinamism şi schimburi culturale interesante. Când ai în aceeaşi clasă copii din Franţa, Liban, România şi SUA şi îi pui la aceeaşi masă ei se dezvoltă împreună.”

    Copiii de la EFI studiază 27,5 ore pe săptămână, e vorba de ore de predare. La competiţie media e de 22-24 de ore de studiu săptămânal, potrivit lui Jonathan Derai. „Nu poţi promite părinţilor educaţie trilingvă cu mai puţine ore. Avem copii care vin la noi fără să vorbească deloc franceza, motiv pentru care avem cursuri intensive de 5-6 ore pe săptămână la început.”

    Dascălii şcolii sunt calificaţi, titulari în sistemul lor de învăţământ. Profesorul de engleză, spre exemplu, e american. Structura anului şcolar e de 35 de săptămâni întinse pe zece luni. Vacanţa de vară are doar două luni, iar în restul anului la fiecare 6-8 săptămâni se oferă vacanţă de două săptămâni. „Trebuie respectată curricula din Franţa. Sistemul francez de învăţământ are trei axe – matematica şi ştiinţele, cultura generală şi spiritul civic şi ştiinţele umane.” O particularitate a şcolilor franceze acreditate este aceea că studenţii pot merge oriunde în lume fără probleme în cazul unui transfer în timpul sau la finalul anului şcolar. Spre exemplu, dacă cineva se transferă de la EFI Bucureşti în Franţa – fie în sistemul public, fie în cel privat – nu vor fi necesare teste.

    La fel se întâmplă dacă merg într-o şcoală franceză din orice colţ al lumii, fie că e vorba de reţeaua Odyssey sau nu. În cazul în care aleg să se mute la o instituţie de învăţământ din România sau Hong Kong, atunci studiile le vor fi recunoscute şi se vor echivala, potrivit oficialului francez. Un alt avantaj este faptul că EFI e o şcoală trilingvă, astfel că adaptarea oriunde ar fi ea va fi facilă. „Nu facem promisiuni nerealiste. Noi creştem împreună cu aceşti copii şi vrem să vorbească perfect cele trei limbi. Pe parcursul anilor, se vor adăuga şi altele (germană, spaniolă sau mandarină – n.red.). Iar la final diplomele sunt acordate de statul francez.” Grupele de la EFI Bucureşti momentan sunt mici, însă nici când investiţiile vor fi finalizate şi şcoala va fi dezvoltată complet clasele nu vor avea mai mult de 20 de copii. „Educaţia privată este scumpă, iar noi nu avem subvenţii nici de la statul francez, nici de la cel român. Ca preţuri ne situăm între şcolile franceze private – pentru că suntem trilingvi – şi cele anglo-saxone cunoscute ca fiind scumpe, cu un preţ de 15.000-20.000 de euro pe an, sau chiar peste.” La EFI, pentru anul şcolar 2020-2021, taxele variază între 7.800 de euro pe an pentru copiii care merg la grădiniţă şi 9.850 de euro pe an pentru cei de gimnaziu şi liceu. Plata se face în una, două, trei sau zece tranşe. „Avem şi afterschool pentru cine vrea, dar se plăteşte separat. Acesta poate fi predat în franceză sau engleză.” Mai mult, se organizează şi ieşiri cu copiii la cinema sau la Art Safari, în afara programului şcolar. Pentru că în final „atenţia noastră merge către dezvoltarea inteligenţei multiple şi către educaţia pozitivă”, conchide Jonathan Derai.

  • Christina Verchere – Cea mai puternică femeie executiv din leadershipul românesc

    1. Care au fost cele mai recente realizări profesionale?
    Este o mare onoare să fac parte dintr-o companie precum OMV Petrom, o companie care contează pentru România. Ne propunem să fim un cetăţean corporativ important pentru ţară, prin furnizarea de energie, prin contribuţia cheie în economie şi prin rolul mai larg în comunitate. Nu ne putem imagina viaţa modernă fără energie şi ne mândrim că asigurăm o parte semnificativă din energia de care România are nevoie.
    În plus, OMV Petrom îşi propune să aibă un impact pozitiv în societate. A fost impresionant să văd şi să simt emoţia oamenilor generată de primul Spital de Oncologie şi Radioterapie Pediatrică pentru Copii. Acest proiect m-a făcut să înţeleg şi mai bine de ce OMV Petrom face parte din fibra socială a României.

    2. Ce v-aţi propus pentru anul în curs?
    Rolul nostru este să asigurăm energie; oamenii au nevoie de energie din ce în ce mai mult şi o doresc mai curată. Dezbaterea privind schimbările climatice a câştigat avânt şi, în calitate de companie energetică, ne propunem să facem parte din soluţie. Şi cred că România are o şansă pe care doar puţine ţări o au: resursele de gaze din Marea Neagră. Gazul este soluţia pentru energie curată şi acest lucru este un obiectiv cheie pentru noi. Reducerea amprentei de carbon este o altă prioritate asupra căreia ne concentrăm: până în prezent am obţinut o reducere de 22% faţă de anul 2010 a gazelor cu efect de seră, iar obiectivul nostru pentru 2025 este să obţinem o reducere de 27%.
    Există, de asemenea, un aspect educaţional pe care ar trebui să-l luăm în considerare: depinde de noi toţi să facem diferenţa, devenind mai eficienţi din punct de vedere energetic. Am lansat, anul trecut, România Eficientă, un program de susţinere a acestei cauze, care va continua pe parcursul acestui an şi anul viitor. De asemenea, continuăm istoria noastră lungă de plantare de pomi.

    3. Ce calităţi poate aduce o femeie într-o afacere pe care nu le poate aduce un bărbat?
    Prejudecăţi despre ce roluri ar trebui să aibă bărbaţii şi femeile încă există în societate, dar cred că egalitatea de oportunităţi este obiectivul spre care ar trebui să tindem atunci când vorbim despre diversitate şi incluziune. În opinia mea, o forţă de muncă echilibrată stimulează creativitatea, inovaţia, iar egalitatea de şanse înseamnă că fiecare individ are posibilitatea de a-şi atinge potenţialul maxim. Diversitatea aduce perspective şi opinii. Te ajută să iei o decizie mai bună. Mai mult, dacă fiecare individ livrează la capacitatea maximă, societatea, în ansamblu, ar avea mai multe de câştigat.

    4. Echilibrul între viaţa personală
    şi profesională: mit sau obiectiv?
    Nu este uşor să găseşti un echilibru între viaţa personală şi cea profesională, dar, cu siguranţă, acesta trebuie să fie un obiectiv spre care să tindem. Este vorba despre a şti când trebuie să te concentrezi asupra locului de muncă şi când este timpul să te deconectezi şi să îţi îndrepţi atenţia spre familie şi prieteni. Tatăl meu m-a încurajat să alerg la o vârstă fragedă şi este mai mult decât să trăiesc o viaţă sănătoasă sau să găsesc un hobby. M-a învăţat disciplina – este vorba atât despre minte, cât şi de corp. Şi, la fel ca majoritatea lucrurilor din viaţă, este mult mai distractiv dacă o faci cu alţii – găseşte amici care să alerge.

    5. Sfatul dvs. pentru o tânără care îşi începe acum parcursul profesional
    Pentru orice tânăr, cred că este important să îşi construiască o carieră în jurul abilităţilor şi pasiunilor tale. A-ţi plăcea ceea ce faci, a fi dornic să înveţi lucruri noi şi să lucrezi cu alte persoane sunt câţiva dintre factorii esenţiali care pot să contribuie la o carieră solidă.

    Christina Verchere este una dintre femeile executiv care conduc cele mai puternice companii din România, iar profilul său va apărea în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS
    Funcţie: Preşedinte al Directoratului şi director general executiv
    Companie: OMV Petrom S.A.
    Cifră de afaceri 2019: 25,48 miliarde de lei
    Profit net 2019: 3,6 miliarde de lei
    Investiţii: 4,2 miliarde de lei
    Cele mai recente investiţii au fost direcţionate în hubul de gaze de la Hurezani, campanie de foraj offshore, achiziţie perimetru Han Asparuh, instalaţie nouă de policombustibili la Petrobrazi, modernizare unitate de cocsare la Petrobrazi, modernizare depozit de carburanţi Arad, extindere reţea staţii de distribuţie
    Număr de angajaţi: 12.347

    Urmează lansarea noului anuar dedicat femeilor din businessul românesc